ฝึกงานนักเรียน

การลดความขดั แยง้ โดยการขยายทรัพยากร (Expansion of Resources) เช่น ต้งั ตาํ แหน่งใหม่ เพิ่ม ตาํ แหน่งบริหาร แตง่ ท้งั น้ีตอ้ งมีการวางแผนการบริหารคนกบั ประสิทธิภาพของงานใหด้ ี เด๋ียวในองคก์ รจะมี แต่หวั หนา้ ต่างคนตา่ งใหญ่ วธิ ีที่ 4 ลดขอ้ ขดั แยง้ ดว้ ยการหลีกเล่ียง (Avoidance) คือ ถอยหนี หรือไม่รับรู้ (ท้งั ที่รู้) คือผูบ้ ริหารรู้จกั หู หนวก ตาบอด และเป็นใบ้ ระยะส้นั อาจไดผ้ ล แต่ถา้ ยงั ขดั แยง้ อยู่ ตอ้ งรีบแกป้ ัญหา วิธีท่ี 5 ทาํ ให้เกิดความราบร่ืนกลมกลืนกนั (Smoothing) โอนอ่อนเขา้ หากนั ไม่ยึดทิฐิ ปรับความแตกต่าง พบกนั คร่ึงทาง ถา้ มนั จะแกป้ ัญหาไดโ้ ดยองคก์ รไมเ่ สียหาย พบกนั ค่อนทางก็น่าทาํ ครับ คอ่ นไปทางไหนกไ็ ด้ วธิ ีท่ี 6 ลดขอ้ ขดั แยง้ ดว้ ยวิธีการประนีประนอม (Compromise) วิธีการน้ีบางคร้ังอาจตอ้ งใช้คนกลางหรือ บุคคลท่ีสามเขา้ มาไกล่เกลี่ย หรือแมก้ ระทง่ั ใหค้ ูก่ รณีส่งตวั แทนมาตอ่ รองกนั วธิ ีท่ี 7 ใช้กาํ ลงั หรือบีบบงั คบั (Forcing) หมายถึง การใช้ขอ้ ได้เปรียบทางฐานะของการมีอาํ นาจบังคบั บญั ชา ดว้ ยการสง่ั ใหท้ าํ ออกกฎ ระเบียบ มาบงั คบั วธิ ีที่ 8 เปล่ียนโครงสร้างองคก์ ร (Altering Structural Variables) โดยเฉพาะในกรณีที่โครงสร้างองคก์ รเป็น สิ่งท่ีทาํ ใหเ้ กิดความขดั แยง้ หรืออาจใชว้ ิธียา้ ยฝ่ าย เปล่ียนตาํ แหน่ง ฯลฯเลือกใชว้ ิธีใดขา้ งตน้ หรือวิธีอื่นที่ผม ไม่ไดเ้ ขยี นไวก้ ไ็ ด้ ถา้ วธิ ีน้นั ทาํ ใหค้ วามขดั แยง้ ลดหรือหมดไปได้ การป้องกนั การเกิดปัญหาความขดั แยง้ ท่ีเกร่ินไวข้ า้ งตน้ คือ ผบู้ ริหารตอ้ งมีการบริหารจดั การที่ดี ถา้ มี การบริหารจดั การท่ีดี แมแ้ ต่ครอบครัวก็เป็ นสุข แต่ถา้ ตรงกนั ขา้ มและรุนแรง องคก์ รแรกคือครอบครัวก็พงั สามี-ภรรยา จึงควรตอ้ งตกลงกนั ก่อนว่าถา้ มีปัญหาข้ึนในครอบครัว ใครมีอาํ นาจในการตดั สินใจในเรื่อง ใดบา้ ง โดยขอ้ เทจ็ จริงท่ีสงั คมไทยยอมรับ สามีคอื หวั หนา้ ครอบครัว ดงั น้นั เรื่องใหญ่ๆ และสาํ คญั สามีจึงควร ตอ้ งเป็นผตู้ ดั สินใจ ส่วนเรื่องเล็กๆ และไม่สาํ คญั ก็ใหเ้ ป็นหนา้ ที่ของภรรยาไป เช่น ครอบครัวหน่ึง แต่งงาน

กนั มาเกือบสามสิบปี ไม่เคยมีความขดั แยง้ เร่ืองการตดั สินใจเลย เพราะท้งั สามีและภรรยายึดถือขอ้ ตกลง ขา้ งตน้ อยา่ งเหนียวแน่น ความสามารถในการบริหารความขดั แยง้ เป็นคุณสมบตั ิท่ีพึงประสงคแ์ ละทกั ษะท่ี จาํ เป็นสาํ หรับผบู้ ริหาร ความขดั แยง้ มีอยทู่ วั่ ทุกมุมโลก ดว้ ยเส้นแบ่งเขตแดนและวฒั นธรรมท่ีไม่เหมือนกนั เป็นบ่อเกิดของ พลงั ที่สร้างสรรคห์ รือการนาํ ไปสู่ชนวนของความทกุ ขก์ ระทง่ั ความตายที่รุนแรงได้ ดว้ ยเหตนุ ้ี โดยธรรมชาติ ของความขดั แยง้ มนั ไมใ่ ช่ท้งั ส่ิงที่ดีหรือเลว ความขดั แยง้ เป็นส่ิงที่คณุ ไมอ่ าจคาดคิดวา่ จะเกิดข้นึ ซ่ึงเกิดจากสิ่ง 2 สิ่งหรือมากกว่าของ ( บุคคล กลุ่ม องคก์ าร )ในสถานการณ์ท่ีรู้สึกไดว้ ่ามีการต่อตา้ นหรือขดั แยง้ หรือความ ไมล่ งรอยกนั ระหวา่ งบุคคล กลมุ่ หรือองคก์ าร ซ่ึงเป็นมิติที่หลากหลายและเกิดข้นึ เป็นประจาํ ในองคก์ าร ความขดั แยง้ มีองคป์ ระกอบ 3 ข้นั คือ ความพยายามที่จะอยู่เหนือกว่าอีกฝ่ ายหน่ึง การคุมเชิงกันอยู่เพ่ือให้อีกฝ่ ายหมดกาํ ลงั หรือหมด หนทางและแต่ละฝ่ ายต่างบรรลุข้อตกลงบางอย่างจนนําไปสู่ความร่วมมือซ่ึงกันและกัน ลักษณะของ พฤติกรรมต่างๆในการตอบสนองต่อความขดั แยง้ คอื การรวมตวั กนั เป็นกลุ่ม การมีน้าํ ใจช่วยเหลือกนั การมี อิทธิพลครอบงาํ การหลีกเลี่ยงและการตกลงประนีประนอมยอมความกนั ท้งั สองฝ่ าย และเป็ นแรงผลกั ดนั ดว้ ยขอบเขตความสนใจของตนต่อตวั ตนเอง บุคคลอ่ืนๆรวมท้งั หมดท่ีกล่าวมา ดว้ ยเหตุน้ี ถา้ มีเวลาสําหรับ การแกป้ ัญหาท่ีซับซ้อนซ่ึงเรามีความเก่ียวขอ้ งสูงโดยตนเองและบคุ คลอื่น ๆ แลว้ อาจจะทาํ ใหเ้ กิดความชอบ มากกวา่ ในการร่วมกนั สร้างความสัมพนั ธอ์ นั ดีใหเ้ กิดข้นึ ความขดั แยง้ ที่เกิดข้นึ ในองคก์ ารสามารถแบ่งออกได้ 6 ประเภท ตามระดบั ความขดั แยง้ จากบคุ คลถึงองคก์ าร ดงั น้ี ประเภทที่ 1 ความขดั แยง้ ภายในตวั บคุ คล (Intrapersonal Conflict) หมายถึง ความขดั แยง้ ภายในตวั บุคคลเกิดข้ึนเน่ืองจาก ความไม่เป็นไปตามเป้าหมายหรือการไมแ่ น่ใจการกระทาํ ของตนเองวา่ มีความสามารถเพียงพอหรือไม่ หรือ เกิดความสับสนวา้ วนุ่ ในสถานการณ์น้นั ๆ จนไม่สามารถตดั สินใจ ความขดั แยง้ ภายในตวั บุคคลสามารถแบ่ง ออกเป็น 3 ชนิด 1. Approach – Approach Conflict คือความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้นึ จากบคุ คลตอ้ งเลือกทาํ ส่ิงใดในระหวา่ งตวั เลือกที่ มีมากกวา่ 1 ตวั และทุกตวั เลือกเป็นส่ิงที่จะใหผ้ ลทางบวก เช่น การตดั สินใจเลือกทาํ งานหน่ึงใน 2 งาน ซ่ึงท้งั สองงานต่างใหผ้ ลประโยชน์และน่าสนใจเทา่ กนั

2.. Avoidance – Avoidance Conflict คอื ความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนเนื่องจากจะตอ้ งเลือกทางเลือกทางใดทางหน่ึง จากทางเลือกสองทางหรือมากกว่าข้ึนไป ซ่ึงทางเลือกต่างๆ เหล่าน้นั ต่างก็ไดผ้ ลท่ีไม่น่าพอใจ เช่น จะตอ้ ง เลือกวา่ ตอ้ งอยคู่ อนโดมิเนียมในเมือง หรือขบั รถจากบา้ นท่ีนอกเมืองเขา้ มาทาํ งานในตวั เมือง 3. Approach – Avoidance Conflict คือความขัดแยง้ ที่เกิดข้ึนเน่ืองจากจะต้องเลือกทําในสิ่งท่ีเป็ นท้ังผล ทางบวกและผลทางลบ เช่น จะเลือกทํางานในตําแหน่งท่ีดีแต่ท่ีทํางานต้ังอยู่ในจังหวัดภาค ตะวนั ออกเฉียงเหนือที่จะตอ้ งยา้ ยท่ีอยแู่ ละไม่มีโรงเรียนท่ีดีสาํ หรับบตุ รและธิดา ประเภทท่ี 2 ความขดั แยง้ ระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) หมายถึงความขดั แยง้ ที่เกิดข้ึนระหว่างบุคคลเน่ืองจาก ความไมเ่ ห็นดว้ ยในเรื่องราว การกระทาํ หรือจุดประสงค์ ความขดั แยง้ ระหวา่ งบุคคลเกิดข้นึ ส่วนใหญ่มีผลมา จากความแตกต่างของบุคคลในดา้ นการรับรู้ พ้ืนฐานการศึกษาและครอบครัว ตลอดจนสถานภาพ ความ ขดั แยง้ ชนิดน้ีจะเป็นส่ิงสกดั ก้นั บุคคลใหม้ ีการติดตอ่ กนั อยา่ งมีประสิทธิภาพ ประเภทที่ 3 ความขดั แยง้ ภายในกลุ่ม (Intragroup Conflict) หมายถึงความขดั แยง้ ของสมาชิกภายในกลุ่มที่เกิดจากความ ไม่เห็นดว้ ย เนื่องจากแนวคิดตา่ งกนั ดงั น้นั เม่ือสมาชิกสรุปผลจากขอ้ มลู เดียวกนั โดยสรุปต่างกนั จึงทาํ ให้เกิด ความขัดแยง้ ซ่ึงอาจเรียกได้ว่าเป็ น Substantive Conflict ผลของความขัดแยง้ แบบน้ีจะช่วยให้เกิดการ แลกเปล่ียนขอ้ มูลขา่ วสารท่ีดีข้นึ และมีการตดั สินใจ ส่วนความขดั แยง้ ที่อยบู่ นรากฐานของการตอบสนองทาง อารมณ์ต่อสถานการณ์น้นั ๆ อาจเรียกไดว้ ่า Affective Conflict ซ่ึงความขดั แยง้ แบบน้ีอาจเป็นผลมาจากการที่ มีรูปแบบและบคุ ลิกภาพท่ีไม่เขา้ กนั ประเภทท่ี 4 ความขดั แยง้ ระหวา่ งกลุ่ม (Intergroup Conflict) หมายถึงความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้นึ ระหวา่ งกลุ่ม เช่น ความขดั แยง้ ของแผนกบญั ชีและแผนกวิจัย กลุ่มสหภาพแรงงานและคณะกรรมการประนีประนอม ถา้ ปรากฏว่าไม่ สามารถตกลงแกป้ ัญหาได้ ความขดั แยง้ ชนิดน้ีมกั จะนาํ ไปสู่การแขง่ ขนั และเกิดผลในแงข่ องการชนะ – แพ้ ประเภทที่ 5 ความขดั แยง้ ในองค์การ (Intraoganizational Conflict) ความขดั แยง้ ภายในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 4 ชนิด

1. Vertical Conflict เป็นความขดั แยง้ ที่เกิดข้ึนระหวา่ งหัวหนา้ กบั ลูกนอ้ ง ซ่ึงมีความขดั แยง้ ใน ดา้ นวิธีการท่ีดี ที่สุดที่จะทาํ ใหง้ านสาํ เร็จ 2. Horizontal Conflict เป็ นความขดั แยง้ ระหวา่ งแผนกในระดบั เดียวกนั หรือผูบ้ ริหารในระดบั เดียวกนั เข่น การแยง่ ชิงทรัพยากร 3. Line – Staff Conflict เป็ นความขดั แยง้ ที่เกิดข้ึนระหว่างผูป้ ฏิบตั ิงานประจาํ กลุ่มท่ีทาํ งานในลกั ษณะสาย งานและทีมงาน 4. Role Conflict เป็นความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนจากการกาํ หนดบทบาทท่ีไม่ชดั เจนหรือไม่มีการกาํ หนดบทบาท หรือรับรู้บทบาท ทาํ ใหเ้ กิดความไม่เขา้ ใจและทาํ งานความสมั พนั ธ์ ประเภทที่ 6 ความขดั แยง้ ระหว่างองคก์ าร (Interoganizational Conflict) หมายถึงความขดั แยง้ ระหว่างองคก์ ารท่ีตอ้ งใช้ ทรัพยากรร่วมกนั หรือลูกคา้ กลุ่มเดียวกนั มีการแข่งขนั หรือความสัมพนั ธ์ว่าจะเกิดปฏิสัมพนั ธ์ในแง่ใด ถา้ มี การขดั แยง้ สูงจะมีผลต่อความพยายามขององคก์ ารที่จะเขา้ ควบคมุ แหล่งทรัพยากร รักษาสมดุลของส่วนแบ่ง ตลาด มีการพฒั นาเพือ่ แกไ้ ขปัญหา และอาจจะมีการติดต่อเจรจากบั องคก์ ารน้นั ๆ เพอ่ื แกไ้ ขความขดั แยง้ นอกจากน้ีสาเหตขุ องความขดั แยง้ อาจเกิดจากปัจจยั ตา่ ง ๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี 1.ลกั ษณะงานท่ีตอ้ งพ่งึ พาซ่ึงกนั และกนั (Task interdependence) ปัจจยั ประการแรกน้ี หมายถึง การท่ีหน่วยงานสองหน่วยงานหรือมากกวา่ น้นั ไม่สามารถเป็นอิสระแก่กนั ได้ จะตอ้ งมีการพ่ึงพาอาศยั ซ่ึงกนั และกนั โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ในเรื่องขอ้ มูล ความช่วยเหลือหรือการประสานงาน กนั เป็นตน้ ท้งั น้ีเพอ่ื ทาํ ใหก้ ารทาํ งานประสบผลสาํ เร็จ การท่ีงานของหน่วยงานต่าง ๆ ใน องคก์ รไมส่ ามารถ เป็นอิสระแก่กนั ได้ อาจนาํ ไปสู่ความขดั แยง้ ซ่ึงมีอยู่ 3 รูปแบบดว้ ยกนั ประการแรก ความขดั แยง้ อาจเกิดข้ึนจากการที่หน่วยงานหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรอาจจะไม่ จาํ เป็ นตอ้ งมี ความสัมพนั ธ์กนั โดยตรงก็ได้ แต่เม่ือหน่วยงานหน่ึงเกิดทาํ งานผิดพลาดข้ึนอย่างร้ายแรงก็อาจจะส่งผล กระทบตอ่ การทาํ งานของอีกหน่วยงานหน่ึงท่ีเก่ียวขอ้ ง และจะนาํ ไปสู่ความขดั แยง้ ตอ่ กนั

ประการท่ีสอง มีรูปแบบที่ว่า การปฏิบตั ิงานของหน่วยงานหน่ึง จะเร่ิมลงมือปฏิบตั ิไดก้ ็ต่อเม่ือ งานของอีกหน่วย หน่ึงไดท้ าํ สาํ เร็จลงแลว้ ในลกั ษณะเช่นน้ี หากการทาํ งานของหน่วยงานแรกเกิดความล่าชา้ กจ็ ะส่งผลใหง้ าน ของหน่วยงานหลงั ตอ้ งล่าชา้ ตามไปดว้ ย เพราะตอ้ งรอให้หน่วยงานแรกปฏิบตั ิงานเสร็จเสียก่อน เง่ือนไข เช่นน้ี ยอ่ มนาํ ไปสู่ความขดั แยง้ ระหวา่ งสอง หน่วยงานอยา่ งหลีกเล่ียงไม่พน้ ประการสุดทา้ ย เป็นลกั ษณะท่ีการทาํ งานของกลมุ่ หรือหน่วยงานตา่ ง ๆ จะตอ้ งพ่ึงพาอาศยั ซ่ึงกนั และกนั จึงจะทาํ ให้ งานสาํ เร็จลุล่วงได้ เช่น หน่วยงานวิจยั ตอ้ งอาศยั ขอ้ มลู จากฝ่ายปฏิบตั ิการในขณะเดียวกนั ฝ่ายปฏิบตั ิการก็ตอ้ ง อาศยั ขอ้ มูลหรือผลการวิจยั จากฝ่ ายวิจยั เพ่ือเป็นแนวทางในการปฏิบตั ิงาน หากหน่วยงานหรือกลุ่มจากสอง หน่วยงานน้ีไม่สามารถร่วมมือกนั ได้ หรือต่างฝ่ายตา่ งไม่ยอมรับกนั ก็จะมีผลนาํ ไปสู่ความขดั แยง้ ในทา้ ยที่สุด 2. การแบ่งงานตามความชาํ นาญเฉพาะดา้ นมีมากข้นึ (Increased specialization) เกิดปัญหา มากมายหลายประการด้วยกัน โดยเฉพาะอย่างย่ิงในเร่ืองของความขัดแยง้ ซ่ึงจาก ผลการวจิ ยั ของนกั วชิ าการหลายท่าน ไดม้ ีการคน้ พบวา่ การแบง่ งานตามความชาํ นาญมากเทา่ ใด ยง่ิ เกิดความ ขดั แยง้ เพม่ิ มากข้ึน เพราะจะทาํ ใหบ้ ุคลากรแตล่ ะกลุม่ มีโครงสร้างในการทาํ งาน และพฒั นาการในการเรียนรู้ หรือแนวความคิดที่จาํ กัดอยู่แต่เฉพาะในงานของตนเอง สภาพเช่นน้ีทาํ ให้บุคลากรใน แต่ละหน่วยงานมี แนวความคิดต่อการปฏิบตั ิ และแกไ้ ขปัญหาต่าง ๆ ของงานแตกต่างกนั ไปตามความถนัดของแต่ละบุคคล และเม่ือมีความจาํ เป็ นที่จะตอ้ งประสานงานหรือทาํ งานร่วมกันแลว้ โอกาสที่จะนาํ ไปสู่ความขดั แยง้ ก็จะ เกิดข้ึนได้ 3. การกาํ หนดหนา้ ท่ีความรับผิดชอบของงานไมช่ ดั เจน (Ambiguously defined responsibilities) ความขดั แยง้ มกั เกิดจากความไม่ชดั เจนของการกาํ หนดหนา้ ท่ีรับผิดชอบในการทาํ งานในองคก์ ร ทาํ ให้เกิดความสับสน กา้ วก่ายในการทาํ งานหรือทาํ งานซ้ําซ้อนกัน ซ่ึงเป็ นบ่อเกิดของความขดั แยง้ สาเหตุ สําคัญประการหน่ึงท่ีทําให้องค์กรขาดความชัดเจนในการกําหนดหน้าที่รับผิดชอบ คือในขณะท่ี สภาพแวดลอ้ มขององคก์ รมีการเปลี่ยนแปลงอยตู่ ลอดเวลา ซ่ึงมีผลทาํ ให้เกิดหนา้ ท่ีความรับผิดชอบของงาน ใหม่ ๆ ข้ึนมามากมาย แต่องคก์ รส่วนใหญ่มกั จะไม่มีการเปล่ียนแปลงลกั ษณะขอบข่ายของงาน ซ่ึงระบุถึง หนา้ ท่ีความรับผิดชอบให้ทนั สมยั ตามกาลเวลาท่ีเปลี่ยนแปลงไป ดว้ ยสภาพเช่นน้ีจะทาํ ให้บุคลากร กลุ่ม หรือหน่วยงานแต่ละฝ่ ายไม่สามารถตกลงกนั ได้ ว่าใครจะเป็ นผูร้ ับผิดชอบในการทาํ งานน้นั ๆ ซ่ึงบางคร้ัง

