วิชาหลักการและทฤษฎีทางการบริหาร

1 สรปุ ความร้วู ิชาหลักการทฤษฎที างการบรหิ ารการศึกษา สัปดาห์ที่ 1 วันอาทติ ย์ที่ 8 สงิ หาคม 2564 ปฐมนเิ ทศรายวชิ า การสมัครเขา้ ใช้ E book การสรา้ ง e book online 1.โปรแกรม Anyflip สมคั รสมาชิก 2.เข้าระบบ e-book on line 3.Add file ดึง file PDF 4.Up load file PDF การเปลี่ยนไฟล์เป็น PDF 1.file save as Drive D เลือก PDF 2.เข้า google พิมพ์ Anyflip การสอน สรา้ งประสบการณ์ นาไปใช้ ระดมความคิด หลักทฤษฎี

2 สรปุ ความรู้วิชาหลักการทฤษฎที างการบรหิ ารการศกึ ษา สปั ดาหท์ ่ี 2 วันอาทิตยท์ ่ี 15 สงิ หาคม 2564 นา้ มหาเสน่ห์  น้าคา  น้ามือ  น้าใจ Kahoot.th สมนุ ไพร  รากอ่อนน้อม ยิม้ , ยกยอ (พูดในส่ิงท่ดี )ี , เย็น (มีสตกิ อ่ นพูด) , ยอม (ยอมดว้ ย  4 ใบยอ เหตผุ ล , ยอมถอยเพ่ือตั้งหลกั )  กง่ิ เมตตา มคี วามเออื้ เฟอ่ื , คณุ ธรรม  กา้ นกรุณา  ดอกอภยั ออกไปช่วยพฤติกรรม , จรยิ ธรรม ร้จู กั ใหอ้ ภัย , บริหารการลืม The Good Words จงใช้คาพูดที่นุม่ นวล มากกว่าคาพูดทแ่ี ข็งกรา้ ว ย.เยือกเย็น ย.ยมิ ยอม อย่าพยายามเอาชนะในสถานการณท์ ีต่ ึง ยอมงอ ไมย่ อมหัก ต้นโอก๊ ตน้ อ้อ ส่งิ ทีผ่ ดิ ไม่ได้  Corruption (ทุจริต)  ไมค้ ดใช้ทาขอ เหลก็ งอใชท้ าเคียว คนคดอย่างเดยี ว ทาอะไรไม่ได้เลย ซ่อื กนิ ไมห่ มด คดกินไม่นาน กนิ นานๆ ด้วยความซื่อสตั ย์เถิด  เมาเพศ ผดิ จรรยาบรรณ ความผดิ จริยธรรมทางเพศ

3 ผูช้ าย นางเบ็ด ผูห้ ญิง พรานบญุ การปรับบุคลกิ ภาพของผ้บู ริหาร  ผม  ใบหนา้  อย่าให้เกนิ 2 วง  แหวนทใี่ สต่ ้องมีความหมาย  ปากกา หา้ มพก  มอื ถือ เนน้ ออปชน่ั ไม่เนน้ ราคา  พกตงั พอดี  เสอ้ื ผา้ ซกั ใหห้ อมสะอาด , รดี , เสอ้ื แขนยาวห้ามพับแขน  รองเทา้ มีสายรัดสน้ (ผู้หญงิ )  สตู รสดี า , นา้ ตาล , เทา  อย่างสรา้ งภาพให้มคี วามสุข MBW Management By Walking การบริหารจดั การ (เดนิ ตลอดเวลา เดนิ เพ่ือไปพบ)  ดูคนออก  บอกคนไม่ได้  ใช้คนเปน็  การบริหารงานทด่ี ี ควรดฟู าู -ดดู นิ ฟูา 50 พง่ึ พาผู้อืน่ ตนเอง 50  ชวี ิตลิขิตเอง หรอื

4 “เราไม่สามารถทาทุกอย่างหมดดว้ ยตนเองได้” การข่มี อเตอไซด์ไปโรงเรียน ใช้ปจั จัยอนื่ นอกจากตนเองดว้ ย ฟาู ฝนเป็นใจ

5 สรปุ ความรู้วิชาหลกั การทฤษฎีทางการบรหิ ารการศึกษา สปั ดาหท์ ี่ 3 วันอาทิตยท์ ่ี 22 สงิ หาคม 2564 ชีวติ เลว  นายเหยียบ  เพื่อนผลัก  ลกู นอ้ งถีบ ตนลิขติ Digital Literacy Skills in the 21st Century (ทักษะดจิ ิทลั )  3 ทกั ษะต้องมีสาหรบั เด็กทศวรรษที่ 21  ทกั ษะการเรยี นรู้ (Learning Skills)  ทักษะเทคโนโลยดี ิจิทัล (Digital Literacy Skills)  ทกั ษะชีวิต (Life Skills) ความฉลาดทางด้านดิจทิ ัล (Digitalligence Quotient : DQ) ความสามารถทางสังคม อารมณ์ และการรบั รชู้ วี ติ ในยุคดิจิทลั และสามารถปรับตัวให้เขา้ ชวี ติ ยคุ ดิจทิ ลั Digital Literacy สอนเพื่อให้รู้และอยู่ได้ในสงั คมแห่งอนาคต  การร้สู อื่ (Media Literacy)  การรเู้ ทคโนโลยี (Technology Literacy)  การร้เู ก่ยี วกับส่งิ ท่เี ห็น (Visual Literacy)  การร้สู อ่ื สาร พดู เปน็ พูดให้คนอื่นเข้าใจ ลนื่ หู  การรสู้ งั คม (Social Literacy)  ทกั ษะการเรยี นรู้ (Leaning)  ทกั ษะดา้ นดจิ ิทัล (Digital Literacy) (ผลกั ดนั ใหเ้ ราไปขา้ งหนา้ ) - Computer - Smart Phone - Tablet - Application

6  ทกั ษะชวี ติ (Life Skill) - ความรู้ด้านการเปน็ พลเมอื งทีด่ ี - ความรู้ด้สชานสุขภาพ - ความรดู้ ้านสิ่งแวดลอ้ ม  ทักษะดจิ ิทลั - การใช้ (use) ใช้เปน็ พัฒนาตนเอง  การเกบ็ ข้อมูลในอากาศ - Mail , รหัส , icloud  การสรา้ งส่ือในการเรียนการสอน  Google Drive ทานอ้ ยไดม้ าก กา้ วไปสูป่ ระเทศไทย 4.0 คุณลกั ษณะของผ้นู ้า  เสือ  มขี า่ วสารทที่ นั สมัย (กินของสด)  สิงห์  หยง่ิ ในศักด์ิศรี , เปน็ ผู้นา  กระทิง  ตอ่ สู้ , ไม่ท้อถอย , สงู้ าน  แรด  หนังเหนยี ว , อดทน , บกึ บึน  หมีแพนดา้  สวยงาม , นา่ รัก , น่าเอ็นดู  ผนู้ าแบบฉลาม ผ้นู าประเภท คนเดยี ว (Individualist) (จอมพล สฤษดิ์)  ผูน้ าแบบเต่า ผ้นู าประเภทจัดการ (Achiever) ช้าแตม่ นั่ คง (ชวน)  ผู้บริหารแบบสุนัขจ้งิ จอก ผ้นู าประเภทนกั ฉวยโอกาส (Opportunist) (เหมาเจ๋อตุง) (ทักษณิ )

7 ปลดล็อคชีวติ พิชิตความสา้ เร็จ  โกรธ  ให้ เกยี รติ , โอกาส , กาลงั ใจ  ดื้อ แนะนา คนทไี่ ม่เคยเจอปญั หา จะไม่รูว้ ่าสุขกบั ทุกข์เป็นอยา่ งไร  มีเรอื ดดี ี ไม่ขี่ขา้ ว เอาเรือมาข้ามข่ี  อยากไดง้ านดดี ี พาพวกผผี มี าใช้  อ่านใจคนใหอ้ อก  ใชค้ นให้ถกู ตามหน้าท่ี  Man (คน)  Materiel (วตั ถุดิบ)  Manatment (การจัดการ)  Money (เงนิ ) ลักษณะการบริหาร  เป็นศาสตร์ (Science) องค์ความรเู้ กิดจากวิธที างวิทยาศาสตร์  เปน็ ศลิ ป์ (art) พฒั นาทักษะ ประยกุ ต์ ยืดหย่นุ เพ่ือจุดหมาย

8 ลกั ษณะโครงสร้างทางการบริหาร Tall Flat - ขน้ั ตอนน้อย , ไม่ได้กล่นั กรอง - กลัน่ กรองดี - เร็ว - ชา้ - ข้นั ตอนมาก คน แบ่งประเภทของผู้บริหารตามแนวด่ิง สูง รอง ตน้ (ครู)

9 ทักษะการบริหารคนเหมอื นกัน การท้างาน สงู นอ้ ย กลาง กลาง ตน้ งาน (มากทสี่ ุด) ผอ. สูง คิด รอง กลาง ครู คน ตน้ งาน ปฏบิ ัติการ 5 อาชีพ ระดับสงู ตดั ใช้ความคดิ มาก ระดับกลาง เปน็ ผู้ประสาน สง่ ให้ระดับตน้

10 Position Poner อ้านาจในต้าแหน่ง  กฎหมาย (Legitimate)  Reward (รางวัล) เพิม่ ขน้ึ , เพ่มิ เงนิ เดือน , ความเป็นธรรม  Coercive บงั คบั ให้ทางาน  Information ข้อมลู ขา่ วสาร  Personal Paner อ้านาจส่วนบคุ คล  แสดงออก  Expert  ความเช่ยี วชาญเฉพาะ  Referent  อ้างองิ  Persuasive  แนะนา , ประชาสัมพันธ์  Charisma  บารมี , คุณงามความดี

11 29 สงิ หาคม 2564 1. ทฤษฎกี ารบรหิ าร สมาชกิ ในสังคมตา่ งมตี าแหน่งมีมารยาทตา่ งกต็ ้องแสดงบทบาทของตน มีท้ังหมด 3 อยา่ ง - บทบาทที่พอดี - บทบาททีข่ าดไป - บทบาทท่ลี น้ เกนิ โดยแสดงบทบาทบทบาทไหนกไ็ ด้ ซง่ึ ให้มีบทบาทท่เี ป็นประโยชนต์ อ่ ตนเอง ผู้อน่ื และสังคม 2. ทฤษฎีบรู ณาการทางสังคมของ osborn and gaebler ได้รับการยอมรับให้เป็นสมาชิกในกล่มุ ดว้ ยเหตผุ ลใดเหตผุ ลหน่งึ การเขา้ เปน็ สมาชิกใหม่ในกลุม่ หากประเดน็ มากเกนิ ไปจะเปน็ ภัยแกต่ นเอง 3. ทฤษฎีความต้องการของอรี ิค ฟอร์ม มนุษยม์ ีความต้องการ 5 ประการ - มสี ัมพันธภาพ - มีความสรา้ งสรรค์ - มีสังกดั - มเี อกลกั ษณแ์ ห่งตน - มีหลกั ยึดเหนี่ยว 4. ทฤษฎคี วามต้องการความสัมฤทธ์ผิ ลของแมคเคลแลนด์ มนษุ ย์มคี วามต้องการ 3 ด้าน - ตอ้ งการความสาเร็จ - ตอ้ งการอานาจ - ความตอ้ งการทางสงั คม

12 5. ทฤษฎแี รงจงู ใจของมาสโลว์ Abraham H. Maslow มีพฤตกิ รรม 3 ประการ - มนษุ ย์มีความต้องการต้องการอยเู่ สมอไม่มีท่สี นิ้ สดุ ตงั้ แต่เกิดจนกระทัง่ ตาย - ความต้องการท่ไี ดร้ ับการตอบสนองแล้วจะไมเ่ ปน็ สิ่งจงู ใจ - ความต้องการเปน็ ลาดบั ขน้ั ตามลาดับความสาคญั คือ อยากได้ต่า ๆ กอ่ นแลว้ สงู ขนึ้ เร่อื ย ๆ 5 ข้นั ขั้นความตอ้ งการของมนุษย์ของ Abraham H. Maslow ขน้ั ท่ี 1 ความตอ้ งการทางดา้ นร่างกาย (Physiological Needs) ขั้นท่ี 2 ความตอ้ งการความปลอดภยั (Safety Needs) ขน้ั ที่ 3 ความตอ้ งการทางด้านสังคมความรักความพอใจ (Belonging and Love Needs) ขั้นที่ 4 ความต้องการชื่อเสียงการยกย่อง (Esteem Needs) ขน้ั ที่ 5 ความตอ้ งการความสมหวังของชวี ติ (Self-actualization) การนา้ ทฤษฎีความตอ้ งการของมนษุ ย์ (Maslow’s Hierarchy of Needs) ลา้ ดบั ข้ันของมาสโลว์มาใช้ใน การตลาด หรอื การทา้ ธรุ กิจ สามารถชว่ ยใหค้ ุณเขา้ ใจแรงจงู ใจ และความตอ้ งการของลูกคา้ เมื่อคณุ ทราบ แล้ววา่ สินคา้ หรอื บริการของคุณสามารถตอบโจทย์ความต้องการด้านไหน คณุ สามารถสร้างกลยุทธแ์ ละ วิธกี ารขายสินค้าและบริการของคณุ ได้ใหส้ อดคล้องกับความตอ้ งการในด้านต่าง ๆ ของลูกคา้ ของคณุ การ ขายสินค้ากจ็ ะไมใ่ ชเ่ รือ่ งยากอกี ต่อไป 6. ทฤษฎีการจูงใจ-สขุ อนามัยของเฮอร์ซเบอร์ก (Herzberg’s dual factortheory) เฟรดเดอริค เฮอร์ชเบอรก์ (Frederick Herzberg) นักจิตวทิ ยาได้คิดคน้ ทฤษฎีแรงจงู ใจในการทางาน ซ่ึง เปน็ ที่ยอมรบั กนั อยา่ งกว้างขวางในวงการบรหิ าร มีชอื่ เรยี กแตกตา่ งกนั ออกไป คือ Motivation- maintenance หรอื Dual factor theory หรอื The motivation hygiene theory องคป์ ระกอบพวกที่ 1 ตวั กระตนุ้ (Motivator) คือ องคป์ ระกอบท่ีท้าใหเ้ กิดความพึงพอใจ - งานที่ปฏิบัติ - ความรู้สึกเกย่ี วกบั ความสาเร็จของงาน - ตวามรบั ผดิ ชอบ - โอกาสก้าวหนา้ ในหน้าที่การงาน

