RSB Soerojo Hospital tahun 2020-2024

b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke depan adalah penguatan kapasitas SDM dan di sektor kesehatan fokusnya pada promotif dan preventif yaitu melalui penguatan program GERMAS (Gerakan Masyarakat Hidup Sehat), digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset – riset life sciences c. Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi, mengembangkan layanan home care, home visit dan telemedicine psikiatri, serta meningkatkan kinerja sistem rujukan yang saat ini menggunakan SISRUTE d. Angka gangguan mental ringan – sedang pada anak dan remaja cukup tinggi e. Regulasi yang mendukung pelayanan kesehatan jiwa dan napza yang memberikan peluang pengembangan pelayanan kesehatan jiwa (preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif) 4. Threat / Ancaman a. Adanya pasar bebas ASEAN yang mengakibatkan banyaknya fasilitas kesehatan dan tenaga kesehatan asing yang masuk ke Indonesia b. Perubahan yang cepat di era disruption dan revolusi industri 4.0 c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin tinggi akibat makin kritisnya masyarakat serta akses ke sumber informasi makin luas dan makin mudah d. Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan teknologi informatika bidang kesehatan e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap pasien dengan gangguan jiwa 2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis Dari hasil analisis internal (IFAs) dan eksternal (EFAs) pada SWOT didapatkan hasil: 1. Total nilai strength / kekuatan sebesar 2,85 2. Total nilai weakness / kelemahan sebesar 0,79 3. Total nilai opportunity / peluang sebesar 2,55 4. Total nilai threat / ancaman sebesar 0,55 Dengan menggunakan rumus bahwa IFAs = total kekuatan – total kelemahan dan EFAs = total peluang – total ancaman, maka didapatkan IFAs = - 1,09 dan EFAs = 1,09, sehingga bila digambarkan dalam diagram Cartesius hasilnya adalah 39 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Kuadran II efas Stability ifas Dari analisis diagram Cartesius, tampak bahwa posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horizontal positif (kekuatan), sehingga langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah pengembangannya ke masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi. Artinya, prioritas strategi untuk investasi penyempurnaan tata kelola organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah sakit, proses bisnis dan membangun budaya organisasi. Langkah strategi yang akan diambil Direktorat Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang adalah pengembangan pelayanan yang akan dibangun pada 5 (lima) tahun mendatang adalah pelayanan yang holistik dan komprehensif, mulai pelayanan promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif dan paliatif, yaitu: 1. Pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja 2. Pelayanan Medical Check Up Terpadu, UGD dan ICU 3. Pelayanan Penunjang 4. Pelayanan Geriatri 5. Pelayanan Endokrin Selain pengembangan pelayanan, untuk mewujudkan pelayanan pasien yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien, maka perlu membangun pelayanan 40 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

yang berfokus pada pasien. Pelayanan yang dimaksud adalah pelayanan yang memenuhi standar hak pasien dan keluarga, pengkajian pasien, akses ke RS dan kontinuitas pelayanan, pelayanan dan asuhan pasien, pelayanan anestesi dan bedah, pendidikan pasien dan keluarga dan pelayanan kefarmasian dan penggunaan obat. Langkah – langkah strategi yang akan diambil oleh Direktorat SDM, Pendidikan dan Umum adalah perbaikan manajemen SDM, pemenuhan standar dan peningkatan kompetensi SDM, penempatan SDM yang tepat dan pemberlakuan sistem evaluasi kinerja dan reward – punishment. Sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang membangun untuk menjadi pusat pendidikan dan penelitian bidang kesehatan jiwa. Sebagai rumah sakit tertier dimana RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai rumah sakit rujukan nasional, memiliki tanggung jawab membina dan mendidik. Pendidikan tersebut ditujukan kepada fasilitas kesehatan primer maupun kepada masyarakat. Langkah nyata yang akan dilakukan adalah menyiapkan kurikulum dan modul pendidikan. Penelitian sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari peran pendidikan, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang membuat blue print penelitian yang mendukung tercapainya tujuan menjadi pusat penelitian di bidang kesehatan jiwa khususnya kesehatan jiwa anak dan remaja. Langkah strategi yang diambil Direktorat Perencanaan, Keuangan dan BMN adalah meningkatkan produktivitas organisasi dengan memanfaatkan sumber daya, pengelolaan aset, melakukan efisiensi dengan memperhatikan mutu dan efektivitas serta manajemen keuangan sesuai dengan prinsip Badan Layanan Umum. 41 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2.7. Analisa TOWS Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yan yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang be a. Memiliki ungg remaja dengan Anak dan Rema b. Mengembangka team (CLP, Geri Check Up, NAPZ c. Daya saing cuku share RS 13%. d. Ketersediaan p dan kompetens dan alat keseha e. Memiliki jejarin Kedokteran, Ke f. Rumah Sakit me oleh masyaraka g. Memiliki aset t seluas 27.724 m h. Terakreditasi SN sebagai wilayah dan bersiap m Melayani (WBB i. Memiliki Siste (SIRS) guna men

