Kaizen อ.วิชัย

การฝึ กอบรมหลักสูตร การปรับปรงุ งานอย่างต่อเนอื่ งด้วย “Kaizen” (Kaizen for Productivity & Improvement) อ.วิชัย ศรีนันทากลุ บรรลเุ ป้ าหมายการผลติ มุ่งสู่ความเป็ นเลศิ 4M ความอยู่รอด เติบโต Man Productivity ขยาย Machine บริการ Quality Material Delivery Method Morale Cost 1

ทาํ ไมต้องทาํ การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเน่ือง ? ปัจจยั ภายนอก ปัจจัยภายใน ๏ ไม่สามารถตอบสนองความ ๏ การแข่งขันสูง ๏ โลกไร้พรมแดน ต้องการของลูกค้า ๏ สภาพเศรษฐกจิ เปล่ียนแปลง ๏ ต้นทุนดาํ เนินงานสูงขึน้ ๏ เทคโนโลยเี ปล่ียนแปลง ๏ การดาํ เนินงานล่าช้า ๏ ความต้องการใหม่ๆของลูกค้า ๏ บุคลากรขาดความรู้ และ ทกั ษะในการทาํ งาน การเพมิ่ ผลผลติ โดยรวมเพอ่ื ความยงั่ ยนื เพอ่ื ลูกค้า เพอ่ื พนักงาน เพอ่ื สังคม QCD S M E E 4 2

ความสาํ คัญของการจัดการคณุ ภาพ การพฒั นา ทาํ ให้เกดิ ประโยชน์ต่อการขาย ทาํ ให้ได้กาํ ไร คุณภาพ มากขนึ้ – ทาํ ให้ตอบสนองลูกค้าได้ดกี ว่า – เราต้งั ราคาขายได้สูงยงิ่ ขนึ้ 5 – เราเป็ นทเ่ี ช่ือถอื และนิยมของลกู ค้า ทาํ ให้ลดต้นทุนลง ƒ เราผลติ ได้มากว่าเดมิ เพราะเสียน้อยลง ƒ ลดภาระในการทาํ ใหม่และลดของเสียลง ƒ ไม่ต้องพะวงถึงมาตรการรับประกนั หลงั การขาย ความหมายของการเพ่ิมผลผลิต 1. ความหมายทางสังคมศาสตร์ เป็นความสาํ นึกในจิตใจท่ีมุ่งแสวงหาทางปรับปรุงสิ่งต่างๆ ใหด้ ีข้ึนอยา่ งต่อเน่ือง โดยมีพ้นื ฐานความเช่ือที่วา่ “ วนั นีต้ ้องดกี ว่าเมือ่ วานนี้ และวนั พรุ่งนีต้ ้องดีกว่าวนั นี้ ” 2. ความหมายทางวทิ ยาศาสตร์ การเพมิ่ ผลผลติ = ผลผลติ (Out Put) ปัจจัยการผลติ (In put) 6 3

ไคเซ็น (Kaizen) ƒ KAIZEN (Ky’zen) เป็ นภาษาญป่ี ่ ุน ƒ “KAI” หมายถงึ “Change” หรือ การเปลย่ี นแปลง ƒ “ZEN” หมายถึง “Good (for the better)” หรือสิ่งทดี่ ีกว่า ƒ “KAIZEN” หมายถึง การปรับปรุง อย่างต่อเนื่อง โดยทที่ ุกคนมสี ่วน ร่วม 7 KAIZEN คอื อะไร ? • Kaizen (ไคเซน็ ) หมายถึง “การ ปรบั ปรงุ อย่าง ต่อเน่ือง ในเร่ืองท่ีเกี่ยวข้องกบั ทกุ ๆ คน” ทีละเลก็ ละน้อยอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสดุ ACT PLAN CHECK DO 8 4

