Revista Empresa VOL 14

ENERO - JUNIO 2017Revista del Centro de Productividad y Competitividad Vol. 14 Enero - Junio 2017 ISSN 1998-636X Gestión Integral del Talento HumanoLa Realidad Aumentada en el Retención del talento: un gran Herramientas para el control de Competitividad: La agenda de mundo de los negocios: reto organizacional procesos en las pequeñas empre- empresas y Universidades PÁG. 28 replanteando la estrategia sas: caso Malacate Barber Club para la prosperidad del territorio empresarial de cara a la PÁG. 38 PÁG. 48 tecnología PÁG. 18

CRÉDITOSCONSEJO SUPERIOR DE DIRECTORES DIRECTOR DE LA REVISTA DE ISEADE-FEPADE EMPRESAIng. Ricardo Freund - Presidente Rodrigo ChicasHonorarioIng. Guillermo Vidales - Presidente CORRECIÓN DE ESTILOIng. Francisco Prado - Vicepresidente Carmelina LópezIng. Gustavo Herodier- Secretario Carlos SazLic. Piero Rusconi Bolaños - FiscalLic. Eugenia de Castrillo- Vocal DIAGRAMACIÓN Y DISEÑOLic. Silvia Cuéllar - Vocal GRÁFICOIng. Carlos Iván Roque- VocalIng. Mario Avilés- Vocal Vanessa Martínez de OrtizIng. Ricardo Flores Cena - VocalLic. Alfredo Frech Simán - Vocal IMPRESO POR ALBACROME S.A. DE C.V.CONSEJO EDITORIAL DE REVISTAEMPRESAJoaquín SamayoaJosé Eduardo Escobar EMPRESARevista del Centro de Productividad y Competitividad - ISSN 1998-636X Derechos Reservados Copyright 2008 ISEADE, Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle El Pedregal y calle de acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador. [email protected]



CONTENIDOEDITORIAL..................................................................................... ............5 Innovación y Tecnologia Gestión Integral del Talento HumanoGALERÍA DE GRADUACIONES MAESTRÍA Y POSTGRADOS.....................6 Aporte de estudiantes de ISEADEINNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA.................................................................17 TendenciasLA REALIDAD AUMENTADA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS: REPLANTEANDOLA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE CARA A LA TECNOLOGÍA.......................................................18LA IMPORTANCIA DE LOS ESTUDIOS DE BIOEQUIVALENCIA Y BIODISPONIBILIDADEN LA INDUSTRIA QUÍMICO FARMACÉUTICA EN EL SALVADOR...................................................21AUTOMATIZACIÓN DEL MARKETING Y MARTECH.........................................................................23¿QUÉ NECESITA EL SALVADOR PARA MEJORAR SU ECOSISTEMA EMPRENDEDOR?...................25GESTIÓN INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO........................................27LA RETENCIÓN DEL TALENTO: UN GRAN RETO ORGANIZACIONAL...............................................28COMPENSACIONES LABORALES: LA NECESIDAD DE ATRAER, INCENTIVAR YRETENER TALENTO HUMANO........................................................................................................31PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES............................................33“INDISPENSABLE NO, INSUSTITUIBLE SÍ”.....................................................................................35APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE...................................................37HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS:CASO MALACATE BARBER CLUB...................................................................................................38RECURSOS HUMANOS Y LA APUESTA AL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL...............................40PYMES DEDICADAS A LA INDUSTRIAS DE LA CONFECCION: SUS DESAFIOS...............................42“CONSULTORÍA A PLASTISAL, S.A. DE C.V.”..................................................................................45TENDENCIAS........................................................................................... 47COMPETITIVIDAD: LA AGENDA DE EMPRESAS Y UNIVERSIDADES PARA LAPROSPERIDAD DEL TERRITORIO....................................................................................................48EL CONSULTOR “NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO YMEDIO”...........................................................................................................................................50DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA REGIÓN ORIENTAL DE EL SALVADOR......................................55LO QUE DEBERÍA REPORTAR EL ESTADO DE CUENTA DE LA AFP..................................................57PIRAMIDE DE LA EJECUCIÓN: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS..........59EL IMPACTO EN EL DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL DEL TURISMO EN RUTA FRESCA.......61GRADUACIONES...................................................................................... 63GALERÍA GRADUADOS MAESTRÍA.................................................................................................64GALERÍA GRADUADOS POSTGRADOS...........................................................................................66

EDITORIALLos aspectos claves que cualquier organización o em- En la tercera sección “Aporte de Estudiantes de ISEA-presa necesita hacer muy bien es identificar, contratar, DE”, egresados de la institución, tres artículos narrandesarrollar y retener talentos, o sea, realizar la adecuada experiencias en consultorías impartidas a Peque-gestión de todos ellos, es decir, una buena Gestión Inte- ñas y Medianas Empresas del país; de la misma for-gral del Talento Humano; esto es lo que permite a las or- ma, el segundo artículo, versa sobre “Recursos Hu-ganizaciones que cuentan con buenos colaboradores, de manos y la Apuesta al Crecimiento Organizacional”.acuerdo con varios autores, significa el activo más valiosode una empresa; es en este marco que la revista EMPRE- En la cuarta sección “Tendencias” se presentan va-SA decidió dedicar esta edición, a tan importante tema. riadas temáticas, entre las que se destacan: Com- petitividad: la agenda de empresas y universida-En la primera sección “Innovación y Tecnología” se des; El Consultor; Desarrollo sostenible de la Regiónabordan dos interesantes artículos de la actualidad en Oriental de El Salvador; Lo que deberá reportar elel mercadeo; el primero, sobre “La Realidad Aumenta- estado de cuenta de las AFP; La Pirámide de la Eje-da” y el segundo, sobre el “Martech”; de la misma forma, cución y el impacto del turismo en la ruta fresca.se incluye el tema de los Estudios de Bioequivalencia yBiodisponibilidad en El Salvador. Como artículo final de Esta edición de la revista EMPRESA finaliza como esla sección, se responde a la interrogante ¿Qué necesita costumbre, con la sección “Graduaciones”, en la queEl Salvador para mejorar su ecosistema emprendedor? se muestran fotografías de graduados egresados de Maestría y Postgrados Especializados de ISEA-Para la segunda sección, “Gestión Integral del Talen- DE, durante el primer semestre del presente 2017.to Humano” se tuvo la oportunidad de contar con laparticipación de tres autores mexicanos y uno sal-vadoreño; ellos desarrollaron temáticas sobre la re-tención del talento humano, compensaciones la-borales, planificación de la sucesión en empresasfamiliares y se despejó la incógnita de lo indispensableo insustituible que puede ser una persona en un trabajo.

CELEBRACIÓN DE GRADUACIONES PRIMER SEMESTRE ISEADE 2016Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXIX Horario Intensivo

Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXIX Horario Ejecutivo

Ceremonia de graduación MAE XXXIXMesa de honor conformada por el Consejo Superior de Directores de ISEADE y Palabras de bienvenida a cargo del el Lic. Raúl Cardenal como invitado especial Dr. Joaquín Samayoa, Rector de ISEADELic. Raúl Cardenal como invitado especial, dirige una palabras a los graduandos

Entrega de una placa de reconocimiento como Mejor Compañero a Carlos René Entrega de una placa de reconocimiento como Estudiantes Distinguidos a Karla Jael GuillénZamora Alvarado del Horario Ejecutivo y a Moisés Eduardo Vega Arias del Horario Peña del Horario Ejecutivo y Sandra Patricia Durán Navarro del Horario Intensivo Intensivo Palabras de agradecimiento a cargo de Palabras de agradecimiento a cargo deMoisés Eduardo Vega Arias (Horario Intensivo) José Salvador Menjívar Ferreiro (Horario Ejecutivo)

Cóctel de celebración MAE XXXIX

Graduación de Postgrado Internacional en Digital Marketing Palabras de agradecimiento a cargo del Lic. Joao Amilton Duque Menjívar

Graduación de Postgrado Internacional enDesign Thinking para la Innovación EmpresarialPalabras de agradecimiento a cargo del Palabras de agradecimiento a cargo de la Lic. Miguel Hernán Gil Machuca Ing. Juana Bersabé Sandoval v. de Posada

Graduación de Postgrado en Dirección De MarketingPalabras de agradecimiento a cargo del padrino de promoción, Palabras de agradecimiento a cargo de la Ing. José Alfonso Laínez Ing. Celina Esmeralda Ascencio Renderos

Graduación de Postgrado en FinanzasPalabras de agradecimiento a cargo del padrino de promoción, Palabras de agradecimiento a cargo de la Lic. Francisco Sorto Lic. Ana Beatriz Martinez

Graduación de Postgrado Internacional enDecisiones de Negocios y Gestión EstratégicaPalabras de agradecimiento a cargo del padrino de promoción, Palabras de agradecimiento a cargo del Dr. Carlos Romero Ing. Rommel Moisés Rosales Ruiz

Graduación de Postgrado Internacional en Gerencia Integral de Proyectos (PMI)Palabras de agradecimiento a cargo del Lic. Héctor Rogelio Dorath Morales

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍALa Realidad Aumentada en el Importancia de estudios de Automatización del Marketing y ¿Qué necesita El Salvador para mundo de los negocios: bioequivalencia y MarTech mejorar su ecosistema PÁG. 23 emprendedor? replanteando la estrategia biodisponibilidad en la PÁG. 25 empresarial de cara a la industria químico tecnología PÁG. 18 farmacéutica en El Salvador PÁG. 21

LA REALIDAD AUMENTADA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS:REPLANTEANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE CARA A LA TECNOLOGÍALA REALIDAD AUMENTADA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS: REPLANTEANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE CARA A LA TECNOLOGÍA Por: Lic. Elsa Yanira de Martínez La Realidad Virtual consiste en sumergir por comple- [email protected] to al usuario en un mundo generado por computadora, Contralor, Beyond Games1 pues todo lo que ve es virtual. Por otro lado, la Realidad Aumentada coloca objetos virtuales dentro del mundoDigi-Capital estima para el año 2020 que los ingresos real del usuario. Por ende, el usuario no es excluido delgenerados por la Realidad Virtual lleguen a los $30bn. mundo real, si no que sigue siendo parte de él, y esta esAunque esto suene impresionante, la inversión en Rea- la gran diferencia que se espera le dé la gran ventaja a lalidad Aumentada se llevará la mejor parte, alcanzando Realidad Aumentada sobre la Realidad Virtual.los $120bn. De acuerdo con Gartner, http://www.gartner.com/news-Pero ¿Qué es la Realidad Aumentada? room/id/2649315 la Realidad Aumentada “es el uso deDesde el fenómeno que creó Porkèmon Go el año 2016 información en tiempo real en forma de texto, gráficos,la realidad aumentada ha estado en boca de todos los audio y otras mejoras virtuales integradas con los ob-que tengan el más mínimo interés en tecnología. Pero jetos del mundo real”. La Realidad Aumentada “apro-primero lo primero: ¿qué es exactamente la Realidad vecha y optimiza el uso de otras tecnologías como laAumentada? movilidad, la localización, la gestión de contenidos 3D, laPara explicar la Realidad Aumentada (RA) primero de- creación de imágenes y el reconocimiento”. La Realidadbemos explicar sus diferencias con la Realidad Virtual Aumentada “se antoja especialmente útil en el entorno(RV). móvil, ya que mejora los sentidos del usuario a través de instrumentos digitales para permitir una respuesta más1 Licenciada en Contaduría Publica, catedrática de Finanzas Empresariales, ISEADE/ rápida o la toma de decisiones”.FEPADE Desde otra perspectiva, la Realidad Aumentada permiti- rá que el personal de las empresas se enfrente a situa- ciones que de otra forma no se podrían recrear, en un análisis, sobre el potencial de la Realidad Aumentada. En el ámbito empresarial, expertos de Gartner, Keyland (Vector ITC Group) o de de Pangea Reality destacan una serie de usos que cambiarán en los próximos años la forma de hacer negocios, a saber: a. Como herramienta de publicidad y marketing: Se abre todo un nuevo abanico de posibilidades a este sector, que se caracteriza por tener que estar renovándose y reinventándose continuamente, y que se ve obligado a seguir sorprendiendo al cliente de forma continua, exce- diendo sus expectativas. b. Usado como herramienta de trabajo: En el denomi- nado “deskless worker”, usado en el servicio de campo, fuera de la oficina, para trabajos remotos, incluyendo el mantenimiento, la reparación, la orientación de expertos (a través de vídeo), en la formación colaborativa. c. Previsualizaciones de productos: En el proceso de venta o distribución de prototipos por todo el mundo. Con la Realidad Aumentada el usuario puede previsua- lizar productos como lámparas, muebles, grifos, etc., en tamaño real y en su casa, contemplar todas sus variantes y opciones y, finalmente, comprarlos si está convencido. Esto cambia la manera en la que compra- mos y vendemos productos. Las empresas acercan el resultado final a su cliente como nunca antes y de paso se posicionan como líderes en innovación.18 www.iseade.edu.sv

LA REALIDAD AUMENTADA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS: REPLANTEANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE CARA A LA TECNOLOGÍAEn departamentos de ventas y en departamentos co- sar la noche. La obtención de información adicional delmerciales se desvela como herramienta clave de vi- entorno en que nos encontramos será un complementosualización de productos y expositores en tiempo real y ideal para las vacaciones, para conocer la historia del lu-también en tiempo irreal (ver el resultado “en el lineal de gar o incluso etiquetar los elementos más interesantesventa”, ejemplo aplicado ya en exhibiciones en tiendas ubicados en el área captada por la cámara del smar-de juguetes, con los armables de la línea LEGO). tphone o tablet.d. En la arquitectura: En la actualidad la mayoría de los f. En la industria: Las empresas que tienen fábricas lo-diseñadores crean objetos tridimensionales sobre pan- calizadas por todo el mundo podrán hacer que sus me-tallas bidimensionales. La Realidad Aumentada está jores técnicos vean e interactúen con una maquinariacambiando esto también, porque permite a los artistas concreta en un momento dado, sin importar dónde semostrar sus diseños y maquetas a escala. Esto sería encuentre. Asimismo, proporcionará datos a los opera-interesante, por ejemplo, en el negocio de las promocio- rios en tiempo real, mapas, instrucciones, informaciónnes inmobiliarias, pudiendo verlas en 3D a nivel mundial. de control de medios… dejándoles libres las manos paraEn cuanto al diseño de interiores, el diseñador podrá op- realizar otras tareas.tar por tener una gran variedad de diseños virtuales deinterior y modelos 3D de su mobiliario en catálogos o g. En sectores como logística, retail y transporte e in-en una sola aplicación, de forma que puede mostrar a dustria, las principales ventajas serán la optimización desu cliente e incluso probar sobre un mismo plano los rutas y mejora de transportes, el incremento de la pro-distintos modelos posibles y visualizar cómo quedará ductividad de los operarios de almacén o de las plantasfinalmente el diseño elegido; así mismo podrá agilizar de fabricación, una mejora significativa de la gestión dey facilitar las negociaciones y el cierre de ventas. En el devoluciones y la mejora operativa en los almacenes.futuro las gafas de Realidad Aumentada (por ejemploGoogle Project Glass®) ofrecerán a nuestros clientes h. Para la salud: Tendrá un impacto importante, poruna experiencia todavía más completa y realista. ejemplo en la educación. Se espera en que modificará la forma en la que los alumnos de Medicina estudian el cuerpo humano y que facilitará la consulta a médi- cos que se encuentren en lugares lejanos, así como el hecho de realizar cirugías menos invasivas, gracias a la capacidad del médico para estudiar a un paciente sin necesidad de hacer una intervención quirúrgica. Inclu- so en operaciones quirúrgicas puede tener aplicaciones muy útiles, por ejemplo disponer de información adicio- nal sobre el paciente sin tener que apartar la vista, por ejemplo, latidos, presión arterial y otros datos médicos relevantes en la operación. Imagine que abre una revista o un brochure en unapauta publicitaria y ve el logotipo de la constructora odel proyecto con un texto que le dice que apunte la cá-mara de su dispositivo móvil o tableta al logo impreso,y cuando usted lo hace se levanta el edificio sobre ellogotipo y podrá tener el modelo 3D del futuro proyec- to como si ya estuviera construido.e. En el sector turismo: Actualmente ya se permite a En el campo de la Medicina la posibilidad de apreciarlos turistas obtener información relevante de carácter resultados de prueba en 3D con una app de RA puedehistórico o de puntos de interés cercanos, simplemente suponer un cambio estructural en las formas de diag-enfocando con el móvil el monumento o lugar que lesinterese. Como sustituto a las pesadas guías turísticas nóstico.en papel, la Realidad Aumentada nos ofrece otra ma-nera de ver el mundo que nos rodea. Además de poderacceder a todo tipo de aplicaciones con geolocalización,reservar entradas para eventos, espectáculos y museoso bien para reservarnos habitación en un hotel para pa- www.iseade.edu.sv 19

