Revista Empresa VOL 12

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO DE ISEADE EN EL SALVADORAdemás, cuando el individuo posee poder de toma de Bibliografíadecisiones, como CEO, dueño del negocio, empresarioo alta gerencia, es más probable que el programa con- Grohmann, A. & Kauffeld, S., 2013. Evaluating training programs: devel-duzca a innovaciones e incluso patentes. opment and correlates of the Questionnaire for Professional Training Evaluation. International Journal of Training and Development, 17(2), Perspectivas para la Toma de Decisiones pp. 135-155.Los programas de innovación con el objetivo de fomen- Kirkpatrick, D. L., 2007. Implementing The Four Levels: A practicaltar y aumentar resultados innovadores podrían alcanzar Guide for Effective Evaluation of Training Programs. First ed. San Fran-un mayor éxito capacitando personas con poder de cisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.toma de decisión, como directores generales, dueñosde negocio, empresarios o alta gerencia; los resultados Kirkpatrick, J. & Kirkpatrick, W., 2009. Chief Learning Officer. [Online]podrían ser, incluso, patentes. Available at: www.clomedia.com [Accessed 11 September 2014].Por lo tanto, las personas idóneas para la capacitaciónen innovación deben ser capaces de tomar decisiones Un Nabi, N., 2015. Advanced Statistical Analysis, Data Analysis-II.en la organización o contar con el apoyo de aquellos Leipzig: SEPT.que las toman. De lo contrario, los resultados son sus-ceptibles de ser limitados a la generación de ingresos, United Nations, 2013. Science, Technology & Innovation Policy Reviewmovilidad profesional y esfuerzos empresariales en el El Salvador. New York and Geneva, UNCTAD/DTL/STICT.contexto personal del participante. World Economic Forum, 2013-2014. The Global CompetitivenessLa aplicación a la práctica4 y los resultados individuales Report, Geneva: World Economic Forum.deben ser prioridad para mejorar los beneficios de laspersonas que asisten al programa de innovación y sus Más información sobre el Programa SEPT y CONOSCOPE GmbH:organizaciones, ya que dichas variables tienen una rel-ación fuerte, significativa y positiva, tanto con la gener- www.in4in.net/?Lang=1ación de ingresos como con la movilidad profesional.Con el fin de alcanzar altos niveles de aplicabilidad a lapráctica y obtener beneficios más grandes, los entre-namientos de innovación deben proporcionar ejemplosy herramientas diseñados o adaptados para empresasy economías comparables al lugar donde se imparte laformación.Investigaciones y expertos (Kirkpatrick, 2007) acon-sejan llevar a cabo la evaluación inmediata de la apli-cación a la práctica, ya que esta actúa como refuerzo denuevas conductas que de otro modo nunca se solidifi-carían. Incluso un simple recordatorio, poco después dela formación, que sugiera “asegúrese de aplicar lo queha aprendido tan pronto como tenga la oportunidad”,puede ayudar a asegurar que la aplicación ocurra.4 En el programa investigado los participantes desarrollan un plan de inno-vación concreto para un nuevo producto, servicio o proceso. www.iseade.edu.sv 51

EXPORTACIONES: UN RETO DE CRECIMIENTO PARA EL SALVADORAPORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE EXPORTACIONES: UN RETO DE CRECIMIENTO PARA EL SALVADOR El siguiente cuadro muestra la tendencia de las expor- taciones, se toman en cuenta los principales productos que se comercializan en el exterior: café, azúcar, maqui- la, bienes tradicionales y no tradicionales. De lo anterior, se debe destacar que dichos productos son comercializados dentro de la región centroameri- cana. Las exportaciones muestran un leve crecimiento entre cada uno de los años, en términos porcentuales entre 0.96% al 1.04%. (Cuadro 1) Por: Mauricio Zamora En 2016 se espera que el PIB de Panamá, el país con [email protected] mayor crecimiento de Centroamérica crezca 6,4%, una TIBA El Salvador cifra inferior al crecimiento de 10% que ostentaba en Graduado MAE XXXVI 2012, pero por encima del incremento que esperan sus vecinos, ya que Nicaragua crecería 4,1%, Costa RicaCentroamérica comparte la particularidad en sus ba- 3,8%, Guatemala 3,7%, Honduras 3,3% y El Salvadorlanzas comerciales, y es que sus importaciones son 2,3%, según datos de Focus Economics publicados ensuperiores a sus exportaciones, es decir, en términos agosto de 2015, datos que coinciden con el análisis quesimples: “compran más de lo que venden”, ya sea para lanzó el Fondo Monetario Internacional –FMI-, destacala comercialización directa de los productos o para la además, que América Latina experimentaría un creci-compra de materias primas, para su trasformación en miento leve en sus economías, y para el caso particulardiferentes industrias. de la región de Centroamérica, señala que los países con un mayor crecimiento son siempre Panamá y Cos- ta Rica. (Cuadro 2)Al cierre del presente año se espera un leve crecimientoen las exportaciones en nivel de la región centroameri-cana. Diversos efectos sociales, cambios en cada unade las economías impactaron las ventas al exterior, aesto también se suma la falta de una cultura exporta-dora y la búsqueda de oportunidades de posibles com-pradores en nuevos mercados. Para ser más precisosen nuestro análisis, nos centramos en El Salvador y enel historial de la balanza comercial desde el año 2012 afebrero 2016. Cuadro1 Balanza comercial de El Salvador (en millones de dólares) Fuente: Elaboración propia, con base en datos a febrero 2016 del Banco Central de Reserva52 www.iseade.edu.sv

EXPORTACIONES: UN RETO DE CRECIMIENTO PARA EL SALVADOR Cuadro2 Es muy importante, que los empresarios conozcan de la apertura comercial que El Salvador tiene con los dife- Fuente: FMI proyecciones PIB 2016 rentes países de Latinoamérica, Europa y Asia.Con base en el potencial que cada país tiene de creci- Es oportuno mencionar, que alrededor del 94% de lasmiento para este año, es válido señalar que cada uno lo exportaciones totales de El Salvador están dirigidas ha-hará en su respectiva proporción. Todo lo anterior, es la cia países con los cuales se cuenta con Acuerdos Co-base para conocer cómo se encuentra el mercado re- merciales, mientras que el 75% de las importacionesgional de las exportaciones y su esperado crecimiento totales de nuestro país, también provienen de los paísesen la región; ahora bien, el punto es conocer el posible con los cuales se tienen dichos Acuerdos. Por otra par-potencial que El Salvador tiene en ciertas industrias y te, el 86% de las inversiones extranjeras directas proce-comercios en dar relevancia a sus productos en nivel de den de países con los cuales se suscribieron Acuerdosmercado internacional. comerciales.Para el caso de El Salvador, se espera que en el tema Con lo señalado se logran identificar los mercados don-de las exportaciones siga en crecimiento, las grandes de se tiene libre acceso o preferencias comerciales paraempresas que ya exportan que lo sigan haciendo, ya tie- colocar nuestros productos.nen un mercado ganado y posiblemente estén sujetosa estándares de calidad que sus compradores seguirán Aprovechar los tratados, utilizarlos e identificar los mer-esperando. Y la proporción de la pequeña y mediana cados metas es una de las principales labores que losempresa que puedan alcanzar cierta participación en el empresarios deben realizar para lograr la expansión. Enmercado exterior al dar a conocer sus productos a otros el siguiente cuadro resumen se presentan los acuerdospaíses, que logren conquistar nuevos mercados, es ese bilaterales, que tiene suscritos El Salvador actualmente:sector el que hará la diferencia. (Cuadro 3)Se logra observar que hay muchos micros y pequeños Luego de conocer los países donde se cuenta con pre-empresarios que posiblemente no han conquistado el ferencias comerciales, deben tomarse en cuenta ciertosmercado local en un 100%, generan altos volúmenes de aspectos al momento de interactuar con un país com-venta o captan diferentes nichos de mercado en el país. prador: las facilidades, ventajas y desventajas de comer-Esto debe ser el primer paso para trascender: colocar cializar con ese país, dentro de los cuales se mencionan:sus productos en un punto que logre conquistar el mer-cado local, y luego diversificar el segmento de mercado, • Aspectos económicos: conocer su PIB, poder adquisi-al llevar sus productos al mercado exterior, en busca de tivo, inflación, situación política.la expansión. • Aspectos legales: leyes de inversión extranjera, leyesEn El Salvador, existen las grandes y medianas empre- reguladoras para importadores y distribuidores.sas que centran sus operaciones no sólo en el mercadolocal, sino que también abastecen el mercado exterior: • Aspectos logísticos: facilidades de puertos, aeropuer-algunos de los principales mercados que atienden son tos, carreteras, en rutas y medios de transporte dispo-Norte y Centro América, Asia, El Caribe y Europa. Se nibles, para la coordinación y control, el suministro ytoma en cuenta la diversidad de productos como co- abastecimiento de los productos.mestibles, bebidas, animales vivos, indumentaria y pro-ductos nostálgicos, manufactura, entre otros. • Aspectos financieros: este aspecto va más enca- minado a su empresa, es una decisión de inversión si desea expandirse en este momento y si las ganancias del ejercicio lo respaldan para tomar ciertos riesgos. Es importante tomar en cuenta las variaciones en el tipo de cambio con el país con el que se comercializará. Más allá del hecho de “comercializar”, adquirir nuevos compradores, nos enfrentamos a una sociedad más in- formada; las fronteras comerciales se estrechan y ge- neran más oportunidades para las empresas que perfi- len sus productos en nuevos mercados. www.iseade.edu.sv 53

