3_2021: Lean

3 - 2021 Magazine Bimestrale di AgileForItaly [http://www.agileforitaly.com] disponibile su https://agileitalia.agileforitaly.com Magazine Bimestrale AgileForItaly AgileItalia MAGAZINE LEAN Senza dati è un’opinione Six Sigma di AgileForItaly di Mario Dellagiovanna Scrum e Lean L’arte Lean della Data Ownership di Andrea Feraco di Pierpaolo Cimirro Cosa è Lean: le origini di Agile Lean 6 Sigma nella microelettronica di Tiziano Interlandi di Stefano Lazzari Agile e Marketing nelle PMI Agile+Lean+Six Sigma+Scrum di Vito Semeraro con Piero Tagliapietra di Tiziano Interlandi Lesson Learned di un Hera ed il percorso Lean in azienda programma Lean di Stefano Berutti, Mauro Giorla di Erika Melis Un Budget snello Let’s waste less using per combattere gli DevOPS sprechi di Francesco Rotella di Dimitri Favre AgileForItaly

#CHISIAMO Tiziano Interlandi, Agile Coach e Software Engineer. Batterista e co-fonico della Secchezza Delle Fauci. Co-fondatore di Agile For Italy. Pierpaolo Cimirro Product Owner. Co- fondatore di Agile For Italy. Davide Casari, Product Owner, Salesforce Specialist, co-fondatore di Vhagin, il gin dell’Agilista. Co-fondatore di Agile For Italy. Vi domanderete il perché di questa cosa. AgileItalia Pensiamo che in Italia sia necessaria una divulgazione massiccia su Agile. Fondatori ed Editori Come paese brilliamo di inventiva e capacità tecnica, ci manca Tiziano Interlandi, Pierpaolo Cimirro e Davide Casari però la struttura manageriale per portare questo paese ad un livello successivo. Sito Agile è un abilitatore. Abilita le persone a creare prodotti https://agileitalia.agileforitaly.com migliori, dominare la complessità ed introdurre una disciplina positiva, fatta di raggiungimento di obbiettivi. Mail Ci sono tanti entusiasti in Italia. Agile in Italia sta esplodendo. [email protected] Vogliamo aggregare e filtrare per tempo questa onda dando a tutti accesso alle informazioni ma anche una corretta e Slack strutturata informativa di qualità. agileforitaly.slack.com (canale aperto) Spesso siamo caustici, ma non confondentela con arroganza. Abbiamo i nostri modi, un po’ da badile e trattore. Ma ci piace Facebook così, genuino. agileitalia Cerchiamo di aggregare la conoscenza su Agile con tutto ciò che gira intorno: mondi, universi di informazioni, tecniche e LinkedIn pratiche difficili da sintetizzare e vogliamo far emergere le agileitalia realtà pratiche che sappiamo essere molte ma ancora da Twitter scoprire. Questo non sarebbe possibile senza ... agileitaliamagazine AgileForItaly 3A g i l e I t a l i a vuoi contribuire? scrivi ad [email protected]

Contents 13. Senza dati è un’opinione di AgileForItaly 16. Cosa è Lean: le origini di Agile di Tiziano Interlandi 26. 6 sigma di Mario Dellagiovanna 35. S c r u m e L e a n di Andrea Feraco 40. L’arte Lean della Data Ownership di Pierpaolo Cimirro 48. Un budget snello per combattere gli sprechi di Dimitri Favre 55. Let’s waste less using DevOPS more di Francesco Rotella 63. Hera e la diffusione del programma Lean per il miglioramento continuo di Erika Melis 66. Lean 6 sigma nella microelettronica di Stefano Lazzari 76. Lesson Learned di un percorso Lean in azienda di Stefano Berutti e Mauro Giorla Agile oltre l’ IT di Vito Semeraro 80. Piero Tagliapietra: Agile e Marketing nelle PMI a cura di Vito Semeraro con Piero Tagliapietra 88. Agile+Lean+Six Sigma+Scrum di Tiziano Interlandi AgileForItaly thanks to la maggior parte delle foto all’interno di agileitalia sono un regalo di Unplash e dei suoi contributori. A questo link i fotografi che ci hanno aiutato https://unsplash.com/collections/86403304/numero_032021

La Community delle Communities italiane PODCAST E CANALE YOUTUBE PODCAST Youtube Tiziano, Davide e Pierpaolo Rivedi gli eventi del Meetup e parlano di tematiche delle iniziative di AgileForItaly agili davanti ad una birra. Interviste e racconti dalla trincea. Segui il podcast su Spotify, Apple Podcast, Spreaker. Agile For Italy Lean Beer Agileforitalymilano 5A g i l e I t a l i a

In questo numero Tiziano Interlandi Pierpaolo Cimirro Davide Casari {Editori & Autori ,, { { Piero Tagliapietra Andrea Feraco Stefano Berutti Vito Semeraro Mauro Giorla Autori{ ,,,, , Mario Dellagiovanna Dimitri Favre Francesco Rotella Stefano Lazzari Erika Melis , , , , Ad Oggi... 10 94 44 Numeri Articoli Autori Vuoi contribuire anche tu come autore? manda una mail ad [email protected] oppure partecipa alla Call For all’indirizzo https://sessionize.com/call-for-agile-for-italy/

Il valore etico della Qualità La passione per la QUALITA’ del GRUPPO GALGANO è insita nel nost�o DNA dal 1962. Con le nost�e a�ività di Consulenza di Direzione e For�azione Manageriale, lavoriamo a fianco di aziende di og�i se�ore e dimensione g�azie ad un team di consulenti realizzatori for�emente orientati ai risultati. La nost�a missione è far crescere le persone, t�asferendo know‐how innovativo, che aiuti a sviluppare la competitività delle aziende nost�e clienti “Non si può fare Qualità senza coinvolgere la mente e il cuore delle persone” Via della Moscova 10, 20121 Milano Tel 02.39.605.1 - [email protected] - www.galganogroup.com 7A g i l e I t a l i a

Sintegra nasce a Milano nel 2010 come «Enterprises Factory» sfruttando una miscela unica di imprenditorialità, processi industriali, relazioni con università e partnership commerciali con leader di mercato per sviluppare prodotti e tecnologie innovative nell’ambito della trasforma- zione digitale veicolate sul mercato tramite imprese e team dedicati. Negli anni successivi la forte con le aziende presenti sul sempre crescente di profes- specializzazione richiesta dai territorio e le Istituzioni Locali. sionisti. clienti ha portato Sintegra a Divenuta ormai Gruppo nel Il nostro punto di forza è la diventare un player di riferi- 2019, Sintegra offre, attraverso nostra esperienza nell’uso di mento per tutto ciò che con- competenze specifiche, in piattaforme di sviluppo cerne l’integrazione ed i servi- modalità nearshore o on-site, basate su modelli e metodo- zi in ambito, principalmente, servizi ad alto valore aggiunto logie Agili. finance. Estendendo la pro- in comparti differenti: aca- pria presenza sul territorio Na- demy, dati, dematerializzazio- SERVIZIO zionale nasce la sede a Rende ne, integrazioni software. Ad CERTIFICATO e la proficua collaborazione oggi può contare su un numero UNI EN ISO 9001:2015 UNI CEI EN ISO/IEC 27001:2017 SINTEGRA srl - Via Falcone,7 - MILANO - Tel. 02.4555.9982

“•••••••••••••••••• PERCHE` BORIS “ Antonio Di Brisco ?VI RENDERA` LIBERI Già consulente responsabile degli Il 22 Marzo 2021 è una data da ricordare per tutti gli operatoriche svolgono attività adempimenti di Compliance per legate all’antiriciclaggio. Dopo anni di interminabili mediazioni, ben cinque Direttive, importanti banche italiane e diversi provvedimenti e decine di raccomandazioni vedrà la luce una piattaforma inge- branch di succursali comunitarie, gnerizzata ed automatizzata che a livello europeo permetterà lo “scambio automatico” ha partecipato attivamente ai di dati ed informazioni tra tutti i soggetti, a vario titolo, coinvolti nelle verifiche. tavoli di lavoro ANIA e IVASS per la normativa sul Titolare Effettivo. Oggi Presidente della start-up eSQuaD attiva nel confeziona- mento di soluzioni innovative nell’ambito della Compliance e dell’Antiriciclaggio. Tale sistema di interconnessione (chia- Tale set informativo garantirà agli opera- mato BORIS - Beneficial Ownership tori di effettuare ricerche strutturate e Registers Interconnection System) complesse, di ripercorrere l’intera catena permetterà di rafforzare la centralità del partecipativa giungendo ai soggetti ruolo delle FIU (Financial Intelligence ultimi che effettivamente risultano desti- Unit) enfatizzandone i compiti e agevo- natari dei benefici societari. In questo landone l’esecuzione. Le FIU, infatti, modo le attività di identificazione e ade- avranno un accesso privilegiato ai dati guata verifica saranno mirate e puntuali presenti sulla piattaforma velocizzando senza perdite di tempo e/o errori nelle in questo modo l’intero processo di ana- valutazioni.È previsto che i soggetti auto- lisi delle segnalazioni di operazioni rizzati all’accesso alla piattaforma, con- sospette. Le attività diverranno struttura- trollino i dati scambiati all’interno del te ed informatizzate agevolando lo circuito; quindi le banche e tutti i soggetti scambio informativo con le controparti destinatari della normativa, dovranno estere. In quest’ottica, BORIS quale stru- verificare che quanto raccolto attraverso mento centralizzato e finalizzato all’inte- altre fonti effettivamente corrisponda rconnessione tra i Registri dei Titolari con quanto riportato nel registro. In caso Effettivi, sarà uno degli elementi essen- contrario, dovranno comunicarne la ziali per procedere ad una prima identifi- discrepanza migliorando così la qualità cazione del soggetto beneficiario. dei dati complessivamente raccolti. Gli Occorre precisare che l’Italia assieme a Stati membri, da parte loro, dovranno Lituania, Romania e Ungheria è tra i paesi garantire che le informazioni siano ade- che ad oggi non ha ancora istituito un guate, accurate e aggiornate, condizioni registro nazionale dei Titolari Effettivi; che non saranno facili da assicurare. sovente vengono addotte ragioni legate Sebbene in linea di principio le regole alla tutela della privacy e alla responsa- attualmente stabilite in bozza per il regi- bilità nella gestione del registro e sotto stro italiano siano puntuali, perché, ad questo ultimo aspetto, vengono richia- esempio, è già previsto che “gli ammini- mate argomentazioni sulla correttezza stratori delle imprese […] provvedono […] a dei dati in esso contenuti. comunicare eventuali variazioni dei dati Le informazioni contenute sulla piatta- e delle informazioni attinenti alla propria forma presenteranno un contenuto titolarità effettiva, entro 30 giorni dal minimo che ogni Stato comunque, in compimento dell’atto che dà luogo a base alle proprie esigenze, potrà amplia- variazione”, restano margini di incertezza re a piacimento. sulla reale funzionalità del sistema. enrichments, Solutions for Quality Data • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • segue 9A g i l e I t a l i a