LA REALIDAD AUMENTADA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS:REPLANTEANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE CARA A LA TECNOLOGÍAi. La capacitación y el entrenamiento en cualquier ám- Por el momento, la Realidad Aumentada es utilizada enbito a través de la RA se facilitarán beneficiando a cual- el mundo del consumidor a través de smartphones y ta-quier tipo de negocio, haciendo que las empresas se bletas. Pokémon Go es probablemente el ejemplo másvuelvan más ágiles a la hora de adoptar y adaptarse a famoso, involucrando a los jugadores para que captu-nuevos procesos y tecnologías. Además, en este mis- ren monstruos virtuales simulados a través de la cáma-mo sentido, la RA proporcionará a las empresas ahorro ra del teléfono en el mundo real del usuario. Snapchatde tiempo y dinero, facilitará la formación en el puesto también es un ejemplo popular; la aplicación les permitede trabajo, potenciará al personal, mejorará la produc- a los usuarios tomar fotos y videos de personas utili-tividad, facilitará el establecimiento de interconexiones zando objetos virtuales.personales, etc. Esta técnica permite crear una nuevarealidad mixta que anima al alumno a investigar y co- Sin embargo, el potencial de la tecnología de realidadnocer todos los aspectos y perspectivas posibles sobre aumentada va más allá de su uso en smartphones yuna materia. tabletas. Las compañías tecnológicas alrededor del mundo ahora están invirtiendo recursos en un disposi-La Realidad Aumentada aprovecha y mejora otras tec- tivo que esperan sea un gran boom en nuestro mundonologías de movilidad, posicionamiento, gestión de con- de consumidores: los lentes de Realidad Aumentada,tenidos 3D, sistemas basados en imagen o de recono- esto hará que dentro de unos años nos preguntaremoscimiento facial. ¿Cómo vivíamos sin los lentes de Realidad Aumentada? El videojuego para móviles está disponible para iOS y Android. Funciona de tal manera que la representación digital de las criaturas se superpone a la imagen captada por la cámara trasera de un teléfono inteligente. Esto permite que cualquier localización del mundo real se convierta en un campo de juego virtual.20 www.iseade.edu.sv

IMPORTANCIA DE ESTUDIOS DE BIOEQUIVALENCIA Y BIODISPONIBILIDAD EN LA INDUSTRIA QUÍMICO FARMACÉUTICA EN EL SALVADORIMPORTANCIA DE ESTUDIOS DE BIOEQUIVALENCIA Y BIODISPONIBILIDAD EN LA INDUSTRIA QUÍMICO FARMACÉUTICA EN EL SALVADOR En primer lugar, cuando se habla de un perfil de disolu- ción en una tableta o cápsula, eso permite conocer la cinética del proceso de solubilidad en fluidos biológicos del sistema gastrointestinal, en un estudio “in vitro” en diferentes condiciones controladas fuera de un orga- nismo vivo. Por tal razón, en algunos casos no basta sólo con un análisis in vitro, sino que hay que realizar las pruebas en humanos, ahí es donde entran los estudios “in vivo” de biodisponibilidad y bioequivalencia. Por: Lic. Silvia Melissa Gámez Medina “in vivo” Fase Clínica [email protected] Químico Analista e Investigadora en “in vitro” Perfil de Disolución el Laboratorio de Control de Calidad Las pruebas de bioequivalencia y biodisponibilidad se USAM realizan en prestigiados laboratorios Internacionales de investigación, con base en lo que se establece en nor-Es del conocimiento popular, que en la industria farma- mas oficiales, una de éstas es la “Norma Oficial Mexica-céutica existen medicamentos llamados “innovadores”, na NOM-177-SSA1-1998. Esta Normativa rige este tipoque son elaborados a través de procesos de investiga- de estudios en ese país.ción y fabricados exclusivamente por el laboratorio far- El Salvador, es en la actualidad el único país en la regiónmacéutico que los desarrolló; sin embargo, una vez ter- centroamericana que pudo realizar este tipo de estudio;minada su patente pueden surgir otros medicamentos con el apoyo financiero de la Universidad Salvadoreñamultifuente conocidos como “genéricos, no innovado- Alberto Masferrer –USAM- y el Fondo de Investigaciónres o productos copia”, los cuales tienen el mismo prin- de Estudios Superiores –FIES-, administrado por el Mi-cipio activo, forma farmacéutica y cantidad de fármaco nisterio de Educación de El Salvador; por lo que en el añoque el innovador. 2011, la USAM ganó el apoyo de los fondos con el pro- yecto de investigación denominado: “Biodisponibilidad yNo obstante, su formulación puede variar en cuanto a Bioequivalencia del producto Ketorolaco Trometaminasu forma de preparación, cambios de concentración en 10mg tableta”.cualquier componente, en la compactación de la tabletao los aditivos que se usen en su elaboración, entre otros;todo esto y más, puede dar como resultado grandescambios en la acción terapéutica dentro del organismo,es decir, su biodisponibilidad.Por lo anterior, es de mucha importancia que estosmedicamentos demuestren que se comportarán de lamisma manera que el producto innovador. Esto se lo-grará a través de pruebas de intercambiabilidad, quese desarrollan y dependen de la naturaleza del medica-mento, pueden ser perfiles de disolución o Estudios deBioequivalencia y Biodisponibilidad.Si el medicamento cumple con las pruebas, se consi-dera entonces equivalente al innovador, se le otorga elnombre de medicamento Genérico Intercambiable –GI-. Estos términos se están convirtiendo en requisitosinternacionales, para demostrar que dos formulacionesdiferentes de productos farmacéuticos, pero de la mis-ma sustancia son similares entre sí, en términos de subeneficio terapéutico (eficacia); es decir, son equivalen-tes. www.iseade.edu.sv 21

IMPORTANCIA DE ESTUDIOS DE BIOEQUIVALENCIA Y BIODISPONIBILIDAD ENLA INDUSTRIA QUÍMICO FARMACÉUTICA EN EL SALVADORParalelo a este esfuerzo, la USAM recibió el apoyo del Al individuo se le administra el producto innovador, paraInstituto de Ciencia y Tecnología de México, para el pro- luego extraer muestras de sangre a diferentes interva-yecto piloto de la transferencia de tecnología y conoci- los de tiempo, que son analizadas para medir la con-miento, en la temática de Biodisponibilidad y Bioequi- centración de la droga; posteriormente en una segundavalencia, del producto Ketorolaco Trometamina 10mg fase se repite el procedimiento, pero con el productotableta; llevó a cabo la investigación en el Laboratorio de genérico. Los resultados de ambas mediciones sonControl de Calidad de la Universidad Salvadoreña Alber- comparados estadísticamente para determinar si losto Masferrer –USAM-. dos productos son intercambiables entre sí, es decir si son bioequivalentes y biodisponibles.Este laboratorio cuenta con la fortaleza de ser en parteacademia y en otra, un laboratorio de servicios en análi- La cantidad del fármaco absorbido en cada formulaciónsis químicos y microbiológicos y su fortaleza es en me- se determina con la concentración plasmática contradicamentos, que también tiene presencia en el mercado tiempo, evidenciándolo en un gráfico.de análisis de muestras de aguas potables, envasadas,superficiales y de afluentes naturales; así como tam- Por otra parte, es muy importante considerar los facto-bién en el mercado de cosméticos, higiénicos alimentos res genéticos, ya que indudablemente estos influyen encrudos y procesados, suplementos alimenticios y nutri- los procesos de biotransformación de los medicamen-cionales, productos naturales, materias primas para el tos; donde algunos individuos metabolizan los fárma-sector industrial en general e insumos médicos; y que cos rápidamente (metabolizadores extensos) y otros loal 2017, se encuentra Acreditado con la Norma Técni- hacen muy lentamente (metabolizadores pobres). Loca Salvadoreña ISO/IEC 17025:2005, por el Organismo que da lugar a variaciones a niveles plasmáticos al ad-Salvadoreño de Acreditación –OSA-, con diecinueve en- ministrar la misma dosis. De ahí se atribuye a que estesayos o métodos de análisis acreditados bajo el número tipo de estudios debe realizarse en poblaciones con ras-de registro LEA-19:08. gos similares, y no es del todo valido realizar un estu- dio de bioequivalencia y biodisponibilidad en personasEl personal del laboratorio recibió entrenamiento en Mé- caucásicas, asiáticas o africanas y que sea comparable.xico, para implementar el estudio completo de Bioequi- Por ello en algunas legislaciones se exige realizar el es-valencia y Biodisponibilidad; por lo que posee la compe- tudio en personas de su misma población; en nuestrotencia técnica, los recursos tecnológicos, analíticos y de caso en poblaciones mestizas.expertos para aplicar este tipo de metodologías, lo quedemuestra que en nuestro país es posible realizar estas En el resultado del proyecto piloto, se determinó que elpruebas, en el momento en el que se requieran. medicamento de Ketorolaco Trometamina tableta ma- nufacturada por un laboratorio farmacéutico certificadoEste tipo de estudios consiste en administrar a un mis- con las “Buenas Prácticas de Manufactura”, se compor-mo individuo voluntario y sano, en diferentes fases, dos tó en el cuerpo humano de forma similar al productopresentaciones farmacéuticas con el mismo principio que fue patentado originalmente por el laboratorio queactivo y la misma dosificación; el cual después de libe- lo investigó y desarrolló. Resultando ser equivalentes.rarse, son absorbidos con la misma rapidez, llegando altorrente sanguíneo en concentraciones similares y a su Este tipo de estudios podría permitir catapultar a nues-sitio de acción para realizar la acción terapéutica. Esto tra industria farmacéutica dentro del mercado inter-es a lo que se le llama biodisponibilidad. nacional, con productos genéricos muy competitivos por su precio y comprobada calidad al demostrarse suEn otras palabras, significa que, en los receptores de bioequivalencia con los fármacos de investigación, eslos sitios de acción del fármaco se encuentra disponi- decir “Genéricos Intercambiables”, e incluso permitiríable igual número de moléculas de la droga, asumiendo desarrollar nuevas formulaciones o presentaciones far-entonces que el efecto terapéutico de ambas presenta- macéuticas.ciones será el mismo; es decir las dos presentacionesson bioequivalentes.22 www.iseade.edu.sv

AUTOMATIZACIÓN DEL MARKETING Y MARTECHAUTOMATIZACIÓN DEL MARKETING Y MARTECH Por: José Alfonso Laínez V. cado infinidad de soluciones que permiten realizarlos [email protected] con mayor facilidad y precisión. Un buen lugar para co- Experto en Marketing Estratégico & nocer estas opciones es MarTech. Business Intelligence La evolución tecnológicaLa evolución del Marketing En MarTech, la conferencia independiente que une aUsualmente, cuando las personas piensan en Marke- expertos de marketing y expertos en tecnologías queting, tienden a pensar en términos de “campañas de apoyan los procesos de marketing, vemos justamentemarketing”, y aunque no están del todo erradas, a me- el fenómeno al que hacemos referencia: cada día apare-nudo olvidan que dichas campañas son sólo una parte, cen nuevas soluciones que permiten reducir el ciclo dela expresión tangible de todo un proceso analítico que marketing operativo. De hecho, uno de los principalesabarca mucho más que la creatividad de la publicidad. logros de MarTech que refleja esta evolución tecnoló- gica, es el crecimiento de más de 36% en la oferta deUna campaña de marketing es el resultado de un es- Marketing Automation en 2017.fuerzo serio y sistemático que pasa por entender el en-torno de la empresa, el equilibrio de fuerzas, identificar En efecto, la tecnología está evolucionando, inclusive, esdónde están los segmentos más atractivos, y en defini- posible encontrar softwares que son capaces de escri-tiva, la expresión concreta de una respuesta plausible a bir novelas literarias, por lo que, la creación de contenidola gran pregunta: ¿cómo conectar con estos targets de de valor, uno de los retos mayores del marketing digital,mercado? pronto dejará de ser tal.El proceso de marketing y la automatización de pro- Ejemplos de tecnología contribuyendo a facilitar lacesos labor de MarketingDesde hace varios años, la tecnología, cada más pre- Veamos por ejemplo el caso de una empresa que estásente en todos los ámbitos de la realidad, ha permitido en pleno crecimiento y su reto es penetrar rápidamentea las empresas automatizar sus procesos. Es así que un mercado delimitado geográficamente. ¿Cómo puedeencontramos BPMs que permiten, por ejemplo, asignar hacer el Gerente de Ventas para determinar el grado decargas de trabajo de forma automática, o acceder a in- penetración, dónde apuntar los esfuerzos, medir el im-formación, donde quiera que se encuentre ―siempre pacto de su publicidad, entre otros análisis pertinentesque haya sido digitalizada y organizada―, en fracciones a su gestión? Evidentemente, este Gerente debe inver-de segundo, o incluso encontrar patrones de compor- tir largas horas de trabajo y análisis de bases de datostamiento de sus clientes gracias al análisis de grandes para obtener respuestas a estas interrogantes.contingentes de datos (Big Data), lo que permite prede-cir cómo actuarán en el futuro. Sin embargo, la solución a su problema existe desde hace varios años: los sistemas de Geomárketing1 per-Como es lógico, a la par de estas automatizaciones la miten precisamente eso, hacer análisis geoespacialestecnología ha permitido acelerar, mejorar y facilitar en de las bases de datos, de las ventas realizadas y delgran escala no sólo el gran “macroproceso” de mar- potencial del mercado. Con Geomarketing, una aplica-keting: entender el mercado, segmentarlo, escoger el ción especializada dentro de Business Intelligence2, estarget y acceder al mismo, sino, ponerse al servicio de posible pasar de números abstractos a información quecada uno de estos pasos o procesos. Para cada uno de permite entender, con un solo vistazo, qué está pasan-ellos, es posible encontrar ahora disponibles en el mer- do. 1 Aprenda más sobre Geomarketing en http://praxis-corp.com/blog/2011/07/ geo-marketing/ 2 Ver más sobre Business Intelligence en http://online.pubhtml5.com/uzzy/mfv- g/#p=26 www.iseade.edu.sv 23

