การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ เสนอ รศ.ดร. วไิ ลลกั ษณ์ รัตนเพียรธมั มะ จัดทำโดย 1.นำงสำววนั ดี นำคเอ่ียม รหัสนักศึกษำ 6103-2005 2.นำยธนำนันต์ แก้วมงคล รหัสนักศึกษำ 6003-3005 3.นำงสำวสำยชล คงทมิ รหัสนักศึกษำ 6103-1016 วชิ ำกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์และพฤติกรรมองคก์ ำร (บธ 51206) มหำวทิ ยำลยั เกรกิ
การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ เสนอ รศ.ดร. วไิ ลลกั ษณ์ รัตนเพียรธมั มะ จัดทำโดย 1.นำงสำววนั ดี นำคเอ่ียม รหัสนักศึกษำ 6103-2005 2.นำยธนำนันต์ แก้วมงคล รหัสนักศึกษำ 6003-3005 3.นำงสำวสำยชล คงทมิ รหัสนักศึกษำ 6103-1016 วชิ ำกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์และพฤติกรรมองคก์ ำร (บธ 51206) มหำวทิ ยำลยั เกรกิ
คำนำ กำรจดั กำรทรัพยำกรมนุษยเ์ ป็ นศิลปะในกำหนดกลยุทธ์ กำรสรรหำ คดั เลือกบุคคลเขำ้ มำทำงำน ในองค์กร รวมถึงกำรมอบหมำยงำน กำรพฒั นำควำมรู้ ทกั ษะควำมสำมำรถ จนถึงกำรให้พน้ จำกงำน โดยคำนึงถึงประสิทธิภำพประสิทธิผลขององคก์ ร และคุณภำพชีวิตท่ีดีในกำรทำงำนเป็ นสำคญั กำรจดั กำร ทรัพยำกรมนุษยท์ ่ีดีจะส่งผลไปยงั ภำพรวมเพือ่ เกิดควำมสงบเรียบร้อยในสังคม ประเทศชำติ อีกดว้ ย รำยงำนเล่มน้ีเป็นกำรศึกษำกำรจดั กำรทรัพยำกรมนุษย์ บทบำทหนำ้ ที่ในกำรจดั กำรทรัพยำกรมนุษย์ ท่ีมีต่อองค์กร บทบำทในกำรกำหนดนโยบำยด้ำนกำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์ บทบำทในกำรพฒั นำ ทรัพยำกรบุคคล กำรสร้ำงขวญั และกำลงั ใจ เพื่อให้เกิดควำมเขำ้ ใจเก่ียวกบั ทิศทำงกำรจดั กำรทรัพยำกร มนุษยแ์ ละนำมำปรับใชใ้ นกำรเรียนหรือกำรปฏิบตั ิงำนเพ่อื กำรธำรงรักษำทรัพยำกรมนุษยท์ ี่เก่งและดีใหอ้ ยคู่ ู่ กบั องคก์ รตลอดไป ผจู้ ดั ทำ กุมภำพนั ธ์ 2562
สารบัญ หน้า เรื่อง 1 1. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 2 3 1.1 ภำพรวมกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ 4 1.2 ควำมหมำยของกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ 5 1.3 ควำมสำคญั ของกำรบริกำรทรัพยำกรมนุษย์ 7 1.4 ควำมหมำยของกลยทุ ธ์กำรวำงแผนทรัพยำกรมนุษย์ 7 1.5 ปรัชญำกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ 9 1.6 เป้ำหมำยของกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ 11 1.7 สำเหตุที่ตอ้ งมีกำรวำงแผนทรัพยำกรมนุษย์ 12 1.8 กระบวนกำรวำงแผนทรัพยำกรมนุษย์ 13 1.9 ประโยชนข์ องกำรวำงแผนทรัพยำกรมนุษย์ 14 1.10 ปัจจยั ที่มีผลตอ่ กำรวำงแผนกำลงั คน 18 1.11 กำรจดั กำรกำลงั คน 1.12 ภำรกิจ 10 ประกำรของกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ 1.13 กระบวนกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ 2. การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ก้าวทนั Thailand 4.0 35 2.1 ยอ้ นดูพฒั นำกำร HR 39 2.2 ทรัพยำกรบุคคล (HR) ยคุ 4.0 ตอ้ งเพมิ่ 4 กลยทุ ธ์ 46 3. กรณตี ัวอย่าง องค์กรทมี่ กี ารจัดการทรัพยากรบุคคลทโี่ ดดเด่น 48 3.1 หน่วยงำน HR ดีเด่นภำครัฐ ปี 2561 49 3.2 หน่วยงำน HR ดีเด่นภำคเอกชน ปี 2561 3.3 กำรเรียนรู้จำก Google Human Resources Management
การจดั การทรัพยากรมนุษย์ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 1. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นผูส้ ร้างสรรพส่ิงทุกอยา่ งจนกระทงั่ กลายเป็ นผลผลิตหรือการบริการตามแต่ ละประเภทขององคก์ าร ซ่ึงนาไปสู่ความสาเร็จและการสร้างภาพลกั ษณ์ที่ดีแก่องคก์ าร โดยทว่ั ไปมนุษยแ์ ต่ละคนมี ลกั ษณะหลากหลายแตกต่างกนั ในดา้ น ความรู้ ทกั ษะ ทศั นคติ ซ่ึงจะเป็ นองคป์ ระกอบท่ีทาหน้าที่ในการปฏิบตั ิ ภารกิจต่างๆ ให้องคก์ ารบรรลุเป้าหมาย การดาเนินการให้มนุษยส์ ามารถสร้างสรรคง์ านอยา่ งมีประสิทธิภาพน้นั ตอ้ งอาศยั คุณภาพทางการบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การ (พะยอม วงศ์สารศรี. 2538 : 2) ดังน้ันผูบ้ ริหาร องคก์ ารทุกคนสมควรตอ้ งมีความรู้และความเขา้ ใจอยา่ งลึกซ้ึงถึงหลกั การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้สามารถ บริหารทรัพยากรมนุษยใ์ หเ้ กิดประโยชน์ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพก่อให้เกิดประสิทธิผลแก่องคก์ าร 1.1 ภาพรวมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ “การบริหารงานบุคคล” ซ่ึงเป็ นคาเดิมที่เคยใช้มาในอดีตน้ัน เป็ นคาท่ีส่ือถึงการดาเนิน กิจกรรมพ้นื ฐานด้งั เดิม กล่าวคือ การสรรหา บรรจุ แตง่ ต้งั การเล่ือนข้นั เงินเดือน การดาเนินการทางวนิ ยั ฯลฯ ในปัจจุบนั ความหมายของ “คน” ในองคก์ รไปไกลกวา่ น้นั มาก ดว้ ยถือวา่ คนเป็น “ทรัพยากร” ที่มีค่าจึงเกิดคาวา่ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” ข้ึน หรือในบางองคก์ รมองไกลกวา่ น้นั อีก กล่าวคือมองเห็น วา่ คนเป็น “ต้นทนุ ” ที่สาคญั ขององคก์ ร จึงเกิดคาใหม่ข้ึนมาวา่ “การบริหารทรัพยากรบุคคลทเี่ ป็ นต้นทุน” หรือ “การบริหารทุนมนุษย์” หรือ “Human Capital Management” ข้ึนอีกหน่ึงคา ดงั น้ัน คาว่า “การบริหารทุนมนุษย์” หรือ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” จึงมีความหมาย ใกลเ้ คียงกนั เนื่องจากมองคนเป็น “ต้นทนุ ” หรือเป็น “ทรัพยากร” ที่สาคญั ขององคก์ ร หากตน้ ทุนมีนอ้ ย ก็ตอ้ งเติมใหเ้ ตม็ หรือทาใหม้ ีมากเพียงพอ หากตน้ ทุนมีจุดบกพร่อง กต้ อ้ งพฒั นา แกไ้ ข หรือเพ่ิมคุณค่าเพื่อให้เป็ นพลงั ขบั เคลื่อนอยา่ ง แทจ้ ริง หากตน้ ทุนมีลกั ษณะที่เขา้ ข่ายท่ีเรียกวา่ “เสื่อม” หรือพฒั นาไม่ข้ึนไม่วา่ จะดว้ ยวธิ ีการใด ก็ตอ้ ง หาทางปรับเปลี่ยน โยกยา้ ย หรือแมก้ ระทงั่ ตอ้ งดาเนินการผอ่ งถ่ายออกไป -1-
1.2 ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการท่ีผูบ้ ริหารใช้ดาเนินงานด้านบุคลากร ต้งั แต่การสรรหา คดั เลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบตั ิเหมาะสมให้ปฏิบตั ิงานในองค์การ พร้อมท้งั การ พฒั นา ธารงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การได้เพ่ิมพูนความรู้ ความสามารถ มีสุขภาพกายและ สุขภาพจิตที่ดีในการทางาน และยงั รวมไปถึงการแสวงหาวิธีการท่ีทาให้สมาชิกในองค์การ ท่ีตอ้ งพน้ จากการ ทางานดว้ ยเหตุทุพพลภาพ เกษียณอายุหรือเหตุอื่นใดในงาน ใหส้ ามารถดารงชีวติ อยใู่ นสังคมไดอ้ ยา่ งมีความสุข การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) คือ การบริหารงานหรือบริหารองค์กร มนุษยถ์ ือเป็ นทรัพยากรสาคญั ท่ีช่วยขบั เคล่ือนกระบวนการทางานให้ ประสบความสาเร็จตามเป้าหมายท่ีวางไว้ การบริหารทรัพยากรมนุษยซ์ ่ึงเป็ นทรัพยากรท่ีมีคุณค่ามากที่สุด ผบู้ ริหารจึงตอ้ งใชท้ ้งั ศาสตร์และศิลป์ ในการบริหารคนใหไ้ ดง้ านหรือบริหารงานใหเ้ หมาะกบั ตวั บุคคล การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การบริหารงานบุคคลเพื่อให้ได้มาซ่ึงทรัพยากรมนุษย์ท่ีมี คุณภาพ ผูบ้ ริหารหรือผูป้ ระกอบการจะตอ้ งมีความรู้ความเขา้ ใจก่อนวา่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ คืออะไร และมีความสาคญั อยา่ งไรต่อการบริหารองคก์ ร การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การใชก้ ลยทุ ธ์เชิงรุกท่ีมีความสัมพนั ธ์กนั อยา่ งต่อเน่ืองในการ บริหารจดั การทรัพยากรท่ีมีคุณค่ามากท่ีสุดในองคก์ ร นนั่ คือบุคคลที่ทางานท้งั กรณีที่ทางานรวมกนั และกรณีท่ี ทางานคนเดียวเพ่ือบรรลุเป้าหมายในการประกอบธุรกิจใด ๆ กลยุทธ์ในการจดั การทรัพยากรมนุษย์น้ันจะ เปล่ียนแปลง โดยสรุป การจดั การทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการจดั การในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคน การ คดั เลือกบุคคลเขา้ ทางาน การจดั วางตาแหน่งของบุคคลใหเ้ หมาะสมกบั งานตลอดจนการจดั สวสั ดิการ การจ่าย เงินเดือนหรือค่าตอบแทน การพิจารณาบทบาทหน้าที่และการควบคุมการทางานของบุคลากรให้ทางานอย่าง เตม็ ศกั ยภาพ -2-
1.3 ความสาคัญของการบริการทรัพยากรมนุษย์ มีอยูม่ ากมายหลายประการแต่โดยส่วนจะเขา้ ใจกนั เฉพาะในดา้ นขององค์กรผูไ้ ด้รับผลประโยชน์โดยตรงจากการบริหารงานทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ธัญญา ผลอนันต์ (2546:17) ได้กล่าวถึงความสาคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ท่ีนอกเหนือจากดา้ นองคก์ รแลว้ ยงั มีผลต่อดา้ นบุคลากรตลอดจนสังคมส่วนรวมดว้ ย ซ่ึงไดอ้ ธิบายถึงสาคญั ไวใ้ นแต่ละ 3 ดา้ น ดงั ตอ่ ไปน้ี (1) ด้านบุคลากร ช่วยให้พนักงานในองค์การไดค้ น้ พบศกั ยภาพของตนเอง และไดพ้ ฒั นา ตนเองให้มีความสามารถเชิงสมรรถนะในการปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งเตม็ ที่ มีความผาสุกและความพึงพอใจในงาน เกิดความกา้ วหนา้ สามารถทางานที่ใหผ้ ลการดาเนินการท่ีดีมีประสิทธิผล (2) ด้านองค์กร ช่วยพฒั นาองคก์ ร พนกั งานที่มีคุณภาพก็จะดาเนินการตามแผนปฏิบตั ิการ ตามแนวทางที่ผูน้ าระดบั สูงวางไวอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล ทาใหเ้ กิดผลการดาเนินงานที่เป็ นเลิศท้งั ดา้ นบริการและ การผลิตสินคา้ องคก์ รก็ยอ่ มจะเจริญกา้ วหนา้ มีความมนั่ คงและขยายงานออกไปไดด้ ว้ ยดี (3) ด้านสังคม ช่วยเสริมสร้างความมนั่ คงให้แก่สังคมและประเทศชาติ เมื่อองคก์ รซ่ึงเป็ น หน่วยหน่ึงของสังคมเจริญกา้ วหนา้ และมน่ั คงดี ก็ส่งผลไปถึงสงั คมโดยรวมดว้ ยเม่ือพนกั งานไดพ้ ฒั นาตนจนมี ความสามารถหารายไดม้ าช่วยใหค้ รอบครัวมนั่ คงกส็ ่งผลดีตอ่ ชุมชน ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนไดร้ ับการยอมรับว่าเป็ นหน้าที่สาคญั อนั ดบั แรกที่ผูจ้ ดั การตอ้ งปฏิบตั ิในการบริหารงาน เนื่องจากว่าการวางแผนจะช่วยให้บุคลากรเห็นภาพความสัมพนั ธ์ของกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีตอ้ งกระทาจนกระทงั่ บรรลุเป้าหมาย ทาให้เขาสามารถที่จะปฏิบตั ิภารกิจที่ไดร้ ับมอบหมายอย่างเหมาะสมและสอดคลอ้ งกบั ความ ตอ้ งการตามท่ีต้งั ไว้ ดงั ที่มีผกู้ ล่าววา่ “แผนการที่ดีเปรียบเสมือนแผนท่ีที่บ่งบอกรายละเอียด” โดยในแผนท่ีฉบบั น้ีจะมีขอ้ มูลต่าง ๆ พร้อมท้งั มีการกาหนดเคร่ืองมือ เคร่ืองใช้ และอุปกรณ์สาคญั ประกอบการเดินทาง เพ่ือให้ บุคลากรสามารถเดินทางถึงจุดหมายไดอ้ ยา่ งสะดวก ปลอดภยั มีอุปสรรคนอ้ ยที่สุด เนื่องจากผูว้ างแผนไดม้ ีการ เตรียมการต่าง ๆ เพื่อรองรับสถานการณ์ท่ีอาจจะเกิดข้ึนเอาไวล้ ่วงหน้า หรือกรณีมีปรากฏการณ์ท่ีมิไดค้ าดฝัน เกิดข้ึน องคก์ ารก็สามารถท่ีจะปรับแผนการให้มีความเหมาะสมและสอดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงไดง้ ่ายและ รวดเร็วกว่าการที่มิได้มีการเตรียมการอะไรล่วงหน้า ปกติผูว้ างแผนจะตอ้ งทาการเก็บรวบรวมขอ้ มูล ศึกษา วเิ คราะห์ และตดั สินใจ เพื่อท่ีจะตอบคาถามต่อไปน้ี 1. จะทาอะไร (What to do?) การวางแผนเป็ นการวางแผนแนวทางปฏิบตั ิสาหรับอนาคต ดงั น้นั ผูท้ ี่มี หน้าท่ีวางแผนจะต้องทาการกาหนดเป้าหมายว่าตอ้ งการที่จะทาอะไร โดยพิจารณาว่าเป้าหมายน้ันมีความ สอดคล้องกบั ภารกิจตามวตั ถุประสงค์ขององค์การหรือไม่ เน่ืองจากแผนงานจะตอ้ งสนับสนุนต่อการบรรลุ ความตอ้ งการสูงสุดขององคก์ าร -3-
2. จะทาอย่างไร (How to do?) นอกจากการกาหนดจะทาอะไรแลว้ ผูท้ ่ีมีหนา้ ที่วางแผนจะตอ้ งกาหนด แนวทางปฏิบตั ิว่าตอ้ งการจะทาอะไรและทาอย่างไร เพ่ือให้สามารถบรรลุวตั ถุประสงค์ท่ีตอ้ งการได้อย่างมี ประสิทธิภาพ เพ่ือใหก้ ารใชท้ รัพยากรขององคก์ ารเป็นไปในทิศทางท่ีเหมาะสมและตรงตามความตอ้ งการที่สุด 3. จะให้ใครทา (Who will do?) การเลือกสรรบุคลากรนบั วา่ เป็ นเร่ืองที่สาคญั เพราะการใชบ้ ุคลากรท่ีมี ความสามารถเหมาะสมกับงาน จะทาให้งานดาเนินไปอย่างราบรื่นตามแผนท่ีกาหนดโดยผูว้ างแผนต้อง ตดั สินใจเลือกบุคคลที่มีความรู้ ทกั ษะ และความสามารถที่เหมาะสมกบั งาน เพื่อมาปฏิบตั ิงานให้ดาเนินไป ตามที่ตอ้ งการอยา่ งมีประสิทธิภาพ 4. จะทาเม่ือไร (When to do?) เน่ืองจากระยะเวลาจะเป็ นตวั กาหนดและควบคุมให้การดาเนินงาน เป็นไปตามที่ตอ้ งการ ดงั น้นั นอกจากการกาหนดเป้าหมายวา่ ตอ้ งการท่ีจะทาอะไร พร้อมท้งั ทาการตดั สินใจเลือก แนวทางและบุคลากรท่ีจะปฏิบตั ิตามแลว้ ผวู้ างแผนจะตอ้ งกาหนดระยะเวลาในการดาเนินงานรวมวา่ ตอ้ งเสร็จ สิ้นเม่ือใด และกิจกรรมใดสมควรจะกระทาเม่ือใด โดยมีระยะเวลาเท่าใด พร้อมท้งั กาหนดระยะเวลาที่แต่ละ กิจกรรมสมควรจะเสร็จสิ้นลง การวางแผนบุคลากรเป็ นงานที่มีความสาคญั มากต่อการจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั เป็นอยา่ งมาก ตามที่ไดก้ ล่าวถึงเหตุผลในหัวขอ้ ที่ผ่านมา ปกติการวางแผนบุคลากรน้นั จะมีลกั ษณะพ้ืนฐานเช่นเดียวกบั การ วางแผนงานอื่น ไม่วา่ จะเป็ นการวางแผนการเงิน แผนการตลาด หรือแผนการผลิตท่ีมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการ ต่อเนื่องซ่ึงตอ้ งดาเนินการอยา่ งมี ข้นั ตอน 1.4 ความหมายของกลยทุ ธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ความหมายของคาวา่ “การวางแผนทรัพยากรมนุษย”์ น้นั มีท้งั นกั วชิ าการ นกั บริหาร และท่านผรู้ ู้ ได้ ใหค้ าจากดั ความไวอ้ ยา่ งหลากหลาย เช่น - เป็นการวางแผนงานต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวกบั งานดา้ นทรัพยากรมนุษยท์ ้งั หมดในองคก์ าร ถือวา่ เป็ นงานที่ สาคญั ท่ีสุด เพราะเป็ นแม่แบบสาหรับการบริหารงานท่ีเก่ียวกบั บุคลากรในดา้ นอ่ืน ๆ ท้งั หมด - เป็นกระบวนการสาหรับกาหนดวา่ องคก์ ารจะมีจานวนบุคลากรท่ีมีคุณภาพอยา่ งเพยี งพอ และ ก่อใหเ้ กิดประโยชนส์ ูงสุดแก่องคก์ าร - เป็นการวางแผนดาเนินงาน เพื่อเตรียมบุคคลใหเ้ หมาะสมกบั งานและเวลา รวมท้งั พฒั นากาลงั คนให้ เกิดประสิทธิภาพ และบรรลุเป้าหมายขององคก์ าร -4-
- การประเมินทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั และความตอ้ งการในอนาคต พร้อมวธิ ีการเพือ่ ใหเ้ กิดความ สมดุลกนั ระหวา่ งทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั กบั ทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต - การพยากรณ์ความตอ้ งการทรัพยากรมนุษย์ และคาดการณ์ทรัพยากรมนุษยใ์ หส้ อดคลอ้ งกบั ตาแหน่ง ที่วา่ งในอนาคต ซ่ึงจาเป็นตอ้ งใหม้ ีความสอดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยดี ว้ ย - การกาหนดความตอ้ งการขององคก์ ารใหส้ อดคลอ้ งกบั ตลาดแรงงาน ซ่ึงความสอดคลอ้ งดงั กล่าวอาจ พจิ ารณาไดจ้ าก จานวน อายุ ตาแหน่ง ทกั ษะ และอตั ราการเขา้ ออกของแรงงานดว้ ย - เป็นการพยากรณ์และวางแผน เพ่ือเตรียมทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีคุณภาพ และก่อใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุด ท้งั ในเชิงปริมาณและคุณภาพ ใหส้ อดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์ขององคก์ าร - กระบวนการในการคาดการณ์และกาหนดวธิ ีการปฏิบตั ิในกิจกรรมดา้ นต่าง ๆ เพอ่ื รักษาสมดุลของ ทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ารใหอ้ ยใู่ นระดบั ที่เหมาะสมท้งั ในระยะส้นั และระยะยาว - เป็นกระบวนการสารวจความตอ้ งการทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือใหไ้ ดจ้ านวนพนกั งานและมีทกั ษะตามท่ี ตอ้ งการ และสามารถจดั หาไดเ้ มื่อจาเป็นตอ้ งใช้ ซ่ึงประกอบดว้ ย กระบวนการต่อไปน้ี เช่น การพยากรณ์ความ ตอ้ งการพนกั งาน การเปรียบเทียบความตอ้ งการกบั กาลงั แรงงานท่ีมีอยใู่ นปัจจุบนั การกาหนดรูปแบบของ พนกั งานท่ีจะสรรหาเขา้ มาหรือจานวนพนกั งานที่จะตอ้ งออกจากงาน เป็นตน้ 1.5 ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยปกติมนุษยจ์ ะตดั สินใจทาสิ่งใดสิ่งหน่ึงน้นั ตามความคิด ความเช่ือ และค่านิยมที่อยูใ่ นตวั ของเขา โดยมีแนวความคิดที่เป็ นพ้ืนฐานว่าส่ิงท่ีเลือกทาเป็ นส่ิงที่มีค่ามากที่สุด ซ่ึงสิ่งที่เป็ นพ้ืนฐานของ ความคิดก็คือ ปรัชญาประจาตวั น้นั เอง การบริหารทรัพยากรมนุษยก์ ็เช่นกนั ผูบ้ ริหารหรือผูจ้ ดั การก็จะตอ้ งมี ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นแนวทางในการปฏิบตั ิ ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษยป์ ระกอบดว้ ย 1) หลกั คุณธรรม (Merit - Based) 2) หลกั สมรรถนะ (Competency - Based) 3) หลกั ผลงาน (Performance - Based) 4) หลกั การกระจายอานาจและความรับผดิ ชอบ (HR Decentralization) 5) หลกั คุณภาพชีวติ ในการทางาน (Quality of Work Life) -5-
1) หลกั คุณธรรม (Merit - Based) : หลกั คุณธรรมหรือระบบคุณธรรมใชใ้ นการบริหารทรัพยากรบุคคล ท้งั ภาครัฐและภาคธุรกิจ หลกั คุณธรรมประกอบดว้ ย 4 หลกั ใหญ่ คือ (1) หลกั ความเสมอภาค คือ เสมอภาค ไม่เลือกปฏิบตั ิ ไมค่ านึงถึงผวิ พรรณ เช้ือชาติ เพศ ฯลฯ (2) หลกั ความสามารถ การบริหารคนหมู่มากตอ้ งมีวธิ ีวดั ความสามารถ ซ่ึงปัจจบั นั เปล่ียนมา เป็นหลกั ผลงาน และหลกั สมรรถนะ (3) หลกั ความเป็ นกลาง หมายถึง การปฏิบตั ิหนา้ ที่โดยไมค่ านึงถึงฝ่ ายใด ขา้ ราชการเป็นกลไก รัฐ ต้องทางานตามนโยบายของรัฐบาล แต่บางคร้ังถูกมองว่ารับใช้หรือเขา้ ขา้ งฝ่ ายใดฝ่ ายหน่ึง ซ่ึงอาจมี ผลกระทบกบั ความมนั่ คงในอาชีพราชการ (4) หลกั ความมน่ั คง หมายถึง การรับรองการเป็ นอาชีพ มีทางกา้ วหนา้ มีค่าตอบแทน และ สวสั ดิการที่เหมาะสม ที่เกียรติและศกั ด์ิศรี 2) หลักสมรรถนะ (Competency - Based) : หมายถึง ใช้คนให้ตรงกับความรู้ความสามารถ (Put the Right Man on the Right Job) โดยการศึกษา และกาหนดความรู้ความสามารถที่ตอ้ งการสาหรับตาแหน่งต่างๆ แลว้ นาไปสรรหาพฒั นาใหไ้ ดบ้ ุคคลท่ีเหมาะสมมาดารงตาแหน่ง 3) หลักผลงาน (Performance - Based) : คือ การบริหารโดยยึดผลงานเป็ นหลกั หมายความว่าจะให้ คุณใหโ้ ทษใครใหด้ ูที่ผลงาน ตรงน้ีมาจากภาคธุรกิจ ถามวา่ ราชการยึดผลงานอยา่ งเดียวไดไ้ หม คาตอบคือคง ไม่ได้ จะตอ้ งมีปัจจยั อ่ืนๆ หรือแมแ้ ต่ทางธุรกิจเหมือนกนั ตอ้ งมองท้งั Input ท่ีใส่เขา้ ไปในการทางาน Output ที่ เกิดข้ึน รวมท้งั ทศั นคติ (Attitude) และวธิ ีการทางานของเขา ตอ้ งโปร่งใส แต่อยา่ งไรก็ตาม กใ็ หเ้ นน้ ผลงาน ให้ ยดึ ผลงานเป็ นหลกั 4) หลักการกระจายอานาจและความรับผิดชอบ (HR Decentralization) : คือให้ร่วมกันรับผิดชอบ เวลาถามวา่ ใครเป็ น HR Manager ใครเป็ น Personnel Manager ถา้ เป็ นยุคก่อนคาตอบคือ หัวหน้าการเจา้ หน้าที่ แต่คาตอบยุคน้ีคือผูบ้ ริหารน้ันเอง หรือ Line Manager น้ันเอง ท่ีเป็ น HR Manager ในตวั เอง ตอ้ งรู้หลกั ตอ้ ง บริหารได้ 5) หลักคุณภาพชีวิตในการทางาน (Quality of Work Life) : คือ ในการทางานมี Work Life กบั Home Life ทาอยา่ งไรใหส้ มดุลกนั (Balance) -6-
1.6 เป้าหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป้าหมายหรือวตั ถุประสงคข์ องการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มี 4 วตั ถุประสงคห์ ลกั คือ สรรหา คือ หาคนดีคนเก่งเขา้ มาทางาน การสรรหาประกอบดว้ ยการสรรหาแบบต้งั รับหรือแบบ ด้งั เดิม และการสรรหาเชิงรุก พฒั นา คือ รับเขา้ มาแลว้ พฒั นาให้เป็ นคนดี คนเก่งยงิ่ ๆ ข้ึนไปอีก การท่ีจะพฒั นาใหเ้ ก่งข้ึนไปอีก ตอ้ งรู้ว่าเขาเป็ นใคร เขา้ มีความถนัด มีจุดแข็งจุดอ่อนอย่างไร ก็ต้องไปทาส่ิงที่เรียกว่า Career Planning ทา IDP หรือ Individual Development Plan ระบบพฒั นาเป็ นเร่ืองท่ีจาเป็ น ในการสร้างคน ตอ้ งพฒั นาอยา่ งทวั่ ถึงท้งั องคก์ ร พฒั นาอยา่ งตอ่ เนื่อง เป็นตน้ รักษาไว้ คือ รักษาไวใ้ ห้อยูก่ บั เราเป้นเร่ืองการจดั การทางกา้ วหนา้ ในอาชีพ การมีค่าตอบแทนที่ เหมาะสม การสร้างความพึงพอใจและเป็นผรู้ ักองคก์ ร ใช้ประโยชน์ คือ การใช้คนให้ตรงกบั งาน ให้ความเป็ นอิสระและมีส่วนร่วม ให้ทางานไดอ้ ยา่ งเต็ม ศกั ยภาพ 1.7 สาเหตุทต่ี ้องมกี ารวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ปัจจุบนั การแข่งขนั ทางเศรษฐกิจและการดาเนินงานของธุรกิจ มีการพฒั นาและเปลี่ยนแปลงอยู่ ตลอดเวลา ท้งั ดา้ นกลยทุ ธ์การจดั การ กลยทุ ธ์การแขง่ ขนั การใชเ้ ทคโนโลยีที่ทนั สมยั การจดั การเตรียมบุคลากร เพื่อเตรียมความพร้อมในการแข่งขนั ขององคก์ ารนบั ว่ามีความสาคญั และมีความจาเป็ นอยา่ งยิ่ง ท่ีจะตอ้ งมีการ วางแผนในการสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ มีการวิเคราะห์งาน (JA : Job Analysis) ในองค์การ รวมถึง รายละเอียดของงาน (JD : Job Description) และทกั ษะของบุคลากรท่ีมีความสามารถตรงตามความตอ้ งการ (JS : Job Specification) เพอื่ ที่จะนามาเป็นขอ้ มูลในการวางแผนกาลงั คน วา่ ในแต่ละงานจะตอ้ งเพิ่มหรือลดจานวนลง เท่าไร งานใดตอ้ งใชบ้ ุคลากรที่มีความรู้ มีทกั ษะอยา่ งไร มีอายแุ ละมีประสบการณ์ในการทางานมาอยา่ งไร จึงจะ ทาใหอ้ งคก์ ารสามารถใชป้ ระโยชน์สูงสุด จากทรัพยากรบุคคลท่ีมีอยแู่ ละบุคลากรที่ตอ้ งจดั หาเพ่ิมเติม ดงั น้นั จึง มีความจาเป็นอยา่ งยง่ิ ที่จะตอ้ งมีการวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร ซ่ึงมีสาเหตุมาจาก 1. การขยายตวั /ลดขนาดขององค์การ การประกอบธุรกิจโดยทว่ั ๆไป ถา้ ธุรกิจประสบความสาเร็จก็จะมี การขยายตวั จึงจาเป็ นท่ีจะตอ้ งมีการวางแผนในเร่ืองจานวนบุคลากร ซ่ึงจะทางานในตาแหน่งต่าง ๆ ท่ีเพ่ิมข้ึน ตามการขยายตวั ของธุรกิจ แต่ถ้าการประกอบธุรกิจ ประสบความลม้ เหลวจาเป็ นตอ้ งลดขนาดขององค์การ (Downsizing) ก็จะตอ้ งมีการวางแผนเรื่องจานวนบุคลากรให้เหมาะสมกบั สภาพของธุรกิจเพ่ือใหอ้ ยูร่ อดในการ ประกอบธุรกิจได้ -7-
2. การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี เม่ือมีการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับ เทคโนโลยที ่ีมีการเปล่ียนแปลงน้นั จะตอ้ งมีผลกระทบท้งั โดยตรงและโดยออ้ ม เช่น อาจจะตอ้ งมีการให้ความรู้ เกี่ยวกบั การใชเ้ ทคโนโลยี หรืออาจจะตอ้ งมีการปรับจานวนบุคลากรให้เหมาะสมการเปล่ียนแปลงเทคโนโลยี เป็ นต้น ดังน้ัน จึงเป็ นสาเหตุท่ีจะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ ห้เหมาะสมกบั การเปล่ียนแปลงทาง เทคโนโลยี 3. ความก้าวหน้าทางวชิ าการ เมื่อมีความกา้ วหนา้ ทางวชิ าการข้ึน บุคลากรที่เกี่ยวขอ้ งกบั ความกา้ วหนา้ ทางวิชาการ ก็จะตอ้ งมีการเปล่ียนแปลงท้งั โดยตรงและโดยออ้ มเช่นกนั ซ่ึงอาจจะตอ้ งมีการให้ความรู้เก่ียวกบั ความกา้ วหนา้ ทางวชิ าการที่เกิดข้ึนกบั บุคลากรท่ีเก่ียวขอ้ งใหม้ ีความรู้และเกิดความเขา้ ใจอยา่ งเหมาะสม ดงั น้นั จึงเป็นสาเหตุที่จะตอ้ งมีการวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ หเ้ หมาะสมกบั ความกา้ วหนา้ ทางวชิ าการที่เกิดข้ึน 4. คุณภาพของบุคลากรท่มี ีอยู่ในองค์การ ผบู้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร จาเป็ นที่จะตอ้ งมี การศึกษาและวิเคราะห์ถึงคุณภาพ (Qualification) ของบุคลากรท่ีมีอยูใ่ นองคก์ ารวา่ เป็ นอยา่ งไร มีความพร้อมท่ี จะเตรียมรับกบั การเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ที่จะเกิดข้ึนหรือไม่ ไม่วา่ จะเป็ นการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนจากนโยบาย ขององคก์ าร หรือการเปล่ียนแปลงจากสภาพแวดลอ้ ม ซ่ึงผบู้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมีการพิจารณาในเรื่อง น้ีให้ดี ดงั น้ัน จึงเป็ นสาเหตุท่ีตอ้ งมีการวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ ห้เหมาะสมกบั คุณภาพของบุคลากรท่ีมีอยู่ ท้งั หมดในองคก์ าร 5. การเกษียณ/การเล่ือนตาแหน่ง/การโยกย้าย ผูบ้ ริหารด้านทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การ จาเป็ นที่ จะตอ้ งมีการศึกษาและวเิ คราะห์เก่ียวกบั จานวนบุคลากรที่มีอยทู่ ้งั หมดในองค์การวา่ มีบุคลากรที่จะเกษียณอายุ การทางานในรอบปี แต่ละปี จานวนมากน้อยเพียงไร ในตาแหน่งใดบา้ ง มีบุคลากรที่สามารถจะเลื่อนตาแหน่ง หรือโยกยา้ ยได้จานวนเท่าไร ซ่ึงผูบ้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะต้องมีการพิจารณาในเรื่องน้ีเพื่อท่ีจะไดไ้ ม่เกิด ปัญหาในเร่ืองการขาดแคลนหรือการทดแทนบุคลากร ดงั น้นั จึงเป็ นสาเหตุท่ีตอ้ งมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ใหเ้ หมาะสมกบั การเกษียณอายุ การเล่ือนตาแหน่ง หรือการโยกยา้ ยบุคลากรท่ีเหลืออยทู่ ้งั หมดในองคก์ าร 6. อตั ราการเข้าออกของบุคลากร ผบู้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร จาเป็ นที่จะตอ้ งมีการศึกษา และวิเคราะห์ถึงจานวนบุคลากรท่ีมีอยู่ในองค์การว่า มีอตั ราการเข้าออก (Turnover) ของบุคลากรในแต่ละ ตาแหน่งอยา่ งไร เพ่ือที่จะไดม้ ีการวางแผนเก่ียวกบั จานวนบุคลากรในแต่ละตาแหน่งไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง จะไดไ้ ม่ เกิดปัญหาในเร่ืองการขาดแคลนบุคลากรในแต่ละฝ่ ายแต่ละตาแหน่ง ดงั น้นั จึงเป็ นสาเหตุที่ตอ้ งมีการวางแผน ทรัพยากรมนุษยใ์ หเ้ หมาะสมกบั อตั ราการเขา้ ออกของบุคลากรในองคก์ าร -8-
7. การเปลี่ยนแปลงทาเลที่ต้ัง การประกอบกิจการธุรกิจ ในบางคร้ังอาจจะตอ้ งมีขยายกิจการ เพิ่มสาขา หรือโรงงานให้มากข้ึน หรืออาจจะมีการเปล่ียนแปลงทาเลที่ต้งั ขององคก์ ารใหม่ เพื่อใหเ้ กิดความสอดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มต่าง ๆ ที่เป็ นปัจจยั สาคัญในการประกอบธุรกิจ โดยเฉพาะในเรื่องการเปลี่ยนแปลงทาเลที่ต้งั ดงั น้นั จึงเป็ นสาเหตุท่ีผูบ้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมีการวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ ห้เหมาะสมกบั การ เปล่ียนแปลงทาเลท่ีต้งั ขององคก์ ารที่อาจจะเกิดข้ึนไดใ้ นอนาคต 8. การขยายตัว/ถดถอยทางเศรษฐกิจ การประกอบธุรกิจ จะตอ้ งมีการพิจารณาถึงปัจจยั ดา้ นเศรษฐกิจ ดว้ ย โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ จะตอ้ งมีการพิจารณาวา่ เศรษฐกิจโดยทวั่ ๆ ไปเป็ นอยา่ งไร มีแนวโนม้ เป็ นอยา่ งไร จะมี การขยายตวั หรือถดถอย ดงั น้นั จึงเป็ นสาเหตุที่ผบู้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมีการวางแผนดา้ นทรัพยากร มนุษยใ์ หเ้ หมาะสมกบั การขยายตวั หรือการถดถอยทางเศรษฐกิจที่อาจจะเก่ียวขอ้ งกบั องคก์ าร 1.8 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มี 6 ข้นั ตอน คือ 1. ศึกษาเป้าหมายและแผนขององคก์ าร เป็ นข้นั ตอนการเตรียมการก่อนการวางแผน จะตอ้ งศึกษาถึง เป้าหมายและแผนขององคก์ ารซ่ึงเป็ นปัจจยั ภายในที่มีผลกระทบต่อการวางแผนกาลงั คน จาเป็ นตอ้ งทราบวา่ องคก์ รมีเป้าหมายอยา่ งไร แนวโนม้ จะขยายกิจการหรือแผนการผลิตอยา่ งไร 2. วิเคราะห์สถานการณ์ ท้งั ภายในและภายนอกองคก์ าร ซ่ึงเป็ นปัจจยั ท่ีส่งผลต่อการดาเนินกิจกรรม และการวางแผนกาลงั คนโดการเก็บรวบรวมขอ้ มูลและนามาวิเคราะห์แนวโนม้ ของสถานการณ์ในอนาคต เพ่ือ นาไปใชใ้ นการวางแผน ดงั น้นั ผวู้ เิ คราะห์สถานการณ์จะตอ้ งเป็ นผทู้ ่ีมีความรู้และความสามารถในการวเิ คราะห์ สถานการณ์ต่าง ๆ ไดด้ ีเพอ่ื ใหไ้ ดข้ อ้ มูลอา้ งอิงที่มีความน่าเช่ือถือไปใชว้ เิ คราะห์เพื่อการวางแผน 3. การคาดการณ์ความตอ้ งการ เมื่อวิเคราะห์ขอ้ มูลเรียบร้อยแลว้ นาขอ้ มูลที่ไดม้ าใชใ้ นการคาดการณ์ ความตอ้ งการบุคลากรซ่ึงฝ่ ายจดั การจะตอ้ งคาดการณ์ถึงจานวนบุคลากรที่องคก์ ารตอ้ งการท้งั หมดและนามา เปรียบเทียบกบั จานวนที่มีอยูใ่ นองคก์ าร จะทราบวา่ บุคลากรในปัจจุบนั มีมากหรือนอ้ ยเกินความความตอ้ งการ หรือไม่ 4. การกาหนดแผนปฏิบตั ิการ เป็ นการกาหนดวิธีการจดั การโดยวิธีการจดั การกาลงั คนประกอบดว้ ย การรับบุคคลเพิ่ม การโยกยา้ ยภายใน การจา้ งออกและการปรับโครงสร้างภายใน จากน้นั จึงกาหนดแผนการ ปฏิบตั ิงานตามวธิ ีการจดั การท่ีเลือกไว้ 5. การตรวจสอบและการปรับปรุง ตอ้ งทาการตรวจสอบแผนการปฏิบตั ิก่อนนาไปใช้ เพือ่ พิจารณาถึง ขอ้ บกพร่องและปรับปรุงให้เหมาะสมและพิจารณาใหร้ อบคอบอีกคร้ังวา่ วิธีการจดั การที่เลือกมีความเหมาะสม จะช่วยใหอ้ งคก์ ารมีกาลงั คนเพยี งพอกบั ความตอ้ งการ 6. ดาเนินการตามแผน เมื่อไดแ้ ผนการปฏิบตั ิงานท่ีมีความสมบูรณ์แลว้ นาแผนงานน้นั ไปดาเนินการ ปฏิบตั ิตามแผนกท่ีวางไว้ -9-
การคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ การวางแผนทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีประสิทธิภาพน้นั นกั บริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งทาการคาดการณ์ ความตอ้ งการบุคลากรขององคก์ ารในแต่ละช่วงระยะเวลาอยา่ งถูกตอ้ ง โดยพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึน ต้งั แต่การรับบุคลากรเขา้ ทางาน การฝึ กอบรมและการพฒั นา การประเมินผลจนกระทง่ั บุคลากรไดพ้ น้ ออกจาก องคก์ าร โดยวธิ ีการคาดการณ์ท่ีมีความแมน่ ยาสูงจะส่งผลให้การวางแผนมีความถูกตอ้ ง เช่ือถือได้ และสามารถ ใชเ้ ป็นแนวทางในการปฏิบตั ิไดอ้ ยา่ งเหมาะสม หวั ขอ้ น้ีจะกล่าวถึงวธิ ีการที่ถูกนามาใชใ้ นการคาดการณ์ความตอ้ งการดา้ นทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ าร เพ่ือให้ผสู้ นใจไดม้ ีความรู้และความเขา้ ใจในหลกั การคาดการณ์ความตอ้ งการดา้ นทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ าร ตลอดจนสามารถประยกุ ตใ์ ชเ้ ป็ นแนวทางในการศึกษาคน้ ควา้ เพ่ิมเติมสาหรับนาไปปฏิบตั ิการวางแผนบุคลากร ได้อย่างเป็ นรูปธรรมในการปฏิบัติงานจริง โดยที่วิธีการคาดการณ์ด้านกาลังคนขององค์การท่ีนิยมใช้มี ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. การคาดการณ์จากสมการพืน้ ฐาน วธิ ีการน้ีจะเป็นการคานวณหาจานวนบุคลากรท่ีองคก์ ารตอ้ งการ ในแต่ละช่วงเวลา จากสูตรพ้นื ฐานทางคณิตศาสตร์ตอ่ ไปน้ี จานวนบุคลากรท่ีตอ้ งการเพิ่มข้ึน = จานวนบุคลากรที่ตอ้ งการท้งั หมด – จานวนบุคลากรคงเหลือ จานวนบุคลากรท่ีตอ้ งการท้งั หมด = จานวนงาน อตั ราส่วนของงานต่อบุคลากร 2. การใช้แบบจาลองการวางแผนรวม (Aggregate Planning Model) วธิ ีการน้ีจะคาดการณ์ปริมาณ ความตอ้ งการบุคลากรขององคก์ ารในช่วงระยะเวลาหน่ึง เพื่อใหส้ ามารถนามาใชง้ านไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ 3. การใช้วธิ ีการทางสถติ ิ (Statistical Forecasting Methods) วธิ ีการน้ีจะนาหลกั การ ทางสถิติและคณิตศาสตร์ เช่น กาหนดการเส้นตรง (Linear Programming) และการวเิ คราะห์การถดถอย (Regression Technique) มาช่วยในการพยากรณ์ความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ ารในช่วงระยะเวลาที่ สนใจ 4. การใช้แบบจาลองของมาร์คอฟ (Markov – model) วธิ ีการน้ีจะนาหลกั การคณิตศาสตร์ข้นั สูงมา ประยกุ ตใ์ นการศึกษาและวเิ คราะห์การเปล่ียนแปลงของทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต เพ่ือองคก์ ารจะไดจ้ ดั เตรียม แผนในการสรรหา การคดั เลือก การฝึกอบรมและการพฒั นาบุคลากรใหม้ ีความพร้อมในการปฏิบตั ิหนา้ ท่ีในแต่ ละตาแหน่ง - 10 -
1.9 ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเป็ น ส่ิงท่ีจาเป็ น และมีประโยชน์สาคญั อย่างย่ิงต่อการ ดาเนินงานขององคก์ าร ซ่ึงประโยชน์/ความสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ช่วยใหอ้ งคก์ ารสามารถวางแผนพฒั นาการใชท้ รัพยากรมนุษยใ์ ห้เกิดประโยชน์สูงสุด และช่วยให้ กิจกรรมดา้ นทรัพยากรมนุษยแ์ ละเป้าหมายขององคก์ ารมีความสอดคลอ้ งกนั 2. ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ เป็ นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ ตอ่ เนื่องกนั 3. ช่วยในการปรับปรุงการใชท้ รัพยากรมนุษยข์ ององคก์ ารให้ดีข้ึน ท้งั ในระยะส้นั และระยะยาว 4. เพือ่ ใหอ้ งคก์ ารมีความพร้อม และสามารถปรับตวั ไดท้ นั ต่อการเปลี่ยนแปลงตา่ ง ๆที่เกิดข้ึน 5. ช่วยใหก้ ารจดั หาบุคลากรเป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ และเป็ นไปตามความตอ้ งการขององคก์ าร 6. เป็นการส่งเสริมและพฒั นาโอกาสของบุคลากรในหน่วยงานต่าง ๆ ขององคก์ ารใหม้ ีความเท่าเทียมกนั 7. สามารถนาไปใชใ้ นการวางแผนบุคลากรให้สอดคลอ้ งกบั ปริมาณงานอยา่ งแทจ้ ริง และทาให้การ โยกยา้ ย สบั เปล่ียนบุคลากรในองคก์ ารเป็นไปอยา่ งเหมาะสม 8. ช่วยป้องกนั ปัญหาการขาดความมนั่ คงทางดา้ นบุคลากรขององคก์ าร นอกจากน้ี การวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร ยงั เกิดประโยชน์และมีความเก่ียวขอ้ งกบั หนา้ ที่อื่น ๆ ในการจดั การทรัพยากรมนุษย์ เช่น - ความเกี่ยวขอ้ งกบั หนา้ ที่ในการจดั หาบุคลากร กล่าวคือ จะไดม้ ีการวา่ งแผนในการสรรหา คดั เลือก บุคลากรในตาแหน่งต่าง ๆ ให้มีคุณสมบตั ิครบถ้วนตาม Job Specification ตรงความต้องการของหน่วยงานและ องคก์ ร - ความเก่ียวขอ้ งกบั หน้าที่ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ กล่าวคือ จะไดม้ ีการวางแผนในการพฒั นา และฝึ กอบรมบุคลากรท้งั โดยส่วนรวมและส่วนบุคคลไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งตรงจุด และ เหมาะสมกบั ตาแหน่งหน้าที่ การงานท่ีปฏิบตั ิท้งั ในปัจจุบนั และอนาคต - 11 -
- ความเกี่ยวขอ้ งกบั หนา้ ท่ีในการรักษาระเบียบวนิ ยั ในการทางาน กล่าวคือ จะไดม้ ีการวางแผนในการ กาหนดกฎ ระเบียบ ขอ้ บงั คบั ใหเ้ หมาะสมกบั บุคลากรและลกั ษณะงานของแต่ละตาแหน่งหนา้ ท่ี - ความเกี่ยวขอ้ งกบั หนา้ ที่ในการบริหารคา่ ตอบแทน กล่าวคือ จะไดม้ ีการวางแผนในการกาหนด เก่ียวกบั ค่าตอบแทนในการทางานของบุคลากรไดอ้ ยา่ งเหมาะสม สอดคลอ้ งกบั ค่าครองชีพและตลาดแรงงาน - ความเก่ียวขอ้ งกบั หนา้ ที่ในการจดั การสิทธิประโยชนแ์ ละสวสั ดิการ กล่าวคือ จะไดม้ ีการวางแผนใน การกาหนดและจดั สวสั ดิการต่าง ๆ รวมท้งั สิทธิประโยชน์อนั พงึ มีพึงได้ ท่ีบุคลากรควรไดร้ ับ เพื่อเป็นสิ่งจูงใจ ในการทางาน - ความเกี่ยวขอ้ งกบั หนา้ ท่ีในการดูแลสุขภาพและความปลอดภยั กล่าวคือ จะไดม้ ีการวางแผนในการ ควบคุม ดูแลดา้ นสุขภาพและความปลอดภยั ในการทางานใหก้ บั บุคลากรเพื่อลดหรือป้องกนั ปัญหาต่างๆ ที่ อาจจะเกิดข้ึนจากการปฏิบตั ิงาน - ความเก่ียวขอ้ งกบั หนา้ ที่ในดา้ นแรงงานสมั พนั ธ์ กล่าวคือ จะไดม้ ีการวางแผนในการสร้าง ความสมั พนั ธ์และความเขา้ ใจดา้ นแรงงานในองคก์ ารท้งั ฝ่ ายนายจา้ งและฝ่ ายลูกจา้ ง เพื่อใหเ้ กิดความเขา้ ใจซ่ึงกนั และกนั และจะส่งผลใหเ้ กิดความสงบสุขในอุตสาหกรรม (Industrial Peace) ในองคก์ าร 1.10 ปัจจัยทมี่ ผี ลต่อการวางแผนกาลงั คน 1. ปัจจัยภายนอกองค์การ หมายถึง ปัจจยั ท่ีเป็นสภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ ารซ่ึงไม่สามารถควบคุม ได้ และเป็นปัจจยั ท่ีส่งผลต่อการวางแผนกาลงั คน ดงั น้ี 1. ปัจจยั ดา้ นสภาพเศรษฐกิจ (Economics) 2. ปัจจยั ดา้ นสังคม (Social) 3. ปัจจยั ดา้ นเทคโนโลย่ี (Technology) 4. ปัจจยั ดา้ นการเมือง (Politics) 5. ปัจจยั ดา้ นคู่แข่ง (Competitor) 2 ปัจจัยภายในองค์การ หมายถึง ปัจจยั ที่มีอยภู่ ายในองคก์ รซ่ึงสามารถควบคุมได้ เช่นการวางแผน กาลงั คน นโยบายองคก์ าร แผนปฏิบตั ิการ ประกอบดว้ ย 1. นโยบายองคก์ าร (Organization Policy) 2. แผนกลยทุ ธ์ (Strategic Plans) 3. งบประมาณ (Budgets) 4. ผลการดาเนินงาน (Result of Operations) 5. บุคลากร (Personal) - 12 -
1.11 การจัดการกาลงั คน เมื่อองค์การคาดคะเนกาลงั คนไดแ้ ลว้ ฝ่ ายจดั การทรัพยากรมนุษยม์ ีหนา้ ที่ในการดาเนินการเพื่อจดั ทา กาลงั คนเพยี งพอกบั ความตอ้ งการ ดงั น้ี 1. การรับบุคลากรเพ่มิ หากพบวา่ ปริมาณงานมากกวา่ กาลงั คนที่มีอยู่ 2. การโยกยา้ ยภายใน เป็ นวธิ ีการแกป้ ัญหากรณีบุคลากรไม่เพียงพอต่อความตอ้ งการหรือมีเกินความ ตอ้ งการ โดยการสารวจความตอ้ งการ หากพบว่าหน่วยงานใดมีจานวนมากเกินก็โยกยา้ ยไปยงั หน่วยงานที่จานวนไม่เพียงพอ กรณีน้ีจะตอ้ งดูที่คุณวฒุ ิ ความสามารถเฉพาะตาแหน่งงาน ความรู้ และประสบการณ์ของบุคลากรดว้ ย 3. การจา้ งออก เป็ นวธิ ีการที่องคก์ ารทวั่ ไปพยายามหลีกเลี่ยงเนื่องจากจะทาใหเ้ กิดความเสียขวญั และ กาลงั ใจ จะใช้สาหรับกรณีจาเป็ นเพ่ือความอยู่รอดขององคก์ าร เช่นสภาพเศรษฐกิจตกต่า ภาวะ ขาดทุนอยา่ งหนกั ทาใหอ้ งคก์ รไมส่ ามารถดาเนินกิจการต่อไปได้ 4. การปรับปรุงโครงสร้าง เป็ นหน้าทีของผูบ้ ริหารระดับสูง ซ่ึงมีวตั ถุประสงค์เพื่อพิจารณาว่า หน่วยงานใดมีความจาเป็นลดลง หรือไม่จาเป็นตอ้ งมี หรือสามารถยบุ รวมกบั หน่วยงานอ่ืน ๆ ได้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) เพราะผบู้ ริหารทุกคนไม่ตอ้ งการให้มีความผิดพลาดเกิดข้ึนในการบริหารงาน ซ่ึง ความผดิ พลาดท่ีผบู้ ริหารงานไมต่ อ้ งการ เช่น 1. การจา้ งคนไม่เหมาะสมกบั งาน 2. การเสียเวลากบั การคดั เลือกที่ไมไ่ ดป้ ระโยชน์ 3. การพบวา่ พนกั งานไม่ต้งั ใจที่จะทางาน 4. อตั ราการเขา้ ออกจากงานสูง 5. บริษทั ถูกร้องเรียนจากการจดั สภาวะแวดลอ้ มการทางานท่ีไมป่ ลอดภยั 6. บริษทั ถูกฟ้องร้องเน่ืองจากการบริหาร ดงั น้ัน ผูบ้ ริหารทุกคนควรมีเหตุผลและพึงกระทาในส่ิงที่ถูกตอ้ ง ซ่ึงไดแ้ ก่ การวางแผนทรัพยากร มนุษยท์ ี่ดี อย่างไรก็ตามผูบ้ ริหารบางคนก็อาจล้มเหลวได้แมจ้ ะได้มีการว่างแผนไวเ้ ป็ นอย่างดี และในทาง กลบั กนั กม็ ีผบู้ ริหารบางคนที่ประสบความสาเร็จถึงแมจ้ ะไม่ไดม้ ีการวางแผนทรัพยากรมนุษยท์ ี่เหมาะสมไวเ้ ลย - 13 -
กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (SHRP : Strategic Human Resource Planning)แต่เดิมจะใช้คา ว่า “การวางแผนกาลงั คน (Manpower Planning)” แลว้ ก็เปล่ียนมาเป็ น “การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning)” ปัจจุบันเปล่ียนมาใช้ “กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (SHRP : Strategic Human Resource Planning)” ท้งั น้ีเพราะ ในการวางแผนจะต้องมีการกาหนดแนวทางหรือวิธีการซ่ึงก็หมายถึงการ กาหนดกลยุทธ์นนั่ เอง ไม่วา่ จะอ่านพบคาใดก็ตาม ก็จะเป็ นเร่ืองเกี่ยวกบั การวางแผนงานและกลยทุ ธ์ท่ีเก่ียวกบั งานดา้ นการจดั การทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ าร เช่น การวางแผนเก่ียวกบั อตั รากาลงั คนที่ตอ้ งการ การวางแผน กาลงั คนและกลยุทธ์ที่จะใช้ การวิเคราะห์ปริมาณงาน (Work Load Analysis) การวิเคราะห์กาลังคน (Work Force Analysis) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) รายละเอียดลกั ษณะงาน (Job Description) คุณสมบตั ิของผูท้ ี่ จะทางาน (Job Specification) เป็ นตน้ ถือไดว้ ่าเป็ นงานที่สาคญั ท่ีสุด เพราะเป็ นแม่แบบ (Master Plan) สาหรับ งานดา้ นอื่น ๆ ท้งั หมดในองคก์ าร 1.12 ภารกจิ 10 ประการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หลกั วชิ าหรือศาสตร์ในเร่ืองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ อาจจาแนกไดเ้ ป็น 10 กลุ่มภารกิจ ดงั น้ี 1. โครงสร้างองค์กร (Organization Structure) จะเกี่ยวกับการออกแบบองค์กรและการจัด ระบบงานในองค์กรซ่ึงในราชการไทยปัจจุบนั มีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ คือ กพร. จะช่วยดูแล เกี่ยวกบั การจดั ต้งั ปรับปรุงองคก์ ร โครงสร้างองคก์ ร คือ แผนภูมิแสดงตาแหน่งท้งั หมดในองคก์ ร แสดงความสัมพนั ธ์ของอานาจ หนา้ ที่ของแตล่ ะหน่วยงาน หรือแสดงความเชื่อมโยงท้งั แนวต้งั และแนวนอนของตาแหน่งท้งั หมด รูปแบบของ การจดั องค์กรรวมและของฝ่ ายบริหารทรัพยากรบุคคลเองก็ข้ึนกบั ปัจจยั ภายในและภายนอกหลายอยา่ ง และ ไม่จาเป็ นตอ้ งเหมือนกนั ในทุกองคก์ ร นอกจากน้ีการจดั ทาโครงสร้างองคก์ ร จะสามารถระบุไดว้ า่ ตาแหน่งใด ในองคก์ รมีหนา้ ท่ีอะไรต่อไป ซ่ึงจะเป็ นขอ้ มูลพ้ืนฐานท่ีสาคญั ในการออกแบบกระบวนการบริหารทรัพยากร บุคคลขององคก์ รให้สอดคลอ้ งต่อโครงสร้างองคก์ รไม่วา่ จะเป็ นโครงสร้างอานาจหนา้ ที่ โครงสร้างการบงั คบั บญั ชา และโครงสร้างอตั รากาลงั เพื่อให้การกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององคก์ รเป็ นไปในทิศทาง เดียวกนั และไมเ่ ป็นอุปสรรคในการการปฏิบตั ิหนา้ ท่ีในแต่ละบทบาทภารกิจของทรัพยากรบุคคล 2. การวางแผนกาลังคนและการสรรหาบุคลากร (Workforce Planning and Recruitment) เกี่ยวขอ้ งกบั (1) Redeployment of resource เกลี่ยทรัพยากร อาจใชว้ ิธีเกล่ียตาแหน่ง หรือเกลี่ยคน ไปทางานที่เหมาะสม (2) Retirement Bubble คือ การรักษาผูอ้ ยู่ในช่วงวยั กาลงั จะเกษียณอายุไวใ้ นองค์กร จะถ่ายทอดอยา่ งไรหรือจะรักษาเขาไวไ้ ดอ้ ยา่ งไร - 14 -