อาจจะทาํ ให้เกิดการแบ่งงานกันทาํ หรือปัดความรับผิดชอบให้กบั ฝ่ ายอ่ืน และความขดั แยง้ ตามมาอย่าง หลีกเลี่ยงไมไ่ ด้ 4. อุปสรรคของการติดต่อสื่อสารหรือการสื่อขอ้ ความ (Communication obstruction) อาจจะเกิดข้ึนจากความคล่องตวั ของงานท่ีเป็นอย่ภู ายในหรือระหวา่ งหน่วยงาน ไม่มีประสิทธิภาพ หรืออาจเกิดจากอุปสรรคดา้ นภาษา ซ่ึงเกิดจากการท่ีบุคลากรในแต่ละหน่วยงานมีพ้ืนฐานความรู้ การศึกษา หรือการอบรมท่ีแตกต่างกัน เช่น วิศวกร นายแพทย์ และนักสังคมศาสตร์ เป็ นตน้ มกั จะมีภาษาที่ใช้สื่อ ความหมายเฉพาะตวั ตามสาขาอาชีพตน ซ่ึงแตกต่างกนั อย่างมากมาย สภาพเช่นน้ีอาจจะมีผลทาํ ให้การ ติดต่อสื่อสารระหวา่ งบุคคล กล่มุ หรือหน่วยงานขาดความเขา้ ใจ หรือเกิดการเขา้ ใจผิดซ่ึงกนั และกนั ซ่ึงมีผล ทาํ ใหไ้ ม่สามารถประสานงานและร่วมมือร่วมใจกนั ไดต้ ามท่ีควรจะเป็ น เงื่อนไขเช่นน้ีอาจจะนาํ ไปสู่ความ ขดั แยง้ ตามมาในทา้ ยท่ีสุด 5. การแข่งขนั เพือ่ แยง่ ชิงทรัพยากรที่มีจาํ กดั (Competition for limited sources) บุคลากรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองคก์ ร มกั จะเผชิญปัญหาที่เก่ียวกบั การแก่งแย่ง เพื่อให้ไดม้ า ซ่ึงทรัพยากรขององคก์ รที่มีคอ่ นขา้ งจาํ กดั เช่น ในเรื่องของงบประมาณ วสั ดุ หรือทรัพยากรมนุษย์ เป็นตน้ ประโยชน์และโทษของความขัดแย้ง Davis & Newstrom .1985 ความขัดแยง้ ไม่ว่าจะเป็ นประเภทใด ระดับใด ขนาดใหญ่หรือเล็ก เป็ นสิ่งท่ี หลีกเล่ียงไม่ได้ อยา่ งไรก็ดี ความจริง 2 ประการที่สาํ คญั ของความขดั แยง้ คอื 1. ความขดั แยง้ เป็นเหตกุ ารณ์ทางสงั คมท่ีสามารถพยากรณ์ได้ 2. ความขดั แยง้ เป็นช่องทางที่เป็นประโยชน์ท่ีจะนาํ ไปสู่จุดประสงคไ์ ด้ แต่คนส่วนมากมองวา่ ความขดั แยง้ เป็นสถานการณ์ท่ีเกิดจากจุดที่ไมช่ อบ ไม่พงึ พอใจ จึงไม่มีทศั นคติที่ดีต่อความขดั แยง้ และเห็นวา่ ความขดั แยง้ เป็นเร่ืองไมด่ ี นน่ั คือความขดั แยง้ มีผลท้งั ดา้ นบวกและดา้ นลบ 1. ผลดีของความขดั แยง้ มีดงั ต่อไปน้ี 1.1 เปิ ดเผยเรื่องรวมท่ีขดั ขอ้ งและรับรู้ปัญหา 1.2 มีการทาํ ความเขา้ ใจเร่ืองน้นั ๆ 1.3 ปรับปรุงคณุ ภาพของการแกป้ ัญหา 1.4 ทาํ ใหม้ ีการส่ือสารทนั ทีทนั ใด

1.5 ปรับปรุงแนวความคดิ 1.6 กระตนุ้ ใหค้ น้ หาวิธีการที่ไดผ้ ล 1.7 มีการแสดงความคิดเป็นในปัญหาและการแกป้ ัญหา 1.8 เกิดความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ 1.9 สร้างความเจริญกา้ วหนา้ 1.10 เม่ือสร้างทางเลือกไดห้ รือแกป้ ัญหาไดจ้ ะทาํ ใหม้ ีความสัมพนั ธ์ที่เขม้ แขง็ 1.11 เกิดความร่วมมือในการทาํ งาน 1.12 ช่วยเพ่มิ ประสิทธิภาพ 2. ผลเสียของความขดั แยง้ มีดงั ตอ่ ไปน้ี 2.1 ทาํ ใหส้ ูญเสียพนกั งานที่ใชใ้ นการทาํ งาน อตั ราการลาออกสูง 2.2 ทาํ ลายขวญั ของบคุ ลากร 2.3 เกิดความแตกแยกเป็นบุคคลหรือกลุ่ม 2.4 มีการกีดกนั การร่วมมือ 2.5 ทาํ ใหเ้ กิดพฤติกรรมที่ไมพ่ ึงปรารถนา 2.6 สร้างความสงสยั ไมเ่ ช่ือถือซ่ึงกนั และกนั 2.7 เกิดความรู้สึกพา่ ยแพห้ รือสูญเสีย 2.8 เกิดความห่างเหินระหวา่ งบคุ คล 2.9 เกิดอปุ สรรคในการทาํ งาน 2.10 ประสิทธิภาพและผลผลิตลดลง ความขดั แยง้ เป็ นสถานการณ์ที่ให้ท้งั ประโยชน์และโทษต่อบุคคลและองค์การ การท่ีจะเกิดประโยชน์หรือ โทษข้นึ อยกู่ บั องคป์ ระกอบ 2 ประการ คือ 1.ระดบั ความเขม้ ของความขดั แยง้

2.การจดั การความขดั แยง้ ถา้ ความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนมีการจดั การท่ีเหมาะสม จะทาํ ใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุด ความขดั แยง้ ที่ใหผ้ ลทางบวก เรียกวา่ ความขดั แยง้ ในทางสร้างสรรค์ (Constructive Conflict) เป็นความขดั แยง้ ที่ใชป้ ระโยชนก์ บั บคุ คลและ องค์การที่เก่ียวข้องกับความขัดแยง้ น้ัน ผลประโยชน์ที่ได้รับท่ีชัดเจนคือการเพ่ิมการสร้างสรรค์และ นวตั กรรม การเพม่ิ พลงั การเพ่มิ ความยดึ เหน่ียวและลดความตึงเครียด เราคงปฏิเสธไมไ่ ดใ้ นเร่ืองความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้นึ ในชีวิตประจาํ วนั ของเรา เพราะเราอยู่ร่วมกนั เป็นสงั คมหรือ การทาํ งานร่วมกนั ในองค์กร ซ่ึงความขดั แยง้ มีท้งั ในตวั บุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม ภายในองค์กร และระหว่างองคก์ ร เพราะมีความแตกต่าง ในหลาย ๆ ดา้ น และส่ิงแวดลอ้ มที่แตกต่างกนั ความขดั แยง้ ยอ่ มเกิดข้ึนไดเ้ สมอ มีหลายทกั ษะท่ีเก่ียวกบั ความขดั แยง้ ที่เกิดข้ึน ไม่ว่า จะเป็นเร่ืองของการ ส่ือสาร ประสานงาน การทาํ งานเป็ นทีม เราสามารถปรับเปลี่ยนความขดั แยง้ ให้กลายเป็นความคิดเห็นท่ี แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ได้ เพราะความคิดท่ีหลากหลาย ย่อมนําไปสู่วิธีการที่เหมาะสมในการ ไปถึง เป้าหมายที่วางไว้ มากกว่าท่ีจะใช้วิธีเดียวในการบริหารจดั การเพื่อเสริมสร้าง และพฒั นาทกั ษะให้ผูเ้ ขา้ อบรมไดเ้ ขา้ ใจใน “ความขดั แยง้ ” ท่ีเกิดข้ึนในองคก์ รไดอ้ ย่างถูกตอ้ ง เตรียมความพร้อมในการหาแนวทาง จดั การกบั ความขดั แยง้ น้นั อย่างสร้างสรรค์ และสามารถนาํ ความรู้ที่ไดร้ ับไปประยกุ ตใ์ ชก้ บั การบริหารความ ขดั แยง้ ใหเ้ กิดประสิทธิผลสูงสุด กระบวนการแกไ้ ขความขดั แยง้ (Conflict Resolution Process - CRP) 1.แสดงออกถึงความขดั แยง้ ผบู้ ริหาร/ผูท้ ี่เก่ียวขอ้ งสามารถสังเกตได้ จากการสื่อสารดว้ ยท่าทาง และคาํ พูด สถานการณ์ การแสดงออกท้งั สงบ หรือ หงุดหงิด เป็ นตวั ช้ีวดั ลาํ ดบั แรกว่าเร่ิมมีความขดั แยง้ ในข้นั น้ีการ แสดงความขดั แยง้ อาจมีเพยี งฝ่ายเดียวสถานการณ์ หากความขดั แยง้ กลบั มาเกิดในระดบั น้ีอีก ความขดั แยง้ จะ แสดงออกจนทาํ ให้หมดโอกาสที่จะไดร้ ับ ความร่วมมือกนั อีก และจะยงั คงมีความขดั แยง้ อย่างต่อเน่ือง จนกวา่ จะมีฝ่ายใดฝ่ายหน่ึงเป็นผูช้ นะผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข ข้นั น้ีเกิดในทุกรูปแบบของความ ขดั แยง้ 2. ตระหนกั ถึงความขดั แยง้ ผบู้ ริหาร/ผทู้ ่ีเกี่ยวขอ้ ง จะตอ้ งแจง้ ใหท้ ีมงานทราบและใหท้ ีมงานใชข้ ้นั ตอน CRP แกไ้ ขสถานการณ์ ฝ่ายใดฝ่ายหน่ึงรับรู้ถึงความขดั แยง้ การรับรู้น้ีอาจส่ือสารหรือไม่ไดส้ ่ือสารใหอ้ ีกฝ่ายทราบ หากเลือกใชก้ ารหลีกเลี่ยงจะหยดุ ความขดั แยง้ ไดเ้ พราะมีเพียงฝ่ ายเดียวที่ทราบสถานการณ์ หากความขดั แยง้ มีการหารือกนั ยงั เปิ ดอกก็จะช่วยสร้างความพึงพอใจในการแกป้ ัญหาได้ สถานการณ์ หากความขดั แยง้ ยอ้ นกลบั มาใหม่ทีมงาน สามารถเลือกรูปแบบการแก้ปัญหาความ ขดั แยง้ ดว้ ยวธิ ีแบบเดิมหรือใชก้ ระบวนการแกไ้ ขในข้นั ตอนตอ่ ไปได้

ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข หากเลือกการปรองดองความขดั แยง้ จะยุตติเพราะฝ่ ายหน่ึง ยอมอีกฝ่ าย หากเลือกการแข่งขนั ความขัดแยง้ จะกลบั มาอีกหากเลือกวิธีประนีประนอมหรือช่วยกันจะ นาํ ไปสู่ขอ้ ตกลงร่วมกนั 3. เขา้ ใจความขดั แย้ ผบู้ ริหาร/ผูท้ ี่เกี่ยวขอ้ งช่วยทีมงานรวบรวมขอ้ มลู เรื่องการต่อรองหรือจุด ท่ีจาํ เป็นเพ่ือให้ สถานการณ์เป็นไปไดแ้ บบประโยชนท์ ้งั สองฝ่าย สถานการณ์ เปิ ดโอกาสให้แต่ละฝ่ ายไดอ้ ธิบายถึงสถานการณ์ความขดั แยง้ ความตอ้ งการและความ เขา้ ใจคาํ ถามของแต่ละฝ่าย ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข ใชว้ ธิ ีประนีประนอมระบุจุด ต่อรองอะไร ท่ีควรยกเลิกเพื่อให้ ไดใ้ นอีกเรื่องหน่ึงกระบวนการน้ีปกติจะใชเ้ วลาไม่นานใชว้ ิธีช่วยกนั ระบุความตอ้ งการของแต่ละทีมว่าคือ อะไรเพอื่ ใหท้ ้งั สองฝ่ายชนะ-ชนะกระบวนการน้ีจะใชเ้ วลามากในการแกป้ ัญหา 4. ทาํ การตกลงในเร่ืองทว่ั ๆไป สถานการณ์ ให้ทีมท่ีมีความขดั แยง้ กนั ระบุประโยชน์ที่ได้รับจากการตกลงแก้ไขปัญหาร่วมกัน ตวั อยา่ งเช่น แหมบคุ ลากรจะรู้สึกถึงความขดั แยง้ แตท่ กุ คนกม็ งุ่ มนั่ ที่จะรับผดิ ชอบและตอ้ งแกไ้ ขปัญหาความ ขดั แยง้ ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข วิธีประนีประนอมและช่วยกนั ใช้เวลาและความพยายามใน การแกป้ ัญหาความขดั แยง้ การทาํ ขอ้ ตกลงกนั ในเร่ืองทว่ั ๆไปทาํ ใหข้ ยายเวลาและความพยายามอยา่ งมีเหตผุ ล 5. การแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ ผูบ้ ริหาร/ผูท้ ี่เกี่ยวขอ้ ง รักษาการหารือเพ่ือให้ไดข้ อ้ ตกลงและทีมงานแสดง การยอมรับเม่ือบรรลขุ อ้ ตกลง สถานการณ์ ท้งั สองฝ่ายระบแุ ละมุ่งมน่ั ท่ีจะหาทางออกท่ีพอใจในการแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ ผลกระทบกนั เลือกรูปแบบการแกไ้ ข ใชว้ ิธีประนีประนอมแต่ละฝ่ ายยอมเสียสละอย่างหน่ึงเพื่อให้ ไดอ้ ีกอยา่ งแทนการใชว้ ิธีช่วยกนั แตล่ ะฝ่ายจะไดร้ ับผลตอบแทนตามที่ลงมือกระทาํ ทกั ษะที่จาํ เป็นคือการเจรจา ผูบ้ ริหารตอ้ งชาญฉลาดในการเจรจา เริ่มจากประเมินข้นั ตอนของการเกิดความ ขดั แยง้ มองหาสาเหตุให้ทะลุหรือจะเรียกว่า “มองให้ขาด” ก็น่าจะได้ จากน้ันจึงค่อยเจรจา ไกล่เกล่ียและ สื่อสารระหวา่ งค่ขู ดั แยง้ ท้งั สองฝ่าย หรือมากกวา่ 2 ฝ่าย อยา่ งมีประสิทธิภาพ ความขดั แยง้ จบได้ ต่อเมื่อมีการ กระจายความเป็นธรรม ซ่ึงเป็นหนา้ ที่โดยตรงของผูบ้ ริหารท่ีจะหาวิธีที่เป็นธรรมกบั ทุกฝ่ าย น่าหนกั ใจที่ว่า

ความเป็ นธรรมน้ัน เป็ นความพอใจส่วนบุคคล แต่ละคนมีมาตรฐานท่ีไม่เท่ากนั จึงอาจใช้ 3 เกณฑ์ต่อไปน้ี คือ 1.ความตอ้ งการ (Need) ใครที่มีความตอ้ งการมากกวา่ มีภาระรับผิดชอบมากกวา่ ควรไดร้ ับส่วนแบง่ มากกวา่ 2.ความเท่าเทียม (Equality) เกณฑน์ ้ีเห็นวา่ ทกุ คนท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั การทาํ งานควรไดร้ ับส่วนแบง่ เทา่ กนั 3.ความเสมอภาค (Equity) เกณฑน์ ้ีเห็นว่าส่วนแบ่งที่แต่ละคนไดร้ ับ ควรข้ึนอย่กู บั ปริมาณที่แต่ละคนลงทุน หรือลงแรงไป ค่อนขา้ งยากในการปฏิบตั ิจริง เพราะการลงทุนน้นั อาจเป็ นเม็ดเงิน สติปัญญา หรือแรงงาน ฯลฯ เกณฑค์ วามเท่าเทียมใชไ้ ดผ้ ลกบั กล่มุ พนกั งานท่ีมีความสามคั คีกนั เกณฑค์ วามเสมอภาคใชไ้ ดด้ ีกบั กลุ่มคนที่ ไม่มีความกลมเกลียวกนั สุดทา้ ยคือการใชอ้ าํ นาจของผบู้ ริหารท่ีตอ้ งพิจารณาใชบ้ งั คบั เป็นกรณีๆ ไป ภายใต้ หลกั วา่ ความขดั แยง้ ยอ่ มเกิดข้นึ เพือ่ ประโยชนส์ ูงสุดขององคก์ ร

บรรณานุกรม เ พ ช ร รั ต น์ . / / 2 5 5 5 . / / ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม ขัด แ ย้ง . / / สื บ ค้น เ มื่ อ 4 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 ,/จ า ก https://www.gotoknow.org/posts/400064 Prosoft HCM.//2 0 1 7 . / / ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม ขัด แ ย้ง . / / สื บ ค้ น เ มื่ อ 4 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 ,/จ า ก https://www.prosofthcm.com/Article/Detail/15620 Rfu’s blog.//2 0 0 7 . / / ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง . / / สื บ ค้ น เ ม่ื อ 4 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 ,/จ า ก http://personnel.mju.ac.th/itm-admin/uploads/23587.doc Wealthmeup.//2017.//กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง.//สื บค้นเมื่อ 5 กรกฎาคม 2564,/จาก https://wealthmeup.com/6กลยทุ ธ์แกค้ วามขดั แยง้ / Cowboymanager.//2554.//กลยุทธ์การจดั การความขดั แยง้ ในองคก์ าร.//สืบคน้ เม่ือ 5 กรกฎาคม 2564,/จาก http://cowboymanager.blogspot.com/2011/10/36.html นางสาวภิสสรา อุมะวิชนี.//2020.//รูปแบบการจดั การความขดั แยง้ .//สืบคน้ เมื่อ 5 กรกฎาคม 2564,/จาก https://smarterlifebypsychology.com/2020/04/16/การจดั การความขดั แยง้ / เพชรรัตน์ โครตไชย.//2012.//การบริ หารความขัดแย้ง.//สื บค้นเมื่อ 6 กรกฎาคม 2564,/จาก https://www.gotoknow.org/posts/400064 S.duangchai.//2 5 5 9 . / / แ ก้ ปั ญ ห า ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง . / / สื บ ค้ น เ มื่ อ 6 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 ,/จ า ก https://www.winnews.tv/news/10778 Patchapol haroenja.//2556.//แนวทางในการป้องกนั และแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ .//สืบคน้ เม่ือ 6 กรกฎาคม 2564,/จาก https://sites.google.com/site/patchalapol30274/3-4-naewthang-ni-kar-pxngkan-laea-kaekhi- payha-khwam-khad-yaeng Amarin books.//2019.//สาเหตุวิธีป้องกันและวิธีแก้ไขปัญหาความขัดแยง้ ในที่ทํางาน.//สืบค้นเม่ือ 7 กรกฎาคม 2564,/จาก https://amarinbooks.com/ปัญหา-ความขดั แยง้ ในท่ีท/ อ.สมิต.//2007.//ทักษะที่จําเป็ นในการแก้ไขความขัดแย้ง.//สืบค้นเม่ือ 7 กรกฎาคม 2564,/จาก https://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=653&pageid=5&read=tr นางสาวศิริรุ่ง สม พรและนางสาววิราภรณ์ สมาน.//2021.//การจดั การความขดั แยง้ ในองคก์ ร.//สืบคน้ เมื่อ 7 กรกฎาคม 2564,/ จาก https://sites.google.com/site/rtech603xx/prawati-phu-cad-tha-1

ภาคผนวก

เร่ือง Kaizen เสนอ อาจารย์ รุ้งมณี พนั ธุพ์ ฤกษช์ าติ อาจารย์ ศจีมาศ หมะอุ จดั ทาโดย นางสาว นฐั ริฌา เสลจุล เลขที่ 6 ระดบั ช้นั ปวส.2/5 สาขาการจดั การ รายงานฉบบั น้ีเป็นส่วนหน่ึงของงานฝึกงาน ภาคเรียนที่ 1 ปี การศึกษา 2564 วทิ ยาลยั เทคโนโลยหี าดใหญ่อานวยวิทย์

สารบญั หน้า สารบญั 1 คานา 2 บทที่ 1 ทาความรู้จัก KAIZEN 2 3 ประวตั ิของ Kaizen 4 ความสาคญั ของ Kaizen ทฤษฎีและกลยทุ ธ์การใช้ Kaizen 6 ไคเซ็นทางานอยา่ งไร 14 ระบบสาคญั ของ Kaizen 17 บทท่ี 2 เทคนิควธิ ีการเพ่ือการปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง 1. Deming Cycle หรือ วงจร PDCA 24 2. หลกั การ 5ส ( 5S ) 31 3. ความสูญเสีย 7 ประการ (Muda – Seven Wastes) 35 บทที่ 3 ตัวอย่างบริษทั ทใ่ี ช้ Kaizen 37 1. บริษทั TOYOTA 2. บริษทั Pixar Animation Studios 39 3. บริษทั Great Western Bank 40 4. บริษทั Ford Motor 40 บทที่ 4 วธิ ีคิดเพ่ือหาแนวทางปรับปรุงตามแนวคิด Kaizen 41 5W1H 41 ตน้ กาเนิดของ 5W1H 42 5W1H ใชส้ าหรับทาอะไร ขอ้ ดีของ 5W1H 45 เทคนิคการต้งั คาถาม 5W1H และหลกั การ ECRS หลกั การ ECRS บทที่ 5 Kaizen and QCC Kaizen and QCC กิจกรรมการปรับปรุงงาน

คานา รายงานฉบบั น้ีเป็ นส่วนหน่ึงของงานฝึ กงาน โดยมีวตั ถุประสงคเ์ พื่อให้ไดศ้ ึกษาหาความรู้เกี่ยวกบั การบริหารจดั การ ในหวั ขอ้ เรื่อง Kaizen ซ่ึงเน้ือหาในรายงานฉบบั น้ีจะประกอบไปดว้ ย ประวตั ิ ความสาคญั กลยุทธ์และการใชง้ านของ Kaizen เทคนิควิธีการปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ือง ตวั อยา่ งบริษทั ที่ใช้ Kaizen วิธีคิด เพื่อหาแนวทางปรับปรุง และกิจกรรมการปรับปรุงงาน Kaizen and QCC ผูจ้ ดั ทาหวงั เป็ นอยา่ งย่ิงวา่ รายงานฉบบั จะเป็ นประโยชน์แก่ ผูอ้ ่าน นักเรียน นกั ศึกษา ที่กาลงั หา ขอ้ มูลและความรู้ในเรื่อง Kaizen อยู่ หากมีขอ้ แนะนาหรือขอ้ ผดิ พลาดประการใด ผจู้ ดั ทาจะนอ้ มรับไว้ และ ขออภยั มา ณ ท่ีน้ีดว้ ย ผจู้ ดั ทา วนั ท่ี 15 กรกฎาคม 2564

