Detta così sembra un concetto potente. sono solo alcuni principi e valori che E questo fenomeno porta a una seconda hanno come obiettivo quello portare a domanda: visto che si tratta di casi reali e massimizzare la capcità di un team di documentati, è possibile “creare in labo- creare valore. Se poi prendiamo i tanto ratorio” le circostanze che favoriscono la celebrati “unicorni” possiamo vedere che risonanza creativa? oltre alla adozione della agilità, queste Favorire la risonanza creativa per aziende sono organizzate in modo migliorare le prestazioni differente. In ambito IT (ma il discorso effettivamente L’approccio cosiddetto “tradizionale” si potrebbe applicare a tanti e diversi è ereditato dalla disciplina industriale ambiti), ormai è riconosciuto che classica (XIX secolo!) in cui il lavoro gran parte delle attività da eseguire, dell’individuo non richiede contributi soprattutto quelle relative alla creativi ma la semplice esecuzione, generazione di nuovi e innovativi ripetitiva, di una procedura perfettamente prodotti, sia strettamente correlata alla ottimizzata da qualche esperto. Questo creatività di tutti i partecipanti al progetto idea, rimanendo ancora in ambito IT, più che alla semplice operatività. Quindi ha quindi naturalmente portato alla è indiscutibile che amplificare questa generazione dell’ufficio a cubicoli in cui capacità si potrebbe rivelare un fattore la interazione e collaborazione sono vincente per gli individui, le aziende e la deliberatamente annullati a vantaggio Società. della massimizzazione della operatività. Sempre in ambito IT, l’approccio agile, Questo approccio oggi è ritenuto si propone di favorire la innovazione superato proprio perchè è provato che attraverso la co-location, la autogestione riduce le prestazioni degli individui e e la responsabilizzazione diretta del rende impossibili sinergie all’interno dei team, il coraggio, il confronto continuo team. e la ricerca continua di feedback,Questi 52
Al contrario situazioni che facilitano la in Inghilterra, la spinta imprenditoriale “risorse”): si presta grande attenzione collaborazione e al contempo creano aveva generato numerose di piccole alla creazione degli uffici, e sono aree di concentrazione per i singoli o realtàincompetizionetraloro.Pensiamo, nate addirittura professioni e modelli per piccoli team auto-organizzati, sono a titolo di esempio, gli orologiai che specifici per la creazione di logistiche invece tipiche degli ambienti creativi in sfruttavano una tecnologia ben nota da adeguate; abbiamo teorie psicologiche, cui il contributo individuale è necessa- secoli (anche in Spagna) ma che sotto sociali e antropologiche a riguardo, rio per il successo del prodotto ma inu- la spinta della marina inglese hanno nonché metodologie che aiutano tile se non amplificato grazie alla col- cominciato a realizzare meccanismi di a misurare i livelli di soddisfazione laborazione con altri colleghi. Questo precisione sempre crescente, al fine di e di coinvolgimento delle persone approccio oggi risulta vincente perché migliorare la navigazione oceanica. nell’ambito lavorativo. Inoltre oggi le in molti ambiti lo sviluppo dei prodotti La rivoluzione industriale è nata in aziende hanno cominciato a capire non è prevedibile a priori, come inve- Inghilterra (e non in Spagna) sotto che il proprio valore non sta solamente ce nell’approccio tradizionale, grazie questa stessa spinta e ha saputo negli asset fisici o nei prodotti, ma agli esperti sopra citati. Anzi si procede attirare e attivare i talenti che hanno anche (in alcuni casi soprattutto) nelle attraverso uno sviluppo iterativo di ci- trovato condizioni, attraverso effetti di persone che costituiscono le aziende cli Do->Test->Learn, alla ricerca di una risonanza creativa (quali ad esempio stesse, quindi si presta una elevata soluzione non nota a priori ma scoperta le varie “scientific society”), per la attenzione a creare situazioni per cui i iterativamente da un team caratterizza- generazione di idee e innovazioni che talenti siano attratti e restino. E’ ormai to da Autonomia, Competenza e Obiet- hanno fatto della Inghilterra la nazione chiaro che, sebbene questa attrazione tivi, e libero da una struttura gerarchica leader sui mari ma anche nelle arti e abbia una componente economica, è sovrastante