ฝึกงานนักเรียน

36 น้นั ๆ เพื่อนาประโยชน์มาประยุกต์หรือปรับใช้กบั แผนกของตนเอง วิธีน้ีเป็ นหน่ึงในกระบวนการท่ีจะช่วย สร้างมาตรฐานใหมไ่ ดอ้ ยา่ งราบร่ืน เพราะทุกคนมุ่งมน่ั ที่จะพฒั นาตวั เองใหด้ ีข้ึนเสมอ และองคก์ รกจ็ ะพฒั นา ยง่ิ ๆ ข้ึนไปตาม ให้องค์กรเป็ นหนึ่งเดียวและร่วมเติบโตไปด้วยกนั การยกระดบั การทางานของท้งั องค์กรน้ันมีหลากหลายแนวทาง แต่หน่ึงในแนวทางที่น่าสนใจซ่ึง หลายองค์กรนามาปรับใชเ้ พ่ือเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานให้ดียิ่งข้ึนก็คือหลกั 5 ส. ซ่ึงประยุกตม์ าจาก หลกั 5S ของญ่ีป่ ุนท่ีประกอบไปดว้ ย 5 ส. หรือ 5S 1.สะสาง = 整理 – Seiri 2.สะดวก = 整頓 – Seiton 3.สะอาด = 清掃 – Seiso 4.สร้างมาตรฐาน = 清潔 – Seiketsu 5.สร้างวนิ ยั = 躾 Shitsuke หลกั การน้ีคือกลยทุ ธ์สาคญั ที่เปิ ดโอกาสให้พนกั งานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงแกไ้ ข พฒั นาคุณภาพ การทางานของตน ตลอดจนรักษาสภาพแวดลอ้ มในการทางานให้ดีย่งิ ข้ึนได้ ท้งั ยงั ส่งเสริมให้พนกั งานของ องคก์ รสามารถใชศ้ กั ยภาพของตนไดอ้ ยา่ งเต็มความสามารถ รวมถึงช่วยสร้างทศั นคติท่ีดีใหก้ บั พนกั งานใน องค์กรไดด้ ้วย หลกั การน้ียงั ช่วยเพ่ิมแรงจูงใจในการทางานตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานให้ สูงข้ึน โดยเร่ิมจากผทู้ ่ีอยู่ในระดบั บริหารตอ้ งมีวิถีทางและเป้าหมายในการบริหารองค์กรที่ชดั เจนแน่นอน และรู้วา่ ตนเองอยใู่ นระดบั ใด นอกจากน้ียงั ตอ้ งคอยช่วยเหลือดูแลลูกนอ้ งท่ีอยใู่ ตบ้ งั คบั บญั ชาอยา่ งเตม็ ที่ เพ่ือ ร่วมกบั นาทีมใหไ้ ปสู่ความสาเร็จของบริษทั หากผทู้ ่ีอยใู่ นระดบั บริหารคนใดเพิกเฉยต่อความคิดเห็นของผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หรือมองขา้ มไอเดียที่ ลูกน้องนาเสนอ หรือแม้แต่ไม่เช่ือถือแนวความคิดของพนักงานคนน้ันเพียงเพราะเป็ นพนักงานใหม่ ประสบการณ์นอ้ ย หรือไม่ฟังความคิดเห็นเพียงเพราะพนกั งานคนน้นั มีตาแหน่งที่ต่ากวา่ ตน มีอานาจนอ้ ย กวา่ ตน รวมถึงตอ้ งการที่จะส่ังให้ทุกคนทาตามความพึงพอใจของตน หากปล่อยให้เกิดเหตุการณ์เช่นน้ีข้ึน

37 ในองค์กรก็อาจก่อให้เกิดความไม่พอใจข้ึนมาได้ หรือทาให้เป้าหมายขององค์กรไม่เป็ นไปในทิศทาง เดียวกนั กอ็ าจทาใหเ้ กิดความลม้ เหลวขององคก์ รข้ึนได้ หรือหากองคก์ รไหนที่เนน้ ความสมบูรณ์แบบจนเกินไป ไม่สามารถทาผิดพลาดไดเ้ ลย การทางานใน บรรยากาศแบบน้ีกจ็ ะทาใหเ้ ครียดและกดดนั ทาให้ลดแรงจูงใจในการทางานขององคก์ รลงได้ ดงั น้นั แทนท่ี จะโฟกสั ไปที่ความสมบูรณ์แบบมากจนเกินไป ให้ลองเปลี่ยนมาใส่ใจกับสิ่งใหม่ ๆ ท่ีอาจมีความเส่ียง ผิดพลาดเจือปนอยู่ดูบ้าง น่ันอาจจะเป็ นวิถีทางที่ดีท่ีสุดในอนาคตที่เราค้นพบก็ได้ ลองหันมาฟังส่ิงท่ี พนกั งานนาเสนอดูบา้ ง นาไอเดียท่ีดีมีประโยชน์ไปใชใ้ ห้เกิดประโยชน์กบั องคก์ ร นอกจากจะเป็ นผลดีต่อ การทางานแลว้ ยงั ทาให้พนกั งานรู้สึกว่าไดเ้ ป็ นส่วนหน่ึงของการขบั เคล่ือนองคก์ รอีกดว้ ย และมีส่วนช่วย สร้างแรงจูงใจในการทางานใหเ้ พ่มิ ข้ึนได้ ในองคก์ รของ TOYOTA เองก็มีระบบท่ีเปิ ดให้ผูป้ ฏิบตั ิงานทุกคนคอยนาเสนอไอเดียหรือแนวทาง สร้างสรรคใ์ หม่ ๆ จากน้นั ก็จะนามาปรับใชก้ บั การทางานจริง ซ่ึงนกั บริหารหลายคนกพ็ ูดเป็ นเสียงเดียวกนั วา่ น่ีเป็ นโอกาสท่ีดีท่ีจะทาใหท้ ุกคนไดแ้ สดงความคิดเห็นออกมาและมีส่วนช่วยส่งเสริมใหม้ ีแรงจูงใจในการ ทางานท่ีเพิ่มข้ึนอีกดว้ ย เม่ือพนกั งานมีแรงจูงใจเพิ่มมากข้ึน ก็จะช่วยทาใหไ้ ดไ้ อเดียใหม่ๆ เพิ่มข้ึน และเป็ น โอกาสท่ีดีที่จะช่วยใหอ้ งคก์ รเติบโตพฒั นาตอ่ ไปอยา่ งไม่หยดุ ย้งั 2.บริษัท Pixar Animation Studios วฒั นธรรมความคิดสร้างสรรค์ที่ Pixar Animation Studios The Incredibles ในขณะที่ไคเซ็นเป็ น ปรัชญาของญ่ีป่ ุน ทศั นคติหลายอยา่ งท่ีอยเู่ บ้ืองหลงั ไคเซ็นในธุรกิจสมยั ใหม่น้นั มาจากนกั คิดการจดั การชาว อเมริกนั ดบั เบิลยู เอด็ เวิร์ดส์ เดมิง ระหวา่ งที่เขาทางานกบั ผนู้ าอุตสาหกรรมในญี่ป่ ุนหลงั สงครามโลกคร้ังที่ สอง Ed Catmull ผูก้ ่อต้งั และ CEO ของ Pixar กล่าวในหนังสือ 'Creativity Inc' ว่างานของ Deming \"เป็ น เหมือนสัญญาณไฟที่ส่องทางให้ฉนั \" และรวมกบั หลกั การ Kaizen ที่ใชใ้ น Toyota และ Sony \"ช่วยให้ฉัน วางกรอบแนวทางในการจดั การ Pixar ” Catmull ยงั พูดคุยต่อไปวา่ แนวคิดเหล่าน้ีเร่ิมตน้ ท่ี Pixar ไดอ้ ยา่ งไร \"เม่ือบริษัทไม่ก่ีแห่งใน Silicon Valley เช่น Hewlett Packard และ Apple เร่ิมรวมเข้าด้วยกัน\" หลังจาก ประสบความสาเร็จอยา่ งลน้ หลามกบั ภาพยนตร์เรื่อง Toy Story Catmull กล่าวว่า “ฉนั ตระหนกั ว่าสิ่งที่น่า ตื่นเตน้ ที่สุดท่ีฉนั เคยทาคือการช่วยสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็ นเอกลกั ษณ์ซ่ึงทาให้สามารถสร้างภาพยนตร์ เร่ืองน้นั ได้ เป้าหมายใหม่ของฉนั คือการสร้างสตูดิโอที่มีความลึก แข็งแกร่ง และมุง่ มน่ั ท่ีจะคน้ หาความจริง ท่ียากจะรักษาไวซ้ ่ึงการบรรจบกนั ของกองกาลงั ท่ีจาเป็ นต่อการสร้างเวทมนตร์” ในบทความรีววิ ธุรกิจฮาร์ วาร์ดปี 2014 Catmull กล่าววา่ “ฉนั ไม่คิดว่าความสาเร็จของเราส่วนใหญ่จะมาจากโชค แต่ฉันเช่ือว่าการยึด มน่ั ในหลกั การและแนวทางปฏิบตั ิในการจดั การพรสวรรค์ดา้ นความคิดสร้างสรรค์และความเสี่ยงน้ันมี

