แนวความคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)

2563 Sounthern College of Technology SCIENTIFIC MANAGEMENT การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ Education Administration ชนิษฐากานต์ ข้อคา้ ศรีสุวรรณ เปาะทอง พิตยิ ันต์ รกั ษ์พงศ์ จิรทีปต์ สังข์ทอง

คำนำ บทความ เร่ือง แนวความคดิ การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ได้จดั ทำข้ึนเพอ่ื นำเสนอแนวคดิ ด้านการบริหารจัดการ (Management Concept) ตลอดจนทฤษฎอี งค์กร (Organization Theory) ซ่งึ เป็นองค์ความรู้ท่ีผู้บรหิ ารจำเปน็ ต้องศึกษาเพ่ือนำความรมู้ าสูก่ ารพฒั นาตนเอง เพื่อการบริหารจัดการ สถานศกึ ษา คุณคา่ และประโยชน์จากการอ่านบทความฉบบั น้ี คณะผู้จัดทำขอมอบแดส่ ถานศึกษาทุกแหง่ คณะครูทกุ ทา่ น นกั เรียนทุกคน ทสี่ นใจแนวคดิ ดา้ นการบรหิ ารจัดการ (Management Concept) ตลอดจนทฤษฎีองค์กร (Organization Theory) หวงั เป็นอย่างยงิ่ ว่าบทความฉบับน้ีจกั เปน็ ประโยชน์แก่ทกุ คนท่ีสนใจ คณะผู้จัดทำ 14 กนั ยายน 2563

สารบญั 1 1 คำนำ 3 สารบัญ 3 กล่าวนำ 5 ความเปน็ มาของการจัดการ 9 แนวคดิ ยุคคลาสสิค (Classical Approach) 11 12 1. แนวคิดการจัดการเชงิ วิทยาศาสตร(์ Scientific Management) 2. แนวคิดการจดั การเชงิ บริหาร (Administrative Management) 3. แนวคดิ การจัดการตามระบบราชการ (Bureaucratic Management) บรรณานกุ รม คณะผจู้ ดั ทำ

1 แนวความคดิ การจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) แนวคิดด้านการบริหารจัดการ (Management Concept) ตลอดจนทฤษฎีองค์กร (Organization Theory) นัน้ เปน็ การนำเสนอกรอบความคิดในการบริหารจัดการการทำงานใหม้ ีประสทิ ธภิ าพมากยิ่งขึ้น ตลอดจน ได้ผลผลิตที่มีประสิทธิผลไปพร้อมกันด้วย ในยุคปัจจุบันนี้ไม่ว่าจะองค์กรเล็กหรือองค์กรใหญ่ต่างก็ต้องการการ จัดการท่ดี ีทงั้ นน้ั เพอื่ ใหอ้ งค์กรสามารถกา้ วหนา้ ไดด้ ีทีส่ ดุ ความเปน็ มาของการจดั การ คำว่าจัดการ (Manage) การจัดการ (Management) และผู้จัดการ (Manager) นั้น มีมาแล้วตั้งแต่ คริสต์ศตวรรษที่ 16 โดยเฉพาะในบทกวีของเชคสเปียร์ ที่มีชื่อว่า “Love’s Labour’s Lour” ซึ่ง เขียนขึ้นในปี ค.ศ. 1588 นั้น มีข้อความบางตอนได้เขียนคำว่า “ผู้จัดการ” หรือ Manager เอาไว้อย่าง ชัดแจ้ง ดังนี้ “Adieu, valour! Rust, rapier! Be still, drum! For your manager is in love: yea, he loveth” (Act I, secene II, 188) จากหลักฐานท่ปี รากฏนจ้ี ะเหน็ ไดว้ ่าในเรอื่ งของการจัดการและการบรหิ ารน้ันมีมานานไม่น้อยกวา่ 400 ปีเศษ แล้ว หากจะดูที่มาของคำว่า “จัดการ” คำศัพท์คำนี้ มีรากศัพท์มาจากภาษาลาตินที่เขียนว่า Manus ซึ่งหมายถึง มือแต่ในภาษาอิตาเลียนเขียนว่า Managgiare ซึ่งมีความหมายในด้านการฝึกม้าให้อยู่ภายใต้การควบคุมของคน ต่อมาความหมายของคำ ๆ นี้ได้ขยายขอบเขตออกไปเร่ือย ๆ จนถงึ การควบคมุ และการจดั การในเร่อื งอ่ืน ๆ ท่ไี มใ่ ช่ การควบคมุ มา้ แตห่ มายถึงทักษะในดา้ นการจดั การต่าง ๆ ไมว่ า่ จะเป็นกองทัพ วงดรุ ยิ างค์ และการเลน่ เคร่ืองดนตรี ต่าง ๆ สำหรบั ชาวฝรัง่ เศส คำว่า “จัดการ” น้ีมีความหมายตรงกับคำว่า “Husbandry” แต่ได้มกี ารตีความออกไป ในทำนองท่เี กี่ยวข้องกับการดแู ลครัวเรอื น (The Art of Running a Household) สำหรบั ทีม่ าของความหมายของการจดั การท่ีใช้กนั มาจนทกุ วนั น้ีถือกำเนิดมาจากหนังสือชื่อ The Weath of Nations ของนกั เศรษฐศาสตร์เลื่องชื่อ นายสกอ็ ต อดัมส์ สมิทธ์ ที่เราเรียกกันส้ัน ๆ วา่ นายอดัม สมิทธ์หนังสือ เลม่ นต้ี ีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1776 คำวา่ “จดั การ” “การจัดการ” และ“ผ้จู ัดการ”ไดเ้ ฟ่ืองฟูขนึ้ มาอีกครง้ั หนึ่งและตรงกับ ทางเศรษฐศาสตร์และการบริหารธุรกิจมากขึ้น ต่อมามีนักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ คือ นายจอห์น สจ๊วต มิล (John Stuart Mill) ซึ่งมีชีวิตระหว่าง ค.ศ. 1806-1873 ได้นำเอาคำต่าง ๆ ของนายอดัมส์ สมิทธ์ มาใช้กันอย่าง แพร่หลายอีกคร้ังหน่ึง ดังนั้น ในช่วงปลาย ค.ศ. 1800 คำ ๆ นี้จึงเป็นท่ีนยิ มและทราบกันดีในหมู่นักเศรษฐศาสตร์ ในขณะนั้น สำหรับในประเทศสหรัฐอเมริกาคำว่า “การจัดการ” นั้น วิศวกรชาวอเมริกันได้เป็นผู้นำมาใช้ในช่วงแรก จนกระทั่งถึงปี ค.ศ. 1903 บิดาแห่งการจัดการที่มีหลักเกณฑ์ นายเฟดเดอริค ดับบลิวเทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) ได้เขียนหนังสือชื่อ Shop Management ขึ้น คำว่าการจัดการจึงเป็นที่แพร่หลายในสังคมอเมริกัน และ ยงิ่ เพม่ิ ความสนใจมากขึ้น เม่อื นายเฟดเดอริค ดบั บลวิ เทยเ์ ลอร์ไดเ้ ขียนหนงั สือที่มีช่ือเสียงออกมาอีกเล่มหนึ่ง ในปี ค.ศ. 1911 น่ันกค็ อื “The Principle of Scientific Management” นบั ต้งั แตน่ ัน้ มา คำวา่ “การจัดการ” ก็เป็นที่ รู้จักกนั โดยทว่ั ไป ไมว่ ่าจะเป็นนักเศรษฐศาสตร์ นักบริหารธรุ กจิ หรอื แม้แตค่ นทอี่ ยู่นอกวงการนี้แนวคิดการจัดการ เกิดขน้ึ เปน็ ครัง้ แรกในส่วนขององค์กรภาคธุรกิจที่ฝร่ังเศสโดย Henri Fayol ผู้นำกิจการด้านถ่านหนิ ขนาดใหญ่ของ ยโุ รป ในชว่ งปลายศตวรรษที่ 19 (ค.ศ.1880) โดยคดิ ค้นทฤษฎชี ่อื “Typical Manufacturing Enterprise” ซ่งึ เขา เห็นว่าการจัดโครงสร้างการจัดการเพียงรูปเดียวก็เหมาะสมกับธุรกิจ คือการแบ่งองค์กรออกเป็นฝ่ายตามแต่ละ หน้าที่ (Functional) เพราะขณะนั้นการจัดการภายในองค์กรเริ่มปรากฏแรงงานประเภทเฉพาะทาง (Specialist)