EXPORTACIONES: UN RETO DE CRECIMIENTO PARA EL SALVADOR Cuadro3 Fuente: Centrex, BCREl reto seguirá siendo trascender el mercado local y Es también imperante la participación de las entidades¿Cómo pasar esa barrera?, como se viene mencionan- gubernamentales, que se encarguen de promover lado: conocer las libres fronteras; pero más allá de eso, inversión en el país y faciliten políticas favorables, parahoy por hoy las estrategias mercadológicas se unen al que los exportadores logren promover sus productos enreto, por la facilidad de negociación de colocar los pro- el exterior, a través de ferias, foros, portales, ruedas deductos en las manos de los compradores; será un reto negocio, redes sociales, otros.desafiante que dependerá de los términos de compraque se estipulen en la negociación. El Salvador debe contar con un plan de acción, para lograr el crecimiento continuo y la competitividad, y esEs prioridad fundamental para los gobiernos abordar los trabajo de las instituciones competentes fortalecer losproblemas estructurales de larga data, para impulsar la lazos comerciales, con los países con los que actual-inversión, la productividad y el crecimiento potencial. mente se tienen tratados y preferencias arancelarias;Las mejoras en el clima de negocios, la infraestructura así como también, buscar nuevos horizontes y abrir ely la educación pueden fomentar unas economías más camino para los exportadores que promuevan la marcadiversificadas y prósperas. país: El Salvador.54 www.iseade.edu.sv

EL SALVADOR, PAÍS DE OPORTUNIDADESAPORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE EL SALVADOR:PAÍS DE OPORTUNIDADES Por: las actividades debía realizarlas su propietaria; InStyle Noé Alexander Fernández Perdomo evolucionó hasta convertirse actualmente en un salón René Rolando Cuchillas CañasGraduado de servicios de belleza y Spa, integrado por un equipo de Johanna Margarita Ramírez Nery siete especialistas en todo tipo de servicios de belleza. Graduados MAE XXXVII El motivo de la admiración hacia la propietaria es por- que sin tener una especialización en administraciónEl Salvador es un país con un territorio de 21,000 Kiló- de empresas o área similar, logró que su empresa seametros cuadrados, con una población estimada de 6, sostenible en el tiempo, a pesar de las adversidades377,195 habitantes, con una tasa promedio de 23 ho- que el ambiente salvadoreño ofrece diariamente; tienemicidios diarios para los primeros dos meses de 2016, un solo objetivo: ser una empresaria salvadoreña quecon altos niveles de violencia e intolerancia; un país, que aprovecha todas las oportunidades que muchos no vensegún un Informe del Banco Mundial1, alrededor del y que no tienen el valor de buscar sus sueños, sino que25% de su población se encuentra en pobreza crónica, prefieren ser parte de una estadística y escudarse enes porque el 25% de la población nació pobre y será po- las excusas que nuestro mismo ambiente facilita: “Sibre hasta su muerte, así como el 38% de la población se pongo un negocio me van a extorsionar”; “No tengo elencuentra en movilidad descendente; es decir, que ese capital suficiente”; “¿Cómo voy a hacer con las deudas?,porcentaje de personas va directo a convertirse en un “Necesito tener algo fijo”; éstas son algunas de las quenúmero más de pobreza. frecuentemente escuchamos, mas Rosi Vega es un ejemplo de que en El Salvador sí existen oportunidades.Las anteriores cifras y las noticias diarias plantean un Luego de un análisis retrospectivo, vemos que al final declaro ambiente de desesperanza y frustración, para los todo, no somos el 100% culpables de no tener el valormiembros de la sociedad salvadoreña, generan un am- necesario, para buscar ser empresario, sino que todobiente de desinversión y estancamiento de todos; pero empieza mucho antes de lo que pensamos; todo em-para algunos salvadoreños este ambiente es un am- pieza con los consejos de los abuelos: “Estudia mucho,biente de oportunidades, como lo aprovechó Rosi Vega, para que cuando seas grande tengas un buen trabajo”;propietaria de InStyle Salón & Spa, estilista de por vida y sigue en las aulas de las escuelas y colegios, en los queempresaria desde hace alrededor de 15 años, quien es nos entrenan para ser “excelentes empleados” y no fal-su fundadora. tan los regaños y acciones disciplinarias de nuestros padres que también son producto del ambiente.InStyle Salón & Spa es una empresa que ofrece todotipo de servicios de belleza y Spa; está ubicado en Ca- www.iseade.edu.svlle La Reforma Local 205 B, Colonia San Benito, ciudady departamento de San Salvador, comenzó como unainiciativa de su propietaria, quien en una época formóparte de una cadena internacional de salones de belleza;en sus orígenes InStyle brindaba únicamente serviciosen un pequeño local ubicado en la Zona Rosa y todas1 Informe del Banco Mundial titulado: “Los Olvidados: Pobreza Crónica enAmérica Latina y El Caribe”, Renos Vakis, Jamele Rigolini y Leonardo Luchetti. 55

EL SALVADOR, PAÍS DE OPORTUNIDADES“Saca tu carrera para que puedas trabajar en una mul- Fue realmente un verdadero reto, pero los días en eltinacional, esas empresas si tiene excelentes presta- ISEADE no pasaron en vano, las clases, investigacionesciones”, pues todos somos causa y efecto del “emplea- y esfuerzo definitivamente dieron sus frutos, ya que aldurismo”; sentirnos bien en nuestra zona de confort, encontrarnos con las situaciones reales e implementaracomodarnos y adaptarnos a las excusas, que como ya las herramientas aprendidas, constituyó una verdaderase mencionó son brindadas por el ambiente que vivi- experiencia, que incrementó nuestro acervo profesional.mos y no son simple suposiciones, sino que de verdadexisten. Rosi Vega, propietaria de InStyle fue vital para el pro- ceso de consultoría; sin su disposición y receptividadEn el camino hacia la búsqueda del conocimiento, éste mostrada en todo el trayecto, las herramientas y estra-es el primer paso para no estancarnos o al menos, al- tegias propuesta para incrementar las ventas del salóncanzar un grado superior de estudio o ver si el valor para de belleza y spa, hubieran sido solo teoría; como equipoemprender un negocio deviene de una maestría. sabíamos que teníamos no sólo un trabajo pre-requisito para obtener el grado de máster, sino que siete fami-El equipo consultor comenzó hace dos años con ocho lias, una empresaria dinámica, un negocio de más de 15meses, la Maestría en Administración de Empresas, en años, una empresa que desde su trinchera dinamiza lael Instituto Superior de Economía y Administración de economía nacional y nos demuestra que en este país aEmpresas -ISEADE-. Al principio, relacionarse con pro- pesar de todo, sí existen oportunidades; por lo que cual-fesionales de carreras distintas fue lo más complicado, quier decisión o propuesta dirigida a la empresaria llevópues había ingenieros en sistemas industriales, admi- todo de cada miembro del equipo, porque nos aterrabannistradores, mercadólogos, economistas, abogados y las consecuencias negativas de proponer e implemen-otros profesionales en un mismo salón y se resolvió el tar estrategias que no ayudaran a la empresa.choque “cultural” de cada carrera en los diferentes tra-bajos grupales, esto marcó el camino de algo muy difícil Todo lo vivido en ISEADE fue una experiencia increíble:pero especial, para cada uno de los estudiantes de la las personas conocidas, los nuevos amigos, los nuevosMAE XXXVII. contactos, los gerentes que nos compartieron su cono- cimiento y lo realizado en la consultoría final, nos con-En ese camino y a lo largo de lo que parecía algo inter- virtió en nuevas personas que definitivamente buscaránminable, por las extendidas horas de reuniones, los tra- las oportunidades que El Salvador ofrece y que cambia-bajos en equipo y volver a prepararse para un examen rá nuestro pensamiento ante las crisis, como el genioparcial, descubrimos un sinfín de conocimientos, para Albert Eistein lo dijo en su momento:lo cual no habíamos sido preparados anteriormente;formar parte de un equipo no de un grupo, es más com- “La crisis es la mejor bendición que puede sucederle aplicado de lo que parece, pues las diferentes opiniones personas y países, porque la crisis trae progresos… esy posiciones dictadas por la carrera o especialización en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos yafloran en cada discusión de equipo. las grandes estrategias”.Con el paso del tiempo, el ADN de escuchar y aceptarposiciones diversas a las propias fue en mi caso, el prin-cipal logro, sin dejar de lado el vasto conocimiento enAdministración de Empresas, en negocios y en cómoser un líder no un jefe; dejarnos llevar por la frase deISEADE: “Gerentes formando Gerentes” fue de lo másimportante, hasta llegar al momento de la consultoríafinal, en la que sentirnos estar preparados para guiar,aconsejar o proponer herramientas para la mejora deun negocio a una empresaria, que ha sido sostenible porvarios años, que sin tener un grado de maestría, manejauna empresa, un equipo y sobre todo, la satisfacción delo más preciado: “sus clientes”. El grupo de trabajo en la presentación de resultados a la empresa InStyle Salón & Spa56 www.iseade.edu.sv