che decide per lui. nella letteratura per oltre due secoli. soprattutto la componente emotiva Sembra quindi che i suddetti “unicorni”, Fino a quando cioè, quello stesso (motivazionale) che fa la differenza; attraverso agilità, una nuova logistica modello, copiato e applicato dalla ex e questa è resa possibile attraverso e organizzazione aperta, riescano a colonia americana, culturalmente così la interazione con gli altri individui creare, by design, situazioni in cui la affine, ha generato un altro sorpasso (e (colleghi, manager, organizzazione). risonanza creativa possa attivarsi. anche qui potremmo osservare dove Gli essere umani sono esseri sociali E’ questa una scoperta del XXI secolo? fossero risorse e capitali ...). e, anche se amano essere considerati Torniamo per un momento alla Una nuova fase di risonanza creativa come individui, trovano grande prospettiva storica e soffermiamoci, ad Sembra che, avvicinandoci ai nostri soddisfazione nella relazione con altri esempio, sul confronto tra Inghilterra e tempi, gli episodi di risonanza creativa esseri (qui ho volutamente lasciato Spagna a cavallo dei secoli XVIII-XIX. sembrino aumentare di frequenza. Che fuori il termine “umani”). Siamo quindi, Nei secoli precedenti, la disponibilità di sia vero o meno, adesso vediamo perché forse per la prima volta nella storia, risorse e capitali era stata nettamente potrebbe essere ragionevolmente nella condizione di avere strumenti a favore della Spagna, ma questa era corretto. e conoscenze che ci permettono di anche caratterizzata da una burocrazia Oggi abbiamo una consapevolezza capire come (provare a) “innescare” di corte ossessiva del controllo, che del tutto diversa da quella di 30 anni fa consciamente condizioni di risonanza pensava di dovere manovrare tutte sugli effetti di sinergia nelle interazioni creativa e non a lasciare che siano le leve decisionali e che riusciva a tra gli individui (una volta chiamate le condizioni storiche a crearle. E congelare molti i processi. Al contrario, questo potrebbe spiegare perché questi fenomeni sembrano essere più frequenti. Ufficio Cisco Meraki. San Francisco USA A g i l e I t a l i a 53
A macchia di leopardo questo effetto si “aziende tradizionali” potrebbe organizzazione non si debba ragionare vede già oggi. Ci sono realtà aziendali essere non nel posizionamento solo in termini di risorse e competenze, innovative, composte da poche delle scrivanie (!!!), ma nel creare ma di talenti in grado di “risuonare” tra decine di individui che “competono” condizioni che attraggono i talenti loro, e quindi alle condizioni per cui con controparti di migliaia di persone e permettono loro di esprimersi al questo possa avvenire. con mentalità tradizionali (cito a titolo meglio interagendo con altri talenti. Potrei a questo punto citare varie frasi di esempio il mondo delle fintech Quali che siano queste condizioni la da “Moneyball” di Michael Lewis (libro ma in realtà si possono trovare casi agilità ne è parte essenziale, a livello che vi invito comunque a leggere) in in ogni settore). E come potrebbe di mindset personale, modalità di cui si spiega perché che per vincere avvenire se non tramite effetti lavoro in team e struttura organizzativa, negli sport di squadra non servono i sinergici “localizzati” nelle aziende anche a livello Enterprise. Ecco perché migliori giocatori ma quelli che assieme “innovative”? Effetti che cominciano da qualche anno osserviamo con formano la miglior squadra (sembra a notarsi con una certa frequenza e insistenza maggiore “trasformazioni una banalità ma ...). Oggi preferisco ad evidenziare alcuni pattern che, agili”, non necessariamente legate al chiudere giocando in casa: casualmente, spesso coincidono che le “digitale”, avvenire anche nei settori “La fortuna non esiste: esiste il momento caratteristiche dell’agilità (autonomia, più tradizionali (utility, finanziario, in cui il talento incontra l’opportunità.” auto-organizzazione, sperimentazione, farmaceutico, logistico,…e non solo (Seneca) coraggio, motivazione, ...). media o tech): nel mondo competitivo Epilogo. Per correttezza e completezza, Dare spazio alla agilità non significa di oggi dove è possibile progettare riporto che il termine “risonanza solamente creare spazi di lavori agili situazioni di risonanza