Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialPor Bernardo José Lara Carrero*Catedrático de [email protected]¿Cómo podemos hacer equipos efectivos de Entre los procesos de liderazgo de grupo paraaprendizaje gerencial en el contexto de la formación convertirse en un equipo efectivo, se van a trataruniversitaria? Esta pregunta es clave para la solamente los más relevantes, a saber: a) Construir yformación integral del futuro gerente en cuanto a sus vivir las creencias que facilitan la cooperación creativa.competencias para comunicarse e influir en un equipo b) Condiciones claves para ser un equipo efectivo. c)efectivo. A nadar se aprende nadando, por tanto en La estructuración: la división del trabajo en roles. d)este artículo se analizará la práctica del autor en realizar las normas de los procesos de calidad del aprendizaje.equipos de aprendizaje como estrategia de enseñanza e) Las normas de la comunicación en equipo deen las Maestrías y Seminarios de Graduación en estas aprendizaje gerencial.áreas de Gerencia y Liderazgo, desde 1995 al 2011, encinco institutos de Educación Superior en El Salvador. a) Construir y vivir creencias que facili- tan la cooperación creativaSe tratará, por razones de espacio, sólo el tema delmodelo de cómo organizar los procesos durante Los investigadores Daniel Goleman y Asociadoslas dos primeras etapas de desarrollo del equipo de (2005) han encontrado tres variables claves paraaprendizaje: formación y conformación. Se plantea un esto: la confianza, la identidad de grupo y la eficaciacamino para el desarrollo de habilidades de liderazgo de grupo. La “Inteligencia Emocional Grupal” es laque promueva que un grupo se convierta en un capacidad del grupo para resolver sus problemas in-equipo de aprendizaje gerencial. En la experiencia del ternos de relación. Esta construye las creencias colec-éxito en estas dos primeras etapas de desarrollo estará tivas y como resultado se realizan efectivos procesosla clave para pasar a una etapa de alto rendimiento de relación (es decir de colaboración y cooperación).con algunas subetapas o fases de enfrentamiento o A continuación se exponen brevemente estas creen-conflicto, y de la cual se tratará en un próximo artículo. cias compartidas:(Ver David Whetten y Kim Cameron, Desarrollo deHabilidades Directivas, 2011 y S.D. Johnson et al. “Team a1. La primera de estas creencias e: “La confianza,Development Processes in Virtual Learning Team”, que es una de las variables claves que favorece laComputers & Education 39 (2002) 379–393 3915.2. cooperación en un grupo. Las definiciones de confi- anza consideran que emana del afecto y la amistad* El autor actualmente es docente de ISEADE y su formación académica más reciente es la Maestría en Educación en las Universidades de Harvard y Columbiaen New York. julio-diciembre Empresa 51
Un Modelo para la Formación de losEquipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial(es decir del aprecio y la consideración), de cogni- La tercera “creencia colectiva que ayuda mucho a laciones basadas en cálculos (por ejemplo, confío cooperación es la eficacia de grupo, definida comoen que podrás y harás lo que has dicho). Está claro la creencia colectiva en un grupo de que éste puedeque la confianza es tanto afectiva como cognitiva y ser efectivo. La sensación de eficacia está correla-que implica un sentido de expectativa, obligación y cionada con la efectividad en el desempeño de lasreciprocidad” (Druskatt y Wolf, en Daniel Goleman y tareas”. (Obra citada, pp.205-206)Cary Chernis, 2005: p.205). Los equipos de aprendizaje que toman conciencia deEsta confianza también depende de que en el ambi- que sí son capaces de entregar sus productos a tiempoente se perciba existan valores compartidos, como con la calidad debida, van reforzado esa creenciala integridad y la humildad, al reconocer la capaci- de que sí pueden. La falta de esa autoconfianza odad o competencia real que se tiene o no se tiene autoeficacia de parte de la mayoría de los miembrospara hacer las cosas. del equipo, conduce al rendimiento mediocre, según algunas experiencias de estos 15 años de docencia,a2. “La segunda creencia colectiva que considera- usando los equipos de aprendizaje gerencial.mos necesaria para crear procesos de relación efec-tivos en grupo es la identidad de grupo, definida b) Establecer condiciones claves paracomo una creencia grupal colectiva, que es una en- un equipo efectivo de aprendizajetidad única, importante y atractiva. La identidad degrupo alza una frontera alrededor del grupo que de- Katzenbach y Smith, 1995, hicieron una investigaciónfine claramente la afiliación y facilita sentimientos en equipos exitosos en empresas exitosas. De estede inclusión y apego.”