EL COMERCIO DE LOS ARTICULOS DE SEGUNDA MANOAPORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE EL COMERCIO DE LOS ARTICULOS DE SEGUNDA MANOMillones $Por: Estos comercios no solo se dedican a la venta mino- Rebeca de Suria rista sino que algunos de ellos han concesionado sus Clarissa Ramirez negocios entre pequeños comerciantes del centro de Ernesto Molina San Salvador y el interior del país que “revenden” el pro- Juan Carlos Herrera ducto en mercados o en puestos peatonales; pero tam- Gilberto Suria. bién hay distribuidores más grandes que tienen edificios Graduados MAE XXXVII propios como el caso de Variedades Evita. Debido al crecimiento excepcional de este negocio, a laLa comercialización de artículos de segunda mano o de poca o nula existencia de barreras de entrada la com-ropa usada, como más comúnmente se conoce, inició petencia se ha vuelto muy agresiva entre los principalesen el centro de San Salvador, en los alrededores de la contendientes, lo que los ha obligado a “profesionalizar-Catedral Metropolitana y de Soyapango hace más de se”, es decir, a buscar métodos científicos y mercadoló-30 años, bajo el concepto de “ropa americana” o “USA2”. gicos que les permitan conocer una serie de variables o indicadores para optimizar sus procesos, lograr susEmpresas como El Imperio USA, Variedades Génesis, metas de crecimiento y evitar las fugas de dinero.Megaboutique, entre otros, son las más conocidas en A pesar de tratarse de productos de segunda mano noel mercado, ofreciendo sus productos en un rango de significa que estas empresas no deban contar con unaprecios que van desde $0.25ctvs hasta $12 o $15 dó- estructura organizativa que les permita manejar la ope-lares. Este mercado se ha expandido, en parte, ante la ración desde las finanzas, ventas, logística, bodegas ysituación económica cada vez más precaria del país. mercadeo. A medida que estas organizaciones crecen,El crecimiento que ha tenido desde el 2013 ha sido un necesitan de mayores controles que les permitan me-promedio del 6% anual, según datos las importaciones dir su desempeño para tomar decisiones y medidas detotales al país proporcionados por la Dirección General corrección. En este sentido, el proceso mercadológicode Aduanas y del 30% en ventas, según información ob- toma una importancia especial.tenida del Centro Nacional de Registros (CNR), de las Al hacer un análisis de las 5 fuerzas de Porter de estaempresas más representativas. Visualmente hemos industria encontramos datos interesantes como la gransido testigos de aperturas de tiendas en grandes in- fuerza de los proveedores, ya que muchos dependen defraestructuras localizadas en el Gran San Salvador y en unos pocos, y la facilidad que tienen los clientes de po-algunas de las ciudades del interior como Santa Ana y der escoger entre la gran diversidad de ofertas.San Miguel. www.iseade.edu.sv Importaciones de Ropa usada Ene/2013-Dic/2015 Importaciones de artículos usados Ene/2013-dic 2015 ($) 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 - [Fuente: Dirección General de Aduanas] Ene-13 57 Abr-13 Jul-13 Oct-13 Ene-14 Abr-14 Jul-14 Oct-14 Ene-15 Abr-15 Jul-15 Oct-15

EL COMERCIO DE LOS ARTICULOS DE SEGUNDA MANOEn el siguiente cuadro se presenta un resumen de esteanálisis. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS • Comercio de ropa nueva y usada • Producto de moda de corta vida • Producto de mejor relación precio-calidadPODER DE LOS INTENSIDAD DE LA PODER DE LOSPROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES Alto riesgo un solo • Poderosa  Pueden escoger proveedor CONCENTRACIÓN DE entre muchas LA INDUSTRIA alternativas. • Dispersa  La fidelidad es poca  Compran de acuerdo a conveniencia precio/calidad BARRERA DE ENTRADA • Fácil apertura de nuevos puntos de venta • Fácil proceso de importación • Poca inversión y fácil retorno • Producto de alta rotaciónAnálisis de las 5 fuerzas de Porter para el comercio de usados. [Fuente: ElaboraciónPropia]El estudio de mercado también nos permitió conocer, Figura 1. Distribución del Mercado e importancia dehaciendo uso de encuestas, cómo están posicionados Atributos para artículos de segunda. [Fuente: Elabora-los diferentes actores en la mente del consumidor y ción propia a partir de encuestas tomadas en el Grancuáles son los atributos de valor para su clientela. Las San Salvador]graficas siguientes nos muestran estos datos.58 www.iseade.edu.sv

EL COMERCIO DE LOS ARTICULOS DE SEGUNDA MANOLos atributos de valor de los clientes están asocia- Esta diversificación les ha permitido abrir sucursalesdos a la experiencia de compra y a lo que representa en segmentos de mercado diferente al acostumbrado,valor para el consumidor, es decir, cuando se percibe un por lo que ahora vemos tiendas en zonas como de laresultado positivo entre los beneficios de la compra y el colonia Escalón, San Benito, Merliot, Antiguo Cuscatláncosto que representa esta adquisición. Entre los bene- y Santa Elena, por mencionar algunos, con un modeloficios tenemos aspectos como: funcionales (producto, de negocios muy parecido al original y en los cuales laservicio, etc.), emocionales (atención, estatus, imagen) inclusión de herramientas mercadológicas les permiteny de costos que se refieren a precios, condiciones de mantenerse en dicho rubro.pago, durabilidad, etc. que como se observa es el demayor valor para los clientes de este tipo de comercio. Si Ud. todavía no ha visitado alguna de estas tiendas lo invitamos a hacerlo, es una experiencia diferente queEstas empresas están aprendiendo de sus consumido- seguramente le sorprenderá, como dice uno de los slo-res y están creciendo hacia otro mercado, cambiando gans: “algo nuevo todos los días”.prejuicios sobre la adquisición de ropa usada. Incluyenahora además, para completar su oferta, muebles, za-patos, artículos del hogar y juguetes. La mayoría haceuna separación entre los artículos por la calidad del pro-ducto, asignándoles de esta manera los precios.El grupo de trabajo en la presentación de resultados a la empresa 59 GRUPO MEGA S.A. DE C.V www.iseade.edu.sv

LA EMPRESA FAMILIAR: ¿CUÁLES SON SUS RETOS?APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE LA EMPRESA FAMILIAR: ¿CUÁLES SON SUS RETOS? Por: Latina su importancia es tal que son empresas de ta- Rigoberto José Chávez Ferrufino maño considerable que aportan al desarrollo regional Gabriela Stephanie López Fernández (Véase imagen 2 en anexo). Oscar Armando Miranda Paniagua Karla María Ascencio Huezo Dentro de este ámbito, existen grandes empresas que Karina Verónica Palacios Alvarado han logrado trascender generación tras generación la Graduados MAE XXXVII organización y la sucesión de los líderes que manejan la compañía, hasta alcanzar una madurez tal que sonLas empresas familiares han sido desde hace décadas empresas sólidas y regionalizadas, sin embargo a suuna parte importante dentro de la economía mundial, vez existe un preocupante alto porcentaje de empre-generando empleos, desarrollando productos innova- sas familiares que fracasan hasta su desaparición. Estodores, mejorando el nivel de vida de muchas personas hace pensar que merecen una atención especial paraya sea con productos o generando empleos. Pero a pe- analizar todos aquellos aspectos diferenciales de estassar de todo esto muchas veces se percibe a las empre- organizaciones.sas familiares como organizaciones efímeras y desor-denadas. Se calcula que, solo una de cada tres organizaciones familiares logra pasar a la tercera generación (Belaus-Pero la realidad es que, si bien es cierto que una porción teguigoitia, 2004). Los aspectos comunes que las ca-no sobrevive más allá de la segunda generación, exis- racterizan son:ten empresas familiares exitosas que a veces podemosolvidar que surgieron como una iniciativa de un jefe de 1. Se inician como una microempresa, o un empren-familia que se apoyó en su esposa e hijos para crear dedurismo, con menos de 10 empleados.empresas que hoy en día representan multinacionalesque generan miles de empleos, ejemplo de este tipo 2. Se empiezan con poco capital, propio o prestado.de empresas es Colgate, ahora Colgate-Palmolive, quesurgió a inicios del siglo XIX fundada por William Col- 3. El fundador de la empresa es el que impulsa el cre-gate, fue su hijo quien continuo el negocio familiar pos- cimiento de esta.teriormente los hijos de este, la empresa se fusiono ysiguió su expansión hasta llegar a ser lo que representa 4. Las empresas que sobreviven después de la se-hoy en día, casos similares se repiten, quizás no con la gunda generación, son las que se persigue los objeti-misma expansión pero en nuestra región y país existen vos y compromiso hacia este.empresas que han logrado el éxito. 5. No se posee o no se logra implementar el plan deSegún datos de la Asociación Nacional de la Empresa sucesión, muchas veces por que el fundador no lograPrivada (ANEP) en el país un 90 por ciento de las empre- dar el liderazgo o empoderar.sas son familiares y ofrecen el 65 por ciento del empleoprivado, y así también en toda la extensión de América 6. Existen muchas crisis entre los miembros de la fa- milia de una organización, la cual es la causa común de los problemas de continuidad. De acuerdo a estas características, los retos para las nuevas y las existentes empresas familiares son ma- yúsculos al no haber un adecuado tratamiento y segui- miento profesional a cada uno de los aspectos que con- dicionan la continuidad de acuerdo al carácter de cada familia, y así comprender su naturaleza para generar propuestas válidas para el éxito de estas empresas.60 www.iseade.edu.sv