(3) Organization Size เป็ นการพิจารณาว่าขนาดขององค์กรควรจะมีขนาดเล็กหรื อ ขนาดใหญ่ หรืออาจวา่ จา้ งจากภายนอก (4) War for Talent การรักษากาลังคนในสาขาท่ีขาดแคลนหรือหายากไวใ้ นองค์กร จะตอ้ งมีการสรรหาในเชิงรุก และการเพ่ิมพูนแรงจูงใจ 3. การฝึ กอบรม การพัฒ นา และการจัดการความรู้(HRM–Training and Development /Knowledge Management) กลุ่มน้ีสอดคล้องกบั การบริหารทรัพยากรบุคคล คือ สรรหา พฒั นา รักษาไว้ ใช้ ประโยชน์ และเพิ่มเร่ือง Knowledge Management – KM เขา้ ไป ยุคปัจจุบนั พูดถึงการบริหารองคค์ วามรู้ การ จดั การความรู้ เนื่องจากความรู้ทุกดา้ นไม่ใช่เฉพาะดา้ น HR เท่าน้นั ความรู้ในแต่ละดา้ นมีการเคลื่อนตวั ไปเร็ว มาก บางเรื่องเคลื่อนตวั ไปจนกระทงั่ ความรู้เดิมที่มีอยู่ใชไ้ ม่ไดเ้ ลย จึงตอ้ งสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้และ การแลกเปลี่ยนความรู้เพ่อื เป็นคุณคา่ หลกั ในการทางาน 4. การวางแผนทดแทนตาแหน่ง/การหมุนเวียนงาน (Succession Plan/Staff Rotation) การ บริหารทรัพยากรบุคคลในองคก์ รควรมีการวางแผนทดแทนตาแหน่ง หรือพูกง่ายๆ คือ มีแผนสืบทอดตาแหน่ง หรือการสร้างตวั ตายตวั แทนนั่นเอง โดยจะต้องมีการพิจารณาผูท้ ่ีมีคุณสมบตั ิท่ีเหมาะสมกบั ตาแหน่วน้ันๆ เครื่องมือที่ช่วยในการวางแผนทดแทนตาแหน่ง กค็ ือฐานขอ้ มูลกาลงั คน (Talent Inventory HR Database) มีการ บริหารจดั การผทู้ ี่มีความรู้ความสามารถ (Talent Management) 5. การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) หรื อ PM เป็ นการบริ หาร ทรัพยากรบุคคลโดยยึดผลงานเป็ นหลัก มีการกาหนดเป้าหมายและตวั ช้ีวดั ถือเป็ นกลไกสาคัญในการ ขบั เคล่ือนองคก์ รใหท้ างานบรรลุเป้าหมาย 6. การกาหนดภารกิจอย่างมีเป้าหมายและการวัดผลงานบุคคล (Individual KPI) หลกั เบ้ืองตน้ ของการบริหารผลการปฏิบตั ิงานน้นั ใช้กบั องคก์ ร กล่าวคือ องคก์ รตอ้ งมีเป้าหมายว่าตอ้ งทาอะไรใหเ้ สร็จ ใน ระดบั ไหน มีคุณภาพอย่างไร จากน้ันก็นามาใช้กบั บุคคล มีตวั ช้ีวดั ผลการปฏิบตั ิงานรายบุคคล (Individual KPI) และนาผลไปใชใ้ นการใหค้ ุณใหโ้ ทษ ตลอดจนการพฒั นาบุคคล 7. การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ (Pay Administration) ตอ้ งคานึงถึงความเสมอภาค ภายนอก (Ex-ternal Equity) และความเสมอภาคภายใน (Internal Equity) รวมถึงตอ้ งใช้กลไกตลาด (Market Mechanism) เขา้ มาพจิ ารณาดว้ ย \"คา่ จา้ ง\"หมายความวา่ เงินท่ีนายจา้ งและลูกจา้ งตกลงกนั จ่ายเป็ นค่าตอบแทนในการทางานตาม สัญญาจา้ งสาหรับระยะเวลาการทางานปกติเป็ นรายชว่ั โมง รายวนั รายสัปดาห์รายเดือนหรือระยะเวลาอื่นหรือ จ่ายให้โดยคานวณตามผลงานท่ีลูกจา้ งทาไดใ้ นเวลาทางานปกติของวนั ทางานและให้หมายความรวมถึงเงินท่ี นายจา้ งจา่ ยใหแ้ ก่ลูกจา้ งในวนั หยดุ และวนั ลาที่ลูกจา้ งมิไดท้ างานแตล่ ูกจา้ งมีสิทธิไดร้ ับ \"ค่าจา้ งในวนั ทางาน\" หมายความวา่ คา่ จา้ งท่ีจ่ายสาหรับการทางานเตม็ เวลาการทางานปกติ - 15 -
\"อัตราค่าจ้างข้ันต่า\"หมายความว่าอัตราค่าจ้างท่ีคณ ะกรรมการค่าจ้างกาหนดตาม พระราชบญั ญตั ิน้ี \"อตั ราค่าจา้ งข้นั ต่าพ้ืนฐาน\"หมายความวา่ อตั ราค่าจา้ งที่คณะกรรมการค่าจา้ งกาหนดเพือ่ ใชเ้ ป็ น พ้ืนฐานในการกาหนดอตั ราค่าจา้ งข้นั ต่า \"การทางานล่วงเวลา\" หมายความวา่ การทางานนอกหรือเกินเวลาทางานปกติหรือเกินชว่ั โมง ทางานในแตล่ ะวนั ที่นายจา้ งลูกจา้ งตกลงกนั ตามมาตรา๒๓ในวนั ทางานหรือวนั หยดุ แลว้ แต่กรณี \"ค่าล่วงเวลา\" หมายความวา่ เงินท่ีนายจา้ งจ่ายใหแ้ ก่ลูกจา้ งเป็นการตอบแทนการทางานล่วงเวลา ในวนั ทางาน \"ค่าล่วงเวลาในวนั หยุด\" หมายความวา่ เงินท่ีนายจา้ งจ่ายให้แก่ลูกจา้ งเป็ นการตอบแทนการ ทางานล่วงเวลาในวนั หยดุ จากตวั บทกฎหมาย คาวา่ “คา่ จา้ ง” ตาม พรบ.คุม้ ครองแรงงาน ฯ จึงมีองคป์ ระกอบสาคญั ๆ คือ 1) ต้องเป็ นเงินทน่ี ายจ้างและลูกจ้างตกลงกนั จ่าย ตามกฎหมาย ปัจจุบนั กาหนดใหม้ ีการจา่ ยค่าจา้ งเป็ นเงินเท่าน้นั ดงั น้นั สิทธิประโยชน์อ่ืน ๆ ที่ไม่ใช่ตวั เงินจึงไม่ ถือเป็นค่าจา้ ง เช่น รถประจาตาแหน่ง ชุดยนู ิฟอร์ม หอ้ งพกั ประกนั ภยั อุปกรณ์ป้องกนั ภยั รองเทา้ ถุงมือ เป็นตน้ การตกลงกฎหมายไม่ได้กาหนด แบบหลักเกณฑ์ไว้ ดังน้ัน การตกลง ไม่ว่าจะตกลงด้วยวาจาหรือเป็ น หนงั สือ หรือ โดยพฤติกรรมหรือโดยปริยายกไ็ ด้ ผูจ้ ่ายตอ้ งเป็ นนายจา้ ง ผูร้ ับตอ้ งเป็ นลูกจา้ ง ดงั น้ัน ผูอ้ ่ืนหรือบุคคลท่ีไม่ได้รับมอบอานาจ หรือมี อานาจกระทาการแทนนายจ้าง จ่ายค่าจ้างแทนนายจ้างไม่ได้ ไม่ถือว่าเป็ นการจ่ายค่าจ้าง ในทางตรงกัน ข้าม ผูร้ ับต้องเป็ นลูกจ้าง ค่าจ้างถือเป็ นสิทธิเฉพาะบุคคล พนักงานคนอ่ืน บุคคลอื่นรับค่าจ้างแทน ไม่ได้ หรือจ่ายด้วยวิธีการอ่ืน โดยที่ลูกจา้ งไม่ได้ตกลงด้วยไม่ได้ ไม่ถือว่าเป็ นการจ่ายหรือรับค่าจา้ งโดย ชอบ เวน้ แตก่ ารรับมรดกของทายาท 2)จ่ายเป็ นค่าตอบแทนการทางานตามสัญญาจ้าง เป็นการจา่ ยเพือ่ ตอบแทนการทางานของลูกจา้ งตามท่ีตกลงในสัญญาจา้ ง ตามตาแหน่งหนา้ ที่ น้นั ๆ การจ่ายเพ่ือวตั ถุประสงค์ อ่ืน ไมถ่ ือวา่ เป็ นค่าจา้ ง เช่น จ่ายเพื่อเป็นสวสั ดิการ เป็นเงินจูงใจ กรณีถือวา่ จ่ายไปเพ่ือตอบแทนการทางาน เช่น -เงินคา่ ครองชีพ ที่จา่ ยเป็นประจา แน่นอนทุกเดือน -ค่าเบ้ียเล้ียงทางานต่างจงั หวดั และค่าท่ีพกั สาหรับพนกั งานทางานต่างจงั หวดั โดยเหมาจ่าย เป็นจานวนเงินแน่นอน เป็นประจาทุกเดือน -ค่าน้ามนั รถ ค่าโทรศพั ท์ เหมาจ่ายประจาทุกเดือน - 16 -
-ค่าตอบแทนการขาย จ่ายเป็ นเปอร์เซ็นต์จากยอดขายท่ีทาได้แต่ละเดือนเป็ นประจาทุก เดือน มากนอ้ ยข้ึนอยกู่ บั ยอดขายที่ทาไดแ้ ต่ละเดือน ถือเป็นค่าจา้ ง กรณไี ม่ถือว่าจ่ายเพื่อตอบแทนการทางาน เช่น - เงินเบ้ียเล้ียงพเิ ศษ -ค่าเบ้ียเล้ียงต่างจงั หวดั ที่นายจา้ งจา่ ยใหแ้ ก่ลูกจา้ งเมื่อออกไปทางานต่างจงั หวดั เม่ือ ผบู้ งั คบั บญั ชาสัง่ เป็นคร้ังคราว -คา่ ยงั ชีพ ที่นายจา้ งใหแ้ ก่ลูกจา้ งในระหวา่ งหยดุ กิจการ -กรณีจ่ายเป็ นสวสั ดิการจ่ายเพื่อจูงใจในการทางานหรือจ่ายเป็ นค่าใชจ้ ่ายในการปฏิบตั ิงาน ไม่ ถือว่าจ่ายเพ่ือตอบแทนการทางาน ไม่เป็ นค่าจา้ ง เช่น สวสั ดิการค่าเช่าบ้าน, เงินค่าท่ีพักสาหรับ พนักงานที่ไม่มีท่ีพกั เป็ นของตนเอง, เงินเพิ่มจูงใจในการทางานเพื่อตอบแทนคุณงามความดีของ พนักงาน เป็ นเงินท่ีนายจา้ งจ่ายให้เป็ นกาลงั ใจในการทางาน เป็ นรางวลั ตอบแทนความดีของลูกจา้ ง , เงินเพิ่ม ท่ีนายจา้ งตกลงจ่ายให้แก่ลูกจา้ งท่ีไม่ขาดงานเลยในเดือนหน่ึงๆ, เบ้ียขยนั , เงินค่ารับรอง,เงิน คา่ ภาษีและเงินประกนั สังคม -ค่าเบ้ียเล้ียงและค่าเช่าบา้ น ท่ีนายจา้ งจา่ ยใหแ้ ก่ลูกจา้ ง มีลกั ษณะจา่ ยเพอ่ื เป็นสวสั ดิการคา่ น้ามนั รถ, ค่าท่ีพกั อาศยั ,เงินช่วยเหลือคา่ ไฟฟ้า,เงินคา่ น้าและคา่ ไฟฟ้า ท่ีลูกจา้ งจะเบิกไดต้ อ้ งมีใบเสร็จไป แสดงและเบิกไดไ้ ม่เกินที่นายจา้ งกาหนดไว้ 3) จ่ายเพ่ือตอบแทนสาหรับระยะเวลาการทางานปกติ เป็ นเงินท่ีจ่ายเพื่อตอบแทนการทางานตามระยะเวลาทางานปกติเท่าน้นั อาจเป็ นรายวนั ราย สัปดาห์ หรือรายเดือน หรือตามผลงาน ตามระยะเวลาที่ทางานในวนั ทางานปกติ เงินอ่ืนท่ีจ่ายนอก เวลาทางานปกติ ไมถ่ ือเป็นค่าจา้ ง เช่น คา่ ทางานล่วงเวลา คา่ ทางานในวนั หยดุ เป็นตน้ ลกั ษณะและความสาคญั ของการบริหารค่าตอบแทน o การบริหารค่าตอบแทน หมายถึง การพฒั นานโยบาย การวางแผน การจดั รูปงานและการ ควบคุมกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวกบั การจ่ายค่าตอบแทนท้งั ทางตรงและทางออ้ มให้แก่ลูกจา้ งที่ ทางานใหแ้ ก่องคก์ าร o ค่าตอบแทน (Compensation) หมายถึง ทุกรูปแบบของส่ิงของหรือรางวลั ท้ังที่เป็ นตัวเงิน บริการท่ีจบั ต้องได้ และผลประโยชน์ท่ีลูกจ้างได้รับจากการทางาน ซ่ึงเป็ นส่วนหน่ึงของ ความสมั พนั ธ์ในการจา้ งงาน - 17 -
8. การสื่อสารความรู้ความเข้าใจทั่วท้ังองค์กร ถือเป็ นหน้าท่ีของผูบ้ ริหารด้านทรัพยากรบุคคล (HR Manager) ที่ตอ้ งสื่อสารเรื่องราวต่างๆ ท้งั หลายที่เกี่ยวขอ้ งกบั บุคคลในองค์กรให้ทว่ั ถึง โดยเฉพาะเร่ืองสิทธิ ประโยชน์ ทางกา้ วหนา้ หรือเงื่อนไขในการทางาน 9. คุณภาพให้บริการ ถือเป็นหนา้ ท่ีของ HR Manager ดว้ ยที่ตอ้ งใหค้ วามสาคญั ต่อลูกคา้ หรือผูร้ ับบริการ และเนน้ ย้าหลกั การเรื่องน้ีตอ่ ผปู้ ฏิบตั ิงานทวั่ ท้งั องคก์ ร 10. การพฒั นาและใช้ข้อมูลอย่างมปี ระสิทธิภาพ เพอื่ ใหอ้ งคก์ รทนั สมยั และใชข้ อ้ มูลบนฐานเดียวกนั ใน การบริหารงาน 1.13 กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง องค์ประกอบท่ีใช้ในการดาเนินงานต่างๆ เก่ียวกบั บุคลากร ซ่ึงประกอบไปดว้ ย 1) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การคาดคะเนความต้องการกาลังคนขององค์กร ล่วงหน้าว่าตอ้ งการคนประเภทใด ระดบั ใด จานวนเท่าไร และตอ้ งการเมื่อไร และมีปัจจยั ใดบา้ งเป็ นเครื่อง กาหนดการวางแผนกาลงั คน การวางแผนทรัพยากรมนุษยน์ ้นั เป็ นกระบวนการในการพิจารณากาหนดทิศทางและวเิ คราะห์ ความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยข์ ององค์การ ท้งั ในปัจจุบนั และอนาคต เพ่ือให้สอดคลอ้ งกบั แผนกลยุทธ์และ สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์การได้ ดงั น้นั การวางแผนทรัพยากรมนุษยจ์ ึงเปรียบเสมือนเข็มทิศนาทางใน การดาเนินงานดา้ นทรัพยากรมนุษยใ์ หถ้ ึงจุดหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพและไมห่ ลงทาง 1.1) ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (พะยอม วงศส์ ารศรี. 2538 : 51 – 52) (1) ช่วยใหอ้ งคก์ ารสามารถวางแผนพฒั นาการใชท้ รัพยากรมนุษยใ์ หเ้ กิดประโยชนส์ ูงสุด (2) ช่วยใหก้ ิจกรรมดา้ นทรัพยากรมนุษยแ์ ละเป้าหมายขององคก์ ารในอนาคตมีความสอดคลอ้ งกนั (3) ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นไปอย่างระบบและมีความสัมพนั ธ์ต่อเน่ืองกนั กิจกรรมดา้ นทรัพยากรมนุษย์ ไมเ่ กิดปัญหาการขาดแคลนบุคลากร (4) ช่วยใหก้ ารจา้ งพนกั งานใหมเ่ ป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ (5) ส่งเสริมและพฒั นาโอกาสความเท่าเทียมกนั ของพนกั งานในหน่วยงานต่างๆ ขององคก์ าร (6) เป็ นแนวทางสาหรับองค์การท่ีมีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกาลังคนให้สอดคล้องกับความ ตอ้ งการของหน่วยงาน - 18 -
1.2) กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ อยา่ งไรก็ตามการวางแผนทรัพยากรมนุษยน์ ้ัน เป็ นการคาดการณ์ส่ิงที่จะเกิดข้ึนหรือสิ่งท่ีควรจะ เป็ นในอนาคตขององคก์ ร ซ่ึงการคาดการณ์ไดอ้ ย่างแม่นยาน้ัน ตอ้ งอาศยั กระบวนการในพิจารณาอย่างรอบ ดา้ น เพ่ือให้ไดข้ อ้ มูลท่ีเหมาะสมสอดคลอ้ งกบั องคก์ รในอนาคต ดงั น้นั พะยอม วงศ์สารศรี ( 2538 : 52 – 57) จึงไดส้ รุปข้นั ตอนการวางแผนทรัพยากรมนุษยไ์ ว้ ดงั น้ี (1) การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ (Goals and plans of Organization) งาน ข้นั แรกสาหรับนักวางแผนทรัพยากรมนุษยจ์ ะกระทา คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้ กาหนดไวศ้ ึกษานโยบายสาธารณะ แนวโน้มทางดา้ นการเมือง สภาพเศรษฐกิจ สังคมตลอดจนความกา้ วหน้า ทางเทคโนโลยีต่างๆ เพ่ือท่ีจะนาผลของการศึกษาเหล่าน้ีมาจดั วางขอ้ มูลดา้ นบุคคลท่ีควรจะเป็ นในอนาคตได้ อยา่ งเหมาะสม (2) การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั (Current Human Resource Situation) สารวจจานวนพนกั งานท้งั หมดที่มีอยู่ โดยจาแนกออกตามประเภทต่างๆ เช่น ตามลกั ษณะของงาน ตามแผนก ตามอายุ ตามระดบั การศึกษา เป็นตน้ (3) การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Forecast) ในข้ันน้ี นักวางแผน ทรัพยากรมนุษย์จะพิจารณาถึงจานวน และประเภทของพนักงานท่ีองค์การต้องการ พร้อมท้งั จานวนและ ประเภทของคนที่ตอ้ งจา้ งใหม่ ในข้นั น้ีจะตอ้ งพิจารณาใหล้ ะเอียด ตรวจสอบพนกั งานท่ีจะครบเกษียณอายุ การ โยกยา้ ย การเล่ือนตาแหน่ง จะได้ทราบจานวนและประเภทของพนักงานที่มีอยูจ่ ริงๆ วา่ มีจานวนเท่าไร แล้ว นามาเปรียบเทียบกบั จานวนท่ีองคก์ ารท้งั หมดก็จะสามารถรู้วา่ องคก์ ารตอ้ งจา้ งพนกั งานใหม่ในกลุ่มใดบา้ ง และ ในระยะเวลาใด (4) การกาหนดแผนปฏิบตั ิการ (Implementation Programs) หลังจากได้มีการคาดการณ์ ทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นท่ีเรียบร้อยแลว้ จึงกาหนดออกมาเป็ นแผนปฏิบตั ิการของฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น แผนการ สรรหาพนักงาน แผนการคดั เลือกและบรรจุพนักงาน แผนการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน แผนการโอนยา้ ย การเลื่อนตาแหน่ง การฝึกอบรม และพฒั นา เป็นตน้ (5) การตรวจสอบและการปรับปรุง (Audit and Adjustment) ในข้นั น้ีเป็ นการตรวจสอบ ความเหมาะสมและความกา้ วหนา้ ของแผนปฏิบตั ิงาน การเปรียบเทียบแผนตา่ งๆ การแกไ้ ขปรับปรุงขอ้ บกพร่อง การเปล่ียนแปลงแผนทรัพยากรมนุษย์ และถา้ มีการเปล่ียนแปลงแผนขององค์การ การจดั ทาดชั นีแรงงานที่ ทนั สมยั ควรไดร้ ับการพจิ ารณาศึกษา ท้งั น้ีเพราะขอ้ มูลท่ีเชื่อถือไดเ้ ป็นสิ่งสาคญั ของการวางแผน - 19 -
2) การสรรหาและการคัดเลือก การสรรหาและการคดั เลือก หมายถึง กระบวนการการดาเนินงานขององคก์ รจดั ทาข้ึนเพ่ือมุ่ง จูงใจผูส้ มคั รที่มีคุณภาพเขา้ มาทางานในองค์กรของตน อนั ไดแ้ ก่ แหล่งที่ใชใ้ นการสรรหา ระยะเวลาในการ สรรหา วธิ ีการท่ีใชใ้ นการสรรหาบุคลากร และการตดั สินใจคดั เลือกบุคลากรเขา้ ทางาน การสรรหาและการคดั เลือกบุคลากรเป็ นวิธีการท่ีจะให้ได้บุคลากรมาร่วมงาน จึงถือเป็ น ข้นั ตอนท่ีสาคญั ท่ีสุด ท้งั น้ีเพราะวา่ การไดม้ าซ่ึงคนดี มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกบั งานมาทางานก็จะทา ให้องคก์ รประสบความสาเร็จ ดงั น้นั องคก์ ารแต่ละองคก์ ารจึงตอ้ งให้ความสนใจในการสรรหาบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ จากแหล่งต่างๆ โดยเพื่อทาการคดั เลือกบุคคลที่เหมาะสมกบั ตาแหน่งงานให้เขา้ มาร่วมงานกบั องคก์ ารไดอ้ ยา่ งเหมาะสม การสรรหา หมายถึง กระบวนการในการแสวงหาบุคคล การชักจูงบุคคลท่ีมีความรู้ ความสามารถ มีคุณสมบตั ิตามที่ตอ้ งการ และมีทศั นคติที่ดีต่อองคก์ ารเขา้ มาสู่องคก์ าร โดยให้เกิดความสนใจมา สมคั รงานในตาแหน่งที่ตอ้ งการกบั องคก์ าร เพ่อื องคก์ ารจะไดค้ ดั เลือกบุคคลท่ีเหมาะสมท่ีสุด การคดั เลือก หมายถึง กระบวนการในการหาวิธีการกลนั่ กรองท่ีเป็ นมาตรฐาน เพ่ือใช้ในการ ตดั สินใจเลือกบุคคลท่ีเช่ือถือวา่ จะใหไ้ ดบ้ ุคคลที่เหมาะสมกบั ตาแหน่งงานมากที่สุด รวมท้งั ใหเ้ กิดความยุติธรรม ในการคดั เลือกบุคลากร Niglo Felix A (1959 : 134 - 136) อธิบายวา่ ในการสรรหาบุคลากรน้นั องคก์ ารมีนโยบายใน การสรรหาซ่ึงแบ่งไดเ้ ป็น 2 ประเภท คือ (1) นโยบายแบบเปิ ด ซ่ึงมีสาระสาคญั คือ - เปิ ดโอกาสให้ทุกคนที่มีความสามารถ และมีคุณสมบตั ิเหมาะสมตามตาแหน่งท่ีวา่ ง เขา้ มา งานไดโ้ ดยเสมอภาค - เปิ ดรับสมคั รงานทุกวนั และเวลาท่ีองค์การเปิ ดทาการ ไม่ว่าในขณะน้ันจะมีตาแหน่งว่าง หรือไม่ก็ตาม - เปิ ดโอกาสใหบ้ ุคคลเขา้ มาสมคั รไดท้ ุกระดบั ช้นั ถา้ มีคุณสมบตั ิตามท่ีตอ้ งการไม่จากดั วา่ ตอ้ ง ไปเริ่มตน้ ทางานท่ีข้นั ตน้ หรือข้นั ต่าสุดก่อน สามารถเริ่มตน้ ทางานในข้นั สูงไดเ้ ลย - เปิ ดโอกาสให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญในงานสมคั ร เขา้ ทางานได้ ถึงแมว้ า่ ระดบั การศึกษาจะไมถ่ ึงมาตรฐานข้นั ต่าของตาแหน่งที่กาหนดเอาไว้ (2) นโยบายแบบปิ ด ซ่ึงมีสาระสาคญั ดงั น้ี - เปิ ดโอกาสให้ผสู้ าเร็จการศึกษาตามระดบั ที่กาหนดไวเ้ ป็ นมาตรฐานเท่าน้นั เขา้ มาสมคั รใน ตาแหน่งต่าสุดของระดบั น้นั ก่อน แลว้ จึงเล่ือนไปสู่ข้นั สูงตอ่ ไป - เปิ ดรับสมคั รบุคคลเขา้ ทางานเฉพาะตาแหน่งวา่ งเท่าน้นั - 20 -
