NB №18-19 Отчет NB за пять лет

кущую деятельность компонент самообучения сказать противоречивы. При этом не предви-и самокоррекции. Для сравнения Гоулман при- дится какого-то качественного их развития иводит спортсменов и людей искусства, у кото- гармонизации. В целом казахстанское обще-рых такая возможность имеется естественным ство, как и в большинстве стран третьего мира,образом – в отличие от управленцев, они мало движется по центробежной траектории (след-выступают и много тренируются, репетируют. ствие глобализации, технологического прогрес-То есть упорно и методично идут к мастерству са), ускоряемое многоукладностью экономики– высочайшей технике исполнения, минимиза- и разнообразными формами заработка путемции ошибок, управлению пиком исполнитель- наименьшего сопротивления (сырьевая эконо-ской формы. мика, коррупция на государственных финансах, спекулятивные формы дохода)... В-третьих, помимо понимания и мотивации,процесс коррекции личных подходов требует вы- Казахстанское обществосокоразвитых волевых качеств. Забавно, но это движется по центробежнойобразует замкнутый круг. Чтобы развить свои траектории, ускоряемое мно-компетенции, нужны очень сильные устремле- гоукладностью экономикиния, ценности и глубокое понимание, что и для и разнообразными формамичего делать. заработка путем наимень- шего сопротивления. Трудно сказать, что дается труднее. Кому-тоне хватает одного, кому-то другого. Но как нам Третий возможный путь построения прочно-кажется, наиболее долго и трудно развиваемы- го мотивационного фундамента к созидатель-ми являются все же волевые и ценностные ка- ной деятельности в управлении и предпринима-чества. Для этого нужно, например, с раннего тельстве – опираться на стройные философскиедетства получить соответствующее воспитание и мировоззренческие концепции. Речь о концеп-в семье, возможно, быть привычным к тяжелому циях, ориентированных на поиски смысла жиз-труду в силу социальных традиций. Естествен- ни в непонятных социальных, политических ино, такое выпадает далеко не каждому образо- экономических условиях. Например, таковойванному предпринимателю или управленцу. является философия экзистенциализма (поиски ответа, как встречать проблемы одиночества и Другой вариант – родиться в поколении, пере- заброшенности в жизни, мрачности и беспрос-жившем восстановление после каких-то серьез- ветности бытия), или философия персонализма,ных потрясений (политических, войн, затяж- или какие-то другие течения, разрабатывающиеной экономической депрессии), или иметь опыт проблемы активного самоопределения лично-занятости/«запертости» в индустриях кропотли- сти. Однако вряд ли можно говорить о возмож-вого рутинного труда. Однако все это имеет кон- ности широкого распространения подобныхструктивное воздействие при наличии и других подходов к развитию личностных ценностей.условий. Если посмотреть на историю Франции,Германии, Англии и США или Японии, Южной В более популярной вариации проблемыКореи и других «азиатских тигров», то можно мотивации к осознанному творчеству в про-увидеть, что этому сопутствовала более или ме- фессиональной управленческой деятельностинее однородная экономика, входившая в новый раскрывает Абрахам Маслоу и его теория по-этап развития, сильная государственная идео- требностей, вершиной которых, по его мнению,логия, акцентировавшая предпринимательство являются потребности в самоактуализации. Вкак возможность значительно подняться по со- этом смысле интересно высказывание самогоциальной лестнице. Этому способствовали поли- психолога: в своих исследованиях и наблюдени-тическая и правовая системы, но главное, соот- ях он находил на этом уровне пирамиды потреб-ветствующие религиозно-этические традиции ностей гораздо больше людей из бизнеса, чем из(протестантизм, конфуцианство и др.) и образо- таких общепризнанных творческих сфер, каквание с сильным воспитательным компонентом, искусство, наука, спорт.пропагандирующим труд, понятие успеха и т.п. Сегодняшняя казахстанская политическая,экономическая, социальная система и инсти-туты (право, конкуренция, образование, идео-логия, доминирующая мораль), даже в чем-тои ориентированные на свободу предпринима-тельства, не отличаются цельностью, если не 47

NB STRATEGY ГЕРМАН ГРЕФ О ДРАМАТУРГИИ И РЕЖИССУРЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ№5 (87) 2011 В постсоветской практике не так много примеров, когда удава- лось достичь экстраординарных результатов в бизнесе, который, с одной стороны, не связан с природными ресурсами, с другой – представляет собой крупную, регионально разветвленную и оттого неизбежно бюрократизированную структуру. А это целая одиссея, в горнилах которой можно надеяться на формирование новой культуры и подходов к управлению изменениями на выс- шем уровне организации и продуктивных моделей поведения, ценностных установок и компетенций на низовых ее уровнях. Кейс «Сбербанка» такими преобразованиями и интересен.Центральные вопросы ного лидера, постепенно замедляя дущих мировых вузах, привлечение Во-первых, интересен портрет ли- реформирование? В конечном итоге для стратегических и обучающих именно от команды во многом за- сессий гуру вроде Стивена Коуви), идера, осуществляющего реформы: висит, сможет ли организация пре- задействование в качестве эдвайзе-его мировоззрение и мотивация, одолеть парадигму «царь-батюшка/ ров в прошлом успешных банкировличные качества, стиль и культура отец-спаситель и подобострастно (бывший глава UniСredit Алессандроуправления. В интервью мы сфоку- смотрящая на него организация», Профумо) и т.д. Но все это толькосировались на видении Германом истязаемая им до тех пор, пока он, входные параметры.Грефом стратегии «Сбербанка» по как это часто бывает, не уйдет из ор-совершенствованию внутренней ганизации или не выдохнется… Самое главное – как именно бу-организации, административных и дут действовать реформатор и егооперационных систем. В-третьих, важно понять смысл команда в попытках трансцендиро- и ход преобразований организаци- вать суровую реальность из почти Во-вторых, нас интересует управ- онной структуры, управленческих вековой культуры и подходов к ве-ленческая команда банка: что это и операционных систем, решение дению бизнеса на низовых уровняхза люди по профессиональному проблем в кадровой политике. В и в среднем звене. Смогут ли найтистатусу и личностным характери- обозначенной стратегии банка, на- достаточное число профессионалов,стикам, как они взаимодействуют целенной на то, чтобы сделать его распрощаться с неподходящимии на что заточены их компетенции. ведущим мировым финансовым людьми, настроить системы и выра-Способна ли эта команда добиться институтом, довольно четко про- ботать стимулы для эффективногореализации новой управленческой рисованы контуры внутренней поведения на всех уровнях органи-культуры, когда будет баланс между трансформации. Об этом говорят зации, высвободив новые центрыtop-down и bottom-up-подходами, и миссия, и ценности, которые энергии и инициативы, направив ихстанут ли ее участники полноправ- «Сбербанк» провозгласил, и чис- в единое русло? Смогут ли избежатьными игроками, способными гене- ло нововведений, включая lean- ловушек и стереотипов на персо-рировать инициативу и ускорять технологии и модели «банковского» нальном уровне – ведь сколько былопреобразования, решая самостоя- «Макдональдса», и активная поли- начинаний, разбившихся о личныетельно огромное число вопросов, тика по развитию человеческих ре- амбиции и собственную незрелостьили будут лишь безропотно ретран- сурсов (обучение сотрудников в ве- реформаторов.слировать и оттенять посылы силь-4 8 National Business, №7-8 (18) 2015

На вопросы National Business от- – Конечно, преобразования в другим казалась невозможной. Невечает председатель правления «Сбербанке» – это серьезный вы- амбициозным людям нечего делать«Сбербанка России» Герман Греф. зов для всех, кто здесь работает. У в таком проекте. каждого менеджера, сотрудника – Герман Оскарович, банк на- могут быть свои личные мотивы И то, что происходит сейчас входится в процессе фундамен- участвовать в этой колоссальной «Сбербанке», имеет большое значе-тальных преобразований, стоят по объемам и сложности задаче. ние для всей страны. России нужныгигантские вызовы. Что Вами дви- Важно, что все вместе мы стре- примеры, которые могли бы вдох-жет – «Сбербанк» как полигон для мимся к тому, чтобы «написать» новить других, заставить их по-испытания и воплощения личных историю успеха: и свою личную, и верить, что здесь могут существо-идей и мировоззренческих уста- «Сбербанка». Это очень амбициоз- вать компании – мировые лидеры,новок, возможность воздействия ный проект. Мы ставим перед собой способные вести бизнес на равныхна бизнес-сообщество и самих со- и, уже можно сказать, достаточно с крупнейшими международнымитрудников или что-то другое? успешно решаем задачу, которая игроками. Это необходимая часть решения задачи модернизации 49

NB STRATEGYстраны. «Сбербанк» как раз и мо- «Сбербанк» – двигаться вперед. В то же время яжет стать одним из таких вдохнов- это не полигон сам стараюсь постоянно совершен-ляющих примеров для всей России. для испыта- ствоваться, изучаю самый пере- ния чьих бы то довой опыт в области управления Поэтому «Сбербанк» – это не по- ни было идей. людьми и бизнесом, привлекаюлигон для испытания чьих бы то ни Скорее, это ис- в нашу команду лучших мировыхбыло идей. Скорее, это испытание пытание всего специалистов, чтобы использоватьвсего багажа знаний, способностей багажа знаний, самые прогрессивные знания ии силы характера – причем не толь- способностей и управленческие подходы в практи-ко для меня, но и для всей команды. силы характера. ке «Сбербанка».Насколько, сталкиваясь с реаль-ностью, наши подходы и методы – На какие ключевые персо-работы окажутся жизнеспособны- нальные компетенции Вы дела-ми? Будут ли они полезны общему ете ставку: авторитет и видениеделу? Что же касается меня лично, как эксперта в экономическойто я, как руководитель, должен и финансовой сферах, широкиебыть лидером, должен вдохновлять возможности в административ-сотрудников и стимулировать их но-политической плоскости или лидерские качества? 5 0 National Business, №7-8 (18) 2015 – В банке разработана и внедря- ется корпоративная модель ком- петенций. В частности, для топ- менеджеров это системное управ- ление, клиентоориентированность, саморазвитие, инновационность, управленческая ответственность, стратегическое мышление, команд- ность, построение отношений и влияние, корпоративное лидерство и управление бизнесом. Это еди- ные компетенции для всех руково- дителей высшего и среднего звена. Кроме того, безусловно, важно вла- дение своей специальностью на са- мом высоком уровне. – Как поменялись Ваши пред- ставления о бизнесе и экономиче- ской политике в сфере предприни- мательства в рамках деятельности в «Сбербанке»? – Нельзя сказать, что в бытность министром1 я имел какие-то иска- женные представления о бизнес-сре- де в России. Ключевые проблемы хо- рошо известны. С этой точки зрения работа в банке не открыла мне глаза на что-то принципиально новое. Но «Сбербанк» – это очень хорошая воз- можность не только увидеть данные проблемы с точки зрения бизнеса, но и поставить себе конкретные задачи по их решению. Ведь как говорил один из героев Шекспира: «Если бы 1 Министр экономического развития и торговли РФ (2000-2007 гг.).

делать было так же легко, как знать, Кроме того, сейчас иницииро- сконцентрирована львиная долячто надо делать, то часовни стали бы ван проект создания единой си- сил и времени сразу двух зам-храмами, а дома бедняков – королев- стемы риск-менеджмента в рамках предов – финансового директораскими дворцами». группы банка. Антона Карамзина6 и руководи- теля блока казначейских опера- – Как Вы оцениваете потенциал Департамент рисков банка дол- ций и финансовых рынков Беллыуправленческой команды банка, жен стать здесь ключевым методо- Златкис.не могли бы охарактеризовать логическим и координационнымключевые зоны ответственности, центром. Повышение статуса ру- В этой связи, в целях оптимиза-опыт и таланты Ваших ближай- ководителя подразделения рисков ции использования рабочего вре-ших коллег? Вадима Кулика4 до вице-прези- мени указанных руководителей, дента закономерно отражает суть установлена оперативная подот- – Для нас важна более эффектив- и масштаб изменений в риск- четность департамента финансовная модель развития бизнеса, ради менеджменте. президенту банка.которой банк не жалеет денег: но-вая команда управленцев, инвести- Что касается работы с проблем- – Что сделано в плане оптими-ции в технологии дистанционного ными активами, здесь также нет зации оргструктуры банка дляобслуживания, более современные особых тайн. Пик проблемной за- достижения большей скоростискоринговые модели (технология долженности, конечно, пройден, и глубины проникновения изме-«Кредитная фабрика», выход на ры- однако планомерная работа с круп- нений? Почему Вы уверены, чтонок экспресс-кредитования). ными проблемными активами на централизация бэк-офисов уско- этом не завершилась, а наоборот, рит реагирование на потребно- Доминирующий сегмент для еще более усилилась. сти клиентов?банка – корпоративный. Им руко-водит Андрей Донских2, которых Урегулирование таких ситуа- – Сейчас система коммуника-теперь также занимается нашей ций требует большой отдачи, при ций все-таки более мобильна, чемновой «дочкой» «Тройка Диалог»3. этом приходится оперативно при- во времена динозавров, поэтомуРозничный бизнес в два раза ниже нимать решения и взаимодейство- до кончиков что-то доходило, нопо объему, однако взяв курс на кли- вать с различными контрагентами, всегда именно «что-то». Не основ-ентоориентированность, мы ставим прибегать к помощи органов вла- ная мысль, а основное конечноеего в приоритет. Розницей руково- сти, надзорных и регулирующих действо. Ну, например, вводим сдит Александр Торбахов. органов на самом высоком уровне. такого-то числа новую ставку по Форма такой работы должна соот- вкладам. Какая ставка – доходило, а как продать вклад – нет. Или пе-Если бы делать было так же легко, как реходим на другую операционнуюзнать, что надо делать, то часовни ста- систему. Доходила только методи-ли бы храмами, а дома бедняков – ко- ка, а для чего, где она применяетсяролевскими дворцами. и как это можно в конкретном до- полнительном офисе использовать В течение ряда последних лет мы ветствовать ее содержанию – отсю- наиболее рационально – это ужепоследовательно повышали роль да и новое назначение Светланы точно не доходило. Поэтому мне-риск-менеджмента в бизнес-процес- Сагайдак, которая переведена на ние клиентов, является «Сбербанк»сах, в особенности в кредитовании должность вице-президента – ди- динозавром или банком с совре-корпоративных и розничных клиен- ректора управления по работе с менными технологиями, очень ча-тов. Наглядный пример тому – обще- проблемными активами5. сто зависит не от IT, а от того, какбанковские проекты «Кредитная фа- девочка в окошечке работает с кли-брика» и «Оптимизация кредитного Одной из ключевых задач бан- ентом, насколько она информиро-процесса для крупного и среднего ка сейчас является приватизация ванна и образованна.бизнеса». пакета акций, принадлежащих «Банку России». На ее решении В централизованном бэк-офисе2 Заместитель председателя правления «Сбербанка» и можно управлять нагрузкой. В пи-руководитель инвесткомпании Sberbank CIB Андрей Донских 4 С января 2013 года – член правления «Сбербанка», с ковые моменты делать баланси-покинул банк после четырех лет работы в феврале 2014 года. мая 2013-го – зампредседателя правления. ровку ресурсов и перераспределять3 С 2012 года Sberbank CIB. 5 В августе 2013 года назначена на должность старшего их на «горячие» участки, чтобы со- вице-президента. блюдать установленные сроки об- 6 В ноябре 2012-го Карамзин вышел из состава правления и, заняв более низкую должность вице- президента, стал отвечать за отношения с инвесторами. Покинул банк в феврале 2015 года. 51

NB STRATEGYработки операций. За счет органи- формально составленные, а на ос- На сегодняшний день огромноезации конвейера и стандартизации новании проведенных замеров, внимание уделяется формирова-процессов в централизованном изучения пиковых и непиковых нию понимания у сотрудниковбэк-офисе производительность дней). Также организованы уни- банка необходимости происходя-(количество операций на одного версальные рабочие места, как в щих масштабных перемен, выстра-сотрудника) выше, чем в децентра- розничном, так и корпоративном иванию тесных коммуникаций нелизованном (в отделениях). В цен- блоках. Кроме того, началось вне- только между подразделениями,трализованном бэк-офисе техно- дрение новой системы мотивации но и между руководителем и под-логии развиваются и внедряются для сотрудников розничного бло- чиненным.быстрее и качественнее. Наконец, ка, среди критериев которой, по-Return On Investment7 в централи- мимо количества проданных бан- – Сами японцы считают, чтозованном бэк-офисе выше, чем в ковских продуктов, есть и качество кайдзен формируется снизу, сдецентрализованном. клиентского сервиса. базового рабочего места, ког- да кто-то из высшего руково-В «Сбербанке» используется принцип дящего звена спускается вниз.«иди и смотри» – руководители лично Насколько это реализовано впосещают подразделения банка и на- практике «Сбербанка»?блюдают за наиболее загруженнымиучастками работ. – На наш взгляд, современных российских менеджеров высшего и – Насколько банк продвинул- Если говорить о количественных среднего звена характеризует ото-ся в реализации lean-техноло- показателях, то по итогам внедре- рванность от реальных процессовгий, кайдзен-философии в орга- ния ПСС за 2010 год среднее время и стиль руководства, связанный снизации? ожидания в очереди в розничной недостаточным вовлечением со- сети сократилось на 36%. Продажи трудников в систему преобразо- – Производственная система ключевых банковских продуктов ваний. Зачастую корпоративная«Сбербанка» (ПСС), основанная розничного блока выросли в три культура и система мотивации рос-на технологии продуманного и бе- раза. По оценкам, экономический сийских компаний не поощряютрежливого производства, функци- эффект от внедрения программы в инициативность сотрудников.онирует уже два года. За минувший рознице и малом бизнесе составилгод ПСС реализована в розничной около 27 млрд рублей, тогда как Очень важным критерием успе-сети и в обслуживании малого биз- прямые затраты на ее внедрение ха внедрения ПСС является то,неса, начался процесс интеграции не превысили 190 млн рублей. что руководитель любого уровняв другие сферы деятельности банка не должен быть оторван от реаль-(бухгалтерия, IT и др.) По итогам В основу ПСС положена филосо- ности, он обязан понимать, что2010 года можно с уверенностью фия постоянного совершенствова- происходит «на земле». Ни однасказать – система стала неотъем- ния. Принципиально важный мо- стратегия не будет успешной, еслилемой частью преобразований, мент заключается в том, что ПСС не понимать, как она работает впроисходящих в банке, конкурент- – это не только набор инструмен- жизни.ным преимуществом, с помощью тов и лучших практик, это новаякоторого мы сможем сделать наш философия мышления сотрудни- В «Сбербанке» используетсябанк современным и повысить ков, направленная на постоянное принцип «иди и смотри», или по-качество сервиса до мирового развитие. Главное в нашей системе ход «на гембу», когда руководителиуровня. В рамках внедрения ПСС – осознанная интеграция филосо- лично посещают подразделенияприменялись принципиально но- фии в повседневную деятельность банка и наблюдают за наиболеевые подходы к работе. Например, каждого подразделения каждым загруженными участками работ.внедрены гибкие графики работы сотрудником. Идеологическая со- Данный инструмент позволяетсотрудников (причем не просто ставляющая этого проекта явля- выявить потенциал улучшений в ется ключевым критерием успеха. работе подразделения, построить7 ROI – финансовый коэффициент, иллюстрирующий взаимоотношения, ориентирован-уровень доходности или убыточности бизнеса. ные на «внутреннего клиента», а главное, показав положительный пример, вовлечь сотрудников в ин- новационную деятельность. – На пресс-конференции Вы упомянули, что проводится по- литика по удержанию и раз-52 National Business, №7-8 (18) 2015

