ENERO - JUNIO 2016Revista del Centro de Productividad y Competitividad Vol. 12 Enero - Junio 2016 ISSN 1998-636X GERENCIA DE PROYECTOS¿Marketing Digital, por Planeación: base del éxito Firma de convenio entre Acuerdo Transpacífico de dónde empiezo? empresarial Universidad Sergio Cooperación Económica (TPP). Potenciales Implicaciones para pág. 21 pág. 30 Arboleda de Colombia e las Exportaciones destinadas a ISEADE Estados Unidos pág. 42 pág. 67
CRÉDITOSCONSEJO SUPERIOR DE DIRECTORES DIRECTOR DE LA REVISTADE ISEADE-FEPADE EMPRESAIng. Ricardo Freund - Presidente Rodrigo ChicasHonorarioIng. Guillermo Vidales - Presidente CORRECIÓN DE ESTILOIng. Francisco Prado - Vicepresidente Carmelina LópezIng. Gustavo Herodier- Secretario Carlos SazLic. Piero Rusconi Bolaños - FiscalLic. Eugenia de Castrillo- Vocal DIAGRAMACIÓN Y DISEÑOLic. Silvia Cuéllar - Vocal GRÁFICOIng. Carlos Iván Roque- VocalIng. Mario Avilés- Vocal Vanessa Martínez de OrtizIng. Ricardo Flores Cena - VocalLic. Alfredo Frech Simán - Vocal IMPRESO POR ALBACROME S.A. DE C.V.CONSEJO EDITORIAL DE REVISTAEMPRESAJoaquín SamayoaRené Bazán EMPRESARevista del Centro de Productividad y Competitividad - ISSN 1998-636X Derechos Reservados Copyright 2008 ISEADE, Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle El Pedregal y calle de acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador. [email protected]
CONTENIDOEDITORIAL..................................................................................... ............5 Innovación y Tecnologia Gerencia de ProyectosGALERÍA DE GRADUACIONES MAESTRÍA Y POSTGRADOS......................6 El impacto de ISEADE TendenciasINNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA................................................................. .17Siglo XXI: Economía de la información y la gestión del conocimiento. Revisión del estado delconocimiento..................................................................................................................................18¿Marketing Digital, por dónde empiezo?........................................................................................21Retos de Empresas frente al Mercadeo Digital..............................................................................23GESTIÓN DE PROYECTOS........................................................................ 25El Camino a mi Certificación PMP...................................................................................................26Gestión de portafolios de proyectos ¡¡¡cinco lecciones aprendidas!!!............................................28Planeación: base del éxito empresarial..........................................................................................30Gestión de proyectos de construcción...........................................................................................34EL IMPACTO DE ISEADE.......................................................................... 41Firma de convenio entre Universidad Sergio Arboleda de Colombia e Instituto Superior deEconomía y Administración de Empresas de El Salvador -ISEADE-..............................................42ISEADE desarrolla nuevo postgrado orientado hacia el sector educación.....................................44Evaluación del programa de gestión de la innovación orientada al mercado de ISEADE en ElSalvador..........................................................................................................................................46APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE...........................................................................................52Exportaciones: un reto de crecimiento para El Salvador................................................................52El Salvador: país de oportunidades................................................................................................55El comercio de los artículos de segunda mano.............................................................................57La empresa familiar: ¿Cuáles son sus retos?................................................................................60TENDENCIAS........................................................................................... 63La Terminal de Carga Aérea (TCA) de El Salvador..........................................................................64Acuerdo transpacífico de cooperación económica –TPP-: potenciales implicaciones paraexportaciones hacia Estados Unidos.............................................................................................67¡Cuando los costos no parecen estar bien!....................................................................................70Camine en los zapatos de su cliente. Al hacerlo, tendrá la información necesaria paraincrementar su negocio..................................................................................................................74GRADUACIONES...................................................................................... 77Galería graduados Maestría...........................................................................................................78Galería graduados Postgrados.......................................................................................................80
EDITORIALLa Gerencia de Proyectos es una disciplina requerida En la tercera sección, “El Impacto de ISEADE”, se com-prácticamente en todos los campos que uno pueda parten tres interesantes iniciativas ejecutadas por elimaginarse, ya que existen proyectos de índole social, Instituto Superior de Economía y Administración deempresarial, científica y otros; durante los últimos años, Empresas -ISEADE-; la primera, es la reciente firma dello que algunos consideran un arte fue fortalecido con di- convenio con la Universidad Sergio Arboleda de Co-versos conocimientos y metodologías; en América, hay lombia; la segunda, es el nuevo postgrado de ISEADEparticularmente una asociación denominada Project orientado para fortalecer a los Directores de centrosManagement Institute –PMI-, que estableció estánda- escolares salvadoreños. Finalmente, se cierra con unres y certificaciones sobre el tema, que en la actualidad artículo sobre la evaluación del Programa en Gestión deestá muy valorado por las empresas y El Salvador no es la Innovación Orientada al Mercado que ISEADE ejecutóla excepción, porque ya existe en nuestro país un selec- entre los años 2008 al 2014.to grupo de profesionales certificados bajo el PMI. En la cuarta sección, “Tendencias”, se plasman cua-En vista de la importancia de la Gerencia de Proyectos, tro temas que van desde “La Terminal de Carga Aéreaesta edición de la revista EMPRESA, dedica su sección -TCA- de El Salvador”, “El Acuerdo Transpacífico decentral en este tema. Cooperación Económica -TPP- “, hasta los temas de “Cuando los Costos no Parecen Estar Bien” y “CamineEn la primera sección, “Innovación y Tecnología”, la re- en los Zapatos de sus Cliente”.vista EMPRESA incluye temáticas de especialistas deColombia y México, que hablan sobre los temas de “La Finalizamos esta edición de la revista EMPRESA, con laeconomía de la información y la gestión del conocimien- sección “Graduaciones”, que muestra fotografías de lasto” y diferentes perspectivas sobre el Mercadeo Digital. graduaciones de Maestría y Postgrados Especializados de ISEADE, durante el primer semestre de 2016.En la segunda sección, “Gerencia de Proyectos”, que esel tema central de esta publicación, se presenta un artí- ¡¡Misión cumplida!!culo escrito por el Presidente del Capítulo del PMI en ElSalvador, Carlos Menjivar, quien nos relata la experien-cia de la certificación Project Management Professional-PMP-; de la misma forma, compartimos dos artículosque resaltan diferentes perspectivas de la dirección deproyectos y que fueron escritos por especialistas co-lombianos en esta materia. Se cierra la sección con uninteresante artículo sobre la Gestión de Proyectos deConstrucción, escrita por un especialista nacional en lamateria.
CELEBRACIÓN DE GRADUACIONES PRIMER SEMESTRE ISEADE 2016 Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXVII Horario Intensivo
Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXVII Horario Ejecutivo
Ceremonia de graduación MAE XXXVIIMesa de honor conformada por el Consejo Superior de Directores de ISEADE y Palabras de bienvenida a cargo del la Lic. Claudia de Ibáñez como invitada especial Dr. Joaquín Samayoa, Rector de ISEADELic. Claudia de Ibáñez como invitada especial, dirige una palabras a los graduandos
Entrega de reconocimiento al Mejor Compañero de cada promoción y Entrega de reconocimiento a los Estudiantes Distinguidos,sección, placa que le fue entregada a Salvador Alfonso Cabrera del Horario recibiendo tal distinción Mario Enmanuel Ascencio del Horario Ejecutivo Ejecutivo y a Diego Enrique Tovar del Horario Intensivo. y Roxana Rebeca Rivera de Suria del Horario IntensivoPalabras de felicitación a cargo del graduado Palabras de agradecimiento a cargo de Werner Kerin Pineda (Horario Intensivo) Glenn Moisés Panameño (Horario Ejecutivo)
Cóctel de celebración MAE XXXVII
Graduación de Postgrado en Dirección Estratégica de Experiencia del Cliente
Graduación de Postgrado en Finanzas
Graduación de Postgrado en Dirección de Marketing
Graduación de Graduación de Postgrado Internacional en Design Thinking para la Empresa 3° edición
Graduación de Postgrado Internacional en Business Intelligence
Graduación de Postgrado Internacional enDirección Estratégica de Recursos Humanos 3° edición
INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA Siglo XXI: Economía de la ¿Marketing digital, Retos de empresasinformación y la gestión del por dónde empiezo? frente al mercadeoconocimiento. Revisión del Pág. 21 digital estado del conocimiento Pág. 23 Pág. 18
SIGLO XXI: ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCI-MIENTO. REVISIÓN DEL ESTADO DEL CONOCIMIENTO.SIGLO XXI: ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. REVISIÓN DEL ESTADO DEL CONOCIMIENTO. Por: Guillermina Luz Mora Basurto En este sentido, el objetivo del presente artículo es pre- [email protected] sentar algunas reflexiones acerca del estado actual del Profesora de la Universidad Ibe- conocimiento sobre el nuevo paradigma llamado ges- roamericana Puebla tión del conocimiento, y su relación con procesos clave en la gestión de la información y procesos de la gestión Introducción del talento humano, partiendo de un enfoque meramen- te organizacional.En la economía actual, en la que lo único seguro es laincertidumbre, y en la que solo sobreviven las organiza- Metodologíaciones que crean nuevos conocimientos, los difundeny los permean rápidamente a nuevos productos y pro- La presente revisión bibliográfica comprende el períodocesos, las empresas e instituciones reconocen la infor- de 2005 a 2015 con bases de datos DOAJ (Directory ofmación como un recurso indispensable para ampliar Open Access Journals) y EBSCO (Databases and Dis-su competitividad y aumentar la calidad de los clientes, covery Services), y dentro de los criterios de “inclusión”desenvolviéndose en el mercado global (Fernández, se contempló el que fuera revisado por pares y que el2007). artículo estuviera disponible a texto completo.Todo esto explica el surgimiento de las denominadas A partir de estos insumos se realizó la búsqueda y la“Era de la información” y “Sociedad del conocimiento”, discriminación de la información, con el fin de obtenery con ellas, la disciplina de la gestión del conocimiento y de forma precisa, la gestión del conocimiento comode un conjunto de técnicas y actividades que conllevan parte de los procesos que se llevan a cabo en las orga-la operacionalización del concepto y de su importancia nizaciones y por el capital humano de la misma. Dentroen función de la eficiencia y la eficacia de los procesos. de DOAJ, de los 482 artículos en una primera búsqueda,De esta forma, el entorno de la sociedad o economía del sólo el 5% cumplió con los requisitos de inclusión; en elconocimiento exige a las organizaciones responder al caso de EBSCO, de los 320 artículos sólo el 10% reuníamedio y ello requiere de tener más que recursos, capa- los criterios para elaborar el estado del conocimiento re-cidades para asegurar el éxito competitivo en un mundo ferente a la gestión del conocimiento en el campo de lasglobalizado (Domínguez & Martins, 2014). organizaciones y la administración.Stanescu, Chete & Giurgiu (2009) sostienen que los Resultadosavances en las tecnologías de información brindana las organizaciones una multitud de soluciones para El conocimiento, elemento intangible que se genera enrecopilar y reutilizar su “know-how” (información en el y entre las personas, tiene el potencial de generar rique-ámbito empresarial) en todos los niveles jerárquicos; sin zas en las organizaciones contemporáneas; pero tener-embargo, su implementación depende en gran parte de lo no es suficiente, pues estas deben asegurarse quela motivación de los usuarios y de su capacidad para el conocimiento sea el indicado para llevar a cabo susincorporar los avances tecnológicos en el trabajo diario actividades (Savage, 1991, citado por Rocha, 2013); esy en el potencial de lo que serían capaces de hacer al aquí donde radica la importancia de la gestión del co-utilizar de forma eficiente dicha información. nocimiento, en utilizar la información en función de la toma de decisiones y de la creación e implementación de las ventajas competitivas que harán que la organiza- ción extienda su ciclo de vida, sea adaptable a las condi- ciones ambientales y; por ende, sea rentable (Stanescu, et. al., 2009). A partir de las palabras clave que se investigaron, el universo de artículos donde se relaciona la gestión del conocimiento con los procesos de gestión del talento y recursos humanos, arrojó un total de 46 investigaciones científicas, las cuales reúnen los requisitos de tener ob- jetivos y/o hipótesis, una metodología con la cual poder alcanzar los objetivos o probar las hipótesis, la exposi- ción de la discusión de los datos obtenidos con respec- to a un marco teórico determinado y unas conclusiones derivadas de la misma investigación, encontrando la siguiente tabla:18 www.iseade.edu.sv