1 บทท่ี 1 ทาความรู้จัก KAIZEN ประวตั ขิ อง Kaizen ประวตั ิความเป็ นมาของไคเซ็นมีตน้ กาเนิดมาจากญ่ีป่ ุนช่วงหลงั สงครามโลกคร้ังท่ีสองช่วงปี พ.ศ. 2485 ถึง พ.ศ. 2518 ช่วงน้ันญี่ป่ ุนผูแ้ พส้ งครามตอ้ งการท่ีจะขบั เคลื่อนประเทศดว้ ยการเป็ นผูน้ าทางด้าน เศรษฐกิจ จึงเกิดกระแสการปรังปรุงคุณภาพการผลิตและลดความสูญเสีย ปรัชญาไคเซ็นไดถ้ ูกคิดคน้ และใช้ งานในช่วงน้ี แตแ่ นวคิดน้ีกไ็ มใ่ ช่มาจากประเทศญี่ป่ ุนเสียท้งั หมด หลงั แพส้ งครามโลกคร้ังที่สองน้ีเอง ประเทศญี่ป่ ุนไดเ้ ขา้ ร่วม Bretton Woods System และตอ้ งไดร้ ับ การจดั การประเทศอีกคร้ัง ดว้ ยเหตุน้ีประเทศสหรัฐอเมริกาผชู้ นะสงครามจึงส่ง “William Edwards Deming” เขา้ มาเป็ นผูจ้ ดั การและสร้างประเทศให้ดีย่ิงข้ึน Deming ใช้หลกั การผลิตที่คุณภาพสูงคู่กบั การลดตน้ ทุน อยา่ งมีประสิทธิภาพ ช่วยใหป้ ระเทศญี่ป่ ุนปรับปรุงคุณภาพการผลิต ช่วยเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดสินคา้ ในหลายประเภทสาหรับการส่งออกสินคา้ ไปขายตลาดโลก แนวคิดของเดมิ่งน้ีไดร้ ับการยอมรับจากบริษทั ญี่ป่ ุนมากมาย โดยเฉพาะผผู้ ลิตรถยนตร์ ายใหญ่ท่ีสุดของญี่ป่ ุนอยา่ ง Toyota ซ่ึงความสาเร็จของโตโยตา้ ช่วย แพร่กระจายแนวคิดของ Kaizen รวมถึงการผลิตแบบ Lean Manufacturing ภายหลังมีส่ิงท่ีเรียกกันว่า Toyota Way เผยแพร่ออกไปและส่งผลให้มีการนาไคเซ็นไปใช้นอก ประเทศญ่ีป่ ุน ทฤษฎีไคเซ็นไดร้ ับความนิยมโดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ในโลกตะวนั ตก ผูท้ ่ีนาการเผยแพร่คร้ังน้ีคือ คุณ Masaaki Imai เขาไดก้ ่อต้งั Kaizen Institute ซ่ึงช่วยให้บริษทั ของชาวตะวนั ตกนาหลกั ไคเซ็นไปใชไ้ ด้ อยา่ งถูกตอ้ งจนมาถึงปัจจุบนั ไคเซ็น ถือกาเนิดและเติบโตที่ประเทศญ่ีป่ ุน และเผยแพร่เขา้ สู่ประเทศไทยมานานพอสมควรแล้ว แนวคิดน้ี ได้รับการตอบรับจากภาพอุตสาหกรรมไทยในฐานะเคร่ื องมือช่ วยในการบริ หารให้ประสบ ผลสาเร็จอยา่ งยง่ั ยนื จากการลดความสูญเสียท่ีเกิดข้ึนและทาใหเ้ กิดการสร้างสรรคใ์ หม่ ๆ 改善 Kaizen คือ การปรับปรุงเพื่อสิ่งท่ีดีกว่าการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ือง คาจากดั ความของ “ไคเซ็น” มาจากคาภาษาญี่ป่ ุนสองคาคือ “改 ไค” แปลว่า ‘เปลี่ยน’ และคาว่า “善 เซน” แปลว่า ‘ดีหรือความ ดี’ ในทางธุรกิจ ไคเซ็น หมายถึงกิจกรรมท่ีปรับปรุงการทางานท้งั หมดอย่างต่อเนื่องและเก่ียวข้องกบั พนกั งานทุกคนต้งั แตซ่ ีอีโอจนถึงพนกั งานปฏิบตั ิงาน การเปลี่ยนแปลงในท่ีน้ีตอ้ งเป็ นการเปล่ียนแปลงท่ีทา

2 ให้ ดีข้ึน จะเรียกวา่ เป็ นการปรับปรุงใหด้ ีข้ึนก็วา่ ได้ หลกั การง่าย ๆ ท่ีเป็ นคียเ์ วริ ์ดสาคญั ของการทาไคเซ็นมี อยู่ 3 ขอ้ นน่ั ก็คือ เลิก ลด และเปลี่ยน ไคเซ็นนอกจากจะมีประสิทธิภาพในตวั เองอยู่แลว้ ยงั เป็ นส่วนหน่ึงของ กระบวนการผลิตแบบลีน ( Lean Manufacturing) แ ล ะ Total Productive Maintenance (TPM) ใ น เ ส า ห ลั ก ที่ ส อ ง คื อ Focus Improvement หน่ึงในเคร่ืองมือท่ีช่วยให้คุณลดของเสียและเพิ่มประสิทธิผลของการผลิตไดเ้ ป็ นอยา่ งดี ใน การผลิตแบบ Lean Kaizen คือแนวทางปฏิบตั ิในการปรับปรุงทีละน้อยอยา่ งต่อเน่ือง เพ่ือสถานที่ทางานท่ี ปลอดภยั มีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ วธิ ีการผลิตแบบลีนเป็นพ้ืนฐานท่ีช่วยปรับปรุงการพฒั นาอยา่ ง ต่อเนื่องและจะกลายเป็ นส่วนหน่ึงของวฒั นธรรมในบริษทั ของคุณ หมายความวา่ ผูจ้ ดั การ หวั หนา้ ทีม และ พนกั งานปฏิบตั ิงาน จะคน้ หาวธิ ีปรับปรุงกระบวนการใหด้ ีข้ึนอยตู่ ลอดเวลา ความสาคญั ของ Kaizen หากเราสามารถประยกุ ตไ์ ดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง ขอ้ ดีของ Kaizen มีอยหู่ ลายอยา่ ง  ลดของเสีย แต่เดิมทีหลกั การของ Kaizen มีไวเ้ พอ่ื พฒั นาระบบการผลิต อยา่ งไรก็ตาม ‘ของเสีย’ ใน เชิงของธุรกิจและการพฒั นาระบบสามารถแปลไดห้ ลายอยา่ ง ธุรกิจท่ีสามารถใชห้ ลกั การของความ สูญเสีย 7 ประการเพ่อื หาจุดพฒั นาในระบบ ท่ีเหมาะสมได้  ประสิทธิภาพการทางาน ประสิทธิภาพกบั ของเสียเป็ นสองคาท่ีเราจะไดย้ นิ บ่อยมากเวลาพูดถึงการ พฒั นาระบบต่างๆ ยง่ิ ของเสียลด ประสิทธิภาพกเ็ พิ่มมากข้ึน  กระบวนการท่ีเนน้ ผลลพั ธ์ ถึงแมว้ า่ Kaizen จะเป็นแคแ่ นวคิด แตก่ ารประยกุ ตใ์ ช้ Kaizen จาเป็นตอ้ ง ใช้เคร่ืองมือที่วดั ผลได้อย่างชัดเจน ยกตวั อย่างเช่น กระบวนการ 5ส และ PDCA ของเราต้อง สามารถบอกเราไดว้ า่ ผลผลิตของเรามากข้ึนแค่ไหน ของเสียของเราลดลงเท่าไร  คุณภาพ คุณภาพก็เป็ นอีกหน่ึงปัจจยั ที่สาคญั ที่สุดของผูผ้ ลิต ของเสียจากการผลิตหรือการทางาน (defects) ทาให้คุณภาพของผลผลิตน้อยลง หรือหากเราใช้ Kaizen ในการพฒั นาระบบ คุณภาพ อาจจะคุณภาพของการทางานโดยรวมก็ได้  การลดค่าใชจ้ ่าย เมื่อธุรกิจทางานโดยมีประสิทธิภาพมากข้ึนและมีของเสียนอ้ ยลง ค่าใชจ้ ่ายในการ ดาเนินการตา่ งๆกจ็ ะลดลงดว้ ย  ความไดเ้ ปรียบทางธุรกิจ และเมื่อธุรกิจมีค่าใช้จ่ายนอ้ ย และสามารถผลิตสินคา้ ที่มีคุณภาพไดม้ าก ข้ึน สิ่งที่ตามมาก็คือ ความได้เปรียบทางธุรกิจ (competitve advantage) ซ่ึงเป็ นหัวใจของกิจการ ส่วนมากท่ีมีคู่แข่งเยอะจนไม่สามารถสร้างความแตกตา่ งได้

3  ความปลอดภยั หวั ใจสาคญั ของ Kaizen ท่ีคนมกั ลืมคิดไปก็คือ “ปัจจยั มนุษย”์ การพฒั นาระบบท่ีดี คือการสร้างความปลอดภยั ใหก้ บั พนกั งาน  การพฒั นาอยา่ งต่อเนื่อง สุดทา้ ยแลว้ การพฒั นาที่ดีที่สุดคือการพฒั นาท่ีไม่หยดุ น่ิง ธุรกิจท่ีสามารถ พฒั นาไดอ้ ยา่ งตอ่ เน่ืองจะสามารถหาโอกาสใหม่ ๆ ไดเ้ สมอ ทฤษฎีและกลยทุ ธ์การใช้ Kaizen หากคุณลองคน้ ขอ้ มูลการทา Kaizen ดู คุณจะเห็นไดว้ า่ หลกั การวิธีใช้ Kaizen มีอยู่หลายวธิ ีมาก โดย หลกั การส่วนมากก็มกั จะประยกุ ตเ์ ครื่องมือเพมิ่ ประสิทธิภาพและเคร่ืองมือการพฒั นาระบบอื่น ๆ เขา้ มาดว้ ย ยกตัวอย่างเช่น 5ส, PDCA, หรือ ความสูญเสีย 7 ประการ (Muda – Seven Wastes) ซ่ึงท้งั หมดน้ีก็เป็ น เคร่ืองมือที่นกั บริหารการปฏิบตั ิการนิยมใชก้ นั หากถามวา่ วธิ ีไหนดีท่ีสุดหรือวิธีไหนถูกตอ้ งที่สุด คาตอบท่ีไดก้ ็คือ “ทุกวิธีมีขอ้ ดีขอ้ เสียท้งั น้นั ข้ึนอยู่ กบั ผปู้ ฏิบตั ิและปัจจยั ในองคก์ ร” ก่อนท่ีเราจะเลือกวธิ ี สิ่งท่ีตอ้ งคานึงเกี่ยวกบั Kaizen มีดงั น้ี  หัวใจของ Kaizen อยู่ท่ีการเปล่ียนแปลงที่ดีข้ึนสาหรับทุกคน หลกั การปฏิบตั ิ Kaizen ที่ดีคือการ สร้างประโยชนใ์ หก้ บั ทุกคน ไมว่ า่ จะเป็นเจา้ ของบริษทั พนกั งาน หรือแมแ้ ตล่ ูกคา้  Kaizen คือการพฒั นาเล็กน้อย อย่างต่อเน่ือง หมายความว่า Kaizen จะนิยมการปฏิบตั ิเล็กน้อยท่ี สามารถทาไดท้ ุกวนั มากกวา่ การทาอะไรนานๆที และ Kaizen ก็คือการลงทุนเล็กนอ้ ยในตอนแรก แต่ไดผ้ ลตอบแทนเยอะในระยะยาว  Kaizen ท่ีดีตอ้ งสามารถใชง้ านในทุกแผนก และไม่จากดั อยูท่ ่ีแค่ไลน์การผลิต Kaizen เป็ นเครื่องมือ ที่ตอ้ งใช้ความร่วมมือของทุกคน การออกแบบระบบ Kaizen ท่ีดีควรจะไดร้ ับการยอมรับจากทุก ส่วนของธุรกิจ และทุกคนควรมีส่วนรับผดิ ชอบในการปฏิบตั ิระบบ Kaizen ทวั่ บริษทั ตราบใดที่เคร่ืองมือในการปฏิบตั ิของเราสามารถตอบโจทยส์ ามขอ้ ขา้ งบนได้ ระบบของเราก็จะเขา้ ข่าย Kaizen ไดเ้ ช่นกนั ผูเ้ ช่ียวชาญส่วนมากมักมองหลักการ Kaizen ว่าเป็ น ‘แนวคิดการปฏิบตั ิ’ มากกว่าการเครื่องมือ หมายความว่าการใช้ Kaizen ให้เกิดประโยชน์จริงๆ ผูอ้ อกแบบระบบก็ควรนาเคร่ืองมือการพฒั นาการ ปฏิบตั ิการมาร่วมใชด้ ว้ ย ไคเซ็นทางานอยา่ งไร Kaizen ต้งั อยูบ่ นพ้ืนฐานของความเชื่อวา่ ทุกส่ิงสามารถปรับปรุงได้ และไม่มีสิ่งใดคงสภาพท่ีเป็ นอยู่ ไปไดต้ ลอด นอกจากน้ียงั ต้งั อยูบ่ นพ้ืนฐานของการ เคารพผคู้ นและเพื่อนร่วมงาน ในการทางานจะเก่ียวขอ้ ง

4 กบั การระบุประเด็นปัญหาและโอกาสในการสร้างวิธีแกป้ ัญหา และนาไปปฏิบตั ิ หลงั จากน้นั จะทบทวน ข้นั ตอนและกระบวนการอีกคร้ังสาหรับปัญหาท่ียงั ได้รับการแก้ไขไม่ดีพอ ในวงจรน้ีประกอบด้วย 7 ข้นั ตอนท่ีสามารถนาไปใชเ้ พ่ือการปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ือง มีข้นั ตอนดงั น้ี 1.การใหพ้ นกั งานมีส่วนร่วม (Get Employees Involved) การไดร้ ับความร่วมมือจากพนกั งานเป็นจุดเร่ิมตน้ ในการทางานท่ีราบลื่น โดยร่วมมือกนั ท้งั การ รวบรวมและระบุปัญหา เพื่อทดสอบหาวธิ ีการแกป้ ัญหาใหมๆ่ 2.คน้ หาปัญหา (Find Problem) ตรวจสอบให้แน่ใจวา่ พนกั งานทุกคนรู้สึกว่าตวั เองมีอานาจในการคน้ หาและพูดคุยเกี่ยวกบั ปัญหาที่ เกิดข้ึนได้ นาปัญหาท่ีเจอหรืออาจจะเกิดข้ึนจากการระดมความเห็นจากพนกั งานทุกคนและสร้างเป็นรายการ ข้ึนมา 3.ออกแบบวธิ ีการแกป้ ัญหา (Create Solution) ส่งเสริมและใหอ้ านาจพนกั งานทุกคนในองคก์ ร ช่วยกนั สร้างสรรคว์ ิธีการแกป้ ัญหาใหม่ ๆ หรือการ ปรับปรุงวธิ ีการเดิม ๆ โดยผบู้ ริหารควรสนบั สนุนแนวคิดดงั กล่าว 4.ทดสอบวธิ ีการแกป้ ัญหา (Test Solution) เลือกวธิ ีการแกป้ ัญหาจากการระดมความคิดของพนกั งานท่ีไดร้ ับการสนบั สนุนสูงสุด สร้างโปรแกรม นาร่อง เพอื่ ทดลองในพ้นื ที่จากดั ที่ไมส่ ่งผลตอ่ ภาพใหญ่ขององคก์ ร

5 5.วเิ คราะห์ผลลพั ธ์ท่ีเกิดข้ึน (Analyze the Result) ข้นั ตอนน้ีเป็ นส่วนสาคญั ท่ีสุดส่วนหน่ึง คุณตอ้ งสามารถวดั ผล วิเคราะห์ผลลพั ธ์ จากการทดลองของ โปรแกรมนาร่อง ไดว้ า่ สมมติฐานที่ต้งั ไวเ้ ป็ นอยา่ งไร การทดสอบน้นั ให้ผลลพั ธ์ที่ดีหรือยงั คงตอ้ งปรับปรุง ข้นั ตอนน้ีจะช่วยใหพ้ นกั งานมีส่วนร่วมในการทดลองและวเิ คราะห์ผลลพั ธ์ร่วมกนั หากผลลพั ธ์ยงั ไมเ่ ป็ นที่พอใจ คุณและทีมอาจจะกลบั ไปที่ ขอ้ 2 คน้ หาปัญหาเพ่ิมเติม หรือ ขอ้ 3 สร้างวธิ ีการ แกไ้ ขปัญหาใหม่ เพอื่ ทาการทดลองแกป้ ัญหาอีกคร้ังจนกวา่ จะไดผ้ ลลพั ธ์ที่น่าพึงพอใจ 6.สร้างมาตรฐาน (Standardize) หากองคก์ รและพนกั งานพอใจกบั ผลลพั ธ์ ให้สร้างมาตรฐานในการทางานข้ึนมาและตรวจสอบให้ แน่ใจวา่ ทุกคนในทีมเขา้ ใจวธิ ีการและใชว้ ธิ ีการแกป้ ัญหาใหม่ 7.ทาซ้า (Repeat) ข้นั ตอนท้งั 7 น้ีควรทาซ้าอย่างต่อเนื่อง ท้งั กบั ปัญหาเดิมและปัญหาใหม่ท่ีคุณไดพ้ บเจอ ส่ิงน้ีจะเป็ น การสร้างนิสัยของไคเซ็น คือการมองวา่ ยงั สามารถพฒั นาใหด้ ีข้ึนไดใ้ นทุกวนั ระบบสาคญั ของ Kaizen ในระบบแนวคิดของไคเซ็นประกอบดว้ ยระบบสาคญั อยา่ งนอ้ ย 5 ระบบ คือ 1. การควบคุมคุณภาพและการบริหารคุณภาพท้งั ระบบ เก่ียวขอ้ งกบั การควบคุมกระบวนการคุณภาพ ต้งั แต่เริ่มต้นการผลิตจนกระท่ังผลิตสาเร็จ ซ่ึงเกี่ยวข้องกับบุคคลหลายฝ่ ายได้แก่ ผูบ้ ริหารระดับสูง ระดบั กลาง และหวั หนา้ งานรวมท้งั พนกั งานทุกคน รวมไปถึงสภาพแวดลอ้ มภายในองคก์ รดว้ ย การวางแผน เพ่ือการตรวจสอบติดต่อประเมินผล การเผยแพร่นโยบาย (Policy / De-plotment) การสร้างระบบประกนั คุณภาพ (Quality Assurance Systems) 2. ระบบการผลิตแบบทนั เวลาพอดี Just in Time Production system (JIT) ระบบน้ีเกิดข้ึนท่ีบริษทั โต โยตา้ มอเตอร์ ประเทศญ่ีป่ ุน ในการผลิตเพื่อส่งมอบสินคา้ ใหแ้ ก่ลูกคา้ ในเวลาท่ีกาหนดโดยมีการออกแบบ รองรับการผลิตที่ยดื หยนุ่ เพ่ือรองรับความไม่แน่นอนท่ีอาจเกิดข้ึนจากกระบวนการตา่ ง ๆ เช่น กระบวนการ สง่ั สินคา้ ท่ีอาจเปล่ียนแปลงไดต้ ามความตอ้ งการของลูกคา้ การส่ังซ้ือวตั ถุดิบล่าชา้ กระบวนการผลิตท่ีอาจมี ปัญหา แนวคิด JIT เป็ นแนวคิดท่ีจะขจดั กิจกรรมท่ีไม่มีมูลค่าเพ่ิมทุกชนิดออกไปโดยใชร้ ะบบการผลิตท่ี เรียกวา่ Take time คือ เวลาที่ใชใ้ นการผลิตชิ้นงานหน่ึงหน่วยเปรียบเทียบกบั เวลาวงจรการผลิต Cycle time กระแสการผลิตที่ละชิ้นส่วน One Piece Flow การผลิตแบบดึง (Pull Production) การลดเวลากบั ค่าใชจ้ า่ ยใน