38 ความรับผิดชอบ Pixar เป็ นชุมชนในความหมายที่แทจ้ ริงของคา” ถา้ ไคเซ็นคือแนวปฏิบตั ิของการพฒั นา ธุรกิจอย่างต่อเน่ือง แล้วนวตั กรรมทางธุรกิจคืออะไร จากคาจากดั ความที่มีอยู่มากกว่า 35 รายการทาง ออนไลน์ นวตั กรรมสามารถอธิบายได้ดีที่สุดว่าเป็ นส่ิงใหม่หรือปรับปรุงท่ีสร้างมูลค่า ท้งั ไคเซ็นและ นวตั กรรมข้ึนอยูก่ บั แนวคิดใหม่ กระบวนการทาซ้า การแกป้ ัญหา และผูม้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียเขา้ ใจวา่ มีวิธีท่ี ดีกวา่ ในการทาส่ิงต่างๆ หากเรายอมรับคาจากดั ความน้ี ความแตกต่างเพยี งอยา่ งเดียวระหวา่ งนวตั กรรมและ ไคเซ็นคือแนวคิดของบางสิ่งท่ี 'ใหม่' 'ใหม่' นวตั กรรมที่รุนแรงและก่อกวนเป็ นส่ิงท่ีน่าดึงดูด น่าตื่นเตน้ และในเศรษฐกิจแบบเครือข่ายใน ปัจจุบนั ให้คามน่ั วา่ จะเติบโตในระดบั ที่ไม่เคยมีมาก่อน บางทีความขดั แยง้ ของนวตั กรรมคือมูลค่าใหม่ไม่ สามารถสร้างไดก้ ่อนท่ีจะมีการปรับปรุงก่อน? หากส่ิงน้ีเป็นจริง การพยายาม กระบวนการผลติ ทเี่ ป็ นนวตั กรรมใหม่ของ Pixar ช่วยให้มน่ั ใจได้ถึงคุณภาพทส่ี ร้างสรรค์สาหรับผู้ชม Pixar: ผ้ชู นะ Pixar มีประสิทธิภาพสูงในการปรับรูปแบบธุรกิจและการดาเนินงานเพื่อขบั เคลื่อนความสาเร็จ Pixar ก่อต้งั ข้ึนในปี 1986 และผลิตภาพยนตร์แอนิเมชนั่ 16 เร่ือง ซ่ึงทารายไดร้ วมกนั เกือบ 4 พนั ลา้ นดอลลาร์ท่ีบ็ อกซ์ออฟฟิ ศ โครงการที่ไดร้ ับการยกยอ่ ง ไดแ้ ก่ Toy Story, The Incredibles, Ratatouille, Up และ Finding Nemo ดิสนียส์ ังเกตเห็นความสามารถของ Pixar ในการสร้างภาพยนตร์บล็อกบสั เตอร์ และเขา้ ซ้ือกิจการใน ปี 2549 ความสามารถน้ีดูเหมือนจะขบั เคลื่อนโดยรูปแบบองคก์ ร การผลิต และการรักษาผูม้ ีความสามารถ เฉพาะตวั ของ Pixar โมเดลธุรกจิ Pixar สร้างรายไดด้ ว้ ยการผสมผสานศิลปะและเทคโนโลยีเพ่ือสร้างภาพยนตร์แอนิเมชนั่ ตน้ ฉบบั ที่ กระตุน้ ให้ผชู้ มซ้ือตว๋ั ภาพยนตร์ ดีวีดี สาเนาดิจิทลั และสินคา้ ภาพยนตร์เหล่าน้ีวางตลาดสาหรับเด็ก แต่มี ความลึกทางอารมณ์และคุณภาพการผลิตเพ่ือดึงดูดผูใ้ หญ่ ตวั สร้างความแตกต่างทางการตลาดท่ีสาคญั ของ Pixar คือการมุ่งเนน้ ท่ีคุณภาพ แทนท่ีจะทิ้งผลงานภาพยนตร์ทุกปี และหวงั วา่ บางเรื่องจะกลายเป็ นภาพยนตร์ บล็อกบสั เตอร์ พิกซาร์กลบั เดิมพนั คร้ังใหญ่กบั ภาพยนตร์จานวนน้อยลง โดยผลิตภาพยนตร์หน่ึงเร่ืองทุกๆ ส่ีถึงห้าปี ช่วยลดความเส่ียงดว้ ยการรับรองคุณภาพของฟิ ล์มเหล่าน้ีผา่ นกระบวนการผลิตที่มีการตรวจสอบ อยา่ งเขม้ งวด

