เอกสารแนบ คูม่ ือแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕
คมู่ ือแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ บทสรุปผู้บรหิ าร (EXECUTIVE SUMMARY) ..................................................................................................๓ บทท่ี ๑ บทนำ (INTRODUCTION) ................................................................................................................๖ ๑. ทมี่ าและความสำคัญ........................................................................................................................................๖ ๒. วตั ถุประสงค์ของแนวทางการพัฒนาข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕...........................................๙ ๓. หลกั การและแนวคดิ (CONCEPTUAL FRAMEWORK)....................................................................................... ๑๐ ๔. ความเช่อื มโยงกับนโยบาย แผน และยทุ ธศาสตรท์ ่ีเก่ยี วข้อง....................................................................... ๑๒ ๕. อภิธานศพั ท์................................................................................................................................................... ๑๓ บทท่ี ๒ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั (POLICY STATEMENT).........................................................๑๗ ส่วนที่ ๑ ประเด็นและแนวทางการดำเนนิ การ ...................................................................................................... ๑๗ ส่วนที่ ๒ กรอบทกั ษะของบคุ ลากร........................................................................................................................ ๒๔ ๑. กลุ่มของบคุ ลากรภาครัฐ.................................................................................................................... ๒๔ ๒. กรอบทักษะ........................................................................................................................................ ๒๖ ทักษะเชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset)...................................................................................... ๓๑ ทกั ษะด้านภาวะผ้นู ำ (Leadership Skillset).................................................................................. ๔๕ บทท่ี ๓ การนำแนวทางการพัฒนาไปสู่การปฏบิ ัติ.........................................................................................๕๘ ส่วนท่ี ๑ บทบาทหนา้ ท่ขี องผทู้ ม่ี สี ่วนเก่ยี วข้อง ..................................................................................................... ๕๘ สว่ นที่ ๒ ตัวช้ีวดั ความสำเรจ็ .................................................................................................................................. ๖๑ สว่ นท่ี ๓ ปจั จัยแหง่ ความสำเร็จ............................................................................................................................. ๖๒ ภาคผนวก (APPENDIX) ..............................................................................................................................๖๓ ๒
บทสรุปผูบ้ ริหาร (Executive Summary) ๑. ท่มี า การพัฒนาและปฏิรูปการบริหารจัดการภาครัฐเป็นหนึ่งในประเด็นการดำเนินการปฏิรูปประเทศ ที่สำคัญตามกรอบยุทธศาสตร์ชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๘๐) แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๒ พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๖๔ แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) และแผนการปฏิรปู ประเทศ (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕) กำหนดให้ต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาการบริหารงานบุคคลภาครัฐเพ่ือจูงใจให้ ผู้มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงานของรัฐ รวมทั้งพัฒนาบุคลากรภาครัฐให้มี ประสทิ ธภิ าพ ส่งเสริมการเรยี นรอู้ ย่างตอ่ เนื่อง มงุ่ เนน้ ให้กำลังคนภาครฐั มีสมรรถนะสูง มีความสามารถ ทกั ษะ และ สมรรถนะที่ทันสมัย ปฏิบัติงานอย่างมีคุณภาพ และยึดมั่นในคุณธรรม รวมถึง พัฒนาภาวะผู้นำในทุกระดบั ให้มี ขดี ความสามารถสูง มคี วามรบั ผดิ ชอบ มีความเป็นมืออาชีพ โดยที่การพัฒนาบุคลากรภาครัฐเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรภาครัฐสามารถขับเคลื่อน การพัฒนาประเทศภายใต้บริบทความท้าทายและการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกผลันได้ ประกอบกับบริบทผันผวน ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ส่งผลให้ต้องมีการทบทวนหลักการ แนวทาง รูปแบบการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ โดยเฉพาะ อย่างยิ่งการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของการพฒั นาที่ต้องเน้นให้บุคลากรภาครัฐเรียนรู้และพัฒนาตนเอง การสร้าง ระบบนิเวศท่ีสง่ เสริมให้เกิดการเรยี นรู้และพัฒนาที่ยืดหยุ่น ตอ่ เนอ่ื ง พร้อมปรบั ใหท้ นั กับการเปล่ียนแปลง รวมถึง การนำเทคโนโลยีดิจทิ ลั มาใช้ในกระบวนการเรียนรู้และพัฒนา เพื่อเร่งการเสริมสร้างศักยภาพและประสิทธิภาพ การทำงานของบุคลากรภาครฐั สำนักงาน ก.พ. ในฐานะหน่วยงานที่มีหน้าที่ตามมาตรา ๑๓ (๗) แห่งพระราชบัญญัติระเบียบ ข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. ๒๕๕๑ ในการจัดทำยุทธศาสตร์ ประสาน และดำเนินการเกีย่ วกับการพฒั นาทรัพยากร บคุ คลของขา้ ราชการฝา่ ยพลเรือน จงึ ขอเสนอ “แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” เพ่ือให้ บุคลากรและหน่วยงานภาครัฐได้ใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถในการปฏิบัติงาน ท่ีเหมาะสมทันตอ่ เหตุการณ์ นำการเปลย่ี นแปลงด้วยการสร้างนวตั กรรมและการตอบสนองประชาชนและส่วนรวม ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ๒. สาระสำคญั ของแนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ๒.๑ วตั ถปุ ระสงค์ เพื่อเปน็ กรอบแนวทางให้ ๒.๑.๑ บุคลากรภาครัฐใช้ในการบริหารการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง โดยการประเมิน และวางแผนการพัฒนาของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบท ทเี่ ปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเรว็ ๓
๒.๑.๒ หน่วยงานและผู้บริหารภาครัฐใช้ในการส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐทุกคน มีกรอบความคิดและทกั ษะที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทโลกและบรบิ ท ประเทศในปัจจุบนั และอนาคต ๒.๑.๓ หน่วยงานภาครัฐสร้างระบบนเิ วศในการทำงาน (Ecosystem) ที่เอือ้ ให้บุคลากร ภาครัฐเกดิ การเรยี นรแู้ ละพัฒนาอย่างตอ่ เนื่อง ๒.๒ หลักการและแนวคดิ ท่ีนำมาใช้เปน็ กรอบในการพัฒนา ๒.๒.๑ แนวคดิ การเรยี นรู้และพัฒนาในศตวรรษท่ี ๒๑ (21st Century Skills) ๒.๒.๒ การสรา้ งสภาพแวดล้อมและระบบนเิ วศในการทำงานทีม่ ีผลตอ่ ประสิทธิภาพของ บุคลากร ๒.๒.๓ รูปแบบการเรียนรู้และพัฒนาที่มีเป้าหมายและให้ความสำคัญกับการสร้าง ประสบการณ์ท่ดี กี บั การทำงานในหน่วยงานราชการ (Employee Experience) ๒.๒.๔ การพัฒนาทีค่ ำนึงถงึ การขับเคลื่อนภารกจิ หลักของภาครัฐ ๔ ด้าน ประกอบดว้ ย (๑) ด้านการพัฒนานโยบาย (๒) ด้านการให้บริการและการสร้างการมีส่วนร่วมของประชาชน (๓) ด้านการบริหาร สญั ญาจ้าง และ (๔) ด้านการบรหิ ารเครอื ข่าย ๒.๒.๕ การพัฒนาที่สอดคล้องกับบทบาทหน้าที่และการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ เพือ่ การพัฒนาภาวะผนู้ ำในทกุ ระดับ ๒.