สื่อการสอนหน่วยที่ 1

การวางแผนและการควบคุมโดยงบประมาณ Budgetary Planning and Controlling Page 1

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ ความหมายของงบประมาณ (Description of Budgeting) งบประมาณ (Budgeting) เป็ นกระบวนการหน่ึงท่ีใช้วางแผนและควบคุมการดาํ เนินงาน ในอนาคต เป็ นแผนทางการเงินท่ีเขียนขึน้ แบบเป็ นทางการ ใช้ส่ือสารสิ่งทค่ี าดหวังและ เป็ นฐานในการเปรียบเทยี บส่ิงทคี่ าดหวงั ในอนาคตกบั ผลทเี่ กดิ ขึน้ จริง จุดประสงค์ของงบประมาณ (Purpose of Budgets) งบประมาณช่วยให้ธุรกิจบรรลุวัตถุประสงค์ด้านกาํ ไรสูงสุด ดังน้ัน การงบประมาณจึง เป็ นเรื่องเกยี่ วกบั การวางแผนกาํ ไร จุดประสงค์ข้ันต้นของการจัดทาํ งบประมาณคือการ วางแผนและการควบคุมการปฏิบัตงิ าน ท้งั สองเรื่องนีท้ ําให้องค์กรสามารถดําเนินธุรกจิ ให้บรรลุเป้ าหมายได้ Page 2

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ 1. ด้านการวางแผน (Planning) การงบประมาณช่วยให้ผู้จัดการคิดอย่างมีแบบแผน เกี่ยวกบั ส่ิงที่คาดว่าจะเกิดขึน้ ถ้าการคาดคะเนว่าส่ิงท่ีจะพบต่อไปเป็ นเร่ืองที่ดี ผู้จัดการ จะได้พยายามทําส่ิงทุกอย่างที่บรรลุถึงสิ่งท่ีดีให้ประสบผลสําเร็จให้ได้ แต่ถ้าการ คาดคะเนออกมาว่าจะพบสิ่งที่เลวร้าย ผู้จัดการจะได้ตระหนักหาแนวทางแก้ไขเพ่ือ เปลี่ยนแปลงสิ่งท่ีเลวร้ายให้เสียหายน้อยท่ีสุด แก้ปัญหาต่าง ๆ ให้กลายเป็ นส่ิงที่ดีกับ องค์กรได้ การวางแผนจึงเป็ นส่วนหนึ่งของการงบประมาณ มขี ้อได้เปรียบเกดิ ประโยชน์ จากการจดั ทาํ งบประมาณ 2 ประการ คอื ด้านการส่ือสารและด้านการประสานงาน Page 3

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ ด้านการสื่อสาร (Communication) การร่วมจัดทําและเขียนงบประมาณประจําปี เป็ น ข้อตกลงร่วมกันเพ่ือสื่อสารระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ก่อให้เกดิ การเช่ือมต่อหน้าที่ งานการวางแผนและการควบคุม เพอ่ื บรรลวุ ตั ถุประสงค์ขององค์กร งบประมาณเป็ นเคร่ืองมือกระตุ้นและวัดความพยายามให้ท้ังผู้จัดการและ พนักงานปฏิบัติงานให้บรรลุเป้ าหมายท่ีกําหนดไว้ ถ้าปราศจากงบประมาณประจําปี ท่ี แสดงไว้ จะไม่ทราบถึงส่ิงที่คาดหวังไว้ ผู้จัดการจะขาดแรงกระตุ้นเพ่ือการควบคุม ต้นทุนหรือขาดประสิทธิภาพในการบริหารงาน มผี ลทาํ ให้ต้นทุนองค์กรสูงกว่าทค่ี วรจะ เป็ นตามทง่ี บประมาณกาํ หนด Page 4

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ ด้านการประสานงาน (Coordination) การประสานงานเป็ นส่ วนหนึ่งของการวาง แผนการปฏิบัติงานของธุรกจิ งบประมาณประจําปี ทําให้เกดิ การประสานงานในองค์กร และงบประมาณประจําปี มาจากความร่วมมอื ของทุกแผนกงานในองค์กร แผนงานแต่ละ แผนกจะเกย่ี วข้องกนั เพอ่ื รวมเป็ นแผนงานรวมขององค์กรมุ่งสู่เป้ าหมายเดยี วกนั ดังน้ันงบประมาณประจําปี จึงสําคัญต่อการประสานการปฏิบัติงานในองค์กร ถ้าไม่มีงบประมาณประจําปี แต่ละแผนกจะปฏิบัติงานโดยไม่ทราบถึงว่า แผนกงานอื่น ทาํ อะไรบ้าง ต่างคนต่างทาํ อย่างไร้ทศิ ทาง ธุรกจิ จะประสบความล้มเหลวและเลกิ กจิ การ ได้ Page 5