(Obra citada, pp.205-206). Du- estudio se han obtenido las claves para el éxito de unrante el proceso de formación del equipo de apren- equipo de aprendizaje, confirmadas en la experienciadizaje, se les solicita que se pongan un nombre de de más de 15 años con estos equipos en la docenciaacuerdo a su misión. Por ejemplo, “Yo” pertenezco universitaria. Condiciones prioritarias se refieren a queal equipo de los “Sinérgicos” es un modelo de esta los resultados esperados de desempeño del equipo,identidad grupal basada en la misión expresada en no pueden ser rutinarios, sino creativos y de alto nivel,un nombre o un lema. los resultados deben ser específicos y relevantes. El realizar un producto de creación colectiva es otra característica clave. Si no hay creatividad grupal no tiene sentido hacer equipos. Además, los equipos de alto rendimiento son aquellos cuyos integrantes no solo logran resultados para los clientes de los equipos empresariales, sino que también logran el crecimiento personal de los integrantes. Por lo tanto, aplicando lo descubierto en los equipos empresariales a los de aprendizaje: un equipo de aprendizaje efectivo o de alto rendimiento será tal en la medida en que los integrantes estén comprometidos52 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencialcon su aprendizaje y el de los demás, es decir, todos aprenden unos de otros y hacensus tareas de aprendizaje distribuidas y comparten el resultado de estos estudios yexperiencias en el equipo. Los equipos de aprendizaje exitosos serán aquéllos en losque sus integrantes cumplan con la realización de las normas de registrar lo que seaprende en las reuniones, lo que se aprende individualmente y se comparte, El compromiso con la misión y el enfoque: La experiencia nos demuestra que de- pende mucho del compromiso que cada uno de los miembros tiene por la misión y los valores, por las normas que llevan a vivir la misión y los valores y el compro- miso con la estructura de responsabilidad asumida por el equipo. El que la respon- sabilidad no sea solo individual sino compartida o mutua, también es clave para el equipo efectivo. En estos, cualquiera puede invitar a cambiar o mejorar a los demás miembros, no solo el líder asignado o elegido. Al ser la responsabilidad compartida, el número de integrantes no puede ser muy grande; el máximo que se ha tenido es de ocho; lo ideal es cinco y lo mínimo es tres. Las mencionadas investigaciones (Katzenbach y Smith, 1995) nos revelan además, que el hecho de que en el equipo existan las habilidades complementarias, ayuda mucho a esta eficacia del mismo. Estas habilidades complementarias serían de tres tipos: las habilidades técnicas (que varían por el tipo de misión del equipo), las habilidades para análisis y solu- ción de problemas, ya tratadas anteriormente, y las habilidades de comunicación que se van a reforzar a continuación. Condiciones básicas del equipo exitoso Resultados de desempeñoHabilidades Mutua Responsabilidades Resolución de problemas Número Técnico pequeño funcional de gente PropósitoInterpersonal significativo Metas especificadas Enfoque común Propósito significativoProductos de trabajo Compromiso Crecimiento personalcolectivo (Inpirado en Katzenbach & Smith, 1995) julio-diciembre Empresa 53
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial c) Estructuración: la división funcional del trabajo Otro aspecto que hace falta tratar es la necesidad de estructurar los cargos, a los que se les proporciona un instrumento para conocer sus fortalezas, llamado “Inventario de roles”, el cual sirve para identificar las fortalezas y limitaciones que tienen los miembros del equipo para desempeñar los principales roles en que el liderazgo del equipo se divide. Hay que asignar al principio las responsabilidades de acuerdo con las cualidades de los integrantes. Esta distribución del trabajo se podrá renegociar entre los diferentes miembros del equipo en algunas ocasiones, en la medida en que se vayan rotando o haciendo tutoría mutua, o asesoría para el aprendizaje, en esa medida se puede planificar una rotación de los cargos para lograr mayor aprendizaje entre todos. Así, cuando alguien falle por alguna razón siempre habrá quien lo supla. 1. Coordinador del equipo de aprendizaje, su tarea primordial: es conducir al grupo al logro de la misión y los objetivos, asegurando que los procesos dentro del equipo se vivan efectivamente de acuerdo con las nor- mas acordadas. Comunicarse con el facilitador docente del curso o módulo. 