13 องคป์ ระกอบพวกที่ 2 ปัจจยั สุขอนามัย (Hygiene) คอื องคป์ ระกอบที่ไม่สนบั สนนุ ความไม่พอใจในการ ท้างาน - แบบการบงั คับบัญชา - ความสัมพันธ์ระหวา่ งบุคคล - เงินเดอื น คา่ ตอบแทน - ยโยบายของการบรหิ าร ตามทฤษฎขี องเฮอร์ซเบอร์ก สรุปได้ดงั นี้ 1. ปัจจยั จงู ใจหรอื ปัจจัยกระตนุ้ อันไดแ้ ก่ตัวงานเอง หรอื ลกั ษณะของงาน มคี วามสาคญั ยิ่งกว่า ปัจจยั ค้าจุน หรอื ปัจจยั สุขอนามัย เพราะเป็นปัจจัยที่กระตุ้นใหเ้ กดิ ความพึงพอใจในการทางานอย่างแทจ้ รงิ 2. ปจั จัยค้าจนุ หรือปัจจัยสุขอนามัย เป็นความตอ้ งการที่ไมม่ ีวันท่จี ะสิ้นสดุ มีแต่จะเพมิ่ ขน้ึ เร่อื ยๆ ชว่ ยลดความไม่พอใจท่ีจะทางานไดแ้ ต่ไมส่ ามารถสร้างความพึงพอใจทแี่ ทจ้ รงิ และถาวรได้ 3. คนทางานทุกระดับจะมคี วามพอใจในงานอยา่ งแทจ้ ริงเม่ือเขาเหน็ ว่างานนนั้ มีความหมายและ เป็นสิ่งท่ที า้ ทายสาหรับเขา 4. ในกระบวนการจงู ใจท่ีต้องการจะสร้างใหเ้ กดิ แรงจูงใจท่ีดนี ัน้ ตอ้ งมีการจัด และกาหนดปจั จยั ตา่ งๆ ท้ังสองกลุม่ คือปจั จยั แรงจูงใจ หรอื ปัจจยั กระตุ้นและปัจจัยคา้ จนุ หรือปัจจัยสุขอนามยั ทง้ั สองอยา่ ง พร้อมกนั ผู้บริหารจะน้าแนวคิดทฤษฎีของเฮอร์ซเบอร์กไปประยุกต์ใช้ในการท้างาน โดยการสร้าง บรรยากาศในการท้างานให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจโดยค้านึงถึงปัจจัยค้าจุนซ่ึงได้แก่ มี สภาพแวดล้อมในการท้างานที่ดี นโยบายและการบริหารจัดการที่ชัดเจน ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างบุคคล ในทีท่ า้ งาน เงนิ เดอื นท่ีเหมาะสม ประโยชน์ตอบแทนท่ีเพียงพอรวมทั้งความมั่นคงของงาน เป็นต้น ดังนั้น ปจั จัยค้าจนุ เหล่าน้ีจึงมคี วามสา้ คัญและมีความจ้าเป็น และเม่ือมีปัจจัยเหล่านี้อยู่แล้วก็จะเป็นการง่ายที่จะ จงู ใจผูป้ ฏบิ ัติงาน โดยใช้ปัจจัยจงู ใจเพอ่ื ให้ผปู้ ฏิบัติงานทา้ งานอย่างมปี ระสิทธิภาพยิ่งข้นึ

7. ทฤษฎี X และทฤษฎี Y 14 ทฤษฎี X 1.มนษุ ย์มกั เกียจครา้ น ทฤษฎี Y 2.มนุษยช์ อบหลกี เล่ยี งงาน 1.มนุษยจ์ ะขยนั ขนั แขง็ 2.ทา้ งานให้เหมือนกับการเล่น การพกั ผอ่ นตาม 3.มนษุ ยช์ อบทา้ งานตามค้าสัง่ และตอ้ งการใหม้ ีการ ธรรมชาติ ควบคุม 3.มนุษย์รูจ้ กั กระตุ้นตนเองใหอ้ ยากท้างาน 4.ต้องใชว้ นิ ัยของหมคู่ ณะบังคบั 5.มนุษย์มักหลีกเลย่ี งไมร่ บั ผิดชอบ 4.มนุษย์มีวินัยในตนเอง 6.มนษุ ยไ์ ม่เฉลียวฉลาด ขาดความรบั ผิดชอบ 5.มนุษย์มกั แสวงหาความรับผดิ ชอบ 6.มนุษย์มสี มรรถภาพในการท้างาน มีความคดิ รึเริ่ม สรา้ งสรรค์ 8. ชอื่ ทฤษฎี ทฤษฎกี ารพฒั นาบคุ ลิกภาพ (Personality Development Theory) หรือองคก์ ารท่ีมี สุขภาพดโี ดยลดอ้านาจการบรหิ ารลง หลกั การและแนวความคิด Argyris ได้ศกึ ษาเรอื่ งการเข้ากนั ไม่ได้ระหว่างลกั ษณะของคนและองคก์ ารท่มี ี ขนาดใหญ่ โดยเหน็ ว่าองค์การที่มปี ระสทิ ธิภาพจะต้องมโี ครงสร้างที่เขา้ กนั ได้กบั คุณลักษณะของสมาชิก และ ไดช้ ีใ้ ห้เห็นต่อไปอีกวา่ จะต้องมกี ารพัฒนาบุคลากรในองคก์ ารจากวยั เดก็ ให้ไปสู่วัยผ้ใู หญท่ ี่มีวฒุ ภิ าวะ เขาเห็น ว่า พฒั นาการของคนจะเริม่ ต้นจากบุคลิกภาพแบบเด็ก (Infancy) ไปสูก่ ารมีวฒุ ิภาวะ (Maturity) โดยบุคคลท่ี องค์การตอ้ งการคดั เลอื กเข้ามาทางานด้วย คือ บุคคลซงึ่ บรรลุซ่งึ วฒุ ิภาวะแลว้ เนอ่ื งจากบคุ คลจาพวกนจ้ี ะมี ความพอใจในตนเอง และต้องการความสาเรจ็ ในการทางาน ซ่งึ บคุ ลกิ ภาพแบบเดก็ และบุคลิกภาพของบุคคลที่ บรรลุวฒุ ภิ าวะแลว้ นนั้ มลี กั ษณะทีส่ าคัญ ดงั นี้ บรรลุวุฒภิ าวะ (Maturity) ภาวะเด็ก (Infancy) บรรลุวุฒิภาวะ (Maturity) เฉอ่ื ยชา (Passivity) พง่ึ พาคนอ่นื (Dependency)

15 มีพฤติกรรมไมส่ ลับซับซ้อน (Limited Behavioral) ไมส่ นใจในเร่ืองลกึ ซึ้ง (Shallow Interest) มองปัญหาเฉพาะหนา้ (Short Time Perspective) ชอบอย่ใู ต้บังคบั บญั ชา (Subordinate Pollster) ไมต่ ระหนักในตน (Lack of Self-awareness) ตื่นตัวเสมอ (Activity) มอี ิสระ (Independence) มพี ฤติกรรมสลบั ซับซ้อน (Differentiate Behavioral) สนใจในเร่อื งท่ลี ึกซงึ้ (Deeper Interest) มองการณ์ไกล (Long time Perspective) เป็นตัวของตัวเอง (Equal) มคี วามตระหนกั ในตนและควบคุมตนเองได้ (Self Control) เมอ่ื เข้าสวู่ ัยผใู้ หญ่ที่มีวุฒภิ าวะ บคุ คลจะเปลีย่ นแปลงจากการเก็บตวั เปน็ การแสดงออกมากขึ้น จากการที่เคย ปฏบิ ตั งิ านได้อย่างจากัดเป็นการปฏบิ ัตงิ านได้หลายอยา่ งจากที่เคยมองเฉพาะเหตุการณ์ในระยะสน้ั เปล่ียนไป เป็นการมวี สิ ัยทศั น์มากยงิ่ ขึน้ และจากการที่ขาดการตระหนักในตนเองไปเป็นการมีความตระหนกั และควบคุม ตนเองมากข้ึน Argyris มีความเหน็ ว่า โครงสร้างขององค์การขนาดใหญจ่ ะผลักดนั ให้พนกั งานสว่ นใหญ่กลายเปน็ บคุ คลทไี่ ม่ กระตือรือร้น ไมเ่ ป็นตวั ของตัวเอง ทาให้พนักงานเกิดความคับขอ้ งใจ และอาจปฏิบตั ิการดงั ต่อไปน้ี การขาดงานหรือการลาออกจากงาน (การหลกี หนีทางกายภาพ) การฝันกลางวนั (การหลีกหนีทางจติ ใจ) การกา้ วรา้ ว และกล่มุ ท่ีไมเ่ ป็นทางการจะต่อต้านการควบคมุ การนาไปใช้ ในกรณที ีเ่ ราต้องการความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างขององค์การและความต้องการของสมาชกิ แล้ว Argyris ได้เสนอแนะว่าองค์การควรจะมีบทบาทที่คล่องตวั มีการติดต่อส่ือสารที่เปิดกว้าง และการสง่ั การด้วยตนเอง

16 9. ทฤษฎหี น้าตา่ งโจฮารีกบั การสรา้ งความสัมพนั ธ์กับผู้อนื่ โจเซฟ ลุฟท์ (Joseph Luft) และ แฮร่ี อิงแฮม(Harry Ingham) ทัง้ สองคนเป็นนักจิตวทิ ยาชาวอเมริกัน เปน็ ผูค้ ดิ ทฤษฎีหนา้ ตา่ งโจฮารี (The Johari Window Theory) ขน้ึ ในปี พ.ศ.2498 เปน็ ทฤษฎีท่ีมุ่งอธบิ ายถึง สมั พนั ธภาพระหว่างบุคคล ด้วยการเขา้ ถึงพฤตกิ รรมและอารมณข์ องตนเองและผ้อู ื่น ท่ใี ชช้ ่ือว่า Johari Window เพราะตวั แบบทใี่ ช้มีลักษณ์คล้ายกับบานหน้าต่าง ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า window ส่วน Johari มาจากคาวา่ Joseph และ Harry ชง่ั เป็นช่ือต้นของเจา้ ของทฤษฎี ซงึ่ ฟงั แล้วสอดคล้อง กว่าการใช้ Joe-Harry ทฤษฎหี น้าตา่ งโจฮารี แบง่ หน้าตา่ งออกเป็น 4 ส่วน คือ ตนทีเ่ ปดิ เผย ตนทบ่ี อด ตนทซี่ ่อนเรน้ และตนทีไ่ มร่ ู้ ซึ่งเป็นข้อมลู เก่ียวกับ พฤติกรรม เจตคติ ความร้สู ึก ความปรถนา การจูงใจ แนวความคดิ และอน่ื ๆ ซึ่งแตล่ ะ คนจะมีท้ัง 4 ส่วน คอื มที ง้ั ส่วนท่เี ปิดเผย ทบ่ี อด ทีซ่ ่อนเร้น และท่ตี นไม่รู้ และในแต่ละบคุ คลสว่ นท้ังสี่ไม่ จาเปน็ จะต้องเทา่ กัน 1. ตนทเ่ี ปดิ เผย(The Open Self) เป็นตนที่ตวั เองรแู้ ละคนอนื่ รู้ เป็นขอ้ มลู ขา่ วสารที่ตนเปดิ เผย ซง่ึ แตล่ ะบุคคลจะเปดิ เผยตนโดยผนั แปรไปตามเวลาและบคุ คลทเ่ี กย่ี วข้อง บางเวลาอาจจะ เปดิ เผยตนมากกวา่ อีกเวลาหนึง่ แตถ่ า้ เปิดเผยตนแล้วได้รับความเจบ็ ปวด บุคคลจะปดิ มากกว่า ปกติ ในทานองเดยี วกนั ถา้ ตนมคี วามรสู้ กึ สบายและได้รับการยอมรบั จะมีการเปดิ เผยตนมากขึน้ ขนาดของตนที่เปิดเผยจะมีความสัมพันธ์กบั ความใกล้ชิดของบุคคล และความแตกต่างระหวา่ ง บคุ คล อย่างไรกด็ ี คนส่วนมากจะเปดิ เผยตนกับบางคน ในบางเรอื่ งและ บางโอกาสเท่านน้ั 2. ตนทบ่ี อด(The Blind Self) เป็นตนทต่ี วั เองไมร่ ู้แตค่ นอื่นรู้ คนบางคนมตี นท่ีบอดนใ้ี หญจ่ นไม่ เหน็ ความผิดพลาดของตวั เอง และบางครงั้ คิดว่าเป็นความดีด้วยซ้าไป วธิ เี ดียวที่จะลดขนาดของ ตนท่ีบอดก็ด้วยการแสวงหาข้อมูลในส่วนท่คี นอื่นมี แต่เราไม่มี แมว้ า่ ขนาดของส่วนที่บอดจะ ลดลง ก็ไม่ไดห้ มายความวา่ ตนจะเห็นในสว่ นน้ี เท่าๆกบั คนอ่ืน การบงั คับใหต้ นและบุคคลอ่ืน รเู้ ท่าๆกนั จะทาให้เกิดความเจบ็ ปวด เพราะเกิดการลงโทษตวั เอง เกดิ ความอิจฉาริษยา และตั้ง ข้อรงั เกียจ หากไมม่ ีความพร้อมทางจิตใจ 3. ตนทซ่ี อ่ นเร้น (The Hidden Self) เปน็ ตนทตี่ ัวเองร้แู ต่คนอนื่ ไม่รู้ เป็นส่วนทต่ี นเกบ็ ไวเ้ ป็น ความลับ สุดโดง่ ของตนท่ซี ่อนเรน้ คือปิดมากเกินไป จะไมบ่ อกอะไรเลย คอื มีความรเู้ กยี่ วกับตน มาก แต่ปฏิเสธท่จี ะพูดออกมาให้คนอ่ืนรู้ 4. ตนท่ไี มร่ (ู้ The unknown Self) เปน็ ส่วนทต่ี นเองและคนอ่นื ไม่รู้ คอื ไมร่ วู้ า่ มลี ักษณะน้ันๆอย่ใู น ตน เป็นลกั ษณะท่ีปรากฎอยู่ภายใน ซ่ึงอาจจะเปน็ ความคิด ความเชือ่ ฯลฯ แตส่ ามารถรู้ไดจ้ าก การใช้ยา การสะกดจติ การทด และการฝนั