SIGLO XXI: ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCI- MIENTO. REVISIÓN DEL ESTADO DEL CONOCIMIENTO.Fuente: Elaboración propia.La Tabla n.° 1 muestra que las investigaciones han pre- En el caso de América, Estados Unidos ha investigadovalecido en función de la definición propiamente de lo principalmente la contribución al campo de la industriaque es la Gestión del Conocimiento, como parte de la y ha tenido colaboraciones con China, Brasil y Corea;revisión de la literatura al respecto. Dichas investigacio- por otro lado, Colombia ha sido un país que ha aportadones datan desde el año 2005; sin embargo, el concepto más investigaciones al respecto, corroborando la cre-no es nuevo, se ha escrito al respecto desde 1995 cuan- ciente importancia del concepto y de sus contribucionesdo autores como Nonaka y Takeuchi (1995, citados en la industria; sin embargo, México no se queda atrás,por Torres, González y Arango, 2014), comentan que apareciendo en dos ocasiones, una en colaboración conel conocimiento es el resultado de un proceso humano Venezuela y otra de forma particular, favoreciendo asíy dinámico que se orienta a algún fin, con intención y a las pequeñas y medianas empresas con este tipo deperspectiva, y que se asocia con la pericia, la competen- investigaciones, encontrando resultados interesantes.cia y la capacidad de actuar de cada individuo. A partirde estas investigaciones se desprenden otras que ya Es indudable que el conocimiento, como recurso, hatienen que ver con la aplicación del concepto de gestión existido siempre, pero en la actualidad se ha converti-del conocimiento, en su mayoría aludiendo a las gran- do en un elemento clave y se ha constituido como unades corporaciones, para después tener evidencia de al- estrategia competitiva de naciones, organizaciones ygunos autores que se han centrado en las pequeñas y personas (Torres, et. al., 2014). La llamada economíamedianas empresas, con un total de 6 estudios. del conocimiento otorga una gran importancia a la ge- neración, difusión y uso de información en las empre-Dentro de los países que más han realizado contribu- sas (Darin, 2007). Una organización posee un cúmulociones a este campo se encuentran España y Colom- importante de conocimiento cuando a través de este,bia, como punta de lanza; sin embargo, en el resto del dicha organización está capacitada para crear y ofrecercontinente europeo se puede observar una creciente un producto o servicio de calidad (Rocha, 2013).preocupación al respecto por parte de Inglaterra e Ita-lia. En el caso de España, ha tenido colaboraciones con La evolución del concepto del conocimiento y su impli-investigadores de otros países como la misma Italia y cación ante un universo tecnológico abre paso al actualPortugal. paradigma del saber, la inteligencia y el talento mediante el vínculo de la gestión y el conocimiento en la creación de un nuevo modelo organizacional (Rojas, 2006); a par- tir de este punto, a este nuevo modelo se le llama Ges- tión del conocimiento. www.iseade.edu.sv 19
SIGLO XXI: ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. REVISIÓN DELESTADO DEL CONOCIMIENTO.Otro de los autores que continuamente es citado por Por consiguiente, cualquier empresa que pretende inno-los que han hecho investigación empírica sobre el tema var, producir nuevos productos o servicios y afianzar oes Davenport y Prusak (1998, citados por Zhang, Wang, mejorar su posición ante la competencia, deberá recurrirCao, et. al., 2012), quienes comentan que el origen del a su conocimiento acumulado como recurso distintivo yconocimiento de la organización está en la generación, único, para poder crear e implementar estrategias quecodificación y transferencia del mismo, a través de los le permitan alcanzar el éxito (García y Cordero, 2010).colaboradores que participan de manera constante eneventos, tales como estos: trabajo en equipo, asistencia Por lo tanto, el desarrollo de los recursos humanos esa congresos/convenciones, etc.; mientras que la codifi- la base para la gestión del conocimiento, debido a que,cación del mismo se da al ordenar este conocimiento ya que el conocimiento está relacionado con la prácticade forma legible, quedando a disposición de los emplea- y se manifiesta a través del individuo, el desarrollo dedos. las competencias y habilidades se convierte en funda- mental para la creación de una base común de conoci-Según Alavi y Leidner (2001, citados por Furner, Mason, mientos; por lo que la importancia de este fenómeno seMehta, Munyon & Zinko, 2009), propusieron que un sis- ha incrementado significativamente debido a la difusióntema de gestión del conocimiento o KMS (Knowledge acelerada de las tecnologías de la información y comu-Management System) normalmente realiza cuatro fun- nicación a todo el ámbito productivo y de servicios enciones principales: 1) La creación del conocimiento; 2) un contexto organizativo altamente globalizado.Almacenamiento y recuperación del conocimiento; 3)La transferencia del conocimiento; y 4) La aplicación de REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASlos conocimientos. Los investigadores se han centradohasta ahora más en los aspectos de creación y almace- Charry, G. P. (2014). El Rol de la Gerencia del Talento Humano en la So-namiento y recuperación de un sistema de gestión del ciedad Del Conocimiento. Revista Entornos, (21), 77-87.conocimiento, que en el aprendizaje que conlleva duran-te la transferencia del mismo; sin embargo, esta expe- Darin, S. (Agosto, 2007). Gestión estratégica del conocimiento. Universi-riencia está implicada en el mismo sistema de gestión a dad y NTICs: desafíos y oportunidades en América Latina. In presentadopartir de su implementación. en el Congreso Internacional Informática. Recuperado de: http://www. bvs.hn/cu-2007/ponencias/EDU/EDU019.pdf [Consultado 18 octubre,Es así como las empresas han comenzado a identificar 2015].y comprender que las personas presentan un factor cla-ve para su competitividad, toda vez que del ser huma- Domínguez González, R. V., & Martins, M. F. (2014). Knowledge Mana-no surge el conocimiento; es por su acción que este se gement: an Analysis From the Organizational Development. Journal oftransforma, desarrolla, difunde y, en últimas, se aplica technology management & innovation, 9(1), 131-147.productivamente en pro de mejorar el desempeño y losresultados de la organización. En otras palabras, la Ges- Fernández, R. C. (2007). La dirección estratégica en la sociedad del co-tión del Conocimiento se refiere al manejo de los activos nocimiento. Parte I. El cuadro de mando integral como herramienta paraintangibles que generan valor para la organización; y, en la gestión. Acimed: revista cubana de los profesionales de la informa-su gran mayoría, tienen que ver con procesos relaciona- ción y la comunicación en salud, 15(6), 1.dos con la captación, estructuración y transmisión deconocimiento (Charry, 2014). García Fernández, F., & Cordero Borjas, A. E. (2010). Proceso de gestión del conocimiento en Carabobo (Venezuela) y Tamaulipas (México). Pen- Conclusiones samiento & Gestión, (28), 132-154.Con el acelerado desarrollo de nuevos conocimientos, Jiménez, J. D. J. P. (2007). Sistemas de gestión de competencias basa-la asimilación de los mismos por las organizaciones ha dos en capacidades y recursos y su relación con el sistema seci de ges-llevado a una transformación del proceso de creación tión del conocimiento, realizadas por las pequeñas empresas del urolade valor y a un nuevo desafío; este se basa en saber medio (españa).Estudios Gerenciales, 23(105), 13-38.gestionar los diferentes conocimientos y las relacionesque se establecen dentro y fuera de la empresa. Por lo Rocha, M. I. M. (2013). La gestión del conocimiento. Una breve descrip-tanto, el conocimiento en sí mismo es reconocido como ción. Observatorio de la Economía Latinoamericana, (187). Recuperadoel principal recurso en este siglo XXI que recién comien- de: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/conocimiento.za (García y Cordero, 2010). html [Consultado 18 Octubre, 2015].Según Jiménez (2007) la capacidad de innovación con- Rojas Mesa, Y. (Ene-Feb, 2006). De la gestión de información a la ges-tinua se constituye actualmente como la más impor- tión del conocimiento. Acimed, 14(1), 0-0. Recuperado de: http://scielo.tante fuente de ventaja competitiva sostenible de las sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352006000100002empresas. Sin embargo, la actividad innovadora de una [Consultado 18 Octubre, 2015].organización depende del conocimiento almacenado ensí misma. Stanescu, I. A., Chete, G. C., & Giurgiu, L. (2009). Knowledge enriched de- cisional environments. Scientific Bulletin-Nicolae Balcescu Land Forces Academy, 14(2), 133. Torres, C. A. B., González, J. S. F., & Arango, H. D. S. (2014). Importancia de la gerencia del conocimiento: contrastes entre la teoría y la evidencia empírica. Estudios Gerenciales, 30(130), 65-72. Zhang, L., Wang, H., Cao, X., Wang, X., & Zhao, K. (2012). Knowledge ma- nagement component in managing human resources for enterprises. Information Technology and Management, 13(4), 341-349.20 www.iseade.edu.sv
¿MARKETING DIGITAL, POR DÓNDE EMPIEZO?¿MARKETING DIGITAL,POR DÓNDE EMPIEZO? Por: Daniel Palacio 2. ACTIVACIÓN DE MARCA [email protected] Director Académico - Postgrado Sabemos que el reconocimiento de una marca se da Marketing Digital ISEADE – Prime por la frecuencia con que ésta genera acción en la Business School mente de los clientes, de esta manera, en Internet, las marcas deben permanecer presentes mediante el usoLa web como la conocemos, vio la luz hace más de 25 de publicidad, anuncios en Google Adwords y Facebookaños, pero tan sólo de unos años para acá, las marcas ads, es una manera de tener una campaña ALWAYS ONestán despertando y entendiendo como el escenario di- que genere incremento en el Brand Awareness.gital ya debe ser parte de su estrategia. 3. LA MARCA DEBE SER SOCIALMuchas empresas de seguro ya están en Internet, tie-nen su presencia on line con una sitio web y en redes Social media no es una moda, algunos teóricos lo defi-sociales, algunos perfiles que generan comunicación, nen como uno de los cambios más importantes desdepero a esto se le llama ¿estrategia digital? la revolución industrial. No basta con estar en FacebookDebemos pensar que la estrategia es el motor de las y Twitter, ¿cuál es tu estrategia en Youtube? ¿Tu marcatácticas, éstas son acciones puntuales para potenciali- ya exploró nuevas plataformas como snapshat y pe-zar las marcas; a continuación se reseñan siete pasos riscope?. La presencia de un Community Manager quepara empezar con una estrategia sustentable a largo administre y gestione estos canales no sólo es impres-plazo en Marketing Digital. cindible hoy en día, sino que de su rol dependerá mucho la evolución digital de la marca.1. MÁS ALLÁ DE LA PRESENCIA 4. ORIENTADA AL CLIENTEEn el siglo XXI, en la era de los millenials lo mínimo ne-cesario es una presencia online, sitio web, perfiles en Quedaron ya atrás los procesos de atender al clienteredes sociales, pero sobre todo, hay que actualizar el donde se requería su presencia. Ahora con medios asin-contenido constantemente. Lo más importante es con- crónicos, foros, conversaciones en Twitter o canales detar con un sitio web con dominio propio, el cual se pueda atención nuevos como Fan page de Facebook de ser-posicionar. vicio, permitirán a las empresas que un cliente no ten- ga que esperar largos minutos en un PBX sino dejar su mensaje y tener la certeza de que será contactado. 5. PROCESOS DIGITALES Es curioso encontrar que algunas marcas quieren ser digitales pero sus procesos siguen siendo de papel: “Di- ligencie el formulario Online y luego imprímalo y llévelo a una oficina”. Este es solamente uno de los ejemplos con los que un cliente se puede encontrar o “Solicite su producto aquí y páguelo en la siguiente sucursal”. Una de las barreras del crecimiento online de una marca es no adoptar el escenario digital con sus bondades. Hay que perder el miedo a las transacciones virtuales. www.iseade.edu.sv 21