2. El facilitador de integración psicosocial del equipo, su tarea primordial: Conducir los procesos de integración del grupo para convertirse en un equipo de aprendizaje efectivo, a partir de la conducción y retroinfor- mación de los procesos psicosociales: la comunicación interpersonal, la confianza mutua, el manejo efectivo de los conflictos interpersonales o intragrupales. 3. Asesor técnico o consultor de procesos de tarea, su tarea primordial: Provee asistencia o asesoría técnica para que los procesos de tarea relacionados con la misión y objetivos de aprendizaje del equipo se diseñen, se implementen y se mantengan en forma óptima. 4. Secretario o coordinador de documentación, su tarea primordial: Registra los acuerdos sobre los temas y decisiones claves que el equipo ha discutido o tomado y se las comunica a todos los integrantes con la brevedad posible. 5. Coordinador de recursos, tarea primordial: Organiza todo el apoyo logístico, los recursos que necesite el equipo para lograr sus objetivos. Llevará control del tiempo usado en las reuniones y en la programación y ejecución de sus actividades. 6. Observador de procesos, tarea primordial: Observa los procesos de tipos interpersonal y grupal que pasan en los equipos de aprendizaje gerencial. De cada reunión el observador de procesos nombrado tomará notas y reportará según una guía previamente definida. Como esto es parte muy importante para aprender en este módulo, todos los miembros del equipo deben desempeñar rotativamente esta función.54 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerenciald) Establecer las normas de la calidad en el equipo de aprendizaje gerencial: El éxito del equipo depende de que los procesos de relación y de tarea estén en sincronización y armonía. El Prof. Edgar Schein del MIT (Consultoría de Procesos, Edit. Addison-Wesley, 1988), experto en consultoría de procesos, sostiene que primero deben atenderse los procesos de tarea, como los que dijimos sobre establecer la misión, las normas de trabajo y luego los procesos y normas de relación. Este éxito de armonizar los procesos de tarea con los de relación se logra en gran parte por medio de la comunicación interna y externa. Primero se hablará sobre las normas de calidad de las tareas de aprendizaje y luego de cómo se deben comunicar los miembros del equipo cuando están reunidos o para coordinarse cuando no están presentes físicamente todos. Los dos aspectos están interrelacionados, si en las reuniones los miembros del equipo se comunican con eficacia aplicando la inteligencia emocional, entonces se nota un flujo de energía creativa y las soluciones creativas se lo- gran con el uso eficiente del tiempo. El hábito vivido de la sinergia y de la cooperación creativa permite que uno más uno sean tres. (Ver D. Whetten y K. Cameron, 2011:Cap.9, para profundizar este tema). Aunque debe ser el facilitador del curso o módulo quien tiene que proponer normas que ayuden al uso de la inteli- gencia integral la emocional combinada con las demás inteligencias, todos los integrantes deben asumir la respon- sabilidad de hacer funcionar con efectividad al equipo. A continuación se van a proponer las normas en negrita cursiva, basada en la experiencia exitosa. Primero, se van a desarrollar las normas de la calidad del aprendizaje en el equipo, luego se explicarán las normas de comunicación interna.1. El equipo de aprendizaje gerencial tiene que tener muy claro su misión y valores.La misión es el propósito o razón de ser del equipo para el aprendizaje de la gerencia y el liderazgo. De acuerdo ala opción por sus necesidades de aprendizaje el equipo tendrá una misión parecida a la siguiente propuesta pararevisar y aplicar a su caso respectivo: “Desarrollar en los integrantes del equipo tanto las habilidades y conocimientos que haya descubierto deficitarias, como compartir las fortalezas en las áreas seleccionadas de liderazgo interpersonal, compartiendo con los demás equipos parte de su aprendizaje, para aprender a analizar y solucionar problemas descubiertos con proyectos en función de innovaciones de equipos en la organización de aprendizaje del curso o del módulo”. julio-diciembre Empresa 55