๒.๖ การเรยี นรูแ้ ละพัฒนาเปน็ หนา้ ที่และความรบั ผดิ ชอบของทกุ คนและทุกฝ่าย ๒.๓ ประเด็นการพัฒนา แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ได้กำหนดประเด็นและ แนวทางการดำเนนิ การสำหรบั บุคลากรและหนว่ ยงานภาครฐั ไว้ ๓ ประการ ดงั นี้ ๒.๓.๑ ประเด็นการพัฒนาที่ ๑ ระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ที่ส่งเสริมและ สนบั สนนุ การเรยี นรู้และการพัฒนาบุคลากรอยา่ งต่อเนื่อง เพื่อส่งเสริมใหห้ น่วยงานภาครัฐมีสภาพแวดล้อมและ ระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และการพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ สำหรับการทำงานและการ ดำเนินชีวติ ท่ามกลางความทา้ ทายในยคุ ดิจทิ ลั และศตวรรษท่ี ๒๑ ๒.๓.๒ ประเดน็ การพัฒนาที่ ๒ พฒั นากรอบทักษะ (Skillsets) การทำงานในยคุ ดิจทิ ลั และศตวรรษที่ ๒๑ และการสร้างนวัตกรรมที่ตอบสนองต่อการขับเคลื่อนภารกจิ ตามแผนการปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตร์ชาติ ตลอดจนการพัฒนาระบบราชการในอนาคต เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีทักษะที่จำเป็น ในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและประชาชน และ การผสานการทำงานและการใชช้ วี ติ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ ๔
๒.๓.๓ ประเด็นการพัฒนาที่ ๓ ปลูกฝังบคุ ลากรภาครฐั ใหม้ ีกรอบความคิด (Mindset) ในการเรียนรแู้ ละพฒั นาตนเอง การมงุ่ เน้นประโยชนส์ ่วนรวมและทำงานบนหลกั คณุ ธรรม ประยกุ ตห์ ลักสากล อย่างเหมาะสม และทำงานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพในบริบททีข่ บั เคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อใหบ้ ุคลากร ภาครัฐมีคุณลักษณะในการเป็นผู้ใฝ่เรียนรู้และพัฒนา ให้ความสำคัญกับประโยชน์ส่วนรวม ทำงานดว้ ยความเป็น ธรรมไม่เลือกปฏบิ ตั ิ ยึดมัน่ ในมาตรฐานจริยธรรม และมีทัศนคติแบบสากลที่สอดรับกับยุคดิจิทัล เพื่อร่วมกันสร้าง ภาครฐั ที่ทนั สมยั เป็นทพ่ี ง่ึ ของประชาชน และเช่อื ถือไวว้ างใจได้ ๒.๔ ผลลัพธ์ที่คาดหวงั การดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวนี้ มุ่งหวังที่จะนำบุคลากรและหน่วยงานภาครัฐ ไปสู่การได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ ส่วนรวม” ที่ขบั เคลอ่ื นดว้ ยเทคโนโลยี มขี นาดเลก็ และโปร่งใส สรา้ งผลผลติ และนวัตกรรมเพอื่ การพัฒนาประเทศ และยกระดับชวี ติ ของประชาชน โดย ๒.๔.๑ บุคลากรภาครัฐในอนาคต เปน็ ผ้ทู ี่ ‘มองภาพใหญแ่ ละเข้าใจภารกิจขององค์กร’ โดยเข้าใจบริบทแวดล้อมที่มีผลต่อภารกิจงานขององค์กรภาครัฐและบทบาทหน้าที่ของตนเอง (Big Picture Thinker) ‘เป็นนวัตกรที่เน้นสร้างผลสัมฤทธิ์’ ที่มีคุณค่าและประโยชน์ต่อส่วนรวมและประชาชน (Result- oriented Innovator) ‘ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม’ และการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ ‘ให้ความสำคัญกับการทำงานบูรณาการ’ และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและ ประชาชนผ้รู ับบรกิ าร (Professional Collaborator) ๒.๔.๒ หน่วยงานภาครัฐ มีระบบนิเวศในการทำงานที่เหมาะสมและสอดรับกับบริบท สามารถส่งเสริมให้บคุ ลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนือ่ งและสามารถแสดงพฤติกรรมที่คาดหวัง ออกมาได้อย่างมีประสิทธิผล และสามารถดึงดูดและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลง ๕
บทที่ ๑ บทนำ (INTRODUCTION) ---------------------------------- ๑. ท่มี าและความสำคญั บริบททม่ี ีพลวัต ปัจจุบันมีปัจจัยหลายประการที่ผลักดนั ให้ภาครัฐตอ้ งทบทวนบทบาทและการทำงานของตนเอง ไมว่ ่าจะเปน็ บรบิ ทการเปลี่ยนแปลงที่พลิกผันอย่างรวดเร็ว ความเช่อื มโยงของโลกและสภาวะวิกฤตตา่ ง ๆ ที่ส่งผล กระทบในวงกว้าง ปัญหาซับซ้อนที่มีรูปแบบไม่แน่นอน มีความเฉพาะ และไม่สามารถใช้แนวทางหรือวิธีการ แกป้ ญั หาที่มอี ยู่เดิมได้อกี ตอ่ ไป ผลกระทบของภูมิศาสตร์การเมอื ง ทมี่ ีตอ่ เศรษฐกจิ สังคม ส่งิ แวดล้อม ความมั่นคง และการพัฒนานโยบายประเทศ ความน่าเชื่อถือของภาครัฐและความคาดหวังและการตรวจสอบโดยภาคส่วน ต่าง ๆ รวมไปถึง ความกา้ วหน้าอย่างกา้ วกระโดดของเทคโนโลยีดิจิทัล และการแขง่ ขนั บนความไดเ้ ปรยี บของขอ้ มลู ทศิ ทางการพัฒนาและปฏริ ปู ประเทศ ภายใต้ปัจจัยผลักดันดังกล่าว ประเทศไทยได้ให้ความสำคัญกับการกำหนดทิศทางการพัฒนา ประเทศที่ชัดเจน โดยการพัฒนาและปฏิรูปการบริหารจัดการภาครัฐเป็นหนึ่งในประเด็นการดำเนินการปฏิรูป ประเทศที่สำคัญตามที่ปรากฏในยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ –๒๕๘๐) และแผนการปฏริ ปู ประเทศ (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕) ซึง่ ไดก้ ำหนดเป้าหมายในการปรับเปล่ยี นให้ ภาครัฐยึดหลัก “ภาครัฐของประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” โดยต้องมีวัฒนธรรมการทำงาน ทม่ี ุ่งผลสัมฤทธแิ์ ละประโยชนส์ ว่ นรวม มขี นาดท่เี หมาะสมกบั บทบาทภารกจิ พร้อมปรับตวั มีการนำเทคโนโลยีมาใช้ ในการบริหารราชการ มีการบูรณาการการทำงานและฐานข้อมูลภาครัฐ มีการปรับปรุงและพัฒนาโครงสร้างและ ระบบการบรหิ ารงานของรฐั และแผนกำลังคนภาครฐั ใหท้ นั ตอ่ การเปล่ียนแปลง ยทุ ธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) แผนแม่บทภายใต้ยทุ ธศาสตรช์ าติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) และแผนการปฏริ ปู ประเทศ (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕) ยังกำหนดใหต้ อ้ งมีการปรบั ปรุงและพฒั นาการบรหิ ารงานบุคคล ภาครัฐเพ่ือจูงใจให้ผู้มีความรูค้ วามสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงานของรัฐ รวมทั้ง ให้มีการพัฒนา บุคลากรภาครัฐทม่ี ปี ระสิทธิภาพ ไมซ่ ้ำซอ้ น ส่งเสริมการเรียนรู้อย่างตอ่ เนอ่ื ง มุง่ เนน้ ให้กำลังคนภาครัฐมีสมรรถนะ สูง มีความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่ทันสมัย ปฏิบัติงานอย่างมีคุณภาพ และยึดมั่นในคุณธรรม พร้อมนำ การพัฒนาประเทศ (Highly Competent Public Officials) รวมถึง ให้มีการพัฒนาภาวะผู้นำในทุกระดับให้มี ขีดความสามารถสูง มีความรับผิดชอบ มีความเป็นมืออาชีพ เป็นผู้นำทางความรู้และความคิด ผลักดันภารกิจ นำการเปล่ยี นแปลง พัฒนานโยบายและยุทธศาสตร์ และเป็นแบบอย่างท่ีดี เปา้ หมายการปฏิรูปภาครฐั และการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครฐั ปัจจัยขับเคลื่อนภายนอกและทิศทางการปฏิรูประบบราชการดังกล่าว นำมาสู่การพัฒนากรอบ ทิศทางการพัฒนาระบบราชการในอนาคตโดยสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (สำนักงาน ก.พ.ร.) ซ่งึ มเี ปา้ หมายเพือ่ ใหร้ ะบบราชการสามารถผลักดนั การบริหารภาครัฐทส่ี ามารถตอบสนองประชาชนไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว บนแพลตฟอรม์ พลเมือง (Citizen Platform) ปรับระบบนิเวศส่กู ารเป็นระบบราชการท่เี ปิดกว้างและเช่ือมโยงกัน ๖
