วิชาหลักการและทฤษฎีการบริหาร

วิชา หลักการและทฤษฎีทางการบรหิ าร โดย รศ.ดร.จรัส อติวิทยาภรณ์ นายอศั วเดช ขวัญแก้ว รหัสนักศึกษา 6419050051 หลักสูตรศึกษาศาสตรมหาบัณฑติ สาขา บริหารการศกึ ษา มหาวิทยาลัยหาดใหญ่

สรุปความรูว้ ิชาหลกั การทฤษฎที างการบรหิ ารการศกึ ษา สัปดาหท์ ี่ 1 วันอาทิตย์ท่ี 8 สงิ หาคม 2564 ปฐมนเิ ทศรายวชิ า การสมคั รเข้าใช้ E book การสรา้ ง e book online 1.โปรแกรม Anyflip สมคั รสมาชิก 2.เขา้ ระบบ e-book on line 3.Add file ดึง file PDF 4.Up load file PDF การเปล่ียนไฟลเ์ ป็น PDF 1.file save as Drive D เลือก PDF 2.เข้า google พิมพ์ Anyflip การสอน สรา้ งประสบการณ์ นาไปใช้ ระดมความคดิ หลักทฤษฎี

สรปุ ความรู้วิชาหลักการทฤษฎีทางการบริหารการศกึ ษา สัปดาห์ที่ 2 วนั อาทติ ย์ที่ 15 สงิ หาคม 2564 นา้ มหาเสน่ห์  นาคา  นามือ  นาใจ Kahoot.th สมนุ ไพร  รากอ่อนน้อม ยมิ , ยกยอ (พูดในสง่ิ ทด่ี )ี , เย็น (มสี ตกิ ่อนพดู ) , ยอม (ยอมด้วย  4 ใบยอ เหตผุ ล , ยอมถอยเพือ่ ตังหลกั ) มคี วามเออื เฟอ่ื , คุณธรรม  กิ่งเมตตา ออกไปชว่ ยพฤติกรรม , จริยธรรม  กา้ นกรุณา ร้จู ักให้อภัย , บริหารการลืม  ดอกอภัย The Good Words จงใชค้ าพดู ที่นุม่ นวล มากกวา่ คาพดู ที่แข็งกร้าว ย.เยอื กเย็น ย.ยมิ ยอม อยา่ พยายามเอาชนะในสถานการณ์ทีต่ ึง ยอมงอ ไม่ยอมหัก ตน้ โอก๊ ต้นอ้อ

สง่ิ ทผ่ี ิดไม่ได้  Corruption (ทจุ ริต)  ไมค้ ดใช้ทาขอ เหลก็ งอใช้ทาเคียว คนคดอย่างเดียว ทาอะไรไม่ไดเ้ ลย ซื่อกนิ ไม่หมด คดกนิ ไมน่ าน กนิ นานๆ ด้วยความซื่อสตั ยเ์ ถิด  เมาเพศ ผดิ จรรยาบรรณ ความผดิ จรยิ ธรรมทางเพศ ผู้ชาย นางเบ็ด ผหู้ ญิง พรานบญุ การปรับบุคลิกภาพของผบู้ ริหาร  ผม  ใบหนา้  อยา่ ให้เกิน 2 วง  แหวนที่ใส่ตอ้ งมีความหมาย  ปากกา หา้ มพก  มอื ถือ เน้นออปชน่ั ไม่เน้นราคา  พกตังพอดี  เสอื ผา้ ซักใหห้ อมสะอาด , รีด , เสอื แขนยาวหา้ มพบั แขน  รองเท้ามสี ายรดั สน้ (ผูห้ ญิง)  สตู รสีดา , นาตาล , เทา  อย่างสรา้ งภาพใหม้ ีความสุข

MBW Management By Walking การบริหารจดั การ (เดนิ ตลอดเวลา เดินเพ่ือไปพบ)  ดูคนออก  บอกคนไม่ได้  ใชค้ นเป็น  การบริหารงานท่ดี ี ควรดฟู า้ -ดดู นิ  ชีวิตลขิ ิตเอง หรือ ฟ้า 50 พึ่งพาผอู้ ่นื ตนเอง 50 “เราไม่สามารถทาทกุ อยา่ งหมดด้วยตนเองได้” การขม่ี อเตอไซด์ไปโรงเรยี น ใชป้ จั จัยอื่นนอกจากตนเองดว้ ย ฟา้ ฝนเป็นใจ

สรปุ ความรู้วิชาหลักการทฤษฎที างการบรหิ ารการศกึ ษา สปั ดาห์ท่ี 3 วนั อาทิตย์ท่ี 22 สงิ หาคม 2564 ชีวิตเลว  นายเหยยี บ  เพอ่ื นผลกั  ลกู นอ้ งถีบ ตนลิขติ Digital Literacy Skills in the 21st Century (ทกั ษะดิจทิ ลั )  3 ทกั ษะต้องมสี าหรับเด็กทศวรรษที่ 21  ทกั ษะการเรียนรู้ (Learning Skills)  ทักษะเทคโนโลยดี ิจิทลั (Digital Literacy Skills)  ทกั ษะชวี ติ (Life Skills) ความฉลาดทางดา้ นดิจทิ ัล (Digitalligence Quotient : DQ) ความสามารถทางสงั คม อารมณ์ และการรบั รชู้ วี ติ ในยุคดิจิทลั และสามารถปรับตัวให้เข้าชีวิตยคุ ดจิ ิทัล DQ Digital Literacy สอนเพ่ือใหร้ ู้และอยู่ได้ในสังคมแห่งอนาคต  การรู้ส่อื (Media Literacy)  การร้เู ทคโนโลยี (Technology Literacy)  การรเู้ กี่ยวกบั สิง่ ทเ่ี หน็ (Visual Literacy)  การรสู้ ่อื สาร พูดเป็น พูดให้คนอืน่ เข้าใจ ลื่นหู  การรู้สงั คม (Social Literacy)  ทักษะการเรยี นรู้ (Leaning)  ทักษะด้านดจิ ิทัล (Digital Literacy) (ผลกั ดนั ใหเ้ ราไปข้างหนา้ ) - Computer - Smart Phone - Tablet - Application  ทักษะชวี ติ (Life Skill)

- ความรดู้ า้ นการเป็นพลเมอื งทดี่ ี - ความรดู้ ้สชานสุขภาพ - ความรู้ด้านส่ิงแวดล้อม  ทกั ษะดจิ ทิ ลั - การใช้ (use) ใชเ้ ปน็ พฒั นาตนเอง  การเกบ็ ข้อมูลในอากาศ - Mail , รหัส , icloud  การสร้างสอื่ ในการเรยี นการสอน  Google Drive ทาน้อยได้มาก ก้าวไปสูป่ ระเทศไทย 4.0 คุณลกั ษณะของผ้นู ้า  เสอื  มีขา่ วสารที่ทันสมัย (กินของสด)  สงิ ห์  หยงิ่ ในศกั ดิ์ศรี , เปน็ ผนู้ า  กระทิง  ต่อสู้ , ไมท่ ้อถอย , สงู้ าน  แรด  หนังเหนยี ว , อดทน , บึกบึน  หมีแพนด้า  สวยงาม , นา่ รกั , น่าเอ็นดู  ผ้นู าแบบฉลาม ผู้นาประเภท คนเดยี ว (Individualist) (จอมพล สฤษดิ์)  ผู้นาแบบเต่า ผ้นู าประเภทจัดการ (Achiever) ชา้ แตม่ น่ั คง (ชวน)  ผบู้ ริหารแบบสนุ ัขจิงจอก ผู้นาประเภทนักฉวยโอกาส (Opportunist) (เหมาเจ๋อตงุ ) (ทกั ษณิ )

ปลดล็อคชีวติ พิชิตความส้าเร็จ  โกรธ  ให้ เกยี รติ , โอกาส , กาลังใจ  ดอื แนะนา คนทไ่ี ม่เคยเจอปญั หา จะไม่รู้ว่าสขุ กับทุกข์เปน็ อย่างไร  มีเรือดดี ี ไมข่ ่ีข้าว เอาเรือมาขา้ มขี่  อยากไดง้ านดีดี พาพวกผีผีมาใช้  อา่ นใจคนให้ออก  ใช้คนให้ถกู ตามหนา้ ที่  Man (คน)  Materiel (วัตถดุ ิบ)  Manatment (การจดั การ)  Money (เงนิ ) ลกั ษณะการบริหาร  เปน็ ศาสตร์ (Science) องคค์ วามรู้เกดิ จากวธิ ีทางวิทยาศาสตร์  เปน็ ศิลป์ (art) พัฒนาทกั ษะ ประยุกต์ ยดื หยุ่นเพ่ือจดุ หมาย

ลักษณะโครงสรา้ งทางการบริหาร Tall Flat - ขนั ตอนน้อย , ไม่ได้กล่ันกรอง - กล่นั กรองดี - เรว็ - ช้า - ขนั ตอนมาก คน แบง่ ประเภทของผู้บริหารตามแนวดิ่ง สูง รอง ตน้ (ครู)

ทกั ษะการบริหารคนเหมอื นกนั การท้างาน สูง น้อย กลาง กลาง ตน้ งาน (มากที่สุด) ผอ. สูง คิด รอง กลาง ครู คน ตน้ งาน ปฏบิ ัตกิ าร 5 อาชีพ ระดับสงู ตัดใช้ความคิดมาก ระดบั กลาง เปน็ ผู้ประสาน ส่งให้ระดับตน้

Position Poner อา้ นาจในตา้ แหนง่  กฎหมาย (Legitimate)  Reward (รางวลั ) เพม่ิ ขนึ , เพม่ิ เงินเดือน , ความเปน็ ธรรม  Coercive บงั คบั ให้ทางาน  Information ขอ้ มูลข่าวสาร  Personal Paner อา้ นาจส่วนบคุ คล  แสดงออก  Expert  ความเชยี่ วชาญเฉพาะ  Referent  อ้างอิง  Persuasive  แนะนา , ประชาสมั พันธ์  Charisma  บารมี , คุณงามความดี

29 สิงหาคม 2564 1. ทฤษฎีการบรหิ าร สมาชกิ ในสงั คมตา่ งมีตาแหน่งมมี ารยาทตา่ งก็ต้องแสดงบทบาทของตน มีทังหมด 3 อย่าง - บทบาทที่พอดี - บทบาทท่ีขาดไป - บทบาททล่ี ้นเกนิ โดยแสดงบทบาทบทบาทไหนกไ็ ด้ ซง่ึ ให้มีบทบาทท่เี ปน็ ประโยชนต์ ่อตนเอง ผู้อ่นื และสงั คม 2. ทฤษฎีบรู ณาการทางสังคมของ osborn and gaebler ได้รับการยอมรบั ใหเ้ ปน็ สมาชิกในกลุ่มด้วยเหตุผลใดเหตผุ ลหน่งึ การเข้าเป็นสมาชกิ ใหม่ในกล่มุ หากประเด็น มากเกินไปจะเป็นภยั แกต่ นเอง 3. ทฤษฎีความต้องการของอรี ิค ฟอรม์ มนุษย์มคี วามตอ้ งการ 5 ประการ - มสี ัมพนั ธภาพ - มคี วามสร้างสรรค์ - มีสงั กัด - มีเอกลักษณแ์ ห่งตน - มหี ลักยดึ เหนยี่ ว 4. ทฤษฎีความต้องการความสัมฤทธ์ผิ ลของแมคเคลแลนด์ มนษุ ย์มคี วามต้องการ 3 ดา้ น - ต้องการความสาเร็จ - ต้องการอานาจ - ความตอ้ งการทางสังคม