AUTOMATIZACIÓN DEL MARKETING Y MARTECHOtro caso recurrente que llama la atención por la cer- El reto para las empresascanía con el tema que plantea MarTech es el siguiente:cada vez más las empresas saben que deben atraer a ¿Cómo estar al día cuando la innovación crece expo-prospectos válidos haciendo un buen uso de sus he- nencialmente? Evidentemente, las empresas tienenrramientas de internet, no sólo su participación en las un problema tratando de seguir el ritmo. En contraste,redes sociales, sino su propia página web. Estamos ha- las empresas crecen aritméticamente, según señalanblando de Inbound Marketing, por supuesto. Hacer un algunos especialistas. No tanto porque sus ejecutivosbuen “Marketing de Atracción”3 como ha sido llamado tengan problemas en entender cómo funciona la tecno-por algunos especialistas debería ser uno de los prime- logía y cómo esta viene a resolver sus problemas o daros objetivos de cualquier empresa que integre tecnolo- respuesta a sus deseos. Sino, sobre todo, por la rapidezgía y mercadeo. de las organizaciones en tomar decisión para incorpo- rar la misma a sus procesos.Muchas empresas saben que sus sitios web práctica-mente un brochure electrónico, pero no necesariamente Los gerentes están convencidos que tal o cual métodoestán optimizados ni posicionados orgánicamente. De es la respuesta a sus intereses, sin embargo, crean ellasla misma manera, saben que deben generar contenidos mismas un cuello de botella simplemente analizandode valor para atraer cada vez más a más prospectos, y cuál sistema es más conveniente, cuál es el mejor y elpara ello, es necesario determinar sus características, ROI de incorporarlo. Lo paradójico, desde nuestra ex-determinar, en el lenguaje de Inbound Marketing, los periencia ayudando a muchas empresas a incorporar“Buyer´s Persona”, lo que implica a su vez investigarlos, tecnologías a sus procesos, es que precisamente lesclasificarlos, encontrar su formar de pensar y actual, toma tiempo porque los procesos actuales los ahoganpara poder responder a sus necesidades específicas. en un día a día que se vuelve penoso por una carga muy grande de trabajo realizada de forma manual.Una vez determinados los perfiles de su target, la em-presa debe generar contenido de valor y desarrollar toda Es preciso incorporar en las empresas la filosofía deuna estrategia de e-mail marketing con tiempos, piezas “test and learn” (probar y aprender). Entre más rápidode correspondencia con temas de su interés, conse- las empresas hagan uso de la tecnología y las ventajasjos, vídeos, etc., de forma que, literalmente, terminen competitivas que esta genera, más rápido podrán expe-“enamorando” a dichos prospectos, hasta que crucen rimentar crecimientos cuánticos a medida que apren-la frontera: ¡entren en contacto con el departamento de dan de sus propios errores y de los demás. Una ventanaventas! Este proceso se ejemplifica en el siguiente es- donde esperamos asomarnos para ver precisamentequema gráfico. qué están haciendo y aprender de las empresas líderes, es la conferencia de MarTech en Boston. ¡Octubre es un mes perfecto para visitar esta bella ciudad del norte de los EUA! Como se puede observar, la concepción de la campa- ña, formulación de ofertas, “call to actions” (invitaciones concretas para que el cliente entre en contacto con la empresa), entre otras, deben ser administradas per- sonalizadamente: poco a poco, de acuerdo al ritmo de cada persona. Es aquí donde la tecnología permite hacer esto fácil y automatizadamente, gracias a herramientas automatizadas que contactan en perfecto orden, sin re- trasos ni errores, grandes contingentes de prospectos. 3 Ver http://online.pubhtml5.com/uzzy/ivph/#p=3424 www.iseade.edu.sv

¿QUÉ NECESITA EL SALVADOR PARA MEJORAR SU ECOSISTEMA EMPRENDEDOR?¿QUÉ NECESITA EL SALVADOR PARA MEJORAR SU ECOSISTEMA EMPRENDEDOR? Por: Francisco Campos Profundizando sobre la situación del emprendimiento [email protected] en El Salvador, según datos del Monitor Global de Em- Estudiante de MBA: “Small Enterprise prendimiento publicado por la London Business School Promotion & Training (SEPT)” en la (GEM por sus siglas en inglés), la Tasa de intención em- Universidad de Leipzig, Alemania prendedora muestra la intención de iniciar un negocio, que representa a aquellas personas que, sin ser em-“Un emprendedor ve oportunidades donde otros solo prendedoras en este momento, expresan su intención ven problemas” - Michel Gerbe de iniciar un negocio en los próximos tres años. En El Salvador, esta tasa disminuyó de casi 40% en año 2012Décadas atrás, ser salvadoreño era sinónimo de ser tra- a solo 23% en el año 2014, aunque recientemente au-bajador. En cualquier parte del mundo se reconocía a mentó a 33.35% en el 2016. Esto puede ser el reflejo delos salvadoreños por su talento emprendedor. A pesar una economía estancada, de falta de recursos o capitalde las dificultades de ese tiempo, las generaciones pa- para emprender, o de problemas sociales como la vio-sadas gozaban de la buena fama de ser persistentes y, lencia, que en El Salvador es un problema serio, y que loquizás, hasta obstinados a la hora de alcanzar sus sue- ubica como uno de los países con mayor tasa de homi-ños. Como lo dijo Gabriel García Márquez: “Los salva- cidios en el mundo (UNODC, 2014).doreños ofrecen soluciones antes de saber el problema.Para ellos nunca hay problema”. Por otra parte, la tasa de emprendimiento en etapa temprana (TEA) es la variable más usada para medir elSegún el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se emprendimiento naciente en el mundo. En El Salvador,entiende por Ecosistema Emprendedor a “una comuni- la TEA ha sido muy volátil en los últimos años, aumen-dad de negocios, apoyada por un contexto público de le- tando del 15% de la población en edad adulta en el 2012yes y prácticas de negocios, y formada por una base de a casi un 20% en el 2014, pero disminuyendo conside-organizaciones e individuos interactuantes que produ- rablemente hasta 14% en el 2016. Hay dos posibles in-cen y asocian ideas de negocios, habilidades, recursos terpretaciones para este dato: de manera optimista, lafinancieros y no financieros que resultan en empresas mejora en las condiciones laborales hacen que los em-dinámicas”2. prendedores decidan por ser parte del mercado laboral (es decir, se ha generado mayor empleo decente) o dePor otro lado, el Babson Entrepreneuship Ecosystem forma negativa se puede interpretar como una volati-Project, propone trece factores que componen un eco- lidad en el entorno de negocios o en las capacidadessistema emprendedor, entre ellos: liderazgo, educación, para emprender de los salvadoreños que los hacen to-gobierno, cultura, casos de éxito, capital humano, capi- mar diferentes decisiones en el tiempo.tal financiero, organizaciones emprendedoras, infraes-tructura, clústeres, redes de personas, servicios de apo- En cuanto a la tasa de emprendimiento establecido, estayo y clientes. variable evalúa la tasa de población adulta que posee un negocio con más de 3 años y medio de operación. Se- gún el GEM, para los últimos años se observa una valo- ración positiva, pues en El Salvador se ha pasado de 9% en 2012, hasta un 12.7% en 2014 y finalmente un 11.5% en 2016. Estos valores también pueden ser atribuidos a las características del mercado laboral o al contexto socioeconómico de El Salvador en los últimos años.2 Fondo Multilateral de Inversiones – OECD/FOMIN Ilustración 1: comparación entre variables de medición del emprendimiento según reporte global GEM 2012-2016, elaboración propia. 25 www.iseade.edu.sv

¿QUÉ NECESITA EL SALVADOR PARA MEJORAR SU ECOSISTEMA EMPRENDEDOR?La tasa de emprendimiento temprano (TEA) para 2016 2. Se debe comenzar a crear una cultura emprendedora:en El Salvador es de 14.26% de la población adulta en- En nuestro país todavía no existe una cultura que valoretre 18 y 64 años, que es inferior al promedio de 19.5% positivamente a los emprendedores. Sabemos y esta-en los países Latinoamericanos para el mismo año. El mos conscientes de los riesgos de emprender: riesgosSalvador es de los países con menor ingreso per cápita financieros si el negocio no funciona, riesgos socialesde la región, es de esperarse que su TEA fuera superior por el “qué dirán” si fracasamos y riesgos psicológicosal promedio de los países de Latinoamérica. Tomando porque el emprendedor puede pensar que no es lo su-en cuenta que los países de nuestra región, en conjunto, ficientemente bueno para desarrollar su idea de nego-poseen mayores tasas de emprendimiento que otras cios. Sin embargo, también hay muchas recompensasregiones con ingresos per cápita similares, esto lleva para los emprendedores exitosos; no solo financieras,a preguntarse cuál es la razón por la que El Salvador sino sociales y psicológicas que compensan los riesgospresenta tasas de emprendimiento menores a las es- de emprender (incluso cuando no se tiene éxito la pri-peradas, ya que según su ingreso per cápita, le corres- mera vez). Es importante que poco a poco se provoquepondería una tasa de TEA superior al promedio regional. un cambio en la cultura de nuestro país, comenzando por el entorno más cercano al emprendedor en poten-Ilustración 2: comparación entre variables de medición del emprendimiento en Lati- cia, la familia y su propia casa.noamérica según reporte global GEM 2016, elaboración propia 3. Todos debemos recobrar la proactividad y la iniciati-Desde una perspectiva analítica y tomando en cuenta va: No basta con pensar en el ideal de lo que nos gusta-las anteriores fuentes de datos sobre emprendimiento ría ser como país, de lo que nos gustaría que el resto deen nuestro país, se puede concluir que los factores clave naciones nos vean como el potencial de lo que se pudode éxito que El Salvador necesita transformar con el fin haber hecho en El Salvador, sino que realmente tome-de renovar el ecosistema de fomento al emprendimien- mos en serio nuestro rol en la sociedad y comencemosto son los siguientes: ahora mismo. Ya sea como emprendedor, como de- portista, como maestro o como empleado todos pode-1. La educación debe promover el emprendimiento in- mos dar lo mejor para salir adelante. Siempre es buenonovador: El desarrollo de una masa crítica de empren- preguntarnos, ¿qué estamos haciendo para construir eldedores en nuestro país dependerá de todo un ciclo de país en el que queremos vivir? De nosotros, de la ini-actividades que refuercen el emprendimiento. Desde la ciativa en el presente, dependerá la manera en la queeducación de las escuelas públicas o colegios privados seremos recordados por las futuras generaciones.del país, hasta las pláticas cotidianas con nuestra fami-lia y con nuestros amigos, incluso en los ejemplos de lí-deres que definamos como modelos a seguir como so-ciedad salvadoreña. Por otro lado, los emprendedoresnecesitan conocer diferentes herramientas clave parala buena operación de su negocio: finanzas, mercadeo,operaciones, entre otros; es aquí donde la educaciónjuega un rol fundamental. Ya sea porque lo aprendió enun libro, en una clase o por experiencia directa. Sin estascompetencias básicas, el sueño de cualquier empren-dedor no se vuelve realidad.26 www.iseade.edu.sv

GESTIÓN INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO Retención del talento: Compensaciones laborales: Planificación de la sucesión en “Indispensable no, insustituible sí”un gran reto organizacional la necesidad de atraer, empresas familiares PÁG. 35 incentivar y retener PÁG. 33 PÁG. 28 talento humano PÁG. 31

RETENCIÓN DEL TALENTO: UN GRAN RETO ORGANIZACIONALRETENCIÓN DEL TALENTO: UN GRAN RETO ORGANIZACIONAL Por: Tulio Ernesto Magaña M realizar las mismas tareas todo el tiempo, ya que esto [email protected] les produce fatiga y falta de inspiración. Por otra parte, Consultor y Director Ejecutivo, Avance cuando se está acostumbrado a crecer constantemen- y Desempeño te en la escala jerárquica, puede generarse una sen- sación de estancamiento si se desempeña el mismoLa retención del talento es uno de los principales retos puesto durante muchos años.con los que se enfrentan las organizaciones; el talentoes escaso, no es sencillo encontrarlo y siempre será una En realidad, no hay un estándar definido de tiempo enmuy buena idea incrementar el que ya existe en las filas el que una persona, después de haber permanecido ende la propia organización, en vez de buscarlo por fuera. el mismo puesto, se cambia de cargo o de trabajo. EnPara ello, es importante reducir los índices de rotación y realidad, lo que busca no es tanto cambiar de puesto,fortalecer la retención. sino más bien de alcanzar nuevas responsabilidades, de emprender nuevos retos, de generar nuevos proyectos,1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FUGA DE TALEN- para el área y crecer en experiencia, logros y consecu-TOS ciones.Es común, que los empleados se trasladen a otras or- Puede ocurrir que un/a trabajador/a ocupe duranteganizaciones por mejora salarial y por la necesidad de mucho tiempo un mismo cargo dentro de la estructuracrecer en la escala jerárquica; se detallan a continua- organizacional, pero en cada período ejecute proyectosción, tres elementos que influyen significativamente en diferentes, genere nuevas ideas y se involucre en nue-la fuga de talentos en las organizaciones: vas acciones.1.1 Necesidad de explorar y cambiar de cargo Por otra parte, pudiera ocurrir que el/la trabajador/aEs común escuchar esta pregunta: ¿Cuánto tiempo de- cambie nominalmente de cargo o de empresa, pero sinberá pasar una persona ocupar el mismo puesto o car- variantes significativas en su trabajo. En este segundogo? Las respuestas más frecuentes suelen ser “cuatro caso, en la práctica, no hubo cambio de cargo, incluso siaños”, “cinco años” o algo parecido. Las generaciones cambió de organización.más jóvenes, como los milenials, suelen estar más re-sueltos al cambio, por lo que sus períodos de perma- Una persona, que, por ejemplo, tiene cinco años de rea-nencia en el mismo cargo o en la misma organización, lizar las mismas funciones, no tiene acumulados cincoson más cortos. años de experiencia, sino que en realidad tiene un año de experiencia repetido cinco veces.Después de mucho tiempo de ocupar el mismo puesto,algunos/as trabajadores/as empiezan a inquietarse por Fuente de imagen: http://www.grandespymes.com.ar/2016/08/28/del-emplea-cambiar de cargo; y si no ven esta posibilidad en la or- do-desmotivado-a-productivo/ganización en la que actualmente trabajan, empiezan aexplorar en otras. Carencia de factores motivacionales Los líderes de las organizaciones siempre se preguntanEsta inquietud es válida: en general, las personas en qué es lo que realmente motiva a sus trabajadores. Lalas organizaciones esperan desarrollarse; no desean respuesta es sencilla: “la satisfacción de sus necesida- des” (A. Maslow). Es preciso, por lo anterior, tener claro que las principales necesidades no son únicamente las materiales o finan-28 www.iseade.edu.sv

