Afstudeerrapport Anne Schoonen

Onderzoek & Advies Nieuwsvergaring en -verspreiding binnen gemeente breda Anne Schoonen 3308081

Voorwoord Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de opleiding Communicatie aan de Fontys Hogescholen te Tilburg. Een aantal maanden geleden ben ik gestart met mijn afstudeerperiode op de afdeling team Communicatie bij gemeente Breda. Het vraagstuk dat in deze scriptie wordt behandeld, is een probleem dat binnen de gemeente Breda al enige tijd speelde. Het voelde dan ook als een enorme uitdaging en kans om in deze casus te duiken. Het team waarmee ik mocht werken, heb ik leren kennen als een warme, enthousiaste en gedreven groep. Ik ben fantastisch begeleid en alle collega’s stonden voor mij klaar om mijn vragen te beantwoorden. Bedankt team Communicatie! Ook in deze hectische tijd waarin de coronacrisis uitbrak, waardoor iedereen thuis moest werken, terwijl de gemeente werd overspoeld met vragen van media en burgers zorgden mijn stagebegeleiders ervoor dat ik me niet verloren voelde en werd ik fijn ondersteund. Ik zou dan ook Karin Neijenhuis Mirjam Noordegraaf – van Everdinck en Carolien Lageuse willen bedanken voor hun tijd en energie. Ik vind het jammer dat we elkaar door de coronacrisis niet vaker hebben gezien. Ook zou ik graag Marlinde Caspers willen bedanken voor de begeleiding, feedback en steun vanuit de opleiding tijdens het afstuderen. Jouw toegankelijkheid en bereikbaarheid heeft ervoor gezorgd dat ik tijdens deze pandemie mijn afstudeeropdracht heb kunnen afronden. Bedankt iedereen! Anne Schoonen, Breda 8 juni 2020 NEWS MAGAZINE 2

managementsamenvatting Binnen gemeente Breda wordt gezocht naar een manier om de ongestructureerde informatiestromen te structureren, zodat nieuwswaardige informatie vanuit alle afdelingen bij Persvoorlichting komt zodat zij kunnen beoordelen en adviseren. Gemeente Breda kampt met het probleem dat de adviseurs van team Communicatie te laat in het proces van projecten worden betrokken of zelfs geheel worden gepasseerd om goed advies te kunnen geven. Hierdoor worden kansen gemist in het optimaal verspreiden van informatie en het bereiken van de juiste doelgroepen. In het onderzoek is gezocht naar een antwoord op de vraag: ‘Op welke manier kan interne communicatie bijdragen aan het bewuster omgaan met nieuwswaardige informatie door de werknemers van gemeente Breda, om deze vervolgens via bepaalde richtlijnen door te geven aan team Communicatie, zodat zij hier strategisch op kunnen adviseren?’ Hiervoor is kwantitatief en kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar de wensen, behoeften en knelpunten van de medewerkers van gemeente Breda met betrekking tot het optimaliseren van de werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding. Allereerst is er een enquête uitgezet onder de werknemers van de ambtelijke organisatie van gemeente Breda om hun wensen, behoeften en knelpunten bloot te leggen. Er zijn ook interviews afgenomen met andere grote Nederlandse gemeenten om te achterhalen hoe zij de nieuwsprocessen inrichten binnen de organisatie. Daarna is een focusgroep gehouden met communicatieadviseurs van team Communicatie van gemeente Breda om hun percepties, ideeën en meningen bloot te leggen. Uit de resultaten van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat een strakke regie op de communicatie-uitingen belangrijk is voor het verloop van de interne informatieverspreiding. Uit de resultaten blijkt ook dat er bij het communiceren van bepaalde doelen en middelen rekening gehouden moet worden met de gedragingen van de werknemers en de organisatiecultuur van gemeente Breda. De organisatie zal bewustzijn moeten creëren bij haar werknemers met betrekking tot nieuwswaardige informatie en de meerwaarde die de adviseurs van team Communicatie kunnen hebben voor alle afdelingen. Op basis van de bevindingen wordt aanbevolen dat gemeente Breda één centrale plek moet ontwikkelen waar al het nieuws vanuit de organisatie wordt vergaard en verspreid. Daarbij moeten middelen worden ontwikkeld en uitgezet die aansluiten op het doel om meer bewustzijn te creëren. NEWS MAGAZINE 3

Inhoud 6. Onderzoek 34. Advies 6 Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 36 Hoofdstuk 8 Doelgroep omschrijving Branche- en bedrijfsbeschrijving 39 Hoofdstuk 9 Doelstellingen 42 Hoofdstuk 10 Strategie 8 Aanleiding 45 Hoofdstuk 11 Concept 10 Doelstelling 46 Hoofdstuk 12 Middelen Adviesvraag 49 Hoofdstuk 13 Planning Onderzoeksvraag 50 Hoofdstuk 14 Begroting 52 Hoofdstuk 15 Evaluatie 11 Methodiek 54 Literatuurlijst 12 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Theoretische vraag 1 16 Theoretische vraag 2 19 Theoretische vraag 3 22 Conclusie & relevantie 23 Hoofdstuk 3 Onderzoekmethode Toegepaste vraag 1 24 Toegepaste vraag 2 25 Toegepaste vraag 3 26 Hoofdstuk 4 Resultaten 30 Hoofdstuk 5 Conclusies & verbanden 32 Hoofdstuk 6 Sterktes & beperkingen 33 Hoofdstuk 7 Aanbevelingen Onderzoeks - en adviesrapport Anne Schoonen Studentnummer 3308081 Begeleiders gemeente Breda Carolien Lageuse & Karin Neijenhuis Begeleider Fontys Economische Hogeschool 1e begeleider: Marlinde Caspers 2e begeleider: Yvonne Huitema NEWS MAGAZINE 4

ONDERZOEK Er zal een onderzoek worden uitgevoerd in opdracht van gemeente Breda. Op basis van de resultaten zal een passend advies volgen. NEWS MAGAZINE 5

1 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet beschreven. De onderzoeksopzet bestaat uit een branche- en bedrijfsomschrijving, de aanleiding voor het onderzoek, de doelstelling, adviesvraag, theoretische en toegepaste onderzoeksvragen en de methodiek die er gebruikt wordt. Branche Een van de uitdagingen voor de overheid is het aanhaken op de snelle digitale ontwikkelingen en tegelijkertijd het tegengaan van de ongewenste effecten van deze digitalisering (Communicatierijk, 2019). In het rapport Gemeenten 2024 dat ontwikkeld is in samenwerking met de 355 Nederlandse gemeenten (2019) worden verschillende trends en ontwikkelingen benoemd vanuit de verschillende gemeenten. Hieruit is een rode draad naar voren gekomen in de wijze waarop gemeenten maatschappelijke vraagstukken aanpakken. Zij werken niet meer vanuit een sectorale opgave, maar vanuit een meer maatschappelijke opgave. Het verschil tussen deze werkwijzen is dat gemeenten vanaf nu niet meer per soort instelling toezicht houden, maardoor het vraagstuk centraal te stellen. Door deze aanpak creëren gemeenten verbinding. Dit zijn verbindingen tussen de gemeente en haar inwoners, gemeenten onderling en medeoverheden en tevens tussen verschillende beleidsterreinen. Een voordeel hiervan is dat verbindingen tussen de opgaven eerder zichtbaar worden dan de vorige sectorale aanpak. Gemeente Breda is bijvoorbeeld sinds 2018 aangesloten bij het Interbestuurlijk Programma (IBP). Dit is een agenda met de uitgangspunten voor onderlinge samenwerking tussen overheden met betrekking tot maatschappelijke opgaven (Vereniging van Nederlandse Gemeenten, 2020). Door de digitale ontwikkelingen en het werken vanuit de maatschappelijke opgave verandert ook de communicatie in het nieuwslandschap voor gemeente Breda. Dit blijkt uit de trendanalyse die is ontwikkeld in opdracht van gemeente Breda en de vernieuwde communicatiestrategie van de gemeente. In de trendanalyse (Gemeente Breda, 2019) en de vernieuwde communicatiestrategie Gemeente Breda (Gemeente Breda, 2019) die vorig jaar zijn gemaakt in opdracht van gemeente Breda staat beschreven dat door de digitale transformatie steeds meer belangrijke publieke waarden zoals autonomie, rechtvaardigheid en veiligheid onder druk komen te staan. De angst bij de inwoners dat privacy of de menselijke waardigheid wordt aangetast is aanwezig. Er moet daarom door de gemeente zo open mogelijk gecommuniceerd worden, zodat burgers het gevoel krijgen dat er naar hen geluisterd wordt. Dit komt ook naar voren in de vernieuwde communicatiestrategie van gemeente Breda waarmee de organisatie zich meer wil gaan richten op integraliteit om de communicatieve organisatie te optimaliseren. Er wordt hier onder andere gefocust op meer integraliteit van interne samenwerkingen, waardoor transparantie ontstaat in de nieuwswaardige items en proactiever gehandeld kan worden om zo in te spelen op de behoeften en wensen van de burgers. De relatie tussen meer integraal werken en eerder de nieuwswaardige informatie opmerken die zich in de organisatie bevindt, heeft te maken met de interne samenwerkingen die worden gestimuleerd tussen afdelingen. Het is voor de gemeente van belang op de hoogte te zijn van de behoeften van de inwoners: wie zijn zij, waar zijn ze; waar praten ze over? De medewerkers van de organisatie vormen allen contactpunten met inwoners, ondernemingen en organisaties. Deze contactpunten zijn de verbindingen tussen overheid en publiek (Goubin, 2018). Deze data zijn van grote waarde voor de organisatie om een beeld te kunnen schetsen van het effect van de communicatie. Hierdoor kan het beleid, proces, kanaal of inhoud tijdig bijgestuurd worden. Uiteraard is dit altijd een belangrijk punt in deze sector, waar enkel taken uitgevoerd worden die direct van belang zijn voor de inwoners (Rijksoverheid, 2020). Datgene waar echter het verschil gemaakt kan worden door het meer integraal werken, is dat door de optimalisatie van de communicatieve organisatie en het meer samenwerken tussen afdelingen onderling, de medewerkers intern proactiever nieuwswaardige informatie kunnen delen. Hierdoor kan dus sneller gehandeld worden door de organisatie om in te spelen op de behoeften en wensen van haar inwoners. Open communiceren heeft ook te maken met open en eerlijke berichtgeving. Dit draagt bij aan het beeld van een betrouwbare overheid. Dit imago kan gewaarborgd worden door middel van het toepassen van veilige en betrouwbare technologie, bijvoorbeeld blockchaintechnologie. Betrouwbaarheid zit echter ook in het beschouwen van de burgers als gelijkwaardige gesprekspartner; het communiceren van ontwikkelingen in een project, welke opgaven en problemen de gemeente hierbij tegenkomt tijdens het realiseren van een opgave. De krachten moeten dus intern gebundeld worden tussen de verschillende afdelingen van de organisatie om betrouwbaar en transparant te kunnen communiceren met de inwoners van de gemeente (Verloop, 2020). NEWS MAGAZINE 6

Gemeente Breda als organisatie Breda heeft vanwege haar ligging een grote aantrekkingskracht en is tot vandaag de dag een stad van internationale verbindingen. Dat wat Breda uniek maakt is de unieke ligging die dan ook op de kaart wordt gezet als ‘Internationale Schakelstad’. Dit geeft tevens de mogelijkheid om er goed te werken en wonen in een groene en historische omgeving, waar mensen elkaar ontmoeten en aandacht hebben voor elkaar. Gemeente Breda is koploper ten opzichte van andere gemeenten in Nederland wat betreft de verbetering van gastvrijheid en toegankelijkheid (VNG, 2019). Breda heeft vorig jaar dan ook de Acces City Award gewonnen van de Europese Commissie; dat betekent dat de stad de meest toegankelijke stad van Europa is (BredaVandaag, 2019). De ambities van Breda komen onder andere duidelijk tot uiting in de vernieuwde stadsslogan; “Breda brengt het samen”. Er zijn drie inzichten die leiden tot deze slogan: • Er worden mooie dingen met elkaar verbonden door de stad en dorpen van Breda; mooie winkels én gezellige horeca. De binnenstad én het groen. Goede opleidingen én ambitieuze bedrijven. • De mensen maken Breda tot wat het is: bewoners, bezoekers, bedrijven en de bollebozen. • Bredanaars zijn trots op hun stad en dat vertellen zij ook graag. Aan elkaar, maar ook aan de buitenwereld. Gemeente Breda heeft 1.800 werknemers, met functies ondergebracht bij 3 directies met 20 ketens die gevormd worden door 65 teams. De directies zijn: Sociaal Economisch Domein, Ruimtelijk Economisch Domein en Bedrijfsvoering en Dienstverlening. Het Sociaal Economisch Domein wordt gevormd door 4 ketens bestaande uit 11 teams. Het Ruimtelijk Economisch Domein bestaat uit 10 ketens met 28 teams. Het domein Bedrijfsvoering & Dienstverlening wordt gevormd door 6 ketens met 21 teams, waaronder team Communicatie op keten Informatie & Communicatie valt (Gemeente Breda, 2020). Team Communicatie bestaat uit adviseurs, persvoorlichting, socials, adviseurs van burgemeester en wethouders. NEWS MAGAZINE 7

Aanleiding Gemeente Breda heeft in de ambtelijke organisatie 1800 medewerkers. Dit zijn 1800 contactpunten met de inwoners van Breda, lopende projecten, ondernemingen en organisatie en dus potentiële nieuwsbrengers die de organisatie in huis heeft (Gemeente Breda, 2019). De gemeente heeft haar communicatiestrategie dan ook vorig jaar aangepast met het richten op meer integraliteit om de communicatieve organisatie te optimaliseren. Waardoor intern een beter beeld geschetst kan worden van alle nieuwswaardige informatie intern en extern. Nieuws vergaren en brengen is een rode draad door team Communicatie; zowel intern als extern zijn zij de verbindende schakel. Wat is nieuws dan eigenlijk? Voor iedereen is deze definitie anders, waarbij de een ziet dat het belangrijk is om te delen, denkt de ander dat het ‘nieuwtje’ niet relevant is. Om te onderzoeken wat de knelpunten zijn, zijn er in de validatie- en exploratiefase gesprekken gevoerd met de senior communicatieadviseurs van team Communicatie gemeente Breda. Het doel van deze gesprekken was te achterhalen wat hun ervaringen zijn met betrekking tot de interne werkprocessen van nieuws vergaren en verspreiden. Uit de gesprekken met de adviseurs kwam naar voren dat het team Communicatie meerdere problemen ondervindt. In samenspraak met de communicatieadviseurs is er een visual gecreëerd waarin wordt gevisualiseerd op welke manieren nieuwswaardige informatie tot de adviseurs van team Communicatie kan komen en waar de knelpunten zich bevinden. Deze visualisatie is te zien in figuur 1. Uit deze knelpunten blijkt dat er veel verschillende informatiestromen zijn en in het minst gunstigste geval er intern zelfs via geen enkele lijn nieuws overgebracht wordt naar team Communicatie, waardoor geen advies gegeven kan worden over de inhoud of verspreiding van de informatie. De communicatieadviseurs hebben aangegeven dat dat zij zich afvragen of collega’s überhaupt weten wanneer hun informatie nieuwswaardig is. Daarom wordt in de visual ook weergegeven wat nieuwswaardige informatie is. De problemen die zich voordoen zijn ontstaan doordat de werkprocessen niet vastgelegd zijn aan de hand van een stra- tegie of vastgestelde afspraken. Het huidige communicatiebeleid dat opgesteld is in 2011 bestaat uit hoofdlijnen met daarin alleen de belangrijkste uitgangspunten voor de gemeentelijke communicatie. Er zijn in dit beleid weinig tot geen duidelijke werkafspraken gemaakt over het nieuwsproces. Daarbij is in dit beleid ook niet of weinig geïnvesteerd in de communicatie naar alle afdelingen over de rol en relevantie van team Communicatie. Binnen de organisatie hebben de afdelingen onvoldoende kennis van wat team Communicatie voor hen kan betekenen. De communicatie over nieuwswaardige onderwerpen of projecten verloopt niet via een vast proces, maar via een ver- snipperd proces dat is ontstaan in de loop der jaren, waardoor nieuws gemist wordt of zelfs verloren gaat. Bovendien worden er op deze manier kansen gemist om de juiste doelgroep te bereiken. Er wordt op dit moment reactief gehan- deld door de afdelingen van gemeente Breda, terwijl de wens van team Communicatie is dat zij eerder in een project betrokken wordt, zodat krachten gebundeld kunnen worden. Er wordt proactiviteit in plaats van reactiviteit gewenst van de ambtelijke en bestuurlijke organisatie met het aanleveren aan en betrekken van het team Communicatie. De urgentie van team Communicatie om dit vraagstuk op dit moment te laten onderzoeken en een advies over uit te laten brengen, heeft te maken met het opgestelde doel om in 2020 een mediastrategie op te zetten vanuit persvoor- lichting voor gemeente Breda. Het introduceren van een implementeerbaar advies kan als basis dienen voor de media- strategie. Dit zou in de gewenste situatie ervoor moeten zorgen dat er vanaf de start van de nieuwe strategie een meer proactieve houding wordt genomen door de ambtelijke organisatie ten opzichte van het werkproces van intern nieuws vergaren en verspreiden door een gestructureerd werkproces. Kortom, in de huidige situatie van nieuwsvergaring en -verspreiding die bestaat uit een versnipperd proces worden kan- sen gemist voor de gehele organisatie. NEWS MAGAZINE 8