¿MARKETING DIGITAL, POR DÓNDE EMPIEZO?6. ATREVERSE A PROBAR 7. CREER EN LO DIGITALEn Marketing no es un secreto que aquel que innova es El Marketing Digital vale y no vale nada más en dinero,capaz de marcar la diferencia, así mismo en el mundo sino que vale la pena. Pero para que funcione los recur-online el reto de las marcas es hacer cosas diferentes. sos y el esfuerzo dedicados deben estar apoyados porMezclar online con off line y lograr ser una marca ON la alta dirección de las compañías. En este escenario, esLIFE permitirá que múltiples tácticas sean puestas bueno pensar que los consumidores de hoy, no nece-prueba, realidad virtual, omnicanalidad, dispositivos sariamente serán los mismos dentro de 20 años y pormóviles, ventas digitales y un gran número de posibili- esta razón, debemos preparar ya el cambio generacio-dades harán que la marca se salga del saco tradicional nal, hacia una audiencia nativa digital.del email marketing, el banner de la web, el post de Fa-cebook y logre generar un laboratorio de ideas digitales Desarrollar el e-commerce, montar la app de la marca,para su expansión. tener un canal directo de comunicación como un blog o un canal de Youtube son las alternativas para evolucio- nar los negocios y servicios. Por último, cada año el reto debe ser invertir un poco más en lo digital, eso sí, medir los resultados y definir el ROI de la marca en el mundo real: ¡¡el mundo digital!!22 www.iseade.edu.sv
RETOS DE EMPRESAS FRENTE AL MERCADEO DIGITALRETOS DE EMPRESAS FRENTE AL MERCADEO DIGITAL Algunas de las gran desventajas que tiene Social Media y el Mercadeo Digital para las empresas, son: - Bajos costos para comunicar, comparados con los costos de los canales tradicionales. - Microsegmentación con trazabilidad de resultados y posibilidad continua de optimización.Por: María Alejandra Peñalosa - Mercado potencial ilimitado, dadas las condicionesArguijo del mercado en línea, que permite la expansión del [email protected] gocio con riesgos minimizados. Programación de in-Asesora de Mercadeo Digital e ventarios con preventas e investigación en línea.Innovación Empresarial - Bajos costos operativos frente a los costos fijos que generan los canales de distribución offline. - Escuchas activas o investigación constantes, para generar innovación dinámica.Las empresas de hoy, ¿están aprovechando el ecosis- - Generación de procesos más eficientes, para logrartema digital de manera estratégica? mejorar los resultados de los negocios.Después de desarrollar 11 años de experiencia en las Estas ventajas se ven representadas en la posibilidadagencias de publicidad más grandes del país y con mar- para pequeñas empresas, de aceptar planes de accióncas líderes altamente reconocidas, decidí dejar lo tradi- antes limitados por temas presupuestarios y verse fren-cional para dedicarme al futuro, o mejor dicho, al hoy: te a un paraíso de posibilidades, para acelerar su creci-el mercadeo digital, con foco en el mercadeo en redes miento y proyección no sólo en nivel local, sino nacionalsociales llamado también Social Media Marketing. Llevo e internacional.seis años dedicada a ayudar al ingreso de las empresasal mundo digital, para impactar el resultado de sus ne- Es importante entender, que a diferencia del mercadeogocios desde la innovación. tradicional, las redes sociales parten de propósitos más humanos y transparentes: conversar, interactuar, escu-Internet y todos sus recursos cambió la manera en la char, entretener, responder, preguntar, compartir, ayu-que los usuarios interactuamos con las marcas, las em- dar, equivocarse, recapacitar o construir. Por esto, sepresas y con la información. Hoy todos accedemos a habla de la “humanización de las marcas”; éstas dejanla información diariamente para buscar, investigar, re- de ser entes lejanos para acercarse y humanizarse. Lasferenciar, recomendar y comprar en el mundo digital, marcas están hoy claramente al servicio de sus clien-desde los dispositivos que se desarrollan con ese fin. Si tes, y más que nunca, comprometidas a solventar laslas consultas, búsquedas y compras de los usuarios se necesidades y requerimientos de ellos.generan en estos espacios, las empresas deben estarpresentes en el mercado digital como prioridad. Pero, Social Media y el Mercadeo Digital se deben entender¿están las empresas aprovechando el ecosistema digi- como un todo, que puede apoyar las diferentes áreas detal de manera estratégica? la empresa, más allá del mercadeo y la comunicación, tiene innumerable usos y en la medida en la que nosDurante los últimos años estuve dedicada a trabajar propongamos, podemos sacarle más provecho a estacon Pymes y StartUps de diferentes sectores empre- revolución social.sariales y comprobé la gran oportunidad que tienen lasempresas, a través del Social Media, del mercadeo en Lo ideal será integrarlo dentro de la planeación del ne-buscadores y del E-Commerce para impulsar y poten- gocio de forma transversal a la empresa, pues respondecializar su negocio con actives digitales; pero también a varios frentes de la misma: desde el desarrollo de pro-me di cuenta que las empresas no están preparadas ductos y servicios, servicio al cliente, comercial, ventas,para enfrentar estos retos debido a la desinformación y mercadeo, distribución, hasta recursos humanos.falta de conocimiento gerencial y estratégico. www.iseade.edu.sv 23
RETOS DE EMPRESAS FRENTE AL MERCADEO DIGITALPor la misma razón, debe aprenderse y asesorarse bien, 3. Arrancar emocionados y después dejar las redescuando se empiece a incursionar en el tema. Hay que abandonadas. Pasa mucho que los clientes quierenaprender sobre Social Media y Mercadeo Digital, desde ver resultados inmediatos, pero construir comunida-la perspectiva del negocio, que es muy diferente de la des toma tiempo, igual que toma tiempo hacer ami-perspectiva que se tiene comúnmente del chisme y de gos cuando se llega a un vecindario nuevo. Se debe serlos amigos. constante, perseverante y disciplinado y siempre aseso- rarse de los conocedores.La estrategia digital debe partir del modelo de negocio,de los retos y las metas que se tienen como empresa, 4. Inmediatez y atención alwayson. En social media noentender la realidad del hoy y hacia dónde se quiere ir. se vale responder a los dos días, la inmediatez es lo queCon este insumo se debe desarrollar la estrategia de generará la diferencia en el servicio y potencializará losmeracadeo digital, como parte de la estrategia integral canales en redes sociales. La experiencia de un clientedel negocio. Y con la estrategia se debe crear un plan de hoy en día se amplifica potencialmente, al tener redesacción punctual, para las redes sociales y canales digi- sociales para hacerlo. Por esto mismo, debemos com-tales que se definan con anterioridad. prometernos a responder de forma inmediata frente a lo bueno y lo malo, estar en constante comunicación conSe debe formar posteriormente, el equipo que asumirá los clientes, cuando ellos lo requieren es mandatorio, yla responsabilidad para operar y gestionar el plan de ac- más que contestarles, es actuar.ción; responder frente a los resultados y metas que sedeterminen previamente. Les recuerdo a todos, que aunque ustedes tengan Fa- cebook y Twitter, no quiere decir que saben de SocialEste equipo podrá ser “inhouse” con un plan de capaci- Media; busquen asesoría de quienes saben del negociotación serio en la gestión de las herramientas y canales y planeen con toda la seriedad del caso, la entrada aespecializados y en el desarrollo de contenidos o podrá este nuevo mundo lleno de oportunidades. Las empre-ser contratado “outsourcing”, pero siempre responder sas que no lo hagan desde ya, empezarán a sufrir cona una estrategia y plan de acción construido en equipo los competidores que sí lo hacen con los startups, quecon el dueño o gerente de la empresa. Mi recomenda- se están formando para llevar soluciones en lo digital,ción para una empresa pequeña es empezar inhouse y a las personas que hoy buscan ser más eficientes concon el crecimiento de la actividad digital y retos nuevos sus recursos.de la empresa, pasar a una contratación externa o out-sourcing. Atrévanse a romper el miedo y a entrar a este mundo de nuevas oportunidades, amplíen sus mercados y laPara finalizar, es importante hablar de los errores, por- vision del negocio y empiecen a conquistar el nuevoque de los errores de otros es de los que más podemos mundo digital. Y recuerden, que en este nuevo mun-aprender. Las grandes fallas que detecto siempre, cuan- do, la clave es el trabajo en equipo, la colaboración y lado las empresas entran al mundo digital son: transparencia. Les deseo muchos éxitos para todos, en esta nueva aventura digital.1. Abrir Facebook y Twitter sin tener una estrategia ymenos un plan de acción, darle la responsabilidad alpracticante o a cualquier persona del equipo actual dela empresa. La mayoría de los canales que abren lasempresas se quedan abandonados por falta de tiempopara gestionarlos, falta de conocimiento sobre el temay sobre todo, falta de compromiso. No existe nada peorpara la credibilidad de una marca que una página deFacebook completamente abandonada. Si van a entraren redes sociales primero se debe planear de formaresponsable y estratégica y se deben asignar recursospara ello, con metas claras de impacto y con revisionesperiódicas de resultados.2. Contratar un Community Manager para que abra loscanales de redes sociales, porque está de moda y de-jarle a él toda la responsabilidad, sin integrarlo al equipode planeación del negocio. El Community Manager debeser parte integral del equipo del negocio, no sólo un eje-cutor que alimenta las redes sociales.24 www.iseade.edu.sv
GERENCIA DE PROYECTOSEl camino hacia mi Gestión de portafolios Planeación: base del Gestión de proyectoscertificación PMP de proyectos… éxito empresarial de construcción Pág. 30 Pág. 34 Pág. 26 ¡¡¡cinco lecciones aprendidas!!! Pág. 28
EL CAMINO HACIA MI CERTIFICACIÓN PMPEL CAMINO HACIA MI CERTIFICACIÓN PMP Por: Carlos Manuel Menjívar, PMP Con el correr de los años comencé a liderar proyectos [email protected] más grandes y complejos, la certificación de la compa- Gerente de Ventas C&W Business ñía se convirtió en una llave que me permitió abrir mu- El Salvador chas puertas y escalar en la organización de la multina- cional. Llegué a estar eventualmente a cargo de todosMe apasionan los proyectos, porque siempre generan los Directores de Proyectos de la empresa en Centroalgo único y es el reto y satisfacción de crear un produc- América.to, un servicio o un resultado, con la ayuda del esfuerzode todo el equipo, esto es inmensamente gratificante. Mi mundo giró, y tras una serie de fusiones y reorgani- zaciones, la empresa de mi primer empleo, decidió reti-Por aquellos azares del destino, mi primer empleo en rarse de Centro América y tras tomar, con mi familia, la1992 fue como “Ingeniero de Proyectos” en una empre- decisión de no aceptar una relocalización hacia México,sa transnacional alemana que se dedicaba a las tele- me tocó redescubrir el mundo laboral fuera de la mul-comunicaciones. La realidad es que mis estudios uni- tinacional.versitarios de Ingeniería Eléctrica de aquellos años, mehabían preparado para muchos retos, pero el entorno de El mundo allá afuera era distinto, sin embargo, los pro-la vida de proyectos era algo totalmente nuevo para mí. yectos eran los mismos y siempre tenían las mismasMe atrapó desde el primer día, y marcó mi vida personal características y curiosamente, las técnicas aprendidasy profesional desde entonces. de tantos años funcionaban igual. Mi segundo empleo no tenía ningún programa de certificación interna, peroCon el tiempo mi rol fue evolucionando y eventualmen- lo que pareciera una debilidad, más bien era una fortale-te empecé a tomar más responsabilidades, hasta llegar za e hizo que tuviera mi segundo encuentro con el PMIa liderar pequeños proyectos. Fue en esa época que la y las tres letras del instructor que ya casi no recordaba.compañía, que ya había adoptada la cultura de Proyec-tos hacía varias décadas, me envió a mi primera capa- Mi nueva empresa, establecida en Costa Rica no secitación formal en la Gestión de Proyectos. Por políticas complicaba creando algo propio y desde cero, sim-de la empresa, yo no podría liderar proyectos más gran- plemente decidió adoptar el estándar del PMI que erades que los que había llevado hasta esa fecha, mientras una organización sin fines de lucro fundada en Estadosno obtuviera una certificación interna que garantizara, Unidos en 1969, que formula estándares y busca hacerque entendía correctamente los principios de la Direc- crecer y fomentar la gestión de proyectos como profe-ción de Proyectos adaptados tal y como los entendía la sión.1 Esto lo hace por medio de su programa de certi-multinacional. ficaciones y la más reconocida en nivel mundial es la certificación PMP (Project Management Professional).Fue cuando tuve mi primer encuentro con el ProjectManagement Institute, en la que por algún motivo, el Para poder optar la acreditación es necesario tener alinstructor brasileño que nos impartía el curso-taller co- menos 4500 horas de experiencia liderando proyectos ylocó tres letras después de su nombre cuando se pre- al menos 36 horas de capacitación formal en gestión desentó a sí mismo. Las letras eran PMP y no les presté proyectos.2 Ambos requisitos en mi caso estaban cum-mucha atención en ese momento, pues me concentré plidos, por lo que siguiendo ejemplo de muchos colegasen comprender el arte y ciencia de balancear el alcance, ticos decidí emprender el camino de la certificación. Enel tiempo y el costo, sin olvidarse de la calidad. ese año, 2011, en Costa Rica había más de 200 perso- nas certificadas PMP, en El Salvador no llegábamos a 15.3 La primera decisión clave en mi ruta hacia certificarme fue buscar un grupo de estudio. Mis proyectos me de- jaron muchas experiencias, pero también muchos co- legas que con el tiempo se convirtieron en muy buenos amigos con los que compartíamos muchos intereses. Formamos un grupo de cinco personas, aunque no teníamos muy claro como comenzar, teníamos todos grandes propósitos de sacar adelante el reto y alcanzar la certificación.26 www.iseade.edu.sv
