IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS RUMAH SAKIT

ITEM JENIS SETIAP KRITERIA PENILAIAN DISESUAIKAN DENGAN STANDAR REGULASI & KEBUTUHAN SETIAP INSTALASI (TEORI DAN BEBAN KERJA)

HASIL ANALISIS SWOT TINGKAT INSTALASI/UNIT Analisis Internal Kriteria Penilaian IGD RI SCORE INSTALASI PK GIZI SDM RJ FARMASI Ketersediaan BANGUNAN Kompetensi Komitmen/Loyalitas PERALATAN MEDIS Ketersediaan PERALATAN NON MEDIS Syarat teknis OBAT-OBATAN DAN BHP Tata letak Luas Kenyamanan Ketersediaan Jumlah Jenis Kualitas Ketersediaan Jumlah Jenis Kualitas Ketersediaan Jumlah Jenis Kualitas

SKORING TINGKAT CORPORATE/RS ADALAH HASIL RATA-RATA PER INSTALASI/UNIT

Contoh : Manajemen SISTEM MANAJEMEN S= Strength, W = Weakness Hasil Ketersediaan Komitmen Melaksanakan 1 Hospital by Law 2 Medical Staf byLaw 3 Struktur Organisasi 4 Job Description 5 Manajemen mutu/akreditasi/ patient safety 6 Manajemen Pemasaran 7 Manajemen Keuangan 8 Manajemen SDM 9 Manajemen Logistik 10 Sistem Informasi dan Manajemen 11 Standard Pelayanan Medik (SOP dan clinical pathway) 12 Rapat komite medik 13 Morning report manajemen 14 Rapat Koordinasi 15 Reward and Punishment Total Nilai rata-rata

Contoh : Prasarana Prasarana S= Strenghth, W = Weakness Syarat Teknis Kualitas Hasil (S/W) 1. Instalasi Air 2. Instalasi Mekanikal dan Elektrikal 3. Instalasi Gas Medik 4 Instalasi Pengelolaan Limbah 5 Pencegahan dan Penanggulangan Kebakaran 6 Instalasi Tata Udara 7 Petunjuk, standar, dan sarana evakuasi saat terjadi keadaan darurat 8 Sistem Informasi dan Komunikasi 9 Ambulans Total Rata-rata

CONTOH HASIL ANALISIS SWOT RATA-RATA DARI INSTALASI/UNIT

CONTOH HASIL ANALISIS SWOT RATA-RATA DARI INSTALASI/UNIT

CONTOH HASIL ANALISIS SWOT

CONTOH HASIL ANALISIS SWOT





Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Strengths WStreeankgntehssses WSetarkenegstshess Future Quadrant IntFeruntualreFiQx-uIatdQraunatdrant InterFnuatluFriexQ-Iut aQduraadnrtant Inte (Agresif) (Agresif) (Agresif) a. R Related Diversification aa.. RReeltarteendchDmiveenrtsification aa. . RReterleantcehdmDeinvtersificat ion b. E VerticaOl pInptoergtruatnioitnies bb.. VEenrhtaicnacleOImnpteepngotrrattuionnities bb. . EVnheartniceaml Ienntet gration c. M Market Development cc.. MMaarrkkeett DDeevveellooppmmeenntt cc. . MMarakrektetDDeveevleolpompmenetnt d. Pr Product Development dd.. PPrroodduucctt DDeevveellooppmmeenntt dd. . PPrordoudcutcDt Deveevleolpompmenetnt e. V Penetration ee.. PVeenretticratlioInntegration ee. . VPeertniectarlaItniotengration f. R f. Related Diversification f. Related Diversification xternal Fix-It Quadrant ExteSrnuarvl iFviaxl-IQt uQaudardanrat nt ExtSeurrnvailvFalixQ-IutaQdruaandtrant S Related DiTvherrseiafitcsation aa.. RUenlareteladteDdivDTeirhvsreiferisaciatfsticioantion aa. . URnerlealtaetdedDDivievresrisfiifciactaitoionn a. U Unrelated Diversification bb.. UDnirveelsattietudrDe iversification bb. . DUivnersetliattuerde Diversification b. D Market Development cc.. MLaiqrukiedtaDtieovnelopment cc. . LMiqaurikdeattiDonevelopment c. L Product Development dd.. PHroadrvuecsttDinegvelopment dd. . HParrovdeusctitnDg evelopment d. H Enhancement ee.. ERnehtarennccehmmeennt t ee. . REentrheanncchemmeenntt e. R Status Quo f. Status Quo f. Status Quo