2.1) หลกั เกณฑ์ของการสรรหา ศิวาพร มัณฑุกานนท์ (2528 : 52) ได้กล่าวถึงหลักเกณฑ์ท่ีเป็ นท่ีนิยมใช้ในการบริหาร ทรัพยากรมนุษยก์ นั อย่างแพร่หลายในหลายประเทศ เพ่ือใช้ในการสรรหาผูม้ ีความรู้ความสามารถในการ ปฏิบตั ิงานมีอยู่ 4 ประการ คือ (1) หลักความสามารถ (Competence) หมายถึงการยึดถือความรู้ความสามารถเป็ นเกณฑ์ในการ เลือกสรรบุคคลเขา้ ทางาน การสอบแข่งขนั การคดั เลือก การบรรจุแตง่ ต้งั การพิจารณาความดีความชอบ และ การเล่ือนข้นั เล่ือนตาแหน่ง (2) หลักความเสมอภาค (Equality of Opportunity) หมายถึง การเปิ ดโอกาสเท่าเทียมกนั แก่ผูท้ ี่ คุณสมบตั ิตามความตอ้ งการ หรือที่กาหนดไวใ้ นการรับสมคั รเขา้ ทางาน โดยไม่คานึงถึงชาติตระกูล ศาสนา หรือผิวพรรณ และกาหนดเงินค่าตอบแทนในการปฏิบตั ิงาน ยึดหลกั การที่ว่า งานที่มีลกั ษณะหน้าท่ีความ รับผดิ ชอบเทา่ เทียมกนั หรือคลา้ ยคลึงกนั ควรไดร้ ับค่าตอบแทนเท่ากนั และไดส้ ดั ส่วนเทา่ กบั ปริมาณงาน (3) หลักความมั่นคง (Security on Tenure) หมายถึง การมีหลกั ประกันที่จะสามารถยึดถือเป็ น อาชีพตลอดไป จนกว่าจะเกษียณอายุ หรืตราบเท่าท่ียงั คงรักษาระดับมาตรฐานหรือความสามารถในการ ปฏิบตั ิงานไวไ้ ด้ การใหอ้ อกจากงานตอ้ งมีเหตุผล (4) หลักความเป็ นกลางทางการเมือง (Political Neutrality) หลกั ขอ้ น้ีไม่มีความสาคญั สาหรับการ บริหารธุรกิจ แต่มีความสาคญั มากสาหรับขา้ ราชการ ขา้ ราชการประจาจะตอ้ งปฏิบตั ิงานเพอื่ ประโยชน์ส่วนรวม ของประชาชนเทา่ น้นั 2.2) แหล่งทมี่ าในการสรรหาบุคลากร ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ (2547 : 93-94) ไดจ้ าแนกแหล่งที่มาในการสรรหาบุคคลได้ 2 แหล่ง คือ (1) การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การ องคก์ ารสามารถสรรหาบุคลากรท่ีมีความรู้ทกั ษะ และ ประสบการณ์จากภายในองคก์ ารเพื่อเขา้ ปฏิบตั ิงานในตาแหน่งที่วา่ งลง หรือตาแหน่งท่ีเปิ ดข้ึนใหม่ โดยที่การ สรรหาบุคลากรจากภายในองคก์ ารจะมีขอ้ ดีและขอ้ เสียที่ตอ้ งพจิ ารณาดงั ต่อไปน้ี ข้อดี ของการสรรหาบุคลากรจากภายในองคก์ ารมีดงั ต่อไปน้ี - สร้างขวญั และกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงานใหแ้ ก่พนกั งาน - ประหยดั ค่าใชจ้ า่ ยในการสรรหาบุคลากรขององคก์ าร ข้อเสีย ของการสรรหาบุคลากรจากภายในองคก์ ารมีดงั ตอ่ ไปน้ี - ส่งผลให้เกิดการขาดแคลนความคิดสร้างสรรค์ในการประเมินโอกาส การแกป้ ัญหา และ การสร้างนวตั กรรมใหม่ ๆ ทางธุรกิจ - 21 -
- ไม่สามารถสรรหาบุคคลท่ีมีความเหมาะสมเขา้ มาปฏิบตั ิหนา้ ท่ีในตาแหน่งที่มีความตอ้ งการ บุคลากร - ก่อใหเ้ กิดปัญหาการขาดแคลนบุคลากรข้ึนภายในองคก์ าร (2) การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ องคก์ ารจะทาการสรรหาบุคลากรท่ีมีความเหมาะสม จากภายนอกองคก์ ารเพ่ือเขา้ ปฏิบตั ิงานในตาแหน่งงานท่ีวา่ ง โดยการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคก์ ารจะมี ขอ้ ดี และขอ้ เสีย ท่ีตอ้ งพจิ ารณาดงั ตอ่ ไปน้ี ข้อดี ของการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคก์ ารมีดงั ต่อไปน้ี - สร้างความหลากหลายในการวิเคราะห์ โอกาส การแกป้ ัญหา และการพฒั นานวตั กรรมทาง ธุรกิจ - สร้างโอกาสในการคดั เลือกบุคลากรที่มีความเหมาะสมในแตล่ ะหนา้ ท่ีงาน - แกป้ ัญหาเร่ืองการขาดแคลนบุคลากรภายในองคก์ ารท้งั ในดา้ นของจานวนและคุณสมบตั ิ ข้อเสีย ของการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคก์ ารมีดงั ต่อไปน้ี - สิ้นเปลืองเวลาและค่าใชจ้ ่ายในการเตรียมการขององคก์ าร - มีผลกระทบตอ่ ขวญั และกาลงั ใจของบุคลากร - ไมเ่ ป็นผลดีต่อบรรยากาศในการปฏิบตั ิงานขององคก์ าร 2.3) ระบบการคัดเลือกบุคคล เข้าทางานซ่ึงสามารถจาแนกเป็ น 2 ระบบใหญ่ๆ (พะยอม วงศส์ ารศรี. 2538 : 162) คือ (1) ระบบคุณธรรม (Merit System) หรือระบบความรู้ความสามารถ หรือระบบความดี ความสามารถ เป็ นวธิ ีการที่ตอ้ งการให้ไดผ้ ทู้ ี่มีความรู้ความสามารถในการปฏิบตั ิงาน วิธีการสาคญั ของระบบ คุณธรรม คือการทดสอบ (2) ระบบอุปถมั ภ์ (Patronage System) เป็ นระบบท่ีตรงกนั ขา้ มกบั ระบบคุณธรรม เป็ นระบบ พรรคพวก ระบบชุบเล้ียง ระบบสืบสายโลหิตเดียวกนั 2.4) กระบวนการในการคัดเลือกบุคลากรเข้าทางาน การใหไ้ ดม้ าซ่ึงบุคลากรที่เหมาะสมเขา้ มาทางานในองคก์ รถือเป็นส่ิงสาคญั เพราะหากไดค้ นที่ไม่ เหมาะสมเขา้ มาในองคก์ รยอ่ มจะก่อใหเ้ กิดความเสียหายต่อตวั องคก์ รเอง ไม่วา่ จะเป็นการสูญเสียค่าใชจ้ ่าย เวลา ผลผลิต และประสิทธิภาพในการดาเนินกิจกรรมแลว้ ยงั ส่งผลต่อขวญั กาลงั ใจของบุคลากรในการทางานอีก ดว้ ย ดงั น้นั กระบวนการในการคดั เลือกบุคลากรเขา้ ทางานน้นั จาเป็ นท่ีจะตอ้ งดาเนินการอย่างรัดกุม โดยได้ ลาดบั ข้นั ตอนไวด้ งั ตอ่ ไปน้ี - 22 -
(1) การเริ่มตน้ การรับสมคั ร (2) การสมั ภาษณ์ข้นั ตน้ (3) การกรอกใบสมคั ร (4) การสอบคดั เลือก หรือการทดสอบการทางาน (5) การสอบสมั ภาษณ์ เขา้ ทางานโดยฝ่ ายบุคคล (6) การสอบประวตั ิเดิมของผสู้ มคั ร (7) การตรวจสุขภาพ (8) การคดั เลือกข้นั สุดทา้ ย โดยฝ่ ายบริหารหรือผบู้ งั คบั บญั ชา Mondy R. Wayne et al. (1996 : 223 - 238) ไดอ้ ธิบายถึงการคดั เลือกบุคลากรสามารถดาเนินการ ดว้ ยวธิ ีการดงั ต่อไปน้ี (1) การทดสอบความสามารถสติปัญญา (2) การทดสอบความรู้เฉพาะตาแหน่ง หรือการทดสอบความสาเร็จ (3) การทดสอบใหป้ ฏิบตั ิงานยอ่ ยๆ (4) การทดสอบความสนใจในงาน (5) การทดสอบบุคลิกภาพ (6) การสมั ภาษณ์ 3) การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการท่ีจดั ทาข้ึนเพื่อให้บุคลากรไดเ้ รียนรู้ ปรับ ทศั นคติในการทางาน และใหม้ ีความชานาญในการปฏิบตั ิงานมากข้ึน ดนัย เทียนพุฒ (2545 : 26) ไดใ้ ห้ความหมายของ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การ ดาเนินงานที่จะส่งเสริมให้พนกั งานมีความความสามารถ ทศั นคติ และประสบการณ์ที่เพิ่มข้ึน เพ่ือให้พนกั งาน สามารถปฏิบตั ิงานในตาแหน่งปัจจุบนั ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและพร้อมท่ีจะรับผิดชอบในตาแหน่งท่ีสูงข้ึน ท้งั น้ีการพฒั นาพนกั งานมิไดม้ ีวตั ถุประสงคเ์ พียง เพ่ือให้พนกั งานมีความรู้ความชานาญในงานปัจจุบนั เท่าน้นั แตม่ ีความมุ่งหมาย เพ่อื ใหพ้ นกั งานไดก้ า้ วหนา้ และเติบโตต่อไปในอนาคตดว้ ย ดงั น้นั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะครอบคลุมใน 3 เรื่องด้วยกนั คือ การฝึ กอบรม (training) การศึกษา (education) และการพฒั นา (development) 3.1) ความสาคัญของการพฒั นาบุคลากร มี 6 ประการ (กุลธน ธนาพงศธร. 2532 : 169–171) คือ (1) ช่วยทาให้ระบบ และวธิ ีการปฏิบตั ิงานมีสมรรถภาพดียง่ิ ข้ึนมีการติดตอ่ ประสานงานดี ยิ่งข้ึน ท้งั น้ี เพราะการพฒั นาบุคคลจะช่วยเร่งเร้าความสนใจในการปฏิบตั ิงานของบุคลากรให้มีความสานึก รับผดิ ชอบในการปฏิบตั ิหนา้ ที่ของตนใหไ้ ดผ้ ลดียงิ่ ข้ึน - 23 -
(2) ช่วยทาให้เกิดการประหยดั ลดความสิ้นเปลืองของวสั ดุท่ีใช้ในการปฏิบตั ิงานท้งั น้ี เพราะเม่ือบุคคลใดไดร้ ับการพฒั นามาเป็นอยา่ งดีแลว้ ยอ่ มสามารถปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง (3) ช่วยลดระยะเวลาของการเรียนรู้งานใหน้ อ้ ยลง อีกท้งั ยงั เป็นการช่วยลดความเสียหาย ต่างๆ ที่อาจจะเกิดข้ึนจากการทางานแบบลองถูกลองผดิ อีกดว้ ย (4) ช่วยแบ่งเบาภาระหน้าท่ีของผูบ้ งั คบั บญั ชา หรือหัวหน้าหน่วยงานต่างๆ ในการตอบ คาถามหรือให้คาแนะนาแก่ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตน ในกรณีท่ีมีบุคลากรเขา้ ทางานใหม่ หรือเขา้ รับตาแหน่ง ใหม่ในหน่วยงาน (5) ช่วยกระตุ้นบุคลากรต่างๆ ให้ปฏิบตั ิงานเพื่อความเจริญกา้ วหน้าในตาแหน่งหน้าที่ การงาน ท้งั น้ี เพราะโดยทว่ั ไปแลว้ เม่ือมีการพิจารณาเล่ือนตาแหน่งใดๆ ในองคก์ ารก็ตาม มกั จะคานึงถึงความรู้ ความสามารถที่บุคคลน้นั จะสามารถปฏิบตั ิงานในตาแหน่งท่ีไดร้ ับการเลื่อนข้ึนได้ ซ่ึงผูท้ ่ีไดร้ ับการพฒั นาแลว้ ยอ่ มมีโอกาสมากกวา่ ผทู้ ่ีมิไดเ้ ขา้ รับการพฒั นา (6) ช่วยทาใหบ้ ุคคลน้นั ๆ มีโอกาสไดร้ ับความรู้ ความคิดใหม่ๆ ทาให้เป็ นคนทนั สมยั ทนั ต่อความเจริญกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลยใี หมๆ่ ข้นั ตอนการพฒั นาบุคลากร มี 5 ข้นั ตอน ดงั ตอ่ ไปน้ี (1) การสารวจความตอ้ งการ (2) การกาหนดวตั ถุประสงคข์ องการพฒั นาบุคลากร (3) การกาหนดรูปแบบในการพฒั นาบุคลากร (4) การดาเนินการพฒั นา (5) การประเมินผล นอกจากน้ี รูปแบบวิธีการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั มีรูปแบบที่หลากหลายในการพฒั นา การเลือกใช้รู ปแบบใด เวลากับบุคลกรระดับใด ผู้บังคับบัญชาต้องพิจารณาอย่างเหมาะสมเพ่ือให้เกิด ประสิทธิภาพมากที่สุด รูปแบบที่สาคญั ไดแ้ ก่ (1) การศึกษาในสถาบนั การศึกษา (2) การฝึกอบรมก่อนหรือในขณะปฏิบตั ิงาน (3) การปฐมนิเทศผปู้ ฏิบตั ิงานใหม่ (4) การสอนแนะนางาน (5) การฝึ กปฏิบตั ิหรือการดูงาน (6) การประชุมสมั มนา (7) การยา้ ยสบั เปล่ียนหมุนเวยี นตาแหน่ง (8) การมอบหมายภารกิจใหม่ๆ - 24 -
(9) การเล่ือนตาแหน่ง (10)กิจกรรมอ่ืนๆ ที่นาไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม 4) การบริหารค่าตอบแทน การบริหารค่าตอบแทน หมายถึง การกาหนดปัจจยั ต่างๆ เป็ นหลักเกณฑ์กาหนดค่าจ้าง เงินเดือน รวมถึงการจดั สวสั ดิการใหแ้ ก่บุคลากร การบริหารค่าตอบแทนถือเป็ นกลไกสาคญั ในการธารงรักษาทรัพยากรมนุษยใ์ ห้อยูก่ บั องคก์ ร นอกจากน้ีค่าตอบแทนยงั ถูกนามาใชเ้ ป็ นเครื่องมือกระตุน้ การเพ่ิมประสิทธิภาพบุคลากรและความพึงพอใจใน การทางานอีกดว้ ย ค่าตอบแทน (Compensation) เป็ นคากวา้ งๆ หมายถึง ค่าแรง ค่าจา้ ง เงินเดือน หรือผลประโยชน์ อื่นๆ ที่องค์กรให้แก่พนกั งาน เพ่ือตอบแทนการทางาน หรืออาจหมายถึง ค่าทดแทนท่ีองคก์ รจ่ายเป็ นค่าตอบแทน ความสูญเสียตา่ งๆ ของพนกั งาน ซ่ึงรวมท้งั จ่ายทางตรงและทางออ้ มเป็ นตวั เงินและไม่เป็นตวั เงิน ธัญญา พลอนันต์ (2546 : 36)ไดใ้ ห้ความหมายของ การบริหารค่าตอบแทน วา่ หมายถึง การ กาหนดนโยบาย การวางแผนและกิจกรรมต่างๆ ที่เก่ียวกบั การจ่ายค่าตอบแทน ท้งั ทางตรงและทางออ้ มให้แก่ พนกั งาน ดงั น้นั การบริหารค่าตอบแทน จึงมีความหมายรวมถึง คา่ จา้ งเงินเดือน ผลประโยชนแ์ ละบริการ และค่าตอบแทนทางสงั คม 4.1) ส่วนประกอบของค่าตอบแทน (พะยอม วงศส์ ารศรี. 2538 : 180 – 185) คือ (1) ค่าตอบแทนท่ีเป็ นรูปเงิน (Money Pay) การจ่ายค่าจา้ งเป็ นเงินไดถ้ ือปฏิบตั ิกนั มาเป็ นปกติ วสิ ัย เพราะเงินคือส่ือกลางแห่งการแลกเปล่ียนท่ีทุกคนทางานกห็ วงั จะไดเ้ งินมา เงินจึงเป็ นสินจา้ งรางวลั ล่อใจ ก่อให้เกิดความพอใจและส่งเสริมให้เกิดการทางาน นกั บริหาร จึงถือเอาเงินหรือสวสั ดิการท่ีตอ้ งจ่ายให้พนกั งานเป็ นเคร่ืองมือสาหรับใชใ้ นการบริหารค่าตอบแทน ในรูปแบบ ของเงินเดือน และคา่ จา้ ง เงินเดือน หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีเป็ นรายได้ประจาท่ีบุคลากรจะไดร้ ับในอตั ราคงที่ภายใน ช่วงระยะเวลาที่กาหนด โดยรายไดน้ ้ีจะไม่เปลี่ยนแปลงตามจานวนชวั่ โมงทางาน หรือปริมาณของผลผลิตของ บุคลากร ค่าจา้ ง หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีบุคลากรไดร้ ับโดยถือจากเกณฑ์ระยะเวลาในการปฏิบตั ิงาน เป็นหลกั เช่น ค่าจา้ งรายวนั ค่าจา้ งรายชวั่ โมง เป็นตน้ (2) ค่าตอบแทนท่ีเป็ นรูปความสาคญั ของงาน (Power Pay) ค่าจา้ งท่ีมิได้จ่ายเป็ นรูปเงินท้ัง ทางตรงและทางออ้ ม คือ จ่ายค่าตอบแทนพนกั งานในรูปความสาคญั ของงานท่ีเขาปฏิบตั ิอยู่ เพราะงานน้นั คือ หวั ใจของบริษทั เป็ นงานท่ีจะตอ้ งทาให้เสร็จหรือไม่มีใครจะสามารถทาได้ เม่ือมอบอานาจการตดั สินใจให้เขา - 25 -
เพ่ือให้เขาทางานให้สาเร็จ พนกั งานผูน้ ้ันจะตอ้ งตระหนักว่าผลิตภณั ฑ์ท่ีเขาประกอบข้ึนมีความสาคญั อย่าง ยง่ิ ยวด ซ่ึงเราถือวา่ พนกั งานผนู้ ้นั ไดร้ ับค่าจา้ งเป็นรูปความสาคญั ของงาน (3) ค่าตอบแทนท่ีเป็ นรูปตาแหน่งงานที่ไดร้ ับเล่ือนให้สูงข้ึน (Authority Pay) ผทู้ ่ีไดร้ ับอานาจ และตาแหน่งหน้าที่ใหม่ที่ได้รับเล่ือนข้นั มาน้ีถือว่าบริษทั ได้จ่ายค่าตอบแทนทางสังคมให้อย่างหน่ึง ซ่ึงใน บางคร้ังมีความสาคญั มากกวา่ เงินและเป็ นที่ใฝ่ หาของพนกั งานที่จะกา้ วข้ึนไปสู่ระดบั บริหาร และสร้างความพึง พอใจใหเ้ กิดข้ึนแก่พนกั งานไดเ้ ป็นอยา่ งดี (4) ค่าจา้ งในรูปสถานภาพที่ฝ่ ายบริหารยกย่อง (Status Pay) ฝ่ ายบริหารจะให้ความสาคญั ยก ยอ่ งแก่พนกั งานในตาแหน่งหนา้ ท่ีการงานท่ีเขาประจาอยสู่ อดคลอ้ งกบั ค่านิยมและการยอมรับทางสังคม ท้งั น้ี ยอ่ มข้ึนอยกู่ บั ฝ่ ายบริหารวา่ จะมีความนึกคิดในการจ่ายค่าจา้ งในรูปค่าฐานะ ค่าเกียรติและศกั ด์ิศรีใหเ้ ป็นกาลงั ใจ แก่พนกั งานของตนแคไ่ หนเพียงใดดว้ ย (5) ค่าจา้ งในรูปองคก์ ารที่มีหลกั การท่ีดี (Meta-goals Pay) พนกั งานท่ีเลือกทางานในบริษทั ท่ี มนั่ คงและทนั สมยั ซ่ึงมีวตั ถุประสงคแ์ ละหลกั การดีเยี่ยม (Supra-goals) ก็เท่ากบั พนกั งานผูน้ ้นั ไดร้ ับค่าจา้ งตอบ แทนในรูปความมนั่ คงและกา้ วหนา้ ไดแ้ ก่ (5.1) หลกั ความพอเพียง (Adequacy)คือ การจ่ายค่าจา้ งข้นั ต่าให้เป็ นไปตามกฎหมาย กาหนด กล่าวคือ จะตอ้ งพอเพียงท่ีลูกจา้ งจะยงั ชีพอยไู่ ดโ้ ดยเฉลี่ยทวั่ ๆ ไป (5.2) หลกั ความยุติธรรม (Equity)ซ่ึงบางคร้ังรวมไปถึงจริยธรรมของมนุษย์ท่ียากจะ ควบคุมได้ เพราะถือเป็นการสร้างความพงึ พอใจและรักษาไวพ้ นกั งานใหอ้ ยกู่ บั องคก์ ร (5.3) หลกั ดุลยภาพ (Balance) หลักดุลยภาพ หมายถึง ความเหมาะสมระหว่างค่าจา้ ง และผลประโยชน์อ่ืนๆ ระหวา่ งค่าจา้ งที่เป็ นเงินและท่ีเป็ นค่าทางสังคม กลุ่มงานที่มีลกั ษณะคล้ายกนั ควรได้ คา่ จา้ งเท่ากนั (5.4) หลกั ควบคุม (Control) การควบคุมตน้ ทุนค่าใช้จ่ายเป็ นส่ิงจาเป็ น เพราะการลด ค่าใช้จ่ายฟ่ ุมเฟื อยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็ นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็ น หลกั การของการวางแผนและบริหารเงินเดือน และเป็นเคร่ืองมือนาทางไปสู่จุดหมายท่ีต้งั ใจไวไ้ ด้ (5.5) หลกั ความมน่ั คง (Security) หลกั ความมนั่ คงหรือเสถียรภาพในความหมายของ ค่าจา้ งเงินเดือนน้นั หมายถึง การปรับปรุงสิ่งท่ีจะมาคุม้ ครองลูกจา้ งตอ่ ภยนั ตรายและความเส่ียงภยั ต่างๆ ใหด้ ีข้ึน เช่น การประกนั ชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่ วยหรือตายเนื่องจากอุบตั ิเหตุในงาน การว่างงาน เป็ นตน้ (5.6) หลกั ล่อใจให้ทางาน (Incentives) ระบบคา่ จา้ งท่ีดีจะล่อใจใหพ้ นกั งานขยนั ขนั แขง็ สร้างงานให้บริษทั เจริญ ค่าจา้ งมีความหมายโดยตรงต่อการกระตุน้ ให้ลูกจา้ งทางานให้บรรลุมาตรฐานและเกิน มาตรฐานที่กาหนดไว้ - 26 -