LA EMPRESA FAMILIAR: ¿CUÁLES SON SUS RETOS?Este campo, que últimamente ha llamado la atención Consejo de Familiade muchas investigaciones académicas, ha tomadofuerza al grado que ya existen centros de empresas de- Es de carácter más decisorio, liderado por el presidentedicadas a desarrollar el sistema que ha venido evolucio- de la empresa. Se encarga de formalizar todas las deci-nando muy de cerca con los gobiernos familiares para siones mediante la documentación de todas las políti-transformar de empresas familiares a familias empre- cas que se definan en un instrumento muy valioso quesarias, términos que en su orden afecta el producto del regirá el accionar de estas, que es el Protocolo Familiar.modo de operar de ellas. Dentro de este consejo se tratan y se resuelven pro- blemas dentro de la empresa y se planifican todos losUna familia empresaria reconoce la naturaleza tal que, objetivos que se requieran alcanzar mediante la partici-existe la convivencia familiar así como también las pación de todos los miembros, por tanto asegura el pre-juntas donde se deben de tomar decisiones trascen- sente y el futuro de la compañía. Es importante señalardentales para la organización. Como bien se dice, esto que para evitar conflictos en situaciones muy delicadas,trata de evitar el acarrear los problemas laborales hacia se requiere que intervenga un árbitro dentro de estosel efecto devastador que puede tener dentro de la inti- consejos para asegurar la imparcialidad de la toma demidad del núcleo familiar. Por consiguiente, ya existen decisiones importantes.planes y consultorías enfocadas a influir positivamenteen la consolidación y permanencia del ambiente cordial Protocolo Familiarque debe de existir en estas familias. Si dentro de las familias empresarias se quiere forma- La informalidad en la toma de decisiones lizar y estructurar todo aquello que le afecte, es nece- sario que exista esta herramienta. El protocolo familiarDentro de las limitaciones que se manifiestan en este es el documento donde se regula todos los aspectostipo de empresas, se echa en falta una estructura orga- para mantener en buena salud todo lo que conlleva lanizacional o jerárquica donde la cabeza o las cabezas existencia de la empresa. En este se discuten aquellastomen decisiones consensuadas mediante un marco acciones sobre el ingreso de nuevos miembros fami-que facilite el acuerdo entre sus accionistas. De acuer- liares a la empresa, sucesión, formación de los futurosdo a esto, se han desarrollado figuras que regulen las directivos, forma de cómo solucionar los conflictos,relaciones que se establezcan, para asegurar su sobre- etc. , por lo cual se aseguran todo aquello que involucrevivencia y crecimiento a lo largo del tiempo. las relaciones económicas y profesionales, y la gestión efectiva de la empresa.La empresa familiar puede utilizar otros órganos para-lelos que contribuyan a la viabilidad del modo de operar Es esencial desarrollar y actualizar esta herramienta, asíy la solución de problemas de cada una de ellas. Estos, como también darle cumplimiento, ya que asegura unafundamentalmente son dos: La Junta de Familia y el armonía entre tres áreas que son sensibles a los futurosConsejo de Familia. conflictos dentro de ella: PROPIEDAD, FAMILIA Y EM- PRESA. Por lo tanto, obliga a que los nexos existentes Junta de Familia entre estas áreas compartan la cordialidad y el deber ser de todas las familias empresarias, asegurando suEsta se caracteriza por abordar temas que no estric- existencia y brindar un marco constituyente regulador,tamente deben de ser cuestiones empresariales, sino que sea de utilidad vital para todos los miembros.más bien de realizar una convivencia entre todos losmiembros, informar y comunicar sobre todo aquello Imagen 1. Tres áreas influyentes en la empresa familiar. (Elaboración propia)que sea relevante de la empresa, retroalimentar losobjetivos que se han trazado y facilitar la gestión de laempresa, visto desde un ángulo que las relaciones fa-miliares son lo principal para el éxito de ellas.La Junta de familiar, por consiguiente, busca prever yevitar cualquier problema que pueda surgir en la familia,y de esta manera es una herramienta integral que debede volverse una tradición generación tras generaciónpara la buena gestión. www.iseade.edu.sv 61

LA EMPRESA FAMILIAR: ¿CUÁLES SON SUS RETOS? Visualizando el Futuro El grupo de trabajo en la presentación de resultados a la empresa RAVEZ, S.A. DE C.VEl área de las empresas familiares ha sido un tema queprácticamente es nuevo dentro de su estudio y evaluación, peroque poco a poco ha generado mucha relevancia por asegurar susobrevivencia en todos los países, dada la importancia que tienen.En El Salvador, existen empresas consultoras que intervienenen desarrollar estas empresas, y es tarea de los propietarios ofundadores buscar las instancias formales para llevar a cabo laformalización y regulación de todos los aspectos que permitanque las futuras generaciones conviertan en líderes sólidos para elcrecimiento de estas. Hay que evitar todos los obstáculos para queGobierno y Empresas puedan fomentar la creación y sostenimientode estas empresas en la sociedad, ya que estas empresas puedensignificar la diferencia no solo para la familia fundadora sino paratodos los que puedan ser beneficiados de la idea de un fundadorvisionario. ANEXOS. Imagen 2. Mapa de Latinoamérica y algunos de sus más prominentes empresas familiares. (http://www.iadef.org/2013/08/12/el-descubrimiento-de-america-latina-y-sus-empresas-familiares/)62 www.iseade.edu.sv

TENDENCIASLa Terminal de Carga Acuerdo Transpacífico de ¡Cuando los costos no Camine en los zapatos Aérea -TCA- de Cooperación Económica – parecen estar bien! de su cliente. Si lo hace, El Salvador TPP-: potenciales implica- Pág. 70 Pág. 64 ciones para exportaciones tendrá la información necesaria para incre- hacia estados unidos Pág. 67 mentar su negocio Pág. 74

LA TERMINAL DE CARGA AÉREA –TCA- DE EL SALVADOR LA TERMINAL DE CARGA AÉREA –TCA- DE EL SALVADORPor: Carlos G. [email protected] Industrial, MBA, MScUniversity of New Haven EEUUEl comportamiento del transporte de mercancías por Fuente: www.amadeus.com.vía aérea se transformó e incrementó drásticamente enlos últimos años, gracias a la globalización del comer- travel-intelligence-in-the-digital-era-amadeus-air-traffic.cio, al incremento exponencial del comercio electrónico(compras a través de Internet) y a la creciente tenden- Estudios del McKinsey Global Institute indican que lascia en la implementación de tecnologías avanzadas en ciudades de mediana densidad proveerán en el futuro,los procesos logísticos, que son los principales factores un ambiente atractivo para el establecimiento de nego-que inciden en dicha transformación. Por tal razón, el cios. Su mano de obra calificada, la falta de saturaciónincremento de la carga aérea en nivel mundial requie- poblacional (con todos sus efectos) y la estratégicaren de procesos cada vez mas ágiles y eficientes, como localización geográfica en ciertos casos, como el detambién de una constante trazabilidad de los envíos Centro América, justifican las actuales inversiones en la modernización de su infraestructura logística: puertos, Fuente: www.amadeus.com. aeropuertos y ferrocarriles, para hacer más competiti- travel-intelligence-in-the-digital-era-amadeus-air-traffic. vas las economías del istmo.Las proyecciones de los fabricantes de aeronaves au- La ampliación del Canal de Panamá, el proyecto delguran para los próximos 20 años, un crecimiento global corredor logístico interoceánico de Guatemala, el canaldel tráfico de pasajeros y carga, que será liderado por interoceánico en Nicaragua, el corredor logístico bina-las líneas aéreas del Medio Oriente, seguido por Lati- cional Honduras-El Salvador, el desarrollo ferroviario ennoamérica, Asia/Pacífico y África. Costa Rica, entre otros, demuestran la firme apuesta de Centro América, principalmente al negocio marítimo. Estas iniciativas están cambiando las políticas comer- ciales de la región: la hacen más visible y atractiva. La terminal de carga aérea –TCA- de El Salvador La TCA, instalada en Comalapa posee una estructura que puede denominarse rudimentaria, lo más básico en términos de facilidades y procesos, porque exhibe de- terioro en su infraestructura, que se califica como una operación de alto riesgo, desde el punto de vista de se- guridad industrial; es sumamente ineficiente en sus pro- cesos y sistemas, con el inevitable resultado de costos adicionales para el usuario.64 www.iseade.edu.sv

LA TERMINAL DE CARGA AÉREA –TCA- DE EL SALVADORSin embargo, a pesar de su ineficiencia y peligrosidad, Las fortalezas de El Salvador son sus condiciones cli-entre muchos otros no tan halagadores calificativos, la matológicas privilegiadas y su ubicación geográfica,terminal procesa la carga e increíblemente genera ga- como punto intermedio entre los mercados de Nortenancias; claro, que a costa de la satisfacción y competi- y Suramérica; posee también el único aeropuerto contividad del cliente. Estas ineficiencias afectan la produc- certificación de “Aeropuerto Seguro” en la región y cons-tividad del usuario y por lo tanto, la de nuestro comercio, ta con empresas anclas que atraen nuevas inversionesnuestras industrias. A pesar de esto, se estima que la como AVIANCA y AEROMAN, entre otras.capacidad instalada, con un mínimo de inversión enmantenimiento, ni siquiera mejoras, es suficiente para El Salvador debe promover el desarrollo de un sistemasatisfacer las necesidades de carga aérea del país, has- logístico sostenible, que con sus polos de desarrollota el año 2032. dinamice un nuevo ciclo de crecimiento económico en el país; también impulsar proyectos estratégicos y co-El riesgo, como país, de continuar con este modelo de menzar con la transformación de CEPA y sus empresas,operación es relativo a nuestros vecinos: Guatemala, con la finalidad de dar respuesta efectiva a las exigen-Honduras y Nicaragua, que están invirtiendo agresiva- cias y oportunidades del contexto internacional, regionalmente en ampliaciones y mejoras; los costos operati- y nacional.vos de nuestros vecinos van a la baja, mientras que losnuestros se incrementan. Es imperativo, por tal razón, CARGA AÉREA: COMPORTAMIENTO HISTÓRICO Yadoptar un modelo operativo que refleje no sólo las ne- PROYECCIONES DE INCREMENTO.cesidades nuestras, sino que también absorba el creci-miento de carga aérea de los países vecinos. COMPORTAMIENTO HISTÓRICO DE LA CARGAEn resumen, se cuenta con una Terminal de Carga Aérea 23,000,000 21,318,441 20,032,301–TCA-, que funciona y a la cual los usuarios se adap- 21,000,000 17,650,900tan por necesidad; existe poco interés en invertir, está 19,000,000 18,441,862en abandono, ya que se espera la designación de un 17,000,000 14,6511,40,87018,30173,431,937 12,382,083operador externo, que se encargará de “mejorar” todo. 15,000,000 12,686,583Es oportuno mencionar que desde su construcción en 13,000,000 5,254,7753,676,8206,825,573 11,602,476 12,425,9151980, no se realiza una tan sola inversión relevante en la 11,000,000Terminal de Carga Aérea -TCA-, hasta la fecha. 5,408,778 8,959,470 9,000,000 3,677,1513,159,796 Terminal de carga –TCA- Comalapa 7,000,000 5,000,000 Fuente: CEPA. 3,000,000 Potencial de El Salvador 1983 1984El Salvador tiene el potencial de convertirse en un Clús- 1985ter Aeronáutico, o sea, en un “Hub” de carga aérea para 1986el norte de Centroamérica (CA-4) y de transbordo en el 1987Pacífico centroamericano. 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Fuente: CEPA Proyecciones Según las proyecciones del Plan Maestro de CEPA: La carga aérea crecerá un 56% en el período 2013-2032, a una tasa de crecimiento anual del 2,2%. La carga total al año 2032 será de 36,3 Mkg. Las exportaciones representarán el 55% del tráfico total: 20,3 Mkg Las importaciones el 45% del tráfico total: 16M kg. Al 2022, la carga aérea total transportada a través del AIES será 30,4M kg. Características generales del TCA La economía de escalas exige el establecimiento de un centro de distribución, “hub”, desde el cual se pueda atender la distribución en forma multimodal del país y de la región centroamericana. Una Terminal de Carga Aérea –TCA- que ofrezca insta- laciones modernas, funcionales y que además, cuente con procesos armonizados, trazabilidad de la mercade- ría y un personal motivado que garantice ágiles opera- ciones. www.iseade.edu.sv 65