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ 2. ด้านการควบคุม (Controlling) การควบคุมเป็ นกระบวนการเปรียบเทียบผลที่เกดิ ขึน้ จริงและท่ีวางแผนไว้และทาํ การแก้ไขถ้าไม่เป็ นไปตามแผน เป็ นส่ิงจําเป็ นเมื่อเกดิ ความ แตกต่างจากแผนอย่างมีนัยสําคัญ การควบคุมจึงขึ้นอยู่กับการวางแผน ถ้าไม่มีการ วางแผน จะไม่มีฐานเพ่ือใช้เปรียบเทียบผลที่ได้และการประเมินผลการปฏิบัติงาน หน้าท่ีการวางแผนของการงบประมาณจึงควรทําคู่กับหน้าที่การควบคุม นอกจากผล การปฏิบัติงานต้องทําตามงบประมาณ กระบวนการงบประมาณเป็ นตัวกําหนด ความสามารถท่ีทําได้ตามน้ัน ข้อมูลย้อนกลับ แนวความคิดการบัญชีตามความ รับผิดชอบ ผู้จัดการต้องรับผิดชอบผลการปฏิบัติงานท่ีเกิดขึ้นจริงเปรียบเทียบกับ งบประมาณ โดยการรายงานผลการปฏบิ ัตงิ าน Page 6

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ รายงานผลการปฏิบัติงาน เป็ นเอกสารที่แสดงถึงข้อมูลตามงบประมาณที่ เกดิ ขนึ้ จริง ความแตกต่างไปจากงบประมาณจะเป็ นผลต่างซ่ึงเป็ นไปได้ท้ังน่าพอใจและ ไม่น่าพอใจ ผลต่างไม่น่าพอใจ ไม่ได้หมายความว่า มีพนักงานบางคนทํางานไม่ดี แต่ต้อง ส่ือสารไปยังผู้จัดการให้เห็นความสําคัญท่ีไม่ดําเนินการตามแผนที่กําหนด ผู้จัดการ ได้รับรายงานการปฏิบัติงานเมื่อได้รับข้อมูลสามารถถามว่าทําไมส่ิงนี้จึงเกิดขึ้น ควร ตอบอย่างมีเหตุผลท่ีสามารถยอมรับได้หรือไม่ได้ ข้ันต่อไปต้องนําไปแก้ไข ให้มีการ ฝึ กอบรมการทํางานให้เกิดทักษะความชํานาญงานเพ่ือให้พนักงานทํางานให้ มี ประสิทธิภาพ Page 7

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจดั ทาํ งบประมาณ ในหลายกรณี ความผดิ พลาดเกดิ จากงบประมาณที่ต้งั ไว้สูงเกินไป ผู้ปฏิบัติทํา ตามไม่ได้ งบประมาณที่ต้ังขึ้นจากข้อมูลย้อนกลับนี้ ควรมีการทบทวนในอนาคต กระบวนการงบประมาณไม่ ควรหยุดน่ิง จะปฏิบัติตามวงจรงบประมาณซึ่ง ประกอบด้วย การจัดเตรียมงบประมาณ การรับผลที่ปฏิบัติตามงบประมาณ การ เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริงกับงบประมาณ จัดทําข้อมูลผลการเปรียบเทียบ ทบทวนแผนอนาคตและจดั ทบทวนงบประมาณใหม่จนรอบวงจรงบประมาณ Page 8

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) คือ การเปรียบเทียบผลท่ีเกิดขึ้นกับงบประมาณช่วยด้าน เทคนิคการควบคุมสําหรับฝ่ ายจัดการกบั การควบคุมงบประมาณ ฝ่ ายจัดการไม่เพยี งแต่ ทราบถึงได้คาดคะเนอะไรไว้ แต่ต้องทราบถึงจะทําให้สิ่งท่ีคาดหวังประสบผลสําเร็จได้ อย่างไร ถ้าผลไม่เป็ นไปตามท่ีคาดหวังไว้ ฝ่ ายจัดการจะกระทําการเข้าไปแก้ไข สถานการณ์ให้เป็ นไปตามเป้ าหมายท่ีกําหนด และการงบประมาณจึงเป็ นการรายงาน บัญชีตามความรับผดิ ชอบและประเมนิ การปฏบิ ัตงิ านของผู้จัดการ Page 9