RETENCIÓN DEL TALENTO: UN GRAN RETO ORGANIZACIONALcieras destinadas al alimento, el vestido o la vivienda; de su estructura a los empleados que preparó en suno es del todo cierto, que mientras mayores sean las “cantera”.compensaciones económicas más motivados estaránlos empleados o más efectivos serán. Por supuesto que Los planes de retención disminuyen significativamentetodo salario deberá satisfacer las necesidades básicas los gastos de rotación de personal (altas y bajas de em-de los individuos, pero eso es algo que tanto los emplea- pleados). Los empleados que se retiran se llevan con-dos como los empleadores deben darlo por sentado. sigo toda la inversión en su formación, su “know how” y su desarrollo. A la vez, contratar un nuevo empleado,Hay otros factores con mayor fuerza motivadora, como también requiere de costos de selección, inducción,la necesidad de seguridad, de derechos, de sentir que formación, otros. En segundo lugar, las empresas conse está en lugar donde se le trata justamente. Aun por planes de sucesión y carrera se vuelven más atractivas;encima de ellas, está la necesidad de pertenencia. porque ofrecer carrera es un elemento de gran impor- tancia, a la hora de atraer a los mejores candidatos enIntensa carga laboral el mercado.Cuando a los empleados de las oficinas se les hace lapregunta ¿qué tal de trabajo? La respuesta suele ser la Las empresas que proveen oportunidades de desarro-misma: “ahh…cargadísimo”, “no se imagina cuántas co- llo a sus trabajadores/as evitan con esto, que cuandosas tengo que hacer” o “uff..., tengo que multiplicarme”. busquen un cambio en su trabajo lo hagan fuera de la organización.En relación con las cargas laborales, los administrado-res de personal se enfrentan a dos grandes retos; por Otro beneficio importante es la mejora del clima laboraluna parte, asegurarse de contar con el personal sufi- de la empresa. Las personas que trabajan en organiza-ciente y justo para cumplir con los objetivos del área, y ciones que poseen planes de sucesión y carrera se sien-por otra, garantizar que dicha carga laboral esté distri- ten mejor y más seguras. Se genera motivación de logrobuida equitativa y justamente. y relaciones ganar-ganar con la empresa.Muchos supervisores estiman que les vendría bien uno Fuente de imagen: Alles, M., ConstruyendoTalento por Competencias, Editorialo más miembros en su equipo para salir con todos sus Granica 2010proyectos; sin embargo, esta apreciación puede sersubjetiva y esconder algunos síntomas como: deficien- Creación de elementos motivadores en la organiza-cias en la distribución de tareas entre los miembros del ciónequipo, falta de organización, deficiente administración Si una organización desea realmente mantener motiva-del tiempo, priorización inapropiada, otros. dos a sus trabajadores es preciso, que identifique cuá- les son sus necesidades más esenciales y se esmere en2. PRINCIPALES ESTRATEGIAS PARA RETENER TA- generar mecanismos para satisfacerlas, sin tener queLENTOS realizar inversiones significativas.Para retener el talento es preciso que las organizacio- Los empleadores satisfacen la necesidad de pertenen-nes definan políticas y planes de retención, dentro de los cia, por ejemplo, cuando logran que los trabajadores secuales es importante incluir las siguientes estrategias: sientan completamente involucrados en un verdadero equipo, a partir del ejercicio de un liderazgo participativoPlanes de carrera y sucesión e incluyente.Los planes de sucesión y carrera requieren de inversión Existe otro elemento motivador de nivel superior: la ne-en recursos tecnológicos, humanos, financieros y de cesidad de reconocimiento, de sentirse estimado. Bastatiempo; no obstante, sus beneficios y retorno compen- con que los líderes se conviertan en “expertos” en brin-san con creces dicha inversión. dar reconocimiento y en mostrar afecto sincero a sus colaboradores.En primer lugar, se genera el efecto “Cantera” o reservade talento, mediante el cual se dispone de reemplazos Cuando se logró este grado de motivación, los trabaja-inmediatos cuando la empresa los necesita. Con ello, se dores están listos para alcanzar el peldaño superior: elmejora el rendimiento de la empresa al contar de ma-nera permanente, con colaboradores preparados paraocupar puestos de mayor nivel.Si una empresa, por ejemplo, posee 20 o más agenciaso sucursales, la expectativa es que requiera en variasocasiones, a lo largo del año, nuevos gerentes u otrospuestos de relevancia, dentro de este colectivo de per-sonas. Justo, ante esa necesidad, puede colocar dentro www.iseade.edu.sv 29

RETENCIÓN DEL TALENTO: UN GRAN RETO ORGANIZACIONALlogro de la plenitud humana, sentir que su trabajo los El reconocimiento puede darse por vía oral o escrita.autorrealiza, que se deja un legado a las actuales y fu- Puede hacerse oralmente y decírselo en la oficina, lla-turas generaciones. Los líderes pueden provocar en sus marlo por teléfono o encargarle la felicitación a una au-colaboradores esa sensación tan gratificante de sentir- toridad superior. Por escrito, puede ser dejarle una notase útil, cuando logran conciliar plenamente los objetivos personalizada en su escritorio, enviarle un correo, coor-personales de sus empleados, con la misión y los valo- dinar que todo el equipo le escriba una tarjeta, pedirle alres organizacionales, porque se logra un compromiso de un cargo superior que le envíe una nota escrita o unprofundamente personal. correo; e incluso, remitirle una nota de felicitación a su familia.Fuente de imagen: http://www.grandespymes.com.ar/2016/07/16/una-fuen-te-de-motivacion-como-no-desmotivar/ Variantes en tareas y responsabilidades El crecimiento y desarrollo laboral no necesariamentePolítica de incentivos no monetarios implica crecimiento jerárquico. Hay “cambio de cargo”A los empleados se les puede motivar mediante incenti- y crecimiento cuando hay nuevos retos, nuevas metas,vos formales e informales: los formales son los que es- nuevas formas de hacer las cosas y nuevos aprendiza-tán institucionalizados en la empresa, son planificados, jes, de la mano con el reconocimiento que las organi-estructurados y periódicos. zaciones deben dar a este progreso. Conviene que las empresas, que por su naturaleza tienen poca movilidadLos incentivos informales son creados espontánea- en sus puestos, apunten hacia este enfoque de desarro-mente por la persona que tiene gente a su cargo y tie- llo humano y organizacional.nen la ventaja, que, por no implicar costos significativos,pueden llegar a un mayor número de colaboradores. Redistribución equitativa de la carga laboral Para hacer un análisis objetivo de las cargas laboralesEstos incentivos se ejecutan de manera pronta, es de- se utilizan técnicas y procedimentales como análisis decir al identificar la acción o conducta positiva realizada tiempos y movimientos (T&M por sus siglas en inglés) ypor el colaborador; son sinceros, para que el colabora- FTE (análisis del tiempo completo de trabajo).dor perciba lo genuino del reconocimiento, también sonespecíficos, para que el éste comprenda por qué se le El primero, se realiza mayoritariamente con puestosestá reconociendo; son personales, de manera que él operativos en los que se registra el tiempo que lleva ase sienta único; son positivos, para que se refuerce lo un trabajador, por ejemplo, a un cajero, ejecutar diferen-bueno de la acción o conducta y son prácticos, de ma- tes tareas: realizar depósitos, cambiar cheques, entre-nera que puedan ser repetidos tantas veces como sea gar efectivo, etc. Se promedia el tiempo que lleva cadaposible. transacción y a cada cajero se le asigna un promedio de transacciones por día. Esto mismo puede hacerse conEl reconocimiento logra aún mayor efecto cuando se personal de bodega, de reproducción, etc.realiza en público; por ejemplo, en una reunión primaria,se reúnen dos o más colaboradores para decírselos, se La segunda técnica se utiliza más con personal de ofici-le llama sorpresivamente a una reunión con un cargo na, multitarea, técnico o administrativo. Debe contarsesuperior para felicitarlo frente a él, se llama a su familia), con un listado por puesto de todas las tareas estableci-etc. das en el descriptor de cargos. A cada tarea se le asigna un tiempo calculado en equipo sobre la base de la ex-¿Qué es lo que hay que reconocer? Trabajo bien hecho, periencia. Todos aquellos que ejecutan dicha tarea defi-nuevas ideas y aportes, puntualidad, consistencia, vi- nen conjuntamente el tiempo y lo acuerdan con su su-vencia de valores, orden, organización, compromiso, ac- pervisor. Este cálculo se hace sobre la base del tiempotitud positiva, apoyo y colaboración en todo momento. promedio de trabajo efectivo semanal de un trabajador.¿Cuándo felicitar?, en los cumpleaños, aniversario de la BIBLIOGRAFÍAempresa, matrimonio, nacimiento de un hijo, graduacio- • Alles, M., ConstruyendoTalento por Competencias, Editorial Granica 2010nes, terminación de un curso, nuevo ingreso, ascenso, • Koontz, Harold y otros: Administración: Una perspectiva global y empresarial.etc. 14ª edición, McGraw Hill. • Robbins, Stephen: Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Hispanoame- ricana, S.A., 2002.30 www.iseade.edu.sv

COMPENSACIONES LABORALES: LA NECESIDAD DE ATRAER, INCENTIVAR Y RETENER TALENTO HUMANO COMPENSACIONES LABORALES:LA NECESIDAD DE ATRAER, INCENTIVAR Y RETENER TALENTO HUMANO Por: la organización, los cuales pueden ser: asistenciales, re- Dra. Ivonne Tapia Villagómez1 y creativos, capacitación, vacaciones, reconocimiento al Dr. Héctor Manuel Villanueva Lendechy2 mejor desempeño, entre otros. [email protected] [email protected] 2. Los efectos de una inadecuada compensación. Universidad Iberoamericana Puebla, México Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y deteriorar la calidad1. Importancia de las compensaciones laborales. del entorno laboral. En casos graves el deseo de obte- ner mejores compensaciones por parte del empleadoLas empresas necesitan disponer de un sistema de y no recibirlo de forma equilibrada y correcta, puedecompensación que les asegure gestionar eficazmente disminuir el desempeño laboral e incrementar el índiceuno de los costes operativos más importantes para su de quejas ante la empresa y otras instancias legales,funcionamiento; quizá siendo este el sistema más signi- auspiciando así la inquietud de los empleados por bus-ficativo y especial para cualquier organización: el costo car un empleo diferente que pueda ofrecerle mejoressalarial. posibilidades de desarrollo. Otro de los riesgos, es que se presente escaso interés ante la pobre compensaciónAsí mismo, las compensaciones deben gestionarse de recibida y esto sea un detonante ante el ausentismo ytal manera que la empresa sea capaz de atraer y retener otras formas de protesta pasiva. Como consecuencia,adecuadamente a los profesionales que necesiten para la falta de satisfacción también conduce a dificultades,el buen desempeño de la actividad encomendada. sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividadPara ello hay que comprender qué es una compensa- de la organización.ción laboral, lo cual se entiende como la gratificación(sueldos, salarios, prestaciones) que los empleados re- Encontrar el equilibrio entre la satisfacción por la com-ciben a cambio de su labor, y todos aquellos pagos, en pensación obtenida y el desempeño del trabajadormetálico o en especie, con que la organización retribuye constituye el propósito nodal del área de recursos hu-a quienes en ella trabajan. Es el elemento que le per- manos en relación a la retribución de la labor, no olvi-mite a la empresa atraer y retener el talento humano dando cuidar los siguientes aspectos:que necesita; y al empleado, satisfacer sus necesidadesmateriales, de seguridad y de ego o estatus. 1. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe re- forzar el cumplimiento adecuado de las responsabi-Las empresas conforman el sistema de compensacio- lidades.nes en términos de costos/beneficios; esto es cuandofija una remuneración o cuando establece un incentivo, 2. Controlar costos, que contribuyen a que la organi-o espera un resultado de su “inversión”. zación obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.Es por ello que deben determinarse los niveles de com-pensación, que pueden ser monetarios y no monetarios, 3. Cumplir con las disposiciones legales.siendo estos últimos los que la empresa considera demanera especial para motivar y estimular el rendimien- 4. Mejorar la eficiencia administrativa, lo que implicato de los empleados ante la labor que desempeñan en que al cumplir con los otros objetivos, el Departamen- to de Personal alcanza su eficiencia administrativa.1 Profesora de Tiempo Completo. Universidad Iberoamericana Puebla.2 Coordinador del Doctorado en Administración. Universidad Iberoamericana Puebla. 5. Garantizar la igualdad interna, que se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos: compensaciones análogas a las de otras organizaciones. 6. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de ro- tación aumenta. 7. Adquisición de personal calificado, lo que implica que las compensaciones deben ser suficientemente altas como para atraer solicitantes. www.iseade.edu.sv 31

COMPENSACIONES LABORALES: LA NECESIDAD DE ATRAER, INCENTIVAR YRETENER TALENTO HUMANOLas remuneraciones o compensaciones deben con- • La participación en las utilidades establece una rela-siderar tres aspectos clave para su construcción, tal ción entre el mejor desempeño de la organización y lacomo se muestra a continuación: distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores.Figura 1. Aspectos clave para la construcción de las • Por lo común se aplica a un grupo o a todos los em-remuneraciones o compensaciones. pleados, no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en lasFuente: Elaboración propia. utilidades se emplean como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.Ante esto, la compensación vendría a ser la remunera- • El interés en el área de las compensaciones no tradi-ción global que recibe el empleado, según la importan- cionales ha derivado en gran parte de los desafíos de uncia de su puesto, su eficiencia personal y sus necesida- mayor nivel de competencia.des y las posibilidades de la empresa. Las organizaciones en relación a las compensaciones3. Incentivos y participación en las utilidades. e incentivos tienen un reto que día a día enfrentan. Esta labor no solo es al interior de la organización, por lo cualLa estructuración de programas o planes de incentivos es necesario trabajar aleatoriamente ante un sistemaen las empresas es reciente, como resultado de ser donde todo está regulado por leyes y normativas, con-consciente de la responsabilidad social en la empresa tratos colectivos, convenios y cuyo cumplimiento en al-y está impulsada por una serie de factores, tales como gunas ocasiones escapa de las manos.la actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exi-gencias sindicales, legislación laboral y seguridad so- Por ello importante dar a conocer a todos los trabaja-cial, competencia entre las empresas para mantener o dores, además de sus responsabilidades, los derechosatraer recursos humanos y contrastes salariales gene- que les corresponden como efecto de las condicionesrados indirectamente con el mercado mediante la com- contractuales, legales y provisiones establecidas por lapetencia entre precios de productos y servicios. misma institución.Los propósitos más importantes de un plan de incenti-vos son estos: reducir la rotación de personal, elevar la Fuentes:motivación de la fuerza laboral y reforzar la seguridadlaboral, tal como se muestra en la siguiente ilustración. Alonso, M. (2004). “Evaluación del Rendimiento, Sistemas de Recompensa e In- centivos”.Figura 2. Propósitos del Plan de incentivos. Arana, W. (2004). “Motivación y Productividad: Frustración en el Trabajo”. Contreras, J. (2003). “Incentivos Financieros, Pago por desempeño e incentivos financieros”. Dwight, R. (1999). “El Poder de los Incentivos”. Recuperado el 30 de agosto de 2004, de: http//www.elcato.org/incentivos_lee.htm González, A. (sf). “Compensaciones: Elemento Esencial en la Relación Empre- sa-Trabajdor”. Recuperado el 25 de septiembre de 2004, de: http://www.hr.cl/ diciembre.htm#Equidad%20Interna:%Interna:20Análisis%20de%20Cargos Gross, S. (1999). “Compensation for Teams: How to Designed and Implement Team Based Reward Programs”. Net Library, Inc. Estados Unidos. Halloran, J. (1986). “Personnel and Human Resources Management”. Ed. Prenti- ce Hall. Estados Unidos. Neves de Almeida, F. (1999). “Psicología para Gerentes”. Ed. Mc Graw Hill. Mexi- co. Reyes, S. (1977). “Recursos Humanos, Empleo y Desarrollo en América Latina”. Ed. Fondo de Cultura Económica, México. Sherman, Bohlander & Snell (1996). “Managing Human Resources”. (10.ª Ed.) Ed. South Western College Publishing. Estados Unidos. Sherman, Bohlander & Snell (2001). “Administración de Recursos Humanos (12ª. Ed.) Ed. Thomson Learning. Estados Unidos. Sherman, Jr. & Chruder, H. (1999). “Administración de Personal”. (12.ª Ed.). Ed. Compañía Editorial Continental, México. William, B., Werther, Jr. &Davis, K. (1995). Administración de Personal Recursos Humanos”. (4.ª Ed.) Ed. Mc Graw Hill. Estados Unidos. Fuente: Elaboración propia. Las características de los incentivos son las siguientes: • Los incentivos y la participación en las utilidades cons- tituyen enfoques de compensación que impulsan lo- gros específicos. • Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia se conceden sobre bases individuales.32 www.iseade.edu.sv