ng ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam rangka meraih peluang ersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang. STRENGTH WEAKNESS gulan pelayanan kesehatan jiwa anak a. Belum punya brand “KESWAR” clinical team leader sub spesialis Psikiatri b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang aja) dengan one stop service. bekerja sama dengan pihak ketiga sebagai user / an produk layanan yang berbasis clinical pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo iatri, Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS). ZA). c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga up baik yang ditunjukkan dengan market mempengaruhi rasio jumlah penerimaan peserta didik keperawatan. potensi sumber daya yang handal (jenis d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua si SDM, ketersediaan sarana, prasarana sehingga memerlukan biaya maintenance dan atan). resources yang tinggi. e. Optimalisasi aset belum maksimal ng pendidikan yang luas meliputi Fakultas f. Blaming culture masih kuat. eperawatan, Non Kesehatan. g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun. h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal emiliki letak yang strategis untuk diakses i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar at baru, mencari peluang kerjasama baru, maupun tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan menggali potensi sumber pendapatan baru m2 NARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan h bebas dari korupsi (WBK) tahun 2017 menuju Wilayah Birokrasi Bersih dan BM) tahun 2019 em Informasi Rumah Sakit yang mandiri ndukung pelayanan di Rumah Sakit 42 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

a. Pangsa pasar terbuka luas (termasuk segmen non BPJS), baik core maupun (STR a. Terwujudnya Pe noncore area. Pelayanan keswar sebagai Baik unggulan, penilaian kapasitas mental b. Terwujudnya banyak diakses institusi pemerintah Terintegrasi den c. Terwujudnya P maupun swasta, institusi pendidikan terkait pada Mutu dan pemeriksaan bakat minat, pelayanan d. Terwujudnya Pe endokrin yang belum dimiliki fasilitas ( a. Terwujudnya S kesehatan di sekitar. Terintegrasi b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke depan adalah penguatan kapasitas SDM dan di sektor kesehatan fokusnya pada promotif dan preventif yaitu melalui penguatan program GERMAS (Gerakan OPPORTUNITY Masyarakat Hidup Sehat), digitalisasi THREAT pelayanan kesehatan dan riset life sciences c. Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi, mengembangkan layanan home care, home visit dan telemedicine psikiatri, serta meningkatkan kinerja sistem rujukan yang saat ini menggunakan SISRUTE. d. Angka gangguan mental ringan – sedang pada anak dan remaja cukup tinggi e. Regulasi yang mendukung pelayanan kesehatan jiwa dan napza yang memberikan peluang pengembangan pelayanan kesehatan jiwa (preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif) a. Adanya pasar bebas ASEAN yang mengakibatkan banyaknya fasilitas kesehatan dan tenaga kesehatan asing yang masuk ke Indonesia.

STRATEGI SO STRATEGI WO RENGHT – OPPORTUNITY) (WEAKNESS – OPPORTUNITY) elayanan dengan Tata Kelola Klinis yang a. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi Pendidikan dan Penelitian yang b. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat ngan Pelayanan Kesehatan Penyelenggaraan RS yang Berorientasi c. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya n Keselamatan Pasien eningkatan Pendapatan STRATEGI ST STRATEGI WT (STRENGHT – THREAT) (WEAKNESS – THREAT) Sistem Informasi Manajemen RS yang a. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Governance) 43 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

b. Perubahan yang cepat di era disruption dan b. Terwujudnya K revolusi industri 4.0. Masyarakat c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin c. Terwujudnya Ke tinggi akibat makin kritisnya masyarakat serta akses ke sumber informasi makin luas dan makin mudah. d. Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan teknologi informatika bidang kesehatan e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap pasien dengan gangguan jiwa (lingkungan dekat) 2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko A. Identifikasi Risiko No. Sasaran Strategi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai a. b. nilai – nilai organisasi a. b. 2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat c. Kesehatan a. 3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang a. Terintegrasi a. 4. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya b. Perspektif Proses Bisnis Internal c. 5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik

Kemitraan Strategis dengan Institusi dan b. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan epuasan Stakeholder dan Penelitian bagi Masyarakat c. Terwujudnya Produktivitas, Efektifitas dan Efisiensi Risiko . Tidak tersedianya pelatihan ekstramural sesuai program peningkatan kemampuan SDM . Resistensi penerimaan nilai – nilai organisasi baru . Sebagian alat kesehatan tidak terkalibrasi . Keterlambatan perbaikan alat Kerusakan alat . Tidak selesainya pengembangan modul aplikasi . Terbatasnya jumlah layanan kesehatan . Panduan Nasional Praktik Klinik (PNPK) belum tersusun gap . Penerapan On going Professional Practice Evaluation (OPPE) menghasilkan kompetensi yang terlalu tinggi Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di akhir tahun tidak mencapai target 44 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No. Sasaran Strategi a. 6. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi b. dengan Pelayanan c. 7. a. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Corporate Governance) b. c. 8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien d. e. 9. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat a. b. 10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan a. Masyarakat b. c. Perspektif Keuangan a. 11. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan b. 12. Terwujudnya Produktivitas Efektivitas dan Efisiensi a. Perspektif Stakeholder a. b. 13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder c. d. 14. Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja a. a. b.

