CADENA DE SUMINISTROS Y COMPETITIVIDADquier línea de negocio o grupo estratégico la tarea de divulgación de los objetivos yde estos. visión empresarial que le dé un solo rum- bo a los esfuerzos de la firma.Al hablar de relaciones nos referimos al Esto justifica escribir este artículo, el cualintercambio originado entre proveedores pretende servir como un simple marcoy clientes, en distintos momentos y ubica- introductorio sobre la gestión de la cade-ciones a lo largo del ciclo de transforma- na de suministros, la cual combina herra-ción de factores productivos, en bienes mientas conceptuales de logística, admi-y servicios para satisfacer necesidades nistración de operaciones y calidad total.prioritarias de la sociedad; es decir, rela-ciones de producción, distribución, inter- Para darle perspectiva al tema, este ar-cambio o consumo. tículo se desarrollará en función de las opciones de crecimiento sectorial dispo-Hay mucha literatura que habla de la ne- nibles en estos momentos en El Salvador,cesidad de fortalecer la cadena provee- para fijar algunos conceptos e ideas so-dor-cliente, pero por lo general, el énfa- bre el tema.sis del análisis se pone en proveedores yclientes externos, se descuida ligeramen- En ese sentido, al analizar las oportunida-te la integración y sincronización necesa- des disponibles para el país, de insertarseria al interior de la organización, a fin de mejor en los flujos de comercio e inversiónvolver más eficiente su gestión, así como globales, se puede concluir rápidamente que la industria logística representa una alternativa interesante para el desarrollo de El Salvador, dadas las restricciones tecnológicas, de capital humano y recur- sos naturales que enfrentamos. Así se señala en varios estudios por orga- nismos internacionales como CEPAL y el PNUD -sólo para citar dos ejemplos-, se destaca en ellos, la posición geográfica privilegiada que tiene la región centroa- mericana, particularmente nuestro país, donde se ha trabajado consistentemente en el fortalecimiento de la infraestructura destinada al comercio internacional, que es: la red vial, las instalaciones aeropor- tuarias y el proyecto para el manejo de carga marítima del Golfo de Fonseca. No está de más recordar, que dichas in- versiones se verán complementadas con la habilitación de la longitudinal del norte, el desarrollo previsible del corredor te- rrestre sobre el litoral de nuestras costas, www.iseade.edu.sv 51
CADENA DE SUMINISTROS Y COMPETITIVIDADgracias a la implementación del segundo Sin embargo, para aprovechar eficiente-compacto del “Fomilenio”, así como la mente las oportunidades, se deberán pro-integración de una ruta terrestre entre el mover acciones de política para capacitarpuerto de Cutuco y puerto Cortez -canal mejor el recurso humano ocupado en lo-seco-, para competir contra las facilida- gística en el país, preparar profesionalesdes logísticas ofrecidas por el canal de y técnicos, para ser absorbidos oportu-Panamá, y eventualmente, por Nicaragua. namente por dicha industria, la cual es- peramos crezca con el tiempo, particu-Claro está, que para explotar estas opor- larmente porque una parte significativatunidades se necesitará del concurso de de los factores competitivos provendránHonduras; si se consideran los beneficios del manejo eficiente de carga multimodal,mutuos que se pueden obtener de la ini- ya que para conectar ambos puertos ten-ciativa, parecerá razonable esperar que drán que descargarse y cargarse, poste-compartieran tales el esfuerzo, ya que así riormente, los buques fondeados en ellos.incrementarían el tráfico de carga de su Dicho manejo requiere conocimientos,puerto y potenciarían su propia industria tecnología y procesos racionales, asílogística. como una buena coordinación entre los agentes involucrados en estas tareas, seCon los fondos del milenio se dispondrá incluyen a las entidades aduanales, tribu-de una ruta rápida entre Guatemala y tarias y policiales.Honduras -a través de El Salvador-, quefacilitaría el tráfico terrestre de carga e in- Es por eso, que resultarán críticos los co-clusive, de pasajeros; además, dichas fa- nocimientos sobre el manejo de la cade-cilidades deberían abaratar el flete terres- na de suministros, ya que las actividadestre en la región. logísticas están inmersas en ésta, resulta insuficiente la construcción de relaciones confiables entre proveedores, producto- res y clientes, cuando las relaciones com- prendidas en la cadena de valor corporati- vo están desalineadas entre sí y dentro de las empresas se registran, regularmente, cuellos de botella entre las distintas uni- dades funcionales. Como ya se dijo antes, la cadena de su- ministros abarca a todos los agentes que intervienen en la producción y el consumo de un bien o servicio, desde los proveedo- res de los proveedores, hasta los consu- midores finales. En ese orden de ideas, para aprovechar mejor las oportunidades logísticas se tendrán que fortalecer las capacidades internas, para el manejo de la cadena de52 www.iseade.edu.sv
CADENA DE SUMINISTROS Y COMPETITIVIDADsuministros, no sólo las habilidades de los a disposición de los consumidores, aaprovisionamiento y distribución, sino que través de los canales de distribución másademás, las correspondientes al ámbito convenientes, al menor costo posible, porde operaciones internas. supuesto.De hecho, una de las causas principales Sin embargo, este tipo de administraciónde fracaso empresarial, radica en la falta es perfectamente compatible con la pro-de sincronización entre las operaciones visión de servicios, donde el consumidorde sus unidades funcionales, ya que los interactúa en la definición instantánea deflujos de información, materiales y deci- las características de calidad, percibidas asiones administradas entre ellas, no se lo largo de los distintos puntos de contac-mueven a la misma velocidad en cada to con la organización.una de las unidades; esto eleva los cos-tos operativos e incrementa el tiempo de Es oportuno destacar adicionalmen-respuesta frente a las exigencias del mer- te, que la SCM2 suele confundirse con elcado. marco conceptual de logística, aunque ésta forma parte esencial del referido sis-Si se descuidan estos flujos de intercam- tema, donde lo fundamental consiste enbio entre unidades funcionales, con toda la integración razonable de las distintasseguridad se observará un desalinea- relaciones construidas deliberadamentemiento de esfuerzos, una deficiente inte- entre clientes y proveedores, sobre la ca-gración de procesos y una pobre sincro- dena de valor de una actividad producti-nización de velocidades interfuncionales. va; esta sincronía no abarca únicamente a clientes externos a la organización, sinoPor todo lo anterior, resulta necesario que además, aquéllos de carácter interno.revisar los puntos de contacto entre lasunidades internas, para mejorar el flu- Esto revela que la satisfacción de las ne-jo de información, recursos y decisiones cesidades sociales depende de la inte-intercambiados entre sí, a fin de optimi- racción fluida entre agentes económicoszar las oportunidades logísticas disponi- públicos y privados que se coordinan, debles en Centroamérica, específicamente, alguna manera, para convertir insumosen lo que se refiere a las intersecciones básicos en bienes y servicios apreciadosentre organizaciones públicas y privadas, por el mercado.las cuales registran velocidades operati-vas disímiles entre sí y por consiguiente, La SCM representa entonces unaconstituyen una fuente de ineficiencias red de relaciones entre provee-para la economía en su conjunto. dores y clientes, se identifican así di-No está de más señalar aquí que, tradicio- versos puntos de contacto entre actores,nalmente cuando se habla de sistemas independientes entre sí, que participan ende administración de la cadena de sumi- un complejo sistema de producción denistros, la gente tiende a pensar automá- bienes y servicios.ticamente en procesos manufactureros,que abarcan la provisión de insumos y su 2 Siglas de SupplyChain Management (administración de la cadena de suministros, entransformación en bienes, hasta poner- inglés). www.iseade.edu.sv 53
CADENA DE SUMINISTROS Y COMPETITIVIDADEn todo caso, el grado de integración y De hecho, las ineficiencias las terminansincronización de actividades inter e intra- absorbiendo los usuarios del sistema,corporaciones explica la efectividad de la quienes acaban realizando tareas impro-cadena y el valor creado para los clientes; visadas para compensar, por su propiase puede comprobar siempre que los pro- cuenta, las fallas de sincronización repor-cesos son susceptibles de mejora y por lo tadas por la SCM vigente.tanto, resulta viable incrementar la sincro-nización operativa, entre los agentes que La teoría sugiere, finalmente, que paraparticipan en la producción, se vuelven volver más eficiente un sistema de SCMmenos costosos, le dan mayor agilidad a se deben coordinar primero, los ejerciciosla respuesta de las firmas ante cambios de planificación de cada agente involu-en la demanda del mercado y dotan a sus crado en su gestión conjunta, para alinearproductos de una mejor calidad percibida, oportunamente sus capacidades operati-inclusive. vas y satisfacer mejor las necesidades del cliente; luego se debe sincronizar y opti-Con base en lo anterior, se puede afirmar mizar sus capacidades internas para efi-que para elevar la competitividad, es im- cientizar el servicio, imprimirle velocidadprescindible revisar las cadenas de sumi- a este sistema complejo integrado pornistros en que descansan los sistemas distintos agentes, que interactúan volun-productivos, a efecto de potenciar los tariamente entre sí.flujos de información, materiales, dineroy toma de decisiones registrados, entre Podemos concluir y manifestar que estostodas las instituciones interesadas en una actores participan, colaborativamente,coordinación eficiente de las relaciones con el resto de participantes de la cadenade producción. de suministros, porque les conviene en lo personal; de tal suerte, que la administra-Por otro lado, al aplicar estos conceptos a ción de la cadena debe redituar beneficioscualquier servicio regulado por el Estado, a todos ellos, a fin de darle permanenciase pueden identificar múltiples áreas de en el tiempo y asegure rendimientos pre-mejora en la coordinación interinstitucio- decibles y controlables; de ahí, que estanal para brindarlos eficientemente; esto labor de construcción y consolidación dees particularmente válido, cuando la pro- relaciones de confianza corporativa debevisión de estos corre a cargo de varios ac- verse como una tarea permanente e inte-tores, y corresponde a cada uno de ellos rempresas.un eslabón distinto de la cadena básica dela industria.Pueden identificarse normalmente, pun-tos de contacto sobre la línea de flotaciónde los servicios públicos o “momentos dela verdad”, donde los clientes pueden ob-servar ineficiencias en el intercambio deinformación, materiales y decisiones.54 www.iseade.edu.sv
EL IMPACTO DE ISEADE Consultoría realizada a Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V. Caso de éxito: graduado de Postgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado Participación de ISEADE en el seminario internacional: “Emprendedores, empresas y organizaciones empresariales, su rol en política” Leipzig, Alemania FEPADE recibió certificaciones de calidad internacional Aporte de estudiantes de ISEADE
CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A. DE C.V.CONSULTORÍADISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A DE C.VPor: Diana Valdez, GuadalupeRomero, Leslie Zelayandía yCarlos BlancoGraduados MAE [email protected]ía con día las organizaciones están en- para que designaran a un equipo de con-frentándose a innumerables retos y situa- sultores que les apoyaran en una Consul-ciones de cambio, por lo que no es posible toría Empresarial en el área de Recursospensar que las nociones tradicionales de Humanos.gestión y administración del recurso hu-mano puedan ser capaces de responder Las primeras reuniones de interaccióna estas situaciones. con los directores fueron sorprendentes porque nos dimos cuenta de que la em-Hay que notar que las personas se han presa era mucho más amplia y con másconvertido en una de las principales ven- oportunidades de mejora de las que es-tajas competitivas para las organizacio- perábamos, ya que hoy en día son unnes, y en ese sentido su éxito radica en grupo de empresas integradas vertical-gran medida de la integración y la partici- mente para aprovechar economías depación de sus colaboradores, para lograr escala, optimizar el nivel de desempeño,con ello permanencia y competitividad responder ágilmente a los cambios en lasostenida. demanda y lograr un mayor crecimiento en el mercado.En esa dirección, Distribuidora Cuscat-lán S.A. de C.V, empresa dedicada a la La consultoría tuvo como objetivo orien-fabricación de productos cosméticos y tar a la organización hacia una gestión dede cuidado personal, para prestigiosas sus recursos humanos que propicie lasmarcas a nivel nacional e internacional, bases para implementar la responsabili-que cuenta ya con 40 años de experiencia dad social al público interno, de tal formaen el país, vio una oportunidad de mejora que contribuya a la sostenibilidad de lapara fortalecer los procedimientos y las empresa.políticas relacionadas con la administra-ción de Recursos Humanos de la Empre-sa, por medio de la documentación de unmanual de Políticas y Procedimientos, asícomo también de un Manual de Perfiles yFunciones de puestos de tal manera quecontactaron con el Programa de Maes-trías del Instituto Superior de Economíay Administración de Empresas (ISEADE)56 www.iseade.edu.sv
CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A. DE C.V.El alcance del objetivo anterior se tradujo en los siguientes entregables para la empresa: Taller de Planeación Estratégica para actualizar la Visión, la Mi- sión, los Principios y Valores y definir Objetivos Estratégicos con sus respectivos indicadores, prin- cipalmente enfocados en la Admi- nistración de Recursos Humanos. Estructura Organizativa: Docu- mentación por medio de organi- gramas de la estructura funcional del Grupo de Empresas que inte- gran verticalmente a Distribuidora Cuscatlán. Políticas y Procedimientos de Re- cursos Humanos que contribuyan a la sostenibilidad y al crecimien- to de la empresa, potenciada por su equipo de trabajo.Perfiles de Puestos: Documenta-ción de las funciones que se des-empeñan en los diferentes pues-tos de las empresas, incorporandoel equipo de seguridad requeridoen cada puesto.www.iseade.edu.sv 57
CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A. DE C.V.Como parte del equipo consultor obtuvi- De igual manera, darnos cuenta de quemos una gran satisfacción de los logros nuestro país cuenta con empresarios dede nuestro trabajo, ya que representan mucho talento, con empresas de gran va-información valiosa para la empresa, los lor y con una expansión impresionante.cuales, según nos comentan, ya están uti-lizando y poniendo en práctica, lo que ha Lo cual nos lleva a pensar que no esta-sido de beneficio para el crecimiento que mos alejados de lo que alguna vez un ca-actualmente presentan. tedrático de la maestría nos enseñó, y es que podemos innovar en nuestro país,Pudimos utilizar de primera mano ser parte del crecimiento y desarrollolos conocimientos de la Maestría del mismo, aportar ideas que generen va- y aplicarlos a la realidad de una lor e incluso hacer realidad nuestras ideas de negocio. empresa. Contamos con un cierre gratificante de nuestros estudios en ISEADE – FEPADE, ya que nos llevamos una experiencia de mucho valor y pudimos proporcionarle al empresario herramientas que le ayudarán a fortalecer su negocio. Graduados MAE XXXIV durante presentación de trabajo de gradua- ción a empresa Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V.58 www.iseade.edu.sv
CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVA- CIÓN ORIENTADA AL MERCADOCASO DE ÉXITO: GRADUADO DEPOSTGRADO EN GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADOPor: Vanessa de [email protected] artículos promocionales son elemen- de ellos es el Lic. Marco Antonio Cam-tos irremplazables para el marketing, tan- pos Rosales, Gerente General de PROMOto para atraer y fidelizar clientes, como STORE, quien comparte con ISEADE supara mejorar las tasas de respuesta; y testimonio de éxito.aunque la comunicación ya sea perso- Este testimonio se convirtió en uno de losnal o publicitaria, esté cada vez más vir- casos de éxito más destacados, Servi-tualizada, los regalos promocionales son cios y Promociones Ilimitadas S.A. dey serán importantes para el marketing C.V. -SPI- participó en dicho programa,mix, sobre todo en eventos, conferencias empresa que se dedica a la creación dey otras situaciones de contacto entre la artículos promocionales y regalos perso-empresa y su público real o potencial, de- nalizados, ellos lograron utilizar su plan debido a que llaman la atención, se pueden innovación como una herramienta efec-tocar, y comparada con otras estrategias, tiva y consiguieron abrir una sucursal deel contacto que genera entre cliente ymarca es más intenso. ventas llamada “PROMO STORE”.Incluso el clásico y sempiterno bolígrafo Promoción Postgrado Gestión de la Innovaciónpromocional conserva su eficacia, aun- Orientado al Mercado IIque poco a poco se reemplace por lasmemorias USB; sea como sea, con pre-supuesto amplio o restringido, lo que hayque tener en cuenta es la creatividad y elobjetivo de la comunicación.Con el propósito de contribuir a la forma-ción integral de los actuales y futuros lí-deres ejecutivos de El Salvador, mediantela aplicación de una metodología de en-señanza vivencial, participativa y mul-tidisciplinaria, ISEADE lanzó en 2009 elPostgrado en Gestión de la InnovaciónOrientada al Mercado, un programa don-de destacados profesionales implemen-taron lo aprendido en su vida laboral, uno www.iseade.edu.sv 59
CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVA-CIÓN ORIENTADA AL MERCADO¿Cuál fue su experiencia en el Postgrado Ahora PROMO STORE está acá donde elen Gestión de la Innovación orientada al cliente puede verlo, tocar el producto quemercado, impartido por ISEADE y cómo desee y plasmar su marca en él, porqueéste modificó el rumbo de su empresa? los artículos promocionales son una he- rramienta, que permite dejar impresa laVivir la experiencia con catedráticos de marca en la mente de la gente.Alemania y con emprendedores salva-doreños ayudó a tomar la decisión de La innovación sin duda sigue su curso, decambiar la forma de vender artículos hecho el proyecto se extiende y se inno-promocionales en El Salvador; pues nor- va un poco más; a partir de septiembremalmente lo que se hace con este tipo de de este año surge el nuevo proyecto de-empresas es visitar al cliente, llevarle una nominado PROMO ARTE, una extensiónbolsa con muestras y cotizaciones, pero de los artículos promocionales más connadie había pensado en poner en un cen- la variante que consiste en ayudarle atro comercial, una sala de ventas donde nuestros clientes para que ellos tambiénse pudieran exhibir todos los productos. se involucren en el diseño, que aprendan a como diseñar, a como darle una formaPensar en innovación hizo el clic gráfica a su idea y sobre ese esquemapara impulsar y creer en que esto se proporciona una asistencia más a losera posible, se fue alimentado la idea clientes, para que se involucren mucho más en él.y se le dio forma hasta que llega el naci-miento de PROMO STORE se comienza ¿Cómo ha logrado SPI involucrar a susa instalar en un centro comercial donde clientes en la creación de sus artículos?comprar es mucho más cómodo, másseguro, tener un 99% de productos en ex- Ha sido difícil pues muchos clientes nohibición eliminaba la parte incomoda de ir tienen definido un arte en sí, necesitandonde el cliente con una bolsa repleta de asesoría y apoyo y eso es lo que les brin-muestras y que al final, ninguna de ellas da PROMO ARTE dado que la función defueran de su agrado. un promocional se cumple según lo que Tienda PROMO STORE ubicada en Centro Comercial “Los Héroes”.60 www.iseade.edu.sv
CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVA- CIÓN ORIENTADA AL MERCADOel cliente esté buscando y cuando la infor- de ISEADE es verdaderamente una granmación que el cliente brinda para promo- experiencia, valió la pena vencer el temorcionarse es la adecuada, ese es el éxito de del reto de abrirse al campo de la innova-PROMO ARTE. ción, vivir esa experiencia, pues es efecti- vamente lo que se buscaba desde tiempoAhora se propicia que el cliente viva su atrás y el éxito, se encontró en ISEADEpropio diseño y ser su soporte; se preten-de utilizar programas de diseño gráfico “Creo que fue el mejor momento en mipara enseñarles el proceso de serigrafía y preparación académica y en mi iniciati-hacerle su propia campaña, con todos los va de emprendedor, para poder enlazar yartículos promocionales, que ellos mis- decir: ¡Hay que emprender! pero hay quemos han creado con la asesoría de PRO- apoyarse académicamente para triun-MO ARTE. far.¿Cuál es la visión de SPI? Hago una invitación a todo aquel que tiene iniciativa, que tiene ideas para queSPI seguirá de pionero en este quehacer se apoye en estos postgrados, que esen El Salvador, nadie lo había hecho ni se justamente donde encontramos la res-había atrevido a cambiar el esquema tra- puesta de lo que nos hacen dudar paradicional; la semilla fue fertilizada gracias poder iniciar, emprender e impulsar.al Postgrado en Gestión de la Innova-ción orientada al Mercado. No desperdicien la oportunidad y simul- táneamente aliméntense académica-SPI pretende ser el pionero en satisfacer mente, para que los proyectos no sólolas necesidades de la publicidad, a través sean fructíferos sino también sean dede artículos promocionales; no hay duda largo plazo, puedan también involucrarde ser los pioneros en llevar las ideas en a mucha gente y generar empleo”.un artículo que pueda cumplir su función Lic. Marcos Campos Rosalesde comunicar y de incentivar la compra,ser la empresa socia, la empresa conse- Lic. Marco Antonio Campos Rosales, Gerente Generaljera, la empresa promotora de todas las PROMO STORE junto a su personal de trabajo.grandes empresas que invierten muchoen este tipo de proyectos.¿De qué manera ISEADE logró ayudarlea su empresa?El prestigio que tiene ISEADE es realmen-te incomparable, tener la oportunidad deinvolucrarse con estudiantes de todos losniveles socio económicos, de todas lascarreras, de todos los perfiles y ademásde eso, contar con profesores del peso dela Universidad de Leipzig, Alemania; y porsupuesto, contar además, con el respaldo www.iseade.edu.sv 61
PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS YORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIAPARTICIPACIÓN DE ISEADE EN ELSEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESASY ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”,LEIPZIG, ALEMANIAPor: Rodrigo ChicasDirector CPC, [email protected] seminario internacional “Emprendedo- Durante este día se expusieron destaca-res, empresas y organizaciones empre- dos casos provenientes de Rusia, Tailan-sariales: su rol en política”, se llevó a cabo dia y Ghana; en esta jornada se destacanen la ciudad de Leipzig, Alemania, del 28 las dos intervenciones siguientes.al 30 de octubre de 2014, este evento fueorganizado por las universidades de Lei- Oliver Griffith, Jefe de Comunicacionespzig, de ciencias aplicadas de Berlín, de de la Corporación Financiera Internacio-Bochum y por la Universidad Técnica de nal –IFC-desarrolló el tema “ObstáculosDresde. y Oportunidades de la Interrelación de los Sectores Públicos y Privados”.Durante los tres días que se desarrollóeste seminario internacional, participaron Durante su intervención, detalló las prio-150 profesionales provenientes de todas ridades de IFC en nivel internacional ypartes del mundo, representantes de di- puntualizó en cifras, la cantidad de alia-versos sectores, entre los que se pueden dos con los que esta institución cuenta endestacar, la academia, la banca multilate- nivel global; de la misma forma, duranteral y de la cooperación internacional; esto su ponencia concluyó que los países quegracias al financiamiento del Servicio Ale- poseen un mayor crecimiento son los quemán de Intercambio Académico- DAAD- y a la vez cuentan con una mayor reducciónen representación de El Salvador e ISEA- de la pobreza; de forma más detallada,DE-FEPADE, tuve el honor de presentar el indicó que esto también depende de loscaso de la diáspora de salvadoreños exi- sectores y las áreas geográficas en lostosos provenientes de El Salvador. que se presenta el crecimiento.El primer día del seminario se concentró Ekaterina Protsko, MBA de la Universidaden los diversos aspectos relacionados de Leipzig, presentó el caso del empren-con los emprendedores y su influencia en dedor tecnológico ruso, Khodorkovski,política; para inaugurar el evento, el Dr. Utz quien desde joven trabajó paralelamenteDornberger, Director del Programa SEPT, en el gobierno y en su empresa de pro-de la Universidad de Leipzig y catedráticointernacional de ISEADE-FEPADE dio laspalabras de bienvenida y detalló los obje-tivos del evento.1 MBA de la Universidad de Leipzig, Alemania62 www.iseade.edu.sv
PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIAParte del campus de la Universidad de Leipzig, Alemaniaductos tecnológicos, y consiguió de este En el primer programa se logró involucrarmodo, contratos millonarios, hasta que fi- a empresarios para desarrollar políticasnalmente tuvo conflictos con Vladimir Pu- beneficiosas para el sector privado de Ne-tin y entonces fue acusado y encarcelado, pal y en el segundo, el programa GIZ logrópor diversos cargos de corrupción, lavado facilitar un diálogo publico privado que lo-de dinero y evasión de impuestos. gró mejorar el clima de negocios, los ser- vicios de desarrollo para las empresas yEl segundo día del seminario se concentró fortalecer las microfinanzas.principalmente en dos grandes temas: elrol de las gremiales en la política y las El Profesor del Instituto Nord Africano dediásporas exitosas en El Salvador, In- Uppsala, Dr. Francis Matambalya desa-donesia y el Norte de África; ese día se rrolló el tema “Diáspora de Emprendedo-destacaron las participaciones que se de- res: ¿cómo pueden apoyar el desarrollotallan seguidamente. económico y social?”, en el que presen- tó elementos claves, para entender a lasAlexandra Oppermann, Consejera de De- diásporas y sus motivaciones, así comosarrollo Privado de GIZ presentó el tema factores también claves que estos grupos“Diálogo Público Privado para el Desarro- pueden atender, con el fin de apoyar a susllo”, donde describió los impactos que se países de origen.pueden esperar cuando se desarrollan debuena o de mala forma los diálogos públi- En el tercer y último día de la conferen-cos privados. cia, el principal tema que se abordó fue la identificación de posibles proyectos,Con el fin de describir con mayor detalle para que las instituciones que represen-este tema, ella expuso los casos del pro- taban los participantes, pudiesen trabajargrama INCLUDE de Nepal y del Programa conjuntamente con los programas SEPT,para el crecimiento de las Pequeñas Em- iN4iN y Conoscope, de la Universidad depresas de GIZ en Senegal. Leipzig. www.iseade.edu.sv 63
PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS YORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIARodrigo Chicas, al momento de su ponencia sobre la Como resultado del simposio se conclu- diáspora de salvadoreños exitosos en el exterior yó que existe una alta tendencia para que aquellos emprendedores que se involu-El último día comenzó con las presenta- cran en política terminen finalmente, porciones de cada uno de los programas an- caer en la corrupción y malas prácticas; ytes mencionados; y acto seguido el semi- que si bien en algunos países estos em-nario se volvió más interactivo, ya que se prendedores gozan de popularidad, susformaron grupos de discusión para cada acciones normalmente conllevan a suuno de los programas, y en estos grupos, enriquecimiento y no al beneficio de lalos participantes del seminario expusieron población; por otra parte, en referencia asus ideas de cooperación, a la vez que se las diásporas de emprendedores, se con-consultaban detalles sobre las distintas cluyó que las mismas tienen un gran po-oportunidades existentes por los diversos tencial para apoyar a sus países natales, yprogramas; una vez finalizadas estas dis- que sin embargo, es necesario compren-cusiones, se presentaron los respectivos der a estas diásporas y estar preparadosresultados al pleno. para facilitar procesos que les permitan apoyar a sus países. Participantes de la conferencia64 www.iseade.edu.sv
FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONALFEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DECALIDAD INTERNACIONALPor: Magdalena [email protected] trabajo sistematizado que realiza FE- “Fue un proceso intenso y emocionante,PADE le permitió aplicar y obtener las que FEPADE inició siempre con el espí-certificaciones de calidad internacional ritu de innovar y para mantenerse a laISO 9901 e ISO 26990, otorgadas por las vanguardia, con la necesidades actua-empresas certificadoras internacionales les que exige la educación”, comentóDQS y UL, la primera Alemana y la segun- Ana María de Bardí, Gerente de Empresa-da, con sede en Estados Unidos. rios por la Educación y quien lideró el pro- ceso de certificación.Desde noviembre de 2013, la FundaciónSalvadoreña para el Desarrollo Educati-vo –FEPADE-, inició el trabajo de certifi-cación, con el único objetivo de mejorarsus procesos de trabajo y continuar conel cumplimiento de las exigencias de lacomunidad educativa, a la que presta susservicios a través de cursos, seminarios,capacitaciones y otras actividades.FEPADE recibió las certificaciones en julio pasado, de manos de los representantes de las empresas DQS-UL www.iseade.edu.sv 65
FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONALFEPADE a través de la certificación bus- aprendices, proyectos de formación quecó además, sobrepasar las expectativas llevan a cabo mediante sus diversas ra-de sus clientes, al adjudicarse una certi- mas de enseñanza en los programas deficación mundial como la ISO 26990, que desarrollo gerencial, jefaturas, mandosreconoce la excelencia de la institución, medios, formación docente y más.como proveedora de servicios de apren-dizaje. FEPADE es modelo y punta de lanza en el país, relativo a la oferta de sus serviciosAna María de Bardí agrega que esa fue la de aprendizaje, porque de esta manera,razón principal, por la que buscaron alcan- la institución garantiza que las personaszar la excelencia, situación que se facilitó estén recibiendo el conocimiento y la in-gracias a que la citada entidad, ya tenía formación que necesitan, además de va-sus servicios sistematizados, lo que hacía lidar el proceso de enseñanza aprendizajefalta era dar el paso final para certificarse. y que los estudiantes hayan asimilado lo que se busca transmitirles.La certificación para las normas ISO 9001por su parte, es para validar un proceso “La idea es que podamos tener esa evi-de Gestión de Calidad y la 26990, para dencia, desde como identificamos lasasegurar que la fundación provee un ser- necesidades de formación, cómo pla-vicio de calidad, en cuanto a los resulta- nificamos los procesos educativos quedos y proceso de aprendizaje de los par- llevamos a cabo y cómo medimos esosticipantes. resultados, cómo actualizamos constan- temente la información que impartimos“Lo importante de esta norma es que está en cada curso”, menciona la profesional.enfocada hacia el aprendiz, asegura queel servicio que damos está enfocado en FEPADE se caracteriza siempre por ser pionera,el cliente y en ese sentido, nosotros nos como proveedora de servicios de aprendizaje paradebemos a nuestros clientes y ese fue el beneficio de los salvadoreños.paso que quiso dar la fundación: ser pio-neros”, comenta de Bardí.En cuanto a la certificación 26990, FE-PADE es la primera institución educati-va en América Latina en contar con ella;para obtenerla, debió nada más dejar porescrito sus procesos sistematizados, la-bor que ya realizaba, pues cada uno delos colaboradores lo hace de tal manera,que cada uno ya sabe sus obligaciones ycómo cumplirlas, de la manera más efi-ciente.Además, a través de un proceso de Ges-tión de Calidad sistematizada, es másfácil identificar las necesidades de los66 www.iseade.edu.sv
FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONALSeis meses de trabajo Agrega que esta institución es pionera en el tema de actualización gerencial, cursosFue una intensa jornada de seis meses y seminarios; por lo que contar con esteque le permitió a FEPADE hacerse acree- tipo de certificaciones le abre las puertasdora de la certificación en julio de 2014, tanto en el ámbito local como internacio-ya que contar con la misma, significa una nal, ya que se ha convertido en la primeraenorme realización, además de fortalecer institución educativa en el nivel de Améri-su misión de inspirar, orientar y articular ca Latina, en lograr esta certificación.recursos, para la mejora de la educaciónen el país y una vez más, se pone en el Únicamente poseen certificación a lasitio de referentes educativos y garanti- fecha, instituciones de Estados Unidos,za la satisfacción de quienes reciben susservicios. Canadá, Alemania y Japón.La acreditación es el resultado del traba- Además, le da un valor agregado a losjo de todos los colaboradores de FEPADE, procesos de la institución, ya que todo elquienes desde su quehacer, en igual nivel personal conoce la política de calidad dede importancia, contribuyeron a que se la institución y las actividades se encuen-estandarizara el proceso y la certificación tran sistematizadas, situación que le per-se convirtiera en una realidad. mite realizar las actividades de manera más ágil y fluida.“El compromiso asumido por todos loscolaboradores de la Fundación tiene mu- De esa manera, también define objetivoscho tecnicismo, pero sobre todo, compro- y asegura los recursos que le permitirámiso por el desarrollo sostenible de nues- alcanzarlos, así se disminuyen riesgos ytro país a través de la educación y eso es es más fácil medir resultados, siempre enlo que fortalece el trabajo de la educación”, aras de obedecer al logro de la satisfac-acota de Bardí. ción de la comunidad educativa a la que se debe, asegura la directora ejecutiva dePor senderos de la mejora constante la organización.La búsqueda de la certificación e institu- El sistema de gestión de FEPADE le per-cionalización de los procesos, se dio por- mite trabajar de tal manera que mantieneque como prestadores de servicios edu- las normas de calidad que le permitiráncativos a través de cursos de formación, validar la certificación cada dos años.capacitaciones, seminarios, era lo másimportante para FEPADE. Como Directora Ejecutiva reconoce que una de las bondades de este sistema de“Tomamos la decisión porque a pesar trabajo, es que permite de manera másde contar con la experiencia, la calidad sencilla desarrollar controles de mando,de los servicios que brindamos daría un por ejemplo, gracias a las medicionessalto” comentó Eugenia de Castrillo, Di- permanentes y consolidación de datos.rectora Ejecutiva de FEPADE. www.iseade.edu.sv 67
FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONALMás puertas abiertas Datos relevantesSin duda, FEPADE es un conglomerado La organización posee 101 empleadoseducativo que tiene su propio prestigio, lo- directos y 28 colaboradores temporalesgrado gracias a 28 años de trabajo y a que para proyectos.su imagen está consolidada, tanto en elpaís, como fuera de las fronteras, donde 200 mil personas reciben anualmente lostambién pueden participar en licitaciones; productos educativos a través de sus dife-por ejemplo, con el plus de contar con una rentes ejes de acción: cursos, seminarios,certificación internacional porque desde capacitaciones y otros de importancia.hace años trabaja con organismos inter-nacionales como AID, GTZ y similares, Esta es la relevante labor demás ahora ya se encuentra consolidada, FEPADE.afirma la garantía de ofrecer un serviciode calidad superior.En cuanto a las proyecciones de FEPADEestá en búsqueda de la mejora continua através de la autoevaluación, siempre conla visión de satisfacer al cliente. FEPADE transmite conocimientos a la sociedad salvadoreña, través de cursos, diplomados, seminarios y talleres, impartidos por profesionales tanto nacionales como internacionales68 www.iseade.edu.sv
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU EFECTO DINAMIZADOR EN LA ECONOMÍA NACIONALAPORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADELA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SUEFECTO DINAMIZADOR EN LA ECONOMÍA NACIONALPor: Alfredo Enrique AlfaroGraduado MAE XXIII, Horario EjecutivoConsultor [email protected] Industria de la construcción incide di- en la familia salvadoreña, se mencionanrectamente en una gran cantidad de as- las que tienen mayor incidencia, a conti-pectos en nivel nacional e internacional, nuación.por lo que una inversión para desarrollarproyectos de vivienda, comercios, servi- • En la generación de empleocios e infraestructura en general, muevela economía del país; genera empleos di- La construcción aporta de manera sig-rectos e indirectos, así como de industrias nificativa al desarrollo y crecimientoconexas que resultan proveedores de económico del país, ya que genera granmaterias primas, bienes y servicios. cantidad de empleos formales e infor- males, directos e indirectos; tanto que esEs oportuno mencionar que son ineludi- considerado uno de los motores de creci-bles los beneficios que se perciben en as- miento económico más importantes, porpectos de carácter social, psicológico y de su alto efecto multiplicador, derivado desatisfacción de las necesidades básicas. sus vinculaciones, por un lado, todas las actividades relacionadas con la venta deLa industria de la construcción, de esta proyectos habitacionales y comerciales; ymanera, se considera uno de los grandes por otro, lo que se genera con la edifica-motores de la economía nacional, aunque ción misma del producto, en lo relativo adebido a la coyuntura del sector inmobi- proveeduría y producción; forma así unaliario se observa un endurecimiento de las importante cadena de valor, genera uncondiciones de financiamiento, para pro- estimado de tres empleos directos y seisyectos habitacionales y adquisición de vi-vienda; que incide en un desincentivo paraun sector que repercute en gran medida amovilizar la economía; a manera de esta-blecer las ventajas, beneficios o virtudesque genera la industria de la construcción www.iseade.edu.sv 69
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU EFECTO DINAMIZADOR EN LAECONOMÍA NACIONALindirectos, por cada vivienda que se cons- en donde se establece la contratación detruye1. fuerza laboral local, contribuye al desarro- llo con la contratación de mano de obraLa demanda de productos para la cons- del sitio, genera empleo y disminuye con-trucción moviliza la economía y genera siderablemente la pobreza.incremento, en la demanda de empleoslocales para participar activamente de un • Como multiplicador en la Econo-proyecto habitacional, comercial y de in- míafraestructura, actúa de manera indirectamediante la participación de proveedores La alta demanda reciproca que posee lade productos y servicios, que sirven como industria de la construcción con sectoresinsumos principales para ejecutar los de la economía, de manera particular conprocesos; mantiene oferta disponible en el comercio, la industria, el sistema finan-el mercado, que justifica la colocación a ciero, el transporte y los servicios, produ-través de promotores inmobiliarios y ofer- cen un efecto multiplicador que consistetantes de servicios finales, también crea en el efecto que ocasiona el incrementoempleos locales indirectos como provee- de una unidad en la demanda final deldores de alimentos, servicios no relacio- sector de la construcción; es decir, que pornados, entre otros de carácter informal. cada dólar de incremento de la demanda final, el sector de la construcción generaLa industria de la construcción, mediante efectos multiplicadores de manera direc-la ejecución de proyectos de interés so- ta e indirecta sobre la economía, que secial, aporta planes de ayuda comunitaria estima en alrededor de dos dólares. El valor agregado que genera el sector es tanto, que algunos de sus proveedores principales, como la industria manufac- 1 Cantidad de empleo estimado por vivienda construida. Reporte de la Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción –CASALCO-. 2 Fuente: Pleitez, William; Impactos económicos de la inversión en la edificación de viviendas en El Salvador: un enfoque input-ouput.70 www.iseade.edu.sv
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU EFECTO DINAMIZADOR EN LA ECONOMÍA NACIONALturera, funcionan de lleno para suplir la el método de las Necesidades Básicas In-demanda de la industria y muchos con- satisfechas –NBI-, el cual mide la calidadsideran que dicho valor agregado, debie- de la construcción; principalmente, en lara ser considerado como parte del sector vivienda a través de los materiales con losconstrucción como tal. que se encuentra edificada en cada una de sus elementos fundamentales, comoEn definitiva, el sector de la construcción piso, techo y paredes; dicho método sir-tiene fuertes nexos funcionales con mu- ve para identificar el grado de necesidadchas actividades económicas de la in- y nivel de pobreza a la que se encuentrandustria manufacturera de forma directa, expuestas las familias; asimismo, permi-y con diversidad de servicios de forma te identificar a través de mapas, como eldirecta e indirecta; concretamente, afecta Mapa Nacional de Extrema Pobreza3, lasa nueve ramas de actividad de las 45 que zonas con mayor congregación de pobre-conforman la estructura productiva sal- za y los niveles de afectación de la misma;vadoreña2. todo esto, con el fin de conocer aquellas zonas que es necesario priorizar, para• En la Disminución de la Pobreza que las entidades encargadas puedan justificar planes de acción, facilitarles laLa calidad de vida de las personas está ín- provisión de vivienda, servicios conexos ytimamente ligada, al nivel de satisfacción puedan salir gradualmente de la pobrezade sus necesidades básicas, que inclu- y optar por un futuro mejor.yen además el acceso a servicios socia-les que proporcionen un nivel mínimo, de Es la empresa privada la que participa debienestar común. manera incipiente a través de programasLa pobreza en nivel nacional tiene un pa- de responsabilidad social, orientados arámetro de medición, para ver su afecta- mejorar la calidad de vida de los habitan-ción en la calidad de vida y es mediante tes en determinadas regiones geográfi- cas, mediante actividades variadas que atienden infraestructura y en otros casos, acciones socio-productivas; ante lo cual es imperante, la búsqueda de más em- presas y alternativas innovadoras, a efec- to de que se sumen y hagan partícipes del desarrollo, a las comunidades subyacen- tes.3 Mapa de Pobreza de El Salvador, Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local –FISDL-.http://www.fisdl.gob.sv/documentos/libromapapobreza/CONTENIDOS/mapas_cap_III.pdf www.iseade.edu.sv 71
SOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADESAPORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADESOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR:DESAFÍOS Y OPORTUNIDADESPor: Daniel Edgardo RodríguezEstudiante MAE XXXVI Horario EjecutivoConsultor en informática e inteligencia de negocios enMotion S.A. de [email protected] software es una fuerza importante en La contratación de empresas nacionalesla generación de productividad de las or- para el desarrollo de innovaciones de sof-ganizaciones, y desde un punto de vista tware en las grandes empresas resultaeconómico, plantea oportunidades impul- con más frecuencia en la excepción quesadoras del crecimiento que aún hace fal- en la norma.ta explotar en el país. Las razones socioculturales de este fe-En el entorno económico moderno es nómeno están fuera del alcance de esteindefectible la presencia del software en escrito; sin embargo, puede encontrarsecualquier rubro virtualmente productivo, explicación económica en la nueva teoríay no son desconocidas las ventajas que del comercio internacional propuesta poréste genera. el nobel Paul Krugman, en virtud de la cual otros países adquirieron ventajas compa-Robert Solow, en la década de los 50’s rativas, en el rubro de software respectopropone un modelo de crecimiento que a El Salvador o en la información asimé-se basa en la productividad derivada de la trica del también nobel Joseph Stiglitz, entecnología, que en la actualidad es base la cual no existe igual conocimiento delde diversos modelos, que en su mayoría producto por la parte compradora que laincluyen directa o indirectamente al sof- que realiza la venta del producto/serviciotware como motor. de software.En El Salvador, se cuenta con una oferta Es importante dimensionar el tema desdeconsiderable de personas dedicadas al la perspectiva de empresarios del rubro, lasoftware, que no necesariamente cuentacon el soporte para aprovecharla comple-tamente.72 www.iseade.edu.sv
SOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES 1 mercado globalizado, que dado su alto nivel de competitividad y estandarización1 Datos actualizados a junio 2014 en nivel mundial, resultan ser las másFuente: Doing Business 2015, Beyond Efficiency, Banco Mun- adecuadas en la consecución de produc-dial http://www.doingbusiness.org/data/explorereeconomies/ tividad –lo cual no implica no pensar enel-salvador el largo plazo-, y se plantean los costos enfocados mayormente en proyectos deempresa privada y el país. innovación.Las dificultades para el empresario in- Estos tienen dos efectos importantes ennovador la erogación de fondos de la empresa contratante, que son:Aparte de la dificultad para abrirse campoen empresas, en las primeras etapas de - La inversión inicial suele tener eleva-una empresa de software se tienen flujos dos costos de mano de obra y licencias.de efectivo negativos, mientras se desa-rrolla una idea innovadora, esto de forma - El costo elevado de la operación, yaparalela a su establecimiento legal, que sea por precios de proveedores interna-involucra erogaciones y exigencias lega- cionales (sumado a la disminución deles que disminuyen la factibilidad de la productividad derivada del mecanismoempresa vista como proyecto. de comunicación internacional emplea- do) o por la curva de aprendizaje delAdemás, existen pocos incentivos fis- personal operativo, que no se involucrócales y grandes dificultades de financia- inicialmente en el proyecto.miento, este último se da de forma ma-yoritariamente interna, es decir, mediante Los costos para el paísrecursos y deuda personal de los socios oremanentes de ejercicios anteriores, deri- Desde el punto de vista de país, resaltanvados de beneficios no distribuidos. los siguientes impactos negativos aso- ciados a no aprovechar la mano de obraLos costos potenciales ocultos de un tecnológica existente:software para las empresas - Fuga de capitales, de suma importan-El hecho de importar el software y/o su cia en la economía salvadoreña que noimplementación puede conllevar a costos puede tomar acciones en política mone-innecesarios, esto depende de la forma en taria.que se administre el cambio tecnológico.Es importante mencionar, que existen y - Fuga de conocimiento o barreras paraseguirán existiendo herramientas en el que la industria nacional de software adquiera experiencia. - Poca innovación en el rubro. Todo lo mencionado, finalmente, conlleva a una valoración de las ganancias direc- tas que pueden tener los actores involu- www.iseade.edu.sv 73
SOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADEScrados, así como ideas fundamentales En esta dinámica conjunta con una visiónpara obtenerlas. de largo plazo se pueden alcanzar las ventajas comparativas mencionadas porLa fuerza productiva de software debe Krugman, que generan así competitivi-mantenerse actualizada en conocimiento dad y exportaciones tecnológicas, que sey buscar la innovación, el emprendeduris- transforman en empleos e ingresos paramo y los mercados para florecer; las em- el país.presas pueden apostar a una clase de joinventure en el cual opten por la capacidad Se considera que el desarrollo de softwa-de los empresarios nacionales de softwa- re en distintos niveles puede realizarse in-re y tengan beneficio ambas partes; y el cluso en ordenadores modestos, lo másEstado debe propiciar mecanismos efi- importante se encuentra en la creatividadcientes e incentivos, que permitan a los y las capacidades analíticas que el país yaemprendedores tener más facilidades en posee, es el momento de explotarlas.la creación y sostenibilidad de socieda-des.74 www.iseade.edu.sv
TENDENCIAS Otelo. Las consecuencias de una promoción mal resuelta ¿Es mala estrategia o mala implementación, lo que lleva al fracaso? La Ejecución en los negocios, Arte y Cultura en las organizaciones efectivas. El modelo por Rceopmortpaejeterniccairadso: luanrín proceso del Aprendizaje Organizacional
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTAOTELO.LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓNMAL RESUELTAPor: Luis del Prado1Director de la Maestría en Administraciónde Negocios de ESEADE, [email protected]ónEn los tiempos que corren no es común clandestinamente para eludir la interven-que los altos directivos de las organiza- ción de su padre.ciones asesinen a sus esposas por unataque de celos; pero lo que sí ocurre muy Esta situación social es el caldo de cultivoa menudo en nuestro mundo organiza- para los celos de Otelo y su punto débil,cional es que alguien disemine rumores el cual es aprovechado al máximo por elmaliciosos sobre algún colega o urda in- despechado Yago para su terrible ven-trigas para perjudicar al jefe que no lo be- ganza.nefició con un ascenso. La promoción de CasioEl protagonista de la tragedia es Otelo, unprestigioso general negro que presta ser- Casi todas las personas que trabajan envicios para Venecia. las organizaciones quieren ser promovi- dos.A pesar de que sus prestaciones eran ex-celentes, Otelo nunca dejó de ser un ex- Los gerentes de Recursos Humanos sue-tranjero para los venecianos. len afirmar que la ansiedad que sientenDesdémona, una hermosa mujer hija de los operarios de una línea de montaje,un importante político veneciano, se con- cuando se presenta la posibilidad de as-vierte en su objeto de deseo. cender a la posición de supervisor, es la misma que sienten los gerentes de áreaAdemás, por su posición social, también cuando el puesto a cubrir es el de Gerenterepresenta la posibilidad de ser aceptado General.plenamente por la sociedad. La posición puede ser más alta, pero laDesdémona encarna a la sociedad vene- ansiedad es la misma.ciana, aunque haya entregado su corazónal general extranjero, al punto de casarse Ni bien comienza la obra, Yago le dice a uno de sus colaboradores que odia a Ote-1 Doctor en Administración de Empresas. Socio de Marble Tree Group SA, empresa de con- lo porque este no ha reconocido sus mé-sultoría y formación. Director de la Maestría en Administración de Negocios de ESEADE.76 www.iseade.edu.sv
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTAritos como su segundo al mando y lo ha Paradójicamente, Harold Bloomii infie-injuriado concediéndole la promoción al re que esa adoración cuasirreligiosa queTeniente a Casio, un oficial más joven e sentía Yago por Otelo fue la causa por lainexperto. cual no fue elegido.El disgusto de Yago es comprensible: Yago, como remarca claramente Bloom, nació para la guerra:Es el inconveniente de nuestro trabajo. El as-censo se obtiene por recomendación o capricho, … es un piromaníaco moral que vive prendién-no según el método antiguo en que el segundo dole fuego a la realidadiiiheredaba al primeroi. Otelo, por su parte, es un líder altamenteCuesta entender las razones que llevaron capacitado que tiene perfectamente claraa Otelo a tomar esa decisión, ya que sen- la división que existe entre la guerra y latía un gran aprecio por Yago, un honesto paz.colaborador que había combatido a sulado en innumerables batallas. Las dudas acerca de la idoneidad de Yago para reemplazarlo se basan en que esteIncluso, en una ocasión, Yago arriesgó su es muy bueno para la batalla; pero su na-vida para evitar la captura de Otelo, dando turaleza le impide dejar de pelear.una acabada muestra de la devoción quesentía hacia su jefe. www.iseade.edu.sv 77
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTACasio, por su parte, siendo inexperto, po- A partir de ese punto, la energía de Yagosee competencias negociadoras y diplo- se concentra en la restauración de esemáticas y conoce perfectamente los lími- poder perdido.tes de la guerra. Y para Yago, el poder está asociado con laLa tragedia que se desencadena a partir guerra: significa matar, humillar y destruirde esa decisión es una analogía del “ángel al que fuera su “dios”, el mismo que trai-caído”. cionó su confianza y su devoción.Satanás, ángel devoto de Dios, se trans- Consumada su revancha, Yago contem-forma en su más acérrimo enemigo. pla la ruina total de su “dios de la guerra” Otelo, convertido en un asesino desqui-Del mismo modo, Otelo era todo para ciado.Yago, porque representaba la guerra, que Yago morirá silenciosamente en la cá-era su razón de ser. mara de torturas, habiendo dejado detrásSin la guerra, Yago no es nada. de sí una realidad mutilada como su obra maestra, mientras Otelo tratará de recu-El hecho de haber sido dejado de lado perar algo de prestigio en su parlamentopor Casio, genera un trauma en Yago que final previo al suicidio.anula su voluntad y viola su concepcióndel poder. Aunque suene sombrío, la única pasión creativa que existe en la obra es la pasiónEl hecho de sentirse injustamente despla- por la destrucción que impulsa a Yago.zado puede generar consecuencias muydañinas. i William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1 http://www.edu.mec.gub.uy/biblioteca_di- gital ii Bloom, Harold. (1998). “Shakespeare. The invention of the human”. Riverhead Books. New York iii Bloom, Harold. Op. cit.78 www.iseade.edu.sv
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTAPor ello, Whitneyiv afirma que Otelo es la Otelo es un gran comandante que dominaobra más oscura y dolorosa de Shakes- a la perfección el arte de la guerra, pero nopeare y señala que Yago es el verdadero es consciente de lo que no sabe, porque laprotagonista de la tragedia. percepción que tiene de sí mismo es de- masiado grande.Otelo Por otra parte, demuestra un descono-Otelo relata, durante la obra, que fue un cimiento alarmante de las personas queguerrero desde los siete años. lidera, lo que lo incapacita para ejercer un cargo de alta dirección.Con ese dato nos ilustra acerca de lo duro Casi hasta el final sigue considerando queque fue el camino que lo condujo a su po- Yago es un hombre honesto.sición de grandeza. Yago percibió esa grieta en el carácter dePosee una capacidad profesional extraor- Otelo y la utilizó para manipularlo y aniqui-dinaria, pero técnicamente es un merce- larlo.nario, un soldado de fortuna que sirve ho-norablemente al Estado Veneciano.Otelo parece incapaz de describirse a símismo, si no es con términos grandilo-cuentes.Por ejemplo, como alguien que puedecomparar el movimiento de su mentecon el “helado y compulsivo curso” de lasaguas del Mar Negro.Se presenta a sí mismo como un mitoviviente, alguien más noble que los anti-guos nobles romanos.Otelo habla de sí mismo en tercera per-sona y cree profundamente en su propiomito.Shakespeare deja a criterio del lector elhecho de determinar cuánto hay de vani-dad y cuánto de grandeza real en el per-sonaje. www.iseade.edu.sv 79
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTADice Yagov: Los guerreros no temen morir en la bata- lla porque esa muerte los enaltecería y losEl Moro es de naturaleza abierta y libre. cubriría de gloria.Juzga honradas a las personas solamente por-que lo parecen. Pero ser engañado por su propia mujer con un subordinado suyo (Casio) es unaOtelo es noble. metafórica “muerte en vida”, que su re- putación no pudo tolerar, particularmenteSu conciencia (previa a la caída) es jus- desde su propia auto-percepción mítica yta, controlada y se acerca mucho al ideal heroica.de perfección; pero ese heroísmo incluyecierto tipo de ceguera. YagoEl amor entre Otelo y Desdémona es au- En realidad la trama de toda la obra esténtico, pero estaba condenado al fraca- consecuencia de la improvisación del ge-so, incluso sin la intervención del genio nio creativo, nihilista y sádico de Yago.demoníaco de Yago. Yago es un villano maravillosamente di-Otelo es un workaholic cuya carrera mili- señado por Shakespeare, al punto de quetar llena por completo su existencia. se ha convertido en uno de los villanosLa inocente Desdémona se enamoró de emblemáticos de la literatura universal.la pureza del guerrero. Al charlar con su colega Rodrigo, YagoDe todos modos, el matrimonio no gene- deja perfectamente claras sus lealtades:ra cambios en Otelo, salvo en su relacióncon el estado veneciano, ya que deja de No todos podemos ser amos, ni todos los amosser solamente un “soldado extranjero”. estar fielmente servidos.Otelo es un hombre que, como muchos,imagina que el tiempo que tiene no será Encontraréis más de uno de esos bribones, obe-suficiente. diente y de rodillas flexibles, que, prendado de su obsequiosa esclavitud, emplea su tiempo muy a laPor eso percibe en la infidelidad de su manera del burro de su amo, por el forraje no más,mujer (real o imaginaria) la imagen de su y cuando envejece, queda cesante.propia desaparición, la certeza de que elmundo seguirá girando después de su ¡Azotadme a esos honrados lacayos!muerte. Hay otros que, observando escrupulosamente lasLa imagen que Otelo tiene del mundo es formas y visajes de la obediencia y ataviando la fi-la de un teatro en el que representa su ca- sonomía del respeto, guardan sus corazones a surrera profesional.iv Whitney, John O. & Packer, Tina. “Power plays”. (2000). Simon & Schuster. New York.v William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 3vi William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 180 www.iseade.edu.sv