Figuur 1. Huidige nieuwsvergaring- en verspreidingsprocessen NEWS MAGAZINE 9

Doelstelling Om een duidelijke richting te geven aan het onderzoek, is onderstaande doelstelling geformuleerd: Inzicht verkrijgen in de structuur van de interne processen van nieuwsvergaring en -verspreiding om vervolgens te komen tot een advies over de interne communicatie waardoor het werkproces van nieuws vergaren en verspreiden van gemeente Breda geoptimaliseerd wordt en geïmplementeerd kan worden in de nieuwe mediastrategie. De afdelingen en/of teams met de meest nieuwswaardige informatie volgens Carolien Lageuse en waar dan ook op gefocust wordt tijdens dit onderzoek zijn: • afdeling Wijkzaken • afdeling Mobiliteit • afdeling Afvalservice • afdeling Veiligheid en leefomgeving • afdeling Ruimte & Vastgoed Ontwikkeling • team Klant Contact Centrum (KCC) Deze afdelingen en teams worden door Carolien Lageuse aangedragen voor het onderzoek, omdat zij veel duidelijke thema’s hebben die de maatschappij raken. De werknemers van het KCC krijgen bijvoorbeeld veel nieuwswaardige informatie vanuit vragen of klachten die op deze afdeling binnenkomen vanuit de inwoners van de stad Breda. Adviesvraag Er is een adviesvraag geformuleerd. Het antwoord op deze vraag moet de doelstelling gaan verwezenlijken: Op welke manier kan interne communicatie bijdragen aan het bewuster omgaan met nieuwswaardige informatie door de werknemers van gemeente Breda, om deze vervolgens via bepaalde richtlijnen door te geven aan team Communicatie, zodat zij hier strategisch op kunnen adviseren? Onderzoeksvragen Om het onderzoek een richtlijn te geven, zijn er theoretische en toegepaste vragen geformuleerd. De resultaten van deze vragen zullen helpen om de adviesvraag te beantwoorden. Theoretische onderzoeksvragen: • Wat zijn belangrijke inzichten op het gebied van interne informatieverspreiding? • Hoe kunnen interne processen in een complexe organisatie worden ontwikkeld en gestructureerd? • Hoe kan proactief gedrag gecreëerd en gestimuleerd worden in een organisatie? Toegepaste onderzoeksvragen: • Hoe verlopen de huidige interne nieuwsprocessen en wat zijn de knelpunten, behoeften, wensen en verwachtingen op dit moment bij de verschillende afdelingen van gemeente Breda? • Op welke manier richten andere gemeenten hun werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding in? • Welke informatiebehoeften hebben de medewerkers van team Communicatie om op een optimale manier nieuws te vergaren en wat zijn de behoeften met betrekking tot de werkwijze van nieuwsvergaring? NEWS MAGAZINE 10

Methodiek Hoe verlopen de huidige interne nieuwsprocessen en wat zijn de knelpunten, behoeften, wensen en verwachtingen op dit moment bij de verschillende afdelingen van gemeente Breda? Methode Enquête (kwantitatief) Wie Alle werknemers van de 6 specifieke afdelingen van gemeente Breda (zie pagina 9 Doelstellingen) Waarom Achterhalen welke opvattingen, knelpunten en drempels de werknemers van gemeente Breda heb- ben en ervaren bij het proces van nieuwsvergaring en -verspreiding. Achterhalen welke mogelijkheden er zijn om gestructureerd nieuws op te halen vanuit een organisa- tie zoals gemeente Breda. Deze afdelingen hebben volgens Carolien Lageuse de meeste nieuwswaardige informatie tot hun beschikking. Op welke manier richten andere gemeenten hun werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding in? Methode Interviews (Kwalitatief) Wie Gemeenten in Nederland met meer dan 100.000 inwoners Waarom Achterhalen hoe andere gemeenten met meer dan 100.000 inwoners hun nieuwsprocessen organi- seren en structureren. Er wordt dieper ingegaan op de werkwijze door de mogelijkheid om door te vragen bij interviews. Welke informatiebehoeften hebben de medewerkers van team Communicatie om op een optimale manier nieuws te vergaren en wat zijn de behoeften met betrekking tot de werkwijze van nieuwsvergaring? Methode Focusgroep (kwalitatief) Wie Werknemers van team Communicatie gemeente Breda Waarom Werknemers bij elkaar brengen om te discussiëren over een betere structuur van het proces. Het team bevraagt elkaar, spreekt elkaar tegen en geeft argumenten voor hun standpunten. Hierdoor vindt al een kwaliteitscontrole plaats. In tegendeel tot individuele interviews, faciliteert de focusgroep het uitdrukken van ideeën door de interactie tussen de respondenten (Poortinga, z.d.). NEWS MAGAZINE 11

2 theoretisch kader In dit theoretisch kader wordt onderzoek gedaan naar de theoretische vragen die geformuleerd zijn in de onderzoeksopzet. Dit kader bestaat uit relevante, wetenschappelijke informatie, bronnen, modellen en begrippen. Wat zijn belangrijke inzichten op het gebied van interne informatieverspreiding? Een organisatie, zoals gemeente Breda, moet zich goed aanpassen aan de snelle veranderingen in behoeften, wensen en verwachtingen van haar burgers en hun omgeving. Daar draagt interne communicatie aan bij. Koeleman benoemt in zijn boek (2002) vier hoofdfuncties van interne communicatie binnen een organisatie: - De werkprocessen faciliteren - De aanwezige kennis optimaal gebruiken - Verbinden en motiveren van medewerkers - De organisatie richting geven Huib Koeleman definieert het begrip interne communicatie in zijn boek Interne communicatie – Strategieën, methoden en rollen (2018) als volgt: ‘Interne communicatie is het bewust delen van boodschappen en de ontvangst en interpretatie ervan. Bij het interpreteren van die boodschappen speelt de context van de organisatie een belangrijke rol’ (2010). Het aanpassen aan de snelle veranderingen kan doordat de verschillende afdelingen in de organisatie bij gemeenten dicht op de burgers zitten en daardoor weten de medewerkers van deze afdelingen als geen ander wat er speelt in dat deel van de markt. De medewerkers van de afdelingen hebben een doorslaggevende rol in het intern terugkoppelen van de stand van zaken van de externe en interne omgeving. Deze ‘frontlijnmedewerkers’ hebben drie functies: 1) Informatie over de meningen van de externe omgeving intern delen, waardoor de informatie gebruikt kan worden in de organisatie bij besluitvorming. 2) Door de positie waarin de medewerkers zich bevinden, zijn zij zich snel bewust van verschuivingen en veranderingen in de externe omgeving. Hierdoor zouden zij als een waarschuwingssysteem kunnen functioneren. 3) Zij fungeren als het visitekaartje van de organisatie naar de buitenwereld (Reijnders, Basisboek Interne Communicatie, 2010). In zijn boek Basisboek Interne Communicatie (2015) onderscheidt Reijnders drie doelen van interne communicatie in een organisatie: smeerfunctie, bindfunctie en interpretatiefunctie. • Smeerfunctie De interne communicatie kan vergeleken worden met de smeerolie die de motor draaiende houdt. Medewerkers in een organisatie weten welke werkzaamheden zij moeten uitvoeren en hoe deze efficiënt moeten worden uitgevoerd. De doelgerichtheid van de activiteiten is aanwezig en iedere werknemer kan door interne communicatie bij wijze van spreken separaat zijn/haar eigen doelen realiseren. • Bindfunctie Interne communicatie kan ook medewerkers binden aan de organisatie. • Interpretatiefunctie Processen kunnen soepeler verlopen wanneer communicatie als uitwisseling tussen medewerkers ervoor zorgt dat er op verscheidene manieren gekeken kan worden naar een bepaald onderwerp. Hierdoor kunnen medewerkers en afdelingen naar elkaar toe komen en wordt wellicht een gedeeld handelingsperspectief ontwikkeld. De modellen die toegepast kunnen worden om in een specifieke situatie een beredeneerde keuze te maken, zijn de trap van Quirke (1994) of de IC Strategietabel (Reijnders, Basisboek interne communicatie, 2015) . Onderzoeker en auteur Bill Quirke heeft een model genaamd De trap van Quirke ontwikkeld. Zie figuur 2. Het model dat is ontwikkeld door Reijnders, op basis van zijn eigen bevindingen en die van Wigman (2011) en Quirke, heeft hij de IC Strategietabel genoemd. Zie figuur 3. NEWS MAGAZINE 12

Trap van Quirke Dit model geeft vijf doelen weer die nagestreefd kunnen worden met interne communicatie. In het model worden bij deze doelen bijbehorende middelen weergegeven die gebruikt kunnen worden om de doelen te realiseren. De interactiviteit (horizontale as) neemt toe wanneer de ambitie (verticale as) toeneemt. Dit model helpt passende keuzes te maken van middelen met communicatiedoelstellingen, zodat de verwachtingen van communicatie realistisch blijven (Poel van der, 2013). Figuur 2. Trap van Quirke (Sint Franciscus Centrum, 2018) NEWS MAGAZINE 13

Soorten informatie De informatie waarover medewerkers beschikken moet uitgewisseld worden tussen afdelingen waarvoor de informatie ook relevant is. Het verschilt per individu of een gegeven ook werkelijk informatie is. Er zijn dan voor medewerkers ook verschillende soorten informatie nodig zodat zij kunnen functioneren: • Taakinformatie Dit is informatie die beschrijft wat de werkzaamheden van een werknemer inhouden en hoe deze lopen. • Beleidsinformatie Deze informatie omvat onderdelen die te maken hebben met het organisatieonderdeel of de hele organisatie. Hier kan gedacht worden aan informatie over lopende projecten of een reorganisatie. • Beheerinformatie Dit is informatie over de voortgang van de organisatie. • Sociale informatie Informatie over personeels- en sociale zaken. Hier kan gedacht worden aan informatie over arbeidsvoorwaarden en andere items (Reijnders, Basisboek interne communicatie, 2015). De typen beleids- en beheerinformatie kunnen in een georganiseerde vorm, formeel, of een ongeorganiseerde vorm, informeel, plaatsvinden tijdens een bijeenkomst of aan de koffietafel en nieuwswaardige informatie bevatten. Deze grote hoeveelheid aan informatie die vanuit of richting werknemers komt, kan ervoor zorgen dat niet duidelijk is hoe het nieuwtje precies in elkaar zit en waar het invloed op heeft. De informatie binnen de organisatie moet dan ook goed worden georganiseerd, zodat het actueel, betrouwbaar en kwalitatief in orde is. De vragen die gesteld kunnen worden voorafgaand aan het opstellen van een strategisch advies voor de organisatie zijn: 1. Welke informatiestromen zijn nodig om de bedrijfsprocessen goed te laten verlopen? 2. Welke gegevens zijn nodig om de benodigde stuurinformatie beschikbaar te stellen? 3. Wat moet er worden opgezet, ingericht of aangepast om informatie op te halen uit de organisatie, te genereren, verwerken en verspreiden? De vragen die gesteld moeten worden voor de voorgaande stappen worden gezet, zodat de impact ervan wordt beoordeeld zijn: 1. Wat betekent deze wijziging voor de werknemers? 2. Wat betekent het voor de bestaande processen? 3. Wat betekent het voor de informatievoorziening? 4. Is het nodig om in de voorzieningen iets aan te passen (Gladwell Academy, 2019)? Efficiënte digitale infrastructuur Organisaties met minstens een paar honderd medewerkers in dienst krijgen vaak te maken met medewerkers die niet exact weten wat er speelt in de gehele organisatie. Het gevaar hiervan is dat afdelingen vanuit hun eigen oogpunt gaan werken en ontwikkelingen bekijken. Dit komt het meest voor in hiërarchische organisaties waar drie of meer lagen bestaan, zoals medewerkers, leidinggevenden, management, etc. Hier passeren boodschappen en nieuwtjes meerdere stations alvorens ze bij de medewerkers belanden die met deze berichten hun dagelijks werk moeten verrichten. Dit gebeurt uiteraard ook omgekeerd; bottom-up. Wanneer de medewerkers van de verschillende afdelingen teveel in hun rol zitten en vanuit deze rol communiceren, bestaat er de kans dat de rest van de organisatie de boodschappen in mindere mate begrijpt. De bekwaamheid van de organisatie is hierdoor niet optimaal. De slagvaardigheid van de organisatie kan geoptimaliseerd worden door middel van het intern openbaar maken van informatie (Banach, 2019). Het optimaliseren van het intern communiceren start bij een efficiënte infrastructuur. Het is van belang een efficiënte digitale infrastructuur te ontwikkelen, waarbij werknemers worden geïnformeerd over interne zaken, worden gefaciliteerd om de werkzaamheden zo efficiënt mogelijk uit te voeren en worden geactiveerd om op deze manier de betrokkenheid en externe zichtbaarheid te vergroten. Voorafgaand aan het kiezen van een kanaal om de medewerkers te informeren, moeten er een aantal stappen doorlopen worden: NEWS MAGAZINE 14