(5.7) หลกั การต่อรองค่าจา้ งแลกค่าเหน่ือย (Pay-and-Effort Bargain) หลกั ล่อใจให้ทา มกั จะผกู พนั อยา่ งใกลช้ ิดกบั การที่ลูกจา้ งจะเรียกร้องผลตอบแทนหรือคา่ จา้ งแลกกบั ค่าเหน่ือยของเขาท่ีลงแรงไป (5.8) หลกั การยอมรับ (Acceptability) หลกั การที่ดีอนั สุดทา้ ยไดแ้ ก่หลกั การยอมรับการ วางแผนและบริหารค่าจา้ งในองคก์ ารของโลกเสรีจะตอ้ งให้พนกั งานไดม้ ีโอกาสศึกษาและรับรู้ดว้ ยเขาอาจจะ เห็นจุดอ่อนและจุดแข็ง ติชมและวิพากษว์ ิจารณ์ แสดงขอ้ คิดและเสนอแนะเพื่อประมวลความพอใจเขา้ ดว้ ยกนั และอยา่ งถูกตอ้ งตามหลกั วชิ า เพ่ือว่าเขาจะไดย้ อมรับและยึดถือปฏิบตั ิต่อไปหากเมื่อ การยอมรับมีมากข้ึนการ ตอ่ ตา้ นที่คอ่ ยๆ ลดลง 4.2) วตั ถุประสงค์ในการให้ค่าตอบแทน (1) เพ่ือสรรหาบุคคลเข้าทางานในองค์การ (To recruit people to the organization) เพราะการ กาหนดอตั ราค่าจ่าง และเงินเดือนเป็ นส่ิงจูงใจให้บุคคลมาสมคั รทางาน ทาให้สามารรถเลือกบุคคลที่มีความ เหมาะสมเขา้ ปฏิบตั ิงาน (2) เพ่ือควบคุมตอ้ นทุนค่าใช้จ่าย (To control payroll costs) การกาหนดอตั ราค่าจา้ งเป็ นไปตาม การประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยตารางค่าจ้างและประเภทของงานประกอบ ซ่ึงส่ิงเหล่าน้ีจะเป็ น เคร่ืองมือใหผ้ บู้ ริหารสามารถควบคุมการจ่ายเงินค่าจา้ งและเงินเดือนใหเ้ ป็นไปตามกฎเกณฑท์ ี่กาหนดไว้ (3) เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ผูป้ ฏิบตั ิงาน (To satisfy employees) การกาหนดอัตราค่าจา้ ง เงินเดือนอยา่ งยุติธรรมเสมอภาพ จะเป็ นการสร้างความพึงพอใจในการทางานของผูป้ ฏิบตั ิงาน ก่อให้เกิดขวญั และกาลงั ใจในการทางาน (4) เพ่ือจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานทากันอย่างมีประสิ ทธิภาพ (To motivate employees to superior performance) การกาหนดอตั ราค่าจ้างและเงินเดือนที่เหมาะสม จะเป็ นการจูงใจให้คนงานทางานอย่างมี ประสิทธิภาพใหแ้ ก่องคก์ าร 4.3) หลกั ในการกาหนดค่าตอบแทน การประเมินค่างานเป็ นกระบวนการสาคญั ในการกาหนดค่าตอบแทน ผูม้ ีหน้าที่กาหนด ค่าตอบแทนจะตอ้ งทาการศึกษา วิเคราะห์ และประเมินค่างาน ตลอดจนนาขอ้ มูลท่ีม่ีอยู่มาใช้ประกอบการจดั เรียงลาดับงานตามความสาคญั โดย ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์(2547 : 223 - 225)ได้อธิบายว่าเพื่อกาหนด ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมและยตุ ิธรรม โดยที่การประเมินคา่ งาน สามารถกระทาได้ 2 วธิ ี ดงั ต่อไปน้ี - การประเมินค่างานเชิงคุณภาพ วิธีการน้ีผูท้ าหน้าท่ีประเมินค่างานจะทาการจาแนก เปรียบเทียบ และจดั ลาดบั งานตามความสาคญั - 27 -
- การประเมินค่างานเชิงปริมาณ วิธีการน้ีผทู้ าหนา้ ท่ีประเมินค่างานจะทาการวเิ คราะห์ความ แตกตา่ งของแต่ละงานในรูปของตวั เลข ขอ้ มูลที่ไดจ้ ากการประเมินค่างานถือเป็ นปัจจยั สาคญั ในการกาหนดค่าตอบแทนของบุคลากร เนื่องจากการประเมินค่างานจะทาการเปรียบเทียบและจดั เรียงงานตามลาดบั ความสาคญั โดยผทู้ าหนา้ ท่ีกาหนด คา่ ตอบแทนสามารถนาขอ้ มูลมาใชง้ านไดโ้ ดยตรง 5) สวสั ดกิ าร สวสั ดิการ หมายถึง ผลประโยชน์อื่นๆ ของบุคลากรที่องคก์ รจ่ายนอกเหนือจากเงินเดือนและ ค่าจา้ ง ผลประโยชน์ดงั กล่าวอาจจ่ายเป็ นเงินสด ส่ิงของ หรือบริการ เช่น อาหาร ค่าพาหนะ ภาษีเงินไดท้ ี่ องคก์ รออกให้ เส้ือผา้ ท่ีพกั อาศยั เป็นตน้ สวสั ดิการเป็ นส่ิงท่ีองค์การหรือนายจา้ งเป็ นผูจ้ ดั หาให้แก่บุคลากร เช่น ท่ีอยูอ่ าศยั ค่าเล่าเรียน บุตร ค่ารักษาพยาบาล อาหารกลางวนั และวนั หยุดพเิ ศษ เป็นตน้ ซ่ึงเป็นการจดั หาในส่ิงท่ีนอกเหนือจากค่าจา้ งที่ จา่ ยให้โดยตรง โดยถือเสมือนเป็ นหนา้ ท่ีและความรับผิดชอบของนายจา้ ง ซ่ึงถือเป็นสิ่งท่ีองคก์ ารสมควรปฏิบตั ิ เพื่อธารงรักษาและจูงใจบุคคลท่ีมีความสามารถให้ร่วมงานกบั องค์การ ปัจจุบนั การจดั สวสั ดิการในองค์การมี ความสาคญั ต่อขวญั กาลงั ใจ การธารงรักษาบุคลากร และความทุ่มเทที่บุคลากรมีให้กบั องค์การ (ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. 2547 : 238 – 245) 5.1) ประเภทของสวสั ดิการ จาแนกออกเป็ น 2 ลกั ษณะดังต่อไปนี้ (1) สวสั ดิการตามกฎหมาย หมายถึง สวสั ดิการ ประโยชน์ และบริการที่องค์การจดั สรรให้กับ บุคลากรตามขอ้ กาหนดของกฎหมาย เช่น บริการด้านสุขอนามยั ห้องพยาบาล และห้องสุขา เป็ นตน้ การจดั สวสั ดิการตามขอ้ กาหนดของกฎหมายมีวตั ถุประสงค์เพื่อตอบสนองต่อความตอ้ งการพ้ืนฐานของบุคลากรใน สถานประกอบการ ส่งเสริมสวสั ดิภาพและความปลอดภยั ในการปฏิบตั ิงานของบุคลากร ตลอดจนส่งเสริม คุณภาพชีวติ ที่ดีของประชากร (2) สวสั ดิการนอกเหนือจากท่ีกฎหมายกาหนด หมายถึง สวสั ดิการ ประโยชน์ และบริการท่ี องค์การจดั ให้กบั บุคลากรดว้ ยความเต็มใจองค์การ ความร่วมมือระหวา่ งองคก์ ารและบุคลากร หรือการร้องขอ จากบุคลากร โดยสวสั ดิการท่ีให้จะอยู่นอกเหนือจากขอ้ กาหนดของกฎหมาย เช่น รถรับส่ง ท่ีอยู่อาศยั เงิน ช่วยเหลือพิเศษ กิจกรรมนนั ทนาการและกีฬา เป็นตน้ 5.2) หลกั การจัดสวสั ดิการ (1) ตอบสนองความตอ้ งการ เนื่องจากระบบสวสั ดิการมีวตั ถุประสงคส์ าคญั ในการตอบสนองต่อ ความตอ้ งการดา้ นต่างๆ ของสมาชิก ดงั น้นั ผูท้ ี่มีหนา้ ที่จดั การดา้ นสวสั ดิการจึงตอ้ งพยายามคน้ หา วางแผนให้ - 28 -
สวสั ดิการ ประโยชน์และบริการในส่วนที่บุคลากรต้องการ เพ่ือให้เขาสามารถนาส่ิงที่ได้รับไปใช้ให้เกิด ประโยชน์แก่ท้งั ตนเองและครอบครัวไดอ้ ยา่ งเตม็ ที่ และก่อใหเ้ กิดความรู้สึกผกู พนั กบั หน่วยงาน (2) การมีส่วนร่วม เน่ืองจากบุคลากรจะเป็ นผูไ้ ดร้ ับผลประโยชน์โดยตรงจากระบบสวสั ดิการที่ องค์การธุรกิจจดั ให้ ดงั น้ันการจดั สวสั ดิการท่ีมีประสิทธิภาพสมควรเปิ ดโอกาสให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการ กาหนดแนวทางการดาเนินงาน เพื่อใหบ้ ุคลากรเกิดความเขา้ ใจ การยอมรับ และไดร้ ับประโยชน์สูงสุด ประการ สาคญั จะทาใหร้ ะบบสวสั ดิการสามารถตอบสนองต่อความตอ้ งการของสมาชิกไดอ้ ยา่ งแทจ้ ริง (3) ความสามารถในการจ่าย ระบบสวสั ดิการของธุรกิจจะมีค่าใชจ้ ่ายท้งั โดยทางตรงและทางออ้ ม แก่องค์การ ตอ้ งมีความเหมาะสมกบั ความสามารถในการลงทุนและการดาเนินงานขององค์การธุรกิจด้วย มิฉะน้นั อาจก่อให้เกิดภาระทางการเงินและการดาเนินงาน ตลอดจนผลกระทบทางดา้ นความรู้สึกต่อบุคลากร ท้งั ในระยะส้นั และระยะยาว (4) ความยืดหยุ่น ความต้องการที่หลากหลายในสังคมปั จจุบัน ทาให้ระบบสวสั ดิการที่มี ประสิทธิภาพตอ้ งถูกจดั ข้ึนให้สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของสมาชิกแต่ละคนมากท่ีสุด ตลอดจนสามารถปรับ ไดต้ ามความเหมาะสมของสถานการณ์ เพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ท้งั บุคลากรและองคก์ ารตลอดจนไม่สูญเปล่าใน การลงทุน (5) ประสิทธิภาพของการทางาน เน่ืองจากสวัสดิการมีวตั ถุประสงค์ท่ีจะจูงใจให้บุคลากร ปฏิบตั ิงานอยา่ งเต็มความสามารถ ดงั น้นั การจดั ระบบสวสั ดิการจึงตอ้ งคานึงถึงผลลพั ธ์ที่ไดจ้ ากการดาเนินงาน เช่น ลดภาระทางเศรษฐกิจ ช่วยให้การดารงชีวิตง่ายข้ึน ส่งเสริมสุขภาพและพลานามยั เป็ นต้น ซ่ึงจะทาให้ บุคลากรไมต่ อ้ งกงั วลกบั ส่ิงแวดลอ้ ม และสามารถปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งเตม็ ความสามารถ สวสั ดิการ ประโยชน์ และบริการที่องคก์ ารจดั ใหก้ บั พนกั งานท้งั ตามท่ีกฎหมายกาหนดและจดั ข้ึนดว้ ยความสมคั รใจ จะเปรียบเสมือนกุญแจสาคญั ท่ีจะมีส่วนช่วยแกป้ ัญหาความขดั แยง้ ตลอดจนช่วยส่งเสริม ความร่วมมือระหว่างองค์การและพนักงานในการพฒั นากิจการขององค์การให้มนั่ คงและก้าวหน้าต่อไป อยา่ งไรกต็ ามชนิดของสวสั ดิการ มีดงั ตอ่ ไปน้ี (1) บริการดา้ นสุขภาพ (Health Services) (2) บริการดา้ นความปลอดภยั (Safety Services) (3) บริการดา้ นความมน่ั คง (Security Services) (4) การจ่ายคา่ ตอบแทนในวนั หยดุ ตามระยะเวลาที่ไดร้ ับอนุญาต (Payment for Entitle leave) (5) บริการดา้ นการศึกษา (Education Services) (6) บริการดา้ นเศรษฐกิจ (Economic Services) (7) บริการนนั ทนาการ (Recreational Services) (8) บริการใหค้ าปรึกษา (Counseling Services) - 29 -
(9) โบนสั และเงินสวสั ดิการ (Bonuses and Award) (10) บริการอื่นๆ (Other Services) 6) การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง ระบบท่ีองคก์ รจดั ทาข้ึนมา เพื่อหาคุณคา่ ของบุคลากร ในแง่ของการปฏิบตั ิงาน อนั ไดแ้ ก่ การกาหนดบุคคลที่ทาหนา้ ท่ีประเมินผลการปฏิบตั ิงาน วธิ ีการประเมินผล การปฏิบตั ิงาน และวตั ถุประสงคข์ องการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน Dwivedi R.S. (1985 : 159) ได้ให้กล่าวเก่ียวกบั การประเมินผลการปฏิบตั ิงานไวว้ ่า เป็ น หนา้ ที่ของผบู้ งั คบั บญั ชาท่ีจะตอ้ งพจิ ารณาวา่ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาสามารถปฏิบตั ิงานในตาแหน่งที่ไดร้ ับมอบหมาย ไดม้ ีประสิทธิภาพเพียงไร มีจุดออ่ นท่ีตอ้ งปรับปรุงเรื่องใดบา้ ง ตลอดจนศกั ยภาพเพียงพอท่ีจะไดร้ ับการแต่งต้งั ใหด้ ารงตาแหน่งที่สูงข้ึนหรือไม่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นระบบ (Systematic Process) ที่ถูกพฒั นาข้ึนเพ่ือทาการวดั คุณค่าของบุคลากรในการปฏิบตั ิงานภายในช่วงระยะเวลาที่กาหนด วา่ เหมาะสมกบั มาตรฐานที่กาหนดและ เหมาะสมกับรายได้ที่บุคลากรได้รับจากองค์การหรือไม่ ตลอดจนใช้ประกอบการพิจารณาศกั ยภาพของ บุคลากรในการปฏิบตั ิงานในตาแหน่งท่ีสูงข้ึนไป และณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ (2547 : 194-204) ได้กล่าวถึง วตั ถุประสงคข์ องการประเมินผลการปฏิบตั ิงานมีดงั ต่อไปน้ี (1) ใช้พิจารณาความเหมาะสมในการให้ผลตอบแทนแก่บุคลากร เช่น เงินเดือน ค่าจา้ ง หรือ ผลตอบแทนในรูปแบบต่าง ๆ วา่ มีความสอดคลอ้ งกบั งานท่ีบุคลากรปฏิบตั ิเพยี งใด (2) ใชพ้ จิ ารณาความเหมาะสมในการปฏิบตั ิงานในตาแหน่งงานของบุคลากร วา่ มีความเหมาะสม เพียงใด ตอ้ งมีการปรับปรุง พฒั นา ฝึ กอบรม หรือปรับยา้ ยอย่างไร เพ่ือให้เกิดความเหมาะสมและสามารถ ดาเนินงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ (3) ใช้ประกอบการพิจารณาการเปล่ียนตาแหน่งของบุคลากร การประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะ แสดงถึงประสิทธิภาพในการปฏิบตั ิงานของบุคลากร ซ่ึงถือเป็ นปัจจยั ในการพิจารณาความดีความชอบของ บุคลากร (4) ใช้ประกอบการพิจารณาเพื่อการฝึ กอบรมและการพัฒนาบุคลากร ผลลัพธ์ที่ได้จากการ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะเป็ นขอ้ มูลที่บ่งช้ีว่าบุคลากรสมควรท่ีจะได้รับการฝึ กอบรมและการพฒั นาใน รูปแบบใด (5) ใช้ประกอบการจดบนั ทึกข้อมูลส่วนตวั ของบุคลากร ผลลพั ธ์ท่ีได้จากการประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานจะถูกบนั ทึกลงในทะเบียนประวตั ิของบุคคล เพื่อให้ฝ่ ายบริหารสามารถนาขอ้ มูลที่ได้รับไปใช้ ประโยชน์ไดต้ รงตามความตอ้ งการ - 30 -