2 ขึ้นมายุโรปและอเมริกาเริ่มรู้จักทฤษฎีการจัดการเป็นครั้งแรกจากธุรกิจของบางองค์กร เช่น John D. Rockefeller, Sr., J. P. Morgan และ Andrew Carnegieแต่ช่วงนั้น ผู้จัดการองค์กรเองก็ยังไม่มีความรู้ว่าจะ บริหารองค์กรอย่างไรดีเพราะยังไม่มีตำราและหลักสูตรสอนการบริหารจัดการจึงต้องใช้วิธีเรียนรู้กันเอง George Siemens ผู้ก่อตั้งธนาคาร Deutsche Bank แห่งเยอรมันก็ได้นำหลักการจัดการแบบเดียวกับ Fayol มาใช้กับ Line ธุรกิจใหม่คือ Siemens Electric Co. ส่วนภาครัฐนั้น การจัดการเริ่มถูกนำมาใช้อย่างจริงจังมากขึ้นเม่ือ กองทัพสหรัฐมีความต้องการที่จะจัดองค์กรใหม่ในปี 1901 โดย Elihu Root ซึ่งเป็นรัฐมนตรีว่าการ กระทรวงกลาโหมสหรัฐในรัฐบาล Theodore Roosevelt แต่เมื่อเกิดสงครามโลกครั้งที่หนึ่งขึ้น การบริหาร กองทัพขนาดใหญ่ที่ต้องวิเคราะห์ภาพรวมเศรษฐกิจ เพื่อข้อมูลไปสู่การผลิตอาวุธได้ตามความต้องการ ทำให้ จำเป็นต้องมีการจัดการองค์กรอย่างเป็นทางการขึ้น แต่การบริหารกองทัพกลับไม่เหมาะกับทฤษฎีตามหน้าท่ี (Functional) ของ Fayol เพราะเป็นการบริหารแบบ Centralization ที่รวมศูนย์อำนาจไว้จดุ เดียวการแกไ้ ขก็คือ ต้องการเป็นการกระจายอำนาจการตัดสินใจออกไปในแต่ละหน่วยแบบลดหลั่นกัน หรือ Decentralization หลัง สงครามโลกครั้งที่หนึ่ง Pierre S.Du Pont และ Alfred P. Sloan ได้พัฒนาการจัดการแบบ Decentralization ข้นึ มา ซงึ่ กลายเปน็ หลกั การสำคัญหนง่ึ ในประวัติศาสตร์ของการจัดการในเชิงศาสตร์น้ัน ก่อนทศวรรษ 1930 มีนัก คดิ เพยี งไม่กค่ี นที่เรม่ิ สนใจศาสตรก์ ารจดั การสมัยใหม่ในเชิงวิชาการ เรมิ่ จาก Frederick Winslow Taylor ในช่วง ก่อนการเปลี่ยนศตวรรษ และในช่วงกอ่ นสงครามโลกคร้ังทสี่ อง พวกเขานิยมว่า “การจดั การ” ถกู นยิ ามวา่ คือ“สิ่ง ที่ว่าด้วยองค์กร ไม่ใช่แค่ธุรกิจแต่ละองค์กรจะแตกต่างกันเพียงวิธีการเท่านั้น” นั่นแสดงว่าสมมติฐานการจัดการ แบบเดิมเริ่มถูกท้าทายจากนักคิดหัวก้าวหน้ากลุ่มหนึ่งบ้างแล้ว ช่วงทศวรรษที่1950 หลังสงครามโลกครั้งที่สอง คำว่า “ธุรกิจ” มีนัยสำคัญขึ้นมาอย่างมากจากการที่นักธุรกิจอเมริกัน ประสบความสำเร็จจากการจัดการธุรกิจ ระหว่างสงครามทำให้หลักการจัดการธุรกิจได้รับความสนใจมากขึ้น เริ่มมีสถาบันศึกษาการจัดการขึ้น แต่ก็ยังคง เป็นการสอนบนมิติเดียว คือ การจัดการทางธุรกิจอยู่นั่นเอง ในสมัยโบราณลักษณะของการผลิตและกิจกรรม ต่าง ๆ ทางเศรษฐกิจ มีสภาพเป็นเศรษฐกิจแบบเกษตรกิจการที่มิได้มีปัญหาทางด้านการจัดการแต่อย่างใด จนกระทั่งเมื่อได้มีการปฏิวัติอุตสาหกรรมขึ้นในโลก (ประมาณปี ค.ศ. 1880 เป็นต้นมา) จึงทำให้สังคมเศรษฐกิจ กา้ วเขา้ ส่ยู คุ โรงงาน และมีการนำเอาเครื่องจักรมาใช้ ปญั หาดา้ นการจัดการจึงเป็นสง่ิ จำเป็น ก่อนท่ีระบบโรงงาน จะเกิดขึ้นในยุโรปและสหรัฐอเมริกานั้น การผลิตแบบในครัวเรือนมักจะดำเนินไปโดยการติดต่อโดยตรงระหว่าง ผู้ผลิตกับผู้ซื้อ ซึ่งข้อปัญหาต่าง ๆ จะไม่เกิดขึ้นเลย เพราะเป็นการผลิตตามคำสั่งและยังไม่มีการผลิตแบบขนาน ใหญ่ (Mass Production) เพื่อขายให้กับผู้บริโภคทั่วไป การจัดการจึงแทบจะไม่จำเป็นเลย ต่อเมื่อได้เกิดระบบ โรงงานขึ้นมา โดยมีการลงทุน มีการใช้เครื่องจักร มีการผลิตแบบผลิตขนานใหญ่ รวมทั้งการแบ่งงานกันทำตาม ความถนัด มีผลกระทบทำให้รูปแบบการผลิต และการจัดการยุ่งยากและสลับซับซ้อนยิ่งขึ้น บทบาทของเจ้าของ กิจการที่ต้องทำงานด้านการจัดการจึงสัดส่วนมากขึ้น และเริ่มมีการแยกหน้าที่การจัดการออกจากเจ้าของกิจการ โดยแบง่ เป็นหนา้ ที่งานการจดั การสำหรับผู้บรหิ ารกลมุ่ ใหม่ ทเี่ รยี กว่า ผ้บู รหิ ารมอื อาชีพ (Professional Manager) เกิดขึ้นมาด้วย และจากช่วงเวลาดังกล่าวนั้นเอง การจัดการจึงกลายเป็นเรื่องสำคัญและความรู้ด้านการจัดการที่ เรียกว่า“การจัดการที่มีหลักเกณฑ์” โดย Frederick W. Taylor จึงได้เกิดขึ้นมาเป็นครั้งแรกและได้มีวิวัฒนาการ เรอื่ ยมาตามลำดบั ซึ่งจะนำเสนอแนวคิดการจัดการยุคคลาสสิค (Classical Approach) ดงั น้ี