витию талантов. С другой сто- Мы развиваем сеть учебных – Что представляет собой систе-роны, банки не являются при- площадок для наших сотрудников. ма материальной мотивации в ва-влекательными для талантов Реализуется проект в подмосков- шем банке, насколько «Сбербанк»на нижних уровнях. Насколько ном Аносино, где будет проводить- конкурентоспособен по сравне-кадровая политика мотивирует ся подготовка по модулям MBA, а нию с другими банками по уровнюрядовых сотрудников проявлять сотрудники смогут приезжать со материального вознаграждения?необходимый комплекс компе- всей России и проживать в кампусетенций и модель поведения? во время обучения. Пока же создана – Хочу напомнить, что в «Сбер- широкая сеть внутренних тренеров банке» работают около четверти – Я не раз говорил, что со- по всем регионам, которые учат на- миллиона человек. «Сбербанк» –трудники – главная ценность выкам продаж и мастерству обще- третий в мире банк по количеству«Сбербанка». Мы реализуем новую ния с клиентом. Стоит отметить и сотрудников. Что касается зарпла-систему мотивации и осуществля- программу, которую мы начали с ты, то мы сейчас внедряем единуюем адресную работу с руководите- мировыми школами, например, с систему мотивации сотрудников. Влями отделений. В 2010 году 222 французской INSEAD или британ- ее основе три принципа: зарплататыс. сотрудников банка прошли ской LSBF. Также важно для нас об- сотрудников должна быть конку-обучение по корпоративным про- учить администраторов залов гра- рентоспособной, система оплатыграммам, 100% сотрудников за- мотно рассказать об использовании труда должна быть прозрачной, со-страхованы от несчастных случаев удаленных каналов обслуживания. трудники должны иметь возмож-и тяжелых заболеваний. ность влиять на свой заработок. 53

NB STRATEGY Невозможно решить проблему, находясь на том же уровне сознания, на котором мы ее создали. Альберт Эйнштейн МОДЕРНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ Абдулшукур Айтбаев№12 (82) 2010 Разработанную в довольно сжатые сроки программу «Производительность-2020» можно рассматривать как смысловой прорыв, формирующий новую парадигму развития казах- станского бизнеса. Цель программы – оказание помощи средним и крупным предприяти- ям в повышении их эффективности/производительности не только через технологиче- скую модернизацию, но и за счет внедрения современных управленческих технологий. Однако теперь предстоит большая совместная работа госсектора и непосредственных реализаторов по конкретизации задач с целью насыщения их правильным содержанием.5 4 National Business, №7-8 (18) 2015

Конечная цель модернизации обору- стоимость и укреплять конкурентоспособ- дования и увеличения производи- ность страны. Улавливается чувство реван- тельности в два раза заключается в шизма за эмансипированное поведение биз-повышении конкурентоспособности казах- неса в период роста – слишком часто и не безстанских несырьевых компаний на местных наслаждения повторяется нравоучительноерынках и обеспечение платформы для экс- «вы все были великими…».пансии за рубеж. Но учитывая уровень ме-неджмента, финансовое состояние, низкую Противоречивость настроений проявля-способность к осуществлению серьезных ется также в глубине и охвате «оздоравлива-стратегий и депрессивность отечественных ющих» инструментов. Есть склонность оста-предприятий, это является чрезвычайносложной задачей. Спираль стремительного роста и ее опасности Быстрый экономический подъем 2003-2007 годов поймал отечественный бизнес в Длительный период роста экономики и легкихловушку «спирали стремительного роста», денег скрыл большинство злокачественныхи в особенности – компании несырьевого опухолей не только в финансовой сфере, но и всектора. Проблемы в мировой экономике гуманитарной, и в сфере управления. К тому женезамедлительно отразились на их финан- это стало ингибитором всех процессов модерни-совом состоянии, что не только вынудило зации управления ресурсами.отказаться от стратегий расширения (выводна рынок новых продуктов, поиск свободных Год быстрого ростаниш и т.д.), но и стало причиной уступок ры-ночных долей иностранным игрокам/про- Растет уверенность в себедуктам. Вдобавок общее ухудшение во мно-гих компаниях привело к развалу управлен- Еще один год быстрого ростаческих команд, в том числе к утечке ценныхкадров из числа производственников. Уверенность в себе еще выше Осознавая в той или иной степени тя- В ожидании дальнейшего роста развивается инфра-жесть ситуации, госорганы вынуждены ока- структура, нанимаются люди, создаются запасы готовойзывать поддержку в вопросе финансовогооздоровления. Программа Дорожной карты продукциибизнеса (путем субсидирования процент-ных ставок) и готовящаяся программа по ре- Компания вынуждена поддерживать темпы роста,структуризации основного долга смогут не- чтобы оправдать резко возросшие постоянныесколько уменьшить отток денежных средств издержкииз компаний, ослабив на какое-то время об-разовавшуюся долговую удавку. На ближайшие годы планируется дальнейший рост (даже если эти планы нереалистичны) Но решающим фактором, влияющим наэффективность и глубину этих мер, являют- Компания попадает в спиралься психологические комплексы и идеологи- стремительного ростаческие стереотипы государства по отноше-нию к бизнесу. В данный момент сохраняет- Инфраструктура работает на износ, люди \"перегора-ся высокий уровень скепсиса со стороны го- ют\", уровень сервиса падает, начинаются проблемы ссорганов в плане способности компаний ра- качеством товара, становится сложно контролироватьботать в новой парадигме (эффективность, запасы, продавцы дают необоснованные скидки, новыеответственность за реализацию и освоениенаправленных средств), остаются подозре- продукты выбрасываются слишком быстрония в стремлении к спекуляциям и ижди-венческому поведению – делать быстрые и Неожиданно наступает год снижения росталегкие деньги, а не создавать добавленную Возникает дефицит денежных средств, который неред- ко приводит к необходимости радикального сокраще- ния издержек или банкротству 55

NB STRATEGYвить неблагополучные в финансовом плане Государство ста- Но есть и другой, более технократическийпредприятия на собственное выживание и рается выявить подход – выбрать компании, выделяющиесясгенерировать новую плеяду крупных ком- наиболее устой- по своим финансово-экономическим пока-паний, которые бы развивались и росли по чивую, здоровую зателям. Вполне вероятно, что значительнаяклассическим прогрессивным канонам (без и выгодную часть списков будет перекликаться, однакоадминистративных ресурсов и агрессивных часть компаний, во втором случае мы избегаем предвзятостикредитных стратегий, экспортоориенти- придав им статус и минимизируем коррупционный эффект,рованные, с минимальным фокусом на по- драйверов разви- более объективно подходя к вопросу выборасредничестве и максимальным – на созда- тия, но реальная компаний, и Министерство индустрии и но-нии добавленной стоимости), чьи собствен- ситуация требует вых технологий, похоже, настроено придер-ники уже не будут обладать какими-либо более масштаб- живаться данного подхода.политическими амбициями. ных и решитель- ных действий. Хотя более вероятен вариант комбина- Вкупе с ограниченностью государствен- ции двух способов. Но остается неясным,ных финансовых ресурсов все это приводит что делать с перспективными, но рисковымик повышенной консервативности, осторож- компаниями: можно ли довериться, напри-ности и избирательности, оставляя боль- мер, VITA или компаниям, добившимся наи-шую часть казахстанского бизнеса один на большего роста в 2002-2007 годах, таких какодин с существующими проблемами. «Базис-А» или Kuat? В данный момент государство старается В целом популяция потенциально успеш-выявить наиболее устойчивую, здоровую и ных компаний в Казахстане совсем неболь-выгодную часть компаний, придав им ста- шая. Если смотреть по размеру, то выделя-тус драйверов развития, или бенчмарков, ются примерно 300 системных игроков/уровень корпоративной культуры которых холдингов с годовым оборотом свыше $15должен стать ориентиром для остальных. млн и имеющих в своих активах значимыеНо реальная ситуация требует более мас- производственные мощности. По идее, вну-штабных и решительных действий, и пото- три данной группы целесообразно вычленитьму данная стратегия должна существенно около 30 лидеров, прямое предназначениерасширить охват компаний. Но добиться которых – стать своего рода бенчмарками ипринятия таких мер – сверхсложная задача. драйверами экономики, выстраивая вокруг себя компании нового класса и подтягивая В любом случае, прежде всего имеет их до своего уровня. Данная группа могла бысмысл начать с как можно более четкой выполнять функцию ледоколов, укрепляя по-классификации компаний и их структур. зиции на рынке Таможенного союза, созда-При этом возникает большой вопрос: каки- вая каналы продвижения и способствуя ро-ми принципами необходимо руководство- сту мейнстрим-компаний – потенциальныхваться при выборе компаний? Дать одно- игроков «высшей лиги».значный ответ достаточно сложно, однаковидится два пути. Первый подход заключа- Следующим эшелоном выступают при-ется в выборе по персоналиям и компаниям, мерно 3 тыс. средних и малых организаций (сявляющимся доминантами как с точки зре- оборотами $2-15 млн), в том числе не толькония известности, так и влияния на рынке и производственных, отличающихся устойчи-административно-политическом поле (при- востью и более или менее осмысленным ме-меры – Raimbek Group, Astana Group, Resmi неджментом. Внутри них можно выделитьGroup, Lancaster Holding, Mercur Group и др.). весьма малочисленную группу (около 100)Суть подхода заключается в индивидуаль- действительно прогрессивных компаний сной работе и закреплении персональной от- управленцами новой генерации, которые мо-ветственности. Данный метод уже апроби- гут органично вписаться в прогрессивную па-рован (не только в отношении бизнесменов) радигму/идеологию. Остальные же представ-и с учетом сложившейся политико-админи- ляют собой либо традиционные компаниистративной системы достаточно удобен го- регионального значения, либо второй эшелонсорганам. отраслей в масштабе национального рынка.56 National Business, №7-8 (18) 2015

Рис. 1. Кривая жизненного цикла Расцвет Стабильностьорганизации по И. Адизесу Аристократизм Юность«Давай-Давай» Преждевременное старение Ранняя бюрократизация Несостоявшийся предпринимательМладенчество Ловушка основателя или Бюрократизация ловушка семейственности Смерть во младенчествеВыхаживание Смерть Время Рост Старение Теория Ицхака Адизеса о жизненном цикле компаний концентрирует могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория про-внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности органи- блем – организационные патологии. К ним могут относиться и трудности,зации: гибкости и управляемости. Молодые организации очень гибки и которые на определенных этапах развития компании рассматриваются какподвижны, но слабо контролируемы, но по мере взросления соотношение болезни роста.меняется – контролируемость растет, а гибкость уменьшается. Суть различия между двумя категориями проблем заключается в том, В процессе роста любая компания сталкивается с определенными труд- что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечить-ностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно ся от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Такимусловно разделить на две большие категории. К первой относятся болезни образом, задача руководства компаний заключается не в достижении си-роста – проблемы, обусловленные незрелостью компании, и которых, по- туации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникно-добно детским инфекциям, очень трудно избежать. Однако болезни роста вения патологий. Подразумевается, что получив необходи- нимательского периода, к гибридным, му-мое оборудование и внедрив посредством тированным предпринимательско-адми-консалтинга современные управленческие нистративным системам. Отечественныесистемы, данные компании в достаточно ко- компании все еще находятся в транзитномроткие сроки окрепнут и начнут приносить положении и испытывают общехарактер-результаты. Но на практике все определя- ные проблемы для данного этапа жизненно-ет внутренняя организационная зрелость, го цикла, в том числе и в менеджменте, чтоготовность к таким форсированным про- приводит к затрате массы времени, энергии,граммам роста и инструментам управления истощению человеческих ресурсов и, каксобственников и высшего руководства ком- следствие, медленному развитию.паний. • Сейчас холдинговая структура казах-Неутешительный диагноз станского бизнеса размывает управ- Непростые условия переходного периода ленческий фокус, отнимая время соб- ственников и управленцев на развитиепривели казахстанские компании, внеш- того или иного дочернего предприятия.не уже ставшие корпорациями, но до сих К тому же это снижает гибкость и бы-пор управляемые по паттернам предпри- строту принятия решений и вызывает 57

NB STRATEGY нехватку материальных ресурсов, по- Управление из- ходу на более высокий уровень. И снова воз- рождая устойчивую среду для неэффек- менениями на никают вопросы: кто/что является субъек- тивных и токсичных активов. Помимо уровне компании том/объектом модернизации, как менять и того, казахстанские компании отличает – экстремально с чего начинать? низкий уровень культуры корпоратив- сложный про- ного управления, где отношения между цесс, которому Понятно только одно – этого невозможно собственником и управляющими ори- должны пред- достичь без комплексной глубинной транс- ентированы больше на личные связи шествовать фун- формации на самом высшем уровне компа- (доверие), чем на профессиональные даментальные ний. Профильное министерство же видит компетенции. надстройки. начало процесса в обучении/консалтинге,• Экспансия или конкурирование на рын- но на уровне прикладных, утилитарных ке затруднено из-за дефицита специали- систем, используя при этом авторитарный стов, знаний и компетенций, необходи- подход, выражающийся в определенном мых для более стройного развития вну- прессинге (становись эффективным, мы за- тренних управленческих систем и про- мерим или не будем помогать). Но управ- цессов, что опять же влияет на гибкость ление изменениями на уровне компании и быстроту реакции на те или иные про- – экстремально сложный процесс, которому блемы или даже на принятие обычных должны предшествовать фундаментальные операционных решений. надстройки.• Использование устаревших подходов в реализации стратегий: централизо- 1. Лидерство. Основная трудность изме- ванность и top-down коммуникаций и нений заключается в изменении навыков и инициативы. Внедряемые современные поведения сотен рядовых сотрудников, по- продукты мониторинга используют- тому в основе фундамента будущих транс- ся для поддержания данной системы и формаций лежит управленческая команда, не решают проблемы неэффективного сформированная и ведомая собственником стиля управления собственника или или первым руководителем, практикующим топ-менеджмента. в управлении полноценный лидерский под- ход. Задачей этой команды является опера-Перемен требуют наши сердца тивно реагировать и решать системы из не- Чтобы вырваться из замкнутого круга скольких уравнений и множества перемен- ных (4-p маркетинга, 6-сигм производства,и решить задачу по повышению произво- несколько подсистем в HR, финансах и пр.).дительности, руководителям компанийпридется более радикально подойти к орга- Лидерство! Именно в этой области кроетсянизационным изменениям и не ограничи- значительная часть проблем не только биз-ваться отдельными достаточно локальными неса, но и всего общества в целом. А с учетомсредствами оптимизации. Большинство из исторически сложившейся в сознании на-происходивших преобразований касались рода огромной роли первого руководителя,внедрения систем, не изменяя соответствую- именно он становится «центром управлениящим образом элементы управленческих сти- полетами». И здесь основным препятствиемлей – коммуникаций, принятия решений, для развития во многих компаниях стано-баланса полномочий и обязанностей, а так- вятся его мировоззрение и стиль управле-же решения проблем на низовых уровнях. ния, которые были эффективны определен- ное время, но с ростом организации или из- Между тем, критическая масса казах- менением условий не позволяют справлять-станского бизнеса, особенно работающая ся со всеми делами. «Стиль работы задаетна конкурентных рынках, в той или иной тон всей организации. Хотим мы этого илистепени находится в точке бифуркации сво- нет, но стиль, принятый наверху, влияет наего организационного развития. И на этом поведение сотрудников на всех уровнях ор-этапе очень важно придать импульс извне с ганизации. Если ваш стиль эффективен, онцелью подтолкнуть к модернизации, пере- станет важным фактором создания великой5 8 National Business, №7-8 (18) 2015

компании. Если стиль руководства неэффек- С учетом истори- в рамках HR-политики. Удивительно, нотивен или негативен, он будет грузом висеть чески сложив- в большинстве крупных и средних казах-на организации и тянуть ее вниз», – пишет шейся в сознании станских компаний еще только предстоитв своей книге «Больше чем бизнес» (Beyond народа огромной выстроить четкую структуру организации:Entrepreneurship) всемирно признанный экс- роли первого разграничить зоны ответственности функ-перт в области организационного развития руководителя, циональных подразделений (маркетинг,Джим Коллинз. именно он стано- HR, финансы и др.) и на основе этого сфор- вится «центром мировать четкие должностные инструк- 2. Оргструктура и базовые управлен- управления поле- ции/обязанности, а также компенсацион-ческие системы. Вторым блоком в выстра- тами». но-мотивационную систему. Формирова-ивании базиса для изменений в крупных ние культуры персональной эффективностии средних компаниях является работа над и достижения общего результата – один изорганизационной структурой компании ключевых моментов в деле внедрения всехи системой управления эффективностью прочих управленческих систем. Только тог- да появляется желание совершенствовать- Дурной стиль руководства может свести на нет ся, совершенствовать бизнес-процессы. Уже искуснейшую стратегию, новейшие технологии и после этого возможно внедрение MRP, ERP и других специфичных систем, позволяющих, наилучшие тактические решения. например, облегчить процесс вывода новых Джим Коллинз продуктов путем сокращения сроков нала- живания согласованности между подразде-Семь элементов лидерского стиля лениями и пр. В этом плане задумка МИНТ1. Искренность по внедрению бережливого производства в некоторых компаниях может быть несколь- Самая важная составляющая эффективного управ- ко преждевременной, так как несмотря на ления – искренне жить ценностями и видением всеобъемлющую концептуальность, lean- будущего компании. Прежде всего это выражается в технологии в существующих казахстанских том, что говорит и делает лидер. реалиях, по большому счету, являются про-2. Решительность двинутой, но громоздкой надстройкой для Способность всегда найти и принять решение даже производственного отдела. при частичном отсутствии необходимой информа- ции, отчасти следуя собственной интуиции. Часто 3. Управление изменениями. Толь- плохое решение лучше, чем его отсутствие. ко создав фундаментальные условия для3. Концентрация трансформации компании, можно присту- Умение концентрировать усилия, сводя количество пать к разработке и реализации сложных приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Эффективно использовать свое время.4. Личное участие Проявление внимания ко всему, что происходит в компании, недопущение дистанцирования от сотруд- ников и клиентов. Сближение с членами команды пу- тем неформального общения и постоянного доступа.5. Умение работать с людьми/наставничество Умение балансировать между жесткостью и мягко- стью: требовать невероятно высоких результатов, одновременно тратя серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверен- ными в своих способностях.6. Коммуникации Умение выстраивать эффективное общение и стабильные коммуникации. Открытость и честность в отношениях.7. Стремление вперед Отличительная особенность лидера заключается в постоянном движении вперед/развитии как лич- ности. Присущие ему энергичность и нежелание останавливаться на достигнутом должны переда- ваться всей компании. 59

NB STRATEGY программ реорганизации бизнеса. Техно- ме импорта носителей бизнес-технологий: логия управления изменениями коротко и надо приглашать управленцев, инженеров, доступно изложена в виде алгоритма Котте- ведущих коучей и консультантов из разви- ра-Коэна. тых стран на постоянную работу. Консуль- танты и международные менеджеры имеют Согласно модели управления изменения- возможность накапливать идеи, работая с ми, важно следовать восьми фазам перемен различными клиентами в различных ком- точно в указанной последовательности. паниях и решая разнообразные задачи, а потому могут привнести ценные, стимули- 1. Создание чувства необходимости. рующие сотрудников соображения. Если 2. Создание коалиции (вовлечение едино- делать ставку на консалтинговые компа- нии, которые будут обслуживать проекты мышленников со всех уровней). модернизации, то также конечный эффект 3. Разработка ясного видения. зависит от специализации и уровня кон- 4. Распространение видения. сультантов. 5. Оказание поддержки в преодолении Крупные компании (около 300), где соб- препятствий. ственники по большей части отошли от 6. Обеспечение краткосрочных выигры- операционного управления, переложив эту функцию на наемный менеджмент, ис- шей. пытывают проблемы дефицита лидерства, 7. Консолидация и продолжение движе- низкой мотивации работников, излишне- го уровня бюрократизации, нуждаются в ния. 8. Фиксирование изменений. За кажущейся банальностью каждого из пунктов скрываются сотни ловушек, уби- вающих самые светлые и очевидные управ- ленческие инициативы. Возможна и иная трактовка тех или иных шагов или их груп- пировка (к примеру, 3 и 4, 7 и 8), но общая логика и последовательность должны сохра- няться обязательно.Для таких мас- В поисках панацеи…штабных и фор- Основные трудности в преодолении на-сированныхтрансформаций зревших проблем лежат в плоскости ком-как ФИИР не петенций. Согласно теориям организаци-остается другого онного развития, любая компания рановыхода, кроме или поздно сталкивается с необходимостьюимпорта носите- профессионализации менеджмента. Но гделей бизнес-тех- искать менеджеров-профессионалов? Тео-нологий. ретически их можно либо обучать самим, либо переманивать из других компаний. Но ключевая проблема в Казахстане – узость рынка труда, а именно – дефицит предло- жения менеджеров такого ранга и качества. Другой проблемой является отсутствие раз- витой отрасли профессиональных услуг (образование, коучинг, консалтинг) и недо- верие бизнеса к ним. Потому в нашем случае для таких мас- штабных и форсированных трансформаций как ФИИР не остается другого выхода, кро-6 0 National Business, №7-8 (18) 2015