39 รุ่นปฏิบตั กิ าร ภาพขนาดยอ่ สาหรับเส้นทางสู่อนาคตดิจิทลั เพียงอยา่ งเดียว เส้นทางสู่อนาคตดิจิทลั เพียงอยา่ งเดียว ดู ซีรีส์เร่ืองความไม่เท่าเทียมกนั ทางเทคโนโลยที ่ีมีนกั วชิ าการ ผปู้ ฏิบตั ิงาน และนกั เคล่ือนไหว Pixar มีรูปแบบ การทางานที่ไม่เหมือนใครเมื่อเทียบกบั สตูดิโอภาพยนตร์อื่นๆ ในสตูดิโออ่ืนๆ ทีมงานสร้างสรรคใ์ หม่ๆ เกิดข้ึนจากแนวความคิดใหม่ๆ ของภาพยนตร์ แลว้ จึงยุบเลิกเม่ือภาพยนตร์เสร็จสิ้น Pixar ใช้แนวทางท่ี แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและคงไวซ้ ่ึงพรสวรรคด์ า้ นความคิดสร้างสรรคใ์ นฐานะพนกั งานระยะยาว ซ่ึงช่วยให้ทีมพฒั นาทกั ษะและข้นั ตอนการปฏิบตั ิงานเม่ือเวลาผา่ นไปโดยมีการทาซ้าเพิม่ ข้ึน ผูน้ าของ Pixar เชื่อว่าแนวคิดเร่ิมต้นมีความสาคญั น้อยกว่าคนท่ีทาซ้าและระดมความคิดเกี่ยวกับแนวคิดน้ันตลอด กระบวนการผลิต องคป์ ระกอบหลกั อื่นๆ ของรูปแบบการดาเนินงานที่ประสบความสาเร็จของ Pixar ไดแ้ ก่ Incubator Teams: เมื่อแนวคิดยงั คงเกิดข้ึนใหม่ ทีมผูก้ ากบั นกั เขียน และศิลปิ นเล็ก ๆ จะทาหนา้ ที่เป็ น ศูนยบ์ ม่ เพาะท่ีทางานร่วมกนั เพื่อปรับปรุงและขยายแนวคิดเร่ิมตน้ การทดสอบน้ีเป็นการทดสอบแนวคิด แต่ ยงั ทาหน้าที่เป็ นช่องทางให้ทีมได้สัมผสั จุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง และเรียนรู้ว่าพวกเขาควรทางาน ร่วมกนั อยา่ งไรเพ่ือกา้ วไปขา้ งหนา้ แบ่งปันรายวนั : ทุกวนั ผูก้ ากบั และโปรดิวเซอร์ตอ้ งแสดงงานประจาวนั ของพวกเขาให้ทุกคนเห็น แทนท่ีจะเป็ นแค่ทีมเล็กๆ เหมือนท่ีสตูดิโออื่น ๆ สมาชิกทุกคนในทีมไดร้ ับการสนบั สนุนใหเ้ สนอแนะเพื่อ การปรับปรุง หนงั สือพิมพร์ ายวนั เป็ นวธิ ีท่ียอดเย่ยี มในการแบ่งปันขอ้ มูลกบั ท้งั ทีมและทาลายอุปสรรคของ แผนก Creative Brain Trust: เป็ นคณะกรรมการของผูน้ าด้านความคิดสร้างสรรค์ในบริษัทที่กรรมการ/ โปรดิวเซอร์สามารถเขา้ ถึงเพื่อช่วยแกป้ ัญหาในการผลิตได้ ไดนามิกที่สาคญั และเป็ นเอกลกั ษณ์ของกลุ่มน้ี คือท่ีปรึกษาของคณะกรรมการน้ีไม่มีอานาจซ่ึงแตกต่างจากผูบ้ ริหารการพฒั นาสตูดิโอแบบด้งั เดิม แต่พวก เขาเป็นเพ่อื นที่มีจุดประสงคเ์ พ่ือใหข้ อ้ มูลและคาแนะนาที่สร้างสรรคเ์ ท่าน้นั ชนั สูตรพลิกศพ: น่ีคือการประชุมที่เกิดข้ึนหลงั จากภาพยนตร์เสร็จสิ้นและหารือเก่ียวกบั ความสาเร็จ และความลม้ เหลวของกระบวนการ นี่เป็ นสิ่งสาคญั สาหรับการเติบโตของทีม (เนื่องจากพวกเขาจะทางาน ร่วมกนั เป็ นส่วนใหญ่เพ่ือทางานในภาพยนตร์ Pixar เรื่องต่อไป) และช่วยปรับปรุงผลงานและกระบวนการ สาหรับอนาคต มหาวทิ ยาลยั Pixar: บริษทั เปิ ดสอนหลกั สูตรตา่ ง ๆ ในสาขาวชิ าตา่ ง ๆ เพอ่ื ส่งเสริมการสื่อสารระหวา่ ง แผนกต่างๆ และเนน้ แนวคิดเร่ือง \"การเรียนรู้และเติบโตไปดว้ ยกนั \"

40 Pixar Campus: วทิ ยาเขตมีแผนเปิ ดท่ีเพิ่มปฏิสมั พนั ธ์ระหวา่ งเพ่ือนร่วมงานสูงสุดในระหวา่ งวนั ทางาน เพ่อื กระตุน้ การสนทนาและการไหลของความคิดอยา่ งอิสระ การจัดตาแหน่งโมเดลธุรกจิ และการดาเนินงาน โมเดลธุรกิจและการดาเนินงานสอดคลอ้ งกบั ขอ้ ได้เปรียบในการแข่งขนั ท่ีสาคญั ของ Pixar ไดแ้ ก่ ความคิดสร้างสรรค์และคุณภาพ Pixar กลายเป็ นแบรนด์ที่เขา้ ถึงผูบ้ ริโภคซ่ึงมีความเกี่ยวขอ้ งกบั ความคิด สร้างสรรคแ์ ละคุณภาพในระดบั สูง และพวกเขาตอ้ งการรักษาเอกลกั ษณ์ของแบรนด์น้ีไวเ้ พื่อรักษาผูช้ มท่ี ภกั ดี เพื่อให้แน่ใจวา่ มีการจดั หามูลค่าการผลิตน้ีให้กบั ลูกคา้ กระบวนการผลิตจึงเน้นรายละเอียดสูงและ ข้ึนอยูก่ บั การทาซ้าอยา่ งต่อเนื่อง การปรับแต่ง และการเติบโตและการเรียนรู้ของทีม บทความจาก Harvard Business Review เปรียบเสมือนโมเดลการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองของ Pixar กบั ปรัชญา “Kaizen” ของ Toyota รูปแบบการดาเนินงานยงั สนบั สนุนรูปแบบธุรกิจและลดความเส่ียงของความลม้ เหลวของฟิ ลม์ ที่มีราคาแพง มาก โดยกาหนดให้งานระหวา่ งทามีการตรวจสอบการควบคุมคุณภาพอยา่ งต่อเนื่อง ความร่วมมือและการ แบ่งปันในระดบั สูงตลอดกระบวนการผลิตทาให้สามารถตรวจพบขอ้ ผิดพลาดในเน้ือเรื่อง บทสนทนา หรือ เอฟเฟ็กตภ์ าพไดต้ ้งั แต่เนิ่น ๆ และบ่อยคร้ัง ก่อนท่ีกระบวนการน้ีจะอยไู่ กลเกินกวา่ จะแกไ้ ขปัญหาเหล่าน้ีได้ แมว้ า่ ส่ิงน้ีจะเพิ่มรอบเวลาของกระบวนการ การแสดงบอ็ กซ์ออฟฟิ ศของ Pixar วฒั นธรรมความคิดสร้างสรรค์ท่ี Pixar Animation Studios The Incredibles ในขณะที่ไคเซ็นเป็ น ปรัชญาของญ่ีป่ ุน ทศั นคติหลายอยา่ งท่ีอยูเ่ บ้ืองหลงั ไคเซ็นในธุรกิจสมยั ใหม่น้นั มาจากนกั คิดการจดั การชาว อเมริกนั ดบั เบิลยู เอ็ดเวริ ์ดส์ เดมิง ระหวา่ งท่ีเขาทางานกบั ผนู้ าอุตสาหกรรมในญี่ป่ ุนหลงั สงครามโลกคร้ังที่ สอง Ed Catmull ผูก้ ่อต้งั และ CEO ของ Pixar กล่าวในหนังสือ 'Creativity Inc' ว่างานของ Deming \"เป็ น เหมือนสัญญาณไฟท่ีส่องทางให้ฉนั \" และรวมกบั หลกั การ Kaizen ที่ใช้ใน Toyota และ Sony \"ช่วยให้ฉัน วางกรอบแนวทางในการจดั การ Pixar ” Catmull ยงั พูดคุยต่อไปวา่ แนวคิดเหล่าน้ีเริ่มตน้ ท่ี Pixar ไดอ้ ยา่ งไร: \"เม่ือบริษัทไม่ก่ีแห่งใน Silicon Valley เช่น Hewlett Packard และ Apple เริ่มรวมเข้าด้วยกัน\" หลังจาก ประสบความสาเร็จอยา่ งลน้ หลามกบั ภาพยนตร์เร่ือง Toy Story Catmull กล่าววา่ : “ฉันตระหนกั วา่ ส่ิงท่ีน่า ตื่นเตน้ ท่ีสุดที่ฉันเคยทาคือการช่วยสร้างสภาพแวดลอ้ มท่ีเป็ นเอกลกั ษณ์ซ่ึงทาให้สามารถสร้างภาพยนตร์ เรื่องน้นั ได้ เป้าหมายใหม่ของฉนั คือการสร้างสตูดิโอที่มีความลึก แขง็ แกร่ง และมุง่ มน่ั ท่ีจะคน้ หาความจริง ที่ยากจะรักษาไวซ้ ่ึงการบรรจบกนั ของกองกาลงั ท่ีจาเป็ นต่อการสร้างเวทมนตร์” ในบทความรีววิ ธุรกิจฮาร์ วาร์ดปี 2014 Catmull กล่าววา่ : “ฉนั ไม่คิดวา่ ความสาเร็จของเราส่วนใหญ่จะมาจากโชค แตฉ่ นั เช่ือวา่ การยดึ มนั่ ในหลกั การและแนวทางปฏิบตั ิในการจดั การพรสวรรค์ด้านความคิดสร้างสรรค์และความเส่ียงน้ันมี ความรับผิดชอบ Pixar เป็ นชุมชนในความหมายท่ีแทจ้ ริงของคา” ถา้ ไคเซ็นคือแนวปฏิบตั ิของการพฒั นา