6 การต้งั ระบบการผลิตใหม่แต่ละคร้ัง(Setup Time and Cost Reduction) ระบบการผลิตแบบทนั เวลาพอดีจะ ช่วยใหข้ จดั งานท่ีไม่มีมูลคา่ เพิ่มออกไปและยงั สามารถช่วยลดตน้ ทุนในการผลิตไดอ้ ยา่ งมหาศาลและทาให้ มีการนาส่งมอบสินคา้ ท่ีกาหนดนดั หมายอนั เป็นการช่วยเพ่ิมผลกาไรใหแ้ ก่บริษทั มีผลกาไรใหแ้ ก่บริษทั 3. การบารุงรักษาทวีผล TPM (Total Productive Maintenance) หมายถึง การกาหนดเป้าหมายให้ เครื่องจกั รอยูใ่ นสภาพท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุดเป็ นการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม เป็ นการสร้างระบบ รวม (Total System) โดยมีเป้าหมายที่วงจรชีวติ ของเคร่ืองจกั รโดยสร้างความร่วมมือระหวา่ งทุกฝ่ ายท้งั ฝ่ าย บริหาร ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายบารุงรักษา พนกั งานทุกระดบั มีส่วนร่วม และผบู้ ริหารสร้างแรงจูงใจ ส่งเสริมกิจกรรม กลุ่มยอ่ ยในการบารุงรักษาเครื่องจกั รเครื่องใชใ้ หม้ ีอายกุ ารใชง้ านยาวนาน โดยทุกคนช่วยกนั ดูแลบารุงรักษา ตามแผนการที่กาหนด 4. ระบบขอ้ เสนอแนะ (Suggestion System) เป็ นระบบการบารุงขวญั กาลงั ใจให้แก่พนกั งานในการ เปิ ดโอกาสให้มีส่วนในเชิงสร้างสรรค์ โดยกระตุน้ ให้พนกั งานไดแ้ สดงออกในการให้ขอ้ เสนอแนะในเรื่อง ต่าง ๆ เนน้ ปริมาณของความคิดเห็นขอ้ เสนอแนะ ส่งเสริมใหม้ ีการพดู คุยปรึกษาหารือกบั หวั หนา้ งาน เพื่อให้ ไดแ้ นวคิดที่เป็ นประโยชน์ในการทางาน พฒั นาการในดา้ นการปลูกฝังจิตสานึกความมีความคิดริเร่ิมให้แก่ พนกั งาน ระบบขอ้ เสนอแนะ เกิดจากกิจกรรมท่ีมีปัญหาโดยพนกั งานเป็ นผูค้ น้ หาส่ิงผิดปกติที่อยู่ใกลต้ วั ก่อน หาสาเหตุท่ีแทจ้ ริงของส่ิงผิดปกติ และเสนอแนะวิธีการแกไ้ ขที่สาเหตุของปัญหา องคป์ ระกอบของ ขอ้ เสนอแนะท่ีดีประกอบดว้ ย 5. กิจกรรมกลุ่มยอ่ ย Small Group Activities หมายถึง บรรดากลุ่มพนกั งานภายในหน่วยงานเดียวกนั แต่ละกลุ่มที่มีจานวนสมาชิกไม่มากนกั ท่ีรวมตวั กนั อยา่ งไม่เป็ นทางการเพื่อร่วมกนั ทางานเล็กๆ กิจกรรม กลุ่มยอ่ ยมีหลายประเภท เช่น การสร้างระบบ

7 บทท่ี 2 เทคนิควธิ ีการเพ่ือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 1. Deming Cycle หรือ วงจร PDCA การบริหารงานอยา่ งมีคุณภาพหรือวงจรคุณภาพ (PDCA) จดั เป็ นกิจกรรมปรับปรุงและพฒั นา งานให้ มีประสิทธิภาพ ประกอบดว้ ย การวางแผน การดาเนินการตามแผนการตรวจสอบ และการ ปรับปรุงแกไ้ ขใน สายสนับสนุน ฝ่ ายบริหาร วิทยาลัยนาฏศิลป์ อ่างทอง ได้นาระบบวงจรคุณภาพ (PDCA) มาใช้ในการ ปฏิบตั ิงาน เพือ่ ใหม้ ีความเขา้ ใจตรงกนั เราควรรู้จกั ระบบวงจรคุณภาพ (PDCA) ท่ีชดั เจน ประวตั คิ วามเป็ นมา แบงค์ (Bank) กล่าวถึง ประวตั ิของ เดมม่ิง ว่าเป็ นท่ีรู้จกั กนั แพร่หลายในหลกั การบริหารท่ีเรียกว่า วงจรคุณภาพ (PDCA) หรือวงจรเดมม่ิง ซ่ึงเป็ นช่ือที่ใช้แทนกนั กบั การจดั การคุณภาพ เพราะเขาเป็ นคน ผลกั ดนั ให้ผบู้ ริหารญี่ป่ ุนยอมรับแนวคิดในการจดั การคุณภาพ และเป็ นคนแรกท่ีมองวา่ การจดั การคุณภาพ เป็นกิจกรรมขององคก์ รท้งั หมดไมใ่ ช่แค่งานตรวจคุณภาพตามท่ีกาหนดหรือเป็นงานของกลุ่มผเู้ ช่ียวชาญใน การประกนั คุณภาพ และเป็นคนแรกท่ีระบุวา่ คุณภาพเป็นความรับผดิ ชอบทางการบริหารของผบู้ ริหาร เดมม่ิงเกิดท่ีเมืองซูส์ (Sioux) รัฐไอโอวา เม่ือวนั ท่ี 14 ตุลาคม ปี พ.ศ. 2443 เขาจบปริญญาตรี ฟิ สิกส์ จากมหาวทิ ยาลยั ไวโอมิง ไดป้ ริญญาเอกฟิ สิกส์คณิตศาสตร์จากมหาวทิ ยาลยั เยล เม่ือปี พ.ศ. 2471 ในระหวา่ ง ปี พ.ศ. 2471-2482 เขา้ ทางานอยู่กระทรวงเกษตรของสหรัฐอเมริกา ต่อมาปี พ.ศ. 2482-2488 ทางานอยูท่ ี่ สานกั สามะโนประชากรอเมริกนั และโรงงานอุตสาหกรรมอาวุธของสหรัฐอเมริกา ในช่วงปี พ.ศ.2489 จนกระทงั่ ถึงเสียชีวติ เมื่อปี พ.ศ. 2536 เดมม่ิง เป็นศาสตราจารย์ ทางสถิติอยทู่ ี่มหาวทิ ยาลยั นิวยอร์ก ช่วงตน้ ปี พ.ศ. 2438 เดมมิ่งไดพ้ บกบั ชิวฮาร์ต (Schewhart) นกั สถิติที่ห้องทดลองของ บริษทั เบลล์ เท เลโฟนในนิวยอร์ก ต่อมาได้รับความคิดเรื่องการควบคุมทางสถิติและความแปรปรวนเชิงสุ่ม องค์ กระบวนการทางาน (random variation of a work process) มาจากชิวฮาร์ต ในภายหลงั เดมม่ิง เริ่มต้งั ตวั เป็ น ผูบ้ รรยายเก่ียวกบั การควบคุมคุณภาพในการผลิต เดมมิ่งออกไปบรรยายเก่ียวกบั การควบคุมคุณภาพใน โรงงานทวั่ สหรัฐอเมริกา แตใ่ นเวลาน้นั ผบู้ ริหารในสหรัฐอเมริกาใหค้ วามสนใจเดมม่ิง ไมม่ าก เดมม่ิงไปญ่ีป่ ุนเม่ือ พ.ศ. 2490 สืบเน่ืองมาจากหลังสงครามโลกคร้ังที่ 2 นายพลแม็กอาร์เธอร์ (MacArthur) ผูบ้ ัญชาการกองกาลงั ทหารสหรัฐอเมริกาท่ียึดครองญ่ีป่ ุนอยู่ได้ไล่ผูบ้ ริหารระดบั สูงและ ระดบั กลางของบริษทั ใหญ่ ๆ ของญ่ีป่ ุนออกโทษฐานที่คนเหล่าน้นั เขา้ ไปพวั พนั กบั สงครามเสร็จแลว้ ก็หนุน

8 คนรุ่นใหม่ข้ึนมาบริหารแทน นายพลแมก็ อาร์เธอร์ไดข้ อความช่วยเหลือทางวชิ าการมายงั สหรัฐอเมริกา เริ่ม จากการขอให้สหรัฐอเมริกาช่วยส่งคนไปทาสามะโนประชากรท่ีญ่ีป่ ุน สหรัฐอเมริกาจึงไดส้ ่งเดมม่ิงไป ตอน น้นั เดมมิ่งเริ่มประสบความสาเร็จมาบา้ งแลว้ จากการใชว้ ธิ ีการ สุ่มตวั อยา่ ง (sampling methods) และเทคนิค การควบคุมทางสถิติเพื่อเพ่ิมผลผลิตอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกา เดมม่ิงจึงนาเทคนิคการควบคุมทางสถิติ มาเผยแพร่ที่ญี่ป่ ุนดว้ ย ในเวลา 3 ปี ต่อมา สหภาพนกั วทิ ยาศาสตร์และวิศวกรญี่ป่ ุนไดเ้ ขา้ มาให้ความสนบั สนุนเดมมิ่งในการ เผยแพร่ความคิดเรื่องคุณภาพและการเพ่ิมประสิทธิภาพในการผลิต จนกระทงั่ เดมม่ิงสามารถ ต้งั กลุ่ม ผบู้ ริหารหลกั เพื่อกระจายความคิดออกไปสู่ผูบ้ ริหารอ่ืนๆ ใน พ.ศ. 2439 มีผูบ้ ริหารมาเขา้ ร่วมถึง 400 กว่า คน ผบู้ ริหารที่อยใู่ นกลุ่มน้ีลว้ นแต่เป็ นผนู้ าในบริษทั สาคญั ๆ เช่น โซนีนิสสัน มิซูบิชิและ โตโยตา้ สาเหตุท่ี ทาให้เดมม่ิงประสบความสาเร็จก็เนื่องมาจากคนญ่ีป่ ุนไดส้ นใจการควบคุมคุณภาพดว้ ย วธิ ีการทางสถิติมา ก่อน แต่ยงั ขาดทฤษฎี ทฤษฎีการควบคุมทางสถิติของเดมมิ่งทาใหค้ นญี่ป่ ุนเขา้ ใจ สามารถนาไปประยกุ ตใ์ ช้ กบั การปฏิบตั ิงานได้ คนญ่ีป่ ุนจึงยอมรับแนวทางของเดมมิ่ง นบั วา่ เดมม่ิงไดม้ ีส่วนช่วยพฒั นาอุตสาหกรรม ญี่ป่ ุนในช่วงสงครามโลกคร้ังที่ 2 ต่อมาในภายหลังญ่ีป่ ุนจึงต้งั รางวลั เดมมิ่ง (Deming Prize or Deming Award) ให้กบั บริษทั ที่มีผลงานดีเด่นในดา้ นคุณภาพมาต้งั แต่ พ.ศ. 2494 จนกระทง่ั ปี พ.ศ. 2523 โทรทศั น์ เอน็ บีซีจึงนาเอาผลงานของเดมม่ิงกลบั ไปเผยแพร่ในสหรัฐอเมริกา ยกยอ่ งใหเ้ ดมม่ิงเป็น “บิดาแห่งคล่ืนลูกที่ สามของการปฏิวตั ิอุตสาหกรรม (father of the third wave of the industrial revolution)” ชื่อเสียงของเดมมิ่ง จึงเป็ นที่รู้จกั กนั ทวั่ สหรัฐอเมริกาและทว่ั โลก ในสหรัฐอเมริกามีการต้งั กลุ่มศึกษาและดาเนินตามทฤษฎีของ เดมม่ิงเป็ นจานวนมาก นอกเหนือจากน้นั ยงั มีกลุ่มทานองเดียวกนั ในองั กฤษ เนเธอร์แลนด์ และนิวซีแลนด์ หลงั เดมม่ิงเกษียณอายกุ ไ็ ดไ้ ปบรรยายในระดบั ปริญญาโทและเอกที่มหาวทิ ยาลยั หลายแห่งและไดร้ ับแตง่ ต้งั ใหเ้ ป็ นศาสตราจารยเ์ กียรติคุณของมหาวทิ ยาลยั นิวยอร์ก เม่ือปี พ.ศ. 2518 เดมมิ่งไดเ้ ขียนหนงั สือ บทความ และจดั สมั มนาเรื่องคุณภาพเอาไวเ้ ป็นจานวนมาก หลกั การของวงจรคุณภาพ (PDCA) การบริหารงานดว้ ยวงจรคุณภาพ (PDAC) ตามแนวคิดของเดมมิ่งปัจจุบนั จดั เป็นกระบวนการสากล ที่ ทุกคนทราบกนั ดี นกั วชิ าการหลายทา่ นไดใ้ หแ้ นวคิดของเดมม่ิงกล่าวถึงวงจรคุณภาพ (PDCA) ไว้ ดงั น้ี เดมม่ิง (Demingin Mycoted, 2004) กล่าววา่ การจดั การอย่างมีคุณภาพเป็ นกระบวนการ ที่ดาเนินการ ตอ่ เน่ืองเพื่อใหเ้ กิดผลผลิตและบริการที่มีคุณภาพข้ึน โดยหลกั การท่ีเรียกวา่ วงจรคุณภาพ (PDCA) หรือวงจร เดมมิ่ง ซ่ึงประกอบดว้ ย 4 ข้นั ตอน คือ การวางแผนการปฏิบตั ิตามแผนการตรวจสอบและการปรับปรุงแกไ้ ข ดงั น้ี

9 Plan คือ กาหนดสาเหตุของปัญหาจากน้นั วางแผนเพ่ือการเปล่ียนแปลงหรือทดสอบ เพือ่ การปรับปรุง ใหด้ ีข้ึน Do คือ การปฏิบตั ิตามแผนหรือทดลองปฏิบตั ิเป็นการนาร่องในส่วนยอ่ ย Check คือ ตรวจสอบเพื่อทราบวา่ บรรลุผลตามแผนหรือหากมีส่ิงใดที่ทาผดิ พลาดหรือไดเ้ รียนรู้อะไร มาแลว้ บา้ ง Act คือยอมรับการเปล่ียนแปลง หากบรรลุผลเป็นที่น่าพอใจหรือหากผลการปฏิบตั ิไม่เป็นไปตามแผน ใหท้ าซ้าวงจรโดยใชก้ ารเรียนรู้จากการกราในวงจรที่ไดป้ ฏิบตั ิไปแลว้ แมว้ ่าวงจรคุณภาพจะเป็ นกระบวนการท่ีต่อเนื่องแต่สามารถเร่ิมตน้ จากข้นั ตอนใดก็ได้ข้ึน อยู่กับ ปัญหาและข้นั ตอนการท างานหรือจะเร่ิมจากการตรวจสอบสภาพความตอ้ งการเปรียบเทียบ กบั สภาพที่เป็ น จริงจะทาให้ไดข้ อ้ สรุปว่าจะตอ้ งดาเนินการอยา่ งไรในการแกไ้ ขปัญหาเพื่อให้เกิดการ ปรับเปลี่ยนไปตาม เป้าหมายที่วางไว้ โทซาวะ กล่าวว่า วงจรคุณภาพ คือ กระบวนการท างานท่ีเปรียบกบั วงล้อที่เต็มไปด้วยข้นั ตอน 4 ข้นั ตอน คือ การวางแผน การดาเนินตามแผน การตรวจสอบ การปรับปรุง แกไ้ ข เม่ือวงลอ้ หมุนไป 1 รอบ จะทาให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ และหากการดาเนินงานน้ัน เกิดการสะดุด แสดงว่ามีบาง ข้นั ตอนหายไป เช่น ส่วนของการวางแผนหายไป เรียกว่า ประเภทไม่มีแผนการ ถ้าในส่วนของการ ตรวจสอบหรือปรับปรุงแกไ้ ขหายไป จะเรียกว่า พวกทาแลว้ ทิ้ง ซ่ึงในกระบวนการางานของวงจรคุณภาพ น้นั ประกอบดว้ ย 1.การวางแผน (Plan) การวางแผน คือ การต้งั เป้าหมาย วางวตั ถุประสงค์ เพราะการควบคุมดูแล คือ กระบวนการที่จาเป็ น เพื่อใหบ้ รรลุถึงเป้าหมาย ดงั น้นั หากไม่มีวตั ถุประสงคเ์ สียแลว้ ไมว่ า่ จะป่ าวร้องวา่ ตอ้ งควบคุมวงจรคุณภาพ ก็ไม่รู้ว่าทาไปเพื่ออะไร หรือจะเริ่มอย่างไร เม่ือต้งั เป้าหมายเสร็จแล้ว ก็ตอ้ งมากาหนดแผนการว่าอะไร จะตอ้ งทาเม่ือไร เป็ นตารางเทียบระหวา่ งงานกบั เวลาท่ีหลายคนนึกภาพกนั ออก แต่จริง ๆ แลว้ การวางแผน ไม่ใช่จบแค่น้นั การวางแผนตอ้ งครอบคลุม วา่ ใครจะทาอะไร ตอ้ งใหเ้ สร็จเมื่อไร จะทาอยา่ งไร อะไรต่าง ๆ ท่ีครอบคลุมถึงการแบ่งหนา้ ท่ี วธิ ีการ และอ่ืน ๆ ใหค้ รบถว้ นดว้ ย

10 2.ลองทา (Do) การลองทา คือ ก่อนจะลงมือทาไดน้ ้นั แทจ้ ริงแลว้ ตอ้ งเตรียมวตั ถุดิบ เตรียมข้นั ตอนต่าง ๆ เสียก่อน หากจะลงมือทาเร่ืองใหม่ ๆ ก็ตอ้ งเตรียมไปรับการฝึ กหรืออบรมเสียก่อน ข้นั ตอนการเตรียมเหล่าน้ีรวมอยู่ ใน การลองทาน้ีดว้ ย ซ่ึงตอ้ งมีการตระเตรียมเสียก่อนใหพ้ ร้อม จึงจะสามารถลองทาตามแผนได้ 3.ตรวจสอบ (Check) การตรวจสอบ คือ การพิจารณาวา่ ผลจากการลองทาน้นั ก่อให้เกิดสิ่งท่ีวางแผนวา่ จะไดร้ ับหรือไม่ ดงั น้นั หากการวางแผนไมม่ ีการกาหนดวา่ จะตอ้ งไดอ้ ะไร เม่ือไร ตวั เลขของอะไร ท่ีควรจะยดึ เป็นเป้าหมาย ไวเ้ สียต้งั แต่ตน้ กจ็ ะไม่มีอะไรมาเป็นตวั เทียบไดว้ า่ ผลจากการลองทาน้นั ไดต้ ามจริง ตามแผนหรือไม่ จะไดก้ ็ เพียงแต่วา่ มนั ก็เป็นไปตามแผนหรือไม่คอ่ ยจะไดผ้ ลสกั เท่าไร 4.ปรับใช้ (Act) จากผลของการตรวจสอบก็ไม่ควรวางใจในทนั ทีหากผลท่ีไดเ้ ป็ นไปตามแผน เพราะอาจบงั เอิญดีคร้ัง น้ีเพียงคร้ังเดียว พอทาคร้ังต่อ ๆ ไปอาจใช้ไม่ได้ก็ได้ หากไม่มีการนากระบวนการที่ได้ลองทาไปมา กาหนดให้เป็ นรูปแบบใหม่ของการทางานปัจจุบนั หากผลของการตรวจสอบพบว่าสิ่งท่ีลองทาไปไม่ ก่อใหเ้ กิดผลที่ต้งั ไวต้ ามแผนกต็ อ้ งปรับเปล่ียนกระบวนการที่คิดไวแ้ ลว้ ลองทาใหม่ นอกจากการเปล่ียนแปลงกระบวนการของการลองทาแลว้ การพิจารณาวา่ ทาไมกระบวนการเดิม จึง ไม่ไดผ้ ลตามแผน การหาสาเหตุท่ีแทจ้ ริงเพื่อหากระบวนการแกป้ ัญหาจนถึงรากก็เป็ นส่ิงสาคญั มาก เพราะ จะนาเนื่องไปถึงการวางแผนใหม่ แลว้ ลองทาใหม่ ลองตรวจสอบดูใหม่ หรือวงจรคุณภาพรอบใหม่ เพ่ือหา เป้าหมายและกระบวนการอนั ถูกตอ้ งแทจ้ ริง อน่ึง เรามกั จะพูดถึงวงจรแห่งการควบคุมดูแลกนั วา่ PDCA จนบางคร้ังเราไปนึกเอาเองวา่ วงจรน้ี ตอ้ ง เริ่มจาก P เสมอไป จริง ๆ แลว้ น้นั ไม่จาเป็นวงจรแห่งการควบคุมดูแลน้นั เป็นวงกลมที่ไม่มีตน้ ไมม่ ีปลาย จึง บอกไม่ถูกวา่ อะไรเป็นข้นั ตอนแรก และอะไรเป็นข้นั ตอนสุดทา้ ย อยา่ งเช่น การวางแผนจะทาอะไรบางอยา่ ง บางคร้ังตอ้ งมีการตรวจสอบ การวเิ คราะห์และการปรับกระบวนการเสียก่อนแลว้ จึงจะวางแผนและลงมือทา ได้ ดงั น้นั ในบางเรื่องวงจรน้ีก็อาจเร่ิมจาก CAPDCA อยา่ งน้ีกเ็ ป็นได้ วฑิ ูรย์ สิมะโชคดี กล่าวถึง วงจรคุณภาพ (PDCA) เป็ นกิจกรรมที่จะนาไปสู่ การปรับปรุงงานและการ ควบคุมอย่างเป็ นระบบอนั ประกอบด้วย การวางแผน (Plan) การนาแผนไปปฏิบตั ิ (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปรับปรุงแกไ้ ข (Act) กล่าวคือ จะเริ่มจากการวางแผน การนาแผนที่วางไวม้ าปฏิบตั ิ การ ตรวจสอบผลลพั ธ์ที่ไดแ้ ละหากไม่ไดผ้ ลลพั ธ์ตามท่ีคาดหมายไวจ้ ะตอ้ งทาการทบทวนแผนการโดยเริ่มตน้

