Strategic Management

คำนำ หนงั สอื เลม่ นีเ้ รยี บเรียงขึ้นเพือ่ ใหส้ ำหรบั กำรเรยี นกำรสอนวิชำ กำรจัดกำรกลยุทธ์ (StrategicManagement) รหัสวิชำ 3215 – 2002 สำหรับนักศึกษำระดับประกำศนียบัตรวิชำชีพช้ันสูงวิทยำลัยอำชวี ศกึ ษำนครศรีธรรมรำช โดยมีเน้ือหำเกี่ยวกับกำรจัดกำรกลยุทธ์ เพ่ือให้นักเรียนสำมำรถนำควำมรู้ที่ไดไ้ ปประยุกต์ใช้ในอนำคต ซึ่งเนื้อหำประกอบด้วย แนวคิดพื้นฐำนเชิงกลยุทธ์ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอก กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยใน กำรกำหนดทิศทำงองคก์ ร ระดับของกลยทุ ธ์ กำรนำกลยุทธไ์ ปปฏิบตั กิ ำรควบคมุ และประเมนิ ผลกลยุทธ์ ทั้งน้ี ผู้เรียบเรียงได้ทำกำรศึกษำค้นคว้ำจำกหนังสือ ตำรำ งำนวิจัย และเอกสำรต่ำงๆท่ีเก่ียวข้อง เพ่ือนำควำมรู้มำปรับใช้ให้สอดคล้องกับคำอธิบำยวิชำ และเหมำะสมกับกำรศึกษำในระดับประกำศนียบัตรวิชำชีพชั้นสูง โดยไดร้ ับกำรสนับสนุนจำกวิทยำลัยอำชวี ศึกษำนครศรีธรรมรำชผู้เรียบเรียงขอขอบพระคุณคณะกรรมกำรและผู้เชี่ยวชำญทุกท่ำนท่ีกรุณำให้คำปรึกษำ คำแนะนำและตรวจสอบเนื้อหำวิชำ และขอขอบคุณเจ้ำของผลงำนเอกสำรตำรำทุกเล่ม ท่ีผู้เรียบเรียงได้นำมำอ้ำงอิงไวใ้ นหนงั สอื เลม่ นี้ สุดท้ำยนี้ผู้เรียบเรียงหวังเป็นอย่ำงย่ิงว่ำ หนังสือเล่มน้ีจะอำนวยประโยชน์แก่ผู้เรียนและผู้สนใจทั่วไปได้เป็นอย่ำงดี หำกมีข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะใดๆ ผู้เรียบเรียงยินดีน้อมรับและขอขอบคณุ มำ ณ โอกำสนี้ กัณฐิกำ แสงสวุ รรณ

สำรบญั หนำ้คำนำสำรบัญบทที่ 1 แนวคิดพ้ืนฐำนเชงิ กลยุทธ์ ควำมหมำยกลยุทธ์............................................................................................................7 กำรจดั กำรเชิงกลยุทธ์.......................................................................................................8 ควำมสำคัญของกำรจดั กำรเชงิ กลยทุ ธ์..............................................................................9 กระบวนกำรจดั กำรเชิงกลยุทธ์.........................................................................................10 ประโยชน์ของกำรจัดกำรเชงิ กลยุทธ์.................................................................................11บทที่ 2 กำรวเิ ครำะห์เชงิ กลยุทธ์ สภำพแวดล้อมทำงธรุ กจิ ...................................................................................................17 ผลกระทบองคก์ ำร............................................................................................................19 กำรวเิ ครำะห์ SWOT ANALYSIS......................................................................................21 ประโยชนแ์ ละข้อพิจำรณำในกำรวเิ ครำะห์ SWOT...........................................................22บทที่ 3 กำรวิเครำะหส์ ภำพแวดลอ้ มภำยนอก สภำพแวดลอ้ มทว่ั ไป.........................................................................................................27 สภำพแวดลอ้ มท่เี ก่ยี วกับงำน............................................................................................28 กำรวิเครำะหอ์ ตุ สำหกรรม................................................................................................30 กำรวเิ ครำะหค์ ่แู ขง่ ขัน.......................................................................................................33 กำรสรุปผลกำรวิเครำะห์ปจั จยั ภำยนอก...........................................................................34บทที่ 4 กำรวิเครำะหส์ ภำพแวดล้อมภำยใน กำรวิเครำะหโ์ ดยใชท้ รัพยำกรเป็นฐำน..............................................................................40 กำรวิเครำะหห์ ว่ งโซ่แห่งคณุ คำ่ ..........................................................................................41 กำรวเิ ครำะห์ตำมหน้ำทธ่ี รุ กิจ............................................................................................43 กำรวิเครำะหป์ ัจจัย 7 ประกำร..........................................................................................46 กำรสรปุ ผลกำรวเิ ครำะหป์ ัจจัยภำยใน...............................................................................48บทที่ 5 กำรกำหนดทิศทำงองคก์ ำร วิสยั ทัศน์ (VISION)............................................................................................................54 ภำรกิจหรอื พนั ธกิจ (MISSION).........................................................................................55 วัตถปุ ระสงค์และเปำ้ หมำย (OBJECTIVE & GOAL).........................................................56 กำรจดั ทำกลยุทธ์...............................................................................................................57

สำรบัญ (ต่อ) หนำ้บทท่ี 6 ระดบั ของกลยุทธ์ กลยุทธ์ระดับองคก์ ำร.........................................................................................................65 กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจ.............................................................................................................69 แนวทำงกำรวิเครำะห์ BCG MATRIX................................................................................71 กลยุทธ์ระดบั หน้ำท่ี............................................................................................................73บทที่ 7 กำรนำกลยุทธไ์ ปปฏบิ ัติ องคป์ ระกอบกำรนำกลยทุ ธ์ไปปฏิบตั .ิ ................................................................................80 ข้ันตอนกำรนำกลยทุ ธ์ไปปฏิบัต.ิ .........................................................................................80 ปัญหำและสำเหตุท่ีกระทบตอ่ ควำมสำเร็จ.........................................................................82บทที่ 8 กำรควบคมุ และประเมนิ กลยุทธ์ กำรควบคมุ กลยทุ ธ์.............................................................................................................86 กำรประเมนิ กลยทุ ธ์............................................................................................................87 เครื่องมอื ในกำรควบคุมและประเมนิ กลยทุ ธ.์ .....................................................................89 Balanced Scorecard......................................................................................................89บทที่ 9 วิธีกำรวิเครำะหก์ รณีศึกษำ และบทสรุป กำรเตรยี มตวั ในกำรวิเครำะหก์ รณศี ึกษำ............................................................................96 หลกั ในกำรวเิ ครำะหก์ รณศี กึ ษำ..........................................................................................96 กำรนำเสนอผลกำรวิเครำะหก์ รณีศึกษำ.............................................................................97 องคป์ ระกอบของรำยงำนกรณศี กึ ษำ..................................................................................98 กำรวิเครำะห์กรณีศกึ ษำ (Case Analysis).........................................................................98 บรรณำนุกรม

3215-2002 กำรจัดกำรเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Management)จดุ ประสงค์รำยวิชำ เพอ่ื ให้ 1. มเี ข้ำใจเกยี่ วกบั แนวคดิ หลักกำรและองคป์ ระกอบของกำรจัดกำรเชงิ กลยทุ ธ์ 2. มเี ข้ำใจเก่ียวกับระดับและประเภทของกลยทุ ธ์ กระบวนกำรจัดกำรกลยทุ ธ์ 3. วเิ ครำะหส์ ภำพแวดลอ้ มท้ังภำยในและภำยนอกของกิจกำร 4. วำงแผนกลยทุ ธ์ภำยใตส้ ภำพแวดล้อมท่ีมีกำรเปล่ียนแปลง 5. ประเมนิ และติดตำมผลกำรดำเนินงำนตำมแผนกลยุทธ์ 6. สำมำรถจัดทำแผนกลยุทธ์จำกกรณศี กึ ษำ 7. มีเจตคตแิ ละกจิ นสิ ัยทีด่ ใี นกำรเรียนรแู้ ละปฏบิ ัตงิ ำนดว้ ย ควำมซอื่ สัตย์ ควำมมีวนิ ยั ควำมรอบคอบและควำมรับผิดชอบสมรรถนะรำยวชิ ำ 1. แสดงควำมรเู้ กยี่ วกบั แนวควำมคดิ หลักกำรและองคป์ ระกอบของกำรจดั กำรเชงิ กลยทุ ธ์ 2. วเิ ครำะห์สภำพแวดล้อมและวำงแผนกลยุทธภ์ ำยใตส้ ภำพแวดล้อมท่มี ีกำรเปลี่ยนแปลง 3. ประเมนิ และตดิ ตำมผลกำรดำเนนิ งำนตำมแผนกลยทุ ธ์คำอธบิ ำยรำยวชิ ำ ศึกษำและปฏิบตั เิ กี่ยวกบั แนวคิด หลักกำรและองค์ประกอบของกำรจดั กำรเชิงกลยุทธ์ ระดับและประเภทของกลยุทธ์ กระบวนกำรจัดกำรกลยุทธ์ กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมท้ังภำยในและภำยนอกของกิจกำร กำรวำงแผนกลยุทธ์ภำยใต้สภำพแวดล้อมท่ีมีกำรเปล่ียนแปลงตลอดเวลำ กำรวำงแผนกลยทุ ธท์ ำงธุรกจิ กำรประเมินผลและกำรติดตำม กรณีศึกษำกลยทุ ธ์ทำงธุรกิจSTRATEGIC MANAGEMENT 4

ควำมสำคญั ของกำร จดั กำรเชงิ กลยุทธ์ควำมหมำย กลยทุ ธ์ แนวคิดพื้นฐำนเชงิ กลยทุ ธ์ ประโยชน์ของกำร จดั กำรเชิงกลยทุ ธ์ กระบวนกำรจดั กำรเชิงกลยุทธ์STRATEGIC MANAGEMENT 5

จุดประสงคท์ ั่วไป สำมำรถอธิบำยควำมหมำยกลยุทธ์ ควำมสำคัญของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์กระบวนกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์ และประโยชนข์ องกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธไ์ ด้จดุ ประสงคเ์ ชิงพฤติกรรม 1. อธิบำยควำมหมำยของกลยทุ ธ์ได้ 2. อธบิ ำยถงึ ควำมสำคญั ของกำรจดั กำรเชิงกลยุทธ์ได้ 3. อธิบำยกระบวนกำรจดั กำรเชงิ กลยทุ ธไ์ ด้ 4. อธิบำยถงึ ประโยชน์ของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ได้STRATEGIC MANAGEMENT 6

บทที่ 1 แนวคิดพน้ื ฐำนเชงิ กลยทุ ธ์ ปัจจุบันสภำพแวดล้อมทำงธุรกิจ (Business Environment) มีกำรเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่ำงรวดเร็ว มีควำมสลับซับซ้อน สัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน และมีทิศทำงที่ไม่แน่นอน กำรเปล่ียนแปลงของสภำพแวดล้อมดังกล่ำว เกิดจำกปัจจัยสำคัญ อำทิ กำรรวมกลุ่มประเทศเพื่อกำรค้ำ ควำมก้ำวหน้ำทำงเทคโนโลยี กำรเข้ำสู่ยุคโลกำภิวัฒน์ เป็นต้น ด้วยเหตุน้ีผู้บริหำรองค์กำรจึงต้องมีข้อมูล ควำมรู้และควำมเข้ำใจต่อพลวตั ิทเี่ กดิ ขนึ้ สำมำรถประเมนิ ผลกระทบเพอื่ กำหนดเปำ้ หมำยทิศทำง และนำพำองค์กำรไปสู่จุดหมำยท่ีต้องกำรได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ ผู้นำท่ีขำดหลักกำรและควำมสำมำรถเชิงกลยุทธ์ทำงธุรกิจ อำจตัดสินใจผิดพลำด ล่ำช้ำ หรือไม่สอดคล้องกับสภำพกำรณ์ที่เกิดข้ึน ซ่ึงอำจก่อใหเ้ กิดผลกระทบและควำมสญู เสียต่อองค์กำรในระยะยำวได้ ผู้บริหำรองค์กำรปัจจุบัน ต้องหันมำทบทวนถึงกลยุทธ์หรือวิธีกำรท่ีใช้ในกำรดำเนินงำนว่ำมีประสิทธิภำพและควำมเหมำะสมต่อสภำวกำรณ์ท่ีเกิดขึ้นเพียงใด ผู้บริหำรขององค์กำรก็จะต้องเพ่ิมพูนทักษะและควำมสำมำรถในกำรวิเครำะห์และตัดสินใจทำงด้ำนกลยุทธ์ อันจะนำไปสู่กำรเพ่ิมขีดควำมสำมำรถขององค์กำร ทำให้ปัจจุบันแนวคิดทำงด้ำนกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ได้รับควำมนิยมอย่ำงแพร่หลำย ซ่ึงกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์เป็นกำรรวบรวมเอำควำมรู้และทักษะต่ำงๆ ท่ีได้ศึกษำมำหล่อหลอมและรวมเข้ำไว้ด้วยกัน และทำให้มองเห็นถึงภำพรวมของวิชำตำ่ งๆ ที่ไดศ้ ึกษำมำ เพ่ือเป็นเคร่ืองมือสำหรับกำรวิเครำะห์และกำรตัดสินใจ ส่งผลให้องค์กำรบรรลุผลตำมเป้ำหมำยท้ังในระดับวิสยั ทัศน์ กลยุทธ์ และวัตถุประสงคต์ ่ำงๆ ในที่สุดควำมหมำยกลยทุ ธ์ “กลยุทธ์” มีควำมหมำยเหมือนคำว่ำ “ยุทธศำสตร์” เดิมใชใ้ นควำมหมำยท่ีเกี่ยวข้องกับกำรรบ มำจำกภำษำอังกฤษว่ำ “Strategy” เร่ิมใช้คร้ังแรกในวงกำรทหำรและกำรทำสงครำม หมำยถึงกำรวำงแผนยุทธศำสตร์และกำรบัญชำกำรรบเพื่อเอำชนะศัตรู มีรำกศัพท์มำจำกภำษำกรีกว่ำ“Strategos” หมำยถึง กำรบัญชำกำรกองทัพ (Generalship) ด้วยจุดหมำยต้องกำรพิชิตศัตรูสำหรบั ควำมหมำยของคำว่ำกลยุทธ์ (strategy) มีผนู้ ยิ ำมไวอ้ ยำ่ งหลำกหลำย ดงั นี้ พจนำนกุ รมฉบบั รำชบณั ฑติ ยสถำน พ.ศ.2525 ให้คำจำกัดควำมวำ่ กลยุทธ์ หมำยถึง กำรรบท่ีมีเล่ห์เหลี่ยมหรือวิธกี ำรต่อสู้ที่ตอ้ งใช้อุบำยต่ำงๆ ซึ่งเปน็ ควำมหมำยที่เกี่ยวข้องกับกำรสงครำม หรือกำรตอ่ สู้ที่ตอ้ งใชค้ วำมคดิ และชน้ั เชิง สมยศ นำวีกำร (2542) ให้ควำมหมำยไว้วำ่ กลยุทธ์ คือ แผนงำนระยะยำวขององค์กำรที่ถูกกำหนดขึ้นมำ เพ่ือกำรบรรลุภำรกิจและเป้ำหมำยขององค์กำร กลยุทธจ์ ะตอ้ งใช้ข้อไดเ้ ปรียบจำกกำรแขง่ ขนั ให้มำกท่สี ดุ และขอ้ เสียเปรยี บทำงกำรแข่งขันนอ้ ยทสี่ ดุ สมชำย ภคภำสน์วิวัฒน์ (2540) กล่ำวไว้ว่ำ กลยุทธ์ หมำยถึง กำรตัดสินใจท่ีสัมพันธ์กับกำรSTRATEGIC MANAGEMENT 7

คำดกำรณ์กำรเปลี่ยนแปลงของสภำพแวดล้อม เป็นกำรตัดสินใจบนพ้ืนฐำนของสมมติฐำนกำรปรบั ตัวให้เขำ้ กับกำรเปล่ยี นแปลงของสภำพแวดลอ้ มในอนำคต เสนำะ ตเิ ยำว์ (2546) กล่ำวว่ำ กลยุทธ์ หมำยถึง แผนรวม (Comprehensive Plan) ของกำรดำเนินงำนที่กำหนดทิศทำงของกำรกระทำ แนวทำงกำรจัดสรรทรัพยำกร เพอื่ บรรลุเป้ำหมำยในระยะยำวขององค์กำร กิ่งพร ทองใบ (2549) กล่ำวไวว้ ่ำ กลยุทธ์ หมำยถึง วธิ ีกำรที่องค์กำรเลือก เพื่อจะดำเนินกำรจำกจดุ ที่เปน็ อยู่ในปจั จุบัน ไปยังจุดหมำยปลำยทำงในอนำคตท่ีองค์กำรกำหนดไว้ กล่ำวโดยสรุป กลยุทธ์ หมำยถึง แผนกำรขององค์กำรในระยะยำว ที่มุ่งสร้ำงควำมได้เปรียบในกำรแขง่ ขนั เหนอื ค่แู ขง่ ขนั และบรรลตุ ำมเปำ้ หมำยขององคก์ ำรทก่ี ำหนดไว้กำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์ สำหรับควำมหมำยของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ (Strategic management) นั้น ได้มีผู้ให้ควำมหมำยหลำกหลำย ดงั น้ี Pearce และ Robison (2009) กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ คือ ชุดของกำรตัดสินใจ และกำรกระทำที่สง่ ผลใหเ้ กดิ กำรจัดทำแผนและกำรปฏบิ ัตติ ำมแผน เพ่อื ให้บรรลุวัตถปุ ระสงค์ขององค์กำร Robbin และ Coulter (2002) ได้ให้ควำมหมำยกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ว่ำ หมำยถึง กลุ่มของกำรตดั สนิ ใจและกำรดำเนนิ กำร เพื่อบง่ ช้ผี ลกำรดำเนนิ งำนในระยะยำวขององค์กำร Pitts และ Lei (2000) กลำ่ วว่ำ กำรจดั กำรเชิงกลยทุ ธเ์ ปน็ ควำมคิด แผนงำน และกำรกระทำทอี่ งค์กำรนำมำใชก้ อ่ ให้เกิดผลสำเร็จและไดเ้ ปรียบคแู่ ข่งขนั Schermerhorn (2002) กล่ำวว่ำ กำรจดั กำรเชงิ กลยุทธ์เปน็ แผนแม่บทหรือแผนปฏบิ ตั กิ ำรที่มีควำมสำคัญสำหรับองค์กำร เพื่อใช้ในกำรกำหนดทิศทำง กำรดำเนินงำนให้บรรลุเป้ำหมำยและเกดิ ประโยชนใ์ นกำรแขง่ ขนั Wheelen และ Hunger (2006) ให้ควำมหมำยของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ว่ำ หมำยถึงกำรตัดสินใจในกำรปฏบิ ัติกำร เพอื่ ใหอ้ งคก์ ำรประสบผลสำเรจ็ ในกำรดำเนินงำนระยะยำว กล่ำวโดยสรุป กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ เป็นกำรบริหำรอย่ำงมีระบบท่ีต้องอำศัยวิสัยทัศน์ ของผู้นำ และอำศยั กำรวำงแผนอย่ำงมีข้นั ตอน โดยผ่ำนกำรตัดสินใจและกำรประเมนิ แล้ววำ่ เหมำะสมกับองคก์ ำร และสำมำรถนำไปปฏิบัตไิ ดจ้ ริง อันจะนำควำมสำเร็จมำสู่องคก์ ำรได้ สำหรับภำคธุรกิจแนวคิดเกี่ยวกับกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ได้เริ่มเข้ำมำ ค.ศ. 1910 ที่ โรงเรียนธรุ กิจของมหำวิทยำลัยฮำวำร์ด (Harvard Graduate School of Business Administration) โดยในระยะเริ่มแรกน้ันเป็นวิชำเลือกสำหรับนักศึกษำด้ำนบริหำรธุรกิจในปี สุดท้ำย โดยใช้ชื่อว่ำ \"นโยบำยธุรกจิ \"(Business Policy) ต่อมำในปี ค.ศ. 1920 วิชำนี้ก็ได้กลำยเป็นวิชำบังคับสำหรับนักศึกษำด้ำนบรหิ ำรธุรกิจ ผ้ทู ่เี ปรยี บเสมือนเป็นครูและผู้พัฒนำวิชำน้ีเป็นคนแรก ได้แก่ Arch W. Shaw ผู้ซ่ึงไดร้ ับSTRATEGIC MANAGEMENT 8