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN EMPRESAS FAMILIARESPLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN EMPRESAS FAMILIARES Por: El autor menciona cuatro modelos de traspaso: Lic. Mariana Lomelín Lares1 y Mtro. Jesús Lorenzo Aarún Alonso2 • El rey: la sucesión se produce solo cuando él fallece [email protected] o por una rebelión de los hijos. [email protected] • El general: planifica la sucesión pero con la mira de Universidad Iberoamericana Puebla, poder volver al control victoriosamente. México • El gobernante: concluye su mandato, se retira y se dedica a otra actividad.Las empresas como las familias, cuentan con un ciclo • El embajador: mantiene un nexo con la empresa, dejade vida, en cada uno, los líderes se enfrentan de manera la gestión directiva.constante a posibles cambios y desafíos del ambienteen el que crecen para lograr madurez y fortaleza. Los Cada uno de estos modelos de traspaso se puede pre-negocios familiares se mantienen al sobrevivir de ge- sentar en las empresas familiares, dependiendo del tiponeración en generación gracias al conocimiento de las de liderazgo y de las características personales del líderfuerzas constituyentes como son la familia, la empresa familiar. La decisión final de la sucesión depende de lay la propiedad. A largo plazo, este tipo de organizaciones existencia de sucesores adecuados, de una estable si-generalmente desarrollan crisis generacionales, princi- tuación tanto familiar como financiera y de la adecuadapalmente en los temas de dominio y legitimación del distribución de la propiedad además de la aceptación depoder, como resultado, no todas sobreviven la sucesión; los diversos estilos de personalidad.se estima que el 70% de las empresas familiares aúnno cuentan con más de 50 años de operación. A los 25 El Plan de Sucesión varía dependiendo de cada empre-años de actividad de cada 100 empresas solo sobre- sa, su historia, su composición y si existen sucesoresvive el 11% y tienen una esperanza de vida del 22.1%, directos o no. Para poder crearlo se necesita pasar poresto hace que exista un reto para la permanencia en el tres fases: el desarrollo personal del sucesor, el invo-tiempo de las empresas familiares (INEGI, 2014). La lucramiento en la empresa y la sucesión del liderazgosobrevivencia de ellas se ve afectada por los conflictos (Arreola Bravo, Niebla Zatarain, & Ramírez Martínez,que pueden ocurrir cuando las fuerzas dominantes se 2015).incrementan por la incorporación de los hijos a las acti-vidades, teniendo choques que disminuyen el control y Propuesta de Plan de Sucesiónreducen la competitividad ya que los problemas labora- Constituido por cuatro etapas, cada una de estas llevales se entrelazan con los familiares. En la transición de consigo un aspecto socioemocional que debe conside-la administración de la primera a la segunda generación rarse para llevar a cabo correctamente el proyecto fa-llegan a permanecer en actividad el 72% de ellas, en la miliar empresarial y la interacción de dos a tres agentesparticipación de la tercera generación el 24% persiste y que son la familia, el líder a suceder y el sucesor.solo el 4% resiste a la cuarta generación (Economista,2013).   1. Visualización de la transferencia generacionalJames W. Lea (1993) en su libro La sucesión del ma-nagement en la empresa familiar comparte como re- En esta primer paso el líder es el actor principal y en élsultado de sus investigaciones que la sucesión es un recae la responsabilidad y disposición de llevarla a cabo.proceso que requiere de un trabajo colectivo, estructu- Para dar inicio a la sucesión de la empresa familiar serado y planeado. www.iseade.edu.sv1 Administradora de la empresa familiar Unidad de Imagenología Diagnóstica Lo-melín y Colls SC, Puebla, México2 Docente de Tiempo Completo del Departamento de Negocios, Universidad Ibe-roamericana Puebla 33

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN EMPRESAS FAMILIARESdebe tener visualizada la transferencia del control, de- La evaluación del desempeño por competencias es unaseando que el que será sucedido se encuentre pleno herramienta en la cual se conocerá la capacidad queuso de sus facultades físicas y mentales, que sea pro- tiene el sucesor para desarrollar eficazmente el trabajogramada para un largo plazo para poder así aprovechar haciendo uso de sus aptitudes y herramientas labora-el tiempo para la formación del sucesor y de la empresa les que le faciliten la solución de problemas. Se proponeante este nuevo paso. el uso de la evaluación por competencias de Capuano (2004), el cual no se discutirá a detalle en el presente.Se vuelve necesario el conocimiento por parte del líder Es necesario también realizar una valoración de la re-sobre la estructura familiar, ¿Cómo es que está com- lación del candidato con otros miembros de la familiapuesta?, ¿Cuáles son los vínculos más fuertes?, ¿Cuál para evitar futuros conflictos y que pueda garantizarsees el tipo de relación o parentesco que existe con la si- que la empresa continúe desarrollándose como unaguiente generación? Este análisis se vuelve un reto para empresa familiar.él puesto que en la sociedad contemporánea existennuevos vínculos, funciones y estilos de comunicación. 4. Transferencia del mandoNos encontramos ahora ante un tipo de familia de es-tructura conyugal o nuclear, que ha perdido el sentido de Para concluir con este modelo de sucesión se tieneser una central de productividad y que en la estructura como última etapa la transferencia del mando. En esteinterna las relaciones son más igualitarias, la oportuni- momento la empresa inicia su transición y el sucedidodad que brinda una familia amplia es experiencia, au- debe preferentemente de actuar como un líder embaja-toridad y corrección a los jóvenes por parte de abuelos, dor, que es aquel que mantiene un nexo con la empresatíos y padres mayores que designan roles, sanciones y una vez que ha abandonado su gestión directiva, es de-premios (Rodríguez Salón, 2010). Ver la realidad de los cir que por un periodo previamente negociado, el suce-lazos consanguíneos es un análisis introspectivo. dido pueda actuar como asesor siempre y cuando ya no ejerza autoridad sobre los integrantes de la empresa.2. Desarrollo del sucesor Los modelos de sucesión como el rey, el gobernante o el general no son recomendados.Una vez que el dirigente haya analizado su estructurafamiliar y los vínculos más cercanos a él puede escoger La entrada de la nueva generación tiene que dar pie a laal o los candidatos a ocupar su lugar en la empresa. De profesionalización para que la empresa pueda perma-igual manera, el o los interesados en el control de la em- necer en la industria y combatir los agentes externos.presa familiar deben involucrarse paulatinamente en la Existen tres maneras de profesionalizar la empresa fa-operación de la empresa, tienen como responsabilidad miliar: preparar a los miembros de la familia, capacitarestudiar a fondo los procesos, observar la operación y a los empleados no familiares y agenciarse de talentoconocer el perfil de las personas involucradas. externo profesional que se dedique a la gestión (Cisne- ros, Ramírez, & Hernández, 2011).Para desarrollar las habilidades del sucesor éste debepasar por un proceso formativo integral, el lapso de Conservar el patrimonio así como renovar el vínculotiempo depende del tipo de sucesión que se presente familiar es tarea de quien asumirá el control de la em-ya sea súbita o planeada. En el de la sucesión planeada, presa. El sucesor debe preservar el legado establecien-se requiere de años formativos que deben ser aprove- do pautas que sean competentes y adecuadas para lachados oportunamente por los líderes empresariales. empresa y la familia en su momento de liderazgo. LaModest Guinjoan y Josep M. Llauradó en su libro El em- implementación del modelo de sucesión presentado,presario familiar y su plan de sucesión mencionan que puede lograr que la empresa tenga una transición dela preparación del sucesor no debe ser inferior a 5 años hasta una tercera o cuarta generación siempre que elya que ocurre una formación incompleta, por otra parte, sucesor realice en su momento la misma planeación.esta no debe exceder los 10 años para que no caiga enel riesgo de frustración y desmotivación. Se sugiere que Referenciasel proceso de sucesión se inicie cuando el líder tenga Arreola Bravo, F. M., Niebla Zatarain, J. C., & Ramírez Martínez, G. (2015). Losuna edad entre los 55 y los 65 años y el sucesor entre factores socioemocionales y el proceso de sucesión en las empresas familiares .los 25 y los 35 años. Ciencia Ergo Sum, 103-115. Capuano, A. M. (2004). Evaluación de desempeño: desempeño por competencias.3. Selección del sucesor Rosario, Argentina: Invenio. Cisneros, L., Ramírez, G., & Hernández, A. (2011). Control en la empresa familiarEl siguiente paso después del desarrollo del sucesor es . AD-minister, 49-76 .la selección de este en el caso de que exista más de Echaiz Moreno, D. (2010). El protocolo familiar. La contractualización en las fami-un candidato. Para realizar esta etapa se requiere que el lias empresarias para la gestión de las empresas familiares. . Boletín Mexicanosucesor sea evaluado en cuanto a su desempeño labo- de Derecho Comparado , 101-130.ral y en cuanto su compromiso con la familia. Economista, E. (29 de Enero de 2013). Pymes. Recuperado el 29 de Febrero de 2016, de El Economista: http://eleconomista.com.mx/industrias/2013/01/29/py- mes-familiares-mexicanas-optimistas-ante-futuro-pwc INEGI. (2014). Esperanza de vida de los negocios en México. Recuperado el 29 de Febrero de 2016, de INEGI: http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/investiga- cion/experimentales/esperanza/default.aspx Lea, J. W. (1993). La sucesión del management en la empresa familiar. Madrid, España: Granica. Lozano Posso, M. (2000). El Protocolo en las empresas de propiedad familiar. Estudios Gerenciales, 49-67 . Rodríguez Salón, R. (2010). Juventud, familia y posmodernidad: (des)estructura- ción familiar en la sociedad contemporánea. Fermentum. Revista Venezolana de Sociología y Antropología, 39-55.34 www.iseade.edu.sv

“INDISPENSABLE NO, INSUSTITUIBLE SÍ”“INDISPENSABLE NO, INSUSTITUIBLE SÍ” Por: Rocío Barragán de la Parra1 Esta situación es prácticamente común y cotidiana [email protected] en la mayoría de las organizaciones; y aunque puede Universidad Iberoamericana Puebla, parecer una decisión asertiva, relevar a alguien de sus México funciones bajo el precepto de que “nadie es indispen- sable”; organizacionalmente ésta puede ser una deci-Esta frase puede sonar contradictoria y sin embargo, no sión de consecuencias e impacto significativo para lalo es, se trata de darle valor al factor más importante de rentabilidad e integridad de la empresa. Basta pensarcualquier organización: el talento humano y en la actua- en el director técnico de un exitoso equipo, que al serlidad, cada vez más empresas redirigen sus acciones despedido no vuelve a lograr los mismos resultados oconsiderando y consideran la lección que encierra este cuando un gestor, jefe o coordinador de área deja unprecepto. espacio que sólo se cubre con la llegada de dos o tres personas, ya que su capacidad de organizarse y admi-Para entender que “nadie es indispensable” es preciso nistrar tareas, tiempos o recursos es única… Por eso, esprimero entender, que cada individuo desempeña di- importante que cada organización analice esto antes deversos roles y funciones determinados por en su entor- remover al personal, si esa es la mejor decisión para lano, su condición personal, social y profesional; de este empresa y/o la persona; el puesto será ocupado, peromodo, se generan oportunidades de autoempleo donde finalmente, en su capacidad y su esencia, “cada perso-pone en juego sus conocimientos, habilidades y actitu- na es insustituible”.des comúnmente llamadas competencias personales yprofesionales, que lo distinguen de otros profesionistas Porque cada individuo imprime su estilo, sello y perso-y le confieren una personalidad definida. nalidad a lo que hace; le da sentido y dirección a sus acciones y decisiones; cuenta con un valor diferenciadoCada persona encuentra una oportunidad de empleo por esa cualidad y es un factor influido e influyente, en-o de emprendimiento, cuando reconoce su talento y lo tre su comunidad que puede generar grandes equipospone al servicio de los demás, a través de un proyecto o de trabajo y redes de interacción y relación valiosas paraencomienda; en ese proceso, suele ocurrir que los resul- la organización.tados esperados por la organización no sucedan o quemedien otros intereses que generen que un empleado Para comprenderlo mejor, se puede pensar del siguien-sea removido de su puesto o decida renunciar, y que te modo: Cuando usted llega a la ventanilla del bancouna nueva persona sea contratada para desempeñar para realizar una transacción, ésta será procesada porlas mismas funciones o similares. Así es como básica- el cajero en turno; las cualidades de esa persona pue-mente una persona o un nuevo proceso -de estos auto- den marcar la diferencia para que decida repetir la ex-matizados que son ahora tan frecuentes-, puede suplir periencia o cambiar de cajero, sucursal o incluso banco:y/o realizar el trabajo de alguien más. El modo en el que es atendido, la cordialidad en el trato, el apoyo que se le ofrece, la paciencia, la empatía con1 Mercado-comunicóloga, coach, consultora independiente y profunda amante de la su situación, sentir que el otro entiende lo que necesitadocencia. Creyente de la equidad, la justicia y las relaciones humanas como fuente y la manera en que le ayuda a conseguirlo, marca unadel mayor crecimiento personal gran diferencia, genera poderosas experiencias de ser- vicio; distingos insustituibles que trascienden más allá del proceso estandarizado, marcado por la organización para concluir su trámite. Todas las organizaciones cuentan con descripciones de puesto y perfiles de desempeño que enmarcan las ca- racterísticas, habilidades y conocimientos del personal; con ello, se busca realizar procesos selectivos eficientes y asertivos; sin embargo, no hay forma de garantizar an- ticipadamente las cualidades personales y profesiona- les que aseguren la selección del mejor candidato; eso sólo podrá constatarse a través de la práctica; lo que puede derivar en contratar una excelente persona o a la inversa; en prescindir de un estupendo elemento que ahora le representa a la organización una pérdida en el desarrollo del trabajo, en la cohesión del equipo o posi- cionamiento y atención para los clientes. www.iseade.edu.sv 35