Un Modelo para la Formación de losEquipos Efectivos de Aprendizaje GerencialEl equipo tendrá que asumirla o rediseñarla con el aporte de los futuros miembros: Un ejercicio muy importante esescribir esta misión de su equipo. 1. Cooperación creativa 2. Equidad y armonia en (sinergia) para resolver el trabajo en equipo problemas 6. Comunicación VALOR DEL TRABAJO 3. Procactividad yhonesta, oportuna y EN EQUIPO manejo efectivo del efectiva tiempo 5. Renuncia a querer 4. Solidaridad en compromiso atribuirse el merito del por resultados del grupo, tanto equipo como individualesLa visión de valores consiste en las características a lograr en el equipo. Se supone que la visión de cada quien estáenmarcada dentro de la visión del equipo de aprendizaje para el trabajo en equipo. Para la visión es convenienteconsiderar por ejemplo: valores de sinergia o cooperación creativa, eficiencia, eficacia, equidad, honestidad, deintegridad, responsabilidad de ganar-ganar, u otros valores que se escojan dentro de la organización de aprendizaje.Ver más abajo, los diagramas con posibles familias de valores del trabajo en equipo, la responsabilidad y la innovación.Cada equipo decide cuáles de estos valores conviene enfatizar para vivirlos y dar cuenta de dicha vivencia. Cada unode estos valores se puede convertir en un objetivo a lograr y una norma a practicar. 1. Disciplina y equidad 2. Objetivos sin discriminación para trabajar cumpliendo por apariencia, sexo, creencias compromisos adquiridos religiosas o politicas6. Puntualidad VALOR DE LA 3. Seriedad en ofrecer y RESPONSABILIDAD cumplir compromisos 5. Uso de recursos con 4. Confidencialidad y ponderación discreción con prudencia56 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialOtro valor clave comprobado en la experiencia en este proceso es la responsabilidad,pues estos equipos de aprendizaje son autónomos en gran medida. El facilitadorsólo realiza un seguimiento o asesoría a petición del coordinador cuando este envíalos resultados obtenidos, el registro del proceso de las reuniones del equipo y losavances del proceso de aprendizaje en la construcción del caso ideal que aplica lateoría del curso o del módulo. 2. ¿Cuáles van a ser sus objetivos de aprendizaje del equipo? Dentro del marco de referencia de los objetivos del curso o módulo, estos objetivos van a establecerse en base al diagnóstico realizado al principio del módulo o curso, y de común acuerdo con el facilitador docente. Brevemente, se aclara que estos deben ser: Objetivos específicos que puedan ser evaluables. Estos objetivos deben ser tales que se puedan medir y verificar su logro. Por ejemplo, algunos equipos plantean: “Mejorar nuestra comunicación en equipo”. Este es un objetivo muy vago y general. Debe ser más específico en base al diagnóstico realizado, como: “Desarrollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo, de tal forma que las palabras y los gestos permitan resolver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación dentro de las re- uniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”. En este objetivo hay un verbo en infinitivo que expresa la conducta (“Desar- rollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo”), existe un criterio de calidad (“las palabras y los gestos permiten re- solver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación”) y un con- texto o condiciones bajo las cuales se pueden lograr (“dentro de las reuniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”). Objetivos motivadores y atractivos que impliquen un reto o desafío. Los miem- bros del equipo tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les en- comienda les satisface sus necesidades de aprendizaje. Pueden ser objetivos difíciles en relación con algunas de sus necesidades sentidas para superar. Por ejemplo: hay personas que descubren que no pueden controlar sus arranques de enojo en las discusiones o cuando reciben críticas; entonces se plantean como objetivos: “autocontrolar nuestras emociones de enojo dentro de la comunicación en las reuniones de equipo”. julio-diciembre Empresa 57
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Objetivos alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos muy fáciles, pues el equipo perderá motivación, como el establecer objetivos inalcanzables o de- masiados ambiciosos, dado el tiempo que se tiene. Los miembros del equipo al darse cuenta de la excesiva dificultad para lograrlos, muy probablemente no van a intentar alcanzarlos, y si lo intentaran vendría posiblemente la frustración al reprobar. Por eso es importante, establecer objetivos que se puedan lograr dentro del plazo temporal que el curso o módulo tiene. Casi siempre en este tipo de formación de posgrado o graduación se dan módulos o cursos entre 6 y 8 semanas de duración, para un total de 48 a 60 horas. 