กำรแตง่ ต้ังเป็น “Lecturer on Business Policy” วัตถุประสงค์เริ่มแรกของกำรสอนวิชำนโยบำยธุรกิจที่ฮำวำร์ดนี้ ก็เพ่ือให้นักศึกษำได้มีโอกำส ศึกษำถึงปัญหำต่ำง ๆ ที่เกิดข้ึนจริงในธุรกิจ โดยท่ีปัญหำต่ำง ๆ เหล่ำน้ีเมื่อได้ผ่ำนกำรวิเครำะห์อย่ำงเป็นระบบแล้ว สำมำรถนำไปสู่กำรจัดทำเป็นนโยบำยทำงธุรกิจท่ีสำมำรถนำไปใชเ้ ปน็ แนวทำงในกำรดำเนินงำนได้ในอนำคต ซึ่งก็ได้นำไปสู่กำรต้ังช่อืวชิ ำนวี้ ำ่ \"นโยบำยธุรกิจ\" ในศตวรรษท่ี 21 กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ได้เพ่ิมบทบำท และมีควำมสำคัญต่อกำรบริหำรองค์กำรทุกประเภท ไม่ว่ำจะเป็นองค์กำรภำครัฐ ภำคธุรกิจ หรือองค์กำรท่ีไม่แสวงหำกำไร หำกจะต้องบริหำรองค์กำรเหล่ำนี้ท่ำมกลำงควำมเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ กำรบริหำรดังเดิมที่ไม่คำนึงถึงสภำวะแวดล้อม โดยเฉพำะอย่ำงย่ิงสภำวะแวดล้อมภำยนอกองค์กำรจะทำให้องค์กำรไม่สำมำรถอยู่รอดได้ควำมสำคญั ของกำรจัดกำรเชงิ กลยุทธ์ ในกำรบริหำรองค์กำรในปัจจุบัน เป็นที่ตระหนักดีว่ำกำรดำเนินธุรกิจมีกำรแข่งขันค่อนข้ำงสงู แนวคดิ หรอื วิธกี ำรในกำรบริหำรแบบเดิม ๆ ไม่สำมำรถนำพำองค์กำรไปสู่ควำมสำเร็จได้เหมือนในอดีต จึงมีควำมจำเป็นอย่ำงยิ่งที่ผู้บริหำรจะต้องอำศัยช้ันเชิงในกำรบริหำรที่เหนือกว่ำคู่แข่ง หรืออำศัยควำมว่องไวในกำรปรับตวั ให้ทันต่อภำวกำรณ์แข่งขันที่เกิดขึ้น ในสภำพแวดล้อมที่เปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลำ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทำงหนึ่งท่ีจะช่วยให้นักบริหำร กำหนดทิศทำงขององคก์ ำร วิเครำะห์สภำพแวดล้อมทั้งภำยนอกและภำยในองค์กำร ชว่ ยกำหนด กลยุทธท์ ่ีเหมำะสมกับองค์กำร เพ่ือท่ีจะนำกลยุทธ์เหล่ำนั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ และควบคุม ประเมินผลกำรดำเนินงำนขององค์กำรได้ กลยุทธ์กำรบริหำรที่ทรงประสิทธิภำพนั้นจะต้องดีพร้อมสมบูรณ์ตำมควำมหมำยของกำรบริหำรทั้งสองอย่ำง คือ กำรมีประสิทธิผล (effectiveness) ที่สำมำรถกำหนดเป้ำหมำยที่ดี และสำมำรถบรรลุผลสำเร็จในเป้ำหมำยนั้น ๆ ได้ และกำรมี ประสิทธิภำพ (efficiency) ท่ีสำมำรถทำสำเร็จในเปำ้ หมำยเหล่ำนัน้ โดยมตี ้นทนุ คำ่ ใช้จำ่ ยท่ีต่ำทีส่ ดุ ดว้ ย กล่ำวโดยสรุป กลยุทธ์กำรบริหำรท่ีทรงประสิทธิภำพนั้น จะต้องสร้ำงประสิทธิผลและประสิทธิภำพให้เกิดข้ึนได้ทุกแง่มุม คือ ท้ังในแง่ของรำยบุคคล กลุ่ม (ทีมงำน) และตลอดทั้ง องค์กำรด้วย ทั้งน้ีไม่จำกัดเฉพำะแตอ่ งค์กำรภำครัฐหรือภำคเอกชนแตอ่ ย่ำงใด กลยุทธ์ของ องค์กำรจะเป็นส่ิงสำคัญทจ่ี ะกำหนดควำมสำเรจ็ หรือควำมล้มเหลวขององค์กำรได้ กำรทำควำม เข้ำใจและกำรพยำยำมศึกษำองค์กำรท่ีประสบผลสำเร็จในกำรใช้กลยุทธ์เพ่ือกำรจัดกำร จะทำให้ นักบริหำรได้ทรำบถึงควำมสำคัญของกลยุทธ์ ที่จะช่วยสนับสนุนองค์กำรให้ประสบควำมสำเร็จ โดยจะต้องมีกำรพิจำรณำเลือกกลยุทธแ์ ละประยุกตใ์ ช้ใหเ้ หมำะสมกบั องคก์ ำรSTRATEGIC MANAGEMENT 9

กระบวนกำรจัดกำรเชงิ กลยุทธ์ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์เป็นศำสตร์และศิลป์ในกำรดำเนินกำร ซึ่งอำจมีควำมสลับซับซ้อน และยำกต่อควำมเข้ำใจ ผู้บริหำรจำเป็นต้องใช้กำรคิดอย่ำงเป็นระบบในกำรกำหนดกรอบของ ควำมเป็นองคก์ ำร เพือ่ ให้เกิดควำมเขำ้ ใจในส่วนตำ่ ง ๆ ของกำรจัดกำรเชงิ กลยทุ ธ์ และสำมำรถ มองเห็นภำพท้ังองค์กำรในมุมมองที่เหมำะสม ซ่ึงจะช่วยให้ผู้บริหำรหลีกเล่ียงกำรให้ควำมสนใจ ในประเด็นปลีกย่อยทไ่ี ม่จำเปน็ จะเห็นได้ว่ำกำรจดั กำรเชงิ ยุทธศำสตร์ จะประกอบไปด้วยข้ันตอนพนื้ ฐำน 4 ขั้นตอน คือ (1) กำรวิเครำะห์เชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Analysis) (2) กำรกำหนดกลยทุ ธ์ (Strategic Formulation) (3) กำรนำกลยทุ ธ์ไปสกู่ ำรปฏิบตั ิ (Strategic Implementation) (4) กำรประเมินและควบคมุ กลยทุ ธ์ (Strategic Evaluation and Control) ทง้ั 4 กระบวนกำรนเ้ี ปน็ กระบวนกำรทตี่ ่อเน่ืองกัน และสำมำรถย้อนกลับมำประเมินและปรับเปลี่ยนภำยในแตล่ ะกระบวนกำร เพ่อื ให้เกดิ ควำมเหมำะลมกบั สภำพแวดล้อมท้งั ภำยใน และภำยนอกทเี่ ปลย่ี นแปลงไป ดังภำพท่ี 1กำรวิเครำะห์ กำรกำหนด กำรนำกลยุทธ์ กำรประเมนิ และเชิงกลยทุ ธ์ กลยุทธ์ ไปสู่กำรปฏิบัติ ควบคุมกลยทุ ธ์(Strategic (Strategic (Evaluation analysis) (Strategic And control) Formulation) implementation) ภำพที่ 1 ข้นั ตอนพน้ื ฐำนของกระบวนกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์ ทีม่ ำ : Abbass F. 2003 กำรวิเครำะห์เชงิ กลยุทธ์ (Strategic analysis) กระบวนกำรวิเครำะห์เชิงกลยุทธ์เริ่มต้นจำกกำรศึกษำวิเครำะห์ ตรวจสอบ และประเมินสภำพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อกำรดำเนินงำนขององค์กำร ท้ังปัจจัยภำยนอก (External) และปัจจัยภำยใน (Internal) โดยทำกำรวิเครำะห์จุดแข็ง (Stengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกำส(Opportunities) อุปสรรค (Threats) วิธีกำรวิเครำะห์แบบนี้เรียกว่ำ \"กำรวิเครำะห์สวอท\" หรือ“SWOT Analysis” กำรกำหนดกลยุทธ์ (Strategic formulation) กระบวนกำรกำหนดกลยทุ ธ์ คือ กำรนำข้อมลู ตำ่ ง ๆ ที่ไดจ้ ำกกำรวิเครำะหเ์ ชงิ กลยทุ ธ์STRATEGIC MANAGEMENT 10

หรือกำรวเิ ครำะห์ SWOT มำทำกำรประมวลผล เพื่อใช้กำหนดทิศทำงกลยุทธใ์ นอนำคตของ องค์กำรโดยกำรกำหนดทิศทำงขององค์กำร ประกอบด้วย กำรกำหนดวิลัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission)วัตถปุ ระสงค์ (Objective) และเปำ้ หมำย (Goal) รวมทงั้ กำหนดกลยุทธ์ตำม ระดบั ขององค์กำร ไดแ้ ก่กลยุทธร์ ะดับองค์กำร (Corporate Strategy) กลยุทธร์ ะกับธุรกิจ (Business Strategy) และกลยุทธ์ระดับหน้ำท่ี (Functional Strategy) กำรนำกลยุทธไ์ ปสกู่ ำรปฏบิ ัติ (Strategic implementation) กระบวนกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ หมำยถึง กำรนำกลยุทธ์ที่ถูกกำหนดขึ้นไปประยุกต์ใช้ในกำรดำเนินงำนอย่ำงเป็นรูปธรรม ผ่ำนกำรจัดโครงสร้ำงบุคลำกร และกำรประสำนงำนร่วมกัน อย่ำงเป็นระบบ กำรประเมนิ และควบคมุ กลยทุ ธ์ (Evaluation and control) กระบวนกำรประเมินและควบคุมกลยุทธ์ หมำยถึง กำรติดตำมและตรวจสอบ (Monitoring)วิเครำะห์ปัญหำ กำหนดแนวทำง ปรับปรุงและพัฒนำ ให้กลยุทธ์ที่กำหนดอยู่เกิดควำมสอดคล้องกับสถำนกำรณ์จริง เพ่ือองค์กำรจะได้รับคุณค่ำสูงสุดจำกกำรดำเนินงำน ตลอดจนทำกำรประเมินผลว่ำประสบผลสำเร็จตำมเปำ้ หมำยหรอื ไม่ เพอื่ นำไปพัฒนำกลยุทธ์ ตอ่ ไปประโยชนข์ องกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ จะช่วยให้ผู้บริหำรทุกระดับขององค์กำรได้เข้ำมำทำงำนร่วมกันทั้งด้ำนกำรวำงแผนงำนและกำรนำแผนงำนไปปฏิบัติ กำรที่ผู้บริหำรทุกระดับได้เข้ำมำมีส่วนร่วม ในกำรดำเนินกำร ย่อมก่อให้เกิดผลประโยชน์เชิงพฤติกรรมในแง่ของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ท่ีมี คุณค่ำเป็นอย่ำงยิ่ง กล่ำวคือ ทำให้ผู้บริหำรทุกระดับเกิดควำมรัก ควำมสำมัคคี ควำมเปน็ น้ำหน่ึงใจเดียวกันมุ่งม่ันทำงำนร่วมกัน เพื่อให้กำรดำเนินงำนเดินหน้ำไปสู่ควำมสำเร็จ ซ่ึงจำกกำร สำรวจบริษัทต่ำง ๆในประเทศหลำยอุตสำหกรรม พบว่ำ ประโยชน์ของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ ที่มีควำมสำคัญมำกที่สุด3 ลำดบั คือ 1) ทำให้เข้ำใจวจิ ยั ทศั น์เชงิ กลยุทธข์ ององคก์ ำรทชี่ ัดเจนย่งิ ขึ้น 2) ทำให้ทรำบวำ่ ควรจะมงุ่ เนน้ เร่อื งใดที่มีควำมสำคัญเชิงกลยุทธ์ 3) ทำใหเ้ ขำ้ ใจสภำพแวดลอ้ มทเี่ ปลี่ยนแปลงดยี ิง่ ขน้ึSTRATEGIC MANAGEMENT 11

สรุป กลยุทธ์ หมำยถึง แผนกำรขององค์กำรในระยะยำว ท่ีมุ่งสร้ำงควำมได้เปรียบในกำร แข่งขันเหนือคู่แขง่ ขนั และบรรลตุ ำมเปำ้ หมำยขององคก์ ำรที่กำหนดไว้ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ หมำยถึง กำรบริหำรอย่ำงมีระบบท่ีต้องอำศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำ และอำศัยกำรวำงแผนอย่ำงมีข้ันตอน โดยผ่ำนกำรตัดสินใจและกำรประเมินแล้ววำ่ เหมำะสมกับ องค์กำรและสำมำรถนำไปปฏบิ ัตไิ ด้จริง อันจะนำควำมสำเร็จมำสู่องค์กำรได้ควำมสำคัญของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ คือ 1) ช่วยให้องค์กำรมีกรอบและทิศทำงท่ีชัดเจน 2) ช่วยให้ผู้บริหำรคิดอย่ำงเป็นระบบ 3) ช่วยสร้ำงควำมพร้อมให้องค์กำร 4) ช่วยสร้ำงประสิทธิภำพในกำรแข่งขัน 5) ช่วยให้กำรทำงำนเกิดควำมสอดคล้องในกำรปฏิบัติหน้ำที่ 6) ช่วยให้องค์กำรมีมุมมองท่ีครอบคลมุ กระบวนกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 4 ข้ันตอนได้แก่ กำรวิเครำะห์เชิงกลยุทธ์(SWOT analysis) กำรกำหนดกลยุทธ์ กำรนำกลยุทธ์ไปปฏบิ ัติ และกำรประเมินและควบคุมกลยุทธ์จะเห็นได้ว่ำ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนกำรต่อเน่ือง ซึ่งเป็นผลมำจำกตัวแปรต่ำง ๆ ท่ีอำจก่อให้เกิดปรำกฏกำรณ์ท่ีไม่สำมำรถคำดเดำได้ ไม่ว่ำจะเป็นสิ่งแวดล้อมภำยนอกและภำยในองค์กำรส่งผลใหผ้ ูบ้ ริหำรต้องตื่นตวั ตอ่ กำรเปล่ียนแปลง เพื่อปรับปรุงและพัฒนำกลยุทธ์ ให้มีควำมลอดคล้องเหมำะสมกับสถำนกำรณ์อยู่ตลอดเวลำ ซึ่งกลยุทธ์องค์กำรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กำร กลยุทธ์ระดบั ธรุ กจิ และกลยทุ ธร์ ะดบั หนำ้ ที่STRATEGIC MANAGEMENT 12

คำศพั ทส์ ำคญั = กลยทุ ธ์ = สภำพแวดลอ้ มทำงธุรกจิstrategy = แผนรวมbusiness environments = กำรจดั กำรกลยุทธ์comprehensive plan = นโยบำยธรุ กจิstrategic management = ประสทิ ธิผลbusiness policy = ประสทิ ธิภำพeffectiveness = กำรวเิ ครำะห์เชิงกลยทุ ธ์efficiency = กำรกำหนดกลยทุ ธ์strategic analysis = กำรนำกลยุทธ์ไปสกู่ ำรปฏิบตั ิstrategic formulation = กำรประเมนิ และควบคมุ กลยทุ ธ์strategic implementation = สภำพแวดล้อมภำยนอกstrategic evaluation and control = สภำพแวดลอ้ มภำยในexternal environments = กลยทุ ธ์ระดบั องค์กำรinternal environments = กลยุทธร์ ะดับธรุ กจิcorporate strategy = กลยุทธร์ ะดับหนำ้ ที่Business StrategyFunctional StrategySTRATEGIC MANAGEMENT 13

คำถำมทบทวน 1. ปจั จัยใดบำ้ งทม่ี ีผลกระทบต่อกำรแขง่ ขันและกำรดำเนินงำนองคก์ ำรจงอธบิ ำย 2. เหตใุ ดผู้บริหำรองคก์ ำรต้องมีกำรจดั กำรเชิงกลยทุ ธ์ 3. กำรจัดกำรเชงิ กลยทุ ธค์ อื อะไร และมีควำมสำคัญอย่ำงไรต่อองคก์ ำร 4. กระบวนกำรจัดกำรเชงิ กลยุทธม์ ีก่ีขัน้ ตอน 5. จงเขียนแผนภำพแสดงขน้ั ตอนของกระบวนกำรจัดกำรเชงิ กลยทุ ธ์STRATEGIC MANAGEMENT 14

สภำพแวดลอ้ ม ผลกระทบ ทำงธรุ กิจ องคก์ ำร กำรวิเครำะหเ์ ชิงกลยุทธ์ กำรวิเครำะห์ ประโยชนแ์ ละSWOT ANALYSIS ข้อพิจำรณำในกำร วเิ ครำะห์ SWOTSTRATEGIC MANAGEMENT 15

จดุ ประสงคท์ ั่วไป สำมำรถวิเครำะหส์ ภำพแวดล้อมทำงธรุ กิจ บอกถึงผลกระทบที่มีต่อองค์กำร วเิ ครำะห์SWOT ANALYSIS อธบิ ำยประโยชน์และข้อพจิ ำรณำในกำรวเิ ครำะห์ SWOT ได้จดุ ประสงคเ์ ชิงพฤติกรรม 1. วิเครำะหส์ ภำพแวดลอ้ มทำงธุรกจิ ได้ 2. อธบิ ำยถึงผลกระทบทีจ่ ะมตี ่อองค์กำรได้ 3. วเิ ครำะห์ SWOT ANALYSIS ได้ 4. อธิบำยประโยชนแ์ ละขอ้ พิจำรณำในกำรวิเครำะห์ SWOT ได้STRATEGIC MANAGEMENT 16

บทที่ 2 กำรวิเครำะหเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ สภำพแวดล้อมองค์กำร มีผลต่อควำมก้ำวหน้ำและควำมสำมำรถในกำรบรรลุเป้ำหมำยขององค์กำร ซึ่งกำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อม หมำยถึง กำรติดตำม ตรวจสอบ พยำกรณ์หรือ คำดกำรณ์และประเมินควำมเป็นไปได้ เพ่ือจะกำหนดประเด็นสำคัญเกี่ยวกับอุปสรรคและโอกำสท่ีจะมีอิทธิพลต่อกำรดำเนินงำนขององค์กำร ท้งิ ในปจั จบุ นั และอนำคต เน่ืองจำกองค์กำรเป็นระบบเปิด (System Approach) ซ่ึงต้องดำเนินงำนเกี่ยวข้องกับปัจจัยสภำพแวดล้อมอย่ำงหลีกเล่ียงไม่ได้ โดยองค์กำรจะได้รับผลกระทบหรืออิทธิพลจำกสภำพแวดล้อมขณะเดียวกันองค์กำรต้องติดต่อสัมพันธ์และมีอิทธิพลต่อสภำพแวดล้อม เช่นกัน ดังน้ัน ผู้บริหำรจึงต้องหำแนวทำงปฏบิ ัติ เพ่ือให้ผลกระทบท่เี กดิ ขึ้นเปน็ ประโยชน์หรือไม่ก่อผลคุกคำมต่อกำรดำเนินงำนและอนำคตของธุรกิจ ซึ่งจะทำให้องค์กำรสำมำรถดำรงอยู่อย่ำง ต่อเน่ืองและมีพัฒนำกำรท่ีม่ันคงดังนั้น ถ้ำเรำสำมำรถวิเครำะห์สภำพแวดล้อม โดยมีหลักเกณฑ์ที่เหมำะสมและมีประสิทธิภำพก็จะช่วยเพมิ่ โอกำสให้องคก์ ำรประสบควำมสำเร็จในอนำคตสภำพแวดลอ้ มทำงธุรกิจ (Business Environment) ธุรกิจจะต้องมีกำรแข่งขันและสำมำรถที่จะหำวิธีวัดควำมสำเร็จทำงธุรกิจได้ เช่น วัดจำกยอดขำยกำไรและส่วนแบ่งตลำด ซ่ึงไม่ว่ำจะประกอบธุรกิจของตนเองหรือทำงำนในองค์กำรธุรกิจท้ังในและต่ำงประเทศ หรือเป็นผู้ที่รับผิดชอบงำนทำงด้ำนบริหำรธุรกิจ นับว่ำเป็นส่ิงที่ท้ำทำยทั้งในแง่ของกำรทำงำน กำรติดต่อทำงสังคม และรำงวัลซ่ึงเปน็ ผลตอบแทนท่ีได้รับ ดงั นั้น หำก ต้องกำรเพิ่มโอกำสแห่งควำมสำเร็จก็จะต้องศึกษำกำรดำเนินของธุรกิจ ซึ่งผู้ประกอบกำรหรือ เจ้ำของธุรกิจจะต้องอำศัยควำมรู้ควำมเข้ำใจหลำยด้ำน เพื่อท่ีจะจัดตั้งและดำเนินธุรกิจของตนเอง ท่ีสำคัญ ได้แก่ดำ้ นกำรจดั กำร กำรผลติ กำรตลำด กำรเงนิ กำรจดั กำรควำมเล่ียง กำรบญั ชี กฎหมำย ธรุ กจิ และภำษีอำกร เป็นต้น ถือเป็นควำมจำเป็นท่ีจะต้องศึกษำสภำพแวดล้อมธุรกิจ เนื่องจำกว่ำควำมสำเร็จหรือล้มเหลวส่วนหน่ึงข้ึนอยู่กับสภำพแวดล้อม โดยเฉพำะกำรดำเนิน ธุรกิจในปัจจุบันต้องเผชิญกับสภำพแวดลอ้ มท่ีมีกำรเปลยี่ นแปลงอย่ำงรวดเร็วตลอดเวลำ กำรปรับตัวของธุรกิจให้สอดคล้องกับกำรเปล่ียนแปลงของสภำพแวดล้อม จึงเป็นงำนท่ีท้ำทำยสำหรับผู้บริหำรท่ีจะต้องติดตำมและทำควำมเข้ำใจ เพอ่ื ท่ีจะไดก้ ำหนดแนวทำงกำรดำเนินงำนให้ สอดคล้องกับสภำพแวดล้อมดังกลำ่ ว สภำพแวดล้อมธุรกิจ หมำยถึง ส่ิงต่ำง ๆ ที่มีผลกระทบต่อกำรดำเนินธุรกิจขององค์กำร และในทำงกลับกันก็สำมำรถได้รับผลกระทบจำกกำรดำเนินงำนของธุรกิจ สภำพแวดล้อมธุรกิจแบ่งออกไดเ้ ป็น 2 ประเภท1. สภำพแวดล้อมภำยนอก (External Environments)เป็นปัจจัยภำยนอกที่องค์กำรไม่สำมำรถดำเนินกำรควบคุมให้เป็นไปในทิศทำงท่ี ต้องกำรเป็นส่ิงท่ีไม่สำมำรถกำหนดขอบเขตได้อย่ำงชัดเจน ดังน้ัน สภำพแวดล้อมภำยนอกของ ธุรกิจ ได้แก่STRATEGIC MANAGEMENT 17