1) Stel interne communicatiedoelstellingen op voor het vraagstuk 2)Wat zijn de verwachtingen van de medewerkers van de interne communicatie? 3) Via welke wegen willen de werknemers geïnformeerd worden? 4) Deze verwachtingen en behoeften worden naast de opgestelde interne communicatiedoelstellingen gelegd. Waarna een ontwerp wordt ontwikkeld voor de gewenste en ideale interne structuur (Klok, 2015). Communicatiestijlen De stijlen waarop werknemers communiceren kunnen verschillen. Dit worden ook wel de communicatiestijlen genoemd van psychologen David Merrill en Roger Reid (1960). Deze communicatiestijlen vormen samen een persoonlijkheidsmodel waarin vier sociale stijlen zijn opgenomen (zie figuur 3). Het model bestaat uit drie schalen, namelijk assertiviteit, reactievermogen en veelzijdigheid. De 4 stijlen bestaan allen uit verschillende eigenschappen en denkprocessen. Dit model kan toegepast worden in het onderzoek om verschillen tussen de medewerkers van afdeling Communicatie en de medewerkers van de andere afdelingen in kaart te brengen en te begrijpen en om te ontdekken welk type persoonlijkheid de werknemers hebben. De communicatiestijlen bestaan uit: 1) Analytici Deze groep mensen hecht waarde aan feiten. Zij zijn nauwkeurig en methodisch en focussen zich meer op taken dan mensen. 2) Expressieve personen Deze groep deelt het liefst nieuwe ideeën en plannen. De expertise van deze groep ligt bij het overbrengen van energie op anderen, risico’s nemen en met enthousiasme hun werk voltooien. 3) Aimabele personen Deze groep bereikt graag consensus met anderen en hebben dan ook vaak de bemiddelende rol bij het benaderen van problemen en issues. 4) Drivers Deze groep wilt beslissingen, plannen en issues snel aanpakken. Een karakteristiek kenmerk van deze groep is pragmatisme. (Janse, 2019) Figuur 3. Communicatiestijlen (Merrill, 1960) NEWS MAGAZINE 15

Hoe kunnen interne processen in een complexe organisatie worden ontwikkeld en gestructureerd? In een organisatie wordt samengewerkt om bepaalde doelen te bereiken; het is een doelrealiserend samenwerkingsverband. Door middel van doelbewust en ordenend handelen ontstaat een organisatie met creaties van mensen en instrumenten voor mensen. In het geheel van werkrelaties die worden aangegaan door de werknemers om een gemeenschappelijk doel te bereiken, is het belangrijk dat men inzicht heeft in de beslissende krachten en de eigen beweegkracht. Dat wilt zeggen dat de werknemers kijk hebben op het gedrag van interne betrokkenen en hun communicatiestijlen alsmede in de eisen die gesteld worden door de belanghebbende partijen en situaties uit de omgeving (Keuning & Eppink, 2012). De contingentietheorie De ideale organisatiestructuur werd in de traditionele organisatietheorieën door onderzoekers Taylor (2014) en Fayol (2013) gezien als een gesloten systeem met een omgeving die beschouwd wordt als vaststaand gegeven. Dit is echter een verouderd concept, waarvoor de contingentietheorie ter vervanging is gekomen. Met deze theorie kan worden onderzocht wat het verband is tussen de interne organisatie en omgeving en hoe er gehandeld moet worden. Thompson publiceerde het boek Organizations in Action (1967) waarin hij de theorie beschreef en waarmee hij een van de grondleggers is van de contingentietheorie. Hier wordt benadrukt dat organisatiestructuur van technologie, doelen, omgeving en coördinatieproblemen afhangt. Deze componenten worden verder gesegmenteerd en gedecentraliseerd, waardoor verbindingen ontstaan in en tussen afdelingen. Een andere onderzoeker, genaamd Mintzberg, stelt met de contingentiebenadering uit zijn werk ‘The Structuring of Organizations’ (1979) dat er rekening gehouden moet worden met situationele factoren bij het bepalen van een organisatiestructuur (Bijvank, 2020). Het model dat Mintzberg heeft ontwikkeld wordt ‘De Vlieg’ genoemd (zie figuur 4). Volgens de onderzoeker is de basis van dit model in iedere organisatiestructuur te vinden. Deze basis vormt het uitgangspunt voor 7 verschillende samenstellingen van bedrijfstypen: 1. Simpele structuur Dit is een platte structuur die zich kenmerkt door een zware strategische top. 2. Machinebureaucratie Deze structuur kenmerkt zich door standaardisering van werkprocessen met een zwaar middenmanagement en focus op de technische structuur. 3. Professionele organisatie Er gelden hier veel richtlijnen en procedures en de zelfstandigheid van de werknemers is hoog. 4. Divisiestructuur In deze organisatiesamenstelling zijn er verschillende productgroepen onder leiding van 1 centraal hoofdkantoor. Dit is een gedecentraliseerde structuur met een eigen directie bij iedere divisie. Figuur 4. Organisatiestructuren: de ‘vlieg’ (Mintzberg, 1979) NEWS MAGAZINE 16

5. Adhocratie of innovatieve organisatie Deze structuur vormt zich wanneer er veel projectmatig gewerkt wordt met professionals uit verschillende disciplines. 6. Zendingsorganisatie Dit is een structuur waarbij de missie wordt uitgedragen naar al de doelgroepen en stakeholders van de organisatie en waar geproduceerd wordt op basis van deze ideologie. Er is hier sprake van een hiërarchie met directie, middenmanagement en operationele werkvloer. 7. Politieke organisatie Deze organisatie maakt geen gebruik van een organisatiestructuur, omdat zij vooral gericht is op macht. Er is vaak geen coördinerend systeem en een structuur aanwezig. Dit komt omdat de politiek coördineert met hetgeen dat op dat moment belangrijk is (Mulder, 2018). Een eenduidig bedrijfstype dat perfect pas is er in veel organisaties niet dat perfect past. Veel van de werkzaamheden van de medewerkers van gemeenten gaan volgens vastgelegde procedures en werkprocessen en worden geanalyseerd en gecontroleerd, zoals paspoorten en rijbewijzen uitgeven. Daarnaast wordt er echter ook veel projectmatig gewerkt met professionals uit verschillende disciplines en afdelingen. Datgene waar een organisatie voor moet waken wanneer er veel afdelingen zijn of waar kansen liggen voor communicatie om te optimaliseren, is het ontstaan van de eilandencultuur en waar verbindingen gelegd kunnen worden tussen afdelingen. Deze literatuur is relevant voor het afstudeeronderzoek voor gemeente Breda, omdat er gekeken kan worden of medewerkers het gevoel hebben dat zij los opereren van de andere afdelingen. Cultuur in informatieverspreiding Het waken voor het ontstaan van de eilandencultuur heeft naast de ontwikkeling van tegenstrijdige belangen door het los van elkaar opereren van de verschillende afdelingen, ook te maken met het delen van nieuwswaardige informatie binnen en tussen afdelingen. Volgens Oldenkamp houden werknemers kennis/informatie voor zichzelf vanuit professioneel oogpunt of willen zij dit geheel ter beschikking stellen van de organisatie. Het kan voorkomen dat medewerkers niet weten wat ze weten. Wanneer er namelijk binnen een organisatie niet voldoende bekend is welke informatie aanwezig is, moeten er alternatieven gezocht worden, zoals zelf die kennis ontwikkelen of een externe specialist inhuren (Oldenkamp, 2001). Oldenkamp benoemt dan ook de volgende redenen voor mensen om hun kennis/informatie niet te delen: - Werknemers maken zichzelf hierdoor overbodig - Werknemers hebben het idee dat andere worden beloond voor de kennis van de bijdrager - Werknemers hebben geen tijd of stellen geen prioriteit aan de informatie - Werknemers denken dat de informatie irrelevant is Naast deze beperkingen om kennis/informatie te delen, moeten er een aantal factoren aanwezig zijn om dit wél te delen: - Bekwaamheid De werknemer kan het wel, - Gelegenheid de gelegenheid is er ook altijd, - Perceptie hij/zij weet dat het slecht is, - Motivatie maar hij/zij is niet voldoende gemotiveerd om ermee te stoppen (Schouwman, 2010). Voor het afstudeeronderzoek is het van belang te achterhalen of en wanneer nieuwswaardige informatie (niet) gedeeld wordt door medewerkers en wat hier de oorzaak van is. Dit kan middels een enquête onder werknemers gevraagd worden. NEWS MAGAZINE 17

Organisatiecultuur Een organisatie wordt buiten haar structuur van interne processen ook gevormd door de organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt gevormd door een bepaald gedrag dat voortkomt uit waarden en normen, overtuigingen, houdingen en opvattingen. De werkelijkheid kan vertekend zijn door de werknemers en hun overtuigingen. Waarden houden verband met de aspecten die de werknemers belangrijk vinden. Deze hebben voornamelijk een evaluerende functie, waardoor bewust of onbewust het gedrag beïnvloed kan worden. Normen beïnvloeden mede het gedrag van de werknemers, dit zijn dan ook maatstaven waar gedragingen aan worden afgemeten en welke zijn uitgegaan van opvattingen over het wenselijk gedrag. De functie van de organisatiecultuur is het overzichtelijk en beter voorspelbaar maken van gedragingen van werknemers in de organisatie. Het schept namelijk een band tussen afdelingen of in teams. Hierdoor kan het gezien worden als de gemeenschappelijke verstandhouding. Het vastleggen in beleidsdocumenten en procedureschriften wordt gedaan in de formele organisatie. De aanvullende gedragsregelingen die getroffen worden om dat vastgelegde ook daadwerkelijk te laten functioneren in de praktijk, worden de informele organisatie genoemd. De contacten die worden gelegd in de informele organisatie worden benut om direct zaken te regelen en ideeën en onvrede te delen. Noodzakelijk informatie kan gemist worden omdat deze niet op het juiste moment boven water is gekomen (Keuning & Eppink, 2012). OCAI-model Een ander model dat gebruikt kan worden is het OCAI-model (figuur 5). Aan de hand van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) model van Cameron&Quinn (1999) kan in kaart worden gebracht wat volgens de medewerkers de cultuur is van de organisatie (Parren & Pichot du Plessis, 2016). Door het achterhalen van de kijk van de werknemers op de cultuur van de organisatie kan gekeken worden of er daadwerkelijk een eilandencultuur heerst bij gemeente Breda waardoor nieuwswaardige informatie niet of nauwelijks wordt gedeeld. De belangrijke conclusie die getrokken kan worden uit de literatuur is dat elke organisatie een bepaalde cultuur heeft. Een bedrijfscultuur is bepalend voor prestaties en bepaalt mede de resultaten van een organisatie. Daar waar het Ui-model van Schein per individu per laag andere resultaten kan opleveren, kan er met het OCAI-model van Cameron en Quinn een overzichtelijke lijst resultaten opgesteld worden aan de hand van vier keuzes voor de werknemers. Het gebruik van dit model bij een complexe organisatie maakt de organisatiecultuur inzichtelijker dan het gelaagde Ui-model. Figuur 5. OCAI-model (Koppejan & Weert Van, 2013) NEWS MAGAZINE 18

Hoe kan proactief gedrag gecreëerd en gestimuleerd worden in een organisatie? Wanneer er in de organisatiecultuur proactief gedrag wordt gewenst, maar in de huidige situatie voornamelijk reactief wordt gehandeld, is gedragsbeïnvloeding nodig om tot de gewenste gedragshouding te komen om op deze manieren processen anders te laten verlopen. Volgens Parker (1988) is proactief gedrag: ‘Een zelfgestuurde en toekomstgerichte actie in een organisatie, waarbij het individu gericht is op het teweegbrengen van verandering, in de omgeving en/of zichzelf’. Gedragsverandering is een lastig concept. Een model dat veel gebruikt wordt om gedragsverandering begrijpelijk en tastbaar te maken is het ASE-model van De Vries (1998) dat is gebaseerd op de Theory of Planned Behavior (Ajzen, 1985) en de Social Learning Theorie (Bandura, 1986). ASE-model De Vries gaat er in dit model vanuit dat intentie om een bepaald gedrag te vertonen kan leiden tot het daadwerkelijk uitvoeren van dit gedrag. Hier wordt mee bedoeld dat men dan van plan is zich op een andere manier te gaan gedragen. Wanneer er een voornemen is om iets te gaan doen, kan het zijn dat er barrières (drempels) tegen worden gekomen. Het kan echter ook gebeuren dat het men ontbreekt aan vaardigheden. Hierdoor kan bepaald gedrag ook niet uitgevoerd worden. De duur van de intentie tot het vertonen van nieuw gedrag wordt merendeels bepaald door attitude, sociale invloed en eigen effectiviteit (Alles over sport, 2019). Attitude Ten eerste moet men een positieve houding hebben ten aanzien van de intentie tot bepaald gedrag. Er wordt naar de voor- en nadelen gekeken van wat deze gedragsverandering op zou leveren. Een positieve houding resulteert daarentegen niet automatisch tot het daadwerkelijk uitvoeren van het bepaalde gedrag. Onder andere op basis van ervaringen komt een attitude tot stand. Wanneer men een negatieve ervaring gehad heeft, is de houding ten opzichte van het gedrag ook hoogstwaarschijnlijk negatief. Wanneer een ervaring positief was, is de houding ten opzichte van het gedrag vaak positief. Attitudes zijn ook gebaseerd op gewoonten en overtuigingen, ook wel beliefs genoemd. De zwaarstwegende verschilt per persoon. Er zijn drie verschillende beliefs: - Cognitieve beliefs: gekoppeld aan kennis – sporten is gezond. - Affectieve beliefs: gekoppeld aan gevoel en emotie – sporten is leuk. - Conatieve beliefs: gekoppeld aan gedrag – sporten is een gewoonte. Sociale invloed Naast de eigen kijk op bepaald gedrag, speelt de mening van anderen ook een rol. Er wordt op verscheidene manieren invloed uitgeoefend door de sociale omgeving op anderen: - Via subjectieve norm: de mensen om een persoon heen hebben een verwachting van hoe de persoon zich gedraagt en daar voldoet de persoon graag aan. - Via sociale steun: wanneer sociale steun wordt ervaren door een persoon, vertoont deze persoon hoogstwaarschijnlijk het gesteunde gedrag. Wanneer echter het gedrag afgekeurd wordt, denkt de persoon nog een keer na of hij/zij dit gedrag in de toekomst weer vertoont. - Via sociale druk: wanneer druk ervaren wordt, kan dat ervoor zorgen dat er gedrag wordt vertoond dat de persoon liever niet vertoond had. - Via modelling: een persoon neemt graag het gedrag van rolmodellen over. Zij worden namelijk als voorbeeld gezien. Niet enkel dat wat de omgeving écht vindt heeft invloed op gedrag, ook datgene wat een persoon dénkt dat de omgeving vindt (Brug, Schaalma, Kok, Meertens, & van der Molen, 2007). NEWS MAGAZINE 19

Eigen effectiviteit Een persoon moet zichzelf in staat achten om bepaald gedrag uit te voeren. Bij vaardigheden en barrières gaat het erom wat de persoon daadwerkelijk kan. Het gaat er bij de eigen effectiviteit echter om wat de persoon denkt te kunnen. Dit heeft te maken met zelfvertrouwen en in de praktische aspecten, zoals het wel/geen tijd hebben om te sporten, omdat de persoon moet werken en daarna voor de kinderen moet zorgen. Wanneer de persoon gelooft in zijn/haar eigen kunnen, is de kans groter dat de persoon de intentie heeft om zich op een bepaalde manier te gedragen. Er worden twee factoren onderscheiden bij de eigen effectiviteit: - Control beliefs: dit heeft te maken met de mate waarin de persoon denkt zelf de capaciteiten en mogelijkheden te hebben voor het uitvoeren van bepaald gedrag. (kennis en vaardigheden) - Power of control: dit heeft te maken met de mate waarin hij/zij denkt de factoren te kunnen beïnvloeden, zoals kennis en vaardigheden. Externe variabelen In het model (zie figuur 6) wordt ook ‘externe variabelen’ benoemd. Dit zijn variabelen zoals geslacht, leeftijd, opleiding, sociaal economische status en persoonskenmerken. Dit zijn dan ook variabelen die van invloed kunnen zijn op de intenties van een persoon en het gedrag.vaardigheden) - Power of control: dit heeft te maken met de mate waarin hij/zij denkt de factoren te kunnen beïnvloeden, zoals kennis en vaardigheden. Integrated Change model Er wordt bij gebruik van het ASE-model uitgegaan van rationele gedachten en er wordt geen rekening gehouden met emotionele factoren die wellicht van invloed zijn op gedrag. Daarbij wordt er bij gebruik van dit model weinig rekening gehouden met gewoontegedrag (onbewust). Dit terwijl gewoontegedrag juist bepalend en lastig is wanneer gedragsverandering plaats moet vinden bij een persoon. De Vries heeft dan ook een opvolgend model ontwikkeld; Integrated Change model (I-Change). Zie figuur 7. Met dit uitgebreidere model geeft De Vries een overzicht van wat er allemaal bij komt kijken wanneer een keuze gemaakt wordt om bepaald gedrag te vertonen (Alles over sport, 2019). Voor het onderzoek wordt dan ook gekozen om het uitgebreidere model toe te passen waar ook rekening gehouden wordt met het gewoontegedrag. Figuur 6. ASE Model (Kenniscentrum Sport, 2019) NEWS MAGAZINE 20