5. ทฤษฎแี รงจูงใจของมาสโลว์ Abraham H. Maslow มพี ฤตกิ รรม 3 ประการ - มนษุ ยม์ คี วามต้องการตอ้ งการอยู่เสมอไม่มที สี่ ินสดุ ตงั แต่เกดิ จนกระทั่งตาย - ความตอ้ งการทไี่ ดร้ ับการตอบสนองแลว้ จะไมเ่ ป็นสิ่งจูงใจ - ความต้องการเปน็ ลาดับขันตามลาดับความสาคญั คือ อยากไดต้ ่า ๆ ก่อนแลว้ สูงขึนเรอ่ื ย ๆ 5 ขัน ขนั ความตอ้ งการของมนุษย์ของ Abraham H. Maslow ขันท่ี 1 ความต้องการทางด้านรา่ งกาย (Physiological Needs) ขันที่ 2 ความต้องการความปลอดภยั (Safety Needs) ขนั ท่ี 3 ความต้องการทางด้านสงั คมความรักความพอใจ (Belonging and Love Needs) ขนั ที่ 4 ความต้องการชื่อเสยี งการยกย่อง (Esteem Needs) ขันที่ 5 ความต้องการความสมหวงั ของชวี ิต (Self-actualization) การน้าทฤษฎคี วามต้องการของมนษุ ย์ (Maslow’s Hierarchy of Needs) ลา้ ดับขันของมาสโลว์มาใช้ใน การตลาด หรอื การท้าธรุ กจิ สามารถชว่ ยใหค้ ุณเข้าใจแรงจงู ใจ และความตอ้ งการของลูกค้า เม่ือคณุ ทราบ แล้ววา่ สนิ ค้าหรอื บริการของคุณสามารถตอบโจทย์ความตอ้ งการดา้ นไหน คุณสามารถสรา้ งกลยุทธ์และ วธิ ีการขายสนิ ค้าและบรกิ ารของคุณไดใ้ ห้สอดคล้องกับความตอ้ งการในด้านต่าง ๆ ของลูกค้าของคณุ การ ขายสนิ คา้ กจ็ ะไมใ่ ชเ่ รื่องยากอีกตอ่ ไป 6. ทฤษฎีการจงู ใจ-สุขอนามัยของเฮอร์ซเบอร์ก (Herzberg’s dual factortheory) เฟรดเดอรคิ เฮอรช์ เบอร์ก (Frederick Herzberg) นักจิตวทิ ยาไดค้ ิดค้นทฤษฎแี รงจงู ใจในการทางาน ซึ่ง เปน็ ท่ียอมรับกันอย่างกวา้ งขวางในวงการบรหิ าร มชี ่ือเรยี กแตกตา่ งกันออกไป คือ Motivation- maintenance หรือ Dual factor theory หรอื The motivation hygiene theory องคป์ ระกอบพวกที่ 1 ตัวกระตนุ้ (Motivator) คือ องคป์ ระกอบท่ีท้าใหเ้ กดิ ความพงึ พอใจ - งานท่ปี ฏบิ ัติ - ความรสู้ กึ เก่ียวกับความสาเรจ็ ของงาน - ตวามรับผดิ ชอบ - โอกาสก้าวหนา้ ในหนา้ ที่การงาน

องคป์ ระกอบพวกที่ 2 ปจั จยั สุขอนามัย (Hygiene) คอื องคป์ ระกอบทีไ่ ม่สนบั สนุนความไมพ่ อใจในการ ท้างาน - แบบการบงั คบั บัญชา - ความสัมพนั ธ์ระหว่างบุคคล - เงนิ เดอื น ค่าตอบแทน - ยโยบายของการบริหาร ตามทฤษฎีของเฮอร์ซเบอรก์ สรปุ ได้ดงั นี 1. ปจั จยั จงู ใจหรอื ปัจจัยกระตนุ้ อนั ไดแ้ ก่ตัวงานเอง หรือลักษณะของงาน มีความสาคัญยิ่งกวา่ ปจั จัยคาจุน หรอื ปัจจัยสุขอนามยั เพราะเป็นปัจจยั ที่กระตุ้นใหเ้ กิดความพึงพอใจในการทางานอย่างแทจ้ รงิ 2. ปัจจยั คาจุนหรอื ปัจจยั สุขอนามัย เป็นความตอ้ งการทไ่ี มม่ วี นั ทจ่ี ะสินสดุ มแี ต่จะเพ่มิ ขึนเรื่อยๆ ชว่ ยลดความไม่พอใจทีจ่ ะทางานไดแ้ ต่ไม่สามารถสร้างความพงึ พอใจที่แท้จริงและถาวรได้ 3. คนทางานทุกระดับจะมคี วามพอใจในงานอย่างแท้จริงเมื่อเขาเหน็ ว่างานนันมีความหมายและ เป็นสิ่งที่ท้าทายสาหรบั เขา 4. ในกระบวนการจูงใจทต่ี อ้ งการจะสร้างใหเ้ กดิ แรงจูงใจทด่ี นี นั ตอ้ งมีการจัด และกาหนดปัจจยั ตา่ งๆ ทงั สองกลุ่ม คือปจั จยั แรงจงู ใจ หรอื ปัจจยั กระตนุ้ และปจั จัยคาจนุ หรือปจั จยั สขุ อนามยั ทังสองอย่าง พร้อมกนั ผู้บรหิ ารจะนา้ แนวคดิ ทฤษฎีของเฮอร์ซเบอรก์ ไปประยุกต์ใช้ในการท้างาน โดยการสร้าง บรรยากาศในการทา้ งานใหผ้ ้ปู ฏบิ ัตงิ านเกิดความพึงพอใจโดยคา้ นึงถึงปัจจัยค้าจนุ ซ่ึงไดแ้ ก่ มี สภาพแวดล้อมในการทา้ งานท่ดี ี นโยบายและการบริหารจัดการทช่ี ัดเจน ความสัมพนั ธ์ทด่ี ีระหวา่ งบุคคล ในทที่ ้างาน เงนิ เดอื นทเี่ หมาะสม ประโยชน์ตอบแทนทีเ่ พียงพอรวมทงั ความมนั่ คงของงาน เปน็ ตน้ ดงั นนั ปจั จยั ค้าจุนเหล่านจี ึงมคี วามสา้ คัญและมีความจ้าเป็น และเม่อื มปี จั จัยเหล่านีอยแู่ ล้วก็จะเป็นการง่ายที่จะ จงู ใจผู้ปฏิบัติงาน โดยใช้ปจั จยั จงู ใจเพือ่ ใหผ้ ้ปู ฏบิ ตั ิงานทา้ งานอย่างมปี ระสิทธิภาพย่งิ ขึน

7. ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ทฤษฎี Y ทฤษฎี X 1.มนุษยจ์ ะขยนั ขนั แขง็ 1.มนษุ ย์มักเกียจคร้าน 2.ทา้ งานใหเ้ หมือนกับการเล่น การพักผ่อนตาม 2.มนษุ ย์ชอบหลีกเลย่ี งงาน ธรรมชาติ 3.มนุษย์รจู้ กั กระตุ้นตนเองใหอ้ ยากทา้ งาน 3.มนษุ ย์ชอบท้างานตามค้าสั่งและตอ้ งการให้มีการ ควบคุม 4.มนษุ ย์มีวินยั ในตนเอง 4.ต้องใช้วนิ ัยของหมคู่ ณะบังคับ 5.มนษุ ยม์ กั แสวงหาความรับผิดชอบ 5.มนุษย์มักหลีกเล่ียงไม่รบั ผิดชอบ 6.มนุษยม์ ีสมรรถภาพในการทา้ งาน มีความคดิ รึเรม่ิ 6.มนุษย์ไม่เฉลยี วฉลาด ขาดความรับผิดชอบ สรา้ งสรรค์ 8. ชอื่ ทฤษฎี ทฤษฎีการพฒั นาบคุ ลิกภาพ (Personality Development Theory) หรือองคก์ ารที่มี สุขภาพดโี ดยลดอ้านาจการบรหิ ารลง หลักการและแนวความคดิ Argyris ไดศ้ ึกษาเรอื่ งการเข้ากนั ไมไ่ ด้ระหวา่ งลักษณะของคนและองคก์ ารทีม่ ี ขนาดใหญ่ โดยเหน็ ว่าองคก์ ารทม่ี ปี ระสิทธิภาพจะต้องมโี ครงสรา้ งทเ่ี ขา้ กนั ได้กบั คุณลกั ษณะของสมาชิก และ ไดช้ ีให้เหน็ ต่อไปอีกว่าจะต้องมีการพัฒนาบุคลากรในองค์การจากวัยเด็กให้ไปสวู่ ยั ผู้ใหญท่ ี่มวี ฒุ ภิ าวะ เขาเห็น วา่ พัฒนาการของคนจะเรม่ิ ต้นจากบคุ ลกิ ภาพแบบเด็ก (Infancy) ไปสู่การมวี ุฒิภาวะ (Maturity) โดยบคุ คลที่ องค์การตอ้ งการคัดเลือกเขา้ มาทางานดว้ ย คือ บุคคลซงึ่ บรรลุซ่ึงวฒุ ภิ าวะแล้ว เน่อื งจากบคุ คลจาพวกนีจะมี ความพอใจในตนเอง และต้องการความสาเรจ็ ในการทางาน ซึ่งบุคลกิ ภาพแบบเดก็ และบุคลกิ ภาพของบุคคลท่ี บรรลวุ ฒุ ภิ าวะแลว้ นันมลี กั ษณะทสี่ าคัญ ดงั นี บรรลุวุฒิภาวะ (Maturity) ภาวะเดก็ (Infancy) บรรลวุ ฒุ ภิ าวะ (Maturity) เฉือ่ ยชา (Passivity) พึ่งพาคนอืน่ (Dependency)

มพี ฤติกรรมไมส่ ลับซับซ้อน (Limited Behavioral) ไมส่ นใจในเรื่องลึกซึง (Shallow Interest) มองปัญหาเฉพาะหน้า (Short Time Perspective) ชอบอยใู่ ตบ้ ังคับบัญชา (Subordinate Pollster) ไมต่ ระหนักในตน (Lack of Self-awareness) ตนื่ ตวั เสมอ (Activity) มีอิสระ (Independence) มพี ฤติกรรมสลับซับซ้อน (Differentiate Behavioral) สนใจในเรือ่ งทลี่ ึกซงึ (Deeper Interest) มองการณ์ไกล (Long time Perspective) เป็นตวั ของตัวเอง (Equal) มีความตระหนกั ในตนและควบคุมตนเองได้ (Self Control) เมอื่ เข้าสวู่ ัยผู้ใหญท่ ี่มีวุฒิภาวะ บคุ คลจะเปล่ียนแปลงจากการเกบ็ ตัวเป็นการแสดงออกมากขึน จากการทเี่ คย ปฏิบัตงิ านได้อย่างจากัดเปน็ การปฏบิ ัติงานไดห้ ลายอย่างจากท่เี คยมองเฉพาะเหตุการณใ์ นระยะสนั เปลยี่ นไป เปน็ การมวี สิ ัยทัศน์มากย่งิ ขึน และจากการท่ขี าดการตระหนักในตนเองไปเป็นการมีความตระหนกั และควบคุม ตนเองมากขึน Argyris มีความเห็นว่า โครงสร้างขององค์การขนาดใหญ่จะผลกั ดันให้พนักงานส่วนใหญ่กลายเปน็ บคุ คลทไ่ี ม่ กระตือรือรน้ ไมเ่ ป็นตวั ของตัวเอง ทาให้พนกั งานเกดิ ความคับขอ้ งใจ และอาจปฏิบตั กิ ารดงั ตอ่ ไปนี การขาดงานหรอื การลาออกจากงาน (การหลกี หนีทางกายภาพ) การฝันกลางวนั (การหลีกหนีทางจติ ใจ) การกา้ วร้าว และกล่มุ ที่ไม่เป็นทางการจะต่อต้านการควบคมุ การนาไปใช้ ในกรณีทเี่ ราตอ้ งการความเหมาะสมระหวา่ งโครงสร้างขององค์การและความต้องการของสมาชิกแลว้ Argyris ได้เสนอแนะว่าองค์การควรจะมบี ทบาทที่คล่องตวั มีการติดตอ่ ส่ือสารที่เปิดกว้าง และการสั่งการด้วยตนเอง