3. La planificación y la logística dentro del equipo de aprendizaje gerencial: Los integrantes del equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar las tareas de aprendizaje y producción de los documentos, videos, presentaciones: recursos técnicos como computadoras, acceso a internet, proyectores de cañón, sistema de sonido, así como disponer de un espacio apropiado para reunirse sea virtualmente y/o presencial. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional en cuanto al proyecto de aprendizaje debería solicitarlo al facilitador docente, con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño en el aprendizaje no se vea afecta- do. Al principio del proceso de aprendizaje el equipo fija las metas y el coordinador reporta semanalmente en los avances parciales de logros las minutas de las reuniones semanales para que el equipo sienta la inmediatez y luche constantemente por alcanzar estos objetivos en el lapso de unas 4 semanas. Con ello se evita que teniendo el plazo de aproximadamente dos meses, que el equipo se confíe y no tenga sentido de urgencia. Además, el equipo necesita el poder alcanzar unas metas pequeñas progresiva- mente, esto contribuye a aumentar enormemente la motivación del equipo al ver cómo avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al equipo cuáles son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su desempeño en función de la evaluación del módulo u otro curso. En esa evaluación continua formativa es importante la información de retorno de parte del facilitador docente. Cada semana este suministra un servicio de ret- roinformación que será de gran aprendizaje para los integrantes del equipo. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto de aprendizaje.58 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial¿Qué es lo principal? Lograr los objetivos acordados en el tiempo con la calidad requerida para apren-der para su vida, no tanto buscando sólo pasar el módulo o curso y graduarse.1. Productividad con 2. Satisfacción del calidad cliente a menor costo6. Evitando el desperdicio VALOR DE EFICIENCIA Y 3. Ayudar a la y la EFICACIA eficiencia y eficacia de contaminación otros compañeros5. Eficiencia y ponderación 4. Eficiencia y eficacia en el uso correcto de en la circulacion de recursos materiales informaciónEn el proceso del equipo de aprendizaje gerencial que implica el liderazgo se propone que se vivan los valores deeficiencia y eficacia para poder lograr los objetivos. A continuación, se coloca en forma de diagrama mental:Cada uno de estos valores puede ser transformado en una norma de calidad. Por ejemplo, las reuniones debenser productivas con calidad en cuanto a lograr mucho en poco tiempo; pero deben ir acompañadas con minutas yreportes de calidad para que se pueda aprender de la evaluación de la experiencia en cada reunión. 1. Innovación en 2. Innovaciónproductos y servicios a tecnológica los clientes6. Mística para innovar VALOR DE LA 3. Innovación como para lograr o renovar INNOVACION aprendizaje entre misión compañeros5. Innovación en el uso 4. Innovación con respectoefectivo de los recursos a la información confidencial julio-diciembre Empresa 59
Un Modelo para la Formación de losEquipos Efectivos de Aprendizaje GerencialLa satisfacción de los clientes al menor costo es e) Establecer normas de comuni-un criterio de eficiencia. Los clientes del equipo cación en el equipo de apren-de aprendizaje son, en primer lugar, los mismos dizaje gerencialintegrantes; en segundo lugar, el facilitador-docente,que recibe el beneficio de su aprendizaje al evaluar el En resumen, se utilizan las técnicas de la exterior-producto del equipo, y en especial los otros equipos ización, la atención dinámica para resolver prob-de aprendizaje formados en el módulo o curso que lemas y para utilizar la asertividad y la crítica cu-van a recibir el fruto de un ejemplo de un caso real ando sean necesarias. Una comunicación efectivaconvertido en ideal. Uno de los objetivos específicos de grupo permite resolver cuestiones, crear planesde los módulos o cursos vividos ha sido el practicar en productivos y trabajar con más eficiencia y efica-forma dramatizada el arte de la gerencia con liderazgo cia. Se aplicarán con algunos ejemplos las técnicashacia la innovación; por tanto, además de los ya ya dichas, a la situación de grupo y se propondránmencionados, se propone el valor de la innovación. normas como síntesis en cada uno de estos puntos:Esto es hacer algo nuevo diferente a lo que ya existe,que responda a las necesidades de los grupos de 1. El uso y el estímulo de la exteriorizacióninterés en una organización, en especial