เพราะ Kaizen (ไคเซน็ ) หมายถึง การปรบั ปรงุ อย่างต่อเนือ่ ง ดงั นนั้ แลว้ ชาวญป่ี นุ่ จงึ มคี าํ กล่าวทว่ี า่ “ไม่มีสักวันเดียวท่จี ะผ่านไป โดยไม่มีการปรับปรุงในส่วนหน่ึงส่วนใดในองค์กร” (ส่ิงนีน้ ับเป็ นกลยุทธ์ท่สี าํ คัญของไคเซน็ ) 9 “ไคเซน็ ” เป็นแนวความคิดท่ีมีลกั ษณะคล้ายกบั ร่ม ท่ีครอบคลมุ เอาการทาํ งาน “ในแบบฉบบั เฉพาะของญี่ป่ นุ ” การบรหิ ารคุณภาพเชงิ รวม (TQM) การให้ ความสาํ คญั กบั ลูกคา้ (CRM) การใชห้ ่นุ ยนตท์ าํ งานแทน(Robot) กจิ กรรมกลมุ่ คณุ ภาพ(QCC) ระบบการใหข้ อ้ เสนอแนะ (Suggestion System) การสรา้ งวนิ ยั ในสถานทท่ี าํ งาน(5ส) การผลติ ทนั เวลาพอดี การรกั ษาระดบั ผลติ ภาพอย่างเบด็ เสร็จ (TPM) (JIT) การปรบั ปรุงผลติ ภาพ (Productivity Improvement ) Paฯdลonฯ 21ก/3/า5ร1บรหิ ารโดยไมม่ ขี อ้ บกพร่อง ( Zero Defect Management ) 10 5

อะไร คือ ปัญหา :วธิ ีการมองและกาํ หนดปัญหา ? ดงั นนั้ คําถามท่ีควรตอบก่อนคือ “อะไรคือปัญหา?” 1. ไม่รู้ว่ามีปัญหา 2. รู้ว่ามปี ัญหาแต่ไม่ยอมรับรู้ 3. รับว่ามีปัญหาและรับรู้แต่ไม่ยอมแก้ 4. รับว่ามปี ัญหาแต่เกยี่ งกนั (ไม่)แก้ 5. เจตนากลบปัญหา (เพราะตัวเองกลวั ปัญหา) 6. เจตนากลบปัญหา(เพราะนายไม่ชอบปัญหา) 7. ปัญหาเรื้อรัง แก้แล้วไม่หาย กเ็ ลยไม่แก้ (แก้ปลายเหตุ) Padon 21/3/51 8. รู้ว่ามปี ัญหาแต่ไม่ยอมกล้าแก้ (เข้าเนือ้ เปล่าๆ) 9. มปี ัญหาต้องแก้เป็ นทีม (ทีมแตกเร่ือย/ทมี มีปัญหาเอง) 10. ความ รู้ด้านเทคนิคไม่พอในการแก้ปัญหา 11. วเิ คราะห์หาสาเหตขุ องปัญหาไม่เป็ น 12. รู้ว่ามปี ัญหาแต่กาํ หนดไม่ถูกว่าอะไร คอื ปัญหา12 6

? ปัญหามีประเภทใดบ้าง? • อะไรคือ ปัญหาในแง่ ลบ ? : 7 Wastes 9 การผลติ มากเกนิ ไป (overproduction) 9 การเกบ็ ของทไี่ ม่จาํ เป็ น (Unnecessary stock) 9 การขนส่ง/ ขนย้าย/ขนถ่ายทไี่ ม่จาํ เป็ น (Unnecessary Transportation) 9 การเคล่ือนไหวทไี่ ม่ถูกต้อง (Unnecessary Motion) 9 กระบวนการทาํ งานขาดประสทิ ธภิ าพ (Non-effective Process) 9 การรอคอย (Delay/ Idle Time) 9 การผลติ ของเสีย/ แก้ไขของเสีย (Defects/ Rework) “ ปรับปรุงได้กเ็ ป็ น KAIZEN แล้ว ” 13 อะไรคือสาเหตขุ องของปัญหา (What Causes Defective) 4M= + + + • MATERIAL หรอื วสั ดุทใ่ี ช้ • MACHINERY หรอื เครอ่ื งจกั รจกั รกลทใ่ี ชผ้ ลติ • METHOD OF WORK หรอื วธิ กี ารการทาํ งาน • MAN-MADE ERROR หรอื ความบกพรอ่ งทเ่ี กดิ จาก การกระทาํ ของบุคคลทเ่ี กย่ี วขอ้ ง 14 7