“INDISPENSABLE NO, INSUSTITUIBLE SÍ”Las organizaciones con enfoque humano saben que 3. Respeto y diversidad de géneroestas decisiones son estratégicas y que implican un • Reclutamiento de empleados con diversos orígenes,costo individual, económico y social; por eso, algunas preferencias sexuales y capacidades diferentes.incorporaron como procesos de selección los llamadostrainees o procesos de entrenamiento/observación; El primer paso para verificar el cuidado del colaborador,donde para cubrir una vacante se convoca a un grupo es reconocer sus convicciones y valores, cómo ellos sede profesionales, que son sometidos a un proceso ex- hacen visibles y se demuestran.periencial real, donde los participantes ponen en juegosus talentos y habilidades; y son seleccionados aquéllos Cuidar a los/as otros/as implica atender y entender loque cumplen de mejor forma con los perfiles requeri- relacionado con la persona y lo relacionado con el traba-dos. jo e identificar sus inquietudes: ¿qué le preocupa?, ¿qué necesita?, ¿qué lo mueve?; para desde allí, trabajar enSi bien este tipo de acciones puede disminuir el riesgo dos evidencias sustantivas: pedir (le solicito, le encargo)de la selección y rotación, nunca garantizará los resul- y prometer (le ofrezco, le doy mi palabra).tados esperados, ya que cada persona, en su calidad deser humano, puede exponenciar o inhibir sus talentos de Una atención impecable implica que el líder facilite, ac-manera diferente, a partir de sus creencias, de sus ex- túe, ofrezca, resuelva, anticipe y cumpla; si no puede ha-periencias previas, de la manera en que se vincula con cerlo entonces debe explicar, negociar y contra-ofrecer.la realidad y con la percepción que tiene de sí mismo. El colaborador percibe si se le atiende con interés y esEs obligación de las empresas cuidar la dignidad y el lo que eleva su compromiso con la organización; el lí-valor de cada uno de sus colaboradores, esto significa der acepta, agradece su trabajo y expande la relacióndesarrollar la sensibilidad ética y humana para valorar la de confianza.vida de los demás y fomentar la creación de iniciativas,que generen un ambiente de cuidado para ellos y sus Lo más importante de recordar es que finalmente, cadafamilias; promover el sentido de la imparcialidad para individuo tiene valor por sí mismo, como individuo irre-crear una cultura de valor y respeto. petible y perfectible, y si las condiciones que acompa- ñan su desarrollo son favorables; una organización esCuidar implica ofrecer beneficios que respondan a las capaz de detonar profesionistas profundamente com-necesidades de las personas, demostrar preocupación prometidos y personas con alta sensibilidad y respon-e interés, especialmente en tiempos difíciles. sabilidad social: indispensables no, insustituibles sí.La clave para contrarrestar la deserción organizacionales ofrecer programas, que vayan más allá del cumpli-miento de los requisitos de ley; beneficios que permitana los empleados balancear el trabajo, la vida personal yfamiliar.Entre las prácticas más comunes del cuidado organiza-cional se encuentran tres tipos de programas:1. Balance Trabajo/vida personal:• Flextime (horario flexible)• Telecommuting o home office (trabajo desde casa)• Programas sabáticos• Permisos de maternidad/paternidad superior a la ley• Guardería para el cuidado de infantes o personas de3ª edad• Programas de bienestar físico y emocional• Servicios de apoyo como tintorería, peluquería, ase-guradoras, módulos para pagos de servicios, otros.2. Apoyos en tiempos de crisis• Fondos compartidos creados con donaciones mixtas(empleados/empresa)• Servicios de apoyo y asesorías para contingenciasfamiliares• Excepciones para las normativas organizacionales• Visitas a empleados, envío de flores por enfermedado defunción de familiares36 www.iseade.edu.sv

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE Herramientas para el control Recursos humanos y la PYMES dedicadas a la industria “Consultoría a PLASTISAL, de procesos en las pequeñas apuesta al crecimiento de la confección: sus desafíos S.A. DE C.V.”empresas: caso Malacate Barber PÁG. 45 organizacional PÁG. 42 Club PÁG. 40 PÁG. 38

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS:CASO MALACATE BARBER CLUB HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS: CASO MALACATE BARBER CLUB A continuación, presentaremos el caso de MALACATE BARBER CLUB, empresa a la cual se le realizó una con- sultoría para fortalecerla en aspectos operativos, que conllevarán directa e indirectamente a mejorar la ren- tabilidad de la empresa. Por: Ilustración 1. Fachada de MALACATE BARBER CLUB sucursal La Skina1. Cristian Omar González Leiva, Jonathan Aldemar González Paz, Malacate Barber Club es una empresa dedicada al cui- Héctor Guillermo Rivera Ábrego, dado personal de los caballeros, ofreciendo servicios Andrea Georgina Quintanilla Fernández de corte de cabello, corte y diseño de barba, así como Edgardo Alberto Zepeda López venta de diversos productos del mismo rubro. La em- GRADUADOS MAE XXXIX presa posee actualmente dos sucursales, una ubicada en el centro comercial La Skina, en Santa Tecla, y laCuando una persona decide emprender por primera otra en la colonia Maquilishuat, Calle La Mascota, Sanvez un negocio propio, es usual que lo haga a partir Salvador. El equipo de trabajo de Malacate Barber Clubde un concepto que incorpora el tipo de servicios o está conformado por tres cajeras y siete barberos, dis-productos que se ofrecerán, la imagen que se quiere tribuidos en ambas sucursales, además de la propie-proyectar con los clientes, el segmento de mercado taria, quien se encarga de las labores gerenciales. Lasque se quiere atender y el comportamiento de la com- funciones de mercadeo y contabilidad son subcontra-petencia. Tener claras esas ideas permite concebir una tadas.estrategia con la cual se va construyendo la marca y eléxito del negocio. En palabras de su propietaria, Malacate Barber Club busca revolucionar el concepto de las barberías en ElSin embargo, muchas veces en las empresas nuevas Salvador, brindando una experiencia completamentedejan de lado los procesos y controles internos del masculina a sus clients; cada detalle está pensado y“back office” del negocio, tal es el caso de administra- dirigido a hombres que desean reflejar su masculini-ción de bodegas, procesos de compra, de facturación, dad a través de distintos estilos y tendencias en ca-cálculo de indicadores, control de inventarios y es has- bello y barba, convirtiendo a las “barber shop” en unta en el día a día que los empresarios van pensando espacio privado y, en donde los hombres cuidan de sulas maneras en las que se irán llevando a cabo dichos aspecto físico.procesos. En la consultoría realizada a MALACATE BARBER CLUBEllo presenta varios inconvenientes, ya que en una el equipo consultor encontró una empresa muy sólidaempresa pequeña es usual que el personal sea poco en cuanto a imagen y posicionamiento en su segmen-y cada uno realiza varias tareas operativas (incluyen- to de mercado y con una opinión muy favorable res-do el propietario), lo que impide que se lleven controles pecto a la calidad de su servicio, según lo demostraronestrictos o que se plasmen de manera formal y escrita las encuestas realizadas de posicionamiento y de sa-los diferentes procesos a seguir; asimismo, cuando la tisfacción del cliente.empresa va creciendo y cada vez son más los gastos,los ingresos, los inventarios, la cantidad de colabora- 1 Fuente: http://terramax.com.sv/dores, etc., ese crecimiento va ocurriendo de maneradesordenada y permite que haya fugas de efectivo,extravíos de documentación, las tareas se vuelvenmenos eficientes, la rentabilidad puede verse afectaday los indicadores financieros pueden no ser certeros,generando un círculo vicioso del cuál es imposible salirsino se ordenan y formalizan los controles.38 www.iseade.edu.sv

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS: CASO MALACATE BARBER CLUBGráfica 1. Calificación del servicio de Malcacate Barber Club, según sus clientes, gar nuevos colaboradores o abrir nuevas sucursales estos manuales pueden ser entregados y se asegurasiendo 10 la mayor calificación y 1 la peor.2 que todas las políticas o funciones para su desempe- ño queden claras. El costo del servicio se realizó utili-Debido a la buena opinión que los clientes de MALA- zando los ingresos y gastos del mes de noviembre deCATE poseen de la empresa y a lo observado en las 2016, prorrateando en base a la cantidad de clientesprimeras semanas de la consultoría, el equipo con- en cada sucursal durante ese mes; de esa manera sesultor encontró que no había un problema en cuanto pudo medir cuál sucursal era más rentable. Tambiénal mercadeo de la empresa; sin embargo, en donde sí con esos datos se calculó el punto de equilibrio parase encontraron puntos de mejora fue en los procesos cada sucursal. El costo del servicio y el punto de equi-internos y sus respectivos controles. MALACATE BAR- librio son datos de suma importancia para establecerBER CLUB no poseía manuales ni reglamentos para estrategias que encaminen a la empresa a obtener lassus colaboradores, el proceso de control de inventa- utilidades deseadas.rios no se llevaba con formularios adecuados, ni seregistraban los ingresos y salidas de forma ordenada, Por último, se evaluaron alternativas de ERP gratuitoslas requisiciones de compra no se hacían de manera o de bajo costo (como OpenERP, OpenBravo y Dolibarr)formal, no había una base de datos de clientes ni una que permitieran adaptarse al giro del negocio. El equi-herramienta informática que permitiera llevar contro- po consultor decidió utilizar el sistema Dolibarr, debidoles e indicadores financieros. a sus características de flexibilidad, soporte y continui- dad. Los módulos de Dolibarr fueron configurados deEs por esta razón que muchas veces las compras de tal manera que distintos usuarios tuvieran diferentesproductos y de insumos no se hacían en el momento permisos según sus funciones, pudiendo ser utilizadosadecuado, las existencias en bodega se agotaban sin para los siguientes procesos:mantener un stock mínimo, no había datos de frecuen-cia de visitas de clientes, entre otros puntos, proble- • Ingreso de compras de materiales.mas que a medida que la empresa iba creciendo se • Transferencia de inventarios entre sucursales.habían hecho más frecuentes y al momento de abrir • Administración de inventario por sucursal.una tercera sucursal iba a hacer más difícil su admi- • Gestión de ventas de paquetes.nistración. • Facturación de productos y servicios. • Base de datos de clientes.El equipo consultor al detectar estos puntos de mejorapropuso las siguientes soluciones: Ilustración 2. Captura de pantalla del módulo de administración de bodegas de Dolibarr para MALACATE.3• Elaborar el reglamento y manuales de puestos y deprocesos. El equipo consultor entregó a la empresa los manuales• Determinar el costo real del servicio. del uso del sistema, así como videos tutoriales para su• Implementar un sistema informático ERP gratuito uso, permitiendo que en un futuro se pueda capacitarpara llevar los procesos de inventarios, facturación, no solo a los colaboradores existentes sino también acompras y base de datos de clientes. los nuevos que vayan siendo contratados.La consulto- ría realizada a MALACATE BARBER CLUB demuestraPara el reglamento y los manuales simplemente se que es posible para las pequeñas empresas encontrardejaron por escrito las políticas, los procesos y las opciones que les permitan mejorar sus procesos yfunciones de los colaboradores que ya se habían es- controles; es importante que esto se haga en los pri-tado llevando, pero que se aplicaban en el día a día sin meros años de la empresa y que se vayan adaptandotener un respaldo escrito. Al poseer los manuales es a medida que ésta vaya creciendo. Muchas veces losmás fácil para los colaboradores tener presentes es- empresarios creen que las herramientas informáti-tos aspectos, que son parte del éxito del negocio y del cas requieren de una gran inversión o son demasiadobuen funcionamiento de éste, además de que al lle- complicadas de utilizer; sin embargo, hay alternativas de muy bajo costo como Dolibarr, que generan gran-2 Elaboración propia. des ventajas para las empresas pequeñas.3 Elaboración propia. www.iseade.edu.sv 39

RECURSOS HUMANOS Y LA APUESTA AL CRECIMIENTO ORGANIZACIONALRECURSOS HUMANOS Y LA APUESTA AL CRECIMIENTO ORGANIZACIONALPor: Marllory Oliva presenta deficiencias en la operación de la compañí[email protected] de Recursos Humanos, Este es el caso de una prestigiosa PYME de la zonaStarbucks central de El Salvador del sector comercio, restauranteGraduada MAE XXXIX y hoteles, en el cual, junto a mi grupo de trabajo de la MAE XXXIX, realizamos nuestra consultoría final. Se detectó en la fase de diagnóstico la ausencia proce- dimientos en materia de administración de personal, teniendo como consecuencia: ausencia de política sa- larial y beneficios, baja productividad, roles de trabajo no definidos entre otros. Según informe del BCR sobre la tendencia del PIB al 4° trimestre de 2016, el sector comercio, restaurante y hoteles representó el 20.2% del PIB, siendo el segundo concepto con mayor aporte.Es curioso que el lema de muchas empresas en rela- Con tan importante contribución al desarrollo econó-ción al recurso humano sea “El activo más importan- mico de todo un país, vale la pena preguntarse ¿Cuálte es nuestra gente”; pero si realizamos el ejercicio de es la contribución del recurso humano al desarrollo depreguntarle al financiero de nuestras compañías sobre la organización? ¿Cuál es la clave para pasar del gastotal aseveración, ¿realmente las personas son un acti- a la inversión en materia de Recursos Humanos?vo? Más bien nos diría todo lo contrario. A continuación, le comparto algunas prácticas queLa tradicionalmente llamada “mano de obra” confor- marcan un paso importante en el balance entre ges-ma uno de los costos más “dolorosos” de sostener en tión de personal y rentabilidad del negocio:las compañías, ya que no solo implica el costo por elsalario nominal a devengar, sino que su estancia en la 1. Asegurar la estructura organizacional ideal para suorganización trae consigo costos asociados. Veamos tipo de negocio: La estructura organizacional debe es-un ejemplo: tar basada en la definición de los objetivos estratégicos de la organización. Mediante la planeación estratégica,Bajo esta óptica y ante problemas financieros, es fá- la empresa debe determinar los recursos que necesi-cil pensar en los llamados “recortes de personal”, tan tará para el alcance de sus objetivos y de esta formaconocidos en nuestro medio. Reducción de headcount determinar cuáles son las posiciones necesarias parapara bajar los costos laborales, cargando de respon- la ejecución y el soporte del plan. Adicionalmente sesabilidades al que permanece en la compañía, man- deben determinar los niveles de la estructura, lo cualteniendo salarios, doblando esfuerzos y bajando los será pilar fundamental para establecer la gobernanzabeneficios. de la organización.Sin embargo, si nos vamos al extremo contrario, mu- 2. Personas adecuadas en los puestos adecuados: Laschas empresas del sector “formal” de El Salvador no personas son más productivas haciendo lo que natu-brindan a sus colaboradores sus derechos básicos en ralmente es bueno y lo que realmente les apasiona.materia laboral: contrato de trabajo, aportes patrona- Existen muchos modelos para administrar el talento;les o condiciones seguras de trabajo, lo cual, mantienerelativamente bajos los costos laborales; sin embargo,40 www.iseade.edu.sv