EL CAMINO HACIA MI CERTIFICACIÓN PMPHace cinco años en El Salvador, no conocíamos a nadie Algo que no mencioné es que en 2011 no había otraa quien preguntarle cómo podría ser un plan de estudios forma de tomar el examen salvo por medio de compu-eficaz; tuvimos que basarnos en la información dispo- tadora, en un centro especializado aprobado por el PMI;nible en foros en internet y de la experiencia de colegas el más cercano está en Guatemala, pero de fácil accesode otras latitudes. Aunque existen varios caminos para por tierra desde El Salvador.prepararse para el examen, el nuestro se basó en la lec-tura comprensiva del PMBOK, la Guía de Fundamentos Una barrera mental es el proceso de documentar lade la Gestión de Proyectos del PMI, leíamos un capítulo experiencia, que es un poco engorroso y está sujeto aa la vez en forma individual y luego nos reuníamos a una posible auditoría. Muchas personas que conozco lopracticar y a responder preguntas sobre los capítulos consideran el punto más difícil; sin embargo, es algo enya estudiados. El mayor valor de la dinámica era cuan- donde es posible pedir ayuda sobre cómo hacerlo. Lodo una parte del grupo fallaba y otra respondía correc- realmente difícil es estudiar y comprender la lógica de latamente. Los que acertaban tenían que explicar a los gestión de proyectos, para esto último se está solo fren-demás cual había sido su lógica para concluir cual era te a la computadora y no se puede pedir ayuda a nadie.la respuesta correcta. Aprendíamos más cuando másfallábamos. El examen no es fácil, claro que no lo es, de cinco perso- nas de mi grupo, tres nos certificamos; no obstante, síAl principio, practicamos responder correctamente sin es posible superarlo y la satisfacción de ver la notifica-preocuparnos por un límite de tiempo, pero a medida ción de aprobación, luego de finalizar, es espectacular.que las semanas pasaban, comenzamos a ponernosretos de responder más rápidamente, pues después Mi certificación PMP a diferencia de la certificación in-de todo el examen era de 200 preguntas que se debían terna de mi primer empleo, me abrió puertas en todasresponder en menos de cuatro horas; es decir, se con- partes, no sólo en una empresa. El PMI tiene una frasetaba con un minuto y 12 segundos para responder cada que promociona mucho y que yo comparto 100%. “Co-pregunta. sas buenas pasan cuando te involucras con el PMI”. Así es, efectivamente.Los simuladores son claves, pues se configuran enmodo de estudio, pueden practicarse áreas específicas 1 https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspxy se da retroalimentación sobre qué debe reforzarse y 2 https://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials/PMP.aspxen qué ya se está razonablemente preparado. 3 Estadísticas del PMI a junio 2011.Luego de tres meses de estudiar en grupo, nos enfoca-mos en la recta final hacia el examen y suspendimos losestudios en grupo. Todos nos enfocamos ya de formaindividual a practicar con los simuladores hasta obteneral menos una nota de ocho sobre 10 en todas las áreasexaminadas, para poder declararse listo para tomar elexamen o al menos, así lo recomendaban los foros con-sultados. www.iseade.edu.sv 27
GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS…¡¡¡CINCO LECCIONES APRENDIDAS!!!GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS… ¡¡¡ cinco lecciones aprendidas !!! Por: Jaime Enrique Molina León, Eso ocurre tristemente, cuando se sobrevienen épocas Msc. PMP de crisis; en épocas de abundancia, rara vez se llega a [email protected] esa necesidad. Director Capital Projects & Infras- tructure - PricewaterhouseCoopers Aquellas organizaciones que deciden implementar Colombia procesos o metodologías en Gestión de Portafolios se “estrellan” con la realidad, de no saber por dóndeMucho se habla de la gestión de portafolios de proyec- empezar. Allí, la experiencia de personas que realizarontos empresariales, más en realidad muy pocos com- ejercicios similares es fundamental; sin embargo, laprenden la realidad y complejidad que representa su experiencia sirve solamente porque una de las grandesimplementación en cualquier organización. El estándar enseñanzas que se tiene en esto es que ningún ejerci-de Gestión de Portafolios del Project Management Ins- cio es replicable de una organización a otra. La gestióntitute -PMI- es una buena guía, pero como cualquier de portafolios es única para cada organización.otro estándar es sólo un marco referencial del “deberser”; pero de ahí, a que su implementación organiza- Hoy, después de realizar este mismo ejercicio en cincocional sea fácil, hay mucha distancia. empresas distintas, entiendo que nunca se termina de aprender sobre este tema, pero sí se pueden extraerEn primera instancia, es importante hacer la diferencia algunos aprendizajes de asuntos fundamentales. Al-entre un Portafolio de Proyectos y de la Gestión de un gunos de ellos se explican a continuación.Portafolio de Proyectos. Por definición y según el mis-mo PMI, un portafolio es la recopilación de un grupo El primer aprendizaje es que no se puede empezar unde proyectos y/o programas y otros esfuerzos, que se proceso de estos con la compra de una herramientaunen para facilitar la administración efectiva del traba- de tecnología; grave error, dado que no solamente sejo necesario para alcanzar los objetivos estratégicos confunden las herramientas de gestión de proyectosdel negocio. Los proyectos o programas no necesaria- con las de gestión de portafolios, sino que, además, almente son independientes; el portafolio representa un no tener procesos claros y definidos en gestión de por-escenario de proyectos seleccionados, que reflejan y tafolios, una herramienta de tecnología no servirá deafectan los objetivos estratégicos de la organización nada. Al final, habrá que adquirir alguna, sí, pero debeen un momento del tiempo. ser el resultado de un proceso y no el origen del mismo.La Gestión de Portafolio en palabras más comunes,produce información valiosa para apoyar o alterar lasestrategias de organización y las decisiones de inver-sión. En toda esta actividad se encuentra inmersa lagestión de Proyectos, Programas y el de los Portafoliosde una organización.Ahora, llevar un portafolio de proyectos para ser ges-tionado como tal, implica un convencimiento de laorganización de que requiere optimizar sus recursospara enfocarlos sólo en aquellas iniciativas que apor-tan valor a su estrategia.28 www.iseade.edu.sv
GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS… ¡¡¡CINCO LECCIONES APRENDIDAS!!!La segunda lección aprendida, es que la Estrategia Or- Un quinto consejo es que se debe entender, que el cicloganizacional es la base fundamental de la Gestión de de planeación y ejecución del portafolio de proyectosPortafolios de Proyectos. La carencia de una estrate- no tiene que estar necesariamente atado al ciclo degia deriva en la pérdida de visibilidad de metas y obje- planeación corporativo. la explicación es que normal-tivos estratégicos y por consiguiente, de los proyectos mente, en nuestras organizaciones los ciclos de pla-que permitirán materializarlos. Sin estrategia no hay neación corporativa están atados a los ciclos de pre-gestión de portafolios de proyectos…así de sencillo. supuestos, que a su vez están muy influenciados por los ciclos anuales tributarios.La tercera lección es que la implementación de unametodología de Gestión de Portafolios, nace desde la Si bien las empresas pueden hacer revisiones de susalta gerencia y no desde la base operativa. A diferencia portafolios anualmente o cuando la estrategia cambiede las metodologías de gestión de proyectos e incluso o se vea afectada por externalidades, la planeación delde las de gestión de programas, que pueden originarse portafolio tiene que ir mucho más allá y trascender dedesde el ámbito de oficinas de gestión de proyectos esos ciclos, para que su aplicabilidad no sea afectada.-PMO- por sus siglas en inglés, las de portafolios tie- Si se logra hacer esto, la estrategia estará de algunanen que llegar obligatoriamente desde la parte alta del manera mucho más blindada y la gestión de portafo-gobierno de la organización. La toma de decisiones en lios garantizada. Entenderlo y hacer que la organiza-la selección de unas u otras inversiones o iniciativas, ción lo entienda y asuma es una tarea difícil.nunca llegará desde abajo; siempre de arriba y por ello,la relevancia de contar con una oficina de gestión de En resumen, existen múltiples retos que deben serportafolios de proyectos estratégicos -EPMO- por sus abordados en una iniciativa de esta índole, pero quesiglas en inglés y por supuesto, con un modelo de go- cuando se logra, se coloca a las organizaciones en unabierno que soporte esas decisiones. posición inmejorable en su mercado, porque podrá “hacer más con menos”. La creencia de que se debeLa cuarta recomendación es que se entienda la impor- abordar únicamente la Gestión de Portafolios de Pro-tancia, de lograr un buen diseño del gobierno de porta- yectos empresariales, sólo en épocas de crisis. debefolio. No es una réplica del modelo de gobierno orga- ser superada dado que está más que demostrada lanizacional existente, pero se apoya totalmente en él. enorme ayuda, que esto trae en el logro de las estrate-Mucho tiempo se consume en este importante paso, gias de las organizaciones. ¡Saludos!porque las instancias de la organización se deben po-ner de acuerdo en cómo se tomarán las decisiones.Aquí, los egos y ansias de poder normalmente afloran;y conciliar esas situaciones es muy complejo y puedeincluso, llevar a que el esfuerzo sea infructuoso. Es enrealidad un gran reto lograrlo, pero si se maneja concierta astucia se puede lograr. www.iseade.edu.sv 29
PLANEACIÓN: BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL PLANEACIÓN:BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL Por: Germán Bernate Las empresas del Estado también tienen los mismos [email protected] objetivos: óptima atención al contribuyente y obtener Catedrático Internacional ISEADE buenos resultados que se reflejan en buen servicio a los Consultor en Planeación Estratégi- connacionales. ca y Gerencia de Proyectos Lo anterior, implica que los empleados y funcionariosEn este mundo presente del Siglo XXI, los ‘proyectos’ que ejercen como gerentes deben conocer alguna me-están en auge: los hay de todo tipo, tamaño y presu- todología, que los apoye para desarrollar este trabajo.puesto. Las naciones presentan –generalmente- suplan quinquenal de desarrollo y la mayoría de las ciuda- En la cultura occidental se dispone, entre muchas, dedes publican los planes en los cuales los alcaldes anun- tres guías metodológicas a saber: Project Managementcian qué obras ejecutarán, en beneficio de la comunidad Institute -PMI-, International Project Management As-que regentan y que les dio un mandato en las urnas. sociation -IPMA- y Projects In Controlled Environments -PRINCE2-.Las empresas organizadas presentan a los accionistas,personal gerencial y personal operativo, dos documen- Las mencionadas guías metodológicas, basan el cono-tos fundamentales: el Plan Estratégico y el Plan Opera- cimiento en cinco grupos básicos de procesos: inicio,tivo. planeación, ejecución, seguimiento, control y finalmen- te, el cierre.El primero, presenta tradicionalmente los lineamientosde la operación a largo plazo y el segundo, tiene por re-gla empírica el horizonte de un año.Los proyectos poseen tres dimensiones fundamenta-les: alcance, lo que hay que hacer; tiempo, el cronogra-ma pactado; y costo, es decir, el presupuesto asignado.Henri Fayol (1841, Constantinopla – 1925, París, Fran-cia) y Frederick Taylor (1856, Filadelfia, Estados Unidos– 1915, Filadelfia, Estados Unidos) fueron líderes en laenseñanza y aplicación de las bases de la Administra-ción y ambos coincidieron en un enunciado claro parala realización de un proyecto: planear, dirigir y controlar.El gurú de la calidad, Eliyahu Goldratt, enseñó que todaslas empresas tienen dos metas; la meta común: hacerdinero, y la segunda: brindar un óptimo servicio a susclientes.30 www.iseade.edu.sv