9. ทฤษฎีหน้าต่างโจฮารีกบั การสร้างความสัมพันธก์ ับผู้อน่ื โจเซฟ ลุฟท์ (Joseph Luft) และ แฮร่ี องิ แฮม(Harry Ingham) ทังสองคนเปน็ นักจิตวทิ ยาชาวอเมรกิ ัน เปน็ ผูค้ ดิ ทฤษฎีหนา้ ต่างโจฮารี (The Johari Window Theory) ขนึ ในปี พ.ศ.2498 เป็นทฤษฎที ่มี ุ่งอธบิ ายถงึ สมั พนั ธภาพระหว่างบุคคล ด้วยการเขา้ ถึงพฤติกรรมและอารมณข์ องตนเองและผู้อ่ืน ท่ใี ชช้ อื่ ว่า Johari Window เพราะตัวแบบที่ใช้มลี กั ษณ์คลา้ ยกบั บานหนา้ ต่าง ซึ่งตรงกบั ภาษาอังกฤษว่า window ส่วน Johari มาจากคาว่าJoseph และ Harry ช่งั เปน็ ช่ือตน้ ของเจ้าของทฤษฎี ซึง่ ฟงั แลว้ สอดคลอ้ ง กวา่ การใช้ Joe-Harry ทฤษฎีหน้าตา่ งโจฮารี แบง่ หน้าต่างออกเป็น 4 สว่ น คอื ตนทเ่ี ปิดเผย ตนท่บี อด ตนท่ซี ่อนเรน้ และตนทไ่ี มร่ ู้ ซงึ่ เปน็ ข้อมูลเก่ยี วกับ พฤติกรรม เจตคติ ความรูส้ กึ ความปรถนา การจูงใจ แนวความคดิ และอื่นๆ ซึง่ แต่ละ คนจะมีทงั 4 สว่ น คือมที ังสว่ นท่เี ปดิ เผย ทีบ่ อด ท่ีซ่อนเรน้ และท่ตี นไมร่ ู้ และในแตล่ ะบคุ คลส่วนทงั สี่ไม่ จาเปน็ จะต้องเท่ากัน 1. ตนที่เปิดเผย(The Open Self) เปน็ ตนท่ีตัวเองรแู้ ละคนอนื่ รู้ เป็นข้อมลู ขา่ วสารทต่ี นเปิดเผย ซง่ึ แตล่ ะบุคคลจะเปิดเผยตนโดยผันแปรไปตามเวลาและบคุ คลทีเ่ กี่ยวข้อง บางเวลาอาจจะ เปดิ เผยตนมากกวา่ อีกเวลาหนง่ึ แต่ถ้าเปิดเผยตนแล้วได้รับความเจ็บปวด บคุ คลจะปิดมากกว่า ปกติ ในทานองเดยี วกัน ถา้ ตนมคี วามรสู้ ึกสบายและได้รบั การยอมรับ จะมีการเปิดเผยตนมากขนึ ขนาดของตนท่ีเปดิ เผยจะมีความสมั พันธก์ ับความใกลช้ ิดของบคุ คล และความแตกต่างระหว่าง บคุ คล อย่างไรกด็ ี คนส่วนมากจะเปดิ เผยตนกับบางคน ในบางเรอ่ื งและ บางโอกาสเท่านนั 2. ตนที่บอด(The Blind Self) เป็นตนทต่ี วั เองไม่รู้แต่คนอ่ืนรู้ คนบางคนมีตนทบ่ี อดนใี หญ่จนไม่ เหน็ ความผดิ พลาดของตัวเอง และบางครังคดิ ว่าเปน็ ความดดี ว้ ยซ้าไป วธิ เี ดียวท่จี ะลดขนาดของ ตนทีบ่ อดก็ด้วยการแสวงหาข้อมูลในส่วนทคี่ นอ่นื มี แตเ่ ราไมม่ ี แมว้ า่ ขนาดของสว่ นท่บี อดจะ ลดลง ก็ไม่ได้หมายความวา่ ตนจะเห็นในส่วนนี เทา่ ๆกบั คนอ่ืน การบังคับให้ตนและบุคคลอน่ื รเู้ ทา่ ๆกัน จะทาใหเ้ กดิ ความเจบ็ ปวด เพราะเกดิ การลงโทษตัวเอง เกิดความอิจฉารษิ ยา และตงั ขอ้ รังเกียจ หากไมม่ ีความพร้อมทางจติ ใจ 3. ตนทีซ่ อ่ นเร้น (The Hidden Self) เปน็ ตนที่ตัวเองรู้แต่คนอ่นื ไม่รู้ เป็นสว่ นที่ตนเกบ็ ไว้เปน็ ความลบั สุดโด่งของตนท่ีซ่อนเรน้ คอื ปดิ มากเกินไป จะไม่บอกอะไรเลย คอื มีความรูเ้ กีย่ วกับตน มาก แต่ปฏเิ สธที่จะพูดออกมาใหค้ นอื่นรู้ 4. ตนทไ่ี มร่ ู้(The unknown Self) เปน็ สว่ นทีต่ นเองและคนอน่ื ไมร่ ู้ คอื ไม่รูว้ า่ มีลกั ษณะนันๆอย่ใู น ตน เป็นลกั ษณะทีป่ รากฎอยู่ภายใน ซง่ึ อาจจะเป็นความคิด ความเชื่อฯลฯ แตส่ ามารถรู้ได้จาก การใชย้ า การสะกดจิต การทด และการฝนั

อยา่ งไรกต็ าม สว่ นของตนทัง 4 ส่วน ของแต่ละคน อาจจะไม่เทา่ กันก็ได้ บางคนอาจมีสว่ นทไี่ มร่ ู้กว้าง แตบ่ าง คนอาจจะมีส่วนท่ซี ่อนเรน้ กว้าง ฯลฯ ซ่งึ มผี ลทาให้เกิดความแตกต่างระหว่างบุคคล วา่ บุคคลนนั มีพฤติกรรม อย่างไร เข้ากบั คนอืน่ ไดด้ เี พยี งไร เช่น ถ้าเปน็ บคุ คลทม่ี สี ว่ นท่ตี นไม่รู้กว้าง แสดงว่าถึงการเปน็ คนที่ไมเ่ ขา้ ใจ ตนเอง และคนอ่ืนก็ไมส่ ามารถให้ข้อมลู ปอ้ นกลบั ได้ หรือถ้ามีส่วนทเี่ ปดิ เผยตนกวา้ ง แสดงว่าเปน็ คนท่ีรู้จัก ตนเองและเป็นทร่ี ้จู ักของคนอ่ืน ทาใหส้ ร้างความสมั พนั ธ์กบั คนอนื่ ได้ดีในเรื่องท่เี กยี่ วกับความสมั พนั ธ์กบั ผู้อ่ืน หรอื การสอ่ื สาร การจะมปี ระสทิ ธิภาพหรอื มคี วามสัมพันธ์ท่ดี ีเพียงใด ขึนอยกู่ ับสัดส่วนของการเปิดเผยตน ถ้า เราไม่อนญุ าตใหผ้ ู้อนื่ รู้จักเรา การส่ือสารจะเป็นไปด้วยความยาก ในทางตรงกนั ข้ามการสื่อสารจะเต็มไปด้วย ความหมาย ถา้ บุคคลทังสองรู้จกั การเปดิ เผยตนซ่ึงกนั และกัน 10. ทฤษฎีต้นไมจ้ ริยธรรม ดวงเดอื น พันธมุ นาวนิ ได้ทาการศึกษาวจิ ยั ถึงสาเหตุพฤติกรรมของคนดีและคนเกง่ โดยไดท้ าการประมวล ผลการวิจัยทเี่ ก่ียวขอ้ งกบั การศกึ ษา สาเหตุของพฤติกรรมต่าง ๆ ของคนไทยทงั เด็กและผูใ้ หญ่ อายตุ ังแต่ 6-60 ปี วา่ พฤตกิ รรมเหล่านัน มีสาเหตทุ างจติ ใจอะไรบา้ ง และ ไดน้ ามาประยุกต์เปน็ ทฤษฎีต้นไม้จริยธรรมสาหรับ คนไทยขึน โดยแบง่ ตน้ ไม้จริยธรรม ออกเปน็ 3 ส่วน ดงั นี สว่ นทหี่ น่ึง ได้แก่ ดอกและผลไม้บนต้น ท่ีแสดงถึงพฤติกรรมการทาดีละเว้นชว่ั และพฤติกรรมการทางาน อยา่ งขยันขนั แข็งเพ่ือส่วนรวม ซึง่ ล้วนแตเ่ ปน็ พฤติกรรมของพลเมืองดี พฤตกิ รรมทเ่ี อือเฟ้ือตอ่ การพฒั นา ประเทศ ส่วนทสี่ อง ได้แก่ สว่ นลาต้นของตน้ ไม้ แสดงถึงพฤติกรรมการทางานอาชพี อยา่ ง ขยนั ขนั แข็ง ซึง่ ประกอบดว้ ยจติ ลกั ษณะ 5 ด้าน คือ 1) เหตุผลเชงิ จริยธรรม 2) มงุ่ อนาคตและการควบคมุ ตนเอง 3) ความเช่อื อานาจในตน 4) แรงจูงใจใฝส่ ัมฤทธิ์ 5) ทัศนคติ คณุ ธรรมและค่านิยม

ส่วนท่สี าม ได้แก่ รากของต้นไม้ ท่ีแสดงถงึ พฤติกรรมการทางานอาชีพอย่างขยันขนั แขง็ ซ่ึงประกอบดว้ ยจติ ลกั ษณะ 3 ดา้ น คือ 1) สติปัญญา 2) ประสบการณท์ างสงั คม 3) สขุ ภาพจิต

วันอาทติ ย์ ท่ี 5 กนั ยายน 2564 เวลา 13.00 – 16.00 น. วชิ า หลักการและทฤษฎีการบริหารการศกึ ษา โดย รศ.ดร.จรัส อติวิทยาภรณ์ รูจ้ ักตนเอง เขา้ ใจผูอ้ น่ื : I’m OK, You’re OK II’’mm OOKK II’’mmnnoottOOKK YYoouu’’ rree OOKK YYoouu’’ rree nnoott OOKK บทสรุป 1. You’re OK I’m OK สดชน่ื แจม่ ใส มกั หยดุ การพฒั นา สขุ ภาพจิตดี มคี วามสขุ โลก บวก 2. You’re OK I’m not OK ไม่มน่ั ใจ ชวี ติ หดหูใ่ จ สขุ ภาพจิตเสีย มักพึง่ เพ่ือน สามารถพัฒนา ตัวเองได้ 3. You’re not OK I’m OK ยกตน ขม่ ท่าน พวกนีต้องยอ บ้ายอ จะระวังตัว จะรสู้ กึ ไม่ดี ไมน่ า่ คบ ชอบแฉ ชอบทาลายเพ่ือน ขีโม้ แต่ไม่จรงิ 4. You’re not OK I’m not OK หมดอาลัย พดู ต้องระวัง ทกุ คนไม่ดี ช่วงวกิ ฤต แย่ ต้องให้ กาลงั ใจ ถ้าอา่ นใจคนแบบนีออก เคา้ จะใหห้ มดตวั ปรับเปลีย่ นตามสถานการณ์ ตามสถานท่ี คบ ไดแ้ ตต่ ้องปรับตวั อย่าเกลยี ด