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ 3. วธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ (Outline the Budgeting Process) ผู้รับผิดชอบด้านงบประมาณ คือ คณะกรรมการงบประมาณ ฝ่ ายบริหารจะ จัดต้ังคณะกรรมการจัดทํางบประมาณ ประกอบด้วยหัวหน้างานฝ่ ายต่าง ๆ พนักงาน สายงานหลัก (Line) ส่ วนหนึ่งร่ วมกับสายงานท่ีปรึกษา (Staff) ดําเนินการจัดทํา งบประมาณ ซึ่งมลี าํ ดบั การจัดทาํ 3 ข้นั ตอน คอื 1. การจัดทาํ งบประมาณ 2. การทบทวนงบประมาณ 3. การนําเสนอเพอื่ การอนุมตั งิ บประมาณ Page 10

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ 4. หน้าทแ่ี ละความรับผดิ ชอบของฝ่ ายบริหารในการจัดทาํ งบประมาณ (Functional and Responsibility of the Principal Management Group on Budget Preparation) ผู้จัดการขาย ต้องประมาณการจํานวนสินค้าและราคาขาย จัดทํางบประมาณ การขายโดยแบ่งตามพนื้ ที่ หรือแบ่งตามประเภทของสินค้า จากน้ันจะกาํ หนดประมาณ การต้นทุนในส่วนทส่ี ัมพนั ธ์กบั งบประมาณการขายน้ัน ผู้จัดการฝ่ ายผลิต มีความรับผิดชอบต่อคุณภาพของสินค้าท่ีทําการผลิต จะ ตัดสินใจเพิ่มหรือลดจํานวนการผลิต กําหนดตารางการผลิต ผู้ควบคุมงาน การเลือก วิธีการผลิตท่ีดีท่ีสุด คุณภาพงานซ่อมบํารุง การซ่อมแซมอุปกรณ์เครื่องจักร กําหนด อตั ราของเสียจากการผลติ ระเบียบวธิ ีปฏบิ ตั ใิ นการอนุมตั จิ ํานวนของเสีย Page 11

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจดั ทาํ งบประมาณ ผู้จัดการฝ่ ายผลิตต้องจัดทํางบประมาณต้นทุนในการผลิตสินค้าหรือบริการ กําหนดต้นทุนต่อหน่วย กําหนดกระบวนการผลิตที่สนับสนุนงานการตลาดอย่าง สมบูรณ์ ต้ังสมการต้นทุนที่ชัดเจน โดยระบุได้ว่า ถ้าต้นทุนวัตถุดิบและต้นทุน ค่าแรงงานเพ่ิม ต้นทุนการผลิตอื่น หรือต้นทุนการบรรจุหีบห่อจะเพ่ิมขึ้น หรือลดลง เท่าใด จงึ จะรักษาอตั ราระดบั กาํ ไรข้ันต้น ให้อยู่ในอตั ราคงทไ่ี ด้อย่างไร ส่วนประกอบของสินค้า ท้ังด้านจํานวนและด้านคุณภาพ ควรลดลงเพอ่ื รักษา ระดบั กาํ ไรข้นั ต้นให้เท่าเดมิ Page 12

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ ผู้จัดการฝ่ ายจัดซื้อ กําหนดงบประมาณจํานวนท่ีจะจัดซื้อ และจํานวนเงินที่ จะซื้อ การเลือกแหล่งจัดซื้อ และผู้ขายวัตถุดิบเพ่ือป้ อนการผลิตให้เพียงพอ จัดทํา งบประมาณต้นทุนการผลติ งบประมาณเงินเดอื น งบประมาณค่าเช่า งบประมาณการใช้ และการจัดซื้อวสั ดุสิ้นเปลอื ง ผู้จัดการฝ่ ายบุคคล ดูแลการจดบันทึกเก่ียวกับค่าจ้าง การประเมินผลการ ทํางาน การวิเคราะห์การปฏิบัติงาน เหตุผลในการขาดงาน งบประมาณด้านความ ต้องการด้านแรงงาน การจ้างงาน กาํ หนดจาํ นวนพนักงานทเ่ี หมาะสมและอตั ราค่าจ้าง Page 13