creativa, non creativa” l’ho letto per la prima volta (o permettere alle persone di lavorare farlo significa perdere di competitività in un libro di Luciano De Crescenzo da casa, vista la “infelice” scelta del e essere destinati a soccombere come (Ordine e Disordine). Non so se abbia termine), ma creare condizioni di accadde alla Spagna nel dominio dei una paternità ufficiale ma cercando sul risonanza dove sia possibile far mari. web non ho trovato altri riferimenti. scattare la sinergia nei rapporti What’s next? tra le persone che ne aumenta la Spero che questo ex-cursus produttività e capacità innovativa. multidisciplinare vi abbia convinto Se questo è vero, la vera differenza tra che quando si deve pensare una i cosiddetti “unicorni” e le cosiddette 54
Francesco Racanati Scrum Master A g i l e I t a l i a 55
TANTUMSpective: un esperimento in contesti diversamente Agili “Ciao Francesco, un componente del team mi ha chiesto se fosse possibile fare una seduta psicologica delle tue…” “Vorrai dire retrospettive?” “Ehm, eh si quelle, sai…entreranno nuove persone nel team e quindi ci potrebbe aiutare” “Ok, quanto tempo abbiamo a disposizione per l’attività?” “Pensavo due ore, non so, tu che dici?” “Per me va benissimo, ora metto in ordine le idee e poi ti avviso”
Questo l’ingaggio dal line manager di un team del quale When we enter in a place, non ero lo scrum master. Non nascondo che ricevere tale in the first five minutes, you richiesta è stato motivo di enorme entusiasmo, ogni buon get the smell, you get in the scrum master fa di tutto per far sì che certe situazioni si humor of people, you get creino; tuttavia, più il tempo passava da quel mio fatidico in the quality, the colors… “SI”, e sempre più un’ombra di dubbi iniziava a stagliarsi the smell of the place is the nella mia mente. context around people “Come imposto la retrospettiva se con loro non ho modo (Prof. Sumantra Ghoshal) di lavorarci? Come faccio a far si che quelle due ore non siano percepite come spreco da parte del team?” Troppe domande a cui rispondere, il mio entusiasmo iniziale si trasforma in affanno. Mi fermo, rifletto, prendo consapevolezza e le sinapsi agili del mio cervello iniziano ad attivarsi e hanno la forma di un’insegna lampeggiante che riporta “Smell of the place!”. Stretching goals, Smell of the Place è la metafora che il Professor Ghoshal utilizza self-discipline, per definire il contesto in cui le persone lavorano; secondo la sua support and trust definizione il contesto comprende quattro aspetti: make a revitalizing • i vincoli organizzativi context flourish: • le politiche a cui le persone devono attenersi accordingly, do not • i sistemi di controllo delle persone change the people, • gli obblighi contrattuali che le persone hanno nei confronti change the system! dell’organizzazione. (Prof. Sumantra Ghoshal) “Ma quale potrebbe essere il modo più rapido per riuscire a percepire lo “smell of the place” di questo team?” Da alcuni membri del team sento vociferare di un daily stand up al quale partecipano assiduamente; previa autorizzazione del line manager, mi imbuco in qualità di osservatore. Nel vedermi, il team reagisce senza irretirsi, questo mi rincuora. Il team non segue l’approccio Scrum, tuttavia vede nel daily scrum una pratica che soddisfa i propri bisogni; da ciò capisco che la retrospettiva dovrà puntare a qualcosa di più olistico/generico, ma altrettanto efficace. Dopo circa 25 minuti (si, il daily scrum è andato un po’ lungo…) torno alla mia postazione e faccio alcune riflessioni su ciò che ho visto: · Alcuni membri son arrivati in ritardo (vabbé capita…ho pensato); · Ognimembrolavoraaunproprioprogettoisolatocondividendo l’obiettivo al massimo con un collega del team; · La natura del daily scrum a più simile a quella di uno stato di avanzamento dei lavori; · A un certo punto si è iniziato a parlare del più e del meno facendo scherzi/battute/cosa si è fatto la sera prima; · Mentre ognuno di loro parlava, gli altri non erano granché attivi nell’ascolto. Penso di aver informazioni sufficienti per poter affermare di aver percepito lo “smell of the place” del team, dopo tutto, come sostiene il Prof.Ghoshal, lo percepisci durante i primi 5 minuti, io ne ho avuti ben 25! Il contesto, a mio parere, mostra un aspetto positivo e uno negativo: l’aspetto positivo è che l’organizzazione non si pone come obiettivo quello di cambiare le persone, l’aspetto negativo, invece, è legato al fatto che non le rivitalizzi! “Nonostante non ci siano vincoli organizzativi, dove sono gli obiettivi sfidanti? dove è l’autodisciplina? Il desiderio di controllo è un’esigenza bottom-up per dimostrare che si sta lavorando, ma quali sono i supporti offerti al team? Infine, per quanto l’azienda non imponga gli obblighi alle persone nei confronti dell’organizzazione, in che modo l’organizzazione stessa infonde fiducia nelle persone?” A g i l e I t a l i a 57