LA TERMINAL DE CARGA AÉREA –TCA- DE EL SALVADORTrasladar parte del escaneo de carga, previo ingreso La creación de una autónoma TAC-CEPA dedicada alal territorio de E.E.U.U. a la Terminal de Carga Aérea – manejo de carga aérea no es un proyecto trivial, es unTCA- de El Salvador - debidamente certificada. proyecto de país, mucho del futuro de nuestras indus- trias dependen de ella, porque el mundo se mueve y se continuará moviendo hacia un entorno operativo cuyo objetivo es cero inventarios: Just In Time. La atracción de Inversión Extranjera Directa –IDE- depende, en gran medida, de nuestra habilidad de procesar carga, tanto aérea como marítima, en tiempo récord. ¡¡Necesitamos una terminal de carga aérea moderna y efectiva!! Fuente: CEPA Fuente: MITUR. EJES DE LA TRANSFORMACIÓN El proceso de transformación de la Terminal de Carga Aérea (TCA) debe de dividirse en tres ejes estratégicos: * Tecnología * Infraestructura * Recursos Humanos Conclusiones Para lograr el “HUB de carga para el C-4” es necesario optimizar las operaciones corrientes de la TCA, adoptar un modelo de administración moderno e independiente. El primer paso, es la creación de una empresa autóno- ma adscrita a CEPA, cuya razón de ser sea procesar car- ga aérea en el menor tiempo y al menor costo posibles; este nuevo modelo debe ejercer un visible liderazgo al persuadir a otras entidades para contribuir activamente a su razón de ser. El plan de inversión no debe ser el tí- pico CEPA mega proyecto, de tan largo plazo que nunca se materializa; sino dotar de 28 a 30 millones de dólares, como se planea actualmente. Dicha inversión debe ser a corto plazo, dos años máxi- mo, de seis a siete millones de dólares, concentrada en mejoras físicas inmediatas, expansión puntual de in- fraestructura (tales como perecederos); mejoras del re- curso humano mediante capacitación y entrenamiento constante, empoderamiento de las unidades operativas; mejoras palpables en esos engorrosos trámites, mover- se rápidamente a los estándares IATA en términos de E-freight, Airwaybill, etc.; desarrollar un Cuadro de Man- do Integral –BSC- que permita a la nueva entidad, un efectivo control de sus operaciones a través del manejo de indicadores alineados con su ya citada razón de ser, que resulte en una operación eficiente, flexible, adapta- ble y de innovación constante.66 www.iseade.edu.sv

ACUERDO TRANSPACÍFICO DE COOPERACIÓN ECONÓMICA –TPP-: POTENCIALES IMPLICACIONES PARA EXPORTACIONES HACIA ESTADOS UNIDOS ACUERDO TRANSPACÍFICO DE COOPERACIÓNECONÓMICA –TPP-: POTENCIALES IMPLICACIONES PARA EXPORTACIONES HACIA ESTADOS UNIDOS Por: Xiomara Carolina Hurtado Cerca del 50% de las exportaciones de El Salvador son Jefa del Departamento del Sector Externo destinadas a los participantes del TPP1, dentro de estos, Banco Central de Reserva de El Salvador EUA abarca el 46.7% del total general y el siguiente país Catedrática, ISEADE en importancia es México, con apenas un 1.2%. [email protected] En vista de la preponderancia de EUA, este artículo se limita a revisar potenciales impactos en las relacionesEl Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica comerciales con ´´este, para ello, se usó la tabla de–TPP- es un acuerdo comercial integrado por 12 paí- desgravación de ese país (calendario de reducción yses de la Cuenca del Pacífico, son estos Estados Uni- eliminación de aranceles) contenida en el acuerdo e in-dos (EUA), Canadá, México, Chile, Perú, Japón, Australia, formación del comercio salvadoreño; a través de esa in-Malasia, Singapur, Nueva Zelanda, Vietnam y Brunei; formación se determinaron los rubros y el monto de lassus negociaciones finalizaron en octubre de 2015, se exportaciones salvadoreñas que puede ser afectado.suscribió en febrero de este año y en este momento, se Además, se tomaron en cuenta únicamente grupos enencuentra en la etapa de ratificación, a través de los par- los que El Salvador vende $5 millones anuales o más2.lamentos o congresos de los países participantes. De esa revisión, se determinó que los bienes que ten-El citado acuerdo entrará en vigor el 2018, una vez ratifi- drán mayores efectos son el vestuario, melaza, los de-cado por seis países signatarios que representen al me- más productos de panadería, pastelería o galletería, lasnos el 85% del PIB conjunto del 2013; en cualquier caso, demás preparaciones alimenticias, esquejes, los demásEUA estará incluido, ya que su economía representa el azúcares de caña, calzado, juegos de cables para bu-60% del PIB de los firmantes. jías, los demás artículos y material para deporte. En to- tal, ese comercio alcanza alrededor de $2 mil millones,El TPP es un acuerdo de amplio alcance, ya que los sus- equivalente al 79% de las exportaciones destinadas acriptores generan en conjunto cerca del 40% del PIB glo- EUA; el vestuario en particular, tiene un peso cercano albal, componen un mercado de 800 millones de consu- 75% de ese valor, queda claro que es el que recibirá elmidores, llevan a cabo alrededor del 25% del comercio mayor impacto.internacional y poco más del 40% de la inversión directamundial. El acuerdo pretende crear una plataforma de 1 Todos los datos del país corresponden al año 2015 y tienen como fuente alnegocios e inversiones y, además, tiene la estrategia Banco Central de Reserva de El Salvador.subyacente de fortalecerla posición geoeconómica de 2 El acotamiento no impacta significativamente pues los productos excluidosEUA frente a China Continental. son solo el 2% del total.El Salvador comercia con varios de los participantesdel TPP y compite con otros miembros del mismo enesos mercados, por ello el acuerdo reviste interés paranuestro país. Los impactos más importantes se darána través de la desviación tanto de comercio como dela inversión directa; esto significa, que países miembrosdel TPP podrían desplazar a El Salvador en mercados dedestino y a la vez, recibir inversiones directas que que-rrán aprovechar las condiciones del acuerdo, en detri-mento de nuestro país. www.iseade.edu.sv 67

ACUERDO TRANSPACÍFICO DE COOPERACIÓN ECONÓMICA –TPP-: POTENCIALESIMPLICACIONES PARA EXPORTACIONES HACIA ESTADOS UNIDOSDentro del tratado existen varios esquemas de desgra- EL SALVADOR Y VIETNAM: MERCADO TEXTIL, VES-vación y se dividieron en tres grupos: TUARIO Y FACTORES DE COMPETITIVIDAD• El de los incisos que quedan libres de aranceles, a Para El Salvador, el T&V es el principal rubro de expor-partir de la entrada en vigencia del acuerdo, los cuales taciones, ya que representa el 47% de las exportacionestienen un valor cercano a los $750 millones. Estas des- totales y el 77% de las destinadas a EUA, con un valorgravaciones afectan especialmente a productos textiles total de $2,552 millones. Es preciso señalar, que los bie-y de la confección (T&V) y al resto de productos antes nes salvadoreños de este rubro, gracias al CAFTA-DR,mencionados. Alrededor del 60% de ese comercio tiene entran libres de aranceles a los EUA, siempre que cum-aranceles entre 10% y 32%, crean potenciales rebajas plan con las reglas de origen del tratado.de precios muy importantes para los productos vietna- Entre los miembros del TPP, Vietnam es la principalmitas. Dentro de las prendas de vestir, los grupos afec- competencia dentro del mercado de T&V3. Es el segun-tados abarcan suéteres, camisetas, sostenes, camisas, do socio comercial de EUA en ese mercado, después deblusas, ropa para bebé, pantalones, abrigos y bragas. China, cubre el 10% del total de importaciones. Además,Los grupos que no son vestuario tienen aranceles entre este rubro ocupa el primer lugar de las exportaciones5% y 10%, más bajas que las del vestuario. vietnamitas destinadas a EUA, con $11,089 millones en 2015 (Oficina General de Estadísticas de Vietnam) y un• El siguiente tramo es el de los incisos a los que se re- peso de 33%.ducirá el 35% del arancel actual, desde la vigencia delacuerdo (con varios horizontes para la desgravación Además del riesgo que trae el TPP, también es motivototal). Este grupo abarca vestuario únicamente, para el de preocupación el hecho que Vietnam, incluso sin tra-cual el mayor arancel aplicado es de 32%, lo que im- tado, ganó cuota de participación de manera aceleradaplica una reducción máxima de aranceles de 11.2% al en los Estados Unidos, pasó de 3.2% en el 2005 a másinicio del tratado. En conjunto estos bienes tienen un va- de 10% en 2015 (OTEXA); mientras tanto, la cuota de Ellor aproximado de $1,200 millones, de los cuales unos Salvador se mantiene relativamente constante en alre-$300 millones tendrán reducciones arancelarias por 10 dedor de 1.8%. El 98% de las exportaciones salvadore-puntos porcentuales o más. ñas tienen competencia de Vietnam, en este momento.• El tramo en el cual la tasa base se reducirá 50% al inicio 3 También Brunei y Malasia participan, pero en una escala menor.del acuerdo y quedará libres de aranceles en el año 11 o13, la cual aplica al vestuario y a los demás azúcares; lamáxima tasa arancelaria alcanzada es de 26.9% lo queimplica una reducción de aranceles de 13.5% a lo sumo.Estos productos tienen un valor cercano a los $90 mi-llones, de los cuales $7 millones tendrán rebajas de 10puntos porcentuales o más.• Este análisis, determina que el rubro más afectado esel de vestuario, con alrededor de $750 millones de ex-portaciones expuestas a mayor competencia, desde elprimer día del acuerdo, tiene en cuenta solo las rebajasarancelarias entre 10% y 32%, las cuales podrían llevar areducciones de precios muy importantes en el merca-do estadounidense y desplazar a los competidores me-nos eficientes. Hay bienes con rebajas menores al 10%que podrían ser menos difíciles de enfrentar.68 www.iseade.edu.sv