a los clientesexternos o internos de la misma. Usualmente la mejor manera de animar a los demás a hacer algo, es ofreciendo el ejemplo uno mismo. ElAplicándolo a un equipo de aprendizaje, la innovación facilitador y los coordinadores del equipo de apre-es parte del proceso mismo de aprendizaje; los ndizaje deben enseñar a los otros mostrando elintegrantes del equipo necesitan renovar e innovar ejemplo en la interacción con los demás.en sus modelos y sus métodos para comunicarse, parainfluenciar positivamente en los otros miembros ya Norma: exprese sus ideas y sen-mencionados. Los equipos mediante el uso creativo timientos sin ofender a nadie.de la tecnología informática pueden reportar en unapresentación con caricaturas o fotos una situación o Cuando alguien expresa una opinión que afectacaso de interacción histórica que han vivido, siguiendo sensiblemente las emociones de la gente, puedeuna guía al efecto. Esto lo transforman en un guión que se note por las expresiones de los rostros, o dedramatizado en vivo o filmado en un nuevo diálogo las manos..., se puede expresar honestamente laal que se le apliquen todas las normas relevantes opinión al respecto, y luego preguntar: “¿Cuáles sonaprendidas en el curso para que el problema sea sus verdaderos sentimientos y pensamientos sobreresuelto. Los documentos, las presentaciones y los esta idea? Me parece importante conocer los sen-videos se orientan para que sean realizados con timientos reales y nuestras opiniones sinceras paracreatividad y originalidad aplicando las teorías del poder solucionar los desacuerdos”.curso. Esta forma de aprender refuerza mucho eltrabajo en equipo, pues la creación de un video con 2. Norma: Mostrar empatía, sintonizando con losbase en un guión ideal es un gran reto para el equipo. sentimientos que percibe en el ambiente de su gru- po. La práctica y el fomento de la atención y escucha dinámica60 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialCuando la gente expresa sus opiniones, el facilitador dentro del equipo resumirá lo que entiendede lo que dicen. “Entiendo que...” Cuando alguien expresa confusión o angustia se le puede dar unreflejo o retroinformación, así: “Ya veo que en tu respuesta parece que expresas confusión o no sabes qué hacer y muestras angustia o miedo por la in- certidumbre del mañana”. Esto puede ayudar a profundizar la expresión de los sentimientos en un contexto adecuado de confianza, pues los integrantes del grupo sienten que están sintonizados en los canales de comunicación. Norma: Escuche y exprese la comprensión del mensaje del otro en la reunión.3. Expresar la resolución práctica de problemas en grupo sin atacar a las personasPrimer paso: Reconocer que tenemos un problema, aceptar la propiedad del mismo.Segundo paso: Conocer más acerca de las diferentes percepciones, sobre la descripción precisadel problema, su dimensión, sus diferentes causas. Establezcamos los “porqué” o causas del prob-lema hasta cinco niveles si fuere posible; preguntemos cinco veces por qué a cada una de las respu-estas, hasta encontrar la verdadera causa, todo esto con mucha apertura a las opiniones de todos.Mediante técnicas como el “Árbol de Problemas”, el equipo grafica los problemas con sus causasen forma de raíces de un árbol. Se muestran hasta cinco niveles de causalidad para poder resolverdesde sus raíces más profundas el problema. Se comparten también los frutos o consecuencias delproblema, para ver la importancia de resolverlo. En muchas ocasiones el análisis de las consecuen-cias, que de nuevo se convierten en causas del mismo nos revela el carácter cíclico del problema,que puede ser considerado un círculo vicioso. julio-diciembre Empresa 61
Un Modelo para la Formación de losEquipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Tercer paso: El buscar juntos una solución anima los significados de estas opiniones, por ejemplo: al grupo a sentir que trabaja como un equipo ver- “¿Qué opinan sobre cuál es el problema del grupo? dadero y nos permite al mismo tiempo encontrar (se registran todas las opiniones). En una segunda alguna solución alternativa, usando las técnicas fase se analizan las opiniones con la técnica de la de creatividad desde una lluvia de ideas, hasta la discusión, la cual ayuda a ver todo el panorama de sinéctica, la cual es una técnica que compara el las opiniones con sus pro y sus contras, sus ventajas problema con una imagen metafórica. Por ejemplo y desventajas. Las consecuencias positivas o negati- un proceso muy lento de prestar servicios se puede vas que se seguirán si tomamos una u