Risiko . Kegiatan pendidikan menurunkan kualitas pelayanan . Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas dalam program Kebocoran data penelitian . Capaian kinerja dari indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU), di akhir tahun tidak mencapai target. . Kurangnya dukungan dan kerjasama tim dalam rumah sakit. Program Green Hospital di RS tidak berjalan karena bukan berasal dari Departemen Utama organisasi . Rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal tidak ditindaklanjuti oleh auditee . Auditee terlambat dalam menindaklanjuti rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal (lamanya jangka waktu tindak lanjut) . Bias pengukuran skor RUFA . RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan Internasional . Meningkatnya komplain keluarga karena lamanya layanan rujukan masuk ke RS . Tidak adanya pasien yang berminat menggunakan layanan home care Terbatasnya akses institusi pendidikan jejaring terhadap pelayanan pendidikan . Penambahan kemitraan tidak meningkatkan daya ungkit . Pemerintah daerah dan/atau masyarakat tidak memberikan respon positif terhadap program community mental health. . Target pendapatan tidak tercapai . Target pendapatan tidak tercapai . Timbulnya belanja yang tidak terencana Program kerja tidak terlaksana . Alokasi belanja tidak mencukupi . Tingginya komplain stakeholder terhadap layanan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang . Pelayanan berbasis clinical team tidak berjalan sesuai program . Drop out dari program child mental health development 45 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

B. Penilaian Tingkat Risiko Sasaran Strategis Risiko Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Tersedianya SDM yang kompeten a. Tidak tersedianya pela sesuai program dan memiliki budaya sesuai nilai – Resistensi nilai – nilai org Sebagian alat kesehatan nilai organisasi b. Keterlambatan perbaika Alat rusak 2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, a. Tidak selesainya pengem Prasarana dan Alat Kesehatan b. Terbatasnya jumlah laya c. PNPK belum tersusun 3. Terwujudnya Sistem Informasi a. Penerapan On going Pro Manajemen RS yang Terintegrasi Evaluation (OPPE) m kompetensi yang terlalu 4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya a. Capaian Indikator Kiner akhir tahun tidak menca Perspektif Proses Bisnis Internal Kegiatan menurunkan ku Kegiatan penelitian tida 5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata a. dalam program Kebocoran data penelitia Kelola Klinis yang Baik b. Capaian kinerja dari ind di akhir tahun tidak men 6. Terwujudnya Pendidikan dan c. Kurangnya dukungan d Penelitian yang Terintegrasi dengan dalam rumah sakit Pelayanan a. Program Green Hospi b. berjalan karena buka 7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi Departemen Utama orga yang Baik (Good Corporate c. Governance) a. b. c.

Kemungkinan Dampak Tingkat Warna Terjadi Risiko Risiko atihan ekstramural Sedang Medium Tinggi ganisasi baru Besar Minor Tinggi n tidak terkalibrasi Mayor Ekstrim an alat Sedang Tinggi Sedang Medium Tinggi mbangan modul Mayor Tinggi Kecil Moderat anan kesehatan Besar Medium Kecil Medium Tinggi ofessional Practice menghasilkan gap Besar Minor Ekstrim u tinggi rja Terpilih (IKT) di Besar Mayor Moderat apai target Tinggi Kecil Medium Tinggi ualitas pelayanan Besar Minor ak menjadi prioritas Besar Minor Ekstrim Sangat Besar Mayor Moderat an Sedang Minor dikator kinerja BLU, Moderat ncapai target Sedang Minor dan kerjasama tim Moderat Sedang Minor ital di RS tidak an berasal dari anisasi 46 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko 8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS d. Rekomendasi temuan h yang Berorientasi pada Mutu dan internal dan eksternal tid Keselamatan Pasien oleh auditee 9. Terwujudnya Kemudahan Akses e. Auditee terlambat dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian rekomendasi temuan h bagi Masyarakat internal dan eksternal waktu tindak lanjut) 10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan Masyarakat a. Bias pengukuran skor RU b. RS tidak Terakreditasi K Perspektif Keuangan 11. Terwujudnya Peningkatan Internasional a. Meningkatnya komplain Pendapatan 12. Terwujudnya Produktivitas, lamanya layanan rujukan b. Tidak adanya pasien Efektifitas dan Efisiensi menggunakan layanan h c. Terbatasnya akses Ins jejaring terhadap pelaya a. Penambahan kemitraan meningkatkan daya ungk b. Pemerintah daerah dan/ tidak memberikan respo program community men a. Target pendapatan tidak a. Target pendapatan tidak b. Timbulnya belanja yang c. Program kerja tidak terla d. Alokasi belanja tidak me Baris in