3 แนวคิดยคุ คลาสสิค (Classical Approach) 1. แนวคดิ การจัดการเชงิ วทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) เฟรดเดอรคิ วนิ สโลว์ เทเลอร (Frederick Winslow Taylor) ค.ศ. 1856 – 1915 การจัดการเชงิ วิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ถือเป็นแนวความคิดการบริหารทีห่ ลักเกณฑ์ถือ กำเนดิ ขึน้ คร้ังแรกในสมัยการปฏิวัติอตุ สาหกรรมโดย Frederick W. Taylor “บิดาแหง่ การจดั การที่มีหลักเกณฑ์” ซึ่งเป็นผู้ค้นคิดสำคัญในการวางหลักการและทฤษฎีการจัดการที่ถูกต้องขึ้นเป็นครั้งแรกจากการศึกษาวิธีการ ปฏิบัติงานด้านการผลิตในระดบั โรงงานเป็นครัง้ แรกนั้น Taylor ได้ประกาศใช้หลักการ (Principles) ต่าง ๆ ที่เขา ใช้ในการปฏิบัติงานหรือที่เรียกว่าการจัดการที่มีหลักเกณฑ์ (Scientific Management) ตามแนวความคิดของ Taylor เขาไมเ่ ห็นดว้ ยกบั วิธีการทำงานของผบู้ รหิ ารในสมัยนั้น ทใี่ ช้วธิ กี ารทำงานอยา่ งไม่มหี ลักเกณฑ์ Taylor เชื่อ วา่ เป็นไปไดท้ ่จี ะกำหนดปรมิ าณงานท่ีแต่ละคนทำได้ในระยะเวลาที่กำหนด โดยไมเ่ ป็นการบบี บงั คบั ต่อผู้ทำงานนั้น และการศึกษาเกี่ยวกับเวลาดังกล่าวจะเป็นไปโดยถูกต้องและมีหลักเกณฑ์มากที่สุด ในการนี้ Taylor ได้ใช้วิธีการ ดงั นี้ 1. การศึกษาเก่ียวกับเวลาทใ่ี ชใ้ นการทำงานชิ้นหนงึ่ ๆ 2. การศึกษาเกย่ี วกบั การเคล่ือนไหว (Motion) ในการทำงานเพอ่ื จะปรับปรงุ วธิ ีการทำงาน 3. การแยกงานออกเป็นขั้นตอนต่างกัน เพือ่ ให้คนงานทำงานได้อย่างเต็มความสามารถจากการศึกษาเพ่ือ กำหนดวิธีการทำงาน โดยการวิเคราะห์เวลาและการเคลื่อนไหว (Time and Motion Study) ของ Taylor นั้น สาระสำคัญของแนวความคิดกค็ ือ การเปลี่ยนจากความไม่มีประสิทธภิ าพ อนั สืบเนื่องมาจากวธิ ีการปฏบิ ัติแบบไม่มี หลักเกณฑ์ มาเปน็ ความมปี ระสทิ ธิภาพโดยมีวิธกี ารจดั การที่มีหลักเกณฑ์ (Scientific Methods) ทกี่ ำหนดขนึ้ โดย ตัวผู้บริหารต้องเพิ่มความรับผิดชอบที่ควรจะต้องมีมากขึ้นกว่าเดิม Taylor ได้ชี้ให้เห็นในด้านการวางแผนได้ แนะนำให้มีการแยกทางด้านการวางแผนออกจากการกระทำหรืองานด้านปฏิบัติและในด้านการควบคุม Taylor เรียกร้องให้มีการจัดการองค์การและการควบคุมเสียใหม่โดยให้มีการจัดตำแหน่งหัวหน้าพนักงานตามหน้าที่การ จัดการทีห่ ลักเกณฑ์ท่ีพัฒนาขนึ้ มาโดย Taylor นี้ ทงั้ หมดมพี ้ืนฐานอยู่ในหลักการทสี่ ำคัญ 4 ประการด้วยกัน คือ 1. ต้องมีการคิดค้นและกำหนด “วิธีการที่ดีที่สุด” (One Best Way) สำหรับงานที่จะทำแต่ละอย่าง กล่าวคือ จะต้องมีการกำหนดวิธีการทำงานที่ดีที่สุด ที่จะช่วยให้สามารถทำงานเสร็จลุล่วงไปด้วยดีตาม วตั ถปุ ระสงคม์ าตรฐานของงาน จะตอ้ งมกี ารจัดวางเอาไวโ้ ดยมหี ลกั เกณฑ์ที่พิสูจน์มาแล้วว่าเป็นวธิ ีทีด่ ที ่ีสดุ จรงิ และ ในเวลาเดียวกัน การจ่ายผลตอบแทนแบบจงู ใจตา่ ง ๆ กจ็ ะจ่ายใหต้ ามผลผลติ ท้งั หมด สำหรบั สว่ นท่ีเกนิ มาตรฐาน 2. ต้องมีการคัดเลือกและพัฒนาคน Taylor ได้ตระหนักถึงความสำคัญและคุณค่าของการรู้จักจัดงานให้ เหมาะสมสอดคล้องกับคนงาน นอกจากนี้ Taylor ยังได้เน้นถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการอบรมคนงานให้รู้จักวิธี ทำงานที่ถูกวิธีด้วย จึงปรากฏเป็นข้อแนะนำจากเขาว่าในการคัดเลือกคนงาน (Selection) จะต้องมีการพิจารณา เป็นพิเศษท่ีจะให้ไดค้ นทมี่ คี ณุ สมบัติทีด่ ีทส่ี ุดตรงตามงานที่จะให้ทำ 3. การพิจารณาวิธีทำงานอย่างรอบคอบควบคู่กับการพิจารณาคนงาน Taylor เช่ือว่าคนงานจะไม่คัดค้าน ต่อวธิ ีทำงานใหมท่ ี่ไดก้ ำหนดขน้ึ เพราะโดยหลักเหตุผลคนงานทุกคนจะเห็นถึงโอกาสท่เี ขาจะไดร้ ับรายได้สูงขึ้นจาก การทำงานถกู วธิ ีท่ีจะช่วยให้ไดผ้ ลผลติ สูงข้ึน