17 อย่างไรกต็ าม สว่ นของตนท้ัง 4 สว่ น ของแตล่ ะคน อาจจะไมเ่ ท่ากนั กไ็ ด้ บางคนอาจมสี ว่ นทไ่ี ม่รู้กว้าง แต่บาง คนอาจจะมีสว่ นทซี่ ่อนเร้นกว้าง ฯลฯ ซึ่งมผี ลทาให้เกิดความแตกตา่ งระหว่างบุคคล วา่ บคุ คลน้ันมีพฤติกรรม อย่างไร เขา้ กบั คนอนื่ ได้ดเี พียงไร เช่น ถา้ เป็นบุคคลท่ีมีสว่ นที่ตนไมร่ ู้กวา้ ง แสดงวา่ ถงึ การเป็นคนท่ไี มเ่ ข้าใจ ตนเอง และคนอ่นื ก็ไมส่ ามารถให้ข้อมูลปูอนกลบั ได้ หรือถ้ามสี ่วนทเี่ ปิดเผยตนกวา้ ง แสดงวา่ เป็นคนท่ีรู้จกั ตนเองและเปน็ ทร่ี ูจ้ ักของคนอ่ืน ทาใหส้ ร้างความสมั พันธ์กับคนอนื่ ได้ดีในเรื่องทเี่ กี่ยวกับความสมั พันธก์ บั ผู้อ่นื หรอื การสอ่ื สาร การจะมีประสิทธภิ าพหรอื มคี วามสัมพนั ธ์ทด่ี เี พยี งใด ขน้ึ อยู่กับสดั ส่วนของการเปิดเผยตน ถ้า เราไม่อนญุ าตให้ผู้อืน่ ร้จู ักเรา การสื่อสารจะเป็นไปดว้ ยความยาก ในทางตรงกันข้ามการสอื่ สารจะเตม็ ไปดว้ ย ความหมาย ถา้ บุคคลทั้งสองรู้จักการเปิดเผยตนซ่ึงกนั และกัน 10.ทฤษฎตี ้นไมจ้ รยิ ธรรม ดวงเดือน พนั ธมุ นาวิน ไดท้ าการศึกษาวจิ ัยถงึ สาเหตุพฤติกรรมของคนดแี ละคนเก่ง โดยไดท้ าการประมวล ผลการวิจัยทเี่ ก่ียวข้องกบั การศึกษา สาเหตุของพฤติกรรมต่าง ๆ ของคนไทยท้ังเด็กและผูใ้ หญ่ อายตุ ้งั แต่ 6- 60 ปี วา่ พฤติกรรมเหล่านั้น มสี าเหตทุ างจติ ใจอะไรบา้ ง และ ได้นามาประยุกตเ์ ปน็ ทฤษฎตี น้ ไม้จริยธรรม สาหรบั คนไทยขน้ึ โดยแบง่ ต้นไม้จริยธรรม ออกเปน็ 3 ส่วน ดงั น้ี สว่ นที่หน่งึ ได้แก่ ดอกและผลไม้บนต้น ทีแ่ สดงถึงพฤติกรรมการทาดลี ะเวน้ ชวั่ และพฤติกรรมการทางาน อยา่ งขยนั ขนั แข็งเพื่อส่วนรวม ซ่ึงลว้ นแตเ่ ป็นพฤติกรรมของพลเมอื งดี พฤติกรรมท่เี อื้อเฟื้อตอ่ การพัฒนา ประเทศ สว่ นทสี่ อง ได้แก่ ส่วนลาต้นของต้นไม้ แสดงถึงพฤตกิ รรมการทางานอาชีพอย่าง ขยันขนั แขง็ ซ่ึง ประกอบด้วยจิตลักษณะ 5 ดา้ น คือ 1) เหตุผลเชงิ จรยิ ธรรม 2) มุ่งอนาคตและการควบคุมตนเอง 3) ความเชอื่ อานาจในตน 4) แรงจูงใจใฝุสมั ฤทธ์ิ 5) ทัศนคติ คุณธรรมและคา่ นิยม

18 ส่วนทสี่ าม ได้แก่ รากของต้นไม้ ทีแ่ สดงถงึ พฤติกรรมการทางานอาชีพอย่างขยนั ขนั แขง็ ซ่ึงประกอบดว้ ยจิต ลกั ษณะ 3 ด้าน คือ 1) สติปญั ญา 2) ประสบการณ์ทางสังคม 3) สุขภาพจิต

19 วนั อาทิตย์ ท่ี 5 กนั ยายน 2564 เวลา 13.00 – 16.00 น. วิชา หลักการและทฤษฎีการบริหารการศกึ ษา โดย รศ.ดร.จรัส อติวิทยาภรณ์ รู้จักตนเอง เข้าใจผอู้ นื่ : I’m OK, You’re OK II’’mm OOKK II’’mmnnoottOOKK YYoouu’’ rree OOKK YYoouu’’ rree nnoott OOKK บทสรุป 1. You’re OK I’m OK สดชืน่ แจ่มใส มกั หยดุ การพฒั นา สุขภาพจติ ดี มคี วามสขุ โลก บวก 2. You’re OK I’m not OK ไม่มั่นใจ ชวี ติ หดห่ใู จ สขุ ภาพจิตเสยี มกั พึง่ เพื่อน สามารถพัฒนา ตัวเองได้ 3. You’re not OK I’m OK ยกตน ข่มท่าน พวกนตี้ ้องยอ บา้ ยอ จะระวงั ตัว จะรูส้ ึกไม่ดี ไม่นา่ คบ ชอบแฉ ชอบทาลายเพ่ือน ขโี้ ม้ แต่ไม่จรงิ 4. You’re not OK I’m not OK หมดอาลัย พดู ต้องระวัง ทุกคนไม่ดี ชว่ งวิกฤต แย่ ต้องให้ กาลงั ใจ ถา้ อา่ นใจคนแบบน้ีออก เค้าจะให้หมดตวั ปรบั เปล่ยี นตามสถานการณ์ ตามสถานที่ คบ ไดแ้ ตต่ ้องปรบั ตัว อย่าเกลียด

20 เน้อื หาเพ่มิ เตมิ รูจ้ กั ตนเอง เขา้ ใจผอู้ ่นื : I’m OK, You’re OK. ในการทางานร่วมกันไม่วา่ จะเป็นงานใดๆ มักจะมเี สียงบ่นจากบางคน บางครงั้ ก่อใหเ้ กิดมลพิษทาลาย บรรยายกาศในการทางาน เกิดปญั หาความสัมพนั ธ์ระหว่างบคุ คล จนกลายเป็นความขัดแยง้ จากเพอื่ นรว่ มงาน หัวหนา้ งาน แมก้ ระทั่งลูกน้องทช่ี ื่นชอบการนนิ ทานาย ดงั นั้น มกั จะมีหลักสูตรอบรมท่เี ก่ียวกบั การสรา้ งมนุษย์ สัมพันธท์ ด่ี ี จิตวทิ ยาการทางานร่วมกนั การทางานเป็นทมี การสรา้ งแรงจงู ใจ หรือภาวะผูน้ า ฯลฯ นักจติ วทิ ยา Thomas A Harris กลา่ ววา่ เหตุท่คี นสว่ นใหญแ่ สดงพฤตกิ รรมเหมาะสมหรอื ไม่เหมาะสม ส่วนหนงึ่ เกิดจากฐานเดมิ ของชีวิตที่หล่อหลอมโลกทศั น์ต้ังแตเ่ ยาวว์ ัย ทาใหม้ จี ุดยืนแห่งชีวติ แตกตา่ งกัน จดุ ยนื แหง่ ชีวิต (life positions) แบง่ ออกเปน็ 4 จดุ ยนื 1.ตวั เราแน่ คนอนื่ ก็แน่ (I’m O. K. You’re O.K.) 2.ตวั เราแน่ คนอืน่ แย่ (I’m O.K. You’re not O.K.) 3.ตัวเราแย่ คนอน่ื แน่ (I’m not O.K. You’re O.K.) 4.ตวั เรากแ็ ย่ คนอนื่ กแ็ ย่ (I’m not O.K. You’re not O.K.) แนวคิด 4 life positions มีดงั นี้ 1.ตวั เราแน่ คนอ่ืนก็แน่ (I’m O. K. You’re O.K.) การพดู การแสดงทา่ ทีทก่ี ระทาออกมาคร้ังใด ก็ ไมท่ าให้ใครเสีย มีแต่ทาให้คนอ่ืนสบายใจ เปน็ ลกั ษณะของความมสี ุขภาพจิตดี มีความเชื่อม่นั ในตนเอง มีความ เปน็ มติ ร มนษุ ยส์ มั พันธส์ ูง บุคลิกนา่ เชื่อถอื เปิดใจรับฟงั ผู้อ่ืน ถา้ เป็นนักบรหิ ารกจ็ ะแก้ไขปัญหาเก่ง เป็นทัง้ ผทู้ ี่ ให้และผู้รับทีด่ ี ให้ความใสใ่ จทางบวก คนกลมุ่ ที่ 1 นี้ มองตนเองว่าเปน็ คนมีความสามารถ มีความม่ันใจในตนเอง และความเก่งในการ ทางานในเร่ืองที่ตนถนัด รวมทงั้ ยังมองคนอนื่ วา่ เปน็ คนทเี่ ก่ง เพราะทกุ คนจะมีความเก่งของตนเอง ยอมรบั ความแตกตา่ งในความสามารถของแตล่ ะคน มคี วามเปน็ ตัวของตวั เอง คนที่มองแบบนจ้ี ะเป็นคนท่มี ีความม่ันใจ ในตนเอง และให้เกียรตคิ นอนื่ ด้วย น่คี อื คุณสมบตั ิทดี่ ีของคนท่ีจะเปน็ ผู้นาคนอน่ื ได้ 2.ตวั เราแน่ คนอน่ื แย่ (I’m O.K. You’re not O.K.) การพูดหรอื การแสดงออกมาครง้ั ใด ผพู้ ูด หรือผ้แู สดงออกจะอยใู่ นตาแหนง่ ทีเ่ หนือกว่า ดีกวา่ แต่คู่สนทนาขาดทุน หรือมีความรู้สกึ ไมส่ บายใจทนั ที เปน็ จดุ ยืนท่ีไม่คอ่ ยไวเ้ นอ้ื เช่ือใจใคร มีสภาวะจติ แบบเด็กท่ชี อบสงสยั มคี วามเชอื่ ม่ันในตนเองมากเกินไป ไมค่ ่อย เป็นมิตร หย่งิ ยะโส อหงั การ กร่าง ระราน ไม่เปิดเผยจริงใจ ประเมินค่าตนเองสูง ชอบใหค้ วามใสใ่ จทางลบ มี ความขนุ่ เคืองติดอยใู่ นใจตลอดเวลา คนกลุ่มท่ี 2 น้ี มองตนเองวา่ เหนือกว่าคนอื่นทุกเรอ่ื ง แต่คนอ่ืนสู้ตนเองไม่ไดเ้ ลยสกั เรื่องเดยี ว คนท่ี มองตนเองแบบนี้ จะเป็นคนท่ียกตนขม่ ทา่ น และจะไม่ค่อยยอมให้คนอ่นื มาดีกว่าตนเองได้ คนกลุ่มนจ้ี ะสร้าง ปัญหาให้หน่วยงานและองค์กรมากท่ีสดุ ไมว่ า่ จะเป็นการนินทาให้ร้ายผูอ้ ืน่ พดู จาเหนบ็ แนมทิ่มแทงผู้อ่ืน จ้อง จาผดิ วพิ ากษ์วจิ ารณใ์ นทางเสียหาย ไมไ่ ดส้ รา้ งสรรคเ์ สนอแนะ ถ้าองค์กรมีคนกล่มุ นจี้ านวนมากทม่ี ารวมตวั สุม หวั กนั เม่ือไร จะพากันตาหนิติเตียนไปเรอ่ื ย เรียกว่า “จติ ใจตา่ ” พวกนีม้ ักจะสาคัญตนว่า ฉันเกง่ ทาตวั เป็น “น้าล้นแก้ว” ไม่รับความคิดเห็นหรืออะไรใหมๆ่ มกั จะบน่ วา่ บริษทั ท่ีตนเองอยู่ไมด่ ี บริษัทอนื่ เขาดีอยา่ ง งน้ั ดอี ยา่ งนี้ แต่ตวั เองก็ไม่ยอมไปจากบรษิ ัทสกั ที 3.ตวั เราแย่ คนอนื่ แน่ (I’m not O.K. You’re O.K.) การพูดหรือการแสดงออกมาคร้ังใด ผูพ้ ูด หรือผู้แสดงออกจะเป็นฝาุ ยขาดทนุ หรอื เป็นฝุายเสยี เปรียบทันที แตค่ ูส่ นทนาจะไดร้ บั การยอมรับ หรอื การ ไดร้ ับการยกยอ่ ง ได้รบั เกยี รติ เปน็ ้จุดยืนทีม่ คี วามเชื่อมน่ั ในตนเองต่า ปรับตัวแบบถอยหนี ขาดความม่นั ใจ ความคดิ รเิ รมิ่ น้อย แนวโนม้ มีความเครยี ด