PERCHE` BORIS VI RENDERA` LIBERI Si pensi al caso di holding finanziarie www.sintegra.it Nel caso invece di inosservanza strutturate su più livelli di controllo, dove dell’obbligo di comunicazione dei dati e il titolare effettivo è identificabile dopo delle informazioni sulla titolarità effettiva, complesse analisi e solo dopo essere vi è un richiamo dell’art. 2630 C.C., che giunti al termine di lunghe catene parte- prevede una sanzione amministrativa cipative talvolta insediate all’estero: pecuniaria da 103 € a 1.032 €. È di tutta come fa l’amministratore di una società a evidenza il rischio che risulti più vantag- valle, l’ultima della filiera, a venirne a gioso non comunicare affatto i dati sulla conoscenza quando non sia stato perso- titolarità effettiva piuttosto che comuni- nalmente coinvolto nell’operazione carli in modo erroneo. societaria? Ancora irrisolta, nel nostro Da questa breve panoramica emerge Paese, la questione dell’individuazione chiaramente il compito essenziale di una del titolare effettivo in alcuni particolari adeguata verifica di qualità da parte degli intermediari, posto che nessun ? casi, come il fallimento, la liquidazione, registro, né una interconnessione a livel- gli enti pubblici; non chiarito ancora se lo europeo, da soli, possono sostituire gli sussistono obblighi di comunicazione in approfondimenti previsti dalla normativa caso di patti parasociali o contratti fami- antiriciclaggio. Questi saranno indispen- liari, fattispecie non richiamate espressa- sabili per irrobustire la qualità delle infor- mente nel decreto attualmente in bozza, mazioni immesse nel sistema e da ma ad esempio previste da altri registri rendere disponibili nel caso di richieste europei. provenienti delle Autorità. In un’ottica comparata, restano aperte altre questioni. Ad esempio, in alcuni Il Gruppo Sintegra, nell’ultimo decennio, attraverso una paesi europei sono previste delle figure miscela unica di imprenditorialità, processi industriali, professionali, ignote in Italia, che saranno relazioni con università e partnership commerciali con identificate nel ruolo di titolare effettivo leader di mercato, sviluppa prodotti e tecnologie innovati- come il permanent rappresentative nel ve nell’ambito della trasformazione digitale del mondo diritto lussemburghese, soggetto che in bancario ed assicurativo. Italia può forse essere accomunato al Ha potenziato la sua «Enterprise Factory» presso la sede curatore o al liquidatore. operativa su Rende (Cs), dove attualmente lavorano un Altra spinosa questione sarà legata alle centinaio di professionisti tra collaboratori e dipendenti, diverse normative societarie presenti in interagendo strettamente con aziende del territorio e Europa. In Germania, per esempio, esiste Istituzioni Locali. la G.b.R. (Gesellschaft des bürgerlichen Rechts) entità per la quale non è previsto SINTEGRA alcun registro ufficiale ma è richiesta una MILANO - P.zza della Repubblica, 19 - Phone: +39 0245559982 semplice denuncia d’inizio attività. In Svizzera esistono le S.A. (Société Anony- me) di cui vengono comunicati soltanto gli amministratori e non i soci, presumibili titolari effettivi dell’entità. Da ultimo, uno degli elementi che lascia più perplessi è l’impianto sanzionatorio almeno per due ordini di motivi. Il primo, di tutta evidenza, è che ogni paese stabi- lirà proprie regole per garantire il buon funzionamento del proprio archivio. Limitandosi poi all’Italia, si nota che il decreto attualmente in bozza richiama due diversi ambiti sanzionatori: per il caso di dichiarazioni false o mendaci, sono previste sanzioni penali giusto il richiamo al DPR del 28/12/2000, n.445.

TITOLARE EFFETTIVO ESTEROComplify è un marchio di Esquad srl con sede legale a Cosenza Via XXIV Maggio,16. ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Complify è un brand di proprietà di eSQuaD specializzato nella fornitura di servizi e soluzioni tecnologiche a supporto della compliance, ma focalizziamo la nostra attenzione sul servizio offerto sul Titolare Effettivo Estero. descrizione del servizio La ricerca del Titolare Effettivo oggi diventa semplice e veloce grazie al servizio offerto da Complify. Il servizio, unico nel suo genere, identifi- ca i dati anagrafici della persona fisica che in ultima istanza possiede o controlla un’entità, ovvero ne risulta beneficiaria, attraverso l’analisi di dati ufficiali derivanti da fonti pubbliche mondiali. Complify, dunque, è in grado di fornire il Titolare Effettivo italiano ed estero e, laddove si fosse già in possesso delle sole informazioni relative al titolare effettivo italiano, è in grado di proseguire la ricerca oltre confine. i VANTAGGI... Richiesta singola o massiva Costi certi Monitoraggio Indicatori di sintesi Multibanca Passaggio operatore Note sulla posizione Storicizzazione Piattaforma Possibilità di approfondimenti con documentazione a supporto. 11A g i l e I t a l i a

 Scrum Master, Agile Coach e Product Owner soffrono essenzialemente di una sindrome ossessivo- compulsiva (sconosciuto) 

Editoriale di AgileForItaly Senza Dati è un’opinione Ed eccoci al solito editoriale che ammicca al fastidio e rimangiarci la parola e immediatamente additarlo a cial- ne fa motivo di vanto. trone, forti di un trasformismo che dai tempi di Giolitti ci Questo numero (Lean) e quello di settembre (Data fa da padrone. Science) toccheranno due punti importanti che spesso L’unico punto fermo nelle affermazioni è la presenza di dimentichiamo. Senza dati è un’opinione. informazioni e le considerazioni matematiche che pos- Possiamo dire con certezza che rispetto a tematiche siamo applicare. La matematica ci va bene fintantoché come spesa pubblica o sanità nel 2020-2021 ne abbia- ci permette di usare i nostri cellulari, computer, gps, ma mo sentite di ogni. Ognuno è diventato esperto in qual- non vale quando la applichiamo ad un processo che cosa. deve essere migliorato. Siamo notoriamente tutti allenatori della nazionale, Ogni cosa è un processo dalla routine della colazione a esperti in economia, nobel per la politica internazionale. quanto pensiamo di impiegarci per attraversare la città. Ci dimentichiamo però che l’Italia è penultima in Europa Ma allora perché facciamo finta di niente? in termini di laureati e anche fra i laureati vedo qualcosa La matematica ed i dati sono stati spesso utilizzati in scricchiolare. maniera non etica, esempi sono i tempi di consegna di Esempio lampante è la persona in quota politica che un pacco e le prestazioni di un impiegato. doveva entrare nel Comitato Tecnico Scientifico noto La matematica fine a se stessa non serve a niente. La alle cronache per non aver mai azzeccato una previsio- matematica è lo strumento che noi umani imperfetti ne sul Covid. Se vai a spulciare il suo profilo LinkedIn si possiamo utilizzare per comprendere la realtà. autodefinisce innovatore e brillante. La matematica in sè non contiene verità, è il mezzo con Un meme degli ultimi giorni ci fa sorridere: “A breve il quale tentiamo di scoprirla. il numero dei CEO su LinkedIn supererà quello delle Ma allora la cosa importante, al netto di cialtronerie nel aziende”. mezzo, è cosa facciamo delle considerazioni che emer- Ma allora bastano i dati? Cosa serve? gono dagli studi fatti sui dati. Spesso ci fermiamo, ve- Il Lean Six Sigma ci insegna che senza dati non possia- diamo il risultato e non proseguiamo. mo proprio dire nulla, ma vediamo che anche in pre- I dati ci descrivono la realtà, la matematica ci permette senza di dati le teorie matematiche dell’Università della di fare deduzioni o induzioni, ma poi siamo noi a fare la Strada (da oggi disponibile anche online a 49,99 Euro) differenza in termini di miglioramento. non ci mettono in sicurezza rispetto ad una cosa che Questo numero della rivista ha richiesto particolare ef- diamo troppo per scontata: la scienza. fort per cercare di trasmettere il senso di tutto questo. E allora vai di terrapiattismo, 5g, NoVax, Bill Gates e Il- Se Lean è il processo di miglioramento allora six sigma luminati di turno con i quali è impossibile intavolare un ci aiuta a prendere decisioni, ma poi siamo noi che dob- discorso normale. biamo mettere in atto tutta una serie di azioni affinchè A volte penso che, nonostante la tecnologia ed il pro- tutto ciò non rimanga un concept, ma bensì qualcosa gresso moderno, siamo arretrati ad un medioevo oscu- che possa portare giovamento a noi ed a chi ci circonda. rantista. Poi mi ricordo che nel Medio Evo le cose non Buona lettura. erano poi così male. PS: se pensate che tutto ciò non riguardi Agile avete tut- Come ci insegna Feudalesimo e Libertà : VIVA LO IMPE- ta una serie di lacune che consigliamo di assorbire. RATORE! Ecco questo è l’ultimo tassello: siamo sempre alla ri- cerca di un nuovo paladino che ci traghetti nelle nebbie della nostra ignoranza, tanto poi siamo subito pronti a 13A g i l e I t a l i a

Le Community italiane che supportano AE Conference All'interno delle community locali ci sono ricchezze ed esperienze che vanno sostenute e raccontate Visione Agile - Cosenza LinkedIn : visioneagile Facebook : visioneagile Scrum Agile Milano SAM Meetup : Scrum-Agile-Milano-SAM Agile Talks Roma Meetup : Agile_Talks Agile For Italy - Milano Meetup : AgileForItalyMilano sito: https://www.agileforitaly.com Agile Marketing Italia LinkedIn : Agile Marketing Italia https://www.linkedin.com/ groups/13607881/ Limited WIP Society Meetup: https://www.meetup.com/ Limited_WIP_Society

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COSA E’ LEAN le origini di Agile Tiziano Interlandi Divulgatore e Developer. Agile Coach e Software Engineer in Cerved Group. Co-founder di AgileForItaly, AgileItalia e Agile-Experience Conference. Founder di AgileMentoringItalia Batterista e fonico.