полноформатном консалтинге, ротации подобная командировка может привлекать В предстоящиеуправленческих команд и найме профес- расслабленным стилем жизни и возможно- 10 лет необхо-сиональных корпоративных управленцев, стью получения больших кумулятивных дима консо-привлечении стратегических инвесторов и денежных выгод (оплата соцпакета на всех лидация всехт.д. Но вязкость ситуации, выражающаяся в членов семьи, экономия на разнице в ценах прогрессивныхбольшом количестве разнородных активов, и т.п.). бизнесменов испецифике отношений между собственни- управленцев сками и топ-менеджерами и нежелании ме- Поэтому здесь также важно достигнуть целью выработ-няться, сильно затрудняют работу консал- системности. Консультанты должны рабо- ки общего пони-тинговых проектов. тать полноценно, интегрировавшись в орга- мания целей и низацию на достаточно продолжительное задач. Компании второго эшелона (примерно время (минимум шесть месяцев). Государ-3 тыс.), где собственник являет собой весь ство – обеспечить компании субсидиямитоп-менеджмент, испытывают проблемы на услуги наемных менеджеров, коучей ичрезмерной автократии, дефицита и по- консультантов. Необходимо обеспечитьстоянства управленческой энергии (трудно прозрачность процесса, наладить процеду-фокусироваться на всем сразу). Как пра- ру оценки и внутренних рейтингов. Ответ-вило, лидером не создана управленческая ственность за привлечение и аккредитациюкоманда, способная решать большое число зарубежных экспертов следует переложитьзадач, повышая эффективность организа- на профессиональное бизнес-сообщество нации. Кроме того, ввиду сложившейся «отно- основе существующих объединений.шенческой экономики» и кэптивных схемобогащения мышление предпринимателей ***ограничивается определенными рамками, Для осуществления глубинных изме-сковывающими рост. нений на уровне ментальности и корпора- тивной культуры нужна энергия, предпри- Поэтому тесная работа с опытными нимательский драйв руководителей. Мас-менеджерами международного уровня, штабные изменения, даже если они про-обладающими помимо квалификации и ходят постепенно, всегда вызывают сопро-компетенций личным авторитетом в гла- тивление. И чтобы не растратить энергиюзах собственника, способствует ускорению вхолостую на протяжении предстоящих 10формирования нового видения, нового лет, ее следует направить в нужное русло.мышления владельцев бизнеса, что позво- Для этого необходима консолидация всехлит разрабатывать стратегии, которые бу- прогрессивных бизнесменов и управлен-дут работать и двигать компании вперед. цев с целью выработки общего пониманияНаиболее реалистично добиться пригла- целей и задач. Цель – построить общую си-шения тех профессионалов, которые уже стему координат, определенную дорожнуюпрошли пик своей карьеры и не столько ам- карту предстоящих преобразований, а так-бициозны в отношении собственного про- же подходов к управлению изменениями.движения, сколько мотивированы к обуче- Только после этого мы сможем наносить нанию и наставничеству, а нередко и мисси- эту карту проекты внедрения тех или иныхонерской, альтруистической деятельности управленческих систем/решений.в странах третьего мира. Для достижения Однако полноценной карты нет по при-значимого эффекта потребуется не менее чине слабых коммуникаций как внутритысячи (!) таких специалистов. Причем госаппарата, так и во взаимодействии егонадо отличать этот механизм от внутрикор- с бизнесом и общественностью. В нашихпоративной практики ротации экспатов в интересах выработать ее совместно с пред-международных компаниях, от начального ставителями государства и профессио-и среднего периода профкарьеры. Обычно в нальным сообществом консультантов, что-страны с маленьким рынком отправляются бы легитимно доносить идеи до decision-как раз-таки слабомотивированные и ме- maker-ов.нее квалифицированные кадры, которых 61

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СЛУЖЕНИЕ НАЦИИ.№2 (2Q) 2012 АЗИАТСКИЕ ТИГРЫ Денис Кулькин Истинное стремление к созиданию, осознание своей исторической роли, неординарная работоспособ- ность, умение правильно оценивать ситуацию и не поддаваться соблаз- нам, присущим наличию власти, – все это качества, выделяющие ге- ниев-проводников, политиков, пре- вративших свои страны из экономи- чески отсталых, опустошенных или вовсе пустых, в развитые государ- ства, среднегодовой рост ВВП кото- рых составлял по 10-12% на протяже- нии десятилетий. Бескомпромиссное следование своему Дао на протяжении всей истории челове- чества приводило прирожденных рефор- маторов к успеху, которым увенчана и слава трех южноазиатских лидеров: Ма- хатхира Мохамада, Дэн Сяопина и Ли Куан Ю. Их истории успеха требуют детального изучения, тем более что брать с них при- мер – правило хорошего тона для многих нынешних мировых лидеров. Лучшим пособием следует считать их собствен- ные труды, которые легко можно найти в книжном магазине, но для начала стоит прочитать книгу нашего соотечествен- ника Сейдахмета Куттыкадама – «Слу- жение нации – десять примеров управле- ния государством».62 National Business, №7-8 (18) 2015

Тун1 Доктор Tun Dr. Mahathir bin Mohamad Махатхир бин Мохамад2 (Tun Dr. Mahathir bin Mohamad) Премьер-министр Малайзии в 1981– 2003 годах. «Пожалуйста, позвольте нам… самим решать, каковы наши национальные и социальные приоритеты… Не надо ожидать, что мы из уважения кпринципу экономического либерализма будем игнорировать интересы нашего народа и нашей страны в пользу иностранцев».Ситуация в стране на момент одинаково и иностранцам, и местным, ника-прихода к власти ких поборов со стороны чиновников, но усло- вие – не нарушать местное законодательство. Огромное межобщинное экономическое нера- • Через 10 лет правления внешний долг сокра-венство. Китайское меньшинство обладало 33% тился до $16 млрд, золотовалютные резервынационального богатства, индийцы владели 8%, превысили сумму внешнего долга и состави-56,6% принадлежало иностранным компаниям и ли $18,8 млрд, безработица – 4,1%, положи-только 2,4% – коренному населению – малайцам. тельный торговый баланс ($41,7 млрд противМежэтнические столкновения. Сырьевая, слабая $42,2 млрд), 75% экспорта – промышленныеэкономика, балансирующая на краю за счет экс- товары.порта олова и каучука. • В 1997 году юго-восточный финансовый кри- зис поражает малазийский ринггит, которыйДостижения и свершения стремительно дешевеет по отношению к дол-• Ввод политики «позитивной дискримина- лару. МВФ предлагает деньги в долг в обмен на резкое сокращение социальных расходов, де- ции», цель – поднять роль и долю малайцев в вальвацию валюты, повышение заемных про- экономике. Открыты специальные курсы для центов, постановку всей экономики под кон- коренного населения, где малайцы обучались троль международных финансовых инсти- искусству ведения бизнеса. Огромное внима- тутов. Махатхир замораживает все внешние ние выделению, обучению и воспитанию ад- ринггитовые счета нерезидентов, вывоз ка- министративных кадров из их числа. питала из страны запрещен, ввоз всячески по-• Тех малайских бизнесменов, кто обладал со- ощряется. Вводится твердый обменный курс, стоянием и отличался способностями, Махат- прекращаются спекулятивные операции, а хир вызывал к себе и говорил: «С завтрашне- самое главное – вопреки всему он поднимает го дня ты миллионер, только не подведи». Две доходы населения, увеличивает заработную трети из этих бизнесменов крепко встали на плату и поддерживает местный бизнес. ноги и сформировали будущий движущий • В 1998 году на пике кризиса ВВП сократился фактор всей экономики. на 7,2%, а в 1999 рост составил 5,8%.• Некоторые правила для иностранных компа- • К 2003 году бедность сократилась с 37,4% до ний: деньги только в местном банке, регистра- 7,5%, страна заняла 18 позицию по внешне- ция на территории страны, платить за работу торговому обороту в мире.1 Исконно малайский титул, высший из всех некоролевских.2 Родился 10 июля 1925 г. 63

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКАLee Kuan Yew Ли Куан Ю1 (Lee Kuan Yew) Первый премьер-министр Республики Синга- пур в 1959–1990 годах. Старший министр с 1990 по 2004 годы. Ми- нистр-наставник в правительстве своего сына с 2004 по 2011 годы. «Моей тактикой всегда было недооценивать свои будущие достижения и достигать большего, чем то, что я обещал. Таким образом я пытался заслужить доверие людей. И делал это в течение 30 лет». Ситуация в стране на момент канским бизнесменам объяснили, что на первые прихода к власти пять лет они освобождаются от налогов, затем этот срок продлили до 10 лет. Нет никакой промышленности. Страна, только • В 1973 году, когда разразился мировой нефтя- что получившая статус «самоуправляющегося го- ной кризис и цены на нефть выросли в четыре сударства», существует за счет реэкспорта продук- раза, Ли Куан Ю доказывает иностранным ком- ции соседних государств через сингапурский порт паниям, которым принадлежало большинство и обслуживания британской военно-морской базы. нефтеперерабатывающих заводов страны, свою Повсеместная открытая коррупция. ВВП на душу лояльность и приверженность взаимному до- населения – $400. верию, оповестив их о том, что скопившаяся нефть, которой хватит стране на два года, будет Достижения и свершения расходоваться согласно урезанных квот, как и у • Анализируя все возможные способы развития, всех клиентов этих компаний по всему миру. В результате стала бурно развиваться нефтехи- правительство Ли Куан Ю принимает решение мия и Сингапур превратился в третий мировой привлекать многонациональные корпорации, центр переработки и торговли. учитывая, что в стране нет никаких ресурсов, а • К 1990-м Сингапур становится региональным для подъема экономики необходимы последние финансовым центром, заняв белое пятно на технологии. «Все, что у нас было – это трудолю- карте Юго-Восточной Азии. По объему валют- бивые люди, хорошая базовая инфраструктура и ных операций страна является одним из круп- правительство, которое решило быть честным и нейших мировых финансовых центров, уступая компетентным». лишь Лондону, Нью-Йорку и Токио. • Коррупция искоренялась радикальными мера- • Кризис конца 90-х годов Сингапур переживает ми, на позиции судей приглашались лучшие част- относительно легко, потому что 90% своих акти- ные адвокаты, их зарплата составляла несколько вов хранит на Западе. сотен тысяч долларов в год, были инициированы • В 2007 году ВВП на душу населения равен $30 расследования в отношении даже близких со- тыс. Высокоразвитые фармацевтическая, элек- ратников и родственников Ли. В результате мно- тронная и химическая промышленность, 60% жество чиновников получили различные сроки, экономики приходится на государственные кор- а некоторые покончили жизнь самоубийством. порации. Внешний госдолг отсутствует. Средне- Госслужащим, занимающим ответственные по- годовой рост ВВП с 1965 года составляет 12%. сты, были подняты зарплаты до уровня, характер- • Полное отсутствие коррупции, наравне с Дани- ного для топ-менеджеров частных корпораций. ей и Новой Зеландией. • В 1960-х первыми приходят предприниматели из Гонконга и Тайваня, привнеся простые техно- 1 Родился 16 сентября в 1923 году. Скончался 23 марта 2015-го на 92-м году логии производства игрушек и тканей. жизни. В связи с кончиной Ли Куан Ю глава правительства Сингапура Ли Сянь Лун • Следующими пришли американские ТНК. В объявил семидневный национальный траур. 1968 году, после визита премьера в США, амери-6 4 National Business, №7-8 (18) 2015

Дэн Сяопин1 Deng Xiaoping (Deng Xiaoping)Вице-премьер Госсовета КНР с 1975 по 1980 годы, председатель Центрального военного совета ЦК КПК с 1976 по 1989 годы, Генеральный секретарь КПК с 1976 по 1981 годы.Никогда не занимал пост руководителя страны, но был фактическим управляющим лидером с конца 70-х до начала 90-х годов. «Какая разница, какого цвета кошка, • С 1992-го по 2005 год на базе госпредприя- главное, чтобы она ловила мышей». тий создается система современных конку- рентных предприятий. Под влиянием ДэнСитуация в стране на момент Сяопина в партии принимается решение:прихода к власти «цель реформы экономической системы Ки- тая – создание социалистической рыночной Только что закончившаяся «культурная ре- экономики».волюция2», унесшая жизни миллионов людей,почти полностью разрушенная экономика. За- • В 1997 году доходы горожан с учетом инфля-пуганный народ, отсутствие науки и образова- ции выросли по отношению к 1978 году в 3,1ния. Доходы крестьян не растут более 10 лет, в раза, сельчане увеличили свои доходы в 4,4стране нет валюты для закупки импортных то- раза.варов первой необходимости. • К концу 90-х ВВП удваивается в шесть разДостижения и свершения относительно года начала реформ.• В 1978 году, с началом экономических ре- • Умер в 1997 году, успев закончить свой по- форм, решено использовать последователь- следний важнейший труд – «Основные на- ную «эволюционную модель» преобразова- правления развития страны до 2049 года». ния плановой экономики в рыночную.• Использовались активы зарубежной ки- тайской диаспоры (около 30 млн человек), ресурсы которой привлекались в качестве прямых инвестиций. Хуацяо не боялись возвращаться на историческую родину в силу того, что партия существенно смягчи- ла режим, казнила и осудила на пожизнен- ные сроки главных функционеров «культур- ной революции».• 1978-1983 годы ознаменовались сельской реформой и экспериментом по расшире- нию самостоятельности предприятий. ВВП удваивается.• С 1984 по 1991 годы – реформирование госпредприятий, создание особых эконо- мических зон в прибрежных районах.• ВВП удваивается еще раз в 1995 году.1 Родился 22 августа 1904 года. Ушел из жизни 19 февраля 1997-го.2 Политическая инициатива Мао Цзедуна репрессивного толка. 65

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРЕВОСХОДСТВАЦЕНТРЫ КОМПЕТЕНЦИЙ в современных холдингах Талгат Ергалиев Корпоративный центр – часто используемый термин, под которым что-то «подразумевается», но не всегда «имеется в наличии». Условное обозначение одной из главных функций холдинговой компании часто не подкреплено документально, не обозначены границы полномочий и ответ-ственности. Между тем необходимость «материализации» остро ощущается в государственных и частных холдинговых структурах.№4 (86) 2011В2008 году KPMG провела в России ис- следование роли корпоративного цен- тра в процессе управления компанией.Исследование проводилось методом анкети-рования, в нем приняли участие 49 компа-ний холдингового типа, в том числе 25 хол-дингов с численностью до 10 тыс. человек, 17холдингов – от 10 до 100 тыс. и 7 холдингов– свыше 100 тыс. Приоритетными областями при постро- Для большин-ении эффективного холдинга респонденты ства россий-назвали (рис. 1): ских холдин- гов ключевым• повышение корпоративным центром сто- вопросом является по- имости холдинга (74% респондентов); вышение кор- поративным• разделение функций между корпоратив- центром стои- мости группы. ным центром и бизнес-единицами (49%);• контроль над деятельностью бизнес-еди- ниц (40%);• привлечение и перераспределение де- нежных средств внутри холдинга (21%);• показатели, отражающие полномочия бизнес-единиц (9%). Для большинства российских холдинговключевым вопросом является повышениекорпоративным центром стоимости груп-пы. Объективно определить сферы деятель-ности, где корпоративный центр способенповысить стоимость холдинга и ограничить66 National Business, №7-8 (18) 2015

его вмешательство в те области, где необо- Бизнес-еди- • взаимодействие с инвесторами и акцио-снованный контроль может эту стоимость ницы должныразрушить, – решение данных задач во мно- отвечать толь- нерами (98%);гом определяет успешность корпоративного ко за те по-центра и эффективность группы в целом. казатели, на • стратегическое планирование (96%); которые могут • связи с общественностью (91%); Само же разделение функций между кор- повлиять. • взаимодействие с госорганами (89%);поративным центром и бизнес-единицами в • организационное развитие (89%);большей степени актуально для диверсифи- • слияния и поглощения (85%);цированных холдингов – 67% из них назвали • юридическое обеспечение (74%);такое разделение наиболее приоритетной об- • бюджетное планирование и контрольластью. Причиной может служить тот факт,что разнородность бизнес-единиц требует (72%);индивидуального подхода со стороны корпо-ративного центра, и это делает четкость и • экономическая безопасность бизнес-прозрачность разделения функций необхо-димым условием эффективной деятельности единиц (70%);диверсифицированных холдингов. • управление денежными потоками хол-Рис. 1. Приоритетные области припостроении эффективного холдинга, динга (68%);% респондентов • управление персоналом бизнес-единиц (64%); • IT-управление (63%); • стимулирование горизонтальных связей между бизнес-единицами (62%); • внутренний аудит (60%); • бухгалтерский учет для бизнес-единиц (59%). Повышение КЦ Централизация управления персоналом, стоимости холдинга Разделение функций например, заключается в первую очередь в разработке политик и стандартов, рас- между КЦ и БЕ пространении корпоративной культуры, а также найме, мотивации и развитии топ- Контроль над деятельностью БЕ менеджеров бизнес-единиц. Вмешательство корпоративного центра в управление сред- Привлечение и перераспределениеденежных средств внутри компаний ним менеджментом не свойственно россий- Оптимизация затрат ским холдингам. на содержание КЦ Функция корпоративного центра по сти- Показатели, отражающие полномочия БЕ мулированию горизонтальных связей, поИсточник: исследование KPMG «Роль корпоративного центра в российских мнению респондентов, обычно проявляет-холдингах» ся в поощрении обмена опытом, знаниями и технологиями между бизнес-единицами. Значимость последней в списке областине стоит преуменьшать. Разработка показа- Невысокая степень централизации управ-телей, отражающих полномочия бизнес-еди-ниц, осуществляется параллельно или сразу ления рисками объясняется тем, что даннаяпосле разделения полномочий и ответствен-ности между корпоративным центром и биз- область во многих холдингах находится внес-единицами. Важно «очистить» показате-ли бизнес-единиц от влияния корпоративно- стадии становления.го центра, с тем чтобы соблюдался основной Централизация основных процессов – за-принцип оценки, согласно которому бизнес-единицы должны отвечать только за те пока- купки, продажи, производство – не стользатели, на которые могут повлиять. характерна для российских холдингов. Роль корпоративного центра в этих процессах По мнению респондентов, существуетследующая степень централизации функ- проявляется, как правило, в разработке по-ций в корпоративном центре (указаны пер-вые 15): литик и стандартов, контроле их исполнения и согласовании ключевых решений. Диверсифицированные холдинги демонстри- руют меньшую степень централизации функ- ций в корпоративном центре по сравнению с монохолдингами (холдингами, работающими в одной отрасли). Разнородность бизнес-еди- ниц в диверсифицированных холдингах сни- 67