Figuur 7. I-Change model (Alles over sport, 2019) NEWS MAGAZINE 21

Conclusie en relevantie Uit de literatuur van de deskresearch kan geconcludeerd worden dat interne communicatie bijdraagt aan het verloop van interne informatieverspreiding. Het model dat uitkomst kan bieden om een beredeneerde keuze te maken om doelen na te streven in de interne communicatie is de Trap van Quirke (zie figuur 2). Daarbij is het organiseren van informatie belangrijk, omdat er allerlei verschillende typen informatie en vormen van overbrengen bestaan in een organisatie. De vier stappen die doorlopen moeten worden zodat de interne communicatie geoptimaliseerd wordt volgens Klok (2015), helpen bij het verbeteren van de interne digitale infrastructuur. Op welke manier de interne communicatie verloopt hangt samen met de stijl waarop in een organisatie gecommuniceerd wordt. Het persoonlijkheidsmodel van Merril en Reid (1960) zorgt ervoor dat verschillen in de communicatie tussen de medewerkers van de organisatie in kaart worden gebracht. Verder blijkt uit de literatuur dat het voor een complexe organisatie belangrijk is te waken voor het los opereren van afdelingen. Oldenkamp (2001) benoemt dan ook redenen en factoren waardoor informatie wellicht niet verspreid wordt door werknemers. Door het in kaart brengen van deze redenen en factoren bij gemeente Breda kan er gekeken worden waarom informatie niet verspreid wordt door de werknemers. Bij het optimaliseren van interne processen in een organisatie is het ook van belang de organisatiecultuur volgens de werknemers in beeld te krijgen. Het OCAI-model (Cameron&Quinn) kan hierbij uitkomst bieden. Tot slot blijkt uit het literatuuronderzoek dat het Integrated Change model van De Vries (2019) toegepast kan worden om gedragsverandering plaats te laten vinden. Dit model maakt gedragsverandering begrijpelijk en tastbaar en gaat ervanuit dat intentie om een bepaald gedrag te vertonen, kan leiden tot het daadwerkelijk uitvoeren van dit gedrag. Door het toepassen van dit model in het onderzoek, kunnen drempels weggenomen worden op het gebied van kennis, houding en gedrag van de werknemers bij gemeente Breda. Waar in dit onderzoek de focus op ligt is het structureren van het proces van nieuwsvergaring en -verspreiding binnen gemeente Breda door team Communicatie. Daarbij wordt rekening gehouden met de organisatiecultuur die volgens de medewerkers van de ambtelijke organisatie heerst bij gemeente Breda en de daarbij behorende gedragingen om gedragsverandering te laten plaatsvinden waar dat nodig is voor het optimaliseren van de nieuwsprocessen. NEWS MAGAZINE 22

onderzoeksmethode Hoofdstuk 3 bestaat uit een beschrijving van de onderzoeksmethode. Per toegepaste vraag zijn er verschillende methodes gebruikt. Deze zullen in dit 3 hoofdstuk worden toegelicht. Methode onderzoeksvraag: Hoe verlopen de huidige interne nieuwsprocessen en wat zijn de knelpunten, behoeften, wensen en verwachtingen op dit moment bij de verschillende afdelingen van gemeente Breda? Om deze toegepaste onderzoeksvraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van een kwantitatieve methode: enquêteren. Met behulp van de website Qualtrics.com is de enquête gemaakt en uitgezet onder alle werknemers van gemeente Breda. Deze werknemers zijn werkzaam op verschillende afdelingen binnen de gemeente. Oorspronkelijke idee Zoals beschreven staat in de methodiek (zie pagina 10), werd de onderzoeksdoelgroep in eerste instantie gevormd door 6 afdelingen die volgens senior communicatieadviseur persvoorlichting Carolien Lageuse duidelijke thema’s hebben die de maatschappij raken. De afdelingshoofden van deze 6 afdelingen zouden benaderd worden door de onderzoeker via een fysiek contactmoment met de vraag of de afdelingshoofden de enquête uit willen zetten onder hun werknemers van die afdelingen. Definitieve uitvoering Door de coronacrisis, waardoor alle werknemers van gemeente Breda vanuit huis moesten werken, is er echter na overleg met Carolien Lageuse en Karin Neijenhuis besloten om een andere doelgroep en benaderingsmethode te kiezen. Het was namelijk door de snelle veranderingen die ingevoerd moesten worden in het uitvoeren van werkzaamheden niet begripvol en efficiënt om afdelingshoofden via email of telefoon te benaderen. Vandaar dat gekozen is om de doelgroep te laten vormen door alle werknemers van gemeente Breda van de ambtelijke organisatie. Dit is een doelgroep van 1800 ambtenaren die werkzaam zijn op 30 verschillende afdelingen binnen gemeente Breda. Deze doelgroep werd benaderd via het sociale intranet van gemeente Breda, PIP, openbaar voor alle werknemers van gemeente Breda. Om de doelgroep te informeren over het onderzoek en de daarbij behorende vragenlijst, werd eerst een informatieve en uitnodigende post geplaatst op de tijdlijn van het sociale intranet op 11 maart 2020. De enquête is geplaatst op de voorpagina van het intranet in het nieuwscarroussel op 19 maart 2020 en gesloten op 10 april 2020. Er zijn meerdere herinneringsposts op de tijdlijn van het sociale intranet geplaatst om medewerkers aan te sporen deel te nemen aan de vragenlijst. Deze posts zijn geplaatst door de onderzoeker, maar ook door de senior communicatieadviseur Persvoorlichting. In deze berichten is ook gevraagd de enquête onderling te verspreiden, zodat er meer respons kan komen. Zie bijlage 1 Enquête. NEWS MAGAZINE 23

Methode onderzoeksvraag: Op welke manier richten andere gemeenten/organisaties hun werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding in? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van een kwalitatieve methode: interviews afnemen. Er zijn gestructureerde interviews gehouden met communicatieadviseurs van andere gemeenten in Nederland. De keuze is in overeenstemming met Carolien Lageuse en Karin Neijenhuis, senior communicatieadviseurs van gemeente Breda, gemaakt om gemeenten te interviewen met meer dan 100.000 inwoners net zoals gemeente Breda om te achterhalen hoe zij hun processen organiseren en structureren. Vanwege de coronacrisis is er in overeenstemming met Carolien, Karin en het afdelingshoofd Petra Ramakers gekozen voor benadering via de mail vanuit de onderzoeker zelf. Deze email bevatte een korte uitleg over het doel van deze mail en het onderzoek en een doorverwijzing naar de bijlage waar meer informatie over het onderzoek gevonden kon worden met daarbij de 5 hoofdvragen van het interview. De vragen waar de onderzoeker antwoord op wilde waren: 1) Op welke manier haalt uw gemeente structureel nieuwswaardige informatie uit de verschillende afdelingen in de organisatie? (vanuit de ambtelijke en bestuurlijke organisatie) 2) Op welke manier haalt afdeling Communicatie/persvoorlichting structureel nieuwswaardige informatie op uit de verschillende afdelingen van de organisatie? 3) Op welke manier kunnen uw werknemers nieuwswaardige informatie delen met team Communicatie/Persvoorlich- ting? 4) Hoe is/zijn deze nieuwsstromen geïntroduceerd en georganiseerd in de organisatie bij de afdelingen? 5) Op welke manier wordt de betrouwbaarheid in deze verspreiding van nieuwswaardige informatie gewaarborgd? Er werd in de mail aangegeven dat de voorkeur ligt bij een telefonische afspraak voor het afnemen van het interview, maar dat er uiteraard begrip voor is wanneer dat vanwege de crisis en de daar bijbehorende werkzaamheden niet ingepland kan worden. Daarom is er ook de optie gegeven aan de respondenten de vragen per mail te beantwoorden en retour te sturen. In overleg met de communicatieadviseurs van gemeente Breda is besloten niet de focus te leggen op gemeenten in het zuiden van Nederland vanwege de drukte omtrent de coronacrisis die zich rond die tijd voornamelijk daar voordeed. Van de in totaal 31 gemeenten die onder de doelgroep vallen, hebben 14 gemeenten antwoord gegeven op de uitnodiging voor deelname aan het onderzoek. Van deze 14 gemeenten hebben 2 gemeenten aangegeven niet deel te nemen aan het onderzoek wegens de drukte omtrent de coronacrisis, 2 gemeenten hebben aangegeven de mail naar de desbetreffende afdeling doorgestuurd te hebben. Daar is echter verder geen respons meer van ontvangen. 10 gemeenten hebben deelgenomen aan het onderzoek middels antwoord via de mail of een telefonisch interview. De telefonische interviews zijn opgenomen door het gesprek op de luidspreker te zetten en met een opnamefunctie op de Ipad op te nemen. De interviews duurden gemiddeld ongeveer een half uur. De 10 interviews zijn allereerst getranscribeerd, vervolgens open gecodeerd en tot slot axiaal gecodeerd aan de hand van 5 onderwerpen: • Proces nieuwsvergaring door team Communicatie/Persvoorlichting • Proces nieuwsverspreiding intern/extern • Betrouwbaarheid waarborgen • Kanalen • Middelen Op deze manier zijn de antwoorden van de verschillende gemeenten met elkaar vergeleken, waarna vervolgens overeenkomsten gezocht zijn. De transcripten en conclusies zijn te vinden in bijlage 2 Interviews gemeenten. NEWS MAGAZINE 24

Methode onderzoeksvraag: Welke informatiebehoeften hebben de medewerkers van team Communicatie om op een optimale manier nieuws te vergaren en wat zijn de behoeften met betrekking tot de werkwijze van nieuwsvergaring? Deze toegepaste onderzoeksvraag is beantwoord door het organiseren van een focusgroep onder werknemers van team Communicatie. De focusgroep is een kwalitatieve onderzoeksmethode. Het gaat hier om een interview met meerdere personen, die wordt geleid door de interviewer als gespreksleider. Het interview werd gehouden aan de hand van een kernvraag en twee hulpvragen. De respondenten kregen in het interview de ruimte om te discussiëren en op elkaar te reageren. Deze interactie tussen de respondenten zorgde ervoor dat er diepere inzichten boven tafel kwamen. Op 13 april tijdens het dagelijks belmoment van team Communicatie is er aangegeven dat de focusgroep georganiseerd werd. De dag erna werd de inhoud van de focusgroep besproken met Carolien Lageuse. Op 20 april is er een uitnodiging verstuurd naar alle werknemers van team Communicatie met daarin de opzet van de focusgroep en een aantal resultaten van de eerste en tweede toegepaste onderzoeksvragen die meegenomen konden worden in de discussie. De focusgroep vond plaats op 23 april 2020 om 14:00-15:00 met 9 participanten via Microsoft Teams. Om ervoor te waken dat de participanten door elkaar heen zouden praten, waardoor het onverstaanbaar zou zijn, moesten zij in de chat van Microsoft Teams aangeven dat ze wilde reageren op de spreker met ‘reactie’. De gespreksleider gaf dan aan dat participant X een reactie heeft. Dit programma biedt ook een opnamefunctie aan, die is gebruikt zodat de discussie getranscribeerd kon worden. Daarna is er open gecodeerd en tot slot axiaal gecodeerd aan de hand van 4 onderwerpen: • Kanaal organisatie nieuwsvergaring • Structuur binnen team Communicatie nieuwsvergaring • Bewustwording creëren • Aandachtspunt Het transcript, codeerschema en de conclusie is te vinden in bijlage 3 Focusgroep. Figuur 8. Screenshot focusgroep team Communicatie (2020) NEWS MAGAZINE 25

4 Resultaten In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten van het onderzoek beschreven. De resultaten zullen per toegepaste vraag verder worden toegelicht. Hoe verlopen de huidige interne nieuwsprocessen en wat zijn de knelpunten, behoeften, wensen en verwachtingen op dit moment bij de verschillende afdelingen van gemeente Breda? Zoals beschreven staat in hoofdstuk 3, is er een enquête uitgezet onder alle werknemers van de ambtelijke organisatie van gemeente Breda. De gehele enquête is te vinden in bijlage 1. 86 respondenten hebben de vragenlijst ingevuld. In de volgende alinea’s worden een aantal resultaten beschreven die uit deze enquête zijn gekomen. In totaal wordt gemeente Breda in de ambtelijke organisatie gevormd door 30 afdelingen. Op de vragenlijst zijn er responses ontvangen van werknemers van in totaal 27 verschillende afdelingen. Dit betekent dat er een respons ontvangen is van 90% van de afdelingen van gemeente Breda. Zie figuur 9. Van de respondenten van de verschillende afdelingen is 92,2% bekend met het feit dat team Communicatie zich onder andere bezighoudt met het ophalen en verspreiden van nieuws naar de media/pers (zie Bijlage Enquête vraag 2). Dit uit zich dan ook deels in de resultaten van de volgende vraag met de bijbehorende stellingen. Op de eerste stelling “Ik weet dat team Communicatie extern (buiten huis) nieuws ophaalt en verspreidt”, hebben 59 respondenten (83,1%) geantwoord met ‘Ja’. Op de stelling “Ik weet dat team Communicatie intern (binnen huis) nieuws ophaalt en verspreidt”, hebben 55 respondenten (77,5%) de antwoordoptie “Ja” aangeklikt. Op de laatste stelling “Ik weet dat team Communicatie ook intern advies geeft over optimale verspreiding van nieuwswaardige informatie”, hebben 61 respondenten (85,9%) geantwoord met “Ja” (zie Bijlage Enquête vraag 3). Op de vraag “In hoeverre was je op de hoogte van de inhoud van nieuwswaardige informatie vóór het lezen van de voorgaande uitleg?” was een gemiddelde van 60,3% van de respondenten op de hoogte (zie Bijlage Enquête vraag 4). 23 respondenten van de 62 hebben aangegeven dat zij informatie delen met hun afdelingshoofd op de vraag “Welke acties onderneem je wanneer je nieuwswaardige informatie tot je beschikking hebt?”. Wanneer actie ondernomen wordt om nieuwswaardige informatie te delen, wordt informatie door 22,6% van de respondenten gemaild naar team Communicatie. Op de vraag: Op welke manier zou je structureel nieuwswaardige informatie vanuit jouw werkzaamheden en/of afdeling willen delen met team Communicatie?, geeft 53% aan dat zij dit via de mail willen delen. 51% van de respondenten heeft het gevoel los te opereren van de andere afdelingen, waardoor ook informatie gemist kan worden (zie Bijlage Enquête vraag 11). Op vraag 12 “Welke van onderstaande vind je het best passen bij de organisatie van gemeente Breda”, is zoals te zien in figuur 10 het meest gekozen voor de eerste optie met een responspercentage van 39% van het totaal aantal respondenten, daarna volgt de derde optie met een responspercentage van 34%. Suggesties aan team Communicatie Op de vraag of de respondenten suggesties hebben hoe team Communicatie nieuws intern beter kan verspreiden, zijn uit de responses een aantal hoofdpunten naar boven gekomen, zoals het beter inzetten van PIP, de nieuwste digitale mogelijkheden benutten, meer zichtbaarheid en toegankelijkheid creëren van team Communicatie in de organisatie, meer via de mail en meer persoonlijk contact. Daarna werd de vraag gesteld of de respondenten suggesties hebben ten aanzien van hoe team Communicatie nieuws beter zou kunnen ophalen vanuit de afdelingen. Hier werden de volgende hoofdpunten het meest benoemd door de respondenten: • Via één vaste communicatieadviseur als contactpersoon • Via het creëren van meer inzicht in de werkzaamheden/producten/diensten van team Communicatie in de organisatie voor de rest van de organisatie • Door middel van meer betrokkenheid vanuit en contact met team Communicatie met de rest van de organisatie. NEWS MAGAZINE 26