A sto punto, mi rendo conto che l’unico aspetto su cui Secondo J.Appelo la competenza non è altro che il posso intervenire assieme al team riguarda la self- prodotto tra disciplina e skills. Per quanto riguarda la discipline. disciplina, utilizza la classificazione di Weinberg che consta di sei diversi livelli che vanno da “non avevo l’idea “Ma non ho mai facilitato, sino ad ora, una retrospettiva stessimo seguendo questo processo” (Oblivious) a “siamo con obiettivi cosi ampi: come posso fare?” tutti coinvolti nel contribuire al miglioramento continuo” Le mie sinapsi agili si attivano nuovamente (Congruent). Nel definire il livello di skill, invece, utilizza accompagnandomi da Jurgen Appelo. Anche lui, come il varie classificazioni, tra cui quella delle gilde dei tempi Prof.Ghoshal, sostiene che cambiare il sistema prevalga medievali: apprentice, journeyman e master. Quella a sul cambiare le persone e nella fattispecie il suo mostro seguire è un esempio della sua personale discipline-skill a sei occhi Martie penso abbia qualcosa da suggerirmi grid. sotto l’aspetto “develop competencies – the craft of rulemaking”. 58
Guardando la matrice mi rendo conto che potrebbe introdurre al team l’agenda dell’incontro introducendo rappresentare un ottimo strumento per generare loro il concetto di competenza = (disciplina*skill) approfondimenti. Fatto ciò, chiedo ai componenti del team quale sia lo Tuttavia, ho bisogno di “accompagnare” il team stato d’animo di ognuno di loro nei confronti di questo nell’utilizzo di questo strumento in maniera graduale e incontro: non male, 4 esploratori e 6 shoppers, ci son i coerente e preparo così la scaletta della retrospettiva presupposti per averli a bordo. che vorrei realizzare: Terminata la fase introduttiva, inizia la fase di raccolta Sottoposta al line manager colgo nelle sue parole grande delle informazioni, ho posto due domande al team: entusiasmo e decido di coniare un neologismo: questa · Cosa significa per voi SKILL?* non sarà una retrospettiva bensì un TANTUMspettiva · Cosa significa per voi DISCIPLINA?* (vista la natura non ricorsiva dell’evento e il suo obiettivo di natura più ampia e meno legata all’approccio Scrum). TANTUMspective on! I primi dieci minuti cerco di Knowledge and experience are about being. Skill and discipline are about delivering (J. Appelo) A g i l e I t a l i a 59
Abbiamo così fatto due iterazioni di 1-2-4-All per definire cosa significhi per il team SKILL e DISCIPLINA, poi tramite i portavoce di ogni sottogruppo, abbiamo clusterizzato le skill e le “pratiche disciplinate”. Ho poi posto al team la domanda: “tenendo in conto delle skill e disciplina da voi definiti, come vi posizionate all’interno della griglia? Evidenziate un punto che vi rappresenti – non è richiesto aggiungere il proprio nome”. Una volta completata la griglia, il team ha preso consapevolezza sul fatto che, per quanto siano più o meno tutti allo stesso livello in termini di skill, la variabile con un’eterogeneità maggiore riguarda soprattutto la disciplina. Dopo un breve debrief, dove ognuno ha espresso in maniera libera il perché si fosse definito in quel modo, ho dato al team dei piccoli pezzettini di carta chiedendo a ognuno di loro di definire un’azione che fosse SMART (specifica, misurabile, realizzabile, realistica, a breve termine) e che li potesse aiutare a spingersi un po’ di più verso l’angolo in alto a destra del grafico. Una volta definita l’azione abbiamo effettuato 3 iterazioni di “indexing cards”. I membri del team si son scambiati le card in maniera casuale e alla fine di ogni iterazione scrivevano un voto sul retro dell’azione che era capitata loro in mano. A valle delle 3 iterazioni si