4 4. การประสานร่วมมอื กันอยา่ งใกลช้ ดิ ระหวา่ งผู้บรหิ ารและคนงาน โดย Taylor มีความเชอ่ื วา่ ฝ่ายบริหาร ควรจะได้ประสานงานอย่างใกล้ชิดเป็นประจำกับคนงานที่เป็นผู้ปฏิบัติงาน แต่จะต้องไม่ใช่โดยการไปลงมือ ปฏิบัติงานที่ควรจะเป็นงานของคนงานเท่านั้นจากหลักการต่าง ๆ ของ Taylor ข้างต้น จะเห็นได้ว่าวิธีการต่าง ๆ ลว้ นแตเ่ ปน็ วธิ มี ีหลักเกณฑ์ตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ ทัง้ ในแง่ของการศึกษางาน การกำหนดมาตรฐานงานท่ีต้องมีการ ทดลองและพิสูจน์ความจริงให้เห็นชัด ภารกิจหรืองานที่ทำจะเป็นวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของความพยายาม มาตรฐานและโดยเฉพาะวิธีทำงาน จุดเน้นท่ีสำคัญคือการต้องรู้จักหาทางเพิ่มผลผลิตให้ได้มากที่สุด โดยวิธีการใช้ กำลงั ความพยายามน้อยทสี่ ุด ด้วยวิธกี ารขจัดการสญู เสยี และความด้อยประสิทธิภาพในระดับของการปฏิบตั ิการให้ หมดส้ินไป แนวความคิดและหลักวิธีที่กล่าวมาทั้งหมดของ Taylor นี้ อาจกล่าวได้ว่าทำให้เกิดเป็นทฤษฎีการจัดการ ข้ึนมา เพราะได้มสี ่งิ ใหมเ่ กิดขนึ้ คือ 1. มีปรัชญาใหมท่ ีเ่ กี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างคนและงาน ซึ่งเป็นความรู้ความเข้าใจท่ีเป็นประโยชน์ตอ่ การบริหารงาน ความรู้นี้หาใช่เป็นแต่เพียงเทคนิคหรือเครื่องมือย่อย ๆ ที่เอามาใช้ช่วยให้เกิดประสิทธิภาพในการ ทำงานเล็ก ๆ น้อย ๆ เท่านั้นไม่หากแต่เป็นรากฐานของการเข้าใจถึงการจัดการองค์การและการจัดการต่าง ๆ อย่างมากมายอีกด้วย 2. บทบาทและภาระหน้าที่ที่ Taylor ได้ลงมือค้นคว้าเองและนำมาปฏิบัติเป็นภาระของตนเองในฐานะที่ เปน็ ผบู้ รหิ ารแบบใหม่ท่ีกลายเปน็ ข้อแนะนำว่างานวางแผนเป็นงานท่ีต้องแยกออกจากงานด้านปฏิบัติและผู้บริหาร ต้องทำหน้าที่ในการวางแผนการทำงาน แต่ขณะเดียวกัน งานด้านการปฏิบัติจะเป็นงานของพนักงาน Taylor แนะนำว่าผู้บรหิ ารต้องมีบทบาทเป็นจุดกลางของปัญหาและความสำเร็จของกลุ่มที่จะต้องรับผดิ ชอบ นำเอาเร่ืองท่ี เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของกลุ่มมาคิดวิเคราะห์และปรับปรุงหาทางออกให้ได้เป็นผลดีที่สุดสำหรับกลุ่มให้ดีข้นึ และมากขนึ้ เร่ือย ๆ งานทผี่ บู้ รหิ ารตอ้ งทำนั้นเป็นงานอีกชนิดหนง่ึ คืองานบรหิ ารท่แี ยกออกจากงานด้านการปฏิบัติ และงานบริหารน้ีถอื เป็นภารกิจและความรับผิดชอบโดยตรงของหวั หนา้ งานทกุ คนทจี่ ะละท้ิงหรือปัดไปให้พนักงาน ไม่ได้ เฮนรี แอล แกนต์ (Henry L. Gantt) ค.ศ. 1861 - 1919 Gantt ทำงานกับ Talor เขามุ่งมั่นที่จะค้นหาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานผ่านกระบวนการ ปรับปรุงวิธีการทำงานของคนงาน ผลงานที่สร้างชือ่ เสียงให้กับเขา คือ ระบบแผนภูมิเพื่อการวางแผนและควบคุม (Chart System of Planning and Control) ซึ่งยังเป็นที่นิยมใช้กันมาสืบจนทุกวันนี้ นิยมเรียกกันสั้น ๆ ว่า “แกนต์ ชาร์ต” (Gantt Chart) ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ระหว่างตารางเวลาการทำงานที่สมบูรณ์กับจำนวนเวลาที่ ผ่านพ้นไป โดยแผนภูมินี้จะทำให้การประสานงานได้ผลดี หลีกเลี่ยงการล่าช้า ตลอดจนเป็นหลักประกันความ แนน่ อนว่างานต้องเสรจ็ ทันตามกำหนดเวลา Gantt มีความเชื่อตามแนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์อย่างแรงกล้า เขามุ่งมั่นที่จะพัฒนาแนวคิด เกี่ยวกับระบบผลประโยชน์ต่างตอบแทนทั้งสองฝ่ายคือฝ่ายนายจ้างและลูกจ้างให้ได้ ประโยชน์จากการเพ่ิม ประสิทธิภาพในการทำงานแบบคู่ขนาน เขาเรียกแนวคิดในอุดมคตินี้ว่า“การประสานงานร่วมกันเป็นหนึ่งเดียว” (Harmonious Cooperation) เขาเชอื่ วา่ ปญั หาตา่ ง ๆ ที่เกดิ ขึน้ ในองค์การมีพ้ืนฐานมาจาก “คน” อันเป็นปัจจัยที่