Anders, namelijk Maatschappelijke Ondersteuning Concernadvies Participatie Jeugd Expertisecentrum Publiekszaken Veiligheid & Leefomgeving Servicecentrum Ruimte & Vastgoedontwikkeling Financiën, Inkoop & Juridische Mobiliteit en Milieu Zaken Wijkzaken Afvalservice Informatie & Communicatie Uitvoering Parkeerbedrijf en locatie boerderij Wolfslaar Stadsingenieurs Breda Vastgoedbeheer Figuur 9. Verdeling afdelingen Vriendelijke werkomgeving, leiders zijn mentoren, grote betrokkenheid, flexibiliteit, zorg voor personeel, teamwork, loyaliteit & traditie Creatieve werkomgeving, leiders zijn innovators, experimenteren & individualistisch Formalistisch & gestructureerd,leiders zijn coördinatoren,formele regels en beleidsstukken, behoefte aan stabiliteit & beheersbaarheid Resultaatgericht, competetief, leiders zijn opjagers, reputatie & succes, externe positionering, behoefte aan stabiliteit & beheersbaarheid Figuur 10. Gekozen organisatiecultuur NEWS MAGAZINE 27

Op welke manier richten andere gemeenten hun werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding in? Uit de interviews met communicatieadviseurs van de geselecteerde gemeenten blijkt dat al deze gemeenten hun eigen manier van procesinrichting hebben wat betreft het inrichten van de werkprocessen van nieuwsvergaring en -versprei- ding (zie bijlage 2 Interviews gemeenten). Gemeente Amsterdam gebruikt bijvoorbeeld een nieuwskamer waar álle inter- ne en externe communicatie langs verloopt, terwijl gemeente Amersfoort elke afdeling een eigen communicatieadviseur heeft toegewezen waarlangs alle communicatie verloopt. Nieuwsvergaring in de organisatie Nieuws wordt door de gemeenten waar de respondenten werkzaam zijn op verschillende manieren intern vergaart. Zo zegt respondent Sebas van der Sange, hoofddirecteur redactie van gemeente Amsterdam “Er zit dus een interne organi- satieadviseur, dat is ook de communicatieadviseur van de gemeentesecretaris en die pakt alle input van alle onderdelen van de diensten en directies en stadsdelen, dus eigenlijk is het een soort van systeem van een communicatieadviseur die vrij goed de weg weet te vinden naar de nieuwskamer.” (Interview gemeente Amsterdam, bijlage 2.1.2, pagina 27). Een andere manier waarop nieuwsvergaring ingericht kan zijn bij een gemeente, is volgens het werkproces van gemeente Groningen. Respondent Carine Platinga, adviseur online communicatie bij gemeente Groningen geeft als antwoord op de vraag op welke manier haalt afdeling Communicatie structureel nieuwswaardige informatie op uit de verschillende afdelingen van de organisatie: “Via de domeinteam (communicatieadviseurs en communicatiemedewerkers) betrokken bij een bepaald domein of werkveld van de organisatie. Zij hebben regelmatig contact met opdrachtgevers uit het do- mein en halen zo nieuwswaardige informatie op.” (Interview Groningen, bijlage 2.1.6, pagina 39). Nieuwsverspreiding in de organisatie Ook wanneer intern nieuws verspreid moet worden binnen of buiten de organisatie gebeurt dat op verschillende manie- ren bij de onderzochte gemeenten. Caroline Piet, communicatieadviseur gemeente Leiden, zegt: “Wij hebben een cen- trale webredactie die ervoor zorgt dat zij met instructies van mensen uit de organisatie juiste dingen op de website van de gemeente zetten of op het intranet, dus dat kunnen de medewerkers zelf niet. Daar is voor gekozen zodat er meer regie gehouden kan worden op alle communicatie.” (Interview Leiden, bijlage 2.1.1, pagina 24). Niet alleen gemeente Leiden werkt met een centrale redactie, ook gemeente Utrecht beschikt over een ‘redactieloket’. Peter Paul Hellings, communicatieadviseur en projectleider bij gemeente Leiden, zegt: “Zij kunnen dit door simpelweg contact op te nemen met de redactievloer. Daarvoor is er ‘1 loket’. Daarnaast is er sinds enige tijd een selecte groep collega’s die vanuit ei- gen persoonlijke titel in staat zijn gesteld om nieuws uit hun eigen werk te delen met de rest van de stad. Deze groep noemen we de social ambassadeurs. Wat zij delen kan ook voor de redactie een bron zijn om via de corporate kanalen te delen.” (Interview Utrecht, bijlage 2.1.7, pagina 40). Betrouwbaarheid waarborgen in de verspreiding van nieuwswaardige informatie Betrouwbaarheid in de verspreiding van nieuwswaardige informatie wordt op verschillende manieren gewaarborgd bij de respondenten. Communicatieadviseur Ellen Bos van gemeente Zoetermeer zegt: “We werken op basis van vertrou- wen, dat is een kernwaarde in onze organisatie, dus waarom zouden we twijfelen aan de betrouwbaarheid van de infor- matie?” (Interview Zoetermeer, bijlage 2.1.9, pagina 42). Peet de Jonge, communicatieadviseur bij gemeente Eindhoven zegt: “Wij checken intern gewoon altijd dingen eerst voordat we iets zeggen of iets de wereld in sturen, daar zijn we heel zorgvuldig in.” De gecodeerde interviews zijn te vinden in bijlage 2.1.2. NEWS MAGAZINE 28

Welke informatiebehoeften hebben de medewerkers van team Communicatie om op een optimale manier nieuws te vergaren en wat zijn de behoeften met betrekking tot de werkwijze van nieuwsvergaring? Uit de focusgroep die gehouden is met negen medewerkers van team Communicatie blijkt dat zij een aantal specifieke behoeften en aandachtspunten hebben om op een optimale manier nieuws te vergaren uit de organisatie en binnen team Communicatie. Communicatieadviseur Linda Vincenten zegt: “Ik denk dat persoonlijk contact over een onderwerp altijd wel heel fijn is”. Het persoonlijke contact wordt door meerdere participanten als belangrijk aandachtspunt benoemd. Daarnaast wordt aangegeven dat er meer bewustzijn moet worden gecreëerd in de organisatie. Zo zegt Marjan Smit: “Voor heel veel mensen is hun werk ook gewoon hun werk en inderdaad hoe kan je ervoor zorgen dat dat belletje gaat rinkelen, dus niet, dat we dat kanaal hebben is 1 ding dat ze weten waar ze terecht kunnen, maar ik denk dat er een stap voor zit waar ze gewoon ja, dat zij niet bedenken dat dit nieuwswaardig en hoe zorg je daarvoor?” Awareness creëren bij de werknemers in de organisatie van gemeente Breda kan worden gestimuleerd met behulp van het management. Zo geeft Roos Toering aan: “Ik vind heus wel dat, nou ik zou het leuk vinden als teamleiders ook zouden sturen op dit soort dingen; van goh deel jij ook successen, of maak jij ook bekend waar je mee bezig bent en vraag jij ook input van andere mensen?”. De vraag ‘Hoe zouden jullie binnen team Communicatie via een bepaalde structuur nieuws willen delen met elkaar’ wordt door communicatieadviseur Sonja van Ginneken – Mooij beantwoordt met: “Het lijkt me een centrale plek, we hebben natuurlijk het emailadres van Persvoorlichting, maar dat zou dan meer als een soort eerste signaalfunctie kunnen dienen, als ik zie dat de meeste het liefst ons per mail willen benaderen, dan zou dat een soort ingang kunnen zijn en aan de hand van wat de vraag is zou je of in gesprek kunnen gaan of het doorgeleiden naar een soort van newsroom spreekuur”. De deelnemers reageren hier enthousiast en ook kritisch op. Het creëren van een centrale plek voor nieuwsvergaring en -verspreiding staat of valt met de invulling ervan volgens de participanten. Karin Neijenhuis en Pleun Eykman geven als reactie op de invulling van de centrale plek dat een mogelijke oplossing een ‘spanboard’ is waarbij één persoon verantwoordelijk is voor het ophalen en bijvullen van de nieuwswaardige informatie. Een aantal aandachtspunten die voortkomen uit de organisatiecultuur van gemeente Breda zijn er ook. Bij het benaderen van de werknemers van de organisatie is het volgens de participanten van de focusgroep belangrijk om een aantal punten mee te nemen. Zo geeft Roos Toering aan: “Als iemand een bepaald project weet-ik-veel heeft, dan kom je er nauwelijks tussen van dit is het en als je dan zegt: “goh zou ik dit of dit kunnen?” Dan krijg je al heel snel: ‘nee, want het programma is al klaar’ of ‘nee, want die en die heeft het al goedgekeurd’ dus het is, het maakt het kwetsbaar.” Verder in de discussie wordt ook aangegeven dat de manier van communiceren vanuit team Communicatie naar werknemers van andere afdelingen ook een belangrijk punt van aandacht is. Roos Toering zegt hierover: “Wij zijn echt niet aardig voor elkaar, als je iemand al vraagt wil je met me samenwerken, dat we dat echt doen vanuit, klinkt een beetje stom, maar echt luisteren en echt interesse hebben om samen te werken. Want als wij aankomen met ‘je moet nu langs ons’, zeg maar, dat gaat hem niet worden hoor.” Het transcript van het interview is te vinden in bijlage 3. “Het zou fijn als die mindset ook veranderd wordt van die collega’s en dat is wel lastig, want die werken allemaal al jaren in een stramien.” - Ilse van Dongen (communicatieadviseur gemeente Breda) NEWS MAGAZINE 29

5 conclusies De bevindingen uit het theoretisch kader worden in dit hoofdstuk gekoppeld aan de resultaten die voortgekomen zijn uit het onderzoek. Daarna worden er verbanden gelegd tussen de verschillende resultaten. In dit onderzoek is gezocht naar een antwoord op de vraag: ‘Op welke manier kan interne communicatie bijdragen aan het bewuster omgaan met nieuwswaardige informatie door de werknemers van gemeente Breda, om deze vervolgens via bepaalde richtlijnen door te geven aan team Communicatie, zodat zij hier strategisch op kunnen adviseren?’ Er is hiervoor kwantitatief en kwalitatief onderzoek verricht naar de wensen, behoeften en knelpunten van medewerkers van gemeente Breda om te achterhalen hoe de interne communicatie kan worden geoptimaliseerd, zodat de relevante nieuwswaardige content met de juiste doelgroep wordt gedeeld. Daarnaast is ook kwalitatief onderzoek verricht naar de manier van het inrichten van de werkprocessen van andere gemeenten in Nederland om te achterhalen waar kansen liggen voor gemeente Breda bij het optimaliseren van het proces van nieuwsvergaring en -verspreiding. 51% van de respondenten heeft het gevoel los te opereren van andere afdelingen. In de focusgroep werd dan ook aangegeven door deelnemers dat team Communicatie niet altijd op de hoogte is van nieuwsverspreiding doordat andere afdelingen de nieuwswaardige informatie zelf, via eigen opgezette kanalen verspreidt. Daarbij is ook aangegeven in de focusgroep dat de communicatieadviseurs van gemeente Breda niet altijd in het voortraject betrokken worden van een project of klus en dat afdelingen dus los opereren van team Communicatie. Dit is ook te zien in de visual (figuur 1, blz 9). Uit de resultaten van de interviews die gehouden zijn met de communicatieadviseurs van andere gemeenten in Nederland blijkt dat bij andere gemeenten strakke regie is op alle communicatie-uitingen. De regie wordt behouden doordat gemeenten één centraal punt hebben ontwikkeld waar informatie vergaard en verspreid wordt. De nieuwsvergaring wordt op verschillende manieren gestructureerd door de gemeenten. Er is geen ideale structuur voor alle gemeenten, maar per gemeente kan er wel voor die desbetreffende organisatie de best passende structuur gekozen worden. Dit betekent dus voor gemeente Breda dat er meer verbindingen gemaakt moeten worden tussen alle afdelingen van gemeente Breda en dat er afspraken gemaakt moeten worden hoe die verbindingen te bewerkstelligen. Om dit te bereiken is een strakke regie nodig in sturing op proces en doelstelling. Uit de literatuurstudie is gebleken dat interne communicatie bijdraagt aan het verloop van de interne informatieverspreiding. Een aantal communicatieadviseurs van andere gemeenten in Nederland gaven in de interviews dan ook aan dat strakke regie op de communicatiekanalen zorgt voor een soepel proces van de informatieverspreiding binnen de gemeente naar de juiste ontvangers (zie bijlage 2). De communicatieadviseurs van team Communicatie gemeente Breda die deel hebben genomen aan de focusgroep (zie bijlage 3), hebben aangegeven dat het belangrijk is rekening te houden met de heersende organisatiecultuur en het vaste stramien waar medewerkers in zitten bij het ontwikkelen van een strakke regie op de communicatiekanalen. Uit de enquêteresultaten blijkt dat de werknemers zichzelf de communicatiestijl ‘expressieve personen’ toewijzen aan de hand van het model van Merrill & Reid (1960). De organisatiecultuur wordt in de enquête door 39% van de respondenten omschreven als een familiecultuur en door 34% als hiërarchische cultuur. Hieruit blijkt dat er verschillen zijn bij de beleving van de medewerkers van de cultuur van de organisatie. Dat betekent voor gemeente Breda dat zij het onderscheid in belevingen mee moet nemen met het ontwikkelen van regie op communicatie en de nieuwe mediastrategie. Uit de enquêteresultaten is ook gebleken dat de respondenten de voorkeur geven aan persoonlijk contact met communicatieadviseurs van team Communicatie. Hier kan team Communicatie zich ook erg in vinden blijkt uit de focusgroep. Wel blijkt uit de groepsdiscussie dat bewustzijn van nieuwswaardige informatie bij werknemers gestimuleerd moet worden om kennis en houding te veranderen en meer proactief gedrag te stimuleren ten opzichte van de huidige situatie. Het Integrated Change model van De Vries (2019) uit de literatuurstudie biedt hier uitkomst om toe te passen, omdat er ook rekening gehouden wordt met gewoontegedrag. Dit sluit aan bij het vaste stramien waarin veel werknemers van gemeente Breda werken, volgens de participanten van de focusgroep. Het persoonlijk contact en het creëren van meer bewustzijn van nieuwswaardige informatie en proactieve houding zijn aspecten die meegenomen en afgewogen moeten worden bij de ontwikkeling van de structuur van werkprocessen in de optimalisatie van de nieuwsvergaring en -verspreiding van gemeente Breda. NEWS MAGAZINE 30