(6) ใชป้ ระกอบในการบริหารงานในดา้ นต่าง ๆ เช่น การสร้างความยุติธรรม และการแกป้ ัญหา ความขดั แยง้ ภายในองค์การ เป็ นตน้ เพื่อก่อให้เกิดบรรยากาศในการปฏิบตั ิงานท่ีดีและเสริมสร้างศกั ยภาพ โดยรวมขององคก์ าร อน่ึง ผลลพั ธ์ของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะมีผลเกี่ยวขอ้ งกบั ความรู้สึกของบุคลากรภายใน องคก์ าร อนั จะส่งผลกระทบถึงขวญั และกาลงั ใจของบุคลากร ตลอดจนประสิทธิภาพในการดาเนินงานของ องคก์ ารในอนาคต ผทู้ ี่มีหนา้ ท่ีทาการประเมินผลสมควรตอ้ งมีความเขา้ ใจในหลกั การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ดงั ต่อไปน้ี (1) ผูท้ าการประเมินผลการปฏิบตั ิงานตอ้ งมีความเขา้ ใจในหลักการและเคร่ืองมือที่ใช้ในการ ประเมินผล ว่ามีข้อดี ข้อเสีย และขอบเขตอย่างไร เพื่อให้สามารถนามาใช้ประกอบการประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานแต่ละชนิดไดถ้ ูกตอ้ งตามวตั ถุประสงค์ (2) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการต่อเน่ืองท่ีตอ้ งกระทาอยู่ตลอดเวลาตามความ เหมาะสม เพอื่ ใหเ้ กิดความถูกตอ้ งและเป็นธรรมตอ่ ผถู้ ูกประเมินทุกคน (3) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นการประเมินค่าของผลการปฏิบตั ิงาน มิใช่การประเมินค่า บุคคล ดงั น้นั ผูท้ าการประเมินตอ้ งให้ความสนใจกบั คุณลกั ษณะท่ีสาคญั ของแต่ละงานและผลลพั ธ์ท่ีไดเ้ ป็ น สาคญั (4) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นหนา้ ที่และความรับผิดชอบของหวั หนา้ งานทุกคน ตลอดจน บุคคลท่ีไดร้ ับมอบหายจากองคก์ าร (5) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะตอ้ งมีท้งั ความเที่ยงตรง (Validity) และมีความเช่ือถือได้ (Reliability) เพื่อใหไ้ ดผ้ ลลพั ธ์สอดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงคท์ ี่ต้งั ไว้ และมีความยตุ ิธรรมกบั ทุกฝ่ าย (6) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะตอ้ งมีการแจง้ ผลลพั ธ์ของการประเมิน (Feedback) แก่บุคคล ท่ีเกี่ยวขอ้ ง เพ่ือให้บุคลากรท่ีถูกประเมินไดร้ ับทราบถึงผลการปฏิบตั ิงานของตนในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาว่า เป็นไปตามความตอ้ งการขององคก์ ารหรือไม่ และสมควรตอ้ งพฒั นาปรับปรุงอยา่ งไร ธัญญา พลอนันต์ (2546 : 33-35) ไดจ้ าแนกวธิ ีการวธิ ีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานไวด้ งั ตอ่ ไปน้ี - กระจายตามหลกั สถิติ (Statistical Distribution) - จดั ลาดบั ตามผลการทางาน (Ranking) - ตรวจสอบรายการตามระยะเวลา (Check List) - เทียบกบั ผลการปฏิบตั ิงานมาตรฐาน (Field Review) - เทียบกบั แผนงานหรือรายงานผลการดาเนินการ (Work Report) - ประเมินโดยกลุ่ม (Group Appraisal) - ประเมินโดยใชเ้ หตุการณ์สาคญั (Critical Incidents) - 31 -
- ประเมินตามผลงานเทียบกบั เป้าท่ีต้งั ไวล้ ่วงหนา้ (Appraisal by Results) - ประเมินตามวตั ถุประสงคท์ ี่วางไวล้ ่วงหนา้ (Appraisal by Objectives) - ประวตั ิการมาปฏิบตั ิงาน (Attendance Report) - เปรียบเทียบมาตราส่วน (Graphic Rating Scale) - แบบผสมหลากหลายประเด็น (Mixed Appraisal) อยา่ งไรก็ตามการประเมินผลการปฏิบตั ิงานน้นั จะส่งผลดีกบั องคก์ ารไดก้ ต็ ่อเม่ือ มีการนาผลลพั ธ์ จากการประเมินผลการปฏิบตั ิงานไปใช้ ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2547 : 209) ได้อธิบายรู ปแบบของการนาผลลัพธ์ท่ีได้จากการ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานไปใช้ ดงั ต่อไปน้ี (1) การนาผลไปใช้ตามวตั ถุประสงค์ การนาผลท่ีไดจ้ ากการประเมินผลการปฏิบัติงานไปใชใ้ น ลกั ษณะน้ี สามารถกระทาไดเ้ ป็น 4 รูปแบบ ดงั ต่อไปน้ี - การกาหนดคา่ ตอบแทน - การเปล่ียนแปลงตาแหน่ง - การปรับปรุงการปฏิบตั ิงาน - การจา้ งงาน (2) การแจง้ ผลการประเมิน การแจง้ ผลลพั ธ์ท่ีได้จากการประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นการให้ ขอ้ มูลยอ้ นกลบั (Feedback) แก่พนกั งาน เพ่ือให้รับทราบว่าตนองปฏิบตั ิงานอยูใ่ นระดบั ใดสมควรที่จะตอ้ งมี การพฒั นาและปรับปรุงการปฏิบตั ิงานหรือไม่เพียงใด 7) การพ้นออกจากงาน การพน้ ออกจากงาน หมายถึง ข้นั ตอนกระบวนการที่องค์กรจดั ทาข้ึนเพื่อ เตรียมความพร้อม ในการเกษียณอายหุ รือการตอ้ งออกจากงานที่มิใชก้ ารกระทาผิดวนิ ยั อยา่ งร้ายแรง ในการบริหารทรัพยากรมนุษยท์ ี่สาคญั อีกประการหน่ึง คือ การพน้ ออกจากงานของบุคลากร การท่ีบุคลากรไดพ้ น้ สภาพการทางานในองค์การ เป็ นแนวความคิดดา้ นพฤติกรรมศาสตร์ที่มีการตระหนกั ถึง ความสาคญั ของคนมากข้ึน ภิญโญ สาธร (2517 : 453) ไดใ้ ห้ความหมายของการให้พน้ จากงานไวว้ ่า หมายถึง การท่ี พนกั งานเจา้ หนา้ ที่พน้ จากการงานและหมดสิทธิท่ีจะไดร้ ับเงินเดือนของหน่วยงานตลอดไป และภิญโญ สาธร ไดร้ ะบุสาเหตุสาคญั ในการพน้ จากงาน มีดงั ต่อไปน้ี - ปัญหาทางดา้ นเศรษฐกิจ - ปัญหาดา้ นวนิ ยั - การใหอ้ อกจากงานเพราะหยอ่ นสมรรถภาพ - 32 -
- การใหอ้ อกจากงานเม่ือคราวใหเ้ กษียณอายุ - การใหอ้ อกจากงานเมื่อพนกั งานเจา้ หนา้ ท่ีกระทาความผดิ อยา่ งหนกั ดงั น้นั การใหพ้ น้ จากงานของบุคลากรจึงเป็นกระบวนการที่จะทาใหบ้ ุคลากรท่ีปฏิบตั ิงานพน้ จากอานาจหนา้ ที่ ความรับผิดชอบจากหน่วยงานที่สังกดั ไป อนั มีสาเหตุที่แตกตา่ งกนั ไป มีท้งั สมคั รใจและไม่ สมคั รใจ พน้ จากการทางานชว่ั คราวหรือถาวรก็ได้ แต่อยา่ งไรกต็ ามหากมองในแง่ของทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีคุณค่าต่อองคก์ รแลว้ เมื่อบุคคลไดอ้ ุทิศ เวลาท้งั ชีวิตทางานให้แก่องค์การแลว้ ยามที่เขาเล้ียงดูตวั เองไม่ไดเ้ น่ืองจากทุพพลภาพอนั เน่ืองมาจากการ ปฏิบตั ิงานหรือจากเกษียณอายุบุคคลเหล่าน้ันควรไดร้ ับการตอบแทนจากองค์การ เพ่ือทาให้ชีวิตบ้นั ปลายมี ความสุข พะยอม วงศส์ ารศรี (2538 : 252 - 253) ไดใ้ หค้ วามหมายของการพน้ จากงานอีกดา้ นหน่ึงกค็ ือ การพน้ จากงาน หมายถึง การพน้ ออกจากสภาพการทางาน เน่ืองจากการลาออก ทุพพลภาพ และเกษียณอายุ ดงั น้นั องค์กรและฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งคานึงถึงบุคคลที่ทางานกบั องค์กรจนครบ เกษียณ หรือจาเป็ นต้องออกจากงานด้วยเหตุผลบางประการ ยกเวน้ การกระทาผิดวินัยร้ายแรง โดยการ จดั เตรียมความพร้อมใหบ้ ุคลากรสามารถดารงชีวิตอยูใ่ นสังคมไดอ้ ยา่ งมีความสุข เช่น การให้บาเหน็จ บานาญ ทุนสารองเล้ียงชีพ เงินทดแทน หรือผลตอบแทนในรูปอื่น ผลประโยชน์ทไ่ี ด้รับจากการสร้างแนวทางการพ้นจากงานแก่องค์กร มีดังนี้ (1) ภาพพจน์ขององค์กรในสายตาของบุคคลทว่ั ไปเป็ นไปในทางบวก เพราะส่ิงท่ีเช่ือมโยงต่อ แนวความคิดอื่นๆ ตามมาอีกมากมาย เช่น ความศรัทธาองคก์ ร การสนใจอุดหนุนผลผลิตขององคก์ ร (2) พนักงานท่ีปฏิบัติงานอยู่มีขวญั และกาลังใจ เพราะได้รับรู้ว่าองค์กรไม่ทอดทิ้ง พิทักษ์ คุ้มครอง ถึงแม้จะไม่ได้ทางานให้แก่องค์กรแล้ว ซ่ึงส่ิงเหล่าน้ีได้ก่อให้เกิดผลในด้านความต้ังใจในการ ปฏิบตั ิงานของพนกั งานน้นั (3) จูงใจใหผ้ ูท้ ี่มีความสามารถเขา้ มาปฏิบตั ิงานในองคก์ ร เพราะมองวา่ องคก์ รน้ีมีความมนั่ คงใน ดา้ นการจดั สวสั ดิการตา่ ง ๆ แก่พนกั งาน - 33 -
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ก้าวทนั Thailand 4.0 - 34 -
2.การบริหารจดั การทรัพยากรมนุษย์ให้ก้าวทนั Thailand 4.0 ภายในไม่เกิน 5 ปี ข้างหน้า รัฐบาลได้ต้งั เป้าหมายในการนาพาประเทศเข้าสู่โมเดล “ประเทศไทย 4.0 (Thailand 4.0)” ท่ีมุ่งปรับเปลี่ยนโครงสร้างเศรษฐกิจไปสู่ “เศรษฐกิจที่ขบั เคล่ือนดว้ ยนวตั กรรม” แน่นอนวา่ เมื่อ บริบททางเศรษฐกิจเกิดการเปล่ียนแปลง การบริหารทรัพยากรมนุษยข์ องภาคธุรกิจต่าง ๆ ควรตอ้ งมีการปรับตวั ตามเช่นกนั เพอื่ ให้องคก์ รสามารถเติบโตในบริบทใหม่ไดอ้ ยา่ งเขม้ แข็งและมีประสิทธิภาพและเพื่อเตรียมความ พ ร้อม ใน การบ ริ ห ารจัดการท รัพ ยาก รมนุ ษ ย์ให้ ก้าวทัน แล ะส อดคล้องกับ ความ เป ล่ี ยน แป ล ง 2.1 ย้อนดูพฒั นาการ HR • HR 1.0 ยุคเร่ิมแรกของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ท่ีงานของ HR ยงั คงมีลกั ษณะเป็ น “งานบุคคล” (Personnel) หรือมีลกั ษณะเป็ น “งานธุรการ” ซ่ึงใหค้ วามสาคญั ในการทางานอยู่กบั การ “จ่ายเงินเดือน รับคนเขา้ เอาคนออก เช็กบตั รตอก ออกใบเตือน” โดยองคก์ รยงั มองวา่ ฝ่ าย HR ไม่ใช่ส่วนงานสาคญั เพราะไม่ทาให้เกิดรายได้ และไม่ได้มีมุมมองต่อ “คน” ในองค์กรว่าเป็ นทรัพยากรที่สาคญั สูงสุด • HR 2.0 เป็ นยุคที่เริ่มมีแนวคิดว่า โลกมีการแข่งขันสูงมาก HR จึงต้องเปลี่ยน ไม่สามารถทางาน แบบเดิมๆ ไดอ้ ีกตอ่ ไป และเห็นวา่ คนเป็ นทรัพยากรสาคญั ในการขบั เคล่ือนองคก์ ร โดยฝ่ าย HR คือผทู้ ่ี มีหนา้ ท่ีสาคญั ในการสรรหาคดั เลือกและรักษาบุคลากรเหล่าน้นั รวมท้งั ตอ้ งมีความสามารถในการช่วย องค์กรคิดไปยงั อนาคตด้วย ดงั น้ันนัก HR ตอ้ งปรับบทบาทจากการทางานวนั ต่อวนั (Day-to-Day Routine) ไปสู่การเป็ นคู่คิดทางธุรกิจ/คู่คิดเชิงกลยุทธ์ (Business Partner/Strategic Partner) และตอ้ งมี หน้าที่เป็ น Change Agent ท่ีมีความสามารถในการเตรียมพร้อมคนให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลง • HR 3.0 คือการทางานของ HR ในยุคปัจจุบนั น้ีท่ีมีการกาหนดขีดสมรรถนะของคนทางาน HR (HR Competency) อย่างชัดเจนว่าตอ้ งมีอะไรบา้ ง และการจะเป็ น Professional HR ได้จะตอ้ งมีคุณสมบัติ อย่างไร โดยมองว่า HR ยุคใหม่ท่ีเป็ นมืออาชีพต้องให้ความสาคญั กบั การเชื่อมโยงปัจจยั แวดล้อม ภายนอกเข้ากบั การบริหารงาน HR ภายในองค์กรดว้ ย (HR from the Outside-In) ไม่ใช่มองแต่ปัจจยั ภายในองคก์ รเพียงอย่างเดียว นอกจากน้ียงั มองว่า นกั HR ตอ้ งมีความเป็ น Credible Activist หรือเป็ น คนทางานที่มีความน่าเชื่อถือ โดยตอ้ งมีศาสตร์ในการทางานเช่นเดียวกบั วิชาชีพอ่ืน ๆ , ตอ้ งเป็ นนัก ส่งเสริมบริหารการเปลี่ยนแปลง, ตอ้ งเป็ นนกั สร้างขีดความสามารถขององค์กร, ตอ้ งเป็ น Innovator ที่สามารถคิดคน้ นวตั กรรม ออกแบบเครื่องมือบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ่ีเหมาะสมกบั องคก์ ร - 35 -
• HR 4.0 10 แนวโนม้ ท่ีกาลงั จะเกิดข้ึนเม่ือประเทศไทยเขา้ สู่ยคุ “Thailand 4.0” นอกจากการที่ประเทศ ไทยตอ้ งปรับตวั ใหท้ นั กระแสโลกดว้ ยการเตรียมกา้ วเขา้ สู่ยคุ Thailand 4.0 ท่ีธุรกิจจะตอ้ งแข่งขนั กนั ดว้ ยความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ และนวตั กรรม ขณะเดียวกนั ยงั มีอีกหลายปรากฏการณ์ที่จะเกิดข้ึน พร้อมๆ กบั การเปล่ียนผา่ นสู่ยคุ 4.0 อยา่ งไมส่ ามารถหลีกเลี่ยง ซ่ึงจาเป็นอยา่ งยง่ิ ท่ีนกั HR จะตอ้ งมอง การณ์ไกล คาดการณ์ถึงสิ่งท่ีไมค่ าดฝัน (Expect the Unexpected) ไวล้ ่วงหนา้ และเตรียมหาหนทาง รับมือที่เหมาะสมกบั องคก์ รของตน โดย 10 แนวโนม้ สาคญั ที่กาลงั จะเกิดข้ึน ไดแ้ ก่ 1. ประเทศไทยกาลงั จะเขา้ สู่สังคมผสู้ ูงอายุ (Aging Society) อีกไมน่ านประเทศไทยจะเขา้ สู่สงั คมผสู้ ูงอายอุ ยา่ งเตม็ ตวั แน่นอนวา่ ปรากฎการณ์น้ียอ่ มส่งผลกระทบ ตอ่ องคก์ รตา่ ง ๆ ในการสูญเสียบุคลากร โดยเฉพาะบุคลากร Gen BB ท่ีถึงเวลาเกษียณอายุ และส่งผลให้ องคก์ รตอ้ งสูญเสียองคค์ วามรู้ ประสบการณ์ เทคนิค เคล็ดลบั ต่าง ๆ ท่ีสั่งสมในตวั บุคลากรเหล่าน้นั ไป ดว้ ย ดงั น้นั สิ่งท่ีนกั HR ควรตอ้ งเริ่มเคล่ือนไหวแลว้ ในตอนน้ี คือการหาหนทางให้เกิดการถ่ายทอดองค์ ความรู้จากพนกั งานรุ่นเก่าไปสู่พนกั งานรุ่นใหม่ รวมท้งั อาจตอ้ งทบทวนนิยามของคาวา่ “เกษียณอาย”ุ เสียใหม่ ซ่ึงอาจยดื เวลาออกไปไดต้ ามความเหมาะสม ไม่จาเป็นตอ้ งผกู กบั ตวั เลข “60 ปี ” เท่าน้นั 2. Millennials in the Workplace จากเดิมที่เรามกั ต้งั คาถามวา่ “จะทางานอยา่ งไรกบั คน Gen Y ที่เขา้ มาในองคก์ ร” แตใ่ นไมช่ า้ คาถามน้ี จะหมดไป เนื่องจากคน Gen Y หรือ Millennials จะกลายเป็นกลุ่มคนส่วนใหญ่ในองคก์ ร สิ่งที่นกั HR ควรรีบตอบตวั เองใหไ้ ดก้ ็คือ “จะปรับองคก์ รอยา่ งไรใหเ้ หมาะสมกบั คนยคุ ใหม่” ไมใ่ ช่คาดหวงั ใหค้ น รุ่นใหม่เป็ นฝ่ ายปรับตวั เขา้ หาองคก์ รเพยี งอยา่ งเดียว นอกจากน้ีนกั HR จะตอ้ งมีความเขา้ ใจในตวั พนกั งานและมีความยดื หยนุ่ สูงข้ึนดว้ ย เพราะการใชว้ ธิ ีการดูแล/ฝึกอบรมแบบ One Size fits all อาจ ไม่ไดผ้ ลกบั คนรุ่นใหม่อีกต่อไป แต่ตอ้ งมีการออกแบบใหเ้ หมาะกบั พนกั งานแต่ละคนดว้ ย (Tailor- Made) 3. รูปแบบของเศรษฐกิจกาลงั จะเปลี่ยนไป เม่ือประเทศไทยเขา้ สู่ยคุ 4.0 รูปแบบเศรษฐกิจจะเปล่ียนจากอุตสาหกรรมที่เนน้ การผลิตปริมาณมาก และใชแ้ รงงานราคาถูก ไปสู่การพฒั นาอุตสาหกรรมท่ีพ่ึงพาความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ นวตั กรรม และ การใชเ้ ทคโนโลยดี ิจิทลั ฉะน้นั นกั HR จึงมีหนา้ ท่ีสาคญั ในการพฒั นาศกั ยภาพคนใหส้ ูงข้ึน และหา แนวทางสร้างคนใหเ้ ป็น “นกั คิด” ท่ีสามารถสร้างสรรคน์ วตั กรรมใหม่ๆ ใหเ้ กิดข้ึน - 36 -
4. โลกาภิวตั น์ (Globalization) จะเขม้ ขน้ มากข้ึน การเชื่อมโยงของโลกในยคุ โลกาภิวตั นท์ ี่มีความเขม้ ขน้ ทาใหเ้ รามีโอกาสเผชิญการเปล่ียนแปลงที่ รวดเร็วและคาดไม่ถึง (Rapid and Unpredictable change) ไดม้ ากข้ึน ปรากฏการณ์ท่ีเกิดข้ึนในส่วนหน่ึง ส่วนใดของโลก เช่น การออกจากสหภาพยโุ รปของประเทศองั กฤษ การเกิดข้ึนของเทคโนโลยใี หมๆ่ หรือการดาเนินธุรกิจของบรรษทั ขา้ มชาติยกั ษใ์ หญท่ ่ีมีขนาดเศรษฐกิจใหญ่โตมาก อาจสร้างผลกระทบ ต่อองคก์ รมากมายได้ นกั HR จึงตอ้ งรู้ปรากฏการณ์ต่าง ๆ ในโลกและพร้อมรับทุกการเปล่ียนแปลง 5. การเกิดท่ีทางานแบบใหมท่ ี่เรียกวา่ Digital Workplace คาวา่ “Internet of Things” จะสร้างการเปล่ียนแปลงใหแ้ ก่โลกอยา่ งมาก ขอ้ มูลแทบทุกอยา่ งในอนาคต จะถูกเช่ือมโยงอยใู่ นโลกอินเตอร์เน็ต แมแ้ ต่ประเทศไทยก็เตรียมพร้อมท่ีปรับตวั สู่ Thailand Digital Economy ภายในปี 2020 ดงั น้นั ในอนาคต นกั HR จึงตอ้ งมีแผนแลว้ วา่ จะขบั เคล่ือนคนใหพ้ ร้อมกบั โลกยคุ ดิจิทลั อยา่ งไร จะมีวธิ ีบริหารการทางานผา่ นระบบออนไลน์อยา่ งไร และจะบริหารจดั การดิจิทลั คอนเทนตใ์ นองคก์ รใหเ้ กิดประโยชน์ไดอ้ ยา่ งไร 6. ทุกส่ิงทุกอยา่ งในชีวติ จะอยใู่ น Mobile Technology ตวั อยา่ งสาคญั ที่เกิดข้ึน ณ ขณะน้ี เช่น นโยบาย National e-Payment หรือพร้อมเพย์ (Promtpay) ของ รัฐบาล ต่อไปนบั จากน้ี ไมว่ า่ จะเป็นเร่ืองของการทาธุรกรรมหรือการทางานอื่นๆ จะสามารถดาเนินการ ผา่ น Mobile Technology เช่น สมาร์ตโฟน หรืออุปกรณ์อื่น ๆ ไดม้ ากข้ึนเร่ือย ๆ นกั HR จึงตอ้ งเตรียม เปล่ียนวธิ ีการทางานของตวั เอง ท้งั ในเร่ืองของการบริหารจดั การ การฝึกอบรมพนกั งาน ฯลฯ ซ่ึงอีกไม่ นานท้งั หมดอาจตอ้ งกระทาผา่ น Mobile Technology เช่นเดียวกนั 7. วฒั นธรรมการเชื่อมโยงกนั (A Culture of Connectivity) จะเปลี่ยนแปลงไป วฒั นธรรมการเชื่อมโยงกนั ของคนในอนาคตจะเป็นการติดตอ่ ที่ทาไดต้ ลอด ทุกที่ทุกเวลา เป็น ปรากฏการณ์ท่ีเรียกวา่ The Hyperconnected และเปล่ียนจากแนวคิด Work-Life Balance ไปสู่คาวา่ “Weisure Time” (เป็นคาศพั ทท์ ี่เกิดจากการนาตวั อกั ษร W ในคาวา่ Work มารวมเขา้ กบั คาวา่ Leisure ท่ีแปลวา่ เวลาวา่ ง) ท่ีขอบเขตระหวา่ งโลกส่วนตวั และโลกของงานไม่มีเส้นแบง่ ชดั เจนอีกตอ่ ไป คนทางานอาจใชส้ ื่อโซเชียลส่วนตวั ในเวลาทางานและติดต่อเร่ืองงานผา่ นโปรแกรมแชตเมื่อกลบั บา้ น คาวา่ Work-Life Balance อาจหายไป ฉะน้นั HR จึงตอ้ งเตรียมท่ีจะปรับวธิ ีในการดูแลโลกท้งั สองดา้ น ของพนกั งานท่ีมีรูปแบบต่างไปจากเดิม - 37 -