KAIZEN & จดุ ตรวจสอบ 4 M M1: MAN (บุคลากร) 15 1. เขาทาํ ตามมาตรฐานหรือไม่ 2. ประสทิ ธิภาพงานของเขาเป็ นท่ียอมรับหรือไม่ 3. เขาคาํ นึงถงึ ปัญหาหรือไม่ 4. เขามีความรับผดิ ชอบหรือไม่ (เช่ือถอื ได้หรือไม่) 5. เขาเหมาะสมหรือไม่ 6. เขามีประสบการณ์หรือไม่ 7. เขาได้รับมอบหมายท่ีเหมาะสมหรือไม่ 8. เขามีความตงั้ ใจท่ีจะปรับปรุงหรือไม่ 9. เขามีมนุษยสัมพันธ์ท่ีดีหรือไม่ 10. Padเoขnา2ม1/3ีส/5ุข1 ภาพดหี รือไม่ KAIZEN & จดุ ตรวจสอบ 4 M M2 : Machine/Equipment/Computer/Facilitator (เคร่ืองมือ/อุปกรณ์/เคร่ืองอาํ นวยความสะดวก) 1. ทาํ งานตามความต้องการในการผลติ หรือไม่ 2. ทาํ งานเตม็ กาํ ลังตามขัน้ ตอนหรือไม่ 3. การให้บาํ รุงรักษาอย่างเพียงพอหรือไม่ 4. การตรวจสอบเพยี งพอหรือไม่ 5. การปฏบิ ตั งิ านต้องหยุดเน่ืองจากปัญหาของอุปกรณ์/เคร่ืองมือบ่อยหรือไม่ 6. ทาํ งานได้ตรงกับท่ตี ้องการอย่างถูกต้องหรือไม่ 7. มีอาการท่ผี ิดปกตหิ รือไม่ 8. เคร่ืองมือเคร่ืองใช้ต่างๆ เพียงพอไหม 9. เคร่ืองอาํ นวยความสะดวกมีเพียงพอหรือไม่ 16 10. ขอPaงdใoชn้ท2ุก1/3อ/5ย1 ่างวางไว้เป็ นระเบียบไหม 8

KAIZEN & จดุ ตรวจสอบ 4 M M3 : Material (วัสดุใช้สอย วัสดุสาํ นักงาน) 17 1. มีข้อผิดพลาดเก่ียวกบั ปริมาณการผลติ หรือไม่ 2. มีข้อผดิ พลาดเก่ียวกบั ระดบั คณุ ภาพของ สนิ ค้าและผ้ขู ายหรือไม่ 3. มีข้อผดิ พลาดท่ีเก่ียวกบั ชื่อทางการค้า (brand name) หรือไม่ 4. มีคณุ ภาพที่ไมด่ ีปะปนอยหู่ รือไม่ 5. ระดบั คงคลงั เพียงพอหรือไม่ 6. มีของเสียปะปนอยหู่ รือไม่ 7. ท่ีเกบ็ เพียงพอหรือไม่ 8. วสั ดหุ ยบิ ใช้ ไมป่ ระหยดั ไมร่ ะมดั ระวงั สญู หาย ถกู ละเลยหรือไม่ 9. ไมไ่ ด้มีการประเมนิ จดั หา ตามจํานวน เวลา และคณุ ภาพที่ดีพอหรือไม่ 10. มาตPรaฐdoาnน2ค1/ณุ3/5ภ1 าพเพียงพอหรือไม่ KAIZEN & จดุ ตรวจสอบ 4 M M4 : Method (วธิ ีการปฏบิ ัตกิ าร) 1. มาตรฐานการทํางานเพียงพอหรือไม่ 2. มีการปรับปรุงมาตรฐานการทํางานหรือไม่ 3. เป็นวธิ ีการที่ปลอดภยั หรือไม่ 4. เป็นวิธีการที่ผลติ สนิ ค้าท่ีดีได้แน่นอนหรือไม่ 5. เป็นวิธีการที่มีประสทิ ธิภาพหรือไม่ 6. ลาํ ดบั ขนั้ ตอนการทํางานดีพอหรือไม่ 7. การปรับตงั้ เครื่องจกั รดีพอหรือไม่ 8. อณุ หภมู ิและความชืน้ (สงิ่ แวดล้อม)พอดีหรือไม่ 9. แสงสวา่ งและการระบายอากาศ(บรรยากาศ)ดีพอหรือไม่ 10. มีกPaาdรoตnรว21จ/3ส/51อบกบั กระบวนการก่อนหน้า และกระบวนการตอ่ จากนีเ้พียงพอหรือไม่ 18 9