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ ผู้จัดการด้านสินเช่ือ รับผดิ ชอบด้านเพิ่มยอดขาย โดยขยายหรือจํากัดการให้ สินเช่ือ ลดจํานวนลูกค้าที่เรียกเกบ็ ไม่ได้ให้มีระยะเวลาที่ค้างชําระส้ันท่ีสุด จัดทาํ ตาราง สร้างยอดสมดุลระหว่างการเพม่ิ ยอดขายให้สูงและมหี นีส้ ูญน้อยทสี่ ุด 5. ข้อควรคํานึงในการจัดทํางบประมาณ (The Comment Issues on Budget Preparation) ควรกาํ หนดงบประมาณการใช้จ่ายให้เหมาะสมกบั กิจกรรมและสามารถ ปฏิบัติตามได้ ควรเปิ ดกว้าง ไม่จัดทาํ โดยอารมณ์ หลกี เลยี่ งการกดดันทางการเมือง ฝ่ าย บริหารระดับสูงจะพิจารณาอนุมัติงบประมาณตามความเป็ นจริง หากเกิดปัญหาตาม กรอบที่กําหนดในงบประมาณ ผู้จัดการควรแก้ปัญหาให้ได้ โดยเปิ ดโอกาสให้เลือกใช้ วธิ ีการบริการงานโดยข้อยกเว้นได้ Page 14

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ 6. งบประมาณใหญ่ (Master Budget) เป็ นชุดของงบประมาณท่ีทําขึ้น มีเนื้อหา ครอบคลุมกิจกรรมต่าง ๆ ของกจิ การสําหรับระยะเวลา 1 ปี รูปแบบการทํางบประมาณ ขนึ้ อย่กู บั ลกั ษณะของการประกอบธุรกจิ การจัดทํางบประมาณใหญ่ มขี ้ันตอนตามลําดับ งบประมาณท่ีทําขึน้ ภายหลงั ต้องนําผลจากการจัดทํางบประมาณในข้ันตอนก่อนมาคํานวณ ดังน้ัน หากมีการ คาํ นวณและทาํ การคาดคะเนผดิ พลาด จะต้องทาํ งบประมาณใหม่ท้งั หมด งบประมาณใหญ่จะประกอบด้วย 1. งบประมาณดาํ เนินงาน (Operating Budget) 2. งบประมาณการเงนิ (Financial Budget) Page 15

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ 6.1 งบประมาณใหญ่ของธุรกจิ อุตสาหกรรม ประกอบด้วย 13 งบประมาณ งบประมาณดาํ เนินงาน (Operating Budget) 1. งบประมาณการขาย 2. งบประมาณการผลติ 3. งบประมาณวตั ถุดบิ ทางตรง 4. งบประมาณค่าแรงงานทางตรง 5. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการผลติ 6. งบประมาณต้นทุนสินค้าทขี่ าย 7. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขาย 8. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร 9. งบประมาณงบกาํ ไรขาดทุน Page 16

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจดั ทาํ งบประมาณ 6.1 งบประมาณใหญ่ของธุรกจิ อุตสาหกรรม ประกอบด้วย 13 งบประมาณ งบประมาณการเงนิ (Financial Budget) 10. งบประมาณการจ่ายลงทุน 11. งบประมาณเงนิ สด 12. งบประมาณงบแสดงฐานะการเงนิ 13. งบประมาณกระแสเงนิ สด Page 17

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ 6.2 งบประมาณใหญ่ของธุรกจิ จําหน่ายสินค้า ธุรกิจท่ีไม่ใช่อุตสาหรรมการผลิต ได้แก่ กิจการค้าปลีก กิจการค้าส่ง กิจการ สรรพสินค้า กิจการการบริการ การจัดทํางบประมาณจะไม่มีความซับซ้อน เพราะการ จัดทํางบประมาณของกิจการการบริการยิ่งง่ายกว่ากิจการขายสินค้ามาก เพียงจัดทํา งบประมาณการขาย งบประมาณเงนิ สด และงบประมาณค่าใช้จ่ายทเี่ กย่ี วข้อง ส่วนกิจการค้าปลีก กิจการค้าส่ง และสรรพสินค้า จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูล เพอื่ จัดทํางบประมาณสินค้าอย่างมปี ระสิทธิภาพ เพอ่ื แสดงการซื้อสินค้า การขายสินค้า และปริมาณสินค้าคงเหลอื ต้นงวดและปลายงวด กระแสของต้นทุนในการซื้อสินค้าเพื่อ การขายต่ออกี ทอดหนึ่ง Page 18