(Open & Connected Government) และสามารถสร้างข้อมูลดิจิทัลเพ่ือสนับสนุนรัฐบาลที่ดำเนินการและ ขับบเคลือ่ นโดยขอ้ มลู อยา่ งแทจ้ รงิ (Data-Driven Government) โดยกรอบทศิ ทางการพัฒนาระบบราชการดังกลา่ ว ได้กำหนดภาพระบบราชการในอนาคตไว้ ๓ ประการ คือ ระบบราชการในอนาคตจะต้อง (๑) มีขนาดเล็กและ มลี ำดับการบงั คบั บญั ชาที่ส้นั ลง (๒) ใช้เทคโนโลยมี าช่วยขับเคลื่อนการทำงานภาครัฐ และ (๓) ให้บริการประชาชน บนพื้นฐานของการสร้างนวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นนวัตกรรมนโยบาย นวัตกรรมทางด้านกฎหมาย นวัตกรรม การบริการ และนวัตกรรมเชิงกระบวนการ เปน็ ตน้ ในมิติของบริการทรัพยากรบุคลากรภาครัฐ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (สำนักงาน ก.พ.) ได้เล็งเห็นถึงประเด็นที่เร่งด่วนที่ต้องมีการปฏิรูประบบการบริหารทรัพยากรบุคคลาภาครัฐ ให้เป็นกลไกขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ โดยเฉพาะประเด็นที่สำคญั อาทิ ขนาดอัตรากำลังและต้นทุนค่าใช้จ่าย ของบุคลากรทีส่ งู รปู แบบการทำงานที่ไมส่ อดรบั กับรูปแบบวิถีชวี ติ ทเี่ ปลย่ี นแปลงไป ขีดความสามารถของบุคลากร ภาครฐั ทีไ่ มท่ ันต่อรปู แบบใหม่ของการทำงาน และระบบการบรหิ ารงานทรพั ยากรบคุ คลทแ่ี ขง็ ตวั ไมย่ ดื หยุน่ ไม่สอดรับ กับทิศทางการขับเคลื่อนระบบราชการในอนาคต เป็นต้น สำนักงาน ก.พ. จึงได้กำหนดเปา้ หมายภารกิจที่สำคญั ในการปฏิรูปทิศทางและระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ประกอบด้วย (๑) การทำให้ขนาดและต้นทนุ ดา้ นบุคลากรภาครัฐอยู่ในระดับท่ีเหมาะสม (Size and Cost) เพอ่ื ประสทิ ธิภาพในการบริหารและพัฒนาประเทศ (๒) การสร้างนวัตกรรมดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลภาครฐั ปรบั ปรงุ ระบบ กลไก และสรา้ งมาตรฐานกลางให้มี ความยืดหยุ่น คล่องตัว เหมาะสมกับบริบทการบริหารราชการ (๓) มีการพัฒนาคุณภาพงานและคุณภาพชีวิต ของบุคลากรภาครัฐ ท่ีเน้นการสร้างประสบการณ์ท่ีดีในการทำงาน (Employee Experience) สอดรับกับวถิ ีชวี ติ และความต้องการของบุคลากรภาครัฐแต่ละคน และ (๔) การปรับปรุงโครงสร้างหน่วยงานด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลภาครัฐ มติ ทิ างดา้ นจรยิ ธรรมของการทำงานภาครฐั นอกจากบริบทและการปฏิรูปภาครัฐที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว การพัฒนาบุคลากรภาครัฐยังต้อง คำนึงถึงมิติพฤติกรรมทางคุณธรรมจริยธรรมซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการทำงานภาครัฐ โดยรัฐธรรมนูญ แห่งราชอาณาจักรไทย มาตรา ๒๕๘ ข (๔) ได้กำหนดไว้ว่า “ให้มีการปรับปรุงและพัฒนาการบรหิ ารงานบุคคล ภาครัฐเพื่อจูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงานของรัฐ และสามารถ เจริญกา้ วหน้าไดต้ ามความสามารถและผลสมั ฤทธิ์ของงานของแต่ละบุคคล มีความซ่ือสัตย์สจุ ริต กล้าตัดสินใจและ กระทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยคิดถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว มีความคิดสร้างสรรค์และคิดค้น นวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อให้การปฏิบัติราชการและการบริหารราชการแผ่นดินเป็นไปอย่างมีประสิทธิ ภาพ และ มีมาตรการคุ้มครองป้องกันบุคลากรภาครัฐจากการใช้อำนาจโดยไม่เป็นธรรมของผู้บังคับบัญชา ” รวมทั้ง ต้องตระหนักถึงมิติพฤติกรรมทางด้านจริยธรรมที่อาจเปลี่ยนรูปไปตามบริบทของการเปลี่ยนแปลงและ ความกา้ วหน้าของเทคโนโลยีดิจิทัล ด้วยเหตุนี้ จงึ ได้มีการประกาศใช้พระราชบัญญัติมาตรฐานทางจริยธรรม พ.ศ. ๒๕๖๒ ซง่ึ กำหนด หลักเกณฑ์การประพฤติปฏิบัติอยา่ งมีคุณธรรมของเจ้าหน้าที่ของรัฐ อีกทั้ง คณะอนุกรรมการข้าราชการพลเรือน ว่าด้วยการส่งเสริมจริยธรรมเพื่อราชการใสสะอาด ในการประชุมเมื่อวันที่ ๒๑ มกราคม ๒๕๖๓ ยังได้เห็นชอบ ๗
กับข้อเสนอแนวทางการส่งเสริมจริยธรรมภาครัฐในยุคการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อรองรับสถานการณ์ ที่เปลี่ยนแปลงอย่างพลิกผัน และได้มีความเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับการปรับกรอบความคิดของข้าราชการยุคใหม่ ที่สอดแทรกชุดความคิดบนฐานการมีจริยธรรมไว้ ๕ ประการ ประกอบด้วย (๑) การมีใจเปิดกว้าง พร้อมทำงาน แบบมีส่วนร่วม และพร้อมรับการตรวจสอบและมีความโปร่งใส (Openness/Transparency) (๒) การปฏิบัติ ต่อข้อมูลอยา่ งถกู ต้องเหมาะสม มขี ้อมูลรอบด้าน รู้จักปกปอ้ งข้อมูลส่วนบุคคล ระมัดระวังการใช้ข้อมูลภายในของ ส่วนราชการ (Inside Information) เพื่อป้องกันการขัดกันของผลประโยชน์ (Conflict of Interest) (๓) การมี ความพรอ้ มรบั มือกบั การเปลี่ยนแปลง และพัฒนาตนเองอยเู่ สมอ (๔) การมีวิจารณญาณทถี่ ูกต้อง รู้ว่าสิ่งใดถกู - ผิด โดยเฉพาะในยุคท่ีมีกระแสข่าวปลอมต่าง ๆ (Fake News) และ (๕) การมีความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีดิจิทัล และ สามารถสร้างนวตั กรรมดิจิทัลทีเ่ กยี่ วขอ้ งกับภารกจิ ของหนว่ ยงาน แนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครฐั ดังจะเห็นได้ว่า มีปัจจัยบริบทหลายประการที่ต้องคำนึงถึงในการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ อาทิ ปัจจัยขับเคลื่อนผลักดันภายนอก ทิศทางของประเทศในภาพรวม มิติการบริหารกำลังคนภาครัฐ มาตรฐาน จริยธรรมภาครัฐ และทิศทางการปรับเปลี่ยนภาครัฐข้างต้น ปัจจัยเหล่าน้ีล้วนแล้วแต่ผลักดันให้ภาครัฐต้อง มีการทบทวนการเรยี นรแู้ ละพัฒนาของบุคลากรภาครัฐ ทัง้ ในด้านหลกั การ แนวคิด เป้าหมาย และวธิ กี าร รวมท้ัง ลักษณะของบุคลากรภาครัฐในอนาคต เพื่อที่บุคลากรภาครัฐจะสามารถใช้เป็นกรอบในการพัฒนาศักยภาพของ ตนเองให้ทันตอ่ บรบิ ททีเ่ ปล่ยี นแปลง รวมทงั้ เพอ่ื ให้หน่วยงานภาครฐั และผูม้ สี ว่ นเกยี่ วข้องสามารถสนับสนุนให้เกิด กระบวนการเรยี นรูแ้ ละพัฒนาท่มี ีประสิทธภิ าพตอ่ ไป สำนักงาน ก.พ. ในฐานะองค์กรกลางการบริหารงานบุคคล ซึ่งมีหน้าที่ตามมาตรา ๑๓ (๒) และ (๗) แห่งพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. ๒๕๕๑ จึงได้ศึกษาและพัฒนาแนวทาง เชิงนโยบายด้านการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ ขึ้นโดยเรียกวา่ “แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕” เพื่อเป็นกรอบแนวทางให้บุคลากรภาครัฐใช้ในการบริหารจัดการการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง และให้ หนว่ ยงานและผ้บู รหิ ารภาครฐั ใช้ในการส่งเสริมการเรียนรแู้ ละพฒั นาบุคลากรใหม้ ีกรอบความคดิ (Mindsets) และ ทักษะ (Skillsets) ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานที่สอดรับกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงของโลกและบริบทประเทศ ในปัจจุบันและอนาคต รวมทัง้ เพ่ือให้หนว่ ยงานภาครัฐสามารถร่วมกันสร้างระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ที่เหมาะสมในการส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพในบริบทการทำงาน สอดรับกับ การเปลี่ยนแปลงและความคาดหวังของผู้รับบริการและประชาชน โดยมีเป้าหมายสุดท้าย คือ หน่วยงานและ บุคลากรภาครัฐได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของประชาชนเพื่อประชาชนและ ประโยชนส์ ว่ นรวม” เป็นภาครฐั ที่ขบั เคลือ่ นด้วยเทคโนโลยี มีขนาดเลก็ และโปรง่ ใส และสร้างผลผลิตและนวตั กรรม เพอื่ การพฒั นาประเทศและยกระดบั ชีวติ ของประชาชน ๘
๒. วัตถุประสงค์ของแนวทางการพฒั นาข้าราชการพลเรือน พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ๒.๑ วัตถปุ ระสงค์ “แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็น กรอบแนวทางให้ ๒.๑.๑ บุคลากรภาครฐั ใช้ในการบริหารการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง โดยการประเมิน และวางแผนการพัฒนาของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบท ทีเ่ ปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเรว็ ๒.๑.๒ หน่วยงานและผู้บริหารภาครัฐใช้ในการส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐทุกคน มีกรอบความคิดและทักษะทีเ่ หมาะสมในการปฏิบัติงาน สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทโลกและบรบิ ท ประเทศในปัจจุบันและอนาคต พร้อมปฏิบัติงานในบริบทที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลสามารถตอบสนอง ความคาดหวังและพร้อมรับการตรวจสอบจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม และทำงานด้วย ความเป็นธรรมและไมเ่ ลอื กปฏิบตั ิ ๒.๑.๓ หน่วยงานภาครัฐสร้างระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ที่เอื้อให้ บุคลากรภาครฐั เกดิ การเรยี นรู้และพัฒนาอย่างต่อเน่อื ง และแสดงพฤติกรรมที่คาดหวังออกมาไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล เพอ่ื ทหี่ นว่ ยงานภาครฐั จะสามารถดึงดดู และรักษาไว้ซง่ึ บคุ ลากรที่มศี ักยภาพในการขับเคล่ือนภารกจิ ภาครฐั ๒.