องค์ประกอบท้ังหมดที่อยู่ภำยนอกธุรกิจ ซึ่งส่งผลต่อกำรดำเนินงำนส่วนหนึ่งส่วนใดหรือท้ังหมดของธุรกิจเป็นพลังผลักดันจำกภำยนอกองค์กำร ท่ีมีอิทธิพลต่อควำมสำมำรถในกำร บรรลุเป้ำหมำยขององค์กำร ซึ่งพลังเหล่ำนี้มีกำรเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลำ และก่อให้เกิดท้ังท่ีเป็นโอกำส(Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ต่อกำรดำเนินงำนขององค์กำร โดยสำมำรถ จัดแบ่งสภำพแวดล้อมภำยนอกของธรุ กิจ ได้ดังน้ี 1.1 สภำพแวดล้อมท่ัวไป (General Environment) จัดเป็นสภำพแวดล้อมท่ีส่งผลกระทบต่อกำรดำเนินกำรของธุรกิจในทำงอ้อม (Indirectly Interactive Forces) แม้ว่ำจะเป็นสภำพแวดล้อมท่ีไม่ไดส้ ่งผลกระทบโดยตรงแต่สภำพแวดล้อมในแต่ละด้ำนดังกล่ำวก็จะส่งผลตอ่ ธุรกิจสภำพแวดลอ้ มโดยทัว่ ไป ได้แก่ เศรษฐกจิ กฎหมำย กำรเมอื ง สังคมและวัฒนธรรมเทคโนโลยี เปน็ ต้น 1.2 สภำพแวดล้อมท่ีเกี่ยวข้องกับงำน (Task Environment) จะเปน็ สภำพแวดล้อมในด้ำนต่ำง ๆ ที่ส่งผลต่อกำรดำเนินงำนของธุรกิจโดยตรงในกำรบรรลุเป้ำหมำย สภำพแวดล้อมที่เก่ียวขอ้ งกับงำน ไดแ้ ก่ ค่แู ขง่ ขนั ผู้จำหนำ่ ยปจั จัยกำรผลติ แรงงำน หนุ้ ส่วน ลูกคำ้ เปน็ ตน้ 2. สภำพแวดลอ้ มภำยใน (Internal Environments) เป็นแรงผลักดันภำยในธุรกิจ ท่ีมีอิทธิพลต่อกำรจัดกำรและกำรดำเนินงำนของธุรกิจ ซึ่งธุรกิจสำมำรถควบคุม และจดั กำรสภำพแวดลอ้ มลกั ษณะนี้ ให้เปน็ ไปตำมแนวทำงทีต่ ้องกำรได้ ในกำรจัดกำรผู้บริหำรต้องทำกำรศึกษำปัจจัยเหล่ำน้ีเพื่อประเมินจุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน(weakness) ขององค์กำร สภำพแวดล้อมภำยในได้แก่ โครงสร้ำงองค์กำร กลยุทธ์องค์กำร บุคลำกรวฒั นธรรมองคก์ ร เป็นต้น สภำพแวดลอ้ มทัว่ ไป สภำพแวดลอ้ ม พลงั กำร เก่ียวกบั งำน เมืองและ กฎหมำยพลงั ทำง หนุ้ ส่วน สภำพแวดลอ้ มภำยใน ลูกคำ้ระดับโลก ลกู คำ้ Owners and Organizational culture shareholdersRegulators THE ORGANIZATION คูแ่ ข่งขนั Board of Employees directorsพลงั ทำง อปุ ทำนแรงงำน ผ้จู ัดหำ พลังทำงวัฒนธรรม เศรษฐกิจ พลงั ทำง เทคโนโลยี ภำพท่ี 2 ปจั จยั ทำงดำ้ นสภำพแวดลอ้ มทำงธุรกจิ ท่มี ำ : Wheelen and Hunger, 2002 : 11STRATEGIC MANAGEMENT 18

ตวั อยำ่ งผลกระทบองค์กำร องค์กำรธรุ กจิ มีบทบำทและผลกระทบต่อสภำวะแวดล้อม ในสภำพเดียวกันสภำวะแวดล้อมมีบทบำทและอิทธิพลต่อองค์กำรธุรกิจในลักษณะต่ำง ๆ กันหลำยรูปแบบ ซึ่งขึ้นอยู่กับควำมต้องกำรระดับของสังคม ชนิด และสภำพของส่ิงแวดล้อมน้ัน สภำพแวดล้อมทำงธุรกิจ สำมำรถแบ่งออกเป็น8 ประกำรไดแ้ ก่ 1. สภำวะแวดล้อมทำงสังคม องค์กำรธุรกิจดำเนินกิจกำรในสังคม อยู่ท่ำมกลำงกลุ่ม บุคคลต่ำง ๆ จะต้องมีควำมรับผิดชอบต่อสังคม จำกผลกระทบของพนักงำนจำกมลภำวะท่ีเกิด จำกกำรทำงำน จำกคณุ ภำพของสินคำ้ ทอ่ี ำจก่อใหเ้ กิดอนั ตรำย ซง่ึ ขึ้นอยูก่ บั คุณภำพชีวติ ของ บุคคลในสังคมนั้น ตัวอย่ำงเช่น พฤติกรรมของผู้บริโภคในปัจจุบัน มักนิยมบริโภคสินค้ำท่ีมีรำคำถูก เป็นเช่นนี้ก็เน่ืองจำกควำมพึงพอใจในระดับรำคำ และเป็นผลมำจำกสภำวะเศรษฐกิจด้วยส่วนหนึ่ง ซ่ึงส่งผลให้ผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจำกเดิมท่ีซ้ือสินค้ำจำก Department store ร้ำนขำยของชำหรือร้ำนค้ำสะดวกซื้อต่ำง ๆ ใกล้บำ้ น มำเป็นกำรซื้อสินค้ำจำก Supercenter หรือ Discount storeหรือ Hypermarket มำกขึ้น นอกจำกนั้น ควำมคำดหวังของคนในสังคมส่วนใหญ่ในปัจจุบันท่ีมีต่อธุรกิจ ต้องกำรให้ธุรกิจมีควำมรับผิดชอบต่อสังคม ก็ทำให้ห้ำงเหล่ำนี้หันมำให้ควำมสำคัญกับสังคมมำกขน้ึ 2. สภำวะแวดล้อมทำงกฎหมำย แต่ละประเทศต่ำงออกกฎหมำยในรูปของ พระรำชบัญญัติและระเบียบข้อบังคับ เพื่อควบคุมและอำนวยควำมสะดวกในกำรประกอบกำรธุรกิจในด้ำนควำมผำสุขและควำมปลอดภัยของประชำชน เช่น พระรำชบัญญัติโรงงำน พระรำชบัญญัตคิ วบคุมสำรเป็นพิษและวัตถุระเบิด ในด้ำนควำมเป็นธรรมและป้องกันกำร ผูกขำด เช่น พระรำชบัญญัติแรงงำนพระรำชบัญญตั คิ วบคมุ กำรคำ้ กำไรเกนิ ควร ตัวอย่ำงเช่น เพื่อควำมเหมำะสมในกำรดำเนินธุรกิจค้ำปลีกในประเทศ และประโยชน์ของผู้บริโภค ภำครัฐได้มีกำรออก พ.ร.บ. ธุรกิจค้ำปลีก-ค้ำส่ง ขึ้นมำใช้ควบคุมกำรประกอบธุรกิจในด้ำนน้ี ทำให้ผู้ประกอบกำรต้องมีกำรศึกษำรำยละเอียดก่อนกำรดำเนินงำนใด ๆ ที่อำจก่อให้เกิดผลกระทบต่อผู้ค้ำรำยย่อย กำรขยำยสำขำของห้ำงค้ำปลีกข้ำมชำติและคู่แข่งขันรำยใหม่เข้ำสู่ ตลำดได้ยำกข้ึน และกำรใช้กลยุทธส์ งครำมรำคำทำลำย ผคู้ ำ้ รำยยอ่ ยตำมทอ้ งถ่นิ ทำได้ยำกมำกข้ึน 3. สภำวะแวดล้อมทำงเศรษฐกิจ สภำพทำงเศรษฐกิจของประเทศในปัจจุบันไม่มั่นคงเศรษฐกิจอยู่ในระยะถดถอย เงินตรำไหลออกนอกประเทศ ค่ำของเงินบำทลอยตัวส่งผลกระทบต่อองค์กำรธุรกิจเป็นอย่ำงมำก ในภำวะเงินเฟ้อ เงินฝืด เงินตึงตัวทำให้ธุรกิจเกิดปัญหำเงินหมุนเวียนไม่สมดุล ขำดควำมเช่ือถือในด้ำนกำรเงิน ค่ำของเงินบำทลดลงส่งผลกระทบต่อกำรชื้อ ขำยสินค้ำกับตำ่ งประเทศทำให้ประเทศขำดดุลกำรค้ำ สถำนะกำรณขององค์กำรธรุ กิจต้องปรับตวั โดยลดเงินเดือนพนกั งำนหรือใหอ้ อกจำกงำน ถ้ำถึงข้ันร้ำยแรงต้องปดิ กิจกำร ส่งผลกระทบถึงประชำชนในรูปของกำรเลียภำษีมูลค่ำเพิ่มจำกร้อยละ 7 เป็นร้อยละ 10 เพ่ือรักษำสภำพ สมดุลของงบประมำณค่ำใช้จ่ำยประจำปีของประเทศ 4. สภำวะแวดลอ้ มทำงกำรเมือง กำรเมอื งสง่ ผลกระทบต่อนโยบำยกำรค้ำประกอบธุรกิจ ของประเทศ โดยเฉพำะประเทศไทยซ่ึงมีกำรเปล่ียนแปลงรัฐบำลแบบผสมผสำนพรรคบ่อย ๆ เม่ือกำรเมืองไม่ม่ันคง ทำให้ต่ำงชำติขำดควำมเช่ือถือ ส่งผลกระทบต่อธุรกิจบ่อย เช่น สินค้ำ บำงอย่ำงSTRATEGIC MANAGEMENT 19

ต้องเสียภำษีเพ่ิมข้ึน ธุรกิจบำงชนิดถูกควบคุมโดยเพิ่มหลักเกณฑ์มำกขึ้น เศรษฐกิจชะงักเนื่องจำกเงนิ ตรำไหลออกนอกประเทศ 5. สภำวะแวดล้อมทำงเทคโนโลยี ปัจจุบันเป็นยุคควำมก้ำวหน้ำของเทคโนโลยีที่ส่งผลกระทบต่อทิศทำงและควำมก้ำวหน้ำขององค์กำรธุรกิจ เช่น กำรนำเทคโนโลยี เคร่ืองมืออุปกรณ์ที่ทันสมัยมำใช้แทนแรงงำนของคน ส่งผลกระทบให้องค์กำรต้องลดจำนวนพนักงำนลง และต้อง เพิ่มประสิทธิภำพพนักงำนท่ีเหลือ ให้รู้จักใช้เคร่ืองมือเทคโนโลยีชนิดใหม่ มำตรกำรเหล่ำน้ีจะ ส่งผลกระทบไปถงึ สถำนท่ี ห้องทำงำน ลักษณะงำน ค่ำจำ้ ง และสวสั ดกิ ำรต่ำง ๆ ตวั อย่ำงเช่น เน่ืองจำกในปัจจุบันในตลำดห้ำงค้ำปลีกมีกำรแข่งขันสูงทำให้แตล่ ะบริษัท มีกำรนำเทคโนโลยีสมัยใหม่มำช่วยในด้ำนของกำรจัดซื้อสินค้ำ กำรจัดกำร กำรบริหำร กำรขนส่งสินค้ำและกำรควบคุม Stock สินค้ำ เพ่ือที่จะทำให้กำรบริหำรงำนเป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพ สำมำรถควบคมุ ต้นทุนให้ตำ่ ที่สดุ เทำ่ ท่จี ะเปน็ ไปได้ นอกจำกนนั้ ควำมกำ้ วหน้ำของเทคโนโลยี ได้ เปลี่ยนแปลงกระบวนกำรขำย ก่อให้เกิดกระบวนกำรขำยใหม่ด้วยระบบอีคอมเมิร์ซ ซึ่งจะช่วยเพ่ิมประสิทธิภำพกำรทำงำนขององค์กร เขำ้ ถึงผู้ซอื้ ได้มำกข้ึน เกิดโอกำสทำงธุรกจิ ใหม่ ๆ 6. สภำวะแวดล้อมด้ำนลูกค้ำ ลูกค้ำ คือ ผู้มีพระคุณเปรียบเสมือนพระเจ้ำท่ีผู้ผลิตหรือผู้ให้บริกำร จะต้องคอยรับใช้บริกำรอย่ำงจริงใจ ติดตำมรสนิยมกำรเปลี่ยนของผู้บริโภคอุปโภค เพ่ือรักษำปริมำณมำตรฐำนและคุณภำพสินค้ำ คอยปรับกลยุทธ์กำรตลำด และป้องกันกำร แทรกแซงองคก์ ำรคู่แขง่ ขัน 7. องค์กำรคู่แข่งขัน มีอยู่ท่ัวไปท้ังในและต่ำงประเทศ กำรประกอบธุรกิจชนิดใดท่ีมีโอกำสที่จะแสวงหำกำไรได้มำก และไม่มีข้อจำกัดหรือกำรเส่ียงภัยมำกนัก จะมีแนวโน้มของ บริษัทคู่แข่งขันเพ่ิมมำกข้ึน กำรมีคู่เเข่งขันมำก มีท้ังข้อดีและข้อเลีย ข้อดีทำให้บริษัทเดิมมีควำม ต่ืนตัวสนใจในเทคโนโลยี และกำรบริกำรลูกค้ำอยู่ตลอดเวลำ ข้อเสียกับบริษัทคู่แข่งขันมี ควำมก้ำวหน้ำกว่ำแย่งลูกคำ้ ไปได้หมด อำจทำใหบ้ รษิ ทั เดิมตอ้ งปิดกจิ กำร 8. สมำคมธุรกิจต่ำง ๆ กำรมีวิสัยทัศน์ที่กว้ำงไกลและมีจุดมุ่งหมำยร่วมกัน รวมตัวกัน เป็นสมำคม ชว่ ยกันรักษำผลประโยชน์ท่ีถูกตอ้ งของสมำชิก และกำรส่งเสริมทำงด้ำนวชิ ำกำร แลกเปล่ียนประสบกำรณ์ จะสง่ ผลให้กำรประกอบธุรกิจชนิดนั้น มีควำมเจริญก้ำวหน้ำ สภำวะ แวดล้อมตำ่ ง ๆ ท่ีอยู่รอบองค์กำรธุรกิจ มิไดห้ ยุดนิ่งอยู่กับท่ีแต่จะมีกำรเคล่ือนไหว เปล่ียนแปลง อยู่ตลอดเวลำ ผลของกำรเปลี่ยนแปลงของสภำวะแวดล้อม อำจส่งผลกระทบต่อองค์กำรมำกบ้ำงน้อยบ้ำงแล้วแต่กรณีผู้จัดกำรและคณะผู้บริหำรจะตอ้ งคอยศึกษำวิเครำะห์ติดตำม ปรับปรุง ธุรกิจของตนให้สอดคล้องกับกำรเปล่ียนแปลง และหำวิธีหำข้อมูลใหม่เพ่ือปรับตัวให้ทันเวลำ หรือไม่สนใจต่อกำรเปล่ียนแปลงและมีแนวควำมคิดว่ำผลกระทบจะหมดไปในไม่ช้ำ จะเห็นได้ว่ำ สภำพแวดล้อมทำงธุรกิจท้ังปัจจัยภำยนอกและปัจจัยภำยใน ส่งผลกระทบต่อกำรดำเนินงำนของธุรกิจเป็นอย่ำงมำก ดังนั้นธุรกิจทุกแห่งจึงควรติดตำมกำรเปล่ียนแปลงของสภำพแวดล้อมตลอดเวลำ เพ่ือธุรกิจจะได้ดำเนินงำนตำมแนวทำงท่ีดีที่สุดในกำรตอบสนองต่อกำรเปลี่ยนแปลงของสภำพแวดด้อม และสำมำรถกำหนดนโยบำย ตลอดจนแนวทำงในกำรดำเนนิ ธรุ กิจใหเ้ หมำะสมต่อไปSTRATEGIC MANAGEMENT 20

กำรวเิ ครำะห์ “SWOT ANALYSIS” ผู้ที่มีส่วนเก่ียวข้องในกำรกำหนดกลยุทธ์ ต้องเข้ำใจในควำมสัมพันธ์และแนวโน้มควำมเป็นไปของสภำพแวดด้อมทำงธุรกิจ ท้ังสภำพแวดล้อมภำยนอกและสภำพแวดด้อมภำยใน สำหรับวัตถุประสงค์หลักของกำรวิเครำะห์เชิงกลยุทธ์ ก็คือ เพ่ือคำดกำรณ์ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อองค์กำรซึ่งอำจเป็นปัจจัยบวกที่ก่อโอกำส หรือเป็นปัจจัยลบท่ีสร้ำงข้อจำกัดให้กับองค์กำร ผลลัพธ์ที่จะได้รับจำกกำรวิเครำะห์ทำงกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกำส (Opportunity) ข้อจำกัด (Threats) ท่ีเกิดจำกปัจจัยภำยนอก และ จุดแข็ง (Strengths) และจุดออ่ น (Weaknesses) ท่ีเกิดจำกปัจจัยภำยในหรือท่ีนิยมเรียกกันว่ำ \"กำรวิเครำะห์ SWOT\" (SWOT Analysis : Strengths WeaknessesOpportunities and Threats) รวมท้ังข้อมูลอื่ น ๆ ท่ีเก่ียวข้องกับองค์กำร ซ่ึงถำ้ องค์กำรทำกำรกำหนดกลยทุ ธ์โดยขำดกำรวิเครำะห์ปัจจยั แวดล้อมทั้งภำยนอกและภำยในแล้ว กลยุทธ์ขององค์กำรก็จะมีแนวโน้มที่จะประสบควำมล้มเหลวสูงเพรำะแผนกลยุทธ์ขำดควำมสอดคล้องกับสภำพควำมเป็นจริง ในทำงกลับกันถ้ำหำกองค์กำรใดสำมำรถที่จะปรับตัวให้เข้ำกับสภำพแวดล้อมได้ ก็จะทำให้องค์กำรสำมำรถสร้ำงโอกำสในกำรดำเนินงำน ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบทำงกำรแข่งขันได้ ดังนั้นผู้บริหำรต้องสำมำรถกำหนดได้อย่ำงชัดเจนว่ำในกำรวิเครำะห์เชิงกลยุทธ์น้ันควรจะทำอะไร สำมำรถทำอะไรได้ และต้องกำรทำอะไร กำรวิเครำะห์เชิงกลยุทธ์จะประกอบด้วยกำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอก และกำรวิเครำะหส์ ภำพแวดลอ้ ภำยใน\"SWOT Analysis\" เปน็ กำรวิเครำะหส์ ภำพองค์กำรหรือหนว่ ยงำนในปัจจบุ ัน เพ่อื คน้ หำจุดแข็ง จดุ เด่น จดุ ดอ้ ย หรอื สง่ิ ที่อำจเปน็ ปัญหำสำคัญในกำรดำเนนิ งำน สสู่ ภำพทต่ี ้องกำรใน อนำคตSWOT เป็นตวั ย่อทมี่ ีควำมหมำย ดังนี้Strengths - จดุ แขง็ หรือขอ้ ไดเ้ ปรียบWeaknesses - จดุ อ่อนหรอื ขอ้ เลียเปรียบOpportunities - โอกำสท่จี ะดำเนนิ กำรได้Threats - อปุ สรรค ขอ้ จำกดั หรือปจั จยั ทคี่ ุกคำมกำรดำเนินงำนขององค์กำร  S มำจำก Strengths หมำยถึง จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซึ่งเป็นผลมำจำกปัจจัยภำยใน เป็นข้อดีท่ีเกิดจำกสภำพแวดล้อมภำยในองค์กำร เช่น จุดแข็งด้ำนส่วนประสม จุดแข็งด้ำนกำรเงินจุดแข็งด้ำนกำรผลติ จดุ แข็งด้ำนทรัพยำกรบุคคล บรษิ ัทจะต้องใชป้ ระโยชน์จำกจุดแข็งในกำรกำหนดกลยทุ ธก์ ำรตลำด  W มำจำก Weaknesses หมำยถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อน ซึ่งเป็นผลมำจำกปัจจัยภำยในเป็นปัญหำหรือข้อบกพร่องท่ีเกิดจำกสภำพแวดล้อมภำยในต่ำงๆ ขององค์กำร ซึ่งองค์กำรจะต้องหำวิธใี นกำรแก้ปญั หำนนั้  O มำจำก Opportunities หมำยถึง โอกำส ซ่ึงเกิดจำกปัจจัยภำยนอก เป็นผลจำกกำรท่ีสภำพแวดล้อมภำยนอกขององค์กำร ที่เอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมกำรดำเนินงำนขององค์กร โอกำสแตกต่ำงจำกจุดแข็งตรงท่ีโอกำสน้ัน เป็นผลมำจำกสภำพแวดล้อมภำยนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมำSTRATEGIC MANAGEMENT 21