otra opción. comparar a una tortuga. Lo importante es el hecho En esta fase la persuasión o el alegato consiste en de que los equipos puedan presentar las solucio- mostrar las razones que tiene cada una de las opin- nes a los demás para recibir una retroinformación. iones a ser tomadas en cuenta para la propuesta de En la vida real de las empresas, muchos equipos de solución. Esto superará los falsos consensos que son aprendizaje al presentar sus soluciones creativas a nocivos para la creatividad colectiva (Cf. Peter Senge, La las instancias de mayor autoridad para que apoyen Quinta Disciplina en la Práctica, 1995) el cambio en la remoción de las causas descubier- tas, han podido ahorrar a las empresas millones de No debe llegarse a la polémica o al debate tosco al dólares en productos y servicios innovadores. (Ver discutir una visión compartida. Esto debe ser evi- casos en D. Whetten y K. Cameron, 2011) tado, pues conspira contra el aprendizaje y la apre- ciación real de las ideas. Por ello debe adaptarse 4. El uso de la asertividad y la crítica cuando otra forma de conversación que se conoce como sean necesarias: discusión experta, que es un punto medio en el continuo que va desde el diálogo hasta la discusión En los equipos es necesario, cuando es relevante, cortés y el debate tosco (ver figura abajo). La inte- expresar nuestra opinión disidente cuando no es- gración entre el diálogo abierto para explorar las tamos de acuerdo. Es importante que en el grupo ideas de todos y la discusión experta, le permite haya normas que favorezcan la expresión libre de al equipo efectivo tomar decisiones a tiempo. Si el ideas diferentes, pues así utilizaremos la asertividad. equipo dejara solamente un espacio para el diálogo La coordinación del equipo de aprendizaje deberá no tomaría decisiones y se quedaría explorando las apoyar a las personas que se atreven a expresar su alternativas posibles. opinión contraria a la mayoría; en ocasiones los gru- pos presionan por la conformidad y adoptan así de- Luego de que se han recogido todas las ideas per- cisiones erróneas por no escuchar a las minorías. El tinentes, hace falta pasar al arte de la discusión ex- líder puede apoyar preguntando las razones de las perta, un modo de intercambio de ideas para tomar opiniones disidentes con ánimo de comprenderlas la decisión mejor, la más válida para actuar en forma bien. grupal o como equipo. El grupo aborda el tema y discute las razones por (Ver Peter Senge y otros, Capítulo “Aprendizaje en Equipo”, Quinta Dis- las cuales se afirma lo contrario de lo que se había ciplina en la Práctica (1995) y “Las Escuelas que Aprenden, Capítulo, aparentemente aceptado por la mayoría. Se pueden Dialogo Productivo, 2002) usar las técnicas de indagación, de exploración de62 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialDebate Discusión Discusión DiálogoTosco Cortés ExpertaReconozcamos los aspectos en los que las críticas son válidas. Valoricemos las críticas como labúsqueda honesta de hacer las cosas mejor. Tratemos siempre de documentar o proponer eviden-cias de las críticas, y en especial busquemos enfocarlas hacia un futuro mejor; de nada valen lasacusaciones hirientes de las personas si estas han tratado sinceramente de lograr los resultados y nose ha podido lograr el éxito, principalmente por razones de escasez de recursos u obstáculos en elsistema.Analicemos los sistemas, las normas, los procedimientos, y en un 80% encontraremos las causasprincipales de los problemas. Si la responsabilidad es de alguna persona en específico, establezca lanorma de que si la persona reconoce su error a tiempo no se castigará con la expulsión del equipo,sino que se buscará apoyar su aprendizaje para que se pueda evitar la causa profunda del problemaque le impidió poder responsabilizarse con éxito de darle adecuada solución.Lo importante es reconocer las causas reales del error, que la mayoría de las veces son sistémicas (im-putables al sistema: aspectos estratégicos de objetivos y prioridades, normas, procedimientos) y aveces son errores humanos. Lo importante es triunfar en el desarrollo de un equipo de aprendizajeefectivo para desarrollar habilidades de gerencia, con liderazgo interpersonal para la innovación. 5. Algunas otras normas prácticas de comunicación efectiva en el equipo de apren- dizaje gerencial son: a. No discriminemos. Al hablar debemos mirar a todos los presentes, pasear la mirada por toda la sala y no centrarnos en una sola persona. Busquemos las reacciones de todos preguntando de vez en cuando: “¿Qué piensa?” a diferentes personas. Sin tomar en cuenta el aspecto físico, su origen social, su sexo, sus creencias. julio-diciembre Empresa 63