เนอื หาเพ่มิ เติม รู้จักตนเอง เข้าใจผู้อน่ื : I’m OK, You’re OK. ในการทางานร่วมกนั ไมว่ า่ จะเป็นงานใดๆ มักจะมีเสียงบ่นจากบางคน บางครังก่อใหเ้ กิดมลพษิ ทาลาย บรรยายกาศในการทางาน เกิดปัญหาความสมั พันธร์ ะหว่างบุคคล จนกลายเป็นความขดั แยง้ จากเพื่อนรว่ มงาน หวั หนา้ งาน แม้กระท่งั ลูกน้องท่ชี ืน่ ชอบการนนิ ทานาย ดังนัน มกั จะมหี ลักสูตรอบรมทเ่ี กี่ยวกับการสร้างมนุษย์ สมั พันธท์ ่ีดี จิตวิทยาการทางานรว่ มกนั การทางานเปน็ ทีม การสร้างแรงจงู ใจ หรือภาวะผู้นา ฯลฯ นักจติ วิทยา Thomas A Harris กล่าววา่ เหตุทีค่ นสว่ นใหญ่แสดงพฤติกรรมเหมาะสมหรือไม่เหมาะสม สว่ นหน่งึ เกดิ จากฐานเดิมของชีวติ ทห่ี ล่อหลอมโลกทัศน์ตังแต่เยาว์วยั ทาให้มจี ุดยนื แห่งชีวิตแตกต่างกนั จุดยืน แห่งชีวิต (life positions) แบ่งออกเปน็ 4 จดุ ยืน 1.ตัวเราแน่ คนอืน่ กแ็ น่ (I’m O. K. You’re O.K.) 2.ตวั เราแน่ คนอน่ื แย่ (I’m O.K. You’re not O.K.) 3.ตัวเราแย่ คนอ่นื แน่ (I’m not O.K. You’re O.K.) 4.ตัวเราก็แย่ คนอืน่ ก็แย่ (I’m not O.K. You’re not O.K.) แนวคดิ 4 life positions มีดังนี 1.ตวั เราแน่ คนอ่ืนกแ็ น่ (I’m O. K. You’re O.K.) การพูดการแสดงท่าทีที่กระทาออกมาครังใด ก็ ไม่ทาใหใ้ ครเสยี มแี ต่ทาให้คนอื่นสบายใจ เป็นลกั ษณะของความมสี ุขภาพจิตดี มีความเชื่อม่นั ในตนเอง มีความ เปน็ มติ ร มนษุ ยส์ มั พันธ์สูง บคุ ลิกนา่ เช่ือถือ เปิดใจรับฟังผู้อื่น ถ้าเป็นนักบริหารก็จะแก้ไขปญั หาเกง่ เปน็ ทังผทู้ ี่ ใหแ้ ละผูร้ ับท่ดี ี ให้ความใสใ่ จทางบวก คนกลมุ่ ท่ี 1 นี มองตนเองวา่ เป็นคนมีความสามารถ มีความมน่ั ใจในตนเอง และความเก่งในการ ทางานในเร่ืองทีต่ นถนดั รวมทงั ยงั มองคนอืน่ วา่ เป็นคนท่ีเก่ง เพราะทกุ คนจะมีความเก่งของตนเอง ยอมรับ ความแตกต่างในความสามารถของแตล่ ะคน มคี วามเป็นตวั ของตัวเอง คนที่มองแบบนีจะเป็นคนทีม่ ีความม่ันใจ ในตนเอง และให้เกยี รติคนอ่ืนด้วย นค่ี อื คณุ สมบัตทิ ่ีดีของคนที่จะเป็นผู้นาคนอื่นได้ 2.ตวั เราแน่ คนอืน่ แย่ (I’m O.K. You’re not O.K.) การพูดหรอื การแสดงออกมาครงั ใด ผู้พดู หรือ ผูแ้ สดงออกจะอยใู่ นตาแหนง่ ทเี่ หนอื กวา่ ดีกวา่ แต่คู่สนทนาขาดทุน หรอื มีความรสู้ ึกไมส่ บายใจทันที เป็น จุดยืนทไี่ ม่ค่อยไว้เนือเช่ือใจใคร มสี ภาวะจติ แบบเด็กทช่ี อบสงสยั มีความเช่ือมนั่ ในตนเองมากเกนิ ไป ไมค่ ่อย เปน็ มิตร หยง่ิ ยะโส อหังการ กร่าง ระราน ไมเ่ ปิดเผยจริงใจ ประเมนิ คา่ ตนเองสงู ชอบให้ความใสใ่ จทางลบ มี ความข่นุ เคืองติดอยู่ในใจตลอดเวลา คนกลมุ่ ท่ี 2 นี มองตนเองว่าเหนอื กว่าคนอืน่ ทุกเรอื่ ง แตค่ นอ่นื สูต้ นเองไม่ไดเ้ ลยสกั เร่ืองเดยี ว คนท่ี มองตนเองแบบนี จะเป็นคนที่ยกตนข่มท่าน และจะไมค่ ่อยยอมให้คนอนื่ มาดีกวา่ ตนเองได้ คนกลุ่มนจี ะสรา้ ง ปญั หาให้หนว่ ยงานและองค์กรมากที่สดุ ไมว่ ่าจะเปน็ การนินทาให้ร้ายผู้อืน่ พูดจาเหน็บแนมท่มิ แทงผู้อ่ืน จ้อง จาผิด วิพากษว์ จิ ารณ์ในทางเสยี หาย ไมไ่ ดส้ ร้างสรรคเ์ สนอแนะ ถ้าองค์กรมีคนกลมุ่ นจี านวนมากที่มารวมตวั สุม หัวกันเมอ่ื ไร จะพากนั ตาหนติ ิเตยี นไปเร่อื ย เรียกว่า “จติ ใจตา่ ” พวกนีมักจะสาคญั ตนวา่ ฉันเกง่ ทาตวั เป็น “นาลน้ แกว้ ” ไม่รบั ความคดิ เห็นหรอื อะไรใหม่ๆ มักจะบน่ ว่า บริษทั ท่ีตนเองอยู่ไม่ดี บรษิ ัทอื่นเขาดีอย่าง งันดีอย่างนี แต่ตัวเองก็ไมย่ อมไปจากบริษทั สกั ที 3.ตวั เราแย่ คนอ่นื แน่ (I’m not O.K. You’re O.K.) การพูดหรือการแสดงออกมาครังใด ผู้พูดหรือ ผู้แสดงออกจะเป็นฝา่ ยขาดทุนหรอื เปน็ ฝ่ายเสียเปรยี บทันที แตค่ ู่สนทนาจะได้รับการยอมรับ หรือการไดร้ ับการ ยกยอ่ ง ไดร้ บั เกยี รติ เป็น้จดุ ยืนท่มี คี วามเช่ือม่นั ในตนเองตา่ ปรบั ตวั แบบถอยหนี ขาดความมน่ั ใจ ความคดิ ริเริ่มน้อย แนวโน้มมีความเครียด

คนกลุม่ ท่ี 3 นี จะเปน็ คนท่ีมองคนอืน่ เก่งกวา่ ดีกวา่ ตนเองเสมอ จะมองตัวเองว่าด้อยกวา่ คนอ่ืน ตลอดเวลา ไม่วา่ จะเปน็ เร่ืองอะไรกต็ าม สาหรับคนทเี่ ปน็ หวั หน้างาน ความคดิ แบบนไี มด่ ีนัก เพราะมองว่า ตนเองไม่เก่งเลย ซึ่งจดุ นีจะทาใหเ้ ราไมส่ ามารถไปสรา้ งความนา่ เชือ่ ถือใหก้ ับลูกน้องของตนเองได้ และทาให้ เพอื่ นรว่ มทีมไม่ค่อยจะยอมรับและเช่อื ถือเรา 4.ตวั เรากแ็ ย่ คนอื่นกแ็ ย่ (I’m not O.K. You’re not O.K.) การพูดหรือการแสดงออกมาบางครงั หาคนโชคดีไม่ไดเ้ ลย เสยี ความรู้สึกทงั ผฟู้ ังและผู้พดู มีสภาวะจิตบกพร่องเปน็ ผู้แพ้ หมดหนทางจนมมุ ขาดพลัง ใจ มีภาวะกดดัน ไมก่ ลา้ แสดงออก ยดึ ตดิ กับความผดิ พลาดในอดีต ขาดความคดิ รเิ ร่ิม คนขวางโลก รัน ใหแ้ ละ รับความใสใ่ จทางลบ คนกลุม่ ที่ 4 นี มองว่าตนเองไมด่ ี ไมเ่ กง่ แถมยงั มองคนอนื่ ว่า ไม่ได้ดีไปกว่าตัวเองซักเทา่ ไร แบบนียิ่ง ไม่ดสี าหรับคนท่ีจะเป็นหวั หน้างาน หรอื ผูน้ า แนน่ อนว่า ส่งิ ทผ่ี ู้บรหิ ารตอ้ งการให้เกดิ ขึนในองค์กร คือ รจู้ ักตนเอง เขา้ ใจผอู้ ่ืน I’m O. K. You’re O.K. และ พยายามหลกี เลี่ยงไม่ให้เกดิ กลมุ่ I’m O.K. You’re not O.K. แต่สภาพความเปน็ จริง ปญั หานมี ักเกดิ ขึนเป็น ความขดั แย้งระหวา่ งบุคคลก่อน จากนันจึงขยายวงกวา้ งเป็นความขดั แย้งของหน่วยงานและองค์กร ดงั นนั เมื่อเกิดปญั หาขนึ ในระดับบคุ คล เกดิ จากเพือ่ นรว่ มงาน ร่นุ พี่ หรือหวั หนา้ งาน แต่ละคนก็มวี ธิ กี ารรบั มือ กบั ปัญหาทเี่ กดิ ขนึ แตกต่างกนั บางคนก็ใชค้ วามอดทน บางคนไมร่ ูจ้ ะทนเพอ่ื อะไร กร็ ะเบิดอารมณเ์ ขา้ ใส่กนั บางคนเลือกท่จี ะหลกี หนไี ปใหพ้ น้ จากจุดเกิดเหตุ บางคนก็เลอื กใชว้ ิธีประนปี ระนอม นุ่มนวล หรือไมก่ เ็ ขา้ กลุ่ม เปน็ พวกด้วย แล้วแตส่ ถานการณจ์ ะพาไป คนทนี่ ่าเปน็ หว่ ง คอื กลมุ่ ท่ใี ชค้ วามอดทน เพราะตอ้ งใชห้ ลายๆ วิธี เข้าข่ม จะเปน็ ธรรมะ ทาใจ เอาหูไปนาเอาตาไปไร่ ปิดตา ปดิ หู ไมส่ นใจพวกปากหอยปากปู แตก่ ็อย่าลมื หาทางทีจ่ ะปลดปล่อยบ้าง มิฉะนัน มนั อาจจะระเบดิ รุนแรงขนึ มากไ็ ด้ มีธรรมะมาฝาก จากพระมหา สมปอง : วธิ ีรบั มอื กับพวกชอบนนิ ทา หมบู่ า้ นแมวแห่งหน่งึ จดั ให้มีการแข่งขันปนี เสา มีแมวใหญ่น้อยเข้า แข่งขนั จานวนมาก ปรากฏวา่ มีกองแชง่ ตะโกนบอกว่า “ไม่มใี ครปนี ถึงยอดเสาไดห้ รอก มนั ยากลาบาก” แมว เมือ่ ไดย้ นิ กห็ มดแรงล่วงลงมาจากเสาทลี ะตัว ทลี ะตวั เหลือแมวเพยี งตวั เดียวที่ขึนไปถึงยอดเสา เมื่อแมวลงมา จากยอดเสา นักข่าวกเ็ ขา้ ไปรุมสมั ภาษณว์ ่าเจ้าทาได้อย่างไร ไม่มคี าตอบจากแมวทชี่ นะเพราะมันเป็นแมวหู หนวกทไ่ี ม่ไดย้ ินเสยี งกองแชง่ ร้จู กั ให้เกียรติคนอน่ื คือ คุณสมบตั ทิ ีด่ ขี องคนทจ่ี ะเป็นผนู้ าคนอน่ื ได้ รู้จกั พอก่อสุขทุกสถาน รู้จักกาลเวลาพาสดใส ร้จู กั ตนพน้ ทกุ ขม์ สี ุขใจ รจู้ กั ใครไมส่ เู้ ทา่ รูต้ วั

คนเราตอ้ งสชู้ ีวติ ขอใหค้ ดิ วา่ ตัวเองเป็นตกุ๊ ตาล้มลุก จงึ จะมีความสุข เพราะตกุ๊ ตาลม้ ลกุ ไม่มีวันล้ม ทฤษฎหี น้าตา่ งส่บี านของโจฮารี มีชื่อเรียกวา่ “ทฤษฎหี น้าตา่ งดวงใจ” “” หนา้ ตา่ ง 4 บานของโจฮารี่ (Johari's window) น้าเสนอตัวตนสีร่ ปู แบบ

บทสรปุ ทฤษฎหี น้าต่างสบี่ านของโจฮารี มชี ่ือเรียกว่า “ทฤษฎหี น้าตา่ งดวงใจ” 1. ผูอ้ ่นื รู้ ตนเองรู้ เปิดเผย ช่อื นามสกลุ เรอ่ื งทั่วไป 2. ผ้อู ื่นรู้ ตนเองไม่รู้ จดุ บอด เห็นแกต่ ัว ขีบน่ เอาแต่ใจ 3. ผอู้ นื่ ไมร่ ู้ ตนเองรู้ ซอ่ นเรน้ ความลบั ท่ีเปดิ เผยไม่ได้ ทาให้เกดิ ความเสยี หาย เงินเดือน ความเศร้า อารมณ์ โรคภยั ความสามารถพิเศษ 4. ผูอ้ ่นื ไม่รู้ ตนเองไม่รู้ ก้นบงึ ที่ลาลกึ เนือหาเพ่ิมเตมิ 1. open self คอื ตัวตนที่ตนเองรู้ และคนอื่นก็รู้ เชน่ เรารู้ว่าเราเปน็ คนขยนั เพื่อนๆรอบตัวกร็ วู้ า่ เราเป็นคน ขยัน 2. blind self คือ ตวั ตนท่ีคนอื่นรู้ แต่เราไม่รู้ เชน่ เราเปน็ คนทข่ี เี หนียว แต่ไม่เคยรูต้ วั เลย แต่เพือ่ นๆรอบตัว ต่างรหู้ มดว่าเราขเี หนียว 3. hidden self คือ ตวั ตนท่ีเรารูแ้ ต่เพียงผเู้ ดยี ว แต่คนอ่นื ไม่รู้ เป็นส่วนทเี่ รารตู้ ัวตลอดเวลาวา่ เรามี ขอ้ บกพร่องดา้ นใดเก็บไว้เปน็ ความลับเฉพาะตวั คนเดยี ว ไม่ยอมเปดิ เผย เช่น เราเปน็ คนไมเ่ กง่ ภาษาอังกฤษ แต่ก็พยายามปกปดิ เพ่ือนๆก็ไม่รบั รู้ 4. unknown self คือตัวตนทีเ่ ราไมร่ ู้ และคนอืน่ ก็ไมร่ ู้ เช่น เราอาจไม่รวู้ า่ เรามีพรสวรรคท์ างด้านดนตรี เพราะไม่เคยเลน่ ดนตรีเลย คนอืน่ ก็ไม่รู้ เราสามารถคนพบตวั ตนตรง area นไี ด้หากว่าเราลองไปทากจิ กรรม อ่นื ๆที่ไมค่ ้นุ เคย *ไม่มใี ครรูจ้ กั ตนเองอย่างถอ่ งแท้ชดั เจน เห็นได้จากหน้าตา่ งช่องที่ 2 ตวั ตนทเ่ี ป็นจดุ บอด (Blind Self) และ ช่องท่ี 4 ตัวตนท่ตี ่างคนต่างไม่รู้ (Unknown Self) **เรารจู้ กั ตวั เราเองจากหนา้ ต่างช่องท่ี 1 และชอ่ งที่ 3 คือ ตวั ตนท่ีเปดิ เผย (Open Self) และตวั ตนที่ซ่อนเร้น (Hidden Self) ***เราสามารถปรบั เปลี่ยนพฤตกิ รรมตนเองไดโ้ ดยทาความเขา้ ใจตนเอง ยอมรับและรบั ฟังข้อตชิ มจากผอู้ ื่น พยายามทาให้ area ของ open self นันมากขนึ จะทาให้บุคคลผนู้ ันเต็มใจท่ีจะปรับปรุงเปลีย่ นแปลงตนเองให้ ดีขึน นอกจากนี หากเราสามารถวเิ คราะห์ตวั ตนในลักษณะนีได้ จะทาใหเ้ ราเขา้ ใจผ้อู ่ืนมากขนึ สามารถสร้าง สมั พนั ธภาพกบั ผู้อ่นื ได้อยา่ งเหมาะสม