จำกสภำพแวดล้อมภำยในผู้บริหำรท่ีดีจะต้องเสำะแสวงหำโอกำสอยู่เสมอ และใช้ประโยชน์จำกโอกำสนัน้  T มำจำก Threats หมำยถึง อุปสรรค ซึ่งเกิดจำกปัจจัยภำยนอก เป็นข้อจำกัดท่ีเกิดจำกสภำพแวดล้อมภำยนอก ซึ่งธุรกิจจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์กำรตลำดให้สอดคล้อง และพยำยำมขจัดอปุ สรรคต่ำงๆ ท่ีเกิดขนึ้ หลักกำรสำคัญของกำรวิเครำะห์ SWOT ก็คือกำรวิเครำะห์โดยกำรสำรวจจำกสภำพกำรณ์2 ด้ำนคือสภำพกำรณ์ภำยในและสภำพกำรณ์ภำยนอก ดังนั้นกำรวิเครำะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่ำเป็นกำรวิเครำะห์สภำพกำรณ์ (situation analysis) ซ่ึงเป็นกำรวิเครำะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพ่ือให้รู้ตนเอง(รู้เรำ) รู้จักสภำพแวดล้อม (รู้เขำ) ชัดเจน และวิเครำะห์โอกำส-อุปสรรค กำรวิเครำะห์ปัจจัยต่ำง ๆทั้งภำยนอกและภำยในองค์กร ซ่ึงจะช่วยให้ผู้บริหำรขององค์กรทรำบถึงกำรเปลี่ยนแปลงต่ำง ๆ ที่เกิดข้ึนภำยนอกองค์กร ท้ังสิ่งท่ีได้เกิดขึ้นแล้ว และแนวโน้มกำรเปลี่ยนแปลงในอนำคต รวมท้ังผลกระทบของกำรเปล่ียนแปลงเหลำ่ น้ีที่มตี อ่ องคก์ รธรุ กิจ และจดุ แข็ง จุดออ่ น และควำมสำมำรถด้ำนต่ำง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซ่ึงข้อมูลเหล่ำนี่จะเป็นประโยชน์อย่ำงมำกต่อกำรกำหนดวิลัยทัศน์ กำรกำหนดกลยทุ ธ์และกำรดำเนินตำมกลยทุ ธ์ขององคก์ รระดบั องค์กรทเี่ หมำะสมต่อไปปัจจัยภำยใน (จุดแข็ง) Strengths : S ปจั จยั ภำยใน (จดุ อ่อน) Weaknesses : W อะไรท่ีองคก์ รทำได้ดี  อะไรที่องค์กรปรับปรุงได้ ทรัพยำกรอะไรทอ่ี งค์กรมีเหนอื ผอู้ ืน่ หรือ  อะไรที่องคก์ รควรหลกี เล่ียง  ทรพั ยำกรอะไรท่ีองคก์ รมีนอ้ ยกวำ่ ผ้อู ่นืเปน็ เอกลกั ษณ์พิเศษ อะไรทีผ่ ู้อนื่ เหน็ ว่ำองค์กรทำไดด้ ี  อะไรทีผ่ อู้ ืน่ เหน็ ว่ำเป็นจดุ อ่อนของเขำปจั จัยภำยนอก (โอกำส) Opportunities : O ปัจจยั ภำยนอก (อปุ สรรค) Threats : T โอกำสดๆี อะไรท่เี ปดิ โอกำสใหแ้ ก่องค์กร  แนวโน้มอะไรทเ่ี ป็นอปุ สรรคตอ่ องค์กร องค์กรสำมำรถใชป้ ระโยชนไ์ ด้จำกอะไร  ส่ิงที่คแู่ ขง่ กำลังทำและสง่ ผลใหอ้ งค์กรเกดิแนวโน้มทดี่ ี ควำมกังวล องค์กรสำมำรถเปล่ียนจุดแข็งเป็นโอกำสได้  จุดอ่อนขององคก์ รกอ่ ให้เกิดอปุ สรรคอะไรอยำ่ งไร ภำพท่ี 3 กำรวิเครำะห์ SWOT ANALYSIS ทม่ี ำ : http://strategy.dip.go.thประโยชนข์ องกำรวเิ ครำะห์ SWOTวิเครำะห์ SWOT เป็นกำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมต่ำง ๆ ท้ังภำยนอกและภำยในองค์กำรซึ่งปัจจัยเหล่ำนี้แต่ละอย่ำงจะช่วยให้เข้ำใจได้ว่ำ ปัจจัยใดมีอิทธิพลต่อผลกำรดำเนินงำนขององค์กำรอย่ำงไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็นควำมสำมำรถภำยในที่ถูกใช้ประโยชน์เพ่ือกำรบรรลุเป้ำหมำยในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภำยในท่ีอำจจะทำลำยผลกำรดำเนินงำน ส่วนโอกำสSTRATEGIC MANAGEMENT 22

ทำงสภำพแวดล้อมจะเป็นสถำนกำรณ์ ท่ีให้โอกำสเพื่อกำรบรรลุเป้ำหมำยองค์กร ในทำงกลับกันอุปสรรคทำงสภำพแวดล้อมจะเป็นสถำนกำรณ์ ที่ขัดขวำงกำรบรรลุเป้ำหมำยขององค์กร ผลจำกกำรวิเครำะห์ SWOT น้ีจะใช้เป็นแนวทำงในกำรกำหนดวิสัยทัศน์ กำรกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดกำรพัฒนำไปในทำงทเ่ี หมำะสมขอ้ พจิ ำรณำในกำรวเิ ครำะห์ SWOT ในกำรวเิ ครำะห์ SWOT มปี จั จยั ที่ผวู้ ิเครำะหค์ วรพจิ ำรณำและควรตระหนัก ดงั น้ี 1. ควรวเิ ครำะหแ์ ยกแยะ และพิจำรณำอย่ำงลึกซงึ เพ่อื ให้ไดป้ จั จยั ท่ีมคี วำมสำคญั จรงิ ๆ เปน็สำเหตุหลัก ๆ ของปญั หำที่แท้จริง กล่ำวคือ เป็นปัจจัยท่ีมีประโยชน์ในกำรนำไปกำหนดเป็นนโยบำยตลอดจนสำมำรถนำไปกำหนดกลยุทธ์ ท่ีจะทำให้องค์กำรบรรลุเป้ำหมำยที่เป็นผลลัพธ์ขั้น สุดท้ำย(Result) ได้จริง 2. กำรกำหนดปัจจัยตำ่ ง ๆ ไม่ควรกำหนดขอบเขตของควำมหมำยของปจั จัยต่ำง ๆ ไม่ว่ำจะเป็น จุดอ่อน (W) หรือ จุดแข็ง (S) หรือ โอกำส (O) หรือ อุปสรรค (T) ให้มีควำมหมำยคำบเก่ียวกันจำเป็นอย่ำงย่ิงท่ีจะต้องตดั สินใจ และชี้ชัดว่ำปจั จัยท่ีกำหนดขึ้นมำนั้นเป็นปัจจัยในกลุ่มใด ท้ังน้ีเพรำะปจั จยั ทอ่ี ยู่ตำ่ งกลุ่มกนั กต็ อ้ งสมควรท่ีจะนำไปกำหนดกลยทุ ธท์ ต่ี ่ำงกนั ออกไป 3. มีควำมซื่อสัตย์ต่อตนเอง ผู้วิเครำะห์จะตอ้ งรู้และยอมรับจุดอ่อนขององค์กำร รู้อุปสรรคขององคก์ ำร และจะตอ้ งมใี จเป็นกลำงในกำรวิเครำะหป์ ญั หำขององคก์ ำร 4. มองปัญหำให้กว้ำงและครบทุกด้ำน ผู้วิเครำะห์อย่ำมองปัญหำเพียงข้อเดียวหรือด้ำนใดดำ้ นหน่ึง ต้องมองใหก้ ว้ำงและครอบคลุมทุกด้ำนข้อดี - ข้อเสีย ของกำรวิเครำะห์ SWOT Analysis ข้อดี เทคนิคกำรวเิ ครำะห์ SWOT ถกู นำมำใช้อยำ่ งแพร่หลำยในกำรวิเครำะห์ สถำนกำรณ์ต่ำงๆ ทำงธุรกิจและกำรบริหำรเชิงกลยุทธ์ เน่ืองจำกเป็นเทคนิคท่ีเข้ำใจง่ำย ไม่ซับช้อน ให้ควำมสะดวกเป็นอย่ำงมำกสำหรับผู้ท่ีนำ SWOT มำใช้ และสำมำรถนำไปประยุกต์ใช้ในสถำนกำรณ์ด้ำนต่ำงๆ มำกมำย เช่น กำรตัดสินใจเลือกเมื่อมีทำงเลือกหลำยๆ ทำง กำรกำหนดควำมสำคัญก่อนหลังของเหตุกำรณ์ กำรบริหำรควำมเปลี่ยนแปลงท่ีต้องกำรให้เกิดขึ้น กำรวิเครำะห์และแก้ปัญหำในกำรดำเนินกำร กำรวิเครำะห์โครงกำรเริ่มใหม่ กำรเพิ่มประสิทธิภำพกำรทำงำนให้สูงข้ึน กำรสร้ำงกระบวนกำรเรยี นรู้ใหม่ ฯลฯขอ้ เสยี ของกำรใช้ SWOT ก็มอี ยไู่ ม่น้อยเช่นกนั เม่ือเปรียบเทียบกับประโยชน์ และควำม หลำกหลำยในกำรประยุกต์ใช้งำน เช่น โอกำสผิดพลำดเกิดจำก คุณภำพของข้อมูลที่นำมำใช้ วิเครำะห์ ทักษะประสบกำรณ์ และควำมเข้ำใจในควำมรู้พื้นฐำนของเทคนิค SWOT ของผู้วิเครำะห์ ต้องทบทวนSWOT เป็นระยะๆ เพ่ือตรวจสอบสภำพว่ำเหตุกำรณ์และปัจจัยต่ำงๆ ที่นำมำใช้เป็นข้อมูลพ้ืนฐำนยังเหมือนเดมิ หรือมีกำรเปล่ยี นแปลงไปแลว้ หรอื ไม่STRATEGIC MANAGEMENT 23

สรปุ กำรวิเครำะห์ SWOT หรือกำรทำ SWOT Analysis เปน็ เทคนิคหรือวิธกี ำรที่เป็นประโยชน์ตอ่ กำรพัฒนำองค์กำรเป็นอย่ำงมำก กล่ำวคือ ทำให้ทรำบว่ำองค์กำรมีศักยภำพมำกน้อยเพียงใด โดยพิจำรณำจำกจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weakness) ซ่ึงจุดแข็งและจุดอ่อนดังกล่ำวจะแสดงให้เห็นว่ำองค์กำรมีอะไรบ้ำงที่เป็นจุดแข็งท่ีควรคงไว้ และอะไรบ้ำงท่ีเป็นจุดอ่อนที่ควรปรับปรุงให้ดีข้ึน ส่วนกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยนอกองค์กำรซ่ึงควบคุมไม่ได้ โดยพิจำรณำจำก โอกำส(Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ก็เพ่ือกำรปรับปรุงองค์กำรให้สอดคล้องกับปัจจัยแวดล้อมภำยนอก ทั้งนี้โดยสรุปแล้วกำรวิเครำะห์ SWOT จะช่วยให้องค์กำรสำมำรถกำหนดกลยุทธ์ในกำรทำงำนเพ่ือกำรบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ขององค์กำรตอ่ ไปคำศัพท์สำคญั = ระบบเปดิ = สภำพแวดลอ้ มทั่วไปSystem approach = สภำพแวดลอ้ มทเี่ กี่ยวกบั งำนGeneral environment = จุดแข็งTask environment = จุดออ่ นStrengths = โอกำสWeakness = อปุ สรรคOpportunity = กำรวเิ ครำะห์สถำนกำรณ์Threats = ผลลพั ธ์Situation analysis = ผลกระทบResultInteractiveคำถำมทบทวน 1. กำรวิเครำะห์ SWOT Analysis คอื อะไร มีจุดมุ่งหมำยอยำ่ งไร 2. กำรวิเครำะห์เชงิ กลยทุ ธม์ ีควำมสำคญั อยำ่ งไรต่อองคก์ ร 3. สภำพแวดลอ้ มภำยในและสภำพแวดลอ้ มภำยนอกแตกตำ่ งกันอยำ่ งไรจงอธิบำย 4. จงอธิบำยควำมหมำยของปัจจยั แต่ละตัวในกำรวิเครำะห์ SWOT 5. กำรวเิ ครำะห์เชิงกลยทุ ธ์ก่อให้เกิดประโยชนอ์ ย่ำงไรต่อองคก์ รSTRATEGIC MANAGEMENT 24

สภำพแวดล้อม สภำพแวดล้อมที่ ท่ัวไป เกี่ยวกับงำน กำรวเิ ครำะห์ สภำพแวดลอ้ มภำยนอกกำรวิเครำะห์ กำรสรปุ ผลกำรอุตสำหกรรม วิเครำะหป์ ัจจยั ภำยนอก กำรวเิ ครำะห์ คแู่ ขง่ ขนัSTRATEGIC MANAGEMENT 25

จดุ ประสงค์ทั่วไป สำมำรถวิเครำะห์สภำพแวดล้อมทั่วไป สภำพแวดล้อมที่เก่ียวกับงำน อธิบำยถึงกำรวิเครำะห์อุตสำหกรรม กำรวิเครำะห์คู่แข่งขัน และอธิบำยสรุปผลกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยนอกได้อย่ำงมีประสิทธภิ ำพจดุ ประสงคเ์ ชิงพฤติกรรม 1. วิเครำะห์สภำพแวดล้อมทั่วไปได้ 2. วเิ ครำะห์สภำพแวดล้อมทเ่ี กี่ยวกับงำนได้ 3. อธิบำยกำรวเิ ครำะห์อุตสำหกรรมได้ 4. อธบิ ำยกำรวเิ ครำะห์คู่แข่งขนั 5. อธบิ ำยกำรวเิ ครำะหป์ ัจจัยภำยนอกได้STRATEGIC MANAGEMENT 26

บทท่ี 3 กำรวิเครำะหส์ ภำพแวดลอ้ มภำยนอก ในกำรดำเนินงำนขององค์กำรธุรกิจ ปัญหำส่วนใหญ่ที่ประสบมำกที่สุด คือ สภำพแวดล้อมภำยนอกท่ีมีควำมสลับซบั ช้อนและเปลี่ยนแปลงอยำ่ งรวดเร็ว ปจั จัยหลำยอย่ำงมีอทิ ธิพลส่งผลกระทบตอ่ ควำมอยู่รอด (survival) และกำรเจริญเติบโต (growth) ขององค์กำรโดยตรง ปัจจัยบำงอย่ำงเปิดโอกำสหรือช่องทำงทจ่ี ะนำมำใช้ประโยชนใ์ นกำรดำเนนิ ธุรกิจ แต่ก็มีปัจจัยบำงอย่ำงเช่นเดียวกันที่เป็นปัญหำ อุปสรรค หรือข้อจำกัดขององค์กำรที่ต้องเผชิญ จึงเป็นกำรยำกที่จะทำควำมเข้ำใจถึงกำรเปล่ียนแปลง และอิทธิพลของสภำวะแวดล้อมภำยนอกได้ อย่ำงถ่องแท้ ดังนั้น องค์กำรธุรกิจจึงจำเปน็ ตอ้ งทำกำรวิเครำะห์และตรวจสอบกำรเปล่ียนแปลงของสภำพแวดล้อมภำยนอก เพื่อนำข้อมูลที่ได้รับมำตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ องค์กำรที่ประสบควำมสำเร็จจึงจำเป็นต้องติดตำมแนวโน้มของสภำพแวดลอ้ ม และประเมินควำมเปลย่ี นแปลงทีเ่ กิดขึน้ อยู่เสมอกำรวิเครำะห์สภำพแวดลอ้ มภำยนอก (External Environmental Analysis) กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอก สำมำรถให้ผลลัพธ์แก่องค์กำรกำรเป็นโอกำส(Opportunities) หรือข้อจำกัด (Threats) สภำวะแวดล้อมภำยนอกจะอยู่นอกเขตขององค์กำร ดังนั้นผู้บริหำรจะไม่สำมำรถควบคุมสภำพแวดล้อมได้โดยตรง แต่พลังเหล่ำนี้จะมีอิทธิพลอย่ำงมำกต่อกำรดำเนินกำรและกำรบรรลุเป้ำหมำยขององค์กำร ซึ่งกำรเปล่ียนแปลงของปัจจัยภำยนอกไม่ว่ำจะเป็นปัจจัยทเ่ี ก่ียวขอ้ งกับองคก์ ำรโดยตรงหรือไม่ ย่อมส่งผลให้เกิดโอกำสหรือข้อจำกัดต่อองค์กำร รวมทั้งมีผลต่อควำมสำมำรถในกำรแข่งขันขององคก์ ำร สภำพแวดล้อมภำยนอกแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ สภำพแวดล้อมทั่วไป แ ละสภำพแวดลอ้ มทเี่ ก่ียวขอ้ งกับงำน 1. สภำพแวดล้อมทั่วไป ได้แก่ เศรษฐกิจ กฎหมำย กำรเมือง สังคมและวัฒนธรรมเทคโนโลยี และอทิ ธิพลจำกนำนำประเทศ  เศรษฐกิจ (Economic) หมำยถึง แนวโน้มท่ัวๆ ไปของเศรษฐกิจที่มีผลต่อองค์กำรผู้บริหำรต้องคำนึงถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องกับสภำพเศรษฐกิจ ได้แก่ วิกฤตกำรณ์เงินเฟ้อ อัตรำดอกเบ้ียภำวกำรณว์ ่ำงงำน รำยไดป้ ระชำชำติ (GDP) อำนำจกำรซื้อของผู้บริโภค อัตรำกำรแลกเปล่ียนเงินตรำและอื่นๆ เช่นเมื่อเกิดวิกฤตกำรณ์เงินเฟ้อ องค์กำรต้องจ่ำยเงินมำกข้ึนเป็นค่ำวัตถุดิบและแรงงำนหลำยกิจกำรจงึ ตอ้ งขึ้นรำคำสนิ คำ้ เพอ่ื ใหค้ ุ้มทนุ เป็นตน้  กฎหมำยและกำรเมอื ง (Legal and Political) หมำยถึง รัฐบำล นโยบำยทำงกำรเมืองกฎหมำย สถำบันระดับชำติ ระดับจังหวัด และระดับท้องถ่ิน รวมไปจนถึงระเบียบ ข้อบังคับ ภำษีอำกร กำรตัดสินใจทำงกฎหมำย และนโยบำยนักกำรเมือง ทั้งนี้อิทธิพลทำงกำรเมืองมีผลต่อบรรยำกำศขององค์กำรธุรกิจ โดยอิทธิพลทำงกำรเมืองจะเป็นตัวช่วยส่งเสริมกิจกรรมที่มีผลต่อกำรSTRATEGIC MANAGEMENT 27