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจดั ทาํ งบประมาณ 6.2 งบประมาณใหญ่ของธุรกจิ จาํ หน่ายสินค้า บัญชีสินค้าคงเหลอื ทแี่ สดงเป็ นสินทรัพย์หมุนเวยี นในงบแสดงฐานะการเงนิ มี เพยี งบัญชีเดยี ว คือบัญชีสินค้าสําเร็จรูป กจิ การทซ่ี ื้อสินค้าสําเร็จรูปพร้อมทีจ่ ะขาย เม่ือ ไม่ได้ทําการผลิต จึงไม่ต้องจัดทํางบประมาณการผลิต และงบประมาณที่เก่ียวข้องกับ ปัจจยั การผลติ ดังน้ัน การจัดทํางบประมาณสําหรับกิจการซื้อสินค้าเพ่ือขาย จึงง่ายกว่าการ จัดทํางบประมาณของกิจการอุตสาหกรรมการผลิต งบประมาณท่ีจะต้องจัดทํามี 9 งบประมาณดงั นี้ Page 19

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ งบประมาณใหญ่ของธุรกจิ จําหน่ายสินค้าประกอบด้วย 1. งบประมาณขาย 2. งบประมาณการซื้อสินค้า 3. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขาย 4. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการดาํ เนินงานและค่าใช้จ่ายในการบริหาร 5. งบประมาณเงนิ สดรับ 6. งบประมาณเงนิ สดจ่าย 7. งบประมาณเงนิ สด 8. งบประมาณกาํ ไรขาดทุน 9. งบประมาณงบแสดงฐานะการเงนิ Page 20

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจดั ทาํ งบประมาณ 6.3 งบประมาณใหญ่ของธุรกจิ บริการประกอบด้วย 1. งบประมาณขาย 2. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการดาํ เนินงาน 3. งบประมาณกาํ ไรขาดทุน 4. งบประมาณเงนิ สด 5. งบประมาณงบแสดงฐานะการเงนิ Page 21

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ 7. วิธีวิเคราะห์อนุกรมเวลาเพื่อพยากรณ์ยอดขายและต้นทุนเพ่ือจัดทํางบประมาณ (Time Series Analysis for Sale and Cost Forecasting and Budget Preparing) 7.1 การวเิ คราะห์อนุกรมเวลาหรือ Time Series Analysis และแนวความคิด เร่ืองฤดูกาลเพอ่ื วเิ คราะห์ความสัมพนั ธ์กบั เวลา การพยากรณ์ยอดขายและต้นทุนมีความสําคัญถึงกับเป็ นจุดเร่ิมต้นของการ จดั การงานของทุกหน้าทใี่ นบริษัท Page 22

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ 7.2 การวิเคราะห์อนุกรมเวลากับการพยากรณ์ยอดขายและต้นทุน (Time Series Analysis of Sales and Cost Forecasting) อนุกรมเวลา (Time Series) จําเป็ นต้องเข้าใจกับคําว่า จุดเปลี่ยนของเวลา (Point of Time) กบั คาํ ว่า คาบเวลา (Period of Time) Page 23

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 24

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวธิ ีการจัดทาํ งบประมาณ คําว่า การวิเคราะห์อนุกรมเวลาหรือ Time Series Analysis ตามความหมายใน พจนานุกรมฉบับราชบณั ฑติ ยสถาน พ.ศ. 2525 ดงั นี้ วเิ คราะห์ ก. ใคร่ครวญ แยกออกเป็ นส่วน ๆ อนุกรม น. ลาํ ดบั ระเบยี บ ช้ัน การพยากรณ์ยอดขายและต้นทุนด้วยวิธีวิเคราะห์อนุมานเวลา เป็ นการนําเอายอดขาย และต้นทุนท่ีเกิดขึน้ ในคาบเวลาแห่งอดีตมาแยกแยะเป็ นส่วน ๆ แล้วทํานายว่ายอดขาย และต้นทุนในอนาคตควรเป็ นเท่าใด ยอดขายและต้นทุนท่ีเกดิ ขึน้ ในคาบเวลาในอดตี จะ นํามากคี่ าบเวลากไ็ ด้ แต่ต้องนํามาอย่างเป็ นลาํ ดบั ต่อเน่ือง Page 25