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКАДлительная жает объективные предпосылки для сосредо- Не менее актуальными являются слож-процедура вы- точения функций в корпоративном центре. ности в разработке эффективной системыработки реше- ключевых показателей деятельности. Наний и затруд- В рамках исследования рассматривалось значимость этой проблемной области ука-нения в поиске, три уровня проблемных областей: зали 53% респондентов (рис. 3). Распределе-найме квали- ние полномочий и ответственности междуфицированных • в корпоративном центре; корпоративным центром и бизнес-едини-менеджеров • во взаимодействии корпоративного цами должно найти свое отражение в си-– наиболее ак- стеме ключевых показателей деятельности,туальные про- центра и бизнес-единиц; используемых при планировании и оцен-блемы корпора- ке работы бизнес-единиц. Важно, чтобытивного центра. • в управлении бизнес-единицами. бизнес-единицы отвечали только за те по- казатели, на которые они могут оказывать Длительная процедура выработки реше- реальное влияние. Система ключевых по- ний и затруднения в поиске и найме квали- казателей деятельности должна позволить фицированных менеджеров – наиболее акту- связать воедино стратегические цели, фи- альные проблемы корпоративного центра нансовые планы, контроль их исполнения и (рис. 2). Взаимодействие корпоративного оценку деятельности бизнес-единиц. Несо- центра и бизнес-единиц чаще всего сопро- ответствие показателей полномочиям и от- вождается трудностями в четком разгра- ветственности оказывает демотивирующее ничении полномочий и ответственности воздействие на руководителей бизнес-еди- между ними (рис. 3). Основной проблемой ниц и может стать серьезным препятствием управления в бизнес-единицах является по- для достижения стратегических целей. иск и наем квалифицированных менеджеров (рис. 4). Рис. 2. Проблемные области в корпоративном центре, % респондентов Длительная процедура Рис. 3. Проблемные области выработки и принятия решений во взаимодействии корпоративного центра и бизнес-единиц Трудности в поиске и найме квалифицированных кадров Трудности в четком разграничении полномочий между КЦ и БЕ Трудности в оптимальном распре- Трудности в разработке делении полномочий внутри КЦ эффективной системы КПД Недостаточная степень автоматизации процессов КЦ Отсутствие/недостаточная координация и стимулирование связей между БЕ Трудности в оценке и выборе оптима- Неэффективность контроля льных активов для приобретения Неоправданно высокие за деятельностью БЕ со стороны КЦ затраты на содержание КЦ Недостаточная Трудности в интеграции новых приобретений в существующую методологическая поддержка БЕ структуру компании Источник: исследование KPMG «Роль корпоративного центра в российских Источник: Исследование KPMG «Роль корпоративного центра в российских холдингах» холдингах» Наличие внятных и прозрачных «правил Серьезные трудности в адаптации ре- игры» – важнейший атрибут эффективного шений корпоративного центра к различ- холдинга. Отсутствие четкого распределе- ным бизнес-единицам испытывают 53% ния полномочий и ответственности внутри респондентов (рис. 4). Ускоренный процесс группы, как правило, приводит к бессис- образования многих холдингов часто при- темному вмешательству корпоративного водил к тому, что под управлением одного центра в деятельность бизнес-единиц, ду- корпоративного центра оказывались биз- блированию функций и размытой персони- нес-единицы, разнородные с точки зрения фикации ответственности за принимаемые систем управления, уровня автоматизации, решения. Интересно, что трудности в раз- квалификации топ-менеджеров и т.д. Такая граничении полномочий одинаково акту- структура холдинга обуславливает необхо- альны как для крупных, так и для средних димость адаптации решений корпоратив- холдингов. ного центра к каждой бизнес-единице, что6 8 National Business, №7-8 (18) 2015

негативно сказывается на трудоемкости и предоставляющим рекомендации и кон- Отсутствиескорости принятия управленческих реше- сультации в отношении ее стратегического четкого распре-ний. Процесс унификации систем управле- развития в целом, а также отдельных до- деления полно-ния бизнес-единицами – одна из важней- черних компаний. В совет входят три бене- мочий и от-ших задач российских холдингов, решение фициарных акционера группы, отдельные ветственностикоторой займет не один год. представители миноритарных акционеров внутри группы, и высшего руководства компаний, пред- как правило,Форум или лаборатория? ставители CTF Holdings (CTF), являющейся приводит к бес- Разобранные примеры корпоративных основной холдинговой компанией группы системному и выполняющей функции корпоративного вмешательствуцентров в частных холдингах и бизнес- центра (по крайней мере, так позициониру- корпоратив-группах встретить сложно – центры управ- ется на сайте). Корпоративный центр подот- ного центра вления по возможности не «засвечивают». К четен непосредственно наблюдательному деятельностьтому же, если речь идет о казахстанском и совету консорциума через директора по кор- бизнес-единиц.российском бизнесе, где структуры управ- поративному развитию, финансам и контро-ления бизнес-групп сложные – существует лю, который возглавляет CTF и выполняетперекрестное владение акциями и долями, функции секретаря совета.материнские компании нередко «прячутся»в оффшорах, – стиль управления владель- Консультативные комитеты, советыцев и топ-менеджмента бывает очень не- директоров и наблюдательные советы на-формальным. Но по некоторым российским правляют и координируют стратегическоефинансово-промышленным группам все развитие группы. В состав этих органов вхо-же можно пунктиром обозначить контурыкорпоративных центров, которые, опять же, Рис. 4. Проблемные области управлениямогут таковыми называться, но не являться в бизнес-единицах, % респондентовими в реальности. Казахстанские же бизнес-группы и частные холдинги надо исследо- Трудности в поиске и наймевать отдельно. Информация по рассматри- квалифицированных топ-менеджеров в БЕваемым ниже двум российским примерамвзята из открытых источников – с корпора- Решения КЦ требуют адаптациитивных сайтов и из публикаций в деловых к каждой конкретной БЕ ввидуизданиях. Возможно, на текущий моментнекоторые сведения устарели, но для рас- разнородности их систем управлениякрытия тематики это существенного значе-ния не имеет. Недостаточная степень автоматизации БЕ«Альфа-Групп»: со сторонывсе очень сложно Источник: Исследование KPMG «Роль корпоративного центра в российских холдингах» Обозначенный на сайте «Альфа-Групп»корпоративный центр в значительной сте- дят отдельные бенефициарные акционерыпени является рабочим органом наблюда- CTF, некоторые миноритарные акционеры ительного совета, который на самом деле представители высшего руководства компа-и выступает аналогом настоящего центра ний, независимые директора (в отдельныхуправления. В группе существует целая консультативных комитетах, советах дирек-система управляющих и консультативных торов и наблюдательных советах), а такжеорганов, которую в совокупности услов- представители CTF.но можно обозначить как корпоративныйцентр. Данная система включает в себя на- Правление рассматривает наиболее важ-блюдательный совет консорциума «Альфа- ные повседневные оперативные вопросыГрупп», консультативные комитеты, сове- компаний. В состав правления входит выс-ты директоров и наблюдательные советы, шее руководство компаний. Представительправление. CTF присутствует на заседаниях правления основных компаний группы в качестве на- Наблюдательный совет консорциума блюдателя.(далее в этом разделе – совет) выступаетвысшим консультативным органом группы, Заседания совета проводятся один раз в две недели и являются форумом для обмена идеями и мнениями по текущим мировым экономическим и политическим событи- 69

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКАям. На ежегодном собрании группы совет • менеджеры (заместитель управляюще-рассматривает результаты деятельности загод, информацию о размерах вознагражде- го директора, директор/замдиректораний для высшего управленческого звена в департамента, руководитель направле-зависимости от результатов проделанной ния, начальник отдела, старший юрист,работы, перспективные бюджеты и стра- инвестиционный консультант, руко-тегию для каждой из компаний группы и водитель проекта, главный бухгалтер,предоставляет консультации по данной ин- пресс-секретарь);формации. • профессионалы (ведущий аналитик, Деятельность корпоративного центра (тоесть CTF) охватывает широкий круг вопро- юрист, менеджер проекта, ведущий спе-сов, основными из которых являются финан- циалист, аналитик, экономист, бухгал-совая отчетность, контроль и аудит; юриди- тер, младший юрист);ческие и акционерные вопросы; корпоратив-ное управление; инвестиционное планиро- • администраторы (административныйвание; стратегическое планирование и бюд-жетирование; развитие информационных помощник, переводчик, секретарь-ре-технологий; организационная структура и ферент).персонал; специальные проекты. Рис. 5. Организационная структура Сложная система корпоративного управ- «Базового элемента»ления в «Альфа-Групп», по-видимому, обу-словлена постепенным изменением струк- ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРтуры акционеров, появлением новых ком-паний с собственными совладельцами и ЗАМЕСТИТЕЛИ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРАстремлением лидеров группы по той илииной схеме контролировать разные бизнес- ДИРЕКТОРА ДЕПАРТАМЕНТОВнаправления. Свою роль, скорее всего, сы-грало и то, что консорциум остается частной УПРАВЛЯЮЩИЕ ДИРЕКТОРАкомпанией, где основные владельцы сохра-нили привычный для них стиль управления РУКОВОДИТЕЛИ ОТРАСЛЕВЫХ ГРУППи контроля, чего сложно добиться в публич-ных компаниях. Источник: корпоративный сайт «Базового элемента»«Базэл»: строгий функционал Наличие един- В «Базовом элементе» самостоятельны «Базовый элемент» Олега Дерипаски ственного лишь два дивизиона: энергетический En+ и владельца машиностроительный «Русские машины».устроен более четко, «по-военному». Нали- бизнеса позво- «Базэл» участвует в их управлении толькочие единственного владельца бизнеса по- ляет выстраи- на уровне совета директоров. В других круп-зволяет выстраивать линейные управленче- вать линейные ных проектах, подконтрольных головнойские коммуникации – сверху вниз – с доста- управленческие компании – авиации и строительстве, име-точным уровнем делегирования полномо- коммуникации ется свой менеджмент, но «Базэл» контроли-чий. Организационная структура головной – сверху вниз рует их и в оперативном режиме.компании напоминает построение войск в – с достаточ-период наполеоновских войн – правильные ным уровнем С кадровой точки зрения «Базовый эле-каре, отстоящие друг от друга на одинако- делегирования мент» – вполне западная компания. На вер-вом расстоянии (рис. 5). полномочий. шине управленческой пирамиды – 44 топ- менеджера, причем большинство из них – Даже штат сотрудников иерархически профессионалы, нанятые с рынка.четко поделен на четыре грейда: Корпоративное развитие• топ-менеджеры (генеральный директор, в государственных целях заместитель гендиректора, советник В госсекторе казахстанской экономики гендиректора, руководители секторов уже несколько лет идет процесс объедине- по финансам, персоналу, инвестициям, ния нацкомпаний, институтов развития и юридическим вопросам, исполнитель- ный директор);70 National Business, №7-8 (18) 2015

организаций с государственным участием Корпоратив- В головной компании есть корпоратив-в холдинги. Цели объединения разные – от ные центры не ный центр, но и в отраслевых группах ипередачи госактивов из одной отрасли в от- должны зани- холдингах имеются собственные нефор-дельную группу до повышения уровня кор- маться переда- мальные и потенциальные его аналоги. Ло-поративного управления. чей отчетности гично было бы разделить их по уровням: КЦ наверх (заня- I уровня (в «Самрук-Казыне»), КЦ II уровня Исходя из международной практики, тие курьера) (в отраслевых группах и холдингах). Данноеможно выделить три функции госхолдин- или ее сводом разделение необходимо для устранения ду-га: холдинг, корпоративный центр, инве- (будни чинов- блирования функций в отношениях междустиционный фонд. Так, известный синга- ника). ними.пурский Temasek является холдинговойструктурой, владеющей долями в ком- Также следует разграничить сферы вли-паниях в различных секторах – Financial яния и ответственности корпоративныхServices, Telecommunications, Media & центров и советов директоров. При этомTechnology, Transportation & Industrials, Life надо учесть их характер работы и уровеньSciences, Consumer & Real Estate, Energy & задействованных лиц. Заседания советовResources. Однако если взглянуть на порт- директоров происходят примерно раз вфель холдинга, там можно обнаружить квартал, с участием перегруженных по за-не только сингапурские корпорации, но дачам топ-менеджеров. Для сотрудников жеи компании из других стран Южной и корпоративных центров их работа являетсяЮго-Восточной Азии, и даже известный основной и занимаются они ею постоянно.Standard Chartered – банковскую группу с Возможно рассмотреть использование кор-британскими корнями и богатой историей. поративных центров как рабочих органовТаким образом, вторая роль Temasek – ин- советов директоров по отдельным вопросамвестиционный фонд – сегодня становится и компетенциям.более важной, чем владение активами винтересах сингапурского правительства. Корпоративные центры не должны за-Данная трансформация, осуществившаяся ниматься передачей отчетности наверхв течение нескольких десятилетий, прошла (занятие курьера) или ее сводом (будни чи-и через стадию, когда Temasek выступал новника). Очень важно правильно опреде-для компаний из Сингапура как корпора- лить и закрепить функциональные направ-тивный центр и создавал цвет националь- ления, способствующие корпоративномуного сингапурского бизнеса. развитию. Это могут быть корпоративное управление, HR, PR, риск-менеджмент, вну- В «Самрук-Казыне» и «КазМунайГазе» ис- тренний аудит, бюджетное планированиепользуется понятие «корпоративного цен- и контроль и другие. По данным направ-тра», но при этом он не позиционируется лениям персонал корпоративных центровни как вся головная компания, ни как ка- должен быть компетентнее коллег из ком-кая-либо конкретно обозначенная ее часть. паний с нижних уровней холдинга. По каж-Складывается ощущение использования дому функциональному направлению естьтермина без функционала, хотя, возможно, потребность в политике, методологии, ка-процессу создания корпоративного центра дровом обеспечении, консультировании потолько дали старт и все еще впереди. внедрению, мониторинге. Это, собственно, и есть фронт работы и сфера ответственности Дочерние и зависимые организации корпоративных центров.(ДЗО), входящие в ФНБ «Самрук-Казына»,очень разноплановы и требуют отдельной Все указанные элементы – корпоратив-классификации, которая необходима по ные центры и взаимодействие между ними,причине различного подхода к ним со сто- функциональные направления и их потреб-роны головной компании. Примерно можно ности, классификация ДЗО и «индивиду-выделить отраслевые группы («КазМунай- альных решений» по ним – позволят создатьГаз», КТЖ, «Казахтелеком», «Казатомпром»), сквозную единую систему корпоративногохолдинги («Казахстан Инжиниринг», «Сам- развития всего холдинга. Ее целью можетрук-Энерго», «Тау-Кен Самрук», «Объеди- быть достижение баланса между контролемненная химическая компания»), компании с со стороны госхолдинга, корпоративнымрегиональным присутствием (KEGOC, «Каз- развитием госхолдинга в целом и операци-почта»), отдельные компании. онной эффективностью ДЗО. 71

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА№3 (73) 2010НА ЯПОНСКИЙ МАНЕР Как сделатьпроизводствоэффективнымАлдонгар Нурписов, Алма МусаеваЭкономический кризис вынуждает 3-4 дефекта на 3-4дефекта на 1 миллион возмож-руководство многих компаний на- 1 миллион воз- ностей – уровень качества, начать работу над повышением конку- можностей – уро- котором работают такие ми-рентоспособности продукции с точки вень качества, ровые гиганты, как Motorola, Boeing, Generalзрения качества и цены. Основным на котором рабо- Electric, Toyota, 3M. Данные компании вы-объектом анализа в этом случае не- тают такие миро- пускают огромные объемы высокосложнойизбежно становится производствен- вые гиганты, как наукоемкой продукции, которая являетсяная система предприятия как ключе- Motorola, Boeing, конкурентоспособной и по цене. Достижениевое звено цепочки создания стоимо- General Electric, устойчиво высоких показателей производствасти. Однако немногие казахстанские Toyota, 3M. стало возможным за счет внедрения наиболеекомпании способны инициировать прогрессивных методологий, таких как «бе-осуществление подобных стратеги- режливое производство» (lean manufacturing)ческих изменений. С одной стороны и «6 сигм» (six sigma). По оценкам экспертов,– из-за высокой сложности организа- применение системы бережливого производ-ции производства и присущих рисков, ства приводит к снижению на 50% временис другой – из-за отсутствия видения выполнения операций, повышению на 100%альтернативных подходов в преобра- оборачиваемости товарно-материальных за-зовании рабочих процессов. Решени- пасов (ТМЗ), более чем 20%-му увеличениюем, способным разорвать «порочный производительности персонала (табл. 1).круг», может стать использованиеопыта лучших мировых компаний,достигших феноменальных успехов вэтой области.72 National Business, №7-8 (18) 2015

Высокоэффективная организации про- Суть данных концепций предполагает мак-изводства в итоге позволяет компаниям до- симальное удовлетворение нужд потребите-стичь и финансового успеха. Так, компания лей, устраняя три основных препятствия к по-Toyota, идеолог и основатель концепции вышению эффективности производства: по-бережливого производства, из середнячка тери, отклонения от стандарта и отсутствиесмогла превратиться в лидера мирового ав- гибкости. Очень важным для пониманиятопрома с объемом прибыли, превышающим является определение понятия «потери». Оноприбыль General Motors, Chrysler и Ford вме- подразумевает использование ресурсов, кото-сте взятых, и уровнем рентабельности, более рое не приводит к созданию потребительскойчем в восемь раз превосходящим средний стоимости в тот момент, когда это необходи-уровень по отрасли. мо потребителю2. По оценкам экспертов, во многих компаниях потери, как правило, со-Магия производственной системы ставляют 65%-85%3, что представляет огром-мирового класса ный потенциал для оптимизации расходов. Никакого секрета нет. Концепции «береж- Концепции «бережливое производство» иливое производство» и «6 сигм» представля- «шесть сигм» на практике реализуются с по-ют собой особую философию организации мощью ряда инструментов, из которых наи-производства, закрепленную рядом практи- более показательны «точно в срок в нужномческих методов и инструментов. При этом количестве», «быстрая переналадка», «непре-важно понимать, что полноценный эффект рывное совершенствование».от внедрения данных концепций может бытьполучен только путем формирования целост- Только то, что нужно и когда нужно…ной системы организации производства, но Методика «точно в срок в нужномникак не применения отдельных составляю-щих. Интересным в этой связи является вы- количестве»4 до боли проста: производитьсказывание президента корпорации Toyota лишь тот продукт, который требуется, в тре-Фуджио Чо: «Многие сильные американ- буемом объеме и в требуемый момент време-ские компании практикуют кайзен и другие ни. При этом данная методика относится неинструменты производственной системы только непосредственно к производству. ВсяToyota. Однако важнее всего сформировать цепочка поставок5, начиная от поставщиковгармоничную систему организации произ- сырья и материалов и заканчивая дистрибью-водства, которая будет изо дня в день после- торами готовой продукции, должна быть ори-довательно применяться в каждом цехе»1. ентирована на работу в режиме «точно в срок в нужном количестве». Таким образом, пред-Табл. 1. Улучшение производственной системы Hewlett-Packard полагается, что каждое звено цепочки поста-за счет внедрения концепции бережливого производства вок оказывает услугу или производит продукт только при получении соответствующего за-Критерии До После каза от последующего звена, а не ориентиру-Процент прямых трудозатрат на устранение ется на некогда составленный производствен-дефектов 35% 2% ный план, основанный на прогнозных оцен-Общая надежность оборудования ках спроса потребителей. Данная методикаКоличество рационализаторских 40% 99% реализуется с помощью инструментов визу-предложений от одного сотрудника в год ального оповещения6, равномерного распре-Стандартная производственная площадь 0,15 6,5 деления нагрузки между производственнымиЗапасы незавершенной продукции цехами, быстрой переналадки оборудования.Количество видов запчастей 30 000 кв. футов 7000 кв. футовКоличество поставщиков Однако казахстанские компании, приме-Средний размер партии 30-40 дней 3 дня няющие традиционный подход к организа-Количество навыков у одного оператора ции производства, еще не взяли на вооруже-Общие трудозатраты: прямые трудозатраты 20 000 450 ние эту разумную и логичную методику даже в простых ее модификациях. Объяснения да- 2000 200 2 Понятие «потери» включает в себя такие составляющие, как пере- 500 5 производство, излишнее передвижение, ремонтные работы, избыточная обработка, простои, избыток запасов, излишняя транспортировка, неис- 15 пользованный интеллектуальный потенциал. 3 Данные Deloitte. 3000-14000:1 2:1 4 Just in time. 5 Supply chain.Источник: «The Ultimate six sigma: beyond quality excellence to total business excellence» (by Keki R. Bhote) 6 Kanban.1 «The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatestmanufacturer» (by Jeffrey K. Liker). 73