son disposti dal punteggio più alto a quello più basso e si è scelto di intraprendere le prime tre azioni col punteggio più alto dopo aver constatato che l’azione fosse compresa da tutti. A fine della TANTUMspective ho chiesto al team se il loro stato d’animo fosse cambiato o meno rispetto all’incontro e il numero di explorer (4) e di shopper (6) è rimasto lo stesso. Per terminare, ho chiesto loro di aggiungere un 1 feedback positivo e 1 negativo in merito all’iniziativa. Molti l’hanno trovata utile, pratica, pragmatica ed esaustiva per via delle azioni definite. Allo stesso tempo alcuni hanno sofferto un po’ la scala di Weinberg, altri hanno patito molto il time-boxing, altri ancora avrebbero voluto più tempo per parlare di altri aspetti o avrebbero voluto tagliare certe parti. Esattamente a partire dal giorno dopo il team si è condiviso in chiaro le azioni ponendosi il buon proposito di monitorare la buona riuscita delle stesse. Il resto, come dice Lyssa Adkins, l’ho lasciato all’inerzia del team. Se dovessi riproporla, cosa cambierei? Una piccola variazione che farei, sarebbe quella di aggregare le skill alla disciplina in modo da costruire un unico cluster e identificare ogni cluster con dei colori diversi. Considerando i vari colori, chiederei a tutti i componenti del team di valutarsi in funzione del cluster skill/disciplina e posizionare un puntino del rispettivo colore all’interno della griglia. In questo modo poi, favorire una discussione e far in modo che quelli più a destra nel grafico si proponessero come “evangelizzatori” delle rispettive skill/discipline. Successivamente cosa è accaduto? Purtroppo, non ho avuto modo poi di verificare col team come è andata successivamente…rimane pur sempre una TANTUMspective! 60
* Prima di rispondere alle domande, ho chiesto loro di prendere inizialmente coscienza su quanto facessero bene il proprio lavoro non solo su una, ma più attività svolte in passato, proponendo anche alcuni esempi. Poi ho spiegato anche il perché stessimo distinguendo le SKILL dalla DISCIPLINA (in modo da ricordare, a coloro che si credono over-skilled, che anche loro potrebbero fallire e far notare, a coloro chi si credono disciplinati, che seguire in modo pedissequo le buone pratiche non li mette al sicuro dal commettere errori). Infine, ho ricordato che non ha senso considerare la conoscenza e l’esperienza nel definire le SKILL in quanto soggettive. RIFERIMENTI http://www.liberatingstructures.com/1-1-2-4-all/ Sumantra Ghoshal – The Smell of the Plance: https://www.youtube.com/watch?v=UUddgE8rI0E Jurgen Appelo - Management 3.0 Francesco Racanati - Scrum Master Dal 2013 lavoro per aziende che operano nell’ambito digitale indossando i panni da «business controller», «business operation specialist» e «product owner». Dal 2018 lavoro come Scrum Master ed (alla pari di Neo nel film Matrix) é come se avessi ingoiato quella famosa «pillola rossa» scoprendo «quanto é profonda la tana del bianconiglio». Appunto, l’agilità implica scoprire la parte più profonda delle organizzazioni e aiutarle nel ridurre i rischi imposti dalla complessità...tutto questo lo trovo stupendo, più che un lavoro, per me é una missione! A g i l e I t a l i a 61
Oltre l’IT a cura di Vito Semeraro Dopo una lunga esperienza come web designer sono passato alla gestione di progetti digitali prima in Seat Pagine Gialle e successivamente in Purple Network. L’incontro con Agile mi ha permesso di modificare molto il mio mindset e il modo di lavorare. Ogni giorno contribuisco nel miglioramento dei processi in startup e aziende con l’obiettivo di evolvere prodotti e applicativi digitali. 62
Intervista a Frederic Naar che ha portato il metodo Lean Toyota nei processi di un Tour Operator di nuova generazione Ci incontriamo un pomeriggio di genna- sono ancora alla base dell’attuale idea workflow della pratica. io nel suo ufficio minimale, all’interno di imprenditoriale. Fantastico! Dove hai trovato invece un’azienda che conta 3 sedi in Italia e una Oggi sono a capo di un’azienda che con- delle resistenze? in Francia, 80 dipendenti e un fatturato di ta un reparto IT dedicato di 6 sviluppatori Lavoriamo principalmente con le Agen- 58 milioni di Euro. Ho sentito parlare del (in controtendenza alla maggioranza dei zie. Nonostante il software si presti