๒ กลุม่ เปา้ หมาย ๒.๒.๑ บคุ ลากรภาครัฐ ซึ่งหมายรวมถึง ข้าราชการ พนกั งาน ลูกจา้ ง หรือผปู้ ฏิบัติงาน อื่นในหน่วยงานของรัฐ โดยในแนวทางนี้ จำแนกกลุ่มบุคลากรภาครัฐออกเป็น ๕ กลุ่มตามบทบาทหน้าท่ี (Roles and Responsibility) ประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (๒) บคุ ลากรที่มปี ระสบการณ์ (๓) บุคลากรที่ทำหนา้ ท่ี หวั หนา้ งาน (๔) บคุ ลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการ และ (๕) บุคลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภทบริหาร ๒.๒.๒ หน่วยงานของรัฐ ซึ่งหมายรวมถึง กระทรวง ทบวง กรม ส่วนราชการอื่นที่ เรยี กชื่ออยา่ งอ่ืน และมฐี านะเปน็ กรม ราชการสว่ นท้องถ่นิ รัฐวสิ าหกจิ องค์การมหาชน หรือหนว่ ยงานอน่ื ของรฐั ใน ฝา่ ยบรหิ าร รวมถงึ หน่วยงานธรุ การของรัฐสภา องค์กรอิสระ ศาล และองคก์ รอัยการ ๒.๓ ผลลพั ธ์ที่คาดหวัง “แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” มุ่งหวังให้การดำเนินการ นำไปสู่การที่หน่วยงานภาครัฐและบุคลากรภาครัฐได้รับความเชือ่ ถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของ ประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี มีขนาดเล็กและโปร่งใส และสร้าง ผลผลิตและนวัตกรรมเพ่ือการพัฒนาประเทศและยกระดับชวี ิตของประชาชน โดย ๒.๒.๑ บคุ ลากรภาครฐั ในอนาคต เป็นผูท้ ี่ ‘มองภาพใหญแ่ ละเขา้ ใจภารกิจขององคก์ ร’ โดยเข้าใจบริบทแวดล้อมที่มีผลต่อภารกิจงานขององค์กรภาครัฐและบทบาทหน้าที่ของตนเอง (Big Picture ๙
Thinker) ‘เป็นนวัตกรที่เน้นสร้างผลสัมฤทธิ์’ ท่ีมีคุณค่าและประโยชน์ต่อส่วนรวมและประชาชน (Result- oriented Innovator) ‘ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม’ และการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ ‘ให้ความสำคัญกับการทำงานบูรณาการ’ และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและ ประชาชนผรู้ บั บรกิ าร (Professional Collaborator) ๒.๒.๒ หน่วยงานภาครัฐ มีระบบนิเวศในการทำงานที่เหมาะสมและสอดรับกับบริบท สามารถส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสามารถแสดงพฤติกรรม ที่คาดหวังออกมาได้อย่างมีประสิทธิผล และสามารถดึงดูดและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพในการขับเคลื่อน การเปลีย่ นแปลง ๓. หลกั การและแนวคิด (Conceptual Framework) ๓.๑ แนวคดิ การเรยี นรูแ้ ละพฒั นาในศตวรรษท่ี ๒๑ (21st Century Skills) ทใ่ี ห้ความสำคัญ กบั การเรยี นรูแ้ ละพฒั นาที่สนับสนนุ ให้เกิดการเรยี นรู้ท่ไี มห่ ยุดนง่ิ ตอบสนองการผสมผสานระหว่างการทำงานและ การใช้ชีวิต ภายใต้บริบทความท้าทายในศตวรรษที่ ๒๑ และการเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้าของเทคโนโลยี โดยกำหนดกรอบความคิดและกรอบทักษะที่ผสมผสานทักษะในการทำงานและการใช้ชวี ิต ทักษะด้านการเรียนรู้ และสร้างนวัตกรรม และทักษะด้านข้อมูล ส่อื และเทคโนโลยีดิจิทัล เพ่ือเปน็ เคร่อื งมือให้บุคลากรภาครัฐได้เรียนรู้ และพัฒนาตนเอง รวมถึง เป็นเครื่องมือให้หนว่ ยงานภาครัฐใช้ในการกำหนดแนวทางส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐ เกดิ การเรียนรู้และพัฒนาท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ ๓.๒ การสรา้ งสภาพแวดล้อมและระบบนเิ วศในการทำงานท่ีมผี ลตอ่ ประสิทธิภาพของบุคลากร ปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กร โครงสร้างอำนาจ โครงสร้างกฎหมาย สภาพแวดล้อม ทางกายภาพ และสภาพแวดล้อมทางจิตวิทยา รวมถึง ระบบการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ตอ้ งไดร้ ับการพัฒนาและปรบั ปรุง เพือ่ สง่ เสรมิ และสนบั สนุนให้เกดิ การเรียนรู้และพฒั นาท่ีไม่แยกตัวออกจากระบบ การบริหารองค์กร การปฏบิ ัติงาน และการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลในภาพรวม ๓.๓ รูปแบบการเรยี นรู้และพัฒนาท่มี ีเปา้ หมายและใหค้ วามสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ท่ี ดีกับการทำงานในหน่วยงานราชการ (Employee Experience) โดยคำนึงถงึ ตัวบคุ ลากรเป็นศนู ย์กลาง มีการ ออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาที่คำนึงถึงความต้องการและความจำเป็นของแต่ละบุคคล ภายใต้กรอบการปฏิรูป ภาครัฐและการพัฒนาระบบราชการ เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน และอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลเป็น เครื่องมือในการยกระดบั ขดี ความสามารถของบุคลากรภาครฐั ๓.๔ การพัฒนาที่คำนึงถึงการขับเคลื่อนภารกิจหลักของภาครัฐ ๔ ด้าน ประกอบด้วย (๑) ภารกิจด้านการพัฒนานโยบาย (๒) ภารกิจด้านการให้บริการและการสร้างการมีส่วนร่วมของประชาชน (๓) ภารกิจด้านการบรหิ ารสัญญาจ้าง และ (๔) ภารกิจในการบริหารเครือข่าย ภายใต้แรงกดดันที่ต้องตอบสนอง ความต้องการของประชาชนและบริบทความท้าทายและการเปลี่ยนแปลง โดยการพัฒนาทักษะที่ส่งเสริมให้ ๑๐
บุคลากรภาครัฐสามารถปฏิบัติงานภารกิจข้างต้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งทักษะที่เกี่ยวข้องกับภารกิจ (Professional Skills) ทักษะเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Skills) และทักษะเชงิ นวตั กรรม (Innovative Skills) ๓.๕ การพฒั นาที่สอดคลอ้ งกบั บทบาทหน้าท่ีและการเติบโตตามเส้นทางอาชพี เพื่อการพฒั นา ภาวะผนู้ ำในทุกระดับ เพมิ่ ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ และเตรียมความพร้อมบุคลากรภาครัฐ ในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ โดยจำแนกบุคลากรออกเป็น ๕ กลุ่ม ประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (๒) บุคลากรผู้มีประสบการณ์ (๓) บุคลากรที่มีบทบาทเป็นหัวหน้างาน (๔) บุคลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการ และ (๕) บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร ๓.๖ การเรยี นรแู้ ละพฒั นาเป็นหน้าท่แี ละความรับผดิ ชอบของทุกคนและทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็น บุคลากร ผ้บู ังคับบญั ชาทุกระดับ ผู้รบั ผิดชอบด้านการบริหารทรพั ยากรบุคคลของหน่วยงาน และสำนักงาน ก.พ. โดย ๓.๕.๑ บุคลากรภาครัฐ มีหน้าที่เรียนรู้และพัฒนาตนเองทั้งในด้านกรอบความคิดและ ทักษะให้สามารถทำงานตามบทบาทหน้าที่และระดับตำแหน่งของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมท้ัง ตั้งเป้าหมายในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพและวางแผนการเรียนรู้และพัฒนาตนเองให้สอดคล้องกับเป้าหมาย เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กรและการเตบิ โตตามสายงานอาชพี ๓.๕.๒ ผู้บังคับบัญชาทุกระดับ มีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมและระบบการทำงาน ที่เอ้ือใหเ้ กดิ การเรยี นรู้ ใหท้ รัพยากรทจี่ ำเป็น รวมทง้ั ดูแลและให้คำแนะนำเก่ียวกับการทำงาน และการเรยี นรู้และ พัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม สอดคล้อง และทันการณ์กับความจำเป็นในการทำงาน เป้าหมาย เชงิ ยทุ ธศาสตร์ขององค์กร และการเตบิ โตตามเส้นทางอาชีพของผู้ใตบ้ ังคับบัญชา ๓.๕.๓ ผู้บริหารส่วนราชการ/หน่วยงานภาครัฐ มีหน้าที่ทำงานร่วมกับผู้บริหาร ในการกำหนดทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน รวมท้ัง ให้การสนับสนนุ ผบู้ งั คบั บัญชาทุกระดับในการทำหนา้ ที่และรบั ผิดชอบการเรียนรูแ้ ละพัฒนาผู้ใตบ้ ังคับบัญชา ๓.๕.๔ ผู้รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานภาครัฐ มีหน้าที่ ทำงานร่วมกับผู้บริหารในการกำหนดทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ หน่วยงาน รวมทั้ง ให้การสนับสนุนผู้บังคับบัญชาทุกระดับในการทำหน้าที่และรับผิดชอบการเรียนรูแ้ ละพฒั นา ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา ๓.๕.๕ สำนักงาน ก.พ. มีหน้าที่ออกแบบนโยบายการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ สรา้ งสภาพแวดล้อมท่เี ออื้ ต่อการพฒั นา ตลอดจนพฒั นาระบบการบรหิ ารและพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั ทีเ่ ชื่อมโยงกับ เป้าหมายในการปฏิรูประบบราชการ กรอบการพัฒนาระบบราชการ เป้าหมายการปฏิรูประบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคล และแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ โดยศึกษา ปรับปรุง และออกแบบกลไกในการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีความเชื่อมโยง สนับสนุนประสิทธิภาพของ การบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานภาครฐั ในภาพรวม ๑๑