21 คนกลุ่มท่ี 3 นี้ จะเป็นคนทีม่ องคนอ่นื เก่งกว่า ดกี วา่ ตนเองเสมอ จะมองตัวเองวา่ ด้อยกว่าคนอนื่ ตลอดเวลา ไมว่ า่ จะเปน็ เรอ่ื งอะไรก็ตาม สาหรบั คนท่เี ปน็ หัวหน้างาน ความคดิ แบบนไ้ี ม่ดีนกั เพราะมองวา่ ตนเองไมเ่ ก่งเลย ซ่ึงจุดนี้จะทาให้เราไม่สามารถไปสร้างความน่าเชอ่ื ถือให้กับลกู น้องของตนเองได้ และทาให้ เพ่ือนรว่ มทมี ไมค่ ่อยจะยอมรับและเชือ่ ถือเรา 4.ตวั เรากแ็ ย่ คนอื่นก็แย่ (I’m not O.K. You’re not O.K.) การพูดหรือการแสดงออกมาบางครั้ง หาคนโชคดีไม่ได้เลย เสียความร้สู กึ ทงั้ ผฟู้ ังและผู้พดู มสี ภาวะจิตบกพร่องเป็นผ้แู พ้ หมดหนทางจนมมุ ขาดพลัง ใจ มภี าวะกดดนั ไมก่ ล้าแสดงออก ยดึ ตดิ กับความผิดพลาดในอดีต ขาดความคดิ รเิ รม่ิ คนขวางโลก ร้นั ให้และ รับความใสใ่ จทางลบ คนกลุ่มท่ี 4 น้ี มองว่าตนเองไมด่ ี ไม่เกง่ แถมยงั มองคนอื่นว่า ไม่ได้ดีไปกว่าตวั เองซักเทา่ ไร แบบน้ยี ิง่ ไมด่ ีสาหรบั คนทจ่ี ะเป็นหวั หน้างาน หรอื ผนู้ า แน่นอนว่า สิ่งทผ่ี บู้ รหิ ารต้องการใหเ้ กดิ ขน้ึ ในองคก์ ร คือ รูจ้ กั ตนเอง เข้าใจผู้อ่ืน I’m O. K. You’re O.K. และ พยายามหลีกเล่ียงไม่ใหเ้ กดิ กล่มุ I’m O.K. You’re not O.K. แต่สภาพความเปน็ จริง ปัญหานี้มักเกิดข้นึ เปน็ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลก่อน จากน้นั จงึ ขยายวงกวา้ งเป็นความขัดแย้งของหนว่ ยงานและองค์กร ดังน้นั เมอ่ื เกดิ ปัญหาขึน้ ในระดับบคุ คล เกดิ จากเพื่อนรว่ มงาน รุ่นพ่ี หรือหวั หน้างาน แต่ละคนก็มวี ิธกี ารรับมอื กับปัญหาที่เกดิ ข้ึนแตกตา่ งกนั บางคนกใ็ ชค้ วามอดทน บางคนไม่รจู้ ะทนเพ่อื อะไร กร็ ะเบิดอารมณเ์ ข้าใส่กนั บางคนเลอื กท่ีจะหลีกหนไี ปให้พ้นจากจุดเกิดเหตุ บางคนก็เลือกใชว้ ิธีประนปี ระนอม นุ่มนวล หรอื ไม่กเ็ ขา้ กลุ่ม เปน็ พวกด้วย แล้วแต่สถานการณจ์ ะพาไป คนท่ีน่าเปน็ ห่วง คือ กลุ่มทใ่ี ช้ความอดทน เพราะต้องใช้หลายๆ วธิ ี เขา้ ข่ม จะเปน็ ธรรมะ ทาใจ เอาหูไปนาเอาตาไปไร่ ปดิ ตา ปดิ หู ไมส่ นใจพวกปากหอยปากปู แต่ก็อยา่ ลืม หาทางทีจ่ ะปลดปลอ่ ยบา้ ง มิฉะน้ัน มันอาจจะระเบิดรุนแรงข้นึ มาก็ได้ มธี รรมะมาฝาก จากพระมหา สมปอง : วธิ รี บั มือกับพวกชอบนนิ ทา หมบู่ ้านแมวแห่งหนง่ึ จัดให้มกี ารแขง่ ขนั ปนี เสา มีแมวใหญ่น้อยเข้า แขง่ ขนั จานวนมาก ปรากฏว่ามีกองแชง่ ตะโกนบอกวา่ “ไม่มใี ครปีนถึงยอดเสาได้หรอก มันยากลาบาก” แมว เม่อื ไดย้ นิ กห็ มดแรงล่วงลงมาจากเสาทลี ะตัว ทลี ะตวั เหลือแมวเพียงตัวเดยี วที่ขน้ึ ไปถงึ ยอดเสา เม่ือแมวลงมา จากยอดเสา นักขา่ วก็เข้าไปรุมสมั ภาษณ์ว่าเจา้ ทาได้อย่างไร ไมม่ ีคาตอบจากแมวท่ีชนะเพราะมนั เป็นแมวหู หนวกท่ไี ม่ไดย้ นิ เสียงกองแช่งรจู้ กั ให้เกยี รติคนอืน่ คือ คุณสมบตั ิทีด่ ขี องคนทจ่ี ะเปน็ ผนู้ าคนอน่ื ได้ รู้จักพอกอ่ สขุ ทุกสถาน ร้จู ักกาลเวลาพาสดใส ร้จู ักตนพ้นทกุ ขม์ ีสุขใจ รู้จกั ใครไม่สู้เทา่ รู้ตัว

22 คนเราตอ้ งสชู้ ีวิต ขอใหค้ ิดวา่ ตัวเองเป็นตุก๊ ตาล้มลกุ จงึ จะมีความสุข เพราะตุ๊กตาลม้ ลกุ ไม่มวี นั ล้ม ทฤษฎหี นา้ ต่างส่บี านของโจฮารี มชี ่ือเรยี กว่า “ทฤษฎหี น้าต่างดวงใจ” “” หนา้ ต่าง 4 บานของโจฮาร่ี (Johari's window) น้าเสนอตวั ตนสี่รปู แบบ

23 บทสรปุ ทฤษฎหี นา้ ต่างสี่บานของโจฮารี มีชื่อเรยี กว่า “ทฤษฎหี นา้ ต่างดวงใจ” 1. ผ้อู ื่นรู้ ตนเองรู้ เปิดเผย ชือ่ นามสกุล เรอ่ื งทวั่ ไป 2. ผู้อนื่ รู้ ตนเองไมร่ ู้ จดุ บอด เหน็ แกต่ วั ขบี้ น่ เอาแต่ใจ 3. ผู้อื่นไมร่ ู้ ตนเองรู้ ซอ่ นเร้น ความลบั ทเ่ี ปิดเผยไมไ่ ด้ ทาให้เกิดความเสยี หาย เงินเดือน ความเศรา้ อารมณ์ โรคภยั ความสามารถพิเศษ 4. ผู้อ่นื ไมร่ ู้ ตนเองไม่รู้ ก้นบ้ึงท่ีล้าลกึ เนือ้ หาเพิม่ เติม 1. open self คอื ตวั ตนทีต่ นเองรู้ และคนอ่นื ก็รู้ เชน่ เรารู้วา่ เราเปน็ คนขยนั เพ่ือนๆรอบตัวกร็ ู้ว่าเราเป็นคน ขยนั 2. blind self คอื ตวั ตนท่ีคนอ่ืนรู้ แต่เราไม่รู้ เชน่ เราเป็นคนทีข่ ้เี หนยี ว แต่ไม่เคยรตู้ วั เลย แต่เพอื่ นๆรอบตัว ต่างรหู้ มดวา่ เราขเ้ี หนียว 3. hidden self คอื ตวั ตนทีเ่ รารแู้ ตเ่ พยี งผู้เดียว แต่คนอื่นไม่รู้ เป็นสว่ นทีเ่ รารตู้ วั ตลอดเวลาว่าเรามี ขอ้ บกพร่องด้านใดเกบ็ ไวเ้ ปน็ ความลบั เฉพาะตวั คนเดยี ว ไม่ยอมเปิดเผย เชน่ เราเปน็ คนไม่เกง่ ภาษาอังกฤษ แต่ก็พยายามปกปดิ เพ่ือนๆก็ไมร่ ับรู้ 4. unknown self คือตวั ตนท่เี ราไม่รู้ และคนอ่ืนก็ไมร่ ู้ เชน่ เราอาจไมร่ ู้วา่ เรามีพรสวรรคท์ างดา้ นดนตรี เพราะไม่เคยเล่นดนตรเี ลย คนอ่ืนก็ไมร่ ู้ เราสามารถคนพบตัวตนตรง area นไี้ ดห้ ากวา่ เราลองไปทากิจกรรม อืน่ ๆที่ไม่คนุ้ เคย *ไม่มีใครรูจ้ ักตนเองอย่างถอ่ งแท้ชดั เจน เหน็ ได้จากหน้าต่างช่องท่ี 2 ตัวตนท่ีเปน็ จุดบอด (Blind Self) และ ชอ่ งที่ 4 ตวั ตนที่ต่างคนต่างไมร่ ู้ (Unknown Self) **เรารู้จักตวั เราเองจากหน้าต่างชอ่ งท่ี 1 และช่องที่ 3 คอื ตัวตนทเ่ี ปดิ เผย (Open Self) และตัวตนทซ่ี ่อนเรน้ (Hidden Self) ***เราสามารถปรบั เปล่ียนพฤตกิ รรมตนเองได้โดยทาความเขา้ ใจตนเอง ยอมรับและรับฟังขอ้ ตชิ มจากผู้อ่ืน พยายามทาให้ area ของ open self น้นั มากข้ึนจะทาใหบ้ ุคคลผู้นนั้ เตม็ ใจทีจ่ ะปรบั ปรงุ เปล่ยี นแปลงตนเองให้ ดีข้ึน นอกจากน้ี หากเราสามารถวิเคราะห์ตัวตนในลักษณะนไ้ี ด้ จะทาใหเ้ ราเขา้ ใจผ้อู ่ืนมากขนึ้ สามารถสรา้ ง สมั พันธภาพกับผู้อ่นื ได้อย่างเหมาะสม

24 เวลามองตัวเอง อย่ามองหาความดี จงมองหาข้อผิดพลาด แลว้ ทา้ ใหถ้ ูกตอ้ ง Wise men learn from others' mistake Fools by their own. คนฉลาดเรียนรู้จากความผดิ พลาดของผอู้ ่ืน คนโงเ่ รียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเอง

25 ทฤษฎตี น้ ไม้จริยธรรม (ดวงเดอื น พันธุมนาวนิ ) พฤติกรรมทดี่ เี กดิ จากปัจจัย 8 ประการหรือ 8 กลุ่ม คือ 3 กล่มุ เปรียบเสมือนรากของ “ต้นไม้จรยิ ธรรม” คือ (1) ความเฉลยี วฉลาด (2) สุขภาพจติ ดี (3) ประสบการณส์ งั คมสงู อีก 3 กลุ่มเปรยี บเสมือนลาต้น คือ (4) ทศั นคติ ค่านยิ ม คุณธรรม (5) เหตผุ ลเชงิ จรยิ ธรรม (6) แรงจูงใจใฝุสัมฤทธ์ิ และอีก 2 กลมุ่ เปรยี บเสมือน ดอกหรือผล คือ (7) มุ่งอนาคต – ควบคมุ ตน (8) ความเชอ่ื อานาจในตน บทสรปุ ทฤษฎตี น้ ไมจ้ รยิ ธรรม (ดวงเดอื น พันธุมนาวิน) ทุกอย่างตอ้ งค่อยๆ เตบิ โต รบี ไม่ได้ สรา้ งไม่ได้ แนะได้ พฤติกรรมทดี่ เี กิดจากปจั จยั 8 ประการ 3 กลุ่ม ดังน้ี กลุ่มท่ี 1 ราก มี 3 ประการ คือ 1. ความเฉลยี วฉลาด 2. สุขภาพจติ ดี 3. ประสบการณ์สงั คมสูง กลุ่มท่ี 2 ลาต้น มี 3 ประการ คือ 1. ทัศนคติ คา่ นิยม คณุ ธรรม 2. เหตุผลเชงิ จริยธรรม 3. แรงจูงใจ ใฝุสัมฤทธ์ิ กล่มุ ท่ี 3 ดอกผล มี 2 ประการ คือ 1. ม่งุ อนาคต – ควบคุมตน 2. ความเชื่ออานาจในตน ความดี สอนไมไ่ ด้ แตช่ ้ีแนะได้ จะใช้คา้ วา่ ปลกู ฝงั ความดเี ป็นมาตัง้ แต่เกิด อยู่ในสันดานของแต่ละคน ทฤษฎตี น้ ไม้จรยิ ธรรม มนุษย์มีจิตใจและภูมิธรรมที่แตกตา่ งกัน ยดึ เกณฑส์ ังคม มี 3 ประเภท 1. มนษุ ยท์ ีม่ จี ิตใจเปน็ สตั ว์ 2. มนษุ ยท์ ี่มจี ติ ใจเป็นคน 3. มนษุ ย์ทม่ี ีจิตใจเป็นเทวดา เพิ่มเติมเน้ือหา ศ. ดร.ดวงเดอื น พันธมุ นาวิน ได้ทาการศึกษาวิจัยถึงสาเหตพุ ฤติกรรมของคนดีและคนเก่ง โดยไดท้ า การประมวลผลการวิจยั ทีเ่ กี่ยวข้องกับการศึกษา สาเหตุของพฤติกรรมตา่ ง ๆ ของคนไทยท้ังเดก็ และผใู้ หญ่ อายุต้ังแต่ 6-60 ปี วา่ พฤติกรรมเหลา่ น้ัน มสี าเหตทุ างจติ ใจอะไรบ้าง และ ไดน้ ามาประยกุ ตเ์ ป็นทฤษฎีตน้ ไม้ จรยิ ธรรมสาหรับคนไทยขึ้น โดยแบง่ ต้นไม้จรยิ ธรรม ออกเป็น 3 สว่ น ดงั นี้ ส่วนท่หี น่งึ ไดแ้ ก่ ดอกและผลไมบ้ นตน้ ทแ่ี สดงถึงพฤติกรรมการทาดลี ะเว้นชัว่ และพฤติกรรมการ ทางานอย่างขยันขนั แขง็ เพ่ือส่วนรวม ซงึ่ ล้วนแต่เปน็ พฤติกรรมของพลเมืองดี พฤติกรรมที่เอ้ือเฟื้อต่อการ พฒั นาประเทศ ส่วนทส่ี อง ไดแ้ ก่ สว่ นล้าต้นของต้นไม้ แสดงถึงพฤติกรรมการทางานอาชีพอยา่ ง ขยนั ขันแขง็ ซึง่