Il Modello Ford-Taylor per la produzione I futurologi asseriscono che in futuro l’uomo po- trà tranquillamente oziare delegando all’auto- Il concetto di produzione di massa nasce ad ini- mazione (materiale ed informatica) il totale dei zio secolo ad opera di Ford (l’esecutore) e Taylor propri sforzi. Ai primi del ‘900 non eravamo di (il teorico), procedendo di pari passo con l’evo- sicuro in questa situazione. luzione industriale e la nascita (o la creazione) di bisogni prima non presenti. La visione scientifica del lavoro si poneva come meta quella di avere una lavorazione massiva Oggi siamo abituati a ricevere i nostri acquisti in fatta da operai perfetti. tempi rapidissimi e ci basta un giorno di ritardo per gridare all’inefficienza. La perfezione in tal senso passava dalla forma- Ma come funzionava la filiera di produzione/ap- zione della massa operaia fino al particolare più provvigionamento ad inizio ‘900? piccolo. Un operaio doveva spostare o montare un pezzo in un determinato tempo e con un de- Organizzazione tecnico scientifica del lavoro terminato movimento. Taylor (1856 - 1915) è stato un ingegnere e im- prenditore statunitense e fu l’inventore del co- La produzione veniva scomposta in parti tali da siddetto taylorismo, un metodo diverso di gesti- poter gestire questa visione meccanica dell’es- re gli impianti industriali, messo poi in opera in sere umano, trasformandolo quindi in un ingra- maniera totale da Ford nella produzione di au- naggio senza anima. tovetture in massa. Tutto doveva essere prevedibile, stimabile, per- Oggi quando diciamo “taylorismo” abbiamo in- fettibile, ma soprattutto economico. trinsecamente un accezione negativa, data dal- la più famosa delle sue espressioni, ovvero la Oggi pensiamo di essere molto lontani da que- catena di montaggio. sto tipo di visione ma ogni volta che riceviamo Film come Tempi Moderni di Charlie Chaplin un pacco a casa in poche ore dobbiamo pensa- ci mostrano l’estrema disumanizzazione del- re che dietro a questo processo particolarmente la filiera di produzione, trasformando uomini in efficiente esiste un modello non molto distante macchine, in un’epoca in cui non esisteva anco- da questa visione ottocentesca. ra abbastanza tecnologia per abbassare o an- nullare l’apporto umano. 17A g i l e I t a l i a

La catena di montaggio produceva non pochi Questa frase indica che il cittadino medio ame- problemi (molto simili a quelli che chi lavora ricano spesso non aveva neanche mai visto una oggi nei centri di smistamento dice di soffrire). macchina, figuriamoci desiderarla. La catena di montaggio non può far altro che portarci alla memoria qualcosa di rozzo, deca- Il mercato di Ford era un mercato monopolistico, dente, quasi una prigione mentale più che fisi- senza concorrenza (o quasi) e “di bocca buona”. ca, in cui la vita inizia e termina con un unico Oggi abbiamo standard molto alti in termini di movimento. richiesta, ogni cosa è altamente configurabile tanto a volte da preferire la configurabilità ad Il mercato ai primi del ‘900 altri aspetti Sicuramente nel 1915 non c’erano le medesime Insomma la grossa innovazione che fece Ford fu condizioni odierne in termini di mercato e do- di creare il mercato automobilisto, la sua inten- manda/offerta. zione era di dare un’ auto ad ogni americano. Se l’offerta è la capacità di dare ciò che ci vie- Ultimo aspetto: i concorrenti avevano prezzi ne chiesto, la domanda non necessariamente è molto alti e ciò tagliava completamente fuori solo chiedere un qualcosa. Ford disse “Se avessi la maggior parte di popolazione il cui stipendio chiesto ad un americano :”Cosa vorresti per anda- non permetteva di accedere a questi beni. re velocemente da un posto all’altro?” mi avrebbe detto:”Un cavallo più veloce”.

I lavoratori ai primi del ‘900 centinaia/migliaia di nuove leve disposte a pas- sare turni infiniti alla catena di montaggio pur Come era composta la popolazione americana di non tornare all’agricoltura, la miniera o altri in quel periodo? Beh sicuramente con una for- lavori molto usuranti. chetta molto ampia in termini economici. Pochi ricchi e colti, molti poveri ed analfabeti. Ma Ford fece qualcosa di realmente innovativo: accompagnò la diminuzione del costo di una Questa configurazione era molto simile a quella vettura con l’aumento dei salari al fine di per- cinese di qualche anno fa e che oggi sta radi- mettere ai suoi stessi operai di potersi compra- calmente cambiando. La maggior parte legata re ciò che stavano producendo con fatica. Ecco all’agricoltura (spesso di sostentamento) che allora che il bacino di possibili clienti aumenta decide di andare in città per cercare di affran- a dismisura e l’auto diventa non solo un mezzo carsi da un futuro ciclico e di miseria. per un fine ma anche una dimostrazione di ri- scatto Ecco che allora Ford raccoglie da questo bacino 19A g i l e I t a l i a

Il modello T e la difettosità essere il problema. Pensate se alla rottura di un L’abbassamento del prezzo di vendita della Ford fanale il meccanico vi proponesse la sostituzio- Modello T aveva una controparte non positiva: ne dell’intera parte anteriore. l’elevato tasso di difettosità. Accettare in fase di progettazione la presenza di difetti era sicuramente innovativo per alcuni Una Ford Modello T usciva con una elevatissi- termini, ma deleterio ed inaccettabile per altri. ma probabilità di difetto, tanto che fu necessa- rio pensare l’autovettura in maniera altamente Pensate se oggi un’azienda automobilistica ra- modulare per permetterne la riparazione. gionasse così: quale cliente si fiderebbe ad ac- quistarla? Per un’auto era quindi praticamente certo che prima o poi venisse a galla un problema e quindi Ma quindi riassumiamo: produciamo rapida- meglio risolvere il problema rapidamente senza mente moltissimi esemplari di Ford T, con ma- tante questioni. Oggi se si rompe un pezzo di novalanza quasi schiavizzata e con un altissimo un’auto difficilmente il meccanico cambia intere tasso di difettosità. Queste sono le basi per la porzioni, ai tempi era più conveniente sostituire prima idea di produzione di massa. l’intero motore invece di pensare dove potesse

Toyota ed il TPS stabilimenti nei migliori di America, tra l’altro pagandoli molto poco. La Toyota nasce come azienda di produzione di trattori agricoli in Giappone. La domanda che si sono fatti i manager General Poi il Giapppone ha ricevuto 2 testate nucleari. Motors è stata: ma come hanno fatto? Chiedia- mogli come hanno fatto! In questo contesto non proprio piacevole, la Toyota crea i suoi primi modelli di autovettura Gli stessi Manager rimasero di stucco quando ed in poco tempo pone le basi per un diverso Toyota permise di visitare i nuovi stabilimenti, mindset mondiale. Ma non finisce qui: un giorno si dissero: “Che stolti, ci stanno svelando i loro Toyota si presenta alla General Motors chieden- segreti!”. Quando chiesere alla Toyota come mai do di poter acquisire alcuni stabilimenti, preferi- avessero dato accesso ai concorrenti con il ri- bilmente i peggiori. schio di svelare i segreti del loro successo fu risposto:”Non è una questione di vedere cosa I Manager statunitensi, grossi della possibilità di facciamo, la differenza è il mindset che ci porta poter rifilare i loro peggiori stabilimenti a terzi, ad essere i migliori”. gioiscono e cedono. Toyota nel giro di pochi anni trasforma questi 21A g i l e I t a l i a

In pratica: posso farti vedere tutto quello che ga e massiccia, senza la quale la struttura non ho, ma se non hai una cultura come la nostra sta in piedi. non potrai mai rubarci nulla. Ma allora cosa differenzia Toyota dal resto della La base indica che senza una corretta cultura è aziende automotive? impossibile passare ai livelli successivi. Il secon- do gradino indica che è importante instaurare il Valori e principi concetto di Flow (segue spiegazione), usare pull La grossa differenza tra un modo privo di mo- a differenza di pull, un corretto bilanciamen- rale ed uno basato sulla cultura è insito nella to dei carichi, puntare sulla standardizzazione, creazione di valori e principi. Se i valori sono le guardare con i propri occhi lo stato dell’arte,u- entità di alto livello che ci permettono di capire sare tecnologie consolidate e delegare a chiun- la direzione ed il senso di quello che vogliamo que il concetto di qualità (stop the line). fare, i principi sono il ponte verso le pratiche. Le Per intederci, in Toyota se “l’ultimo degli utlimi” pratiche ci aiutano a mettere a terra nel miglior capisce che c’è un difetto nella filiera, allora modo possibile ciò che dobbiamo fare. blocca l’intera catena, E’ un’asserzione di dele- ga e responsabilità. Possiamo quindi dire che i principi ci collegano alle idee. Terzo livello: l’eccellenza passa attraverso la crescita delle persone e dei fornitori che ci aiu- In un contesto di questo tipo, abituati dal mani- tano. Non è un processo o un nuovo macchina- festo agile, possiamo senza paura indicare una rio a fare la differenza, ma chi lo usa o lo pensa. piramide di valori che contraddistingue il mon- do Toyota, che oggi indichiamo come Toyota Vertice: un’azienda che costantemente impara Production System. e che prende le giuste decisioni attraverso la Le piramidi stanno in piedi grazie alla base, lar- retrospezione.