41 ธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แลว้ นวตั กรรมทางธุรกิจคืออะไร? จากคาจากัดความท่ีมีอยู่มากกว่า 35 รายการทาง ออนไลน์ นวตั กรรมสามารถอธิบายได้ดีท่ีสุดว่าเป็ นสิ่งใหม่หรือปรับปรุงที่สร้างมูลค่า ท้งั ไคเซ็นและ นวตั กรรมข้ึนอยู่กบั แนวคิดใหม่ กระบวนการทาซ้า การแกป้ ัญหา และผูม้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียเขา้ ใจว่ามีวิธีที่ ดีกวา่ ในการทาส่ิงต่างๆ หากเรายอมรับคาจากดั ความน้ี ความแตกต่างเพียงอยา่ งเดียวระหวา่ งนวตั กรรมและ ไคเซ็นคือแนวคิดของบางส่ิงท่ี 'ใหม่'? 'ใหม่' นวตั กรรมที่รุนแรงและก่อกวนเป็ นส่ิงท่ีน่าดึงดูด น่าต่ืนเตน้ และในเศรษฐกิจแบบเครือข่ายในปัจจุบนั ใหค้ ามน่ั วา่ จะเติบโตในระดบั ท่ีไม่เคยมีมาก่อน บางทีความขดั แยง้ ของนวตั กรรมคือมูลค่าใหม่ไม่สามารถสร้างไดก้ ่อนที่จะมีการปรับปรุงก่อน? หากสิ่งน้ีเป็ นจริง การพยายาม สร้างสรรค์ส่ิงใหม่ ๆ โดยการสร้างแนวคิดและสร้างแบบจาลองทางธุรกิจบนกระบวนการที่ไม่มี ประสิทธิภาพ จะไม่ส่งผลให้เกิดนวตั กรรมตามคาจากดั ความใด ๆ หากฟอร์ดใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นา ผลิตภณั ฑ์ไฮบริดเป็ นกลยุทธ์ดา้ นนวตั กรรมมากกว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพ มีแนวโน้มวา่ ฟอร์ดจะไม่ บรรลุเป้าหมายใด ๆ

42 บทท4่ี วธิ ีคดิ เพื่อหาแนวทางปรับปรุงตามแนวคดิ Kaizen 5W1H 5W1H คือ ตวั อกั ษรตวั แรกของคาภาษาองั กฤษ 6 คา ประกอบดว้ ย Who , What , When , Where ,Why และ How วธิ ีการใชเ้ คร่ืองมือน้ีประกอบดว้ ยการถามชุดคาถามอยา่ งเป็ นระบบ เพอื่ รวบรวมขอ้ มูลท้งั หมดท่ี จาเป็ นในการจดั ทารายงานสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน โดยมีจุดประสงคเ์ พ่ือระบุลกั ษณะท่ีแทจ้ ริงของปัญหาและ อธิบายออกมาอยา่ งแมน่ ยาและครบถว้ น Who = ใคร What = อะไร Where = ท่ีไหน When = เมื่อไหร่ Why = ทาไม How = อยา่ งไร ข้อมูลเก่ียวกับมิติท้ังหมดของปัญหาจะทาให้คุณสามารถเสนอแนะมาตรการที่เหมาะสมเพื่อ ดาเนินการแกไ้ ขปัญหาไดถ้ ูกตอ้ ง บางคร้ังเคร่ืองมือน้ีกเ็ รียกวา่ “Five Ws” โดยไม่มี How = อยา่ งไร

43 ต้นกาเนิดของ 5W1H จากการคน้ ควา้ ของผมยงั ไม่สามารถหาขอ้ สรุปถึงตน้ กาเนิดการใช้ 5W1H คร้ังแรกได้ แต่ก็พอคน้ พบ เบาะแสจากหลายแหล่งดว้ ยกนั ครับ ช่วงศตวรรษที่ 16 : มกี ารบนั ทกึ กลอนภาษาองั กฤษของ โทมสั วลิ สัน ไว้ว่า : Who, what, and where, by what helpe, and by whose: Why, how, and when, doe many things disclose. ในปี 1917 : มบี ทกวขี อง Rudyard Kipling ในเรี่อง The Elephant’s Child ท่อนหน่ึงกล่าวไว้ว่า : I Keep six honest serving-men: (They taught me all I knew) Their names are What and Where and When And How and Why and Who. I send them over land and sea, I send them east and west; But after they have worked for me, I give them all a rest. จากบทกวีท้งั 2 แหล่งมีการพูดถึงและใช้ 5W1H เพ่ือการพูดถึงปัญหาท่ีเกิดจาก ใคร อะไร ที่ไหน อยา่ งไร เม่ือไหร่ จากระยะของบทกวกี พ็ อจะบอกไดว้ า่ มีการใชเ้ คร่ืองมือน้ีมาอยา่ งยาวนาน 5W1H ใช้สาหรับทาอะไร การใช้ 5W1H มีหลายรูปแบบการใช้งานและแตกต่างกนั มาก ไม่ว่าคุณจะอยู่ในธุรกิจใดหรือใช้ แกป้ ัญหาอะไรเคร่ืองมือน้ีก็มกั เป็นหน่ึงในตวั เลือกเสมอ อาจจะเพราะความเรียบง่ายและความคล่องตวั ซ่ึงจะ ช่วยให้คุณกาหนดโครงสร้างการในการแก้ปัญหาได้ในทุกระดับของธุรกิจ :ในระดับกลยุทธ์ใช้เพื่อ ออกแบบหรือปรับปรุงกลยุทธ์การทาการตลาดในระดบั การจดั การเพ่ือปรับปรุงองคก์ รและกระบวนการใน ระดบั การจดั การคุณภาพ เป็ นเคร่ืองมือสนบั สนุนการแกป้ ัญหาในระดบั การบริหารโครงการทวั่ ไปถา้ คุณ