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ เมื่อจําเป็ นต้องแยกแยะยอดขายและต้นทุนในอดีตออกเป็ นส่วน ๆ ก็ควรทราบไว้ว่า พฤตกิ รรมท่ีแปรเปลย่ี นไปมาของยอดขายและต้นทุนจริงที่เกดิ ขึน้ ในคาบเวลาใด ๆ น้ัน เม่ือมองจากมุมมองของนักวิเคราะห์อนุกรมเวลาจะพบว่า ประกอบขึน้ จากพฤติกรรม ย่อย ๆ 4 ส่วน ดังภาพที่ ข แต่ละส่วนต่างก็เกิดขึน้ หรือได้รับอทิ ธิพลจากปัจจัยแตกต่าง กนั ดงั นี้ Page 26

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 27

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 28

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 29

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 30

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 31

หน่วยท่ี 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ การพยากรณ์ต้นทุนโดยการวิเคราะห์อนุกรมเวลานี้ ต้องยอมรับว่า จํานวนวิธีพยากรณ์ ยอดขายและต้นทุน โดยวิธีวเิ คราะห์อนุกรมเวลามีอยู่หลายวิธี จึงขอนําเสนอเพยี ง 2 วธิ ี คอื 1. วธิ ีการเปลยี่ นแปลงต้นทุนระหว่างหน่วยสูงสุดและตา่ํ สุด 2. วธิ ีวเิ คราะห์สมการเส้นตรง ต้นทุนท่ีมีส่วนประกอบส่วนหน่ึงเป็ นต้นทุนที่ต้องจ่ายคงที่และอีกส่วนหน่ึง เป็ นต้นทุนผนั แปร ซ่ึงต้องจ่ายในอตั ราคงท่ีต่อหน่วยการผลติ ต่อหน่วยการขาย ต่อค่า ขายหรือต่อช่ัวโมง ดังน้ัน เพื่อประโยชน์ด้านการพยากรณ์ทางการเงินให้สามารถ คาดคะเนจาํ นวนเงนิ ทต่ี ้องจ่ายได้จะต้องแยกต้นทุนคงทแี่ ละต้นทุนผนั แปรออกจากกนั Page 32

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 33

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 34

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ Page 35

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจัดทาํ งบประมาณ 8. การจัดทาํ งบประมาณการขาย (Sales Budget) งบประมาณการขายอาจจัดทาํ ได้หลาย รูปแบบตามความเหมาะสามของแต่ละกจิ การ เช่น 1. เขตหรือภาคการขาย 2. ประเภทของสินค้าทข่ี าย 3. ชนิดของลูกค้า 4. ความสามารถของพนักงานขาย 5. เขตภาคการขายและประเภทสินค้าประกอบกนั Page 36

หน่วยที่ 1 หลกั เกณฑ์และวิธีการจดั ทาํ งบประมาณ ในข้ันที่สอง จึงกําหนดราคาขายท่ีเหมาะสม โดยการศึกษาวิธีการต้ังราคา ควรจะขาย หน่วยละเท่าใดจึงจะทําให้ลูกค้าพอใจ และทาํ ให้หน่วยขายเป็ นไปตามทป่ี ระมาณการไว้ ซึ่งควรจะเป็ นราคาขายท่ีทําให้ได้กาํ ไรข้ันต้นสูงท่ีสุด เมื่อทราบราคาขายและหน่วยขาย แล้วจงึ สามารถคาํ นวณค่าขายตามงบประมาณได้ การกําหนดจํานวนขายเพ่ือจัดทํางบประมาณ ต้องอาศัยการวิเคราะห์ สถานการณ์เศรษฐกิจ ลักษณะธุรกิจ การตลาด และแนวโน้มของภาวะการค้า การใช้ ทฤษฎีความน่าจะเป็ น (Probabilities Theory) โดยหาโอกาสที่จะเกิดหน่วยขาย ณ ระดบั ต่าง ๆ Page 37