11 ใหม่อีกคร้ังหน่ึงและทาตามวงจรคุณภาพซ้าอีก เม่ือวงจรคุณภาพหมุนซ้าไปเร่ือย ๆ จะทาให้เกิดการ ปรับปรุงงานและทาให้ระดบั ผลลพั ธ์สูงข้ึนเรื่อย ๆ ดงั น้นั การกระทาตามวงจรคุณภาพ จึงเท่ากบั การสร้าง คุณภาพที่น่าเชื่อถือมากข้ึนโดยจุดเริ่มตน้ ของวงจรคุณภาพอยทู่ ่ีการพยายามตอบคาถามใหไ้ ดว้ า่ ทาอยา่ งไรจึง จะดีข้ึน ข้นั ตอนท่ี 1 การวางแผน (Plan) ในบรรดาองค์ประกอบท้งั 4 ประการของวงจรคุณภาพน้ัน ตอ้ งถือว่าการวางแผนเป็ นเรื่องท่ีสาคญั ที่สุด การวางแผนจะเป็ นเร่ืองที่ทาให้กิจกรรมอ่ืน ๆ ท่ีตามมาสามารถทางานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล เพราะถา้ แผนการไม่เหมาะสมแลว้ จะมีผลทาใหก้ ิจกรรมอื่นไร้ประสิทธิผลตามไปดว้ ย แต่ถา้ มีการเริ่มตน้ วางแผนที่ดี จะทาใหม้ ีการแกไ้ ขนอ้ ย และกิจกรรมจะมีประสิทธิภาพมากข้ึน ข้นั ตอนท่ี 2 การนาแผนไปปฏบิ ตั ิให้เกดิ ผล (Do) เพื่อให้มนั่ ใจว่ามีการนาแผนการไปปฏิบัติอย่างถูกต้องน้ัน เราจะต้องสร้างความมนั่ ใจว่าฝ่ ายที่ รับผิดชอบในการนาแผนไปปฏิบตั ิได้รับทราบถึงความสาคญั และความจาเป็ นในแผนการน้ัน ๆ มีการ ติดต่อสื่อสารไปยงั ฝ่ ายที่มีหน้าที่ในการปฏิบตั ิอย่างเหมาะสม มีการจดั ให้มีการศึกษาและการอบรมที่ ตอ้ งการเพื่อการนาแผนการน้นั ๆ มาปฏิบตั ิ และมีการจดั หาทรัพยากรท่ีจาเป็นในเวลาท่ีจาเป็นดว้ ย ข้นั ตอนท่ี 3 การตรวจสอบ (Check) การตรวจสอบและประเมินผลลพั ธ์ของการปฏิบตั ิตามแผน ควรจะตอ้ งมีการประเมินใน ๒ ประการ คือ มีการปฏิบตั ิตามแผนหรือไม่ หรือตวั แผนการเองมีความเหมาะสมหรือไม่ การท่ีไม่ประสบความสาเร็จ ตามที่ต้งั เป้าหมายไวเ้ ป็ นเพราะไม่ปฏิบตั ิตามแผนการหรือความไม่เหมาะสมของแผนการ หรือจากท้งั สอง ประการรวมกนั เราจาเป็ นตอ้ งหาวา่ สาเหตุมาจากประการไหน ท้งั น้ี เน่ืองจากการนาไปปฏิบตั ิการปรับปรุง แกไ้ ขจะแตกตา่ งกนั อยา่ งสิ้นเชิง ถ้าความล้มเหลวมาจากแผนการทจ่ี ัดทาขนึ้ ไม่เหมาะสม อาจเป็ นผลมาจากสาเหตุดงั ต่อไปนี้ 1. ความผดิ พลาดในการทาความเขา้ ใจกบั สถานการณ์ท่ีเป็นอยู่ 2. เลือกเทคนิคท่ีใช้ผิดเน่ืองจากมีขอ้ มูลข่าวสารไม่เพียงพอและมีความรู้ในข้นั ตอนการวางแผนไม่ เพียงพอ 3. ประเมินผลกระทบจากการปฏิบตั ิตามแผนผดิ พลาด 4. ประเมินความสามารถของบุคลากรที่ตอ้ งนาแผนมาใชผ้ ดิ พลาด

12 ถ้าความล้มเหลวมาจากการไม่ปฏบิ ัตติ ามแผน อาจเป็ นผลมาจากสาเหตุต่อไปนี้ 1. ขาดความตระหนกั ถึงความจาเป็นในการปรับปรุง 2. การติดต่อส่ือสารที่ไม่เหมาะสมและมีความเขา้ ใจในแผนไมเ่ พยี งพอ 3. การใหก้ ารศึกษาและการฝึกอบรมไม่เพยี งพอ 4. ปัญหาเก่ียวกบั ตวั ผนู้ าและการประสานงานระหวา่ งการปฏิบตั ิ 5. ประเมินทรัพยากรที่ตอ้ งใชน้ อ้ ยเกินไป ข้ันตอนที่ 4 ปฏบิ ัตกิ ารปรับปรุงแก้ไข (Act) ถา้ ความลม้ เหลวมาจากการวางแผนที่ไม่เหมาะสม การทบทวนแผนการเท่าน้นั ไม่เพียงพอต่อการ แกป้ ัญหาตอ้ งมีการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการวางแผนโดยการหาปัจจยั ท่ีไม่เหมาะสม สาเหตุของ การวางแผน และทาการปฏิบตั ิการแกไ้ ขความกา้ วหนา้ ของการปรับปรุงจะเกิดข้ึนได้ โดยการกาจดั สาเหตุ และข้นั ตอนท่ีสาคญั กค็ ือ การทบทวนแผนการที่ตอ้ งมีการช้ีบง่ ถึงสาเหตุแห่งความลม้ เหลวอยา่ งถูกตอ้ งและ มีการเปล่ียนแปลงแผนเพื่อให้สามารถดาเนินกิจกรรมไปได้อย่างมีประสิทธิผลเพิ่มข้ึน ควรมีการวาง แผนการปรับปรุงคุณภาพเป็นรายปี และมีการทบทวนทุกปี เพ่ือใหม้ นั่ ใจวา่ แผนการดงั กล่าวมีความเช่ือถือได้ และเหมาะสม การนาวงจรคุณภาพไปปฏิบตั ิอย่างจริงจงั และต่อเนื่องในทุกระดบั ขององคก์ รจะทาให้เรา สามารถปรับปรุงและเพ่ิมคุณภาพงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ และเห็นผลลพั ธ์ท่ีชดั เจน เมื่อปัญหาเดิมหมด ไปเรากส็ ามารถแกป้ ัญหาใหม่ ๆ ไดด้ ว้ ยวงจรคุณภาพต่อไป เมลนิคและเดนซเลอร์ (Melnyk & Denzler) กล่าวถึงแนวคิดของเดมมิ่งว่าผูบ้ ริหารระดบั สูงตอ้ งมี บทบาทหลายด้าน และการจดั การคุณภาพ ที่ประสบความสาเร็จน้ันตอ้ งอาศยั หลักการท่ีเรียกว่า วงจร คุณภาพ (PDCA) แบง่ ออกเป็น 4 ข้นั ตอน ไดแ้ ก่ ข้นั ตอนท่ี 1 การวางแผน (Plan) หมายถึง วางแผนโดยใชข้ อ้ มูลท่ีมีอยูห่ รืออาจเกบ็ รวบรวม ข้ึนมาใหม่ นอกน้นั อาจทดสอบเพ่อื เป็นการนาร่องก่อนกไ็ ด้ ข้นั ตอนท่ี 2 การทา (Do) หรือลงมือทา หมายถึงลงมือเอาแผนไปทา ซ่ึงอาจทาในขอบข่ายเล็ก ๆ เพ่ือ ทดลองดูก่อน ข้ันตอนท่ี 3 การตรวจสอบ (Check) หมายถึง การตรวจสอบ หรือสังเกตสิ่งท่ีเกิดข้ึนว่ามีการ เปลี่ยนแปลงมากนอ้ ยเพยี งใดและเป็นไปในทางใด

13 ข้นั ตอนท่ี 4 การแกไ้ ข (Act) หรือลงมือแกไ้ ข (corrective action) หมายถึง หลงั จากท่ีไดศ้ ึกษาผลลพั ธ์ ดูแลว้ อาจไมเ่ ป็นไปตามท่ีตอ้ งการหรือมีปัญหาที่ตอ้ งแกไ้ ข กต็ อ้ งดาเนินการแกไ้ ขตามที่จาเป็น หลงั จากน้นั สรุปเป็นบทเรียนและพยากรณ์เพื่อเป็ นพ้ืนฐานในการคิดหาวธิ ีการใหม่ ๆ ต่อไป การลงมือปฏิบตั ิดงั กล่าวน้ี แสดงได้ ดงั แผนภูมิวงลอ้ เดมมิ่ง การทาตามวงจรคุณภาพตอ้ งทาซ้าไปเร่ือย ๆ เพอ่ื สรุปเป็ นบทเรียนอยตู่ ลอด ยงิ่ กวา่ น้นั ตอ้ งเขา้ ใจ ดว้ ย ว่าการจดั การคุณภาพไม่ใช่สงครามท่ีผูบ้ ริหารจะรบชนะด้วยตวั คนเดียว การจดั การคุณภาพจะประสบ ความสาเร็จได้ ตอ้ งเป็นการกระทาทวั่ ท้งั องคก์ ร เพราะการจดั การคุณภาพเป็ นปรัชญาสาหรับองคก์ ร และคน ทุกคนในน้นั สมศกั ด์ิ สินธุระเวชญ์ กล่าวถึง จุดหมายท่ีแทข้ องวงจรคุณภาพ (PDCA)วา่ เป็ น กิจกรรมพ้ืนฐานใน การบริหารคุณภาพนนั่ มิใชเ้ พียงแค่การปรับแกผ้ ลลพั ธ์ท่ีเบ่ียงเบนออกไปจากเกณฑ์ มาตรฐานให้กลบั มาอยู่ ในเกณฑ์ท่ีตอ้ งการเท่าน้นั แต่เพื่อก่อให้เกิดการปรับปรุงในแต่ละรอบของ PDCA อยา่ งต่อเน่ืองเป็ นระบบ และมีการวางแผน PDCA ที่มว้ นไตส่ ูงข้ึนเร่ือย ๆ วงจรควบคุมคุณภาพ PDCA มีภารกจิ หลกั 4 ข้นั ตอน ข้นั ที่ 1 การวางแผน (Plan-P) ข้นั ที่ 2 การดาเนินตามแผน (Do-D) ข้นั ที่ 3 การตรวจสอบ (Check-C) ข้นั ที่ 4 การแกไ้ ขปัญหา (Act-A)

14 ข้นั ตอนท่ี 1 การวางแผน (Plan-P) การวางแผนงานจะช่วยพฒั นาความคิดต่าง ๆ เพ่ือนาไปสู่รูปแบบท่ี เป็นจริงข้ึนมาในรายละเอียดใหพ้ ร้อมในการเริ่มตน้ ลงมือปฏิบตั ิแผนที่ดีควรมีลกั ษณะ 5 ประการ ซ่ึงสรุปได้ ดงั น้ี 1. อยบู่ นพ้นื ฐานของความเป็นจริง (realistic) 2. สามารถเขา้ ใจได้ (understandable) 3. สามารถวดั ได้ (measurable) 4. สามารถปฏิบตั ิได้ (behavioral) 5. สามารถบรรลุผลสาเร็จได้ (achievable) วางแผนท่ีดีควรมีองคป์ ระกอบ ดงั น้ี 1. กาหนดขอบเขตปัญหาให้ชดั เจน วางแผน อะไร ทาไม อย่างไร ปฏิบตั ิ ตรวจสอบ แกไ้ ข กาหนด ปัญหา วเิ คราะห์ปัญหา หาสาเหตุ วางแผนร่วมกนั นาไปปฏิบตั ิ ยนื ยนั ผลลพั ธ์ ทามาตรฐาน 2. กาหนดวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมาย 3. กาหนดวิธีการที่จะบรรลุถึงวตั ถุประสงค์และเป้าหมายให้ชดั เจนและถูกตอ้ งแม่นยาที่สุดเท่าที่ เป็ นไปได้ ข้นั ตอนท่ี 2 ปฏบิ ตั ิ (Do) ประกอบดว้ ยการทางาน 3 ระยะ 1.การวางแผนกาหนดการ 1.1 การแยกกิจกรรมตา่ ง ๆ ที่ตอ้ งการกระทา 1.2 กาหนดเวลาท่ีคาดวา่ ตอ้ งใชใ้ นกิจกรรมแต่ละอยา่ ง 1.3 การจดั สรรทรัพยากรตา่ ง ๆ 2. การจดั การแบบแมททริกซ์ การจดั การแบบน้ีสามารถช่วยดึงเอาผูเ้ ชี่ยวชาญหลายแขนงจาก แหล่ง ตา่ งๆ มาได้ และเป็นวธิ ีช่วยประสานระหวา่ งฝ่ ายตา่ งๆ 3. การพฒั นาขีดความสามารถในการทางานของผรู้ ่วมงาน 3.1 ใหผ้ รู้ ่วมงานเขา้ ใจถึงงานท้งั หมดและทราบเหตุผลท่ีตอ้ งกระทา

15 3.2 ใหผ้ รู้ ่วมงานพร้อมในการใชด้ ุลพินิจท่ีเหมาะสม 3.3 พฒั นาจิตใจใหร้ ักการร่วมมือ ข้ันตอนท่ี 3 การตรวจสอบ (Check) การตรวจสอบทาให้รับรู้สภาพการณ์ของงานที่เป็ นอยู่ เปรียบเทียบกบั สิ่งท่ีวางแผน ซ่ึงมีกระบวนการ ดงั น้ี 1. กาหนดวตั ถุประสงคข์ องการตรวจสอบ 2. รวบรวมขอ้ มูล 3. การทางานเป็ นตอน ๆ เพ่ือแสดงจานวน และคุณภาพของผลงานที่ได้รับในแต่ละข้ันตอน เปรียบเทียบกบั ท่ีไดว้ างแผนไว้ 4.การรายงานจะเสนอผลการประเมิน รวมท้งั มาตรการป้องกนั ความผดิ พลาดหรือความลม้ เหลว 4.1 รายงานเป็นทางการอยา่ งสมบูรณ์ 4.2 รายงานแบบอยา่ งไมเ่ ป็นทางการ ข้นั ตอนที่ 4 การแก้ไขปัญหา (Act) ผลของการตรวจสอบหากพบวา่ เกิดขอ้ บกพร่องข้ึนทาใหง้ านที่ได้ ไมต่ รงตามเป้าหมายหรือผลงานไมไ่ ดม้ าตรฐาน ใหป้ ฏิบตั ิการแกไ้ ขปัญหาตามลกั ษณะปัญหาที่คน้ พบ 1. ถา้ ผลงานเบ่ียงเบนไปจากเป้าหมายตอ้ งแกไ้ ขที่ตน้ เหตุ 2. ถา้ พบความผิดปกติใด ๆ ใหส้ อบสวนคน้ หาสาเหตุแลว้ ทาการป้องกนั เพ่ือมิใหค้ วามผิดปกติ น้นั เกิดข้ึนซ้าอีก ในการแกไ้ ขปัญหาเพอ่ื ใหผ้ ลงานไดม้ าตรฐานอาจใชม้ าตรการดงั ต่อไปน้ี 1. การย้านโยบาย 2. การปรับปรุงระบบหรือวธิ ีการทางาน 3. การประชุมเกี่ยวกบั กระบวนการทางาน จากหลกั การวงจรคุณภาพท่ีกล่าวขา้ งตน้ ของนกั วิชาการท้งั 3 ท่าน พอสรุปไดว้ า่ วงจรคุณภาพ (PDCA) ประกอบดว้ ย การวางแผน (Plan) การดาเนินตามแผน (Do) การ ตรวจสอบ (Check) และการปรับปรุงแกไ้ ข (Act) โดยการวางแผน การลงมือปฏิบตั ิตามแผนการตรวจสอบ ผลลพั ธ์ท่ีได้ และหากไม่ไดผ้ ลลพั ธ์ตามท่ีคาดหมายไว้ จะตอ้ งทาการทบทวนแผนการโดยเริ่มตน้ ใหมแ่ ละทา ตามวงจรคุณภาพซ้าอีก เม่ือวงจรคุณภาพหมุนซ้าไปเร่ือย ๆ จะทาใหเ้ กิดการปรับปรุงงานและระดบั ผลลพั ธ์

16 ท่ีสูงข้ึนเรื่อย ๆ ซ่ึงหลกั การดงั กล่าว หากนามาปรับใชก้ บั สถานศึกษาจะช่วยพฒั นาบุคลากรและผูเ้ รียนใหม้ ี คุณภาพได้ ดงั น้ัน การใช้วงจรคุณภาพ (PDCA) มาใช้ในสายสนับสนุนฝ่ ายบริหารกาหนดเป็ นขอบข่ายและ ข้นั ตอนการบริหารงานตามวงจรคุณภาพ (PDCA) ประกอบดว้ ย ข้ันตอนท่ี 1 การวางแผน (Plan) ได้แก่ การเตรียมการไวล้ ่วงหน้าเพ่ือจะทางานให้สาเร็จอย่างมี ประสิทธิภาพ โดยกาหนดเป้าหมาย จดั ทาแผนตามเป้าหมาย แนวทางการดาเนินงาน ระยะเวลา งบประมาณ ผรู้ ับผดิ ชอบ และการประเมินผล ข้นั ตอนที่ 2 การดาเนินตามแผน (Do) ไดแ้ ก่ การดาเนินงานต่อเน่ืองจากการวางแผน โดยมีการอบรม ประชุมช้ีแจง มอบหมายผรู้ ับผดิ ชอบ และให้การสนบั สนุนงบประมาณ ทรัพยากร บุคลากร และดาเนินการ นิเทศแนะนากากบั ติดตาม เพ่ือใหง้ านเป็นไปตามแผนที่กาหนด ข้ันตอนท่ี 3 การตรวจสอบ (Check) ได้แก่ การประเมินผลการปฏิบตั ิตามแผน โดยจดั ให้มีการ ประเมินผลตามแผนที่กาหนด วเิ คราะห์ปัญหาและสาเหตุที่เก่ียวขอ้ งจากการเปรียบเทียบระหวา่ งเป้าหมาย กบั การดาเนินตามแผน เพอ่ื จะทราบวา่ ตอ้ งปรับปรุงแกไ้ ขอยา่ งไร ข้ันตอนที่ 4 การปรับปรุงแก้ไข (Act) ไดแ้ ก่ การนาผลการวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุที่เก่ียวขอ้ ง มา ปรับปรุงแกไ้ ข และหากผลการดาเนินงานยงั ไม่เป็นไปตามเป้าหมายก็ตอ้ งปรับเปล่ียนวธิ ีการดาเนินงานใหม่ ให้เหมาะสมในการวางแผนระยะต่อไป แต่ถา้ ผลการประเมินพบว่างานสาเร็จตามเป้าหมายแลว้ ในการ วางแผนคร้ังตอ่ ไปตอ้ งปรับเปลี่ยนเป้าหมายใหส้ ูงข้ึนเพ่ือใหเ้ กิดการพฒั นาและจดั ทารายงานไวเ้ ป็ นหลกั ฐาน 2. หลกั การ 5ส ( 5S ) กิจกรรม 5 ส เป็นปัจจยั พ้ืนฐานการบริหารคุณภาพ ที่จะช่วยสร้างสภาพแวดลอ้ มท่ีดีในที่ทางานใหเ้ กิด บรรยากาศที่น่าทางาน เกิดความสะอาดเรียบร้อยในสานกั งาน ถูกสุขลกั ษณะ ทาใหพ้ นกั งานหรือเจา้ หนา้ ท่ี สามารถใช้ศกั ยภาพของตนเองได้อย่างเต็มความสามารถ สร้างทศั นคติท่ีดีของพนักงานต่อหน่วยงาน กิจกรรม 5 ส เป็ นกลยทุ ธ์อีกวธิ ีหน่ึงที่เปิ ดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการพฒั นาคุณภาพ เป็ นกิจกรรมท่ี ทาแลว้ เห็นผลเร็วและชดั เจน นอกจากน้นั กิจกรรม 5 ส จะเป็ นพ้ืนฐานในการนาวธิ ีการบริหารใหม่ ๆ เขา้ มา ใชใ้ นอนาคตตอ่ ไป 5S หรือ 5ส คือ ระบบสาหรับการจดั ระเบียบพ้ืนที่เพ่ือให้สามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและมีความปลอดภยั เป็ นกระบวนการหน่ึงที่เป็ นระบบมีแนวปฏิบตั ิ ที่เหมาะสมสามารถ นามาใช้เพื่อปรับปรุงแก้ไขงานและรักษาส่ิงแวดล้อมในสถานท่ีทางานให้ดีข้ึน ท้งั ในส่วนงานด้านการ

17 ผลิต และดา้ นการบริการ ซ่ึงนามาใชใ้ นการเพ่ิมประสิทธิภาพการทางานขององคก์ ร ไดอ้ ีกทางหน่ึง โดย 5ส เป็ นหน่ึงในวิธีปฏิบตั ิที่สาคญั ของการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็ นกรอบสาหรับองค์กรโดย อาศยั แนวคิดที่วา่ สภาพแวดลอ้ มการทางานที่ดีจะส่งผลใหก้ ารดาเนินงานดีข้ึน และจะนาไปสู่ผลิตภณั ฑ์ที่ดี ข้ึนไดเ้ ช่นกนั โดยมากนิยมใชใ้ นวงการอุตสาหกรรม ก่อนขยบั ขยายมาใชใ้ นทุกประเภทธุรกิจ เพราะเป็นแนวทางที่ เป็นระบบ เหมาะสาหรับการนามาเพ่อื ปรับปรุงแกไ้ ขการทางานและรักษาสิ่งแวดลอ้ มในสถานท่ีทางาน จุดเร่ิมต้นของ กจิ กรรม 5ส คือ ไล่ต้งั แต่ยอ้ นกลบั ไปไกลถึงศตวรรษที่ 16 โดยช่างตอ่ เรือชาวเวนิส เขาพยายามปรับปรุงกระบวนการ ตอ่ เรือใหเ้ ร็วข้ึน จากเดิมที่ใชเ้ วลาเป็นวนั หรือสปั ดาห์ กป็ รับปรุงใหเ้ สร็จภายในไม่ก่ีชวั่ โมง บางตาราก็บอกวา่ เกิดข้ึนในประเทศสหรัฐอเมริกาจาก “กิจกรรมทาความสะอาดบา้ น” ในสถานท่ี ทางาน เพราะมองวา่ ออฟฟิ ศกเ็ ปรียบเสมือนบา้ นหลงั หน่ึง แต่ส่ิงที่ทาให้ 5 ส. เป็ นท่ีรู้จกั ในวงกวา้ งก็คือ ช่วงสงครามโลกคร้ังที่ 2 จากประเทศญ่ีป่ ุน นาทีมโดย บริษทั รถยนต์โตโยตา้ ที่ประยุกต์แนวคิดของตะวนั ตกมาสร้างระเบียบหลกั การจนกลายเป็ นรูปแบบ 5 ส. ตามปัจจุบนั ขณะที่ประเทศไทย เร่ิมตน้ ใช้ 3 ส. ก่อนในปี 2522 โดยบริษทั เอน็ เอชเค สปริง (ประเทศไทย) จากดั แลว้ คอ่ ยประกาศใช้ 5 ส. ครบถว้ นในปี 2524 ก่อนที่บริษทั จะนิยมปฏิบตั ิตามกนั มาจนถึงปัจจุบนั จุดเร่ิมต้นของ 5S หรือ 5ส จากข้อมูลทไี่ ด้ค้นคว้ามีจุดกาเนิดมาจาก 2 แหล่งด้วยกนั Toyota Production System (TPS) หรือ ที่เรียกว่า “การผลิตแบบโตโยตา้ ” ได้รับการพฒั นาในช่วงปี พ.ศ. 2491 ถึง พ.ศ. 2518 โดยวิศวกรอุตสาหกรรมชาวญ่ีป่ ุน Taiichi Ohno และ Eiji Toyoda โดยโจทยข์ อง พวกเขาคือการพยายามลดของเสียและความไร้ประสิทธิภาพของการผลิต กเ็ ลยออกมาเป็น กระบวนการผลิต แบบโตโยตา้ (TPS) และภายหลงั จะเป็ นพ้ืนฐานของ Lean Manufacturing โดย 5S หรือ 5ส คือ หน่ึงใน องคป์ ระกอบสาคญั ของ Lean และ มีเครื่องมืออื่นๆอีก เช่น Kaizen ,Kanban , Jidoka ,Haijunka และ Just in Time (JIT) อนั โด่งดงั และเป็นส่วนหน่ึงในความสาเร็จของโตโยตา้ มาจนถึงปัจจุบนั