Kemungkinan Dampak Tingkat Warna Terjadi Risiko Risiko hasil pemeriksaan Besar dak ditindaklanjuti Malapetaka Ekstrim Besar m menindaklanjuti Malapetaka Ekstrim hasil pemeriksaan Sedang Sangat Besar Medium Tinggi (lamanya jangka Mayor Ekstrim Kecil Moderat UFA Besar Medium KARS Nasional dan Besar Medium Tinggi Sedang Tinggi n keluarga karena Minor Moderat n masuk ke RSJS Sedang Minor Ekstrim yang berminat Kecil Mayor home care Kecil stitusi pendidikan Sedang Medium Moderat anan pendidikan Kecil Sedang Medium Moderat tidak Medium Tinggi kit Medium /atau masyarakat Medium Moderat on positif terhadap Tinggi ntal health. k tercapai k tercapai tidak terencana aksana encukupi ni kosong 47 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Perspektif Stakeholder a. Tingginya komplain stak 13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder layanan RSJ Prof. Dr. Soe 14. Menjadi pusat pelayanan dan a. Pelayanan berbasis cli pendidikan kesehatan jiwa holistik berjalan sesuai program dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja b. Drop out dari program c development Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko ya matriks risiko sebagaimana di bawah ini: Dampak Kemungkinan Tidak Penting Minor Sangat Besar Tinggi Besar Risiko No. 1b – 5a Sedang 6a – 6b – 9c Moderat Risiko No. 7a – 7b 7c – 10a Kecil Sangat Kecil

Kemungkinan Dampak Tingkat Warna Terjadi Risiko Risiko keholder terhadap Sedang Mayor Ekstrim erojo Magelang Besar Mayor Ekstrim inical team tidak Medium m Sedang Tinggi child mental health ang teridentifikasi dalam tabel di atas, dapat disajikan ke dalam Medium Mayor Malapetaka Ekstrim Ekstrim Risiko No. 6c – 8b Risiko No. 7d – 7e – Tinggi Ekstrim Risiko No. 3a – 9b Risiko No. 5b – 14a Tinggi Ekstrim – Risiko No. 1a – 2b – Risiko No. 2a – 10b – 8a – 12b – 12d – 14b 13a Moderat Tinggi Risiko No. 4a – 5c – Risiko No. 2c 9a – 11a – 12a – 12c 48 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

C. Rencana Mitigasi Risiko Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Terjadi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sedang 1. Tersedianya SDM a. Tidak tersedianya yang kompeten dan diklat ekstramural memiliki budaya sesuai program sesuai nilai – nilai peningkatan organisasi kemampuan SDM b. Resistensi Besar penerimaan nilai – nilai organisasi baru 2. Terwujudnya a. Sebagian Alat Sedang Kehandalan Sarana, kesehatan tidak Sedang Prasarana dan Alat terkalibrasi Kesehatan b. Keterlambatan perbaikan alat c. Alat rusak Kecil Besar 3. Terwujudnya Sistem a. Tidak selesainya Kecil Informasi Manajemen RS yang pengembangan Baris in Terintegrasi modul aplikasi 4. Terwujudnya Kesiapan a. Terbatasnya jumlah Sumberdaya layanan kesehatan

Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi PIC Risiko Risiko Risiko Direktur SDM, Medium Tinggi Mengubah diklat Pendidikan dan Umum Minor Tinggi ekstramural menjadi Mayor Ekstrim Direktur SDM, Medium diklat intramural Pendidikan Mayor Tinggi dan Umum Medium Tinggi sesuai kebutuhan Medium Tinggi Direktur SDM, ni kosong Moderat clinical team Pendidikan dan Umum Melakukan Direktur SDM, Pendidikan internalisasi nilai dan Umum Direktur SDM, organisasi melalui Pendidikan dan Umum berbagai kegiatan Direktur SDM, Menjadwalkan ulang Pendidikan dan Umum kalibrasi alat Direktur SDM, kesehatan Pendidikan dan Umum Service kontrak dan penjadwalan perbaikan alat Usulan penghapusan dan pengadaan alat baru Evaluasi pengembangan sistem informasi Optimalisasi alat kesehatan yang tersedia 49 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Terjadi Perspektif Proses Bisnis Internal Besar 5. Terwujudnya Besar Pelayanan dengan a. Panduan Nasional Tata Kelola Klinis Praktik Klinik (PNPK) yang Baik belum tersusun b. Penerapan On going Professional Practice Evaluation (OPPE) menghasilkan gap yang terlalu tinggi c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) Kecil di akhir tahun tidak mencapai target 6. Terwujudnya a. Kegiatan pendidikan Pendidikan dan Penelitian yang menurunkan Besar Terintegrasi dengan Besar Pelayanan kualitas pelayanan b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas dalam program c. Kebocoran data Sangat Besar penelitian

Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi PIC Risiko Risiko Risiko Minor Tinggi Direktur Menggunakan Pelayanan Mayor Ekstrim international Medik, Guidelines Keperawatan Medium Moderat dan Penunjang Peningkatan / Minor Tinggi Direksi Minor Tinggi refreshing Mayor Ekstrim Direksi Profesional Pemberi Direktur SDM, Asuhan (PPA) untuk Pendidikan dan Umum mengatasi gap Direktur SDM, Pendidikan Melakukan dan Umum monitoring dan Direktur SDM, Pendidikan evaluasi kinerja dan Umum periodik dan perbaikan serta evaluasi berkelanjutan Melaksanakan pendidikan sesuai standar IPKP Melaksanakan kegiatan penelitian sesuai blueprint Melakukan standar penelitian tentang prosedur kerahasiaan data penelitian 50 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Terjadi 7. Terwujudnya Tata a. Capaian kinerja dari Sedang Kelola Organisasi yang Baik (Good indikator kinerja Sedang Corporate Governance) Badan Layanan Umum (BLU), di akhir tahun tidak mencapai target b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim dalam rumah sakit c. Program Green Hospital di RS tidak berjalan karena Sedang Besar bukan berasal dari Departemen Utama organisasi d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan M eksternal tidak ditindaklanjuti oleh auditee

Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi PIC Risiko Risiko Risiko Direktur Minor Perencanaan, Moderat Melakukan Keuangan dan Minor monitoring, evaluasi BMN Moderat dan tindak lanjut Minor program kerja dari Direksi Moderat masing masing unit Malapetaka kerja Direktur SDM, Ekstrim Mewajibkan Pendidikan penerapan LEAN dan Umum Management di setiap unit kerja dan Ketua SPI dijadikan indikator unit kerja Program green hospital dijadikan indikator unit dan memanfaatkan AoC untuk menggerakkan program green hospital Melakukan koordinasi dan monitoring serta evaluasi terhadap auditee 51 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Terjadi 8. Terwujudnya e. Auditee terlambat Penyelenggaraan RS Besar yang Berorientasi dalam pada Mutu dan Keselamatan Pasien menindaklanjuti 9. Terwujudnya rekomendasi Kemudahan Akses Pelayanan, temuan hasil M Pendidikan dan Penelitian bagi pemeriksaan Masyarakat internal dan eksternal (lamanya jangka waktu tindak lanjut) a. Bias pengukuran Sedang skor RUFA b. RS tidak Sangat Besar Terakreditasi KARS Kecil Nasional Besar Internasional dan a. Meningkatnya komplain keluarga karena lamanya layanan rujukan masuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang b. Tidak adanya pasien yang berminat

Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi PIC Risiko Risiko Risiko Malapetaka Ekstrim Melakukan Ketua SPI koordinasi dan monitoring serta evaluasi terhadap auditee Medium Tinggi Validasi data dan Direktur pengumpul data Pelayanan Medik, Implementasi sistem Keperawatan dan Penunjang Mayor Ekstrim reward dan Direktur Pelayanan konsekuensi yang Medik, Keperawatan konsisten dan Penunjang Medium Moderat Mengoptimalkan PIC Direktur di setiap shift untuk Pelayanan Medium Tinggi mengelola SISRUTE Medik, Keperawatan Promosi pelayanan dan Penunjang home care di semua lini pelayanan Direktur Pelayanan Medik, 52 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Terjadi 10. Terwujudnya menggunakan Kemitraan Strategis layanan home care dengan Institusi dan Masyarakat c. Terbatasnya akses Perspektif Keuangan institusi pendidikan 11. Terwujudnya jejaring terhadap Besar Peningkatan Sedang Pendapatan pelayanan Sedang pendidikan a. Penambahan tidak kemitraan daya meningkatkan ungkit b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat tidak memberikan respon positif terhadap program community mental health a. Target pendapatan Kecil tidak tercapai 12. Terwujudnya a. Target pendapatan Kecil Produktivitas tidak tercapai

Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi PIC Risiko Risiko Risiko Keperawatan dan Penunjang Minor Tinggi Melaksanakan Minor Moderat pengembangan Direktur SDM, aplikasi SIDIDIK dan Pendidikan Mayor Ekstrim peningkatan dan Umum koordinasi dengan Medium Moderat institusi pendidikan Direktur SDM, Medium Moderat Pendidikan Promosi rumah sakit dan Umum Terlibat dalam Direktur Pelayanan musyawarah Medik, Keperawatan perencanaan dan dan Penunjang pembangunan di Direktur Perencanaan, level Dinas Keuangan dan BMN Kesehatan dan/atau Direktur Puskesmas yang Perencanaan, strategis Inovasi pelayanan dan optimalisasi aset dan meningkatkan marketing Melakukan monitoring dan 53 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Terjadi Efektivitas dan Efisiensi b. Timbulnya belanja Sedang yang tidak terencana c. Program kerja tidak Kecil terlaksana d. Alokasi belanja tidak Sedang mencukupi Sedang Perspektif Stakeholder a. Tingginya komplain Besar 13. Terwujudnya Sedang stakeholder Kepuasan Stakeholder terhadap layanan 14. Menjadi pusat RSJS pelayanan dan pendidikan a. Pelayanan berbasis kesehatan jiwa holistik dengan clinical team tidak unggulan kesehatan jiwa anak dan berjalan sesuai remaja program b. Drop out dari program child mental health development

Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi PIC Risiko Risiko Tinggi Risiko Keuangan dan Medium BMN Medium Moderat evaluasi secara Direktur Medium Tinggi Perencanaan, berkala Keuangan dan Mayor Ekstrim BMN Mayor Ekstrim Revisi anggaran Direktur Perencanaan, Medium Tinggi Merencanakan di Keuangan dan kembali BMN kesempatan Direktur berikutnya Perencanaan, Keuangan dan Evaluasi skala BMN prioritas Direktur SDM, Meningkatkan Pendidikan kualitas dan Umum penyelesaian komplain Direktur Pelayanan Membangun Medik, Keperawatan komitmen antar dan Penunjang Direktur sesama anggota Pelayanan Medik, team clinic Keperawatan dan Penunjang Membangun komitmen dengan orang tua / wali di awal pertemuan 54 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB III ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS Arah pengembangan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang adalah melaksanakan pelayanan kesehatan yang mandiri dalam rangka mencapai masyarakat sehat dan mandiri melalui upaya kesehatan jiwa paripurna, promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas hidup manusia serta melaksanakan pendidikan dan penelitian kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif. 3.1. Tata Nilai, disingkat dengan S I P 1. Sinergi, adalah sebuah proses interaksi dalam membangun yang memastikan adanya hubungan kemitraan dan kerjasama produktif sehingga menghasilkan keseimbangan yang harmonis dalam menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas, syarat terbentuknya sinergi yaitu kepercayaan, komunikasi yang efektif, feedback yang cepat, dan kreativitas. 2. Integritas, adalah keteguhan sikap dalam mempertahankan prinsip yang menjadi landasan hidup dan melekat pada diri seseorang sebagai nilai moral, dengan ciri kepribadian jujur dan dapat dipercaya, memiliki komitmen, bertanggung jawab, menepati janji, setia, menghargai waktu, memiliki prinsip dan nilai – nilai hidup. 3. Profesional, adalah profesi atau pekerjaan yang dilakukan sesuai keterampilan atau keahliannya. Profesional ialah seseorang yang memiliki tiga hal pokok yang ada di dalam dirinya, meliputi skill, knowledge, attitude. 3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti Stakeholder Harapan Kekhawatiran Kementerian Satker mewujudkan strategi dan Tidak terintegrasi dengan Kesehatan nilai Kementerian Kesehatan strategi Kemenkes Menurunnya komplain Meningkatnya komplain masyarakat terhadap pelayanan masyarakat kesehatan Ditjen Pelayanan Satker memenuhi Regulasi Indikator tidak bisa tercapai Kesehatan Kemenkes dalam memberikan secara konsisten pelayanan terbaik kepada masyarakat sesuai indikator kinerja BLU Satker bisa mengembangkan Ancaman persaingan global dan produk – produk layanan sesuai kemampuan inovasi keunggulannya sehingga pengembangan produk – 55 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Stakeholder Harapan Kekhawatiran menjadi rujukan nasional produk layanan kesehatan sub spesialistik Satker harus bisa mandiri secara Ketidakmampuan untuk keuangan dan bisa berkembang mengelola keuangan secara mandiri dan terus berkembang Satker tetap melaksanakan Pelaksanaan fungsi sosial fungsi sosial pelayanan pelayanan kesehatan kesehatan masyarakat (Preventif masyarakat tidak konsisten dan Promotif) Pemerintah Daerah Melayani kesehatan masyarakat Keragaman jenis layanan belum (kota dan kabupaten) kota dan kabupaten Magelang sepenuhnya memenuhi Magelang harapan dan kebutuhan masyarakat Kerjasama lintas institusi di Kurangnya koordinasi lintas Pemerintah Daerah (Kota dan institusi yang menyebabkan kabupaten) Magelang tidak berjalannya program pemerintah khususnya dalam hal kesehatan masyarakat. Institusi Pendidikan Pusat praktek kerja terbaik dan Pelayanan di bawah standar terkait terlengkap Pusat penelitian kesehatan jiwa Kurangnya tenaga medis terlengkap pendamping penelitian Pelayanan satu atap (one stop Fasilitas di bawah standar / service) tidak tersedia Peserta Didik Peningkatan kualitas dokter Tidak sesuainya kurikulum yang pendidik klinis, Clinical Instructur diajarkan dengan target melalui sertifikasi kompetensi pendidik / instruktur Sarana prasarana pendidikan Keterbatasan sarana dan yang sesuai dengan standar RS prasarana yang memenuhi Pendidikan standar Pasien dan Keluarga Mendapatkan pelayanan Tingginya harapan pasien dan kesehatan yang bermutu dan keluarga terhadap mutu terjangkau pelayanan yang belum bisa dipenuhi oleh standar RS Karyawan Kesejahteraan meningkat Remunerasi belum ditetapkan Pengelolaan jenjang karir dan Ketidakjelasan jenjang karir dan golongan yang sesuai dengan persyaratan menduduki suatu pedoman / peraturan jabatan Biro Kepegawaian, Penyelesaian kegiatan Gangguan Internet network PPSDM Kesehatan, kepegawaian tepat waktu yang mempengaruhi proses Badan Kepegawaian Aplikasi online membantu aplikasi database Negara dan kelancaran proses usulan Kementerian PAN – RB kegiatan kepegawaian Kebijakan paperless dalam proses kepegawaian sangat membantu mengurangi kehilangan / kekurangan berkas pendukung usulan proses kepegawaian 56 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC) Peta Strategis menjadi penting karena menggambarkan aktivitas yang harus dijalankan oleh berbagai fungsi. Dengan demikian maka setiap fungsi tahu peran dan kontribusinya dalam Peta Strategis dan upaya mencapai Balanced Score Card. Peta strategi di atas menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggambarkan bahwa tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi, terwujudnya kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan serta terwujudnya digitalisasi pelayanan. Dengan terwujudnya kesiapan sumberdaya, maka RSJ Prof. Dr. 57 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Soerojo Magelang siap menjalankan proses bisnis internal. Dari perspektif proses bisnis internal menggambarkan terwujudnya pelayanan yang berfokus pada pasien, terwujudnya pendidikan yang terintegrasi dengan pelayanan, terwujudnya penelitian yang berkontribusi pada pelayanan dan pendidikan serta terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (good governance). Keempat sasaran strategis tersebut akan mewujudkan pelayanan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien. Untuk mewujudkan sasaran strategis proses bisnis internal, maka RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memperkuat proses bisnis internal dengan dukungan sasaran strategis lainnya, yaitu: terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan penelitian serta terwujudnya kemitraan strategi dengan institusi dan masyarakat. Perwujudan dari semua sasaran strategis dalam proses bisnis internal akan mewujudkan tingkat kepuasan stakeholder (karyawan, pasien dan peserta didik dll). Secara finansial, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang akan dapat mewujudkan peningkatan pendapatan dan terwujudnya efisiensi. Hasil akhir dari semua perspektif akan mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa yang holistik dan komprehensif. 3.4. Indikator Kinerja Utama Penjelasan kinerja utama dan target yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024. Matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis A. Matriks Indikator Kinerja Utama Berikut ini indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%. 58 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Sasaran Strategis IKU PIC Bo 3 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Direktur SDM, 4 Pendidikan 4 1. Persentase dan Umum 4 Tersedianya SDM pengembangan Direktur SDM, 4 kompetensi SDM Pendidikan yang kompeten dan Umum 1. dan memiliki 2. Tingkat internalisasi Direktur budaya sesuai budaya dan nilai – Pelayanan nilai – nilai nilai organisasi (SIP) Medik, organisasi pada semua civitas Keperawatan dan hospitalia) Penunjang Terwujudnya 3. Minimum Direktur SDM, Kehandalan Pendidikan persentase OEE dan Umum Sarana, Prasarana 2. dan Alat pada sarana Direktur Pelayanan Kesehatan prasarana alat Medik, Keperawatan medis dan non dan Penunjang medis Direktur SDM, Terwujudnya 4. Pencapaian modul Pendidikan dan Umum 3. Sistem Informasi sistem terintegrasi Manajemen RS sesuai dengan yang Terintegrasi tahapan 5. Persentase pemenuhan Terwujudnya standar sarana, 4. Kesiapan prasarana dan alat Sumberdaya kesehatan untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian

obot Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 70 90 3% 75 80 85 80 90 4% 80 85 85 4% 50 52 54 56 60 4% 100 100 100 100 100 4% 70 74 77 80 85 59 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Sasaran Strategis IKU PIC Bo 4 Perspektif Proses Bisnis Internal Direktur Pelayanan 4 6. Penyusunan dan Medik, 4 Keperawatan 3 pemberlakuan dan 3 Penunjang 3 Panduan Praktik Direktur Pelayanan Klinik (PPK) Medik, Keperawatan dan/atau Clinical dan Penunjang Terwujudnya Pathway (CP) Direksi 5. Pelayanan dengan 7. Persentase capaian Tata Kelola Klinis Direktur SDM, On going Pendidikan dan Umum yang Baik Profesional Practice Direktur SDM, Evaluation (OPPE) Pendidikan dan Umum bernilai baik Direksi 8. Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT) 9. Tingkat kepuasan pasien terhadap 6. Terwujudnya pelayanan RS atas Pendidikan dan dilaksanakannya Penelitian yang pendidikan klinis 10. Jumlah penelitian Terintegrasi berbasis pelayanan dengan Pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau internasional Terwujudnya Tata 11. Capaian indikator 7. Kelola Organisasi kinerja RS Badan yang Baik (Good Layanan Umum Governance) (BLU)

obot Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 36 36 4 PPK/CP 36 36 36 4% 90 90 90 90 90 100 100 100 100 4 Nilai 100 80 80 80 80 80 3% 2 2 3 3 3 AA Penelitian AA AA AA AA 3 yang dipublikasi 3 Nilai 60 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Sasaran Strategis IKU PIC Bo 3 8. Terwujudnya 12. Implementasi LEAN Direksi 3 9. Penyelenggaraan 3 Management Direktur SDM, RS yang Pendidikan 3 Berorientasi pada 13. Persentase dan Umum 4 Mutu dan kepatuhan green Satuan Keselamatan Pemeriksa 3 hospital Internal 3 Pasien 14. Tindak lanjut Direktur Terwujudnya Pelayanan Kemudahan Akses temuan hasil Medik, Keperawatan Pelayanan, pemeriksaan dan Pendidikan dan Penunjang Penelitian bagi internal dan Direktur Pelayanan Masyarakat eksternal Medik, Keperawatan 15. Peningkatan skor dan RUFA dalam 24 Penunjang (dua puluh empat) Direktur jam Pelayanan Medik, 16. RS Terakreditasi Keperawatan dan Nasional dan Penunjang Direktur Internasional Pelayanan 17. Persentase pelaksanaan sistem rujukan terintegrasi di RS UPT Vertikal 18. Persentase pasien rawat inap yang