PLANEACIÓN: BASE DEL ÉXITO EMPRESARIALInicio Algunos malos gerentes invierten el 10% en planeación. Desde luego, se incurre en retrabajo y se entregan resul-En general, para comenzar se dispone de un contrato o tados francamente pobres.una orden de trabajo. Para empezar el proyecto se debetramitar el acta de inicio. En ella se consigna el trabajo La planeación se debe desarrollar en diez dimensiones:que se debe realizar (alcance), el presupuesto disponi- riesgos, alcance, cronograma, presupuesto, calidad, re-ble, el cronograma base, el sistema de comunicación cursos, comunicaciones, adquisiciones, interesados yque se utilizará entre los interesados, las fechas de inicio finalmente, la integración de todo lo anterior. Cada unay cierre pactadas y el cronograma de hitos. de estas dimensiones posee su propio plan, con su pro- pia línea base. Cada una de ellas se llamará plan sub-Algo fundamental al inicio: elaborar el Análisis de Ries- sidiario.gos. La organización debe diseñar una base de datoscon los Riesgos. Recordar: la planeación se realiza en forma paralela, no existen restricciones de precedencia. Al final se elabo-Estos, por norma general, pueden presentarse en cual- ra el ‘Plan de Proyecto’ que recoge a todos los planesquier momento y por ello, es imperativo estar alertas y subsidiarios.cubiertos los que tengan mayor probabilidad de ocu-rrencia. Este análisis se elabora con la participación de 1. Riesgoslos miembros del equipo. La información es presentadaa un alto nivel. La empresa dispone de un repositorio con los riesgos que se han trabajado. ¿Se cuenta con los recursos ne-Se deben identificar ahora, las partes interesadas que cesarios y si son ellos suficientes? En reunión de todo elparticipan en el proyecto. Es imperativo conocer a los equipo y con la técnica de tormenta de ideas, se identifi-proveedores junto con los nombres de las personas que can los riesgos que pueden afectar el desarrollo normallos atienden y sus datos, tales como teléfono y correo del proyecto y se documentan sus características.electrónico. Igual información se requiere para todos losmiembros de la empresa que participan en el proyecto, 2. Alcancepara ellos se adiciona el cargo y la ubicación física en laempresa. • Recopilar los requisitos y características del producto o servicio esperado.Planeación • Definir y documentar todas las necesidades de los in-Los americanos admiran a los japoneses, por la buena teresados, con el propósito de cumplir con los objetivoscalidad de sus productos y los óptimos servicios que del proyecto.presan a sus clientes. ¿Cuál es su secreto? En todo pro-yecto invierten el 50% en planeación. Lo restante en eje-cución, seguimiento, control y cierre. www.iseade.edu.sv 31
PLANEACIÓN: BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL• Definir en forma clara el alcance del producto o servi- 4. Costos y presupuestocio. Éste se elabora en forma gradual y debe cumplir conlo consignado en el acta de constitución del proyecto. Estimar los costos es una aproximación, para determi- nar cuáles son los recursos financieros necesarios para• Incluir los criterios de aceptación del producto y esta- realizar el proyecto. La siguiente tarea es elaborar el pre-blecer cuáles son las actas que se deben tramitar para supuesto. Se establece la línea base del presupuesto.constatar lo anterior. Definir el nivel de exactitud con el que se trabajará.• Plantear en forma clara cuales son los entregables Establecer reglas para medir el desempeño: una de ellasdel proyecto: éstos incluyen tanto el producto o servi- es el valor ganado. El mismo integra las mediciones decio final como los resultados preliminares, tales como alcance, costo y cronograma para evaluar y medir elreportes y documentación desarrollados durante la rea- desempeño y el avance del proyecto.lización del proyecto. 5. Calidad3. Cronograma En el contrato se pacta el nivel de calidad y el grado deIncluir los procesos requeridos para conseguir que el la misma. Observar las normas que se deben cumplir,proyecto finalice a tiempo y que cumpla lo establecido debe incluirse:en el contrato. Incluye la definición de las actividades.Las actividades se ordenan en secuencia. Incluir los re- a. Análisis costo beneficio: disminuir la cantidad de re-cursos materiales, personas o cualquiera otro. Las du- procesos y lograr una mejor productividad, con costosraciones son estimadas. razonables y la satisfacción de los interesados.Es deseable trabajar con alguna herramienta de pro- b. Análisis del costo de la calidad: incluir los requeridosductividad. Cuando un proyecto involucre 2.000 activi- durante la vida útil del producto.dades es poco menos que imposible llevarlo a mano. Seproducen listas con el resumen de las actividades y las c. Reproceso: evitarlo.listas de hitos. d. Estudios comparativos: implican comparar las prácti-Se establece la ‘Línea Base’ de cronograma. Ésta se cas reales o planeadas de este proyecto con las de otrosdesarrolla teniendo en cuenta la red del mismo. Están proyectos comprables. ¿comparables?consignadas las fechas de inicio y fin. Además, se des-tacan los hitos pactados. Por extensión, existen ‘Líneas Como resultado de lo anterior, se debe realizar el planBase’ para todas las dimensiones y ellas son integradas de calidad también llamado plan subsidiario de calidad.en el Plan de Proyecto. El equipo del proyecto apruebala citada Línea Base y trabajará para cumplir lo allí con-signado.32 www.iseade.edu.sv
PLANEACIÓN: BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL6. Recursos Coordinar el grado de calidad, dirigir el equipo del pro- yecto, monitorear las comunicaciones, dirigir el segui-Identificar todos los recursos necesarios: personal, ro- miento a los riesgos y estar al tanto de todas las com-les, organigramas, financieros, capacitación, instalacio- pras y adquisiciones. Un trabajo realmente retador.nes, equipos, proveedores, entre muchos. 8. Adquisicionesa. Teoría de la organización: aprender el funcionamientoteórico y real de las organizaciones. Consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, identificar a los posibles proveedores y es-b. Gestionar los conflictos: estos son inevitables. Traba- pecificar cómo hacerlo. Decidir comprar o hacer el pro-jarlos adecuadamente produce buenos resultados. ducto o servicio. Estudiar el tipo de contratos.7. Comunicaciones 9. Plan de manejo de interesadosDeterminar las necesidades de información de los in- El plan incluye el análisis sistemático de la informaciónteresados. La tecnología que impera en este momen- cualitativa y cuantitativa que solicitan estos interesados.to es el intercambio de información mediante correos Es necesario conocer sus intereses, expectativas e in-electrónicos. En forma reciente se vinculó el uso de pro- fluencia en el proyecto. Se elabora el plan de manejo decesamiento en la nube, esto facilita el intercambio de interesados o plan subsidiario de interesados.información entre todos los miembros del equipo. 10. IntegraciónEnfatizar en la definición del Gobierno del Proyecto. Losentes rectores son el Comité Ejecutivo y el Comité Téc- Preparar el plan de proyecto. Tomar como insumo losnico. planes subsidiarios. La herramienta principal es el juicio de expertos; es decir, el conocimiento y experiencia deEl primero, se encarga de fijar directrices y lograr el todos los miembros del equipo de proyecto.cumplimiento del Plan Estratégico; el segundo, está vin-culado a la operación del día con día. ConclusiónComprender que el Gerente de Proyecto es el único res- Lograr que el plan de proyecto cumpla con todos losponsable: la planeación descansa sobre sus hombros. requerimientos del mismo. Cumplir con todos los de-Debe dirigir la ejecución, resolver los problemas que se talles técnicos y de gestión. Conseguir la Satisfacciónpresenten, solucionar los conflictos, velar por el cum- del Cliente.plimiento de lo pactado en el cronograma, hacer segui-miento exhaustivo del presupuesto. www.iseade.edu.sv 33
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNGESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN Por: Francisco Sorto Rivas GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN [email protected] Docente Investigador de Los proyectos de construcción requieren, por lo tanto, ISEADE-FEPADE de una planificación detallada de actividades y de su agrupación en “paquetes de trabajo”, que permitan me- INTRODUCCIÓN dir objetivamente el avance de las obras, así como su organización de manera secuencial, ciñéndose a la rutaLa evaluación de proyectos es una precondición para la crítica elaborada para tales efectos.asignación eficiente de los recursos productivos de unaorganización, ya que antes de adquirir activos con los A este agrupamiento de tareas se le conoce como Es-cuales las empresas obtendrían ingresos futuros, resul- tructura de Desglose de Trabajo (EDT) en el argot de lata necesario determinar su costo a efecto de cerciorarse industria de la construcción, y el control riguroso de losde que los ingresos futuros esperados de la ejecución hitos alcanzados facilita el control de tiempos, costosdel proyecto, expresados a valor presente, superarían el y la administración dinámica de los recursos físicos ycosto de oportunidad de dichos recursos, en caso de humanos disponibles para la ejecución del proyecto.que éstos se hubieren invertido en otro emprendimientocon un nivel de riesgo equivalente. La gestión de un proyecto de construcción abarca, por ende, la etapa de planificación, la ejecución y el control,Esta evaluación puede verse afectada posteriormente al como mínimo, para cerciorarse de que los constructo-implementarse el proyecto, a consecuencia de un inefi- res obtendrán resultados financieros satisfactorios aciente control de ejecución. sus intereses económicos.Esto último resulta crítico para los proyectos de cons- Dichas etapas no son rígidas -en el caso de la cons-trucción, dado que la programación de las actividades trucción-, ya que cualquier desfase temporal requieredebe ceñirse a parámetros de tiempos de entrega de de reprogramaciones que inciden, naturalmente, sobrelas obras, especificaciones técnicas y niveles acepta- los costos.bles de tolerancia en costos; esta planificación puedeverse afectada por eventos ajenos al control de los con- De igual manera, pueden presentarse cambios de dise-tratistas, incluso cuando se hayan realizado los estudios ño sobre la marcha que deben costearse responsable-apropiados de suelo; pero aspectos del clima, progra- mente, para evitar que los contratistas pierdan dinero omación de suministros y la gestión del recurso humano vean comprometida su reputación.constituyen importantes factores de riesgo que puedenelevar significativamente los costos o extender los pla- No existen tampoco patrones universales para agruparzos de entrega, más allá de márgenes aceptables de actividades en paquetes de trabajo o para la identifi-ganancia para los inversionistas. cación de hitos; sin embargo, en la medida en que los responsables de las obras sean expertos y cuenten conClaro está que existen riesgos que se pueden gestionar experiencia previa y conozcan la naturaleza y el destinocon facilidad al contratar seguros, disponer de garantías de las obras, más fácil les resultará diseñar un EDT útilo acceso a algún tipo de fianza, trasladando con ello, para el control de la ejecución de las obras.hacia terceros, eventuales pérdidas derivadas de even-tos fortuitos que puedan perjudicar el desarrollo normal De igual manera, al organizar razonablemente bien lade las obras. logística de la construcción en función de su grado de avance, se propician reducciones de costo durante el desarrollo. El diseño de las actividades de construcción debe ir acompañado de un costeo responsable, a fin de dispo- ner de las referencias apropiadas para la supervisión y el control del proyecto.34 www.iseade.edu.sv
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNAl combinar el alcance de las actividades, el programade ejecución y los costos asociados con cada una desus etapas, resulta práctico usar herramientas conven-cionales de seguimiento como las contenidas en la Guíadel PMBOK, elaborada por el Project Management Ins-titute, Inc (PMI).El control profesional del proyecto de construcciónpuede hacer la diferencia entre resultados financierosfavorables o desfavorables para los contratistas, con-siderando que la improvisación puede ignorar detallesimportantes para cumplir con los plazos de entrega ymantener los costos controlados. CURVAS “S”Ahora bien, al sobreponer en la programación de ac-tividades relacionadas con la ejecución de una obra(Gráfico de Gantt) el valor acumulado de los costosincurridos, al realizarlas se construyen figuras curvasque semejan una S, de donde proviene el nombre de lasreferidas curvas, que constituyen una verdadera herra-mienta de control de costos al darles seguimiento a lasactividades a través de períodos regulares de tiempo,como semanas o meses; se apreciaría así cómo loscostos comienzan a subir gradualmente al inicio de lasobras, experimentándose un incremento significativocon posterioridad, para luego reportarse incrementosmarginales al final de la construcción.Al graficar esta información, en el primer cuadrante deun plano cartesiano donde las abscisas corresponde-rían al tiempo y las ordenadas, a los costos, se aprecia-rían figuras como las que aparecen a continuación. www.iseade.edu.sv 35
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNA partir de los paquetes de trabajo identificados para el control De igual manera al relacionar ambas categorías, EV y PV,de los avances de la obra y su respectivo costo, se elabora un deducimos un nuevo indicador de control que se denominapresupuesto global que se va ejecutando a lo largo del tiempo, SPI (Schedule Performance Index); al dividir el EV entre el PVen función de la terminación de cada uno de los paquetes de deducimos un índice de desempeño útil para el control del proyectoentregables programados; dicho presupuesto sirve como línea base que muestra el grado de avance o demora relativa de la obra; unde control, denominándosele en el argot de la gestión de proyectos valor superior a 1 indicaría el porcentaje de avance por encima deasí: Budget At Completion BAC (presupuesto al término); dicha línea lo planificado, a una fecha determinada; si este indicador es inferiorestá representada aquí con un color verde. Contra esta línea base a 1, reflejaría cuál es el porcentaje de demora existente; siendo 1 ladel presupuesto se verifica, cada cierto tiempo –fecha estado-, cuál meta para esa fecha.es el progreso logrado por las obras físicas de la construcción, asícomo los costos acumulados a esa fecha. Este índice de desempeño sobre el avance del proyecto resulta útil hasta cierto nivel de progreso de la construcción, ya que en laEl avance real de la obra, según los costos presupuestados por medida en que se acerca la finalización de la obra, dicho indicadorcada paquete de trabajo, se representa en este Gráfico mediante la tiende a subestimar el atraso de manera progresiva, es decir que,curva azul; mientras que la curva roja representa ese mismo avance mientras más cerca está la finalización, menor desviación reportafísico, sólo que expresado, en esta ocasión, en términos de costos el índice SPI.reales, no presupuestarios.De la simple inspección de la gráfica se deduce, entonces, que la Es precisamente por esa razón de subestimación, que el PMI haobra se encuentra retrasada (EV-PV) y que los costos se hallan ampliado sus programas de formación hacia la divulgación delexcedidos, tomando en cuenta lo presupuestado para ese nivel concepto de Programación Ganada, como una extensión naturalde avance (EV-AC). de la definición de Valor Ganado, aunque medido aquí en términos de tiempo, a diferencia del indicador EV expresado en dinero. VALOR GANADO El Valor Ganado también se evalúa en términos de costos incurridosDentro del ámbito del control de los proyectos se utiliza un concepto a una fecha determinada, a través del indicador AC (Actual Cost),cuyos orígenes se remontan a más de 60 años, concepto que fue que se refiere al costo acumulado a una fecha específica; alinstaurado por las Fuerzas Armadas de los EE UU, el cual se ha introducir este indicador, en el análisis se puede apreciar si losvenido extendiendo sistemáticamente gracias a la contribución costos del proyecto, al nivel de avance en que se encuentra, estándel PMI y sus guías de trabajo (PMBOK), estando vigente, desde dentro de márgenes razonables de tolerancia o si los costoshace algunos años, su quinta versión, donde se introducen nuevas reportados, a pesar de encontrarse por debajo de los estimados,herramientas de control de tiempos de ejecución. no corresponden a la suma que debería haberse erogado, dado el avance alcanzado a la fecha.Este concepto de Valor Ganado corresponde al grado de ejecuciónde las obras -a una fecha determinada-, versus el programa de En otras palabras, de encontrarse el AC por encima del EVtrabajo original para la referida fecha; todo esto expresado en estaríamos excedidos en costos; la diferencia entre el Valortérminos de costos estimados. A esta medida de avance se le Ganado y el costo real o AC se identifica mediante las siglas CVdenomina Valor Ganado, identificándosele mediante las siglas EV (Cost Variance); cuando dicho indicador, expresado en términos(Earned Value); mientras que el trabajo planificado se identifica con de unidades monetarias, es negativo, podría asegurarse que loslas siglas PV (Planned Value)1/; la diferencia que surge entre estas costos superan lo programado, siendo así una señal de alarmados categorías nos indica el grado de desviación entre el plan y la para la implementación de medidas correctivas.ejecución; a esta variación se le identifica normalmente con lassiglas SV (Scheduled Variance), aunque algunos autores se refieren Al reordenar esas dos categorías (EV y AC) se obtiene una este indicador mediante la expresión VP, utilizando las siglas en indicador de desempeño de utilidad indiscutible, denominadoespañol para referirse a la Variación de la Programación. CPI (Cost Performance Index); al referirnos a este indicador mediante el calificativo de indiscutible nos sujetamos al hecho deEsta herramienta de Valor Ganado permite reducir la subjetividad que, a diferencia del SPI, no presenta sesgo alguno al acercarseen el control de los proyectos, ya que se refiere a paquetes de la finalización del proyecto; siempre mostrará si los costos setrabajo claramente identificados que pueden estar terminados, excedieron de lo planificado o no.avanzados o totalmente retrasados -a la fecha de evaluación-,respecto a la programación; al estar completamente terminados Cabe enfatizar aquí, que los indicadores CV y CPI constituyen unase les imputa los costos estimados correspondientes. Al comparar herramienta útil para el control de costos, ya que el primero reflejalas actividades planeadas versus las ejecutadas, al costo estimado, situaciones de sobrecostos en términos absolutos, por ejemplo,se establece una diferencia en términos de dinero; esta diferencia cuando su valor tiene signo negativo; mientras que el segundoresultante de restarle al EV el PV nos indica, mediante su signo, si indicador nos brinda un dato relativo sobre la eficiencia en el usoestamos adelantados en tiempo o rezagados; un valor negativo de los recursos financieros, ya que un coeficiente inferior al 1sugiere claramente que el proyecto está rezagado y viceversa. supondría, en cierta forma, cuánto de avance del proyecto se ha logrado por dólar de presupuesto.1/ El PV a una fecha estado se encuentra sobre la curva BAC.36 www.iseade.edu.sv
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNLa utilidad del Análisis del Valor Ganado (AVG), en términos de A continuación se presentan las siglas o los acrónimos de losdesviación de la programación, dado que los indicadores están indicadores convencionales utilizados para el control de los costosexpresados en dinero, no resulta tan categórica como sucede en y avances físicos de un proyecto de construcción.el caso de los costos, especialmente cuando nos acercamos ala finalización del proyecto y el SV tiende a disminuir de maneraprogresiva, en función de la culminación de la obra. CUADRO 1CATEGORÍAS E INDICADORES SOBRE LA GESTIÓN DE PROYECTOSAcrónimo Término InterpretaciónPV Planned Value (Valor Al día de hoy cuál es el valorEVAC planeado) estimado del trabajo planificado.BACEAC Earned Value (Valor Al día de hoy cuál es el valorETC ganado) estimado del trabajo realizado.VAC Actual Cost (Costo Al día de hoy cuál es el costo delCost Variance (CV) Actual) trabajo realizado.Schedule Variance Budget at Completion Monto presupuestado para todo el(SV)Cost Performance (Presupuesto) proyecto.Index (CPI)Estimate at Estimate at ¿Cuánto costará todo el proyecto?Completion (EAC) Completion (CostoTo completeperformance Index total)Estimate to Estimate to Complete Cuál es el costo pendiente decompleteVariance at llevar a cabo para terminar elcompletion proyecto. Variance at Al día de hoy cuánto esperamos Completion que sea la desviación con respecto al presupuesto. EV-AC Negativo, representa estar sobre el presupuesto; positivo, representa estar bajo el presupuesto. EV-PV Negativo es atrasado en tiempo, positivo es adelantado en el tiempo. EV/AC Estamos obteniendo $X de cada $1 invertido. EAC = BAC / CPI Al día de hoy, cuánto estimamos EAC = AC + ETC el proyecto total que cueste. EAC = AC + (BAC - EV) TCPI = (BAC – EV ) / Para mantenernos dentro del (BAC – AC) presupuesto cuál debe ser nuestro TCPI = (BAC – EV ) / índice de desempeño. (EAC – AC) ETC = EAC – AC ¿Cuánto más costará el proyecto? ETC = BAC - EV VAC = BAC - EAC ¿Cuál será la desviación al final del proyecto? Fuente: Project Managment Institute. www.iseade.edu.sv 37
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNAhora bien, el propósito del control consiste en corregir Naturalmente, que antes de estimar mecánicamente el EACdesviaciones significativas entre la fecha prevista de entrega de a partir del CPI, sería necesario indagar sobre las causas quela obra y el grado de avance identificado a una fecha de corte explican una inadecuada gestión de costos, de ser el caso, yaparticular –fecha estado-; es precisamente para esto que se que al identificarlas pueden adoptarse medidas para mitigar sudispone de los índices de desempeño SPI y CPI, ya que está impacto sobre los costos totales a la finalización del proyecto.demostrado, estadísticamente hablando, que el 70% de losproyectos registran sobrecostos y se atrasan, y que además el En esa misma línea de supuestos, podríamos considerar que,52% de los proyectos registran costos cercanos al 190% de su si el índice de desempeño del cronograma (SPI) reproducepresupuesto original; mientras que algunos de ellos simplemente una situación que continuará incidiendo sobre la ejecución delno se logran terminar. proyecto, a futuro, se conjugaría el sobrecosto con el atraso en la ejecución de la obra, y para calcular el EAC lo más adecuadoPor lo tanto, el “Análisis del Valor Ganado” sirve para estimar el sería dividir el BAC entre el producto del CPI y el SPI. En estecosto que supondría culminar los proyectos a partir de una fecha caso consideraríamos que la variación en costos y cronogramadeterminada. es típica del proyecto ergo y afectaría los costos de manera permanente.La diferencia entre el presupuesto inicial (BAC) y el presupuestoestimado al finalizar el proyecto (EAC) permitiría contar con un En todo caso, deberían explorarse alternativas para corregir losdato aproximado acerca de la desviación entre el valor estimado excesos de gastos mediante outsourcing, la reprogramación deloriginal y el costo estimado al vencimiento, a partir de una fecha trabajo para reducir tiempos ociosos y el pago de horas extras,específica, claro está. la contratación de mano de obra menos calificada en tareas que no sean claves para cumplir con las especificaciones de laCabe señalar, en todo caso, que el valor estimado al vencimiento construcción, el arrendamiento de equipo, etc.puede calcularse tomando en cuenta diversos supuestos; enfunción de ellos, el costo estimado al vencimiento diferiría entre Habría que agregar aquí, que al producto entre el CPI y el SPI seun método y otro. le conoce con el nombre de Índice de Costo-Programación (CSI), sabiéndose que mientras más se aleje dicho índice de 1, menosSi se supone, por ejemplo, que el índice de desempeño en probabilidades habrá de que el proyecto se recupere, según locostos (CPI) refleja una situación que se mantendría a lo largo señalan expertos en el tema.del proyecto, el costo total al final del proyecto se estableceríaal dividir el BAC entre el CPI. Esto supondría que las variacionesobservadas en materia de costos a la fecha estado semantendrían a lo largo del proyecto y, por lo tanto, afectaríansistemáticamente los costos de ejecución. CUADRO 2 ÍNDICE DE COSTO - PROGRAMACIÓN Índice Nivel de Alarma0.9 < CSI < 1.2 OK0.8 < CSI <0.9 o 1.2 < CSI < 1.3 CHEQUEECSI <0.8 o CSI >1.3 BANDERA ROJA Fuente: BG Bernardo García, Adiestramiento y Asesoría.38 www.iseade.edu.sv
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEn el Cuadro 2 se identifican rangos de control según la lógica de A continuación se presentan de forma esquemática las fórmulaslos colores del semáforo; el primer rango sería verde, el siguiente y el significado de los principales indicadores de control decorrespondería a amarillo; mientras que el último sería rojo, que proyectosdebería disparar las alarmas de los responsables de la gestióndel proyecto. GRÁFICO 2FÓRMULAS DE INDICADORES DE GESTIÓN DE PROYECTOSFuente: Elaboración propia.