5 สำคญั ท่ีสดุ แทบทง้ั สนิ้ (Koontz & Weihrich, 1988) ผลงานอีกช้นิ หนง่ึ ที่สรา้ งชือ่ เสียงให้กับ Gantt คือระบบจูงใจ โดยใช้โบนัส (Incentive Bonus System) คือค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับคนงาน โดยถือเกณฑ์จากยอดกำไรของ กิจการ เป็นการจูงใจคนงาน เพื่อให้มีกำลังใจทำงาน เพื่อให้เกิดกำไร ยิ่งกิจการมีกำไรมากคนงานยิ่งได้โบนัสมาก ให้แก่คนงานท่ีสามารถเพิ่มผลผลิตตามจำนวนท่ีกำหนดไว้รวมทั้งโบนัสที่จ่ายให้แก่ผู้บริหารที่ได้รับการอบรมและ สามารถจงู ใจให้คนงานเหล่านั้นเพิ่มผลผลิตตามจำนวนท่ีกำหนด แฟรงค์ และลิเลียน กิลเบร็ต (Frank B. Gilbreth (1868-1924) and Lillian Gilbreth (1978- 1972) มีผลงานที่สำคัญ คือ การศึกษาความเคลือ่ นไหวในการทำงานเพือ่ ลดการเคลือ่ นไหวที่ไม่จำเป็นออกไป จึง ทำให้สามารถลดระยะเวลาในการทำงาน และลดความเมื่อยล้าจากขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็นจึงเป็นที่มาของ การศึกษากายศาสตร์ (Ergonomics) ในปัจจบุ ันโดยหลักการท่ีสำคญั คือ 1. เวลาและการเคลอื่ นไหว (Time and Motion) 2. เทคนคิ การทำงานใหง้ า่ ยขนึ้ (Job simplification) 3. การกำหนดมาตรฐานของงาน (Work standard) 4. การจา่ ยคา่ จ้างจูงใจ (Incentive wage plans) หลักการและแนวคิด ของ Frank Bunker และ Lillian Gilbreth เกิดขึ้นเพราะLillian สนใจในลักษณะ การทำงานของมนษุ ย์ สว่ น Frank สนใจในประสิทธิภาพการทำงาน (การค้นหาวธิ ีทด่ี ที ีส่ ดุ ในการทำงาน) Frank จงึ ได้รับการยกย่องใหเ้ ปน็ “บดิ าแห่งการเคลอื่ นไหวและเวลา”: Father of time and motion study เนื่องจากได้มี การศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา Gilbreth เรยี กวิธีการนน้ั วา่ “Therbligs” แนวทาง Therbligs เป็นหลักการของการบริหารจัดการด้านคุณภาพ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่มี อยู่แทบทุกระบบงานที่ใช้อยู่ในปัจจุบันเช่น TQM, QCC, Six Sigma หรือ ISO 9000 แนวทาง Therbligs เป็น วิธีการทำงานที่รวดเร็วขึน้ เริ่มที่การแบ่งขั้นตอนการทำงานออกเป็นส่วนและกำจัดขัน้ ตอนที่ไม่จำเป็น ที่ทำให้เสยี ทั้งแรงงานและเวลาออกไป ซึ่งการทำเช่นนี้จะเป็นผลดีต่อผู้ปฏิบัติงาน เพราะงานจะสบายขึ้น Therbligs คือ การ ปฏิบัติงานโดยรวมของงานอย่างหนึ่ง ก็คือการประกอบรวมกันของประเภทของการเคลื่อนไหวองค์ประกอบ พื้นฐาน ซึ่ง Gilbreth ได้กำหนดขั้นตอนการทำงานไว้ 18 ขั้น เพื่อให้ผู้สนใจได้ใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนางาน โดยสัญลักษณ์นั้นแยกตามประเภทตามจุดประสงค์ของการเคลื่อนไหว ดังนั้นจะต้องเลือก Therbligs ให้ถูกต้อง โดยคำนึงถงึ ว่าการเคลอ่ื นไหวน้นั ดำเนินการไปเพื่ออะไร 2. แนวคดิ การจัดการเชงิ บริหาร (Administrative Management) ทฤษฎกี ารจัดการของ Henri Fayol Fayol ที่มีความเชื่อว่าเป็นไปได้ที่เราจะหาทางศึกษาถึงศาสตร์ท่ีเกี่ยวข้องกับการจัดการ (Management Sciences) ซึง่ สามารถใช้ได้กับการบรหิ ารทุกชนิด ไมว่ ่าจะเปน็ การบรหิ ารงานอุตสาหกรรมหรืองานรัฐบาล Fayol ไดส้ รปุ สาระสำคญั ตามแนวความคิดของตนไว้ดงั น้ี คือ

6 เกี่ยวกับหนา้ ทกี่ ารจดั การ (Management Functions) Fayol ได้อธิบายถึงกระบวนการจัดการงานว่า ประกอบด้วยหน้าที่ (Functions) ทางการจัดการ 5 ประการ คือ 1. การวางแผน (Planning) หมายถึง ภาระหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องทำการคาดการณ์ล่วงหน้าถึง เหตกุ ารณ์ตา่ ง ๆ ทีจ่ ะมผี ลกระทบตอ่ ธุรกิจและกำหนดขนึ้ เปน็ แผนการปฏิบัติงาน หรือวถิ ีทางที่จะปฏบิ ัติเอาไว้เพื่อ สำหรบั เปน็ แนวทางของการทำงานในอนาคต 2. การจัดการองค์การ (Organizing) หมายถึง ภาระหน้าที่ที่ผูบ้ ริหารจำต้องให้มโี ครงสร้างของงานต่าง ๆ และอำนาจหน้าที่ทั้งนี้เพื่อให้เครื่องจักร สิ่งของ และตัวคน อยู่ในส่วนประกอบที่เหมาะสมในอันที่จะช่วยให้งาน ขององค์การบรรลผุ ลสำเร็จได้ 3. การบังคบั บญั ชาสงั่ การ (Commanding) หมายถงึ หนา้ ทใี่ นการสั่งงานต่าง ๆ ของผ้ใู ต้บังคับบัญชา ซึ่ง กระทำให้สำเร็จผลด้วยดี โดยทีผ่ ู้บริหารจะต้องกระทำตนเป็นตวั อย่างที่ดีจะต้องเข้าใจคนงานของตน 4. การประสานงาน (Coordinating) หมายถึง ภาระหน้าที่ที่จะต้องเชื่อมโยงของทุกคนให้เข้ากันได้และ กำกับให้ไปสจู่ ดุ มุ่งหมายเดยี วกนั 5. การควบคุม (Controlling) หมายถึงการที่จะต้องกำกับให้สามารถประกันได้วา่ กิจกรรมต่าง ๆ ท่ีทำไป น้ัน สามารถเข้ากันได้กับแผนที่ได้วางไว้ล่วงหน้าทั้ง 5 หน้าที่ที่ Fayol ได้วิเคราะห์ไว้นี้ถือได้ว่าเป็นวิถีทางที่จะให้ ผู้บริหารทุกคนสามารถบรหิ ารงานของตนใหบ้ รรลุผลสำเรจ็ ตามเปา้ หมายได้ เก่ียวกบั คณุ ลักษณะของผ้บู รหิ าร ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมีคณุ ลักษณะพรอ้ มความสามารถทางรา่ งกาย จิตใจ ไหวพริบ การศกึ ษาหาความรู้ เทคนิค ในการทำงานและประสบการณ์ต่าง ๆ Fayol ให้ความเห็นว่าคุณสมบัติทางด้านเทคนิควิธีการนั้นสำคัญที่สุดใน ระดับคนงานธรรมดาแต่สำหรับระดับสูงขึ้นไปกว่านั้น ความสามารถทางด้านบริหารจะเพิม่ ความสำคัญตามลำดบั และมีความสำคัญมากที่สุดในระดับผู้บริหารระดับสูง(Top Executive) ควรจะได้มีการอบรม (Training) ความรู้ ทางด้านบริหารควบคู่กันไปกบั ความรู้ทางด้านเทคนิคในการทำงาน เกีย่ วกบั หลักการจัดการ (Management Principles) Fayol ได้วางหลักทั่วไปที่ใช้ในการบริหารไว้ 14 ข้อ ซึ่งใช้สำหรับเป็นแนวทางปฏิบัติ (Guides) สำหรับ ผบู้ ริหาร หลกั ตา่ ง ๆ ดงั กลา่ วมดี ังนี้ คอื 1. หลักทีเ่ กย่ี วกบั อำนาจหน้าทแี่ ละความรบั ผิดชอบ (Authority & Responsibility) เป็นสิง่ ท่ีแยกจากกัน มไิ ด้ ผซู้ ึ่งมีอำนาจหน้าทีท่ ่ีจะออกคำสงั่ ได้นนั้ ต้องมีความรบั ผดิ ชอบต่อผลงานท่ีคนนำไปทำด้วย 2. หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (Unity of Command) ในการกระทำใด ๆ คนงานควร ได้รับคำส่งั จากผ้บู ังคับบญั ชาเพยี งคนเดยี วเท่านนั้ ท้ังนี้เพอ่ื ปอ้ งกนั มิใหเ้ กิดความสับสนในคำสง่ั ดว้ ยการปฏบิ ตั ติ าม หลักข้อนี้ย่อมจะช่วยใหส้ ามารถขจัดสาเหตุแห่งการเกิดข้อขัดแยง้ ระหว่างแผนกงานและระหว่างบคุ คลในองค์การ ใหห้ มดไป