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTAservicio, no dan a sus señores sino la apariencia Por el modo como siembra la desconfian-de su celo, los utilizan para sus negocios, y cuando za, desacredita a las personas y las ene-han forrado sus vestidos, se rinden homenaje a sí mista entre ellas, como genera intrigas ypropios. engaña sin contemplaciones, Yago podría considerarse como uno de los pionerosEstos colegas tienen cierta inteligencia, y a seme- del mobbing.jante categoría confieso pertenecervi Desdémona y EmiliaYago no piensa desistir. Desdémona es una persona que tiene in-Planea dar la imagen del “empleado per- numerables atributos: inteligente, bella yfecto” que estima a su jefe y cumple con con muy buena formación.su deber, pero en realidad No soy lo que pa- Además, se casó con quien quería, enrezcovii contra de la opinión de su padre, y logró que este lo aceptara.Yago no tiene una clara intención de ase-sinar en los inicios de la obra. El problema de Desdémona no era la falta de competencias, sino el hecho deLo que prevalece es una nítida sensaciónde furia por haber sido dejado de lado porel personaje al que servía y adoraba comoun Dios.Pero la hipocresía que tiñe todas las rela-ciones que mantiene con los demás, ter-mina representando un altísimo costo entérminos de sufrimiento personal.Mientras para Otelo el placer consiste enejercer la autoridad de la manera más co-rrecta, Yago solamente lo encuentra a tra-vés de la venganza.A partir del caos que crea, Yago surgecomo una contrafigura de Otelo y termi-na, paradójicamente, manipulando a supropio jefe.Justamente él, que tan sagazmente intro-dujo la semilla de los celos y la descon-fianza, le dice a Otelo:¡Oh, mi señor, cuidado con los celos!Es el monstruo de ojos verdes, que se diviertecon el alimento que lo nutreviii www.iseade.edu.sv 81
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTAaferrarse demasiado a su ideal del amor amiga Desdémona.cristiano y la bondad del mundo, incluso Alguien que, como Yago, fue capaz de ur-cuando su esposo estaba tratando de dir semejante intriga y manipular psicoló-asesinarla. gicamente a casi todos los involucrados, no pudo ver la reacción de la persona queNunca tomó conciencia de que Otelo es- tenía más cerca.taba desquiciado por los celos y que tenía Emilia no pudo soportar el hecho de queque alejarse de él todo lo que pudiera. su amiga no solo haya sido asesinada, sino además difamada.Emilia, la esposa de Yago, es presentada La cuestión del buen nombre y de la re-por Shakespeare como una persona in- putación está presente a lo largo de todatrépida y furiosa, dispuesta a morir para la obra.salvaguardar el buen nombre de su amiga Casio se queja con Yago:Desdémona. vii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia.Emilia está segura de que alguien le min- Acto 1. Escena 1tió a Otelo, pero no sabe que fue su mari- viii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia.do Yago. Acto 3. Escena 3 ix William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia.A él mismo le dice: Acto 4. Escena 2¡Que me ahorquen si no hay algún eterno villa-no, algún bellaco bullicioso e insinuante, algúngranuja lisonjero y mentiroso que le ha metidoesta idea en la cabeza para obtener algún be-neficio!¡Que me ahorquen si no es así!ixLa heroica victoria de Emilia sobre Yagoes una de las grandes ironías de Shakes-peare y constituye uno de los momentosmás sorprendentes y dramáticos de laobra.El lector se sorprende con el desenlace,pero Yago queda anonadado.De hecho, es su primer revés desde quees dejado de lado por la promoción de Ca-sio.Lo único que Yago nunca pudo perdonar-se es el error de no haber tenido en cuentalos mejores aspectos de la personalidadde Emilia, es decir su amor y lealtad a su82 www.iseade.edu.sv
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTA¡Reputación, reputación, reputación!... Conclusión¡Oh! ¡He perdido mi reputación!...He perdido la parte inmortal de mi ser, y lo que Todos los gerentes, aunque sea triste afir-me resta es bestial... marlo, deberían estar preparados para¡Mi reputación, Yago, mi reputación!x descubrir que tendrán que promover a al- gunos colaboradores relegando a otros, eYago lo consuela: incluso despedir a alguno de ellos.La reputación es un prejuicio inútil y engañoso, No deja de ser un tonto aquel que pien-que se adquiere a menudo sin mérito y se pierde sa que va a ser querido por todos.sin razón. Existen tres maneras de protegerse deNo habéis perdido reputación ninguna, a menos posibles Yagos: en primer lugar está elque vos mismo la des por perdidaxi compromiso con la tarea.Más tarde, Yago vuelve sobre el tema de Conducir personas es una tarea muy de-la reputación cuando le dice a Otelo: mandante que requiere atención plena.Mi querido señor, en el hombre y en la mujer el El líder que se aísla o que se enfoca de-buen nombre es la joya más preciada de sus al- masiado en cuestiones externas se con-mas. vierte en alguien vulnerable.Quien me roba la bolsa, me roba una porque- Lo segundo que uno puede hacer pararía, una insignificancia, nada; fue mía, es de él protegerse de posibles Yagos es crear uny había sido esclava de otros mil; pero el que ambiente de confianza y apertura en lame roba mi buen nombre, me arrebata una cosa organización.que a él no lo enriquece y a mí me deja pobre deverdadxii. Cuando se trabaja en relativa armonía, compartiendo objetivos y valores, a losTodos los gerentes deberían trabajar duro Yagos de este mundo no les resulta tanpara construir una imagen creíble. fácil crear intrigas y sembrar discordia.La credibilidad puede ser una formidable Aunque hay que reconocer que algunosherramienta de persuasión. Yagos son artesanos pacientes que pasan inadvertidos y son capaces de esperar suPor supuesto, nada es más difícil que re- oportunidad durante mucho tiempo.construir la credibilidad una vez que lamisma ha sido dañada. La tercera alternativa es encontrarse caraCada acción y cada decisión que toma a cara con aquellos que fueron dejados deuna persona será mucho más efectiva si lado en alguna promoción y que puedengoza de credibilidad. convertirse en eventuales Yagos.Incluso la credibilidad ayuda a suplir la fal- Hay que permitirles que expresen su frus-ta de carisma o la falta de competencias tración y sus protestas, y hay que estarcomunicacionales. preparado para explicar las razones por www.iseade.edu.sv 83
OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTAlas cuales se tomó la decisión, dejando Otelo enseña una lección muy útil paraperfectamente claro que tendrán chances los gerentes modernos: aquel que es in-la próxima vez. seguro es mucho más vulnerable a los Yagos que se crucen en su camino.O, por el contrario, si piensa que no ten-drán una nueva chance, decírselo abier- Si uno lee con detenimiento cualquiera detamente para que puedan buscar nuevos las obras de Shakespeare, el poder de surumbos. lenguaje, sus personajes y las situacionesEn el mercado existen herramientas de en las que se entretejen nos hacen dete-assessment que son muy útiles, tanto nernos y pensar: ¿Qué haría yo en una si-para decidir una promoción como para tuación como esa?explicar las razones de la misma, tanto alpromovido como a los que no consiguie- Shakespeare tiene algo para decirle a cadaron su objetivo. lector, pero es especialmente útil para los gerentes de cualquier nivel que actúan en el mundo organizacional contemporáneo. En definitiva, cuando uno se mira en el espejo de Shakespeare se verá a sí mismo. x William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 2. Escena 3 xi William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 2. Escena 3 xii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 3. Escena 384 www.iseade.edu.sv
¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO?¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMEN-TACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO?Por: Ernesto Montalvo1Catedrático de [email protected] respuesta no es tan fácil como suena, En esta oportunidad se indicarán algunasya que la mayoría piensa que es la im- causas del porqué se dan los problemasplantación la que falla y tienen razón, sin de NO implementación de la estrategia yembargo, hay situaciones en que también sus posibles soluciones:la estrategia no está bien descrita o no se 1. La estrategia es poco conocida o nocomunica adecuadamente. comunicadaSe explicarán los conceptos involucrados Hay una brecha a menudo, entre las per-en la pirámide estratégica en su orden: sonas que “piensan la estrategia” y losObjetivo, Estrategia y Planes de Acción que tienen que hacer que funcione; eno Táctica para comprender de donde de- otras palabras, son diferentes personas oriva y como se ejecuta la Estrategia. ejecutivos los que realmente deben poner a funcionar o aterrizar la estrategia pro-Por eso la teoría militar define el orden en puesta por los de “arriba”.el que se hacen las cosas en una guerra,ya que primero se establecen los obje- Los ejecutores ven dificultades en la es-tivos, de allí se plantean las estrategias trategia, simplemente porque no fue ela-para lograrlos y luego se elaboran los Pla- borada o al menos, medio tomados ennes de acción o Tácticas, para darle vida a cuenta, para opinar; esto significa que loslas estrategias. ejecutores interpretan la estrategia, de acuerdo con su realidad o practicidad.El orden es ese y no se puede cambiar, deesta manera no podemos tener estrate- De modo que la recomendación es tomargias de los planes de acción, para men- en cuenta, en las oportunidades que secionar un ejemplo. pueda, a los grupos que serán los respon- sables de ejecutar los Planes de Acción,1 Profesor de ISEADE en áreas de Mercadeo y Estra- para darle vida a la estrategia; las alterna-tegia. Consultor/ Asesor de Marketing and Planning. tivas pueden ser que asistan a una ence-Economista de Utah State University, posee un MBA rrona o que se les pida una investigaciónde la University of Southern Mississippi y es candida-to a PhD (DBA) de la Atlantic International University. www.iseade.edu.sv 85
¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA ALFRACASO?interna o externa y análisis de la situación juega un papel vital, ya que antes de im-actual, tormenta de ideas, otros; también plementar la estrategia tiene que ser ven-deben trabajar en Planes de Acción, que dida y comunicada correctamente, a losestén acordes con los Objetivos y Estra- implementadores de los planes de acción.tegias.Al mismo tiempo deben colaborar en Este tipo de reacciones, de no aceptación,otros Planes de Acción, de otras áreas también se da cuando se dan muchosque estén vinculadas a su gerencia. cambios en la dirección de la empresa, a causa de la constante rotación de geren-2- No se acepta la estrategia tes y todos saben que el que viene, solo estará unos meses y que pronto llegaráLa raíz de esta causa es similar a la pri- otro con una estrategia diferente.mera, pero en lugar de ser mal comunica-da, el síndrome de “no inventado por mí” La solución es similar a la anterior, SEaparece, ya que los cambios afectan a la DEBE involucrar a todas las partes, en laestructura de poder y los gerentes de lí- investigación de los factores internos ynea optan para obstruir, retrasar y realizar externos de la empresa, para que elloscambios en la aplicación de la misma; las puedan comprobar que las Estrategias ycausas de esto nos lleva a sospechar que Objetivos propuestos no vienen de anto-hay un mal clima laboral por una parte y jos, sino de una análisis de todo el entornopor otra, una falta de liderazgo en la em- y que si no hay una reacción que involucrepresa. a todos, tarde o temprano se verán en di- ficultades como empresa, con bajo creci-Si existen colaboradores rebeldes, que miento, mal servicio al cliente, pérdida desiempre están en contra de los que están negocios, otros.a favor, es muy difícil que cualquier estra-tegia funcione; aquí también el liderazgo 3- No existen sistemas de seguimiento y control de ejecución de los planes de acción. Esto sucede cuando la empresa tiene po- bres habilidades para la implantación, lo cual significa que a ninguna estrategia, buena o mala, se le dará seguimiento, ya que no existe un sistema de seguimiento, ya sea por un Consultor externo experi- mentado y un software efectivo, que dé seguimiento a los planes de acción. Por otro lado, no se puede separar “estra- tegia” y “aplicación”, porque la implemen- tación es una parte orgánica de cualquier estrategia: Estrategia sin ejecución es una idea abs-86 www.iseade.edu.sv
¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO?tracta. La buena definición de la estrategia a- La Competenciapor sí sola, no dará resultados, a menos b- El Clienteque se implemente bien, con sistemas de c- Fortalezas y debilidades indivi-seguimiento. duales.Una buena estrategia debe tener en cuen- En esta gráfica podemos observar, queta cómo se implementará y cómo es ca- su correcta definición es el resultado delpaz el negocio de ejecutarla, para que se análisis de los tres componentes, y pormaterialice; una buena estrategia debe eso, la parte del centro representa la bue-evaluar la capacidad de una organización, na estrategia que toma en cuenta dichopara ejecutar la estrategia. factores.Para este seguimiento de los Planes de Esto significa que el análisis de la compe-Acción debe existir una estructura, puede tencia es vital, el análisis de satisfacción alser un Consultor conocedor del ámbito de cliente es crítico y el análisis de fortalezasnegocios y un sistema de seguimiento, a y debilidades, son más que fundamenta-través de software especializado en ese les para que al combinar estos, se logre latema. mejor estrategia.4- Mala definición de la Estrategia Por poner un simple ejemplo de la estra- tegia de Precio que se debe tener paraLa estrategia empresarial proviene del cierto producto o línea de producto, se tie-mundo guerrero militar o sea que para te- nen que tomar en cuenta los precios dener éxito en el campo de batalla, llamado la competencia, lo que el cliente está dis-mercado, se tienen que tomar en cuenta puesto a pagar y posibilidades financierastres factores: de tener un precio, con un bajo margen posible, para ser competitivo. Cuando la Estrategia no funciona, debe irse de nuevo a investigar los entornos internos y externos, para clarificar la es- trategia. En síntesis, las recomendaciones del au- tor son que los objetivos, estrategias y planes de acción deben seguir un proce- so en el cual participen los tomadores de decisiones y una vez elaborados los Pla- nes de acción o tácticas, debe haber un SEGUIMIENTO hecho por un profesional y una tecnología adecuada, para el mismo fin. www.iseade.edu.sv 87
LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIO-NES EFECTIVASLA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS:ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONESEFECTIVASPor: Humberto Arriaza financieros a fin de cada mes o a fin deGerente Financiero Cinemark cada año…y esto es lógico porque la eje-Centro América (www.cinemarkca.com) cución suena un tanto incomoda y tedio-y Consultor de XgapPtyLtd (www.xgap.com) sa; es más atractivo pensar en los [email protected] los estratégicos, aunque ello suponga un riesgo en el éxito de la organización.Se da por descontado que estamos en laera del conocimiento, a pesar de los gran- El cambio de paradigma necesario serádes avances tecnológicos, y que la forma- descubrir herramientas básicas y mo-ción académico/técnica es un hecho real dernas, que ayuden a los líderes a dar unpodemos decir aun que el centro del des- seguimiento a la ejecución de las tareasempeño profesional es hacer que “las co- más importantes, y cerrar así el ciclo na-sas sucedan” y que se lleven a cabo con tural de la estrategia, el cuál es que todoefectividad; es decir, de la forma esperada lo planeado se lleve a cabo…Como bieny mediante el uso de los menores recur- decía Jack Welch, cuando hablaba de lasos, ya sean estos tiempo o recursos eco- estrategia, “…cuando se trate de estrate-nómicos. gia, pondere menos y haga más!”.Esto suena con sentido común, pero a ve-ces el sentido común no es el más comúnde los sentidos, y aún en la actualidad nosencontramos con líderes y gerentes quecreen que la “delegación” de tareas y queel “empowerment” suponen una desco-nexión total de la ejecución, que su activi-dad más importante es la estrategia y lue-go revisar los números en los resultados88 www.iseade.edu.sv
LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIO- NES EFECTIVASPara soportar esta idea, comencemos El problema que él identificó es que la gen-basándonos en los modelos de pensa- te piensa que la ejecución es un aspectomiento, que desde hace muchos años, táctico del negocio, algo que los lídereslideran los temas de negocios; aquellos delegan, mientras enfocan su atenciónmodelos de pensamiento de los llama- en lo que consideran “aspectos más im-dos, en alguna época, los “gurús” del ma- portantes”; considera que esta idea estánagement moderno: Michael Porter, Ram completamente equivocada y señala queCharan, Larry Bossidy… y el que fuera lla- “La ejecución no es solamente táctica; esmada el CEO de la década, Jack Welch, una disciplina y un sistema.por citar algunos de los tradicionales, peroaltamente relevantes en el tema que nos Debe ser construida como parte de la es-compete. trategia y la cultura”.De Michael Porter, padre de los conceptos Charan hace énfasis en tres temas:de estrategia moderna, sólo recuperare-mos lo que decía en 1996: “La Estrategia • La ejecución es una disciplina integrales la creación de una posición única y a la estrategia.valiosa, que incluye un conjunto dife- • La ejecución es la labor más granderente de actividades…” o …llevar a cabo del líder.actividades similares de maneras dife- •La ejecución debe ser un “coreelement”rentes…”. de la cultura de la organización.Ya desde aquí, Porter comunica una nue-va forma de pensar, una que nos dice quehabrá de llevar a cabo “actividades” queempujen la diferenciación, habrá que crearla “cultura” necesaria y no solamente dela definición de estas actividades, que noson los objetivos por cierto, sino más bienir más allá, y ejecutarlas con excelencia.En esta línea, Ram Charan plantea quecomenzó a identificar el problema de laejecución hace más de tres décadas, alobservar que los planes estratégicos, noocurrían frecuentemente en la práctica enmuchas organizaciones.Charan cayó en la cuenta de que los líde-res hacen demasiado énfasis en lo quedenomina “estrategia de alto nivel, el as-pecto intelectual y filosófico, pero que nohacen suficiente énfasis en la implemen-tación”. www.iseade.edu.sv 89
LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIO-NES EFECTIVASAhora bien, solo el líder puede definir el Y aquí tomaremos ventaja de las ense-tono del diálogo en la organización, y ese ñanzas de Jack Welch en su libro “Win-diálogo es la cultura principal, centro y ning”, y las sintetizamos como sigue:unidad básica en el trabajo. La misión describe exactamente dondeComo líder es recomendable hacerse las vamos y los valores describen las con-siguientes preguntas: ¿Fomento las con- ductas que nos harán llegar allí.diciones para un diálogo robusto que pro-mueva la ejecución de nuestras tareas En términos prácticos, los valores sonmás cruciales? ¿Participo en la contra- conductas. Formas de actuar.tación de los equipos que me permitiránejecutar con excelencia? Con mi conduc- “Un enunciado de Misión básicamenteta y expresiones, ¿Creo una cultura de eje- debe contestar la pregunta: Como in-cución...? tentamos ganar en este negocio?”. Esta pregunta forzará a la organizaciónAhora bien, y ¿cuáles son entonces las a delinear sus fortalezas y debilidadesrecomendaciones prácticas, para lograr para así poder determinar cómo ser ren-ejecutar con excelencia las metas y obje- table en determinado escenario compe-tivos cruciales de la organización? titivo.Nuestra propuesta se resume en dos En efecto, enunciados de misión correc-grandes pasos: tamente definidos, dan un balance en- tre lo posible y lo imposible, dan a lasEl primero, será construir una cultura de personas un sentido de dirección claroejecución al interior de su organización, hacia la rentabilidad, al mismo tiempomediante el cambio de las conductas de que son inspiracionales y provocan lasus equipos; para tal fin, proponemos sensación de ser parte de algo grande eusar dos herramientas muy antiguas en el importante.mundo de los negocios: La Misión y LosValores.90 www.iseade.edu.sv
LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIO- NES EFECTIVAS“Ser la compañía más competitiva de 1. Defina sus objetivos cruciales, aquellosnuestra región y ser el número uno o nú- que si no se ejecutan nada más importa-mero dos en cada mercado donde parti- rá, aquellos que deben lograrse con exce-cipemos”. lencia.Esto es especifico, descriptivo, no es 2. Defina las actividades o acciones que leabstracto, y es aspiracional, además de ayudarán a alcanzar estos objetivos. Es-mostrar ambición. tas serán cambiantes de acuerdo con los retos, y deberán ser revisadas periódica-Definir la misión es responsabilidad de mente por los equipos.la alta gerencia. Una misión no puedeser delegada a nadie excepto a aquellos 3. Establezca claramente cuáles son losa los cuáles se responsabilizará por ella. indicadores de gestión, que serán revisa- dos periódicamente para evaluar el des-Los valores son conductas, comporta- empeño, tanto para los objetivos comomientos, deben ser detallados y des- para las actividades.criptivos, específicos y dejar poco mar-gen a la imaginación. 4. Desarrolle una sistema semanal de re- uniones efectivas para revisar el “status”Las personas deben saber cómo usar- de los tres puntos anteriores, de rendiciónlos, como órdenes de la marcha, porque de cuentas en el equipo, de mesa redon-ellos son el “como” de la misión, los da, se incluye la rendición de cuentas delmedios para el fin. líder y para que éstas sean efectivas y de corta duración, construya valores de en-En contraste con la misión, en la compa- foque, utilice nuevas aplicaciones de se-ñía cada quien debe opinar en la creación guimiento que están disponible en línea,de los valores. que le ayudarán a llevar un registro de objetivos, acciones, indicadores e historialDebe debatirse sobre ellos. Esto confir- de acuerdos de las reuniones.mará la cultura de la organización: “Traba-jo en equipo del más alto nivel”, “Equiposenfocados a la Ejecución de las TareasCruciales”, “Siempre Construir EquiposComplementarios”, son ejemplos de valo-res que le dan el “tono” a la cultura orga-nizacional.El proceso de creación de los valores debeser interactivo; el equipo ejecutivo deberácrear una primera versión, la cuál debe serdiscutida por toda la organización, así secreará la cultura que el líder espera.Como segundo paso, el líder debe crearun sistema de ejecución que siga los pa-sos siguientes: www.iseade.edu.sv 91
EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALEL MODELO POR COMPETENCIAS:UN PROCESO DEL APRENDIZAJEORGANIZACIONALPor: M.A. Guillermina Luz Mora BasurtoDocente y consultor [email protected] papel que se le brinda al área de Capital y su capacidad, y a su vez, la potenciali-Humano cobra una mayor importancia, en za hacia arriba?....... pues nadie más quelos últimos años, debido a que las organi- el personal que colabora y labora para lazaciones de vanguardia descansan en su organización.personal la ventaja competitiva distintiva;es por ello, que hablar de competitividad Es así como llegamos de nueva cuenta,organizacional, debemos forzosamente a la parte medular de toda institución: sude involucrar procesos referentes a las personal.personas que laboran en las instituciones. Muchas organizaciones, están enfatizan-Dada esta premisa, Chiavenato, 2009, do en la actualidad, más los procesos deplantea en su libro “Gestión del Talen- aprendizaje organizacional, se entiendeto Humano” una nueva era, llamada “La este concepto como: “Un proceso me-era del conocimiento”; allí se plantean dos diante el cual las entidades, adquierenelementos importantes que son los recur- y crean información, con la finalidad desos y las capacidades. transformarlo en un recurso de la empre- sa, que le permita a la organización adap-Los primeros se centran en lo que todos tarse al cambio”.conocemos como “entradas” o insumosen una empresa: inventarios, maquinaria, Recuperado en:personas, materia prima, recursos finan- http://www.fundibeq.org/opencms/ex-cieros, etc.; las segundas están referidas port/sites/default/PWF/downloads/ga-a la forma de cómo esta organización uti- llery/methodology/tools/APRENDIZA-liza sus recursos de forma dinámica, crea JE_ORGANIZACIONAL.pdf)sinergia y es de donde se obtienen las lla-madas ventajas competitivas. De modo, que el cambio es la única cons- tante en el siglo XXI, donde el más privile-Chiavenato hace una aseveración en la giado en capacidades, será aquél que seque los CEO´s deben poner atención: la adapte mejor a este fenómeno; es aquíinterdependencia entre los recursos y las donde entra el modelo de gestión porcapacidades; y la pregunta pertinente aquíes: ¿Quién realiza esta interdependencia?,¿Quién hace la conexión entre un recurso92 www.iseade.edu.sv
EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALcompetencias, que se fundamenta como etc.; y cada trabajo es único debido a suun concepto que coadyuva a los procesos inserción en esta organización, con filoso-de aprendizaje organizacional. fía organizacional única.El modelo de gestión de personal por De acuerdo con lo anterior, un modelo decompetencias, es un proceso mediante el gestión por competencias brinda a la or-que se pretende incentivar el autoconoci- ganización la posibilidad de “medir” pro-miento del personal, es decir, desarrollar cesos humanos, es decir, medir las capa-sus competencias (capacidades); y por cidades y habilidades del personal con elconsiguiente, fomentar e incrementar la fin de detectar posibles áreas de mejora,gestión del llamado “activo intangible” en para que mediante capacitación y entre-la organización; todo ello, con el fin de te- namiento éstas puedan ser desarrolladas.ner personal altamente competitivo y con“sed” de más y mejores conocimientos, Este modelo hace énfasis no sólo en loque les brinden una mejor adaptabilidad que la persona sabe (conocimientos), sial medio que los rodea. no en lo que es capaz de hacer con esos conocimientos y que es lo que al finalAhora bien, algunos de los lectores se toda organización quiere…. el “hacer bienpreguntarán ¿Qué es una competencia?, las cosas” para poder alcanzar el éxito.pues ella está definida como: “Un conjun-to de comportamientos que están causal- Este modelo sienta igualmente las bases,mente relacionados con un desempeño para que todo proceso que tenga que verbueno o excelente, en un trabajo concreto con el capital humano sea homogéneoy en una organización concreta.” (Alles, para toda la organización, esto significa2005, p.36). que se “hable en el mismo idioma” debido a que se usa un lenguaje común, entre losEsta definición de competencia responde que gestionan el modelo; es un buen pre-a que cada organización es única debido dictor del comportamiento futuro, ya quea que tienen características individuales al personal se le capacita en función deen cuanto a valores, historia, ambiente, una mejor calidad en su desempeño, fa- www.iseade.edu.sv 93
EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALcilita la comparación entre perfiles y hace En conclusión, la implementación de unla selección del personal mucho más en- enfoque de competencias en los proce-focada y centrada en lo que el candidato sos correspondientes al talento humanopotencial sabe hacer en pro de la organi- es ampliamente recomendable y sobrezación; y por último, focaliza los esfuerzos todo, rentable para las organizaciones;hacia los resultados organizacionales. debido a que fomenta el autoconocimien-(Alles, 2005) to, alienta al personal a seguir aprendien- do, es un motivador intrínseco debido aHay autores, sin embargo, que intentan que es el personal quien empuja a la or-desacreditar o restarle importancia a ges- ganización a la mejora continua.tionar al capital humano de una empresa,que está basado en las competencias, Por otro lado, no se contrapone a los sis-esto obedece a que argumentan que el temas de mejora en producción, merca-constructo llamado “competencia” no deo y ventas, logística, administrativa o deexiste, debido a que no se puede estudiar mantenimiento; sino que los complemen-de forma científica. ta debido a que el enfoque es adaptable a cualquier tipo de habilidad-capacidad,Un científico puede adoptar una de dos que cada área requiera en la consecuciónposturas, estudiar la realidad tal y como de los objetivos organizacionales; imple-es, con sus matices y diversidades, y tra- mentar el enfoque requiere de tiempo ytar de encontrar reglas generales que la esfuerzo por parte de toda la plantilla deexpliquen; o ignorar los matices y la diver- la organización, principalmente de la altasidad y crear teorías y modelos rigurosos dirección debido a que implica un cambioque no son aplicables al mundo real; por de cultura organizacional y ellos son quie-lo tanto, decir que las competencias no nes la promueven.se pueden estudiar de forma científica, esubicarse en la segunda postura y enton- “Todos somos genios, pero si juzgas aces el lector se preguntará ¿De qué sir- un pez por trepar árboles, vivirá toda suve el modelo, si no se aplica al mundoreal?. vida pensando que es un inútil.” Albert Einstein.Por otro lado, se dice que las competen-cias “No existen” y efectivamente, estos REFERENCIAS:autores no están errados; las competen- Alles, M. (2005) Dirección del Talento Humano, basa-cias son constructos que representan los do en competencias. Edit. Granica.comportamientos que llevan a cabo laspersonas competentes y que facilitan el Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano.trabajo al agrupar comportamientos si- Edit. Mc Graw Hillmilares; los constructos como la inteli-gencia, la extroversión, las competencias, Gallego, M. (2000) Gestión Humana basada en Com-no son directamente observables, sino a petencias.través de los comportamientos de los su-jetos. (Gallego, 2000). Recuperado en: http://www.publicaciones.eafit.edu. co/index.php/revista...eafit/.../926%3A%3Apd http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/de- fault/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/ APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf94 www.iseade.edu.sv
GRADUACIONES GRADUADOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS GRADUADOS POSTGRADOS
TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAE XXXIV (HORARIO INTENSIVO SECCIÓN 1)PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Lic. Rocío Guadalupe Tario Bracamonte 1. Lic. Tito Isaac Salguero Ramos 1. Ing. Juan Abdalá Zacarías Rivas 1. Lic. Roberto Antonio Villacorta Díaz2- Lic. Patricia Eugenia Meléndez 2. Ing. Ramiro Alexander Fuentes Figueroa 2. Lic. Héctor Manuel Cruz Chávez 2. Lic. Roberto Antonio Yúdice De la GuardiaGuardado 3. Ing. Kriscia Raquel Lovo Benavides 3. Lic. César Alberto Argueta Girón 3. Ing. Miguel Antonio Martínez Menjívar3- Lic. Diana Rocío Campos López 4. Lic. Cristina María Molina Gabriel 4. Lic. Jaime José Antonio Castro Alvarado4- Lic. Francisco Sorto Rivas (Padrino) 5. Lic. Carmen María Rengifo Menjívar 5. Ing. Willy Alexander Barahona Abarca AUSENTE5- Lic. Susana Beatríz Durán Escobar 6. Ing. Ivette Beatriz Hernández Rivera 6. Ing. Carlos José Tejada Fuentes 1. Lic. Martha Gabriela Guevara de Hasbún6- Lic. Ana Lisbeth Arteaga Figueroa 7. Lic. María Eugenia Coto Huezo 7. Lic. Elmer Alexander Amaya Solís7- Ing. Kenny Geraldina Pacas Lara 8. Ing. Henry Stanley Gómez Rivas 8. Lic. Ricardo Giovanni Jiménez Morán 9. Lic. Carlos Alberto Carpio96 www.iseade.edu.sv
TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAE XXXIV (HORARIO INTENSIVO SECCIÓN 2)PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Ing. Karla Patricia López Peña 1. Lic. Wesly Andros Cortés Alvarenga 1. Ing. Miguel Arturo Urrutia Zelada 1. Lic. Guillermo Eduardo Ayala2- Lic. Lourdes Rosimar Cañas Santamaría 2. Ing. Emilio Javier Martínez Bernal 2. Ing. Camilo de Jesús Merino Melgar Alvarenga3- Ing. Diana Guadalupe Valdez Meza 3. Ing. Carlos Alberto Blanco Portillo 3. Ing. Diego Francisco Ventura Bonilla 2. Ing. Gavin Ernesto Canales Barraza4- Lic. Yanira Jovel de Martínez (Madrina) 4. Ing. Willian Ernesto Avila Espinoza 4. Ing. Jaumet Josep Rovira Biollo 3. Ing. Litai Stanley Santos Ramírez5- Lic. Lisseth Carolina Romero 5. Lic. Roberto Carlos Sánchez Arévalo 5. Ing. Braulio Ernesto García Hernández6- Ing. Leslie Mariela Zelayandía Guzmán 6. Lic. Henry Salvador Eguizábal Rodríguez 6. Ing. Juan Ebenezer Cerna Rodríguez AUSENTES7- Lic. Blanca Ruth Yash Nuñez 7. Ing. José Roberto Argueta Cruz 1. Ing. Guadalupe de Jesús Romero Martínez 2. Lic. Gladis Lissette Sandoval Guerra www.iseade.edu.sv 97
TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAE XXXIV (HORARIO EJECUTIVO)PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Lic. Dina Emérita Hernández Rivera 1. Ing. Glenda Jamileth Avalos Jiménez 1. Ing. Marco Antonio Torres Granados 1. Lic. José Eduardo Escobar Araujo.2- Lic. Anita Esmeralda Escobar Sánchez 2. Ing. Jullyana Esperanza Vásquez de 2. Ing. Julio José Velásquez Ventura 2. Lic. Jorge Alberto Rivera3- Lic. Jenny Teresa Zelaya López Orellana 3. Lic. Carlos Eduardo Morales Ramírez 3. Ing. Reyes Juan Bautista Aragón4- Lic. Francisco Sorto Rivas (Padrino) 3. Ing. Evelyn Roxana Navarrete Navarrete 4. Ing. Eric Roberto Aldana Deleón Melara5- Lic. Heysel Josefina Flores Sandoval 4. Ing. Nydia Elizabeth Barrientos Herrera 5. Lic. David Ricardo Gabriel Guerra Ramírez 4. Ing. José Roberto Ponce Murcia6- Lic. Celina Eunice Vásquez Córdova 5. Ing. Karen Stephanie Aguilar Abrego 6. Lic. Samuel Enrique Jacinto Sibrián7- Ing. Karen Annybeth Landaverde 6. Lic. Ana Guadalupe Figueroa Aristondo 7. Ing. Samuel Enrique Nieto López AUSENTESHernández 7. Lic. Flor de María Huezo Portillo 1. Ing. Herbert Edgardo Ascencio Hurtado 8. Lic. Yamilette Guadalupe Aguilar 2. Lic. Luis Ricardo Merino Orellana Hasbún98 www.iseade.edu.sv
POSTGRADO ENMERCADEOFEBRERO - JUNIO 2014PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTES 1. Lic. Paola Eduviges Quezada Rodríguez1- Lic. Krissia Vaquerano de Orellana 1. Lic. Johanna Guinea Hernández 1. Lic. Jaime Otoniel Guerrero2- Lic. Dayana Paola Torres Alvarez 2. Lic. Rebeca Ivonne Aguilar Hernández 2. Lic. Rafael Fernando Flores Ayala3- Lic. Gladis Sofía Valencia Avilés 3. Ing. Karen Lissette Cáceres Quintanilla 3. Lic. Milton Rodríguez Tobar 4. Lic. Marita Beatriz Escobar Barrera 5. Ing. Karen Hernández de Egan www.iseade.edu.sv 99
POSTGRADO INTERNACIONAL EN DERECHO, ECONOMÍA Y NEGOCIOS FEBRERO - JULIO 2014PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Lic. Alejandra María Escobar Aguilar 1. Lic. Claudia Yadira Majano Sandoval 1. Lic. César Rolando García Herrera 1. Lic. Oscar Armando Calderón Arteaga2- Lic. Alejandra Margarita Sánchez 2. Lic. Edme Guadalupe Cubías González 2. Lic. Julio César Girón Delgado 2. Lic. Alvaro José Mayora ReMoreno 3. Lic. Claudia Enedeyda Rodas de Yanes 3. Lic. Luis Gerardo Landaverde Novoa 3. Lic. Mario Rodolfo Salazar Escobar3- Lic. Jeanne Marie Amaya Araujo 4. Lic. Alejandra Jiménez Godoy 4. Lic. Rodrigo Alirio Cornejo Quintanar 4. Lic. José Alberto Rodezno Farfán4- Lic. Gabriela Yanet Suárez Rivera 5. Lic. Mónica Marcela Marroquín Merino 5. Lic. Ricardo Antonio Pérez López 5. Lic. Alfredo Ernesto Alvayero Hernández5- Dr. Ricardo Cevallos (Padrino) 6. Lic. Karen Vanessa Gómez Escobar 6. Lic. Moisés Alberto Magaña Quintana6- Lic. Lila Margarita Rosa 7. Lic. Mónika Hasbún Heinzelmann 7. Lic. Luis Rodrigo Medina Hernández AUSENTES7- Lic. Violeta Lisseth Cerritos Flores 8. Lic. Cristina Campos Ramírez 8. Lic. Juan Carlos Benítez Sorto 1. Lic. Francisco Díaz Barraza8- Lic. Laura Ximena Polanco Manzano 9. Lic. Violeta Alexandra Molina Rivas 9. Lic. Rodrigo Antonio Pocasangre Luna 2. Lic. Martha de Jesús López Méndez9- Lic. María Mercedes Suncín de 10. Lic. Rocío Rivas de BrizuelaHenríquez 11. Lic. Jennifer Rodríguez de Arteaga 12. Lic. María Mercedes Lima de Cardona100 www.iseade.edu.sv
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