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEn la parte superior se observa que los valores de donde se BIBLIOGRAFÍAoriginan los indicadores de desviación y de desempeño son el PV,EV y AC, con los cuales podemos medir el grado de cumplimiento Navarro, Diego; “Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado”; http://del programa y de los costos presupuestados por entregable; direccion-proyectos.blogspot.com/[email protected] que los índices reflejan, de alguna manera, la eficienciaen el uso de los recursos financieros y del tiempo previsto para Project Managment Institute; “Gestión del Valor Ganado del Trabajo en Curso,la conclusión de las obras. 2010”.De igual manera, en la parte inferior del Gráfico 2 se destaca Project Managment Institute; “Guía de los FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓNla utilidad del AVG para proyectar los costos que supondría la DE PROYECTOS (GUIA DEL PMBOK)”, Quinta Edición.terminación de la obra, considerando la tipicidad en la eficienciade los costos y de la programación, medida a través del CSI. Sorto Rivas, Francisco; Apuntes de clases de la cátedra Costeo de Actividades del Proyecto, Universidad Doctor José Matías Delgado, 2016.Para finalizar, y a manera de conclusión sobre la importancia delcontrol de proyectos, en general, y de sus costos, en particular, Sorto Rivas, Francisco; Apuntes de clases de la cátedra Evaluación de Proyectos,me permito citar a Norberto Figueroa, quien sostiene que “Un Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas ISEADE, 2016.proyecto llevado a cabo sin la gestión de control de costo ytécnicas de proyecciones de presupuesto, probablementeestará en lista para un posible sobre-costo. Una supervisióndel presupuesto hecha frecuentemente evita estos problemas.Un presupuesto controlado con tiempo con un 10 por cientode desvío es mucho más fácil de corregir que uno descubiertomás tarde con un 50 por ciento. Las posibilidades de mantenerel proyecto en línea a través de las frecuentes revisiones delcosto es mucho mayor que si hacemos el presupuesto y nosolvidamos de él”. De ahí que la gestión profesional de proyectosresulte crítica para cumplir con los tiempos de entrega y con elcontrol de los costos en la industria de la construcción, es decir,para el éxito financiero de los inversionistas que desarrollan estaactividad.
EL IMPACTO DE ISEADEFirma de convenio entre Universidad ISEADE desarrolla nuevo Evaluación del Programa Sergio Arboleda de Colombia e postgrado orientado ha- de Gestión de la Innovación Instituto Superior de Economía y cia el sector educación Orientada al Mercado de Administración de Empresas de El Pág. 44 ISEADE en El Salvador Salvador -ISEADE- Pág. 42 Pág. 46
FIRMA DE CONVENIO ENTRE UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA DE COLOMBIA E INSTITUTO SUPERIORDE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE EL SALVADOR-ISEADE- FIRMA DE CONVENIO ENTRE UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA DECOLOMBIA E INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE EL SALVADOR-ISEADE- Por: La multiculturalidad en el mundo de la educación y de Mauricio Isaza los negocios, no solamente habla de incluir en los pén- Director de Educación Ejecutiva de la sumes contenidos de tinte internacional o de invitar a Universidad Sergio Arboleda grandes personalidades del mundo empresarial a reci- tar sus teorías, sino que implica llevar a cabo un ver- Rodrigo Chicas dadero proceso experiencial, en el que se entrelaza un Director CPC de ISEADE. intercambio de docentes, de estudiantes, de puntos de vista, de teorías y que permiten abrir los espacios en losLa Universidad Sergio Arboleda de Colombia y el Insti- que la gente pueda desarrollar habilidades y destrezas,tuto Superior de Economía y Administración de Empre- para interactuar con personas de múltiples culturas,sas -ISEADE- de El Salvador, sumaron esfuerzos en la que piensan de manera muy diferente. Esto es algo quebúsqueda de la internacionalización, como respuesta al no se aprende solamente leyendo libros, sino que tienecompromiso en la formación global, al compartir con- que vivirse esa experiencia.ocimientos y experiencias para el logro de ese objetivo. Uno de los grandes propósitos que se logran con el con-El Dr. Rodrigo Noguera Calderón y el Dr. Joaquín Sa- cepto de multiculturalidad y la internacionalización ed-mayoa, rectores de las dos instituciones educativas, ucativa es la posibilidad que se abre para los docentes,reconocen la importancia de la colaboración mutua y la que como protagonistas del proceso de enseñanza,contribución a la sociedad salvadoreña, ambas partes ganan experiencia en nivel internacional, lo que abrecomparten el deseo de intercambiar esas experiencias la posibilidad de importar y exportar conocimiento;y conocimientos, de manera que se enriquezca la Edu- esta es la apertura de fronteras que brinda a los pro-cación Superior en Colombia y en El Salvador. fesores un proceso de formación paralelo, visto como un valor agregado, ya que al involucrarse en el proce- Internacionalización y Multiculturalidad so de adaptación de sus presentaciones y sus clases a auditorios muy diversos en cuanto a cultura, costum-La internacionalización es un pilar de gran relevancia bres, entornos sociales y económicos, entre otros, queen la Educación, ya que hoy nos encontramos ante un experimentan con los alumnos extranjeros: “…que ellosmundo globalizado y un ambiente de negocios cambi- entiendan que enseñar en muchos lugares no sólo losante y muy exigente; no sólo sustentado en una impor- reta desde el punto de vista académico y técnico, sinotante parte teórica, sino también en las vivencias y ex- también desde el punto de vista de desarrollo de otrasperiencias propias de las personas y de las culturas que habilidades multiculturales”, que es una de las compe-interactúan en el proceso educativo, espacio denomina- tencias más importantes, cuando se habla de ser unado como multiculturalidad y que empieza a sonar con universidad internacional.mucha fuerza.Por tal razón, nuestras empresas empiezan a fijar susojos en el tema, pues avanzan en su crecimiento paraconvertirse en compañías Multilatinas o a su vez, lla-man la atención de multinacionales que entran a nues-tros países.42 www.iseade.edu.sv Universidad Sergio Arboleda, Colombia
FIRMA DE CONVENIO ENTRE UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA DE COLOMBIA E INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE EL SALVADOR-ISEADE-Dr. Rodrigo Noguera Calderón, Rector Universidad Sergio Arboleda Dr. Joaquín Samayoa. Rector ISEADE Firma de Convenio entre la Universidad Sergio Postgrado de Digital Marketing Arboleda e ISEADE El postgrado dio inició este mes de mayo, consta de 96En el contexto antes descrito, la Universidad Sergio Ar- horas de clase presencial y está diseñado para ofrecer aboleda, Institución de Educación Superior con 32 años los participantes un conocimiento práctico de la nuevade existencia e ISEADE, Instituto de Educación Superior manera de impulsar estrategias de marca y ventas, porEspecializado con 28 años de trayectoria, después de medio de los canales digitales. De esta manera, los asis-sostener una serie de conversaciones e intercambiar tentes conocerán y aplicarán las tendencias globales endiversas impresiones sobre proyectos académicos, de- los planes de negocio que gestionen.cidieron formalizar su alianza académica, por medio deun convenio firmado el 22 de febrero de 2016. Postgrado en Gerencia Integral de Proyectos –PMI-Este convenio tiene como objetivo enriquecer la oferta Comenzará el próximo mes septiembre, consta de 96académica en Colombia y El Salvador, específicamente horas de clase presencial; en este programa se desarrol-con programas innovadores en áreas relacionadas lan los elementos teóricos tomados del PMBOK (Projectcon la Economía y Administración de Empresas; de la Management Body of Knowledge) versión cinco y lasmisma forma este paso estratégico para ambas insti- experiencias prácticas de los docentes, para que seantuciones les brinda la oportunidad de recibir catedráti- aplicados en los diferentes proyectos o actividades pro-cos de Colombia o El Salvador, según sea el caso, de fesionales, por parte de los participantes. Alrededor de lamanera que ellos puedan compartir sus experiencias metodología, se desarrollan las habilidades gerencialesdesde un punto de vista particular de su país, pero a la y se suministran las herramientas y las técnicas en elvez analizar la realidad del país visitado, desde una per- desarrollo de proyectos, para que los participantes seanspectiva más objetiva. parte de equipos de alto rendimiento.La firma del convenio no tardó en dar resultados y ya Estos dos primeros postgrados educativos cimientanestán planificados para este año 2016, dos postgrados las bases de esta nueva alianza de la cual se espera queespecializados; se trata de los postgrados en: Digital surgirán innovadores aportes para la educación ejecu-Marketing y Gerencia Integral de Proyectos -PMI-. tiva de los salvadoreños y colombianos. ¡¡Enhorabuena por esta Alianza!!
ISEADE DESARROLLA NUEVO POSTGRADO ORIENTADO HACIA EL SECTOR EDUCACIÓN ISEADE DESARROLLA NUEVO POSTGRADO ORIENTADO HACIA EL SECTOR EDUCACIÓN Por: Vanessa Martínez de Ortiz El valor de la educación de calidad en este momento es [email protected] incuestionable, tanto para el desarrollo de la economía CPC ISEADE de los países, como para mejorar la calidad de vida de sus habitantes; uno de los factores más decisivos en laEl Instituto Superior de Economía y Administración de calidad de la educación, es la gestión que los directoresEmpresas -ISEADE-, como parte de su programa de hacen al frente de sus escuelas.Responsabilidad Social Empresarial lanzó a inicios de2016 un nuevo proyecto, que busca beneficiar a un Este proyecto fue nominado “Postgrado en Direcciónsector muy importante de la sociedad: directores y Efectiva de Centros de Educación Básica y Media” ymaestros de educación básica y media del país. fue diseñado por nuestro rector, Dr. Joaquín Samayoa; fue validado posteriormente, por una investigación deEl objetivo primordial de este proyecto es formar lí- mercado donde se realizaron focus group y entrevistasderes escolares efectivos y eficaces, que entiendan y a profundidad a directores del sector público y privado,asuman plenamente la importancia de las funciones fue así como ISEADE conoció más a fondo la necesidady responsabilidades del cargo, para conseguir la excel- de reforzar los conocimientos de este gremio.encia académica, el buen funcionamiento administra-tivo y la mejora continua del centro educativo bajo su Los participantes, por medio de este postgrado ha-responsabilidad. cen propios los conocimientos fundamentales para la efectiva dirección de centros educativos, pueden de- sarrollar competencias específicas para mejorar la ad- ministración de los recursos de su escuela, dentro del marco de las leyes salvadoreñas, aprenden a utilizar instrumentos para potenciar sus aptitudes gerenciales, y sobre todo, comprenden la importancia de convertirse en líderes para su organización. Lic. Santiago Nogales desarrollando el primer módulo del postgrado “La planificación institucional y operativa”44 www.iseade.edu.sv
ISEADE DESARROLLA NUEVO POSTGRADO ORIENTADO HACIA EL SECTOR EDUCACIÓNPara todo esto, se contó con un grupo de catedráticos Lic. Santiago Nogales, catedrático ISEADEde lujo por su destacada trayectoria y alta formación Lic. Jorge Castrillo, catedrático ISEADEacadémica, integrado por los profesionales SantiagoNogales, Jorge Castrillo, Agustín Fernández, ZulemaCabrera de Fuentes, José Villalobos y Hugo Martínez.El Lic. Santiago Nogales, catedrático del módulo I de di-cho programa, comentó sobre la importancia de estepostgrado así: “... es importante porque la oferta depostgrados de calidad, relacionada con el mundo de laeducación, es escasa; creo que, si además acercamosel lente al tema de formación de directivos escolares,ya no hablaremos de escasez, sino de inexistencia.Además, Creo, por otro lado, es la semilla innovadoraque puede ser muy importante, de continuarse por estasenda, me refiero a la urgente necesidad de profesion-alizar a los directores y directoras. Creo que accionesde esta naturaleza contribuyen a la tan traída y llevadadignificación docente”.Por su parte, el Lic. Jorge Castrillo, catedrático delmódulo II (Currículo, métodos didácticos y herramien-tas tecnológicas) manifestó: ¡Benditos maestros! Ro-deados como están de limitaciones materiales, deindicadores negativos, de peligros, eligen enfocarseen su responsabilidad como líderes de centros educa-tivos de calidad, exitosos, exigentes, dedicados. Sabenque trabajan, cada día, para ofrecer a sus alumnos laoportunidad única de adquirir una buena educación.Aunque saben que el éxito de sus alumnos no dependesólo de ellos, saben mejor que nadie que si ellos deja-ran de ejercer su autoridad, de practicar su liderazgo,de desarrollar su capacidad de gestión o si cesaran demotivar a quienes los necesitan, entonces sí que aquél-los no tendrían ni siquiera esa ventana de esperanza. Lodicho: en educación ¡Ha llegado la hora de los directores!¡Es la esperanza que, como nación, tenemos para mejo-rar la educación en el país!Como institución de educación superior, nos enorgullece beneficiar a un ámbito olvidado de la sociedad, un sectorprofesional que tiene en sus manos el futuro del país: los niños, las niñas y la juventud salvadoreña. www.iseade.edu.sv 45