7 3. หลักของการมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน (Unity of Direction) กิจกรรมของกลุ่มที่มีเป้าหมายอันเดียวกัน ควรจะตอ้ งดำเนนิ ไปในทศิ ทางเดียวกัน และสอดคล้องกันเปน็ ไปตามแผนงานเดียวรว่ มกัน 4. หลักของสายงาน (Scalar Chain) สายงานอันน้คี ือ สายการบงั คับบัญชาจากระดับสูงมายังระดับต่ำสุด ด้วยสายการบังคับบัญชาดังกล่าวจะอำนวยให้การบังคับบัญชาเป็นไปตามหลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคน เดียวและชว่ ยให้เกิดระเบียบในการสง่ ทอดข่าวสารข้อมูลระหวา่ งกันอกี ดว้ ย 5. หลักของการแบ่งงานกันทำ (Division of Work or Specialization) คือการแบ่งแยกงานกันทำตาม ความถนดั เพอื่ ให้เกดิ การใช้ประโยชน์ของบคุ ลากรในองคก์ ารอย่างมีประสทิ ธิภาพสูงสุดตามหลักเศรษฐศาสตร์ 6. หลกั เกีย่ วกบั ระเบียบวินยั (Discipline) โดยถือว่าระเบยี บวินัยในการทำงานนั้นเกิดจากการปฏิบัติตาม ข้อตกลงในการทำงาน ทั้งนี้โดยมุ่งที่จะก่อให้เกิดการเคารพเชื่อฟังและทำงานตามหน้าที่ด้วยความตั้งใจเรื่อง ดังกล่าวนี้ จะทำได้ก็โดยที่ผู้บังคับบัญชาต้องมีความซื่อสัตย์สุจริตและเป็นตัวอย่างที่ดี ข้อตกลงระหว่าง ผู้บังคับบัญชาและผู้อยู่ใตบ้ ังคับบญั ชาจะต้องเป็นไปอยา่ งยุติธรรมมากที่สุดและจะต้องยึดถือเป็นหลักปฏบิ ัติอย่าง คงเสน้ คงวา 7. หลักของการถือประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองประโยชน์ส่วนรวม (Subordination of Individual to General Interest) หลกั ขอ้ นีร้ ะบุวา่ สว่ นรวมยอ่ มสำคัญกวา่ สว่ นย่อย เพ่อื ทีจ่ ะให้สำเร็จผลตามเป้าหมายของกลุ่ม (องค์การ) น้ัน ผลประโยชน์ส่วนไดเ้ สยี ของกลมุ่ ย่อมต้องสำคัญเหนืออ่นื ใดทั้งหมด 8. หลักของการให้ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration) การให้และวิธีการจ่ายผลประโยชน์ตอบ แทนทคี่ วรจะยุตธิ รรม และใหค้ วามพอใจมากทสี่ ุด ทั้งแกฝ่ ่ายลูกจา้ งและนายจา้ ง 9. หลกั ของการรวมอำนาจไว้ส่วนกลาง (Centralization) หมายถึงว่าในการบรหิ ารจะมีการรวมอำนาจไว้ ทีจ่ ุดศนู ย์กลาง เพื่อให้ควบคมุ สว่ นต่าง ๆ ขององคก์ ารไว้ไดเ้ สมอ และการกระจายอำนาจจะมากน้อยเพยี งใดก็ย่อม แลว้ แต่กรณี 10. หลกั ของความมีระเบียบเรียบรอ้ ย (Order) ทกุ สง่ิ ทุกอย่างไม่ว่าส่งิ ของหรือคนต่างตอ้ งมรี ะเบียบ และ รวู้ ่าคนอยู่ในทใ่ี ดของสว่ นรวม หลักน้ีก็คอื หลักมูลฐานทใ่ี ชใ้ นการจดั สิง่ ของและตวั คนในการจัดองคก์ ารนัน่ เอง 11. หลกั ของความเสมอภาค (Equity) ผู้บรหิ ารตอ้ งยึดถอื ความเอือ้ อารแี ละความยตุ ธิ รรมเป็นหลักปฏิบัติ ต่อผ้อู ยูใ่ ตบ้ งั คับบญั ชา ทง้ั นีเ้ พื่อให้ไดม้ าซง่ึ ความจงรกั ภกั ดีและการอทุ ิศตนเพื่องาน 12. หลกั ของความมนั่ คง (Stability of Tenure) ทงั้ ผู้บรหิ ารและคนงานต้องใชเ้ วลาระยะหน่ึง เพอ่ื เรียนรู้ งานจนทำงานได้ดีการที่คนเข้าออกมากย่อมเป็นสาเหตุให้ต้องสิ้นเปลือง และเป็นผลของการบริหารงานที่ไม่มี ประสทิ ธิภาพ 13. หลักของความคิดริเร่ิม (Initiative) เนื่องจากว่าคนฉลาดย่อมตอ้ งการที่จะไดร้ ับความพอใจจากการท่ี คนไดท้ ำอะไรดว้ ยตวั เอง ดังน้ัน ผู้บงั คับบัญชาควรจะเปดิ โอกาสให้ผูน้ ้อยได้ใช้ความริเริม่ ของตนบ้าง