8. สงั คมของการมีส่วนร่วม ในอนาคตสงั คมจะตอ้ งการการมีส่วนร่วมมากข้ึนเรื่อย ๆ แมแ้ ต่การผลิตสินคา้ ใด ๆ ก็ตาม หากผซู้ ้ือ สามารถมีส่วนในการออกแบบ แลกเปล่ียนไอเดีย สินคา้ น้นั จะขายดี นกั HR จึงตอ้ งพร้อมที่จะสร้างการ มีส่วนร่วมใหเ้ กิดข้ึนภายในองคก์ ร และสร้างโอกาสใหพ้ นกั งาน รวมถึงลูกคา้ ท่ีซ้ือสินคา้ และบริการ ขององคก์ ร สามารถมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็น แลกเปลี่ยน แบง่ ปันความรู้และความคิดสร้างสรรค์ กนั ไดต้ ลอดเวลา 9. การเรียนรู้ผา่ น Social จะกลายเป็นสิ่งสาคญั อยา่ งมาก โลกยคุ ใหม่จะเปลี่ยนจาก The ‘e’ decade (ยคุ e เช่น e-learning, e-book, e-commerce ฯลฯ) ไปสู่ The ‘s’ decade หรือยคุ ของ Social ไม่วา่ จะเป็น Social networking, Social media หรือ Social Learning ส่ิง สาคญั ในการสร้างการเรียนรู้ของพนกั งานยคุ ใหมค่ ือการเรียนรู้ผา่ นส่ือสงั คมออนไลน์ท่ีเขาสามารถ เรียนรู้ไดด้ ว้ ยตวั เอง หนา้ ที่ของ HR จึงตอ้ งเปล่ียนจาก Trainer หรือ Instructor ไปสู่ facilitator หรือเป็ น ผทู้ ี่คอยอานวยความสะดวก หาช่องทางในการส่งเสริมให้พนกั งานไดเ้ รียนรู้ดว้ ยตนเอง 10. องคก์ รในอนาคตตอ้ งมีความรับผดิ ชอบต่อสงั คมมากข้ึน ในอนาคต องคก์ รต่าง ๆ ทว่ั โลกจะไมส่ ามารถดาเนินธุรกิจโดยสนใจผลกาไรเพียงอยา่ งเดียว แตม่ ี แนวโนม้ ตอ้ งปรับตวั ไปสู่องคก์ รที่มีความรับผดิ ชอบต่อสังคมและใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นาอยา่ ง ยง่ั ยนื โลกยคุ ใหม่กาลงั ขบั เคล่ือนจาก CSR (Corporate Social Responsibility) ไปเป็ น CSV (Creating Shared Value) ท่ีปลูกฝังจิตสานึกค่านิยมในเรื่องความรับผิดชอบต่อสงั คม ชีวติ ส่ิงแวดลอ้ ม และ ธรรมชาติ ผนวกรวมเขา้ ไปเป็นส่วนหน่ึงในการทาธุรกิจต้งั แต่ตน้ น้าถึงปลายน้า ทุนนิยมในโลกอนาคต จะตอ้ งปรับตวั ไปสู่ “ทุนนิยมท่ีมีจิตสานึก” ซ่ึง HR ตอ้ งมีส่วนร่วมอยา่ งมากในการนาพาคนและองคก์ ร ไปสู่จุดน้นั ใหไ้ ด้ - 38 -
2.2 ทรัพยากรบุคคล (HR) ยคุ 4.0 ต้องเพมิ่ 4 กลยุทธ์ เพื่อติดสปี ดในการทางาน “คน (HUMAN) คือ ทรัพยากรสาคัญอันทรงคุณค่าในการสร้างสรรค์แนวทางการขับเคล่ือนเศรษฐกิจ ท้ังใน ระดับจุลภาคและมหภาค เพื่อให้สอดคล้องกบั แผนนโยบายการพัฒนาชาติ“ HR 4.0 กบั ความท้าทายทตี่ ้องเรียนรู้ สาหรับประเทศไทย รัฐบาลกาหนดแผนแม่บทเป็นระยะ สอดคลอ้ งกบั ทิศทางเศรษฐกิจโลก เพอื่ ใหป้ ระชาชน สามารถปรับพ้นื ฐานเขา้ กบั เศรษฐกิจไดท้ นั ท่วงที เริ่มตน้ ท่ี ไทยแลนด์ 1.0 ยคุ แห่งเกษตรกรรม เราสร้างรายได้ จากเกษตรกรรมและปศุสัตว์ ก่อนเขา้ สู่ช่วงอุตสาหกรรมเบา หรือ Thailand 2.0 ท่ีเริ่มใชเ้ ครื่องมือและอุปกรณ์ ตา่ ง ๆ เขา้ มาเสริมศกั ยภาพการผลิต และยคุ อุตสาหกรรมหนกั Thailand 3.0 ท่ีใชเ้ ทคโนโลยเี ขา้ มามีบทบาทมาก ข้ึน จนถึงยคุ Thailand 4.0 เราใชเ้ ทคโนโลยแี ละนวตั กรรมเขา้ มาเป็นส่วนหน่ึงของห่วงโซ่เศรษฐกิจจนเกิดการ ขยายตวั อยา่ งกา้ วกระโดด และรุนแรงส่งผลตอ่ เศรษฐกิจทุกระดบั ซ่ึงสอดคลอ้ งกบั กระแสโลกที่เกิดการ เปลี่ยนแปลงอยา่ งไม่หยดุ ย้งั และเป็นการเปล่ียนแปลงแบบพลิกกระดาน (Disruptive World) - 39 -
ทุกอาชีพต้องเจอ Disruptive แล้วจะทาอย่างไร? หลายคนตอ้ งเคยไดย้ ินมาแลว้ วา่ ในโลกยุค Disruptive World จะมีคนจานวนมากท่ีถูกหุ่นยนต์เขา้ มา แทนท่ีในการทางาน หลายๆ อาชีพจะหมดไป ตวั อย่างเช่น อาลีบาบา (Alibaba)เริ่มมีการพฒั นาและทดลอง ระบบสมองกล Artificial Intelligence (AI) ในวงการแพทย์ โดยให้ AI ศึกษากรณี ของโรคต่าง ๆ ท่ัวโลก มากกวา่ 2 ลา้ นราย เพื่อดาเนินการใหค้ าปรึกษาและวนิ ิจฉยั ทางการแพทยท์ ่ีมีความแม่นยาสูง หรือตอนน้ีมีการ พฒั นาโดยให้สมองกล (AI) วิเคราะห์กองทุนที่น่าสนใจและมีโอกาสรับผลตอบแทนในประเทศสหรัฐอเมริกา ส่ิงเหล่าน้ีทาใหเ้ ราเห็นวา่ นวตั กรรมและเทคโนโลยเี ร่ิมเขา้ มามีบทบาทมากข้ึนทุกวนิ าที เราในฐานะมนุษยถ์ ึงเวลาที่ตอ้ งเพมิ่ ศกั ยภาพและใชน้ วตั กรรมเพอื่ ต่อยอดการดาเนินธุรกิจ และความมน่ั คงใน อาชีพใหเ้ กิดประสิทธิภาพสูง เปลยี่ นมุมมองทรัพยากรบุคคลเป็ นแบบ 4.0 อริญญา เถลิงศรี กรรมการผจู้ ดั การ เอสอีเอซี (SEAC)ศูนยพ์ ฒั นาผนู้ า และผบู้ ริหารระดับสูง เปิ ดเผยวา่ หากเปรียบเทียบการทาการศึก “ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล” (Human Resources) เป็ นเหมือนแม่ทพั เงาขององคก์ ร ท่ี ตอ้ งเก่งท้งั บุ๋น และบู๊ เพราะเป็นหนา้ ด่านสาคญั ในการสรรหาบุคลากรเขา้ สู่องคก์ ร แถมตอ้ งทาหนา้ ที่อีกมากมาย ท้งั การดูแลสวสั ดิการ ผลประโยชน์ ความกา้ วหนา้ ของพนกั งานทุกระดบั และหน้าที่อนั สาคญั คือ การพฒั นา บุคลากร ส่งเสริมศกั ยภาพบุคลากรให้แข็งแกร่งพร้อมขบั เคล่ือนองค์กรในปัจจุบันและอนาคต ประกอบกบั นวตั กรรมและเทคโนโลยที ่ีเขา้ มามีบทบาทมากข้ึน - 40 -
และคนกลุ่มใหญ่ท่ีเป็นกาลงั หลกั ของคนวยั ทางานกก็ าลงั เปลี่ยนแปลงสู่กลุ่ม Millennials ดงั น้นั ฝ่ ายทรัพยากร บุคคล จะตอ้ งเตรียมตวั ใหพ้ ร้อมกบั ความเปล่ียนแปลงเขา้ สู่ยคุ 4.0 ใหท้ นั ทว่ งที ตอ้ งเสริมศกั ยภาพใหม่ เรียนรู้ ทาความเขา้ ใจ และสร้างกลยทุ ธ์ใหมๆ่ เพอ่ื ดึงดูดใจคนกลุ่มใหมๆ่ เขา้ สู่องคก์ ร เสริมอาวธุ กบั 4 กลยุทธ์ เพื่อพฒั นาสู่ 4.0 องคก์ รช้นั นาทวั่ โลกตา่ งตื่นตวั กบั เทรนดน์ ้ีไมว่ า่ จะเป็น LinkedIn, Aon Hewitt, Deloitte และ Society for Human Resource Management (SHRM) หรือแมแ้ ต่นิตยสารดา้ นทรัพยากรบุคคล Inside HR ไดท้ าการศึกษา และหยบิ ยกการปรับตวั ขององคก์ ร โดยเฉพาะฝ่ ายทรัพยากรบุคคลในหลากหลายองคก์ รในยคุ Disruptive World โดยต่างใหค้ วามคิดเห็นท่ีคลา้ ยคลึงกนั เกี่ยวกบั องคค์ วามรู้ในการยกระดบั และพฒั นาบุคลากรดา้ น ทรัพยากรบุคคล ซ่ึงสามารถสรุปออกมาไดเ้ ป็น 4 ทกั ษะท่ีจะช่วยใหส้ ามารถกา้ วกระโดด และติดสปี ดในการ ทางานในยคุ น้ี ไดแ้ ก่ 1.Business Acumen “ต้องมปี ฏิภาณทางธุรกิจ ต้องเข้าใจวตั ถปุ ระสงค์ด้านการดาเนินธุรกิจขององค์กร และต้องปรับตัวให้ทันกบั ความเปล่ียนแปลง“ ความเป็นเลิศของ ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลยคุ ใหม่ ตอ้ งอ่านเกมส์ท้งั ในเร่ืองบุคลากรและวตั ถุประสงคข์ อง องคก์ รไดอ้ ยา่ งชดั เจน เพราะในทุกวนั น้ีเศรษฐกิจมีความเคล่ือนไหวอยา่ งรวดเร็ว กลุ่มลูกคา้ เปลี่ยนพฤติกรรม และความสนใจตลอดเวลา องคก์ รตอ้ งทางานดว้ ยอาศยั ความเร็ว - 41 -
ซ่ึงนบั เป็นตวั แปรสาคญั ที่ทาใหบ้ ุคลากรในองคก์ รตอ้ งเสริมทกั ษะ สร้างความหลากหลาย สามารถปรับเปลี่ยน และเรียนรู้ทกั ษะใหมๆ่ นอกจากน้ี ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล ก็ตอ้ งปรับเปลี่ยนการคดั สรรคอร์สการเรียนรู้เพื่อเสริม บุคลากรใหแ้ ขง็ แกร่งใหเ้ หมาะสมกบั เง่ือนไขท่ีเปลี่ยนไปน้ี 2. HR Technology and Data Analytics “ต้องใช้นวตั กรรม และเทคโนโลยใี ห้ทันยุคเพื่อแสวงหาความต้องการของบคุ ลากร ต้องอ่านข้อมลู และแปล ความหมายได้อย่างถกู ต้อง และครบสมบูรณ์“ การใชน้ วตั กรรม และเทคโนโลยี เพอ่ื คน้ หาและเขา้ ถึงขอ้ มูลเฉพาะบนโลกออนไลนน์ บั มีความสาคญั เป็ นอยา่ ง ยงิ่ ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล ตอ้ งเปลี่ยนตวั เองเป็นคลงั คน้ หาขอ้ มูลที่อดั แน่นดว้ ยขอ้ มูลหลากหลายมิติ ตอ้ งทางาน จากขอ้ มูลจริงของท้งั พนกั งาน และสถานการณ์แวดลอ้ ม เพอื่ เขา้ ถึงความตอ้ งการของบุคลากรในองคก์ ร หรือจดั ขอ้ มูลเพอ่ื ใหท้ ีมผบู้ ริหารแกไ้ ขปัญหาท่ีอาจเกิดข้ึนไดอ้ ยา่ งทนั ท่วงที รวมท้งั ใชเ้ ครื่องมือใหมๆ่ เพื่อให้ บุคลากรสนุกกบั การตอบคาถาม หรือง่ายต่อการเกบ็ ขอ้ มูล นนั่ แปลวา่ องคก์ รไมส่ ามารถจะลงทุนแค่กบั เรื่อง เทคโนโลยี แตต้ อ้ งพฒั นาทกั ษะดา้ นการวเิ คราะห์ขอ้ มูลใหก้ บั ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล ดว้ ย - 42 -
3. Marketing Expertise “ต้องขายของให้ เป็ น“ ตอ้ งเขา้ ใจสถานการณ์และความตอ้ งการขององคก์ ร เพอ่ื ที่จะคดั สรรและปรับเปล่ียนรูปแบบการคดั สรรบุคลากร ที่จะเข้าร่วมงานกบั องค์กรได้อย่างเหมาะสม นอกจากน้ี ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล ตอ้ งดูแลพนกั งาน สื่อสารกับ พนกั งานเปรียบเสมือนลูกคา้ คือ เขา้ ใจ เป็ นมิตร ใกล้ชิด เพ่ือจะได้ศึกษา รับรู้พฤติกรรม ความตอ้ งการ และ สร้างแรงบนั ดาลใจให้พนกั งานในการขบั เคลื่อนองค์กรต้งั แต่วนั แรกจนวนั สุดทา้ ยของการทางานในรูปแบบ เดียวกบั ที่ฝ่ ายการตลาดใชเ้ คร่ืองมือมาร์เกต็ ติ้งในการดึงดูดลูกคา้ 4. HR Agility “ต้องพร้ อมปรับตัว และสร้างความคล่องตวั ให้ได้มากท่ีสุด“ สภาวะเศรษฐกิจที่เคล่ือนไหวรุนแรงและรวดเร็ว นบั เป็ นความทา้ ทายคร้ังสาคญั สาหรับทุกองคก์ ร HR ตอ้ งเป็ น แบบอยา่ งท่ีดีในการเพ่ิมทกั ษะใหม่ๆ ในการทางานหรือสามารถทางานมากกวา่ ท่ีตนเองรับผดิ ชอบได้ เพ่ือเป็ น แบบอยา่ งให้กบั บุคลากรคนอื่น ๆ เกิดการเรียนรู้และเสริมทกั ษะใหม่ๆ ใหไ้ ดม้ ากท่ีสุดเพราะทุกวนั น้ีตอ้ งมองวา่ - 43 -
คู่แข่งไม่ไดม้ าจากเพียงแค่ธุรกิจแบบเดียวกนั แต่ยงั มีคู่แข่งจากกลุ่มธุรกิจอื่น ๆ มาเป็ นตวั แปรสาคญั อาทิ กลุ่ม อาหารและบริการ ทุกวนั น้ีไม่ใช่เพียงเปิ ดร้านอาหารหรือภตั ตาคารอย่างเดียวเท่าน้นั ท่ีเป็ นคู่แข่งกนั ละกนั ยงั มี คูแ่ ข่งใหม่ๆ ท่ีเขา้ มาแยง่ ส่วนแบ่งการตลาด อาทิ สตรีทฟู้ด (Street Food) หรือแมแ้ ต่กลุ่มธุรกิจอ่ืน ๆ ที่หนั มาทา ธุรกิจฟู้ด เดลิเวอร่ี (Food Delivery) เป็ นตน้ ทุกวนั น้ี ทุกองคก์ รตอ้ งเผชิญกบั Disruptive World อย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้ การเขา้ ถึงนวตั กรรมและเทคโนโลยเี ป็นปัจจยั สาคญั ที่ทาให้เกิดการเปล่ียนแปลง ดงั น้นั การปรับตวั วธิ ีคิด วธิ ีการทางาน และการบริหารขององคก์ รยอ่ มมีส่วนสาคญั โดยเฉพาะฝ่ ายทรัพยากรบุคคล ที่เป็นฟันเฟื องสาคญั ในการติดต่อท้งั ภายนอกและภายในองคก์ รยอ่ มตอ้ งปรับตวั อยา่ งรวดเร็ว รวมท้งั ติดองค์ความรู้ เสริมทกั ษะให้ ครบเพ่ือเป็นขมุ พลงั สาคญั ใหก้ บั องคก์ รตอ่ ไป ฉะน้ันหน่วยงาน HR ต้องปรับเปลี่ยนวิธีการทางานของตวั เอง ไม่ว่าจะเป็ น การสรรหาคดั เลือก การสัมภาษณ์ และการฝึ กอบรม ให้อยู่บนเทคโนโลยี จะเป็ นการอานวยความสะดวกให้กบั พนักงานท่ีมา ปฏิบตั ิงานภายในองคก์ รอีกดว้ ยหน่วยงาน HR ตอ้ งปรับเปล่ียนจากการบริหารแบบเดิมคือ นายอานาจ มาเป็ น นายอานวย คอยอานวยความสะดวก หาช่องทาง ในการส่งเสริมพนกั งานไดเ้ รียนรู้ด้วยตนเองมากข้ึน และ พนกั งานรุ่นใหม่ เริ่มหนั มาใส่ใจเรื่องน้ีมากข้ึน โดยเขาจะเลือกองค์กรในฝันของเขา ที่จะเขา้ มาร่วมงาน ตอ้ ง เป็นองคก์ รท่ีช่วยเหลือสังคม และทาธุรกิจดว้ ยความโปร่งใส ไม่ทาลายสิ่งแวดลอ้ ม บทบาทของ HR สาหรับยคุ การเปลี่ยนผา่ น เพ่ือใหก้ ารบริหารดา้ นบุคคลากรไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ซ่ึงบุคคลากรดา้ น HR จาเป็นจะตอ้ งมี ขอ้ มูลสาหรับพนกั งาน ภายในองคก์ รของตนเองพอสมควร เพ่ือท่ีจะไดน้ ามาวิเคราะห์ ออกแบบองคก์ รให้เกิด ความเหมาะสม นอกจากน้นั แลว้ ยงั ตอ้ งติดตามขอ้ มูลเคล่ือนไหว ในระบบดิจิทลั และโลกออนไลน์ ซ่ึงสามารถ นามาใช้ให้เกิดประโยชน์ ต่อองค์กรและเหมาะสมกบั คนรุ่นใหม่ท่ีมีการพฒั นาแนวความคิดไปสู่โลกที่ไร้ พรมแดน สร้างนวตั กรรมในการบริหารงานแบบใหม่ - 44 -
กรณตี วั อย่าง องค์กรทม่ี ีการจดั การทรัพยากรบุคคลที่โดดเด่น - 45 -
3. กรณตี วั อย่าง องค์กรทม่ี กี ารจัดการทรัพยากรบุคคลโดดเด่น 3.1 หน่วยงาน HR ดีเด่นภาครัฐ ปี 2561 กรมชลประทาน กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ กรมชลประทาน กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ ควา้ หน่วยงานบริหารทรัพยากรบุคคลดีเด่น ประจาปี 2561 จากมูลนิธิพนั เอก จินดา ณ สงขลา ช้ีเป็ นหน่วยงานท่ีมีนวตั กรรมเพ่ือรองรับและพฒั นางานประจาโดด เด่น นาเทคโนฯ IT มาใชป้ ระโยชน์ รวบรวมขอ้ มูล ประมวลผล ที่ทนั สมยั เช่นในการอตั รากาลงั มีจดั ทาระบบ บริหารโครงการฝึกอบรมรูปแบบ Online พฒั นาศกั ยภาพบุคลากร ดร.ทองเปลว กองจันทร์ อธิบดีกรมชลประทาน เปิ ดเผยว่า กรมชลประทาน กระทรวงเกษตรและ สหกรณ์ ไดร้ ับการพิจารณาให้เป็ นหน่วยงานบริหารทรัพยากรบุคคลดีเด่น ประจาปี 2561 จากมูลนิธิพนั เอก จินดา ณ สงขลา ที่ร่วมกบั สานกั งานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรือน (ก.พ.) จดั ให้มีการคดั เลือกหน่วยงานและ นกั บริหารทรัพยากรบุคคลดีเด่นข้ึนเป็ นประจาทุกปี ซ่ึงพิจารณาจากผลการสารวจความคิดเห็นและความพึง พอใจของขา้ ราชการที่มีต่อการทางานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบกับการพิจารณาขอ้ มูลการ ดาเนินงานดา้ นการบริหารทรัพยากรบุคคล และการพฒั นานวตั กรรมที่โดดเด่น ตลอดจนประโยชน์และผลลพั ธ์ ท่ีเกิดข้ึนกบั องคก์ รในปี ท่ีผา่ นมา ท้งั น้ี กรมชลประทานเป็ นหน่วยงานท่ีมีนวตั กรรมเพ่ือรองรับและพฒั นางานประจา รวมท้ังการ ปฏิบตั ิงานตามหนา้ ท่ีประจาที่ตอ้ งปฏิบตั ิตามกฎและระเบียบต่าง ๆ ท่ีโดดเด่น และสามารถเป็ นแบบอย่างท่ีดี ได้ โดยที่ผา่ นมาไดม้ ีการเปล่ียนแปลงงานดา้ นทรัพยากรบุคคลไปสู่ระบบดิจิทลั อยา่ งเตม็ ตวั เริ่มจากการพฒั นา ฐานขอ้ มูลบุคลากรสู่ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ (WAM – Web application to support manning analysis) มา ใชเ้ ป็ นเคร่ืองมือในการรวบรวมขอ้ มูลประมวลผลอตั รากาลงั โดยวเิ คราะห์จากกิจกรรม ขอ้ มูลปริมาณงาน และ - 46 -
Search