18 Total Productive Maintenance (TPM) ถูกบนั ทึกว่ามีการใช้งานคร้ังแรกในช่วงปี พ.ศ. 2503 โดย บริษทั Nippon Denso Co. ที่เป็ นหน่ึงในบริษทั ผลิตชิ้นส่วนยานยนตใ์ ห้กบั โตโยตา้ โดยหลกั การของ TPM ประกอบดว้ ย 1 รากฐาน คือ 5S หรือ 5ส โดยมีหลกั คิดวา่ ปัญหาจะไมถ่ ูกคน้ พบ หากสถานท่ีและเคร่ืองจกั ร ไม่ถูกจดั ระเบียบและทาความสะอาดให้เรียบร้อย และ 8 เสาหลกั ในการช่วยลดของเสีย เพ่ิมประสิทธิผล ของเครื่องจกั ร ไม่วา่ ตน้ กาเนิดจะมาอยา่ งไรตอ้ งบอกวา่ 5S หรือ 5 ส คือหน่ึงในแนวทางที่ช่วยปรับคุณภาพการผลิต ในโรงงานไดอ้ ยา่ งแทจ้ ริง องค์ประกอบ 5 ส. หรือกจิ กรรม 5ส กลยทุ ธ์ 5ส เหมาะกบั สถานท่ีทางานท่ีมี “ปัจจยั มนุษย”์ เกี่ยวขอ้ งเยอะ ไมว่ า่ จะเป็ นคนดาเนินการ หรือ คนออกแบบระบบปฏิบัติการก็ตาม ทุกระบบที่มีการวดั ผล ก็ย่อมมีจุดของเสียให้พฒั นาได้ ซ่ึงจุดเสีย เหล่าน้นั ก็เป็ นเป้าหมายการพฒั นาที่ดีของกลยุทธ์ 5ส จึงมีความจาเป็ นตอ้ งเขา้ ใจแต่ละตวั อยา่ งลึกซ้ึงเพ่ือ นามาใชใ้ หเ้ กิดประโยชนส์ ูงสุด ดงั น้ี ส – สะสาง (Seiri หรือ Sort) เร่ิมตน้ แยกส่ิงที่ตอ้ งการจดั ระเบียบให้ชดั เจนระหวา่ ง “ส่ิงจาเป็ น” และ “สิ่งไม่จาเป็ น” หรือแยกสิ่ง ต่างๆ ให้อยู่เป็ นหมวดหมู่ชดั เจนว่าเก่ียวขอ้ งกบั การปฏิบตั ิงานหรือไม่ นบั เป็ นข้นั ตอนท่ีตอ้ งใช้เวลาและ ความต้งั ใจเป็ นอย่างมาก เพราะเราตอ้ งกลา้ ตดั สินใจอย่างเด็ดขาดว่าอะไรคือส่ิงท่ีมีประโยชน์หรือสปาร์ คจอยจริง ๆ ฉะน้นั ความรู้สึกเสียดายจึงเป็นอุปสรรคใหญ่ของข้นั ตอนน้ี

19 ส – สะดวก (Seiton หรือ Set in Order) คือการนาส่ิงท่ีสะสางมาจดั วางอยา่ งเป็ นระเบียบ โดยคานึงถึงกระบวนการใชง้ านและความปลอดภยั พดู ง่าย ๆ ก็คือการนามาวางในพ้ืนที่ท่ีหยิบใชง้ านง่าย อาจทาป้ายระบุวา่ คืออะไร อยูห่ มวดหมู่ไหน หรือเก็บ ไวต้ รงไหน ส. 2 จึงเป็นข้นั ตอนท่ีทาใหเ้ ราไมต่ อ้ งเสียเวลากบั เร่ืองเลก็ ๆ นอ้ ย ๆ อีกต่อไป ส – สะอาด (Seiso หรือ Shine) คือการทาความสะอาด ปัดกวาด เช็ดถูตามที่เราเขา้ ใจนั่นแหละ เป็ นการสร้างสภาพแวดลอ้ มการ ทางานให้น่ารื่นรมยแ์ ละน่าทางาน ส่ิงน้ีมีผลอยา่ งมากต่อจิตใจพนกั งานในรู้สึกดี ยิง่ ไปกวา่ น้นั หากเป็ นการ ทาความสะอาดเครื่องจกั รโรงงาน กจ็ ะเพิม่ ประสิทธิภาพและยดื อายกุ ารใชง้ านใหน้ านกวา่ เดิม ส – สุขลกั ษณะ (Seiketsu หรือ Standardize) สุขลกั ษณะเป็ นผลลพั ธ์ที่เกิดจากการปฏิบตั ิ 3 ส. แรก เราจึงควรปรึกษาหารือว่าอะไรคือมาตรฐาน สุขลกั ษณะท่ีพนกั งานตอ้ งการ เพอื่ ท่ีวา่ ทุกคนจะไดป้ ฏิบตั ิรักษาความเป็นระเบียบเรียบร้อยตามมาตรฐานน้นั ๆ และเม่ือองคก์ รมีสุขลกั ษณะท่ีดีเกิดข้ึน ประสิทธิภาพของพนกั งานก็จะดีตามไปดว้ ย ส – สร้างนิสัย (Shitsuke หรือ Sustain) ส. ตวั สุดทา้ ยมุ่งไปท่ีการสร้างระเบียบวนิ ยั หรือสร้างใหเ้ กิดนิสยั ข้ึนมาจริง ๆ นบั เป็ นข้นั ตอนท่ีสาคญั มากและยากท่ีสุด เพราะคาวา่ “นิสัย” ไม่ไดข้ ้ึนเกิดแค่การทาเพียงคร้ังเดียว แต่เกิดจากการหมนั่ ปฏิบตั ิซ้า ๆ เป็ นประจาจนกลายเป็ นเรื่ องปกติ ความสาคญั และประโยชน์ของ 5ส ประโยชนห์ ลกั ของการนา 5ส ไปใชค้ ือ พ้นื ท่ีทางานของคุณจะมีประสิทธิภาพมากข้ึน นาไปสู่คุณภาพ ของผลผลิตที่สูงข้ึนและมีความสม่าเสมอมากข้ึน เน่ืองจากการขจดั ความไร้ประสิทธิภาพทาให้มนั่ ใจไดว้ า่ การดาเนินงานจะดาเนินไปตามแผนที่วางไว้ 5 ส มกั จะทางานไดด้ ีจากการเนน้ เรื่องท่ีวา่ ทุกอยา่ งตอ้ งถูกเกบ็ ไวท้ ี่เดิม ทาใหค้ วามผดิ ปกติใดๆที่เกิดข้ึนเป็ น การส่งสัญญาณถึงปัญหาท่ีตอ้ งได้รับการแก้ไข บริษทั ท่ีนา 5ส มาปรับใช้ในองค์กรสามารถคาดหวงั ประโยชน์ที่จะไดร้ ับ ดงั ตอ่ ไปน้ี  เพม่ิ พ้ืนที่การทางาน ลดพ้นื ที่จดั เกบ็  เพิม่ ขวญั กาลงั ใจใหแ้ ก่พนกั งานจากสภาพแวดลอ้ มท่ีเป็นมิตร  เพิม่ ความสะดวกและรวดเร็วในการทางาน

20  ลดอุบตั ิเหตุและความเสี่ยงในการทางาน  ลดความสิ้นเปลืองในการจดั ซ้ืออุปกรณ์เกินความจาเป็น  ลดการสูญหายของอุปกรณ์และเอกสารตา่ ง ๆ  สร้างความสามคั คีแก่พนกั งานในการทางานเป็นทีม  สร้างความรู้สึกร่วมในการเป็นเจา้ ขององคก์ รกบั พนกั งาน  สร้างความประทบั ใจใหแ้ ก่คนอื่นที่เขา้ มาในพ้ืนที่ 3.ความสูญเสีย 7 ประการ (Muda – Seven Wastes) การกาจดั ความสูญเสีย (7 Waste) เป็ นกุญแจดอกหน่ึงในระบบ Lean Manufacturing เป็ นระบบกาจดั ความสูญเสียและปรับปรุงคุณภาพอยา่ งต่อเนื่องในกระบวนการผลิต เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพให้กบั กิจกรรม หรืองานที่ดาเนินการ ขอ้ เสียจากการมี 7 Waste คือ ใช้เวลาการผลิตนาน สินคา้ มีคุณภาพต่า และตน้ ทุนสูง กระบวนการผลิตมกั จะพบว่ามีความสูญเสียต่างๆแฝงอยู่ไม่มากก็น้อย ซ่ึงเป็ นเหตุให้ประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลของกระบวนการต่ากวา่ ท่ีควรจะเป็ น ดงั น้นั จึงมีแนวคิดเพ่ือพยายามจะลดความสูญเสียเหล่าน้ี เกิดข้ึนมากมาย แนวคิดหน่ึงที่คิดค้นโดย Mr.Shigeo Shingo และ Mr.Taiichi Ohno คือ ระบบการผลิตแบบโตโยตา้ (Toyota production system) โดยมีวตั ถุประสงคเ์ พื่อขจดั ความสูญเสีย 7 ประการ ความสูญเสีย 7 ประการ ได้แก่ 1. ความสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป (Overproduction) 2. ความสูญเสียเนื่องจากการเก็บวสั ดุคงคลงั (Inventory) 3. ความสูญเสียเนื่องจากการขนส่ง (Transporation) 4. ความสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหว (Motion) 5. ความสูญเสียเนื่องจากกระบวนการผลิต (Processing) 6. ความสูญเสียเน่ืองจากการรอคอย (Delay) 7. ความสูญเสียเน่ืองจากการผลิตของเสีย (Defect)

21 1.ความสูญเสียเน่ืองจากการผลติ มากเกนิ ไป (Overproduction) การผลิตสินคา้ ปริมาณมากเกินความตอ้ งการการใชง้ านในขณะน้นั หรือผลิตไวล้ ่วงหนา้ เป็ นเวลานาน มาจากแนวความคิดเดิมท่ีว่าแต่ละข้นั ตอนจะตอ้ งผลิตงานออกมาให้มากที่สุดเท่าที่จะทาได้ เพื่อให้เกิด ตน้ ทุนต่อหน่วยต่าสุดในแต่ละคร้ังโดยไม่ไดค้ านึงถึงว่าจะทาให้มีงานระหว่างทา (Work in process, WIP) ในกระบวนการเป็นจานวนมากและทาใหก้ ระบวนการผลิตขาดความยดื หยนุ่ ปัญหาจากการผลติ มากเกนิ ไป 1. เสียเวลาและแรงงานไปในการผลิตที่ยงั ไม่จาเป็น 2. เสียพ้ืนที่ในการจดั เก็บ WIP 3. เกิดการขนยา้ ยวสั ดุท่ีซ้าซอ้ นโดยไม่จาเป็น 4. ของเสียไมไ่ ดร้ ับการแกไ้ ขทนั ที 5. ตน้ ทุนจม เนื่องจากตอ้ งการพ้ืนที่เพื่อจดั เก็บมากข้ึน (More storage area) และเกิดค่าใชจ้ ่ายในการจดั เก็บ เช่น การเช่าโกดงั เพอื่ เก็บวสั ดุและสินคา้ 6. ปิ ดบงั ปัญหาการผลิต เช่น เคร่ืองจกั รเสีย 7. ใชท้ รัพยากรในการบริหารจดั การมากข้ึนเช่น พนกั งานในการควบคุมงาน งานเอกสาร เป็นตน้ 8. ความเสื่อมของสภาพสินคา้ การปรับปรุง 1. บารุงรักษาเครื่องจกั รใหม้ ีสภาพพร้อมผลิตตลอดเวลา 2. ลดเวลาการต้งั เครื่องจกั ร (Reduce setup time) โดยศึกษาเวลาในการต้งั เครื่องจกั ร จากน้นั ทาการปรับปรุง • จดั เตรียมเครื่องมือและอุปกรณ์ใหพ้ ร้อมก่อนเร่ิมต้งั เครื่อง • แยกข้นั ตอนที่ทาไดใ้ นขณะที่เคร่ืองจกั รยงั ทางานอยอู่ อกจากข้นั ตอนท่ีตอ้ งทาเมื่อเคร่ืองจกั รหยดุ เท่าน้นั • จดั ลาดบั ข้นั ตอนในการต้งั เครื่องจกั รใหเ้ หมาะสม • กระจายงานอยา่ งเหมาะสมโดยไมใ่ หเ้ กิดการรองาน • จดั หา/ทาอุปกรณ์เพื่อช่วยในการกาหนดตาแหน่งอยา่ งรวดเร็ว

22 3. ปรับปรุงข้นั ตอนที่เป็นคอขวด (Bottle-neck) ในกระบวนการ เพือ่ ลดรอบเวลาการผลิต 4. ผลิตในปริมาณและเวลาที่ตอ้ งการเทา่ น้นั โดยปรับเวลาของกระบวนการใหส้ อดคลอ้ งกบั ปริมาณการผลิต (Synchronize time and amount of process) 5. ทาการผลิตเฉพาะท่ีจาเป็น (Make only what is need now) 6. ฝึกใหพ้ นกั งานมีทกั ษะหลายอยา่ ง 2.ความสูญเสียเน่ืองจากการเกบ็ วสั ดุคงคลงั (Inventory) การซ้ือวสั ดุคราวละมากๆ เพื่อเป็ นประกนั วา่ จะมีวสั ดุสาหรับผลิตตลอดเวลา หรือเพ่ือให้ไดส้ ่วนลด จากการส่ังซ้ือ จะส่งผลใหว้ สั ดุท่ีอยูใ่ นคลงั มีปริมาณมากเกินความตอ้ งการใชง้ านอยู่เสมอ เป็ นภาระในการ ดูแลและการจดั การ ซ่ึงทางโตโยตา้ ถือวา่ สินคา้ คงคลงั เปรียบเสมือนปี ศาจ (Evil) ปัญหาจากการเกบ็ วสั ดุคงคลงั 1. ใชพ้ ้นื ที่จดั เก็บมาก 2. ตน้ ทุนจม อยใู่ นกระบวนการนานเทา่ ที่วสั ดุถูกส่งั มาจนกระทงั่ ทาการผลิตเสร็จ เละขายใหก้ บั ลูกคา้ 3. เม่ือเปลี่ยนคาส่ังการผลิต จะมีวสั ดุตกคา้ งอยู่ในคลงั สินคา้ มากโดยไม่ทราบวา่ จะมีความตอ้ งการใช้อีก เม่ือไร 4. วสั ดุเส่ือมคุณภาพและลา้ สมยั (หากระบบการควบคุมวสั ดุคงคลงั ไมด่ ีพอ) 5. สัง่ ซ้ือซ้าซอ้ น (หากระบบการควบคุมวสั ดุคงคลงั ไมเ่ พียงพอ) 6. ตอ้ งการแรงงานและการจดั การมากในการจดั เกบ็ การปรับปรุง 1. กาหนดระดบั ในการจดั เก็บ มีจุดสั่งซ้ือที่ชดั เจน 2. จดั ทาแผนการจดั ซ้ือใหส้ อดคลอ้ งกบั กาหนดการผลิต 3. สร้างระบบการผลิตแบทนั เวลาพอดี (Jit In Time) 4. ลดช่วงเวลานา (Lead Time) ในการจดั ซ้ือ เพื่อลดความถี่ของการจดั ซ้ือคราวละมากๆ โดยการสร้าง สัมพนั ธ์กบั คู่คา้ และการจดั การระบบห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain management)

23 5. ปรับการไหลของงานใหส้ อดคลอ้ งกบั กระบวนการ เพ่อื ลดการสะสมของงานระหวา่ งกระบวนการ 6. ควบคุมปริมาณวสั ดุโดยใชเ้ ทคนิคการควบคุมดว้ ยการมองเห็น (Visual control) เพือ่ ให้สามารถเขา้ ใจและ สังเกตไดง้ ่าย อีกท้งั ช่วยใหเ้ กิดความสะดวก และลดความผดิ พลาดในการสง่ั ซ้ือเกินความจาเป็นได้ 7. ใชร้ ะบบเขา้ ก่อน ออกก่อน (First in first out) เพอื่ ป้องกนั ไม่ใหม้ ีวสั ดุตกคา้ งเป็นเวลานาน 8. วเิ คราะห์หาวสั ดุทดแทน (Value engineering) ท่ีสามารถสง่ั ซ้ือไดง้ ่ายมาใชแ้ ทน เพ่ือลดปริมาณวสั ดุท่ีตอ้ ง ทาการจดั เกบ็ 3. ความสูญเสียเนื่องจากการขนส่ง (Transporation) การขนส่งเป็ นกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มแก่วสั ดุ ดงั น้นั จึงตอ้ งควบคุมและลดระยะทางในการ ขนส่งลงใหเ้ หลือเทา่ ที่จาเป็นเทา่ น้นั ปัญหาจากการขนส่ ง 1. ตน้ ทุนในการขนส่ง ไดแ้ ก่ เช้ือเพลิง แรงงาน อุปกรณ์การขนยา้ ย และคา่ บารุงรักษาอุปกรณ์เหล่าน้นั 2. เสียเวลาในการผลิต 3. วสั ดุเสียหายหากวธิ ีการขนส่งไมเ่ หมาะสม 4. เกิดอุบตั ิเหตุหากขาดความระมดั ระวงั ในการขนส่ง การปรับปรุง 1. วางผงั เคร่ืองจกั รใหม่ จดั ลาดบั เครื่องจกั รตามกระบวนการผลิตให้อยใู่ นบริเวณเดียวกนั เพื่อลดระยะทาง ขนส่งในแต่ละข้นั ตอน โดยยึดแนวทางความสัมพนั ธ์ระหวา่ งฝ่ ายงานท่ีเกี่ยวขอ้ งใหอ้ ยใู่ นกลุ่มเดียวกนั เช่น การจดั สายการประกอบสุดทา้ ย (Final assembly) ใหอ้ ยใู่ กลก้ บั คลงั สินคา้ เพ่อื ลดเวลาในการขนส่ง 2. ศึกษาเส้นทางในการขนส่ง เพือ่ ลดระยะทางและความถ่ีในการขนส่ง 3. คิดหาแนวทางปรับปรุงสาหรับการขนถ่ายเพือ่ ลดปริมาณในการขนถ่ายให้นอ้ ยลง เช่น การจดั หาอุปกรณ์ ในการขนยา้ ยที่มีความยดื หยนุ่ สูง 4. ใชบ้ รรจุภณั ฑท์ ่ีเหมาะสม 5. ลดการขนส่งซ้าซอ้ น 6. ใชอ้ ุปกรณ์ขนถ่ายที่เหมาะสม

24 7. ลดปริมาณชิ้นงานในการขนส่งแต่ละคร้ัง เพ่ือให้สามารถส่งงานไปให้ข้นั ตอนต่อไปไดเ้ ร็วข้ึนไม่ตอ้ ง เสียเวลารอนาน 8. การจดั ทากิจกรรม 5ส 4.ความสูญเสียเน่ืองจากการเคล่ือนไหว (Motion) ท่าทางการทางานที่ไม่เหมาะสม เช่น ตอ้ งเอ้ือมหยบิ ของท่ีอยูไ่ กล กม้ ตวั ยกของหนกั ที่วางอยู่บนพ้ืน ฯลฯ ทาใหเ้ กิดความลา้ ต่อร่างกายและทาใหเ้ กิดความล่าชา้ ในการทางานอีกดว้ ย ปัญหาจากการเคล่ือนไหว 1. เกิดระยะทางในการเคลื่อนท่ีทาใหส้ ูญเสียเวลาในการผลิต 2. การจดั วางอุปกรณ์ และวางผงั โรงงานไม่เหมาะสม 3. ขาดการทากิจกรรม 5ส และการควบคุมดว้ ยสายตา (Visual Control) 4. ขาดมาตรฐานในการทางาน 5. เกิดความลา้ และความเครียด 6. เกิดอุบตั ิเหตุ 7. เสียเวลาและแรงงานในการทางานท่ีไมจ่ าเป็น การปรับปรุง 1. ศึกษาการเคลื่อนไหว (Motion study) เพ่ือปรับปรุงวิธีการทางานให้เกิดการเคล่ือนไหวน้อยที่สุดและ เหมาะสมที่สุดตามหลกั การยศาสตร์ (Ergonomic) เท่าท่ีจะทาได้ 2. จดั สภาพการทางาน (Working condition) ใหเ้ หมาะสม 3. ปรับปรุงเคร่ืองมือและอุปกรณ์ในการทางานใหเ้ หมาะสมกบั สภาพร่างกายของผปู้ ฏิบตั ิงาน 4. ทาอุปกรณ์ช่วยในการจบั ยึดชิ้นงาน (Jig, Fixtures) เพ่ือให้สามารถทางานไดอ้ ย่างสะดวกรวดเร็วมาก ยง่ิ ข้ึน 5. ออกกาลงั กาย 6. ปรับลาดบั ข้นั ตอนการทางาน เพ่อื เป็นมาตรฐาน