I principi Principio 7: usare il controllo visivo perché nes- Abbiamo detto che i principi sono il ponte che sun problema resti nascosto. collega i valori (la cultura) alle pratiche (ciò che ci aiuta a realizzare). L’universo Lean di Toyota Principio 8: usare solo tecnologie affidabili e ne ha ben 14 e saranno tra i pilastri del Manife- adeguatamente collaudate che vadano a van- sto Agile. taggio delle persone e dei processi. Principio 1: basare le decisioni di management Principio 9: fate crescere leader che compren- su una filosofia di lungo periodo, anche a scapi- dano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la to degli obiettivi finanziari di breve. insegnino agli altri Principio 2: creare un flusso continuo di proces- Principio 10: sviluppare persone e team ecce- so per far affiorare i problemi in superficie. zionali che seguano la filosofia aziendale. Principio 3: usare sistemi “pull” per evitare la so- Principio 11: rispettare la rete estesa di partner vraproduzione. e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare. Principio 4: bilanciare il carico di lavoro (heijun- Principio 12: andare a vedere con i propri occhi ka) per capire a fondo la situazione  Principio 5: costruire una cultura che si ferma Principio 13: prendere le decisioni lentamente e per risolvere i problemi, per ottenere la qualità per consenso, considerando attentamente tutte giusta al primo tentativo. le opzioni; implementare rapidamente le deci- sioni prese. Principio 6: le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autono- Principio 14: diventare un’organizzazione che mia dei dipendenti. apprende, attraverso la riflessione incessante (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen) 23A g i l e I t a l i a

Gli Sprechi Se ci è chiaro che “perdere acqua dall’acque- Il concetto di spreco permea tutto il mondo Lean dotto” è uno spreco e pensare che una macchi- ed è da intendersi come qualcosa da combat- na che produce 100 viti/ora non può farne 1000, tere. Lo spreco è quello che abbassa la qualità, la variabilità è qualcosa che non necessaria- aumenta i costi, riduce i guadagni. mente annoveriamo in qualcosa di negativo. In Lean (come in 6 sigma) la variabilità è qualcosa Gli sprechi possono affiorare soltanto nel mo- da combattere e che viene avvertita dal cliente mento in cui conosciamo il flusso di valore dalla in maniera molto importante. richiesta all’erogazione e come in un acquedot- to romano lo spreco è l’acqua che ci perdiamo In figura potete vedere degli esempi di spreco, ogni tot chilometri. aggiornati all’epoca moderna. Se non conosci il flusso non puoi vedere lo spre- Oggi, ad esempio, è chiaro quanto sia deleterio co. Esistono 3 tipi spreco principali: avere costantemente qualcosa che disturbia il • MUDA: spreco di cose, tempo ecc nostro lavoro, lo stesso context switching rien- • MURA: variabilità del processo tra in questo. • MURI: sovraccarico

Kanban: tirare il valore un verticale su questo tema ma si vede la diffe- Molti conoscono la metodologia Kanan, ma renza tra chi applica Kanban con la consapevo- spesso ci sono incomprensioni sul perché do- lezza di quanto abbiamo scritto in questo artico- vresti usarla e quando. lo e chi lo applica meccanicamente, perdendosi i motivi culturali e soprattutto dove vuole por- Una volta identificato il nostro stream del valore tarci. attraverso un corretto Value Stream possiamo creare le nostre board kanban in cui possiamo Conclusioni vedere le attività fluire. Il viaggio nel mondo Lean non può essere ulti- Kanban però non è solo board e post-it ma ben- mato qui. Cerchiamo sempre di ricordare le ra- sì uno strumento per far emergere gli sprechi, i dici di Agile e che di Lean è permeato. colli di bottiglia e soprattutto far migliorare co- stantemente il flusso ed aumentare la quantità Nell’ultima revisione della guida Scrum è ricom- di valore erogato. parsa la parola Lean, appunto per ricordare da dove proveniamo e dove vogliamo andare. Il push vs pull qui è particolarmente evidente e lo ritroviamo in Agile ed in Scrum. Per motivi di tempo e spazio non possiamo fare 25A g i l e I t a l i a

6 sigma Mario Dellagiovanna Senior Consultant, 6 sigma Master BB GALGANO & Associati Consulting s.r.l Via della Moscova 10 20121 Milano

Tutto ha origine negli anni ’80, e tutto ruota intono a achieve a culture of continual improvement to ASSURE tre persone:  Bill Smith, Mikel Harry e Robert Galvin. TOTAL CUSTOMER SATISFACTION. There is only one In quegli anni Motorola soffre le conseguenze di ultimate goal: zero defects – in everything we do”. una politica della Qualità non orientata alla piena comprensione e soddisfazione dei bisogni del cliente. Contestualmente viene stabilito un obiettivo molto Bill Smith, un ingegnere del settore Telecomunicazioni, ambizioso per la Società: migliorare la Qualità di 10 trova una correlazione tra il tempo di vita dei prodotti volte in due anni e di 100 volte in quattro anni. e le rilavorazioni effettuate durante il processo di fabbricazione: questo studio porta a delineare i gli step A seguito di ciò, Motorola ha conseguito risultati di un approccio metodologico volto a migliorare sia rimarchevoli: dopo aver migliorato i processi interni, ha il processo produttivo sia il processo di design della conseguito il livello di qualità 5-sigma (cinque deviazioni Qualità del prodotto. standard della media dal limite di specifica) quando è riuscita a trascinare in questo modo di pensare e di Nasce così il Six Sigma, una dizione coniata nel 1985 agire anche i proprio fornitori chiave, ed ha raggiunto il da Bill Smith proprio per indicare un livello di qualità livello 6-sigma solo quando ha implementato principi desiderabile, in virtù del quale, per un dato processo, di progettazione robusta della Qualità (Robust Design). la media statistica dista dal limite di specifica 6 volte la propria deviazione standard e ciò equivale ad una Questa è la storia del Six Sigma della prima ora. I difettosità prevista di 3.4ppm (parti per milione). Tale decenni successivi offrono il teatro per il successo livello di eccellenza è da intendersi come punto di della metodologia all’interno di grandi compagnie quali arrivo di un continuativo programma di miglioramento. General Electric (GE), Honeywell, ABB, Johnson and Johnson,Samsung ecc.. Negli stessi anni Mikel Harry, un ingegnere della «Motorola’s Government Electronics Group” (GEG), Nel 1995 Jack Welch , CEO di General Electric (GE), delinea i tratti essenziali del Six Sigma come annuncia pubblicamente che GE sarebbe entrata nel metodologia di Problem Solving che si sviluppa in Six Sigma Game. Tre sono i contributi fondamentali quattro fasi sequenziali dal punto di vista logico: apportati da GE al Six Sigma: Measure, Analyzie, Improve, e Control. Nasce il metodo MAIC che diventa l’ossatura operativa del Six Sigma e 1. riconoscendo la difficolta a definire accuratamente che per la prima volta viene descritto in modo formale il problema all’interno di un processo di Problem nel libro “Achieving Quality Excellence, the Strategy, Solving, GE decide di aggiungere la fase Define al Tactics and Tools” pubblicato da M. Harry nel 1986. processo MAIC di M.Harry, nasce così il DMAIC; L’anno di nascita del Six Sigma viene però considerato 2. estende l’approccio Six Sigma anche a tutti i processi il 1987 quando Motorola, attraverso il suo CEO di non-manufacturing; Robert Galvin, decide di estendere il Six Sigma a tutta l’organizzazione con un documento in cui viene 3. formalizza l’approccio Define-Measure-Analyze- presentato il monito: “With a deep sense of urgency, Design-Verify (DMADV) per la progettazione robusta spread dedication to every facet of the corporation and di nuovi processi/prodotti. 27A g i l e I t a l i a