แนวคดิ ทต่ี อ้ งนํามาใชใ้ นการทาํ คน้ หาปญั หา ในกระบวนการ KAIZEN • ดาํ เนินการตามวงจรเดมมง่ิ (Deming Cycle) • เน้นการวเิ คราะหแ์ ละแกป้ ญั หาโดยใชข้ อ้ มลู และขอ้ เทจ็ จรงิ (Fact) • เน้นจดุ สาํ คญั ปญั หาหลกั • ป้องกนั การเกดิ ซ้าํ ป้องกนั ก่อนทป่ี ญั หาจะเกดิ วงจรเดมม่งิ (Deming Cycle) หลักการท่เี ป็ นหวั ใจของ Q.C. Circle เพ่อื ท่จี ะนําไปสู่ การดาํ เนินการแก้ปัญหา ปรับปรุง และพัฒนางานให้สาํ เร็จ ลุล่วงไปตามเป้ าหมายท่ตี งั้ ไว้ คือ วงจรเดมม่งิ (Deming Cycle) PD ความสําเร็จ AC 10

วงจรเดมม่งิ ประกอบด้วยขัน้ ตอน 4 ประการ เรียกว่า PDCA P (Plan) คือ ขัน้ ตอนการวางแผน เพ่อื เลือกปัญหา ตงั้ เป้ าหมาย การแก้ปัญหา และวางแผนแก้ปัญหา D (Do) คือ ขัน้ ตอนการดาํ เนินการแก้ไขปัญหาตามแนว ทางท่วี างไว้ C (Check) คือ ขัน้ ตอนการตรวจสอบ และเปรียบเทยี บผล A (Action) คือ การกาํ หนดเป็ นมาตรฐานและปรับปรุงให้ ดยี ่งิ ขนึ้ วธิ ีการทาํ งานตามวงจรเดมมิง่ PD AP AC CD P = กาํ หนดแผน A = หากบรรลุแผนให้รักษามาตรฐานไว้ D = ทาํ ตามแผนทก่ี าํ หนด P = วางแผนใหม่ ต้งั เป้ าหมายใหม่ C = ตรวจสอบผลกบั แผน D = ทําตามแผนที่กาํ หนด A = หากไม่บรรลุแผน ให้หา C = ตรวจสอบผลกบั แผน สาเหตุและวางแผนแก้ไขใหม่ A = หากไม่บรรลุแผนให้วางแผนแก้ไขใหม่ 11