bene modello innovativo di questa azienda e competitor che si appoggiano esterna- ad essere utilizzato da loro, spesso ri- di come l’utilizzo spinto della tecnolo- mente), dove mi occupo principalmen- chiedono l’apporto consulenziale di gia (nello specifico di un ERP sviluppato te dell’analisi e della supervisione dello Naar. Questo non solo in fase di pre- from scratch e in continua evoluzione) la sviluppo. Lavoriamo in team, ci confron- ventivazione ma anche in quella di cre- renda un unicum nel panorama Europeo tiamo e io stesso metto mani sul codice. azione della struttura di viaggio, proprio del turismo Tailor Made. Mi piace. perché spesso molto complessa e che Dopo i convenevoli iniziamo: Descrivici il prodotto e le sue comples- richiede una conoscenza approfondita Parlami di come nasce Naar e del tuo sità della destinazione. percorso. Il nostro prodotto sono viaggi su misura. Intorno al 2004 l’azienda era arrivata a 20 Inizio nel tour Operator di famiglia, Gran- Viaggi complessi, con itinerari articolati, persone, ricevevamo decine di richieste di Viaggi. Dopo 10 anni, quindi a cavallo associati a servizi a terra sempre diversi, di preventivo al giorno, il software an- del 2000, seguo la mia formazione ma- spostamenti da sincronizzare. Impensa- dava alla grande ma… lavoravamo alla tematico fisica e fondo Naar, con l’obiet- bile da gestire via e-mail o telefono tutta vecchia maniera. Sviluppavamo softwa- tivo di portare la componente software a questa mole di dati e soprattutto il rap- re agilmente in maniera iterativa e in- supporto dell’operatività giornaliera. Mi porto con le Agenzie e i Fornitori (spar- crementale ma il resto delle procedure appoggio esternamente a dei fornitori si per il globo con i relativi problemi di erano più che altro delle consuetudi- ma per motivi di varia natura, in primis la fuso). ni. Quindi senza dei modelli, senza una difficoltà nel tenere bassi i costi, mi chie- Ci sono volute un milione di righe di co- convenzione standard condivisa. Molto do: “Ma è così difficile programmare?” E dice per creare una piattaforma che in era legato all’iniziativa del singolo con- con tanta volontà e passione sono di- tempo reale permettesse di acquistare i sulente e non erano impostate chiavi per ventato un discreto coder sviluppando servizi a terra in tutto il mondo, bloccare la misurazione della performance. buona parte del software le cui logiche voli, creare gli itinerari di viaggio e con- dividerli con le agenzie, monitorando il A g i l e I t a l i a 63
Descrivici l’incontro con il sistema Lean biamo visto che è molto più facile tro- te il rispetto delle consegne interne ma Toyota vare il metodo migliore per svolgere un va a tutto vantaggio della qualità. Ab- Un’estate con un mio amico (allora con- compito. Certo non il metodo più velo- biamo anche la possibilità di innescare sulente, ora direttore generale per Jmac ce, infatti per fare un esempio recente a valle dei rilasci un ciclo di continuo di Staufen) abbiamo passato buona parte ci è voluta un’ora per trovare la corretta feedback, sia dalla parte commerciale della vacanza a immaginare come po- procedura per prenotare un volo. Ma vi che dalle agenzie, che ci permettono di ter migliorare le operation. Ci sono vo- assicuro che è stato trovato il metodo iterare continuamente verso il meglio. Il luti alcuni mesi di affiancamento di un migliore e condiviso da tutti. Inoltre, tutti coordinamento è molto difficile e ritengo team di consulenti di questa costola di questi incontri vengono ripresi e salvati che la figura del Tech Lead è fondamen- Toyota per applicare per la prima volta, su basecamp per essere visionati dalle tale ma molto onerosa: spesso ci ritro- fuori da un contesto industriale e della altre sedi Naar. viamo a fare stime che vengono smen- produzione di beni, il modello del valore tite durante lo sviluppo, tendendo noi Lean Office e dei suoi 5 Principi (Value, Quali sono le difficoltà che riscontri a refactorizzare e migliorare sempre e Mapping, Flow, Pull, Perfection). Anche dopo questa evoluzione comunque il codice. E’ però impagabile per la Jmac fu un’occasione per testare Svolgo un lavoro molto difficile, sono sia avere una tecnologia disegnata su mi- l’ottimizzazione del modello nel mondo il business sponsor che il responsabile