26 ประกอบด้วยจติ ลกั ษณะ 5 ด้าน คอื 1) เหตผุ ลเชงิ จริยธรรม 2) มงุ่ อนาคตและการควบคุมตนเอง 3) ความเชื่ออานาจในตน 4) แรงจูงใจใฝุสัมฤทธิ์ 5) ทศั นคติ คุณธรรมและค่านิยม สว่ นท่สี าม ไดแ้ ก่ รากของต้นไม้ ที่แสดงถึงพฤติกรรมการทางานอาชีพอย่างขยันขันแข็ง ซงึ่ ประกอบด้วยจิตลักษณะ 3 ดา้ น คือ 1) สติปญั ญา 2) ประสบการณ์ทางสังคม 3) สขุ ภาพจิต ภาพทฤษฎีตน้ ไม้จรยิ ธรรม แสดงจติ ลักษณะพนื้ ฐานและองค์ประกอบทางจิตใจของพฤติกรรมทาง จรยิ ธรรม จติ ลักษณะท้งั สามน้อี าจใชเ้ ป็นสาเหตขุ องการพัฒนาจิตลกั ษณะ 5 ประการ ที่ลาตน้ ของตน้ ไม้ก็ได้ กล่าวคอื บคุ คลจะต้องมลี ักษณะพนื้ ฐานทางจิตใจ 3 ด้าน ในปริมาณท่ีสงู พอเหมาะกับอายุ จงึ จะเป็นผูท้ ี่มี ความพร้อมทจี่ ะพฒั นาจิตลักษณะทง้ั 5 ประการ ทล่ี าต้นของตน้ ไม้ โดยทจ่ี ิตทง้ั 5 ลักษณะนจี้ ะพัฒนาไปเอง โดยอัตโนมัติ ถา้ บคุ คลทม่ี ีความพรอ้ มทางจิตใจ 3 ด้านดงั กล่าวและอยู่ในสภาพแวดล้อมทางครอบครัวและ สงั คมท่ีเหมาะสม นอกจากน้ัน บคุ คลยงั มีความพร้อมทีจ่ ะรบั การพฒั นาจติ ลักษณะบางประการใน 5 ด้านน้ี โดยวิธีการอื่นๆ ดว้ ย ฉะน้นั จติ ลักษณะพน้ื ฐาน 3 ประการ จึงเป็นสาเหตขุ องพฤติกรรมของคนดีและของคน เกง่ นนั่ เอง นอกจากนจี้ ิตลกั ษณะพ้ืนฐาน 3 ประการที่รากน้ี อาจเปน็ สาเหตรุ ว่ มกบั จิตลักษณะ 5 ประการที่ลา ต้น หากบุคคลมีพ้นื ฐานทางด้านจติ ใจเปน็ ปกติและไดร้ ับประสบการณ์ทางสงั คมที่เหมาะสม บุคคลนัน้ ก็จะ สามารถพัฒนาโดยธรรมชาติ แต่ในสงั คมไทยมีการวิจัยพบว่าพฒั นาการหยุดชะงักอยา่ งไมเ่ หมาะสมกบั วยั

27 กล่าวคอื ผู้ใหญจ่ านวนหน่งึ ซ่ึงสมควรพฒั นาการใชเ้ หตผุ ลไปถงึ ขน้ั สงู แลว้ แตย่ ังหยดุ ชะงักท่ีขั้นตา่ เช่น ยังยึด หลกั แลกเปลย่ี นผลประโยชน์สว่ นตนและสว่ นพวกพ้อง เป็นตน้ บุคคลท่ีมีแรงจูงใจดงั กล่าวจงึ ยังไม่สามารถคดิ ประโยชน์เพ่ือสังคมได้ ดงั นัน้ บคุ คลจงึ ควรมกี าร ตรวจสอบจรยิ ธรรมของตัวเองอยู่ตลอดเวลา การบนั ทกึ กิจกรรมที่ไดก้ ระทาแตล่ ะวนั ทาให้ไดข้ ้อมูล เพื่อใชใ้ น การปรบั เปล่ียนพฤตกิ รรมทีไ่ มเ่ หมาะสมให้ ดีงามย่ิงขนึ้ ซง่ึ การบนั ทกึ ข้อมูลการปฏบิ ัตหิ รอื กิจกรรมทไี่ ดก้ ระทา เสมอื นการปฏบิ ัติธรรมโดยวิธี นงั่ สมาธิ เพราะในขณะทจ่ี ติ กาลังทบทวนสิ่งท่ีได้กระทา เสมือนเปน็ การ พจิ ารณาตัวเอง พิจารณาการกระทาดแี ละไม่ดี ในขณะทจี่ ิตพิจารณากจ็ ะเกดิ สมาธิ และเม่อื ไดพ้ ิจารณาตนเอง แลว้ ก็สามารถเข้าใจตนเองและปรบั เปลีย่ นพฤติกรรมใหม่ ซ่ึงเปน็ เสมือนเกดิ ปญั ญาในการนาพาชีวิตผา่ นพน้ ทกุ ข์ได้ (7) – (8) (5) (6) (1) (2) (3)

28   

29

30   

31 ทฤษฎีเรอื ลอยนา้ ทฤษฎีเรือลอยน้า ผบู้ รหิ ารคิดว่าตัวเองเก่ง ละเลยผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกน้องรวมตัวกนั ทาให้เรือล่ม นา้ หมายถึง ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา เรือ หมายถึง ผูบ้ รหิ าร ผู้บริหารตอ้ งไดร้ ับการสนบั สนนุ จากผใู้ ต้บังคับบญั ชา จงึ ดารงตาแหน่งอยไู่ ด้ เหมือนดัง่ เรอื ท่ีลอยได้ เน่ืองจากน้าคอยรองรบั หากนา้ ไม่ปรารถนาเรือ กท็ าให้เรือลม่ ได้ ถ้าทางานไปทางเดยี วกันจะไม่เหน่อื ย ถ้าสวนทางต้องตา้ นรับ เหน่ือย ให้ระวงั คลื่นใตน้ ้า เวลาอยใู่ นอานาจอยา่ หลงลืม

32

33

34 ทฤษฎวี ัวสองตวั (Tow Cow Theory) ตามธรรมชาติของมนษุ ย์และสตั ว์ไดอ้ ยู่คนเดียวจะไมม่ ีแรงกระต้นุ ให้เกิดความรูส้ ึกอยากแขง่ ขนั ทาให้ รสู้ ึกเฉอื่ ยชาและเกยี จคร้านเปรียบเสมอื นวัวตัวเดยี วทีย่ ืนเล็มหญา้ อยู่ตามลาพังซึ่งจะยนื เคย้ี วเอื้องชา้ ๆ ไม่รีบ ร้อน แตถ่ ้ามวี ัวอีกตัวนึงเขา้ มากนิ หญา้ ในบริเวณน้นั วัวตัวนน้ั ท่ียนื อยู่ก่อนจะแสดงอาการรีบรอ้ นทันทเี พือ่ แข่งขันกับววั ตัวใหม่ เชน่ เดยี วกับมนุษย์ทตี่ อ้ งการแข่งขนั และตอ้ งการทจ่ี ะเป็นผู้ชนะ การน้าไปใช้  ควรมอบหมายงานคล้ายกนั กบั หลายกลมุ่  เปรียบเทียบการปฏิบตั งิ าน  เทยี บผลงาน ผลควรเป็น Win-Win สดุ เสน้ สายปลายทางแหง่ ความเหงา ยงั วา่ งเปลา่ โดดเดี่ยวและสบั สน ไม่เหลือใครรว่ มทางแมส้ ักคน สบู้ นหนทางเปล่ยี วอยา่ งเดยี วดาย ยามทอ้ แท้เหน่ือยใจ หมดสิน้ หวัง หมดกาลงั ต่อสู้หมดทุกสิ่ง หมดเร่ียวแรงหวั ใจที่พักพิง ก็มีเธอหนึ่งส่งิ พิงพักใจ ทฤษฎีบุคลิกภาพมนุษยต์ ามทฤษฎีของเชลดอน บุคลิกภาพ(personality) หมายถงึ ผลรวมของคณุ สมบตั ิต่างๆ ได้แก่ ความสนใจ เจตคติ อุปนสิ ัย ความสามารถ การพดู จา ลักษณะภายนอก และการปรบั ตัว บุคลิกภาพเปน็ ลักษณะของแต่ละบุคคลทแี่ สดงให้เหน็ เด่นชดั ความเด่นของลักษณะนนั้ ๆมเี หนือลักษณะ อ่ืนๆ บุคลิกภาพเปน็ ลักษณะท่ไี ด้รบั การหลอ่ หลอมจากสงั คม อนั มผี ลทาใหบ้ คุ คลนน้ั ๆแตกต่างไปจากคนอื่นๆ เชลดอน(William Sheldon) มีความเชอื่ ว่า บุคลิกภาพของแต่ละบคุ คลมคี วามสมั พันธ์กับคณุ สมบัตแิ ละ รูปรา่ งของบคุ คล เชลดอนได้ศกึ ษาวิเคราะห์รูปรา่ งของคนจานวนมาก และสรุปวา่ โดยพื้นฐาน มนุษยม์ ีรปู ร่าง ได้ 3 แบบ คอื รปู รา่ งอ้วน รูปรา่ งล่าสนั และรูปรา่ งผอม รูปรา่ งอว้ น มลี ักษณะอ้วนเตีย้ หนา้ กลม มเี น้อื และไขมนั มาก รา่ งกายเต็มไปด้วยไขมัน พุงยืน่ หนา ชอบสนกุ รา่ เรงิ ชอบอยู่สบายๆ เปิดเผย กนิ เก่งเพราะระบบยอ่ ยทางานดี มคี วามเชื่องช้า อดื อาด โกรธงา่ ย หายเรว็ มบี คุ ลิกภาพประเภทรักความสะดวกสบาย ชอบสงั คม ปล่อยอารมณ์ตามสบาย เป็นคนง่ายแกก่ ารคบ หาสมาคมด้วย รปู รา่ งล่าสนั มรี ูปร่างแขง็ แรง มมี ัดกลา้ มเนื้อ รา่ งกายสมส่วน สง่า ไหล่กว้าง ตะโพกเลก็ ชอบกีฬา การต่อสู้ ชอบผจญภยั กระฉับกระเฉง คล่องแคล่ววอ่ งไว มนี ้าใจเป็นนกั กฬี า กายาลา่ สัน ชอบใชก้ าลงั หรือ ก้าวร้าว ขยันขันแข็ง มพี ลังงานมาก มีบคุ ลิกภาพประเภทรักการต่อสผู้ จญภยั ชอบการเสี่ยง มักกระทาการใดๆ ที่เป็นการแสดงว่ามอี านาจและพลังมาก

35 รปู รา่ งผอม มีลกั ษณะเป็นคนผอมสูง เอวบางร่างน้อย กล้ามเนอ้ื น้อย ไหล่หอ่ นวิ้ มือเรียวยาว แขนขา ยาว ท่าทางบอบบาง ผวิ และเส้นผมละเอยี ด หน้าอกแฟบ ทรวดทรงชะลูด ประสาทไวต่อความรสู้ ึกมาก ชอบ หนสี งั คม ไม่ค่อยกล้า ไม่กระตือรอื ร้น ใจน้อย ชอบสนั โดษ ชอบอยูต่ ามลาพงั อารมณ์อ่อนไหว วิตกกังวล ชา่ ง คดิ มีบุคลกิ ภาพประเภทไม่ชอบสังคม มคี วามเครยี ดอยเู่ ป็นนจิ ตดั สินใจอะไรรวดเร็ว เดด็ ขาด โดยเฉพาะการ แก้ปัญหา ไม่ชอบทาอะไรท่เี ป็นการเรยี กร้องความสนใจจากผอู้ ่ืน บคุ ลิกภาพมนุษย์ท่ีกลา่ วมา ไม่ไดบ้ อกว่าบุคลิกภาพใดดีกว่า แต่เปน็ ทฤษฎีบุคลิกภาพทจ่ี ะชว่ ยให้ เขา้ ใจบคุ ลิกภาพมนุษย์ อันนาไปสู่การเข้าใจทีท่าของมนุษย์ เขา้ ใจตนเองและผู้อน่ื อนั จะช่วยให้ดาเนนิ ชีวิต เปน็ ไปอยา่ งปกตสิ ุข สดุ เส้นสายปลายทางแหง่ ความเหงา ยงั ว่างเปล่าโดดเดย่ี วและสับสน ไม่เหลอื ใครร่วมทางแม้สักคน สูบ้ นหนทางเปล่ียวอย่างเดยี วดาย ยามท้อแท้เหนื่อยใจ หมดสิ้นหวงั หมดก้าลังต่อสู้หมดทกุ ส่งิ