การนําวงจร PDCA ไปใช้อย่างสัมฤทธิผล Plan : กาํ หนดแผนงานร่วมกนั ทุกระดบั Do : พนักงานนําไปปฏิบัตติ ามแผนงานโดยได้รับความช่วยเหลอื จากหัวหน้างาน Check : ตรวจสอบเพอ่ื ค้นหาปัญหาข้างเคยี งและวธิ ีแก้ไขทเ่ี หมาะสมทสี่ ุด Act : กาํ หนดวธิ ีแก้ไขเป็ นมาตรฐานเพอื่ ให้พนักงานนําไปปฏิบัตไิ ด้สะดวก AP AP CD AP CD CD วงจรบริหาร PDCA เพอ่ื การแก้ปัญหาปรับปรุง Cycle ข้นั ตอนการทาํ KAIZEN Plan คดิ 1. การกาํ หนดหัวข้อปัญหา 2. การสํารวจสภาพปัจจุบันและต้งั เป้ าหมาย 3. การวางแผนแก้ไข Do - ปฏิบัติ 4. การวเิ คราะห์สาเหตุ 5. การกาํ หนดมาตรการตอบโต้และการปฏิบัติ Check - ตรวจสอบ 6. การตดิ ตามผล Act - มาตรฐาน 7. การทาํ ให้เป็ นมาตรฐาน 12

ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 1. ตรวจดูปัญหารอบ ๆ ตวั (การกาํ หนดหัวข้อปัญหา) อาจใชห้ ลกั 5W + 1H คน้ หาปญั หาได้ ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 2. แนวทางในการเลือกปัญหา • ความรุนแรง ควรเลือกปัญหาที่กาํ ลงั เป็นปัญหาที่สาํ คญั เร่งด่วนซ่ึงถา้ ไม่ รีบแกไ้ ขแลว้ จะสร้างความลาํ บากใจหรือปัญหาใหแ้ ก่สมาชิกหรือ หน่วยงาน • ความถ่ี ควรเลือกปัญหาที่เกิดข้ึนเสมอๆหรือพบบ่อยในการทาํ งาน ถา้ ไดช้ ่วยกนั แกไ้ ขปัญหาน้นั ผลดีจะเกิดข้ึนกบั สมาชิกส่วนใหญ่ การเลือกปัญหา = ความรนุ แรงของปัญหา x ความรนุ แรงของปัญหา 13

ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 3. การวเิ คราะห์สาเหตุ เคร่ืองมอื ทนี่ ิยมใช้ 1. ในตรวจสอบ (Check Sheet) 2. แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) 3. แผนภูมกิ ารกระจายกล่มุ (Scatter Diagram) 4. ฮิสโตแกรม (Histogrem) 5. แผนภูมกิ ้างปลา (Fish – bone : Cause – Effect : Ishikawa Diagram) 6. แผนภูมคิ วบคุม (Control Chart) 7. กราฟ (Graph) ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 3. การวเิ คราะห์สาเหตุ เคร่ืองมอื ทนี่ ิยมใช้(ต่อ) 8. แผนผงั กลุ่มเชื่อมโยง (Affinity Diagrams) 9. แผนผงั ความสัมพนั ธ์ (Relations Diagrams) 10. แผนผงั ต้นไม้ (Tree Diagrams) 11. แผนผงั แมทริกซ์ (Matrix Diagrams) 12. แผนผงั ลูกศร (Arrow Diagrams) 13. แผนผงั PDPC (Process Decision Program Charts (PDPC)) 14. การวเิ คราะห์ข้อมูลแบบแมทริกซ์ (Matrix Data Analysis) 14

ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 4. กาํ หนดเป้ าหมาย ใชข้ อ้ มลู ท่ีไดจ้ ากการสาํ รวจในการกาํ หนดเป้ าหมายการทาํ งาน ใหเ้ หมาะสมกบั ความสามารถของกลุ่ม ได้เป้ าหมายแล้ว ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 5. วเิ คราะห์และดําเนินการแก้ไข ตรวจสอบขอ้ มลู ทุกอยา่ งท่ีไดม้ าและทาํ การ วิเคราะห์หาสาเหตุที่ ทาํ ใหเ้ กิดปัญหาแลว้ หามาตรการในการแกไ้ ข อยา่ งไม่ลดละ ดว้ ยความ แยบยลและชาญฉลาดแลว้ ดาํ เนินการแกไ้ ขโดยอาศยั หลกั เกณฑข์ อง วงจร เดมมิ่ง ( PDCA ) จนกวา่ จะสาํ เร็จ 15

ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 6. กาํ หนดเป็ นมาตรฐาน เมือ่ สามารถแก้ไขปัญหาหรือปรับปรุงงานได้แล้วทาํ อย่างไรจงึ จะป้ องกนั ไม่ให้เกดิ สภาพเช่นเดมิ ขึน้ อกี การแก้ปัญหานีค้ อื กาํ หนดเป็ นมาตรฐานการ ทาํ งานไว้ สักษณะของมาตรฐานการปฏิบตั งิ านทดี่ ี 1.มาจากวธิ ีการแก้ไขทไี่ ด้ผลแล้ว 2.มคี วามชัดเจน 3.สามารถปฏบิ ัติได้อย่างต่อเนื่อง ข้นั ตอนในการทาํ กจิ กรรม P-D-C-A 7. สรุปและคดั เลอื กกจิ กรรมคร้ังต่อไป สรุปกจิ กรรมทที่ าํ สําเร็จไปแล้วและวางแผนงานสําหรับการทาํ กจิ กรรมคร้ังต่อไปโดยพจิ ารณาจาก 1.ปัญหาเรื่องเดมิ ในประเด็นสาเหตุอ่ืน ทยี่ งั ไม่ได้แก้ไข 2.ปัญหาใหม่จากกล่มุ ปัญหาทไ่ี ด้เคยพจิ ารณา 3.ปัญหาใหม่ๆ 16

แนวคิดในการปรบั ปรงุ งาน 9 แนวคิด เลิก-ลด-เปลี่ยน Padon 21/3/51 33 “กลยทุ ธ์ไคเซ็นนาํ ไปสู่การไคเซ็น” • อยา่ “พดู แลว้ พดู เลย”! ! 34 • อยา่ “ทาํ แลว้ ทาํ เลย”! ! • อยา่ “รณรงคแ์ ลว้ ก็แลว้ ไป”! ! • อยา่ “แจกแลว้ ก็แลว้ ไป”! • อยา่ “เก็บแลว้ ก็แลว้ ไป”! 17

สรุป ข้นั ตอนการดาํ เนินการไคเซน 1.มองปัญหารอบตวั ให้ออก ปัญหาคอื ลกั ษณะการทาํ งานทท่ี าํ ให้เรา ลาํ บาก ไม่สะดวก ไม่ปลอดภัย เป็ นต้น 2.คดิ หาแนวทางปรับปรุงแก้ไขเมอ่ื เจอปัญหา ใช้ หลกั การแนวคดิ ไคเซน 1.เลกิ 2.ลด 3.เปลยี่ น อะไรทเี่ รา เลกิ ทาํ ทาํ ลดลง หรือเปลยี่ นแปลงบางอย่าง ส่งผล ให้ งานเสร็จเร็วขึน้ สะดวกขนึ้ ปลอดภยั มากขนึ้ ลดต้นทุน บริษทั ได้ 3.สอบถาม/ปรึกษา เพอ่ื นร่วมงาน หัวหน้า ผช.ผจก.หรือทปี่ รึกษาเก่งๆ 4.เขียนแบบฟอร์ม-ส่งให้หัวหน้านําประเมินผล (แล้วแต่กาํ หนดช่วงเวลา) สยามยเี อสแบตเตอร่ี จํากดั แบบฟอร์มข้อเสนอแนะ ไคเซน แผนก ชื่อ ทีป่ รึกษา หมวดทท่ี าํ ไคเซน วนั ทเี่ สนอหัวข้อ หวั ข้อท่ี เสนอแนะ (Before) วธิ ีการทเี่ ป็ นอยู่ปัจจุบนั (After) วธิ ีการใหม่ ผลทไ่ี ด้รับ รูปภาพก่อนทาํ (Before) รูปภาพหลงั ทาํ ( After) 18

Kaizen point 37 19

อ.วชิ ัย ศรีนันทากลุ 087 - 9986665 [email protected] wichai srinuntakul 20