44 กาลงั มองหาเครื่องมือสาหรับแกป้ ัญหาองคก์ ร เราขอแนะนา “5Whys” และ “Fishbone Diagram” เครื่องมือ ที่ง่ายและทรงพลงั ที่จะช่วยในการคน้ หาตน้ เหตุแห่งปัญหาในบริษทั ของคุณ ข้อดขี อง 5W1H ขอ้ ดีของวธิ ีการแกป้ ัญหาดว้ ย 5W1H มีหลายประการดว้ ยกนั ความง่ายในการใช้งาน : กระบวนการวเิ คราะห์ปัญหาดว้ ย 5W1H มีความง่ายมาก ผคู้ นสามารถเขา้ ใจ แนวทางตามท่ีเห็นไดช้ ดั ตามคาศพั ทแ์ ละคาจากดั ความและต้งั คาถามเพ่อื หาคาตอบ มีความอเนกประสงค์ : คุณสามารถใชแ้ นวทางน้ีเพื่อแกไ้ ขปัญหาทุกประเภทเน่ืองจากคาถามสามารถ ปรับแตง่ ไดต้ ามสถานการณ์ ช่วยในการแก้ปัญหาอย่างเป็ นระบบ : คุณสามารถถามคาถามทุกคร้ังเพ่ือให้การวิเคราะห์ปัญหาได้ มุมมองจากทุกมิติ เทคนิคการต้งั คาถาม 5W1H และหลกั การ ECRS การใชห้ ลกั การ 5W1H ร่วมกบั หลกั การ ECRS 5W1H เป็ นแนวทางในการตรวจพิจารณาปัญหาอยา่ ง รอบคอบ ไมว่ า่ ปัญหาน้นั จะเป็นงานวเิ คราะห์ท้งั ระบบ หรือบางส่วนของระบบ โดยการวเิ คราะห์ปัญหา โดย การใช้เทคนิค 5W1H ในการคิดวิเคราะห์แบบแก้ปัญหา จะใช้ในข้นั ตอนของการวิเคราะห์ข้อมูล และ ทดสอบ สมมติฐาน มีรายละเอียด ปัญหาคืออะไร หรือ อะไรคือปัญหา ดงั น้นั ในการวางแผนควบคุมการ ผลิตผบู้ ริหารโรงงาน หรือผูป้ ระกอบกิจการควรใช้หลกั 5W+1H โดยการต้งั คาถามเป็ นข้นั ตอนตามลาดบั ดงั น้ี 1. What : อะไร คาอธิบาย : คาอธิบายของกิจกรรม ปัญหา หรือ วตั ถุประสงคข์ องโครงการ เป้าหมาย : วตั ถุประสงค์ การกระทา ข้นั ตอนการทางาน เคร่ืองจกั ร ตวั อยา่ งคาถาม : ปัญหาหรือความเส่ียงคืออะไร อะไรคือส่ิงที่ตอ้ งเฝ้าระวงั ลกั ษณะของผลิตภณั ฑค์ ืออะไร 2. Who : ใคร คาอธิบาย : กาหนดผเู้ ก่ียวขอ้ ง ผมู้ ีส่วนไดเ้ สีย ผรู้ ับผดิ ชอบ หรือผไู้ ดร้ ับผลกระทบ เป้าหมาย : ผปู้ ฏิบตั ิงาน ผจู้ ดั การ ซพั พลายเออร์ เหยอ่ื ผเู้ กี่ยวขอ้ งโดยตรง

45 ตวั อยา่ งคาถาม : ใครเป็นผรู้ ับผดิ ชอบ ใครเป็นผเู้ จอปัญหา 3. When : เมื่อไหร่ คาอธิบาย : กาหนดเวลาท่ีสถานการณ์จะเกิดข้ึน เป้าหมาย : วนั /เดือน/ปี หรือระยะเวลา และความถี่ คาถามตวั อยา่ ง : ใชเ้ วลานานแค่ไหน? ติดต้งั วนั ไหน ปัญหาเกิดข้ึนบ่อยแค่ไหน 4. Where : ทไ่ี หน คาอธิบาย : อธิบายเก่ียวกบั สถานที่ เป้าหมาย : โรงงาน หอ้ งประชุม เวริ ์กสเตชนั่ Zoom Meeting หรือ บริษทั ลูกคา้ คาถามตวั อยา่ ง : สถานท่ีติดต้งั อยทู่ ่ีไหน ปัญหาอยทู่ ่ีเคร่ืองจกั รใด 5. Why : ทาไม คาอธิบาย : อธิบายแรงจูงใจหรือวตั ถุประสงคห์ รือเหตุผลเบ้ืองหลงั วธิ ีการทางาน เป้าหมาย : เป้าหมาย วตั ถุประสงค์ และเหตุผล คาถามตวั อยา่ ง : วตั ถุประสงคข์ องเป้าหมายคืออะไร เหตุใดจึงเลือกเคร่ืองจกั รของบริษทั น้ี 6. How : อย่างไร คาอธิบาย : กาหนดวธิ ีการดาเนินงาน ข้นั ตอน และวธิ ีการ เป้าหมาย : ข้นั ตอนวธิ ีการขององคก์ ร กระบวนการทางาน คาถามตวั อย่าง : มีแผนการจดั การอย่างไร ใช้วิธีการแกป้ ัญหารูปแบบใด ใช้ทรัพยากรใดบา้ งเพื่อบรรลุ วตั ถุประสงค์ หลกั การ ECRS ECRS เป็ นหลักการท่ีประกอบด้วยการกาจัด (Eliminate) การรวมกัน (Combine) การจัดใหม่ (Rearrange) และการทาใหง้ ่าย (Simplify) ซ่ึงเป็นหลกั การง่าย ๆ ที่สามารถใชใ้ นการเร่ิมตน้ ลดความสูญเปล่า หรือ MUDA ลงไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ

46 1. การกาจดั (Eliminate) คือการพิจารณาการทางานปัจจุบนั และพยายามกาจดั ความสูญเปล่าท้งั 7 ประการท่ีพบออกไป คือการผลิตมากเกินไป การรอคอย การเคล่ือนท่ี/เคล่ือนยา้ ยท่ีไม่จาเป็น การทางานท่ีไม่ เกิดประโยชน์ การเกบ็ สินคา้ ที่มากเกินไป การเคลื่อนยา้ ยที่ไมจ่ าเป็น และของเสีย 2. การรวมกนั (Combine) คือการพิจารณาวา่ สามารถรวมข้นั ตอนการทางานให้ลดลงไดห้ รือไม่ เช่น จากเดิมเคยทา 5 ข้นั ตอนก็รวมบางข้นั ตอนเขา้ ดว้ ยกนั ทาใหข้ ้นั ตอนที่ตอ้ งทาลดลงจากเดิม 3. การจดั ใหม่ (Rearrange) คือ การจดั ข้นั ตอนการผลิต และบริการใหม่เพื่อให้ลดการเคลื่อนที่ที่ไม่ จาเป็น หรือ การรอคอย เช่นในกระบวนการผลิต หากทาการสลบั ข้นั ตอนที่ 2 กบั 3 โดยทาข้นั ตอนท่ี 3 ก่อน 2 จะทาใหร้ ะยะทางการเคลื่อนท่ีลดลง เป็นตน้ 4. การทาใหง้ ่าย (Simplify) หมายถึง การจดั รูปแบบของเอกสารให้เขา้ ใจง่ายและสะดวกเหมาะสมกบั การใชง้ าน หรือเป็นการปรับปรุงการทางานใหง้ ่ายและสะดวกข้ึน โดยอาจจะออกแบบจ๊ิก (Jig) หรือฟิ กเจอร์ (Fixture) เขา้ ช่วยในการทางานเพื่อใหก้ ารทางานสะดวกและแม่นยาข้ึน ซ่ึงสามารถลดของเสียลงได้ จึงเป็ น การลดการเคล่ือนท่ีท่ีไมจ่ าเป็นและลดการทางานที่ไมจ่ าเป็น หลกั การ ECRS โดยการต้งั คาถาม หลกั การ 5W1H และ ECRS จึงสามารถนามาประยุกต์ ใชร้ ่วมกนั ในการวิเคราะห์ความจาเป็ นของแต่ ละกระบวนการเพ่ือ แกไ้ ขปัญหาความสูญเปล่าที่เกิดจากกระบวนการผลิตไดต้ ามตาราง การตรวจพิจารณา ดว้ ย 5W1H