obot Satuan Target IKU per tahun 3 Unit Kerja 3 2020 2021 2022 2023 2024 % 3 40 6 12 24 95 75 85 85 90 100 3% 80 85 90 95 3% 75 85 95 100 100 4 Status Verifikasi Verifikasi Internasional Verifikasi Verifikasi tahun 1 tahun 2 tahun 1 tahun 2 3 % 5 60% 60% 60% 60% Menit 3% 35 45 50 65 70 61 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Sasaran Strategis IKU PIC Bo menggunakan Medik, 3 layanan home care Keperawatan 3 dan 3 19. Persentase institusi Penunjang 3 4 pendidikan yang Direktur SDM, Pendidikan mengakses sistem dan Umum informasi Direktur SDM, Pendidikan pendidikan (SI dan Umum DIDIK) Direktur Pelayanan 20. Persentase Medik, Keperawatan kemitraan yang dan Penunjang aktif dan Direktur Terwujudnya menghasilkan Perencanaan, Kemitraan Keuangan dan kemanfaatan bagi BMN Strategis dengan 10. Institusi dan RS Direktur Masyarakat Perencanaan, 21. Cakupan kemitraan community mental health Perspektif Keuangan 11. Terwujudnya 22. Persentase Peningkatan pendapatan di luar Pendapatan BPJS Terwujudnya 23. Rasio Penerimaan Produktivitas 12. Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap

obot Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 3% 75 80 85 90 100 90 90 90 95 3% 75 5 2 3 4 50 3 Jejaring 2 35 40 45 65 65 65 65 3% 30 4% 57 62 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Sasaran Strategis IKU PIC Bo biaya operasional 4 Efektivitas dan (POBO) Keuangan dan 4 Efisiensi BMN 4 24. Tingkat Efisiensi Direktur 4 Perencanaan, 25. Produktivitas Keuangan dan 3 kinerja keuangan BMN Direktur Perspektif Stakeholder Perencanaan, Keuangan dan 13. Terwujudnya 26. Tingkat kepuasan BMN Kepuasan masyarakat terhadap Direksi Stakeholder pelayanan RS Direktur 27. Tersedianya Pelayanan Medik, Menjadi Pusat pelayanan pasien Keperawatan Pelayanan dan dan berbasis clinical Penunjang Pendidikan Direktur Kesehatan Jiwa team yang Pelayanan Medik, Holistik kompeten Keperawatan dengan Unggulan dan 14 28. Terselenggaranya Penunjang Kesehatan Jiwa Anak kelas pembelajaran dan Remaja dalam rangka penanganan kasus child mental health development

obot Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 20 4% 98 20 20 20 4% 1,05 97% 97% 97% 97% Skor 80 4 Nilai 80 80 80 2 80 4 Clinical 222 team 3 3 Kelas 1 1 2 23 63 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

A. Kamus Indikator Kinerja Utama Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi, disusun penjelasannya, periode pelaporan, formula, bobot, penanggung jawab, sumber data dan target tiap tahun. Di bawah ini adalah kamus setiap IKU yang tertuang dalam RSB tahun 2020 – 2024. 1. Persentase pengembangan pengembangan SDM Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai Strategis nilai – nilai organisasi IKU Persentase pengembangan kompetensi SDM Pegawai yang memenuhi jenjang pendidikan formal sesuai Definisi dengan standar kompetensi jabatan dan/atau kebutuhan organisasi maupun pelayanan Formula x 100% Bobot IKU 3% Person In Charge Direktur SDM, Pendidikan dan Umum Sumber Data Periode Rekapitulasi pendidikan formal, ekstramural dan intramural Pelaporan Semester Target 2020 2021 2022 2023 2024 70% 75% 80% 85% 90% 2. Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi (Sinergitas, Integritas dan Profesionalisme) pada semua civitas hospitalia Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai Strategis nilai – nilai organisasi IKU Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi (sinergitas, integritas dan profesionalisme) pada semua civitas Definisi hospitalia Nilai – nilai organisasi yang dikembangkan dan disurvei yaitu sinergitas (saling percaya dan bekerjasama), integritas (jujur dan berkomitmen) dan profesionalisme (bertanggung jawab dan bekerja sesuai dengan prosedur). Survei dilakukan dengan metode cluster random sampling. Unsur Sinergitas yang akan diinternalisasi a. Komunikasi efektif b. Umpan balik c. Kepercayaan Unsur Integritas yang akan diinternalisasi a. Bersikap jujur b. Dipercaya c. Bertanggung jawab d. Setia 64 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4