sura, irraggiungibile con fornitori esterni Office e dell’erogazione di servizi. dell’IT, quindi devo attuare da trait d’u- a meno che non ci sia una conoscenza In quei mesi sono stati osservati i flussi, nion tra la parte commerciale e quella estremamente approfondita dei proces- monitorati i momenti di spreco del lavo- tecnologica, rispondendo spesso di no si. ro, ottimizzandoli e misurando il cambia- o all’uno a all’altro, nell’ottica di massi- Gli imprevisti, lavorando con l’estero per mento: dal tempo di realizzazione media mizzare il valore della TCO (Total Cost of l’acquisto dei servizi a terra, è all’ordine alle code di lavorazione. In tempi brevi Ownership). del giorno… come quella volta che non abbiamo raggiunto un miglioramento Spesso infatti i vari reparti chiedono evo- c’era più connessione con le API di un della produttività, nell’ordine del 100%, lutive che non ritengo strategiche: la mia fornitore sudafricano e dopo qualche in alcuni casi al 300% grazie all’uso con- vision vede il software come un suppor- ora si era venuto a sapere che acciden- giunto del software. L’approccio Agile to al lavoro del team e non il contrario. talmente erano stati tranciati dei cavi in unitamente a Lean hanno funzionato Deve velocizzare e automatizzare il lavo- pieno Oceano Indiano. Questo è l’aspet- bene nelle due direzioni, il primo verti- ro (siamo passati dalle 3-4 ore dei nel re- to negativo di essere una delle sole tre calmente per la creazione dei prodotti alizzare un preventivo Australia rispetto società in Europa a connettersi con que- (che siano viaggi o parti di software) e il ai 30 minuti attuali) e rimuoverne la parte sto fornitore tramite un layer di scambio secondo in orizzontale, nell’ottimizzare e noiosa, valorizzando quella di design del dati in XML. sincronizzare la macchina. viaggio. Noto inoltre che il lasso temporale che Cosa vedi nel futuro di Naar: Il primo miglioramento è derivato dall’ap- passa tra il rilascio di una funzionalità/ La scalabilità: abbiamo sviluppato un plicazione del one piece flow, possibi- nuova documentazione e quando inve- sistema per la traduzione dei catalo- le sempre grazie alla tecnologia. Infatti ce l’utilizzatore lo vedrà/userà è sem- ghi online, mediante combinazioni di- mentre prima le singole attività erano pre alto, tanto da far passare inosservate namiche di frasi parametrizzate, che ci suddivise tra più professionalità ora i tante migliorie al software. Per questo permette sia di velocizzare la scrittura consulenti seguono per intero la com- abbiamo centralizzato le informazioni in italiano che le traduzioni (fatte da un messa, lasciando solo alcune parti più utilizzando Basecamp, che le ha rese più traduttore professionista). E’ nato come ripetitive ai junior. Questo però sarebbe facilmente reperibili. un test fatto con la responsabile prodot- stato impossibile senza un software che to Lucia. Da una semplice iterazione è tenesse traccia di tutto il flusso di infor- Vantaggi e svantaggi di avere lo svilup- diventato un obiettivo aziendale già in mazioni. po software in house fieri: stiamo replicando il modello italia- Un altro punto di miglioramento è deri- Grazie al fatto che la business logic è no in Francia, partendo da una struttura vato dall’applicazione della filosofia Kai- sempre la stessa e che cambia poco di appoggio in loco leggera come Lean zen (KAI - cambiamento, miglioramento; nel tempo, abbiamo la possibilità di non insegna, e puntando a diventare un tour e ZEN - buono, migliore), ovvero orga- accumulare technical debt e di fare re- operator multipaese. nizzarsi per migliorare continuamente in factoring continuo (a giorni rilasciamo Altro obiettivo l’intelligenza artificiale: ci meglio. Da qui sono scaturiti degli incon- ad esempio l’intero frontend rinnovato siamo appoggiati tramite fondi Europei tri collettivi ricorrenti (chiamati appunto in Angular), unitamente ai normali incre- a una società per usarla nel migliora- “Organizziamoci”) dove si discutono parti menti evolutivi. Questo penalizza a vol- mento del software e migliorare quindi puntuali dei processi; dal confronto ab- la produttività del team. 64
https://agileitalia.agileforitaly.com Ci vediamo il 9 Maggio AgileForItaly A g i l e I t a l i a 65
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