47 ตารางที่ 1 การกาหนดมาตรการตอบโต้และปฏบิ ตั ิ ดังน้ัน ถ้าสามารถลดความสูญเสียท้งั 7 ที่เกิดข้ึน จะทาให้โรงงานหรือสถานประกอบการ มี ประสิทธิภาพการผลิตที่ดี ลดความยงุ่ ยาก และความวนุ่ วายในการผลิตลง ซ่ึงจะส่งผลใหม้ ีตน้ ทุนการผลิตท่ี ลดลงอยา่ งแน่นอน

48 บทท5ี่ Kaizen and QCC Kaizen and QCC กจิ กรรมการปรับปรุงงาน การปรับปรุงเปล่ียนแปลงมี 2 ลกั ษณะดว้ ยกนั คือ 1. การปรับปรุงเพื่อแก้ไขปัญหา เช่นเราตอ้ งการผลิตชิ้นงานใหไ้ ด้ 100 ชิ้นต่อวนั ซ่ึงเป็นเป้าหมายที่เรา ทาไดม้ าตลอดแตป่ ัจจุบนั ทาไดท้ ี่ 89 ชิ้นต่อวนั น้นั คือสภาพการณ์ไดเ้ บี่ยงเบนไปจากที่เราเคยทาได้ ซ่ึงเขียน เป็นแผนภาพไดด้ งั น้ี 2. การปรับปรุงเปลยี่ นแปลงจากสภาพท่ีดีอย่แู ล้วให้ดีย่ิงขึน้ เช่นเราตอ้ งการผลิตชิ้นงานใหไ้ ด้ 105 ชิ้น ต่อวนั จากปกติที่เราทาได้ 100 ชิ้นต่อวนั การปรับปรุงน้ีจะเป็ นการปรับปรุงเพ่ือเพ่ิมเป้าหมายท่ีตอ้ งการให้ มากข้ึน ซ่ึงเขียนเป็นแผนภาพไดด้ งั น้ี เมื่อเราทราบวา่ ลกั ษณะของปัญหามี 2 แบบตามลกั ษณะการเบี่ยงเบน ในขณะเดียวกนั เรากส็ ามารถแบ่งปัญหาออกเป็ น 3 ประเภทตามลกั ษณะของสาเหตุท่ีทาใหเ้ กิดปัญหาคือ

49 1. ปัญหาที่ข้ึนจากสาเหตุเพียงอย่างเดียว เช่น เราเดินหกลม้ เนื่องจากเตะสายไฟฟ้าที่เขาเอามาไว้ ชว่ั คราวในระหวา่ งซ่อมเครื่องอยู่ สาเหตุของการลม้ คือเตะสายไฟท่ีเขามาวางไว้ ปัญหาในรูปแบบน้ีเป็ น ปัญหาท่ีเราเห็นการเกิดตอ่ ตาของเราเอง เป็นปัญหาท่ีง่าย ๆไมซ่ บั ซอ้ นอะไร 2. ปัญหาท่ีเกิดข้ึนจากหลายสาเหตุ เพียงแต่ว่าแต่ละสาเหตุไม่เกี่ยวขอ้ งกนั เช่น เราเขา้ ห้องน้าพบว่า ก๊อกน้าท่ีอา่ งลา้ งหนา้ มีน้าหยด อยกู่ ารที่น้าหยดออกจากก๊อกน้นั เกิดข้ึนไดจ้ ากหลายสาเหตุ ไมว่ า่ จะเป็น a. การปิ ดน้าไปสนิท b. แรงดนั น้าเกินกวา่ ท่ีกาหนด c. ซีลของก๊อกน้าขาด d. ก๊อกน้ามีส่ิงสกปรกเขา้ ไปอุดตนั ซ่ึงสาเหตุเหล่าน้ีลว้ นแลว้ แตเ่ ป็ นสาเหตุที่ทาใหเ้ กิดน้าหยดท่ีกอ๊ กน้าท้งั สิ้น เพียงแตว่ า่ แตล่ ะสาเหตุเป็ นสาเหตุ ที่ไมเ่ กี่ยวขอ้ งกนั เลย 3. ปัญหาท่ีเกิดข้ึนจากหลายสาเหตุ และแต่ละสาเหตุเก่ียวขอ้ งกนั เช่น ปัญหาเงินเฟ้อ ปัญหาการ วา่ งงานของบณั ฑิตจบใหม่เป็นตน้ เราอาจเขียนแผนภาพของปัญหาที่เกิดข้ึนท้งั สามรูปแบบไดด้ งั น้ี และในอีกมุมมองหน่ึงเราก็สามารถแบ่งปัญหาออกไดเ้ ป็ น 2 แบบตามลกั ษณะของความรุนแรงและ ความถี่ท่ีเกิดข้ึนคือ

50 1. Sporadic Problem หรือ ปัญหาท่ีเกิดข้ึนแบบเป็ นคร้ังคราว ปัญหาในลกั ษณะน้ีจะเกิดข้ึนเป็ นคร้ังๆ นานๆ เกิดข้ึนทีหน่ึง แต่เม่ือเกิดข้ึนแตล่ ะคร้ังจะสร้างความเสียหายมากมาย 2. Chronic Problem หรือปัญหาท่ีเกิดข้ึนอยู่เป็ นประจา เกิดข้ึนซ้า เป็ นปัญหาที่เร้ือรัง แต่ไม่ไดส้ ร้าง ความเสียหายมากมายนกั เราสามารถเขียนเป็นกราฟไดร้ ูปล่างน้ี จากลกั ษณะท่ีกล่าวมาขา้ งตน้ เราสามารถจดั กลุ่มของปัญหาไดว้ า่ 1. กลุ่มปัญหาท่ีเบี่ยงเบนไปจากที่ควรจะเป็ น มี 3 ประเภทแบ่งตามสาเหตุของปัญหา และใน 3 ประเภทของปัญหาน้นั ปัญหาในรูป แบบท่ี 1 และ 2 จะเป็นรูปแบบ Sporadic Problem ส่วนแบบที่ 3 จะเป็ น ลกั ษณะ Chronic Problem ซ่ึงเราสามารถเขียนเป็น แผนภาพไดด้ งั น้ี 2. กลุ่มปัญหาประเภทตอ้ งการเปล่ียนแปลงจากสภาพที่ดีอยูแ่ ลว้ ให้ดียิง่ ข้ึนกว่าที่เป็ นอยู่ ซ่ึงกลุ่มน้ีจะ เป็นกลุ่มพิเศษท่ีจะกล่าวตอ่ ไปในตอนทา้ ยของบทความน้ี