๔. ความเชื่อมโยงกับนโยบาย แผน และยทุ ธศาสตร์ทเ่ี กย่ี วข้อง นโยบาย แผน และยุทธศาสตร์ที่สำคัญของประเทศ ได้กล่าวถึงทิศทางการพัฒนาประเทศ ทีส่ ะท้อนให้เห็นถงึ ความคาดหวงั เกี่ยวกบั บคุ ลากรภาครฐั ในอนาคตหลายประการ ดงั น้ี ๔.๑ รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช ๒๕๖๐ มาตรา ๒๕๘ ข (๔) กำหนดการปฏิรูปประเทศดา้ นการบริหารราชการแผ่นดนิ ในสว่ นท่ีเก่ียวกับบุคคลภาครฐั โดยใหม้ ีการปรับปรุงและ พัฒนาการบริหารงานบุคคลภาครัฐเพื่อจูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงาน ของรัฐ และสามารถเจริญก้าวหน้าได้ตามความสามารถและผลสัมฤทธิ์ของงานของแต่ละบุคคล มีความซื่อสัตย์ สุจริต กล้าตัดสินใจและกระทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยคิดถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว มีความคิด สร้างสรรค์และคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อให้การปฏิบัติราชการและการบริหารราชการแผ่นดินเป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพ ๔.๒ ยุทธศาสตร์ชาติ พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๘๐ ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการปรับสมดุลและ พัฒนาระบบการบริหารจัดการภาครัฐ กำหนดเป้าหมายเพื่อปรับเปลี่ยนภาครัฐที่ยึดหลัก “ภาครัฐของประชาชน เพ่ือประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” โดยภาครัฐต้องมีขนาดที่เหมาะสมกับบทบาทภารกิจ บุคลากรภาครัฐเป็น คนดีและเก่ง ยึดค่านิยมในการทำงานเพื่อประชาชน หลักคุณธรรม จริยธรรมและความซื่อสัตยส์ ุจริต มีจิตสำนกึ มีความสามารถสูง มงุ่ มนั่ เปน็ มอื อาชีพ และมกี ารพฒั นาตามเส้นทางความกา้ วหนา้ ในอาชพี ๔.๓ แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) ประเด็นการบริการ ประชาชนและประสทิ ธิภาพภาครฐั มุ่งเนน้ พัฒนาระบบการบริหารจดั การภาครฐั ให้มีความทนั สมยั ภาครัฐมีขนาด เหมาะสมกบั ภารกจิ มีสมรรถนะสงู ตอบสนองปัญหาความต้องการของประชาชนและสนบั สนุนให้เป็นประเทศไทย ๔.๐ และเน้นการสร้างและพฒั นาบุคลากรภาครัฐให้มีความรู้ความสามารถและสมรรถนะสูง มีทักษะการคิดวิเคราะห์ และการปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ทักษะการใช้ภาษาอังกฤษและภาษาที่สาม ทักษะด้านดิจิทัล มีทัศนคติและกรอบความคิดในการทำงานเพื่อให้บริการประชาชนด้วยความรับผิดรับชอบและความสุจริต มคี ณุ ธรรมและจริยธรรม สามารถบรู ณาการการทำงานรว่ มกบั ภาคส่วนอ่นื ไดอ้ ย่างเป็นรปู ธรรม ๔.๔ แผนการปฏิรูปประเทศ ด้านการบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๖๕ ได้กำหนดกลไกระบบบริหารงานบุคคลที่สามารถดึงดูด สร้าง และรักษาคนดี คนเก่งไว้ในภาครัฐ ซึ่งมีเป้าหมาย เพอื่ ใหบ้ คุ ลากรภาครฐั ทกุ ระดบั และสายอาชีพมขี ดี ความสามารถ ทกั ษะและสมรรถนะในการปฏิบัติงาน อย่างมอื อาชีพ สอดคล้องกับสายอาชีพ ช่วงอายุ และพื้นที่ปฏิบัติงาน ผู้บริหารทุกระดับในภาครัฐมีภาวะผู้นำที่เป็นตัวอย่าง (Leadership by Example) สามารถสร้างนวัตกรรมการบริหารได้อย่างต่อเนื่อง ภาครัฐมีผู้นำรุ่นใหม่ที่มีทกั ษะ และทัศนคติท่ีพรอ้ มขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศตามยุทธศาสตร์ชาติ และบุคลากรภาครัฐทุกระดับมีภาวะผูน้ ำ ในการเปลี่ยนแปลง ๔.๕ แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาตฉิ บับท่ี ๑๒ พ.ศ. ๒๕๖๐ – ๒๕๖๔ ได้กำหนด เปา้ หมายโดยยดึ หลกั “ปรชั ญาของเศรษฐกจิ พอเพียง” “การพัฒนาทีย่ ่งั ยืน” และ “คนเปน็ ศูนยก์ ลางการพัฒนา” ๑๒
โดยใหค้ วามสำคัญกับการสง่ เสริมและพัฒนาธรรมาภิบาลในภาครัฐอย่างเป็นรูปธรรมทั้งด้านระบบการบริหารงาน และบุคลากร มีการบริหารจัดการภาครัฐที่โปร่งใส มีประสิทธิภาพ สามารถตรวจสอบได้อย่างเป็นธรรม และ ประชาชนมีส่วนร่วม มกี ารกระจายอำนาจ และแบ่งภารกิจรับผดิ ชอบท่ีเหมาะสมระหวา่ งส่วนกลาง ภมู ิภาค และ ทอ้ งถิน่ ๔.๖ มติคณะรัฐมนตรี เมื่อวันที่ ๒๖ กันยายน ๒๕๖๐ เห็นชอบให้ข้าราชการและบุคลากร ภาครัฐเร่งพัฒนาตนเองและสนับสนนุ การพัฒนาผูอ้ ื่นอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีทักษะด้านดิจิทัลในระดับที่สามารถ นําเทคโนโลยีดิจิทัลที่ทันสมัยมาใช้ในการปฏิบัติงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด และสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรม การทำงานหรอื การให้บรกิ ารภาครฐั ท่ีทนั สมยั และมกี ารเชอ่ื มโยงการทำงานและข้อมลู ขา้ มหนว่ ยงาน และการสร้าง รัฐบาลแบบเปิดด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อการปรับเปลี่ยนเป็นรัฐบาลดิจิทัล และการพัฒนา ประเทศไปสคู่ วามมั่นคง ม่ังค่ัง และย่ังยนื ๕. อภธิ านศพั ท์ คำนยิ ามสำหรบั คำศัพท์ที่ใช้ในแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ มดี งั นี้ ๕.๑ หนว่ ยงานของรัฐ หมายถงึ กระทรวง ทบวง กรม ส่วนราชการอ่นื ทเี่ รียกชื่ออย่างอนื่ และ มีฐานะเป็นกรม ราชการส่วนท้องถิ่น รัฐวิสาหกจิ องค์การมหาชน หรือหน่วยงานอื่นของรฐั ในฝา่ ยบริหาร รวมถึง หน่วยงานธรุ การของรัฐสภา องคก์ รอสิ ระ ศาล และองค์กรอยั การ ๕.๒ บุคลากรภาครัฐ หมายถึง ข้าราชการ พนักงาน ลูกจ้าง หรือผู้ปฏิบัติงานอื่นในหนว่ ยงาน ของรัฐ โดยในแนวทางนี้ จำแนกกลุ่มบุคลากรภาครัฐออกเป็น ๕ กลุ่มตามบทบาทหน้าที่ (Roles and Responsibility) ประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (๒) บุคลากรที่มีประสบการณ์ (๓) บุคลากรที่ทำหน้ าที่ หวั หน้างาน (๔) บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการ และ (๕) บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร ๕.๓ กรอบความคิด (Mindsets) หมายถึง ชุดความเชื่อและฐานคติ (Set of Beliefs and Assumptions) โลกทัศน์ (Worldview) รปู แบบวิธคี ดิ (Mental Model) ที่มนษุ ยม์ ีเก่ยี วกบั ตนเองและส่งิ ท่ปี ระสบ พบเจอ โดยกรอบความคิดเป็นผลจากประสบการณแ์ ละความรู้ท่ีสั่งสมมาในอดตี และมีอิทธิพลต่อวิธีคิด ทัศนคติ และพฤติกรรม โดยท่ีมนษุ ยอ์ าจไม่ตระหนักถึงกรอบความคิดทม่ี ีอยู่ ตวั อย่างของ Mindset เชน่ Entrepreneurial Mindset ซึ่งหมายถึง ทัศนะแบบผู้ประกอบการที่ส่งผลให้ดำเนินกิจกรรมและมุ่งผลลัพธ์แบบผู้ประกอบการ หรือ Outward Mindset ซึ่งหมายถึง ทัศนะในการให้ความสำคัญกับผู้อื่นไม่น้อยกว่าตนเอง และส่งผลให้มีพฤติกรรม เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก เป็นต้น โดยในแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ นี้ ได้กำหนดกรอบความคิดทีเ่ ปน็ เปา้ หมายในการพัฒนาไว้ ๔ กรอบความคดิ ประกอบดว้ ย ๕.๓.๑ กรอบความคดิ แบบเติบโต (Growth Mindset) หมายถึง ทัศนคติแบบยดื หย่นุ และเติบโตพัฒนาต่อไปขา้ งหน้า เชอื่ ในศกั ยภาพของคน และเชอ่ื ในความสามารถที่จะเปล่ียนแปลงตนเองได้เสมอ ผู้ที่มีกรอบความคิดแบบเติบโตจะมองเห็นโอกาสและเรียนรู้จากวิกฤตและข้อผิดพลาดที่เกิดขึน้ รับผิดชอบและ ๑๓