25 7. จดั วางผงั กระบวนการใหเ้ หมาะสม เพื่อลดการเดิน (Minimize Walking) 5.ความสูญเสียเนื่องจากกระบวนการผลติ (Processing) เกิดจากกระบวนการผลิตท่ีมีการทางานซ้าๆกนั ในหลายข้นั ตอน ซ่ึงไม่มีความจาเป็ นเพราะงาน เหล่าน้นั ไม่ทาให้เกิดมูลค่าเพิ่มกบั ผลิตภณั ฑ์ รวมท้งั งานในกระบวนการผลิตที่ไม่ช่วยให้ตวั ผลิตภณั ฑเ์ กิด ความเที่ยงตรงเพิ่มข้ึนหรือคุณภาพดีข้ึน เช่น กระบวนการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ซ่ึงเป็ น กระบวนการท่ีไมท่ าใหเ้ กิดมูลค่าเพ่ิมกบั ผลิตภณั ฑ์ ดงั น้นั กระบวนการน้ีควรรวมอยูใ่ นกระบวนการผลิตให้ พนกั งานหนา้ งานเป็นผตู้ รวจสอบไปพร้อมกบั การทางาน หรือขณะคอยเครื่องจกั รทางาน ปัญหาจากกระบวนการผลติ 1. เกิดตน้ ทุนที่ไมจ่ าเป็นของการทางาน 2. เกิดจุดที่เป็นคอขวด (Bottleneck) ของสายการผลิต 3. ขาดความชดั เจนในขอ้ กาหนดของลูกคา้ และขอ้ มูลความตอ้ งการของลูกคา้ 4. นโยบาย และข้นั ตอนการดาเนินงานขาดประสิทธิภาพ 5. การใชเ้ คร่ืองมือในการทางานไม่เหมาะสม (Improper tools) 6. มาตรฐานในการทางานไม่เพียงพอ (Insufficient standard) ทาให้พนกั งานทางานอยา่ งไม่เป็ นระบบและ อาจก่อใหเ้ กิดอุบตั ิเหตุได้ 7. เกิดการทางานซ้าซอ้ น 8. ใชว้ สั ดุผดิ ประเภท (Incorrect materials) 9. การตรวจสอบมากเกินความจาเป็น (Excessive checking) 10. การจดั ลาดบั งานท่ีไมเ่ หมาะสม 11. เสียเวลากบั การเตรียมและการผลิตท่ีไมจ่ าเป็น 12. มีงานระหวา่ งทาในสายการผลิตมาก 13. สูญเสียพ้นื ท่ีการทางานสาหรับกระบวนการน้นั ๆ 14. ใชเ้ คร่ืองจกั รและแรงงานโดยไม่ก่อใหเ้ กิดมูลค่าเพม่ิ แก่ผลิตภณั ฑ์

26 การปรับปรุง 1. วิเคราะห์กระบวนการผลิตโดยใช้ Operation process chart เพ่ือทราบข้นั ตอนท้งั หมดในการทางาน จากน้นั จึงเลือกข้นั ตอนที่ไม่เหมาะสมเพื่อนามาปรับปรุง 2. ใชห้ ลกั การ 5 W 1 H เพือ่ วเิ คราะห์ความจาเป็นของแต่ละกระบวนการผลิต ซ่ึง ประกอบไปดว้ ย 6 คาถาม คือ คาถามความหมายวตั ถุประสงค์ What ทาอะไร ถามเพอ่ื หาจุดประสงคข์ องการทางาน When ทาเม่ือไร ถามเพ่อื หาลาดบั ข้นั ตอนการทางานที่เหมาะสม Where ทาท่ีไหน ถามเพือ่ หาสถานท่ีทางานที่เหมาะสม Who ใครเป็นผทู้ า ถามเพ่อื หาวธิ ีการทางานทีเหมาะสม How ทาอยา่ งไร ถามเพอื่ หาวธิ ีการทางานท่ีเหมาะสม Why ทาไม ถามเพอื่ หาเหตุผลในการทางาน 3. หากระบวนการทดแทนท่ีก่อใหเ้ กิดผลลพั ธ์ของงานอยา่ งเดียวกนั 4. ใชห้ ลกั ECRS เพ่อื ปรับปรุงการทางาน 5. ใชห้ ลกั การวิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) ในข้นั ตอนการออกแบบผลิตภณั ฑ์ (Design stage) เพ่ือ ลดความซบั ซอ้ นของชิ้นส่วน 6. หาแนวทางขจดั ความสูญเปล่าดว้ ยการนาหลกั การวิศวกรรมอุตสาหการ (IE Techniques) เพื่อปรับลด กระบวนท่ีไมจ่ าเป็นออก 6.ความสูญเสียเนื่องจากการรอคอย (Delay) การรอคอยเกิดจากการที่เคร่ืองจกั ร หรือพนกั งานหยุดการทางานเพราะตอ้ งรอคอยบางปัจจยั ที่จาเป็ น ต่อการผลิตเช่น การรอวตั ถุดิบ การรอคอยเนื่องจากเคร่ืองจกั รขดั ขอ้ ง การรอคอยเน่ืองจากกระบวนการผลิต ไม่สมดุล การรอคอยเน่ืองจากการเปล่ียนรุ่นการผลิต เป็นตน้ ปัญหาจากการรอคอย 1. ตน้ ทุนท่ีสูญเปล่าของแรงงาน เครื่องจกั ร และค่าโสหุย้ ที่ไม่ก่อใหเ้ กิดมูลค่าเพมิ่

27 2. เกิดตน้ ทุนคา่ เสียโอกาส 3. ทาใหเ้ กิดความล่าชา้ ในการผลิตและส่งผลตอ่ ปัญหาการส่งมอบ 4. เกิดปัญหาเรื่องขวญั และกาลงั ใจ 5. เสียเวลาในการรอคอย 6. วธิ ีการทางานของแต่ละกระบวนการที่ไมส่ อดคลอ้ งกนั 7. ใชเ้ วลาในการต้งั เครื่องจกั รนาน 8. ประสอทธิภาพของเครื่องจกั รต่า การปรับปรุง 1. ปรับการไหลของงาน (Synchronize workflow) ใหส้ อดคลอ้ งกบั กระบวนการเพ่อื ลดปัญหาในการรอคอย 2. จดั วางแผนการผลิต วตั ถุดิบและลาดบั การผลิตใหด้ ี 3. บารุงรักษาเครื่องจักรให้มีสภาพพร้อมใช้งานตลอดเวลา โดยจัดทาระบบบารุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive maintenance) เพอ่ื ลดปัญหาการขดั ขอ้ งของเครื่องจกั ร ซ่ึงเป็นสาเหตุของการรอคอย 4. จดั สรรปริมาณแรงงาน เครื่องจกั ร และงานใหม้ ีความสมดุลในสายการผลิต (Line balancing) 5. วางแผนข้นั ตอนการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต และจดั สรรกาลงั คนใหเ้ หมาะสม 6. เตรียมเคร่ืองมือท่ีจะใชใ้ นการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตใหพ้ ร้อมก่อนหยดุ เครื่อง 7. ใชอ้ ุปกรณ์เพ่อื ช่วยใหเ้ กิดความสะดวกในการปรับเปล่ียนกระบวนการผลิต 8. ศึกษาและพยายามปรับปรุงวธิ ีการทางานใหด้ ีข้ึนเพ่ือลดเวลารอคอย 9. ฝึกใหพ้ นงั งานมีทกั ษะในการทางานหลากหลาย เพอื่ ใหส้ ามารถทางานอ่ืนทดแทนในช่วงที่วา่ ง 7.ความสูญเสียเน่ืองจากการผลิตของเสีย (Defect) เมื่อของเสียถูกผลิตออกมา ของเสียเหล่าน้นั อาจถูกนาไปแก้ไขใหม่ ให้ได้คุณสมบตั ิตามท่ีลูกคา้ ตอ้ งการ หรือถูกนาไปกาจดั ทิ้ง ดงั น้นั จึงทาใหม้ ีการสูญเสียเนื่องจากการผลิตของเสียข้ึน ปัญหาจากการผลติ ของเสีย 1. ตน้ ทุนวตั ถุดิบ เคร่ืองจกั ร แรงงาน สูญเสียไปโดยเปล่าประโยชน์

28 2. สิ้นเปลืองสถานที่ในการจดั เก็บและกาจดั ของเสีย 3. เสียเวลาและแรงงานในการแกไ้ ขของเสีย 4. ผลิตสินคา้ ไมท่ นั ตามกาหนด 5. สมั พนั ธภาพระหวา่ งแผนกไมด่ ี 6. เกิดการทางานซ้าเพอ่ื แกไ้ ขงาน 7. เกิดตน้ ทุนค่าเสียโอกาส 8. วธิ ีการผลิตที่ไมเ่ หมาะสม 9. การออกแบบการผลิตไม่ถูกตอ้ ง 10. วตั ถุดิบไมไ่ ดค้ ุณภาพ 11. เกิดความเสียหายระหวา่ งการขนยา้ ย การปรับปรุง 1. สร้างระบบการปรับปรุงคุณภาพโดยการป้องกนั (Quality Improvement by Prevention) ซ่ึงมีวธิ ีการคือ 1) คน้ หาของเสียก่อนถึงมือลูกคา้ 2) แจกแจงความถี่ลกั ษณะของเสีย 3) หาสาเหตุของเสียแตล่ ะลกั ษณะ 4) กาจดั สาเหตุ 2. สร้างมาตรฐานของการปฏิบตั ิงานและมาตรฐานของวตั ถุดิบที่ถูกตอ้ ง 3. พนกั งานตอ้ งปฏิบตั ิงานใหถ้ ูกตอ้ งตามมาตรฐานต้งั แต่แรก 4. อบรมพนกั งานใหม้ ีความรู้ความเขา้ ใจ และสามารถปฏิบตั ิไดถ้ ูกตอ้ งตามมาตรฐาน 5. พยายามปรับปรุงอุปกรณ์ที่สามารถป้องกนั การทางานท่ีผดิ พลาด (Poka-Yoke) 6. ฝึกใหพ้ นกั งานมีจิตสานึกทางดา้ นคุณภาพ 7. ต้งั เป้าหมายของเสียเป็นศูนย์

29 8. ใหม้ ีการตอบสนองขอ้ มูลทางดา้ นคุณภาพอยา่ งรวดเร็วในทุกข้นั ตอนการผลิต (Quick response system) 9. พฒั นาวธิ ีการทางาน เพ่อื ป้องกนั ไมใ่ หเ้ กิดของเสียซ้า 10. สร้างระบบประกนั คุณภาพ (Quality assurance) ให้กบั ทุกกระบวนการที่เกี่ยวขอ้ ง เพื่อไม่ให้เกิดการส่ง ต่อของเสียใหก้ บั กระบวนการถดั ไป 11. ลดความซ้าซอ้ นของกระบวนการ โดยการพฒั นาเทคนิคในข้นั ตอนการออกแบบ (Dedign stage) 12. บารุงรักษาเครื่องจกั รใหอ้ ยใู่ นสภาพดีเสมอ เละพร้อมตอ่ การใชง้ าน

30 บทท่ี 3 ตัวอย่างบริษทั ทใี่ ช้ Kaizen 1.บริษัท TOYOTA TOYOTA (โตโยตา้ ) คือบริษทั ผผู้ ลิตรถยนตร์ ายใหญ่ของญ่ีป่ ุนท่ีไดร้ ับความไวว้ างใจจากผใู้ ชง้ านทวั่ โลก และถือไดว้ า่ เป็ นหน่ึงในผนู้ าของอุตสาหกรรมรถยนตร์ ะดบั โลกเลยทีเดียว ในส่วนของ TOYOTA เอง มีการเปล่ียนแปลงโครงสร้างองค์กรตลอดจนระบบการทางานมาแลว้ หลายคร้ัง ซ่ึงหลกั การ “การพฒั นา ปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง” หรือท่ีรู้จกั กนั ในนามว่า KAIZEN น้ันคือหน่ึงในการเปลี่ยนแปลงคร้ังสาคญั ท่ี TOYOTA ที่ไดร้ ับผลท่ีดีเย่ียม และเป็ นรากฐานท่ี TOYOTA ยึดถือในการบริหารองค์กรมาอย่างยาวนาน หลกั การน้ียงั เป็ นพ้ืนฐานของการทางานของพนกั งานในทุกระดบั ดว้ ยต้งั แต่ผบู้ ริหารไปจนถึงพนกั งานใน โรงงานทวั่ ไป ค่านิยมอนั สาคญั น้ีถูกรวบรวมอยู่ใน TOYOTA WAY หรือ วิถีโตโยตา้ ท่ีไดม้ ีการจดั ทาข้ึนในปี ค.ศ. 2001 ซ่ึงกรอบความคิดในหลกั การน้นั มีอยสู่ องเสาหลกั คือ “การพฒั นาปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ือง” และ “การ ยอมรับนบั ถือซ่ึงกนั และกนั ” อนั เป็ นค่านิยมองคก์ รท่ีเป็ นแนวทางปฏิบตั ิจนถึงปัจจุบนั หากจะพูดค่านิยม ตลอดจนหลกั การน้ีให้เขา้ ใจง่ายๆ ก็คือการที่จะดึงเอาศกั ยภาพและความสามารถของคนคนหน่ึงออกมาได้ อย่างไม่สิ้นสุด องค์กรก็ตอ้ งเขา้ ใจในการพฒั นาบุคลากรอยา่ งสม่าเสมอดว้ ย เพื่อท่ีจะทาให้เขาเหล่าน้นั มี ศกั ยภาพมากข้ึน และพฒั นาองคก์ รใหก้ า้ วต่อไปอยา่ งไม่หยดุ ย้งั ดว้ ยนนั่ เอง เคล็ดลบั ท่ีทาให้ TOYOTA เป็นองคก์ รที่เขม้ แขง็ มาจนถึงทุกวนั น้ี ทุกวนั น้ี TOYOTA ถือเป็นองคก์ รท่ีประสบความสาเร็จมากที่สุดองคก์ รหน่ึงของโลก ไม่ใช่เฉพาะแค่ การเป็ นองค์กรยอดเยี่ยมในกลุ่มอุตสาหกรรมรถยนต์เท่าน้ัน แต่ TOYOTA ยงั เป็ นองค์กรท่ีมีเชื่อเสียง ตลอดจนได้รับความน่าเชื่อถือในภาพรวมสาหรับทุกประเภทธุรกิจ และเป็ นหน่ึงในองค์กรที่คนทว่ั โลก อยากร่วมงานมากท่ีสุดอีกดว้ ย เม่ือวนั ที่ 8 พฤษภาคม 2562 ท่ีผ่านมา ทาง TOYOTA ได้สรุปยอดขายประจาเดือนมีนาคมของปี เดียวกนั น้ี ผลสรุปออกมาว่ามีรายไดท้ ะลุ 30 ลา้ นลา้ นเยน* (หรือประมาณ 8 ล้านลา้ นบาท) ซ่ึงนับวา่ มาก ท่ีสุดในแวดวงอุตสาหกรรมญี่ป่ ุนเลยทีเดียว และนน่ั ย่ิงทาให้ TOYOTA (ประเทศญ่ีป่ ุน) ยงั คงเป็ นหน่ึงใน องคก์ รที่มีชื่อเสียงอนั ดบั ตน้ ๆ ของประเทศท่ีเด็กจบใหม่ตอ้ งการเขา้ ไปร่วมงานมากที่สุด แลว้ ก็รวมไปถึง การเป็นองคก์ รท่ีคนวยั ทางานอยากยา้ ยเขา้ ไปทางานมากท่ีสุดอีกดว้ ย

31 ผลติ ภาพ (Productivity) ทเี่ พมิ่ ขนึ้ มาจากการพฒั นาอย่างต่อเน่ือง TOYOTA ถือเป็ นองคก์ รที่มีผลิตภาพ (Productivity) สูงมาก ท้งั ในแง่ของผลผลิตไปจนถึงระบบการ ทางานขององคก์ ร ส่วนหน่ึงของความสาเร็จน้ีมาจากการนาเอาหลกั การ KAIZEN มาใชใ้ หเ้ กิดประโยชน์ ตลอดจนการปรับปรุงหลกั การใหม่ใหก้ า้ วสู่อนาคตกบั TOYOTA WAY ในปี ค.ศ.2001 ซ่ึงยงั คงมี KAIZEN เป็นหน่ึงในหวั ใจองคก์ ร KAIZEN น้นั กค็ ือหลกั การพฒั นาปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ืองเพือ่ ใหไ้ ดผ้ ลลพั ธ์ท่ีดีย่งิ ข้ึน จุดกาเนิดของการ นาแนวความคิดน้ีมาปรับใชก้ บั องคก์ รน้นั ตอ้ งยอ้ นกลบั ไปราวปี ค.ศ.1951 (พ.ศ.2494) ช่วงหลงั สงครามโลก คร้ังท่ี 2 ยตุ ิลงไม่นาน ในยคุ ท่ีญ่ีป่ ุนตอ้ งเร่งฟ้ื นตวั และผลกั ดนั ใหอ้ ุตสาหกรรมของตนข้ึนมาอยแู่ ถวหนา้ ของ โลกให้ไดห้ น่ึงในเบ้ืองหลงั ความสาเร็จก็คือการยดึ ถือหลกั การ KAIZEN น้ี สาหรับ TOYOTA เอง วถิ ีการ พฒั นาปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ืองน้นั ก็คือการปรับลดกระบวนการท่ีไม่จาเป็ นหรือสิ้นเปลืองออก โดยไม่จาเป็ น ท่ีจะตอ้ งเพ่ิมการลงทุนหรือซ้ือเครื่องจกั รใหม่ใดๆ เพื่อให้เกิดผลิตภาพในการผลิตให้มากท่ีสุด โดยจาก ขอ้ มูลตา่ งๆ ที่นามาวเิ คราะห์ร่วมกนั พบวา่ เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตใหม้ ากข้ึน องคก์ รจาเป็ นตอ้ งลด การเก็บสินคา้ ไวใ้ นสต๊อก และไม่ผลิตมากจนเกินไป ซ่ึงหลกั การน้ีเป็ นรูปแบบที่อุตสาหกรรมรถยนต์ของ ทางฝั่งตะวนั ตกทากนั เป็นปกติ คือผลิตรถยนตอ์ อกมาแบบเดียวและผลิตจานวนมากเพอ่ื ลดตน้ ทุนองคร์ วม แต่ส่ิงที่ TOYOTA ปรับเปล่ียนก็คือแทนที่จะผลิตสินคา้ แบบเดียวออกมาจานวนมากๆ ก็กลายเป็ น ผลิตสินคา้ ออกมาหลากหลายรูปแบบ หลากหลายรุ่นข้ึน แต่ผลิตในจานวนน้อยแทน ท้งั น้ีเพื่อเพ่ิมความ หลากหลายและทางเลือกให้กบั ตลาดนนั่ เอง นน่ั ทาให้ TOYOTA มีผลิตภาพ (Productivity) สูงข้ึนเร่ือย ๆ และกลายเป็ นองคก์ รท่ีประสบความสาเร็จในธุรกิจอุตสาหกรรมรถยนตใ์ นที่สุด ความสาเร็จน้ีทาใหห้ ลกั การ KAIZEN เป็ นที่ยอมรับในวงกวา้ งของญ่ีป่ ุนมากข้ึน หลกั การน้ีเร่ิมแพร่หลายไปสู่ภาคอุตสาหกรรมการผลิต ต่างๆ รวมไปถึงหน่วยงานราชการ ตลอดจนกิจการขนาดเล็กในระดบั ทอ้ งถ่ินดว้ ย ซ่ึงนน่ั เป็ นส่วนสาคญั ที่ ทาให้ภาคธุรกิจตลอดจนอุสาหกรรมของประเทศญ่ีป่ ุนแข็งแกร่งข้ึนมาท้งั ประเทศเลยทีเดียว แลว้ การท่ี องคก์ รระดบั ยอ่ ยมีผลิตภาพน้นั แน่นอนวา่ มนั ส่งผลใหป้ ระเทศญี่ป่ ุนมีผลิตภาพเป็ นอยา่ งมากและกา้ วข้ึนสู่ การเป็นประเทศอุตสาหกรรมท่ียง่ิ ใหญจ่ นทาใหญ้ ่ีป่ ุนกา้ วข้ึนมาเป็ นหน่ึงในผนู้ าเศรษฐกิจโลกในท่ีสุด หลกั การสร้างผลติ ภาพ (Productivity) ในองค์กรให้เพม่ิ ขนึ้ การสร้างผลิตภาพในองคก์ รให้เพ่ิมข้ึนน้นั ถือเป็ นภาระกิจสาคญั และเป็ นเป้าหมายท่ีทุกคนในองคก์ ร ควรร่วมมือกนั ดว้ ย เมื่อทุกคนมีผลิตภาพการทางานที่ดียอ่ มส่งผลใหอ้ งคก์ รมีผลิตภาพตามมาดว้ ยเช่นกนั เรา ลองมาดูกนั ดีกวา่ วา่ หลกั การสร้างผลิตภาพใหเ้ กิดข้ึนในองคก์ รน้นั ควรเป็นอยา่ งไรบา้ ง