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКАРис. 1. Цепочка создания стоимости они занимают значительное количество вре- мени, в некоторых случаях до 24 часов. Инфраструктура компании Управление человеческими ресурсами В концепции бережливого производства, Развитие технологии напротив, переналадка – один из центральных Снабжение элементов. Так, для повышения эффективно-Вспомогательные сти операций по переналадке разработана спе- виды деятельности циальная методика «быстрая переналадка»8, Внутренняя которая предполагает ее осуществление в логистика течение 10 минут. Например, в Toyota время Производство внутренней переналадки станка по нарезке Внешняя болтов, которое ранее составляло восемь ча- логистика сов, сокращено до 58 секунд, а Mitsubishi Heavy Маркетинг Industries удалось время внутренней перена- и продажи ладки 6-шпиндельного сверлильного станка Обслуживание сократить с 24 часов до 160 секунд! Конкурентное преимущество Конечно, не всегда удается сократить циклОбслуживание переналадки оборудования до 10 минут, но, по мнению экспертов9, сокращение на 50%-Источник: «Конкурентное преимущество», Майкл Портер. 60% возможно в подавляющем большинстве случаев. Суть же этой методологии сводитсяются самые разные: от отсутствия квалифи- к классификации операций по переналадкецированных поставщиков до неприменимо- на требующие остановки оборудования (вну-сти данной методики на ментальном уровне. тренняя наладка) и не требующие (внешняяНагляден пример крупной казахстанской не- переналадка), а также поиску способов пре-фтегазовой компании, которая осуществляет образования части операций по внутреннейзакупки ТМЦ на основании годового плана, переналадке во внешнюю. После завершенияа не текущих данных об уровне их запаса на данных «процедур» происходит упрощениескладе, объясняя это неспособностью своевре- всех операций по переналадке (рис. 2).менно вести учет движения ТМЗ… И это приналичии мощной современной ERP-системы. «Мы видим в ошибках возможности для роста»10Переналадка7 менее чем за 10 минут Один из основ- Один из основных постулатов традицион- ных постулатов Принцип непрерывного совершенствова- традиционной ния (кайзен11), применимый как к развитиюной производственной системы – ориентация производствен- корпорации, так и к развитию отдельной лич-на производство крупными партиями, что ной системы – ности, сегодня известен всем, однако редкиеякобы позволяет сократить количество пере- ориентация на компании способны сделать кайзен постоянноналадок. Для обеспечения экономически вы- производство практикуемым элементом организации про-годного размера партии производственный крупными парти- изводственной системы. Между тем, данныйплан формируется, исходя из прогноза потреб- ями. И это дорого принцип составляет идеологическую основуностей клиентов, а не их фактических потреб- обходится ком- для постоянной работы по применению до-ностей, что, в свою очередь, приводит к выпу- паниям. статочно сложных методов организации про-ску излишней продукции, которая отправля- изводства. Философия кайзен представляетется на склад и может долгое время ожидать собой полноценный цикл обучения и разви-своего потребителя. Так почему операции по тия: осознание слабых сторон (хансей12), вы-переналадке производственных линий обхо- явление их глубинных причин, разработкудятся компаниям дорого? Все дело в том, что мероприятий по улучшению и претворениюв традиционных производственных системах планов в жизнь.операциям по осуществлению переналадкине уделяется должного внимания, и в итоге Несмотря на кажущуюся простоту, для многих казахстанских предприятий при-7 Под данной операцией подразумевается осуществление перена-стройки производственной линии с выпуска одного вида продукции на 8 В английском языке методика носит название Single minute exchangeдругой. of dies. 9 «Improving production with lean thinking» (by Javier Santos, Richard Mysk and Jose Manuel Torres). 10 Цитата из документа «Путь Toyota» (Toyota Motor Corporation, 2001 г.). 11 Kaizen. 12 Hansei.74 National Business, №7-8 (18) 2015

ТерминологияABC-анализ Основан на принципе деления некоторой совокупности проблем (объектов анализа) по удельному весу каждой группы, определяемому по тому или иному выбранному показателю. Позволяет установить основные пробле-ERP-системы (Enterprise мы, для решения которых нужно начинать действовать. Базируется на принципе Парето, который означает, чтоrecourse planning – управление 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% усилий – лишь 20% результата.ресурсами предприятия) В более общем контексте это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами пред-GMP (Good manufacturing приятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполненииpractice) заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.MFG/PRO Международный стандарт, включающий в себя достаточно обширный ряд показателей, которым должны соот- ветствовать предприятия, выпускающие ту или иную продукцию.TPS (Total performance Корпоративная информационная система ERP-класса. Область применения: система автоматизации планирова-scorecard) ния и управления производственной деятельностью средних и крупных предприятий автомобильной, авиаци-СМК онной, электронной, электротехнической, химической, фармацевтической и пищевой промышленности.ССП Модифицированный вид сбалансированной системы показателей. Делает упор на максимальное личное раз- витие всех корпоративных сообществ и оптимальное использование их возможностей для реализации высокойМетодика «точно в срок организационной производительности.и в нужном количестве» Система менеджмента качества. Сбалансированная система показателей.Кайзен Основная идея концепции заключается в организации движения материальных потоков таким образом, что все«Быстрая переналадка» материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки и реализации готовой продукции. При этом товарно-материаль- ные запасы, замораживающие денежные средства фирмы, минимизированы. Ярким примером может служить поставка ТМЦ от поставщика в строго оговоренную дату и время и только в том объеме, который будет обрабо- тан в кратчайший период. Управленческая практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и системы управления. Набор теоретических и практических методов, которые позволяют резко сократить время операций переналад- ки оборудования.Рис. 2. Основные этапы методики «Быстрая переналадка» менение принципа пока весьма проблема- тично. Во-первых, у руководства компании Нулевой этап Первый этап Второй этап Третий этап должна быть непоколебимая вера в необ- ходимость культивирования данной фило-Внешняя софии и ориентация на долгосрочный успехналадка – ощутимые результаты появятся только в отдаленной, стратегической перспективе. Во-Внутренняя вторых, кайзен целесообразно использовать наладка в устоявшихся производственных системах с высоким уровнем стандартизации и про- Изучение Разделение Перевод Упрощение зрачности процессов, где неэффективность процесса внутренней операций всех легко выявляется и есть возможность плано- наладки и внешней внутренней операций по мерно работать над улучшениями. Наконец, наладки наладки во наладке критичны стабильность и преемственность внешнюю персонала – принцип предполагает последо- вательную работу над ошибками, а не ини-Источник: «Быстрая переналадка», Сигео Синго. циативы «по изобретению велосипеда», на- чинающиеся с приходом новых сотрудников. К сожалению, казахстанских компаний, соот- ветствующих указанным выше критериям, найдется немного, а значит, успешные кейсы применения кайзен еще впереди. 75

N B I nt e rv i e wАзатПеруашев:«ПЕРЕД ЭКОНОМИКОЙМАЯЧИТ ПЕРСПЕКТИВАДЕИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ»№3 (3Q) 2012 Вступление в ВТО необходимо сопровождать мас- – Вступление Казахстана во Все- штабным комплексом мер по поддержке отече- мирную торговую организацию ственных предприятий, считает депутат мажилиса – вопрос решенный, хотя часть ка- парламента РК Азат Перуашев. Далеко не все казах- захстанских экспертов относится к станские компании готовы к жесткой конкуренции, этому отрицательно. Азат Турлыбе- которую многие из них не выдержат ни по стоимо- кович, нужно ли на самом деле на- сти, ни по качеству продукции, подчеркивает мажи- шей стране вступать в ВТО? лисмен в интервью NB. – Отталкиваться следует от приори- тетов. Если исходить из того, что целью должно стать улучшение жизни казах- станцев, тогда ВТО – это плюс, посколь- ку население получит доступ к лучшим в мире товарам и услугам по адекват- ной цене и, следовательно, улучшит качество своей жизни.76 National Business, №7-8 (18) 2015

– Вопрос в цене достижения этой лировать наши компании выпускать сийских железных дорог», директоровцели. Какие риски несет Казахстан, товары дешевле и качественнее. В том крупных компаний, и они в процессеи какие перед ним открываются воз- случае, если отечественные товаропро- переговоров дают свои рекомендации,можности? изводители выживут. А если нет, то им что выгодно для России, а что нет. По- будет уже не до снижения себестоимо- сле одного из таких интервью мне по- – Риски прежде всего в том, что мы сти и повышения качества. звонила Жанар Айтжанова (министрможем потерять отечественное про- по делам экономической интеграцииизводство, в первую очередь – произ- – Как вступление России в ВТО от- РК, – прим. ред.) и предложила уже неводство потребительских товаров. Не разится на Казахстане? как бизнесмену, а как депутату при-секрет, что ассортимент выпускаемой соединиться к переговорной группе.казахстанскими производителями – Вступление России в ВТО можно Конечно, я принимаю это предложе-продукции и без того не очень широк, рассматривать с разных позиций. Если ние, но, к сожалению, с большинствомхотя статистика и правительственные оценивать, как это повлияет на взаи- стран соглашения уже подписаны, иотчеты показывают рост переработки. моотношения в рамках Таможенного мы не знаем, как проходили предыду-Однако значительная часть переработ- союза, то получается, что Россия огово- щие переговоры.ки – это производство полуфабрикатов, рила для себя со всеми странами-участ-сырья и материалов, а не готовых това- никами ВТО особые, более щадящие В принципе, правило переговоровров массового потребления. И если сы- условия. Россияне в гораздо большей без бизнеса было бы приемлемо, еслирьевики пока достаточно конкурент- степени пролоббировали интересы бы наши переговорщики от госструк-ны, то большинство производителей своих производственных компаний, тур обладали полной информацией оготовой продукции столкнутся с такой чем мы. По некоторым позициям Ка- состоянии дел в отечественной эконо-жесткой конкуренцией, которую без захстан сильно уступает. С другой мике. К сожалению, практика показы-адекватных мер государственной под- стороны, Россия в рамках вступления вает, что они не всегда знают даже ка-держки просто не смогут выдержать. В в ВТО снизила свои пошлинные тари- кую продукцию выпускают казахстан-этом плане перед нашей экономикой, фы на ввоз автомобилей до 25%, а Ка- ские компании, не говоря уже о болеенесмотря на десятки проектов про- захстан с Беларусью остались на 30%, глубоком понимании положения дел вграммы индустриализации, вполне которые, вообще-то, всего год назад отраслях. вводились именно по российской прак- Вопросы защиты тике. Сегодня эта планка, конечно, в Например, когда в ТС обсуждались отечественных това- интересах нашего автопроизводства. таможенные тарифы на ввоз холодиль- ропроизводителей Что хорошо и для перерабатывающей ников, за основу были приняты пред- очень важны, и их промышленности – это и текстиль, и ложения России и Беларуси, так как нужно решать еще до кожа, металлообработка для ходовой наши представители считали, что мы вступления в ВТО. и другие комплектующие для автомо- холодильники не производим. И лишь билей. когда пост-фактум стало известно ореально маячит перспектива деинду- предмете и результатах переговоров,стриализации. И пример целого ряда Но нам необходимо выстраивать мы официальным письмом напомни-когда-то успешных европейских стран, собственные взаимоотношения с ВТО, ли чиновникам, что на совместномтаких как Португалия, Греция, Вен- без оглядки на Россию. Насколько эф- казахстанско-корейском предприятиигрия, прибалтийские государства, где в фективно – покажет работа нашей пе- LG Electronics Kazakhstan в Алматы су-результате интеграционных процессов реговорной группы. ществует целая программа по произ-экономика не только не прибавила, а водству холодильников, причем болеенапротив, обрушилась, и где безрабо- – Участвуют ли казахстанские современных, чем белорусские илитица сегодня зашкаливает за 20%, – та- предприниматели в переговорных российские. И вводимые нормы могликой пример более чем очевиден. Вопро- процессах? нанести урон казахстанскому произ-сы защиты отечественных товаропро- водству. Правда, после поднятого намиизводителей очень важны, и их нужно – На протяжении ряда лет я посто- шума переговорная группа успела тог-решать еще до вступления в ВТО. янно подчеркиваю, что наш бизнес ис- да отыграть данную позицию, но это ключен из переговорного процесса. И лишь единичный пример. С другой стороны, ВТО – это усиле- это правда. Это правила ВТО – бизнесние конкуренции, и она будет стиму- не присутствует на переговорах, так Когда в апреле 2012 года первые лег- как есть опасения, что будут пролоб- кие самолеты казахстанской сборки бированы узкие интересы отдельных взлетели в Алматы, для многих стало компаний. Но на примере Таможен- открытием, что в Казахстане есть та- ного союза я неоднократно видел, как кое производство. А ничего удивитель- российские чиновники сажают рядом ного: Канада и США, например, обеспе- с собой, например, президента «Рос- чиваются легкой авиацией именно за 77

N B I nt e rv i e wсчет малых предприятий. Сегодня про- отечественное производство. Полу- планку повысили, но ненамного. А вцесс появления новых производств не- чается, что мы на государственные Турции, например, крупный бизнес на-прерывен, предприятия развиваются, деньги поддержали иностранных про- чинается с оборота в $60 млн. В Герма-выпускаются продукты, которые Ка- изводителей. Следует учиться на таких нии бизнес получает поддержку госу-захстан раньше ввозил, а наши чинов- ошибках. Поэтому, говоря о ВТО, мы дарства в виде субсидий, и это компа-ники в рамках переговорного процесса должны понимать, что поддерживать нии с оборотом €800 млн, там предпри-такой информацией не всегда владеют. просто торговлю и заниматься насы- ятия с оборотом до €1 млрд считаются щением рынка товарами – это заведо- средними. У нас таких производств в – Насколько устойчива позиция мое содействие иностранному произ- обрабатывающем секторе просто нет.казахстанских производителей на водителю. Нужны специальные мерырынке? Как Вы оцениваете уровень по поддержке отечественного произ- Правила ВТО разрешают меры гос-национальной конкурентоспособ- водства и созданию спроса на отече- поддержки малому и среднему биз-ности? ственные товары. несу, но при этом определение того, что есть малый, средний и крупный – Сразу подчеркну, что наши про- Это важно еще и в том плане, что бизнес, с каких пределов он начинает-изводители находятся в достаточно деньги, потраченные на помощь наци- ся – прерогатива национального зако-сложном положении. Мы говорим о ка- ональному бизнесу, остаются в нашей нодательства. Получается, что немцызахстанском рынке, но на самом деле в экономике. Они крутятся, создают до- могут позволить себе поддерживатьКазахстане нет единого рынка, скорее, бавочную стоимость в виде товаров предприятия с оборотом до €1 млрд, асуществует множество разрозненных. и услуг, возвращаются государству в мы начиная с $5 млн годового оборотаИз-за огромной территории и дис- виде налогов, банкам – в виде плате- уже отказываем в помощи. И еще гово-персного характера расселения у нас в жей по кредитам, формируют платеже- рим: конкурируйте на равных.разных регионах по разным группам способный спрос через зарплату работ-товаров разные рынки. И зачастую по- ников и т.д. Надо пересматривать пределы ма-купать некоторые российские товары лого и среднего бизнеса. Мы это уже не-из соседней области РФ гораздо дешев- Немцы могут позво- однократно предлагали. Сейчас вопросле, чем казахстанские с другого конца лить себе поддержи- вновь поднимается, и необходимо,страны, – эта ситуация была еще до Та- вать предприятие с чтобы норма для МСБ была увеличенаможенного союза. Или экспортировать годовым оборотом до в разы. Если идем в ВТО и там такиеиногда намного проще, чем продавать €1 млрд, а мы начи- меры господдержки бизнеса предусмо-товар на территории страны. В Казах- ная с $5 млн уже от- трены, следует этим воспользоваться.стане логистические расходы состав- казываем в помощи, И если пределы будут пересмотрены,ляют, по разным оценкам, от 30% до считая его крупным. то окажется, что доля МСБ В Казахста-40% от себестоимости продукции. Это И еще говорим: кон- не не 27%, а все 70%. Такие предпри-только один фактор, который бьет по курируйте на равных. ятия, как АО «Рахат», которые принятоконкурентоспособности наших това- считать крупными, станут средними.ров, сразу сбивая ее с ног. Поэтому без – Что предстоит сделать государ- И это нормально. В Японии, например,сильной государственной политики по ству для повышения конкуренто- доля МСБ составляет 92%, в Германииподдержке отечественного производ- способности отечественного товаро- – около 70%.ства мы не обойдемся. Если, конечно, производителя?хотим использовать ВТО не только как – Эксперты давно говорят о не-насыщение потребительского рынка, – Прежде чем говорить конкретно обходимости отделения малого биз-но и чтобы этот потребительский ры- о мерах поддержки, хотелось бы уточ- неса от среднего предприниматель-нок работал на нас. нить, что в Казахстане деформировано ства… само понятие «малый и средний биз- – Какие-то результаты в этом пла- нес». Мы говорим, что доля МСБ в эко- – Вот именно, мы объединяем ма-не уже есть? номике занимает около 27%. Но это по лый и средний бизнес в одну катего- нашим, казахстанским меркам. У нас рию. Между тем, это совершенно раз- – Опыт антикризисной програм- предприятие, годовой оборот которо- ные вещи. Потому что именно средниймы показал, что под видом поддержки го превышает $5 млн, относится уже к бизнес является источником развитияМСБ основная масса средств, порядка крупному бизнесу. Сейчас, правда, эту экономики. Малый бизнес – это торгов-74%, была направлена в сферу торгов- ля, небольшие магазинчики, сервис. Али. То есть фактически на эти деньги любая производственно-техническаябыли закуплены импортные товары, линия будет стоить €2-3 млн, что ужеи только четвертая часть данной сум- само по себе выпадает из-под опреде-мы была использована собственно на ления «малый бизнес». Если речь идет о поддержке непосредственно про-78 National Business, №7-8 (18) 2015