51 เม่ือปัญหามีหลายรูปแบบ เราคงตอ้ งเลือกเครื่องมือท่ีเหมาะสมในการแกไ้ ขปัญหา ถา้ ปัญหาเป็นปัญหาท่ีง่าย ก็เลือกใชเ้ ครื่องมือที่ง่าย ถา้ ปัญหาเป็นปัญหาที่ซบั ซอ้ นกเ็ ลือกใชเ้ ครื่องมือท่ียากเพื่อแกไ้ ขปัญหา เคร่ืองมือที่ใชใ้ นการแกไ้ ขปัญหามีหลายเครื่องมือดว้ ยกนั เร่ิมจากเครื่องมือตวั ที่ง่ายท่ีสุดก็คือ 1. ขอ้ เสนอแนะหรือ Suggestions หลักการของการทาขอ้ เสนอแนะก็เพื่อให้พนักงานได้ช่วยออก ความเห็นในการแกไ้ ขปัญหาต่างๆ โดยเสนอความเห็นไดอ้ ยา่ งอิสระ เพื่อให้ไดแ้ นวทางใหมๆ่ ในการแกไ้ ข ปัญหา ดว้ ยหลกั การน้ีพนกั งานที่เสนอไม่จาเป็ นตอ้ งอยใู่ นหน่วยงานท่ีเกิดปัญหาก็ได้ ไม่ตอ้ งลงมือปฏิบตั ิก็ ได้ เพียงแต่มีความเห็นในการแกไ้ ขปัญหาเท่าน้นั ถือว่าใช้ได้ จึงถือว่าเป็ นเคร่ืองมือที่ง่ายที่สุดในแง่ของผู้ ปฏิบตั ิเพราะเสนอความเห็นเพยี งอยา่ งเดียวไมต่ อ้ งลงมือทา 2. การปรับปรุงงาน หรือ Kaizen อนั ท่ีจริงแลว้ Kaizen เป็ นภาษาญ่ีป่ ุน ซ่ึงมาจากคา Kai ท่ีแปลวา่ ” เปล่ียนแปลง” กับคาว่า Zen ที่แปลว่า “ดีข้ึน” ดงั น้ัน Kaizen จึงแปลว่า “เปล่ียนแปลงแลว้ ดีข้ึน” ซ่ึงกิน ความหมายกวา้ งมาก หลกั การของ Kaizen คือการทาการปรับปรุงงานใหง้ านน้นั ดีข้ึน ซ่ึงเป็ นการปรับปรุง งานไม่ใช่การเสนอความคิดเห็น ดงั น้นั ผูเ้ สนอตอ้ งเป็ นผทู้ ่ีลงมือทาดว้ ย จึงเป็ นเรื่องท่ียากกวา่ ขอ้ เสนอแนะ และส่วนมากการทา Kaizen เนน้ การลงมือทาทนั ทีที่มีปัญหาโดยผูท้ ่ีพบปัญหาดงั น้นั Kaizen ในความหมาย ของคนไทยจึงเป็ นกิจกรรมการปรับปรุงงานดว้ ยตนเอง ซ่ึงจะเป็ นเร่ืองที่ไม่ยากนกั เพราะถา้ เป็ นเรื่องที่ยาก ทาคนเดียวไม่สาเร็จจะใชเ้ คร่ืองมือถดั ไป 3. การปรับปรุงงานดว้ ยกลุ่มคุณภาพ หรือ Quality Control Circle (QCC) เป็ นกิจกรรมการปรับปรุง งานท่ีเนน้ การทางานเป็ นกลุ่ม ซ่ึงเป็ นกลุ่มที่ทางานอยใู่ นหน่วยงานเดียวกนั เพ่ือแกไ้ ขปัญหาของหน่วยงาน ตนเอง การทา QCC ตอ้ งอาศยั การทางานร่วมกนั ของกลุ่มคนดงั น้นั การแกไ้ ขปัญหาจึงเป็นปัญหาท่ีซบั ซอ้ น กว่าการใช้ Kaizen หรือโดยมากปัญหาท่ีจะนามาแกไ้ ขจะเป็ นปัญหาในรูปแบบที่ 2 เมื่อการทางานร่วมกนั เป็ นกลุ่มจึงตอ้ งมีข้นั ตอนในการทาท่ีชดั เจนไม่เช่นน้นั สมาชิกที่อยูใ่ นกลุ่มจะเกิดการขดั แยง้ กนั ได้ QCC โดยทวั่ ไปข้นั ตอนในการทากจิ กรรมมดี ้วยกนั 7 ข้นั ตอนคือ 1. การคน้ หาปัญหา การคดั เลือกเร่ืองและการกาหนดทีมงาน 2. การสารวจสภาพปัญหาในปัจจุบนั การต้งั เป้าหมายและการกาหนดแผนงาน 3. การวเิ คราะห์หาสาเหตุของปัญหา 4. การกาหนดแนวทางการแกไ้ ข 5. ลงมือปฏิบตั ิ

52 6. การประเมินผลการแกไ้ ข 7. การสร้างมาตรฐาน แต่ในทางปฏิบตั ิบางองคก์ รอาจมี ข้นั ตอนท่ีมากกวา่ น้ี ซ่ึงเป็ นการแยกข้นั ตอนใหญ่ ๆ ออกเป็ นข้นั ตอนยอ่ ย ๆ เทา่ น้นั เอง 4. การปรับปรุงงานโดยใชก้ ลุ่มขา้ มสายงาน หรือ Cross Functional Focus Improvement หรือ FI คือ กลุ่มคลา้ ยการทากิจกรรม QCC เพยี งแต่วา่ สมาชิกที่มาน้นั มาจากหลายๆ หน่วยงาน ประโยชน์ของการใช้ FI คือ ปัญหาบางอยา่ งเป็ นปัญหาที่เกี่ยวพนั กนั ในหลายหน่วยงาน ดงั น้นั กิจกรรม QCC จึงไม่สามารถใชไ้ ด้ เช่น การลดสต็อกสินคา้ ในคลงั สินคา้ ปัญหาน้ีใหท้ างฝ่ ายคลงั สินคา้ ลดอยฝู่ ่ ายเดียวคงทาไม่สาเร็จแต่ปัญหาน้ี เป็ นปัญหาสาคญั ขององคก์ ร ถา้ จะแกไ้ ขปัญหาน้ีเราคงตอ้ งต้งั Cross Function หรือ ทีมขา้ มสายงานมาเพื่อ แกไ้ ขในการแกไ้ ขปัญหา ซ่ึงอาจจะประกอบดว้ ย คลงั สินคา้ จดั ซ้ือ ฝ่ ายวางแผนการผลิต เป็ นตน้ ซ่ึงการที่ คนมาจากหลายหน่วยงาน ดงั น้นั สมาชิกในทีมจึงตอ้ งเขา้ ใจหลกั การข้นั ตอนในการทากิจกรรมเป็ นอย่างดี จึงแนะนาให้ทากิจกรรม QCC ให้ดีก่อนแลว้ จึงเขา้ มาทา FI และเมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขแลว้ ทีมงานก็ สลายตวั ไป กิจกรรม FI จึงเป็ นกิจกรรมท่ีสร้างข้ึนมาทางานเฉพาะอยา่ งเท่าน้นั โดยท่ัวไปข้ันตอนในการทา FI มดี ้วยกนั 10 ข้ันตอนคือ 1. การคน้ หาปัญหา การคดั เลือกเร่ือง 2. การกาหนดทีมงาน (ตา่ งจาก QCC ชดั เจน) 3. การสารวจสภาพปัญหาในปัจจุบนั (เรื่องน้ี FI เนน้ มากๆ) 4. ทาความเขา้ ใจหลกั การทางานในปัจจุบนั 5. การต้งั เป้าหมายและการกาหนดแผนงาน 6. การวเิ คราะห์หาสาเหตุของปัญหา 7. การกาหนดแนวทางการแกไ้ ข 8. ลงมือปฏิบตั ิ 9. การประเมินผลการแกไ้ ข 10. การสร้างมาตรฐาน