เวลามองตัวเอง อยา่ มองหาความดี จงมองหาข้อผดิ พลาด แล้วท้าใหถ้ กู ตอ้ ง Wise men learn from others' mistake Fools by their own. คนฉลาดเรียนรู้จากความผิดพลาดของผอู้ ื่น คนโงเ่ รยี นรูจ้ ากความผิดพลาดของตัวเอง

ทฤษฎีตน้ ไมจ้ รยิ ธรรม (ดวงเดือน พนั ธุมนาวิน) พฤตกิ รรมที่ดีเกิดจากปจั จยั 8 ประการหรือ 8 กล่มุ คือ 3 กลุ่มเปรียบเสมือนรากของ “ต้นไมจ้ ริยธรรม” คือ (1) ความเฉลียวฉลาด (2) สขุ ภาพจติ ดี (3) ประสบการณ์สังคมสงู อกี 3 กลุ่มเปรียบเสมือนลาต้น คือ (4) ทัศนคติ ค่านยิ ม คุณธรรม (5) เหตุผลเชงิ จรยิ ธรรม (6) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ และอีก 2 กลมุ่ เปรียบเสมอื น ดอกหรอื ผล คือ (7) ม่งุ อนาคต – ควบคุมตน (8) ความเช่ืออานาจในตน บทสรปุ ทฤษฎตี น้ ไมจ้ ริยธรรม (ดวงเดอื น พันธุมนาวนิ ) ทุกอย่างต้องค่อยๆ เตบิ โต รบี ไม่ได้ สร้างไม่ได้ แนะได้ พฤติกรรมท่ดี ีเกิดจากปจั จัย 8 ประการ 3 กล่มุ ดังนี กลุ่มท่ี 1ราก มี 3 ประการ คือ 1. ความเฉลยี วฉลาด 2. สุขภาพจิตดี 3. ประสบการณส์ งั คมสูง กลมุ่ ที่ 2ลาต้น มี 3 ประการ คือ 1. ทัศนคติ คา่ นยิ ม คุณธรรม 2. เหตผุ ลเชงิ จริยธรรม 3. แรงจูงใจใฝส่ มั ฤทธ์ิ กลมุ่ ท่ี 3 ดอกผล มี 2 ประการ คือ 1. มุ่งอนาคต – ควบคุมตน 2. ความเช่อื อานาจในตน ความดี สอนไมไ่ ด้ แตช่ แี นะได้ จะใชค้ า้ วา่ ปลูกฝงั ความดีเปน็ มาตังแต่เกดิ อย่ใู นสนั ดานของแต่ละคน ทฤษฎตี น้ ไม้จริยธรรม มนุษยม์ ีจติ ใจและภูมธิ รรมท่ีแตกต่างกัน ยดึ เกณฑ์สังคม มี 3 ประเภท 1. มนุษยท์ ม่ี ีจติ ใจเปน็ สตั ว์ 2. มนษุ ยท์ ่มี ีจติ ใจเป็นคน 3. มนุษย์ท่มี ีจิตใจเปน็ เทวดา เพ่ิมเติมเนอื หา ศ. ดร.ดวงเดือน พันธมุ นาวิน ไดท้ าการศึกษาวิจัยถงึ สาเหตพุ ฤติกรรมของคนดีและคนเก่ง โดยได้ทา การประมวลผลการวิจัยทเี่ กยี่ วขอ้ งกบั การศึกษา สาเหตุของพฤติกรรมตา่ ง ๆ ของคนไทยทงั เด็กและผู้ใหญ่ อายุตงั แต่ 6-60 ปี วา่ พฤตกิ รรมเหลา่ นนั มีสาเหตุทางจติ ใจอะไรบ้าง และ ไดน้ ามาประยุกตเ์ ปน็ ทฤษฎตี ้นไม้ จริยธรรมสาหรับคนไทยขึน โดยแบ่งตน้ ไม้จริยธรรม ออกเป็น 3 สว่ น ดงั นี ส่วนท่หี นง่ึ ไดแ้ ก่ ดอกและผลไม้บนตน้ ท่แี สดงถงึ พฤติกรรมการทาดลี ะเว้นชัว่ และพฤติกรรมการ ทางานอย่างขยนั ขนั แขง็ เพ่ือส่วนรวม ซ่งึ ล้วนแตเ่ ปน็ พฤตกิ รรมของพลเมืองดี พฤติกรรมท่ีเออื เฟ้ือต่อการ พัฒนาประเทศ ส่วนท่สี อง ไดแ้ ก่ ส่วนลา้ ตน้ ของตน้ ไม้ แสดงถึงพฤติกรรมการทางานอาชพี อยา่ ง ขยันขันแข็ง ซ่ึง ประกอบด้วยจิตลักษณะ 5 ดา้ น คอื 1) เหตุผลเชิงจริยธรรม

2) มงุ่ อนาคตและการควบคุมตนเอง 3) ความเช่อื อานาจในตน 4) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ิ 5) ทัศนคติ คณุ ธรรมและค่านิยม สว่ นที่สาม ได้แก่ รากของต้นไม้ ท่ีแสดงถงึ พฤติกรรมการทางานอาชีพอย่างขยนั ขันแข็ง ซึง่ ประกอบดว้ ยจติ ลักษณะ 3 ดา้ น คือ 1) สติปญั ญา 2) ประสบการณ์ทางสังคม 3) สุขภาพจติ ภาพทฤษฎตี ้นไม้จริยธรรม แสดงจิตลกั ษณะพนื ฐานและองค์ประกอบทางจติ ใจของพฤติกรรมทาง จริยธรรม จติ ลกั ษณะทังสามนีอาจใช้เปน็ สาเหตขุ องการพัฒนาจติ ลกั ษณะ 5 ประการ ทลี่ าต้นของต้นไม้ก็ได้ กล่าวคือ บุคคลจะต้องมีลักษณะพนื ฐานทางจิตใจ 3 ดา้ น ในปริมาณทีส่ งู พอเหมาะกบั อายุ จงึ จะเป็นผู้ทมี่ ี ความพร้อมทจี่ ะพัฒนาจิตลกั ษณะทงั 5 ประการ ท่ีลาต้นของตน้ ไม้ โดยทจ่ี ติ ทัง 5 ลักษณะนีจะพฒั นาไปเอง โดยอัตโนมตั ิ ถ้าบุคคลท่ีมีความพร้อมทางจิตใจ 3 ดา้ นดังกล่าวและอยใู่ นสภาพแวดลอ้ มทางครอบครัวและ สังคมทเี่ หมาะสม นอกจากนัน บุคคลยังมคี วามพร้อมทจ่ี ะรบั การพัฒนาจิตลักษณะบางประการใน 5 ด้านนี โดยวธิ กี ารอน่ื ๆ ด้วย ฉะนนั จิตลกั ษณะพืนฐาน 3 ประการ จึงเปน็ สาเหตุของพฤติกรรมของคนดีและของคน เกง่ นน่ั เอง นอกจากนีจิตลักษณะพนื ฐาน 3 ประการท่ีรากนี อาจเปน็ สาเหตุร่วมกบั จติ ลักษณะ 5 ประการทล่ี า ตน้ หากบคุ คลมีพนื ฐานทางด้านจิตใจเป็นปกติและได้รบั ประสบการณ์ทางสังคมท่เี หมาะสม บุคคลนนั กจ็ ะ สามารถพฒั นาโดยธรรมชาติ แต่ในสงั คมไทยมีการวจิ ยั พบว่าพฒั นาการหยุดชะงกั อยา่ งไมเ่ หมาะสมกับวัย กลา่ วคือ ผูใ้ หญจ่ านวนหน่ึงซึ่งสมควรพฒั นาการใช้เหตุผลไปถึงขันสงู แลว้ แตย่ งั หยุดชะงักที่ขนั ต่า เช่น ยังยดึ หลักแลกเปลยี่ นผลประโยชน์สว่ นตนและสว่ นพวกพ้อง เป็นต้น

บุคคลท่ีมีแรงจูงใจดังกลา่ วจึงยังไมส่ ามารถคิดประโยชนเ์ พ่ือสงั คมได้ ดงั นัน บุคคลจึงควรมกี าร ตรวจสอบจรยิ ธรรมของตัวเองอยตู่ ลอดเวลา การบันทกึ กจิ กรรมท่ีได้กระทาแต่ละวนั ทาให้ไดข้ ้อมูล เพ่ือใช้ใน การปรับเปลยี่ นพฤตกิ รรมท่ีไม่เหมาะสมให้ ดงี ามย่ิงขึน ซงึ่ การบนั ทึกขอ้ มลู การปฏบิ ัติหรือกิจกรรมทไ่ี ด้กระทา เสมือนการปฏบิ ตั ธิ รรมโดยวธิ ี นง่ั สมาธิ เพราะในขณะท่จี ิตกาลงั ทบทวนสิ่งที่ได้กระทา เสมือนเปน็ การ พิจารณาตัวเอง พิจารณาการกระทาดีและไม่ดี ในขณะทจี่ ิตพจิ ารณากจ็ ะเกิดสมาธิ และเมื่อไดพ้ จิ ารณาตนเอง แลว้ ก็สามารถเข้าใจตนเองและปรบั เปลี่ยนพฤตกิ รรมใหม่ ซ่งึ เป็นเสมือนเกดิ ปญั ญาในการนาพาชีวติ ผา่ นพ้น ทุกข์ได้ (7) – (8) (5) (6) (1) (2) (3)

  



  

ทฤษฎีเรอื ลอยนา้ ทฤษฎเี รอื ลอยนา้ ผูบ้ ริหารคดิ วา่ ตัวเองเก่ง ละเลยผู้ใต้บังคบั บัญชา ลูกน้องรวมตวั กันทาให้เรือลม่ นา หมายถงึ ผู้ใต้บงั คบั บัญชา เรอื หมายถงึ ผู้บริหาร ผู้บริหารต้องไดร้ บั การสนับสนนุ จากผใู้ ต้บงั คับบัญชา จงึ ดารงตาแหน่งอยู่ได้ เหมือนด่ังเรอื ที่ลอยได้ เน่อื งจากนาคอยรองรับ หากนาไมป่ รารถนาเรือ ก็ทาให้เรอื ล่มได้ ถา้ ทางานไปทางเดยี วกนั จะไม่เหนอื่ ย ถา้ สวนทางต้องต้านรับ เหนือ่ ย ใหร้ ะวงั คลื่นใต้นา เวลาอยู่ในอานาจอยา่ หลงลมื