RECURSOS HUMANOS Y LA APUESTA AL CRECIMIENTO ORGANIZACIONALsin embargo, la gestión basada en competencias ha 4. Detección de necesidades de capacitación en fun-demostrado ser una herramienta muy efectiva. En el ción de la gestión del desempeño y gestión del talento:mercado existe muchas personas capaces de desem- Cuando todos los elementos de la organización cono-peñar una function; pero no necesariamente adecua- cen sus objetivos, la tarea de diferenciar el buen des-das para nuestro negocio, pues la administración por empeño y el desempeño deficiente se vuelve más sen-competencias lleva a la empresa a contratar solamen- cilla. Al establecimiento de objetivos y medición de sute a aquellas personas que cumplen con los estánda- alcance se les conoce como gestión del desempeño.res que su organización ha determinado “clave” para el Por otra parte, la gestión del talento se refiere a laéxito y para la consecución de los objetivos. atracción, retención y desarrollo del recurso humano, facilitando procesos que mejoren el desempeño de3. Alineación de objetivos organizacionales: A partir de los colaboradores y asegurando la consecución de laslas investigaciones de Kaplan y Norton en 1992 y la funciones por medio de planes de carrera y sucesión.creación del BSC, muchas empresas comprenden la La importancia de estos conceptos radica en que elimportancia de medir su gestión; sin embargo, para proceso de capacitación, para ser efectivo y eficientemuchas la comunicación de la estrategia aún es tema debe responder a desarrollar y potenciar las habilida-tabú. Según los autores citados, en el libro “El Cuadro des de colaborador, mas no a la corrección de deficien-de Mando Integral” refieren que el 5% del personal cias de desempeño.comprende la estrategia y el 90% de las estrategiasbien formuladas fracasan debido a una inadecuada En la medida en que exista mayor planeación en mate-ejecución. ria de recursos humanos, los resultados de la gestión impactarán positivamente al logro de los objetivos es-Para el logro de resultados, la comunicación de la es- tratégicos, incrementando los niveles de productividadtrategia y el “cascadeo” de los objetivos del negocio y eficiencia mediante el aseguramiento de las perso-son clave para alinear a toda la organización a un fin nas idóneas y de las condiciones de trabajo que per-común. Los objetivos del colaborador deben respon- mitan el desarrollo de competencias, tanto laboralesder a los objetivos de su jefe inmediato, y así sucesi- como personales, así como la generación de climasvamente, hasta llegar al máximo líder, logrando de esa de trabajo que permitan la retención del mejor talentomanera una cadena de esfuerzos integrados. dentro de nuestra organización. ¿Por qué no invertir, pues, en el capital humano? www.iseade.edu.sv 41

PYMES DEDICADA A LA INDUSTRIA DE LA CONFECCION: SUS DESAFÍOSPYMES DEDICADA A LA INDUSTRIA DE LA CONFECCION: SUS DESAFÍOS A lo anterior, se puede agregar: Por: • Los proveedores de las empresas, son a la vez su Ivette Monjarás competencia. Sandra Durán • Existe fuerte competencia dentro del mercado, tanto Delberth De León de productos locales como extranjeros. Osmin Santamaría • Existe el potencial de ser sustituidos por comercian- Eduardo Vega tes informales y talleres de costura caseros, quienes Graduados MAE XXXIX compiten por precio. • Existe alto potencial de incrementar los clientes ac-Durante mucho tiempo la industria de la confección ha tuales.tenido un papel relevante en la economía del país, tan-to en la creación de empleos directos como en el apor- Por lo anterior es importante realizar un análisis situa-te al producto interno bruto; a pesar de presentar cier- cional externo e interno, para generar propuestas quetas desventajas tecnológicas, entre otras, ha generado contribuyan a las organizaciones a utilizar sus fortale-crecimientos año tras año. El sector textil utiliza ma- zas y disminuir sus debilidades, como también apro-quinaria con tecnología de punta, y por el contrario el vechar las oportunidades del entorno para mejorarsector confección utiliza trabajo manual y maquinaria continuamente, incrementando su participación en elmenos complejas y, aun así, sigue mostrando niveles mercado y adquiriendo así ventaja competitiva.de crecimiento económico y se ha ubicado entre los Para lograr un crecimiento sostenible en el mercadosectores industriales más importantes de El Salvador. las empresas deben diseñar e implementar un plan es-Muchas de las pequeñas y medianas empresas dedi- tratégico de mercadeo y ventas, en el cual sus recursoscadas al sector de confección, presentan ciertas ca- humanos y financieros se enfoquen en los segmentosracterísticas relevantes como: de mercado que le generen el máximo retorno, incre- mentando así sus niveles de ingresos y rentabilidad.• El dueño, personalmente administra todas las áreas La metodología utilizada para el diseño e implementa-importantes del negocio. ción del plan estratégico de mercadeo se muestra en• Su área operativa es relativamente pequeña. el diagrama de la figura 1, en donde se definen cinco• El capital es suministrado por el dueño, esto hace pasos consecutivos, que inician con el análisis situa-que sus finanzas sean limitadas. cional definiendo los factores externos e internos que influyen en las empresas, y termina con el monitoreo de medidas operacionales y financieras para asegurar el logro de los objetivos propuestos. Figura. Metodología para desarrollar un plan estratégico de mercado.42 www.iseade.edu.sv

PYMES DEDICADA A LA INDUSTRIA DE LA CONFECCION: SUS DESAFÍOSCon el fin de representar el desarrollo de la metodo- “Industrias Marcord, la mejor opción en Precio/Cali-logía aplicada en Industrias Marcord, se mencionan dad para uniformar a los Estudiantes” e “Industriaslos aportes tangibles presentados como resultado de Marcord, excelente opción en Precio /Calidad para launa consultoría enfocada en mejorar sus iniciativas mejor imagen de los empleados privados”.comerciales para generar crecimientos económicossostenibles. 3. Mezcla Comercial de Mercadeo. Después de haber realizado el análisis situacional y diseñar la estrategia de mercado, se debe concretizar el diseño en la mezcla de comercial enfocada en las 7P´s de Mercadeo, con el objetivo de obtener respuesta en el mercado meta. Seguidamente se mencionan algunas propuestas para cada P:INVERSIONES MARTÍNEZ CORDERO S.A. DE C.V., • Producto. Para penetrar en el mercado es importan-quienes a través de Grupo Industrial MARCORD, MAR- te ofrecer productos que satisfagan los gustos y lasCORD Confecciones y Bordados ROCCO se constitu- exigencias de los clientes. Se realizó un análisis de lasyen como una empresa familiar con más de 18 años ventas históricas para determinar cuáles de ellos hande experiencia dedicada al diseño, fabricación y dis- generado el 80% de la venta y se seleccionaron los pro-tribución de toda clase de prendas de vestir, serigrafía, ductos a impulsar.sublimación y bordados personalizados en el mercadosalvadoreño. Actualmente, la empresa es liderada por • Precio. Debido al alza del costo de mano de obra porla Ingeniera Lorena Rodríguez, quién constantemente el incremento al salario mínimo, se deben de conside-a buscado sostener la empresa aprovechando la opor- rar precios que eviten erosionar el margen de utilidad.tunidad del mercado y luchando contra la numerosa Se debe considerar también a la competencia en loscompetencia que se ha desarrollado en el país. La em- diferentes segmentos que compite. Para tal finalidadpresa tiene participación en los segmentos privados y se desarrolló una herramienta de pre-costeo que per-públicos, generando una composición dentro del nivel mita a la Gerencia General y al departamento de Ven-de ventas que representa el 60% en clientes de gobier- tas simular de manera dinámica diversos escenariosno y el 40% de las ventas pertenecen al sector privado. de precios, mediante análisis de sensibilidad que mi- den el impacto en la rentabilidad, considerando losDurante la etapa evaluación y diagnóstico, se verifica- diferentes costos de materia prima, mano de obra yron largos periodos en la cobrabilidad, debido a que la gastos indirectos, como se muestra en la figura 2mayor participación de ventas es en el sector gobierno,donde se generan cobros de más de 90 días, lo cualafecta la liquidez de la empresa. Sumada a esta con-dición se tiene la reciente aprobación del incrementoal salario mínimo, el cual repercute fuertemente en loscostos de producción de la empresa.A continuación, se presentan las etapas de la metodo-logía desarrollada:1. Análisis situacional. Con el fin de analizar la situa- Figura 2. Macro de Pre – costeoción competitiva de la compañía y su entorno, se pro-cedió a realizar un análisis de las 5 “C”. Determinando • Plaza. Se construyó una base de datos de clientes,las fortalezas y debilidades de la empresa, y esta debe la cual contiene direcciones, contactos y cantidad dede aprovechar las oportunidades del mercado. empleados, para determinar así las oportunidades de crecimiento en ventas y reorganizar los procesos co-2. Estrategia de mercado. Se definieron los segmen- merciales con el establecimiento de indicadores detos de mercado con mayor potencial, como el sector gestión. Se definieron 206 clientes potenciales del sec-privado, específicamente colegios e instituciones pri- tor privado que representan un potencial de 7.56 MMvadas. Para estos mercados meta se elaboró su de- anuales.claración de posicionamiento tal y como se ejemplificaa continuación:: www.iseade.edu.sv 43

PYMES DEDICADA A LA INDUSTRIA DE LA CONFECCION: SUS DESAFÍOS• Promoción. La empresa ya cuenta con la incorpora- • Procesos: La herramienta de pre-costeo de igual for-ción de la web media, es decir con actividad en la web y ma está relacionada con la P de Proceso, ya que suredes sociales, donde se brinda información general de implementación y el resultado generado son parte dela empresa como experiencia, diseños, servicios, etc. la gestión de venta en la etapa de cotización.Adicional se implementó como herramientas de pro-moción, catálogos generales de productos, en el cual 4. Elaborar un pronóstico de venta. Las empresaspueda apreciarse todas las opciones de diseño, colo- deben estar dispuestas a una mayor planificación, ba-res, telas, tallas, etc., que sirva como base para asistir sados en la realidad en que se encuentran. Para Indus-al cliente, llevando la gestión a una venta consultativa trias Marcord se implementó una proyección de ventascomo se muestra en la figura 3. en el segmento privado para el 2017 con un nuevo plan de incentivo escalonado para motivar a la fuerza de Figura 3. Catálogo de Productos venta en la generación de dólares con la captación de clientes nuevos, manteniendo un control en el porcen-• Personas. Inversión en el recurso humano. El perso- taje de comisión respecto a lo erogado en comisionesnal de ventas es clave ya que se interrelaciona con el en el 2016.departamento de producción respecto a los requeri-mientos específicos del cliente. Se capacitó en planifi- 5. Monitoreo de Indicadores operativos y Financie-cación de ventas para realizar rutas efectivas de visita, ros. El monitorear indicadores de gestión establecidosse implementó formatos de ejecución semanal que dentro de una perspectiva financiera, tales como vo-detallen el avance de las negociaciones con los clien- lumen de ventas, margen bruto, liquidez, etc., y dentrotes, se dio capacitación propia de ventas y servicio al de la perspectiva comercial, los indicadores de gestióncliente. Paralelamente se diseñó un plan de incentivos como número de visitas a clientes, número de cotiza-acorde a las necesidades de empresa-empleado. ciones presentadas, cantidad de clientes nuevos, todo esto con una frecuencia mensual, es importante para ir tomando medidas de acción que garanticen el cum- plimiento de metas. A nivel financiero se determinó también el punto de equilibrio de los tres últimos años y se proyectó para el 2017. Este punto de equilibrio es la venta mínima requerida para cubrir los costos fijos de operación, y a la vez representa el nivel de venta a partir del cual Industrias Marcord empezará a obtener ganancia por cada unidad adicional vendida. Como equipo consultor se considera que la excelen- cia en la ejecución de las propuestas planteadas, y el involucramiento y seguimiento por parte de la Geren- cia General serán puntos determinantes para el creci- miento sostenible de Industrias Marcord en los próxi- mos años.Capacitación a la fuerza de Ventas de Industrias Marcord.• Prueba física. Para lograr una mayor efectividad en El grupo de trabajo en la presentación de resultados a la empre-el cierre de ventas se preparó un kit, para la fuerza de sa INDUSTRIAS MARCORDventas que incluya un Catálogo de Productos y un Ca-tálogo de tipos de Telas.44 www.iseade.edu.sv

“CONSULTORÍA A PLASTISAL, S.A. DE C.V.”“CONSULTORÍA A PLASTISAL, S.A. DE C.V.” Por: Lic. Jorge René Rivera Flores Con el pasar de los años se experimentó crecimiento [email protected] y diversificación hasta dividirse en tres segmentos de Consultor – Empresa PLASTISAL, mercado: vendedores informales, tiendas minoristas en S.A. DE C.V. 13 departamentos del país y venta a la industria.Los empresarios que lideran una pequeña y mediana Este crecimiento es fruto de la experticia y el instinto deempresa –PYMES- dedican todo su esfuerzo y habili- negocios de los propietarios; sin embargo, al hacer undades para que la compañía se desarrolle. Se escuchan análisis de sus operación es evidente que la carenciamuchas historias de éxito de empresas que con poco del registro de información, que documenten las ope-llegan a convertirse en grandes competidores, así como raciones exitosas y de fracaso, entorpece la toma deotras, que no terminaron con el mejor desenlace. Esto decisiones basadas en datos reales, deja así al simplees una de las preocupaciones diarias de nuestras em- azar las emociones sobre el mercado de los líderes depresas ¿cómo llegar a ser una historia de éxito?; existen la organización.tantos factores que pueden decidir este destino, que seextraerá únicamente uno de ellos. En dicha empresa se desarrolló un proyecto que planteó alternativas para generar sinergia, se fortaleció la buena“La información es poder” es una frase que en la actua- administración con la recopilación de información rele-lidad ya no se discute, y se acepta como dogma de la vante en el proceso crítico de operación: la cadena devida y de los negocios; sin ella, la operatividad de la em- suministros. Con esta premisa se realizaron varias visi-presa sigue un camino a oscuras, sin saber si se dirige tas, para conocer el entorno de la empresa, sus instala-hacia sus objetivos o desvía su trayectoria. La informa- ciones, su forma de trabajo y la realidad del día con díación es una de las herramientas básicas y en muchasocasiones las PYMES no cuentan con la oportunidad Se tiene como base el diagnóstico inicial de la empresade obtenerla de una manera ordenada y que permita su y la industria, que responde a las necesidades de PLAS-análisis, para mejorar la toma de decisiones. TISAL, se enfocó en tres actividades principales para mitigar las debilidades en las áreas de la cadena de su-Se profundizará en el sector de comercio de productos ministros, estas son: creación de un sistema de infor-plásticos, en el cual opera la empresa PLASTISAL, S.A.de C.V, con diez años de experiencia en el mercado local.Cuenta con dos locales; tienda en el Centro de San Sal-vador y centro de Distribución en Colonia Cucumaca-yán. Cuenta actualmente con portafolio de seis familiasde productos plásticos: jardinería, cocina, organizacióny limpieza, patio y exterior, agroindustria e infantil. www.iseade.edu.sv 45