ACUERDO TRANSPACÍFICO DE COOPERACIÓN ECONÓMICA –TPP-: POTENCIALES IMPLICACIO- NES PARA EXPORTACIONES HACIA ESTADOS UNIDOS Los impactos señalados son sólo una parte de lo que puede esperarse; deben elaborarse estudios integrales para identificar y cuantificar todos los efectos poten- ciales, frente al resto de países del TPP y más allá del ámbito del comercio exterior.Es importante señalar que Vietnam tiene un gran poten-cial de expandir su producción, por contar con un am-plio mercado laboral de 53 millones de trabajadores ac-tivos y un salario mínimo de tan sólo $155 mensuales.Sobre la competitividad de los países, es oportuno se-ñalar que algunos indicadores como el Doing Business(Banco Mundial) y el Indice de Competitividad Global(Foro Económico Mundial) muestran que las desventa-jas de El Salvador, respecto a Vietnam se encuentranen temas como los permisos de construcción, cumpli-miento de contratos, protección de los inversionistasminoritarios, entorno macroeconómico, salud y edu-cación primaria, eficiencia del mercado laboral, tamañodel mercado e innovación.El espectro político estadounidense, aunque en la ac-tualidad no muestra señales contundentes de apoyo ala aprobación del tratado, es aconsejable que El Salva-dor no se quede de brazos cruzados, pues de concretar-se la amenaza se se anticipan efectos negativos sobreel crecimiento económico y el empleo.Es tiempo de promover medidas para enfrentar estereto; en el ámbito privado a través de la inversión, diver-sificación, eficiencia e innovación y en el sector públicodeben emprenderse acciones que impacten el negocioen el corto y mediano plazo; por ejemplo, simplificar trá-mites (aduanales, permisos e inscripciones), tomar me-didas de facilitación del comercio, atacar la corrupción,impactar los costos empresariales (Ej. precios de laelectricidad) y modificar leyes (laborales y de protecciónde la inversión). También es necesaria la creación de es-trategias de largo plazo que modifiquen el mercado la-boral (con educación de mayor calidad y una coberturaamplia), que induzcan hacia la inversión privada y creeninfraestructura pública de calidad. www.iseade.edu.sv 69

¡CUANDO LOS COSTOS NO PARECEN ESTAR BIEN! ¡CUANDO LOS COSTOSNO PARECEN ESTAR BIEN! Diagnosticar lo que sucede realmente con los costos de su negocio es muy parecido a una enfermedad: habrá que observar su funcionamiento, hacerse varias pre- guntas y posiblemente algunos exámenes. Luego de lo cual, podrá saberse con más precisión, la causa de sus diferencias y en función de ello, definir rutas posibles de solución, que podrán variar desde ajustes menores al sistema de costos existente, hasta rediseñar el sistema de registro contable actual, aunados con cambios de procedimientos operacionales y administrativos. Por: Herbert Rico Jérez Figura 1: Sistemas de costeo tradicionales1 [email protected] Catedrático de Administración de Con lo expuesto, se mejorarán los sistemas de regis- Costos y Gerencia de Operaciones tro auxiliar, para que permitan obtener datos confiables, en ISEADE-FEPADE relacionados con los tres elementos del costo: los ma- teriales consumidos, el trabajo y los costos indirectos¿Reflexionó en más de alguna oportunidad sobre sus incurridos en la producción de los bienes y/o servicios;costos y se hizo preguntas como éstas?: ¿Por qué ahora porque un buen sistema de costos debe ayudar a laque vendo más gano menos?, ¿Hay productos que son gerencia a tomar “decisiones inteligentes”, así comomás difíciles de fabricar, pero según la contabilidad de reflejar en la reducción de costos, el resultado de los es-costos parecieran costar similar precio que los otros?, fuerzos de calidad y mejora continua de sus procesos y¿Por qué los costos unitarios son diferentes entre un motivará al personal al cumplimiento de metas y objeti-mes y otro?, ¿Por qué hay desacuerdos internos por los vos; de no ser así, sus costos requerirán ajustes.costos entre el personal de producción y el de costos? 1 Elaboración del autorÉstas y otras cuestiones similares son síntomas indis-cutibles, que su sistema de costeo no es adecuado a surealidad y corre el gran riesgo de tomar decisiones equi-vocadas, que en su mayoría le afectarán sus utilidades.La determinación para establecer costos es algo queno deberá tomarse tan a la ligera, a menos que no leinterese mantenerse en su negocio a mediano o largoplazo. Esto es a causa de que el ambiente competitivoactual demanda una atención especial a los costos, es-pecialmente cuando los productos de la competenciaofrecen para ellos cada vez más productos similarese inclusive mejor percibidos por los clientes, a preciosmás bajos que los nuestros, lo que indica que tarde otemprano, sus ventas tenderán a la baja y lo demás, porconsiguiente, es todo un suplicio interminable.Hasta aquí pareciera que hablamos sólo de industriasmanufactureras, es decir, las que transforman materiaprima y la convierten en productos terminados tangi-bles; mas no es así, también se incluyen empresas co-merciales y de servicios; en estas últimas es especial-mente donde por ahora, se considera el principal focode atención de los costos, por ser el sector de mayorcrecimiento en nivel mundial y donde también hay me-nos barreras de entrada de nuevos competidores.70 www.iseade.edu.sv

¡CUANDO LOS COSTOS NO PARECEN ESTAR BIEN!En primer lugar, debemos considerar que el sistema de Cuando estos costos indirectos se asignan mediantecostos de una empresa está definido en términos gene- las bases de prorrateo2 tradicionales, como se muestrarales, por tres factores: en la Figura 1, ya sea a horas máquina, horas trabajo, cantidad de materiales, costo primo u otras; se asume1. La naturaleza del negocio (industria, comercio o ser- que todos los costos indirectos se consumen conformevicios); los atributos del producto o su volumen de producción, lo cual no siempre es cierto, debido a que la diversidad2. La tecnología utilizada en sus principales operaciones de productos y la complejidad de sus respectivos pro-(entre las casi totalmente automatizadas hasta otras cesos productivos también son generadores de costos,muy artesanales); y por último, pero que aplicados bajo relaciones de causa y efecto bien identificables producen costos indirectos más rea-3. La capacidad disponible para administrar los costos les, que con las bases de prorrateo utilizadas tradicio-(registros, controles, sistemas de información, entre nalmente. Esto nos lleva a citar un postulado que diceotros, incluida la capacidad técnica de las personas que “Es mejor estar cerca de lo correcto que estar equivo-los administran). cados totalmente”.De cómo clasifique su empresa, independientemente de Lo anterior no es culpa de los contadores, al menos nolos tres grupos anteriores, considere lo siguiente: ¿Los completamente, porque ellos aplican simplemente locostos indirectos suman más de un 20% de sus costos aprendido en las aulas universitarias de algunos añostotales? Si su respuesta es negativa o simplemente sus atrás, ya que el “Costeo Basado en Actividades”(o ABCcostos indirectos rondan por abajo del 15%, entonces como se conoce más popularmente por sus siglas enpodrán explicarse simplemente sus diferencias, por la inglés de Activity Based Costing) nació a finales de losinclusión de costos indirectos fijos dentro de los costos 80’s y sus conceptos comenzaron a difundirse a princi-unitarios; debido a que cada vez que produzca menores pios de los 90’s, desde entonces se adoptó como unavolúmenes de producción, sus costos fijos se repartirán de las “mejores prácticas” de costeo, en la mayoría deentre una cantidad menor de las unidades producidas empresas de clase mundial.durante ese período y provocarán alzas en sus costosunitarios; y cuando produzcan más volumen, estos cos- ABC es una nueva forma de entender los costos, intro-tos unitarios se reducirán . duce al uso generalizado de “objetos de costo”3; es decir, lo que queremos o necesitamos costear, sin limitarse alEstas diferencias tenderán a reducirse cuando se inclu- costeo de productos tangibles, sino también de servi-yan sólo los costos variables dentro de sus productos cios, procesos, procedimientos, clientes o segmentosy servicios; es decir, al considerar como parte del costo de clientes, proveedores, departamentos, entre otros.unitario sólo los costos que varían con el volumen de laproducción, a saber: los materiales directos, el trabajo Ahora bien, la verdadera riqueza del ABC no consiste endirecto y los costos indirectos variables. conocer cuánto cuestan ciertos objetos de costo, sino más bien, en las estrategias y tácticas que se puedenPor otra parte, si sus costos indirectos son muy superio- adoptar al conocer cuánto realmente cuestan estos ob-res a un 20% de los costos totales, muy probablemente jetos de costo, dado que su implantación se convierteestaremos ante variaciones ocasionadas por subasig- en una “revelación” para tomar decisiones más acerta-naciones o sobreasignaciones de costos indirectos a das. A esto se le conoce como Administración Basadasus productos; con lo que sus costos podrían no variar en Actividades (mejor conocida como ABM por sus si-o variar muy poco entre un período y otro; y creer por glas en inglés de Activity Based Management).ello, que están bien calculados: esto podría ser un graveerror que se explica a continuación. Sabemos intuitivamente que no todos los clientes nos cuestan lo mismo; por ejemplo, si el sistema de cos-Los costos indirectos elevados son indicativos de cos- teo nos permitiera conocer con cierto grado de certezatos asociados con la automatización de operaciones, cuánto realmente nos cuesta un cliente, podríamos sa-abundante personal dedicado a dar soporte a las activi- ber cuánto es la rentabilidad por cliente (o segmento dedades del proceso productivo o instalaciones, así como clientes), esto permitirá definir estrategias de mercadoincremento de actividades asociadas con las compras o de negociación más efectivas, como puede apreciarsey gestión de inventarios, despachos y otras actividades en la Figura 2, donde se determinan clientes que sonoperacionales y administrativas. mucho más rentables que aquéllos que tienen costos ocultos no identificados por los sistemas de costeo tra- dicionales. 2 Prorrateo: distribución de costos indirectos a diversos “objetos de costo”. 3 Objeto de costo: lo que se desea costear para tomar decisiones sobre productos, servicios, clientes, proveedores, procesos, actividades, entre otros. www.iseade.edu.sv 71