изводственных перерабатывающих какие из них превышают аналогичные И еще одна важная проблема, с ко-предприятий, то надо поддерживать показатели развитых стран. Даю два торой мы сегодня сталкиваемся. Этосредние компании, потому что произ- примера навскидку: логистические ползучее огосударствление бизнеса и,водство – это всегда средний бизнес. затраты, о которых говорил выше, и по-большому счету, экономики. ВокругКрупный бизнес по приведенным кри- обслуживание банковских кредитов. каждого министерства, агентства, го-териям, – это, как правило, добываю- Поэтому первые меры, которые я пред- соргана создаются всевозможные АО,щие и металлургические предприятия, ложил бы, помимо технологического ТОО, которые имеют доступ к госресур-которые потребительские товары не перевооружения, это субсидирование сам и используют их совершенно бес-выпускают, они и так «в шоколаде». хотя бы половины затрат на ж/д тариф контрольно. При этом выдавливая из для производителей потребительской конкурентной среды частный бизнес. А мы поддерживаем именно малые продукции плюс резкое снижение про- Фактически, это реальная угроза наци-и крупные компании, хотя у крупного центных ставок по банковским креди- ональной экономике – происходит вы-бизнеса есть масса других преиму- там. По крайней мере, для тех банков, мывание средств, которые, как правило,ществ, например, в виде возврата НДС куда вошло государство, и которые ис- уходят за рубеж. В 2011 году Агентствопо экспорту сырья. А средний бизнес, пользуют средства Нацфонда. Ставки в по защите конкуренции давало такуюявляющийся хребтом потребитель- таких банках не должны быть выше ев- статистику: предприятия с государ-ской экономики, остается в стороне. ропейских, с учетом целевых субсидий, ственным участием обходятся в 57 раз разумеется. дороже, чем они приносят доход. А част- – Еще можно заскочить в послед- ный бизнес, работая на том же рынке,ний вагон поезда ВТО. Что требуется Третье направление возможной создавал бы рабочие места, платил на-от правительства, парламента, от- поддержки – пересмотр налоговой по- логи и еще прибыль получал.раслевых ассоциаций? литики. Практически все развитые страны применяют дифференциро- К сожалению, тенденция набирает – Меня лично очень порадовало ванные ставки налогообложения для обороты. Сегодня становится все боль-поручение, данное президентом Нур- приоритетных отраслей экономики. ше компаний с государственным уча-султаном Назарбаевым на открытии Например, по сельскому хозяйству в стием, которые расшатывают частныйпарламентской сессии: изучить меры Великобритании, Финляндии, Польше, бизнес. И все больше людей не видятподдержки отечественных производи- Литве и некоторых других странах от- перспектив для вхождения в него. Мас-телей, применяемые странами ВТО, и раслевая ставка косвенного налога (по- совое предпринимательство становит-разработать на их основе инструменты нашему НДС) составляет от 0 до 5%, ся непривлекательным, гораздо прощедля казахстанских предприятий. Ведь притом что базовая ставка – 18-24%. пойти работать в национальную ком-несмотря на декларируемые «запреты», И это не считается налоговой льготой, панию или в РГП с госучастием, и там,все развитые страны изобретают пути которые правилами ВТО запрещены. ничего не делая, просто получать при-их обхода и очень серьезно лоббируют А у нас с прошлого года для всех фер- быль. Ничем не рискуя, используя госу-национальный бизнес. Так вот, для бо- мерских и крестьянских хозяйств (по- дарственные деньги и при этом затыкаялее-менее приемлемой конкурентоспо- скольку они созданы в статусе ИП) конкурентов за пояс.собности производственного бизнеса возвращена ставка НДС 12%. Отече-нам необходимо предложить ему хотя ственные налоговики называют такой Все началось с мер антикризиснойбы просто сопоставимые условия с по- подход «налоговым раем» и предлага- поддержки, и сейчас, когда идет подго-тенциальными конкурентами по ВТО. ют нашим фермерам конкурировать товка к очередной волне кризиса, боюсь, «на равных» с европейскими коллега- что тенденция будет усиливаться. А ведь Если исходить из этого принципа, ми. Даже не знаю, лицемерие это или это не просто очень опасный путь к го-то нужно посмотреть, какие статьи банальная некомпетентность? сударственно-монополистической си-затрат преимущественно влияют на стеме. Этот путь – тупиковый. Ведь темсебестоимость нашей продукции, и самым теряется прямая привязка дохо- дов предприятий и менеджеров к резуль- татам их деятельности. Если в частном бизнесе собственник обязательно спро- сит за полученную прибыль, то в госком- паниях больше работают совсем другие механизмы: политические, личные. И основные бонусы там не в виде офици- альных доходов, а неофициальные, с раз- личных тендеров и иных манипуляций. Так что впереди очень непростые време- на. И они уже наступили. 79

N B I nt e rv i e w №8 (4Q) 2013 Жомарт Ертаев:8 0 National Business, №7-8 (18) 2015 «Я НЕ ХОЧУ КОПИТЬ ДЕНЬГИ. Я ХОЧУ КОПИТЬ ЭМОЦИИ» Президент Евразийского центра финан- сового консалтинга, консультант совета директоров Bank RBK и Qazaq Banki Жо- март Ертаев в интервью National Business прокомментировал последние тренды в банковском секторе страны и рассказал, почему он хочет построить династийный бизнес в Казахстане.

– Жомарт Жадыгерович, с начала 2013 – В последнее время многие заемщики на- мы – одно госу-года банковская система страны показыва- чали выступать с различными жалобами на дарство, одноет сжатие долгосрочных программ финан- банки. Вы даже объявили неделю бесплат- целое и следуетсирования, например, ипотеки. Все чаще ной консультации для них. Как Вы считаете, доверять другмы видим рекламу потребительских кре- в чем здесь проблема? И как в таких случаях другу, а не ис-дитов. Как Вы прокомментируете эту ситу- должны разрешаться конфликты? кать линии во-ацию? дораздела. Лю- – Необходим конструктивный диалог, в ко- бая сегрегация – Очевидно, что на рынке потребительских тором стороны были бы готовы слушать и ус- – это плохо. Лю-займов мы наблюдаем перегрев. По их объему лышать друг друга. Меня печалит, что сегодня бая интеграцияКазахстан уже перешагнул исторический до- делаются попытки разделить людей на соци- – это хорошо.кризисный максимум: 2 трлн тенге за восемь альные классы, противопоставить одних дру-месяцев 2013 года против 1,2 трлн на конец гим. В этом эмоциональном потоке теряется2007-го. В то же время ипотечное кредито- сам предмет спора. Ведь нынешняя ситуациявание сократилось – в том числе вследствие не хуже и не лучше той, что была раньше. Про-некой психотравмы, полученной банками и сто появились люди, которые по причинам,строительными компаниями в ходе последне- мне неизвестным, решили усилить напряже-го кризиса. Банки видят этот перекос и делают ние в социуме, связанное с разделением насоответствующие выводы: кто-то начинает богатых и бедных. А наше общество еще не го-пересматривать свою политику выдачи роз- тово к тому, что есть люди более обеспеченныеничных кредитов, кто-то пытается переориен- и люди менее обеспеченные. Богатые не на-тироваться на другие продукты. Скорее всего, учились понимать, что надлежит рациональнов следующем году рост кредитования будет распоряжаться своими деньгами, не кичитьсядостигнут как раз за счет того, что банки пере- богатством и с уважением относиться к тем,ключат свое внимание с беззалоговых потре- кто находится ниже по иерархической лестни-бительских займов на ипотеку. Ипотека – это це. Пока такое понимание не придет, богатствоперспективный рынок с большой емкостью. будет раздражать – и это не есть хорошо. ТемМой личный опрос среди знакомых показал, же, кто пока не стал богатым, надо научитьсячто в девяти случаях из десяти они недовольны понимать, что их будущее зависит от Бога икачеством своего жилья и намерены улучшать от них самих. Глупо ждать, что придет кто-то,жилищные условия. в том числе государство, и всех уравняет. Эта совковая идеология иждивенчества в корне – Много идет разговоров касательно ста- неправильна. Я надеюсь, что в нашей страневок по ипотечным займам. не будет возврата к коммунистическому про- шлому с его одинаковой для всех бедностью. – Несомненно, есть разница – платить, к Я надеюсь, что нас ожидает европейское гума-примеру, 12% или 15%. Но не стоит забывать, нистическое будущее, в котором все мы будемчто в формуле цены, которую заемщик запла- богаты. В том, что сегодня мы имеем то, чтотит за недвижимость, есть и вторая перемен- имеем, нельзя винить кого-то одного. Мы всеная – стоимость квадратного метра. Предполо- виноваты – и банки, и клиенты, и в целом об-жим, банки снизили ставку по ипотеке до 5% щество. Впрочем, ситуация исправима. Простогодовых. В этом случае произойдет новый по- нам всем надо помнить, мы – одно государство,купательский бум и при дефиците предложе- одно целое и следует доверять друг другу, а нения качественной недвижимости цена на нее искать линии водораздела. Любая сегрегация –резко взлетит. Начнется раздувание очередно- это плохо. Любая интеграция – это хорошо.го пузыря. Поэтому все должно быть сбалан-сировано. Кроме того, я не устаю повторять, – Когда Вы объявили о неделе бесплат-что банки не столько продают деньги, сколько ных консультаций для всех желающих напокупают риски. И пока уровень странового нее попасть заемщиков, этим поступком Вырейтинга Казахстана не приблизится к евро- хотели показать пример для банков?пейскому, ставки по кредитам у нас не могутбыть сравнимы со ставками в Европе. Сейчас – Все просто – было желание побудить лю-активно пропагандируется идея государствен- дей к диалогу. После этого на рынке появилосьного капитализма, однако давайте все-таки сразу несколько инициатив: один из коммер-не забывать о невидимой руке рынка, которая ческих банков объявил о создании постоянносама все отрегулирует. действующей диалоговой площадки, недавно 81

N B I nt e rv i e wгруппа юристов сообщила о намерении кон- Когда мы про- вивать реальный сектор экономики, которыйсультировать заемщиков, было заявление Нац- сим заключить пока недофинансирован. И не потому, что бан-банка, что это его задача – проводить такую контракт на пять ки не хотят давать деньги, а потому, что в стра-работу среди населения. Я рад, что все друг лет, на нас смо- не огромный дефицит людей, желающих взятьдруга услышали и мой виртуальный призыв трят, как на при- их и открыть собственный бизнес. Ко мне ча-нашел отклик. Убедившись, что наша инициа- шельцев из кос- сто обращаются выпускники вузов с вопросом,тива подхвачена, мы решили самоустраниться моса. О чем это чем им заняться. В обществе распространенои уступить дорогу профессионалам. говорит? О том, мнение, что без блата невозможно добиться что большин- успеха. Да, проблема с социальными лифтами – Есть мнение, что нехватка тенговой лик- ство не верит в у нас есть, однако она не носит тотальный ха-видности может привести к тому, что банки будущее страны. рактер. К примеру, в тех банках, которые я кон-будут больше кредитовать в иностранной сультирую, удалось создать около 900 рабочихвалюте, перекладывая риски на заемщиков, мест, при этом там нет ни одного моего род-однако в кризисной ситуации это ударит и ственника. Это не потому, что я круглый сиро-по банковскому кредитному портфелю. Вы с та, просто мы выбираем лучших из лучших. Вэтим согласны? то же время я хотел бы в будущем видеть близ- ких мне людей в составе собственников или – Сужение тенговой массы наблюдалось в топ-менеджмента банка. Я за формирование вконце ноября. Это немного подняло ставки на Казахстане культуры династий.рынке межбанковских кредитов. Впрочем, дляконсультируемых мною банков это не стало не- – Что она даст Вам и стране?ожиданностью, мы данную ситуацию прогно- – Династийный бизнес подразумевает, чтозировали и были к ней готовы. Поэтому наши я как его основатель верю в настоящее и буду-клиенты не пострадали. Говорить о том, что щее страны и связываю будущее свое и своейпроблема с ликвидностью может носить долго- семьи исключительно с Родиной. Я верю, чтосрочный характер, я бы не стал. Сейчас, на мой мои дети, получив хорошее образование – покавзгляд, она возникла в том числе из-за того, что за границей, а скоро, как я опять же верю, и веще не до конца завершилась передача пенси- Казахстане, – все свои знания будут использо-онных активов в единый фонд. Думаю, уже в вать на благо экономики нашей страны. У насближайшее время ситуация стабилизируется. ведь есть политические, актерские династии. Так почему же не должно быть бизнес-дина- – Много обсуждали в этом году возмож- стий?ность девальвации тенге. Некоторые гово- Позволю себе одно отступление, котороерят, что по факту она уже медленно проис- будет к месту. Мой личный опыт показывает:ходит, другие же утверждают, что поводов в Казахстане попытки заключить контракт надля беспокойства нет. Как ситуацию с тенге срок свыше года в 90% случаев оказываютсявидите Вы? безуспешными. У нас даже рекламные площа- ди в аренду можно взять только на один год. – Весной я делал прогноз, что курс будет в Когда мы просим заключить контракт на пятькоридоре 153-155, и на сегодня курс из этого лет, на нас смотрят, как на пришельцев из кос-коридора не вышел. А слухи о подорожании моса. О чем это говорит? О том, что большин-доллара до 160 и даже 200 тенге, которые хо- ство не верит в будущее страны. То есть людидили еще с лета, как видите, не подтвердились. не готовы брать на себя риски на 3-5 лет. АТак как не было почвы для этого. И сейчас в я – готов, потому что это моя страна, и я будусреднесрочной перспективе я не вижу пред- жить и работать здесь. Мне претит достаточнопосылок для девальвации тенге. В 2014 году распространенная у нас позиция «в случае чеготенге будет стабильным, если, конечно, не воз- уеду». Есть люди, которые свои накопленияникнет форс-мажорных ситуаций, от которых держат за рубежом. Для меня не будет «в случаерынок не застрахован. Но пока никаких угроз чего»! Я не хочу копить деньги, я хочу копитья не вижу. эмоции. Материальное накопительство – это плохо. Я не говорю о необходимом минимуме У Казахстана есть другая большая угроза, – сбережениях на образование, покупку недви-о которой все говорят, но никаких сдвигов в жимости. Я говорю о чрезмерном накопитель-этом направлении не происходит. Речь идет о стве. У меня есть знакомые, которые отклады-диверсификации нашей экономики. Мы малочто производим и много чего импортируем.Вот это надо в корне менять. Необходимо раз-82 National Business, №7-8 (18) 2015

вают на всякий случай. Я им говорю: «Ребята, Чиновники и работаем на благо экономики нашей страны.вы поймите, когда вы копите на черный день, – за идею, Чиновники – за идею, банкиры – за деньги. Ион обязательно случится». Бог исполнит наши банкиры – за поверьте мне, за деньги банкиры работают нежелания, но не факт, что именно так, как мы деньги. И по- хуже, чем за идеологию. Деньги – это тоже иде-хотим. Вот я одно время постоянно жаловался, верьте мне, за ология. Совесть у банкиров есть. В наших инте-что устал от телефонных звонков, – и Бог услы- деньги банки- ресах, чтобы клиенты были богатыми. Это ещешал меня! Он сделал так, что девять месяцев, ры работают один миф, что банкиры пытаются отобрать по-которые я провел в СИЗО, у меня элементарно не хуже, чем следнее. Нам не нужно последнее. Нам нужно,не было телефона. Поэтому не факт, что на- за идеологию. чтобы было много богатых клиентов, тогда икопленные на черный день деньги смогут по- мы станем богаче.мочь. Хочу, чтобы меня правильно поняли: я непризываю жить только сегодняшним днем, я – Уже идут разговоры о том, что лидер-призываю не жить «на чемоданах» и верить в ство казахстанской банковской системыбудущее своей страны. И вкладывать деньги в сходит на нет: ослабели сами банки, снижа-эту страну. ются наши рейтинги, появляются вопросы к регулятору по законодательной базе, на- – Но пока ситуация не сильно меняется… чали уходить с банковского рынка между- – У нас бывали клиенты, которым мы гото- народные финансовые институты. Вы со-вы были дать деньги, но потом выяснялось, что гласны с таким видением рынка?все их активы уже выведены из страны, что уних есть дом и все необходимое за границей. – Что такое банковская система страны? ЭтоПри этом они хотят открыть новое предпри- Национальный банк, банки второго уровня иятие здесь, но при условии, что средства на клиенты. Вот кто-нибудь из клиентов ставитреализацию проекта будут полностью кредит- цель стать лидером банковской системы странные, с их стороны – только идея. Хотя в Казах- СНГ? Нет. Вообще, это ложное понятие и лож-стане такой дефицит производства чего бы то ный индикатор. Когда мы говорили, что былини было, что нам нужен не столько креатив, лидерами, то имели в виду, что построилисколько товары первой необходимости. Сегод- одну из эффективных и прозрачных банков-ня три наших нефтеперерабатывающих завода ских систем на всем пространстве СНГ. Этообеспечивают потребность казахстанской ави- правда. Благодаря нашим макроэкономистам,ации в топливе только на 60%. Остальные 40% стоявшим тогда у руля финансовой системымы, нефтяная держава, импортируем. страны, мы одни из первых провели серьезные В начале этого года, после новогодних ка- реформы в банковском секторе. Была проде-никул, когда все праздничные запасы еды дома лана большая работа. Конечно, грустно, чтобыли исчерпаны, мы поехали на базар за про- по ряду показателей мы сейчас значительнодуктами. Так вот, он был наполовину пуст! уступаем своим соседям. Также мы должныПотому что граница закрыта, и продоволь- понимать, что по мере либерализации банков-ствие из Китая, Узбекистана и других стран- ской системы в Узбекистане на экономическойкормильцев просто не поступило. Руководство карте постсоветского пространства появитсянашей страны постоянно говорит о необходи- еще один сильный игрок. И к этому тоже нуж-мости развития реального сектора экономики, но быть готовыми. На мой взгляд, задача госу-создаются кластеры, предпринимается масса дарства, бизнеса, банковского сообщества – неусилий. Но ведь чиновники не могут заполнить пытаться самоутверждаться за счет кого-то.кластеры, это уже вопрос к бизнес-сообществу. Наша задача – просто качественно делать своюПоэтому пожелание на Новый год: ребята, да- работу, становиться богаче, эффективнее, по-вайте вкладывать деньги в нашу экономику, а вышать качество своих услуг, работать надбанки будут подставлять вам свое плечо – в со- снижением общего уровня риска в экономикеотношении один к трем, один к четырем мы го- страны, вести планомерную работу по сниже-товы выдавать кредиты. Есть также пожелание нию ставок для конечного потребителя, чтобык регулятору, чтобы между ним и участниками на кредитные средства можно было создаватьрынка возобновился диалог, как это практи- больше производств, бизнесов, новых рабочихковалось в лучшие годы. Я бы хотел, чтобы и у мест. И одно из пожеланий нам, банкирам:Нацбанка, и у банков второго уровня было по- работая над собой, потихоньку думать об экс-нимание, что все мы делаем одно общее дело пансии в страны хотя бы Таможенного союза и, возможно, в Украину. 83

N B I nt e rv i e w биржи, есть намерение создать Единый процессинговый центр и Государственную – Но в целом Вы согласны с тем, что наши компанию по страхованию жизни, прини-банки ослабели, уходят с рынка некото- мается запрет на валютные свопы, вводят-рые международные игроки, например, ся динамические провизии. Как Вы счи-UniCredit? таете, чем продиктовано такое поведение государства в лице Нацбанка? Есть страх – В основе такого мнения лежат эмоции, а не перед новым кризисом и желание, пока нефакты. Нам самим сперва надо определиться, поздно, взять все под свой контроль?что такое хорошо и что такое плохо. А то приш-ли Сбербанк и ВТБ – у нас паника, «караул, ры- – Если кто забыл, напомню, что после кри-нок отбирают!» Уходит крупный иностранный зиса стала активно пропагандироваться идеябанк – опять «какой ужас!», хотя по предыду- строительства государственного капитализ-щей логике надо радоваться – рынок-то осво- ма. Вот только «государство» на постсовет-бождается. Кто-то приходит, кто-то уходит ском пространстве и, к примеру, «государ-– для бизнеса это нормальный естественный ство» в США воспринимают по-разному. Дляпроцесс. Чем больше игроков, тем лучше. А на- большинства наших людей слово «государ-шим банкам на фоне всех этих «приходов-ухо- ство» ассоциируется, прежде всего, со «спра-дов» надо продолжать работать над собой. В ведливостью», подразумевающей равномер-действительности все у нас в штатном режиме. ное распределение бюджета среди населения. Когда у нас говорят о помощи государства, то Аналитики прогнозируют, что по итогам те- мы слышим: «Ура! Опять не будет богатых!»кущего года наш банковский сектор вырастет Это значит: у всех одинаковые ковры на сте-примерно на 12%. Весьма неплохая динамика. нах, стенки за 1000 советских рублей и разДумаю, что в 2014-м эта динамика сохранится. в год поездка на курорт – Иссык-Куль илиИ, я надеюсь, начнет расти такой фундамен- Карловы Вары. Я, конечно, утрирую, однакотальный показатель, как отношение банков- разное восприятие огосударствления есть.ских активов к ВВП, – сейчас он у нас составляет Франция, при всем моем уважении к Шарлюпорядка 47%, в то время как в странах Восточ- де Голлю, до сих пор пожинает плоды «гол-ной Европы доходит до 80%, а в развитых стра- лизма». Сегодня там один из самых высокихнах может достигать 100% и более. Еще один уровней безработицы среди стран Европы. Иочень позитивный момент уходящего года это тоже из числа последствий «голлизма», в– выход государства из банков, национализи- рамках которого были предприняты антиры-рованных во время кризиса. Я рад, что достиг- ночные меры по национализации множестванута договоренность о продаже «Альянс Банка» компаний.и «Темирбанка». Насколько мне известно, идутпереговоры по БТА, надеюсь, что они окажутсяудачными. Каждый должен заниматься своимделом: государство – регулировать, а бизнес– создавать продукцию с добавленной стои-мостью. Кстати, текущая ситуация на рынкеуникальна тем, что многие наши банки обзаве-лись сильными акционерами. В этих условияхстановится как никогда актуальным качествоменеджмента. Сегодня тот, кто сможет эффек-тивно управлять банком, предложит лучшиетехнологии, лучший сервис и лучшие цены,всегда будет находиться на высоких позициях.И конкурентное преимущество получат не те,кто стремится к механическому опережениюдругих игроков в рейтинге, а те, кто поставитперед собой цель стать лучшими для клиента. – Государство сейчас активно входит внекоторые сектора финансового рынка –создан Единый пенсионный фонд, Единыйрегистратор, Единое государственное бюро,государство получило контрольный пакет 8 4 National Business, №7-8 (18) 2015