Conclusie uit bovenstaande is dat het ontwikkelen van één centrale plek, bijdraagt aan nieuwsvergaring en -verspreiding binnen gemeente Breda door een gestructureerd proces. Het is daarbij van belang een strakke regie op dit proces te voeren. Bij het introduceren en de daadwerkelijke uitvoering van deze centrale plek, moet dan dus wel rekening gehouden worden met het creëren van bewustzijn bij de werknemers met betrekking tot nieuwswaardige informatie en de meerwaarde die team Communicatie kan hebben voor alle afdelingen wanneer de communicatieadviseurs eerder in het proces van besluitvorming worden betrokken. Daarnaast moet rekening gehouden worden met de heersende en gewenste organisatiecultuur en het verschil in belevingen daarvan wanneer een nieuw middel wordt geïntroduceerd in de organisatie. NEWS MAGAZINE 31

6 sterktes & beperkingen Het onderzoek bevat ook een aantal sterktes en beperkingen, die in dit hoofdstuk toegelicht zullen worden. Hoe verlopen de huidige interne nieuwsprocessen en wat zijn de knelpunten, behoeften, wensen en verwachtingen op dit moment bij de verschillende afdelingen van gemeente Breda? • Representativiteit Er hebben 86 werknemers deelgenomen aan de enquête die is uitgezet onder alle werknemers van gemeente Breda. In totaal zijn er 1800 werknemers in de ambtelijke organisatie bij gemeente Breda, verdeeld over 30 afdelingen. De respondenten waren werkzaam op 27 van de 30 afdelingen. In totaal heeft 5% van het totaal aantal werknemers in de ambtelijke organisatie deelgenomen aan het onderzoek, waardoor er geen representatief beeld gevormd kan worden voor alle werknemers. Om een beter beeld te schetsen van de gehele ambtelijke organisatie hadden er meer respondenten aan de enquête moeten deelnemen. Daarentegen is een sterkte dat er respons is ontvangen van 27 van de 30 afdelingen. • Betrouwbaarheid en validiteit De methode, enquêteren, waarmee dit onderzoek is uitgevoerd is valide, het meet wat nodig was en het resultaat is daarom betrouwbaar. Daarbij is gebruik gemaakt van triangulatie door middel van een tweede codeerder bij het coderen van de enquêtes. Ook is een sceptische peer review toegepast op de methoden, betekenissen en interpretaties van data door Carolien Lageuse. Dit zorgde voor een extra controle op het onderzoek. Op welke manier richten andere gemeenten hun werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding in? • Representativiteit De Nederlandse gemeenten die geselecteerd zijn voor dit kwalitatieve onderzoek hebben meer dan 100.000 inwoners, dit zijn in totaal 30 gemeenten. Tien gemeenten hebben deelgenomen aan het onderzoek. Dit is eenderde van de totale doelgroep. Dit is een goede afspiegeling van de doelgroep. • Betrouwbaarheid en validiteit Een beperking die zich hier voordeed bij de benadering van gemeenten én het afnemen van interviews, was de coronacrisis. Hierdoor was het in de meeste gevallen niet mogelijk een afspraak in te plannen. Veel respondenten werkten vanuit huis en gaven de voorkeur om onderzoeksvragen te beantwoorden via de mail. Dit zorgde ervoor dat er minder diepgang in de antwoorden was. Daarentegen is een sterkte van dit onderzoek dat de externe validiteit hoog is door de gedetailleerde beschrijving van de onderzoekscontext die gestuurd is naar de gemeenten. Deze context bood de doelgroep de mogelijkheid de onderzoeksvragen te begrijpen en beantwoorden. De gebruikte methode (interviews, opgenomen en gecodeerd) heeft een hoge validiteit, omdat het meet wat gemeten moest worden. Welke informatiebehoeften hebben de medewerkers van team Communicatie om op een optimale manier nieuws te vergaren en wat zijn de behoeften met betrekking tot de werkwijze van nieuwsvergaring? • Representativiteit Er is voor dit kwalitatieve onderzoek een focusgroep georganiseerd. Negen van de tweeëntwintig werknemers van team Communicatie namen deel aan het onderzoek. Deze groep participanten is een goede afspiegeling van de gehele populatie, waardoor het onderzoek representatief is voor team Communicatie. • Betrouwbaarheid en validiteit Er is gewerkt met een gesprekshandleiding die tot stand is gekomen door overleg tussen de onderzoeker en begeleider van de onderzoeker (Carolien Lageuse). Hierdoor is de validiteit van het onderzoek hoog en is er tevens een sceptische peer review toegepast op het onderzoek. De focusgroep is opgenomen, getranscribeerd en daarna gecodeerd, wat ervoor zorgt dat het onderzoek betrouwbaar is. NEWS MAGAZINE 32

aanbevelingen In de volgende alinea’s worden er aanbevelingen gegeven voor een eventueel vervolgonderzoek en overige aanbevelingen voor gemeente Breda. 7 Vervolgonderzoek Het is aan te bevelen bij een eventueel vervolgonderzoek om de doelgroep uit te breiden en ook ervaringen en knelpunten van medewerkers van de bestuurlijke organisatie te achterhalen. Hierdoor kan een meer consistent en samenhangend beeld verkregen worden van de gehele organisatie. Hier kan een kwalitatief onderzoek gedaan worden in de vorm van diepte-interviews. Er kan hier ook gedacht worden aan een vervolgonderzoek naar de knelpunten, behoeften en wensen van de inwoners van gemeente Breda wanneer gaat over de nieuwsvoorzieningen van de organisatie. Er zou hier een kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête kunnen worden uitgevoerd. Op basis van de resultaten van dit onderzoek is een vervolgonderzoek aan te raden. Tijdens het onderzoek werd namelijk duidelijk dat op het specifieke gebied ‘gewoontegedrag’ verder onderzoek gedaan kan worden. Het onderzoeken van de achterliggende redenen waarom medewerkers van gemeente Breda in een vast stramien werken kan helpen om een specifiek advies te ontwikkelen waarin middelen worden aangeboden waarmee dit gedrag veranderd kan worden. Er kan gedacht worden aan een kwantitatief onderzoek onder de afdelingen op de ambtelijke en bestuurlijke organisatie van gemeente Breda middels een enquête. In deze enquête kan onder andere gevraagd worden aan de doelgroep wat hen kan activeren of tegenhouden. Daarna kan een kwalitatief onderzoek gehouden middels diepte-interviews om meer informatie te achterhalen over de achterliggende opvattingen en meningen van de doelgroep. De gedragskennis die uit de resultaten van het onderzoek voortkomt kan worden gebruikt om de medewerkersbetrokkenheid te verhogen en er kan doorgepakt worden op de intrinsieke motivatie van de doelgroep. Overige aanbevelingen Tijdens de periode dat het onderzoek liep, zijn er ook specifieke zaken opgevallen bij de onderzoeker die interessant kunnen zijn om mee te nemen voor gemeente Breda. Er is een coronacrisisteam samengesteld binnen gemeente Breda om zaken in goede banen te leiden tijdens de coronacrisis. Hieruit is een taak voortgekomen voor de communicatieadviseurs van team Communicatie om dagelijks een omgevingsbeeld te ontwikkelen van de provincie Noord-Brabant en Breda. Met deze omgevingsbeelden kon er door de werknemers van team Communicatie en de bestuurlijke organisatie van gemeente Breda snel geacteerd worden op ontwikkelingen, knelpunten en behoeften die voortkwamen vanuit de maatschappij door de crisis. Het ontwikkelen van een dagelijks omgevingsbeeld van gemeente Breda kan door gemeente Breda als een leerpunt en kans gezien worden om ook na de crisis door te zetten. Een andere bevinding is dat er momenteel verkenningen lopen voor een online hub voor optimale gemeentelijke contentcreatie. Het zou wenselijk zijn wanneer al deze communicatiesystemen worden geïntegreerd. Een eenheid creëren in de communicatiesystemen kan er namelijk voor zorgen dat er geen dubbel werk wordt uitgevoerd. Daarbij komt dat de essentie van de online hub het creëren van samenwerkingen vanuit verschillende expertises binnen gemeente Breda om content te creëren en door te ontwikkelen aansluit bij de conclusies die getrokken zijn in dit onderzoek en het adviesrapport. Een aanbeveling is de online hub en het advies van dit rapport naast elkaar te leggen en de kansen te benutten die hieruit voortkomen voor de organisatie om een meer integrale aanpak te ontwikkelen. NEWS MAGAZINE 33

advies Op basis van de resultaten uit het onderzoek is een passend advies geschreven. dit advies is direct implementeerbaar voor gemeente Breda. NEWS MAGAZINE 34

inleiding Inleiding In januari 2020 startte in opdracht van gemeente Breda een onderzoek naar de structuur van de interne processen van nieuwsvergaring en -verspreiding binnen de organisatie. Er werd door het achterhalen van de knelpunten, wensen en behoeften van de werknemers van de ambtelijke organisatie onderzocht hoe interne communicatie kan bijdragen aan het bewuster omgaan met nieuwswaardige informatie. Daarbij is onderzoek gedaan naar de wijze waarop andere gemeenten in Nederland met meer dan 100.000 inwoners hun interne werkprocessen van nieuws vergaren en verspreiden hebben ingericht. De adviesvraag die voor dit onderzoek geformuleerd luidde als volgt: ‘Op welke manier kan interne communicatie bijdragen aan het bewuster omgaan met nieuwswaardige informatie door de werknemers van gemeente Breda, om deze vervolgens via bepaalde richtlijnen door te geven aan team Communicatie, zodat zij hier strategisch op kunnen adviseren?’ Het onderzoek, de resultaten en de overige bevindingen in de periode tijdens het onderzoek zorgden voor een aantal belangrijke inzichten op het gebied van de informatieprocessen, de organisatiecultuur en de gedragingen van de werknemers van gemeente Breda. De focus werd gelegd op inzichten met betrekking tot het optimaliseren van de informatieprocessen. Met het ontwikkelen en uitvoeren van dit proces, moet echter rekening gehouden worden met de inzichten die zijn voortgekomen uit de resultaten over de heersende organisatiecultuur, het creëren van bewustzijn bij de medewerkers over het onderwerp nieuwswaardige informatie en de meerwaarde die team Communicatie kan hebben voor alle afdelingen. In dit rapport is antwoord gegeven op de adviesvraag in de vorm van een advies ter optimalisatie van de interne werkprocessen van nieuwsvergaring en -verspreiding binnen gemeente Breda. Het doel van dit rapport is het verduidelijken van de verbeteringen in het huidige proces die kunnen worden aangebracht en op welke manier dit geïmplementeerd kan worden. De verbeteringen kunnen ingezet worden in een groter geheel en moeten gezien worden in het licht van de continue veranderingen en ontwikkelingen die plaatsvinden in de organisatie. Allereerst wordt in hoofdstuk 8 de doelgroep besproken waar dit advies op gericht wordt. In het volgende hoofdstuk zijn doelstellingen geformuleerd die een realistische oplossing bieden voor het praktijkprobleem van de organisatie. In hoofdstuk 11 wordt de strategie beschreven waarmee de doelstellingen bereikt worden bij de doelgroep. Hierna volgt de uitwerking van een creatieve vertaling van de strategie in een concept in hoofdstuk 12, waarna in hoofdstuk 13 de ontwikkelde middelen zichtbaar zijn. Er wordt daarna in hoofdstuk 14 en 15 een planning weergegeven en een financiële uitwerking van de adviezen die in de voorgaande hoofdstukken zijn gegeven met een duidelijke motivatie. Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk een evaluatie beschreven waarin gedetailleerd uitgewerkt staat hoe en wanneer de doelstellingen uit hoofdstuk 11 gemeten worden. NEWS MAGAZINE 35

8 Doelgroep De doelgroepen die in dit hoofdstuk worden uitgewerkt vormen de primaire en secundaire groepen die bereikt dienen te worden met de doelstellingen door middel van de communicatie-uitingen. Uit het onderzoek is gebleken dat er behoefte is aan een centrale plek binnen de organisatie waar nieuwswaardige informatie wordt verzameld en waar de adviseurs van team Communicatie een controlerende en kritische rol in kunnen spelen. Het is echter ook van belang dat gemeente Breda aandacht besteed aan het creëren van bewustzijn bij de werknemers van de organisatie over het belang en de meerwaarde van het tijdig delen van nieuwswaardige informatie met team Communicatie. Zoals beschreven in de onderzoeksmethode is tijdens het uitvoeren van het onderzoek door de coronacrisis ervoor gekozen om de doelgroep te laten vormen door alle werknemers van de ambtelijke organisatie (zie blz 23). In eerste instantie is voorafgaand aan het onderzoek, in overleg met de communicatieadviseur van persvoorlichting, een afbakening gemaakt van de doelgroep, zoals beschreven op bladzijde 11 van het onderzoek. Deze afbakening wordt in dit adviesrapport aangehouden om mee te starten. Gemeente Breda kan hierna de communicatiemiddelen ook uitrollen over de overige afdelingen binnen de organisatie. In de volgende alinea’s worden de adviesdoelgroepen uitgewerkt. Aan de hand van het segmentatiemodel van Van Ommen (1955) wordt in de volgende alinea’s een doelgroepsegmentatie weergegeven. De segmentatie vindt plaats aan de hand van een verdeling van de doelgroep op basis van verschillende kenmerken: 1.Relationele kenmerken Dit zijn de karakteristieke kenmerken voor de relatie die de doelgroep heeft met de organisatie. 2.Profielkenmerken Deze karakteristieke kenmerken gaan over de privésituatie en sociale omgeving van de doelgroep. 3.Communicatieve kenmerken Dit zijn karakteristieke kenmerken voor de manier waarop de doelgroep communiceert en media gebruikt. 4.Einddoelgroepen Dit zijn doelgroepen waarbij de communicatiedoelstellingen gerealiseerd moeten worden. 5.Intermediairs Deze personen geven boodschappen door aan hun ‘achterban’ oftewel de einddoelgroep. Dit wordt door Van Ommen (1955) ook wel de ‘tweetraps benadering’ genoemd. Wanneer gekozen wordt om ook een boodschap te sturen naar de einddoelgroep, wordt er gesproken van een ‘meervoudige benadering’. Deze benadering is te vergelijken met de pull en push strategie (Kazmi, 2020). Het advies bestaat uit twee fases; de procesontwikkeling en de daadwerkelijke uitvoering. Zoals beschreven in hoofdstuk 5 Conclusies ligt de focus op de ontwikkeling van een centrale plek en is het daarbij belangrijk om in de uitvoeringsfase rekening te houden met de heersende organisatiecultuur en gedragingen van de werknemers binnen de organisatie. De twee fases hebben dan ook beiden eigen primaire en secundaire doelgroepen waar rekening mee gehouden moet worden. Team Communicatie wordt gevormd door een afdelingshoofd, een teamleidster en 17 medewerkers. De leeftijd van het team loopt uiteen van begin 20 tot eind 50 jaar. Fase 1 Primaire doelgroep: werknemers van team Communicatie Secundaire doelgroep: afdelingshoofd en teamleidster team Communicatie In deze fase staat de ontwikkeling van een geoptimaliseerd proces centraal. De primaire en secundaire doelgroepen zijn uitgewerkt in figuur 11 aan de hand van de segmentatiekenmerken van Van Ommen. Fase 2 Primaire doelgroep: werknemers gekozen afdelingen Secundaire doelgroepen: afdelingshoofden en teamleiders gekozen afdelingen In de tweede fase staat de benaderingsmethode centraal tijdens de daadwerkelijke uitvoering van de centrale plek. Uit het onderzoek zijn verschillende belangrijke punten naar voren gekomen die leidend zijn in de keuze voor een bepaalde strategie en daarbij passende communicatiemiddelen om de doelgroep te bereiken. De secundaire doelgroep in deze fase vormen de intermediairs in het model van Van Ommen. De afdelingshoofden en teamleiders zijn de personen die NEWS MAGAZINE 36