ทฤษฎีวัวสองตวั (Tow Cow Theory) ตามธรรมชาติของมนุษย์และสตั วไ์ ด้อยคู่ นเดียวจะไมม่ ีแรงกระตนุ้ ใหเ้ กิดความรูส้ ึกอยากแข่งขัน ทาให้ รสู้ ึกเฉื่อยชาและเกยี จครา้ นเปรียบเสมือนววั ตวั เดียวทีย่ ืนเลม็ หญ้าอย่ตู ามลาพังซึ่งจะยืนเคยี วเออื งชา้ ๆ ไม่รีบ รอ้ น แตถ่ า้ มีววั อกี ตวั นงึ เข้ามากนิ หญ้าในบรเิ วณนัน ววั ตวั นนั ที่ยนื อยกู่ ่อนจะแสดงอาการรีบรอ้ นทันทีเพือ่ แข่งขนั กับวัวตัวใหม่ เชน่ เดยี วกับมนุษย์ที่ตอ้ งการแข่งขันและตอ้ งการทจ่ี ะเปน็ ผชู้ นะ การนา้ ไปใช้  ควรมอบหมายงานคล้ายกัน กบั หลายกลุม่  เปรยี บเทียบการปฏิบัติงาน  เทยี บผลงาน ผลควรเปน็ Win-Win สดุ เส้นสายปลายทางแห่งความเหงา ยงั วา่ งเปลา่ โดดเดี่ยวและสบั สน ไม่เหลือใครร่วมทางแม้สักคน สู้บนหนทางเปลย่ี วอย่างเดียวดาย ยามทอ้ แทเ้ หน่ือยใจ หมดสนิ หวงั หมดกาลงั ต่อสู้หมดทุกสิง่ หมดเรย่ี วแรงหวั ใจทพี่ ักพิง กม็ เี ธอหนง่ึ สง่ิ พงิ พักใจ ทฤษฎีบคุ ลิกภาพมนุษยต์ ามทฤษฎขี องเชลดอน บคุ ลิกภาพ(personality) หมายถงึ ผลรวมของคุณสมบัติต่างๆ ได้แก่ ความสนใจ เจตคติ อปุ นสิ ยั ความสามารถ การพดู จา ลักษณะภายนอก และการปรับตัว บุคลกิ ภาพเปน็ ลักษณะของแตล่ ะบคุ คลทแ่ี สดงให้เห็นเด่นชัด ความเด่นของลกั ษณะนนั ๆมีเหนอื ลักษณะ อน่ื ๆ บุคลิกภาพเป็นลักษณะทีไ่ ด้รบั การหลอ่ หลอมจากสังคม อนั มีผลทาใหบ้ ุคคลนันๆแตกตา่ งไปจากคนอ่ืนๆ เชลดอน(William Sheldon) มคี วามเช่อื วา่ บุคลิกภาพของแตล่ ะบุคคลมคี วามสมั พันธ์กับคุณสมบัติและ รปู รา่ งของบคุ คล เชลดอนได้ศกึ ษาวเิ คราะหร์ ูปรา่ งของคนจานวนมาก และสรุปว่า โดยพนื ฐาน มนุษย์มรี ปู รา่ ง ได้ 3 แบบ คือรปู ร่างอว้ น รูปร่างล่าสนั และรปู ร่างผอม รูปร่างอ้วน มีลกั ษณะอว้ นเตีย หน้ากลม มีเนอื และไขมันมาก ร่างกายเต็มไปด้วยไขมนั พุงยื่นหนา ชอบสนุกร่าเรงิ ชอบอยูส่ บายๆ เปิดเผย กนิ เกง่ เพราะระบบย่อยทางานดี มคี วามเช่ืองช้า อืดอาด โกรธง่าย หายเรว็ มบี ุคลิกภาพประเภทรักความสะดวกสบาย ชอบสังคม ปล่อยอารมณ์ตามสบาย เป็นคนง่ายแกก่ ารคบ หาสมาคมดว้ ย รูปรา่ งล่าสัน มรี ูปร่างแข็งแรง มีมัดกล้ามเนือ ร่างกายสมสว่ น สงา่ ไหล่กวา้ ง ตะโพกเลก็ ชอบกฬี า การต่อสู้ ชอบผจญภยั กระฉับกระเฉง คล่องแคล่วว่องไว มีนาใจเปน็ นักกีฬา กายาล่าสัน ชอบใช้กาลังหรอื ก้าวร้าว ขยันขันแข็ง มีพลงั งานมาก มีบุคลิกภาพประเภทรักการต่อสู้ผจญภยั ชอบการเส่ียง มกั กระทาการใดๆ ทเี่ ป็นการแสดงวา่ มอี านาจและพลังมาก

รูปรา่ งผอม มีลกั ษณะเป็นคนผอมสูง เอวบางรา่ งน้อย กล้ามเนอื น้อย ไหล่หอ่ นิวมือเรียวยาว แขนขา ยาว ทา่ ทางบอบบาง ผิวและเสน้ ผมละเอียด หนา้ อกแฟบ ทรวดทรงชะลูด ประสาทไวต่อความรู้สกึ มาก ชอบ หนสี ังคม ไม่คอ่ ยกล้า ไม่กระตือรอื ร้น ใจน้อย ชอบสนั โดษ ชอบอยตู่ ามลาพัง อารมณ์อ่อนไหว วิตกกังวล ชา่ ง คดิ มบี คุ ลกิ ภาพประเภทไม่ชอบสังคม มคี วามเครยี ดอยเู่ ป็นนิจ ตดั สนิ ใจอะไรรวดเรว็ เดด็ ขาด โดยเฉพาะการ แก้ปัญหา ไมช่ อบทาอะไรทีเ่ ป็นการเรียกร้องความสนใจจากผู้อื่น บุคลกิ ภาพมนุษย์ท่ีกลา่ วมา ไมไ่ ด้บอกว่าบุคลิกภาพใดดีกว่า แต่เป็นทฤษฎีบุคลกิ ภาพท่ีจะช่วยให้ เขา้ ใจบุคลิกภาพมนุษย์ อันนาไปสู่การเข้าใจทที ่าของมนุษย์ เขา้ ใจตนเองและผู้อน่ื อันจะช่วยให้ดาเนินชวี ติ เปน็ ไปอยา่ งปกตสิ ุข สดุ เส้นสายปลายทางแห่งความเหงา ยงั วา่ งเปล่าโดดเดยี่ วและสับสน ไมเ่ หลอื ใครร่วมทางแม้สักคน สูบ้ นหนทางเปลี่ยวอย่างเดยี วดาย ยามท้อแทเ้ หน่ือยใจ หมดสนิ หวงั หมดกา้ ลังต่อสู้หมดทุกสงิ่

1. ยคุ แรก frederick taylor Frederick W. Taylor ได้ชือ่ ว่าเปน็ บิดาแหง่ การจัดการตามหลักวทิ ยาศาสตร์ (Principle of Scientific Management) ชีให้เหน็ ถงึ ข้อดขี องวธิ ีการจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ มีความสาคญั และดีกว่าการจัดการแบบ ความเคยชนิ หรือ Rule of Thumb ซ่ึงเป็นการบริหารทไ่ี ม่มีรปู แบบ อาศัยวิธกี ารบรหิ ารแบบเดิมๆ ทาตามกนั มาทไ่ี ด้รับการถ่ายทอดมาจากบรรพบรุ ุษ Taylor เสนอใหอ้ งคก์ รมีการจดั ตังระบบการจัดการทมี่ ีประสิทธภิ าพสงู ขนึ โดยอาศยั วิธกี ารศกึ ษาท่ีใชห้ ลักการ ทางวิทยาศาสตรเ์ ข้ามาชว่ ย ทาใหก้ ารสร้างหลักในการบริหารจะต้องมีการทาอย่างเปน็ ระบบ โดยอาศัยเทคนิค หรอื วิธกี ารวจิ ยั ทางวทิ ยาศาสตร์ กฎระเบยี บ วธิ กี ารในทางาน มมี าตรฐานในการทางานทอ่ี งคก์ รจะนามาใช้ ต้องผ่านการศึกษาวิเคราะห์เชงิ ประจกั ษ์เสยี กอ่ น โดยมีการสังเกต จับเวลา จดบันทกึ วิเคราะห์วจิ ัยมาแล้ว อยา่ งดวี า่ เปน็ วธิ กี ารทีด่ ีทสี่ ุดแล้ว สามารถนามาใชใ้ นการทางานนันได้อยา่ งดี Taylor กาหนดหลักการจดั การ แบบวทิ ยาศาสตร์ 4 ข้อคือ 1. พฒั นาหลกั การแบบวทิ ยาศาสตร์ขนึ มาใช้เป็นมาตรฐานในการทางาน แทนการทางานแบบความ เคยชนิ ทไี่ ม่มีระบบงาน การวางมาตรฐาน (Standardization) ในการทางานเปน็ สงิ่ ที่สาคัญ และมีความจาเป็น อยา่ งยิง่ เน่ืองจากการทางานทุกอย่างตอ้ งเข้าสู่ระบบมาตรฐานตังแต่ วิธกี ารทางาน ปริมาณงานทท่ี า เวลาการ ทางาน ค่าจ้าง คา่ ตอบแทน ต้องเปน็ มาตรฐานเดยี วกันหมด เนน้ เรือ่ งวิธีการทางานท่ดี ีทสี่ ุด (One Best Way) 2. ต้องมีการคัดเลือกคนตามหลกั การวิทยาศาสตร์ เพื่อใหไ้ ดค้ นทเี่ หมาะสมกบั งาน ผลประโยชน์ทด่ี ี ทสี่ ดุ ที่ฝ่ายบรหิ ารและฝา่ ยคนงานจะไดร้ บั จะขนึ อยู่กับการทางานของแต่ละคน เพราะฉะนันทกุ คนต้องทางาน ใหม้ ีผลผลติ สงู สดุ เท่าท่จี ะทาได้ หลักการคดั เลือกบุคคลเขา้ มาทางานตามหลักวทิ ยาศาสตร์จาเปน็ ต้องพิจารณา ทังด้านความรู้ความสามารถและความกระตือรือรน้ ในการทางานเป็นสาคัญดังนนั การคัดเลือกบุคคลเข้ามา ทางานต้องไมม่ องเฉพาะจุดของการคดั เลือกเท่านัน ต้องมองไปถึงอนาคตดว้ ย ต้องอาศัยขอ้ มลู จากแหล่งตา่ งๆ เช่น ทักษะ ความรู้ความสามารถความชานาญงานทีบ่ คุ คลแสดงออกมาในขณะทาการทดสอบงาน หรอื บคุ ลกิ ลกั ษณะไหวพริบ ความเฉลยี วฉลาด ความกระตือรือร้นในการทางานทส่ี ามารถสงั เกตไดจ้ ากการ สัมภาษณ์

3. ต้องพัฒนาบุคคลแตล่ ะคนให้มีประสิทธภิ าพมากทส่ี ดุ (Develop person) เพ่ือให้ทุกคนทางานได้ อย่างถูกต้องตามหลักวทิ ยาศาสตร์ตอ้ งทาควบคไู่ ปกับการทางานในข้อ 2 เม่ือรับบคุ คลเข้าทางานแลว้ ต้องมี การฝึกอบรม สอนงานให้แต่ละคนทางานอย่างถูกต้องตามขันตอนและวิธีการในการท่ีองค์การกาหนดไวด้ ้วย เพ่อื เปน็ การเตรียมตวั ให้ผ้ทู ท่ี างานสามารถทางานท่ีองค์การกาหนดไวไ้ ด้อยา่ งดี และมีโอกาสก้าวหน้าใน ตาแหนง่ หน้าท่ีในอนาคตดว้ ย แนวความคิดของ Taylor เกิดจากความเชื่อทวี่ ่า หวั หนา้ งานแต่ละคนเป็นผนู้ าท่ี มีความชานาญทางการปฏบิ ัติอย่างใดอยา่ งหนึ่งเทา่ นนั หัวหน้างานคนหน่งึ จึงไมส่ ามารถกากับควบคุมการ ทางานทุกอย่าง จงึ ไดเ้ สนอให้จากดั อานาจหนา้ ที่ของหวั หน้างานแตล่ ะคน ให้ทางานทเี่ ขามคี วามชานาญเพยี ง อยา่ งเดียว 4. สรา้ งความร่วมมือในการทางานอย่างฉนั ทม์ ิตรให้เกดิ ขึนในองค์การ (Friendly Cooperation) โดย ต่างฝา่ ยต่างต้องเห็นใจซึง่ กนั และกนั คือ ฝา่ ยบริหารตอ้ งมีความเห็นใจคนงาน โดยมอบหมายงานให้แก่คนงาน ในปรมิ าณและมาตรฐานของงานทจ่ี ะให้คนงานทาในแตล่ ะวัน ควรมีปริมาณทเ่ี หมาะสมไม่หนกั เกินไป ฝา่ ย บริหารต้องให้รางวลั พเิ ศษแก่คนงานท่ที างานดเี ดน่ และสอดคล้องกบั หลักวทิ ยาศาสตรด์ ้วย ฝา่ ยจัดการตอ้ ง คอยเอาใจใสส่ อนคนงานให้ทางานในแต่ละขนั ตอนของงานอยา่ งถูกวธิ ี โดยจัดให้มีหัวหนา้ งานคอยสอนงาน ดูแล แนะนาคนงานให้ทางานอย่างถูกต้อง และฝา่ ยจัดการตอ้ งเปิดโอกาสให้คนงานได้แสดงความคิดเห็น เกีย่ วกบั วิธกี ารทางานที่ทา และนาไปพิจารณาปรบั ปรุงตอ่ ไปโดยใช้การวิเคราะห์ทดลองตามหลกั วิทยาศาสตร์ ขอ้ ดีของหลกั การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ 1. ทาใหน้ ายจ้างและลูกจา้ งมีความสามคั คีกลมเกลียวกันดีขนึ เน่อื งจากทงั สองฝ่ายต่างรู้ถงึ ภาระหนา้ ที่ของตนเป็นอยา่ งดีว่า แต่ละฝา่ ยมหี น้าท่ีต้องทาอะไร นนั่ คือ ฝ่ายบริหารมีหน้าท่ีกาหนดหลกั และ วิธีการทางานของแต่ละอย่างขึนมาเพื่อให้คนงานปฏบิ ัตติ าม ส่วนฝ่ายคนงานมีหน้าทต่ี ้องทางานตามขันตอน และวิธกี ารทีก่ าหนดไว้ให้ไดอ้ ยา่ งถกู ต้องและต้องทางานให้ได้ปริมาณและมีคุณภาพตามทอี่ งค์การกาหนดไว้ 2. คนงานทราบว่าถา้ ทางานได้ตามปรมิ าณและมคี ุณภาพตามท่อี งค์การกาหนดไว้แลว้ จะได้รับ ค่าตอบแทนเท่าใด ถา้ ทาได้มากกวา่ หรอื น้อยกวา่ มาตรฐานจาไดค้ ่าตอบแทนเท่าใด จงึ ทาใหฝ้ า่ ยคนงานและ ฝา่ ยจัดการทราบถึงผลประโยชนท์ ่แี ต่ละฝ่ายจะไดร้ ับเปน็ อย่างดี ความเข้าใจกนั จงึ เกดิ ขึน