Теперь о Казахстане. Если говорить о Еди- Когда все бан- – В Bank RBK сделан акцент на качествен-ном процессинговом центре (ЕПЦ), то вспом- ки поймут, что ном сервисе. В одном из своих интервью выним, сколько копий было сломано в спорах о они не боги на сказали, что RBK – это банк-бутик.необходимости его создания. Моя позиция Олимпе, а все-следующая: дождаться конечного решения го лишь сфера – Да, это так. При этом мы сторонники того,о том, как будет функционировать ЕПЦ, как услуг, тогда, чтобы клиент, прежде чем получить кредит,будет воплощена эта идея на практике. Ни- быть может, прошел девять кругов бюрократического ада.кто ведь этого не знает, тем не менее, все процесс сбли- Мы считаем, что скорость мешает качеству.успели сделать свои выводы. Если речь идет жения между Качеству не только продукта, но и принима-о единой альтернативной сети банкоматов, банками и кли- емого клиентом решения. Люди набираютто почему бы и нет? Появление еще одного ентами пойдет кредиты, а потом начинают жаловаться. Таккрупного игрока в этой инфраструктуре, быстрее. пусть лучше они сначала семь раз отмерят.созданного с целью снизить комиссии по Вообще, думать – это полезно. Особенно когдакарточкам, я лично только приветствую. Ка- дело касается финансового здоровья. Поэтомузалось бы, что сложного в том, чтобы банкам еще одно пожелание – думайте чаще.самим синхронизировать свои тарифы, сни-зить их для держателей «чужих» карточек? И – В чем Ваша философия управления?тогда государству не пришлось бы создавать Когда Вы приходите в банк, то на что пре-ЕПЦ. Однако у нас такой антагонизм между жде всего обращаете внимание, что стре-банками, что им сложно даже подписать митесь изменить в первую очередь?какое-то соглашение друг с другом. Поэтомуя с радостью отдам свои 100 банкоматов в – Мы, наша команда, никогда не противо-распоряжение ЕПЦ. Ведь это действительно поставляем старое и новое. Для нас есть толь-перекос, когда в одном месте сосредоточено ко настоящее и будущее. В этом главное отли-10-20 банкоматов. И если бы банки заключи- чие нашей бизнес-парадигмы. Поэтому когдали картельное соглашение о единых тарифах, мы приходим в банк, мы смотрим прежде все-я бы не ставил туда банкомат, я бы поставил го на потенциал рынка. Мы всегда пытаемсяего туда, где банкоматов вообще нет. Так что монетизировать тренды и перспективы, свойэто проблема банков, что они не могут дого- опыт, свои знания. Я не ищу чего-то плохого.вориться друг с другом. А государство в дан- Я сразу начинаю делать что-то хорошее, соз-ном случае просто озабочено защитой прав давать что-то новое. И нашей команде всегдапотребителей, и я его в этом поддерживаю, удается реализовать этот потенциал. Циф-тем более что у банков еще есть определен- ры не каждый видит. Мне нравится цифрыный запас для снижения комиссий. Когда все визуализировать. Мне нравится, когда офисбанки поймут, что они не боги на Олимпе, а становится красивее, эргономичнее, техно-всего лишь сфера услуг, тогда, быть может, логичнее. Мне нравится, когда я вижу новыепроцесс сближения между банками и клиен- лица, новых клиентов. Для меня это источниктами пойдет быстрее. мощного драйва. Один-два раза в год я вижу на наших корпоративах молодых задорных – А что Вы скажете, к примеру, по пово- ребят, полных энтузиазма. И если мне удает-ду Единого пенсионного фонда? ся донести до них какие-то идеи, от которых у них начинают светиться глаза, мне это при- – Решение принято, глава государства дал носит огромное удовольствие. Вообще, у меняпоручение, процесс пошел. Соответствен- есть идея создать великую компанию, силь-но, задача профучастников – изменить свои ный бизнес, который будет приносить пользу.стратегии и планы согласно изменившимсяусловиям. Если эти условия общие для всех – Существуют ли, на Ваш взгляд, какие-игроков рынка, значит, они рыночные. Не то единые слагаемые успеха банковскогонужно пытаться подстроить мир под себя, менеджмента?нужно принимать его таким, какой он есть.К примеру, бизнес-модели Bank RBK и Qazaq – Если одной фразой, то «Все в меру – лекар-Banki были пересмотрены с учетом бизнес- ство, все без меры – яд». Для меня не бываетреалий, поэтому они и показали хороший много денег, для меня не бывает мало денег.результат. Я очень доволен, как эти банки от- Я считаю правильным, чтобы денег было вработали текущий год. меру. Чрезмерное увлечение теми или иными вещами – это зависимость, которая ни к чему хорошему не приведет. 85

ENTREPRENEUR Иван Сауэр: Производительность труда на одного человека сегодня составляет в «Родине» $34 тыс., при- «РЕЗУЛЬТАТОВ МОЖНО том что в среднем по стране этот показатель ДОБИТЬСЯ В ЛЮБЫХ равен $6 тыс. УСЛОВИЯХ» – Чем объяснялся выбор стратегии с ак- Агрофирма «Родина» сегодня – это образцовое фермерское хо- центом на развитие социального сектора?зяйство, богатое и процветающее. Когда-то убыточный перифе- Не часто приходится встречаться с такойрийный совхоз благодаря эффективному менеджменту превра- позицией руководителя. тился в пример для подражания, уникальный для Казахстана. – А как еще поднимать отсталое производ- Уровень производительности труда здесь близок к европей- ство? Ведь как-то надо обновлять кадры, про- ским показателям, а качество жизни населения несравнимо двигать инициативных работников, а у людейни с одним другим казахстанским селом. В чем кроется секрет апатия – они ни во что и никому не верят. Мо- реализуемой агрофирмой стратегии, National Business решил ими предшественниками на посту директора совхоза были два матерых руководителя, а тут узнать у руководителя «Родины»1 – Ивана Сауэра. присылают «пацана» 29 лет, вроде как ради шутки. Я говорил местным, когда пришел, что№7 (3Q) 2013 – Иван Адамович, в чем, на Ваш взгляд, все у нас будет – и техника другая, и уровень ключевое слагаемое успеха агрофирмы жизни, и выходные, и пятидневка, – не верили. «Родина»? Причем тогда же речь не шла о сегодняшнем су- персовременном комплексе. Говорили только – В прямой зависимости благосостояния о достаточном количестве элементарных «Ка- сельчан от развития производственных сил. мАЗов», тракторов, но даже это казалось чем-то Технологическая и социальная модернизация нереальным. Например, никто даже не надеял- в хозяйстве всегда шли рука об руку. Если «Ро- ся, что в домах может появиться канализация, дина» закупала технику или открывала про- а на ферме – молокопровод. Доярки думали, что изводство, то параллельно обязательно созда- обречены пожизненно носить на спине мешки вались какие-то новые социальные объекты с концентратами, а в руках – доильные бочки. – это нерушимое правило. Надо было срочно что-то менять, поэтому К нам часто приезжают и спрашивают, как в первый же год мы купили в «Родину» моло- же удалось сохранить такое хозяйство после копровод. Сельчане ходили смотреть на него, распада СССР. Меня этот вопрос приводит в со- как на диковинку. И это притом что в нормаль- стояние ступора. Что значит сохранить?! Все, ных хозяйствах молокопроводом было уже на что в «Родине» можно обратить внимание, давно никого не удивить. Другой сенсацией создано за последние 20 лет. Нет ни одного стал водопровод. Прошлый директор руково- объекта, который не был бы тронут. Причем дил совхозом 14 лет, но и в его доме воды ни- когда я возглавил совхоз в 1987 году, он был от- когда не было, а здесь такое. Чуть позже стали стающим во всех отношениях – ни водопрово- в большом количестве закупать новую техни- да, ни канализации, ни центрального отопле- ку, сделали котельную, отремонтировали дом ния. Мы замыкали все сводки – и районные, культуры, детский сад, школу. Сначала людям и областные. У скота была двойная инфекция было любопытно, потом стало интересно по- – туберкулез и бруцеллез, а сейчас у нас статус смотреть, чем все закончится, а в итоге они племенного завода. В сравнении с тем време- просто втянулись в процесс преобразований. нем производство молока и молочной продук- ции выросло в семь раз, зерна – в четыре раза. – Вы изначально видели перед собой сегодняшнюю картину успешной агро- 1 ТОО «Агрофирма «Родина» расположено в Акмолинской области в 70 км фирмы? от Астаны. Имеет статус элитно-семеноводческого хозяйства, племенного завода по разведению крупного рогатого скота и племенной конефермы. – Да. Мне повезло – я родился в селе Мали- новка, которое почти 40 лет возглавлял герой социалистического труда Иван Иванович Шарф. Это было мощное птицеобъединение, где генеральный директор никогда не забывал о социальных благах. Мы со школы воспиты- вались так: раз есть хозяйство, значит, в школе8 6 National Business, №7-8 (18) 2015

все будет хорошо, село будет благоустраивать- делить ферму. На нашей территории и сегодняся, будут уделять внимание спорту и культуре, нет ни одного отдельного крестьянского хозяй-будут поездки школьников на экскурсии. Я уже ства или мелкого ТОО. А раз мы не разделилитогда понял, что людям надо создавать нор- свое производство, то смогли и преумножить.мальные человеческие условия. Все механиз-мы, которые я потом внедрял в «Родине», в Ма- Мы никогда не стремились идти по легкомулиновке применялись давно. Мне было с кого пути. Во времена, когда Казахстан только сту-брать пример, поэтому то, к чему мы должны в пал на путь рыночных отношений, было «мод-итоге прийти, для меня было ясно изначально. но» бросать невыгодные социальные объекты на произвол судьбы. Вот, например, котельная. – Назовите главные стратегические ре- Хлопот с ней много, пятиминутный простойшения, которые на определенных этапах сродни катастрофе, а значит, от нее надо изба-развития позволили Вам достичь сегодняш- виться, никто ругать не станет – так на тот мо-них результатов. мент думали многие директора. Детские сады, клубы – лишняя головная боль, ведь за разви- – Ключевым решением для «Родины» стало тие той же самодеятельности теперь никто несохранение целостности во времена реформ. Мы спрашивает. Многие руководители от такогони минуты не колебались в намерении сохра- «ненужного балласта» избавились, а в «Родине»нить единство, не позволили раздробить и раз- этого не сделали. 87

ENTREPRENEUR Более того, мы сохранили у себя животно- Когда в первый – Все судьбоносные решения принима-водство, обеспечив людей круглогодичной раз собрал груп- лись Вами самостоятельно?занятостью. Ошибочно полагать, что кре- пу механиза-стьянин может три месяца работать, девять – торов и сказал, – В основном, к сожалению, да. Не раз при-бездельничать, а потом вновь возвращаться к мол, подожди- ходилось отстаивать те ценности и цели, доделу. Именно из-за такой системы занятости те – пройдет 2-3 которых нашему предприятию было еще дале-сельское хозяйство и потеряло много про- года и в каж- ко. Естественно, все воспринималось в штыкифессиональных кадров. Кроме того, я глубо- дом доме будет – «тут бы день прожить, а ты о высоких мате-ко убежден, что сельскохозяйственное фор- вода, надо риях». В то время, когда мы проводили в домамирование, не имеющее животноводства, мной откровен- воду и тепло, другие это хоронили. На тот мо-однобоко и нежизнеспособно. В «Родине» ос- но посмеялись. мент за такие решения на собрании голосоватьновным бизнесом всегда было и остается рас- было невозможно. Помню, когда в первый разтениеводство, но благодаря тому, что у нас собрал группу механизаторов и сказал, мол,крупное хозяйство, животноводство теперь подождите – пройдет 2-3 года и в каждом дометоже стало направлением бизнеса. будет вода, они надо мной откровенно посме- ялись. Другим важным стратегическим шагомстала приватизация «Родины». Тогда это был Теперь все по-другому. В 2012 году введен впилотный проект. Владельцем контрольного эксплуатацию новый уникальный молокоза-пакета акций должен был стать один чело- вод с суперсовременным немецким оборудо-век, а рядовые работники в течение десяти ванием. Все новейшие достижения, которыелет могли выкупить оставшуюся часть бумаг. существуют в переработке молока, там при-У коллектива фирмы сегодня на руках 45% сутствуют. Мы установили ветрогенераторакций. Где вы еще такое видели? Все эти ре- на 750 КВт – он позволяет перекрыть до 70%шения позволили «Родине» прийти туда, где потребления энергии всего поселка. Постро-она сегодня находится. или два зернохранилища на 10 тыс. тонн, два ангара для техники. Это что касается послед- – А чего в этих решениях на тот момент них крупных производственных объектов.было больше – продуманной стратегии Параллельно построили православный храм,или чутья рынка? крытый хоккейный корт, заасфальтировали 80% улиц, а к двадцатилетию Независимости – Трудно сказать – и то, и другое было. Ког- высадили аллею из 2660 деревьев. Причем не-да меня направили сюда в 1987 году, я долго сколько тысяч саженцев мы сажаем ежегодно.думал, почему такого молодого решили сде- В 2013 году открыли библиотеку, завершаетсялать директором отсталого совхоза. Пришел строительство уникальной детской площадкик выводу, что рассудили так: пропадет – не с бассейном, фонтанами и прочим, создаетсявелика потеря, а выкарабкается – тем лучше, салон красоты. Примерно вот так мы все этиможно будет говорить, что молодость помог- годы и движемся – рост благосостояния равенла наладить дело. Наверное, какими-то таки- росту производства.ми руководствовались принципами. У меняи взыграли амбиции, подумал – не поддамся,не пропадем, докажем! Через несколько лет была встреча с пре-зидентом Казахстана – Нурсултан Назарбаевпредложил мне высокий пост акима обла-сти. Я попросил оставить меня в «Родине» сцелью доказать всем, что в любых условияхможно добиваться таких результатов, о ко-торых никто и не подозревал. Я же не могсебе позволить, чтобы все осталось красивы-ми словами. Вот все эти годы из кожи вон илезу – хочу доказать, что обещание было неголословным. Я и бригадиром, и инженеромкогда работал, выкладывался до последнихсил. Все ждут, когда я успокоюсь. Думаю, недождутся!8 8 National Business, №7-8 (18) 2015

– С какими сложностями сегодня сталки- Почему мы счи- найдет для себя оправдание, почему так про-ваются предприниматели, которые только таем, что у нас исходит. И даже скажет, почему тот, первый,начинают строить эффективно функцио- любой, кому в делает 80 га – ему везет, ему приписали. Такаянирующее фермерское хозяйство? голову ударила позиция четко прослеживается на всех уров- мысль о бизне- нях, хотя виноватых надо начинать искать с – Каких-то барьеров на рынке, тем более ис- се, может стать себя.кусственных, сегодня нет. Другой вопрос, что предпринима-в обществе бытует неправильное представле- телем, да еще и – Каковы основные ошибки новичков?ние о ведении бизнеса на селе. У нас ведь хотят образцовым? – Многие идут в отрасль, даже не понимаявсе и сразу. Думают, вот сегодня начну, а через фундаментальных основ сельского хозяйства.месяц будет как в «Родине». Но ведь мы тру- Считают, что если назвал себя директором,димся над развитием агрофирмы 26 лет. Если положил в карман печать и ключи от пустогосегодня хотим делать одно, завтра заниматься сейфа, значит, начал новую жизнь бизнесме-другим, а послезавтра – третьим, многого не на. А все оказывается не так. Надо понимать,добьемся. А вот если поставить правильно вы- что открытие своего дела – это огромная от-веренную цель и последовательно к ней идти, ветственность. Ты уже не можешь оглянутьсябудет гораздо больше шансов на успех. на кого-то, все ложится на твои плечи. Оцени- вать себя надо, держать в правильных рамках. Сельское хозяйство – это особая отрасль. Многим молодым предпринимателям этогоСюда должны идти только люди, готовые не хватает.много работать, иногда на грани самопожерт- Необходимо четко для себя уяснить, чтовования. Госпрограмм поддержки производи- путь бизнесмена – это тернистый путь. Где-телей сегодня очень много, возможности – ко- то ты споткнулся, где-то упал, а где-то тебялоссальные. Вот только некоторые ошибают- подставили. Ко всему надо быть готовым, всеся, думая, что фермерский бизнес – это легко. стоически переносить. Если перед тобой по- ставлена цель, ты должен к ней идти, не на- – И растет процент банкротств… деясь на какие-либо поблажки. Нужно иметь – Общество должно быть к этому готовым мужество идти в бизнес, иначе с первого же– надо изначально понимать, что не каждый трамплина легко упасть. Плюс такое каче-человек создан для ведения бизнеса. Взгля- ство как алчность должно либо полностьюните на ту же Германию, где ежегодно разо- отсутствовать, либо сводиться к минимуму.ряются десятки тысяч фермеров, несмотря Не надо пытаться все заработать за один год,на мощную государственную поддержку и лучше вкладывать в свой авторитет и имя –вековые традиции. Почему мы считаем, что такой подход всегда приносит дивиденды.у нас любой, кому в голову ударила мысль о Если кто-то хочет за год или три разбогатеть,бизнесе, может стать предпринимателем, да в сельском хозяйстве это не получится.еще и образцовым? На Западе понимают, чтов разорении нет ничего страшного – не ты – Какие направления в развитии агро-первый, не ты последний. У нас же любое бан- промышленного комплекса Казахстана Выкротство преподносится как трагедия. При- бы назвали сегодня приоритетными?чем сразу же торопятся кричать, что кто-товставил палки в колеса или не создал нужных – Однозначно животноводство. Это и пер-условий. спектива, и продовольственная безопасность Но процесс-то этот естественный. Сравним и, в конце концов, наши имидж и честь. Житьс приватизацией, когда у всех были одинако- в аграрной стране, иметь огромные природ-вые возможности. У меня сегодня 55% акций ные возможности и завозить молочную и«Родины», а куда пропали многие из моих кол- мясную продукцию – это ненормально. Когдалег, которые изначально ухватили все 100%? речь заходит о сельском хозяйстве, как прави-Неужели в их провале виновата наша зако- ло, говорится о зерне. Еще два года назад о жи-нодательная база, правительство или прези- вотноводстве говорили как о покойнике – илидент? Вот закупили мы 10 комбайнов, отдали хорошо, или ничего, причем ничего – чаще.механизаторам. Вроде бы все работники хо- Сейчас государство делает серьезные подвиж-рошие, но есть один, который убирает в день, ки в части развития этого направления, но не-скажем, 80 га, а есть другой, который умудря- обходима большая активизация. Потенциалется на новом комбайне убирать только 40 га. для деятельности – огромный.Если вы спросите последнего, он обязательно 89