de boodschappen van het concept doorgeven aan hun ‘achterban’, namelijk de werknemers binnen deze afdelingen en hun teams (zie figuur 12). De doelgroepen in fase 2 bestaan uit afdelingshoofden, teamleiders en werknemers van: • afdeling Wijkzaken • afdeling Mobiliteit • afdeling Afvalservice • afdeling Veiligheid & Leefomgeving • afdeling Ruimte & Vastgoed Ontwikkeling • team Klant Contact Centrum (KCC) team Communicatie Relationele kenmerken Einddoelgroepen Intermediairs Aard van de relatie De werknemers van team De intermediairs die ingezet Communicatie vormen de worden om de boodschap De medewerkers van team groep waarbij de communi- door te sturen naar de Communicatie hebben een catiedoelstellingen gereali- einddoelgroep zijn het adviserende, begeleidende en seerd moet worden in de afdelingshoofd en de ondersteunende rol binnen de eerst fase. teamleider van team organisatie op het gebied van Communicatie. (crisis)communicatie. Pro elkenmerken Communicatieve kenmerken Beeldvorming Socio-economisch Taalvaardigheid Het bedrijfsimago is voor team De doelgroep heeft een Communicatie erg belangrijk. Zij opleiding Communicatie of - Leesvaardigheid: hoog spelen een belangrijke rol in het een communicatie gerela- - Spreekvaardigheid: hoog creëren van een positief imago. teerde opleiding gedaan. - Luistervaardigheid: hoog Het is voor team Communicatie - Taalniveau: hoog van belang om op de hoogte te Levensstijl - Bevattingsvermogen: hoog zijn van wat er gebeurt in de De doelgroep kan aan- organisatie. Zij kunnen hierdoor dachtig luisteren en is Mediagebruik een beeld vormen van de impact empatisch. - Leesgedrag: hoog die acties hebben op bepaalde De doelgroep is goed in - Kijkgedrag: hoog doelgroepen en een passend staat haar manier van - luistergedrag: hoog advies bieden hoe er geacteerd communiceren aan te passen - gebruik en waardering en gereageerd kan worden. aan degene waar hij/zij mee bedrijfsmedia: hoog communiceert. - informatiezoekgedrag: hoog Betrokkenheid De doelgroep is flexibel en De adviseurs van team Commu- aanvaard snel veranderingen. Onderlinge communicatie nicatie willen graag in het begin Het team toont betrokkenheid van een proces/project/ Maatschappij-oriëntatie bij de organisatie, doordat de ontwikkeling betrokken worden, De houding van de doel- werknemers loyaal zijn aan de zodat zij optimaal communi- groep ten aanzien van organisatie, meeleven met wel catieadvies kunnen geven en de maatschappelijke problemen en wee van de organisatie, ontvangers op de hoogte zijn kenmerkt zich door het meedenken, voorstellen doen van eventuele scenario’s die geven van creatieve en initiatieven tonen ter kunnen voortkomen uit oplossingsgerichte strate- verbetering. bepaalde keuzes. gische adviezen om de De medewerkers onderling problemen het hoofd te zijn bereid elkaar te helpen en bieden. kritisch op eigen en ander- mans resultaten op constructieve wijze. Figuur 11. Doelgroepsegmentatie fase 1 NEWS MAGAZINE 37

Figuur 12. Doelgroepsegmentatie fase 2 NEWS MAGAZINE 38

doelstellingen Er zijn een aantal doelstellingen geformuleerd op basis van drie categorieën: kennis, houding en gedrag. In dit hoofdstuk zullen deze doelstellingen worden 9 toegelicht. Er is voor gekozen om tevens een overkoepelend doel te formuleren zodat het succes van dit concept gemeten kan worden en daarmee mogelijke aanpassingen doorgevoerd kunnen worden. Uitgangspunt is dat het concept als succesvol kan worden beschouwd als na een jaar 40% van de werknemers van de afdelingen uit fase 1 en 2 minstens 1 keer per week gebruik gemaakt hebben van de newsroom* om nieuwswaardige informatie te delen en te verspreiden. *Onder newsroom wordt de centrale plek verstaan in de organisatie waar nieuwswaardige informatie wordt vergaard vanuit alle afdelingen van gemeente Breda en waarvandaan al het nieuws wordt verspreid. De uitwerking hiervan is te zien in hoofdstuk 11 Concept. De volgende criteria kunnen als leidraad dienen voor de omschrijving van nieuwswaardige informatie: - actueel - belang voor de lezer - afwijking - plaats - bekendheid - conflicten/issues - afstand - uniek - omvang - context (zie figuur 1) 9.1 Doelstellingen fase 1 Aan de hand van de volgende doelstellingen wordt bepaald wat bereikt moet worden bij de primaire en secundaire doelgroep uit de eerste fase. Het uiteindelijke doel in deze fase is het ontwikkelen van een centrale plek in gemeente Breda waar nieuwswaardige informatie vanuit de organisatie verzameld wordt, zodat het deel van de organisatie dat zich met nieuws bezig houdt (media)strategisch met de informatie om kunnen gaan. Het uiteindelijke doel wordt bereikt aan de hand van drie verschillende doelen op het gebied van kennis, houding en gedrag. Kennis Het is van belang dat de primaire en secundaire doelgroep volledig op de hoogte zijn van de inhoud en het belang van het nieuwe proces dat ontwikkeld wordt. Op 1 september 2020 weten alle werknemers van team Communicatie wat het nieuwe proces inhoudt en waarom het belangrijk is voor team Communicatie om dit nieuwe proces te omarmen en zich aan de richtlijnen te houden. Houding Nadat de werknemers de kennis hebben opgedaan over het nieuwe proces, is het belangrijk dat de werknemers een positieve houding hebben ten opzichte van het gebruik van de nieuwe centrale plek. Op 1 oktober 2020 heeft 100% van de werknemers van team Communicatie een positieve houding ten opzichte van het gebruik van de nieuwe centrale plek om nieuws te vergaren en te verzamelen. Verklaring percentage Het percentage is 100%, omdat heel team Communicatie achter het gebruik van de newsroom moet staan, zodat zij dit kunnen uitstralen naar de rest van de organisatie en een voorbeeld kunnen zijn. NEWS MAGAZINE 39

Gedrag Wanneer de houding van de werknemers ten opzichte van de newsroom positief is, is het van belang dat de werknemers van team Communicatie ook daadwerkelijk gaan werken via de nieuwe richtlijnen van het proces. De werknemers van team Communicatie vormen namelijk de voorbeeldgroep voor de overige afdelingen binnen gemeente Breda. Als deze voorbeeldfunctie succesvol wordt uitgedragen heeft dit een positief effect op fase 2. Dit is dus een fundamenteel onderdeel om de kans van slagen te verhogen. Op 1 november 2020 werkt 90% van de werknemers van team Communicatie structureel via de richtlijnen van het nieuwe proces wanneer zij nieuws vergaren en willen verspreiden. Verklaring percentage Bij de totstandkoming van dit percentage is rekening gehouden met het feit dat de adaptatie van een nieuw werkproces niet bij iedere medewerker op dezelfde manier verloopt. In overleg met de organisatie is deze inschatting gemaakt. 9.2 Doelstellingen fase 2 Aan de hand van de volgende doelstellingen wordt bepaald wat bereikt moet worden bij de primaire en secundaire doelgroep uit de tweede fase. Het uiteindelijke doel in deze fase is dat de primaire doelgroep bewuster omgaat met nieuwswaardige informatie en deze informatie dan ook dagelijks deelt via bepaalde richtlijnen, zodat nieuwswaardige informatie vergaard en verspreid wordt door de newsroom. Oftewel; medewerkers van de afdeling Wijkzaken, Mobiliteit, Afvalservice, Veiligheid & Leefomgeving, Ruimte & Vastgoed Ontwikkeling en medewerkers van team Klant Contact Centrum (KCC) moeten nieuwswaardige informatie proactief en uit zichzelf delen met de newsroom. Het volgende voorbeeld schetst de ideale situatie: er vindt een nieuwbouwproject plaats in de gemeente Breda. Tijdens de beginfase van de bouw merken medewerkers van het project van afdeling Ruimte & Vastgoed Ontwikkeling dat voorbijgangers zeer positief zijn over de ontwikkelingen in de bouw. Ook werknemers van het team KCC krijgen verschillende positieve berichten binnen van inwoners uit de stad. De werknemers merken dit op en weten dat ook positieve berichten nieuwswaardige informatie kan zijn. Zij sturen deze informatie dan ook door naar de newsroom. Wanneer de medewerkers van de newsroom de informatie ontvangen, wordt de informatie beoordeeld en wordt er gekeken op welke manier het nieuws het best verspreid kan worden intern en/of extern. Het uiteindelijke doel wordt bereikt aan de hand van drie verschillende doelen op het gebied van kennis, houding en gedrag. De boodschappen worden, zoals beschreven in de doelgroepomschrijving, door de afdelingshoofden en teamleiders doorgegeven aan hun werknemers. Er is dus onderscheidt gemaakt in de doelstellingen tussen de primaire en secundaire doelgroepen. Kennis Het is van belang dat de werknemers, afdelingshoofden en teamleiders op de hoogte zijn van de inhoud en het belang van het delen van nieuwswaardige informatie en de meerwaarde daarvan voor hen en de organisatie. Vanuit de afdelingshoofden en teamleiders gaan boodschappen naar hun medewerkers. De afdelingshoofden en teamleiders hebben in dit concept dan ook een stimulerende rol als intermediairs. Primaire doelgroep Op 1 januari 2021 weet 80% van de werknemers van de afdelingen en teams van de doelgroep uit fase 2 wat nieuwswaardige informatie is en volgens welke richtlijnen zij deze informatie moeten delen met de newsroom. Secundaire doelgroep Op 1 december 2020 weet 100% van de afdelingshoofden en teamleiders van de doelgroep uit fase 2 wat nieuwswaardige informatie is en volgens welke richtlijnen hun medewerkers deze informatie moeten delen met de NEWS MAGAZINE 40

newsroom. Houding Nadat de primaire en secundaire doelgroepen de kennis hebben opgedaan over het nieuwe proces, is het belangrijk dat de doelgroepen een positieve houding hebben ten opzichte van het gebruik van de nieuwe centrale plek en de intentie hebben om dit te gaan gebruiken. Primaire doelgroep Op 1 februari 2021 heeft 50% van de werknemers van de doelgroep uit fase 2 een positieve houding ten opzichte van het gebruik van de nieuwe centrale plek om nieuws te vergaren en te verzamelen. Secundaire doelgroep Op 1 januari 2021 heeft 60% van de afdelingshoofden en teamleiders van de doelgroep uit fase 2 een positieve houding ten opzichte van het gebruik van de newsroom en ten opzichte van het doel ervan voor hun werknemers. Gedrag Wanneer de houding van de afdelingshoofden en teamleiders ten opzichte van het nieuwe proces positief is, is het van belang dat zij hun medewerkers stimuleren om ook daadwerkelijk te gaan werken via de nieuwe richtlijnen van het proces. Het uiteindelijke doel is dan ook dat de medewerkers dagelijks nieuwswaardige informatie delen met de newsroom. Primaire doelgroep Op 1 mei 2021 heeft 15% van de werknemers van de doelgroep uit fase 2 dagelijks nieuwswaardige informatie gedeeld met de newsroom. Secundaire doelgroep Op 1 mei 2021 heeft 40% van de afdelingshoofden en/of teamleiders hun medewerkers minstens twee keer per week gestimuleerd om dagelijks nieuwswaardige informatie te delen met de newsroom. Verklaring percentage Bij de totstandkoming van dit percentage is rekening gehouden met het feit dat de adaptatie van een nieuw werkproces niet bij iedere medewerker op dezelfde manier verloopt. In overleg met de organisatie is deze inschatting gemaakt. NEWS MAGAZINE 41

10 Strategie In dit hoofdstuk is een passende strategie gekozen aan de hand van verschillende theorieën uit de literatuurstudie. Het plan bestaat uit twee verschillende fasen. De eerste focust op de ontwikkeling van de newsroom en het creëren van awareness, de gewenste houding en het gewenste gedrag bij de werknemers van team Communicatie. De tweede fase focust op de daadwerkelijke uitvoering van de newsroom en het creëren van awareness, de gewenste houding en het gewenste gedrag bij bepaalde afdelingen en teams en hun werknemers. Beiden fasen moeten succesvol worden volbracht om antwoord te geven op de eerder gestelde adviesvraag. Oftewel, als de Gemeente Breda succesvoller om wil gaan met nieuwswaardige informatie, dienen verschillende afdelingen hier bewust en actief mee om te gaan. Het succesvol ontwikkelen en uitvoeren van de centrale plek hangt dus samen met de communicatie die afgestemd is op de organisatiecultuur en de knelpunten, wensen en behoeften van de werknemers om de eerder vastgestelde doelstellin- gen van de organisatie te behalen. Voor beiden fasen zijn verschillende theorieën als onderlegger gebruikt, die eerder zijn gepresenteerd in het theoretisch kader (blz 12 – 22). De uitwerking is als volgt: Fase 1 In deze fase wordt de focus gelegd op het uitrollen van de newsroom binnen team Communicatie. Het is van belang dat de werknemers van het team de werking van de newsroom begrijpen en ambassadeur ervan zijn binnen de organisatie. Zij kunnen hierdoor als voorbeeld dienen voor de rest van de organisatie. De strategie van Klok (2015) waarin hij 4 stappen beschrijft die handvatten bieden om naar een effectievere commu- nicatie op de werkvloer te gaan, wordt toegepast voor de eerste fase. Deze stappen sluiten aan bij de hoofdstukken in het adviesrapport. Vandaar dat hieronder wordt verwezen naar de desbetreffende hoofdstukken voor de volledige uitwerkingen (zie figuur 13 Strategie van Klok fase 1). Stap 4 wordt uiteindelijk verwerkt in het model de Trap van Quirke (Poel van der, 2013). Dit model sluit aan bij de verschillende fases waar de doelstellingen in onderverdeeld zijn (kennis, houding en gedrag) en geeft bijbehorende middelen weer die gebruikt kunnen worden om deze doelen te realiseren. De uitwerking van dit model is te zien in hoofdstuk 12 Middelen. Figuur 13. Strategie Klok(2015) fase 1 NEWS MAGAZINE 42

Fase 2 In deze fase draait het om de daadwerkelijke uitvoering van de newsroom en het creëren van awareness, de gewenste houding en het gewenste gedrag bij bepaalde afdelingen en teams en hun werknemers. Aan de hand van het Integrated Change model van De Vries (2019) worden behoeften, knelpunten en drempels overzichtelijk weergegeven in combinatie met dat wat de doelgroep motiveert en zorgt voor het creëren van bewustzijn. Met als uiteindelijk doel dat de werknemers van de desbetreffende afdelingen het gewenste gedrag gaan uitvoeren. Namelijk het werken volgens de nieuwe richtlijnen van het proces. Het uiteindelijke doel is dan ook dat de medewerkers dagelijks nieuwswaardige informatie delen met de newsroom (zie figuur 14 I-Change model fase 2). Ook in deze fase wordt de Trap van Quirke (2013) toegepast om passen- de middelen aan de verschillende doelstellingen te koppelen. Ook deze uitwerking van het model is te zien in hoofdstuk 12 Middelen. NEWS MAGAZINE 43