พัฒนำประเทศ สำหรับองค์กำรที่ดำเนินกำรนอกประเทศ อิทธิพลทำงกำรเมืองจะอยู่ในรูปของระเบียบทำงกำรค้ำ หรือกำรสง่ เสริมของรฐั บำลในเรือ่ งแรงงำนหรอื วตั ถดุ ิบในทอ้ งถ่ิน  สังคมและวัฒนธรรม (Social and cultural) ประกอบด้วย ค่ำนิยม ทัศนคติ ควำมตอ้ งกำร และลักษณะเฉพำะของคนในสังคมที่องค์กำรไปประกอบกำร เช่ือกันวำ่ ค่ำนิยม และทัศนคติเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของบุคคล และมีอิทธิพลต่อควำมปรำรถนำของบุคคล ซึ่ง องค์กำรธุรกิจจะต้องพยำยำมตอบสนองด้ำนสินค้ำและบริกำรแก่ลูกค้ำ เช่น วัฒนธรรมในกำรบริโภคของคนไทยท่ีหันไปนิยมกำรดื่มนมกันมำกขึ้น เพรำะได้เรียนรู้ว่ำกำรดื่มนมเป็นแหล่ง โปรตีนที่จำเป็นต่อร่ำงกำยทำให้ธุรกิจกำรผลิตนมรุ่งเรืองขึน้ เป็นต้น  เทคโนโลยี (Technology) ประกอยด้วย ผู้ชำนำญกำร กระบวนกำร และระบบซึ่งองค์กำรใชเ้ พ่อื ปรับปรุงกำรผลิตสินค้ำและบริกำร กำรนำเทคโนโลยีมำใช้ในอุตสำหกรรมทำให้เกิดอุตสำหกรรมใหม่ ๆ และทำให้องค์กำรมีเครื่องมือและโอกำสท่ีจะผลิตสินค้ำให้มีประสิทธิภำพยิ่งขึ้นปัจจุบันคอมพิวเตอร์มีบทบำทอย่ำงมำกในกำรเพ่ิมประสิทธิภำพขององค์กำร เครือข่ำยคอมพิวเตอร์ยังทำให้กำรติดตอ่ และกำรตัดสนิ ใจง่ำยและรวดเรว็ ทำให้เกดิ บริกำรใหม่ ๆ ในระดบั ธรุ กิจข้ำมชำติได้นอกจำกนี้อิทธิพลทำงเทคโนโลยียังทำให้เกิดกำรเปล่ียนแปลงในองค์กำร ทำให้องค์กำรต้องพัฒนำทำงด้ำนเทคโนโลยีอยู่ตลอดเวลำ อีกทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนำให้บุคลำกรมี ควำมรู้ ทักษะ และควำมสำมำรถในกำรปฏิบัติงำนร่วมกับเทคโนโลยีใหม่ตลอดเวลำ จนพัฒนำระบบงำนและโครงสร้ำงองคก์ ำรสอดคลอ้ งกับเทคโนโลยีทน่ี ำมำใชด้ ว้ ย  อิทธิพลนำนำประเทศ (International) หมำยถึง อิทธิพลท่ีมำจำกภำยนอกประเทศและมีอิทธิพลต่อคนและองค์กำร องค์กำรที่ดำเนินงำนกับประเทศอ่ืน ๆ จะรู้สึกถึงผลกระทบของอทิ ธิพลจำกนำนำประเทศหลำยประกำร เช่น เหตุกำรณ์ต่ำง ๆ ที่เกิดขึ้นในต่ำงประเทศ สถำนกำรณ์ของประเทศต่ำง ๆ ท่ีเป็นคู่ค้ำ คู่แข่งขัน หรือแหล่งผลิตสินค้ำ วัฒนธรรมที่แตกต่ำงกันของประเทศต่ำง ๆ รวมท้ังกำรข้ึนลงของอัตรำกำรแลกเปลี่ยนเงินตรำต่ำงประเทศ และคู่แข่งในระดบั ท้องถ่ินและระดบั โลก 2. สภำพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับงำน ได้แก่ คู่แข่งขัน ผู้จำหน่ำยปัจจัยกำรผลิต แรงงำนหุน้ สว่ น และลูกคำ้  คแู่ ขง่ ขนั (Competitor) คอื ผู้ท่อี ยใู่ นองคก์ ำรอื่นทีเ่ สนอสนิ ค้ำหรือบริกำรให้แก่ ลูกค้ำกลุ่มเดียวกัน หรือใช้แหล่งกำรผลิตที่เป็นจำพวกเดียวกันกับท่ีกิจกำรใช้อยู่ ผู้บริหำรจะต้องรวบรวมข้อมลู เกยี่ วกับคแู่ ข่งวิเครำะห์และตดิ ตำมกำรเคลือ่ นไหวของค่แู ข่งขันอยำ่ งสม่ำเสมอ ไมว่ ำ่ จะเปน็ เรื่องรำคำ ผลผลติ กำรให้บรกิ ำรลูกคำ้ แหลง่ วัตถุดบิ และทกุ สิ่งทกุ อย่ำงทีเ่ กี่ยวขอ้ งทง้ั หมด  ผู้จำหน่ำยปัจจัยกำรผลิต (Supplier) คือ บุคคลหรือองค์กำรผู้นำส่งทรัพยำกรสำหรับป้อนเข้ำสู่กระบวนกำรผลิตหรือบริกำร ผู้ขำยวัตถุดิบจะเป็นส่วนประกอบสำคัญมำกของสภำพแวดล้อมในกำรดำเนินงำนของธรุ กิจในปจั จุบัน เพรำะองค์กำรจะต้องมีแหล่งท่ีส่งทรัพยำกร ให้อย่ำงสม่ำเสมอ เพ่ือทำกำรผลิตหรือให้บริกำรลูกค้ำได้อย่ำงต่อเน่ือง กำรมีสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ขำยวัตถุดิบจะชว่ ยใหอ้ งคก์ ำรบรรลุเปำ้ หมำยได้STRATEGIC MANAGEMENT 28

 แรงงำน (Labor) คือ ผู้ท่ีมีควำมพร้อมจะให้ว่ำจ้ำงไปทำงำน แรงงำนเป็นปัจจัยสำคัญในสภำพแวดล้อมกำรดำเนินงำน เนื่องจำกเป็นกลไกในกำรขับเคลื่อนองค์กำรและหำยำก หน่วยงำนต่ำง ๆ จึงต้องสรรหำ คัดเลือก และธำรงรักษำแรงงำนเหล่ำนี่ไว้ หลำยกิจกำรต้องปรับค่ำจ้ำง และสวสั ดกิ ำรเพอ่ื ดึงดดู แรงงำน แตป่ ัจจบุ ันประเทศไทยก็ยงั ขำดแรงงำนอยู่ โดยเฉพำะแรงงำนท่ีมีฝมี ือ  หุ้นส่วน (Partnership) สภำพแวดล้อมในงำนขององค์กำรจะรวมหุ้นส่วนเข้ำไปด้วยองค์กำรที่ดำเนินธุรกิจร่วมกันไม่ว่ำจะเป็นทำงกำรหรือไม่เป็นทำงกำร จะส่งเสริมซึ่งกันและกันให้บรรลเุ ปำ้ หมำยไดอ้ ยำ่ งมปี ระสิทธภิ ำพ โดยหุน้ สว่ นควรจะสำมำรถช่วยลดควำมเสี่ยงของบำงโครงกำรสำมำรถรวมทรัพยำกรและควำมร่วมมือเข้ำด้วยกัน หรือมีควำมรู้พิเศษทำงด้ำนกำรบริหำรหรือเทคโนโลยโี ดยเฉพำะ  ลูกค้ำ (Customer) คือ ปัจจัยหลักท่ีมีควำมสำคัญในสภำพแวดล้อมกำรดำเนินงำนเพรำะกำรซื้อหรือใช้สินค้ำและบริกำรจะเป็นเคร่ืองบ่งชี้ให้ทรำบว่ำ องค์กำรจะประสบควำมสำเร็จหรือล้มเหลว ทั้งนี้ลูกค้ำอำจไม่ใช่กลุ่มคนท่ีเหมือนกัน หรือมีพฤติกรรมแบบเดียวกันตลอดเวลำองค์กำรจึงต้องใกล้ชดิ กับลูกค้ำ เพอ่ื ให้เข้ำใจควำมต้องกำร ควำมปรำรถนำ และควำมเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นตลอดเวลำ ปัจจุบันบริษัทที่มีควำมก้ำวหน้ำทำงเทคโนโลยี หรือบริษัทที่พยำยำมปรับปรุงสนิ ค้ำและบรกิ ำรใหด้ ีขน้ึ ได้มีกำรรบั ฟังควำมคิดเหน็ จำกลกู ค้ำและ ผู้ใช้บรกิ ำร เชน่ บริษัทกำรบินไทยจำกัด (มหำชน) จะมแี บบสอบถำมไว้ท่ที นี่ ัง่ ของ ผู้โดยสำรทกุ คน เปน็ ตน้ ภำพที่ 4 สภำพแวดล้อมภำยนอก (External environments) 29 ทีม่ ำ : http://mbanote-management.blogspot.comSTRATEGIC MANAGEMENT

กำรวิเครำะห์อุตสำหกรรม (Industrial Analysis) กำรวิเครำะห์ปัจจัยหรือสภำพกำรแข่งขันในแต่ละอุตสำหกรรม จะทำให้ทรำบถึงท่ีมำของควำมรุนแรงในกำรแข่งขัน และอิทธิพลอันเกิดจำกภำวะ กำรแข่งขันเหล่ำน้ี กำรวิเครำะห์น้ีมีควำมจำเปน็ สำหรับกำรจัดทำกลยุทธข์ ององค์กำร เนื่องจำกผู้บริหำรไม่สำมำรถที่จะจัดทำกลยุทธท์ ่ีประสบควำมสำเร็จได้โดยไมม่ คี วำมเขำ้ ใจถึงลักษณะทส่ี ำคัญของกำรแข่งขนั อุตสำหกรรม หมำยถึง กลุ่มขององค์กำรธุรกิจท่ีทำกำรผลิตสินค้ำหรือบริกำร ที่มีลักษณะเหมือนหรือคล้ำยกัน หรือสำมำรถทดแทนกันได้ในลักษณะกำรทดแทนควำมตอ้ งกำรของลูกค้ำ หรือแม้ว่ำจะใช้เทคโนโลยีในกำรผลิตที่แตกต่ำงกัน แต่สำมำรถตอบสนองควำมต้องกำรของลูกค้ำ ได้เหมือนกัน กำรวิเครำะห์อุตสำหกรรมจะช่วยในกำรบ่งช้ีถึงโอกำส และข้อจำกัดที่องค์กำรธุรกิจจะตอ้ งเผชิญ สำหรับกำรวิเครำะห์สภำวะกำรแข่งขันในอตุ สำหกรรมน้ัน Michael E. Porter ไดเ้ สนอแนวคิดว่ำ มีปัจจัย 5 ประกำร ที่ส่งผลต่อสภำวะกำรแข่งขันของแต่ละอุตสำหกรรม อันมีผลต่อศักยภำพกำรทำกำไร (profitability potential) และกำรดึงดูดใจในอุตสำหกรรมนั้น (industryattractiveness) เรียกวำ่ \"พลังผลักดนั 5 ประกำร\" หรือ \"Five Forces Model\" โดยควำมเข้มแข็งของปจั จัย 5 ประกำรน้ีบ่งบอกถึงโอกำสในกำรไดก้ ำไรของธุรกิจในอตุ สำหกรรมนั้น ยิ่งปัจจัยเหล่ำน้ีมีควำมเข้มแข็งมำกเท่ำใดย่อมส่งผลเสียต่อกำรขึ้นรำคำสินค้ำ ซึ่งนำไปสู่ผลกำไรของธุรกิจในอุตสำหกรรมนั้นถือเป็นข้อจำกัดของธุรกิจ ในขณะเดียวกันถ้ำปัจจัยนั้นๆ มีควำมอ่อนแอ ย่อมเป็นโอกำสอันดีต่อธุรกิจในอุตสำหกรรมนั้น เน่ืองจำกธุรกิจสำมำรถทำกำไรได้มำกขึ้น แต่เนื่องจำกสภำวกำรณ์ในอุตสำหกรรมมีกำรพัฒนำอยู่เสมอ ดังน้ัน ควำมเข้มแข็งหรือผลของปัจจัย ท้ัง 5ประกำรนจี้ ึงสำมำรถทีจ่ ะเปล่ยี นแปลงไดเ้ สมอSuppliers’ power Potential Threat from Of negotiation New Entrant New Entrants Suppliers Industrial Buyers Competitors Threat from Purchasers power substitution products Competitions among of negotiation the existing firms and/or services Substitutesภำพที่ 5 พลงั ผลักดนั 5 ประกำร (Five forces model) ของ Michael E. Porter ท่ีมำ : (Wheelen and Hunger, 2002: 58)STRATEGIC MANAGEMENT 30

พลังผลกั ดัน 5 ประกำรข้ำงต้น ได้แก่ 1) กำรคกุ คำมจำกผู้เขำ้ สู่วงกำรใหม่ (Threat of new entrants) 2) ควำมรุนแรงของกำรแข่งขันในอตุ สำหกรรม (Intensity of rivalry among existing competitors) 3) อำนำจกำรตอ่ รองของผูข้ ำย (bargaining power of suppliers) 4) อำนำจกำรต่อรองของผ้ซู ้ือ (bargaining power of buyers) 5) กำรคุกคำมจำกผลิตภณั ฑ์ทดแทน (Threat of substitute products) 1. กำรคุกคำมจำกผูเ้ ข้ำสูว่ งกำรใหม่ (Threat of new entrants) อุตสำหกรรมใดก็ตำมท่ีคู่แข่งขันหน้ำใหม่ สำมำรถบุกรุกเข้ำมำในอุตสำหกรรมนั้นโดยสะดวก ศกั ยภำพกำรทำกำไรในอุตสำหกรรมนั้นจะลดลง เน่ืองจำกคู่แข่งหน้ำใหม่จะเข้ำมำช่วงชิงส่วนแบ่งตลำดในอุตสำหกรรมนั้นไป ทำให้ส่วนแบ่งตลำดของธุรกิจที่มีอยู่เดิมลดน้อยลง และควำมรุนแรงในกำรแข่งขันจะเพิ่มขึ้น เพรำะจำนวนคู่แข่งขันในอุตสำหกรรมนั้นเพิ่มข้ึน โอกำสกำรทำกำไรจึงลดลง เนื่องจำกต้องใช้ทรัพยำกรและควำมพยำยำมทำงกำรตลำด เพ่ือแย่งชิงลูกค้ำเพิ่มข้ึน โดยปกติบริษัทที่อยู่ในอุตสำหกรรมเดิมน้ัน (existing firms) จะพยำยำมหำทำงปกป้องไม่ให้คู่แข่งขันรำยใหม่ (new entrants) บกุ รกุ เขำ้ มำ ซ่ึงมวี ธิ ีกระทำหลำยประกำร ได้แก่  กำรประหยัดจำกขนำด (Economies of scale) หมำยถึง กำรทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง เน่ืองจำกผลติ สนิ ค้ำที่เป็นมำตรฐำนจำนวนมำก ซึ่งทำให้ตน้ ทุนของสินค้ำลดต่ำลง เพรำะสำมำรถลดต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลง เป็นกำรสร้ำงควำมได้เปรียบในกำรแข่งขัน ทั้งน้ีเพื่อขัดขวำงยับยั้ง หรือป้องกันมิให้คู่แข่งขันรำยใหม่ในอนำคตเข้ำมำในอุตสำหกรรมน้ันได้ โดยคู่แข่งขันรำยใหม่อำจตอ้ งเผชญิ กับมำตรกำรกำรขัดขวำงท่ีเก่ียวกับเร่ืองขนำดไม่เพียงเฉพำะดำ้ นกำรผลิตเท่ำน้ัน แตย่ ังมีวิธีอื่น ๆ อีก เช่น กำรโฆษณำ กำรจัดจำหน่ำย กำรเงิน กำรบริกำรหลังกำรขำย กำรซื้อวัตถุดิบกำรวิจยั และพัฒนำทีเ่ หนือกวำ่ เปน็ ตน้  เงินลงทุน (Capital requirements) ควำมจำเปน็ ที่อำจต้องใชเ้ งนิ ลงทุนสูงเพ่ือกำรแข่งขันในอุตสำหกรรมใดก็จะเป็นอุปสรรคต่อคู่แข่งขันรำยใหม่ โดยเฉพำะธุรกิจท่ีขำดเงินทุนจะถูกจำกัดกำรเข้ำไปในอุตสำหกรรมใหม่โดยสินเชิง ตัวอย่ำงกำรใช้เงนิ ลงทุนสูง เช่น กำรสร้ำงโรงงำนและเคร่ืองมือในกำรประกอบกำรผลิต กำรลงทุนด้ำนกำรโฆษณำและส่งเสริมกำรขำยหรือเงินทุนหมุนเวียนเพื่อใช้สำหรับสินค้ำคงคลัง เป็นต้น ดังนั้น จึงมีธุรกิจน้อยมำกที่จะมีทรัพยำกรเพียงพอต่อกำรแขง่ ขนั ในอุตสำหกรรม จึงเป็นขอ้ จำกัดทสี่ ำคญั ของกำรเข้ำสอู่ ตุ สำหกรรมใหม่  กำรสร้ำงควำมแตกต่ำงในผลิตภัณฑ์ (product differentiation) กำรสร้ำงควำมแตกต่ำงในผลิตภัณฑ์ เป็นกำรทำให้กำรรับรู้มีควำมแตกต่ำง สร้ำงควำมเป็นพิเศษหรือ ควำมเป็นเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใครในสำยตำของลูกค้ำ เปน็ เครื่องมือป้องกันมิให้ลูกค้ำที่มีควำมภกั ดตี ่อธุรกิจเปลี่ยนไปหำผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันท่ีเข้ำมำใหม่ ดังน้ัน กำรสร้ำงควำมแตกต่ำงในผลิตภัณฑ์จะทำหน้ำท่ีเป็นปรำกำรขวำงกั้นกำรบุกรุกเข้ำมำของคู่แข่งขันรำยใหม่ เนื่องจำกคู่แข่งขันรำยใหม่จะต้องเสียค่ำใช้จ่ำยสูงมำก เพื่อท่ีจะเอำชนะควำมชอบและควำมภักดีของลูกค้ำ ที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของธุรกิจเดิมให้หนั มำสผู่ ลิตภัณฑ์ของตนเองSTRATEGIC MANAGEMENT 31

 ต้นทุนหรือค่ำใช้จ่ำยในกำรเปล่ียนกำรใช้สินค้ำ (Switching cost) หำกลูกค้ำต้องมีต้นทุนหรือค่ำใช้จ่ำยในส่วนน้ีสูง ต้นทุนเหล่ำนี้อำจได้แก่ ต้นทุนของอุปกรณ์เครื่องจักรท่ีต้องปรับเปล่ียนเพ่ิม หรืออำจจะเป็นระบบงำนท่ีต้องจัดรูปแบบใหม่ ค่ำฝึกอบรมและสอนงำนให้กับพนกั งำนเพอ่ื ใหท้ ำงำนตำมระบบใหม่ เปน็ ต้น  กำรเช้ำถึงช่องจดั จำหน่ำย (Access to distribution) กำรขำดช่องทำงจัดจำหน่ำยสินค้ำหรือบริกำรของธุรกิจรำยใหม่ของตนเอง เป็นอุปสรรคสำคัญอย่ำงหนึ่งในกำรเข้ำสู่อุตสำหกรรมใหม่ กำรที่คู่แข่งขนั รำยใหมจ่ ะเจำะเข้ำมำใชช้ ่องทำงจัดจำหน่ำยเหลำ่ น้ีได้ กจ็ ะต้องเสนอสงิ่ จงู ใจให้กับช่องทำงจำหน่ำยเดิม ที่สูงหรือมำกกว่ำเท่ำนั้นจึงจะมีทำงเป็นไปได้ คู่แข่งขันรำยใหม่จึงมักเกิดควำมท้อแท้ใจ เช่น บริษัท Procter and Gamble จะใช้วิธีนำผลิตภัณฑ์ของตนทุกสำยผลิตภัณฑ์วำงจำหนำ่ ยในชนั้ วำงของในร้ำนเตม็ ชน้ั ตลอดเวลำ จนแทบจะไม่มชี ่องว่ำงเหลอื ไวส้ ำหรับคูแ่ ขง่ รำยอน่ื  ข้อได้เปรียบต้นทุนในด้ำนอ่ืน ๆ เช่น เป็นเจ้ำของเทคโนโลยีเฉพำะ มีวตั ถุดิบรำคำถูกมีท่ีตง้ั ดีกว่ำ มีแหล่งเงินทุนท่ีต้นทุนถกู และทำมำนำนจนเกิดกำรเรยี นรู้ 2. ควำมรุนแรงของกำรแข่งขันในอุตสำหกรรม (Intensity of rivalry amongexisting competitors) อตุ สำหกรรมใดก็ตำมที่มีองค์กำรธรุ กิจดำเนินอยู่ภำยในหลำยรำย และองค์กำรเหล่ำนั้นมีศักยภำพและควำมแข็งแกร่ง ควำมเข้มข้นของกำรแข่งขันก็จะมีสูง อุตสำหกรรมน้ันจึงเป็นอุปสรรคไมจ่ ูงใจใหเ้ ข้ำไปลงทนุ เพรำะศกั ยภำพกำรทำกำไรตำ่ ควำมรุนแรงของกำรแข่งขนั เกดิ จำกปัจจยั ดังน้ี  จำนวนคู่แขง่ ขัน (number of competitors) ถ้ำคูแ่ ขง่ ขนั มีจำนวนมำก หรือมขี ดีควำมสำมำรถพอ ๆ กันจะทำใหม้ ีกำรแข่งขนั ทร่ี ุนแรง  ต้นทุนคงที่สูง (high fixed costs) เมื่อธุรกิจดำเนินงำนด้วยต้นทุนคงท่ีสูง ก็จะมีแรงจูงใจที่จะใช้สมรรถภำพของตนเองมำกท่ีสุด และเมื่อไหร่ก็ตำมที่ธุรกิจเหล่ำนั้นมีสมรรถภำพที่มำกกวำ่ ปกติ พวกเขำก็จะตัดรำคำลง (cut prices) ซึ่งจะมีผลทำให้ทุกบริษัทในอุตสำหกรรม กำไรลดลง เน่อื งจำกแข่งขันกนั เอง  อัตรำกำรเติบโตของอุตสำหกรรม ถ้ำอุตสำหกรรมยังคงเติบโต กำรแข่งขันจะไม่รนุ แรงมำกนัก  ควำมแตกต่ำงของสนิ คำ้ ถำ้ สินค้ำมีควำมแตกตำ่ งกันไป กำรแขง่ ขนั ก็จะนอ้ ยลง  กำลังกำรผลติ ส่วนเกนิ ถ้ำอุตสำหกรรมมกี ำลังผลิตสว่ นเกนิ กำรแข่งขันจะรุนแรง  อุปสรรคกีดขวำงกำรออกจำกอุตสำหกรรม เช่น ข้อตกลงกับสหภำพแรงงำนในกำรจำ่ ยชดเชยทีส่ งู มำก กำรมีสินทรัพยเ์ ฉพำะอยำ่ ง กำรภักดีของผบู้ ริหำร เปน็ ต้น3. อำนำจต่อรองของผู้ขำย (bargaining power of suppliers)ผู้ขำยปัจจัยกำรผลิต สำมำรถทำให้อุตสำหกรรมไค้รับผลกระทบด้วยกำรข้ึนรำคำลดคุณภำพหรือลดปริมำณปัจจัยกำรผลิตอ่ืน ๆ ท่ีเป็นองค์ประกอบสำคัญในกำรผลิตได้ ทำให้ต้นทุนกำรผลิตไม่แน่นอน จึงทำให้ไม่สำมำรถทำกำไรได้ตำมเป้ำหมำย ดังน้ัน เม่ือผู้ขำยปัจจัยกำรผลิตมีอำนำจต่อรองสูง ประสิทธิภำพกำรทำกำไรในอุตสำหกรรมก็จะลดลง โดยปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้ขำยปจั จยั กำรผลิตมอี ำนำจตอ่ รองสูง มีดังน้ีSTRATEGIC MANAGEMENT 32