36 1. ยุคแรก frederick taylor Frederick W. Taylor ได้ชอื่ วา่ เปน็ บิดาแห่งการจดั การตามหลักวทิ ยาศาสตร์ (Principle of Scientific Management) ช้ีให้เห็นถึงข้อดขี องวธิ กี ารจดั การแบบวิทยาศาสตร์ มีความสาคญั และดีกว่าการจดั การแบบ ความเคยชินหรือ Rule of Thumb ซง่ึ เป็นการบริหารที่ไม่มีรูปแบบ อาศัยวธิ กี ารบริหารแบบเดมิ ๆ ทาตามกนั มาท่ีได้รบั การถ่ายทอดมาจากบรรพบุรษุ Taylor เสนอใหอ้ งคก์ รมีการจดั ตง้ั ระบบการจัดการทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพสูงขนึ้ โดยอาศยั วธิ ีการศกึ ษาท่ีใชห้ ลกั การ ทางวทิ ยาศาสตร์เข้ามาชว่ ย ทาให้การสรา้ งหลกั ในการบริหารจะต้องมกี ารทาอย่างเป็นระบบ โดยอาศยั เทคนิค หรอื วธิ กี ารวจิ ยั ทางวิทยาศาสตร์ กฎระเบยี บ วธิ กี ารในทางาน มมี าตรฐานในการทางานทอ่ี งค์กรจะนามาใช้ ตอ้ งผา่ นการศึกษาวเิ คราะห์เชงิ ประจักษ์เสียกอ่ น โดยมีการสงั เกต จบั เวลา จดบันทกึ วิเคราะหว์ ิจัยมาแลว้ อย่างดวี า่ เป็นวิธีการที่ดีท่สี ดุ แลว้ สามารถนามาใช้ในการทางานน้นั ได้อย่างดี Taylor กาหนดหลกั การจัดการ แบบวิทยาศาสตร์ 4 ขอ้ คอื 1. พัฒนาหลักการแบบวิทยาศาสตรข์ น้ึ มาใชเ้ ปน็ มาตรฐานในการทางาน แทนการทางานแบบความ เคยชินท่ไี ม่มรี ะบบงาน การวางมาตรฐาน (Standardization) ในการทางานเปน็ ส่งิ ที่สาคัญ และมีความจาเป็น อย่างย่งิ เน่ืองจากการทางานทุกอย่างต้องเข้าสู่ระบบมาตรฐานตง้ั แต่ วธิ ีการทางาน ปริมาณงานทที่ า เวลาการ ทางาน คา่ จ้าง ค่าตอบแทน ต้องเป็นมาตรฐานเดียวกันหมด เน้นเรอื่ งวธิ ีการทางานท่ดี ีท่ีสุด (One Best Way) 2. ต้องมกี ารคัดเลอื กคนตามหลกั การวทิ ยาศาสตร์ เพอ่ื ใหไ้ ด้คนทีเ่ หมาะสมกับงาน ผลประโยชนท์ ี่ดี ทส่ี ุดทฝ่ี ุายบรหิ ารและฝุายคนงานจะได้รับ จะขน้ึ อยู่กบั การทางานของแต่ละคน เพราะฉะนนั้ ทกุ คนต้องทางาน ใหม้ ีผลผลติ สงู สุดเทา่ ท่ีจะทาได้ หลักการคดั เลือกบุคคลเข้ามาทางานตามหลกั วิทยาศาสตร์จาเป็นต้องพิจารณา ทั้งดา้ นความรู้ความสามารถและความกระตือรอื ร้น ในการทางานเปน็ สาคัญดงั นัน้ การคัดเลอื กบุคคลเขา้ มา ทางานต้องไมม่ องเฉพาะจุดของการคัดเลือกเทา่ น้นั ต้องมองไปถึงอนาคตดว้ ย ต้องอาศัยขอ้ มลู จากแหล่งตา่ งๆ เช่น ทักษะ ความรู้ความสามารถความชานาญงานท่ีบคุ คลแสดงออกมาในขณะทาการทดสอบงาน หรือ บุคลกิ ลักษณะไหวพริบ ความเฉลียวฉลาด ความกระตอื รือร้นในการทางานท่ีสามารถสังเกตได้จากการ สัมภาษณ์

37 3. ต้องพฒั นาบุคคลแต่ละคนให้มปี ระสทิ ธภิ าพมากท่สี ดุ (Develop person) เพ่ือให้ทุกคนทางานได้ อย่างถูกต้องตามหลักวทิ ยาศาสตร์ต้องทาควบคู่ไปกบั การทางานในข้อ 2 เม่ือรบั บุคคลเข้าทางานแลว้ ต้องมี การฝึกอบรม สอนงานให้แตล่ ะคนทางานอย่างถูกต้องตามข้ันตอนและวธิ ีการในการที่องค์การกาหนดไวด้ ้วย เพอ่ื เป็นการเตรียมตวั ให้ผู้ท่ที างานสามารถทางานที่องคก์ ารกาหนดไวไ้ ด้อยา่ งดี และมโี อกาสก้าวหน้าใน ตาแหน่งหนา้ ท่ใี นอนาคตดว้ ย แนวความคิดของ Taylor เกดิ จากความเชื่อทว่ี ่า หวั หน้างานแต่ละคนเป็นผู้นาที่ มคี วามชานาญทางการปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้นหวั หน้างานคนหน่งึ จึงไมส่ ามารถกากับควบคุมการ ทางานทุกอย่าง จงึ ไดเ้ สนอให้จากัดอานาจหน้าทีข่ องหัวหน้างานแต่ละคน ใหท้ างานทเี่ ขามีความชานาญเพียง อย่างเดียว 4. สรา้ งความร่วมมือในการทางานอย่างฉนั ทม์ ิตรให้เกิดขึ้นในองค์การ (Friendly Cooperation) โดยต่างฝาุ ยต่างต้องเห็นใจซึง่ กันและกนั คือ ฝาุ ยบริหารตอ้ งมคี วามเหน็ ใจคนงาน โดยมอบหมายงานใหแ้ ก่ คนงานในปริมาณและมาตรฐานของงานทีจ่ ะใหค้ นงานทาในแตล่ ะวัน ควรมปี รมิ าณท่ีเหมาะสมไม่หนักเกนิ ไป ฝาุ ยบรหิ ารต้องให้รางวัลพิเศษแก่คนงานที่ทางานดีเด่นและสอดคล้องกับหลักวทิ ยาศาสตร์ดว้ ย ฝาุ ยจดั การ ต้องคอยเอาใจใส่สอนคนงานใหท้ างานในแต่ละขัน้ ตอนของงานอย่างถูกวิธี โดยจดั ใหม้ ีหัวหน้างานคอยสอน งานดแู ล แนะนาคนงานให้ทางานอย่างถกู ต้อง และฝาุ ยจดั การต้องเปิดโอกาสใหค้ นงานไดแ้ สดงความคิดเห็น เกีย่ วกบั วธิ กี ารทางานที่ทา และนาไปพจิ ารณาปรับปรุงต่อไปโดยใช้การวเิ คราะหท์ ดลองตามหลักวิทยาศาสตร์ ขอ้ ดขี องหลกั การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ 1. ทาให้นายจ้างและลกู จา้ งมีความสามคั คกี ลมเกลียวกนั ดีข้นึ เน่ืองจากทง้ั สองฝาุ ยต่างรู้ถงึ ภาระหน้าทีข่ องตนเป็นอยา่ งดีวา่ แตล่ ะฝาุ ยมหี นา้ ทตี่ ้องทาอะไร นัน่ คือ ฝุายบรหิ ารมีหน้าที่กาหนดหลกั และ วธิ กี ารทางานของแตล่ ะอย่างขน้ึ มาเพ่ือให้คนงานปฏิบัติตาม ส่วนฝุายคนงานมหี นา้ ที่ต้องทางานตามขน้ั ตอน และวิธีการทีก่ าหนดไวใ้ ห้ไดอ้ ยา่ งถูกต้องและต้องทางานให้ได้ปรมิ าณและมีคณุ ภาพตามทีอ่ งค์การกาหนดไว้ 2. คนงานทราบวา่ ถ้าทางานได้ตามปริมาณและมคี ุณภาพตามทอี่ งคก์ ารกาหนดไว้แลว้ จะได้รับ ค่าตอบแทนเทา่ ใด ถ้าทาได้มากกว่าหรือน้อยกวา่ มาตรฐานจาได้คา่ ตอบแทนเทา่ ใด จงึ ทาให้ฝุายคนงานและ ฝาุ ยจดั การทราบถึงผลประโยชนท์ ีแ่ ต่ละฝุายจะได้รบั เป็นอยา่ งดี ความเขา้ ใจกันจงึ เกิดข้ึน

38 3. ทาให้องค์การได้รบั ผลผลติ สูง ขณะท่ีฝาุ ยลกู จ้างไดร้ ับคา่ ตอบแทนทส่ี งู ข้ึนตามผลผลิตท่ที าได้ โดย ทงั้ สองฝาุ ยต่างพยายามพัฒนาผลิตภาพการผลติ ให้กบั องค์การอยา่ งเตม็ ที่ ทาใหอ้ งค์การประสบความสาเร็จใน การดาเนนิ กิจการมากขึ้น ข้อเสยี ของหลกั การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ 1. หลกั การจดั การแบบวทิ ยาศาสตรม์ ีแนวมุ่งวา่ ผลสาเรจ็ ของการดาเนนิ งานองค์การอยู่ท่ีผลผลิตและ ผลตอบแทนของลูกจ้าง โดยใชเ้ งนิ เป็นสิ่งจูงใจ ส่งผลใหค้ นพยายามทางาน เพ่อื ให้ไดค้ ่าจา้ งสูงสุดแตไ่ มไ่ ด้ คานงึ ถึงความต้องการทางด้านจิตใจ ความต้องการทางด้านสงั คมของบุคคลทท่ี างานอยู่ในองค์การเลย ทุกคน ตอ้ งทางานตามหลักเกณฑ์ขน้ั ตอนและวิธกี ารทีอ่ งค์การกาหนดไวอ้ ย่างเครง่ ครัด 2. หลักวิทยาศาสตร์การจัดการทาใหเ้ กดิ การแข่งขัน ชงิ ดีชิงเด่นกนั ทางานเพราะต้องการไดค้ ่าจา้ งสงู กว่าคนอ่นื ๆ ทาให้ความสมั พันธ์ระหว่างคนที่ทางานด้วยกันถกู ทาลายลงเพราะคนงานต่างมงุ่ ทางานในหนา้ ที่ ของตนโดยไม่คานึงถงึ ผู้อื่น เพราะฉะน้นั จงึ ทาให้ความรักใคร่ สามคั คี สนิทสนมกลมเกลียว และการทางาน รว่ มกันเป็นทีมไมเ่ กิดขนึ้ 3. หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตรไ์ ม่มีการกาหนดถงึ มาตรฐานทางดา้ นแรงงานไว้ เช่น สวสั ดิการ สิทธิประโยชน์ตา่ งๆ ทาใหไ้ ม่มีวิธีการบริหารงานบคุ คลทเ่ี ป็นระบบจึงต้องให้หัวหน้างานเปน็ ผู้ควบคมุ การ ทางานทุกขน้ั ตอนอย่างเครง่ ครดั และใชว้ ธิ ีการใหร้ างวัลกับคนงานท่เี ชอ่ื ฟังและทาได้ดีตามหลกั การและลงโทษ คนงานท่ีไม่เชอ่ื ฟงั หรือทางานไม่ดี 4. หลกั การบริหารแบบวทิ ยาศาสตร์ให้ความสนใจกบั เทคนิควิธกี ารทางานมากเกนิ ไป มีการแบ่งงาน กันทาเฉพาะดา้ นมากเกินไป เหมาะสมทีจ่ ะนาไปใช้เฉพาะการทางานทต่ี ้องทาซ้าๆกันเป็นสว่ นใหญ่ เพราะ ระบบการทางานแบบสายพานการผลติ ไดม้ ีการแบง่ งานออกเป็นขั้นตอนตามกระบวนการของงาน และมีการ วางโปรแกรมใหค้ นงานทางานด้วยการใช้แนวทางตามกลไกของเคร่ืองจกั รกล เป็นระบบการผลิตแบบที่ใช้ แรงงานเข้มข้น (Labor Intensive Industrial) คนงานมคี วามร้ตู ่า จงึ ต้องสอนและติดตามควบคุมอยู่ ตลอดเวลาโดยหวั หนา้ งานท่มี ีความชานาญเฉพาะด้าน

39 การจดั การอยา่ งมหี ลักการของ Taylor จะเหน็ วา่ สามารถนาไปใชไ้ ด้กบั ขัน้ ตอนการปฏิบตั ิงานทุก ประเภท อย่างไรกต็ ามความคดิ ของ Taylor กย็ งั ไดร้ บั การตอ่ ต้านจากหลายฝาุ ยเช่น นักบริหารระดบั ผูจ้ ัดการ หวั หนา้ งานท่ีไม่มคี วามรู้ หลายคนมองว่าการบรหิ ารจดั การแบบวทิ ยาศาสต์แบบนี้ถูกวจิ ารณว์ า่ ไม่ได้คานงึ ถึง องคป์ ระกอบท่เี ปน็ มนษุ ย์ให้ขาดความไวว้ างใจ เกดิ ต่อตา้ นเพราะรสู้ ึกวา่ Taylor มองคนเหมือนหุ่นยนต์ Henri Fayol หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเปน็ มา • มชี วี ิตอยู่ในช่วง ปี ค.ศ. 1841-1926 เปน็ ชาวฝรั่งเศส นักเศรษฐศาสตร์และนักทฤษฎที ุนนยิ มเสรีแนว ใหม่ (neoclassical economic) • ค.ศ. 1860 เมื่อเขาจบการศกึ ษาอายุได้ 19 ปี เขาได้เขา้ ทางานท่ีบริษทั เหมอื งแร่ชอ่ื Compagniede Commentry-Fourchambeau-Decazeville • ได้ไต่เต้าสูต่ าแหน่งสงู สุดเปน็ ผูอ้ านวยการในชว่ งปี ค.ศ. 1888-1918 • เขาไดเ้ ขยี นหนังสือที่ได้รบั การตีพิมพเ์ มือ่ ปี ค.ศ. 1916 ช่อื Administration industrielleet générale หรอื หลักการบรหิ ารอตุ สาหกรรม หลักการบรหิ าร 14 ข้อ 1. การมีเอกภาพในการบงั คับบัญชา (Unity of Command) 2. การมเี อกภาพในการสงั่ การ (Unity of Direction) 3. การแบ่งงานกนั ทา (Division of Work) 4. การรวมอานาจไว้ทส่ี ่วนกลาง (Centralization) 5. อานาจหน้าท่ีและความรับผดิ ชอบ (Authority and Responsibility) 6. ความเสมอภาค (Equity) 7. สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain) 8. การให้ผลประโยชนต์ อบแทน (Remuneration) 9. การมีระเบียบข้อบังคับ (Order) 10. ความมรี ะเบยี บวินยั (Discipline) 11. ความคิดริเร่ิม (Initiative)