Definizione e significato del Six Sigma Customer (VOC), risiede la quantificazione del problema. Tale quantificazione passa attraverso una raccolta dati Col passare degli anni la metodologia ha avuto differenti governata da regole statistiche. I dati posso essere definizioni, alcune così generiche da occultarne la sia “attivi”, ovvero di nuova generazione, sia “passivi” specificità, altre così particolari da farne perdere o osservazionali, ovvero dati del passato; comunque l’enorme portata. sia, tali dati vanno raccolti e aggregati secondo regole statistiche che ne garantiscano rappresentatività e Il lavoro di Mikel Harry è riconosciuto come la pietra significatività. angolare del Six Sigma, pertanto partiamo dalla definizione a lui attribuita: “a disciplined method of Il processo aziendale, che è oggetto di miglioramento, è using extremely rigorous data gathering and statistical una sequenza logica di trasformazioni di input in output analysis to pinpoint sources of errors and ways to e esiste una dipendenza tra l’output Y, ovvero la CTQ di eliminating them”. progetto, e gli input X. Nella fase Measure è necessario misurare anche le X del processo per abilitare gli studi Usiamo questo statement di M. Harry per delineare i di associazione e correlazione, che verranno eseguiti tratti peculiari della metodologia. In primo luogo viene nella fase successiva.. evidenziato come il Six Sigma sia una metodologia strutturata e disciplinata per eliminare la difettosità E’ nella fase di Analyze (A del DMAIC) che vengono nei processi. L’aspetto disciplinato risiede nel DMAIC ricercate le cause radice del problema, ovvero le X secondo cui, in una iniziativa di Problem Solving, il che effettivamente determinano la Y. Essa costituisce problema deve essere definito in modo corretto, il cuore della Root Cause Analysis. circostanziato e quantitativo (D come Define). Già questo è una sfida per il nostro pensiero: ordinariamente, Identificate le cause principali del problema si entra siamo indotti a declinare un problema confondendolo nella fase di miglioramento (I come Improve) che con la causa presunta che lo genera o addirittura con la prevede di individuare possibili soluzioni capaci di soluzione che abbiamo in mente ma, in genere, le cause rimuovere le cause e, tra di esse, scegliere la soluzione presunte non sono accreditate da un rigoroso percorso più adeguata secondo diversi criteri, non da ultimo il logico di root cause analysis, sostenuto a sua volta da rapporto costi-benefici. La fase dell’Improve prevede una appropriata raccolta dati e dall’applicazione dei una sperimentazione tipicamente regolata dal Design processi di induzione e deduzione che sono propri of Experiment (DOE) e un pilot test per verificare del metodo scientifico. Il più delle volte le cause l’efficacia della soluzione scelta. presunte del problema sono il frutto di assunzioni, polarizzazioni mentali (il nostro modo usuale di vedere L’ultima fase del DMAIC, il Control, ha la finalità di le cose) o esprimono il pensiero di qualche esperto o implementare un piano di controllo per il governo della sub-organizzazione più influente. Tutto ciò non delle variabili critiche, allo scopo di mantenere il ha niente a che vedere con il Six Sigma. Il problema miglioramento nel tempo e quindi renderlo robusto. va sempre definito come un “effetto”; sia dal punto di vista semantico che lessicale, esso deve esprime un Il DMAIC è esprimibile sinteticamente nel seguente malessere. modo: Il problema va misurato (M come Measure). Il processo • Define: definire il problema che vogliamo migliorare ha degli indicatori (KPI) che • Measure: misurare il problema nel Six Sigma si chiamano Critical To Quality (CTQ). Essi • Analyze: determinare le root cause del problema quantificano il livello di Qualità percepito dal cliente. • Improve: risolvere il problema eliminando la root Nella misura in cui questi indicatori non sono in grado di soddisfare i bisogni del cliente, ovvero la Voice of the cause • Control: governare il miglioramento

Fig. 1: DMAIC Tornando alla definizione di Six Sigma secondo Mikel come “non rispetto di un requisito” o di una specifica. Harry, si fa esplicito riferimento alla Statistical Analysis Gli indicatori di processo (KPI o CTQ) sono chiamati a del problema e qui veniamo ad uno dei tratti essenziali rispettare delle specifiche e ciò vale per un processo del’ metodo: l’utilizzo del pensiero statistico e quindi sia di manufactoring che di service. dei relativi strumenti, dai più semplici ai più avanzati. Ma perché la Statistica? Il Six Sigma è data-driven e Come strategia di Business, una definizione di largo in tal senso non si intende fare riferimento al singolo respiro del Six Sigma, che sentiamo di sostenere, dato isolato, al valore che un KPI assume oggi e che è stata data nel 2008 da Schroeder: “Six Sigma is an sembra indicarci un problema, bensì ai dati nel loro organized, parallel meso-structure to reduce variation contesto fisico e temporale, vale a dire ai dati per on organizational processes by using improvement come si manifestano nell’esecuzione del processo specialists, a structured method, and performance sul breve, medio e lungo termine. Pertanto i dati non metrics with the aim of achieving strategic objectives”. possono che essere trattati in modo statistico e gli eventi nel mondo fisico non possono che essere visti Alcuni elementi di questa definizione necessitano di in modo probabilistico. Inoltre, e questo è un passaggio una chiarimento: chiave, viene riconosciuta nella Variabilità la sorgente intima della difettosità. La riduzione della Variabilità nei Parallel meso-structure: Una struttura parallela è una processi è la linea guida al Problem Solving secondo il struttura extra che opera al di fuori della normale Six Sigma e qual è la disciplina scientifica preposta allo operativitàdell’organizzazione,quindiessaèdaintendersi studio della Variabilità dei sistemi se non la Statistica? comeunastrutturaparallelaall’organizzazioneesistente, finalizzata al miglioramento dell’organizzazione Detto ciò, bisogna comunque considerare che i pionieri medesima. Inoltre, il six sigma propone una struttura del Six Sigma, in primo luogo Motorola e GE, hanno emergente che prevede l’integrazione di elementi applicato il metodo al Business nella sua interezza. Alla micro e macro, ovvero di micro-tattiche (i progetti) e base dell’applicazione della metodologia a qualsiasi di strategie macro-organizzazionali, da qui il termine tipo di processo aziendale c’è il concetto di difetto meso-struttura. 29A g i l e I t a l i a

Improvement specialists: il Six Sigma prevede una Lean, Six sigma e Lean Six Sigma (LSS) struttura gerarchica, secondo la quale i Champion individuano e supportano progetti di miglioramento La Lean o Lean Enterprice ha una storia parallela al coerenti con gli obiettivi strategici dell’organizzazione Six Sigma ed è mutuata dal Toyota Production System e specialisti, quali le Black e le Green Belt, fungono da (TPS). project manager. Se il Six Sigma è una metodologia di Problem Solving Structured method: su questo ci siamo già espressi. Si focalizzata sulla riduzione della difettosità attraverso la fa riferimento ai metodi DMAIC per il miglioramento di riduzione della variabilità , con Lean si vuole indicare processi esistenti e DMADV per il design/creazione di un approccio orientato all’efficientamento dei processi nuovi processi/prodotti attraverso la riduzione degli sprechi che, a sua volta, si risolve in una riduzione dei tempi di attraversamento Performance metrics: fa parte del processo Six dei processi medesimi. La Lean pone l’attenzione sul Sigma comprendere i bisogni del cliente e tradurli in Flusso del Valore come riconosciuto dal cliente e Variabili critiche di processo (CTQ). Questo significa utilizza la Value Stream Map (VSM) come strumento che dobbiamo utilizzare metriche tecniche che siano integrato per l’analisi e il miglioramento dei processi. customer oriented e su di esse bisogna declinare la Anch’essa nasce in un contesto di Manufacturing per baseline e il target di progetto. Tutto ciò mette al riparo poi dispiegarsi anche nel mondo dei Servizi poiché gli da declinazioni qualitative quali (migliorare, aumentare, sprechi sono presenti ovunque. diminuire ecc.) che sono completamente estranee al Six Sigma. Unitamente a queste ci sono poi le metriche Da diversi anni Lean e Six Sigma vengono declinati finanziarie che traducono in denaro il gap tra il target di insieme come Lean SixSigma (LSS). Le due metodologie progetto e la baseline. Includere l’analisi finanziaria del si integrano molto bene e si complementano; entrambe progetto nel processo di Problem Solving è specifico mirano all’efficientamento dei processi, seppure da del Six Sigma ed inalienabile punti di vista diversi. Un punto di incontro importante è che anche un progetto Lean può essere declinato Strategic Objective: è importante saper dare priorità ai secondo le fasi del DMAIC. progetti giusti e saperli agganciare alle priorità di alto livello dell’organizzazione. A tale riguardo gioca un Nell’ambito dell’ LSS è possibile adottare un approccio ruolo chiave la figura del Champion del Six Sigma. sequenziale o misto. Nel primo caso si inizia un programma di miglioramento con un approccio Lean al Abbiamo così utilizzato due definizioni del Six Sigma, fine di eliminare gli sprechi, semplificare e standardizzare una di Mikel Harry e ricondubile alle origini del metodo il processo e successivamente si interviene con e l’altra di Schroeder, per delineare le caratteristiche un’attività Six Sigma per migliorare la Qualità attraverso metodologiche e strategiche di progetti e programmi la riduzione della difettosità. Secondo l’approccio misto six Sigma. invece si utilizzando strumenti sia Lean che Six Sigma all’interno delle varie fasi del DMAIC.

Fig. 2: CRISP-DM La nuova frontiera del Six Sigma Le due fasi successive, Data Understanding e Data Preparation, hanno rispettivamente lo scopo di Storicamente il Six Sigma ha lavorato sugli Small Data raccogliere e comprendere i dati, quindi pulirli e che hanno la caratteristica di poter essere guardati trasformarli in modo da costruire un data set voluminoso (si può dire “ad uno a uno”). L’attenzione è sempre e complesso quanto si vuole ma comunque adatto per stata rivolta allo sviluppo di una gestione logica del la creazione di modelli. Queste due fasi costituiscono il dato incanalandolo in un flusso razionale e scientifico processo di Extract Tranform e Load (ETL) e rimandano di Problem Solving. Ora sono i dati stessi a costituire alla fase Measure del DMAIC. il flusso, rappresentano una realtà pervasiva e immanente, nel senso che essi sono in ogni cosa e in La quarta fase, ovvero il Modeling, implica la costruire molti casi sono le cose stesse. Sappiamo che i dati sono di modelli interpretativi, esplorativi e predittivi. Essa si dinamici, scorrono in continuazione, a grandi volumi e integra con l’Analyze del DMAIC. velocità e sono in genere non-strutturati (Big Data). L’Evaluation del CRISP-DM prevede la valutazione dei Da diversi anni ormai si parla di Data Science, intendendo risultati e la decisione relativa al nuovo passo da seguire: riferirsi ad un insieme di discipline interlacciate che revisione dei modelli o preparazione all’applicazione usano algoritmi complessi per estrarre informazione e dei risultati. Questa fase si fonde i modo naturale con conoscenza dai dati. La nuova frontiera del Six Sigma è l’Improve del DMAIC. questa: l’integrazione con la Data Science. Il CRISP-DM si conclude con il Deployment, ovvero Essa porta all’interno del Six Sigma una capacità infinita implementazione del modello e creazione di un piano di di trattamento dei dati; da parte sua il Six Sigma porta mantenimento e miglioramento del medesimo. Questo nella Data Science la cultura del Problem Solving. E’ corrisponde alla fase Control del DMAIC. interessante osservare come il DMAIC sia sovrapponibile al CRoss Industry Standard Process for Data Mining Sono temi di tal genere che alimentano la ricerca (CRISP-DM) che è il modello di riferimento per il Ciclo di contemporanea sul Six Sigma, una metodologia che ha Vita (e Ciclo Gestionale) di un progetto di Data Science. il pregio di essere un frame logico di Problem Solving Vediamo per sommi capi le fasi del CRISP-DM: e progettazione della Qualità, capace di accogliere molteplici discipline e strumenti utili allo scopo. Si tratta La prima fase di Business Understanding è finalizzata quindi di un frame che accoglie e come tale favorisce alla determinazione degli obiettivi di business. Essa la creatività disciplinata. rimanda al Define del DMAIC 31A g i l e I t a l i a

In conclusione Six Sigma”, alla fine degli anno ’80, ad un meeting di rool-out del programma Six Sigma in Motorola, un Il Six Sigma è un approccio tattico/strategico per il VP di Divisione espose i problemi che desiderava che miglioramento dell’organizzazione. Perché esso abbia fossero risolti e i progetti che voleva che si avviassero. successo è necessaria una struttura adeguata, una Un membro della Divisione disse a Bill Smith ”Bill, we meso-struttura parallela si è detto, fatta di esperti: Green can’t do everything at once” e lui rispose: “I am not e Black Belt che implementino i progetti , Champion asking you to do everything at once. I am asking you to che sappiano veicolare gli obiettivi direzionali in obiettivi do something at once”. operativi, Financial Accounter che sappiano seguire e favorire il ritorno economico dei progetti anche Da qualche parte si deve incominciare. quando i risultati sono stati implementati e trasferiti alle Operations, un Management che sia consapevole dei risultati ottenibili con il Six Sigma, della sua valenza logica e di coinvolgimento delle persone. La letteratura è concorde nell’evidenziare che lo scarso Referenze commitment da parte del management sia la ragione principale del fallimento di un programma Six Sigma. M. Harry, R. Schroeder, (1999) “Six Sigma: The Breakthrough Spesso succede che nelle aziende venga condotto Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations”, un percorso di certificazione ristretto ad un numero Doubleday, Random House Inc. New York, New York limitato di persone e che, conclusa tale esperienza anche entusiasmante per i partecipanti, non ci sia una Roger G. Schroeder,  Kevin Linderman, Charles Liedtke, Adrian S. seguito. L’esperienza fatta rimane isolata nel tempo, le Choo (2007) “Six Sigma: definition and underlying theory”, Journal of persone tornano presto al modo usuale di lavorare e Operations Management, vol 26 No., pp. 536-554 indicano nell’organizzazione la mancanza di adeguato supporto. Pertanto se da un lato, prima di avviare un’ iniziativa Six Alan Larson (2006)“Demystifying Six Sigma”Alan LarsonJaico Sigma, è necessario che il Management sia consapevole Publishing House di quello che ciò significhi e sia motivato a sostenerlo, dall’altro lato è bene che le singole persone si assumano Jiju Antony, Ronald Snee; Roger Hoerl, (2017) “Lean Six Sigma: la responsabilità di trasferire all’organizzazione ciò che Yesterday, Today and Tomorrow” International Journal of Quality & hanno sperimentato e imparato. Citando le parole di Reliability Management, Vol. 34 Issue:7, pp. 1073-1093 R.L. Daft “Individuals and groups affect the organization and organization affects individuals and groups”, ci R.L. Daft (2001) ”Organization Theory and Design”, 7th ed. South- sentiamo di dire che essere Six Sigma per gli individui Western, Mason, OH significa far entrare elementi della metodologia nelle intercapedini del proprio lavoro e lasciare che l’esempio J. Womack, D. Jones (2003), “Lean Thinking”, Simon &Schuster e i risultati, anche piccoli, si rendano evidenti e guidino la trasformazione a passi graduali. Gabriele Arcidiacono, Alessandra Pieroni, (2018) “The Revolution Lean Six Sigma 4.0”, International Journal on Advanced Science Come racconta Alan Larson nel suo libro “Demystifying Engineering Information Technology , vol.8 No.1, 141-148 Shivam Gupta, Sachin Modgil & Agappa Gunasekaran (2019 ) ”Big data in lean six sigma: a review and further research directions”, International Journal of Production Research

Live happily ever after without projects il nuovo libro di Dimitri Favre compralo su Amazon I am a passionate and experienced IT professional with strong executive and technical background. I’m a lean thinker and an agile addicted: I am continuously searching and uncovering better ways of developing IT solutions. I am a #noprojects enthusiast and I wish people live happily ever after without (software) projects. I grew up on a wide front of technologies, covering the most popular development platforms, systems and applications. I developed strong skills in architectural design, with a vision that cover both the whole and the finer details. Specialties: Agile and Transformation Coaching, Process Improvement, Team Organization, IT System and software architecturestures There is a problem between software and projects. Software projects fail, and even when they succeed, there’s no guarantee that the resulting product will delight customers.In the digital age, organizations need to shift from a project-centric mindset to a customer-centric one, in which products are first-class citizens. This mindset shift is at the heart of #noprojects, a deliberate act of continuous product management.The book analyzes the mismatch between software and projects, then describes the four pillars (and the companion principles) of a #noprojects organization;- Experiments over projects- Stable teams over temporary endeavor- Outcomes over execution- Products over softwareThrough this book, you will learn how to stop focusing on projects, create digital products that your customers will love, and live happily ever after. 33A g i l e I t a l i a

da Gennaio 2021 La prima conferenza interamente dedicata alle esperienze pratiche in cui un gruppo di esperti dalle aziende viene intervistato da un gruppo di intervistatori che provengono dalle aziende https://agile-experience.agileforitaly.com/

Scrum e Lean Andrea Feraco Agile Manager presso Cerved Group. Ogni giorno lavoro con l’obiettivo di costruire, promuovere e migliorare la mentalità agile per i team che implementano e consegnano i prodotti dell’azienda. 35A g i l e I t a l i a

Jeff Sutherland e Ken Schwaber sono gli autori della è da ricondurre all’utente finale che appunto utilizza guida Scrum, compresa anche l’ultima edizione dello l’incremento, non alla documentazione sulla base della scorso novembre 2020. Jeff Sutherland e Ken Schwaber, quale l’incremento è stato realizzato. 20 anni fa, nel febbraio del 2001, parteciparono al famoso incontro nello Utah da cui nacque il “Manifesto Potremmo andare avanti scorrendo l’intero manifesto per lo sviluppo agile di software”, manifesto che è il sia nei valori che nei principi e troveremmo in maniera punto di riferimento del movimento agile. piuttosto immediata come la guida Scrum e il manifesto Eppure è curioso notare come la parola agile non agile sono fortemente collegati. Agile è la “filosofia”, venga mai citata nella guida Scrum. Nonostante questo, Scrum è un approccio concreto che realizza l’agilità. possiamo molto serenamente asserire che Scrum è un Qualcosa che viene invece introdotto in maniera nuova framework che è strettamente legato alla mentalità ed esplicita nell’ultima edizione della guida Scrum è il agile, ne condivide appieno i valori e i principi. collegamento con un’altra “filosofia” che è il “pensiero lean”. Il paragrafo sulla Teoria di Scrum inizia così: “Scrum è fondato sull’intelligenza collettiva delle “Scrum si basa sull’empirismo ed il pensiero lean”. persone che lo usano. Piuttosto che fornire alle persone istruzioni dettagliate, le regole di Scrum guidano le loro Si potrebbe discutere molto di cosa è Lean e cosa è relazioni ed interazioni”: facilmente possiamo ricollegare Agile, nella sostanza queste due filosofie hanno molto questa frase che troviamo nel primo paragrafo della in comune e potremmo dire che il pensiero lean è guida Scrum con il primo valore del manifesto, ossia essenziale per essere agili. “individui e interazioni più che processi e strumenti”. Vediamo in particolare come si collega il pensiero lean a Scrum, che abbiamo già visto essere fondamentalmente Successivamente si parla di “Incremento” come di un approccio agile. “una pietra miliare nel raggiungimento dell’obiettivo di prodotto”, e l’incremento viene definito come qualcosa Lean si fonda su cinque principi: identificare il valore di usabile. Se pensiamo al secondo valore del manifesto (value), mappare il valore (value stream), gestire il flusso “Il software funzionante più che la documentazione del valore (flow), tirare il valore (pull) e infine ricercare la esaustiva” il collegamento con il concetto di incremento perfezione (perfection). usabile è praticamente immediato. L’aggettivo usabile

Identificare il valore nel definire gli eventi, planning, review, retrospective e daily, cui affianchiamo anche il PBR, limita le attività Scrum introduce nella sua ultima edizione il concetto di non direttamente produttive ma necessarie, anzi ne obiettivo di prodotto affiancandolo al già noto obiettivo descrive il senso al fine di spiegare perché dedicare di sprint. Si tratta di due obiettivi che si definiscono su un tempo a queste attività è funzionale a produrre valore orizzonte temporale differente ma che si riconducono continuamente. Scrum quindi aiuta il team a mettere all’idea di produrre incrementi di prodotto usabili. Anzi in atto un processo di produzione del valore dove si la guida dice esplicitamente che “al fine di fornire valore riducono gli sprechi al minimo indispensabile. l’increment deve essere usabile”. Quindi proprio nella scelta dell’obiettivo che un team si pone di raggiungere Gestire il flusso del valore a inizio di ogni sprint sta il concetto di identificazione del valore; oppure potremmo dire che un team deve Lo sprint è il contenitore di tutte le attività in Scrum. identificare il valore che tradurrà nel piano per arrivare Quando finisce uno sprint ne parte immediatamente a un incremento usabile alla fine di ogni sprint. dopo un altro, senza soluzione di continuità. Come abbiamo già detto ogni sprint ha l’obiettivo di produrre Mappare il valore un incremento (quindi rilasciare valore), anzi in uno sprint si possono produrre più incrementi da rilasciare in ogni Mappare il valore significa evidenziare quali sono quelle momento, quando si ritiene necessario. Gli elementi dello attività che servono a produrre valore da distinguere Sprint Backlog sono pensati per esistere al massimo in maniera netta dagli sprechi (waste), ossia tutte per la durata dello sprint stesso e non accumularsi nel quelle attività che non solo non portano valore ma che tempo, non producendo quindi magazzino virtuale di potrebbero addirittura essere ostacolo alla produzione elementi del backlog. Ricordiamo che lavorare a un del valore. In questa accezione focalizziamoci sul elemento del backlog significa sostenere un costo processo che un team segue per arrivare a produrre e che questo costo, se non lo si rilascia al cliente valore. Quando parliamo di sprechi dobbiamo fare trasformandolo in valore, diventa un capitale investito attenzione che esistono degli sprechi necessari, ossia che non ha un ritorno, esattamente come una fabbrica attività che pur non producendo direttamente valore che produce pezzi e li lascia in magazzino. Scrum quindi sono comunque necessarie perché altre attività che è un processo di gestione continua del flusso di valore, invece producono valore possano effettivamente ogni team può scegliere, in base al contesto in cui realizzarsi. Pensiamo alle riunioni: normalmente non opera, se il rilascio dell’incremento cadenzarlo con gli producono valore direttamente quindi sono uno sprint o appena possibile anche più volte in uno sprint. spreco di tempo ma alcune sono necessarie. Scrum 37A g i l e I t a l i a

Tirare il valore continuamente se stesso, il suo processo di lavoro, il suo approccio, i suoi metodi, le sue relazioni. Ma anche In sede di Sprint Planning, sono i membri del team la review è un momento di ricerca della perfezione che selezionano gli elementi del Product Backlog da quando nella collaborazione con gli stakeholder il includere nello sprint che stanno pianificando. In altre team rivede, presumibilmente migliorandolo, il product parole i membri del team tirano verso loro stessi gli backlog. elementi che pensano possano essere lavorabili, e lo fanno sulla base della loro conoscenza e capacità Potremmo certamente approfondire ulteriormente di produrre valore. Scrum indica chiaramente che è magari secondo altri punti di vista ognuno dei cinque l’approccio “pull” che è da utilizzare, non ci sono soggetti principi del pensiero lean rispetto a Scrum, ma già solo esterni al team che spingono le attività sul team. con le poche righe con le quali abbiamo raccontato la relazione fra scrum e i cinque principi emerge come Ricercare la perfezione l’esplicita citazione del pensiero lean nella guida Scrum non sia una pura e semplice citazione ma piuttosto Uno dei mantra di Scrum è “inspect & adapt”. Le occasioni un fondamento della guida scrum. Scrum è una per ispezionare e adattare, ossia ricercare la perfezione, realizzazione sia del pensiero lean che della mentalità sono molteplici in Scrum. Certamente l’evento cardine agile e, quando capito e pienamente interpretato, è una della ricerca della perfezione è la retrospettiva, intesa delle chiavi vincenti perché un team diventi realmente come quel momento che il team usa per migliorare performante.

AgileForItaly Lean Beer PODCAST SU SPOTIFY, SPREAKER, APPLE PODCAST, GOOGLE PODCAST DAVIDE CASARI TIZIANO INTERLANDI PIERPAOLO CIMIRRO 39A g i l e I t a l i a

L’arte LEAN della Data Ownership Pierpaolo Cimirro Product Owner in Cerved Group, si occupa di Data Innovation e Agile. Cofondatore della CoP Cerved e di Agile For Italy.. Membro IAM. Relatore a numerosi eventi nazionali Agile

Quando penso al lean mi viene in mente una delle più Ho provato a riflettere su come questi principi siano celebri frasi di Leonardo Da Vinci ovvero declinati all’interno del mondo digitale e data-driven in cui agisco cercando di perimetrare quello che il “la semplicità è la più grande sofisticatezza” lean mindset di un Data Owner. perché alla base del Lean esistono tre principi Contesto talmente semplici, lineari e chiari la cui applicazione è iperbolicamente complessa nel mondo veloce, La digital transformation ci ha portati ad una nuova articolato, iperconnesso all’interno del quale ci era della comunicazione costituita da un’evoluzione muoviamo: disruptive di strumenti, canali, tipologie di contenuti, modalità, piattaforme che determina quotidianamente • Valore: ciò che i clienti sono disposti a corrispondere la generazione di grosse quantità di dati in vari formati, a fronte di un prodotto o servizio; tipologie, strutturazioni. • Flusso: le fasi che concorrono alla creazione del Questa grande mole di dati ha la necessità di essere valore; gestita ma offre l’opportunità di dedurre informazioni, inferire comportamenti, predire fenomeni … in altri • Spreco: ogni attività che non concorre alla creazione termini avere valore! del valore. Semplice no! “Data is the New Oil” (Clive Humby, 2006) “AI is the new Electricity” (Andrew NG, 2016) 41A g i l e I t a l i a

Data Company • ridurre tutte le attività (manuali, organizzative, burocratiche) o l’uso di strumenti che non portano Una data company è un’organizzazione che ha come valore … obiettivo quello di creare prodotti a valore aggiunto orientati ai dati in diverse modalità: e questo non è Lean?!?!?!? • acquisendo dati da varie fonti e rielaborando Cosa fa un Data Owner generando valori aggiunti; Il ciclo di “vita del dato”, con la sua velocità, i volumi, la • producendo propri dati attraverso dispositivi o diversificazione di piattaforme su cui viene propagato, strumenti automatici. la data gravity, può diventare estremamente oneroso se lasciato evolvere e fluire senza una governance Lascio ai puristi della materia la sottile differenza tra puntuale e basata su linee guida condivise all’interno approccio data-informed (dati e algoritmi a supporto dell’organizzazione e, in alcuni casi, mutuate da casi di delle decisioni) e data-driven (dati e algoritmi che successo in letteratura. prendono decisioni). Chi è il Data Owner Scouting La gestione della complessità insita in questo La Data Scouting è l’attività di andare a ricercare nuovi contesto ha generato nuove figure professionali (Data domini dati o nuove fonti di domini già acquisiti che Manager, Data Owner, Data Engineer, Data Scientist, possano portare valore ai prodotti e servizi gestiti ML Ops) e, quella che potenzialmente esprime meglio dall’organizzazione. Questa ricerca si basa: l’approccio Lean, è il Data Owner. • internamente all’organizzazione: sulla condivisione Il Data Owner si occupa della Data Governance del periodica dei dati a disposizione con le diverse aree dominio dati di competenza … e badate bene … non aziendali e sull’acquisizione di input o elementi stiamo parlare di caricare una tabella su un DB! abilitanti al business, da parte di quest’ultimi, che potrebbero indirizzare più efficacemente la ricerca; Perché un Data Owner • esternamente: sulla capacità di individuare Data La figura del Data Owner ha gli obiettivi di: provider (fornitori, fonti pubbliche, portali, ecc. ecc.) che riescano a matchare l’esigenza ricercata • massimizzare il valore del dato che governa; o con i quali si possano stabilire relazioni di • assicurarsi che il flusso dati che governa fluisca valore. L’affidabilità, il costo, la qualità del dato, la disponibilità sono qualità che un Data Owner ricerca senza intoppi o errori; in un Data provider.

L’attività di scouting passa attraverso la condivisione di l’acquisizione del fornitura grezza; una fornitura dati, tendenzialmente nell’ambito di una • tecnologia o struttura dati di Sintesi, cioè il processo PoC, in cui si fanno una serie di considerazioni sulla piattaforma di scambio da utilizzare, l’acquisizione di ETL di trasformazione del dato per popolare della fornitura, la modellazione del dato, gli ETL, le strutture con le quali si è voluto modellare la propagazione sulle diverse tecnologie, la logicamente il dato; progettazione dei servizi di accesso sulla base degli • trigger, ovvero eventuali logiche che fanno scattare use case richiesti o immaginati. altre applicazioni (monitoraggio del dato, ricalcolo di alcuni algoritmi, ML, AI) oppure Data Propagation; Altra attività di notevole valore è la negoziazione e • implementazione dei servizi di accesso al stipula dei contratti di fornitura sia in termini economici dato, cioè come il dato sarà fruito dalle varie che in termini tecnologici in quanto l’acquisizione del applicazioni di prodotto. L’aspetto fondamentale dato sarà un flusso che dovrà essere in esercizio senza dell’accesso al dato è costituito dalle regole di alcuni intervento manuale e secondo i parametri business (logiche di vario genere, aggregazioni, stabiliti. connessioni, ordinamenti, algoritmi on top) che il Data Owner progetta e che sono condivise dal resto Sourcing dell’organizzazione. Questo aspetto è fondamentale perché la centralizzazione dell’ownership delle Il Sourcing del dato è l’attività di allestimento del regole di business rappresenta da un lato l’identità flusso di acquisizione della fornitura, modellazione dell’informazione che si vuole comunicare del dato per la memorizzazione nelle banche dati all’esterno e dall’altro previene eventuali utilizzi dell’organizzazione, creazione degli automatismi per che potrebbero degenerare in una disomogeneità mettere a disposizione il dato. dell’informazione erogata. L’entropia generata dalla mancanza di centralità di questa azione Andiamo per ordine … comporterebbe carico di lavoro e segnalazioni sui vari reparti di assistenza, contact center … quindi Tutte le considerazioni fatte in fase di scouting trovano spreco notevole di tempo e denaro!!!!! attuazione nella fase di industrializzazione del flusso: L’attività di Data Quality, con metriche automatizzate • canale di acquisizione (cloud, streaming, ws, ecc. e automatismi di alerting o talvolta con delle analisi ecc.) con fortissima attenzione alla cyber security; periodiche o dei carotaggi, garantisce che il flusso di Sourcing fluisca senza blocchi o errori. • tecnologia o struttura dati di Sourcing, cioè 43A g i l e I t a l i a