8 14. หลกั ของความสามคั คี (Esprit de Corps) เน้นถงึ ความจำเป็นที่คนต้องทำงานเปน็ กลมุ่ ท่เี ปน็ อันหนึ่ง อันเดียวกัน (Teamwork) และชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการติดต่อสื่อสาร (Communication) เพื่อให้ได้มาซ่ึง กลมุ่ งานทด่ี ี หลกั การจัดการของ Fayol ขา้ งต้นนยี้ ังเปน็ หลกั เกณฑ์ที่ได้ใช้ปฏบิ ัติอยจู่ นทุกวนั นี้เพราะไม่วา่ เราจะยกเอา กิจการใดก็ตามขึ้นมาดูก็จะเห็นว่างานบริหารขององค์การเหล่านี้มีการจัดแบ่งหน้าท่ี ของผู้บริหารไว้ใกล้เคียงกับ หลักเกณฑ์ที่ Fayol ไดแ้ บ่งแยกเอาไว้ ผลงานที่ Taylor และ Fayol ได้คิดค้นขึ้นมาในช่วงสมัยการจัดการที่มีหลักเกณฑ์นั้น ทั้งสองกรณีมีส่วน สำคัญในการสนับสนุนซึ่งกันและกัน นักบริหารทั้งสองคนนี้ต่างก็มีความเชื่อตรงกันว่าถ้าได้มีการจัดการด้านที่ เกี่ยวกับบุคคลและทรัพยากรอื่น ๆ อย่างถูกต้องแล้วก็จะเป็นกุญแจที่จะนำไปสู่ความสำเร็จได้และทั้งสองก็ได้ใช้ วิธีการที่เป็นวิทยาศาสตร์ในการจัดการด้วย จะมีที่เป็นข้อแตกต่างแตไ่ ม่เป็นการขัดแย้งกนั ก็คือ Taylor ใช้วิธีเรม่ิ พิจารณามาจากระดับปฏิบัติการจากข้างล่างและมุ่งสนใจพิจารณาในระดับงานที่เป็นงานปฏิบัติการที่ฐาน ส่วน Fayol นัน้ เนอ่ื งจากได้ใช้เวลาส่วนมากค้นคว้าหลักทฤษฎจี ากตำแหนง่ งานบรหิ ารในระดบั สงู ที่ทำงานอยู่ กล่าวโดยสรปุ วา่ การจัดการท่ีมหี ลักเกณฑ์เกดิ ข้ึน เพราะสืบเนื่องมาจากองค์การได้มีการนำเอาเครือ่ งจกั ร มาใช้รวมท้ังมีการลงทุนสรา้ งระบบการทำงานขนึ้ มา ซ่ึงเจ้าของกิจการย่อมต้องการผลผลิตที่เกิดขึ้นจากเครื่องจักร ที่ทันสมัยที่ค้นพบในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม แต่เนื่องจากการขยายตัวได้ดำเนินโดยไม่มีรูปแบบหรือทิศทางชัดเจน ประสิทธิภาพการผลิตจึงไม่สูง ดังนั้น แนวทางการเพิ่มประสิทธิภาพส่วนใหญ่จึงมุ่งถึงการกำหนดวิธีการผลิตหรือ กำหนดหลักในการทำงานที่เรียกว่า หลักการจัดการ ขึ้นมาและพยายามรักษาประสิทธิภาพขององค์การไว้โดยยึด หลักดังกล่าวการบริหารตามแนวความคิดนี้จึงเรียกวา่ ไดใ้ ชว้ ิธี “มุง่ การผลติ ” หรอื ใหค้ วามสำคัญต่องานหรือระบบ การทำงานเป็นสำคญั ลูเทอร์ กูลิค และลินดอลล์ เออร์วิค (Luther Gulick (1892–1993) Lyndall Fownes Urwick (1891 – 1983)) ทฤษฎีแนวความคดิ หลกั การบริหารไดเ้ จริญถงึ จดุ สดุ ยอดในปี ค.ศ. 1937 อนั เป็นปที ่ี Gulick และ Urwick ไดร้ ่วมกนั เป็นบรรณาธกิ ารหนังสอื ชอื่ Papers on the Science of Administration : Notes of the Theory of Organization โดยเสนอแนวคิดกระบวนการบริหาร ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดี ชื่อว่า ‘ POSDCoRB” อันเป็นคำย่อของ ภาระหน้าทท่ี ส่ี ำคญั ของนกั บริหาร 7 ประการ กูลิค และ เออร์วิกค์ ได้รวบรวมแนวคิดทางด้านการบริหารต่าง ๆ เอาไว้ในหนังสือช่ือ \"Paper on the Science of Administration ) โดยเสนอแนวคิดกระบวนการบริหาร ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีชื่อว่า \"POSDCoRB\" ภาระหนา้ ทท่ี ี่สำคญั ของนกั บรหิ าร 7 ประการ คือ 1. Planning การวางแผน เป็นการวางเค้าโครงกิจกรรมซึง่ เปน็ การเตรียมการก่อนลงมือปฏิบัติ เพื่อให้ การดำเนินการสามารถบรรลุเปา้ หมายท่วี างไว้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

9 2. Organizing การจัดองคก์ าร เป็นการกำหนดโครงสร้างขององคก์ าร โดยพจิ ารณาใหเ้ หมาะสมกับงาน เช่น การแบ่งงาน (Division of Work) เป็นกรม กอง หรือแผนก โดยอาศัยปริมาณงาน คุณภาพงาน หรือจัดตาม ลักษณะเฉพาะของงาน (Specialization) 3. Staffing การจัดบุคลากรปฏิบัติงาน เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ น่ันเอง ทง้ั นี้เพือ่ ใหบ้ ุคลากรมาปฏิบัตงิ านอยา่ งมีประสิทธภิ าพและสอดคล้องกับการจัดแบง่ หน่วยงานท่ีกำหนดไว้ 4. Directing การอำนวยการ เป็นภาระกิจในการใช้ศิลปะในการบริหารงาน เช่น ภาวะผู้นำ (Leadership) มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) การจูงใจ (Motivation) และการตัดสินใจใจ (Decision making) เป็นตน้ 5. Coordinating การประสานงาน เป็นการประสานให้ส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการทำงานมีความ ต่อเนื่องกัน เพื่อใหก้ ารดำเนินงานเป็นไปด้วยความเรยี บร้อย และราบร่นื 6. Reporting การรายงาน เป็นกระบวนการและเทคนิคของการแจ้งให้ผู้บังคับบัญชาตามช้ันได้ทราบ ถงึ ผลการปฏบิ ัตงิ าน โดยทม่ี ีความสัมพนั ธ์กบั การติดต่อสอ่ื สาร (Communication) ในองคก์ ารอยูด่ ้วย 7. Budgeting การงบประมาณ เป็นภารกิจที่เกี่ยวกับการวางแผนการทำบัญชีการควบคุมเกี่ยวกับ การเงินและการคลงั สาระสำคัญของแนวคิดของ Gulick & Urwick เกี่ยวกับ POSDCoRB ก็คือ ประสิทธิภาพ อันเป็นเรื่องท่ี สำคัญที่สุดของการบริหาร และเพื่อให้การบริหารงานในทุกหน่วยงานมีประสิทธิภาพ จะต้องมีการแบ่งงานกันทำ ตามความเหมาะสมและความจำเป็น หรือความถนัดของคนงาน โดยแบ่งหน่วยงานออกตามกระบวนการ วัตถุประสงค์ ลูกค้า และพื้นที่โดยทุกหน่วยงานจะต้องจัดรูปแบบองค์การเป็นรูปสามเหลี่ยมปิรามิด มีสายการลัง คับบัญชาถอยหลนั่ กนั มา 3. แนวคดิ การจัดการตามระบบราชการ (Bureaucratic Management) แมกซ์ เว็บเบอร์(Max Weber) ค.ศ. 1864-1920 ปัญญาชนนักคดิ ดา้ นอดุ มคติและนักสังคมวิทยาผมู้ ่ังค่ังชาวเยอรมัน เขาไดพ้ ฒั นาทฤษฎีเก่ยี วกับโครงสร้าง และกิจกรรมขององค์การที่เกี่ยวข้องและสัมพันธ์กับอำนาจหน้าที่ โดยเรียกรูปแบบองค์การในอุดมคติของเขาว่า “ระบบราชการ” (Bureaucracy) เขามีความเชื่อในรูปแบบองค์การนี้ว่าเป็นรูปแบบที่สมบูรณ์ที่จะทำให้องค์การ ตา่ ง ๆ มปี ระสทิ ธิภาพในการทำงานสูงสุด ซ่ึงหลกั การของระบบราชการในทัศนะของเขาประกอบดว้ ยการแบ่งงาน กันทำ (Division of Work) หลักการกำหนดสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน (A Clearly Defined Hierarchy) หลักการของกฎ และระเบียบทางราชการ (Rules and Regulations) และหลักการความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ (Impersonal Relationships) กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นระบบการบริหารซึ่งมีรายละเอียดของกระบวนการกฎและสาย การบังคับบัญชาที่มี ความสัมพันธ์กันอย่างเป็นทางการระหว่างสมาชิกขององค์กร (ศิริวรรณ เสรีรัตน์, 2539) นั่นคือระบบการบริหาร แบบนี้จะไม่มีเรื่องความสัมพันธ์ส่วนตัว (Impersonal) เข้ามาเกี่ยวข้องโครงสร้างของระบบองค์การจะถูกแบ่ง ออกเป็นส่วน ๆ ตามลักษณะงานที่ทำโดยเฉพาะระบบราชการ ตามแนวคิดของ Webber ไม่เพียงแต่เป็นระบบ