¡CUANDO LOS COSTOS NO PARECEN ESTAR BIEN! Figura 2: Clientes con beneficios y costos ocultos4 tabilizarlos”; así como promover la venta y consiguiente producción de los productos más rentables y renego- ABC considera la “actividad” como el principal objeto ciar las políticas de precios o condiciones de venta, para de costo, sobre el entendido que son las actividades las otros productos y/o clientes específicos, siempre que que consumen los recursos (no los productos); y los no se altere el comportamiento del resto del mercado. productos realmente consumen actividades. Luego, si No contar con sistemas de costeo confiables genera conocemos el costo de las diversas actividades que se decisiones de negociación o promociones a ciegas, que requieren para producir un producto o servicio, conoce- minan las utilidades al orientarlas de manera general, remos el costo de estos, al sumar las actividades que se hacia todos los clientes o peor aún, a los clientes inco- requieren para producirlos. rrectos. Una vez implantado el sistema de Costeo Basado en Un análisis similar al anterior puede aplicarse a las áreas Actividades –ABC-, la Administración Basada en Activi- operativas y administrativas, donde existe una bús- dades –ABM- proporciona una gama amplia de posibi- queda permanente hacia la eficiencia; sin embargo, al lidades para un análisis estratégico y operacional de los desconocer los costos de sus procesos y actividades costos, esto fortalece la gestión comercial, operacional de manera confiable, se tiende a diluir los esfuerzos de y por lo tanto, la gestión financiera. Resultaría intere- mejora en áreas o actividades que no impactan sustan- sante, por ejemplo, poder clasificar a los clientes bajo cialmente los resultados financieros de la empresa, en ciertos comportamientos característicos, como los pre- detrimento de la motivación del personal relacionado y sentados por Kaplan y Cooper en Causa & Efecto, mos- la frustración de la alta gerencia, al no lograr la tan año- tradas en la Figura 3. rada eficiencia. Las anteriores clasificaciones no significan que debe ¿Cómo saber si su empresa necesita Costeo Basado eliminarse necesariamente a los clientes no rentables en Actividades? de su cartera, sino más bien redefinir estrategias por segmentos o clientes específicos, para efecto de “ren- Considerar la adopción del modelo ABC para conocer sus costos y aprovechar el ABM como base para una mejor toma de decisiones es algo que vale la pena re- flexionar, se producirá indiscutiblemente una antes y una después en su gestión empresarial. Pero también debe tomarse en cuenta el esfuerzo requerido para su desarrollo e implantación, que no es nada despreciable, pero que paga con creces bajo una relación beneficio – costo, inclusive desde la etapa de su desarrollo se podrá visualizar la cosecha de sus frutos. Figura 3: Clientes según su rentabilidad572 4 Robert Kaplan, “Kanthal”, Caso 9-190-002 - HBS 5 Coste & Efecto, Robert Kaplan y Robin Cooper, Gestión 2000, 1998. www.iseade.edu.sv

¡CUANDO LOS COSTOS NO PARECEN ESTAR BIEN!Para ayudarle en este aspecto, que es el propósito, a Si su empresa aún no cuenta con un sistema de costeocontinuación, se presentan algunos elementos impor- para tomar decisiones… ¡alégrese!, porque ahora tienetantes por considerar, para evaluar la pertinencia de la la oportunidad de desarrollarlo bien desde el principio,aplicación de ABC/ABM: pero decídase rápido.1. Si sus costos indirectos con superiores al 25% de sus Si, por otro lado, su negocio no va hacia arriba tengacostos unitarios; la certeza que se dirige hacia abajo, pues un posicio- namiento estático es sólo un disfraz de lo segundo. Y2. Si se producen múltiples productos que consumen si, aun así, está muy satisfecho con los resultados quediversas cantidades de sus recursos disponibles; obtiene, tenga la certeza que puede estar mejor con las estrategias y tácticas que decida adoptar cuando co-3. Si existe una diversidad de procesos, con maquinaria nozca lo que cuestan sus procesos y actividades, susdivergente según los productos por fabricar; clientes, sus proveedores, sus promociones, entre otros objetos de costo.4. Producción de productos desde muy simples hastamuy complejos en sus sistemas de producción; Luego de todo lo expuesto, incluyo un antiguo refrán chino que dice así: “A menos que cambiemos el rum-5. Abundante personal en “actividades de soporte” al bo, lo más probable es que lleguemos al lugar haciaproceso productivo, inclusive algunos destinados de el cual nos dirigimos”.manera exclusiva o especialmente hacia cierto tipo deproductos o clientes;6. Altos costos administrativos y de soporte a la empre-sa y/o instalaciones;7. Si es una empresa de servicios donde se proporcionauna gran variedad de servicios de diversa naturaleza y sise demandan personas con diferentes niveles de com-petencias profesionales y personales.

CAMINE EN LOS ZAPATOS DE SU CLIENTE. SI LO HACE,TENDRÁ LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA INCREMENTAR SU NEGOCIO CAMINE EN LOS ZAPATOS DE SU CLIENTE. SI LO HACE, TENDRÁ LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA INCREMENTAR SU NEGOCIO Por: Salvador Vaquerano Mientras estuve recientemente en Rusia visité una de [email protected] las tiendas de mi cliente; sus colaboradores me igno- Presidente Customer Experience raron, no fueron amables y no me orientaron cuando School y Director regional Service revisaba algunos teléfonos celulares y computadoras; y Quality Institute “Líder Mundial en en vista de eso utilicé mi celular, tomé una foto de ellos Servicio al Cliente” e inmediatamente me pusieron atención, pero no en un buen sentido, ellos querían que borrara las fotos y me¿Qué tan fácil es para la gente hacer negocios con su amenazaron con hacerme arrestar. ¿Qué hice? Le enviéempresa? Si no lo sabe, será mejor que lo averigüe y las fotos al dueño, quien se disculpó muy apenado.¡pronto! ¿Sabe cómo tratan sus colaboradores a los clientes?La experiencia del cliente es lo que determina si atraerá O lo qué es más importante, ¿Cómo trata su empresao no, a más clientes y si será o no capaz de retenerlos; en conjunto, a los clientes?, ¿Ata usted de manos a sustenga presente que la experiencia del cliente es lo que colaboradores con políticas y procedimientos que lesdetermina sus ventas, sus ganancias y su éxito. Si no le impiden proveer a los clientes el mejor servicio posible?,proporciona al cliente lo mejor de su experiencia, cada ¿Entrena y capacita a sus colaboradores?, ¿Les propor-vez que hace negocios con usted, no se quedará por ciona herramientas que los ayudarán a servir mejor amucho tiempo. sus clientes?, ¿Trata usted a sus colaboradores de la misma manera que quiere que ellos traten a sus clien-Le sugiero que camine en los zapatos de su cliente para tes?que tenga información de primera mano, sobre cómoestán siendo tratados por sus colaboradores y qué obs- LE RECOMIENDO CAMINAR EN LOS ZAPATOS DE SUtáculos deben vencer, para lograr hacer negocios con CLIENTEsu empresa. Utilice un teléfono distinto a su celular, teléfono de casaLo que aprenderá le ayudará a identificar en qué área o de la oficina y llame a su compañía. ¿Cuánto tardandebe mejorar su empresa, para brindar a los clientes un en contestarle? ¿Le responde una persona real o debeservicio tan superior, que ellos ni en sueños harán nego- enfrentarse a un sinfín de opciones (presione uno paracios con alguien más. escuchar nuestros horarios; ¿presione dos para saber nuestra dirección, etc.)? Pretenda ser un cliente o unPuede aprender mucho un poco si mira el programa posible cliente; pregunte sobre algún producto en parti-“Jefe encubierto”, un popular programa de Estados cular, pida informes sobre algún servicio; diga que tieneUnidos que sigue a presidentes y ejecutivos de em- problemas con algún producto que compró anterior-presas, mientras van encubiertos a realizar trabajo de mente.campo. Pasan tiempo en varios puestos al lado de suscolaboradores y es realmente una experiencia que abrelos ojos a los altos funcionarios, quienes logran darsecuenta de lo que su gente enfrenta en el trabajo y cómoellos logran superar los retos que se presentan al serviral cliente.74 www.iseade.edu.sv

CAMINE EN LOS ZAPATOS DE SU CLIENTE. SI LO HACE, TENDRÁ LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA INCREMENTAR SU NEGOCIODespués siéntese y observe cómo los colaboradores TAMBIÉN RECOMIENDO VISITAR EL SITIO WEB DEle responden. ¿Tratan de ayudarle?, ¿Le responden con SU EMPRESAconocimiento de causa? ¿Es fácil para navegar? Pida que le respondan una pre-¿Muestran empatía con su problema? ¿Tienen autori- gunta. ¿Cuánto tarda su personal en responder? Esto esdad para resolver su problema con rapidez y buscan su importante porque muchos clientes potenciales con-satisfacción? Llame a diferentes horas del día, en dife- tactan a las empresas vía Internet, antes de decidir conrentes días de la semana. quién comprar.Mientras intentaba recientemente enviar dinero desde Si usted camina en los zapatos de su cliente tendrá laChina al “Metro Bank” en el Reino Unido tuve un proble- información que necesita para dirigir sus pasos a lasma y llamé al Metro Bank, a las 4:00 a.m. en día domin- puertas de su empresa, ya sea física o virtualmente;go, me contestó una persona real y me dio la informa- cuando lo hace, incrementa la lealtad de su cliente y lación que necesitaba para completar la transacción. Eso publicidad boca a boca contribuye a aumentar la pro-es servicio. moción y las ganancias. Practique ese consejo, no de- more en hacerlo. www.iseade.edu.sv 75