บรหิ ารการเรยี นรแู้ ละพฒั นาของตนเอง (Self-driven Learning) กลา้ เผชญิ และแก้ปญั หาและอุปสรรค เปิดกว้าง และพรอ้ มรับการเปลีย่ นแปลง รบั ผดิ ชอบผลลพั ธ์ พร้อมรับการตรวจสอบ และให้โอกาสในการเรยี นรู้แกผ่ ู้อืน่ ๕.๓.๒ กรอบความคิดแบบมุ่งเน้นส่วนรวม (Outward Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ที่มองเห็นคุณค่าของผู้อื่น และให้ความสำคัญกับผูอ้ ่ืนไม่น้อยไปกว่าของตนเอง บุคลากรภาครฐั ที่มีกรอบความคิด แบบมุ่งเน้นส่วนรวมปฏิบัติต่อผู้อื่นไม่ว่าใครก็ตามด้วยความเคารพ (Respect) มุ่งสร้างการมีส่วนร่วม ยึดมั่น ในคณุ ธรรมจรยิ ธรรมในการทำงานและไมเ่ ลอื กปฏิบัติ คำนึงถงึ ผลกระทบของการตดั สินใจตอ่ ส่วนรวมโดยพิจารณา ถึงผู้มสี ว่ นเกี่ยวขอ้ งทกุ ภาคส่วนและทุกระดับ ทำงานด้วยจติ สาธารณะเปน็ ทต่ี ้งั โดยตระหนกั และมงุ่ เน้นการทำงาน เพอื่ ประโยชน์สว่ นรวมต่อประเทศ ประชาชน และผู้รับบริการเปน็ สำคญั ๕.๓.๓ กรอบความคิดแบบสากล (Global Mindset) หมายถึง ทัศนคติที่เปิดรับและ ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงของโลกและความหลากหลายในมติ ิต่าง ๆ ผู้ที่มกี รอบความคดิ แบบสากลจะสามารถ ระบุโอกาส (Opportunities) ในการพัฒนาหรือปรับปรุงงานและองค์กรได้อย่างรวดเร็ว ลงมือสร้างการ เปลยี่ นแปลงให้เกดิ ขึน้ จากการมองเหน็ โอกาส ทำงานบนหลักสากลและแนวปฏิบัติทีเ่ ปน็ สากล เชน่ หลกั การพัฒนา อย่างยั่งยืน (Sustainable Development) หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy) หรือหลัก สากลอ่ืน ๆ ทีเ่ กี่ยวข้อง รวมทั้ง สามารถนำหลักสากลและแนวปฏบิ ัติทเี่ ปน็ สากลดังกล่าวมาประยุกตใ์ ช้ใหเ้ หมาะสม กับบริบทของตนเองโดยที่ยังสามารถคงไว้ซึ่งมาตรฐานสากล และทำงานภายใต้ความหลากหลายของวัฒนธรรม และความแตกต่างของปัจเจกบคุ คลได้ ๕.๓.๔ กรอบความคิดในการทำงานยุคดิจิทัล (Digital Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ที่ช่วยให้บุคคลเห็นโอกาสและความเป็นไปได้ในการใช้และดึงศักยภาพของเทคโนโลยีดิจิทัลในการพัฒนา การทำงานและการใช้ชวี ิต ส่งผลให้มีความสนใจใคร่รู้ถึงประโยชน์ของเทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ ๆ เข้าใจรูปแบบและ ทศิ ทางของเทคโนโลยแี ละดิจทิ ลั ท่เี ปลยี่ นแปลงไปอย่างรวดเร็ว (Digital Landscape) สามารถทำงานและใช้ชวี ติ ได้ อยา่ งมีประสทิ ธิภาพในบริบทดจิ ิทลั บุคลากรภาครฐั ที่มีกรอบความคิดในการทำงานยุคดจิ ทิ ัลจะสามารถทำงานและ ใช้ชวี ติ ได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพในบริบททเ่ี ทคโนโลยีดิจิทลั มีบทบาทอยา่ งมาก รวมท้ังมองเห็นโอกาสและสามารถนำ เทคโนโลยีดิจทิ ัลมาใช้ในชีวิตประจำวันและการทำงานได้อยา่ งเหมาะสมและปลอดภยั เพื่อยกระดบั คุณภาพชวี ิต และการทำงานไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ ๕.๔ กรอบทักษะ (Skillsets) หมายถึง กลุ่มทักษะที่สนบั สนุนให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพตามที่คาดหวังอย่างต่อเนื่อง สามารถสังเกต วัดผล และพัฒนาได้ด้วยกระบวนการเรียนรู้ และพัฒนา (Learning and Development) โดยนอกจากองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการภาครัฐที่บุคลากร ภาครัฐจะต้องมีเป็นพื้นฐานแล้ว (อาทิ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนปฏิรูปประเทศ การบริการจัดการภาครัฐ การบริหาร ทรัพยากรบุคคลภาครัฐ การบริหารงบประมาณ เป็นต้น) บุคลากรภาครัฐจะต้องมีทกั ษะทีจ่ ำเป็นในการขับเคล่อื น การปฏิรูปภาครัฐ ๓ กลุ่มทักษะ คือ (๑) ทักษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ซึ่งเป็นทักษะที่สำคัญ ในการตอบสนองต่อบริบทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งในมิติของการทำงานและการใช้ชีวิต รวมทั้ง นำไปสู่ การสร้างการนวตั กรรมและการเปลี่ยนในภาครฐั ได้ (๒) ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ซึ่งเป็นทักษะ ๑๔
ที่ช่วยให้บุคลากรสามารถบริหารจัดการงานของตนเองได้ตามบทบาทหน้าที่ รวมทั้ง เตรียมความพร้อมตนเอง ในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ และ (๓) ทักษะตามสายงาน (Functional Skillset) ซึ่งเป็นทักษะที่ช่วยให้บุคลากร ภาครัฐสามารถทำงานของตนเองได้อย่างมืออาชีพตามบริบทของงานที่มีความเฉพาะและมีความแตกต่างกันไป ตามสายงาน อย่างไรก็ตาม ทักษะตามสายงานเปน็ ทกั ษะทีต่ อ้ งอาศัยความเขา้ ใจเชงิ ลกึ เฉพาะสายงานนั้น ๆ ซ่งึ เป็น ความเช่ียวชาญของหน่วยงานภาครัฐ ดังน้ัน “แนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓” นี้จงึ ได้กำหนด รายละเอียดกล่มุ ทักษะไวเ้ พยี ง ๒ กล่มุ เท่าน้ัน คือ (๑) กรอบทกั ษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) และ (๒) กรอบทักษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) ๕.๕ ระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) หมายถึง ปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น โครงสร้างองค์กร โครงสร้างอำนาจ โครงสร้างกฎหมาย สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (เช่น ระบบการทำงาน สถานที่ทำงาน เครื่องมือในการปฏิบัติ เป็นต้น) และสภาพแวดล้อมทางจิตวิทยา (เช่น ความสัมพันธ์กับ ผู้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน) ที่ส่งผลต่อการความคิด ความเชื่อ และพฤตกรรมที่แสดงออกมา ของบุคลากร ๕.๖ การบริหารจัดการทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) คือ กลยุทธ์ หรือกระบวนการในการจัดการบุคลากรในองค์กรให้สามารถปฏิบัติงานตามภารกิจของตนเองให้เกิด ประโยชนส์ ูงสุด รวมถงึ การพัฒนาบคุ ลากรใหม้ ศี ักยภาพเพ่มิ มากข้ึน เพ่อื ใหก้ ารปฏบิ ตั ิงานมีผลสัมฤทธิ์ โดยปัจจัย ทสี่ ำคญั ของการบรหิ ารน้นั ประกอบไปด้วยประเด็นสำคญั ๔ ประเดน็ คือ บคุ ลากร งบประมาณ วัสดอุ ปุ กรณ์ตา่ ง ๆ และการบริหารจัดการ โดยทกี่ ารบรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนษุ ยน์ ั้นมหี ลายมิติ และมีบทบาทหนา้ ทคี่ วามรับผิดชอบ ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการวางแผนและการสรรหาบุคลากร การอบรมและพัฒนาบุคลากร การบริหารจัดการ ค่าตอบแทน การบริหารจัดการด้านประสิทธิภาพของการทำงานตลอดจนการประเมินผลการทำงาน การดำเนนิ การเกีย่ วกบั ระเบยี บวินยั และการดูแลสขุ ภาพและความปลอดภัย ๕.๗ การพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Resource Development : HRD) คือ กรอบ และกระบวนการในการพฒั นาและส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรสามารถยกระดับกรอบความคดิ (Mindset) และ ความสามารถในด้านตา่ ง ๆ เพ่ือให้การปฏบิ ัตงิ านใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพยงิ่ ขึ้น รวมท้ังมคี วามพรอ้ มในการเติบโตไปตาม เส้นทางอาชีพ โดยกระบวนการในการพัฒนาบุคลากรกรอาจดำเนนิ การได้หลายวิธี เช่น การฝึกอบรม การศึกษา ดูงานนอกสถานที่ การสัมมนาถ่ายทอดประสบการณ์ การเรียนรู้ด้วยตนเอง การเรียนรู้จากการทำงานจริงและ การสอนงาน การเรียนรู้จากการได้รับข้อมูลป้อนกลับ (Feedbacks) การเรียนรู้จากการได้รับการโค้ชและ การสะท้อนคดิ เปน็ ตน้ ๕.๘ ระบบการจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System : LMS) หมายถึง ระบบการจัดการเกี่ยวกับการบริหารการเรียนในรูปแบบออนไลน์ ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ในการบริหารจัดการเนื้อหา การเรียนรู้ การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนและผู้เรียน และข้อมูลกิจกรรมการเรียนรู้ ในปัจจุบันองค์ประกอบ ที่สำคัญของการมีระบบการจัดการการเรียนรู้ คือ การสร้างการเรยี นรู้ท่ีตอบโจทย์ความจำเป็นของแต่ละบุคคล และความต้องการที่จะเรียนรู้ที่ไหน ก็ได้ เมื่อไหร่ก็ได้ อย่างไรก็ได้ รวมทั้ง การบันทึกข้อมูลของผู้เรยี น กิจกรรม ๑๕