3. ทาใหอ้ งค์การไดร้ ับผลผลิตสูง ขณะที่ฝา่ ยลกู จา้ งได้รับค่าตอบแทนทสี่ งู ขึนตามผลผลติ ทที่ าได้ โดย ทังสองฝา่ ยตา่ งพยายามพฒั นาผลติ ภาพการผลติ ใหก้ บั องค์การอย่างเตม็ ท่ี ทาใหอ้ งค์การประสบความสาเรจ็ ใน การดาเนนิ กจิ การมากขนึ ข้อเสีย ของหลกั การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ 1. หลกั การจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์มีแนวม่งุ ว่าผลสาเร็จของการดาเนินงานองค์การอยู่ที่ผลผลติ และ ผลตอบแทนของลูกจา้ ง โดยใช้เงินเปน็ สง่ิ จูงใจ ส่งผลให้คนพยายามทางาน เพ่ือให้ได้ค่าจ้างสูงสดุ แต่ไมไ่ ด้ คานึงถึงความต้องการทางดา้ นจิตใจ ความต้องการทางดา้ นสังคมของบคุ คลท่ที างานอยู่ในองค์การเลย ทุกคน ตอ้ งทางานตามหลักเกณฑ์ขนั ตอนและวธิ ีการท่ีองคก์ ารกาหนดไว้อย่างเคร่งครัด 2. หลกั วทิ ยาศาสตร์การจดั การทาใหเ้ กดิ การแขง่ ขนั ชิงดีชิงเด่นกนั ทางานเพราะต้องการไดค้ ่าจ้างสงู กว่าคนอน่ื ๆ ทาใหค้ วามสัมพันธร์ ะหว่างคนทที่ างานด้วยกันถูกทาลายลงเพราะคนงานต่างมุ่งทางานในหน้าท่ี ของตนโดยไมค่ านึงถึงผู้อืน่ เพราะฉะนันจงึ ทาให้ความรักใคร่ สามัคคี สนทิ สนมกลมเกลยี ว และการทางาน ร่วมกนั เป็นทมี ไมเ่ กดิ ขนึ 3. หลกั การจดั การแบบวทิ ยาศาสตรไ์ ม่มกี ารกาหนดถึงมาตรฐานทางด้านแรงงานไว้ เชน่ สวัสดกิ าร สทิ ธิประโยชน์ต่างๆ ทาให้ไม่มีวธิ ีการบริหารงานบคุ คลทเ่ี ป็นระบบจึงต้องให้หัวหนา้ งานเป็นผคู้ วบคมุ การ ทางานทุกขันตอนอย่างเคร่งครัดและใชว้ ิธีการให้รางวัลกบั คนงานท่เี ช่ือฟังและทาได้ดตี ามหลกั การและลงโทษ คนงานที่ไม่เช่อื ฟงั หรือทางานไมด่ ี 4. หลักการบรหิ ารแบบวิทยาศาสตร์ใหค้ วามสนใจกบั เทคนิควิธกี ารทางานมากเกินไป มีการแบ่งงาน กนั ทาเฉพาะดา้ นมากเกินไป เหมาะสมทจี่ ะนาไปใช้เฉพาะการทางานท่ตี ้องทาซาๆกนั เป็นสว่ นใหญ่ เพราะ ระบบการทางานแบบสายพานการผลิตได้มีการแบ่งงานออกเป็นขนั ตอนตามกระบวนการของงาน และมีการ วางโปรแกรมให้คนงานทางานดว้ ยการใชแ้ นวทางตามกลไกของเครื่องจกั รกล เปน็ ระบบการผลิตแบบท่ใี ช้ แรงงานเข้มข้น (Labor Intensive Industrial) คนงานมีความรตู้ า่ จึงตอ้ งสอนและติดตามควบคุมอยู่ ตลอดเวลาโดยหวั หน้างานทีม่ ีความชานาญเฉพาะดา้ น

การจัดการอยา่ งมีหลักการของ Taylor จะเหน็ วา่ สามารถนาไปใชไ้ ด้กบั ขันตอนการปฏบิ ตั งิ านทกุ ประเภท อยา่ งไรกต็ ามความคดิ ของ Taylor ก็ยงั ไดร้ ับการตอ่ ตา้ นจากหลายฝ่ายเช่น นักบรหิ ารระดับผจู้ ัดการ หวั หน้างานทไ่ี ม่มคี วามรู้ หลายคนมองวา่ การบริหารจัดการแบบวทิ ยาศาสต์แบบนีถูกวจิ ารณว์ ่าไม่ได้คานงึ ถึง องค์ประกอบทีเ่ ปน็ มนุษย์ให้ขาดความไว้วางใจ เกดิ ตอ่ ตา้ นเพราะรสู้ ึกว่า Taylor มองคนเหมอื นหุ่นยนต์

Henri Fayol หลักการ/แนวคดิ /ประวตั คิ วามเปน็ มา • มีชีวิตอยู่ในชว่ ง ปี ค.ศ. 1841-1926 เป็นชาวฝรั่งเศส นักเศรษฐศาสตร์และนกั ทฤษฎที ุนนยิ มเสรีแนว ใหม่ (neoclassical economic) • ค.ศ. 1860 เม่อื เขาจบการศึกษาอายุได้ 19 ปี เขาได้เข้าทางานทบ่ี ริษัทเหมอื งแร่ชื่อ Compagniede Commentry-Fourchambeau-Decazeville • ได้ไตเ่ ต้าส่ตู าแหน่งสูงสุดเป็นผอู้ านวยการในช่วงปี ค.ศ. 1888-1918 • เขาได้เขียนหนังสือที่ได้รับการตีพิมพ์เมือ่ ปี ค.ศ. 1916 ชือ่ Administration industrielleet générale หรอื หลกั การบริหารอตุ สาหกรรม หลกั การบริหาร 14 ข้อ 1. การมีเอกภาพในการบงั คับบญั ชา (Unity of Command) 2. การมเี อกภาพในการส่ังการ (Unity of Direction) 3. การแบง่ งานกันทา (Division of Work) 4. การรวมอานาจไวท้ ่สี ่วนกลาง (Centralization) 5. อานาจหน้าที่และความรบั ผิดชอบ (Authority and Responsibility) 6. ความเสมอภาค (Equity) 7. สายการบังคบั บัญชา (Scalar Chain) 8. การให้ผลประโยชนต์ อบแทน (Remuneration) 9. การมรี ะเบยี บข้อบงั คับ (Order)

10. ความมีระเบียบวินยั (Discipline) 11. ความคิดริเรม่ิ (Initiative) 12. ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะเป็นรองจากผลประโยชน์ส่วนรวม (Sulxordination of Individual Interest to the General Personnel) 13. ความมัน่ คงในหนา้ ทกี่ ารงาน (Stability of Lenore of Personnel) 14. ความสามคั คเี ป็นนาหนึง่ ใจเดียวกนั (Esprit de Crope) เคร่อื งมือนีคืออะไร/มีองคป์ ระกอบอะไร เฮนรี่ ฟาโยล (Henri Fayol) ได้สรุปเป็นทฤษฎวี า่ หากวันหน่ึงคุณต้องอยู่ในสภาวะทต่ี ้องใช้คน จานวนมากๆ ในการทางานแลว้ ละก็หวั ใจของการบริหารจัดการเพื่อใหง้ านสาเรจ็ ตามเป้าหมายนัน มี องค์ประกอบด้วยกนั 5 ปจั จยั เรียกว่า POCCC มดี ังนี 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์การ (Organizing) 3. การบงั คับบัญชาหรอื การสง่ั การ (Commanding) 4. การประสานงาน (Coordinating) 5. การควบคมุ (Controlling)

เครอ่ื งมือนีใชเ้ พ่ืออะไร จากหลกั การด้านการจัดการของ Fayol นัน เปน็ การอานวยความสะดวกแกผ่ ู้จดั การในองค์การเป็น อย่างมาก Fayol ไดก้ ล่าววา่ หลักการของเขาไม่ใช่เปน็ สิ่งท่ีเปล่ยี นแปลงไม่ได้ขนึ อยูก่ ับการนาไปใช้ประโยชน์ ในงานตา่ งๆ หลกั การของ Fayol มลี ักษณะเป็นสากลซงึ่ ต่อมาได้มีการอธิบายขยายความต่อโดย Sheldon, Urwick และ Barnard

กระบวนการทางการจัดการ ข้อดี/ข้อเสยี ของเคร่อื งมือ ข้อดี - องค์การมปี ระสทิ ธิภาพเพิ่มขนึ จากท่ีมีการปรบั ปรุงกระบวนการบรหิ าร - สามารถพัฒนาผลผลิตของคนงานใหด้ ีขนึ ได้ - สามารถนามาใชใ้ นการบรหิ ารงานวิชาการได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ ข้อเสีย - มุ่งเน้นผ้ปู ฏิบตั ิงานในระดบั ผูบ้ งั คับบัญชาเปน็ ส่วนใหญ่

ใช้อย่างไร ทฤษฎีการบริหารของ Fayol ยอมรบั องค์กรท่เี ป็นทางการ โดยใช้ประโยชน์จากการแบง่ งานกนั ทา (Specialization) และเน้นถึงความสาคัญที่วา่ อานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบต้องเทา่ กนั โดย Fayol ระบุเป้าหมายที่สาคัญขององค์การ คือ ความเป็นระเบียบ ความมน่ั คง ความคิดรเิ ริม่ และความ สามคั คี นักทฤษฎีการบริหารจะต้องเป็นนักปฏิบัติอยา่ งแท้จริง ซ่ึงเมอื่ เปรยี บเทยี บกบั นักทฤษฎรี ะบบองค์การ ขนาดใหญ่แล้ว สิง่ ที่พวกเขาสนใจและใหค้ วามสาคัญ คือ หลกั การและแนวคิดสาหรับการประสบความสาเร็จ ขององค์การซงึ่ เป็นทางการ นักทฤษฎรี ะบบองค์การขนาดใหญจ่ ะกลา่ วถึงลักษณะที่ควรจะเป็น ส่วนนักทฤษฎี การบริหารจะมองในลักษณะท่วี ่า จะทาให้องค์การประสบความสาเรจ็ ได้อยา่ งไร กลา่ วคือ ให้ความสาคัญกบั การบรหิ าร วา่ เปน็ สว่ นประกอบที่สาคัญขององคก์ าร มใี ครนา้ เครือ่ งมอื นีไปใชบ้ ้างและได้ผลสรุปอยา่ งไร หลกั การบริหารจัดการนัน สามารถนาไปใช้ได้เปน็ การทัว่ ไป ไมว่ ่าจะเปน็ งานบรหิ าร จัดการของ เอกชน หรอื ของรฐั เทคนคิ การทางาน -> คนงานธรรมดา ความสามารถทางดา้ นบริหาร -> ระดับผ้บู รหิ าร ผ้บู ริหารจะตอ้ งมคี ุณลักษณะพร้อมความสามารถทางร่างกาย จติ ใจ ไหวพริบ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคใน การทางาน และประสบการณ์ตา่ ง ๆ Fayol แยกแยะให้เห็นว่าคณุ สมบัติทางดา้ น เทคนคิ วิธีการทางาน นนั สาคญั ทสี่ ุดในระดับคนงานธรรมดา แต่สาหรับระดับสูงขึนไปกวา่ นันความสามารถทางด้านบรหิ าร จะเพมิ่ ความสาคัญตามลาดับ และมีความสาคญั มากท่สี ุดในระดับผู้บรหิ ารขนั สุดยอด (Top executive) ควรจะไดม้ ี การอบรม (training) ความรู้ทางดา้ นบริหารควบคกู่ ันไปกับความรู้ทางด้านเทคนิคในการทางาน