Un Modelo para la Formación de losEquipos Efectivos de Aprendizaje Gerencialb. Evitemos las actitudes dominantes. No flota en el ambiente que, por un tiempo, permitamos que una persona domine la hace falta llevar la conversación por der- conversación, porque con ello inhibe a los roteros menos álgidos emocionalmente. demás. En un caso así, podemos pedirle e. Prestemos atención a las diferentes mane- con educación a esa persona: “Fulano, ras de participar y responder. Si notamos demos la oportunidad a que otra persona que alguien está sentado hacia atrás sin exprese su opinión...”. decir nada, intentaremos integrarle en la discusión sin hacerlo sentir incómodo. Sic. Proporcionemos apoyo y respuestas posi- vemos que alguien se disgustó porque lo tivas. A la mayoría nos gusta oír “Qué idea han criticado sin mostrar suficiente tacto, tan buena, el peso de sus argumentos me debemos intervenir para proteger el sen- parecen dignos de analizarse...” Incluso cu- timiento de su autoestima, recordando ando no estemos de acuerdo, expresemos que lo importante es discutir las ideas sin el valor de la posición expresada. “Sé que afectar la autoestima. lo ha pensado mucho, yo lo invitaría a (Ver este tema de la Comunicación en Equipo, en H. Weising- pensar desde otro punto de vista...”. er, Inteligencia Emocional en El Trabajo, Edit. Vergara,1998 pp. 155-159 y en David Whetten y Kim Cameron, 2011, Cap.9d. Mantengamos nuestro termostato emo- y Anexo C: Conducción de Reuniones de Trabajo) cional a un nivel manejable. Algunas re- uniones tienden a producir situaciones Como resumen final, se le invita a reflexionar emocionantes más inestables que otras. Si sobre las siguientes preguntaa en la práctica amenazamos la seguridad laboral o cues- de la formación y la organización de equipos tionamos el rendimiento de las personas, de aprendizaje gerencial y luego enviarlas al el grado de inestabilidad emocional au- autor para un diálogo enriquecedor: menta. Si todos empiezan a gritar o a hac- er afirmaciones poco razonables debemos llamar la atención sobre la tensión que1) ¿Cuáles son las creencias compartidas que ayudan a la efectividad de un equi- po?2) ¿Cuál es la misión y los valores compartidos de su equipo de aprendizaje?3) ¿Cuáles son los diferentes roles o papeles que adoptan los diversos miembros del equipo?4) ¿Cuáles son los objetivos de aprendizaje del equipo para este curso o módulo?5) ¿Cuáles son las normas y los procedimientos de calidad para el aprendizaje en los miembros del equipo?6) ¿Cuáles son las normas para la comunicación en su equipo de aprendizaje?64 Empresa julio-diciembre
Directorio de consultores especializados en gestión de la innovaciónEn el directorio mostrado a continuación, se presentan consultores con trayectoria profesional en diversos camposy quienes han sido formados en el área de “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado” gracias a la alianzade ISEADE-FEPADE y la Universidad de Leipzig de Alemania. La experiencia de los consultores en su área técnica,permite que puedan implementar las herramientas de gestión de la innovación para resolver problemáticasespecíficas en las empresas. Nombre Área de especialización Correo electrónico dentro de la gestión de la innovación1 Víctor Danilo Castro Rivera [email protected] Diseño industrial Mantenimiento de infraestructuras y2 Rodrigo Baltazar Chicas [email protected] Romero [email protected] maquinaria industrial3 José Héctor Mayorga Cerón [email protected] Desarrollo de pequeñas y medianas [email protected] empresas; responsabilidad social empresarial; optimización de procesos; emprendedurismo Diagnósticos empresariales; elaboración de planes de negocios; producción orgánica y agricultura orgánica4 Edilberto Miranda [email protected] Gestión del medio ambiente; administración y dirección de empresas5 Carlos Alfredo Molina Batlle [email protected] Gestión y administración financiera6 Ruth Vasquez Myers [email protected] Formulación y evaluación de proyectos y [email protected] planes de negocios; análisis económico7 Carlos Federico Paredes y financiero; comercio internacional; área Castillo gerencial y administrativa; mercadeo Requisitos técnicos para exportación; administración Financiera8 Herbert Rico Jerez [email protected] Procesos; costos; proyectos; calidad y mejora continua9 Jaime Ernesto Rivera [email protected] Planeación estratégica julio-diciembre Empresa 65
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