32 1.หาให้พบว่าจุดทค่ี วรปรับปรุงคืออะไร หากมี “ส่ิงท่ีไม่จาเป็ น” ท่ีเราสามารถเห็นไดด้ ว้ ยตาเปล่า ก็ยอ่ มจะมี “สิ่งที่ไม่จาเป็ น” ท่ีเราไม่สามารถ เห็นไดด้ ว้ ยตาเปล่าเช่นกนั กรณีน้ี TOYOTA พบวา่ “การเก็บสินคา้ ไวใ้ นสตอ๊ กเป็ นจานวนมาก” คือสิ่งที่ไม่ จาเป็ นที่ซ่อนอยู่ สินคา้ คา้ งสต๊อกน้นั คือจุดบกพร่องของธุรกิจ แลว้ สินคา้ เหล่าน้นั ก็มกั จะถูกเขา้ ใจผดิ วา่ เป็ น “สินคา้ ท่ีมีความจาเป็ น” อยู่ นน่ั เลยทาใหเ้ มื่อคลงั สินคา้ มีจานวนผลิตภณั ฑ์ลดลงก็จะถูกผลิตสินคา้ ใหม่เพ่ือ มาเติมให้เต็มสต๊อก หลกั การน้ีไม่ใช่สิ่งผดิ นกั แต่หากเราคาดการณ์ปริมาณสตอ๊ กไม่ถูกหรือไม่เหมาะสม ก็ อาจทาให้ผลิตสินคา้ ออกมามากเกินความจาเป็นได้ นนั่ คือจุดบกพร่องที่ควรปรับปรุงและพฒั นา ทาอยา่ งไร จะลดตน้ ทุนการผลิตได้ จะบริหารสตอ๊ กอยา่ งไร และควรสต๊อกสินคา้ ไวจ้ านวนเทา่ ไร เป็นโจทยท์ ่ีทุกคนใน องคก์ รจะตอ้ งเร่ิมมาปรับปรุงแกไ้ ขกนั และนนั่ จะนาไปสู่การทางานที่มีประสิทธิภาพข้ึนในท่ีสุด 2.วเิ คราะห์ปัจจุบันขณะให้ลกึ ซึ้งและถ่องแท้ ทุกคร้ังที่หาจุดท่ีเราควรปรับปรุงและพฒั นาเจอแลว้ ใหท้ าความเขา้ ใจในสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน ณ ตอน น้นั ใหล้ ะเอียดรอบคอบมากที่สุด รวมถึงตอ้ งศึกษาขอ้ มูลใหถ้ ูกตอ้ งแม่นยาดว้ ย โดยท่ีหลีกเลี่ยงการคาดคะเน หรือนาความคิดเห็นส่วนตวั ท่ีไม่ไดเ้ กิดจากการศึกษาขอ้ มูลอยา่ งแทจ้ ริงมาปะปน ซ่ึงมนั อาจจะทาให้การ วิเคราะห์ตลอดจนสรุปขอ้ มูลคลาดเคลื่อนไปจากความเป็ นจริงได้ อาจส่งผลให้การแกไ้ ขหรือพฒั นาไม่ เป็นไปตามท่ีตอ้ งการ ไม่เกิดผลิตภาพในการทางานในที่สุด คุณ ไทอิฉิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผทู้ ่ีสร้างพ้ืนฐานใหก้ บั วถิ ีโตโยตา้ (TOYOTA WAY) เคยถูกส่ังให้ ยืนในวงกลมท่ีเขียนข้ึนบนพ้ืนโรงงานเป็ นเวลาหลายชวั่ โมง นนั่ ไม่ใช่การทาโทษ แต่เป็ นการฝึ กฝนใหเ้ กิด ความเขา้ ใจถึงความสาคญั ของการมองดูสถานการณ์ท่ีอยูต่ รงหนา้ ให้ลึกซ้ึงและเขา้ ใจอยา่ งถ่องแทน้ น่ั เอง ซ่ึง การท่ีเราสามารถเขา้ ใจสถานการณ์ปัจจุบนั ท่ีอยูต่ รงหนา้ ไดน้ ้นั จะทาใหเ้ ราสามารถมองเห็นความผิดปกติที่ เกิดข้ึนไดง้ ่าย ซ่ึงอาจเปรียบไดก้ บั การจบั คนร้ายไดแ้ บบคาหนงั คาเขา ท้งั ยงั ทาให้เราสามารถรู้ถึงตน้ ตอของ ความผดิ ปกตินน่ั ไดด้ ีข้ึนอีกดว้ ย ซ่ึงมนั จะนาไปสู่การหาทางแกไ้ ขไดอ้ ยา่ งรวดเร็วและดีที่สุด 3.พยายามหาไอเดยี ใหม่ ๆ อย่เู สมอ ข้นั ตอนน้ีคือกระบวนการในการหาไอเดียตลอดจนแนวความคิดใหม่ๆ เพือ่ รับมือกบั สถานการณ์ย่าแย่ ที่กาลงั เกิดข้ึน ในข้นั ตอนน้ีเราตอ้ งพยายามคิดหาไอเดียต่างๆ ตลอดจนแนวความคิดใหม่ๆ แลว้ มาดูวา่ อนั ไหนจะเหมาะสมท่ีสุดกบั การแกไ้ ขปัญหา จุดบกพร่อง หรือแมแ้ ต่สถานการณ์เลวร้ายที่กาลงั เกิดข้ึน สิ่ง สาคญั ก็คือไม่ควรสร้างกรอบความคิดให้ตวั เอง ควรปล่อยให้คิดได้อย่างอิสระ อย่าพยายามยึดติดกับ ขอ้ กาหนดหรือขอ้ จากดั อื่นๆ มากนกั ในโลกของความเป็นจริงน้นั บ่อยคร้ังที่เม่ือพนกั งานแสดงความคิดเห็น

33 หรือออกไอเดียอะไรมาก็มกั จะมีหัวหน้าบางประเภทที่คอยขดั ไปเสียทุกอย่าง เท่าน้ันยงั ไม่พอหัวหน้า ประเภทน้ีมกั จะบน่ั ทอนกาลงั ใจของพนกั งานต่อไปอีกดว้ ย เช่นการพูดประโยคที่ว่า “ทาไม่ไดเ้ หรอ” หรือ “ถา้ ไมส่ าเร็จเธอจะรับผดิ ชอบอยา่ งไร” ซ่ึงนนั่ ทาใหล้ ูกนอ้ งไมก่ ลา้ ที่จะแสดงความคิดเห็น หรือไมอ่ ยากออก ไอเดียอะไรออกมา ยิ่งไปกว่าน้นั หัวหน้าแผนกประเภทน้ีก็มกั จะนาเรื่องไปบ่นให้คนนอกฟังเสมอวา่ ใน แผนกของตวั เองไม่มีใครท่ีมีไอเดียดีๆ เลย หรือนง่ั เงียบกนั อยูน่ นั่ ซ่ึงความจริงแลว้ ทุกคนอาจมีไอเดียท่ีดีแต่ เอือมระอากบั หวั หน้าของตนเองเสียมากกว่า และคิดวา่ ไม่วา่ จะเสนอความคิดอะไรออกไปก็จะถูกไม่เห็น ดว้ ยอยู่ดี ซ่ึงน่นั เป็ นการก่อพฤติกรรมที่ผิดให้กบั แผนกของตวั เองและการทางานขององค์กร จึงมีคนเคย กล่าวไวว้ ่าไอเดียดี ๆ จะเกิดข้ึนไดก้ ็ต่อเมื่ออยูใ่ นสภาพแวดลอ้ มท่ีมีความอิสระพร้อมกบั มีความคิดท่ีมุ่งมน่ั จะกา้ วไปขา้ งหนา้ 4.จัดทาแผนการปรับปรุงและพฒั นา เมื่อรวบรวมไอเดียดีๆ จากทุกคนไดแ้ ลว้ ข้นั ต่อไปก็คือการวเิ คราะห์ พิจารณา ไตร่ตรองใหถ้ ว้ นถ่ีโดย คานึงถึงปัจจยั เหล่าน้ีไดแ้ ก่ ความเป็ นไปไดใ้ นการนาไปปฏิบตั ิงานจริง, มาตรฐานตลอดจนเกณฑ์ต่างๆ ที่ เกี่ยวขอ้ ง กฎตลอดจบระเบียบขอ้ บงั คบั ท่ีจาเป็ น คา่ ใชจ้ ่ายหรือตน้ ทุนท่ีเกิดข้ึน ตลอดจนปัจจยั ตา่ งๆ ที่สาคญั ตามบริบทแต่ละองคก์ ร เป็ นตน้ เมื่อพิจารณาทุกอยา่ งเรียบร้อยแลว้ ก็จะทาให้ไดว้ ิธีการปรับปรุงพฒั นาที่ เหมาะสม และนาไปทาแผนการปรับปรุงพฒั นาใหช้ ดั เจนในข้นั ต่อไป หลายคนอาจคิดว่าน่ีคือข้นั ตอนท่ีทาให้เราเสียเวลา แต่สาหรับวิธีการทางานตามแบบวถิ ีของโตโยตา้ (TOYOTA WAY) แลว้ จุดประสงคห์ น่ึงอาจมีหลายวธิ ีหรือหลายข้นั ตอนก็ได้ และอีกแนวคิดหน่ึงก็คือต่อ ใหม้ ีไอเดียที่ดีเยย่ี มขนาดไหน ก็ควรจะมีไอเดียที่เป็ นทางเลือกสารองเผ่ือไวด้ ว้ ย เพื่อนามาทดแทนกนั ไดใ้ น ยามท่ีจาเป็ น ส่ิงสาคญั ที่สุดในข้นั ตอนน้ีก็คือการพิจารณาไอเดียต่าง ๆ จากหลากหลายมุมมองเพ่ือให้ได้ ไอเดียท่ีดีท่ีสุด ตลอดจนวิธีการที่ดีและเหมาะสมที่สุดด้วย เพื่อที่จะได้นาไปเป็ นแนวทางในการปฏิบตั ิ ร่วมกนั ในข้นั ต่อไป 5.นาแผนการปรับปรุงและพฒั นาไปปฏบิ ตั ิจริง ในข้นั ตอนของการนาแผนการปรับปรุงและพฒั นาไปปฏิบตั ิจริงน้นั ตอ้ งมีการขอความร่วมมือจากทุก ฝ่ ายและทุกคนในองคก์ รที่เก่ียวขอ้ ง หากเราตดั สินใจนาแผนการปรับปรุงและพฒั นาไปปรับใชโ้ ดยท่ีทุกฝ่ าย ยงั ไม่รับรู้ หรือยงั ไม่ไดร้ ับความร่วมมือ ตลอดจนยงั ไม่ถูกเห็นดว้ ยอยา่ งครบถว้ นแลว้ แผนการปรับปรุงท่ี วางไวก้ ็อาจเกิดความคลาดเคล่ือนได้ หรือเกิดความขดั แยง้ จนทาให้ไม่สามารถนาแผนไปปรับใช้ได้ ซ่ึง หวั ใจสาคญั ของการปรับปรุงพฒั นาอยา่ งต่อเนื่องตามหลกั ของ TOYOTA น้นั ก็คือการให้ความสาคญั กบั ประสิทธิภาพโดยรวมมากกวา่ ประสิทธิภาพส่วนใดส่วนหน่ึง หากองคก์ รไม่ใหค้ วามสาคญั กบั ข้นั ตอนของ

34 การผลิตโดยรวม แต่เลือกที่จะสนใจกบั การผลิตของบางฝ่ าย หรือของตนเองที่รับผิดชอบเท่าน้นั ก็จะทาให้ เกิดปัญหาตามมาได้ เช่น อาจจะผลิตจานวนมากเกินจาเป็ น หรือผลิตนอ้ ยเกินไป หรือระบบผลิตเกิดปัญหา เพราะระบบย่อยไม่สอดคลอ้ งกนั เป็ นตน้ ในการท่ีจะนาแผนการปรับปรุงและพฒั นาไปปรับใชน้ ้นั จาเป็ น จะตอ้ งทาความเขา้ ใจกบั พนกั งานทุกคนและให้ทุกคนเขา้ ใจตลอดจนยอมรับการเปล่ียนแปลงที่จะเกิดข้ึน ดว้ ยดี ซ่ึงวิถีของโตโยตา้ น้นั จะไม่ใชอ้ านาจในการทางานเพ่ือบงั คบั ให้เกิดการยอมรับ แต่จะอาศยั การทา ความเขา้ ใจและใหท้ ุกคนยอมรับดว้ ยตนเอง ซ่ึงเมื่อทุกคนเขา้ ใจก็จะช่วยกนั ปฏิบตั ิตามแผนการปรับปรุงและ พฒั นาไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ในทา้ ยที่สุดกจ็ ะเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางท่ีดีข้ึน 6.ตรวจสอบและประเมินผลหลงั นาแผนไปปรับใช้แล้ว หลงั จากที่มีการนาเอาแผนปรับปรุงและพฒั นาไปใชจ้ ริงเรียบร้อยแลว้ ก็ควรมีการตรวจสอบหลงั การ นาไปใชด้ ว้ ย การตรวจสอบน้ีไม่ใช่การจบั ผิดแต่เป็ นการหาขอ้ บกพร่องต่าง ๆ ที่จะเกิดข้ึน เพ่ือท่ีจะทาให้ สามารถแกป้ ัญหาไดท้ นั เวลา ตลอดจนหาวธิ ีรับมือไดท้ นั ทว่ งที ขอยกตวั อย่างคุณ ไทอิฉิ โอโนะ (Taiichi Ohno) อีกคร้ัง ซ่ึงเขามกั จะปฏิบตั ิเหมือนกนั เสมอเวลาที่มี การนาแผนปรับปรุงและพฒั นาไปใชป้ ฏิบตั ิจริง ถึงแมว้ า่ แผนน้นั จะสาเร็จหรือลม้ เหลว เขาก็จะถามพนกั งาน ที่นาแผนน้นั ไปปรับใชจ้ ริงเสมอว่า ไดม้ ีการนาแผนน้นั ไปขยายผลหรือยงั ทาความเขา้ ใจกบั ทุกแผนกหรือ ยงั เพราะการท่ีกระจายแผนใหร้ ับรู้กนั อยา่ งทวั่ ถึงน้นั ถือเป็ นดงั่ กฎเหล็กท่ีจะทาใหแ้ ผนน้นั สามารถดาเนินไป ไดอ้ ย่างไม่ติดขดั และต่อเน่ือง ส่ิงสาคญั อีกอยา่ งคือเม่ือเราทราบถึงผลลพั ธ์แล้ว ต่อให้ผลลพั ธ์น้นั ไม่ได้ เป็ นไปตามท่ีเราตอ้ งการ ก็ห้ามยอ้ นกลบั ไปยงั จุดเร่ิมตน้ กลบั กนั คือตอ้ งพยายามหาทางแกไ้ ขใหม่ให้ได้ เพราะความผดิ พลาดที่เกิดข้ึนคือบทเรียนท่ีจะทาให้เรารู้วา่ วิธีการน้นั ไม่ประสบผลสาเร็จ จึงตอ้ งหาวิธีการ ใหม่มาแกไ้ ขทดแทน และนน่ั ก็คือการพฒั นาท่ีไมห่ ยดุ ย้งั นน่ั เอง 7.ชื่นชมผลสาเร็จร่วมกนั เม่ือแผนปรับปรุงและพฒั นาประสบความสาเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ ตามวถิ ีของโตโยตา้ แลว้ จะบอก วา่ นี่คือความสาเร็จท่ีเกิดจากทุกคน เพราะทุกคนช่วยกนั ออกความเห็น วางแผน ร่วมมือกนั ปฏิบตั ิตามแผน ดว้ ยดี ตลอดจนร่วมกันหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดข้ึน ฉะน้ันทุกคนมีส่วนร่วมด้วยกนั ท้งั หมด การช่ืนชม ผลสาเร็จดว้ ยกนั จะยงิ่ ช่วยสร้างพลงั ในการท่ีจะกา้ วไปขา้ งหนา้ ไดเ้ พ่ิมยง่ิ ข้ึนอีกดว้ ย ซ่ึงหวั ใจสาคญั ท่ีสุดของ TOYOTA WAY ก็คือการที่ทุกคนไดม้ ีส่วนร่วมกนั “หน่ึงกา้ วของร้อยคน ดีกวา่ ร้อยกา้ วของหน่ึงคน” การ เชื่อมนั่ ในประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ ของทุกคนในองคก์ ร จะเป็ นส่วนสาคญั ที่ทาใหก้ ารทางานเกิด ประสิทธิภาพไดม้ ากที่สุด และมีส่วนทาใหอ้ งคก์ รกา้ วหนา้ อยา่ งตอ่ เนื่องไมห่ ยดุ ย้งั

35 มาตรฐานขององค์กรทพ่ี ฒั นาและปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง ทุกองคก์ รมีเป้าหมายเป็ นของตวั เองเสมอ เมื่อองคก์ รมีการปรับปรุงและพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองแลว้ ยอ่ ม สามารถบรรลุเป้าหมายให้สาเร็จได้เช่นกัน เมื่อสาเร็จแล้วองค์กรก็มกั จะเพิ่มระดบั ของความยากของ เป้าหมายให้สูงข้ึน เพื่อความท้าทายและการไม่หยุดพฒั นาน่ันเอง ซ่ึงกระบวนการของการพฒั นาและ ปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ืองน้นั มี 3 ข้นั ตอนดงั น้ี ข้นั ตอนท่ี 1 : ต้องมมี าตรฐานทชี่ ัดเจน มาตรฐานที่วา่ ก็คือ “วธิ ีหรือเง่ือนไขที่ดีท่ีสุด ณ ช่วงเวลาปัจจุบนั ” ตรงน้ีอาจหมายความไดห้ ลายอยา่ ง เช่น วิธีการทางาน หรือ ระยะเวลาท่ีใชใ้ นการทางาน เป็นตน้ ซ่ึงเราจะตอ้ งมีมาตรฐานขององคก์ รเป็ นตวั วดั เม่ือองคก์ รมีมาตรฐานชดั เจนแลว้ เราจะเห็นส่ิงท่ีเกิดข้ึนตลอดจนประเมินไดง้ ่ายข้ึนว่าวิธีน้นั สูงหรือต่ากวา่ มาตรฐาน หรือมีความผิดปกติอะไรหรือไม่ และทาให้เราเห็นจุดบกพร่องต่าง ๆ ไดเ้ ร็วข้ึน ป้องกนั ไดอ้ ยา่ ง ทนั ท่วงทีดว้ ย หากไม่มีมาตรฐาน เราอาจไม่เห็นความผิดปกติที่เกิดข้ึน การแกป้ ัญหาก็ไม่ทนั ท่วงที และถา้ หากไมพ่ บความผดิ ปกติใด ๆ ก็แสดงวา่ วธิ ีการน้นั ไม่มีปัญหา ทาใหเ้ ราสามารถต้งั เป้าหมายใหม่ที่สูงข้ึนได้ ข้นั ตอนท่ี 2 : ต้องรักษามาตรฐานทต่ี ้งั ไว้ให้ได้ เพ่ือรักษามาตรฐานที่ต้งั เอาไวใ้ ห้ได้ เราตอ้ งทาความเขา้ ใจองคก์ รท้งั องค์กรใหไ้ ดด้ ว้ ยเสียก่อน และ การที่จะเขา้ ใจองค์กรไดอ้ ยา่ งถ่องแทน้ ้ันก็ตอ้ งเขา้ ใจอยา่ งลึกซ้ึงไปจนถึงโครงสร้างขององค์กรตลอดจน ข้นั ตอนต่างๆ ท่ีอยภู่ ายในองคก์ รท้งั หมด วธิ ีท่ีจะทาใหเ้ ราเขา้ ใจไดด้ ีที่สุดน้นั ก็คือการใหท้ ุกคนมีส่วนร่วมใน การสร้างมาตรฐานต่างๆ ข้ึนร่วมกนั นอกจากทุกคนจะทาความเขา้ ใจไปพร้อมกนั แลว้ ก็ยงั เกิดการยอมรับซ่ึง กนั และกนั ดว้ ย วธิ ีน้ีอาจดูเสียเวลาในการสร้างมาตรฐานเกินไปสักหน่อย แต่หากปรับใหเ้ หมาะสม จะส่งผล ดีและคุม้ คา่ ในองคร์ วมและในระยะยาวแน่นอน ข้นั ตอนท่ี 3 : ต้องพฒั นามาตรฐานอยู่เสมอ ถึงแมว้ ่ามาตรฐานล่าสุดท่ีกาหนดข้ึนน้ันจะประสบความสาเร็จมากเพียงใด เราก็ต้องควรพฒั นา มาตรฐานขององค์กรให้สูงข้ึนอยู่เสมอ การพฒั นามาตรฐานใหม่อยู่เร่ือย ๆ น้ันจะทาให้คุณภาพของ ผลิตภณั ฑ์ดีข้ึนเร่ือย ๆ และศักยภาพของการทางานตลอดจนองค์กรสูงข้ึนเร่ือย ๆ ด้วยเช่นกัน การ ต้งั เป้าหมายใหมแ่ ละมุ่งมนั่ ท่ีจะบรรลุเป้าหมายให้ไดน้ ้นั เป็ นแรงท่ีช่วยขบั เคลื่อนองคก์ รไดด้ ี และหากเราทา อยา่ งตอ่ เนื่องนน่ั หมายถึงการทาใหอ้ งคก์ รพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองไม่หยดุ ย้งั อีกดว้ ย สาหรับ TOYOTA เองก็จะ มีการแชร์ขอ้ มูลท่ีเป็นประโยชน์ในการประชุมเสมอ หากมีแผนกไหนที่เป็ นตวั อยา่ งในการทางานท่ีดีใหก้ บั แผนกอื่น ๆ ได้ หวั หนา้ ของแต่ละแผนกก็จะมอบหมายให้ผูท้ ี่รับผิดชอบในแผนกของตนไปดูงานท่ีแผนก