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADEEN EL SALVADOR EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADE EN EL SALVADORPor: Ernesto Guzmá[email protected] of Business Administrationfrom the University of Leipzig GermanyInnovación es una debilidad de El Salvador respectoa la competitividad global. (United Nations, 2013). Engeneral, del año 2008 al 2014, periodo cubierto en la in-vestigación, la competitividad de El Salvador disminuyócomo se muestra en la Tabla 1. De hecho, entre los 12pilares que componen el índice global de competitividadde El Salvador para dicho periodo, innovación tiene lapuntuación más baja de todos ellos (World EconomicForum, 2013-2014). Sin embargo, un incremento en lapuntuación de innovación y su respectivo ranking es no-table en el último año del periodo. Tabla 1 Ranking Global de Competitividad de El Sal- vador del 2008 al 2014 Ranking de Ranking de Puntuación Puntuación Número de Paises en el Periodo Competitividad Innovación Competitividad Innovación Índice2008-2009 Global Global (Escala 1 a 7) (Escala 1 a 7) 1342009-2010 1332010-2011 79 118 4.0 2.6 1392011-2012 1422012-2013 77 113 4.0 2.6 1442013-2014 148 82 126 4.0 2.5 91 127 3.9 2.5 101 128 3.8 2.5 97 96 3.8 3.0 Fuente: Autor con base a los Reportes Globales de Competitividad del 2008 al 201446 www.iseade.edu.sv
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADE EN EL SALVADORDebido a esta debilidad, un programa de capacitación en Además, las variables Generación de ingresos y Mo-innovación se lleva a cabo desde el año 2008. Este es- vilidad profesional también fueron encuestadas parafuerzo es el Programa de Gestión de Innovación Orien- determinar la relación entre estas y las variables de latada al Mercado, el cual es una colaboración del Institu- evaluación.to Superior de Economía y Administración de Empresas En consecuencia, la investigación tuvo 10 hipótesis1.(ISEADE / FEPADE), a través del Centro de Productividad La mitad de estas propusieron que la generación dey Competitividad (CPC), en alianza con el Programa de ingresos estaba relacionada de forma significativa yPromoción y Capacitación para Pequeñas Empresas positiva con la satisfacción, la utilidad, el aprendizaje de(SEPT) de la Universidad de Leipzig, Alemania, y la em- conocimientos, la aplicación a la práctica y los resulta-presa consultora CONOSCOPE GmbH. dos individuales del programa, respectivamente. Las 5 hipótesis restantes propusieron que la movilidad pro-Esta formación en innovación estaba destinada a for- fesional también estaba significativa y positivamentetalecer las capacidades de innovación en El Salvador; relacionada con las variables de la evaluación ya men-por lo tanto, a mejorar su competitividad global. cionadas.A lo largo de este artículo la investigación, la evaluación, Evaluaciónlas conclusiones y las recomendaciones para la tomade decisiones son presentadas. En general, los participantes del Programa de Gestión de la Innovación Orientada al Mercado en El Salvador Investigación lo mantienen en buena memoria y disfrutaron de la formación. También consideran que la capacitación esLa población de la investigación fue de 287 personas muy beneficiosa para su trabajo y que les resulta útil.que asistieron a las diferentes ediciones del Programa En su opinión, ahora ellos saben mucho más sobre elde Gestión de la Innovación Orientada al Mercado del proceso de innovación y herramientas para gestion-año 2008 al 2014. arla. Además, a menudo utilizan los conocimientos ad- quiridos en la formación de gestión de la innovación yMetodológicamente, la investigación fue mixta, ya que aplican con éxito los contenidos en su trabajo. Desde lautilizó el análisis de casos de estudio y encuesta. Como formación están más satisfechos con sus resultados enresultado, 16 casos de estudio fueron registrados y 154 el trabajo, y su desempeño laboral mejoró a través de larespuestas fueron recolectadas en la encuesta, es decir aplicación de los contenidos de formación.el 54% de la población. La escala de la evaluación fue de 1 a 7, siendo 1 lo mín-De 154 participantes encuestados el 56.5% fue de mu- imo y 7 lo máximo. La capacitación en innovación sejeres y el 72.1% fue de menores de 40 años de edad; casi evaluó en el área de satisfacción con una puntuación dela mitad sólo tenía un título universitario, casi una cuarta 5.8; utilidad, de 5.9; aprendizaje de conocimientos, 5.7;parte tenía un posgrado corto, y alrededor de otra parte aplicación a la práctica, 5.1; y los resultados individuales,igual tenía una maestría; y aproximadamente la mitad 5.2. La Fgura 1 presenta la puntuación de las 7 variablesde la población estudió las disciplinas de Economía y estudiadas en la investigación.Negocios. 1 El coeficiente alfa fue 0.974, por lo tanto el instrumento fue fiable. La pruebaAdemás, alrededor del 50% de los encuestados esta- de normalidad se realizó con el Kolmogorov-Smirnov test y cada una de las vari-ba en un papel de supervisor o mandos intermedios, ables no estaba normalmente distribuida porque la probabilidad asociada fuey el 28.6% se encontraba en una posición superior a inferior a 0.01 (Un Nabi, 2015).los mandos medios; las funciones relacionadas con lacomercialización, venta y diseño representó un 37% delos participantes; la educación, la publicidad, el market-ing y la fabricación, juntos proporcionaron alrededor deun tercio de los puestos de trabajo de los participantes.Finanzas y retail presentóaronun 14.2% de los puestosde trabajo, el resto se distribuía en 19 industrias.El programa de innovación se evaluó utilizando un cues-tionario para la evaluación de Capacitaciones Profesio-nales (Grohmann & Kauffeld, 2013) basado en el marcode los 4 niveles de Kirkpatrick (Kirkpatrick & Kirkpatrick,2009). De acuerdo con este marco se realizó una en-cuesta para evaluar el programa en las áreas de Sat-isfacción, Utilidad, Aprendizaje de conocimientos, Apli-cación a la práctica, y los Resultados individuales. www.iseade.edu.sv 47
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADEEN EL SALVADOR Figura 1. Puntuación obtenida por el Programa de Gestión de la Innovación en El Salvador. Figura 1. Puntuación obtenida por el Programa de Gestión de la Innovación en El Salvador.Fuente: autor.Sin embargo, es importante mencionar que solamente Conclusionesla satisfacción, la utilidad, el aprendizaje de conocimien-tos, la aplicación a la práctica y los resultados individ- Las 10 hipótesis fueron aceptadas y los resultados deuales componen la evaluación en sí. Por lo tanto, la la investigación proporcionan pruebas de la relacióngeneración de ingresos y la movilidad profesional son entre las variables satisfacción, utilidad, aprendizaje deindependientes a la evaluación. En cualquier caso, la rel- conocimientos, aplicación a la práctica y resultadosación entre ellos se determina en la investigación. individuales del Programa de Gestión de la Innovación Orientada al Mercado con la generación de ingresos yUna vez aclarado lo anterior, el Programa de Gestión la movilidad profesional, respectivamente, tal como lade la Innovación Orientada al Mercado en El Salvador Figura 2 y los siguientes 10 puntos muestran a continu-fue evaluado con una puntuación de 5.5 en promedio, ación.la cual es una puntuación alta en relación con la escalade 7 puntos.48 www.iseade.edu.sv
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADE EN EL SALVADOR Figura 2. Fuerza de las Relaciones con la Generación de Ingresos y la Movilidad ProfesionalFigura 1. Fuerza de las Relaciones con la Generación de Ingresos y la Movilidad Profesional. Muy Fuerte 0.80-1.0Fuerza de la Fuerte •Aplicación arelación con 0.60-0.79 la Práctica •Res ul ta dos la Moderada I ndi vi dua l es Generación 0.40-0.59 de Ingresos •Sa ti s fa cci ón •Aprendi za j ebasado en el Débi l •Uti l i da d de Coefi ci ente 0.20-0.39 conoci mi ento decorrel a ci ónde Spearman Muy Débil 0.00-0.19 Muy Débil Débi l Moderada Fuerte Muy Fuerte 0.00-0.19 0.20-0.39 0.40-0.59 0.60-0.79 0.80-1.0 Fuerza de la relación con la Movilidad Profesional basado en el Coeficiente de correlación de Spearman Fuente: autor. 1. La satisfacción con el programa de innovación 4. La aplicación a la práctica del programa en y la generación de ingresos están significativa2 innovación y la generación de ingresos están y positivamente relacionadas3 con una fuerza significativa y positivamente relacionadas con de asociación moderada. una fuerte fuerza de asociación. 2. La Utilidad del programa de innovación y la 5. Los resultados individuales con el programa generación de ingresos están significativa y en innovación y la generación de ingresos es- positivamente relacionadas con una fuerza de tán significativa y positivamente relacionadas asociación moderada. con una fuerte fuerza de asociación. 3. El aprendizaje del conocimiento del programa 6. La satisfacción con el programa de innovación en innovación y la generación de ingresos es- y la movilidad profesional están significativa y tán significativa y positivamente relacionadas positivamente relacionadas con una fuerza de con una fuerza de asociación moderada. asociación moderada.2 Cada uno de los 10 valores de significación estadística es inferior a 0.01 loque significa que cada relación positiva es significativa.3 Los valores de correlación Spearman son: 1) 0.490; 2) 0.548; 3) 0.582; 4)0.602; 5) 0.668; 6) 0.537; 7) 0.524; 8) 0.616; 9) 0.615 and 10) 0.647. www.iseade.edu.sv 49
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADEEN EL SALVADOR7. La utilidad del programa de innovación y la Por otro lado, los resultados cualitativos de la investi- movilidad profesional están significativa y gación con base en los casos de estudio sugieren que el positivamente relacionadas con una fuerza de Programa de Gestión de la Innovación Orientada al Mer- asociación moderada. cado se inclina a producir efectos positivos en la gen- eración de ingresos, movilidad profesional y esfuerzos8. El aprendizaje del programa de innovación y empresariales en quienes asistieron al entrenamiento la movilidad profesional están significativa y de la innovación. Un resumen de los casos de estudio positivamente relacionadas con una fuerte aparece en la Tabla 2. fuerza de asociación moderada.9. La aplicación a la práctica de innovación y la movilidad profesional están significativa y positivamente relacionadas con una fuerte fuerza de asociación moderada.10. Los resultados individuales de innovación y la movilidad profesional están significativa y positivamente relacionadas con una fuerte fuerza de asociación moderada. Tabla 1. Casos de EstudioCasos de Descripción Ninguno/IndeterminadEstudio Esfuerzos Movilidad Profesional Generación Ingresos Innovaciones PatentesCEO Innovó el modelo de negocio y creó un nuevo mercado. Sub Gerente La alta gerencia del banco cerró el departamento de innovación donde trabajaba. FinancieroDocente No ha utilizado nada de la formación y cree que la gente no puede aplicarlo. UniversitarioCEO Innovó una nueva línea de bombas de riego, presentó patente y creó un departamento de innovación.Dependiente Ella está empezando una panadería con su hermano, ella está utilizando las de Ventas herramientas para encontrar recetas innovadoras.Supervisora en No ha utilizado las herramientas de la formación, la empresa siempre contrata a Publicidad expertos extranjeros para sus proyectos de innovación.CEO Creó un nuevo producto de caja de seguridad y presentó una patente. Consultora Dejó su trabajo porque se sentía bloqueada y comenzó su negocio de consultoría que ofrece servicios innovadores.Docente Enseña diseño de interiores, piensa que en su trabajo sus ideas son Universitario menospreciadas y bloqueadas por sus superiores.Gerente de Estrategía de diferenciación con seguros innovadores. Las ventas aumentaron y por Ventas lo tanto las comisiones.CEO Innovación continua en sus productos y procesos prestando especial atención al mercado y la retroalimentación de los empleados de la organización.CEO Como una microfinanciera han creado 3 nuevos servicios y han mejorado sus herramientas de trabajo.Docente No ha utilizado nada de la formación y cree que la gente no puede aplicarlo. UniversitarioGerente de Ella utiliza el conocimiento intensamente porque promueven la innovación, piensa Desarrollo que su perfil profesional es más fuerte con el entrenamiento.Dependiente El conocimiento le permite solicitar productos que venden más. de VentasAnalista No ha utilizado nada de la formación, pero creo que sería útil para iniciar un Ecommerce negocio.Fuente: autor.50 www.iseade.edu.sv
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