40 12. ผลประโยชนข์ องบุคคลควรจะเปน็ รองจากผลประโยชนส์ ว่ นรวม (Sulxordination of Individual Interest to the General Personnel) 13. ความม่นั คงในหนา้ ที่การงาน (Stability of Lenore of Personnel) 14. ความสามัคคเี ปน็ น้าหนึ่งใจเดยี วกัน (Esprit de Crope) เคร่ืองมอื นคี้ ืออะไร/มอี งคป์ ระกอบอะไร เฮนรี่ ฟาโยล (Henri Fayol) ไดส้ รุปเปน็ ทฤษฎวี า่ หากวันหน่ึงคุณต้องอยูใ่ นสภาวะท่ีตอ้ งใช้คน จานวนมากๆ ในการทางานแล้วละก็หวั ใจของการบรหิ ารจัดการเพ่ือใหง้ านสาเรจ็ ตามเปูาหมายนั้น มี องค์ประกอบดว้ ยกัน 5 ปัจจยั เรียกว่า POCCC มดี ังน้ี 1. การวางแผน (Planning) 2. การจดั องคก์ าร (Organizing) 3. การบงั คบั บัญชาหรือการส่ังการ (Commanding) 4. การประสานงาน (Coordinating) 5. การควบคมุ (Controlling)

41 เครอื่ งมือนี้ใช้เพื่ออะไร จากหลักการด้านการจดั การของ Fayol นน้ั เป็นการอานวยความสะดวกแก่ผู้จดั การในองค์การเป็น อย่างมาก Fayol ได้กล่าววา่ หลักการของเขาไม่ใชเ่ ป็นส่ิงที่เปลย่ี นแปลงไม่ไดข้ น้ึ อย่กู บั การนาไปใชป้ ระโยชน์ ในงานต่างๆ หลกั การของ Fayol มลี ักษณะเปน็ สากลซึ่งต่อมาได้มีการอธิบายขยายความต่อโดย Sheldon, Urwick และ Barnard กระบวนการทางการจดั การ ขอ้ ดี/ข้อเสยี ของเครื่องมือ ข้อดี - องค์การมปี ระสิทธิภาพเพิ่มข้ึนจากทม่ี ีการปรบั ปรุงกระบวนการบรหิ าร - สามารถพฒั นาผลผลิตของคนงานใหด้ ีขึ้นได้ - สามารถนามาใชใ้ นการบรหิ ารงานวชิ าการได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ ขอ้ เสีย - มุ่งเนน้ ผู้ปฏิบตั ิงานในระดบั ผู้บังคับบัญชาเป็นส่วนใหญ่

42 ใชอ้ ยา่ งไร ทฤษฎีการบริหารของ Fayol ยอมรับองค์กรที่เปน็ ทางการ โดยใช้ประโยชน์จากการแบง่ งานกัน ทา (Specialization) และเน้นถงึ ความสาคัญท่ีว่าอานาจหน้าที่และความรบั ผิดชอบต้องเท่ากัน โดย Fayol ระบุเปาู หมายท่สี าคญั ขององค์การ คือ ความเป็นระเบยี บ ความมน่ั คง ความคิดรเิ ร่มิ และความ สามัคคี นกั ทฤษฎีการบรหิ ารจะต้องเปน็ นักปฏบิ ัติอย่างแท้จริง ซึ่งเมื่อเปรยี บเทียบกับนักทฤษฎรี ะบบองค์การ ขนาดใหญ่แลว้ สง่ิ ที่พวกเขาสนใจและให้ความสาคัญ คือ หลกั การและแนวคิดสาหรบั การประสบความสาเรจ็ ขององค์การซึง่ เป็นทางการ นักทฤษฎรี ะบบองค์การขนาดใหญ่จะกล่าวถึงลักษณะท่ีควรจะเปน็ สว่ นนกั ทฤษฎี การบรหิ ารจะมองในลกั ษณะทว่ี า่ จะทาให้องค์การประสบความสาเร็จได้อยา่ งไร กลา่ วคือ ให้ความสาคัญกับ การบริหาร วา่ เปน็ ส่วนประกอบท่สี าคัญขององค์การ มีใครน้าเคร่ืองมอื นไี้ ปใชบ้ ้างและไดผ้ ลสรุปอยา่ งไร หลักการบริหารจัดการนัน้ สามารถนาไปใช้ไดเ้ ปน็ การทัว่ ไป ไมว่ ่าจะเป็นงานบรหิ าร จดั การของ เอกชน หรือของรัฐ เทคนคิ การทางาน -> คนงานธรรมดา ความสามารถทางดา้ นบริหาร -> ระดบั ผูบ้ รหิ าร ผู้บรหิ ารจะต้องมีคณุ ลักษณะพรอ้ มความสามารถทางร่างกาย จิตใจ ไหวพรบิ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคใน การทางาน และประสบการณ์ต่าง ๆ Fayol แยกแยะใหเ้ หน็ ว่าคุณสมบตั ทิ างดา้ น เทคนิควธิ กี ารทางาน น้ัน สาคัญทส่ี ุดในระดบั คนงานธรรมดา แต่สาหรับระดบั สงู ขน้ึ ไปกวา่ น้ันความสามารถทางด้านบรหิ าร จะเพิ่ม ความสาคัญตามลาดบั และมีความสาคญั มากทส่ี ุดในระดบั ผู้บรหิ ารข้ันสดุ ยอด (Top executive) ควรจะไดม้ ี การอบรม (training) ความรู้ทางดา้ นบริหารควบค่กู นั ไปกับความรู้ทางด้านเทคนิคในการทางาน

43 (Luther Gulick) ความเปน็ มา เกิดเมื่อวนั ท่ี 17 มกราคม ค.ศ. 1892 ทีเ่ มือง Osaka ประเทศญี่ปุนเปน็ ชาว American แต่เนือ่ งจาก บิดาเปน็ Missionary ทนี่ ั่น Gulick จึงอาศัยอยทู่ ่ี Osaka ตอ่ มานักวชิ าการดา้ นรฐั ประสาสนศาสตรม์ ีความเห็น ร่วมกันว่า ทฤษฎีแนวความคิดหลักการบริหารไดเ้ จรญิ ถงึ จุดสดุ ยอดในปี ค.ศ. 1937 อันเป็นปที ่ี Gulick และ Urwick ไดร้ ว่ มกนั เปน็ บรรณาธกิ ารหนงั สือชือ่ Papers on the Science of Administration : Notes of the Theory of Organization โดยเสนอแนวคดิ กระบวนการบรหิ าร ซึ่งเปน็ ท่ีรู้จักกันดี ชอ่ื ว่า ‘ POSDCORB” อนั เป็นคาย่อของภาระหน้าทีท่ ่ีสาคัญของนักบริหาร 7 ประการ ทฤษฎี : กระบวนการบริหาร POSDCoRB กูลิค และ เออรว์ ิกค์ ไดร้ วบรวมแนวคิดทางดา้ นการบรหิ ารตา่ ง ๆ เอาไวใ้ นหนังสอื ชื่อ \"Paper on the Science of Administration ) โดยเสนอแนวคิดกระบวนการบริหาร ซึ่งเปน็ ท่ีรู้จักกนั ดีช่อื ว่า \"POSDCORB\" ภาระหน้าท่ีท่ีสา้ คญั ของนักบรหิ าร 7 ประการ คอื 1. Planning การวางแผน เป็นการวางเค้าโครงกจิ กรรมซ่งึ เป็นการเตรยี มการกอ่ นลงมือปฏิบตั ิ เพ่ือให้การดาเนนิ การสามารถ บรรลุเปูาหมายท่วี างไว้อย่างมีประสิทธภิ าพ 2. Organizing การจัดองค์การ เป็นการกาหนดโครงสร้างขององค์การ โดยพจิ ารณาให้เหมาะสมกับงาน เช่น การแบง่ งาน (Division of Work) เป็นกรม กอง หรอื แผนก โดยอาศยั ปริมาณงาน คุณภาพงาน หรอื จดั ตามลกั ษณะเฉพาะของงาน (Specialization) 3. Staffing การจดั บุคลากรปฏิบตั ิงาน เปน็ เรื่องทเี่ ก่ยี วกับการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การน่ันเอง ทงั้ นเ้ี พือ่ ใหบ้ ุคลากรมาปฏิบตั งิ าน อย่างมีประสิทธิภาพและสอดคลอ้ งกับการจดั แบ่งหนว่ ยงานทีก่ าหนดไว้

44 4. Directing การอา้ นวยการ เป็นภาระกจิ ในการใช้ศิลปะในการบริหารงาน เชน่ ภาวะผู้นา (Leadership) มนษุ ยสัมพันธ์ (Human Relations) การจงู ใจ (Motivation) และการตดั สนิ ใจใจ (Decision making) เปน็ ตน้ 5. Coordinating การประสานงาน เปน็ การประสานใหส้ ่วนต่าง ๆ ของกระบวนการทางานมีความต่อเนื่องกัน เพ่อื ให้การดาเนินงาน เป็นไปดว้ ยความเรียบร้อย และราบรื่น 6. Reporting การรายงาน เปน็ กระบวนการและเทคนคิ ของการแจง้ ใหผ้ ูบ้ ังคบั บญั ชาตามช้นั ได้ทราบถงึ ผลการปฏิบตั ิงาน โดยท่มี ี ความสมั พนั ธก์ ับการติดต่อสือ่ สาร (Communication) ในองค์การอยู่ดว้ ย 7. Budgeting การงบประมาณ เป็นภารกิจท่เี ก่ยี วกับการวางแผนการทาบัญชีการควบคมุ เกีย่ วกับการเงินและการคลัง สาระสาคญั ของแนวคิดของ Gulick&Urwick เกย่ี วกับ POSDCoRB ก็ คอื ประสิทธิภาพ อนั เป็นเรอื่ งทีส่ าคญั ทส่ี ดุ ของการบรหิ าร และเพ่ือให้การบรหิ ารงานในทกุ หน่วยงานมปี ระสทิ ธภิ าพ จะต้องมีการแบง่ งานกนั ทาตาม ความเหมาะสมและความจาเป็น หรอื ความถนัดของคนงาน โดย แบง่ หนว่ ยงานออกตามกระบวนการ วัตถปุ ระสงค์ ลกู ค้า และพื้นที่โดยทกุ หนว่ ยงานจะต้องจดั รูปแบบองคก์ ารเปน็ รปู สามเหล่ยี มปิรามิด มีสายการ ลังคับบญั ชาถอยหลน่ั กันมา Lyndall Urwick Lyndall Urwick เกิดเม่ือวันท่ี 3 มนี าคม 1891 (พ.ศ. 2434) เปน็ ชาวองั กฤษ สาเรจ็ การศึกษา ปริญญาตรีจาก Oxford ตามปกติเมื่อพดู ถึง Urwick กต็ อ้ งพูดถงึ Gulick พรอ้ มๆกันเพราะผลงานของทัง้ สอง เปน็ ทโี่ ดง่ ดังในเรื่อง Organization Theory มีคาย่อออกมาสู่สายตาชาวโลก คือ POSDCORB Urwick เสียชีวิตเมอื่ 5 ธนั วาคม 1983 (พ.ศ. 2526) แนวความคดิ น้ปี ระยุกต์เพิ่มเตมิ มาจาก แนวความคดิ ทีป่ รมาจารย์ Henri Fayol บัญญตั ิเอาไว้ โดยต่อยอดใหช้ ดั เจนข้ึน แนวความคิดจึงค่อนไปทาง bureaucratic อย่บู ้าง

45 1. P = Planning การวางแผน 2. O = Organizing การจดั องคก์ ร 3. S = Staffing การจัดคนเข้าทางาน 4. D = Directing การสั่งการ 5. Co = Co-Ordinating การประสานงาน 6. R = Reporting การรายงาน 7. B = Budgeting การงบประมาณ POSDCORB ใช้เป็นเครอ่ื งมือบริหารงานครบวงจรของฝาุ ยบรหิ ารระดับสูง เพื่อบริหารองคก์ รอย่างมีระบบ โดยเรม่ิ จาก การวางแผน ตง้ั เค้าโครงเปาู หมายท่ีจะทา, จดั โครงสร้างองค์กร, จัดคนเข้าตามโครงสร้าง , อานวยการ สั่งการ ตามลาดับชน้ั ให้งานเดนิ ไปสู่เปาู หมาย จากน้ันจะต้องมีการประสานงานระหวา่ งฝาุ ย แผนกต่างๆ ใหม้ ีความต่อเนอ่ื งกัน โดยมกี ารรายงาน เพอื่ ให้ทราบผลการปฏบิ ัติงาน และสุดทา้ ยมงี บประมาณไว้คอยควบคุมทางการเงนิ ใหเ้ ป็นไปตามเปูาหมาย ข้อดขี อง POSDCORB คือ 1. ครอบคลุมการบริหารงานทงั้ องค์กร 2. ใชไ้ ดก้ บั ทุกยุคทุกสมัย ไมต่ กรุน่ 3. เขา้ ใจง่าย ชัดเจน 4. ใชไ้ ดก้ ับองค์กรทุกประเภท