ISU-ISU STRATEGIS Skala global a. Akreditasi Internasional b. Distruptive Era, Digitalisasi (Internet of Things) : Cyber Security, big data, artificial intelegence, c. Millenial Customer d. Masyarakat Ekonomi Asia (MEA) e. Volatility uncertainty complexity ambiguity (VUCA) f. Teknologi kedokteran Skala nasional a. Menciptakan pelayanan yang low cost, good quality, accessibility, affordable. b. Implementasi Single tarif c. Green Hospital, Pandemi covid 19 d. Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) kelas standar e. Tingkat morbiditas uninfectious disease (cancer, endokrin,metabolic) f. Angka harapan hidup meningkat g. Biaya pelayanan kesehatan semakin meningkat h. Ekspektasi masyarakat terhadap pelayanan yang berkualitas i. Kesadaran masyarakat terhadap pola hidup sehat (Germas)

ISU-ISU STRATEGIS Skala regional Pendidikan dan Penelitian a. Hilirisasi penelitian RS Unhas b. Optimalisasi penelitian RS Unhas (road map penelitian rumah sakit Unhas) c. Pengembangan international networking d. Innovative Environment (menumbuhkan budaya meneliti) e. Sinergitas bidang penelitian rs dan penelitian fakultas f. Implikasi program JKN terhadap pendidikan kedokteran (kurangnya ketersediaan kasus untuk kompetensi level 3 dan 4 di RS Pendidikan kelas B) g. Peranan Rumah Sakit Unhas sebagai role model rumah sakit dan Pembina rumah sakit di Sulawasi Selatan (Pendampingan manajemen untuk pengembangan rumah sakit baru)

ISU-ISU STRATEGIS Pelayanan medik dan penunjang medik a. Klaim BPJS tidak mencukupi biaya operasional RS Unhas  Meningkatkan sumber pendapatan/income generating (sumber pendapatan non pelayanan dll) : b. Efisiensi dan Efektivitas Rumah Sakit Pendidikan dalam Era JKN c. Standarisasi pengelolaan layanan unggulan d. Rumah sakit ramah ibu dan anak e. Optimilasisasi Patient experience pada semua jenis pelayanan. Manajemen a. Turn over tinggi (Peningkatan loyalitas SDM Rumah Sakit dan menurunkan turn over) dan beban biaya SDM yang tinggi, Kepastian Jenjang karir SDM b. Diversity khususnya SDM Rumah Sakit c. Kemampuan manajerial

CONTOH RENSTRA RS UNHAS

PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIK ( RENSTRA ) HARUS VISI MEMUAT MISI NILAI ISU STRATEGIS ANALISA SWOT STRATEGI TUJUAN SASARAN KEBIJAKAN PROGRAM

VISI RS UNHAS TAHUN 2020-2024 Menjadi Pelopor Terpercaya dalam Mengintegrasikan Pendidikan, Penelitian dan Pemeliharaan Kesehatan

Misi 1 Menciptakan tenaga yang professional, berakhlak mulia dan unggul dalam interprofessional collaboration Misi 2 Misi RS Unhas Tahun 2020-2024 Menciptakan lingkungan akademik yang optimal untuk mendukung pengintegrasian pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan Misi 3 Mempelopori inovasi pemeliharaan kesehatan melalui penelitian yang unggul dan perbaikan mutu pelayanan berkesinambungan Misi 4 Memberikan pemeliharaan kesehatan secara interprofessional collaboration dengan pendidikan dan penelitian yang mengedepankan aspek humanis Misi 5 Menyelenggarakan tata kelola berdasarkan prinsip good governance

Nilai Dasar RS Unhas Tahun 2020-2024 Togetherness Long Life Learning (Pembelajaran yang terus menerus dan berkesinambungan) (Kerjasama dan kebersamaan) Trustfullness Compassionate (Kepercayaan, kejujuran, konsistensi dan keterbukaan) (Tulus melayani dengan penuh kasih sayang dan perhatian) Innovation (Perubahan yang baru)

TUJUAN STRATEGIS 1. Tersedianya SDM dalam bidang pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan yang profesional dan unggul yang memiliki komitmen 2. Terciptanya lingkungan akademik yang optimal untuk mendukung pengintegrasian pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan 3. Terselenggaranya inovasi pemeliharaan kesehatan melalui penelitian yang unggul dan perbaikan mutu pelayanan berkesinambungan 4. Terselenggaranya pemeliharaan kesehatan secara interprofessional collaboration dengan pendidikan dan penelitian yang mengedepankan aspek humanis 5. Terselenggaranya tata kelola berdasarkan prinsip good governance

SASARAN STRATEGIS SASARAN STRATEGIS 1 1.1. Tersedianya SDM dalam bidang pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan yang profesional dan unggul yang memiliki komitmen yang tinggi 1.2. Terlaksananya Inteprofessional Education dalam proses pembelajaran yang menerapkan continous quality improvement 1.3. Terlaksananya interprofessional collaboration dalam proses pelayanan

SASARAN STRATEGIS SASARAN STRATEGIS 2 2.1. Meningkatnya kecukupan dan mutu sarana dan prasarana yang mendukung pendidikan, penelitian, dan pemeliharaan kesehatan yang terintegrasi 2.2. Tersedianya sumber dana untuk proses pendidikan, pelatihan dan penelitian dari berbagai sumber 2.3. Terselenggaranya pendidikan, penelitian dan pemeliharan kesehatan yang terintegrasi 2.4. Terinternalisasinya budaya organisasi yang mendukung lingkungan akademik yang optimal 2.5. Mendukung terwujudnya Academic Health Centre sebagai wujud integrasi fungsional : proses pendidikan, penelitian, pemeliharaan kesehatan dan manejemen antara RS Unhas, RSWS dan UNHAS 2.6. Meningkatnya jejaring dan kolaborasi rumah sakit dengan Academic, Business, Community and Government (ABCG)

SASARAN STRATEGIS SASARAN STRATEGIS 3 3.1. Terselenggaranya pelayanan unggulan rumah sakit 3.2. Terselenggaranya pelayanan inovasi dibidang pemeliharaan kesehatan 3.3. Pengembangan sistem digitalisasi dalam bidang pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan 3.4. Terimplementasinya Continuous Quality Improvement berbasis patient safety dalam proses pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan

SASARAN STRATEGIS SASARAN STRATEGIS 4 4.1. Terinternalisasinya aspek humanis dalam penyelenggaraan interprofessional collaboration pada upaya pemeliharaan kesehatan 4.2. Terimplementasinya interprofessional collaboration dalam pemeliharaan kesehatan SASARAN STRATEGIS 5 5.1. Meningkatnya penerapan prinsip good governance dan clinical governance dalam pengelolaan rumah sakit 5.2. Terimplementasinya SIM RS yang mendukung decision supporting system (DSS) 5.3. Meningkatnya efektivitas dan efisiensi pengelolaan rumah sakit 5.4. Berperan aktif pada pengembangan RSPTN di Indonesia

KETERKAITAN VISI: ”Menjadi pelopor terpercaya dalam mengintegrasikan Pendidikan, Penelitian dan Pemeliharaan kesehatan yang bertaraf internasional”. NO MISI TUJUAN SASARAN INDIKATOR INISIATIF STRATEGI SASARAN STRATEGI STRATEGI 1 Memberikan pelayanan Tersedianya SDM dalam Tersedianya SDM Tersedia SDM (dosen Mengembangkan kesehatan paripurna bidang pendidikan, dalam bidang dan staf) dalam bidang Kompetensi SDM berdasarkan komitmen penelitian dan pendidikan, Pendidikan dan dalam pengembangan pemeliharaan kesehatan penelitian dan Pelatihan bidang Pendidikan profesionalisme, pendidikan yang profesional dan pemeliharaan bagi tiap prodi baik dan berkelanjutan berbasis bukti, unggul yang memiliki kesehatan yang jumlah, jenis maupun Pelatihan dan berstandar internasional komitmen yang Kompetensi profesional, berakhlak mulia dan unggul yang Tersedia SDM (dosen Mengembangkan memiliki komitmen dan Kompetensi SDM yang tinggi staf) dalam bidang dalam Penelitian bagi tiap bidang Penelitian prodi baik jumlah, jenis maupun kompetensi

KETERKAITAN (Lanjutan) VISI: ”Menjadi pelopor terpercaya dalam mengintegrasikan Pendidikan, Penelitian dan Pemeliharaan kesehatan yang bertaraf internasional”. NO MISI TUJUAN SASARAN INDIKATOR INISIATIF STRATEGI SASARAN STRATEGI STRATEGI 1 Memberikan pelayanan Tersedianya SDM Tersedianya SDM Tersedia SDM Mengembangkan kesehatan paripurna dalam bidang dalam bidang (dosen dan Kompetensi SDM berdasarkan komitmen pendidikan, penelitian pendidikan, staf) dalam bidang dalam pengembangan dan pemeliharaan penelitian dan Pemeliharaan bidang Pemeliharan profesionalisme, kesehatan yang pemeliharaan Kesehatan Kesehatan pendidikan berkelanjutan profesional dan unggul kesehatan yang yang baik jumlah, jenis berbasis bukti, dan yang memiliki profesional, maupun berstandar internasional komitmen berakhlak mulia dan kompetensi unggul yang memiliki komitmen yang tinggi Tersedianya sistem Mengembangkan sistem monitoring dan evaluasi monitoring dan penegakan etik dan evaluasi disiplin penegakan etik dan profesi kesehatan disiplin profesi kesehatan

Lanjutan… TARGET CAPAIAN NO PROGRAM KEGIATAN PIC (TAHUN) PAGU INDIKATIF 1 Pengembangan jumlah, 12345 jenis dan kompetensi SDM dalam Bidang Pendidikan dan Pelatihan 2 Pengembangan jumlah, jenis dan kompetensi SDM dalam Bidang Penelitian

Lanjutan… TARGET CAPAIAN NO PROGRAM KEGIATAN PIC (TAHUN) PAGU INDIKATIF 3 Pengembangan 12345 jumlah,jenis dan kompetensi SDM dalam bidang pemeliharaan kesehatan 4 Pengembangan sistem monitoring dan evaluasi penegakan etik dan disiplin profesi kesehatan

Rencana Kerja (Action Plan) Rencana kerja disusun dengan mempertimbangan visi, misi dan tujuan strategis dan berdasarkan nilai organisasi. • Oleh karena itu rencana kerja yang disusun oleh manager tidak berjalan sendiri tanpa memahami rencana strategis organisasi. • Rencana kerja selaras dengan strategi kompetitif dan value chain organisasi.

Implementation through Action Plans Directional Strategies Corporate and Divisional-level Adaptive Strategies Strategies • Expansion of Scope • Reduction of Scope Organization-level Action Plan • Maintenance of Scope Strategies Market Entry/Exit Strategies • Purchase • Cooperation • Development • Market Exit Competitive Strategies • Strategic Posture • Positioning Implementation Strategies • Service Delivery Strategies

Implementation through Action Plans Competitive Strategies Organization-level • Strategic Posture Strategies • Positioning Implementation Strategies • Service Delivery Strategies Implementation Strategies • Support Strategies Unit Action Plans Unit-level Strategies Action Plan • Objective • Timelines • Actions • Responsibilities • Resources • Results/Measure

Action Plan Development Responsibilities Karena tidak semua terlibat dalam proses penyusunan rencana strategis, kepala bidang/departemen perlu mengkomunikasikan strategi dan menyusun gambaran Direktur Kepala Bidang Kepala Unit kegiatan agar unit terlibat STRATEGIC THINKERS untuk pencapaian strategi. 83

Proses Penyusunan Rencana Kerja Step 1 – Review strategi organisasi Step 2 – Menyusun tujuan unit/departemen Step 3 – Mengidentifikasi program kerja yang dilakukan untuk mencapai tujuan unit/departemen Step 4 – Menentukan timeline untuk pencapaian setiap program kerja Step 5 – Menentukan penanggung jawab program kerja Step 6 – Menentukan sumber daya yang dibutukan untuk mencapai program kerja Step 7 – Menentukan bagaimana hasil yang diharapkan akan diukur

STRATEGY HYPOTHESIS IN BSC CUSTOMER FINANCE AND BUSINESS \"Then the customers will be delighted ...\" \"And we will keep & get more business ...\" STAFF DEVELOPMENT INTERNAL & BUSINESS AND IMPROVEMENT PROCESSES \"If we have the right staff ...\" \"Doing the right things ...\"

BERBAGAI MODEL HIRARKIS BALANCED SCORECARD

Implementation Challenges Menentukan indikator keberhasilan program Tahapan ini penting untuk Strategic control, mengukur apakah strategi tercapai dan tindakan apa yang dibutuhkan jika tidak tercapai. Tool yang dapat digunakan pada proses ini, seperti LEAN Six Sigma 8 7

Financial Strategi Pertumbuhan Profit Strategi Produktifitas: Untuk meningkatkan efisiensi pada Pendapatan: operasional melaui SDM dan teknologi Meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan market share Growth Productivity Pre-Service Point-of-Service After-Service Awareness Prompt Service Follow up Reputation Continuum of Care Billing and Image Courteous Providers Follow On Creation Patient Organization Culture - Caring Organizational Structure – Matrix, Flexible Strategic Resources – Attractive Facilities, State of the Art Technology Internal Marketing Quality Efficiency (R.Kaplan,2000) Theme Theme Theme Learning Strategic Workforce Technological and Thinking Development Infrastructure Growth

CUSTOMER ENCOUNTERS • Schedule a visit DURING • Diagnostic test results • Personal information HOSPITAL • Schedule another visit • Medical history • Check patient progress • Healthcare coverage VISITS • Check patient compliance • Payment method • Refer to specialists • Pre visit information * Staff greeting * Verifying information • Payment and collection • Procedure information * Educating * Reflective time/waiting • Satisfaction survey • Direction to services * Meet the physician * Medical intervention • Thank you PRE HOSPITAL * Post-intervention instructions POST HOSPITAL * In-patient * Checkout VISITS VISITS ULTIMATE PATIENT 89 SATISFACTION ALONG THE CUSTOMER USE PROCESS

Step 2: Menyusun tujuan unit/instalasi  Tujuan harus mendukung tujuan strategis organisasi.  Harus terukur  Mempertimbangkan waktu pencapaian tujuan  Menantang tapi memungkinkan untuk dicapai.  Mudah dipahami  Ikut disusun oleh pihak yang akan 9 bertanggung jawab dalam pencapaian 0 tujuan

Step 3: Mengidentifikasi program kerja yang dilakukan untuk mencapai tujuan unit/instalasi Dibutuhkan masukan dari individu pada unit/ instalasi untuk menentukan program kerja yang secara rasional dapat dilaksanakan dan dicapai 9 1

Step 4: Menentukan timeline untuk pencapaian setiap program kerja Timeline memastikan program kerja berjalan sesuai jadwal yang ditentukan.  Perlu kemampuan berpikir sistematis untuk mengidentifikasi kegiatan yang dilakukan, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sesuai jadwal dan sesuai dengan timeline pencapaian tujuan.  Untuk membantu berpikir secara sistematis, flowchart atau diagram dapat memudahkan untuk mengidentifikasi kegiatan yang akan dilakukan. 9 2

Step 5: Menentukan penanggung jawab program kerja  Memilih penanggungjawab kegiatan akan menumbuhkan ownership .  Pada saat rapat program kerja, penanggung jawab kegiatan yang akan menjelaskan perkembangan pencapaian kegiatan secara rinci. 9 3

Step 6 – Menentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai program kerja Identifikasi biaya dan sumber daya lain yang berkaitan untuk pencapaian program, sehingga biaya yang dialokasikan efektif. 9 4

Step 7 – Menentukan bagaimana hasil yang diharapkan akan diukur Menentukan indikator keberhasilan program Tahapan ini penting untuk Strategic control, mengukur apakah strategi tercapai dan tindakan yang dibutuhkan jika tidak tercapai. Tool yang dapat digunakan pada proses ini, seperti LEAN Six Sigma 9 5

Lean Six Sigma • Lean Six Sigma merupakan sinergi dari Lean dan Six Sigma • Lean terkait kecepatan dan efisiensi • Six Sigma terkait presisi dan akurasi, bertujuan untuk menurunkan variasi proses dan mengendalikan proses. • Integrasi antara Lean dan Six sigma akan meningkatkan kinerja melalui peningkatan kecepatan dan akurasi (zero defect) serta perbaikan terus-menerus menuju customer value

Implementasi Strategi menggunakan Pendekatan Balanced Score Card (BSC) 01 02 Mendorong para Menghubungkan seluruh strategi organisasi pembuat keputusan dengan rencana kerja dilihat berdasarkan untuk tidak hanya perspektif finansial, perspektif pelanggan, fokus pada aspek perspektif internal, perspektif pertumbuhan finansial saja. dan pembelajaran. your footer is here

INDIKATOR KINERJA UNIT BERDASARKAN BSC Jenis Perspektif Ukuran Strategis Standar Pelayanan UGD 1. Perspektif Keuangan - Tidak adanya pasien yang diharuskan membayar 100 % uang muka 2. Perspektif Costumer 10%/bulan 3. Perspektif Proses Bisnis - Peningkatan pendapatan ≥ 70 % Internal - Kepuasan pelanggan 24 Jam - Jam buka pelayanan gawat darurat 24 jam - Ketersediaan status pasien (dari loket) ≤ 5 menit - Waktu tanggap pelayanan dokter/perawat di gawat ≤ 5 menit terlayani setelah pasien datang darurat (respon time) - Waktu tanggap follow-up pelayanan Pemberian kartu identifikasi penanganan pasien (Merah: penanganan segera (mengancam jiwa) atau ≤ 15 menit follow-up, kuning:setiap ≤30 menit, hijau: setiap jam - Waktu tanggap apotek dalam menyediakan obat ≤5 menit

INDIKATOR KINERJA UNIT BERDASARKAN BSC Jenis Perspektif Ukuran Strategis Standar Pelayanan UGD 4. Perspektif - Kemampuan menangani life saving anak dan 100 % Pertumbuhan dan dewasa 100 % Pembelajaran - Pemberi pelayanan kegawatdaruratan yang memiliki STR dari KKI dan SIP serta bersertifikat ATLS/BTLS/ACLS/BCLS/PPGD/pembacaan EKG Satu tim (yang masih berlaku) - Ketersediaan tim penanggulangan bencana 100 % - Kemampuan triase mengidentifikasi pasien 100 % bedah dan non-bedah - Kemampuan penanganan bedah minor 100%

STANDAR PELAYANAN MINIMAL (SPM)