10 ราชการในความหมายปัจจุบันนี้เท่านั้น แต่ยังหมายถึงองค์การธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีการจัดองค์การในลักษณะของ ระบบราชการด้วย ซงึ่ องค์การทีม่ ีลักษณะระบบราชการตามแนวคิดของ Webber นอกจากจะทำให้องค์การธุรกิจ ประสบผลสำเร็จแล้วยังทำให้สงั คมโดยรวมดีขนึ้ ดว้ ย ทฤษฎีระบบราชการของ Webber เป็นตัวแบบ (Model) ที่องค์การขนาดใหญ่จำนวนมากในปัจจุบัน ยังคงใช้อยู่ซึ่งหลักการของทฤษฎีนี้มีส่วนคล้ายกับทฤษฎีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ใน เรื่องของความเป็นอุดมคติ (Ideology), ความมีเหตุผล (Rationality), ความสามารถในการพยากรณ์ (Predictability), ความเป็นทางการ (Impersonality), ความสามารถทางเทคนิค (Technical Competence) และความเป็น อำนาจนิยม (Authoritarianism) อย่างไรก็ตาม แม้ว่าทฤษฎีระบบราชการจะมีส่วนของรูปธรรมหรือวิธีการนำไปปฏิบัติน้อย กว่าทฤษฎีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ Taylor แต่ตัวแบบที่เป็นอุดมคติของเขายังคงมีองค์การส่วนใหญ่ใน ปัจจบุ ันนำไปใชอ้ ยู่ เป็นประจกั ษพ์ ยานทยี่ นื ยนั ให้เหน็ ถงึ ผลงานทสี่ ำคัญของเขาไดเ้ ป็นอย่างดี ระบบราชการในอดุ มคติของ Weber มีลักษณะสำคัญ 6 ประการ (Robbins & Coulter,1999) 1. การแบ่งงานกันทำ (Division of Work) งานต่าง ๆ ในองค์การจะถูกแบ่งออกเป็นงานเล็ก ๆ ง่าย ๆ มี ลักษณะเปน็ งานประจำ (Routine) และเปน็ งานที่ถกู กำหนดไว้แลว้ อย่างดี 2. ลำดับขั้นของอำนาจหน้าที่(Authority Hierarchy) ตำแหน่งต่าง ๆ จะถูกกำหนดหรือจัดให้อยู่ใน ลักษณะลำดับขั้นสายการบังคบั บญั ชาที่ลดหลนั่ กนั ลงไป ตำแหน่งที่ตำ่ กว่าจะถูกบงั คับบัญชาโดยตำแหน่งท่สี งู กวา่ 3. การคัดเลือกอย่างเป็นทางการ (Formal Selection) สมาชิกองค์การทุกคนจะถูกคัดเลือกหรือมาจาก ฝึกอบรมการศกึ ษาหรือการสอบคัดเลือกที่เปน็ ทางการเท่านัน้ ไม่มีการเล่นพรรคเล่นพวก (Nepotism) หรือความ เสน่หห์ า (Favoritism) จากผ้บู รหิ ารในระดบั ใดระดบั หนึ่งขององค์การแต่อย่างใด 4. กฎเกณฑ์ระเบียบที่เป็นทางการ (Formal Rules and Regulations) เพื่อประกันความเป็นเอกภาพ และการแสดงออกของลกู จ้างอย่างมีวินัยผ้บู รหิ ารต้ององิ อยกู่ ับกฎเกณฑ์ระเบยี บราชการอย่างเป็นทางการ 5. ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ (Impersonality) การใช้กฎและระเบียบราชการในการควบคุมให้เป็น เอกภาพ มีเหตุผลมาจากความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัวของลูกจ้างนั่นเอง ดังนั้น ความสัมพนั ธใ์ นองค์การควรมรี ูปแบบของความสมั พนั ธท์ เี่ ปน็ ทางการเท่าน้นั 6. ความเป็นสายอาชีพ (Career Orientation) ผู้บริหารในระบบราชการคือ มืออาชีพที่ทำงานภายใต้ เงนิ เดอื นประจำ และมงุ่ พัฒนาวิชาชพี แห่งตนในองคก์ าร มิใชเ่ จา้ ของหรือผปู้ ระกอบการแต่อย่างใด ยุค Classical Organizational จะมุ่งเน้นงานเป็นหลัก และการจูงใจของงานจะใช้ค่าตอบแทน การจูงใจ ด้านจิตวิทยาและด้านสังคมมีน้อย ส่งผลให้นักบริหารการศึกษาในยุคต่อไป นำเอาจุดอ่อนนี้ไปพัฒนาเป็น แนวความคิดการบรหิ ารเชิงมนษุ ยสัมพนั ธ์ แนวความคิดนีใ้ หค้ วามสำคัญกับโครงสรา้ งของงานและการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและให้ความสำคัญ กับบทบาทของผู้บริหารในการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตในการทำงาน แต่ไม่ได้ให้ความสนใจทางด้านมนุษย์หรือ บุคคลในองคก์ รเป็นผู้มคี วามสำคญั มากในการทำงานซ่ึงทำให้เกดิ มีปัญหาวกิ ฤตริ ะหว่างบคุ คลในองค์กร

11 บรรณานกุ รม นรภัทร เขตต์วฒั น์. (2556). การบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาลขององค์การบรหิ ารส่วนตำบลวังสรรพรส อำเภอขลงุ จังหวัดจนั ทบรุ ี. [ออนไลน์]. เขา้ ถงึ ไดจ้ าก : http://digital_collect.lib.buu.ac.th/dcms/files/54930416/chapter2.pdf. (วนั ที่สืบคน้ ขอ้ มูล : 14 กันยายน 2563). พระมหา ธรรมรัต อรยิ ธมโฺ ม ยศขุน. (2556). สรุปย่อเน้อื หาแนวการบรหิ ารจัดการแบบดงั้ เดิม. [ออนไลน์]. เข้าถงึ ได้จาก : https://www.gotoknow.org/posts/516291. (วนั ทีส่ ืบค้นข้อมลู : 14 กันยายน 2563). สวา่ ง สมิท. (2560). ทฤษฎีและหลกั การบรหิ ารจดั การ. [ออนไลน์]. เข้าถึงไดจ้ าก : https://silo.tips/download/771. (วันท่ีสืบค้นขอ้ มูล : 14 กนั ยายน 2563).

12 คณะผจู้ ดั ทำ 1. นางสาวขนษิ ฐากานต์ ข้อค้า รหัสนักศกึ ษา 6314202005 2. นายศรีสุววรณ เปาะทอง รหัสนักศกึ ษา 6314202012 3. นายพติ ยิ นั ต์ รักษ์พงศ์ รหัสนกั ศกึ ษา 6314202013 4. นายจริ ทีปต์ สงั ขท์ อง รหัสนักศกึ ษา 6314202016

Education Administration Sounthern College of Technology ชนิษฐากานต์ ข้อคา้ ศรสี ุวรรณ เปาะทอง พิตยิ นั ต์ รักษ์พงศ์ จริ ทปี ต์ สังขท์ อง