 จำนวนผู้ขำยหรอื วตั ถดุ บิ ทม่ี ีอยู่ ถ้ำมผี ู้ขำยน้อยรำย อำนำจตอ่ รองของผขู้ ำยจะสงู  ระดบั กำรรวมตวั กันของผขู้ ำยวัตถุดิบ ถ้ำผูข้ ำยรวมตวั กนั ได้ อำนำจกำรตอ่ รองก็จะสงู  จำนวนวัตถดุ ิบหรอื แหล่งวัตถดุ บิ ทม่ี ี ถำ้ วตั ถุดบิ มนี อ้ ย อำนำจตอ่ รองจะสงู  ควำมแตกต่ำงและเหมือนกันของวัตถุดิบ ถ้ำวัตถุดิบมีควำมแตกต่ำงกันมำก อำนำจต่อรองผูข้ ำยจะสูง 4. อำนำจกำรต่อรองของผู้ซ้อื หรือลูกคำ้ (bargaining power of buyers) ผู้ซ้ือในอุตสำหกรรมสำมำรถแสดงอำนำจกำรต่อรองท่ีจะมีผลกระทบต่ออุตสำหกรรมด้วยกำรใช้พลังกดรำคำสินค้ำให้ต่ำลง ลดปริมำณกำรซ้ือ หรือเรียกร้องให้บริษัทในอุตสำหกรรมเพ่ิมคุณภำพผลิตภัณฑข์ ึ้น โดยใหค้ งรำคำเทำ่ เดมิ เรยี กร้องบริกำรเพิม่ ข้ึน หรือกำหนดเง่อื นไขกำรขำยต่ำง ๆเป็นต้น เมอื่ ผู้ซ้ือมอี ำนำจกำรตอ่ รองสงู ก็จะเป็นเหตทุ ำให้คู่แขง่ ขันต่ำงหันมำเอำใจผู้ซื้อ อันจะมีผลทำให้กำรทำกำไรของผขู้ ำยลดลง สำหรับปัจจยั ตำ่ ง ๆ ทีเ่ ปน็ ตวั กำหนดทำใหผ้ ้ซู อื้ มอี ำนำจตอ่ รองมำกขึ้น มดี ังนี้  ปริมำณกำรซ้ือ ถำ้ ซ้ือมำก ก็มีอำนำจกำรต่อรองสงู  ข้อมลู ตำ่ ง ๆ ท่ลี ูกคำ้ ได้รบั เก่ียวกบั สนิ ค้ำและผูข้ ำย ถำ้ ลูกคำ้ มขี อ้ มลู มำกกต็ ่อรองได้มำก  ควำมจงรักภกั ดตี อ่ ย่ีหอ้  ควำมยำกงำ่ ยในกำรรวมตวั กนั ของกลมุ่ ผูซ้ ื้อ ถำ้ ลกู ค้ำรวมตัวกันงำ่ ยกม็ ีอำนำจต่อรองสูง  ควำมสำมำรถของผู้ซื้อที่จะมีกำรรวมกิจกำรไปด้ำนหลัง คือ ถ้ำลูกค้ำสำมำรถผลิตสินคำ้ ไดด้ ้วยตนเอง อำนำจกำรตอ่ รองกจ็ ะสงู  ต้นทุนในกำรเปล่ียนไปใช้สินค้ำของคนอื่น หรือใช้สินค้ำของคู่แข่งแล้วลูกค้ำต้องมีต้นทนุ ในกำรเปลี่ยนสงู อำนำจกำรต่อรองของลูกค้ำก็จะตำ่ 5. กำรคุกคำมจำกผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of substitute products) ผลิตภัณฑ์ทดแทน หมำยถึง ผลิตภัณฑ์ที่ดูเหมือนจะแตกต่ำงหรือคนละชนิด แต่สำมำรถตอบสนองควำมต้องกำรของลูกค้ำได้ อุตสำหกรรมใดท่ีมีผลิตภัณฑ์อื่นสำมำรถนำมำใช้ทดแทนในอุตสำหกรรมน้ันได้ ศักยภำพกำรทำกำไรในอุตสำหกรรมน้ันก็จะลดลง เพรำะผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเป็นตวั จำกัดโอกำสในกำรกำหนดรำคำ  ระดับกำรทดแทน เป็นกำรทดแทนได้มำกหรือทดแทนได้น้อยแค่ไหน เช่นเครอ่ื งปรับอำกำศกบั พัดลม  ต้นทุนหรอื คำ่ ใช้จำ่ ยในกำรเปล่ียนแปลงกำรใช้สินคำ้ ปจั จบุ นั ไปส่กู ำรใช้สินคำ้ ทดแทน  ระดับรำคำสินค้ำทดแทนและคุณสมบัตใิ ชง้ ำนของสินคำ้ ทดแทนกำรวิเครำะห์คู่แขง่ ขัน (Competitor analysis) กำรวำงแผนกลยุทธ์เพ่ือนำควำมได้เปรียบมำสู่องค์กำร ผู้บริหำรจำเป็นต้องทำกำรวิเครำะห์เพอ่ื หำขอ้ มูลเกีย่ วกบั คแู่ ข่งขันให้ได้มำกที่สุด 1. วิธกี ำหนดคู่แข่งขนั ผู้บริหำรสำมำรถกำหนดคู่แข่งขันท้ังในปัจจุบันและอนำคตของบริษัทได้ จำกกำรพิจำรณำปัจจยั ตวั แปรทีส่ ำคญั ดังนี้STRATEGIC MANAGEMENT 33

1.1 พิจำรณำจำกกำรกำหนดขอบข่ำย (scope) ตลำดของธุรกิจอ่ืนว่ำ เหมือนกันหรือคลำ้ ยกันกับเรำหรือไม่ หำกคลำ้ ยกนั มำกก็ยงิ่ จะเป็นคแู่ ขง่ เรำมำกขน้ึ ดว้ ยเช่นกัน 1.2 พิจำรณำจำกประโยชน์ (benefits) ท่ีลูกค้ำได้รับจำกผลิตภัณฑ์และบริกำรท่ีธุรกิจอื่นเสนอให้กับลูกค้ำ ยิ่งประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และบริกำรที่เสนอให้กับลูกค้ำคล้ำยกันมำกเท่ำใดโอกำสที่จะสำมำรถทดแทนกันได้ระหว่ำงผลิตภัณฑ์ก็จะมีมำกขึ้นเท่ำน้ัน หำกระดับควำมสำมำรถในกำรทดแทนกันไดม้ ีสูง ก็จะเปน็ แรงผลักดนั ใหธ้ รุ กจิ ตำ่ งแขง่ ขนั กนั อย่ำงรุนแรง เพอื่ แยง่ ชงิ ลูกคำ้ กนั 1.3 พจิ ำรณำจำกควำมภกั ดขี องธรุ กิจอืน่ ๆ ท่ีมีต่ออุตสำหกรรมนั้น เพรำะควำมภกั ดขี องธุรกิจแสดงถึงควำมตั้งใจ และเป้ำหมำยระยะยำวในกำรดำเนินธุรกิจ ข้อมูลดังกล่ำวอำจแสดงให้เห็นถึงแผนงำนกำรขยำยกจิ กำรในขัน้ ต่อไป ซึ่งจะบอกให้เรำทรำบถึงกำรเป็นคแู่ ขง่ ของเรำในอนำคตได้ 2. กำรรวบรวมขอ้ มูลเก่ียวกบั คแู่ ข่งขัน ขอ้ มูลค่แู ข่งขนั เป็นปัจจยั สำคัญอย่ำงยง่ิ ตอ่ กำรวำงแผนกลยทุ ธ์ เพรำะจะทำให้เรำทรำบว่ำขณะน้ีเขำกำลังทำอะไร และมีแผนกำรจะทำอะไรในอนำคต วิธีหน่ึงของกำรรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งขันทน่ี ิยมกนั คือ กำรจดั ตง้ั หนว่ ยวเิ ครำะหข์ ้อมูลเกีย่ วกบั คแู่ ขง่ ขนั ข้ึนภำยในองค์กำรกำรสรปุ ผลกำรวิเครำะห์ปจั จยั ภำยนอก (External Factor Analysis Summary : EFAS) หลังจำกทำตรวจสอบสภำพแวดล้อมภำยนอกเสร็จสิ้นแล้ว ต้องนำข้อมูลมำสรุปในแบบฟอร์มที่เรียกว่ำ \"ตำรำงสรุปผลกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยนอก\" หรือเรียกส้ันๆ ว่ำ \"ตำรำง EFAS\"โดยมีข้ันตอน ดังนี้ 1. คอลัมน์ 1 (ปัจจัยภำยนอก) บันทึกรำยละเอียดปัจจัยภำยนอก ซึ่งเป็นปัจจัยท่ีเป็นโอกำสและขอ้ จำกัดทส่ี ำคญั และมีผลกระทบตอ่ องค์กำร 2. คอลัมน์ 2 (กำรถ่วงนำหนัก) พิจำรณำให้น้ำหนักปัจจัยภำยนอกแต่ละรำยกำรว่ำมีควำมสำคัญและมีผลกระทบต่อองค์กำรมำกหรือน้อยเพียงใด โดยกำหนดเป็นตัวเลขทศนิยมซ่ึงมีค่ำระหว่ำง 1.00 (สำคัญมำกที่สุด) ถึง 0.00 (ไม่สำคัญ) ซึ่งน้ำหนักของแต่ละปัจจัยรวมกันต้องเท่ำกับ1.00 (กำรใหน้ ้ำหนกั เป็นดุลยพนิ จิ ของผบู้ รหิ ำร) 3. กำรให้คะแนนแต่ละปัจจัย (factor) ในคอลัมน์ (3) นั้น คะแนนสูงสุดคือ 5 (ตอบสนองได้ดีมำกท่สี ดุ ) และ คะแนนตำ่ สุดคอื 1 (ตอบสนองได้ดีนอ้ ยทส่ี ุด) 54321 I -------------1--------------1---------------1--------------1 4. ในแต่ละปัจจัยให้นำน้ำหนักในคอลัมน์ (2) คูณกับคะแนนในคอลัมน์ (3) ซึ่งจะได้Weighted score ในคอลมั น์ (4) 5. ใช้คอลมั น์ (5) ในกรณที ี่ตอ้ งกำรให้เหตุผลกำกับแตล่ ะปัจจัยน้ัน 6. รวมคะแนนถ่วงน้ำหนัก หรือ Weighted score ในคอลัมน์ (4) ท้ังหมด คะแนนท่ีได้จะบอกให้รู้ว่ำองค์กรสำมำรถตอบสนองต่อ Strategic Factor ที่อยู่ในสภำวะแวดล้อมภำยนอกได้ดีเพยี งใดSTRATEGIC MANAGEMENT 34

ตัวอยำ่ งกำรสรปุ ผลกำรวเิ ครำะห์ปจั จยั ภำยนอก (External factor AnalysisSummary : EFAS)ปจั จัยภำยนอก (โอกำส/อปุ สรรค) นำ้ หนัก อนั ดบั คะแนนรวม ขอ้ เสนอแนะ Key External Factor (Weight) (Rating) (Weighted (Comments) (Opportunities/Threats) Score)โอกำส (Opportunities)1. ลกู ค้ำมีทัศนคติท่ดี ตี อ่ สำยกำรบนิ ทำให้ .20 4 .80 เพิ่มสว่ นแบง่ ทำงดำ้ นมีโอกำสทำงด้ำนกำรตลำดมำกกวำ่ สำย กำรตลำดในอนำคตกำรบินอนื่2. ยงั มีโอกำสทจ่ี ะขยำยเสน้ ทำงกำรบนิ .20 4 .80 เพม่ิ รำยได้ในอนำคต3. ชอื่ เสียงขององค์กรเปน็ แรงจงู ใจให้ .20 4 .80 ทำใหอ้ งค์กรมคี วำมบคุ ลำกรท่มี คี ณุ ภำพมำร่วมงำนกบั เรำ เข้มแขง็ภัยคกุ คำม (Threats)1. คูแ่ ข่งขนั เรม่ิ เขำ้ มำเลยี นแบบมำกขนึ้ .20 5 1.0 ส่วนแบ่งทำงกำรตลำด ลดลง2. ผลกระทบจำกกำรก่อกำรร้ำย .10 3 .30 ควำมเช่ือมนั่ ของลกู คำ้ ลดลง3. ไม่สำมำรถตอบสนองควำมตอ้ งกำรของ .10 3 .30 บรกิ ำรไม่ครอบคลมุนกั เดินทำงชั้น Business หรอื First Class ทุกกลุม่ เป้ำหมำยคะแนนรวม (Total Scores) 1.00 4.00ภำพที่ 6 สรปุ ผลกำรวิเครำะหป์ จั จยั ภำยนอก (External factor Analysis Summary : EFAS) ที่มำ : เอกสำรกำรจัดกำรเชงิ กลยุทธ์ กรณศี กึ ษำ บริษัท Jetblue Airways ตำรำงสรุปกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยนอกดังกล่ำว แสดงให้เห็นว่ำ ปัจจัยภำยนอกมีควำมน่ำสนใจมำกน้อยเพียงใด ซ่ึงจะสะท้อนออกมำในรูปของผลรวมของคะแนนถ่วงน้ำหนัก กำรประเมินสภำพแวดล้อมภำยนอกน้ัน เป็นขั้นตอนหนึ่งของกำรวิเครำะห์เชิงกลยุทธ์ ซ่ึงต้องอำศัยกำรวิเครำะห์และประเมินสภำวะอุตสำหกรรมและกำรแขง่ ขนั ประกอบด้วยSTRATEGIC MANAGEMENT 35

สรุป กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอก เป็นกำรวิเครำะห์เพื่อหำปัจจัยเชิงกลยุทธ์ 2 ตัว คือโอกำส และอุปสรรค สภำพแวดล้อมภำยนอกแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ 1) สภำพแวดล้อมทั่วไปได้แก่ สภำวะทำงเศรษฐกิจ เทคโนโลยี กำรเมือง กฎหมำย สังคมและวัฒนธรรม และอิทธิพลจำกนำนำประเทศ 2) สภำพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงำน ได้แก่ คู่แข่งขัน ผู้จำหน่ำยปัจจัยกำรผลิต แรงงำนหุ้นส่วน ลกู ค้ำ เปน็ ตน้ ตัวแบบกำรวิเครำะห์อุตสำหกรรมของ Michael E. Porter เรียกว่ำ \"พลังผลักดัน 5ประกำร\" หรือ \"Five Forces Model\" เปน็ ตัวกำหนดสภำวะกำรแข่งขัน อันมีผลตอ่ ศักยภำพกำรทำกำไร หรือกำรดึงดูดใจของอุตสำหกรรมให้เข้ำไปลงทุน ได้แก่ กำรคุกคำมจำกผู้เข้ำสู่วงกำรใหม่ควำมรุนแรงของกำรแข่งขันในอุตสำหกรรม อำนำจตอ่ รองของผู้ขำย อำนำจกำรตอ่ รองของผู้ซ้ือ หรือลูกค้ำ และกำรคกุ คำมจำกผลิตภัณฑท์ ดแทน กำรวิเครำะห์คู่แข่งขัน เพ่อื ค้นหำข้อมูลวำ่ คู่แข่งกำลังทำอะไรอยู่ กำลังจะทำอะไรต่อไป และกำรกระทำนั้นจะมีผลกระทบต่อธุรกิจอย่ำงไร ข้อมูลท่ีได้จำกกำรวเิ ครำะห์ทั้งหมด จะนำมำเลือกสรรเป็นปัจจยั กลยทุ ธ์ 2 ตวั คอื โอกำส และ อุปสรรคคำศพั ทส์ ำคัญ = ควำมอยรู่ อด = ควำมเจริญเติบโตSurvival = สภำวะทำงเศรษฐกจิGrowth = กฎหมำยและกำรเมืองEconomic = สังคมและวัฒนธรรมlegal and political = เทคโนโลยีsocial and cultural = นำนำประเทศtechnology = คูแ่ ข่งขนัinternational = ผจู้ ำหน่ำยปจั จัยกำรผลติcompetitor = แรงงำนsupplier = หนุ้ สว่ นlabor = ลูกคำ้partnership = ศกั ยภำพกำรทำกำไรcustomer = แรงดงึ ดดู ในอตุ สำหกรรมprofitability potential = คู่แขง่ ขนั รำยใหม่industry attractiveness = ค่ำใชจ้ ำ่ ยกำรเปล่ียนใช้new entrants = กำรตัดรำคำswitching cost = คแู่ ข่งขันcut prices = ขอบขำ่ ยcompetitor = ผลประโยชน์scopebenefitsSTRATEGIC MANAGEMENT 36

คำถำมทบทวน 1. สภำพแวดล้อมภำยนอกคืออะไร แบ่งออกเป็นกี่ประเภท แต่ละประเภทมีตัวแปรสำคัญ อะไรบ้ำง 2. จุดมุ่งหมำยในกำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอก เพื่อหำปัจจัยเชิงกลยุทธ์ใด และ ปจั จยั แตล่ ะตัวหมำยควำมว่ำอย่ำงไร 3. กำรประเมินสภำพแวดล้อมทำงสังคมและวัฒนธรรม ประเด็นสำคัญที่ต้องนำมำพิจำรณำ มอี ะไรบ้ำง จงอธบิ ำยพรอ้ มท่ังยกตวั อยำ่ งประกอบ 4. ตำมแนวคิดของไมเคิล อี พอร์เตอร์ ปัจจัยท่ีเป็นตัวกำหนดควำมรุนแรงของกำรแข่งขันใน อตุ สำหกรรมคืออะไร อธิบำยมำพอเขำ้ ใจSTRATEGIC MANAGEMENT 37

กำรวิเครำะห์โดย กำรวิเครำะห์ใช้ทรพั ยำกรเป็น หว่ งโซ่แหง่ ฐำน คณุ คำ่ กำรวเิ ครำะห์ กำรวเิ ครำะห์สภำพแวดล้อมภำยใน ตำมหน้ำทธี่ รุ กจิ กำรสรปุ ผลกำร กำรวิเครำะห์วิเครำะหป์ ัจจยั ภำยใน ปจั จัย 7 ประกำรSTRATEGIC MANAGEMENT 38

จุดประสงคท์ ่วั ไป สำมำรถอธิบำยกำรวเิ ครำะหโ์ ดยใช้ทรัพยำกรเป็นฐำน กำรวเิ ครำะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่ำอธิบำยกำรวิเครำะห์ตำมหน้ำท่ีธุรกิจ กำรวิเครำะห์ปัจจัย 7 ประกำร และอธิบำยกำรสรุปผลกำรวเิ ครำะห์ปจั จัยภำยในได้จุดประสงค์เชงิ พฤตกิ รรม 1. อธิบำยกำรวเิ ครำะห์โดยใชท้ รัพยำกรเปน็ ฐำนได้ 2. อธิบำยกำรวิเครำะหห์ ว่ งโซแ่ ห่งคณุ คำ่ ได้ 3. อธบิ ำยกำรวิเครำะห์ตำมหน้ำทธ่ี ุรกิจได้ 4. อธิบำยกำรวเิ ครำะห์ปจั จัย 7 ประกำรได้ 5. อธบิ ำยกำรสรุปผลกำรวิเครำะหป์ จั จัยภำยในได้STRATEGIC MANAGEMENT 39

บทที่ 4 กำรวิเครำะหส์ ภำพแวดลอ้ มภำยใน กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยในองค์กำร เป็นวธิ ีกำรตรวจสอบและประเมินควำมสำมำรถขององค์กำร เพ่ือท่ีจะใช้เป็นแนวทำงในกำรกำหนดอนำคตขององค์กำร ตลอดจนส่งเสริมควำมเข้มแข็งและลดควำมอ่อนแอของธุรกิจ เพรำะกำรจัดทำกลยุทธ์เพ่ือให้เกิดผลดีมีประสิทธิภำพมำกท่ีสุดน้ัน จำเป็นจะต้องอำศัยควำมเข้ำใจสภำพแวดล้อมภำยในองค์กำรด้วย น้ันก็คือ สำมำรถระบุจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ขององค์กำรได้ โดยกำรประเมินสำมำรถกระทำได้หลำยวิธี คือ กำรวเิ ครำะหโ์ ดยใชท้ รัพยำกรเป็นฐำน กำรวเิ ครำะห์ลูกโซ่ แห่งคุณค่ำ กำรวิเครำะห์ตำมหนำ้ ทีธ่ ุรกิจและกำรวเิ ครำะห์โครงรำ่ ง 7’s ของแมคคนิ ซีย์กำรวิเครำะหโ์ ดยใชท้ รัพยำกรเป็นฐำน (Resource-based approach) ทรัพยำกร หมำยถึง สินทรัพย์ (asset) ควำมสำมำรถ (competency) กระบวนกำร(process) ทักษะหรือควำมรู้ (skill or knowledge) ซ่ึงอยู่ภำยใตก้ ำรควบคุมของบริษัท ทรัพยำกรเหล่ำนี้หำกช่วยให้ธุรกิจมีควำมได้เปรียบทำงกำรแข่งขัน ถือได้ว่ำเป็นจุดแข็ง ในทำงตรงกันข้ำม หำกทรพั ยำกรเหล่ำนส้ี ำมำรถนำมำใชป้ ระโยชนท์ ำงกำรแข่งขนั ไดด้ อ้ ยกวำ่ คูแ่ ข่งขัน ถือวำ่ เป็นจุดอ่อน บำร์นี (Barney, Jay B. andHesterly, William B. , 2005) ไดเ้ สนอตัวแบบแนวคิด VRIOframework เป็นเครื่องมือวิเครำะห์องค์กำรในแนวทำงของ Resource Based Viewโดยมีคำถำมท่ีเกย่ี วกับทรัพยำกร หรอื ควำมสำมำรถในกำรคน้ หำศกั ยภำพในกำรแข่งขนั ประกอบดว้ ย V = Value (คุณคำ่ ) ทรัพยำกรนั้นทำให้ไดเ้ ปรียบคู่แข่งขนั หรอื ไม่ R = Rareness(ควำมหำยำก) ทรพั ยำกรน้นั คูแ่ ขง่ อ่นื ๆ มีหรือไม่ I = Imitability (ควำมสำมำรถในกำรลอกเลียน) ทรพั ยำกรน้นั หำกผู้อน่ื เลยี นแบบ O = Organization (องคก์ ำร) ทรัพยำกรนั้นบรษิ ทั นำมำใช้ประโยชนห์ รือไม่ คุณค่ำ (Value): บริษัทสำมำรถท่ีจะแสวงหำโอกำสหรือจัดกำรกับอุปสรรคภำยนอกดว้ ยทรพั ยำกร และควำมสำมำรถที่มีอย่ไู ด้หรอื ไม่ ค ว ำ ม ห ำ ย ำ ก (Rareness):กำรควบคุมส่ิงที่มีอยู่อย่ำงจำกัดของทรัพยำกร และควำมสำมำรถมีเพยี งพอหรอื ไม่ กำรลอกเลียนแบบ (Imitability): เป็นกำรยำกหรือไม่ท่ีจะมีกำรลอกเลียนแบบ หรือบริษัทคู่แข่งท่ีจะลอกเลียนแบบ หรือพัฒนำจะต้องเสียค่ำใช้จ่ำยที่สูง เพ่ือจะได้ซึ่งทรัพยำกรและควำมสำมำรถนน้ั องค์กำร(Organization): มีควำมพร้อมและจัดองค์กำรเพ่ือท่ีจะแสวงหำทรัพยำกรและควำมสำมำรถนนั้ หรอื ไม่ ซึ่งหำกคำตอบต่อคำถำมเหล่ำนี้คือ \"ใช่\" สำหรับทรัพยำกรใด ๆ ก็ตำมในองค์กำร ถือเป็นควำมสำมำรถพเิ ศษหรอื จดุ แขง็ ขององคก์ ำรSTRATEGIC MANAGEMENT 40

กำรวิเครำะหห์ ่วงโซ่แห่งคุณคำ่ (Value chain analysis) ห่วงโซ่แห่งคุณค่ำ (Value chain) เป็นเคร่ืองมือวิเครำะห์ของ ไมเคิลอี. พอร์เตอร์ ท่ีได้รับควำมนิยม สำมำรถใช้เป็นแนวทำงในกำรกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจได้เป็นอย่ำงดี โดยแต่ละกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่ำเพมิ่ (Value added) เปน็ ช่วง ๆ นับต้ังแตก่ ำรนำวัตถุดิบมำจำกผู้จำหน่ำย เข้ำสู่กิจกรรมทำงด้ำนกำรผลิต จนกระท่ังผ่ำนออกมำเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และส้ินสุดลงทีผ่ ู้จัดจำหนำ่ ยขำยผลิตภัณฑ์น้ันถึงมือผู้บริโภคข้ันสุดท้ำย รวมท้ังกำรบริกำรหลังกำรขำย ซ่ึงในกระบวนกำรผลิตแต่ละกิจกรรม ย่อมสร้ำงคุณค่ำให้แก่ผลิตภัณฑ์ไม่ว่ำ ทำงตรงหรือทำงอ้อม เช่นกำรนำเสน้ ใยไหมมำทอผำ้ เปน็ ลำยขิดต่ำง ๆ เป็นกจิ กรรมกำรผลิตทำง ตรงที่สร้ำงคุณค่ำแก่ผลิตภัณฑ์ขณะท่ีกำรจัดหำวัตถุดิบเส้นใยไหมท่ีมีคุณภำพเพื่อนำมำทอผ้ำ เป็นกิจกรรมสนับสนุนสร้ำงคุณค่ำผลิตภัณฑ์ แม้จะไม่ใช่กิจกรรมที่ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์แต่เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนส่งเสริมให้กำรผลิตผลิตภณั ฑไ์ ดค้ ุณภำพดี เพรำะกำรจัดหำวตั ถุดิบทม่ี ีคณุ ภำพดว้ ย กำรเชื่อมโยงแต่ละกิจกรรม ทำให้ทรำบถึงแหล่งท่ีมำของกระบวนกำรสร้ำงคุณค่ำของผลิตภัณฑ์น้ัน ๆ เรำสำมำรถนำประโยชน์จำก Value chain มำสร้ำงควำมไดเ้ ปรียบในเชิงแข่งขันรวมท้ังควำมเช่ือมโยงของกิจกรรมใน Value Chain ก็สำมำรถทำให้เกิดควำมแตกต่ำงในผลิตภัณฑ์ขององค์กร ดังนั้น แนวคิด Value Chain คือ กำรเพ่มิ ควำมไดเ้ ปรยี บเชงิ แข่งขันขององค์กร พอร์เตอร์ได้แบ่งกิจกรรมที่เกิดขึ้นภำยในองค์กำรออกเป็น 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลัก (primary activities)และกิจกรรมสนับสนุน (support activities) ภำพที่ 7 แสดงตัวแบบลกู โซ่แห่งคุณคำ่ (Value chain analysis) ทม่ี ำ : http://www.businesssetfree.com/porters-value-chain/ 1. กจิ กรรมหลัก (primary activities) ประกอบด้วยกิจกรรมตำ่ ง ๆ 5 กิจกรรม นับต้ังแต่กำรนำวัตถุดิบจำกผู้จัดจำหน่ำยลำเลียงเข้ำสู่โรงงำน (Inbound logistics) ผ่ำนกระบวนกำรผลิต(operations process) เพ่ือผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บำงคร้ังเรียกว่ำ \"กิจกรรมต้นน้ำ(upstream activities)\" ส่วนกิจกรรมหลังจำกน้ันเรียกว่ำ \"กิจกรรมปลำยน้ำ (downstreamSTRATEGIC MANAGEMENT 41

activities) คือ ต้ังแต่กำรขนส่งลำเลียงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปออกจำหน่ำย (outbound logistics)กำรตลำดและกำรขำย รวมทง้ั กำรบริกำรหลังกำรขำย 1.1 กำรนำเข้ำวัสดุกำรผลิต (inboundlogistics) ได้แก่กิจกรรมต่ำ ง ๆ ประกอบด้วยกำรรับวัตถุดิบ กำรจัดเก็บ และกำรจัดกำรเกี่ยวกับตัวป้อนเข้ำ (input) ทั้งหมดรวมทั้งหน้ำที่อื่น ๆที่เก่ียวข้อง เช่น กำรเคล่ือนย้ำยวัสดุ (materials handing) กำรคลังสินค้ำ กำรควบคุมวัสดุคงคลัง(inventory control)กำรจดั ตำรำงกำรขนสง่ ลำเลยี งวสั ดุ เป็นตน้ กำรดำเนนิ งำนในขั้นนี้จะมีส่วนช่วยลดต้นทุน (cost reductions) และเพ่มิ ประสิทธภิ ำพกำรผลติ (increased productivities) ได้มำก 1.2 กำรผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (operations) ได้แก่ กิจกรรมท่ีเก่ียวข้องกับกำรเปลี่ยนตัวนำเข้ำต่ำง ๆ (input) เพื่อให้กลำยเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (final products)ประกอบด้วยกิจกรรมต่ำ ง ๆ เช่นกำรใช้เครื่องจักรผลิตสินค้ำ กำรบรรจุภัณฑ์ กำรประกอบกำรบำรุงรักษำเครื่องมือต่ำง ๆ และกำรทดสอบผลิตภัณฑ์ก่อนออกจำหน่ำย เป็นต้น กำรปรับปรุงประสิทธิภำพกำรดำเนินงำนในขั้นน้ีจะช่วยให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภำพสูงข้ึน สำมำรถตอบสนองควำมต้องกำรของตลำดไดร้ วดเรว็ มำกข้ึน 1.3 กำรนำผลิตภัณฑอ์ อกจำหน่ำย (outbound logistics) ได้แก่ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกำรเคลื่อนย้ำยผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เข้ำสู่ระบบกำรจัดจำหน่ำย เพื่อนำสินค้ำไปถึงมือผู้บริโภคประกอบด้วยกิจกรรมต่ำง ๆ เช่น กำรคลังสินค้ำ กำรควบคุมสินค้ำคงเหลือ กำรขนส่ง กำรส่งมอบและกำรดำเนินคำส่ังซ้ือ เป็นต้น กำรปรับปรุงประสิทธิภำพกำรดำเนินงำนในข้ันนี้ จะช่วยลดต้นทุนด้ำนกำรจดั จำหนำ่ ย ทำใหฐ้ ำนะดำ้ นกำรแขง่ ขันดีข้ึน รวมท้ังระดบั กำรใหบ้ รกิ ำรแกล่ กู ค้ำสงู ขนึ้ 1.4 กำรตลำดและกำรขำย (marketing and sales) ไดแ้ ก่กิจกรรมท่ีเกี่ยวข้องส่วนประสมกำรตลำด คือ ผลิตภัณฑ์รำคำ ช่องทำงกำรจัดจำหน่ำย และกำรส่งเสริมกำรขำย โดยทำงำนร่วมกับพ่อค้ำส่งหรือทีมงำนขำย กำรตลำดจะมีควำมสำคัญอย่ำงย่ิงท่ีจะเป็นตัวกำหนดขอบเขตของกำรแข่งขัน (competitive scope) เพื่อนำควำมได้เปรียบทำงกำรแข่งขัน ซ่ึงข้ึนอยู่กับฐำนะหรือตำแหนง่ ของบริษทั จุดแขง็ และจุดออ่ นของบริษัท 1.5 กำรบริกำร (service) เป็นกิจกรรมที่สำคัญอย่ำงหนึ่งในกำรสร้ำงคุณค่ำให้กับลูกค้ำประกอบด้วยกิจกรรมต่ำง ๆ เช่น กำรติดตั้ง กำรซ่อมแซม กำรจัดอบรมให้ควำมรู้แก่ลูกค้ำ กำรจัดหำอะไหล่ กำรปรับปรุงผลิตภัณฑ์รวมท้ังกำรมีอัธยำศัยท่ีดีเเละควำมเป็นมิตร เป็นตน้ กำร บริกำรลูกค้ำจึงถือเป็นอำวุธสำคัญในกำรแข่งขัน เพรำะสำมำรถช่วยองค์กำรสร้ำงคุณค่ำท่ีลูกค้ำ มองเห็นได้ในทนั ที และจะมผี ลกระทบทีส่ ำคญั ตอ่ ควำมชอบของลุกคำ้ ทจ่ี ะกลบั มำซ้ือผลติ ภัณฑ์ อีกในอนำคต กิจกรรมทั้ง 5 ดังกล่ำวข้ำงต้น ผู้บริหำรจำเป็นจะต้องนำมำประเมิน โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแบบไม่ลำเอียง เพือ่ ให้ทรำบจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกจิ โดยประเมินคุณค่ำวำ่ อยู่ในระดบั ใดแยกออกเป็น 3 ระดบั คอื อ่อนมำก (poor) ปำนกลำง (average) หรือดีเลศิ (excellent) 2. กิจกรรมสนับสนุน (support activities) เป็นกิจกรรมที่กระทำเพือ่ สนับสนุนกิจกรรมหลัก ซ่ึงประกอบด้วยกิจกรรมต่ำง ๆ 4 กิจกรรม ได้แก่ กำรจัดซ้ือ กำรพัฒนำเทคโนโลยี กำรจัดกำรทรพั ยำกรมนษุ ย์ และโครงสร้ำงพ้ืนฐำนขององค์กำร เน่ืองจำกในกิจกรรมหลักแตล่ ะกิจกรรมต้องกำรควำมสนับสนุนสั่ง 4 อย่ำง ดังนั้น ห่วงโซ่แห่งคุณค่ำของแต่ละกิจกรรมหลัก จึงรวมถึงกิจกรรมสนับสนนุ ท้ัง 4 อยำ่ งดว้ ยเช่นกันSTRATEGIC MANAGEMENT 42

2.1 กำรจัดซ้ือ (procurement) หมำยถึง กิจกรรมที่ทำหน้ำที่เก่ียวกับกำรซื้อส่ิงนำเข้ำทั้งหมด (inputs) ท่ีจำเป็น เพ่ือนำมำใช้ในกำรสร้ำงสรรค์ห่วงโซ่แห่งคุณค่ำของธุรกิจ ประกอบด้วยกำรซ้ือวัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง และตัวป้อนเข้ำอื่น ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ในกระบวนกำรผลิตโดยตรงรวมท้ังอุปกรณ์ เครื่องจักร และอำคำร เป็นต้น แม้ว่ำกำรจัดชื้อเป็นกิจกรรมสนับสนุน แต่หน้ำที่กำรจัดซื้อจะมีส่วนช่วยท่ีสำคัญต่อฐำนะต้นทุน (cost position) ของบริษัท เปรียบเทียบกับต้นทุนของคู่แข่งขัน กำรปรับปรุงประสิทธิภำพด้ำนกำรจัดซื้อ เช่น กำรตรวจสอบส่ิงบกพร่องต่ำง ๆ ในกำรซ้ืออย่ำงใกล้ชิด จะมีผลต่อกำรเพ่ิมคุณภำพของผลผลิตด้วยต้นทุนที่ ลดลง และทำให้กำรทำกำไรของบริษทั สงู ขน้ึ ดว้ ย 2.2 กำรพัฒนำเทคโนโลยี (technology development) เทคโนโลยีเข้ำไปเก่ียวข้องในทุกกิจกรรมขององค์กำร และมีส่วนสำคัญในกำรสร้ำงคุณค่ำเพิ่มให้กับตัวผลิตภัณฑ์และบริกำรกระบวนกำรเทคโนโลยีมีส่วนชว่ ยในด้ำนกำรพฒั นำผลิตภัณฑ์ เช่น กำรออกแบบ กำรค้นหำ ควำมคิดเพ่ือผลิตสินคำ้ และกำรนำผลติ ภณั ฑ์ใหมอ่ อกจำหน่ำย เปน็ ตน้ 2.3 กำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์ (Human resource management) หมำยถึง กำรทำงำนท่ีเกี่ยวข้องกับคนทั่วท้ังองค์กร เร่ิมต้ังแต่กำรสรรหำ กำรคัดเลือก กำรจ้ำงงำน กำรฝึกอบรมเพ่ือปฏิบัติหน้ำที่ต่ำงๆ รวมท้ังกำรจ่ำยค่ำตอบแทนให้กับพนักงำนทุกระดับในบริษัท กิจกรรมกำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์มีผลต่อกิจกรรมกำรสร้ำงมูลค่ำ (Value-adding activities) ทุกชนิดในบริษัท กำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์ที่ประสบควำมสำเร็จ จึงมักจะถือเป็นปัจจัยหลักสำคัญ(Key factor) ที่จะเปน็ ตวั กำหนดจดุ แขง็ ขององคก์ ร 2.4 โครงสร้ำงพื้นฐำนขององค์กำร (Firm infrastructure) โครงสร้ำงพ้ืนฐำนขององค์กำร ประกอบด้วยกิจกรรมต่ำงๆ เช่น กำรเงิน กำรบัญชี กฎระเบียบ ระบบข้อมูล เป็นต้นกจิ กรรม เหลำ่ นี้ทำหนำ้ ท่ีชว่ ยเพิ่มคุณคำ่ ใหก้ ับทุกหน้ำทใ่ี นองค์กำรกำรวเิ ครำะห์ตำมหนำ้ ที่ธรุ กจิ (Functional analysis) กำรวิเครำะห์จุดอ่อน จุดแข็ง โดยพิจำรณำจำกสำยงำน หรือหน้ำที่ของงำนด้ำนต่ำง ๆ โดยเปรยี บเทยี บกบั คแู่ ข่งขนั หรือกำรดำเนินงำนท่ีผ่ำนมำในอดีต ซ่ึงกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยในองค์กรตำมหน้ำท่ีกำรปฏบิ ตั งิ ำน ประกอบดว้ ย 1. ด้ำนกำรบรหิ ำร (Administrative Factor) โดยพจิ ำรณำจำก 1.1 ทักษะ และ ควำมสำมำรถของผูบ้ รหิ ำร (Executives’ Skills and Capabilities) 1.2 โครงสร้ำงองค์กร (Organization Structure) 1.3 ระบบกำรวำงแผน (Planning System) 1.4 มำตรฐำนกระบวนกำรปฏบิ ัติงำน (Procedure’s Standardization) 1.5 ระบบกำรควบคุม (Monitoring System) 1.6 วัฒนธรรมองคก์ ร (Organization Culture) 1.7 จรรยำบรรณของผู้บรหิ ำร (Executives’ Ethics) 2. ด้ำนเทคโนโลยี (Technology Factor) โดยพจิ ำรณำจำก 2.1 ตน้ ทนุ (Cost of Technology)STRATEGIC MANAGEMENT 43

2.2 กำรประหยดั จำกขนำดกำรผลิต (Economic of Scale) 2.3 กำรเพมิ่ ผลผลติ (Productivity) 2.4 ควำมได้เปรยี บในกำรแขง่ ขัน (Competitive Advantage) 2.5 ระบบขอ้ มลู สำรสนเทศ (Information Technology)3. ด้ำนกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรมนษุ ย์ (Human Resource Factor) โดยพิจำรณำจำก 3.1 ทัศนคตขิ องพนักงำน (Employees’ Attitude) 3.2 ทกั ษะควำมสำมำรถในกำรทำงำน (Working Capabilities) 3.3 ประสบกำรณ์ (Experiences) 3.4 จำนวนพนักงำน (Number of Employees) 3.5 อัตรำกำรขำดงำน/กำรเข้ำออกของพนักงำน (Employees’ Turnover Rate) 3.6 กำรจำ่ ยคำ่ ตอบแทน เงินเดอื น และ สวสั ดิกำร (Compensation and Welfare) 3.7 ขวญั และ กำลงั ใจ (Encouragement) 3.8 กำรวเิ ครำะห์งำน (Working Analysis) 3.9 ระบบสรรหำ และ คดั เลอื ก (Recruit and Selection Criteria)4. ดำ้ นกำรผลิต (Production Factor) โดยพจิ ำรณำจำก 4.1 เครอ่ื งจักร (Machinery) - มีประสทิ ธภิ ำพ (Efficiency) - กำรดัดแปลงใช้กบั งำนอื่น (Adaptable) - คำ่ ใชจ้ ำ่ ยในกำรซอ่ มบำรุง (Maintenance Cost) - ควำมพรอ้ มของเครอื่ งจักรอปุ กรณ์ (Prompt to use) 4.2 วตั ถดุ ิบ (Raw Materials) - ตน้ ทุน (Cost) - จุดสง่ั ซอ้ื และ ระยะเวลำในกำรสั่งซ้ือ (Point-of-Purchase) 4.3 กระบวนกำรผลิต (Production Procedure) - กำลงั และขดี ควำมสำมำรถกำรผลติ - ระบบควบคมุ และประกนั คณุ ภำพ - มรี ะบบสำรสนเทศสนับสนนุ กำรผลิต 4.4 กำรบรหิ ำรสินคำ้ คงเหลอื (Inventory Management) - คุณภำพของสนิ ค้ำ - ต้นทนุ สนิ คำ้ คำ่ ใชจ้ ่ำยในกำรสง่ั ซอื้ และกำรเกบ็ - ปริมำณกำรผลติ ทเ่ี หมำะสม ปริมำณสนิ คำ้ คงคลงั5. ดำ้ นกำรตลำด (Marketing) โดยพจิ ำรณำจำก 5.1 ส่วนแบง่ ตลำด (Segmentation) 5.2 กลมุ่ ลูกค้ำเปำ้ หมำย (Target Market) 5.3 ตำแหน่งของตลำด (Positioning) 5.4 ผลติ ภณั ฑ์ (Product)STRATEGIC MANAGEMENT 44

5.5 รำคำ (Price) 5.6 ช่องทำงกำรจดั จำหนำ่ ย (Place) 5.7 กำรสง่ เสริมกำรขำย/กำรตลำด (Promotion) 5.8 วงจรชวี ติ ของผลติ ภณั ฑ์ (Product Life Cycle) 6. ด้ำนกำรเงนิ (Financial) โดยพิจำรณำจำก 6.1 แหลง่ ทม่ี ำของเงินทุน (Financial Source) 6.2 ระยะเวลำกำรใช้คืนเงินทุน (Payback Period) 6.3 โครงสรำ้ งของเงินทุน (Financial Structure) 6.4 สภำพคล่องทำงกำรเงนิ (Financial Liquidity) 6.5 ควำมเส่ยี งทำงธุรกิจ (Business Risk) กำรวิเครำะห์สภำพทำงกำรเงินของกิจกำร สำมำรถทำไดโ้ ดยใช้ 1. กำรวิเครำะหจ์ ุดคุ้มทนุ (Break-even Point Analysis) 2. กำรวิเครำะห์งบกำรเงิน (Financial Statement Analysis)  กำรวิเครำะหจ์ ุดคุ้มทุน (Break-even Point Analysis) จุดคุ้มทุน (break – even analysis) คือ จุดที่รำยได้กับรำยจ่ำยเท่ำกัน น่ันคือกำไรเป็นศูนย์นั่นเอง กำรวิเครำะห์จุดคุ้มทุนเป็นกำรวิเครำะห์ควำมสัมพันธ์ของต้นทุน รำยได้ และผลกำไรท่ีปริมำณกำรผลิตต่ำง ๆ กำรวิเครำะห์จุดคุ้มทุนเหมำะกับโครงกำรระยะสั้น เงื่อนไขต่ำง ๆไม่เปลย่ี นแปลงตลอดโครงกำร เพรำะถ้ำมกี ำรเปล่ียนแปลงกจ็ ะมผี ลทำใหก้ ำรตัดสนิ ใจคลำดเคลือ่ นได้  กำรวิเครำะห์งบกำรเงิน (Financial Statement Analysis) 1. อัตรำส่วนสภำพคล่อง (Liquidity Ratios) 1.1 อัตรำส่วนเงนิ ทุนหมุนเวียน (Current Ratio) วดั ควำมสำมำรถชำระหนี้ระยะสนั้ ดว้ ยทรพั ย์สนิ ระยะสน้ั 1.2 อตั รำส่วนทรัพย์สินคล่องตวั (Quick (Acid Test) Ratio) วดั ควำมสำมำรถชำระหนรี้ ะยะสน้ั ด้วยทรพั ย์สินหมุนเวยี นท่ไี มร่ วมสนิ คำ้ คงเหลอื 1.3 อัตรำส่วนเงินสด (Cash Ratios) วัดควำมสำมำรถชำระหนี้สินหมุนเวียนด้วยเงินสด หรือ ทรัพยส์ นิ ที่ใกล้เคียงเงนิ สด 2. อัตรำสว่ นกำรทำกำไร (Profitability Ratios) 2.1 อัตรำส่วนกำไรสุทธิ (Net Profit Margin) แสดงให้เห็นถึงกำไรหลังจำกหักภำษีจำกยอดขำยแต่ละบำท 2.2 อัตรำส่วนกำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) ช้ีให้เห็นถึงกำไรข้ันต้นเพ่อื เปน็ ค่ำใชจ้ ำ่ ยอยำ่ งอื่นทน่ี อกเหนอื จำกตน้ ทุนขำย 2.3 ผลตอบแทนจำกกำรลงทุน (ROI) (Return on Investment) วัดอตั รำผลตอบแทนจำกกำรใชท้ รัพย์สินรวม/ประสิทธภิ ำพ กำรบริหำรงำน 2.4 ผลตอบแทนจำกส่วนของเจ้ำของ (ROE) (Return on Equity) วัดอตั รำผลตอบแทนจำกมลู คำ่ ตำมบัญชีของเงินลงทุนภำยในบรษิ ัทของผู้ถอื หุน้STRATEGIC MANAGEMENT 45

2.5 กำไรต่อหุ้น (EPS) (Earning per Share) แสดงให้เห็นถึงกำไรหลังภำษีต่อหุ้นสำมัญหน่ึงหุ้น 3. อัตรำสว่ นกำรใชท้ รัพย์สิน (Activity Ratios) 3.1 กำรหมุนเวียนสินค้ำคงเหลือ (Inventory Turnover) วัดจำนวนครั้งท่ีสินค้ำคงเหลือถกู จำหน่ำยภำยในช่วงระยะเวลำหนึ่ง โดยปกติคอื หนงึ่ ปี 3.2 กำรหมนุ เวยี นของทนุ ดำเนินงำนสุทธิ (Net Working Capital Turnover)วดั ประสทิ ธิภำพของทนุ ดำเนินงำนสทุ ธิเพื่อกำรสร้ำงยอดขำย 3.3 ระยะเวลำกำรเก็บหน้ี (Average Collection Period) ชี้ให้เห็นถึงจำนวนวันที่บริษทั ต้องรอเพอ่ื กำรเกบ็ เงินจำกลูกหนี้ 3.4 กำรหมนุ เวียนของลูกหน้ี ช้ีใหเ้ หน็ ถงึ จำนวนครง้ั ของวงจรลกู หนใ้ี นระหว่ำงปี 4. อัตรำส่วนควำมสำมำรถในกำรกอ่ หนี้ (Leverage Ratios) 4.1 อัตรำส่วนหนี้สินตอ่ ทรัพย์สิน (Debt to Asset Ratio) ช้ีให้เห็นถึงเงนิ ทุนก้ยู มื ท่ถี กู ใชเ้ พ่ือกำรซ้อื ทรพั ยส์ ินของบรษิ ัท 4.2 อัตรำส่วนหนี้สินตอ่ ส่วนของเจ้ำของ (Debt to Equity Ratio) ชี้ให้เห็นถึงสดั สว่ นระหวำ่ งเงินทนุ จำกเจำ้ หนแ้ี ละ เงินทุนจำกเจ้ำของ 4.3 หนี้สินระยะยำวต่อโครงสร้ำงของเงินทุน (Long Term Debt to Capital)ชใ้ี หเ้ ห็นถึงหนี้สินระยะยำวภำยในโครงสรำ้ งของทนุ 4.4 อัตรำส่วนควำมสำมำรถจ่ำยดอกเบ้ีย (Time Interest Earned) วัดควำมสำมำรถชำระดอกเบย้ี บริษทั 4.5 อัตรำส่วนควำมสำมำรถจ่ำยค่ำใช้จ่ำยทำงกำรเงิน (Cov of Fix Charge)วดั ควำมสำมำรถชำระภำระผกู พันรำยจำ่ ยประจำทกุ อยำงของบรษิ ัท 4.6 หน้ีสินหมุนเวียนตอ่ ส่วนของเจ้ำของ (Current Liabilities to Equity) วัดสดั ส่วนระหวำ่ งเงนิ กู้ระยะสน้ั และสว่ นของเจ้ำของ 5. อตั รำสว่ นอืน่ ๆ 5.1 อัตรำส่วนรำคำ/กำไร (Price Earning Ratio) ช้ีให้เห็นถึงรำคำปจั จุบันของหนุ้ บนพนื้ ฐำนของกำไร 5.2 อัตรำส่วนกำรจ่ำยเงินปันผล (Dividend Pay-out Ratio) ช้ีให้เห็นถึงร้อยละของกำไรทจี่ ่ำยเป็นเงนิ ปันผลกำรวเิ ครำะห์ปัจจัย 7 ประกำร (7-S Framework) พักตร์ผจง วัฒนสินธุ, พลุ เตชะรินทร์ (2542) กล่ำวว่ำ แนวควำมคิดปัจจัย 7 ประกำรในกำรประเมินองค์กร (7-S Framework) แนวคิดนี้ได้รับกำรเผยแพร่เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1980โดย Robert Waterman TomPeters และ Julien Phillips ซึ่งในขณะนั้นเป็นท่ีปรึกษำให้กับบริษัทท่ีปรึกษำด้ำนกำรจัดกำรชื่อ \"McKinsey\" โดยในครั้งแรกแนวคิดน้ีต้องกำรนำเสนอว่ำประสิทธิภำพขององค์กรธุรกจิ ไมไ่ ด้ขนึ้ อยกู่ ับปจั จยั ทำงด้ำนโครงสร้ำงขององค์กรเพยี งอย่ำงเดยี ว แตเ่ ป็นสิ่งท่ีเกิดขึ้นจำกควำมสัมพันธข์ องปัจจัยต่ำง ๆ 7 ประกำร ดงั นั้น กำรท่ีองค์กรจะมีประสิทธิภำพหรือไม่ จึงขึ้นอยู่STRATEGIC MANAGEMENT 46

กับควำมสัมพันธ์ของปัจจัยทัง 7 ประกำรนี้ จึงตอ้ งมีกำรวเิ ครำะห์ ว่ำปจั จัยท้ัง 7 ประกำรขององค์กรธุรกิจมลี ักษณะและสถำนภำพอยำ่ งไร โดยท่ีปัจจัยท้งั 7 ประกำร ประกอบด้วย 1. โครงสร้ำงองค์กร (Structure) กำรพิจำรณำลักษณะขององค์กรมีประโยชน์ต่อกำรจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร เน่ืองจำกถ้ำโครงสร้ำงองค์กรมีควำมเหมำะสมและสอดคล้องต่อกลยุทธ์ที่เลือกใช้ก็จะเป็นจุดแข็งขององค์กร แต่ถ้ำโครงสร้ำงขององค์กรไม่เหมำะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือกใช้ก็จะเป็นจุดอ่อนขององค์กร เช่น ในอดีต Intel มีปัญหำในเร่ืองควำมเหมำะสมระหว่ำงโครงสร้ำงองค์กรกับกลยุทธ์ เนื่องจำกบริษัทใช้กลยุทธ์กำรเติบโตและประสบควำมสำเร็จอย่ำงมำกแต่ทว่ำลักษณะโครงสร้ำงองค์กรยังคงเป็นลักษณะรวมอำนำจในกำรตัดสินใจ ทำให้กำรบริหำรงำนและควบคมุ เปน็ ไปอยำ่ งไมม่ ีประสิทธิภำพ 2. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy) กลยุทธ์ขององค์กร ได้แก่กิจกรรมหรือกำรดำเนินงำนต่ำงๆ ภำยในองค์กรท่ีได้ถูกวำงแผนข้ึนมำเพอ่ื ให้สอดคล้องและเหมำะสมตอ่ กำรเปล่ียนแปลงของสภำวะแวดล้อมภำยนอกและภำยในองค์กร กลยุทธ์ขององค์กรจัดทำข้ึนมำโดยมีวัตถุประสงค์เพ่ือช่วยให้องค์กรมีควำมสำมำรถในกำรแข่งขันเหนือกว่ำคู่แข่งขันอื่น ๆ กลยุทธ์ขององค์กรน้ั นมีควำมสัมพันธ์กับโครงสร้ำงขององค์กรอย่ำงใกล้ชิดเนื่องจำกกำรจัดโครงสร้ำงขององค์กรนั้นจะต้องเป็นไปตำมกลยทุ ธ์ขององค์กรนน้ั ๆ (Structure Follows Strategy) 3. ระบบในกำรดำเนินงำนขององค์กร (Systems) ระบบภำยในองค์กร ได้แก่ ระบบหรือข้ันตอนกำรดำเนินงำนภำยในองค์กรทั้งที่เป็นทำงกำรและไม่เป็นทำงกำรท่ีช่วยให้องค์กรสำมำรถดำเนินไปได้ เช่น ระบบด้ำนงบประมำณและระบบบัญชี ระบบในกำรสรรหำและคัดเลือกพนักงำน ระบบในกำรฝึกอบรม ระบบในกำรติดต่อส่ือสำร ระบบหรือขั้นตอนกำรทำงำนเหล่ำนี้จะบง่ บอกถึงวธิ ีกำรทำงำนตำ่ ง ๆ ขององค์กร 4.ลักษณะแบบแผนหรือพฤติกรรม ในกำรบริหำรงำนของผู้บริหำรระดับสูง (Style)โดยรวมถึงบุคลิกภำพของผู้บริหำรระดับสูงด้วย เนื่องจำกกำรกระทำหรือพฤติกรรมของผู้บริหำรระดับสูงจะมอี ทิ ธิพลต่อควำมร้สู ึกนกึ คิดของพนกั งำนภำยในองคก์ รมำกกวำ่ คำพูดของผูบ้ รหิ ำร 5.สมำชิกในองค์กร (Staff) ประกอบด้วยพนักงำนทุกระดับภำยในองค์กร รวมท้ังแบบแผนและพฤติกรรมต่ำง ๆ ที่องค์กรแสดงและปฏิบัติต่อพนักงำนภำยในองค์กร เช่น กำรมอบหมำยให้ฝ่ำยบุคคลเป็นผู้ดูแลเกี่ยวกับด้ำนกำรพนักงำนท้ังหมด หรือกำรท่ีผู้บริหำรระดับสูงเข้ำมำเกยี่ วข้องต่อกำรจงู ใจและพัฒนำพนกั งำน 6. ควำมรู้ควำมสำมำรถขององค์กร (Skills) สิ่งท่ีองค์กรสำมำรถทำได้ดีกว่ำองค์กรอ่ืนถือว่ำเป็นควำมรู้ ควำมสำมำรถของพนักงำนเช่น ควำมสำมำรถและทักษะขององค์กรในกำรใหบ้ ริกำรลกู คำ้ ควำมสำมำรถในดำ้ นวิจัยและพัฒนำ ควำมสำมำรถดำ้ นกำรตลำด ควำมสำมำรถดำ้ นกำรเงิน 7. ค่ำนิยมร่วมกันของสมำชิกในองค์กร (Shared Values) ได้แก่ แนวคิดร่วมกัน คำ่ นยิ ม ควำมคำดหวงั ขององค์กร ซ่งึ มกั จะไม่ได้เขยี นไว้อย่ำงเปน็ ทำงกำร เป็นแนวคิดพื้นฐำนขององค์กรธุรกิจแต่ละแห่ง รวมทั้งสิ่งท่ีต้องกำรจะให้องค์กรเป็นในอนำคตข้ำงหน้ำ องค์กรท่ีมีควำมเป็นเลิศในกำรบริหำรมักจะมีค่ำนิยมร่วมกันที่ก่อให้เกิดปัจจัยแห่งควำมสำเร็จในกำรบริหำรธุ รกิจหรืออุตสำหกรรมนั้น ๆSTRATEGIC MANAGEMENT 47

Strategy Structure Systems Skills Style Shared Values Staff ภำพท่ี 8 กรอบแนวควำมคดิ ปจั จัย 7 ประกำร (7’S Framework) ทม่ี ำ : http://www.betriebswirtblog.de/2011/08/erfolgskonzepte-mckinseys-7s/กำรสรุปผลกำรวเิ ครำะห์ปัจจัยภำยใน (Internal Factor Analysis Summary : IFAS) ก ำ ร ส รุ ป ผ ล ก ำ ร วิ เ ค ร ำ ะ ห์ ปั จ จั ย ภ ำ ย ใ น มี วิ ธี ก ำ ร เ ดี ย ว กั บ ก ำ ร ส รุ ป ผ ล ก ำ ร วิ เ ค ร ำ ะ ห์สภำพแวดล้อมภำยนอก กล่ำวคือ หลังจำกทำกำรตรวจสอบสภำพแวดล้อมภำยในแล้ว ให้นำข้อมูลปัจจัยที่เป็นจุดแข็ง และจุดอ่อน มำสรุปในแบบฟอร์มทีเรียกว่ำ \"ตำรำงสรุปผลกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยใน\" หรือเรยี กสั้น ๆ ว่ำ \"ตำรำง IFAS\" โดยมีข้นั ตอน ดงั นี้ 1. คอลัมน์ 1 (ปัจจัยภำยใน) บันทึกรำยละเอียดปัจจัยภำยใน ซึ่งเป็นปัจจัยท่ีเป็นจุดแข็งและจดุ อ่อนท่สี ำคญั และมีผลกระทบตอ่ องค์กำร 2. คอลัมน์ 2 (กำรถ่วงน้ำหนัก) พิจำรณำให้น้ำหนักปัจจัยภำยในแต่ละรำยกำรว่ำมีควำมสำคัญและมีผลกระทบต่อองค์กำรมำกหรือน้อยเพียงใด โดยกำหนดเป็นตัวเลขทศนิยมซ่ึงมีค่ำระหว่ำง 1.00 (สำคัญมำกท่ีสุด) ถึง 0.00 (ไม่สำคัญ) ซึ่งน้ำหนักของแต่ละปัจจัยรวมกันต้องเท่ำกับ 1.00 (กำรใหน้ ้ำหนักเป็นดุลยพนิ ิจของผู้บรหิ ำร) 3. กำรให้คะแนนแตล่ ะปัจจยั (Factor) นัน้ คะแนนสูงสุดคือ 5 (ตอบสนองไดด้ มี ำกท่ีสุด) และคะแนนต่ำสดุ คือ 1 (ตอบสนองไดด้ ีน้อยท่สี ดุ ) 54 321 4. ในแต่ละปัจจัยให้นำน้ำหนักในคอลัมน์ (2) คูณกับคะแนนในคอลัมน์ (3) ซึ่งจะได้Weighted score ในคอลมั น์ (4)STRATEGIC MANAGEMENT 48

5. ใชค้ อลัมน์ (5) ในกรณีที่ตอ้ งกำรใหเ้ หตผุ ลกำกบั แตล่ ะปัจจัยนั้น 6. รวมคะแนนถ่วงน้ำหนัก หรือ Weighted score ในคอลัมน์ (4) ท้ังหมด คะแนนท่ีได้จะบอกให้รู้ว่ำองค์กรสำมำรถตอบสนองต่อ Strategic Factor ท่ีอยู่ในสภำวะแวดล้อมภำยนอกได้ดีเพียงใด ตัวอย่ำงกำรสรุปผลกำรวิเครำะห์ปัจจัยภำยใน (Internal factor Analysis Summary(IFAS)) ปจั จัยภำยใน (จุดแข็ง/จุดออ่ น) น้ำหนกั อันดบั คะแนนรวม ขอ้ เสนอแนะ Key Internal Factor (Weight) (Rating) (Weighted (Comments) (Strengths/Weaknesses) .25 5 Score) ผบู้ รหิ ำรมี 1.25 ประสบกำรณแ์ ละ จดุ แข็ง (Strengths) 5 1.25 เปน็ ที่ยอมรบั 1. ผ้บู ริหำรมีวสิ ยั ทศั น์กวำ้ งไกล 5 ลดค่ำใชจ้ ่ำยในกำรพรอ้ มบคุ ลำกรทม่ี ีศกั ยภำพ 1.25 บำรุงรกั ษำ ประหยัด 3 2. ใช้เครอื่ งบนิ ใหม่ และมอี ุปกรณ์ .25 .45 เช้อื เพลงิพรอ้ มเทคโนโลยีทท่ี นั สมัย 3 ถงึ แม้จะลดต้นทนุ .30 แต่ก็ไมล่ ดคณุ ภำพ 3. สร้ำงควำมสมดุลระหว่ำงกำร .25 4.50ลดต้นทนุ กับคุณภำพในกำรบรกิ ำร .15 ลูกค้ำทม่ี รี สนยิ มสงู .10 อำจจะไมเ่ ลอื กใช้ จดุ ออ่ น (Weaknesses) สำยกำรบิน 1. ที่นั่งภำยในเครื่องบนิ มมี ำกกว่ำที่ เพ่ิมเสน้ ทำงกำรบินว่ำงซง่ึ อำจจะทำให้ลกู ค้ำที่ชอบควำมสบำยเลอื กใช้สำยกำรบนิ อนื่ ใหม่ 2. เสน้ ทำงกำรบินน้อยคะแนนรวม (Total Scores) 1.00ภำพท่ี 9 สรุปผลกำรวิเครำะห์ปจั จัยภำยใน (Internal factor Analysis Summary (IFAS)) ที่มำ : เอกสำรกำรจัดกำรเชิงกลยทุ ธ์ กรณศี กึ ษำ บรษิ ทั Jetblue AirwaysSTRATEGIC MANAGEMENT 49