“CONSULTORÍA A PLASTISAL, S.A. DE C.V.”mación, documentación de políticas y procedimientos Esta implementación debe realizarse de manera coordi-y generación de modelos de reportes para análisis de nada con los colaboradores de la empresa, mediante uninformación. plan de implementación del SIP, por lo que ésta adoptó manuales de procesos de cada una de las áreas, elabo-El diseño del sistema integrado PLASTISAL (SIP) fue rados para servir como guía y asegurar los objetivos deliderado por la consultoría, en colaboración con la admi- la misma.nistración y un especialista en el área de informática; sebasaron en la metodología Desarrollo Rápido de Aplica- PLASTISAL, S.A. de C.V., como resultado final y valorciones (sus siglas en inglés RAD), con la cual cada vez agregado, luego de subsanados los aspectos de ma-que se finalizaba una etapa de un módulo, se efectua- nuales de procesos e implementación del SIP, será ca-ban procedimientos de prueba, a fin de validar la funcio- paz de generar reportes que generen valor, para el análi-nalidad requerida que se había solicitado. sis y la toma de decisiones de la administración.El resultado son aplicaciones de fácil manipulación, conmódulos independientes para compras, ventas, inven-tarios, clientes y obligaciones por pagar a proveedores;se facilitan las operaciones de la empresa, pasan deprocesos manuales a semiautomáticos, y éste median-te el uso, recopilará información en sus bases de datos,las que podrán ser utilizadas para la generación de re-portes y análisis.46 www.iseade.edu.sv

TENDENCIAS Competitividad: La agenda de El consultor Desarrollo sostenible en laempresas y Universidades para “No es tu número dos, si no tu región oriental de El Salvador la prosperidad del territorio número uno y medio” PÁG. 55 PÁG. 48 PÁG. 50Lo que debería reportar el Pirámide de la ejecución: El impacto en el desarrolloestado de cuenta de la AFP Relación entre Objetivos, económico y social del turismo PÁG. 57 Estrategias y Tácticas en ruta fresca PÁG. 57 PÁG. 59

COMPETITIVIDAD: LA AGENDA DE EMPRESAS Y UNIVERSIDADES PARA LAPROSPERIDAD DEL TERRITORIO COMPETITIVIDAD:LA AGENDA DE EMPRESAS Y UNIVERSIDADES PARA LA PROSPERIDAD DEL TERRITORIO Por: Mauricio Vladimir Umaña1, Ph.D. La importancia de los clústeres crea nuevas agendas [email protected] para la Gerencia y las clases de Gerencia en las universi- Founder & President of Strategy & dades y Escuelas de Negocio, las cuales son raramente Competitiveness Consulting, Member reconocidas a tiempo. Las compañías tienen un impac- of Board of Directors AGI-INCAE, to directo en el medio ambiente de negocios, donde es- Consultant at Public & Private sector tas están localizadas en formas que van mucho más lejos de solamente impuestos, costos de electricidad yEs importante destacar que para algunos expertos tasas salariales. La salud del clúster es importante paracomo Víctor Umaña, Director del CLACDS INCAE, el la salud de la compañía.Centro Latinoamericano para la Competitividad y elDesarrollo Sostenible, la mayoría de problemas en la La agenda estratégica de la Compañía debe girar en lascompetitividad, tanto de las empresas como de los te- siguientes áreas para la prosperidad del territorio, así:rritorios y los países, son Problemas de Gestión. Esto esmuy valioso para las Escuelas de Negocios y las uni- 1. Crear presiones para la innovación.versidades. 2. Debe buscar los competidores más capaces como motivadores.Uno de los grandes problemas que se visualizan en La- 3. Debe establecer sistemas de advertencia temprana.tinoamérica es lo incipiente de sus clústeres, y aunque 4. Mejorar su estrategia competitiva.en El Salvador ya se crearon algunos clústeres como el 5. Debe dar la bienvenida a la competencia doméstica,Clúster de las Tecnologías de Información y Comunica- si no es anticompetitivo.ción, y el Clúster Universidad Empresa, y se visualizan 6. Debe usar alianzas solo selectivamente.oportunidades para más clústeres como el Clúster del 7. Debe buscar ventajas competitivas en otros países.Surf, el Clúster de los Souvenires, el Clúster de Cultivos 8. Debe localizar su casa matriz de forma que apoyeOrgánicos, etc., estos se encuentran en una etapa muy su ventaja competitiva.inicial; pero tenemos la esperanza de que podemos sermuy competitivos con las empresas, concursando con Los clústeres constituyen, entonces, una importanteel Clúster de los Sintéticos, uno de los más competitivos forma multiorganizacional, una influencia central ende la región, con sede en El Salvador. la competencia y una prominente característica de las economías de mercado. El estado del clúster de unaSi recordamos, los clústeres son concentraciones geo- economía revela importantes apuestas en su potencialgráficas de compañías interconectadas, son proveedo- productivo y en las restricciones en su futuro desarro-res especializados, proveedores de servicios, firmas en llo. El papel de los clústeres en la competencia revelaindustrias relacionadas e instituciones asociadas (por importantes implicaciones para las empresas, Gobier-ejemplo, universidades, agencias internacionales y cá- nos e instituciones como universidades y Escuelas demaras de comercio) en campos particulares que com- Posgrado.piten, pero también cooperan. Como es un esfuerzo ímprobo, tratar de explicar todos los clústeres antes mencionados y su papel en la pros- peridad del territorio, vamos a enfocarnos como ejem- plo, en el Clúster Universidad Empresa, y se plantea a continuación una idealización de cómo debería funcio- nar este clúster, gracias a una entrevista que le he for- mulado al señor Juan Carlos Fernández Saca, Decano de la Facultad de Posgrados y Educación Continua de la Universidad Dr. José Matías Delgado. 1 Experto en Competitividad y Desarrollo Económico [email protected] // https://sv.linkedin.com/in/mauricioumana48 www.iseade.edu.sv

COMPETITIVIDAD: LA AGENDA DE EMPRESAS Y UNIVERSIDADES PARA LA PROSPERIDAD DEL TERRITORIOEn el ideal para el desarrollo del territorio, ¿cuál de- La Proyección Social debe dejar de ver el tema del pro-bería ser el rol de la vinculación entre la universidad y greso social como asistencialismo y los conocimientosla empresa privada? que se generan pueden aplicarse en aquellos sectores como el desarrollo territorial, y que tengan un impactoEn el ideal se debería cumplir con la Ley de Educación positivo y multiplicador de la inversión en proyecciónSuperior, la cual exige que las universidades tienen tres social, y puede vincularse a través de los programasfunciones principales: la Docencia, la Investigación y de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que seanla Proyección Social. Históricamente, el vínculo entre estratégicos para la empresa y la universidad. Hay unauniversidad y empresa ha estado muy debilitado, y es separación entre academia, empresa y Estado; y la uni-por cuestiones ideológicas. Cuando empiezan a nacer versidad actualmente debe ir a preguntarle a la empresauniversidades privadas en El Salvador, este vínculo se qué es lo que necesita.desarrolló, pero no aceleradamente. ¿Considera usted que la universidad debe aprenderEn la Docencia la empresa se queja de que los cono- de la empresa, y es esto un círculo virtuoso?cimientos son muy teóricos y no están apegados a larealidad empresarial, y existe la creencia de que los aca- La universidad en sí debe aprender de la empresa, perodémicos no se basan en las realidades de las dinámicas si existe un círculo virtuoso de ello es porque posterior-de mercado. Esto implica que la universidad debe es- mente la empresa sigue aprendiendo de la universidad ycuchar las necesidades del mercado, el cual demanda viceversa, aunque en El Salvador todavía se es un pocoprofesionales formados en competencias, conocimien- cerrado a ideas foráneas; es necesario entonces sertos específicos y capacidad de adaptarse al cambio. abierto como académico y entender que las empresas evolucionan mucho más rápido, y es allí donde la uni-Ha habido también un punto ciego de parte de las uni- versidad debe aprender e involucrarse en esta dinámica;versidades ante las necesidades sociales. Para tratar de pero la empresa debe continuamente estar estudiandocompensar esa situación se están creando planes de con estas universidades y Escuelas de Negocio que es-posgrado por competencias y vinculando los procesos tán en constante evolución.de graduación a situaciones o casos de aplicación real,lo cual puede ser a través de consultorías e interven- Finalmente, se presenta una gráfica del posicionamien-ciones profesionales, y obviamente el docente tiene que to de El Salvador con respecto al mejor de Latinoaméri-estar preparado para orientar a los estudiantes en ese ca y el mundo en el tema de Brechas en los impulsoresproceso de vinculación con el sector empresarial. Asi- de eficiencia, que son los conductores de nuestra eco-mismo, a los expertos de las empresas hay que capaci- nomía, y en los cuales las universidades y las empresastarlos y darles herramientas pedagógicas para facilitar influyen, como por ejemplo en las áreas de Educaciónel proceso de enseñanza-aprendizaje, y así poder alcan- Superior y Capacitación (mejor de Latam es Chile), Mer-zar mayores niveles de vinculación entre la academia y cado Laboral (mejor de Latam es Barbados) y en la Pre-el sector productivo. paración Tecnológica (mejor de Latam es Barbados).Sobre Investigación ponemos de ejemplo la Universi- Fuente: Presentación de CLACDS INCAE a la Asociación de Graduados de INCAEdad hebrea de Jerusalén, que invierte en todos aque- de El Salvador sobre la Competitividad de El Salvador. Fecha: 24 de octubre dellos proyectos que tienen potencial de éxito invierte y seadjudica acciones de esos proyectos empresariales, y 2016. Autor: Víctor Umaña, Director del CLACDS INCAE.las líneas de negocios se unen con los programas deeducación, aspecto que en países latinoamericanos, Referencias:incluyendo a El Salvador, no es visto con buenos ojos Porter, Michael (2011). “Ser Competitivo”. The Harvard Business Review Bookpor aquellos que consideran a este tipo de estrategias Series.una forma de mercantilización de la educación. Estosecosistemas de innovación no deben enfocarse solo enaspectos de índole social. Aquí podemos incorporar alos alumnos que pueden lograr importantes gananciasen sus proyectos emprendedores, y las empresas de-ben establecer programas de apoyo a la innovación yel Estado debe jugar un papel de regulador, de acuerdoa las necesidades del mercado y evitar así los procesosburocráticos. Las regulaciones deben ser las mínimasnecesarias y constituir un facilitador de la Investigación+ Desarrollo + Innovación (I+D+I). www.iseade.edu.sv 49

EL CONSULTOR“NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO Y MEDIO”. EL CONSULTOR “NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO Y MEDIO”. Por: Ward Roofthooft, Ph.D El cliente es, con frecuencia, considerado como “una [email protected] entidad específica e inmutable” en la relación (Alvesson Catedrático Internacional ISEADE et al., 2009).2Abstracto En este artículo se trata de dilucidar la relación desde el punto de vista de los clientes. Se necesitan dos paraLa consultoría es un negocio de rápido crecimiento en bailar, por lo que las expectativas, el rol y las actitudesla industria de servicios. La relación entre consultor y del cliente son de igual importancia para el éxito de lacliente se ha convertido en el sujeto de muchos escri- consultoría, como lo son las habilidades y la sabiduríatos. Dichos escritos tratan primordialmente sobre las del consultor.actitudes del consultor, como si el rol del cliente fueramás o menos solamente el de un receptor de las “bri- La gestión es...llantes ideas” del consultor. “Nunca pospongas para mañana lo que ahora puedesEl presente artículo se concentra en el cliente, referente lograr que alguien más haga algo mejor”.a preguntas como estas: ¿Qué puede esperar el clientedel consultor? ¿Cómo debería de escoger al consultor Esta frase divertida se fundamente en la teoría de “Laadecuado para sus necesidades? ¿Cuál debería ser su ventaja comparativa”, desarrollada por David Ricardo al-actitud frente al consultor? El artículo cita seis reglas rededor de 1819 (Ricardo, 1981).3 En los negocios, unopara que el cliente continúe. no debe tratar de hacer todo, sino más bien sacrificar lo bueno por el bien de lo mejor, y lo mejor por el bien dePalabras clave: cliente-consultor, actitudes del cliente. lo excelente. Uno debe concentrarse en las cosas que puede hacer extraordinariamente bien para poder ganarEl subtítulo “No es tu número dos, sino tu número uno y así una ventaja comparativa sobre la competencia.medio” hace referencia a la confianza profunda, mutua,y al sentido de empoderamiento que debería regir la co- Una compañía puede gastar cada euro, dólar u hora delaboración entre el emprendedor y su consultor. trabajo solamente una vez, por lo que uno debe estar obsesionado en gastar estos activos a donde van a serMuchos libros y artículos hacen referencia a esta rela- más redituables, por ejemplo, en los negocios medula-ción emprendedor-consultor, con temas que van desde res de la compañía, y así evitar el fenómeno conocidoinvestigaciones profundas hasta consejos prácticos, como “costo de oportunidad”.tales como los factores críticos de éxito (CSF) en larelación (Appelbaum, Steed, 2005)1. Sin embargo, más Recuerda: “El costo más alto de casarte con Josefinade 3,000 libros y artículos enumerados por Google tra- es que no podrás casarte también con Mariana, aunquetan primordialmente de la relación del consultor con su ella también sea una excelente mujer…”.cliente. Hay muy poca atención en el rol que el clientetiene en el éxito o fracaso de un proyecto de consulto- La velocidad con la que cambian las cosas ha hechoría. El cliente es descrito primordialmente como más o que el trabajo sea más difícil que nunca en toda la histo-menos receptivo, o más o menos capaz de poner en ria. Es una ilusión para los emprendedores ser el mejorpráctica las brillantes ideas del consultor. y mantenerse el mejor en todo lo concerniente a su ne- gocio en un determinado tiempo. Y es por eso que Dios creó a los consultores, a quienes se les debe llamar cuando sea necesario o convenien- te, para que así el emprendedor pueda enfocarse en los asuntos en los que él, indudablemente, tiene las mejo- res habilidades. Por ejemplo, en los negocios medulares de la compañía o aun en lo medular de lo medular de la compañía. 1 Appelbaum S, Steed A, “The critical success factors in the client‐consulting rela- tionship”, Revista del desarrollo de gestión, Vol. 24, Ed: 1, 2005, págs. 68 – 93. 2 Alvesson M, Kärreman D, Sturdy A, and Handley K. “Unpacking the client(s) Cons- tructions, position and client-consultant dynamics”, Revista escandinava de gestión, Vol 25, Ed: 3, 2009, págs. 253-63. 3 Ricardo D, “On the Principles of Political Economy and Taxation”, Cambridge: Perió- dico de la Universidad de Cambridge, 1981.50 www.iseade.edu.sv