Figuur 14. I-Change model fase 2 NEWS MAGAZINE 44

Concept Op basis van alle resultaten is er een creatief, vernieuwend concept ontwikkeld met de naam ‘De nieuwskoerier’. In dit hoofdstuk zal het concept 11 verder worden toegelicht. De kern van dit vraagstuk gaat over het delen van nieuwswaardige informatie. De werknemers van de organisatie gaan via nieuwe richtlijnen hun nieuwswaardige informatie delen met de news- room. Hier werken redacteurs en communicatieadviseurs die kritisch naar het bericht kijken en advies geven. De com- municatiekennis die deze experts in huis hebben zorgt ervoor dat de nieuwswaardige informatie optimaal verspreid wordt. Bij de totstandkoming van dit concept is sterk rekening gehouden met zowel de structuur als de cultuur van deze ge- meentelijke organisatie. Hiervoor is van belang dat: -het proces makkelijk te begrijpen en uit te voeren is -er persoonlijk contact aanwezig is -werknemers zich bewust zijn van de hulp die de adviseurs van Team Communicatie hen kunnen bieden met betrek- king tot advies op communicatiegebied De nieuwskoerier is een creatieve vertaling van het nieuwe proces en de daarbij behorende richtlijnen. Met de nieuws- koerier wordt de newsroom actief uitgedragen aan de organisatie. Hij is een toegankelijke koerier, waaraan je jouw nieuwswaardige informatie graag geeft, omdat je weet dat hij je helpt met het optimaal verspreiden van je informatie. De nieuwskoerier Kitty, adviseur bij team Communicatie, heeft een paar dagen geleden een mail gekregen vanuit de gemeente dat er een newsroom wordt ontwikkeld. Ze vindt het een tof idee, maar baalt dat ze de komende periode nog vanuit huis moet werken door de coronacrisis. Ze kan nu geen kijkje nemen in de nieuwe newsroom en de werknemers leren kennen. Dan ineens wordt er aangebeld bij haar. Kitty opent de deur en ziet een vlotte, aardige man, op een scooter, geheel in de huisstijl van gemeente Breda. De man stelt zichzelf voor als ‘De nieuwskoerier van gemeente Breda’ en haalt een brief uit zijn postbak die zich achterop de scooter bevindt. Hij overhandigt de brief aan Kitty en zegt: ‘Hi Kitty! Hierbij de nieuwsbrief over de newsroom waar je al iets van gehoord hebt middels het mailtje. In deze nieuws- brief wordt het werkproces uitgelegd. Jij bent natuurlijk een van dé communicatieadviseurs van gemeente Breda die een belangrijke rol gaat spelen in de newsroom! Samen met team Communicatie gaan we de rest van de organisatie ondersteunen en adviseren op het gebied van nieuwsvergaring en -verspreiding. Het is leuk om je alvast gezien en kennis gemaakt te hebben met je!’ Kitty vindt het geweldig dat ze op deze manier met een persoonlijke touch betrokken wordt bij het proces en zegt: ‘Ik kijk er nu al naar uit om nieuws te delen met je en communicatieadvies te geven op al de nieuwswaardige informatie die je binnenhaalt vanuit de rest van de organisatie!’ De nieuwskoerier zegt gedag en rijdt verder om zijn nieuwsbrieven te verspreiden bij de rest van de werknemers. Kitty sluit de deur en deelt gelijk in de Whatsapp groep met haar collega’s uit het team wat een toegankelijke man de nieuwskoerier van gemeente Breda is en dat ze zich nu al verheugt op het vertellen van het verhaal aan de rest van de collega’s op andere afdelingen. Geef je nieuwswaardige informatie door aan de nieuwskoerier, waarna de nieuwskoerier ervoor zorgt dat jouw nieuws daar verspreid wordt en landt waar het moet! Wat is jouw nieuwtje vandaag? Breda De nieuwskoerier Figuur 15. De nieuwskoerier NEWS MAGAZINE 45

12 middelen In dit hoofdstuk worden middelen ontwikkeld die gebruikt kunnen worden om de doelen te realiseren in fase 1 en 2. De Trap van Quirke wordt gebruikt als raamwerk om de doelstellingen met middelen overzichtelijk weer te geven. Zie bijlage 4 Middelen voor de uitwerkingen van de middelen en een mogelijke invulling van de newsroom. Om het concept onder de aandacht te brengen, worden er een aantal middelen ingezet (zie Bijlage 4.2). In dit hoofdstuk worden de middelen uitgelegd en toegelicht en worden er conceptversies getoond. Fase 1 E-mail In deze fase wordt allereerst een mail gestuurd naar de werknemers van team Communicatie om ze op de hoogte te stellen van de newsroom. In de mail wordt beschreven hoe de newsroom werkt en wat het belang is van de newsroom voor team Communicatie. Persoonlijke brief van de nieuwskoerier Nadat het team middels het mailtje weet dat de newsroom bestaat, wordt er een actie ondernomen om in te spelen op de emotie van het team. Het doel van deze actie is dat de werknemers begrip hebben voor de newsroom. Het concept ‘de nieuwskoerier’ wordt in het echt gevisualiseerd doordat iemand (de koerier) langs alle werknemers van team Communica- tie rijdt. De scooter waar de koerier op zit is geheel in de huisstijl van het concept. De koerier bezorgt de werknemers een nieuwsbericht over de newsroom en de richtlijnen die bij het nieuwe nieuwsproces horen (zie figuur16). Open dag newsroom Middels een open dag wordt een rondleiding gefaciliteerd voor de werknemers door de newsroom. Deze open dag vindt online plaats aangezien de groep werknemers van team Communicatie te groot is om allen op hetzelfde tijdstip en locatie aanwezig te zijn en de maatregelen omtrent de coronacrisis anders niet nageleefd kunnen worden. De rondleiding wordt gegeven door de hoofdredacteur van de newsroom. Hij/zij stelt het team voor en legt de werkpro- cessen uit. Er wordt de werknemers van team Communicatie de gelegenheid geboden om vragen te stellen. Workshop van de newsroom Na de online rondleiding wordt een workshop georganiseerd voor de werknemers van team Communicatie. Het doel van de workshop is dat de medewerkers zelf aan de slag gaan om nieuwswaardige informatie te delen via de richtlijnen van het nieuwe proces. De workshop duurt een dagdeel en wordt online gegeven. Werken volgens de richtlijnen van de newsroom; resultaat zien Wanneer de medewerkers van team Communicatie dagelijks hun nieuwswaardige informatie delen met de newsroom via de juiste richtlijnen, is het van belang dat de doelgroep resultaat van de communicatie en samenwerking ziet. Om ervoor te zorgen dat de doelgroep zich verbonden voelt met het concept en de newsroom, worden de eerste resultaten van de communicatie door de newsroom gedeeld met team Communicatie middels een flyer. Het doel van de flyer is dat het opvalt en de doelgroep nieuwsgierig maakt. De flyer wordt per post gestuurd naar de werknemers. Fase 2 E-mail en bericht op sociale intranet (PIP) In deze fase wordt een mail gestuurd naar de werknemers van de gekozen afdelingen en teams om ze op de hoogte te stellen van de newsroom. In de mail wordt kort beschreven hoe de newsroom in grote lijnen werkt en wat het belang is van de newsroom voor hen. Er wordt ook een enthousiasmerend bericht geplaatst op de tijdlijn van het sociale intranet van gemeente Breda. Het doel van dit bericht is de doelgroep erop te attenderen dat de newsroom in het leven geroepen is en dat er in de mail die verzonden is naar hen meer uitleg staat. Er wordt tevens vermeld dat de overige afdelingen en teams in de toekomst ook geïnformeerd en betrokken worden. Video van de nieuwskoerier Nadat de doelgroep middels het mailtje weet dat de newsroom bestaat, wordt er een actie ondernomen om in te spelen op de emotie en het bewustzijn van de werknemers. Het doel van deze actie is dat zij begrip hebben voor de newsroom en zich bewust worden van wat nieuwswaardige informatie is. Het concept ‘de nieuwskoerier’ wordt gevisualiseerd middels NEWS MAGAZINE 46

een video waarin de hoofdredacteur van de newsroom uitlegt wat de newsroom precies inhoudt, wat nieuws is en wat het team van de newsroom kan betekenen voor de doelgroep. De doelgroep krijgt een flyer op het huisadres in de brievenbus in de huisstijl van het concept met daarop een QR-code om de video te kunnen bekijken (zie figuur 17). Open dag newsroom Middels een open dag wordt een rondleiding gefaciliteerd voor de werknemers door de newsroom. De doelgroep krijgt per eigen team een rondleiding. Dit betekent dat er in totaal 16 rondleidingen gegeven worden. Deze open dag vindt offline of online plaats. Deze keuze moet gemaakt worden aan de hand van de maatregelen omtrent de coronacrisis die rond die periode gelden. De rondleiding wordt gegeven door de hoofdredacteur van de newsroom. Hij/zij stelt het team voor en legt de werkprocessen uit van de newsroom. Er wordt de werknemers de gelegenheid geboden om vragen te stellen. Workshop van de newsroom Na de online/offline rondleiding wordt een workshop georganiseerd voor de werknemers de teams. Het doel van de work- shop is dat de medewerkers zelf aan de slag gaan om nieuwswaardige informatie te delen via de richtlijnen van het nieuwe proces. De workshop wordt weer per team gegeven, duurt een dagdeel en wordt online of offline gegeven. Werken volgens de richtlijnen van de newsroom; resultaat zien Wanneer de medewerkers hun nieuwswaardige informatie delen met de newsroom via de juiste richtlijnen, is het van be- lang dat de doelgroep resultaat van de communicatie en samenwerking ziet. Om ervoor te zorgen dat de doelgroep zich verbonden voelt met het concept en de newsroom, worden de eerste resultaten van de communicatie door de newsroom gedeeld met de teams middels een flyer. Het doel van de flyer is dat het opvalt en de doelgroep nieuwsgierig maakt. De flyer wordt per post gestuurd naar de werknemers. NEWS MAGAZINE 47

Figuur 16. Fase 1 Persoonlijke brief van de nieuwskoerier Wat is jouw Nieuwtje voor jou! Wat is jonuiewuwtje Wat isnijeouuwwvtajendaag? nieuvawntdjeaag? Bredva aBnredda aagBr?eda De Dneieuwskoerier nieuwskoerier De nieuwskoerier Huh, newsroom?! Wat is dat nou precies die newsroom? Wat is nieuws? Welke voordelen heeft de newsroom voor mij? Scan de QR-code en krijg vragen op deze antwoorden van de hoofdredacteur en werknemers van de newsroom! Waarom? Hoe? Wat? Je doet geweldige dingen met Deel je nieuwswaardige infor- Zie de prachtige resultaten van je werkzaamheden. Die zijn het matie met de newsroom van de samenwerking en communi- delen waard met de juiste doel- gemeente Breda! catie tussen jou en de news- groep op de juiste plaats. room. [email protected] • Gebouw A-1 Ruimte 1.10 • Claudius Prinsenlaan 10, 4811 DJ Breda Figuur 17. Fase 2 Video van de nieuwskoerier NEWS MAGAZINE 48

planning Er is een planning gemaakt waarmee aangetoond wordt wanneer en op welke manier de middelen ingezet zullen worden. 13 De planning is afgestemd op de doelstellingen in hoofdstuk 9 en de middelen uit hoofdstuk 12 die ontwikkeld en verzon- den moeten worden naar de doelgroep. Uitleg aflezen planning Fase 1 start in week 35 van 2020 en loopt door tot eind oktober. Fase 1 start met het ontwikkelen van de mail die verzon- den moet worden naar alle werknemers van team Communicatie. De ontwikkeling van de mail betekent hier het schrijven en redigeren van de mail. De open dag van de newsroom vindt plaats op 28 september. Voorafgaand aan deze dag moeten er uiteraard voorberei- dingen getroffen worden: uitnodigingen moeten worden ontwikkeld en verzonden naar de doelgroep en de inhoud van de open dag zelf moet bedacht worden. Dit gebeurt een aantal weken voor de daadwerkelijke uitvoering van het middel. Op deze manier is er ruimschoots te tijd om te plannen en organiseren. Fase 2 start in week 48 van 2020. Zoals te zien in de planning wordt er zes keer een open dag van de newsroom gehouden en zes keer een workshop. De afdelingen die vallen onder de doelgroep van fase 2 gaan namelijk afzonderlijk van elkaar de open dag en workshop bijwonen. Op deze manier kan er meer overzicht gehouden worden en is er voor iedereen de mogelijkheid om binnen het tijdsbestek van de open dag of workshop vragen te stellen en antwoorden te krijgen. Start fase 1 1.1 Mail (bericht -ontwikkelen en verzenden-) 1.2 Persoonlijke brief van de nieuwskoerier (nieuwsbrief -ontwikkelen en zenden-) 1 1.3 Open dag newsroom (uitnodiging - ontwikkelen en zenden- en open dag) 1.4 Workshop van de newsroom (online) (uitnodiging -ontwikkelen en zenden- en workshop -ontwikkelen en zenden-) 1.5 Werken volgens de richtlijnen van de newsroom; resultaat zien (flyer -ontwikkelen en zenden-) 2 Start fase 2 2.1 Mail en PIP-post ( berichten -ontwikkelen en verzenden-) 2.2. Video van de nieuwskoerier en flyer (flyer -ontwikkelen en zenden- en video -ontwikkelen en zenden-) 2.3 Open dag newsroom ( uitnodiging -ontwikkelen en zenden- en open dag ontwikkelen) 2.4 Workshop van de newsroom (uitnodiging -ontwikkelen en zenden- en workshop -ontwikkelen) 2.5 Werken volgens de richtlijnen van de newsroom; resultaat zien (flyer -ontwikkelen en zenden-) het middel wordt ontwikkeld het middel wordt verzonden naar doelgroep uitvoering middel (bijvoorbeeld de workshop wordt gegeven) NEWS MAGAZINE 49

14 begroting In de voorgaande hoofdstukken 13 en 14 is beschreven welke middelen wanneer ingezet zullen worden. Op basis daarvan is een begroting opgesteld. Fase 1 en 2 Veel middelen kunnen worden ontworpen door interne medewerkers van gemeente Breda. Er zijn echter een paar zaken die uitbesteed moeten worden, zoals de bedrukking van de scooter en flyers. Het is van belang dat het concept wordt uitgedragen wanneer de bezorger de nieuwsbrief levert aan de medewerkers van team Communicatie. Vandaar dat het geheel in de huisstijl moet zijn van het concept (Harmsma, 2018). Er is in deze begroting aangenomen dat de scooter nog aangeschaft moet worden door gemeente Breda. Wanneer dit niet het geval is, kunnen deze kosten afgetrokken worden van het totaal (NLOK, 2020). Een andere uitbesteding is het filmen en monteren van de video door een professionele cameraman met apparatuur (Dut- chmuse, 2020). De totale kosten fase 1 en 2 Externe kosten: €2301 Investering arbeidsuren: 465 uur x €65 = €30.225 Het bedrag van de arbeidsuren zijn de werkelijke kosten voor de organisatie inclusief vakantiedagen en verzekeringen. NEWS MAGAZINE 50