(Luther Gulick) ความเปน็ มา เกดิ เม่อื วนั ที่ 17 มกราคม ค.ศ. 1892 ท่เี มือง Osaka ประเทศญ่ีปนุ่ เปน็ ชาว American แต่เนอื่ งจากบดิ า เป็นMissionary ทีน่ ่นั Gulick จึงอาศัยอยู่ท่ี Osaka ตอ่ มานกั วิชาการด้านรัฐประสาสนศาสตร์มคี วามเห็น รว่ มกนั ว่า ทฤษฎีแนวความคิดหลักการบริหารไดเ้ จริญถงึ จุดสดุ ยอดในปี ค.ศ. 1937 อนั เปน็ ปีที่ Gulick และ Urwick ไดร้ ว่ มกันเป็นบรรณาธกิ ารหนงั สอื ชือ่ Papers on the Science of Administration : Notes of the Theory of Organization โดยเสนอแนวคิดกระบวนการบริหาร ซง่ึ เป็นทีร่ ูจ้ ักกนั ดี ชื่อว่า ‘ POSDCORB” อันเปน็ คาย่อของภาระหน้าทท่ี สี่ าคัญของนกั บริหาร 7 ประการ ทฤษฎี : กระบวนการบรหิ าร POSDCoRB กูลคิ และ เออรว์ กิ ค์ ได้รวบรวมแนวคดิ ทางด้านการบรหิ ารต่าง ๆ เอาไวใ้ นหนังสอื ช่ือ \"Paper on the Science of Administration ) โดยเสนอแนวคิดกระบวนการบรหิ าร ซง่ึ เป็นทรี่ จู้ กั กนั ดีช่อื ว่า \"POSDCORB\" ภาระหน้าที่ทส่ี า้ คญั ของนักบริหาร 7 ประการ คือ 1. Planning การวางแผน เปน็ การวางเค้าโครงกิจกรรมซง่ึ เปน็ การเตรยี มการก่อนลงมือปฏบิ ตั ิ เพื่อให้การดาเนนิ การสามารถ บรรลุเป้าหมายทว่ี างไว้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ 2. Organizing การจัดองค์การ เปน็ การกาหนดโครงสรา้ งขององค์การ โดยพจิ ารณาให้เหมาะสมกับงาน เช่น การแบง่ งาน (Division of Work) เป็นกรม กอง หรือแผนก โดยอาศัยปริมาณงาน คุณภาพงาน หรือจดั ตามลักษณะเฉพาะของงาน (Specialization) 3. Staffing การจดั บคุ ลากรปฏิบัตงิ าน เป็น เร่อื งท่ีเก่ียวกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ในองค์การนน่ั เอง ทงั นเี พอ่ื ใหบ้ ุคลากรมาปฏิบตั งิ าน อย่างมปี ระสิทธิภาพและสอดคล้องกับการจดั แบ่งหนว่ ยงานทกี่ าหนดไว้

4. Directing การอ้านวยการ เป็นภาระกิจในการใช้ศลิ ปะในการบริหารงาน เช่น ภาวะผู้นา (Leadership) มนษุ ยสมั พนั ธ์ (Human Relations) การจูงใจ (Motivation) และการตดั สินใจใจ (Decision making) เป็นตน้ 5. Coordinating การประสานงาน เปน็ การประสานใหส้ ่วนตา่ ง ๆ ของกระบวนการทางานมคี วามต่อเนื่องกนั เพอ่ื ให้การดาเนินงาน เปน็ ไปดว้ ยความเรยี บร้อย และราบรืน่ 6. Reporting การรายงาน เป็นกระบวนการและเทคนคิ ของการแจง้ ให้ผ้บู ังคับบัญชาตามชนั ได้ทราบถงึ ผลการปฏบิ ตั ิงาน โดยท่มี ี ความสมั พนั ธ์กับการตดิ ต่อสื่อสาร (Communication) ในองค์การอย่ดู ้วย 7. Budgeting การงบประมาณ เปน็ ภารกิจทีเ่ ก่ยี วกบั การวางแผนการทาบัญชีการควบคมุ เก่ยี วกับการเงนิ และการคลงั สาระสาคัญของแนวคิดของ Gulick&Urwick เกี่ยวกับ POSDCoRB ก็ คอื ประสิทธภิ าพ อันเป็นเรื่องท่สี าคญั ทส่ี ุดของการบรหิ าร และเพื่อใหก้ ารบรหิ ารงานในทุกหน่วยงานมปี ระสทิ ธภิ าพ จะต้องมีการแบ่งงานกนั ทาตาม ความเหมาะสมและความจาเปน็ หรอื ความถนัดของคนงาน โดย แบ่งหน่วยงานออกตามกระบวนการ วตั ถปุ ระสงค์ ลกู ค้า และพนื ที่โดยทุกหนว่ ยงานจะต้องจดั รูปแบบองค์การเปน็ รปู สามเหล่ียมปริ ามิด มสี ายการ ลงั คบั บัญชาถอยหลัน่ กันมา Lyndall Urwick Lyndall Urwick เกิดเม่ือวนั ที่ 3 มีนาคม 1891 (พ.ศ. 2434) เปน็ ชาวองั กฤษ สาเรจ็ การศึกษา ปริญญาตรจี าก Oxford ตามปกตเิ มื่อพูดถึง Urwick ก็ต้องพูดถงึ Gulick พร้อมๆกันเพราะผลงานของทงั สอง เปน็ ที่โดง่ ดังในเร่ือง Organization Theory มีคาย่อออกมาส่สู ายตาชาวโลก คอื POSDCORB Urwick เสียชวี ติ เมอื่ 5 ธันวาคม 1983 (พ.ศ. 2526) แนวความคิดนปี ระยุกตเ์ พ่มิ เติม มาจาก แนวความคิดที่ปรมาจารย์ Henri Fayol บญั ญัติเอาไว้ โดยต่อยอดให้ชัดเจนขึน แนวความคิดจงึ ค่อนไปทาง bureaucratic อยบู่ า้ ง

1. P = Planning การวางแผน 2. O = Organizing การจดั องค์กร 3. S = Staffing การจัดคนเขา้ ทางาน 4. D = Directing การสง่ั การ 5. Co = Co-Ordinating การประสานงาน 6. R = Reporting การรายงาน 7. B = Budgeting การงบประมาณ POSDCORB ใช้เป็นเครอื่ งมือบริหารงานครบวงจรของฝ่ายบริหารระดับสูง เพ่ือบริหารองคก์ รอย่างมรี ะบบ โดยเร่มิ จาก การวางแผน ตงั เค้าโครงเปา้ หมายที่จะทา, จดั โครงสร้างองค์กร, จัดคนเขา้ ตามโครงสร้าง , อานวยการ สง่ั การ ตามลาดับชนั ให้งานเดนิ ไปสเู่ ป้าหมาย จากนนั จะต้องมีการประสานงานระหว่างฝา่ ย แผนกตา่ งๆ ให้มีความต่อเนือ่ งกัน โดยมกี ารรายงาน เพอ่ื ให้ทราบผลการปฏิบตั งิ าน และสดุ ทา้ ยมีงบประมาณไว้คอยควบคุมทางการเงินใหเ้ ปน็ ไปตามเป้าหมาย ข้อดีของ POSDCORB คอื 1. ครอบคลุมการบริหารงานทังองค์กร 2. ใช้ไดก้ บั ทกุ ยุคทุกสมัย ไมต่ กรุ่น 3. เขา้ ใจง่าย ชดั เจน 4. ใช้ไดก้ บั องคก์ รทุกประเภท

ขอ้ เสียของ POSDCORB คือ 1. ใช้ไดก้ ับภาพรวมองค์กรเทา่ นนั 2. ต้องได้รับความรว่ มมือทงั องค์กร POSDCoRB ใช้บรหิ ารงาน.ใหม้ ีประสทิ ธิภาพ โดยยึดหลักการแบ่งงานกันทาตามหนา้ ที่ ตามความ ถนดั โดยแบ่งงานใหเ้ ป็นตามกระบวนการ วตั ถปุ ระสงค์ และหน่วยงานท่จี ะต้องจดั องค์กร โดยรูปแบบจะเปน็ รปู สามเหลี่ยมปริ ามดิ มีสายการบงั คับทช่ี ัดเจน โดยมกี รอบงบประมาณปน็ ตวั ควบคุม ศาสตราจารย์ Luthes Gulick และศาสตราจารย์ LyndallUrwick ท่ีได้นาหลกั การจัดการของ Fayol มา ปรบั ปรงุ ประยุกตก์ บั การบรหิ ารราชการ เขาไดเ้ สนอแนะการจดั หนว่ ยงานในทาเนียบแก่ประธานาธิบดี สหรัฐอเมรกิ าเพื่อให้ตอบคาถามว่า อะไรคืองานของประธานาธิบดสี หรฐั อเมริกา ในท่สี ุดไดค้ าตอบสนั คอื POSDCoRB Model ซึ่งก็หมายถงึ กระบวนการบรหิ าร 7 ประการ

2. ยุคบรหิ ารแบบมนษุ ยส์ มั พันธ์ การศึกษาท่ีเรยี กว่า Hawthorn Study มขี นึ ที่บริษัท Western Electric Company ในชคิ าโก ระหว่าง ค.ศ.1927-1932 การทดลองดงั กลา่ วไดเ้ กดิ ขนึ ภายใต้ควบคุมของ เอลตนั เมโย (Elton Mayo) นกั จติ วิทยาจากมหาวิทยาลัยฮาวารด์ การศึกษาดังกล่าวนเี ริ่มตน้ ด้วยการสารวจความสมั พันธร์ ะหว่าง สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพ (Physical Environment) กบั ประสิทธภิ าพในการทางาน (Productivity) สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลักษณะทที่ างานถูกกาหนดขนึ โดยปัจจยั ตอ่ ไปนี ความเข้มของแสงสวา่ ง ระดับ ของอณุ หภูมิ และเงื่อนไขทางกายภาพในการทางานอืน่ ๆ ผลจากการทดลองสรปุ ไดว้ ่า ปทัสถานทางสงั คมของ กลมุ่ (Social Norm of Group) เปน็ กุญแจสาคัญในการตัดสินพฤติกรรมในการทางานของกลุ่ม การท่ีเราตดั ปัจจัยทีเ่ กย่ี วกบั ปทสั ถานทางสังคมของกลุ่มออกไปจากระบบ การบริหารองค์การตาม ความเชือ่ แบบเกา่ จะ เป็นผลทาให้เราไม่อาจบริหารองค์การให้เกิดประสทิ ธภิ าพสูงสุดได้ ทฤษฎีของ Elton Mayo Elton Mayo เป็นบิดาคนหนงึ่ ใน ขบวนการมนุษยส์ ัมพนั ธ์ เขาให้ความสาคัญกับความสัมพันธ์ ระหว่างคนงานดว้ ยกันเองหรือระหวา่ งกลมุ่ ของ คนงานในอนั ทจี่ ะเพิ่มผลผลติ ในองค์การ การมกี ารตดิ ต่ออยา่ ง เปดิ กว้างระหว่างหัวหน้ากบั ลูกน้อง การใหโ้ อกาสกับผู้ ใตบ้ ังคับบญั ชาเขา้ มารว่ มตดั สินใจอย่างเป็น ประชาธปิ ไตย การให้ความสาคญั กับผู้ปฏิบตั งิ านทกุ ระดบั และเอาใจใส่ดูแลเขา ให้ความเปน็ กันเองกับเขา มากกว่าคนงาน ยอ่ มทาให้มีผลงานเพ่มิ ขึน แนวความคดิ ของ Mayo จาก การทดลองที่ Hawthorn ใกล้เมอื ง Chicago U.S.A สรปุ ได้ 5 ประการ คือ 1. ปทัสถานสงั คม(ข้อตกลงเบืองตน้ ในการทางาน) คนงานท่ีสามารถปรับตวั เข้ากบั กฎเกณฑ์อย่างไม่ เปน็ ทางการของกล่มุ คน งานด้วยกนั จะมีความสบายใจและเพ่ิมผลผลติ มากกว่าคนงานทไ่ี ม่พยายามปฏิบัติ หรือปรับตวั เขา้ กับกฏเกณฑ์ท่ีกลมุ่ ปฏบิ ตั ิ กัน กฎเกณฑ์เหล่านตี กลงกนั เองและยดึ ถือกนั ภายในกลุ่ม และ ยังผลให้คนงานมีความรสู้ ึกว่าตนเปน็ ส่วน หนงึ่ ของพรรคพวก 2. กลุม่ พฤติกรรมของกลมุ่ มีอิทธิพลจงู ใจและสามารถเปล่ียนพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ และกลุม่ ย่อมมีอานาจต่อรองกับฝ่ายบรหิ ารโดยอาจจะเพิ่มผลผลติ หรือลดผลผลิตก็ ได้