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GRADUACIONES Graduados GraduadosMaestría en Administración Postgrados de Empresas Pág. 80 Pág. 78

TRIGÉSIMA SÉPTIMA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXVII HORARIO INTENSIVOPRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA QUINTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Ing. Cristopher Armando Torres1. Ing. Karina Verónica Palacios 1. Ing. Andrea Marcela Ponce 1. Ing. Ernesto Antonio Molina 2. Ing. Gilberto Ricardo Suria2. Lic. Criseida Xiomara Hernández 2. Ing. Roxana Rebeca Rivera de Suria 2. Lic. Diego Enrique Tovar 3. Ing. Oscar Armando Miranda3. Lic. Tania Arely Mejía 3. Lic. Beatriz Alejandra Hernández 3. Lic. Mauricio Ernesto Vásquez4. Lic. José Atilio Rodríguez (Padrino) 4. Lic. Otilia María Cerna 4. Lic. Werner Kerin Pineda AUSENTE5. Ing. Gabriela Stephanie López 5. Lic. Ana Celmy Chévez 5. Lic. Francisco José Arévalo 1. Lic. Juan Carlos Herrera6. Ing. Clarissa Eugenia Ramírez 6. Ing. Karla María Ascencio 6. Lic. Ciro Alberto Beltrán7. Lic. Ana Mirian Vaquerano 7. Lic. Ana Gabriela Martínez 7. Lic. Nelson Antonio Muñoz 8. Lic. Carmen Cristina Estrada 9. Lic. Karla Lorena Melgar CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 10. Lic. Sandra Eugenia Rodríguez 1. Lic. Carlos Alexis Carpio 2. Lic. Walter Antonio Hernández 3. Ing. José Gilberto Ascencio 4. Ing. Willian Alexander Mejía 5. Ing. Rigoberto José Chávez 6. Lic. Víctor David Salazar78 www.iseade.edu.sv

TRIGÉSIMA SÉPTIMA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXVII HORARIO EJECUTIVOPRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Ing. Daysi del Carmen Blanco 1. Lic. Noé Alexander Fernández 1. Ing. Mario Enmanuel Ascencio2. Lic. Karen Yanira Cea 2. Lic. Glenn Moises Panameño 2. Lic. Francisco Ernesto Merino3. Lic. José Atilio Rodríguez (Padrino) 3. Lic. Franklin Ernesto Ortega 3. Ing. René Rolando Cuchillas4. Ing. Johanna Margarita Ramírez 4. Lic. Gloria Jackeline Soriano 4. Lic. Oscar René Delgado5. Ing. Irene Maribel Hernández 5. Lic. Salvador Alfonso Cabrera 5. Lic. Isaías José Guadrón 6. Lic. Jorge Arturo Meléndez 7. Ing. Elvis Alexander Hernández www.iseade.edu.sv 79

POSTGRADO ENDIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE Junio - Noviembre 2015PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Lic. Yessenia Raquel Monroy Mejía 1. Lic. Mónica Beatriz León Rodríguez2. Lic. Taline Hernández Cerqueira 2. Lic. Raúl Ernesto Pereira Morán3. Ing. Salvador Vaquerano (Padrino) 3. Lic. Gabriela María Benítez Escobar4. Lic. Silvia Lorena Bolaños de Guardado 4. Lic. Ricardo Rafael Valladares Vaquero5. Ing. Wendy Elizabeth Martínez Miranda 5. Ing. Querubina Elizabet Barillas 6. Dr. Jaime Alberto Recinos Crespín AUSENTES 1. Lic. Carlos Alberto Carpio 2. Lic. Rocío Guadalupe Tario Bracamonte80 www.iseade.edu.sv

POSTGRADO EN FINANZAS Marzo - Diciembre 2015PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Lic. Cinthia Cecilia Dueñas 1. Lic. Glenda María Chapetón 1. Lic. Luis Alberto Alvarado 1. Lic. Rolando Mauricio Cuéllar2. Lic. Cecilia Eunice Osorio 2. Lic. Argentina Lucía Miranda 2. Lic. Francisco Orlando Lezama 2. Lic. Henry Salvador Castillo3. Lic. Francisco Sorto (Padrino) 3. Lic. Yesenia Arely Delgado 3. Lic. Billy Ernesto Durán 3. Lic. Nelson Iván Saldaña4. Lic. Elia Xiomara Campos 4. Lic. Fátima Ivette Ayala 4. Lic. Javier Alejandro Gómez 4. Lic. Ricardo Mauricio McLeod5. Lic. Cecilia Janet Hernández 5. Lic. Sandra Verónica Morales 5. Lic. Héctor José Velásquez 6. Lic. Karina Cecibel Suncin 6. Lic. Jorge Alberto Novoa AUSENTE 7. Lic. Wendy Xiomara Guzmán 1. Lic. Javier Eduardo Cuestas www.iseade.edu.sv 81

POSTGRADO EN DIRECCIÓN DE MARKETING Agosto - Diciembre 2015PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTES1. Lic. Patricia Lisseth Portillo 1. Lic. Daniela Kassandra Martínez 1. Ing. Carlos Oved Parada 1. Lic. Tony Salvador Barraza2. Ing. José Alfonso Laínez (Padrino) 2. Ing. Silvana Beatriz Galdámez 2. Ing. Harold Rosenberg Casamalhuapa 2. Lic. Mario Antonio Cruz3. Lic. Alba Leticia Flores 3. Lic. Jenny Verónica Gutiérrez 3. Lic. José Andrés Herodier 3. Lic. Diana Catalina Orantes 4. Lic. Carmen Patricia Zaldaña 4. Ing. Danny Pool Hernández 5. Lic. Verónica Liseth Violante 6. Lic. Reyna Margarita Álvarez82 www.iseade.edu.sv

POSTGRADO INTERNACIONAL EN BUSINESS INTELLIGENCE Septiembre 2015 - Febrero 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Ing. Stephanie Caroline Guadrón 1. Ing. Borys Edgardo Huezo 1. Lic. José Rigoberto Pérez 1. Lic. Jorge Darío Hernández2. Lic. Gracia María Trigueros 2. Ing. Samuel Alfonso Margueis 2. Ing. José Edenilson Ruiz 2. Lic. Omar Emmanuel Romero3. Lic. Tiffany Lissette Cruz 3. Ing. Julio Wilfredo Zelaya 3. Lic. Carlos Eduardo Ruiz 3. Lic. Luis Eduardo Alemán4. Ing. José Alfonso Laínez (Padrino) 4. Lic. Gabriela Alejandra Rivas 4. Ing. Nelson Alexander Escobar 4. Lic. Alvaro Armando Flores5. Ing. Lil Marianela Herrera 5. Ing. Rosa María Ventura de Domínguez 5. Lic. Rogelio Armando Guevara6. Ing. Hilsia Ivette Hernández 6. Ing. Alexandra María Cañas 6. Ing. Elvis Mauricio Ramírez7. Lic. Karla Elizabeth Domínguez 7. Ing. Miguel Josué Tobías 7. Lic. Franklin Osiris Herrera 8. Lic. Oscar Armando De León 8. Ing. Mauricio José Gámez 9. Lic. Alan Job Alvarado www.iseade.edu.sv 83

POSTGRADO INTERNACIONAL ENDESIGN THINKING PARA LA EMPRESA 3° EDICIÓN Octubre 2015 - Marzo 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Lic. Aída Elizabeth Hernández 1. Lic. Cindy Yessenia Molina 1. Ing. Héctor Antonio Ayala 1. Lic. Raúl José Díaz2. Lic. Mercedes Zúniga 2. Lic. Karen Rocío Rivera 2. Lic. Juan Miguel Garay 2. Arq. Ignacio Lecha3. Lic. Claudia Olmedo (Madrina) 3. Ing. Ivette Stephanie Romero 3. Lic. Glenda del Carmen Molina 3. Lic. Ricardo Wilberto Rosa4. Lic. Pamela Tatiana Orellana 4. Lic. Karla Patricia Gómez 4. Lic. Laura Verónica5. Lic. Karla María Portand 5. Arq. Claudia María Salazar 5. Lic. Karla Angélica Cabañas de Ramírez 6. Lic. Belem Sofía Huezo 6. Lic. Elmer Alberto Aguilar 7. Lic. María Eugenia Torres 7. Arq. Luis Roberto Barillas 8. Lic. Raquel Eugenia Cañas84 www.iseade.edu.sv

POSTGRADO INTERNACIONAL ENDIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 3° EDICIÓN Octubre 2015 - Marzo 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Lic. Karla Lissette Hernández 1. Lic. María Eugenia Jiménez de Carranza 1. Lic. Luz Alicia Alvarado de Rodríguez 1. Lic. Gabriel Omar Corona2. Lic. Patricia Flamenco 2. Lic. Erika Yossep Guzmán 2. Lic. María de los Ángeles Iglesias 2. Dr. Luis Adiel Delgado3. Lic. Jorge Martínez Quijano (Padrino) 3. Lic. Zoila María Monge 3. Lic. Flor María Rivera 3. Lic. Victor Emanuel Mejía4. Lic. Aracely del Carmen Ocón 4. Lic. Ana Laura Beatriz Villalta 4. Lic. Mónica Alejandra Sariles5. Lic. Zenia Elizabeth Serpas 5. Ing. Ana Francisca Villatoro de Barrera 5. Lic. Claudia Michelle Carazo AUSENTE 6. Lic. Andrea Larín 6. Lic. María Antonieta Abrego 7. Lic. María José Artiga 1. Lic. Silvia Geraldine Mayén www.iseade.edu.sv 85

FORMAMOS A LOS GERENTES Y DIRECTORES DE EL SALVADOR

Maestría en Administración de Empresas ISEADE-FEPADE Admisión Julio 2016

Estas empresas forman a sus profesionales en nuestra ESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas, ISEADE - FEPADE Centro Educativo y Cultural FEPADE, Calle El Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador