1_2022: Divulgare

Agile RIVISTA BIMESTRALE FREE Italia Magazine A 2022 - 1 HTTPS://AGILEITALIA.AGILEFORITALY.COM fondata da AgileForItaly nel 2018 Divulgare Gestire il cambiamento Divulgazione di in un modo agile: valore attraverso intervista a le community. Melanie Franklin Un punto di a cura di vista agile QRP International Agnes Antal Cos’é una Far emergere retrospettiva il cambiamento Massimo Terzo Emiliano Soldi Stress da E’ il mio regalo digitale: a tutti i bambini cosa fare del mondo Monica Bormetti Pierpaolo Cimirro Product Perché giocare Management Day: al lavoro, la conferenza fa bene che mancava all’agilista Anna Lisa Di Vincenzo Corrado “Dex” De Sanctis Noi siamo le forma.lms e il conversazioni che microlearning abbiamo Vito Semeraro Lucia Moretti Alberto Pastorelli Il Product #IAD21 Manager Luca Cruciani “Tiramisù” Valerio Zanini AgileForItaly

12-19 SUMMARY 49 10 Editoriale Siamo davvero printi per lo Smartworking? di AgileForItaly 12 Product Management Day: la conferenza che mancava di Anna Lisa Di Vicenzo 19 IAD21 di Luca Cruciani 29 Cos’é una retrospettiva di Massimo Terzo 37 Stress da digitale: cosa fare di Monica Bormetti 40 Divulgazione di valore attraverso le community. Un punto di vista agile di Agnes Antal 44 Noi siamo le conversazioni che abbiamo di Lucia Moretti 49 Il Product Manager “Tiramisù” di Valerio Zanini 56 Gestire il Cambiamento in un mondo agile: intervista a Melanie Franklin a cura di QRP International 60 Far emergere il cambiamento di Emiliano Soldi 65 E’ il mio regalo a tutti i bambini del mondo di Pierpaolo Cimirro 70 Perché giocare al lavoro, fa bene all’agilista di Corrado “Dex” De Sanctis 79 Oltre l’IT: forma.lms e il microlearning. La formazione a misura d’uomo a cura di Vito Semeraro con Alberto Pastorelli 84 I nostri suggerimenti - libri e altro - a cura di Tiziano Interlandi 56 thanks to la maggior parte delle foto all’interno di agileitalia sono un regalo di Unplash e dei suoi contributori. A questo link i fotografi che ci hanno aiutato https://unsplash.com/collections/ drk1IN5qQoY/numero_2022_1

#chisiamo tIZIANO INTERLANDI Co-Founder di AgileForItaly, AgileItalia Vi domanderete il perché di questa cosa. e AgileExperienceConference. Pensiamo che in Italia sia necessaria una Agile Coach e Software Engineer in Cerved Group. divulgazione massiccia su Agile. Batterista e Fonico. Come paese brilliamo di inventiva e capacità tecnica, ci manca però la struttura https://www.linkedin.com/in/tizianointerlandi/ manageriale per portare questo paese ad un Pierpaolo Cimirro livello successivo. Co-Founder di AgileForItaly, AgileItalia Agile è un abilitatore. Abilita le persone e AgileExperienceConference. a creare prodotti migliori, dominare la Data Product Owner in Cerved Group. complessità ed introdurre una disciplina https://www.linkedin.com/in/pierpaolocimirro/ positiva, fatta di raggiungimento di obbiettivi. Ci sono tanti entusiasti in Italia. Agile in Italia sta esplodendo. Vogliamo aggregare e filtrare per tempo questa onda dando a tutti accesso alle informazioni ma anche una corretta e strutturata informativa di qualità. Spesso siamo caustici, ma non confondentela con arroganza. Abbiamo i nostri modi, un po’ da badile e trattore. Ma ci piace così, genuino. Cerchiamo di aggregare la conoscenza su Agile con tutto ciò che gira intorno: mondi, universi di informazioni, tecniche e pratiche difficili da sintetizzare e vogliamo far emergere le realtà pratiche che sappiamo essere molte ma ancora da scoprire. Sito https://agileitalia.agileforitaly.com Fondatori ed Editori Tiziano Interlandi, Pierpaolo Cimirro e Davide Casari Mail [email protected] Questo non sarebbe possibile senza ... davide casari Co-Founder di AgileForItaly, AgileItalia AgileForItaly e AgileExperienceConference. Product Owner in Cerved Group. Co-Founder di Vhagin https://www.linkedin.com/in/davide-casari-311563123/

“ “ Sintegra nasce a Milano nel 2010 sfruttando una miscela unica di impren- ditorialità, processi industriali, relazioni con Università e partnership com- merciali con leader di mercato per sviluppare prodotti e tecnologie inno- vative nell’ambito della trasformazione digitale veicolate sul mercato tramite imprese e team dedicati. Negli anni successivi la forte specializzazione richiesta dai clienti ha por- tato Sintegra a diventare «Enterprises Factory», un player di riferimento per tutto ciò che concerne l’integrazione ed i servizi informatici in ambito, principalmente, finance. Divenuta ormai Gruppo nel 2019, Sintegra offre servizi ad alto valore aggiunto in ambiti eterogenei, al di là del mero sviluppo software: trasfor- mazione dell’informazione, CRM, AI/ML, Compliance, AML, Risk Manage- ment, LOM, crediti deteriorati, automazione, dematerializzazione. SERVIZIO CERTIFICATO UNI EN ISO 9001:2015 UNI CEI EN ISO/IEC 27001:2017 SINTEGRA srl - Via Falcone,7 - MILANO - Tel. 02.4555.9982 4 AGILEITALIA 2022 - 1

Intervista al dott. Antonio Di Brisco Antonio Di Brisco IL TITOLARE EFFETTIVO Già consulente responsabile degli adempimenti di Compliance per importanti banche italiane e branch NEL TRASPARENZREGISTER di succursali comunitarie, ha partecipato attivamen- TEDESCO te ai tavoli di lavoro ANIA e IVASS per la normativa sul Titolare Effettivo. Oggi Presidente della start-up eSQuaD attiva nel confezionamento di soluzioni innovative nell’ambito della Compliance e dell’Antiriciclaggio. Buongiorno, di cosa parliamo oggi? Invero, il Titolare effettivo di una In Italia il diritto di veto esiste? società tedesca è colui che: possiede Oggi torniamo a parlare di Titolare più del 25% del capitale; ovvero con- No. Il criterio del controllo, in Italia, si Effettivo. Nei precedenti numeri abbia- trolla più del 25% dei diritti di voto; ed rifà all’art. 2359 c.c., in base al quale è mo dato una definizione di TE, ossia la infine colui che può esercitare il con- Titolare Effettivo la persona o il gruppo persona fisica per conto della quale trollo di una azienda con un potere di persone fisiche che detengono la viene svolta una operazione o una analogo e quindi comparabile (es. maggioranza dei diritti di voto o hanno attività; nel caso di entità giuridiche, come socio accomandatario o attraver- vincoli contrattuali o esercitano una persona che in ultima istanza possiede so un diritto di veto). influenza dominante all’interno della o controlla l’entità stessa. società. Il diritto di veto non è dunque Oggi ci soffermeremo sull’applicazione Le precedenti volte ci ha illustrato i contemplato dalla normativa vigente della normativa in Germania, ovvero criteri quantitativo, qualitativo e resi- nel nostro Paese. Neppure la giurispru- cercheremo di illustrare le differenze duale, spiegando nel dettaglio la denza riconosce il controllo mediante applicative in vigore in quel Paese. nozione di “diritto di voto”. Come mai diritto di veto, tanto che il Tribunale di in Germania parla, invece, di “diritto di Milano si è pronunciato al riguardo, La Germania rientra tra i Paesi ad alto veto”? sottolineando che dal dettato normati- rischio di riciclaggio? vo emerge in modo evidente come sia Ha ragione. In precedenza vi ho parlato estranea alla posizione di controllo la Si. La Germania è uno dei Paesi europei di criterio qualitativo, identificando situazione del socio titolare di un mero nei quali è più facile riciclare denaro come Titolare Effettivo la persona fisica diritto di veto. sporco, proveniente da attività illecite.  o le persone fisiche cui è attribuibile il Viene infatti definita “un’oasi di riserva- controllo in assemblea ordinaria in Quindi il criterio dei “diritti di veto” è tezza per i patrimoni esteri”. forza di: maggioranza dei voti esercita- del tutto nuovo/diverso rispetto ai Ciononostante, importanti passi in bili; voti sufficienti per esercitare un’in- nostri? avanti sono stati fatti grazie al recente fluenza dominante; particolari vincoli recepimento della direttiva contrattuali che attribuiscono un’influen- Si. Si tratta di un criterio prettamente europea sul riciclaggio. za dominante. tedesco. La Germania, infatti, a diffe- Ebbene, la norma tedesca prevede, renza dell’Italia, non parla di influenza La Germania dispone di una normati- anche il diritto di veto. Ed invero, ai “dominante”, bensì di controllo “com- va sull’antiriciclaggio? sensi dell’articolo 3, paragrafo 2 (frase 1 parabile”, introducendo, appunto, il n. 3) del GwG, se una persona fisica diritto di veto. Si, il Geldwäschegesetz (GwG), ovvero la esercita il controllo diretto o indiretto legge sul contrasto al riciclaggio. Tale sulle decisioni dei soci, dell’assemblea Alla luce di tale diritto di veto, come si legge, introdotta nel 1993, è stata più generale o degli azionisti a causa di un fa ad indentificare i Titolari Effettivi in volte oggetto di modifiche; la più diritto di veto, è considerata il Titolare Germania? importante risale al 2011, quando Effettivo. venne approvato il  Gesetzes zur Opti- Nell’esempio di seguito riportato, sia la In Germania anche i soggetti che, in mierung der Geldwäscheprävention persona fisica A che la persona fisica B altro modo, esercitano, direttamente o (GWPräOptG). continuano ad essere considerate indirettamente, un’influenza di control- beneficiari effettivi indiretti della GmbH: lo sulla gestione del patrimonio o sulla La Germania ha un registro dedicato A per la maggioranza dei diritti di voto, distribuzione degli utili (ad es. attraver- ai titolari effettivi? B per il suo ampio diritto di veto. so proprio un diritto di veto), devono essere segnalati (ai sensi dell’art. 3, Si. A partire dal 1° agosto 2021 è entrato comma 3, GwG) e, conseguentemente in vigore il nuovo Registro per la inseriti nel nuovo registro trasparenza. trasparenza, c.d. Transparenzregister,  nel quale devono obbligatoriamente PERSONA FISICA PERSONA FISICA essere registrati i dati di tutti i titolari di posizioni di controllo economico A B (“Wirtschaftliche Berechtigten”, ovvero i c.d.Titolari Effettivi) delle società di diritti di voto AG diritti di veto diritto tedesco. al 100% tutte le deliberazioni degli azionisti Esistono delle differenze tra quanto previsto in Italia e quanto è stabilito in 30% quote di capitale enrichments, Solutions for Quality Data Germania? GmbH Si. Ed infatti in Germania, oltre a quanto previsto in Italia – ovvero l’identificazione del Titolare Effettivo attraverso i criteri quantitativo e qualitativo – l’applicazione del criterio del controllo si estende anche a chi esercita il diritto di veto. 5AGILEITALIA 2022 - 1

TITOLARE EFFETTIVO CRITERIO QUANTITATIVO Costituisce indicazione di proprietà diretta 26% TITOLARE EFFETTIVOI Dlgs 90/2017 e 125/2019, attuativi delle direttive CRITERIO QUANTITATIVO la titolarità di una partecipazione superiore Cosatlit2u5is%cedeinldciacpazitiaolneeddeil pcrlioepnrtiee,tdàedteirneutttaa da 26%1 UI DeEUl2gffe0se21t950ti0/v15/8o/24089d41ie79u2een02118c02/l51ie88/n/42t830e,41s93td,,asiavbtteaitlirbussaicloitosivcndiooadnceohpllceeehrisledoTiirnilteToatilttaiofivrsleeaicrea la tuitnoalaprietàrsdoinuanfiasipcaar. tecipazione superiore 1 26% Effceottinivcoiddeicounn laclpieenrtseondaivfiesircsaoadcaui,pineruslotinmaa fiisstiacnaza, al 25% del capitale del cliente, detenuta da ècoaoèinttvcarviitbdetrueriboibcuoiliieblnillrlaeaelplpaaretopirvpsroooripnecartoiàefindtsàtiircrodealitlratoea.ctotuaNii,noeidnlinirucdelatitristmeaotadtadeisdiltlae’ecnlnllzi’eetaenn, ttee una persona fisica. 26% ovavveeronteil forermlaativdoi scoocniettràoldloi c. aNpeitlalic, aèsroichdiei sctaliel’naptepli- acvaezacinlaottzeneiroenfnoadertimivdsipai. esdpcieisficocicifiicceritiàcterdirtiiedcraii pdiniitdainivlid,idièvuirdaicuzhiaoieznisoetna, telr’,aatprloaprllioo- ro Costituisce indicazione di proprietà indiretta Soc. A la titolarità di una partecipazione superiore Cosatlitu2i5s%cedinedliccaazpioitnaeledidperlocplrieienttàe,inpdoirsestetdauta So3c0.%A Soc. A la tpiteorlarilitàtradmi uitneadpi asroteccieiptàazcioonnetrsoullpaeteriooreper al 2in5t%erpdoesl tcaappeitrasloenad.el cliente, posseduta 30%1 per il tramite di società controllate o per interposta persona. 1 60% 50% 60% Soc. B50% alternativi. Soc. B Soc. A CRITERIO QUALITATIVO CASI PARTICOLARI CASI PARTICOLARI Il TE coincide coCnRlaITpEeRrsIOonaQUfisAicLaIToAlTeIpVeOrsone AGGREGAZIONI INDIRETTE 2 fisiche cui, è attribuibile il controllo in assemblea Il ToErdcoininacriiadien cfoornzala: persona fisica o le persone AGQpGaurRatenEcdGiopAazZpioIiOùniNosIdoIicNriitetDitàdIRi EvdoTeTtotEe, nagnocnhoe 100% 100% 100% fisicah) emcaugi,gèioarattnrzibaudibeiilevoilticeosnetrroclitloabinili,assemblea Quasnedcoumpuiùlati,soscuipeetàriordi eatle2n5g%onnoella ordbin)arviaotini fsourzffiac:ienti per esercitare un’influenza parsteocciipeatàziocnliieontdeiriteti dsoi vnootoc, oanntcrhoellate 2 T I TTOI TLOALRAE a) mdaogmgiinoarnanteza dei voti esercitabili, se dciuremttualmatei,nsteupoeriniodriireatlta2m5%ennteeldlaalla b) cv)optai rtsicuoffilcairei nvitni coplei rcoenstreartctuitaarliechuena’itntflribueuniszcaono socsietetàssaclpieenrtseonea fissoicnaoocdoanptrioùllpaeterso- 100% 100% 100% domunin’iannfltueenzadominante. direnteta, mqeunetseteovianndniroettiadmenetnifitceadteallqauali c) particolari vincoli contrattuali che attribuiscono stesTsEadpietarsleoneantfiistàic. a o da più perso- Soc. B Soc. C Soc. D un’influenzadominante. ne, queste vanno identificate quali TE di tale entità. 16% 5% 5% 18% 30% Soc. B Soc. C Soc. D 16% 74%5% 5% 1 1 74% Soc. A Soc. A E F FFEFTETTITVIOV O 18%1 30% RE 2 3 AGGREGAZIONI DIRETTE/INDIRETTE E 1 60% 75% 25% AGcLGoemREpaGuzitoAonZdi IeOlilneNdaiIrzeiDottnIeRi dEevTtaTenEnn/uoItNe DdaigIrRegtEituaTnmTtEeentael 30% Le daalzleiopnei rsinodnierefitstiechev,aannncohe asgegsiui tnrotevanaol su 60% 23 comlivpeultlioddiffeellreeanztii.oni detenute direttamente Soc. A 25% dalle persone fisiche, anche se si trovano su Soc. B30% 175% livelli differenti. Soc. B Soc. B Soc. A 60% 20% 20% 1 Soc. B CRITERIO RESIDUALE 60% 20% 20% Soc. A CRITERIO RESIDUALE Soc. A Il TE coincide con la persona fisica o le perso- ne fisiche titolari, conformemente ai rispettivi AGGREGAZIONI DIRETTE/INDIRETTE DI FONDAZIONI PRIVATE Il TEascsoeitntci idoergcaonnizlzaatpiveirsoonsatafitsuictaario, ldei ppeorsteor-i di ne rfiaspicphreesteitnotlaarni,zaconlefogramlee,maemntme inaiisrtirsapzeiottnivei o AGzNGioenRl ceEaGpsroAivdZaitIuaOn, acNhpIeeDrpsIaoRrnEteaTcfiTispEiac/aIaNcllhaDeIpReeEsrseTorTcnEiataDguIiunFraOidfuiNcnazDiooAgnZgeIepOttroeNsdIsioPinRudnIVaagAfioTnnEed, ale- assdeitrtei zoiorgneandizezlalativsiocoiesttàatoutdaeril, cdliienptoetecroi mdiun- Nelaczaiosnoi ddieutneanupteersdoinreatfitasmicaencthee deasetraclietapuenrasofunnazisoonneoparegsgsiounutneaafollendaaz-ioni rapqpureesdeinvtearnszoadallelagapleer,soanmamfisinicisat.razione o ziondeetpernivuattead, cehllea fpoanrdteacziipoanealplarivpaetras.ona giuridica oggetto di indagine, le direzione della società o del cliente comun- azioni detenute direttamente da tale persona sono aggiunte alle azioni que diverso dalla persona fisica. detenute della fondazione privata. 1 2 34 5 1 120% 220% 230% 420% 520% Consiglio di Fondazione Bene ciario Consiglio di Fondazione Bene ciario Benefattore Bene ciario Consiglio di Fondazione 1 Consiglio di Fondazione Bene ciario Consiglio di Fondazione Bene ciario Benefattore Bene ciario Consiglio di Fondazione 1 Fondazione 2 Fondazione Fondazione 20% 20% 20% 20% 20% A A B 50% Soc. A 15% 15% 70% 50% Fondazione Fondazione 1 Fondazione 2 A A 50% B 50% 15% 15% 70% Soc. A Soc. B Soc. A Membri del Consiglio Soc. A Soc. B 100% Membri del Consiglio 100% Soc. A Amministratore Delegato PARTECIPAZIONI RECIPROCHE E CIRCOLARSoIc. A Amministratore Delegato PARsQoTucEaiCentdIàPoAchuZenIaOcopNnetIrrosRollEnaCauInfiP’saRilcOtraaCdsHoectEiieeEntàeC, cpIhRaeCrtaeOcsLiupAaaRzvioIolntai ,idnfeetireionrei al 25% in una partecipazioni Quannedlloa purnima ap(eprasrotneacipfisaizciaondieretiecinperopcahrete),cqipuaezsitoanèi iidnfeenrtioifirci aatla 2q5u%aleinTuEndaella socsieotcàiecthàeicnoqntureoslltaiounne’a. lCtriaòsoacviveietàn,echaenachsueanveolltac,adseotiedni ecopnatrrtoelcloipainzdioinrei tto nellma epdriimatao(dpaarutne’cailptraazsioonciieretàci(ppraorctehcei)p, qazuieosntiacèiricdoelnatriifi).cata quale TE della società in questione. Ciò avviene anche nel caso di controllo indiretto 5% 100% mediato da un’alt2r0a%so10c0i%età (partecipazioni circolari). 1 51% 100% 20% 100% 1 20% 1 5% ® ® 20% 5% Soc. B 85% Soc. C 85% 80% 100S%oc. B 15% 85% 1S0%oc.1C5% 85% TITOLARE EFFETTIVO ESTERO 80% TITOLARE EFFETTIVO ESTERO 10% 15% 100% Soc. B Soc. A 15%85% Soc. A Soc. A Soc. A 85% Soc. B 6 AGILEITALIA 2022 - 1

FINANZIAMENTO DEL TERRORISMO DA PARTECIPAZIONI INDIRETTEL’Atto n. 8519/18 del Consiglio dell’Unione Europea (Bruxelles, 1 FINANZIAMENTO DEL TERRORISMO DA PARTECIPAZIONI INDIRETTE4 maggio 2018) sancisce che mettere fondi o risorse economi- 1 50% L’Actthoena. 8d5i1s9p/o1s8izdioenleCodni spiegrlisoodneellg’UiunriiodnicehEeuoroepnetaità(Bnruoxneilnlesse,rite TE RTIE R I4 mnaegllg’eiole2n0c1o8)dseainscoisgcgeectthi etemrreotrtisetriecifsotnadbiiloitorisdoarlsle’UeEc, oqnuoamloir-a si 50% chedeatedrismpionsi ilzaiodneetedni zpioenrseondeelg5iu0r%ididcehiedoiriettni tditiàpnroopnriinestàeroiteuna nellp’ealretencciopadzeioi nseogmgaegttgi itoerrirtoarriiastidcai sptaarbtielitdoi duanlal’UpEe,rsqounaalooraesnitità Soc. B detienrsmerinitialian edleetnecnoz,iosnaeràdinellin5e0a%ddi periindciripittioi deiqpuripoaprraietotàaol muentaterli Soc. B $ paritnedciirpeattzaiomneenmteaaggdiiospriotasriizaiodnae pdai rqteuedsit'uunltaimpaeprseornsoanoa eonetintàtità. inserita in elenco, sarà in linea di principio equiparato al metterli $ indirettamente a disposizione di quest'ultima persona o entità. Soc. A Soc. A RISCHI NEGLI SCHEMI DI INVESTIMENTO RISCHI NEGLI SCHEMI DI INVESTIMENTO In caso di esposizione della banca in uno schema di investimento, questa deve essere in grado di identificare e In ccaosnotrodlliareespneolsitzeiomnpeo dleeallattivbitaànscoattoinstaunntoi, csocnhseidmearadnido- invelestiemaesnstoeg, qnuaensdtoaledeavlecelisesnetree oin galragdroupdpi iodedniticfilcieanreti eche conrtisroullltaarneoneeslsteermepcoonleneasttsivi. ità sottostanti, considerando- le e assegnandole al cliente o al gruppo di clienti che risultano essere connessi. Banca X SE S Banca X Fondo Comune di Investimento Fondo Comune di Investimento 60% CONNESSIONE GIURIDICA ED ECONOMICA G G R U P P IE Soc. B 60% Soc. A R U P P I Soc. B Soc. A CONNESSIONE GIURIDICA ED ECONOMICA Si ha connessione giuridica quando: Si hUancocnlineenstesiopnoesgsiieudride,icdairqeutatanmdoe:nte o indirettamente, più del 50% del capitale o delle azioni con diritto di voto di un’altra società cliente Un cliente possiede, direttamente o indirettamente, più del 50% del capitale o delle azioni con diritto di voto di un’altra società cliente Soc. B Banca X GRUPPI SOCIETARI 60% Banca X GRUPPI SOCIETARILa disciplina delle Nuove Disposizioni Di Vigilanza Soc. B 60% Soc. A Un cliente possiede il 50% o meno dSeolc.5A0% del capitale o dei diritti di voto LParuPaddcruiecsdoncezliptinializlnieiaaplpedreineprclellieepr ilBNeaeuBnoaclvenhecedhD(ieTsispIp(TTooOIsTsLiziOzOioiLonVOnii-VdDCei-alVlCpaigaitpoidlailitornoezl1toat),iv1a), in una società cliente ed è in grado di esercitare il controllo congiunto su 2ga0cucb2g0id0oau6al0ni/tdic64eaa/8imr4/eipa8Cemrn/iElnaaeCcnteEebiapsateideunacsecdluchaecelCelcsEnseCBodisvEnSisesBi,pavmSiepon,psotmiriadnzoroitiodfitrdeocnuindaificezcuedinacoetzpenilileoaia,prnegeidi,rrlueeigrpierllpueitgntipirelvbuipneaapienpe-i Undcilieesnstae ipnovsisrtieùddeeillle50a%zioonmi eedneoi ddeirlit5ti0p%odsseeldcuatpi,itdailecloaudseoildeirsittatitduti avroietoe di in uancacosordciiectoàncglilei natletriepdarèteincigpraandtio; di esercitare il controllo congiunto su di essa in virtù delle azioni e dei diritti posseduti, di clausole statutarie e di accordi con gli altri partecipanti; Soc. B 100% Soc. C rbciasacrrlcnaiihascnlcirao’ziohraibelio’.eobnbetlleirgbnobotlirigalodonliimicl dhlciimtieoecnnitdotoeeennndlteaee2npr5leep%2r5aced%ritaeecdslnicaepeuslancnpttruaaiimnatrpagiomornpsuoiioopznsipdoiioziniibvdoeainignvdei--iigdi-i Soc. B40% 100% So4c5.%C Banca X 40% 45% ClainòcCzoriaòinc. rhfricioehnditeeidddeii di considerare unitariamente i rischi nei scionngsoildi ecrliaernetiuqnuitaalroiarma:etrnatequi reissctihei nsiesita- Banca X Soc. A Soc. A connofrocnotni ndei sssiniognoilidci lcieanratitqteuraelogriau:rtidraicqouoesetci oensiosmtai-co; Si ha connessione economica quando indipendentemente dall'esistenza nsioesdcffii oeeinnffttvneueetitsnsutosiimnioinoneviniendtvsoiteicm(seatsriema.ntfettoiennirntedidiingircdeiuoitrrmteiidtauitctintoari)atotcvrheaeevrcseooernsssoopcmohsnceicghmooei;nmoi di rapporti di controllo esistono, tra i soggetti considerati, legami tali che, di siniaveasi trimiscehnitpor(oepsr.i fdoenldloi c“socmhuenmi)ac” hseiaeaspqouneglloi dnoegli Si hcaoncotnuntteasspioronbeaebciloitnào, mseicaunqouadnideossini dsipi etrnodveantinemdeiffincteoldtàallfi'ensainstzeianrziea, in siaaasiseritscohgigpertotoprdi edlel’ilnlove“ssctihmeemnato” .sia a quelli degli di rpaaprptiocrotiladriecdoinffitcroollltoà edsi irsatcocnool,tatradii fsoongdgi eottriimcobnosrisdoerdaetii,dleegbaitmi, li'atlatlrioc, hoet,utti congltiuatlttari, pprootbreabbbileitrào, isnecounntroardei aensasloi gshi etrdoivffiacoinltàd. ifficoltà finanziarie, in particolare difficoltà di raccolta di fondi o rimborso dei debiti, l'altro, o tutti gli altri, potrebbero incontrare analoghe difficoltà. asset oggetto dell’investimento. 7AGILEITALIA 2022 - 1

In questo numero Tiziano Interlandi Pierpaolo Cimirro Davide Casari {Editori & Autori ,, Anna Lisa Di Vincenzo Luca Cruciani Massimo Terzo {Autori ,, Melanie Franklin Monica Bormetti Agnes Antal Lucia Moretti , ,, Vito Semeraro Valerio Zanini Alberto Pastorelli Emiliano Soldi Corrado De Sanctis , , ,, AgileForItaly 8 AGILEITALIA 2022 - 1

{ Ad Oggi 14 142 72 Numeri Articoli Autori Vuoi contribuire anche tu come autore? Se vuoi contribuire come autore leggi attentamente il disclaimer su https://agileitalia.agileforitaly.com mail https://sessionize.com/call-for-agile-for-italy/ [email protected] https://www.linkedin.com/showcase/agileitalia AGILEITALIA 9 2022 - 1

EDITORIALE SIAMO DAVVERO PRONTI PER LO SMART- WORKING? AgileForitaly Da grandi poteri derivano gran- mente e, il mio preferito, chi pensa di essere un Founders di responsabilità. Sarà l’ultimo ottimo guidatore ma il suo attestato di rischio Spiderman, sarà che ormai dice il contrario. sono composto da 30% acqua e Quando andai in Irlanda fui stupito dalla pre- 70% angoscia, ma questa cosa senza di cartelli, per noi italiani un po’ da ca- del Covid ci obbligherà a cam- pire. In alcune aree, spesso fuori dai centri biare ancora di più di quel che potevamo pen- urbani, era presente un limite massimo (molto sare a 2 anni dall’inizio della pandemia. fuori scala) ed uno consigliato. Per farvi capire Tante furono le righe spese in tal senso e tutte in strade in cui passa a malapena una macchi- con una connotazione spesso rivolta “a chi ci na per senso di marcia era indicato max 100, governa”, ma poco abbiamo speso per guardare consigliato 50. Insomma... a noi stessi e chiederci: siamo noi pronti per Nel momento in cui siamo obbligati ad inter- vivere in maniera diversa? pretare un vincolo e trasformarlo in una nostra In generale se ci danno ordini ci dà fastidio, se abitudine ecco che le regole diventano calde ed ci obbligano diventiamo NO* in un istante, in accoglienti come un piumone invernale. generale gli altri capiscono poco. Ma è in un Molti in questo cambio sembrano in preda ad delirio “dunning krugeriano” che pensiamo un attacco di agorafobia, in cui tutta questa li- sempre che le cose vanno male perché gli altri bertà ci crea paura, stress ed ansia. non capiscono nulla. Poche volte facciamo au- Per una volta non parlo del Management (che tocritica pensando che in realtà siamo noi che ricordiamo deve fare una passo di maturità non siamo abbastanza maturi e preparati per verso la delega e fiducia altrimenti può sempre arrivare a vivere bene. dedicarsi ad altro.... ad esempio badare all’orto E allora fumare fa male, ma cosa vuoi che o giocare a padel), ma a chi si ritiene facende sia, mi ammazzo di Negroni Sbagliati, ma al- parte della classe lavorativa dipendente. trimenti come posso frequentare gli altri agli Inaspettatamente tutta questa libertà ci crea aperitivi... ansia, data dal passaggio repentino da un siste- La verità è che siamo noi in primis a fare fatica ma di regole tutte all’italiana a “fai un po’ come ad adattarci a nuove routine e spesso preferia- vuoi”. mo che ci vengano imposte. Minori regole significano maggior responsa- Alcuni mesi fa ero con l’amico Andrea Feraco bilità, ma anche il superamento delle nostre ad un training di Management 3.0 interno all’a- paure e la fiducia che il “sistema” arriverà a sta- zienda in cui lavoriamo. bilità prima o poi. In qualità di trainer Andrea pone un tema mol- Concludo con un esempio: abbiamo spesso to interessante: che differenza c’è tra regola e sentito:”Da quando sono in smart lavoro più di vincolo? prima e non riesco a staccare”. Facciamo un esempio molto pratico. Regola: Giustamente una domanda deve essere posta: devi guidare entro i 50 km/h dove esiste un ma il problema sono gli altri, io che non rie- cartello indicante questo limite. Vincolo: devi sco a staccare o entrambi che non riescono a guidare in maniera sicura per te e per gli altri. costruire l’ormai sempre più citata conciliazio- Parlando del vincolo è facile immaginare una ne tra vita e lavoro, senza uscire dalla zona di serie di cluster di guidatori. Avremo chi corret- comfort? Come dice Zaia (Crozza): ragioniamo- tamente va ad una velocità consona alla strada ci sopra. ed al proprio veicolo, chi andrà troppo lenta- 10 AGILEITALIA 2022 - 1

La Community delle Communities PODCAST E CANALE PODCAST Youtube Tiziano, Davide e Rivedi gli eventi del Meetup e Pierpaolo parlano di delle iniziative di AgileForItaly tematiche agili davanti ad una birra. Interviste e racconti dalla trincea. Segui il podcast su Agile For Italy Lean Beer

Product Management Day: LA CONFERENZA CHE MANCAVA ANNA LISA DI VINCENZO Copywriter • Content Writer 12 AGILEITALIA 2022 - 1

Alla sua prima edizione il Product Management Day ha raccolto adesioni entusiaste e supporto concreto dalle realtà più autorevoli del settore. Forse proprio perché, in Italia, non esisteva ancora un evento in cui si parlasse, davvero ed esclusivamente, di prodotto. Ecco com’è andata e qual è il suo futuro. Come nasce il Product Manage- Il Product Management Day 2021 Kate Leto ment Day Uno dei punti su cui ci siamo con- centrati maggiormente è stato La conferenza nasce da una neces- quello della ricerca e selezione di sità: mancava, nel nostro Paese, contenuti di valore da offrire ai un’occasione di approfondimen- partecipanti. to, riflessione e confronto sul Oltre alla costruzione dell’agenda Product Management. O, almeno, del 26 novembre, abbiamo deciso noi ne sentivamo il bisogno. di introdurre anche una sorta di spin-off della conferen- Per questo ci siamo detti: “e se co- za: il pomeriggio precedente ab- struissimo noi la conferenza a cui biamo coinvolto 4 professionisti vorremmo partecipare?”. Ecco, d’eccezione per 4 workshop pra- un’idea un po’ folle per un’azienda, tici, che hanno toccato tecniche e 20tab, che lavora sì ogni giorno su metodologie (ovviamente) appli- prodotti digitali ma, al di là delle cate al prodotto. esperienze con #StopCoding, non E così i fortunati partecipanti han- ha mai organizzato eventi. Soprat- no sperimentato il Design Thin- tutto di questo calibro. king con Virginia Capoluongo, l’Event Storming con Fabio Arma- Sarà stata incoscienza, sarà stato ni, metodologie e framework ibri- coraggio, ma abbiamo deciso di di tra UX e Growth Hacking con affrontare lo sviluppo e la gestio- Luca Barboni e l’Impact Mapping ne del Product Management Day con Maurizio Delmonte. Una sor- proprio come se fosse quello di ta di riscaldamento che ha prepa- un prodotto: abbiamo costruito rato gli iscritti alla giornata del 26, un team ad hoc - scegliendone quando gli speaker del PMday21 gli elementi nella nostra squadra avrebbero calcato il palco virtuale di 20tabbers - e abbiamo applica- per 9 ore di conferenza ricche di to un processo. Dalla raccolta di prospettive e punti di vista diffe- dati e feedback allo sviluppo in- renti. crementale della conferenza, che è cresciuta pian piano, in mesi di impegno supportati da un grande lavoro di comunicazione, con il sostegno concreto di altre aziende e community. Oggi siamo qui a rivivere quella Gabriele Giaccari giornata, che non rappresenta per noi la fine, piuttosto un nuovo ini- zio. AGILEITALIA 13 2022 - 1

9 ore di conferenza e 4 workshop Siamo partiti con Kate Leto, punto E infatti, dopo di lui ha parlato di non lo abbiamo costruito. di riferimento internazionale per il “finzione” - non sto scherzando! - Il tutto corredato da casi studio Product Management e l’Org Desi- Jacopo Romei: partendo dal pre- davvero divertenti, oltre che sti- gn nonché autrice del libro Hiring supposto che costruire un pro- molanti. Product Managers: Using Product EQ dotto comporta dei rischi davvero Altri relatori, come Susanna Fer- to go beyond culture and skills: il suo onerosi, il nostro speaker ha spie- rario, hanno mostrato esperienze intervento ha aperto la giornata, gato perché è meglio fingere che personali di lavoro: Digital Solu- non a caso, perché ha toccato un questo sia già ben confezionato, tions Officer in Giunti Psychome- aspetto davvero sottovalutato in per sondare i bisogni e le aspetta- trics ha, infatti, raccontato passo questo settore. Abbiamo parlato, tive del mercato, quando ancora infatti, di Product Team e di se- lezione dei professionisti che ne entrano a far parte: skillati, certo, con importanti esperienze di lavo- ro, certo, ma soprattutto persone dotate di qualità umane che possono fare la differenza, anche sul prodotto finale. A seguire è salito sul palco Gabrie- le Giaccari, CEO e Co-Founder di 20tab, che ha illustrato ai parte- cipanti la Continuous Discovery così come la concepiamo e la ap- plichiamo in 20tab: un talk che ha molto incuriosito gli ascoltatori e che ci ha permesso di entrare nel vivo della giornata per tuffarci in argomenti più tecnici. Jacomo Romei Susanna Ferrario 14 AGILEITALIA 2022 - 1

Lorenzo Cassulo Giovanni Puliti Antonio Civita dopo passo come è stato portato per mostrarci quanto sia necessa- to be Done in maniera chiara e avanti dal suo team il rebuilding rio il cambiamento e, allo stesso concreta, dimostrando la sua uti- di una piattaforma di servizio tempo, quanto sia fondamentale lità e la sua applicazione. B2B. Un talk reale che ha dimo- avere il giusto approccio (discipli- La conclusione è stata riservata al strato quanto si possa imparare in nato) per far crescere e migliorare Growth, alla crescita del prodot- prima persona dal fare e come poi un prodotto. to, e alla Validation, con un panel questo materiale appreso possa Giovanni Puliti ha seguito la stra- che ha visto confrontarsi Matteo essere divulgato con successo. da dell’esperienza reale, raccon- Aliotta, Luca Mastella e Giacomo Nella seconda metà della giorna- tando come si conciliano Busi- Chinellato: ognuno di loro ha con- ta Lorenzo Cassulo, appassionato ness e Prodotto nella selezione diviso le proprie conoscenze, le di retrogaming, ci ha lasciato im- di quelle iniziative che un’azienda proprie metodologie e le proprie portanti lezioni di sviluppo e ge- dovrebbe portare avanti per pro- esperienze, per arrivare a mostra- stione del prodotto, basate spesso durre valore. Tutto, ovviamente, re quanto sia importante pensare sulla prendendo le mosse dalla sua vita il prodotto con e in funzione delle creatività, partendo dalla storia di lavorativa. persone. una vera e propria icona: Super Antonio Civita, invece, ci ha ri- Mario. E a seguire Felice Pescato- portato a un approccio matema- re ci ha riportato nel mondo Agile tico, illustrando la tecnica del Job Matteo Aliotta Luca Mastella Giacomo Chinellato AGILEITALIA 15 2022 - 1

TUTTE LE INFO Il Product Management Day di domani Ciò che ci ha colpito maggiormente, alla fine di questo percorso complesso e avvincente che è stato la costruzione di una conferenza completamente nuova, è che non eravamo gli unici ad avere questa esigenza. In tanti ci hanno confermato che avrebbero voluto partecipare da tempo a un evento che parlasse sì di prodotto ma nel contesto italiano, e grande è stato il sostegno avuto dai nostri compagni di viaggio. Non possiamo infatti non citare e ringraziare, ancora, gli sponsor: Intré, Sensei, iBill, Bmeme, Smart Accounting, Belka. E i partner: Italian Agile Movement, AgileTalks, Design Sprint Italia, STRTGY, Spremute Digitali, AgileItalia, GrUSP, Agile Reloaded, Codemotion, Django Girls Italia, Activators Pavia e Startup Checklist. Diciamo ancora grazie a tutti loro, per il supporto attivo ed entusiasta che hanno dato a questa conferenza. In conclusione, possiamo affermare che la cultura del prodotto è già molto diffusa nel nostro Paese, ma forse non era ancora venuta alla luce con tanta chiarezza. E questo non può far altro che darci la spinta per continuare su questa strada: stiamo già confezionando, infatti, la seconda edizione del Product Management Day. Per il 2022 ci aspettiamo di proporre un evento ibrido, da seguire in presenza o in streaming, e di puntare ancora più in alto. Le vendite sono già aperte: tutte le informazioni sono su www.productmanagementday.com

Il valore etico della Qualità La passione per la QUALITA’ del GRUPPO GALGANO è insita nel nost�o DNA dal 1962. Con le nost�e a�ività di Consulenza di Direzione e For�azione Manageriale, lavoriamo a fianco di aziende di og�i se�ore e dimensione g�azie ad un team di consulenti realizzatori for�emente orientati ai risultati. La nost�a missione è far crescere le persone, t�asferendo know‐how innovativo, che aiuti a sviluppare la competitività delle aziende nost�e clienti “Non si può fare Qualità senza coinvolgere la mente e il cuore delle persone” Via della Moscova 10, 20121 Milano Tel 02.39.605.1 - [email protected] - www.galganogroup.com

Live happily ever after without projects il nuovo libro di Dimitri Favre compralo su Amazon I am a passionate and experienced IT professional with strong executive and technical background. I’m a lean thinker and an agile addicted: I am continuously searching and uncovering better ways of developing IT solutions. I am a #noprojects enthusiast and I wish people live happily ever after without (software) projects. I grew up on a wide front of technologies, covering the most popular development platforms, systems and applications. I developed strong skills in architectural design, with a vision that cover both the whole and the finer details. Specialties: Agile and Transformation Coaching, There is a problem between software and projects. Software projects fail, and even when they succeed, there’s no guarantee that the resulting product will delight customers.In the digital age, organizations need to shift from a project-centric mindset to a customer-centric one, in which products are first-class citizens. This mindset shift is at the heart of #noprojects, a deliberate act of continuous product management.The book analyzes the mismatch between software and projects, then describes the four pillars (and the companion principles) of a #noprojects organization;- Experiments over projects- Stable teams over temporary endeavor- Outcomes over execution- Products over softwareThrough this book, you will learn how to stop focusing on projects, create digital products that your customers will love, and live happily ever after.

venerdì 12 novembre UNCONFERENCE LUCA CRUCIANI Bentrovati cari lettori all’annuale prima dell’inizio della unconference appuntamento con il mio resoconto – di tre community createsi attorno Social media sulla più grande conferenza italiana alle tematiche Agili. Stiamo parlando manager / Software a tema Agile, ovvero gli Italian Agile di Scrum Agile Milano, The Libera- Days, IAD 2021. tors Network – Italy e Agile Commu- Developer presso Il 2021 è stato un anno che, come il nity Torino che hanno reso questa Intré s.r.l. precedente, faticheremo a dimentica- unconference del Venerdì ancora più re per la pandemia di COVID-19 che interessante. AgileItalia è ha per sempre cambiato le nostre vite. Veniamo al piatto forte, ovvero i miei stato Media Niente panico, da bravi agilisti qua- resoconti delle sessioni che hanno Partner di IAD li siamo non ci siamo fermati anzi… animato la stanza virtuale Room 3: 21 ed ha aiutato abbiamo reagito al cambiamento e ci • Agile Teams’ Structural Dynamics l’organizzazione siamo adattati convertendo IAD 2021, • Guardiamo al futuro per costruire della giornata di come l’edizione precedente, in un evento da seguire da remoto. il presente venerdì L’edizione 2021 di IAD è iniziata nel • Agile Marketing from trenches: pomeriggio del 13 novembre con un’introduzione curata da Fabio Ghi- cosa abbiamo imparato riparten- slandi, presidente di Italian Agile Mo- do da principi e pratiche Kanban vement, il quale ha presentato l’asso- • Ridurre il Time to Market attra- ciazione e le sue finalità e ricordato verso la sincronizzazione la bella novità per questa edizione: la • To the Agile & Beyond presenza e il contributo – con speech e video introduttivi presentati poco AGILEITALIA 19 2022 - 1

Agile Teams’ Structural Dynamics leadership vi consiglio la lettura di Guardiamo al futuro per costruire Quali sono le dinamiche che si sca- questo articolo. il presente tenano all’interno dei team Agili? Eccoci ad uno dei talk curati dalle Dove nascono le emozioni, le idee? Kantor 4 Player Model community invitate a questo IAD Da queste domande è iniziato il ra- Persone con abitudini e ruoli diver- 21, parliamo di The Liberators gionamento di Cristina Paternoster si formano un team funzionante. Network – Italy. sul tema delle dinamiche all’inter- Il modello ideato da David Kantor Eleonora della Bernardina, mem- no dei team Agili. può aiutarci a capire una squadra bro della community, ha orga- Da sempre noi esseri umani siamo nelle sue interazioni perché si con- nizzato una sessione interattiva un mix di idee ed emozioni talvolta centra sulle dinamiche che deriva- sull’Agilità ricca di riflessioni e difficili da esternare. Ricordando no dall’avere quattro ruoli diversi: interessanti spunti. Come da tra- ciò che già sostenevano i grandi fi- promotori, seguaci, avversari e dizione degli incontri della com- losofi del passato, poteva all’epoca spettatori. A questa pagina potete munity – a tal proposito, vi invito a – come oggi – esserci di aiuto la fi- trovare ulteriori dettagli sul model- seguire la loro pagina MeetUp con gura di un mentore. Ognuno di noi lo che può essere applicato per la tutti i loro eventi passati e futuri – è diverso per attitudini, comporta- risoluzione di conflitti all’interno Eleonora ha preparato una board menti…a renderci unici interven- di un team. online interattiva per stimolare la gono altri fattori quali la cultura e cocreazione. l’habitat. In base al sistema in cui un team Lo scenario scelto riguarda una si- Come possiamo quindi stimolare opera, l’Agile come si inserisce? tuazione alquanto originale, in un l’immaginazione? futuro che oserei definire distopi- Cristina, durante il suo discorso, co: distruggiamo l’Agile. Tuckman Ladder e stili di leader- ha posto l’attenzione sulle tipologie ship di sistemi in cui un team opera. Distruggere l’Agile Ci viene in aiuto il Tuckman Lad- Questi sistemi possono essere: Partendo da questa frase abbastan- der model of team development za forte, Eleonora ha chiesto al – più conosciuto come Tuckman • Aperti, e la metodologia e filo- pubblico di scrivere su dei post-it Ladder – proposto da Bruce Tuck- sogia Agile funziona bene per- un pensiero in merito a questo sce- man nel 1962. ché crea sistemi partecipativi, nario: Il modello, frutto di un’accurata con teamwork, e inclusivi, dove • “Il modo migliore per tradire i analisi di molti lavori precedenti tutti vengono ascoltati. C’è col- svolti su piccoli gruppi di persone, laborazione. valori agili per me è…” prevedeva inizialmente i quattro • “Il comportamento che io posso stadi forming, storming, norming • Chiusi, come le organizzazioni e performing portati a cinque in un di una volta che lavoravano – e mettere in pratica per arrivare secondo momento con l’aggiunta tutt’oggi lavorano – seguendo il alla totale dissoluzione dei valo- dello stadio di adjourning. Queste modello Waterfall. Stiamo par- ri agili è…” cinque fasi caratterizzano il pro- lando di classici sistemi con • “La pratica che voglio mettere cesso evolutivo mediante il quale i gerarchia rigida e quindi ruoli in pratica per arrivare a distrug- membri di un gruppo possono, lad- e responsabilità ben definite e gere il Manifesto è…” dove le condizioni lo consentano, chiuse, poco aperte al cambia- dotarsi di strumenti adeguati per mento. Questo futuro è oggi? svolgere al meglio i propri compiti. Nella seconda parte di questo mini • Random, ovvero le startup. Si- workshop Eleonora ha invitato tut- Come si combina tutto ciò con i team tuazioni ancora non ben strut- ti a dare la loro opinione rispon- Agili? turate, con confini deboli e dendo alla seguente domanda: “Fra Subentra il concetto di leadership quindi aperte a iniziative e cre- tutto quello che hai ascoltato oggi, o meglio dei vari stili di leadership atività. Anche in questa tipolo- c’è qualcosa che assomiglia a ciò che che potrebbero essere adottati in gia di sistema l’Agile funziona le organizzazioni stanno mettendo in ognuno degli stadi del modello di molto bene. pratica oggi?”. Tuckman. Cristina ci ha proposto alcuni esempi, ad esempio nel- Qual è quindi la composizione la fase di forming si suggerisce di giusta di un team Agile affinché adottare uno stile di leadership di- sia pienamente rispondente al rettivo mentre per il norming sa- cliente e che sia efficiente? rebbe meglio adottare uno stile più Secondo Cristina, al di là delle di supporto. Per ulteriori approfon- expertise verticali (team cross-fun- dimenti su Tuckman e gli stili di zionali), le cosiddette soft skill sono fondamentali facendo attenzione affinché ci sia una composizione mista del gruppo. 20 AGILEITALIA 2022 - 1

My 2 cents La storia di Enrico e Webeing.net task con maggior priorità, e l’utiliz- In conclusione, “a partire da do- Tutto ha inizio nel 2010 quando En- zo di misure per monitorare i pro- mani, cosa posso fare io, nel mio rico conobbe Jacopo Romei il qua- gressi del team. piccolo, per mitigare gli effetti ne- le lo illuminò sull’approccio Lean C’era ancora qualcosa che non fun- fasti della deriva che ci accorgiamo principalmente basato sulla ridu- zionava, ovvero i processi e stru- essere in corso?” zione degli sprechi. menti prima delle persone. Questo Trello era portò ad una riflessione: “Scrum Eleonora, nel tempo a sua dispo- Enrico e il suo team fecero un pri- per noi è un tool troppo rigido”. sizione, ha creato un momento di mo passo decidendo di adottare bella e sana discussione sul tema Trello, uno strumento online per la Kanban era fino ad arrivare ad dell’Agilità e in particolare quanto gestione dei progetti e dei task per- oggi per ognuno di noi siano importan- sonali. I mindset e i processi non Enrico e i suoi sono ripartiti da ti i principi e valori del Manifesto erano per nulla Agili ma grazie a Kanban, o meglio dalla teoria e basi Agile. Questo grazie all’utilizzo di questo strumento ci si rese conto di questo approccio. Dallo studio alcuni strumenti di facilitazione che avere la possibilità di visualiz- e l’applicazione hanno fatto loro che rispondono al nome di Libera- zare il lavoro non era affatto male. questo metodo al punto di scrivere ting Structures. Occorse un problema, ovvero che il un Manifesto dell’Agile Marketing, “tool guida i processi”: azioni quali seguendo i valori e principi del Per il sottoscritto non si è tratta- “ricordarsi di spostare la card sul- Manifesto per lo Sviluppo Agile di to del primo incontro con questa la board” oppure “creare una label Software. community, colgo l’occasione per per la card” legavano troppo le atti- Ad oggi Enrico lavora in un am- condividervi un mio articolo su un vità allo strumento. biente ben definito e condiviso, altro loro meetup, a tema Zombie Buzzword era fatto di tool e processi chiari e con- Scrum. Per chi non lo sapesse “The Per ovviare a questi problemi ed divisi da tutti. Liberators Network” nasce dalle essere sempre pù vicini ad una cul- C’è ancora molto da imparare, chis- tematiche trattate nel libro “The tura Agile, si pensò di adottare un sà magari ai prossimi Italian Agile Zombie Scrum Survival Guide” di linguaggio comune fatto di termini Days Enrico ci racconterà di altre Barry Overeem e Johannes Schar- che dessero una definizione a tut- loro evoluzioni. tau. to: le buzzword. Si iniziò quindi a parlare di Story Point, User Story Ridurre il Time to Market attra- Agile Marketing from trenches: ecc. verso la sincronizzazione cosa abbiamo imparato riparten- Scrumban era Come Enrico Corinti, anche An- do da principi e pratiche Kanban Regnava ancora molta confusione drea Portuese ha affrontato una Enrico Corinti, CEO e Head of nell’organizzazione del lavoro di tematica simile all’Agile Marketing Marketing in Webeing.net, ha de- Enrico e i suoi. Serviva un mento- portandoci la sua esperienza in dicato il suo momento parlandoci re, qualcuno che li aiutasse a pren- ConTe.it. di Agile Marketing, un nome che dere una direzione. Grazie all’atti- Per misurare e ridurre il Time to spesso viene confuso con i ter- vità di coaching con Jacopo Romei Market Andrea e i team nel quale mini Growth Hacking e Content il team ed Enrico capirono pian lavora hanno scelto il Cycle Time Marketing ma che in realtà indica piano come ripartire. Fu di gran- e lavorato duramente sulla sincro- un mindset strategico e operativo. de aiuto l’utilizzo di Scrumban, nizzazione di persone e processi, Quello dell’Agile Marketing è un una metodologia di Project Mana- rispettando il primo dei quattro va- tema ai più sconosciuto, o quanto- gement originariamente pensata lori del Manifesto Agile: meno che si tende a dimenticare. come strumento di transizione da Gli individui e le interazioni più che i Citando lo stesso Enrico Scrum a Kanban. Vennero introdotti nuovi concetti processi e gli strumenti “L’Agile Marketing è come il Molise… (come ad esempio WIP limit, Cycle esiste davvero!”. Time, no multitasking), strumenti quali Kanbanize e cerimonie. Il tut- Quale miglior occasione per condi- to adattato alle esigenze del team. videre la propria esperienza e trar- In questo periodo “ibrido” Enrico re spunti di miglioramento se non notò dei miglioramenti: più dialo- la più grande conferenza italiana go, l’uso di swimlane per gestire i sull’Agile? AGILEITALIA 21 2022 - 1

Time to Market non per particolari dipendenze. zione di un modello Waterfall ver- Diamo prima una definizione di • Tool: utilizzo di una “release so un sistema più Agile. Time to Market, ovvero Per aiutare il pubblico nel com- chat” e l’istituzione di un “Ma- prendere la complessità di un cam- Il tempo che intercorre fra l’inizio gic Release Team” – tempora- biamento che coinvolge un’intera del processo di sviluppo di un nuovo neo e multiskill – che si occupa azienda, Simone ha utilizzato una prodotto e l’avvio della sua commer- della gestione delle release. Per metafora tanto divertente quanto il tracciamento dei task e User efficace. cializzazione. Story viene utilizzato il tool Jira. Ricordate il film d’animazione Toy Più precisamente con questo ter- • Process: ogni dieci settimane Story, e in particolare i due prota- mine si indica anche la capacità di viene organizzato un Program gonisti Woody e Buzz Lightyear? immettere velocemente nuovi pro- Increment (PI) planning di due Woody era un vecchio pupazzo dotti sul mercato. Si concretizza giorni dove, con una serie di che si sentiva minacciato dall’arri- in un processo che, attraverso una riunioni, tutti gli Agile Team si vo dell’ultima novità, l’astronauta stretta integrazione con le funzioni coordinano sulle prossime atti- Buzz Lightyear. Ebbene, prendete di Ricerca & Sviluppo, Progettazio- vità. Woody e sostituitelo con ciò che ne, Produzione e Marketing, mira • Business: i P.O. vengono coin- era l’azienda prima, un grosso co- ad abbreviare i tempi di ideazione volti nella fase di rilascio e in losso di marmo che voleva e doveva di un nuovo prodotto, di realizza- casi di emergenza, ad esempio muoversi per abbracciare la novità zione dei prototipi e di lancio nel per hotfix da rilasciare per un rappresentata dalla cultura Agile. mercato. certo software, tutti insieme ci Non si capiva nemmeno il perché di si trova per ragionare su cosa una scelta del genere dal momento Cycle Time e Release Cycle Time migliorare in partenza. È im- che al tempo era stata inaugurata la Prima ancora della nascita del portante avere sempre a bordo banca digitale, un progetto enorme Manifesto e del movimento Agile, anche gli stakeholder in tutte che peraltro stava andando molto ConTe.it era già un’azienda “People le fasi del processo ad esempio bene. Ma come ci ricorda Eraclito over Process”: tanta flessibilità ed per la definizione dei criteri di energia, che non sempre si riusci- accettazione di una U.S. o la sua Nulla è durevole quanto il cambia- va a tradurre in una maggiore fre- dimensione (in termini di com- mento. Non c’è nulla di immutabile, quenza di rilascio, e di valore. plessità). tranne l’esigenza di cambiare. Tutto Si è scelto di lavorare seguendo il In tutto ciò, sincronizzarsi è la Cycle Time che indica il tempo dal- chiave: fluisce, nulla resta immutato la presa in carico della User Story • People: sincronizzarsi aiuta ad Simone e Teresa hanno spiegato le (U.S.) fino al suo completamento abbattere le gerarchie, dal mo- fasi che hanno contraddistinto que- ovvero lo stato della U.S. in Done, mento che tutti sono sempre sto passaggio dal “vecchio” al “nuo- test scritti ed eseguiti con successo allineati. Ogni team è senza un vo”, ispirandosi al modello Spotify e verifica da parte del Product Ow- capo. in cui i team Agili sono guidati dal ner (P.O.). • Tool: si è automatizzato fin business e dai “prodotti” e non più Al classico Cycle Time Andrea e i dove possibile, e schematizzato dai progetti. Questo modello colla- suoi colleghi hanno aggiunto una utilizzando Jira per governare il borativo ha coinvolto l’intera azien- ulteriore specifica considerando il processo di release, lavorando da ed è stato ispirazione di una più tempo che intercorre tra la presa in anche sulle label per ogni sto- ampia iniziativa legata alla Busi- carico della U.S. fino al rilascio in ria. ness Agility, già presente nel piano produzione. In tre parole, Release • Process: insieme e nel tempo industriale dell’azienda. Cycle Time. sono state definite e diffuse del- In conclusione, riprendendo una le linee guida e best practice citazione di Buzz Lightyear People, Tool, Process, Business e condivise. un’unica chiave: la sincronizza- • Business: insieme alla commu- To infinity…and beyond zione nity Enrico e i suoi hanno lavo- Che rivisitata in chiave Agile diven- Quattro sono gli aspetti o meglio i rato per affinare il processo di ta cardini attorno i quali si è lavorato rilascio di volta in volta. e si continua a lavorare: To the Agile & Beyond To the Agile & Beyond • People: le persone ingaggiate Simone Raveggi e Teresa Cuomo hanno raccontato la trasformazio- sull’importanza della frequenza ne Agile della direzione IT di Fin- e della qualità di rilascio. Non domestic con un case study molto serve un calendario rigido, se pratico che descrive la trasforma- 22 AGILEITALIA 2022 - 1

sabato 13 novembre CONFERENZA Keynote “L’illusione dell’ortogo- di un team composto da persone stesso. nalità (la sfiga non esiste)” che non lavorano in TDD oppure • Modello: un sistema di astra- Alberto Brandolini, CEO di Avan- dove è un solo membro a prati- scoperta, ha curato il keynote di carlo. Che cosa succede? Si hanno zione che descrive specifici questo IAD 2021 parlandoci di or- porzioni di codice completamen- aspetti del dominio e che può togonalità, o meglio dell’illusione te testate e altre no, quindi non essere usato per risolvere pro- dell’ortogonalità. appena si esegue un commit sul blematiche relative alla defini- Cosa abbiamo scoperto in questi branch la pipeline inevitabilmen- zione del dominio. 20 anni di vita del Manifesto per te si rompe. • Ubiquitous Language: un set lo Sviluppo Agile di Software? Sam, reticente al TDD, inizia a di termini creato attorno al Focalizzarsi su un singolo aspetto praticarlo per poi dire al collega modello di dominio utilizza- – il processo, il Test-Driven Deve- “Io cucino, il tempo laverà i piatti” to dal team per indirizzare e lopment (TDD), l’avere un codice ovvero “Ti accontento, però ricor- contestualizzare i problemi da pulito, o Clean Code – non porta da che sei la persona che vuole la risolvere durante l’implemen- da nessuna parte. I veri cambia- cucina pulita ogni volta, ora quin- tazione. menti avvengono quando scopria- di la devi mantenere pulita“. • Contesto: l’ambiente in cui un mo le reali interazioni tra le parti, Certi contesti lavorativi, dove si determinato termine assume quando lasciamo la specializza- possono trovare persone come un determinato significato. zione e cominciamo a vedere il Sam che non colgono il reale va- Esiste anche il concetto di Boun- vero quadro d’insieme. lore di alcune pratiche, non sono ded Context, ovvero ambiti appli- contesti vincenti. cativi indipendenti gli uni dagli TDD Quale ingrediente manca? Per Al- altri ed ognuno con il proprio Ubi- Per chi lavora praticando il TDD berto è una questione di assenza quitous Language. Dotarsi quindi sa bene che porta diversi vantaggi di confini, chiari e condivisi, ad di Bounded Context aiuta a capire quali un design dell’applicazione esempio delle best practice condi- come risolvere un problema spe- migliore e del codice affidabile vise da tutti. cifico per certe persone e con un perché sviluppato appunto “gui- certo obiettivo. Quindi con confi- dato dai test” – e aperto alle evo- Contesto ni ben precisi. luzioni. Il TDD non è una pratica Sam continua ad essere scettico Sam ha un’altra obiezione: “Ok, ho strettamente ingegneristica, se- perché, nonostante lavorare in svolto degli esercizi in TDD ma la condo Alberto ha impatti anche TDD abbia migliorato il codice e realtà è tutta un’altra storia”. a livello di ansia, pianificazione e la qualità del prodotto, i bug ri- Se fatto bene, anche un progetto reattività di business. mangono. reale è simile agli esercizi, è tut- Per rendere più coinvolgente e È una questione di contesto, è fon- ta una questione di avere definito divertente il suo ragionamento, damentale lavorare avendo piena dei confini ben precisi. Alberto ha utilizzato un personag- consapevolezza dei confini all’in- Stime e dipendenze tra team gio immaginario, Sam. Un uomo terno del quale potersi muovere. Bisogna tener conto anche delle di una certa età e con una certa Riprendendo l’approccio Do- stime quando lavoriamo ad un esperienza, un po’ scettico e so- main-Driven Design (DDD) e le progetto. È difficile, ma non im- prattutto sospettoso. sue definizioni fondamentali (dal- possibile, stimare il lavoro. Stima- Che cosa dice Sam? la pagina Wikipedia), il contesto è re zone ad alta incertezza (codice “Se lavori applicando il TDD ci metti importante: legacy pericoloso o attività altrui) il doppio del tempo per fare qualun- • Dominio: un contesto di cono- ha margini di errore decisamente que feature.” e ancora “Non sempre più alti. Le dipendenze contano, funziona”. scenza, influenza, o attività. anche quando vorremmo che fos- Prendiamo il seguente scenario L’area in cui l’utente lavora con se solo un problema di processo. il software è il dominio dello Magari c’è un problema di archi- tettura che limita le relazioni tra le persone in azienda. AGILEITALIA 23 2022 - 1

Idealmente ogni team dovrebbe keynote, la sfortuna nei progetti che incontrano gli utenti e cir- rispondere a pochi progetti, ma la non esiste. Sono le aziende stesse coscrivere il problema che il realtà è ben diversa: i team hanno a “fare sì che vada male”. Ciò che team è chiamato a risolvere. Si dipendenze tra loro che portano dobbiamo fare è ripartire dalle formalizzano dei modelli uti- inevitabilmente a problemi. Pren- basi, dalle piccole attività ma fat- lizzando User Personas o Jobs- diamo per esempio un’azienda te bene (Pair Programming, TDD, To-Be-Done per identificare con diversi team che lavorano su ecc…) lavorando in contesti ben le caratteristiche chiave degli uno stesso progetto, può capitare definiti dove tutti abbiano ben utenti basandosi sul contesto che magari un team rimanga fer- chiaro l’obiettivo finale. (fattori esterni, bisogni, valo- mo fintanto che l’altro team non ri e obiettivi che influenzano avrà completato un lavoro. Peggio UX for Developers l’esperienza della persona), ancora quando un team, maga- Antonio Dell’Ava, sviluppatore stato emozionale (sentimenti ri con skill specifiche, è fermo in frontend per Flowing, ha propo- ed emozioni nelle varie fasi), attesa del completamento di una sto una “narrazione” del mondo azioni (cosa vuole fare con- precisa fase del progetto. User Experience (UX) per gli svi- cretamente la persona), fattori luppatori con l’obiettivo di fornire chiave (touchpoint e nuove op- Architettura nozioni di base e spunti per mi- portunità). Alberto ha utilizzato una metafo- gliorare la collaborazione e la con- • Ideate: a questo punto si ini- ra tanto simpatica quanto calzan- sapevolezza all’interno di un team ziano a progettare le soluzioni. te, ovvero quella del “mammut Agile: il modello Design Thinking. Qui è necessaria la creatività nel guardaroba” per parlarci di e la capacità di ideazione dei tutti quei casi in cui un’azienda Design Thinking partecipanti. È necessario e progetta una applicazione softwa- Di seguito ripercorriamo le cin- utile riunire il team, anche più re partendo da dati centralizzati que fasi di questa metodologia volte, al fine di raccogliere e in un unico database, il mammut Agile e “user-centered”: confrontare il maggior nume- appunto. Adottare questo approc- ro di idee possibile. Si possono cio porterebbe quasi certamente • Emphatize: si raccolgono usare diverse tecniche di ide- ad avere una centralizzazione di quante più informazioni reali azione come brainstorming e concetti, inoltre le forti dipenden- possibili – attraverso intervi- mind-mapping. ze architetturali e di team si tra- ste, questionari ecc. – sull’u- • Prototype: in questa fase si durrebbero in problemi di coordi- tente mettendo da parte giudi- passa alla trasformazione del- namento e stress…insomma, un zi e aspettative. Questa prima le idee in prodotti tangibili. freno lato business. fase richiede cura dei dettagli Si tratta fondamentalmente per definire le cosiddette “per- di una versione ridotta del Intanto il caro e vecchio Sam fa sonas” che saranno poi il ful- prodotto che incorpora le po- un’altra obiezione: “Stiamo pas- cro della sessione intera, da tenziali soluzioni identifica- sando a un’architettura a micro- cui partiranno e si sviluppe- te nelle fasi precedenti. Qui servizi, non c’è problema. Tutto si ranno idee e soluzioni. Per re- emergono e si evidenziano risolverà.”. alizzare un’intervista che sia di eventuali problemi e difetti e a valore Antonio ci lascia alcuni questo punto le soluzioni pro- Event-Driven Design suggerimenti: gettate possono essere confer- Perché non basarsi su un’archi- • Imparare a fare le doman- mate, migliorate, ridisegnate o tettura Event-Driven, ovvero gui- de giuste alle persone giu- rifiutate. data dagli eventi? Questo tipo di ste. • Test: si testano le soluzioni architettura può aiutare le orga- • Arrivare all’intervista con sugli utenti, che non signifi- nizzazioni a realizzare un siste- una lista di domande già ca essere arrivati alla fine del ma flessibile che consenta loro pronta. processo. I feedback relativi al di trasformarsi prendendo anche • Presentarsi, magari spie- test possono far emergere ele- decisioni in tempo reale. Dispor- gando l’obiettivo dell’inter- menti per cui sarà necessario re di informazioni in tempo reale vista. ridefinire l’analisi del proble- significa poter sfruttare tutti i dati • Raccogliere dati che siano ma originale o elaborare nuo- disponibili che riflettono lo stato più eterogenei possibili, ve idee. attuale del sistema per prendere sia sul prodotto che sulle qualsiasi decisione aziendale, sia abitudini dell’intervistato. manuale sia automatizzata. • Define: utile per individuare la definizione del problema Conclusioni dell’utente. È necessario defi- Come riportato nel titolo del suo nire le difficoltà e gli ostacoli 24 AGILEITALIA 2022 - 1

What leaders can learn from the keynote di Alberto Brandolini, cosa che comporta un’evoluzione. Montessori Method è importante definire dei con- L’adattabilità si declina in: Simone Casciaroli, Engineering fini e divulgarli a tutto il team • Adattabilità di prodotto, da Manager per Babylon Health, a e all’organizzazione. Confini IAD 2021 ha affrontato la temati- che vanno pensati in base an- realizzare in maniera incre- ca della leadership da un punto di che al rischio dell’azione. mentale, con demo e review vista personalmente molto origi- • Rispetto. Come un bimbo cre- del prodotto in base ai fee- nale. sce con i suoi tempi, anche nel dback. Il feedback ci fa evolve- lavoro è giusto pensare che re, in termini di prodotto. Tutti abbiamo sentito parlare al- ogni persona dia il massimo e • Adattabilità di team, dei pro- meno una volta del Metodo Mon- cresca in base alle proprie ca- cessi, di come si lavora. La tessori, l’approccio educativo pacità. retrospettiva è un elemento per bambini sviluppato da Maria chiave. Montessori nei primi del Nove- Miglioramento dei team: come Secondo l’esperienza di Massimo cento. È un metodo che si sposa rendere efficace una Retrospet- la retrospettiva spesso non viene bene con il mondo del coaching, tiva fatta dai team, e quelle volte in cui perché è legato a concetti ancora Massimo Terzo, dalla sua espe- si svolge viene vista come un “wa- attuali. rienza di Agile Coach, ci ha par- ste of time”, una perdita di tempo. lato di come rendere efficace una Molti leader lottano per creare retrospettiva riferendosi al mo- Come fare per rendere efficace team autonomi e abbandonare i dello dei “5 step” descritto nel li- una retrospettiva? comportamenti di controllo. Si- bro “Agile Retrospectives: Making Massimo ha ripreso ognuno dei mone ha spiegato i principi del Good Teams Great” di Ester Derby cinque step del modello: Metodo Montessori per vedere e Diana Larsen. • Set the stage – In questa pri- che cosa si può utilizzare per pro- muovere l’autonomia pur essendo Che cosa si intende per retro- ma fase va definito l’obiettivo, di supporto: spettiva e a cosa serve? spiegare a cosa serve fare la Prima di iniziare Massimo ha dato retrospettiva. E’ importante • Preparare l’ambiente affin- una sua definizione del termine chiedere al team su cosa voler ché sia accogliente e metta a retrospettiva. Il termine è un po’ concentrare l’attenzione e qua- proprio agio le persone, come fuorviante perché significa “guar- li sono gli obiettivi, prestando avviene in molti asili dove si dare indietro” nell’iterazione ap- attenzione che ciascun mem- utilizzano tutti gli oggetti a pena conclusa per capire cosa ha bro dia la sua opinione facili- misura di bambino: le sedie, i funzionato e cosa no. A ben pen- tando il tutto anche con rap- bicchieri…tutto a misure e al- sarci il reale valore di una retro- presentazioni grafiche. tezza giuste. Dobbiamo quindi spettiva è per l’immediato futuro, • Gather data – Si raccolgono i pensare a processi e strumenti alle prossime iterazioni di proget- dati per capire a che punto del ad-hoc e semplici da usare. In to. Questa cerimonia serve a tutto progetto si trova il team, una definitiva è importante settare il team per migliorare. sorta di istantanea della situa- l’ambiente affinché l’azione X zione. Bisognerebbe cercare di sia la più semplice possibile Cosa NON è una retrospettiva? usare tutti i dati a disposizione da svolgere. La retrospettiva non è un – ad esempio le metriche o gli “post-mortem” anzi deve essere eventi del calendario accaduti • Indipendenza: se un team si un momento in cui il team si ri- durante lo sprint – e integrarli propone per fare un’attività in trova per fare emergere cosa non con le sensazioni e il morale autonomia quale preparare le ha funzionato e trovare delle so- del team. Potrebbe essere di slide per una demo, è giusto luzioni al fine di migliorare il la- aiuto utilizzare dei post-it co- lasciarlo lavorare e non in- voro futuro del team. Dovrebbe lorati (ad esempio il verde per tervenire. Sicuramente com- essere visto come un laboratorio scrivere eventi positivi, il rosso metterà degli errori ma con il dove poter sperimentare e dagli per eventi negativi). In questa tempo imparerà anche grazie esperimenti raccogliere i dati – i fase esistono diverse tecniche ai feedback ricevuti, proprio feedback – per trovare ulteriori descritte nel libro quali “Time- come un bimbo che vuole pu- spunti di miglioramento. line” o “Mad, Sad, Glad”. lirsi le mani o vuole mangiare da solo. Cos’è una retrospettiva efficace? Agile vuol dire adattabilità, qual- • Libertà all’interno di confini. Riprendendo uno dei punti del AGILEITALIA 25 2022 - 1

• Get insight – I dati raccolti lante. condizionamenti lizzazione, la sempre più rapida vanno analizzati per focaliz- • Evitare innovazione tecnologica. Sono zarsi su ciò che è emerso e esterni come ad esempio figu- tutti fenomeni che contraddistin- identificare eventuali trend, re manageriali che potrebbero guono questo contesto. relazioni e connessioni. Tra- mettere in soggezione qualche Le organizzazioni hanno bisogno mite l’attività di “Dot-voting” membro del team. di affrontare un rapido cambia- il team potrebbe prioritizzare • Fare attenzione al Groupthink, mento in modo creativo per so- i dati assegnando ad ognuno o pensiero di gruppo, condi- pravvivere. Nuove competenze e dei pallini (tipicamente tre a zione che potrebbe manife- capacità sono fondamentali per testa per ogni membro). In starsi quando si ha a che fare guidare i team e guidare l’organiz- questa fase si deve capire per- con un gruppo coeso, che la- zazione al successo. Per queste ra- ché siano successe delle cose e vora insieme da tempo, e che gioni stanno nascendo nuovi mo- perché ci si trovi in una certa quindi è affiatato. Piuttosto delli di leadership. I leader efficaci situazione. Dalla metodologia sarebbe utile creare dei sotto- sono coloro che si avvicinano allo Lean viene in aiuto il diagram- gruppi per stimolare la creati- staff con uno stile di coaching che ma di Ishikawa, conosciuto vità e la conversazione. permette loro di ispirare e moti- anche come “Fishbone Dia- • Evitare che si concluda una vare profondamente le persone gram”. retrospettiva senza azioni, c’è nell’ambiente di lavoro. sempre qualcosa su cui mi- Come può un leader gestire la • Decide actions – Il team deve gliorare. complessità e aiutare l’azienda? decidere quali azioni, chiare e • Cambiare sempre modello e Federica ci ha parlato di due soft realizzabili, intraprendere in attività, questo perché biso- skill molto importanti che ogni base alle analisi svolte sui dati. gnerebbe fare evolvere la re- leader dovrebbe avere: decision Potrebbe essere utile ricorrere trospettiva con il team. making e problem solving. al “Dot-voting” per prioritizza- • Fidarsi del team. Il decision making fa leva sulla re le azioni e sceglierne una, capacità di scelta della persona, massimo due da mettere in Leading by coaching. New lea- ovvero sul processo mentale che pratica nell’iterazione succes- dership patterns to drive chan- porta a individuare la migliore siva. Massimo ricorda che tut- ges strategia di azione possibile tra le to il team è responsabile delle Federica de Benedittis, Soft Skill diverse alternative. azioni, e che le azioni sono Specialist per aziende profit e non Con problem solving si inten- esperimenti. Dopotutto ope- profit, ci ha portato la sua espe- de la capacità di risoluzione dei riamo in un ambiente com- rienza in materia appunto di soft problemi. A prima vista può sem- plesso, sempre più dominato skill, conosciute anche competen- brare una caratteristica comu- dall’incertezza, perciò speri- ze trasversali, sempre più impor- ne a chiunque, ma come ci tro- mentale è fondamentale. tanti per le aziende odierne che veremmo nel caso in cui da una operano in un mondo in continua nostra scelta dovesse dipendere • Close the retrospective – In evoluzione. il successo o l’insuccesso di un quest’ultima fase si riassumo- business dell’azienda per la quale no i risultati e si tiene traccia V.U.C.A. lavoriamo? Ecco dunque spiega- degli insegnamenti (ad esem- Negli ultimi anni abbiamo sen- ta l’importanza della “capacità di pio con poster o scrivendo in tiamo parlare di contesto V.U.C.A. problem solving”. una wiki interna). Ultima ma per descrivere un ambiente com- Decision making e problem sol- non meno importante, si do- plesso e incontrollabile, a com- ving sono importanti ma da sole vrebbe fare una retrospettiva plessità crescente. L’acronimo sta non bastano. Un buon leader do- della retrospettiva, per capire per “Volatility Uncertainly Com- vrebbe saper indirizzare le perso- cosa migliorare per le volte plexity Ambiguity”, quattro aspetti ne nel prendere le decisioni giu- successive. che caratterizzano il nostro mon- ste. do. Per ulteriori approfondimenti Servirebbe una “spintarella”. Nell’ultima parte di questo inte- vi rimando al mio articolo sul talk ressante talk Massimo ci ha rega- tenuto da Jurgen Appelo durante lato alcuni consigli: IAD 2020. • Non usare un tono accusatorio Pensiamo a eventi di massa quali la rapida urbanizazzione, il cam- con le persone durante la re- biamento demografico, la globa- trospettiva. • Preparare un ambiente che sia il più possibile sicuro e stimo- 26 AGILEITALIA 2022 - 1

La teoria dei nudge bastanza bene l’idea: negli anni Conclusioni In base alla teoria dei nudge, spie- Novanta in Olanda decisero di Che posso dire di di IAD 2021? gata e difesa nel 2008 dall’econo- applicare un adesivo a forma di Per il secondo anno consecuti- mista Richard H. Thaler – il qua- mosca sugli orinatoi maschili vo abbiamo vissuto le due mezze le nel 2017 vinse il Premio Nobel dell’Amsterdam’s Schiphol Air- giornate da remoto. Nonostante per il suo contributo all’economia port. Questa mossa economica e tutto ho notato una bella e vivace comportamentale – e il professore poco impegnativa garantì che gli partecipazione da parte di tutti i di Legge della Harvard Law Scho- utilizzatori prendessero la mira presenti, accomunati da un unico ol Cass R. Sunstein, è possibile come cecchini, con notevoli ri- grande interesse: l’Agilità. alterare il comportamento delle sparmi sulle pulizie. Ricorderò volentieri questa edi- persone in modo prevedibile e Behavioral coaching zione degli Italian Agile Days an- indirizzarle verso la scelta deside- Ultimo ingrediente, ma non meno che per essere stato il mio “batte- rata sfruttando distorsioni siste- importante, per un leader è la ca- simo di fuoco” come moderatore matiche (più note con i termini pacità di saper aiutare le persone di una delle stanze, esperienza routine o abitudini) che influisco- ad aumentare la loro efficacia e la che quasi certamente replicherò. no sulle nostre decisioni e impedi- felicità sul lavoro. Con la speranza di potervi rac- scono una valutazione imparziale Federica ci ha parlato quindi di contare il prossimo IAD vissuto in delle opzioni disponibili. behavioral coaching, o coaching presenza, vi saluto e vi ringrazio Questa teoria trova applicazioni comportamentale, che può essere per aver dedicato del tempo leg- in diversi ambiti quali economia definito come la scienza e l’arte di gendo questo mio articolo. e psicologia comportamentale, ed facilitare le prestazioni, l’appren- è ampiamente sfruttata anche nel dimento e lo sviluppo dell’indi- marketing e nella politica. viduo o del team, che a sua volta Federica ci ha riportato un esem- assiste la crescita dell’organizza- pio di “nudging” che rende ab- zione. Rivivi IAD 21 AGILEITALIA 27 2022 - 1

Le Community italiane che supportano AE Conference All'interno delle community locali ci sono ricchezze ed esperienze che vanno sostenute e raccontate Visione Agile - Cosenza LinkedIn : visioneagile Facebook : visioneagile Scrum Agile Milano SAM Meetup : Scrum-Agile-Milano-SAM Agile Talks Roma Meetup : Agile_Talks Agile For Italy - Milano Meetup : AgileForItalyMilano sito: https://www. agileforitaly.com Agile Marketing Italia LinkedIn : Agile Marketing Italia https://www.linkedin.com/groups/13607881/ Limited WIP Society Meetup: https://www.meetup. com/Limited_WIP_Society School Of AI sito: http://www.schoolofai.it/ Talent Garden Cosenza sito: https://talentgarden.org/it/

VITA DI TEAM MASSIMO TERZO COS’È UNA Agile Strategic Consultant RETROSPETTIVA EFFICACE. Agile Coach | Speaker Gentiluomo di Fortuna Agilità è adattabilità. Per essere adattabili dobbiamo evolvere. Sono rientrato in Italia Agilità è dunque adattabilità ed evoluzione. Questa adattabi- dopo aver lavorato a lità si declina in due forme: la prima forma è l’adattabilità di prodotto, ovvero il creare un prodotto in maniera incremen- Londra, Parigi e Durham; tale e adattativa. In Agile lavoriamo per iterazioni che danno sono appassionato di come risultato degli incrementi. Il momento chiave di questa forma dell’agilità è la review o la dimostrazione, in cui radu- Agile, in particolare di Agile niamo i nostri stakeholder, i clienti, gli utilizzatori, il manage- for Hardware, Agile at ment e chiediamo un feedback su quello che abbiamo costru- Scale e Lean Startup ito per poter adattare il corso del nostro sviluppo, cambiare le priorità nel nostro backlog di prodotto, aggiungere funziona- lità che non avevamo pensato e che ci vengono indicate come importanti dagli utilizzatori. In una parola, facciamo evolvere il prodotto con i feedback che riceviamo. AGILEITALIA 29 2022 - 1

La seconda forma dell’adattabi- L’agilità si basa sull’empirismo, una trasformazione agile su lar- lità è quella che riguarda il team sull’osservazione costante del ga scala, si lanciano molti team. e i suoi processi cioè la sua ma- terreno in cui ci si trova perché In queste situazioni i team ven- niera di lavorare, i processi di siamo in ambienti complessi nei gono formati con criteri omoge- sviluppo, i working agreement, quali non è possibile fare una nei, la formazione erogata prima le good practice, la maniera di pianificazione di lungo termine. del lancio del progetto è la stessa rendere trasparente sia il lavoro Pensiamo al ciclo OODA[1] per e il framework utilizzato il me- che i blocchi. Il momento chiave, un pilota di caccia, ad esempio. desimo. Eppure, si nota spesso qui, è la retrospettiva, che deve Il guardare dove siamo permette che dopo cinque o sei iterazioni permettere l’adattabilità e l’evo- l’orientamento, il prendere de- i team cominciano a lavorare in luzione del team stesso. Dall’e- cisioni e l’agire. Ma il guardare maniera differente. I daily ven- sperienza sul campo vedo che, indietro è solo metà della storia. gono fatti in maniera diversa e mentre il senso di una review o L’altra metà è il guardare avanti: in tempi differenti, le dimostra- dimostrazione è compreso e ci facciamo una retrospettiva per zioni seguono criteri propri a si dedica il tempo necessario, cambiare la maniera di lavorare ciascun team e via discorrendo. non si può dire altrettanto della nella prossima iterazione, per Ogni team evolve e si adatta in retrospettiva; molte volte questo migliorarci e per trovare dei pro- basa a quello che emerge dalla momento viene saltato perché cessi più efficienti. Guardiamo al retrospettiva: diversità di situa- non se ne comprende il valore o passato per agire nel futuro. zioni, contesti e prodotti portano non si conosce la maniera corret- In questo senso, “la retrospettiva a un’evoluzione del modus ope- ta per renderla efficace. È consi- rende capace il team di controllare il randi dei team che si configura in derata una perdita di tempo in proprio destino ”[2]. maniera diversa e specifica per quanto non legata direttamente La potenza di quest’affermazione ogni unità operativa. al prodotto, anzi, arrivando per- è evidente quando, nel corso di sino a dare l’impressione di star perdendo del tempo che potreb- be essere dedicato al “vero lavo- ro”. Ovviamente tutto ciò è vero ogni qual volta la retrospettiva è fatta in modo errato, tramutan- dola in una effettiva perdita di tempo che non porta all’evoluzio- ne del team. In questo articolo vi parlerò, di come rendere efficace una retrospettiva, identificando alcune trappole da evitare e alcu- ni punti chiave da considerare. Il nome stesso, retrospettiva, è fuorviante: si chiama retrospetti- va (dal latino retro-specĕre, guar- dare indietro) perché guardiamo all’iterazione appena conclusa per orientarci. [1] Il ciclo Observe – Orient – Decide – Act (OODA) è stato definito dal colonnello dell’aeronautica militare americana John Boyd e applicato al caso di combattimenti aerei in cui la capacità di orientarsi e di agire in situazioni complesse era fondamentale per la sopravvivenza del pilota di caccia. [2] B. Linders, L. Goncalves: Getting Value out of agile retrospectives, 2013 30 AGILEITALIA 2022 - 1

Si noti come la retrospettiva non sia un post-mor- • Creazione del Contesto (set the stage): si inizia tem: non è infatti una verifica che viene fatta la retrospettiva definendo gli obiettivi alla fine di un progetto per vedere cosa è andato bene e cosa no. Questo tipo di verifiche sono si- • Raccolta dati (gather data): serve a creare una curamente utili ma spesso mancano dell’elemento fotografia condivisa all’interno del team su chiave della retrospettiva che è la capacità di ge- com’è andata l’iterazione che si è appena con- nerare un cambiamento. La retrospettiva va fatta clusa e su dove si trova il team; durante il corso del progetto permettendo quindi di adattare le modalità di lavoro del team e l’in- • Analisi dei dati (get insight): permette di com- terazione con gli stakeholder. Con la retrospettiva prendere le dinamiche fondamentali che han- garantiamo l’empowerment del team in quanto no portato allo stato attuale è esso stesso a identificare i punti di correzione, a scegliere le azioni di miglioramento e a portarle a • Definizione di un piano d’azione (decide what termine. Non c’è un passaggio di consegne con un to do): si decidono delle azioni di migliora- altro team. La retrospettiva è come un laboratorio mento in base a quanto emerso nella fase pre- in cui il team studia e sperimenta al fine di gene- cedente rare un vero cambiamento e una vera evoluzione nel corso del progetto. • Chiusura della retrospettiva (close): si riassu- Il framework per una retrospettiva che preferisco mono i risultati, le azioni e ciò che si è appreso. è quello definito da Derby e Larsen[3] . Si tratta di un metodo solido nell’identificare i punti chiave Questa metodologia ricorda un po’ il modello De- di miglioramento e per guidare il team verso la de- sign Thinking, in cui ad una fase divergente di finizione delle azioni di miglioramento. Il metodo esplorazione di idee e raccolta dati segue una fase è articolato in cinque fasi: di analisi per comprendere il perché di una certa situazione o problema a cui segue una fase con- vergente in cui si definisce un’azione. Vediamo nel dettaglio le fasi di questo approccio. [3] E. Derby e D. Larsen: Agile Retrospectives, making good teams great, 2006 AGILEITALIA 31 2022 - 1

Creazione del contesto portanti quanto i dati “fisici” come metriche di Iniziamo definendo l’obiettivo della retrospettiva e prodotto e di processo, burndown chart etc. Ricor- la direzione che vogliamo dare. Il facilitatore, che datevi di mostrare il lato positivo dell’iterazione spesso è il Coach Agile o lo Scrum Master, ha pas- e del team, occorre dimostrare con i fatti che il sato del tempo con il team, ha visto cosa è succes- team ha fatto qualcosa di positivo. Vogliamo evi- so, ha parlato con i singoli membri del team e si tare quel bias cognitivo di impotenza acquisita in è fatto un’idea di quale sia la situazione corrente. cui un individuo o un team credono di non poter È importante dare un’indicazione sul senso che si fare nulla di buono perché vede solo gli insucces- vuole dare alla retrospettiva senza tuttavia essere si. Ricordatevi la storia dell’elefante: si dice che troppo specifici, il team deve essere responsabile quando gli elefanti sono cuccioli vengano legati di definire cosa è importante. Questo è il momen- ad un palo con una catena in modo che non pos- to per ricordare cos’è una retrospettiva, che il ri- sano muoversi. L’animale “impara” che non può sultato atteso è un’azione di miglioramento e qua- liberarsi da quel vincolo e quando cresce porta le approccio mentale serve in una retrospettiva. È con sé questa convinzione, al punto che basta una importante ricordare che si vuole un clima di fi- semplice corda per fargli credere che non si possa ducia, di trasparenza, di rispetto e di creatività. La muovere. Si è rassegnato alla propria impotenza. retrospettiva non è un processo a nessuno, bensì Al contrario, una retrospettiva può essere basata un momento per trovare la migliore maniera di su quello che il team fa bene facendo leva sui suoi lavoro per il team. Per coinvolgere i partecipanti punti forti e creando una nuova maniera di lavo- è opportuno, in questa fase iniziale, far parlare le rare che permetta di sfruttarli al meglio. A questo persone, anche brevemente: se una persona non punto bisogna valorizzare quanto si è appreso, che parla all’inizio le si dà un permesso tacito di rima- insegnamenti abbiamo ricevuto dal punto di vista nere in silenzio per tutta la riunione. Al contrario, tecnico, organizzativo e personale. Occorre anche noi vogliamo che i partecipanti alla retrospettiva decidere su cosa si vuole concentrare l’attenzione si sentano coinvolti e che abbiano a cuore quello dato che la retrospettiva è un evento soggetto a ti- che succede nel corso di questo incontro. me-box e quindi non ci sarà il tempo di risolvere Raccolta dati tutti i problemi: per definire cosa è importante Lo scopo di questa fase è quello di creare una foto è consigliabile un dot-voting perché permette al condivisa dell’iterazione che si è appena conclusa team di far sentire la sua voce collettiva. Identifi- e sullo stato del team. Il facilitatore presenterà i cate i due o tre punti più votati e concentratevi su dati che ha a sua disposizione e chiederà al team questi. Ricordatevi che alla fine vogliamo un’azio- di integrarli con quello che il team ha visto o con- ne efficace di miglioramento, non eliminare tutti i statato, con le sensazioni del team, che sono im- problemi del team in una sola volta. 32 AGILEITALIA 2022 - 1

Analisi Piano d’azioni Questo è il momento in cui ci si chiede “perché?”. Vengono decise le azioni da intraprendere in base Occorre stabilire le relazioni di causa-effetto e a quanto emerso nella fase di analisi. È consiglia- identificare la causa alla radice dei problemi su bile focalizzarsi su una singola azione, massimo ci siamo concentrati. Tutta la lezione Lean ci due. Se da un lato è vero che una retrospettiva che aiuta con molti strumenti quali il diagramma di non genera azioni è un fallimento, non vale però Ishikawa (diagramma a spina di pesce) o il meto- la pena voler risolvere tutti i problemi; il motto do dei 5 perché. La fase di analisi getta le basi per “stop starting and start finishing” vale anche qui. È proporre delle soluzione che risolvano davvero i meglio selezionare poche azioni che sappiamo di problemi e non che semplicemente si concentri- poter mettere in pratica e portare a conclusione, no sui sintomi. L’analisi dei problemi è il fattore piuttosto che averne molte ma destinate a rima- discriminante per una retrospettiva efficace: è ciò nere aperte. Lo scopo, va ricordato, è quello di che distingue una retrospettiva da una semplice generare un cambiamento reale nella maniera di discussione. Se vogliamo definire un’azione di lavorare del team. Nel caso delle azioni è impor- miglioramento efficace occorre capire come fun- tante concentrarsi su quello che il team può fare zionano i processi, quali sono i pattern, quali le piuttosto che definire delle azioni fantastiche che cause alla radice. Uno dei rischi maggiori è quello però non possono essere attuate o che richiedono di bypassare o di effettuare questa fase troppo ve- un intervento, improbabile, di qualcuno lontano locemente. Prendiamo l’approccio Six Sigma: nel dal team. In questo senso, la forza della retrospet- framework DMAIC[4] esiste una fase di Analyse fra tiva agile risiede proprio nell’autodeterminazione la fase di Measure e quella Improvement al fine di del team, il quale si trova a voler (e dover) realiz- contestualizzare i dati ed estrarne delle informa- zare azioni che esso stesso ha selezionato. Non ci zioni. Anche in questo approccio si pone l’indice sono né passaggi di consegne, né sono azioni im- sull’importanza dell’analisi che deve essere una poste. Tutto inizia e finisce all’interno del team. fase sviscerata a fondo prima di poter esaminare Come scrivono Derby e Larsen[5] “aspettare altre delle soluzioni. persone per il cambiamento è un esercizio di futilità. Il posto più potente per iniziare il cambiamento è all’in- terno del team” [4] Il framework più utilizzato nell’approccio Six Sigma è il DMAIC, acronimo che identifica 5 fasi: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. [5] Ibid. pag. 13 AGILEITALIA 33 2022 - 1

Chiusura ad essere in controllo del loro destino. Parlando È importante chiudere formalmente la retrospet- di bias cognitivi, uno dei più pericolosi per una tiva, riassumendo gli insegnamenti e le azioni. retrospettiva è quello HiPPO, ovvero Highest Paid Uno dei problemi della retrospettiva arriva pro- Person’s Opinion, la tendenza ad assumere come prio a questo punto: come essere sicuri che le “verità” o più valida l’opinione della persona con azioni scelte vengano realizzate, seguite, valuta- lo stipendio più alto, quella più in alto nella scala te? Si deve esplicitare dove l’azione sarà scritta. gerarchica: il team può percepire di non essere ve- Se si lavora in Scrum, può essere utile aggiunge- ramente autonomo e di essere soggetto a controlli re l’azione di miglioramento nello sprint backlog, esterni quando invece gli si parla di autonomia e in modo che sia trattata come una user story; se questa cosa genera frustrazione. Spesso, se il ma- usate kanban potrebbe essere un cartellino di tipo nagement vuole favorire l’autonomia del team, enabler; oppure potreste trovare utile scriverla ben la cosa migliore è lasciare il team solo, ed esse- evidente dove il team si incontra per il daily mee- re pronti a rispondere alla sua chiamata di aiuto ting, o nella caffetteria. È importante che l’azione quando sarà il momento. di miglioramento sia sotto gli occhi di tutti e sia D’altro canto, in un ambiente poco stimolante, discussa e realizzata. Infine, fate una retrospet- difficilmente saranno adottate delle soluzioni tiva della retrospettiva, chiedete al team se quel- originali che possano portare un miglioramento lo che state facendo è utile, se alcune attività non e vantaggio importanti anche a costo di un certo sono comprese, o non portano risultato. Soprat- rischio. Facendo Agile e lavorando per iterazioni tutto all’inizio di un progetto è importante capire possiamo distribuire il rischio di un progetto su di cosa ha bisogno il team. E voi come facilitatori, un periodo ridotto di poche settimane: se un’azio- soprattutto se siete alle prime armi con la retro- ne non funziona si saranno perse un paio di setti- spettiva, dovete capire se state andando nella di- mane e non dei mesi di progetto. Questo è un altro rezione giusta. punto fondamentale della retrospettiva: le azioni Questo metodo che si dimostra solido e struttura- sono degli esperimenti. C’è sempre un’incertez- to non è comunque sufficiente a garantire che la za di fondo che dobbiamo accettare e sfruttare retrospettiva sia efficace. Occorre riuscire a creare a nostro vantaggio. Esplorare soluzioni origina- un ambiente di sicurezza psicologica e di creativi- li ci permette di trovare delle dinamiche nuove, tà in cui il team possa creare qualcosa di utile. La maniere di lavoro che ci sono nascoste. Come in retrospettiva risiede nell’intersezione di due aree, tutta l’agilità, anche qui dobbiamo accettare il fal- sicurezza e creatività: in un ambiente privo di si- limento. Al fine di stimolare la creatività è utile curezza psicologica le persone non saranno one- cambiare continuamente le attività della retro- ste e non faranno emergere i veri problemi o le spettiva in maniera da esplorare territori nuovi e vere cause degli stessi. Per questa ragione è bene offrire nuovi punti di vista. In alcuni casi delle at- che la retrospettiva sia un momento intimo del tività ludiche possono aiutare moltissimo, ma fate team. Di solito è una buona idea che vi partecipi attenzione a non usare il fun for fun: ogni attività solo il team e che i manager ne rimangano fuori. deve essere utilizzata con un preciso scopo, deve Ho conosciuto manager illuminati che hanno ca- avere un significato nel contesto generale della re- pito il senso della retrospettiva, e comunque ho trospettiva altrimenti svilisce. Scherzare va bene, chiesto loro di non partecipare alla retrospettiva purché lo si faccia seriamente. per far capire ai membri del team che sono loro 34 AGILEITALIA 2022 - 1

Da evitare poi il trasformare la retrospettiva in una ci possono essere bisogni, e rischi, differenti. Con dashboard con cui valutare il team. Ho un’espe- questo tipo di team è da evitare il bias cognitivo rienza negativa, in questo senso dell’uso del Team del groupthink, che si verifica quando un team Healthcheck sviluppato da Spotify. Un team che ho molto coeso vede le cose dalla stessa prospettiva a incontrato utilizzava questo strumento come for- discapito della capacità di critica e dell’originalità. mat della retrospettiva; alla fine di ogni sprint il In questo caso si può fare una retrospettiva in cui team dava i voti sui vari argomenti del team he- il team è diviso in sottogruppi ognuno dei quali althcheck senza generare alcuna vera discussio- lavora ad un problema o una soluzione alternativi ne. Le retrospettive terminavano senza azioni e da discutere poi in un momento di sintesi finale. il team non metteva in questione la propria ma- È utile pensare alla retrospettiva in un’ottica niera di lavorare, in una parola non evolveva. Il Shu-Ha-Ri. Nelle arti marziali questa espressio- campanello di allarme che avrebbe dovuto essere ne indica un approccio progressivo alla tecnica. ascoltato tempestivamente era la totale assenza di La prima fase, Shu, significa “proteggi” e indica il parametri rossi nei team healthcheck dei quattro momento in cui il novizio segue la regola, la impa- precedenti sprint. Il team non aveva evoluto. Sa- ra, e la esegue in maniera fedele. A questa prima rebbe stato più opportuno utilizzare il team heal- fase segue lo Ha, “rompi”, e qui l’atleta esperto ini- thcheck come uno dei format della retrospettiva e zia a interpretare la regola, inserire delle varianti focalizzarsi sull’argomento più critico, analizzarlo e delle personalizzazioni. E infine si arriva allo Ri, e trovare un’azione per il miglioramento. “allontanati”, il momento in cui l’atleta raggiunge Se lo scopo della retrospettiva, come dicevamo la maturità e diventa egli stesso maestro. Qui la re- all’inizio dell’articolo, è quello di far evolvere il gola non esiste più, esiste qualcosa di nuovo. Que- team, dobbiamo far evolvere anche la retrospet- sto concetto si applica molto bene alla retrospetti- tiva. Ad ogni retrospettiva ci dobbiamo chiedere, va che evolve con il team per far evolvere il team. come Scrum Master, Coach Agile o facilitatori, Avendo in mente questo approccio trifase quan- come possiamo portare il team un po’ più in là do prepariamo le retrospettive ci si deve mettere nel suo percorso Agile, come renderlo consape- nell’ottica di far fare al team un percorso evolutivo vole delle sue potenzialità, come fargli superare che gli permetta di crescere ed essere più autono- i limiti. Per esempio, se prendiamo in conside- mo e consapevole delle proprie potenzialità. razione il modello di Tuckman, vediamo che il Per concludere, la retrospettiva deve essere il team attraversa fasi diverse ed ha esigenze diffe- momento in cui il team trova le ragioni per evol- renti. Un team all’inizio del proprio percorso agile vere. Creare un ambiente trasparente e sicuro e avrà bisogno di sperimentare l’autonomia e l’auto utilizzare un metodo robusto sono le basi per una ispezione. In questi casi è da preferire una retro- retrospettiva efficace, che generi delle azioni di spettiva semplice, senza troppi fronzoli, per foca- miglioramento definite dal team e dal team rea- lizzare il team sulla sostanza. Con il tempo si può lizzate. È un evento che deve essere organizzato, aggiungere qualcosa, ad esempio delle attività per strutturato e che evolve con il team. dare al team un’altra prospettiva, un focus diffe- rente, magari sulla sperimentazione. Con un team maturo e che lavora assieme da molte iterazioni AGILEITALIA 35 2022 - 1

da Dicembre 2021 La prima conferenza interamente dedicata alle esperienze pratiche in cui un gruppo di esperti dalle aziende viene intervistato da un gruppo di intervistatori che provengono dalle aziende https://agile-experience.agileforitaly.com/ 36 AGILEITALIA 2022 - 1

STRESS DA DIGITALE: COSA FARE MONICA BORMETTI Psicologa del lavoro | Formazione e coaching su smart working, work-life balance e benessere digitale Autrice & speaker AGILEITALIA 37 2022 - 1

L’unica certezza è che non ci sono certez- solo il 53% degli intervistati dedica più di ze. Questo è sempre più lampante dall’ini- un’ora consecutiva a un’attività nel corso zio della pandemia. La continua incertezza di una giornata lavorativa media. è anche stimolata dall’overload digitale in cui siamo immersi. Insomma metti una Questo significa che abituarsi a lavorare in buona dose di notifiche ogni giorno più un modo perennemente frammentato rischia contesto intorno a sé che è in perenne mo- di diventare la nuova norma. E quando la- vimento, mischia il tutto e ciò che ne esce voriamo a spizzichi e bocconi il livello di è un bel cocktail di fatica mentale e stress. efficacia diminuisce. Ciò ha ovviamente In questo articolo voglio condividere con un impatto sul benessere individuale in te alcune riflessioni su come riuscire a svi- quanto la dispersione della propria ener- luppare la propria capacità di adattamen- gia mentale e l’abbassamento della propria to per stare, il meglio possibile, in contesti efficacia porta ad un abbassamento del- sfidanti. la propria soddisfazione. Quindi diventa sempre più necessario individuare delle Cos’è lo stress? strategie di benessere digitale che appunto Partiamo dalle basi. Lo stress è una rea- aiutino le persone a lavorare meglio. zione psicofisiologica a eventi interni o esterni che ci accadono. Quindi può ri- Spunti di benessere digitale guardare una preoccupazione o dei pen- Dunque in questo contesto di continuo sieri che abbiamo oppure delle circostan- cambiamento e sollecitazione, special- ze che portano all’effetto di sollecitarci. Il mente digitale, trovare delle modalità per periodo di continua incertezza che stiamo proteggere la propria mente e avere mo- vivendo ci pone in uno stato di continua menti di calma è fondamentale. Condivido allerta e stress. qui due spunti. Il primo è: identifica e comunica alle per- Puntare allo stress positivo sone con cui interagisci determinate fasce Un primo passo è distinguere lo stress ne- orarie nella tua giornata in cui sei dispo- gativo da quello positivo. Il primo è lo sta- nibile. A seconda della tua mansione e set- to che ci porta a bloccarci o attivarci ecces- tore la frequenza di questi momenti può sivamente ma che comunque ha l’effetto di ovviamente variare. L’utilità è duplice: tu renderci poco efficaci in ciò che dobbiamo riesci a preservare momenti di lavoro inin- fare. Il secondo invece è il livello di attiva- terrotto e le persone che ti vogliono rag- zione che raggiungiamo in una situazio- giungere sanno in anticipo quando posso- ne in cui siamo fuori dalla nostra zona di no trovarti senza disturbarti. confort, ma che ci carica per affrontarla al Il secondo spunto è: Prediligi la comuni- meglio. L’obiettivo, quando parliamo di ge- cazione asincrona a quella sincrona. Molte stione dello stress, è capire come usare le attività possono essere portate avanti con sollecitazioni che sentiamo per aumentare attività a-sincrone come il lavorare su un la nostra efficacia e quindi passare dallo documento condiviso o usare una chat stress negativo a quello positivo. aziendale a cui ognuno risponde quando è disponibile. Questo aiuta a ridurre la co- L’impatto dello stress da digitale sul lavo- siddetta zoom-fatigue che si vive nelle vi- ro deo-conferenze e aumenta l’efficacia dei Una ricerca fatta dall’ Intelligence Unit del flussi lavorativi. The Economist per Dropbox rileva come 38 AGILEITALIA 2022 - 1

Il tema dell’algorithm economy è oggi centrale per le imprese che vogliano essere davvero competitive. La “cultura del dato” ha fatto passi in avanti importanti e la data strategy è tra le aree di investimento principali di molte imprese; inoltre, i dati sono cresciuti a dismisura e sempre di più occorrono figure che sappiano estrarne valore e capacità decisionale. Questi sono gli esperti di cui parla questo libro: non solo i professionisti che si trovano già nei team che realizzano progetti di intelligenza artificiale, ma anche ruoli che stanno ora facendo capolino perché tali progetti siano affrontati in modo innovativo - data scientist, data-engineer, data- scouter, data legal & security expert, chief data officer, chief AI officer... Quali competenze, quali skills devono possedere? Quali strumenti devono padroneggiare? E come integrare il fondamentale fattore umano? Questo testo offre una visione complessiva sul tema, affrontando in modo snello, ma con la giusta profondità, i diversi argomenti, proponendo case histories e interviste. Un libro per capire una professionalità emergente, e forse anche la direzione del lavoro del futuro prossimo. Il dialogo continua su #aiexpert. compralo su Amazon https://www.amazon.it/AI-expert-Architetti-del-futuro/ dp/8891782416

DIVULGAZIONE DI VALORE ATTRAVERSO LE COMMUNITY UN PUNTO DI VISTA AGILE AGNES ANTAL Sales & Marketing Specialist Cofondatrice di Vite Storie di Vino e Donne Digital manager in Userbot Ambassador in Shetech Ha lavorato in Talent Garden come Community manager tra il 2018-2020 Appassionata dei temi di community management, sviluppo personale & empowerment femminile 40 AGILEITALIA 2022 - 1

Credo fortemente nelle relazioni e nella Un gruppo che è attivo e ha un mezzo di creazione di una rete di valore. comunicazione che i membri trovano effi- Una rete dove le persone si sostengono e cace (uno dei temi più discussi e difficili si aiutano a vicenda in modo altruistico per un community manager) diventa un senza aspettarsi nulla in cambio. Il bello di luogo sicuro, una fonte di notizie affidabi- queste relazioni è che sono disinteressate li e una risorsa preziosa per i partecipanti. ma col tempo possono rivelarsi una risorsa Nei miei gruppi di riferimento, infatti, tro- davvero di grande importanza. vo ogni giorno articoli interessanti, noti- In questi anni ho avuto modo di gestire, vi- zie, concorsi, ma anche annunci di lavoro, vere, creare e far parte di varie communi- richieste di consigli, proposte di mentor- ty: dal mondo delle startup, al mondo del ship e tanto altro. vino, dai gruppi eterogenei ai gruppi pre- Perché dunque far parte di una commu- valentemente femminili. nity é così prezioso? Perché sentiamo l’ap- Far parte di una Community significa ave- partenenza verso qualcosa di più grande di re un luogo di incontro e una fonte costan- noi in cui crediamo. te di informazione di valore. Quando una In questi due anni, da quando la nostra vita community funziona ed è attiva, diventa il è cambiata e si è spostata ancora di più ver- mezzo di divulgazione più potente in cir- so l’online, sentiamo maggiormente la soli- colazione. tudine. L’appartenenza ad una community è anche un antidoto alla solitudine perché Gli elementi fondamentali di una com- i membri sono disponibili ad aiutarsi a vi- munity cenda, a volte semplicemente condividen- Per approfondire il tema, vorrei parlare del do gli stessi dubbi o pensieri. concetto di community. Oggigiorno spesso questa parola viene usata in modo scor- Cosa c’entra il metodo Agile con le com- retto, per esempio quando ci si riferisce ai munity? clienti di un’azienda o ai consumatori di Mi piacerebbe come prima cosa fare riferi- un prodotto. mento ad alcuni punti dell’Agile Manifesto: Solo perché sono cliente, non è detto che Gli individui e le interazioni più che i processi faccio automaticamente parte di una com- munity. e gli strumenti La community è un gruppo di persone che La collaborazione col cliente più che la nego- condivide gli stessi interessi/valori/purpo- se e ha un mezzo di comunicazione che ziazione dei contratti permette ai membri di interagire fra di Rispondere al cambiamento più che seguire loro. La condivisione di interessi e di va- lori in comune crea fiducia nel gruppo e un piano volontà di trasmettere reciprocamente in- Se leggiamo questi principi e li adattiamo a formazioni utili e interessanti. un gruppo di persone con gli stessi interes- si e valori, diventa chiaro il collegamento. AGILEITALIA 41 2022 - 1

Una community funziona quando gli indi- personale. Faccio parte di varie communi- vidui al suo interno interagiscono tra loro, ty al mentre la collaborazione è la chiave del femminile ma non solo, tra queste Shete- successo del gruppo. Collaborazione senza ch, Lean in, Young Women Network, Ita- interessi, fondata sulla reciprocità, dove io lian Community managers, e sono co-fon- do il mio supporto nell’ambito in cui sono datrice della community di “Vite. Storie di competente e posso essere certa che la Vino e di Donne”, un luogo online dove le prossima volta ci sarà qualcun altro pronto donne che amano il vino e le donne che lo ad offrirmi una mano. producono si incontrano. Quest’anno con Infine, la parte più interessante riguarda il Vite abbiamo organizzato il nostro primo cambiamento. Per vivere al meglio i cam- evento a scopo di beneficenza a favore del- biamenti abbiamo bisogno di flessibilità, la Lilt, la Lega Italiana per la Lotta contro di spirito di adattamento. In un ambiente i Tumori. agile, le persone devono essere collabora- Lo abbiamo immaginato secondo il prin- tive, creative e pronte a trovare soluzioni cipio della collaborazione: abbiamo chie- alternative. Una community non aspetta sto alle nostre community di riferimento l’approvazione di un “superiore” ma trova di aggiungere valore all’evento con un in- un modo di risolvere i problemi insieme. tervento su temi che possono interessare Il ruolo del community manager è quello il nostro pubblico. Abbiamo unito quattro di dare supporto e guidare i membri, sta- community al femminile ed è stato, non bilire alcune regole e moderare il gruppo. solo motivo di orgoglio, ma un valido aiuto L’iniziativa spesso parte dai singoli. anche nella divulgazione dell’evento (ab- La divulgazione biamo venduto tutti i biglietti) e infine pos- Siamo arrivati al nostro tema, la divulga- siamo dire: è stato un successo! zione. Immaginiamo una situazione in cui Questo perché abbiamo trovato il tema vorremmo far conoscere un evento, un giusto, il messaggio coerente con i nostri programma o un iniziativa. valori e abbiamo unito le forze. Se facciamo parte di una community, pos- Far parte di una community ed essere atti- siamo veicolare il nostro messaggio at- vi all’interno del suo ecosistema può dare traverso i suoi canali di comunicazione. davvero tanta soddisfazione. Per me, una Ovviamente dobbiamo essere sempre coe- delle più grandi è sapere che sono riuscita renti con il gruppo, e con i suoi interessi e, a costruire un network di valore. In que- se seguiamo questo principio, riusciremo sti anni tante volte ho trovato la soluzione a diffondere più facilmente la nostra noti- a un mio problema, ho ricevuto consigli, zia. In un gruppo che si basa sulla fiducia mentorship e, a mia volta, cerco di restitu- e sulla reciprocità, gli individui sono vo- ire tutto ciò, con quello che posso, all’inter- lenterosi nel dare una mano e, a loro volta, no della community. condividere la nostra comunicazione con Collaborazione oltre la competizione. Que- il loro network. sta è la chiave per costruire una rete di va- Mi piacerebbe riportare un’ esperienza lore. 42 AGILEITALIA 2022 - 1

TUTTE LE SETTIMANE AgileForItaly Lean Beer PODCAST SU SPOTIFY, SPREAKER, APPLE PODCAST, GOOGLE PODCAST DAVIDE CASARI TIZIANO INTERLANDI PIERPAOLO CIMIRRO

Noi siamo le conversazioni che abbiamo LUCIA MORETTI Presidente di Goodwill, CEO Talent Garden Cosenza, Formatrice e Social Innovation Manager 44 AGILEITALIA 2022 - 1

Le parole che usiamo e i discorsi che intrat- cooperativa e in luoghi informali, parlan- teniamo ci regalano delle fotografie di noi do con compagni e avversari durante una stessi. Raccontano se siamo in situazioni partita di biliardino, facendo pausa caffè, di conflitto e di tensione o se al contrario partecipando ad un meetup. siamo impegnati in progetti entusiasman- ti; se viviamo in comunicazioni superficia- Non è più tempo dunque per gli eroi soli- li, di pettegolezzo, distruttive, o in conver- tari, non più Leonardo Da Vinci, non più sazioni costruttive, mirate a guadagnare Napoleone, ma intere comunità di perso- nuovi punti di vista, ad alzare pian piano il ne che uniscono i puntini, che condivi- nostro punto di osservazione. dono conoscenza, apprendendo ciascuno Sì, perché forse, quasi inconsapevolmen- dall’altro, in maniera costante, continua e te, le conversazioni sono diventate il luo- circolare. go migliore in cui apprendere, imparare e migliorarsi, perché si fondano sul pun- E’ l’intelligenza collettiva del mondo dise- to centrale di quella che oggi definiamo gnato dalla rivoluzione digitale. Lo aveva intelligenza collettiva: la condivisione provato a raccontare Riccardo Luna quan- di sapere e di punti di vista. Non impa- do candidò Internet a premio Nobel per la riamo ormai quasi più attraverso scuole, pace nel 2010, lo sperimentiamo ogni gior- aule, convegni, ma nel fare e nel conver- no quando prendiamo consapevolezza di sare. L’apprendimento formale, quello del- quanto Socrate sia attuale: in un mondo le cattedre, della differenza gerarchica tra complesso e caotico sicuramente sappia- chi insegna e chi apprende e in cui il ruolo mo di non sapere, ma continuiamo a sa- dell’insegnante dipende dai suoi titoli è or- pere sempre di più, insieme. E più questa mai quasi del tutto delegittimato, almeno conoscenza viene condivisa e più diventia- per la formazione post scolastica. Gli inse- mo bravi a scoprire. Il sapere oggi, ha la gnanti sono stati sostituiti da facilitatori, forma di una rete che attraverso i nodi con- l’obbligatorietà dalla libertà, dalla motiva- nette le conoscenze di tutti e di ciascuno e zione e dall’interesse di chi vuole appren- dove il tutto è sempre di più della somma dere. Siamo noi a decidere come, dove e delle sue parti e le nostre potenzialità co- quando e spesso lo facciamo in maniera noscitive si ampliano. AGILEITALIA 45 2022 - 1

Se al tempo di Socrate dunque ci fermava- Un mondo deviato dunque, dove se da una mo a dire “So di non sapere” oggi facciamo parte migliora dall’altro tende ad autodi- un passo oltre, seguendo quel che teoriz- struggersi. zava Levy negli anni 90: “Nessuno sa tutto, La messa in discussione costante dell’au- ognuno sa qualcosa” e “la totalità del sape- torevolezza, l’approssimazione e superfi- re risiede nell’umanità”. Proprio come av- cialità nell’apprendere, la banalizzazione viene quando facciamo un brainstorming di sentimenti ed emozioni: sembriamo di team, la regola del divieto di criticare spettatori, a volte protagonisti passivi del- qualsiasi proposta, anche la più stravagan- la negazione del tutto. Abbiamo lottato per te, ci consente di attivare energie e risorse sconfiggere l’olimpo del sapere, abbiamo inaspettate e mettere in moto un proces- reso democratica e accessibile l’informa- so di fertilizzazione reciproca, dando vita zione e la cultura e al tempo stesso impie- ad idee e soluzioni spesso impensabili per ghiamo tutte le nostre forze a negarla. Noi, una persona sola. la generazione figlia del TEDX, che guarda Fin qui, un bel racconto di democrazia, quei 18 minuti di racconto di una scoper- di conquista di nuovi diritti e di evoluzio- ta, di un’esperienza, di un insegnamento ne. Ma questa favola nasconde come tut- come un’affascinante opportunità, quasi te, insidie e tormenti. Odio, sfiducia, fake mai andando oltre, non approfondendo, news e approssimazione sono in continuo non analizzando. E su questa scia i rias- aumento in un’onda difficile da placare sunti di 4books; facciamo finta di leggere perché immersa nel business delle piat- libri, rifugiandoci nei nuovi “bignami” del- taforme digitali, che premiano contenuti la vita senza mai mettere a fuoco. di questo tipo e snobbano quelli di valore. 46 AGILEITALIA 2022 - 1

Ma è cosi grave? Dipende. Sapere un pò di zione di valore della propria conoscenza tante cose non è di per sé un male, anzi ar- i nostri social e di conseguenza la nostra ricchisce la visione laterale. vita sarebbe piena di input per crescere e Il tema principale allora diventa come cre- migliorarsi. are, diffondere e circondarci di contenuti C’è chi è scettico su questa visione e or- di valore. mai oggi si butta sul mondo del metaverso, Si potrebbe iniziare arruolando ciascuno nella speranza che almeno all’inizio possa di noi nella costruzione di uno storytelling essere la fonte di creatività e informazione creativo del proprio sapere. Educare crean- che 10 anni fa era internet, c’è chi continua do emozioni ed esperienze, ma non solo, ad investire risorse ed energie nella produ- condividendo ancora una volta in manie- zione di contenuti di valore non solo come ra circolare esperienze, libri o pezzi di li- questione di business ma principalmente bri che abbiamo letto, suggerimenti di vita per una buona evoluzione della società. personale e professionale, citando e refe- In ogni caso abbiamo bisogno di tanta gen- renziando le fonti. Se ognuno di noi invece tilezza, perché la gentilezza cambierà il che astenersi o rimanendo in una posizio- mondo e in fondo anche noi stessi! ne di apprendimento avesse un comporta- mento proattivo, di rielaborazione e crea- AGILEITALIA 47 2022 - 1

Diario di una change agent Il nuovo libro di Erika Melis Quali sono i segreti di una trasformazione snella in azienda? Che ruolo hanno le persone in questo percorso? La metodologia Lean è applicabile nel mondo dei servizi? Questo diario, scritto dall’intraprendente protagonista Bianca Martini, porta il lettore dritto nel cuore della trasformazione «snella». compralo su Amazon

Il Product Manager “TIRAMISÙ” VALERIO ZANINI Fondatore del programma di Product Management e Innovazione Spark Engine. Come Certified Scrum Trainer (CST) e Certified Product Innovation Trainer (CPIT), offre training e consulenza a team Agile per lo sviluppo di nuovi prodotti. È autore dei libri “Sprint Your Way to Scrum” (pubblicato nel 2021) e “Deliver Great Products that Customers Love” (pubblicato nel 2018). Può essere raggiunto via Linkedin all’indirizzo: https://www.linkedin.com/in/vzanini/ AGILEITALIA 49 2022 - 1

Un paio di anni fa ero in viaggio a Venezia • Understand the Customer. Questa è per presentare ad una conferenza Agile e una delle responsabilità principali del parlare di un argomento di Product Mana- Product Manager: capire le necessità gement. La sera prima della conferenza, dell’utente, quale problema risolvere fuori a cena in un ristorante su uno dei per l’utente, quali sono le opportunità tanti canali della città, lavoravo alla mia nel mercato, la competizione, i trend presentazione e mettevo gli ultimi ritoc- tecnologici. Il Product Manager condu- chini ad alcune slide. ce attività di Discovery con gli utenti, Al momento del dessert, il cameriere mi osserva come i clienti cerchino di risol- offrì di provare il loro Tiramisù, e io mi dis- vere i propri problemi, analizza il mer- si “Se non qui a Venezia, nella zona dove è cato e comprende l’ambiente competiti- stato inventato il Tiramisù, dove altrimen- vo in cui si trova ad operare. ti?”, e ovviamente lo ordinai. Mentre gustavo il Tiramisù, mi chiesi • Drive Product Development. Alla fin “Come si fa a fare un buon Tiramisù? Qua- fine, il Product Manager è un builder, le il segreto?” E tra un boccone e qualche costruisce un prodotto che può esse- ritocchino alle slide, mi si accese una lam- re fornito al cliente per soddisfare le padina. Ovviamente! Ci sono tre ingredien- sue esigenze e creare un’opportunità di ti fondamentali nel Tiramisù – il caffè, i bi- mercato per l’azienda. Il Product Mana- scotti savoiardi, e il mascarpone – e questi ger lavora con il team di sviluppo per tre ingredienti devono essere in equilibrio. definire le priorità del product backlog, Quando uno degli ingredienti ha il soprav- la roadmap, e eventuali dettagli sui re- vento, il Tiramisù diventa liquido, secco, quisiti. o troppo formaggioso. Fare un buon Tira- misù è un’arte che richiede il giusto equi- • Measure the Outcomes. Il Product Ma- librio. nager non costruisce un prodotto al fine E così deve essere il lavoro del Product di costruire un prodotto. Questa sarebbe Manager (o Product Owner, come si voglia soltanto un’attività di output. Invece, il chiamarlo – i due termini sono usati con lavoro del Product Manager si focalizza lo stesso significato in questo articolo). sul generare outcomes per i sui clienti, e Per poter creare un prodotto che soddisfi per l’azienda. Questi risultati si raggiun- le esigenze dei clienti e fornisca risulta- gono tramite lo sviluppo di un prodotto ti, il Product Manager deve soddisfare tre che diventa quindi un veicolo per sod- responsabilità principali, e mantenerle in disfare un problema e fornire risultati equilibrio: ai clienti. Come può sapere il Product Manager se ha raggiunto l’obiettivo? È essenziale misurare le outcomes. Queste tre responsabilità sono rappresen- tate nella figura qui sotto, come un ciclo continuo di attività, senza un inizio o una fine. 50 AGILEITALIA 2022 - 1