53 จะเห็นวา่ เครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงงานมีหลายตวั เราตอ้ งเลือกใชเ้ ครื่องมือให้ถูก ถา้ เป็ นปัญหา ยุ่งยากใช้กลุ่มในการแก้ไขปัญหาเลือกใช้ QCC แต่ถ้าปัญหาเป็ นปัญหาง่าย ๆ ไม่เห็นตอ้ งมานั่งประชุม รวมกนั ก็สามารถแกป้ ัญหาไดก้ ็ใหเ้ ลือกใช้ Kaizen ไม่จาเป็ นวา่ ตอ้ งใชเ้ ครื่องมือตวั เดียวเท่าน้นั ในการแกไ้ ข ปัญหาทุกปัญหา ในการทากิจกรรม QCC หรือ FI ซ่ึงตอ้ งทากนั เป็ นกลุ่มเพื่อแกไ้ ขปัญหาท่ีมีความซับซ้อนน้ัน ข้นั ตอนท่ี สาคญั ข้นั ตอนหน่ึงคือการวเิ คราะห์ปัญหา ซ่ึงส่วนมากจะเลือกใชก้ นั อยู่ 2 เครื่องมือดว้ ยกนั คือ กา้ งปลา กบั Why-Why ซ่ึงเครื่องมือท้งั สองน้ีมีความแตกต่างกนั มาก แตค่ นส่วนใหญ่คิดวา่ เหมือนกนั กา้ งปลา หรือ Fish Bond Diagram สังเกตวา่ จะใช้คาวา่ Diagram หรือแปลเป็ นไทยวา่ ผงั กา้ งปลา นน่ั เพราะว่ากา้ งปลาเนน้ ท่ีการระดมสมอง ไม่ไดเ้ น้นที่ความเป็ นเหตุและผล นนั่ หมายถึงกา้ งปลาเน้นการให้ พนกั งานในกลุ่มไดอ้ อกความเห็นเพ่ือหาปัจจยั ที่ก่อใหเ้ กิดปัญหามากกวา่ ท่ีจะเนน้ วา่ ปัญหาเกิดข้ึนจากสาเหตุ ใด Why-Why Analysis คาว่า Analysis หรื อการวิเคราะห์น้ัน คือการแยกแยะเป็ นส่วนๆ และหา ความสัมพนั ธ์เช่ือมโยงเชิงเหตุและผล ดงั น้นั การทา Why-Why Analysis จึงเป็ นการวิเคราะห์ที่เนน้ หาเหตุ แห่งปัญหา การใช้ Why-Why จึงเป็ นเครื่องมือที่ยุ่งยากกว่าแต่สามารถแกไ้ ขปัญหาไดอ้ ย่างชดั เจนตรงเป้า โดยการนาปัญหาที่ตอ้ งการวเิ คราะห์มาใส่ไวท้ ี่ดา้ นซ้ายมือ แลว้ ถามคาถามวา่ ทาไม สิ่งน้นั หรือปัญหาน้นั จึง เกิดข้ึน เม่ือไดค้ าตอบมาแลว้ ก็นาคาตอบท่ีไดม้ าถามต่อวา่ ทาไมสิ่งน้นั จึงเกิดข้ึน เช่น ปัญหาเรื่องมีดบาทมือ เราก็จะถามวา่ ทาไมมีดจึงบาทมือ ไดค้ าตอบว่า เพราะไม่ระวงั เพราะลืมใส่ถุงมือป้องกนั แล้วถามต่อว่า ทาไมไม่ระวงั อาจไดค้ าตอบวา่ เป็ นพนกั งานใหม่จึงไม่ทราบข้นั ตอนการทางาน และในส่วนของการไม่ใส่ ถุงมือกถ็ ามวา่ ทาไมไม่ใส่ถุงมือ ไดค้ าตอบวา่ ไมม่ ีถุงมือใหเ้ บิก เป็นตน้ ดงั ตวั อยา่ งขา้ งล่าง

54 เครื่องมืออีกกอันหน่ึงที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาโดยเฉพาะอย่างย่ิงลักษณะที่เป็ น การปรับปรุง เปล่ียนแปลงจากสภาพท่ีดีอยู่แลว้ ให้ดีย่ิงข้ึน จะไม่ใช้เคร่ืองมือที่กล่าวมาแลว้ ขา้ งตน้ แต่จะใช้เคร่ืองมือที่ เรียกวา่ How-How Diagram เครื่องมือน้ีจะใชใ้ นการสร้างสรรคว์ ิธีการใหม่ๆ ให้เกิดข้ึน โดยการถามคาถาม วา่ อย่างไร เช่นถา้ ตอ้ งการเพ่ิมยอดขายให้มากข้ึน เราก็สามารถสร้างแผนผงั ไดโ้ ดยการนาเร่ืองท่ีตอ้ งการ ปรับปรุงมาไวด้ า้ นซ้าย แลว้ ถามวา่ จะเพ่ิมยอดขายไดอ้ ยา่ งไร ซ่ึงอาจไดค้ าตอบออกมามากกวา่ 1 อยา่ งก็ได้ เช่นไดค้ าตอบวา่ ออกสินคา้ ใหม่เพ่ือเจาะกลุ่มเด็กอายุ 15-18 ปี แลว้ นาคาตอบท่ีไดม้ า ต้งั คาถามใหม่วา่ จะ ออกสินคา้ ใหม่เพื่อเจาะกลุ่มเด็กอายุ 15-18 ไดอ้ ย่างไร ถามไปเร่ือย ๆ จนกว่าจะรู้ว่ามีแนวทางในการทา อยา่ งไร ซ่ึงจะคลา้ ยกบั การทา Why-Why Analysis

บรรณานุกรม Kaizen คืออะไร. จาก https://www.prosofthcm.com. สืบคน้ เมื่อ 2 กรกฎาคม 2564. บริษทั แสงชยั มิเตอร์ จากดั . ทาความรู้จกั Kaizen. จาก https://www.sangchaimeter.com. สืบคน้ เม่ือ 2 กรกฎาคม 2564. OilPure Management System Co., Ltd. (2564). ทุ ก เ รื่ อ ง ท่ี ค ว ร รู้ เ กี่ ย ว กั บ ไ ค เ ซ็ น . จ า ก https://www.oilpurethailand.net. สืบคน้ เม่ือ 2 กรกฎาคม 2564. Kaizen&QCC. จาก https://piu.ftpi.or.th. สืบคน้ เม่ือ 2 กรกฎาคม 2564. Tiger. (2559). 5ส คืออะไร. จาก https://thaiwinner.com. สืบคน้ เมื่อ 6 กรกฎาคม 2564. Sahatorn Petvirojchai. (2563). หลกั การ 5 ส. จาก https://th.hrnote.asia. สืบคน้ เมื่อ 7 กรกฎาคม 2564. ดร.วิทย า อิ นทร์ สอน . (2539). เทคนิ คการเพิ่มผลผลิ ตโดยก ารล ดความสู ญเสี ย. จาก http://www.thailandindustry.com. สืบคน้ เมื่อ 7 กรกฎาคม 2564. HR Hote. (2562). KAIZEN หั ว ใ จ ใ น ก า ร พัฒ น า อ ย่ า ง ไ ม่ ห ยุ ด ย้ัง ข อ ง TOYOTA. จ า ก https://th.hrnote.asia. สืบคน้ เม่ือ 11 กรกฎาคม 2564 HBSstudent11. (2558). Pixar Animation Studios: Creative Kaizen. จาก https://digital.hbs.edu. สืบคน้ เม่ือ 11 กรกฎาคม 2564 David Kinger. Three significant organizations using Kaizen. จาก https://davidkigerinfo.wordpress.com. สืบคน้ เมื่อ 12 กรกฎาคม 2564 ENNA Capital Partners. (2556). Great Western Bank uses Kaizen to bolster efficiency, one step at a time. จาก https://enna.com. สืบคน้ เม่ือ 12 กรกฎาคม 2564 Jose S. Villegas. LEADERSHIP FOR KAIZEN. จาก http://www.kaizenmgtsys.com. สืบค้นเม่ือ 12 กรกฎาคม 2564 การลดความสูญเสีย 7 ประการ. จาก https://www.wisdommaxcenter.com. สืบคน้ เม่ือ 12 กรกฎาคม 2564 Kaizen and QCC. จาก http://www.tpmthai.com. สืบคน้ เม่ือ 15 กรกฎาคม 2564 นาย ธี ทัต ตรี ศิ ริ โ ชติ . ( 2551)วิธี คิ ด เพื่ อห าแน วท าง ปรั บ ปรุ งต าม แนว คิ ด Kaizen. จา ก https://www.jobpub.com. สืบคน้ เม่ือ 15 กรกฎาคม 2564

ภาคผนวก