การเรียนรู้ ผลการเรียนรู้ เพื่อนำมาวิเคราะห์พฤติกรรมการเรียนรู้เชิงลึก (Learning Analytics) ซึ่งจะนำไปสู่ การปรบั ปรุงระบบการเรียนออนไลน์ท่สี อดรบั ความจำเปน็ ของแต่ละบคุ คลไดด้ ยี ่งิ ข้นึ ๕.๙ ระบบการจัดการข้อมูลความรู้ (Knowledge Management System) คือ ระบบการ รวบรวมองคค์ วามรู้ทีม่ ีอยู่ มาพัฒนาให้เป็นระบบแนวทางการบริหารแนวทางการทำงานภายในองค์กรเพื่อทำให้ เกดิ การนิยามความรขู้ ององคก์ รขึน้ เพอื่ ให้เกิดการตอ่ ยอดและนำความรไู้ ปใช้ให้เกิดประโยชน์ รวมถึงช่วยนำไปสู่ การสรา้ งวัฒนธรรมการเรียนรภู้ ายในองค์กร เพอ่ื ใหท้ ุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็น ผรู้ ู้ นำความร้ทู ่ไี ดไ้ ปประยุกตใ์ ช้ในการปฏบิ ัติงานให้เกิดประสทิ ธิภาพ และประสทิ ธิผล ๕.๑๐ การผสานชีวิตสว่ นตวั และการทำงานเข้าดว้ ยกนั (Work-Life Integration) หมายถงึ การผสานชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงานที่มีความยืดหยุน่ บคุ ลากรสามารถกำหนดตารางเวลาของชีวิตประจำวัน และการทำงานใหเ้ หมาะสมกับวิถคี วามพึงใจในการใชช้ วี ิตของแต่ละคนได้ และไม่จำเปน็ ตอ้ งเข้ามาทำงานทีส่ ถานท่ี ทำงานตามเวลาที่กำหนดอีกต่อไป บุคลากรสามารถทำงานจากท่ีไหนกไ็ ด้ เมื่อไหรก่ ไ็ ด้โดยอาศัยเทคโนโลยีดจิ ิทลั และเครื่องมือทำงานร่วมกัน (Collaborative Tools) นอกจากนี้ ในการทำงานโดยในการบริหารงานนั้นจะให้ ความสำคัญผลลัพธแ์ ละผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายทกี่ ำหนดรว่ มกนั ๑๖
บทท่ี ๒ แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ (Policy Statement) -------------------------------------------------- ส่วนท่ี ๑ ประเด็นและแนวทางการดำเนนิ การ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ ได้กำหนดผลลัพธ์สุดท้าย ของการพัฒนาบุคลากรภาครัฐไว้ว่า “เป็นผู้ที่ ‘มองภาพใหญ่และเข้าใจภารกิจขององค์กร’โดยเข้าใจบริบท แวดลอ้ มทม่ี ผี ลตอ่ ภารกจิ งานขององค์กรภาครฐั และบทบาทหนา้ ท่ีของตนเอง (Big Picture Thinker) ‘เป็นนวัตกร ท่เี นน้ สรา้ งผลสัมฤทธ์ิ’ ท่ีมีคณุ ค่าและประโยชนต์ ่อส่วนรวมและประชาชน (Result-oriented Innovator) ‘ยึดมัน่ ในมาตรฐานจริยธรรม’ และการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ ‘ให้ความสำคัญกับ การทำงานบูรณาการ’ และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและประชาชนผู้รับบริการ ( Professional Collaborator) ในขณะที่หน่วยงานภาครัฐมีระบบนิเวศในการทำงานท่ีเหมาะสมและสอดรับกับบริบท สามารถ ส่งเสรมิ ให้บคุ ลากรภาครัฐเกดิ การเรียนรู้และพัฒนาอย่างตอ่ เนื่องและสามารถแสดงพฤตกิ รรมที่คาดหวังออกมาได้ อยา่ งมปี ระสิทธผิ ล และสามารถดึงดดู และรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มศี กั ยภาพในการขบั เคลื่อนการเปลีย่ นแปลง” เพ่ือ สนับสนุนเป้าหมายของการปรับเปลี่ยนภาครัฐท่ีได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของ ประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี มีขนาดเล็กและโปร่งใส และสร้าง ผลผลติ และนวัตกรรมเพอ่ื การพฒั นาประเทศและยกระดบั ชวี ิตของประชาชน ในการบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายข้างต้น แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ไดก้ ำหนดประเดน็ และแนวทางการดำเนนิ การไว้ ๓ ประการ ดังน้ี ๑) ประเด็นการพฒั นาท่ี ๑ ระบบนเิ วศในการทำงาน (Ecosystem) ท่ีสง่ เสรมิ และสนับสนนุ การเรียนรู้และการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าประสงค์เพื่อส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐ มีสภาพแวดล้อมและระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และการพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ สำหรับ การทำงานและการดำเนินชีวิตท่ามกลางความท้าทายในยคุ ดิจิทัลและศตวรรษที่ ๒๑ ซึ่งสภาพแวดล้อมและระบบ การทำงานทั้งทางกายภาพและจิตวิทยาทีเ่ หมาะสมจะช่วยส่งเสรมิ และผลักดันให้บุคลากรภาครัฐสามารถแสดง พฤติกรรรมทีค่ าดหวังตามกรอบความคิด (Mindsets) และกรอบทกั ษะ (Skillsets) ออกมาได้อย่างมปี ระสิทธิผล และตอ่ เนอ่ื ง ๒) ประเด็นการพัฒนาที่ ๒ พัฒนากรอบทักษะ (Skillsets) การทำงานในยุคดิจิทัลและ ศตวรรษที่ ๒๑ และการสร้างนวัตกรรมที่ตอบสนองต่อการขับเคลื่อนภารกิจตามแผนการปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตร์ชาติ ตลอดจนการพัฒนาระบบราชการในอนาคต โดยมีเป้าประสงค์เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมี ทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและ ประชาชน และการผสานการทำงานและการใช้ชีวติ อย่างมีประสิทธิภาพ โดยนอกจากองค์ความรู้ดา้ นการบรหิ าร จัดการภาครฐั ทีบ่ ุคลากรภาครัฐจะต้องมเี ปน็ พืน้ ฐานแล้ว (อาทิ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนปฏิรูปประเทศ การบรกิ ารจดั การ ภาครฐั การบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลภาครัฐ การบริหารงบประมาณ เปน็ ต้น) บุคลากรภาครัฐจะต้องมีทักษะท่ีจำเป็น ๑๗
๓ กลมุ่ ทกั ษะ คือ (๑) ทกั ษะเชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ซึ่งเปน็ ทักษะท่สี ำคญั ในการตอบสนองต่อบริบท ท่ีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทัง้ ในมิติของการทำงานและการใช้ชีวิต รวมทั้ง นำไปสู่การสร้างการนวัตกรรมและ การเปลี่ยนในภาครัฐได้ (๒) ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ซึ่งเป็นทักษะที่ช่วยให้บุคลากรสามารถ บริหารจัดการงานของตนเองได้ตามบทบาทหน้าที่ รวมทั้ง เตรียมความพร้อมตนเองในการเติบโตตามเส้นทางอาชพี และ (๓) ทกั ษะตามสายงาน (Functional Skillset) ซึง่ เป็นทกั ษะทชี่ ่วยให้บุคลากรภาครัฐสามารถทำงานของตนเอง ได้อย่างมอื อาชพี ตามบรบิ ทของงานท่มี คี วามเฉพาะและมีความแตกตา่ งกนั ไปตามสายงาน และ ๓) ประเด็นการพัฒนาที่ ๓ ปลูกฝังบุคลากรภาครัฐให้มีกรอบความคิด ( Mindset) ในการเรียนรูแ้ ละพัฒนาตนเอง การม่งุ เนน้ ประโยชน์สว่ นรวมและทำงานบนหลักคณุ ธรรม ประยกุ ต์หลักสากล อย่างเหมาะสม และทำงานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพในบรบิ ททขี่ ับเคล่ือนด้วยเทคโนโลยดี จิ ิทลั โดยมเี ปา้ ประสงค์ เพ่ือให้บุคลากรภาครฐั มีคุณลักษณะในการเป็นผู้ใฝ่เรยี นรู้และพฒั นา ให้ความสำคญั กบั ประโยชน์ส่วนรวม ทำงาน ด้วยความเป็นธรรมไมเ่ ลือกปฏิบัติ ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม และมีทัศนคติแบบสากลที่สอดรับกับยุคดิจิทลั เพอ่ื ร่วมกันสรา้ งภาครัฐทท่ี ันสมัย เป็นทพ่ี ง่ึ ของประชาชน และเชอ่ื ถอื ไว้วางใจได้ ๑๘
ประเดน็ การพฒั นาท่ี ๑: ระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ทส่ี ง่ เสริมและสนบั สนุน การเรียนรูแ้ ละการพฒั นาบคุ ลากรอย่างตอ่ เน่ือง ๑. เปา้ ประสงค์ เพื่อส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐมีสภาพแวดล้อมและระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และ การพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ สำหรับการทำงานและการดำเนินชีวิตท่ามกลางความท้าทายในยุค ดิจิทัลและศตวรรษท่ี ๒๑ ซึ่งสภาพแวดลอ้ มและระบบการทำงานท้ังทางกายภาพและจิตวทิ ยาท่ีเหมาะสมจะช่วย ส่งเสริมและผลักดันให้บุคลากรภาครัฐสามารถแสดงพฤติกรรรมที่คาดหวังตามกรอบความคิด (Mindsets) และ กรอบทกั ษะ (Skillsets) ออกมาไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธผิ ลและตอ่ เน่ือง ๒. แนวทางการดำเนนิ การ ๒.๑ พฒั นากลไกในระบบการบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คล (HRM & HRD) ให้เชอ่ื มโยง สนับสนุน สอดคล้องซ่ึงกันและกัน เพื่อให้การยกระดับคุณภาพของบุคลากรภาครัฐท้ังกระบวนการทางความคิด (Mindset) และทักษะ (Skillsets) บรรลตุ ามเปา้ ประสงค์และบุคลากรภาครัฐสามารถเป็นกำลงั ขับเคล่ือนที่สำคัญ ในการเปลย่ี นแปลงภาครัฐ โดยกลไกการพัฒนาจะต้องเชอื่ มโยง และสอดคลอ้ งกับระบบอนื่ ๆ ของการบริหารงาน บุคคล ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนกำลังคน การสรรหา และการเลื่อนตำแหน่ง การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Development) การสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) เป็นต้น และระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลควรต้องสง่ เสริม สนับสนุนให้กระบวนการพฒั นา บคุ ลากรเกดิ ผลสมั ฤทธ์ิอย่างยงั่ ยืน ซ่งึ จะทำให้บุคลากรภาครัฐเหน็ ความสำคัญของการพฒั นาทมี่ ีตอ่ อาชีพของตน ๒.