Propagation “Successo = risultato x comunicazione” Il dato è tecnologia, né ha aumentato l’evoluzione, ha Un flusso dati di grande valore potenziale, senza aperto sempre nuovi scenari. La diversificazione degli blocchi e con pochi sprechi sarà di valore effettivo se use case necessità dell’uso di tecnologie diverse ci sarà sempre attenzione alla comunicazione ciascuna ottimizzata per determinate funzioni. La Data Propagation è il processo di allineamento del dato dalla • interna all’organizzazione tecnologia/db Master alle varie tecnologie/db Slave • ai colleghi che si occupano di assistenza ai clienti garantendo l’integrità, la frequenza di aggiornamento, per renderne l’azione sempre più efficace (con la qualità. La Data Propagation è una fase del flusso di documentazione facilmente fruibile e materiale creazione del valore che passa dal concetto del Data di dominio a disposizione) ed evitare escalation Lineage. o lunghe call, ormai virtuali, in cui si cerca di dipanasse una matassa sempre più contorta; Data Story Telling • o ai reparti di marketing e prodotto per abilitarli nella creazione di prodotti, basati sui dati, a forte Eccoci … abbiamo acquisito i dati, li abbiamo strutturati, valore aggiunto o dove l’elemento differenziante li abbiamo propagati sulle nostre tecnologie e ora è il dato e la sua gestione; bisogna essere bravi a raccontarli e a fare knowledge sharing. • esternamente • per far percepire ai clienti il valore della E’ sempre buona pratica, al lancio di un prodotto o proposition e massimizzare la capacità di in occasione di una major release, organizzare dei intercettare le loro esigenze o casi d’uso. momenti cross-team in cui si raccontano le evoluzioni sul dominio dati. La documentazione di dominio, flusso, evoluzione va sempre e comunque manutenuta in maniera continua e dettagliata.

Supporto ai Product Owner Cosi come In aziende fortemente strutturate i Data Owner “ogni bambino che nasce in Italia ha già sulle sue sono a supporto delle strutture di prodotto spalle un debito pubblico di 35.000 euro” (documenti, piattaforme, servizi, channel delivery) per aumentare il valore del prodotto con il valore si sta verificando che aggiunto introdotto dallo specifico dominio funzionale. “ogni Data Owner che inizia la sua attività ha almeno sei flussi da dismettere!!!!!” In questo senso, l’aspetto consulenziale del Data Owner, si configura come elemento di racconto Il legacy, l’incuranza dell’obsolescenza, la tra lo use case di business e la disponibilità dati al passività nella gestione di clienti integrati in fine di matchare al meglio le esigenze dei clienti, piattaforme superate, la mancanza di conoscenza ristrutturare delle richieste, aprire nuove idee, e documentazione, la mancanza di know-how abilitare nuovi percorsi di business. applicativo o tecnologico sono un male letale che affligge chi lavora con i dati. La patina di successo Refactoring e gestione delle dismissioni o il business che tira o peggio ancora l’effimera soddisfazione di un grande rilascio nascondono la Finora abbiamo raccontato quanto di bello ed buona pratica di gestire in toto anche la parte di edificante svolge un Data Owner ma c’è un aspetto, dismissione, de-commissioning di un prodotto … spesso messo in secondo piano, ma di grande che a lungo termine è una fucina di spreco di risorse valore che è la gestione del flusso dati nella fase di economiche e mentali. declino o nella fase di obsolescenza tecnologica di qualche piattaforma che lo eroga. 45A g i l e I t a l i a

Conclusioni La Data Ownership (e in maniera più ampia la Data Governance) non è quindi un’attività a basso valore aggiunto, da omino del pc, quasi una commodity, all’interno di un’organizzazione. E’ piuttosto una visionaria capacità di intravedere ed estrarre valore, una ferrea attitudine a governare i processi, una spietata inclinazione a combattere gli sprechi … … è quando parliamo ad un Data Owner non rivolgiamoci a lui semplicemente chiedendogli di caricare i dati … ma piuttosto rendiamoci conto che abbiamo a che fare con un artista del dato che dipinge flussi di valore!

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Un budget snello per combattere gli sprechi Dimitri Favre Specialties: Agile and Transformation Coaching, Process Improvement, Team Organization, IT System and software architecturestures

La Megaditta Poi arriva l’autunno. Mentre il personale discorre amabilmente di come ha trascorso le vacanze, Nella Megaditta, mentre il personale comincia a inizia il secondo round, quello decisivo. Perché tutto programmare le ferie estive e discute di cosa faranno quello che è stato fatto prima dell’estate era solo i propri figli, aleggia nell’aria una parola che al tempo il riscaldamento. Adesso di fa sul serio. Insieme ai stesso incute timore e accende i desideri più repressi. fogli di calcolo, incominciano a girare documenti, Le attività rallentano, quasi si paralizzano. Incominciano relazioni, specifiche, stime, ipotesi di costi e di ricavi a girare fogli di excel che progressivamente diventano (o di savings), nelle quali finalmente capiamo a cosa è sempre più grandi, fino a intasare le limitate caselle di servito imparare ii numeri immaginari. posta. Ed è solo l’inizio. Le scadenze si avvicinano. Impossibile avere un Nella Megaditta, arriva un momento in cui il CEO e il CFO contatto con chiunque. Nella Megaditta, sono tutti indossano l’elmo da gladiatore di Massimo Decimo impegnati a completare la loro richiesta di budget. Meridio e al loro comando si scatena l’inferno. Hanno E poi inizia l’attesa, spasmodica. Un tempo indefinito una parola in codice, e quando viene pronunciata nel quale il comitato di direzione, composto da nella Megaditta dirigenti e quadri iniziano a muoversi granlupman, cavalieri di gran croce e improbabili in modo confuso. Si muovono di ufficio in ufficio alla personaggi dai cognomi di almeno sette parole, ricerca di informazioni, elicitando requisiti sepolti, di cui le ultime tre sono “Vien Dal Mare”, si riunisce interrogando e ascoltando i bisogni di colleghi di ogni per stabilire, con criteri bizantini ed esoterici, quante rango e promettendo che i loro desideri verranno e quali risorse assegnare a ognuno dei progetti che esauditi. Se solo verrà loro concesso il tanto agognato si sono candidati alla lotteria degli scontrini in salsa budget. corporate. 49A g i l e I t a l i a

Le premesse sbagliate Tempi di reazione Non tutte le organizzazioni sono come la Megaditta, Nel ventunesimo secolo, le cose cambiano troppo ma ne ho osservate molte, troppe, che ci si avvicinano velocemente per prendere un certo tipo di decisioni una parecchio. Il rituale del budget annuale è, nel sola volta all’anno. Potrei scomodare il 2020, quando calendario delle organizzazioni, la fonte primaria di la pandemia ha costretto tutte le aziende a rivedere i funzionamento. Ed è ampiamente migliorabile. loro obiettivi, e con loro anche i piani e le allocazioni di spesa. Nella Megaditta, il comitato di direzione si Il primo problema è che quando arriva il momento è nuovamente riunito per decidere come modificare di decidere come spendere i soldi di un’azienda, lo le decisioni già prese, quali progetti tagliare, e dove si fa sulla base di almeno un paio di premesse che eventualmente allocare nuova capacità di spesa, a mio modo di vedere sono poco funzionali, ma che allungando ingiustificatamente i tempi di reazione a purtroppo sono profondamente radicate. un mondo che era cambiato troppo rapidamente. La prima di queste premesse è che siamo in grado di C’è bisogno di agire e reagire in modo più rapido decidere come e quanto spendere una volta all’anno. di fronte ai cambiamenti di contesto. Per farlo, è Forse una volta all’anno andava bene nell’ottocento, opportuno organizzarsi per una revisione più frequente o anche nel novecento. Anzi, rispetto ai piani del modo di allocare il modo di spendere i soldi quinquennali del secondo dopoguerra può apparire dell’organizzazione, da ogni mese a ogni tre mesi. un’evoluzione di non poco conto. Possiamo farlo con un processo che richiede anche sei mesi per predisporre, richiedere e approvare le La seconda premessa errata è la decisione di spesa richieste di budget? La domanda non necessita di viene fatta in modo dissociato dal valore. Provo a risposta. spiegarmi meglio. Per decidere quanto budget allocare sul progetto X, si parte sempre da una domanda: quanto ci costerà implementare il progetto?

Ma quanto mi costa? del costo previsto è legittimo, ma forse ci sono due o tre domande più interessanti: Capiamoci. Non è una domanda peregrina. Con la diligenza del buon padre di famiglia, qualunque • che risultato/obiettivo vogliamo ottenere? capitano di azienda si chiede giustamente quanto • quanto siamo disposti a spendere per questo costerà implementare un progetto. Anche senza scomodare #noestimates, ci sono due problemi: risultato? • quanto possiamo permetterci di spendere per • per sapere quanto costa, c’è bisogno di definire in modo dettagliato il perimetro del progetto ottenere questo risultato? e su questo fare una stima accurata dei costi da sostenere per implementarlo; questo lavoro è Queste domande abilitano conversazioni più lungo, costoso e, come ben sa chi mastica appena costruttive e meno fantasiose. Anziché prendere appena un po’ di agilità, spesso inutile per oro colato le ipotesi (i requisiti e le loro stime di implementazione) che sono state scolpite nella roccia, • per effetto del primo punto, una volta definito il possiamo iniziare a parlare di valore e innescare costo abbiamo congelato completamente lo scope un pensiero lean, ribaltando la questione. Anziché di progetto, e abbiamo di fatto autorizzato come chiedersi quanto costa, possiamo iniziare a farci le unico criterio di successo on-time, on-budget e due domande più importanti del mondo: quanto vale, on-scope. per me? Qual è il modo più economico di ottenere un certo risultato avendo un vincolo di spesa? Forse dovremmo iniziare a chiederci, ma quanto mi costa fare il budget? E questo costo, è ripagato da un’allocazione dei fondi efficace e flessibile che crei valore per l’organizzazione? Ora, non fraintendetemi: allocare il budget in funzione 51A g i l e I t a l i a