46 ข้อเสียของ POSDCORB คือ 1. ใชไ้ ดก้ บั ภาพรวมองค์กรเท่านั้น 2. ตอ้ งไดร้ บั ความรว่ มมอื ท้ังองค์กร POSDCoRB ใช้บริหารงาน.ให้มีประสิทธภิ าพ โดยยดึ หลักการแบ่งงานกันทาตามหน้าที่ ตามความ ถนัด โดยแบ่งงานใหเ้ ป็นตามกระบวนการ วตั ถปุ ระสงค์ และหน่วยงานทจี่ ะต้องจัดองค์กร โดยรปู แบบจะเป็น รูปสามเหล่ยี มปิรามดิ มสี ายการบังคบั ทช่ี ัดเจน โดยมกี รอบงบประมาณปน็ ตัวควบคุม ศาสตราจารย์ Luthes Gulick และศาสตราจารย์ LyndallUrwick ท่ไี ดน้ าหลกั การจดั การของ Fayol มา ปรบั ปรงุ ประยกุ ตก์ บั การบริหารราชการ เขาได้เสนอแนะการจดั หนว่ ยงานในทาเนียบแก่ประธานาธบิ ดี สหรฐั อเมริกาเพื่อให้ตอบคาถามวา่ อะไรคืองานของประธานาธิบดสี หรฐั อเมริกา ในท่สี ุดไดค้ าตอบสั้น ๆ คอื POSDCoRB Model ซ่ึงก็หมายถงึ กระบวนการบรหิ าร 7 ประการ 2. ยุคบริหารแบบมนุษย์สัมพนั ธ์ การศกึ ษาท่เี รียกวา่ Hawthorn Study มขี ึ้นทีบ่ รษิ ัท Western Electric Company ในชคิ าโก ระหวา่ ง ค.ศ.1927-1932 การทดลองดังกล่าวไดเ้ กิดข้ึนภายใตค้ วบคุมของ เอลตนั เมโย (Elton Mayo) นักจติ วิทยาจากมหาวิทยาลัยฮาวารด์ การศึกษาดังกล่าวน้ีเร่ิมตน้ ดว้ ยการสารวจความสมั พันธ์ระหว่าง สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) กบั ประสทิ ธิภาพในการทางาน (Productivity) สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลักษณะที่ทางานถูกกาหนดขน้ึ โดยปัจจัยตอ่ ไปนี้ ความเข้มของแสงสวา่ ง ระดบั ของอุณหภูมิ และเง่ือนไขทางกายภาพในการทางานอ่นื ๆ ผลจากการทดลองสรปุ ไดว้ ่า ปทัสถานทางสงั คมของ กล่มุ (Social Norm of Group) เป็นกญุ แจสาคญั ในการตัดสนิ พฤติกรรมในการทางานของกลุม่ การที่เราตดั ปจั จยั ท่ีเกยี่ วกับปทัสถานทางสงั คมของกลุ่มออกไปจากระบบ การบรหิ ารองคก์ ารตาม ความเชอื่ แบบเก่า จะ เป็นผลทาให้เราไม่อาจบริหารองค์การให้เกิดประสทิ ธิภาพสูงสุดได้

47 ทฤษฎขี อง Elton Mayo Elton Mayo เปน็ บดิ าคนหน่ึงใน ขบวนการมนุษยส์ ัมพันธ์ เขาให้ความสาคญั กบั ความสัมพันธ์ ระหวา่ งคนงานด้วยกันเองหรือระหวา่ งกลุม่ ของ คนงานในอันท่ีจะเพิม่ ผลผลิตในองค์การ การมกี ารติดต่ออย่าง เปิดกว้างระหว่างหวั หน้ากบั ลูกนอ้ ง การใหโ้ อกาสกบั ผู้ ใต้บังคบั บญั ชาเข้ามาร่วมตัดสนิ ใจอยา่ งเปน็ ประชาธิปไตย การให้ความสาคญั กบั ผู้ปฏบิ ตั งิ านทุกระดบั และเอาใจใส่ดูแลเขา ให้ความเปน็ กันเองกับเขา มากกว่าคนงาน ยอ่ มทาให้มีผลงานเพ่มิ ขน้ึ แนวความคดิ ของ Mayo จาก การทดลองที่ Hawthorn ใกล้เมือง Chicago U.S.A สรุปได้ 5 ประการ คือ 1. ปทัสถานสงั คม(ข้อตกลงเบือ้ งต้นในการทางาน) คนงานท่ีสามารถปรบั ตวั เข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่ เป็นทางการของกลุ่มคน งานด้วยกนั จะมีความสบายใจและเพิ่มผลผลติ มากกวา่ คนงานทีไ่ ม่พยายามปฏบิ ัติ หรอื ปรับตวั เข้ากับกฏเกณฑ์ท่ีกลุ่มปฏิบตั ิ กนั กฎเกณฑเ์ หล่านี้ตกลงกนั เองและยดึ ถือกนั ภายในกลุ่ม และ ยังผลให้คนงานมีความรู้สกึ วา่ ตนเป็นสว่ น หน่ึงของพรรคพวก 2. กลุม่ พฤตกิ รรมของกลุ่มมอี ิทธิพลจงู ใจและสามารถเปล่ียนพฤติกรรมของแต่ละบคุ คลได้ และกลุ่ม ยอ่ มมีอานาจต่อรองกบั ฝุายบรหิ ารโดยอาจจะเพิ่มผลผลติ หรือลดผลผลิตก็ ได้ 3. การใหร้ างวัลและการลงโทษ ของสังคมในหมคู่ นงานด้วยกนั เช่น การให้ความเห็นอกเหน็ ใจของ กลมุ่ แตล่ ะบุคคล การให้ความนับถอื และความจงรักภกั ดีต่อกลุ่ม และกลุ่มตอ่ แต่ละบุคคล มอี ิทธพิ ลต่อคนงาน มากกวา่ การทฝ่ี ุาย บริหารจะใหร้ างวัลเปน็ ตัวเงินต่อคนงานเหลา่ น้ี 4. การควบคมุ บังคบั บัญชา การบงั คบั บัญชาจะมปี ระสิทธภิ าพมากท่สี ุด ถ้าฝุายบริหารปรึกษากลุ่ม และหวั หน้าของกลุ่มท่ไี ม่เปน็ ทางการนี้ ในอันท่ปี ฏบิ ัติงานให้บรรลุ เปูาหมายขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ต้องการ ให้ผูบ้ งั คับบญั ชาเป็นคนท่นี ่ารัก เปน็ นกั ฟังทีด่ ี เปน็ มนุษยไ์ ม่ใช่เปน็ นาย ต้องให้ข้อคิดแลว้ ใหค้ นงานตดั สินใจ อยา่ เปน็ ผู้ตัดสนิ ใจปญั หาเสียเอง ขบวนการมนษุ ยส์ ัมพันธ์จงึ เชอื่ ว่าการส่ือข้อ ความอย่างมีประสทิ ธภิ าพ ประกอบกบั การใหโ้ อกาสคนงานเขา้ มามสี ว่ นร่วมในการแก้ ปัญหา เปน็ หนทางทด่ี ีท่ีสดุ ท่ีจะได้มาซงึ่ การ ควบคุมบงั คบั บญั ชาท่ีมีประสิทธภิ าพ

48 5. การบรหิ ารแบบประชาธิปไตย พนักงาน ทางานได้ผลงานดมี าก ถา้ เขาได้จดั การงานที่เขา รับผดิ ชอบเอง โดยมีการควบคมุ นอ้ ยทีส่ ดุ จากผบู้ ริหาร หลังจากท่ีไดม้ ีการปรึกษารว่ มกันแล้ว สรปุ ไดว้ า่ Mayo เช่ือวา่ หากได้นาวิธกี ารทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ ให้ถกู ต้องแลว้ จะทาให้บรรยากาศ ในองค์การอานวยใหท้ กุ ฝุายเขา้ กันไดอ้ ย่างดีทสี่ ดุ คนงานจะได้รับความพอใจสงู ข้ึน และกาลงั ความสามารถ ทางการผลติ ก็จะเพมิ่ มากขึ้นด้วย ผลการทดลองนี้ ได้ชใ้ี หเ้ ห็นถึงอิทธิพลสาคญั ของ กล่มุ ทางสังคมภายใน องค์การทีเ่ กดิ ขนึ้ อยา่ งไม่เป็นทางการ ซงึ่ มีพ้นื ฐานมาจาก \"ความร้สู ึก\" (sentiments) ท่เี ปน็ เรือ่ งราวทางจติ ใจ ของคนงาน และความสมั พันธท์ างสงั คมระหวา่ งคนงานดว้ ยกัน การจดั การแบบมนษุ ย์ สัมพันธ์ (Human relations) เหตุท่ีแรง งานได้รับความสนใจมากขน้ึ ทาใหค้ วามสนใจทีจ่ ะเข้าใจในตวั คนงานและความตอ้ งการ ตา่ งๆของคนงานมมี ากข้นึ เปน็ พิเศษ และทาให้เกดิ เรื่องราวของมนุษยสมั พันธ์ขนึ้ มาโดยเฉพาะจากโครงการ ศกึ ษาทีโ่ รง งาน \"Hawthorne\" การทดลองท่ีฮอร์ทอรน์ (The Howthorn experiments) การศกึ ษาท่ีเรียกว่า Hawthorn Study มขี ้ึนที่บรษิ ัท Western Electric Company ในชิคาโก ระหวา่ ง ค.ศ.1927-1932 การทดลองดงั กลา่ วไดเ้ กิดข้ึนภายใต้ควบคุมของ เอลตัน เมโย (Elton Mayo) นักจิตวทิ ยาจากมหาวทิ ยาลัยฮาวารด์ การศึกษาดงั กล่าวนี้เร่ิมต้นด้วยการสารวจความสมั พนั ธ์ระหว่าง สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) กับประสิทธิภาพในการทางาน (Productivity) สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลักษณะทีท่ างานถูกกาหนดขนึ้ โดยปัจจัยต่อไปน้ี ความเข้มของแสงสว่าง ระดับ ของอุณหภมู ิ และเง่ือนไขทางกายภาพในการทางานอ่ืนๆ ผลจากการทดลองสรุปไดว้ า่ ปทสั ถานทางสังคมของ กล่มุ (Social Norm of Group) เป็นกุญแจสาคัญในการตัดสินพฤติกรรมในการทางานของกลมุ่ การที่เราตดั ปจั จัยท่เี กีย่ วกับปทสั ถานทางสงั คมของกลุ่มออกไปจากระบบ การบริหารองค์การตาม ความเชื่อแบบเกา่ จะ เป็นผลทาใหเ้ ราไม่อาจบรหิ ารองค์การให้เกิดประสิทธภิ าพสูงสุดได้

49 แนวความคิด ทีเ่ ปน็ ข้อเทจ็ จรงิ ท่ีได้จากการค้นพบสองประการ คอื 1. พฤตกิ รรมของคนงานมีการปฏบิ ัติตอบต่อ สภาพแวดล้อม ทง้ั สองทางดว้ ยกัน คือ ท้ังตอ่ สภาพทาง กายภาพท่ี เป็นสภาพแวดลอ้ มรอบตวั (physical environment) ซึ่งเปน็ สภาพแวดลอ้ มของงาน และยังมกี าร ปฏิบตั ติ อบต่อสภาพแวดล้อมของเร่ืองราวทางจิตวิทยา และสงั คมของที่ทางานด้วย สภาพเหล่าน้ีก็คือ อิทธพิ ล ของกลุ่มไมเ่ ปน็ ทางการ (informal group) การยอมรบั ในฐานะของตัวบุคคล และการมีสว่ นร่วมในการ ตัดสินใจ 2. ความเข้าใจวา่ คนจะมพี ฤติกรรมเปน็ ไปตามเหตผุ ลเท่าน้ัน โดยขอ้ เท็จจริงท่เี ปน็ ความรูใ้ หม่ก็คอื คนจะมีพฤติกรรมที่ไม่ เป็นตามเหตผุ ล หรือนัน่ กค็ ือ มีอารมณ์ มีความนึกคิด ชอบพอ ตลอดจนความพอใจอน่ื ๆ ของตน รวมท้ังความอบอนุ่ ใจและความสนุกสนานในการทางานดว้ ย จากการค้นพบดังกล่าว ชใ้ี ห้เหน็ ว่า แท้ท่ีจรงิ แลว้ พฤติกรรมของคนในหน้าที่งานทจี่ ัดไวใ้ ห้นน้ั จะไม่ เปน็ เหตผุ ลด้วยการตอบแทนด้วยเงินแต่เพยี งอย่างเดียว กลา่ วคือ คนงานจะไมท่ างานอยา่ งสมา่ เสมอตามที่ ไดร้ บั มอบหมาย เพราะวา่ นอกเหนือจากการทางานเพื่อเงินแล้ว คนงาน ยังมคี วามต้องการทางจิตใจ ที่ ต้องการตอบสนองอย่ดู ว้ ย การคน้ ควา้ ของนักมนุษยส์ มั พนั ธ์ในระยะแรกนนั้ มงุ่ สนใจศึกษาเฉพาะความพอใจ ของคนงาน และขวญั ของคนงานเท่านั้น และต้ังเป็นข้อสมติฐานทถี่ ูกโตแ้ ยง้ ได้ว่า การที่ คนงานมีขวัญสงู ผลผลติ กจ็ ะสงู ตามไปดว้ ย แต่แท้ท่ีจรงิ แลว้ จากการวจิ ยั ในระยะต่อมาหาไดเ้ ป็นเชน่ นน้ั ไม่ ผลผลติ ตา่ ง ๆ แม้ว่า จะมีความสัมพันธอ์ ยู่บ้างกับขวญั ของคนงานกต็ าม แต่ขณะเดยี วกนั กม็ ีความสัมพนั ธ์ต่อปัจจัยอืน่ ๆ ท่ี สาคัญ กวา่ เช่น ขน้ึ อยู่กับวนิ ยั (discipline) และการควบคุม (control) เปน็ ต้น และปัจจยั อ่ืน ๆ เหลา่ นี้มกั จะมี อิทธิพลอยู่เป็นอนั มากด้วย ดว้ ยเหตนุ ี้เอง ทช่ี ใี้ ห้เหน็ วา่ มนุษยสัมพนั ธ์ สง่ิ ทข่ี าดไมไ่ ดใ้ นการทางาน และการเน้นหนักเรอื่ งมนุษย์ สมั พนั ธท์ ด่ี ี โดยวิธกี ารจงู ใจ โดยไมม่ ีขอบเขต เพ่อื ให้คนงานมีขวญั และกาลังใจสงู นัน้ เป็นวธิ ีทีผ่ ิด และจะไม่ กอ่ ใหเ้ กิดผลผลติ ทสี่ ูงข้นึ เสมอไป บางครัง้ การเลือกวธิ กี ารควบคุมที่เหมาะสม และความจาเปน็ ทีจ่ ะต้องมี ระเบียบวินยั เพื่อให้พฤติกรรมของคนท่ีอาจ ผนั แปรไดใ้ นทางตา่ ง ๆ ให้อยู่ในแนวทางทตี่ ้องการ ควบคกู่ นั ไป กับการจูงใจน้นั ยงั เป็นสง่ิ จาเปน็ จากเหตุน้ีเอง ท่ีทาใหน้ ักวชิ าการในสมยั ต่อมา พยายามเรียกวิธีการตาม แนวความคิดนวี้ ่า การจดั การ โดยวิธกี ารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (behavioral approach to management)