ENTREPRENEUR ИГРА В БИЗНЕС Оксана Щербакова№1 (83) 2011 Анатолий Побияхо начал заниматься предпринимательской деятельностью, учась на тре- тьем курсе юридического факультета. Сегодня он – основатель и председатель совета дирек- торов диверсифицированного холдинга Line Group, финалист казахстанского этапа междуна- родного конкурса «Предприниматель года - 2010», организованного компанией Ernst & Young. Успех очень сильно зависит от того, ка- ализуешь какое-то направление, и оно успешно, кой шанс нам выпадает изначально и на- хочется добиться чего-то нового. Мы даже не сколько правильно он реализован. В 1992 думали строить холдинг. Просто шаг за шагом году Анатолий Побияхо вместе с двумя друзья- так получилось. Сейчас он существует только ми создал свою компанию Line, которая одной потому, что управление единым бизнес-порт- из первых в республике начала импортировать фелем более эффективно, нежели управление электроосветительное оборудование из Европы1. разрозненными организациями. Мы всегда де- Сегодня это самая большая торговая сеть по про- лали то, что нам доставляло удовольствие, даже светильников в Казахстане. предоставляли те услуги или импортировали те товары, которые нам нравились. Получи- – Каких-то серьезных, выношенных решений лось то, что получилось. не было. В 21 год совсем другое видение жизни и перспектив – просто хотелось жить лучше. Выбор новых направлений работы холдинга – Хотелось купить автомобиль, за девушками решение первого руководителя. Анатолий Поби- красиво ухаживать. Начинали с банальной яхо считает, что основные достижения в бизнесе коммерции – около года покупали и перепрода- осуществляются за счет обновления, продвиже- вали товары. ния на рынок чего-то нового, более оригинально- го и современного. Это его убеждение позволяет Затем был первый договор на поставку элек- генерировать идеи и создавать интересные про- трооборудования с Massive – сейчас это подраз- екты. деление Philips. «Когда я в первый раз пришел в бельгийскую компанию и сказал, что хочу под- – На ранних этапах работы выбор того или писать с ними контракт, представители фирмы иного бизнеса главным образом лежал на мне. даже не знали, что существует такая страна как В последующем решение обрастало идеями дру- Казахстан – приходилось на карте показывать», гих людей и, в конечном счете, отражало мне- – вспоминает бизнесмен. О том, что соглашение ния очень многих. Просто я всегда четко вижу было подписано, теперь не жалеет ни одна из сто- цель – своего рода конечную картинку. Иногда рон – сотрудничество Line Group и Philips продол- конечный результат получается даже лучше, жается по сей день. чем задумывалось, но еще до реализации проек- та я уже точно знаю, чего хочу. Тем не менее, – Человек в своей жизни всегда старается сегодня я могу убеждать коллег, как правило, подняться на ступень выше. Но если я скажу, только на эмоциональном уровне, и мое личное что хотел создать группу компаний в 21 год, решение сейчас не стоит даже половины – ри- или даже в 25, это будет неправдой. Когда ре- ски слишком велики. 1 Сегодня компания представляет такие бренды, как Philips, Mantra, Masiero, Artemide, Kolarz и Leds-C4.9 0 National Business, №7-8 (18) 2015

91

ENTREPRENEUR – Для Вас предпринимательство – это… – Создание чего-то нового. Успеха дости-гает тот, кто предлагает рынку оригиналь-ные продукты и услуги высшего качества.Потом появляются копии, но ценен всегдатолько оригинал. Предпринимательство –это приверженность делу, воплощение идеии доведение ее до конца. Если результат под-креплен деньгами, значит, идея была пра-вильной. – В чем секрет Вашего успеха? – Мне очень помогли родители. Мама при-вила неплохой вкус. То, чем мы занимаемся,должно нравиться потребителям. От отцадосталось трудолюбие. Я считаю, что немалоработал. Это самое главное. Плюс стараюсьчестно строить отношения с партнерами иколлегами: переступать через принципы– не тот путь, по которому можно прийти куспеху. Стремление к успеху, нацеленность на ре- все очень тяжело давалось. Больше играючи – зультат, сила убеждения и, наверное, обаяние я удовольствие получал от процесса. Тяжело главы компании позволили холдингу добиться было разве что физически – уже после оконча- успеха. История Line началась с одного магази- ния университета приходилось работать по на в Алматы. Сейчас розничная сеть состоит из 15 часов в день. Зато сейчас половину дня я по- семи салонов2. В холдинг входят магазины сан- свящаю занятию спортом. техники мирового класса, мебели авторского дизайна. Кроме того, группа представлена ресто- Анатолий Побияхо считает, что одна из при- ранами Villa Dei Fiori и Peppoli в Алматы, сетью чин достижения намеченных целей – в удачном Line Brew в Алматы, Астане и Караганде, а также возрасте: «всю энергию молодости я направил девелоперскими проектами, среди которых Villa в свой бизнес». Получив диплом, предпринима- Boutiques & Restaurants, бизнес-центр Star. Вхо- тель ни дня не работал по специальности, но об- дящая в группу Kazakhstan Beverage Company – в разование дало знание изначально правильного списке лидеров по импорту алкогольных напит- построения отношений. «Они ведь не с бумаги ков. На заводе Line Brew Bottlers, основанном в начинаются, – отмечает он. – Договор – это всего 2006 году, разливается пиво Line Brew, Prazacka, лишь черта, к которой приходят в случае возник- Stara Praha и Buchenberg. «Все, чем мы занимаем- новения каких-то проблем». ся – это группа товаров и услуг премиум-класса с одинаковой спецификой, нацеленные на одну ау- Построение любой компании невозможно диторию. Единственно, имеют свои особенности без встречающихся на пути преград. С больши- ресторанный блок и производство, но принцип ми или меньшими усилиями, но возникающие везде один – производить качественный про- трудности удавалось преодолевать, отмечает дукт, конкурентный не по цене, а по качеству», глава Line Group. В подтверждение он подчерки- – рассказывает предприниматель. вает, что за 17 лет работы с банками у холдинга только досрочно погашенные кредиты. – Легко делать бизнес не получается ни у кого. Ощутимый результат всегда дается – В экономике Казахстана был тяжелый трудом – в противном случае он не представ- период, когда фактически все банки боялись ляет большой ценности. Но не скажу, что мне кредитовать даже те проекты, в которые верили. Компания переждала это время, зато 2 Обновленная информация на 2015 год. теперь наши дела идут в гору. Тот портфель,92 National Business, №7-8 (18) 2015

который мы имеем и развиваем сейчас, доста- В остальном же глава холдинга предпочитает точно перспективный, поэтому при возник- использовать «пряник», нежели «кнут», и одной новении потребности в кредитных средствах из своих проблем называет нехватку жесткости. уговаривать никого не приходится – за успеш- Однако, по мнению предпринимателя, в его биз- ный проект люди голосуют деньгами. несе это более приемлемо, нежели, например, в компании, занимающейся геологоразведкой.Ничего личного Лояльно относясь к своим подчиненным, Анато- Готовность самостоятельно организовывать и лий Побияхо не делит их по социальному статусу – в Line Group, по его словам, многие ключевыеразвивать собственное дело дается не каждому. посты занимают сотрудники, начинавшие с ря-Финансовая составляющая или оригинальная довых должностей. Такая политика связана сидея – только компоненты успеха. Являясь сту- убеждением главы холдинга: «в большинствепенями в построении бизнеса, они, тем не менее, своем успешны люди, развившие в себе качества,зависят от умения правильно и своевременно во- данные от рождения, – талант, трудолюбие илиплощать планы в жизнь. положительные черты характера». Главным ка- чеством, которое располагает к людям, он счита- Анатолий Побияхо не придерживается каких- ет открытость, наиболее отталкивающим – вы-то конкретных принципов в работе, делая ак- сокомерие. По его мнению, «Mercedes последнейцент на жизненных ценностях. Например, по его модели или нанятая охрана никому не дают пра-словам, нельзя построить свой успех на неудачах ва неадекватно себя вести с окружающими».другого человека. «Я не согласен с тем, что цельоправдывает средства. Иногда, начиная какое-то Всегда в движениидело, понимаешь – для его успешной реализации Свое дело Анатолий Побияхо воспринимаетмогут быть потрачены такие «средства», которыепротиворечат внутренним установкам. От по- не только как источник финансового дохода, нодобных вариантов лучше отказываться сразу», – и как хобби, как игру, от которой получаешь удо-уверен бизнесмен. вольствие: «двигаясь к чему-то новому, испыты- ваешь моральное удовлетворение». При этом он Основное качество основателя Line Group, бла- признается, что оценка проделанной работыгодаря которому все компании холдинга удер- очень часто зависит от настроения. «Бывает, по-живают свои позиции на рынке, – способность года не задалась, что-то не получается, сразу жек организации, характеризующаяся умением начинаешь предвзято воспринимать ситуациюподбирать, расставлять кадры, планировать ра- и критично смотреть на многие вещи», – отме-боту и обеспечивать четкий контроль. Он умеет чает глава Line Group. Регулировать перепадыконцентрироваться только на важнейших зада- настроения помогают динамичные виды спор-чах, позволяя другим сотрудникам выполнять та: летом – теннис, зимой – горные лыжи. «Сей-остальные. Анатолий Побияхо признается, что час мотоцикл осваиваю, два года назад «при-один из залогов его успеха – правильно подо- ручил» спортивный самолет», – рассказываетбранное окружение. бизнесмен. – Очень важно найти не просто сотрудни- – Если бы был более трезвый рассудок или бо- ков, но и единомышленников по духу, по виде- лее правильный эмоциональный фон, возмож- нию ситуации. Успех любой компании строит- но, удалось бы достичь большего. Но до сих пор ся на человеческом потенциале, ведь гораздо все реализованные нами проекты на определен- легче чего-то достигнуть, если люди, с кото- ных этапах были очень яркими. Понятно, что рыми работаешь, «смотрят» с тобой в одну яркая звезда не может гореть долго, и послед- сторону. Хотя моя работа на нынешнем этапе ние два года оказались тяжелыми не только заключается в принятии решений по разви- для нашей компании. Но сейчас как раз тот тию бизнеса, я стараюсь знать о рабочей ат- период, когда мы стараемся нагнать упущен- мосфере внутри холдинга. Правильная атмос- ное время. Конечно, хотелось успеть сделать фера играет немаловажную роль – я пытаюсь больше, но каких-то серьезных ошибок за эти донести это до руководителей подразделений, годы было мало. Да и их можно не принимать чтобы они, в свою очередь, обеспечили ее на ме- близко к сердцу – потеря денег сегодня всегда стах. Одно не приемлю – личные отношения на может быть компенсирована большей прибы- работе. Обманывать не буду – если до меня до- лью в будущем. ходят слухи, что личные отношения превали- руют над рабочими, я их пресекаю. 93

ENTREPRENEURАркадий Волож, генеральный директор «Яндекса» «ЯНДЕКС»: БИТВА ЗА ВОПРОС Игорь Переверзев№7-8 (68) 2009 В мире не так много стран, которые могут похвастать собственной поисковой интер- нет-системой. По гамбургскому счету, их сегодня осталось всего три – Китай, Южная Корея и Россия. Все остальное человечество ищет информацию в основном с помощью Google. В России вторжению американского гиганта успешно сопротивляется компа- ния «Яндекс». Ее генеральный директор Аркадий Волож считает, что ситуацию можно описать фразой «На Западном фронте без перемен» – доля рынка «Яндекс» незначитель- но меняется, то уменьшаясь, то увеличиваясь. Но в действительности поисковики же- стоко воюют за каждый вопрос, говорит основатель компании.94 National Business, №7-8 (18) 2015

Основатели «Яндекса» Аркадий Волож глощения, вторым – для приобретения и пере- и Илья Сегалович выросли в Алматы, продажи их техники. «В Cisco увидели, что мы окончили здесь известную Республикан- больше других в стране продаем их оборудова-скую физико-математическую школу, что на Бо- ние и сами предложили стать дистрибьютора-таническом бульваре, там же, кстати, учились ми». По словам г-на Воложа, речь шла о бизнесеТимур Кулибаев, Карим Масимов и Роман с довольно большой добавленной стоимостью.Солодченко. «У меня и у Ильи отцы геологи, «Это не то же самое, что, например, монитора-– рассказывает в беседе с NB Аркадий Волож. – ми торговать, где небольшая фиксированнаяМой отец – один из первооткрывателей Южно- маржа. Тут более сложная схема: каждый разТургайской нефтеносной провинции, отец Се- мы создавали рынок маршрутов, IP-телефонии,галовича открыл второе в мире месторождение беспроводного доступа, предполагалось, чтохромитов на Эмбе. Родился я в экспедиции в Гу- специалисты будут сначала приезжать обучать-рьеве. Потом меня увезли куда-то в Белоруссию, ся, а потом, обученные, ставить оборудованиеа когда мне было четыре, мы вернулись в Алма- своим заказчикам…»Ату. С тех пор все мое детство протекало здесь,жили мы в 12-м микрорайоне, мама преподава- CompTek, в общем-то, и сегодня процветает,ла в Алматинской консерватории и переехала в у компании в том числе есть «дочка» в Казах-Москву, только выйдя на пенсию». К слову, по стане. Аркадий Волож перестал быть ее гене-признанию Аркадия, они вместе с Каримом Ма- ральным в 1999 году, а позже продал холдингусимовым, который окончил РФМШ на год поз- «Ланит». Стабильный бизнес с ясными в целомже, частенько в казаки-разбойники играли. перспективами он покинул ради стартапа, кото- рый долгое время не давал покоя. После школы Аркадий и Илья уехали учитьсяв столицу СССР. Первый поступил в знаменитую Первый поисковый робот«Керосинку» – Московский институт нефти и «Яндекса» проиндексиро-газа имени Губкина, второй – в Московский го- вал Рунет в сентябре 1997-го.сударственный геологоразведочный институт.Окончив вуз, Волож занялся исследованиями в В поисках большегообласти обработки больших объемов данных в Речь шла, как нетрудно догадаться, о поис-Институте проблем управления Академии наук.Это был первый шаг к созданию «Яндекса»… ковой системе для Рунета. История с поиско- вым движком на самом деле началась намногоНасильно мил раньше. В первой половине 90-х у Воложа и его В 1988 году СССР принял нашумевший тогда партнера-лингвиста была компания «Аркадия». Продуктом этой фирмы был классификаторЗакон о кооперации. От райкома партии инсти- изобретений объемом около 10 мегабайт, сде-тут, где работал Волож, получил распоряжение ланный по заказу Института патентной инфор-образовать при организации кооператив. Арка- мации. Его продавали и другим организациям.дия буквально назначили одним из соучредите- Однако чем дальше, тем меньше оставалосьлей. Кооператив вагонами отправлял в Европу предприятий, которые не только хотели бы, носемечки, обратно получал компьютеры, кото- и могли заплатить за такой софт. В итоге штатрые Волож, будучи программистом, настраивал. «Аркадии» превратился в один из департамен- тов CompTek. Для технологии не нашлось до- В 90-е вместе со знакомым американцем Ар- стойного применения, интернет тогда еще некадий Волож, уже получивший некоторый ком- появился. Но это не изменило отношение Во-мерческий опыт, основал компанию CompTek, ложа к идее – проект по-прежнему развивался вкоторая сначала продавала персоналки, а по- рамках интегратора.том занялась сетевым оборудованием. «Мыприводили в Россию разные стартапы, на наш В какой-то момент в команду разработчи-взгляд, интересные. Cisco сначала купила одно- ков влился одноклассник Воложа талантливыйго партнера, потом – другого. В итоге в какой-то программист Сегалович. Он продолжил вместемомент мы обнаружили, что от двух десятков с остальными членами группы развивать алго-вендоров осталось три компании, причем круп-нейшая называется Cisco». Похоже, руководи-телям американской корпорации и российскойфирмы CompTek интуиция подсказывала выби-рать одни и те же компании: первым – для по- 95

ENTREPRENEURритмы поиска в больших массивах данных. В 200! «Это безумие какое-то, – откровенно при-1995 году CompTek подключилась к интернету, в знается Волож, – но они согласились и принесли1996-м поиск стал работать в сети. Продукт был свои деньги». И это притом что «Яндекс» на тотпродемонстрирован на одной из IT-выставок. момент вовсе не являлся лидером на рынке. ЕщеОкончательно первый поисковый робот «Яндек- в 1996 году возник поисковик «Рамблер». Суще-са» проиндексировал Рунет в сентябре 1997-го. ствовали уже List.ru, Mail.ru и еще один поиско- вик – Aport.ru. По аудитории «Яндекс» был лишьУкрощение строптивой на 4-5 месте. «Рамблер» запустился в 1996-м, 1999-й был особенным годом для IT- мы – на год позже, и лишь в 2001-м его догнали. Наша технология с самого начала была самаякомпаний. Западные инвесторы, массово ув- сильная. Вопрос состоял только в том, как еелекшись «новой экономикой», стали лихорадоч- упаковать», – вспоминает основатель «Яндекса».но вливать деньги в «доткомы». Лишь немногиемастера жанра, вроде Уоррена Баффета, удер- Пришел – всех съелжались от соблазна, понимая, что бизнес-моде- Новая компания, которую возглавил Арка-ли не обкатаны и пока в действительности непо-нятно, как на интернете зарабатывать. Фонды дий Волож, сначала билась за место под солн-прямых инвестиций искали подходящие для цем с «Рамблером» и «Апортом». Затем в странувложений активы такого рода также в России. пришел Google. «Первое время они пыталисьПриходили их представители неоднократно и к купить кого-нибудь, потом решили действоватьАркадию Воложу. самостоятельно, – рассказывает глава «Яндек- са». – С 2006-го по 2008 год они выросли с 5 до Тот, конечно, радовался такой популярности 24%. «Рамблер» упал с 26% до 4%. Нас сначалапроекта, но, в отличие от коллег, не потерял го- откинуло с 60% до 54%, но к концу этого годаловы и не бросился продавать компанию, уже мы отыгрались до 58%. В общем, серьезная во-получившую тогда имя «Яндекс», сразу и на йна».тех условиях, которые предлагались. Наоборот,Волож сам диктовал условия. В частности, кон- Другие российские игроки к такой войнетрольный пакет должен был остаться за коман- оказались не готовы. «Пришел Google – и всехдой разработчиков – зайти можно было только съел, – комментирует Аркадий Волож ситуа-с портфельной инвестицией. В управление ин- цию. – Теперь он – наш главный соперник». ВТОвестор мог вмешиваться только на уровне реше- для российских интернет-поисковиков – это нений совета директоров. отдаленное будущее, а жестокая реальность. Из трех локальных компаний на плаву фактически Новая компания, которую осталась только одна. возглавил Аркадий Волож, сначала билась за место Почему? Главными в «Яндексе» всегда были под солнцем с «Рамблером» программисты – люди, которые фанатично ув- и «Апортом». Затем в страну лечены постоянным повышением качества по- пришел Google. Пришел и иска. То есть, если смотреть в корень, это люди, всех съел. которые заботятся о посетителях сайта. У дру- гих на первом месте всегда были прибыли, то Фонд, который согласился с такими усло- есть телега стояла впереди лошади.виями, как ни странно, нашелся – им оказалсяBaring Vostok Capital Partners (BVCP), к слову, во- Что любопытно, истории «Яндекса» и Googleшедший несколько лет назад и в капитал казах- во многом схожи. Основатели Google, преждестанского Kaspi Bank. При годовом обороте тог- чем заняться бизнесом, также изучали поиск вдашнего «Яндекса» в $70 тыс. BVCP в 2000 году больших массивах данных на серверах и персо-согласился купить 35,7% компании примерно нальных компьютерах. Этот американский по-за $5 млн. То есть мультипликатор был больше исковик тоже стартовал позже конкурентов. И тоже спустя некоторое время отбил долю у дру- гих игроков. Центром проекта у Google всегда являлась технология, которая затем коммерци- ализировалась, а не наоборот. И что особенно интересно, обе компании вы- брали одинаковые бизнес-модели. Первые по- исковики большей частью делали ставку на то, что они станут порталами – точкой входа в ин-96 National Business, №7-8 (18) 2015