๒ กำหนดแนวทางหรือวิธีการพฒั นาที่สร้างการมีสว่ นร่วม กำหนดมาตรฐานความสำเรจ็ ของการพฒั นา ตลอดจนพัฒนาเครื่องมอื และเทคโนโลยเี พื่อสนับสนนุ การเรยี นรู้ ที่ตอบสนองตอ่ ความต้องการ ในการเรยี นรทู้ ่ีแตกต่างกนั ของบคุ ลากรภาครฐั และการบรหิ ารจัดการเรียนรู้ดว้ ยตนเองของบคุ ลากร อาทิ ระบบ การจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System - LMS) ระบบการจัดการข้อมูลความรู้ (Knowledge Management System) การเรียนรู้ผ่านระบบออนไลน์และช่องทางต่าง ๆ แอพพลิเคชั่นออนไลน์ต่าง ๆ และ หนังสืออเิ ล็กทรอนิกส์ เพ่ือให้บุคลากรภาครัฐเข้าถงึ แหล่งความรู้ และแลกเปลี่ยนความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ ได้ อย่างราบร่ืน รวดเร็ว และมปี ระสทิ ธภิ าพ ๒.๓ สรา้ งวัฒนธรรมองคก์ รท่สี ่งเสริมให้บุคลากรภาครฐั เรียนรู้เพ่ือพัฒนาตนเองอย่างต่อเน่ือง และยดึ มนั่ ในค่านยิ มการทำงานเพ่อื ประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม โดยกำหนดใหเ้ ปน็ ค่านิยมร่วมของหน่วยงาน และรณรงค์ กระตุ้นให้ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาเพื่อให้ทันต่อสภาพแวดล้อมท่ีมีการเปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็ว ๑๙
๒.๔ สร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมทีส่ ง่ เสริมให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตที่ดีทั้งด้านร่างกาย และจิตใจ เพื่อให้ทำงานอย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ตอบโจทย์รูปแบบการดำเนินชีวิต ท่ีหลากหลายดว้ ยการผสานชีวติ สว่ นตวั และการทำงานเขา้ ดว้ ยกนั (Work-Life Integration) ๒.๕ สร้างเครือขา่ ยระหวา่ งส่วนราชการ หน่วยงานภาครัฐ และภาคเอกชน ท้งั ในประเทศและ ต่างประเทศ เพอ่ื พฒั นาบคุ ลากรภาครฐั ใหม้ ีกรอบความคิดและทักษะทจ่ี ำเป็นในการสร้างสรรค์เพ่ือประชาชน และประโยชน์ส่วนรวม ตลอดจนบูรณาการการทำงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพ่ือรับฟังปัญหาและหาแนวทาง ในการบริหารจดั การท่ีตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนและประเทศชาติ ๒๐
ประเด็นการพฒั นาท่ี ๒: พัฒนากรอบทกั ษะ (Skillsets) เพอ่ื การทำงานในยุคดิจิทัลและ ศตวรรษท่ี ๒๑ และการสรา้ งนวัตกรรมทต่ี อบสนองต่อการขบั เคลอ่ื นภารกิจตามแผนการ ปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตรช์ าติ ตลอดจนการพัฒนาระบบราชการในอนาคต ๑. เปา้ ประสงค์ เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์ เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและประชาชน และการผสานการทำงานและการใช้ชีวิตอย่างมีประสิทธิภาพ โดยนอกจากองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการภาครัฐที่บุคลากรภาครฐั จะต้องมเี ปน็ พื้นฐานแล้ว บุคลากรภาครฐั จะตอ้ งมที กั ษะทจ่ี ำเป็น ๓ กลุม่ ทกั ษะ คอื (๑) ทักษะเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic Skillset) ซ่งึ เป็นทักษะที่สำคัญ ในการตอบสนองตอ่ บริบททเ่ี ปล่ยี นแปลงอย่างรวดเร็วท้งั ในมิตขิ องการทำงานและการใช้ชีวติ รวมท้ัง นำไปสู่การ สรา้ งการนวตั กรรมและการเปล่ยี นในภาครัฐได้ (๒) ทักษะดา้ นภาวะผูน้ ำ (Leadership Skillset) ซ่ึงเป็นทักษะที่ ช่วยให้บุคลากรสามารถบริหารจัดการงานของตนเองได้ตามบทบาทหน้าที่ รวมทั้ง เตรียมความพร้อมตนเองในการ เตบิ โตตามเสน้ ทางอาชพี และ (๓) ทักษะตามสายงาน (Functional Skillset) ซ่ึงเปน็ ทกั ษะท่ีช่วยให้บคุ ลากรภาครัฐ สามารถทำงานของตนเองไดอ้ ยา่ งมอื อาชพี ตามบรบิ ทของงานทมี่ ีความเฉพาะและมคี วามแตกต่างกันไปตามสายงาน ๒. แนวทางการดำเนนิ การ ๒.๑ กำหนดแนวทางการพัฒนาบคุ ลากรของหน่วยงานทส่ี อดคลอ้ งกับยุทธศาสตรอ์ งค์กรและ ทิศทางการพัฒนาประเทศและการปฏิรูปภาครัฐ เพื่อส่งเสริมให้บุคลากรได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและ ตอบโจทย์การขับเคล่อื นภารกจิ หนว่ ยงานและสนับสนุนการบรรลเุ ปา้ หมายการพัฒนาประเทศ ๒.๒ พัฒนาบุคลากรภาครัฐทุกระดับให้มีทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สอดรับการทำงานและการใช้ชีวิตในยุคดิจิทัลและศตวรรษที่ ๒๑ โดยแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ ได้กำหนดรายละเอียดกรอบทกั ษะในการขบั เคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐท่ีบุคลากรและหน่วยงานภาครัฐจะสามารถ นำไปประยกุ ต์ใชร้ ่วมกนั ได้ ๒ กลมุ่ ทกั ษะ คือ (๑) ทักษะเชงิ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic Skillset) จำนวน ๔ ทกั ษะ และ (๒) ทกั ษะดา้ นภาวะผ้นู ำ (Leadership Skillset) จำนวน ๖ ทักษะ ๒.๓ ส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐทั้งส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค และส่วนท้องถิ่นได้เรียนรู้และ ทำงานรว่ มกันเพื่อพัฒนาทกั ษะในการปฏบิ ตั ิงานเพื่อบูรณาการการขับเคลื่อนประเทศ โดยร่วมกนั เป็นเครือข่าย พร้อมท้งั สนบั สนนุ ใหบ้ ุคลากรไดร้ ับการพฒั นารว่ มกนั ผา่ นการลงมือปฏบิ ตั ิในโครงการต่าง ๆ ๒๑
ประเด็นการพัฒนาที่ ๓ ปลูกฝังบุคลากรภาครัฐให้มีกรอบความคิด (Mindset) ในการ เรียนรู้และพัฒนาตนเอง การมุ่งเน้นประโยชน์ส่วนรวมและทำงานบนหลักคุณธรรม ประยุกต์หลักสากลอย่างเหมาะสม และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบท ทข่ี บั เคลอ่ื นด้วยเทคโนโลยดี ิจิทัล ๑. เปา้ ประสงค์ เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีคุณลักษณะของการเป็นผู้ใฝ่เรียนรู้และพัฒนา ให้ความสำคัญกับ ประโยชน์ส่วนรวม ทำงานด้วยความเปน็ ธรรมไม่เลือกปฏบิ ตั ิ ยดึ ม่นั ในมาตรฐานจริยธรรม และมที ศั นคตแิ บบสากล ทส่ี อดรบั กบั ยุคดิจทิ ลั เพ่อื รว่ มกันสรา้ งภาครฐั ทท่ี นั สมัย เป็นทพ่ี งึ่ ของประชาชนและเชอ่ื ถือไว้วางใจได้ ๒. แนวทางการพัฒนา ๒.๑ ปลูกฝังกระบวนการทางความคิด ความเชื่อ ค่านิยม อุดมการณ์ในการทำงานเพ่ือ ประชาชนและประโยชนส์ ว่ นรวมด้วยความสำนึกและความรบั ผดิ ชอบแกบ่ ุคลากรภาครฐั อย่างตอ่ เน่อื ง ภายใต้ มาตรฐานจริยธรรม ตั้งแต่เริ่มปฏิบัติงานจนถึงตำแหน่งระดับสูง โดยมุ่งพัฒนาให้มีกรอบความคิดแบบเติบโต กรอบความคดิ แบบมุง่ เนน้ สว่ นรวม กรอบความคิดแบบสากล และกรอบความคดิ ในการทำงานยุคดิจทิ ลั โดยท่ี ๑) กรอบความคิดแบบเติบโต (Growth Mindset) หมายถึง ทัศนคติแบบยืดหยุ่น และเติบโตพัฒนาต่อไปข้างหน้า เช่ือในศักยภาพของคน และเชอื่ ในความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงตนเองได้เสมอ ผู้ที่มีกรอบความคดิ แบบเติบโตจะมองเห็นโอกาสและเรียนรู้จากวิกฤตและข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น รับผิดชอบและ บริหารการเรยี นรแู้ ละพฒั นาของตนเอง (Self-driven Learning) กล้าเผชิญและแก้ปัญหาและอุปสรรค เปิดกว้าง และพร้อมรับการเปลีย่ นแปลง รบั ผิดชอบผลลัพธ์ พรอ้ มรับการตรวจสอบ และให้โอกาสในการเรียนรู้แกผ่ ้อู ่นื ๒) กรอบความคิดแบบมุ่งเน้นส่วนรวม (Outward Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ทม่ี องเห็นคณุ คา่ ของผอู้ น่ื และใหค้ วามสำคัญกับผู้อ่ืนไม่น้อยไปกว่าของตนเอง บุคลากรภาครัฐที่มีกรอบความคิด แบบมุ่งเน้นส่วนรวมปฏิบัติต่อผู้อื่นไม่ว่าใครก็ตามด้วยความเคารพ (Respect) มุ่งสร้างการมีส่วนร่วม ยึดมั่น ในคณุ ธรรมจรยิ ธรรมในการทำงานและไม่เลอื กปฏบิ ัติ คำนึงถงึ ผลกระทบของการตดั สนิ ใจตอ่ ส่วนรวมโดยพิจารณา ถงึ ผมู้ สี ว่ นเกี่ยวขอ้ งทุกภาคส่วนและทุกระดับ ทำงานดว้ ยจติ สาธารณะเป็นทีต่ ้งั โดยตระหนกั และมงุ่ เน้นการทำงาน เพอ่ื ประโยชนส์ ว่ นรวมต่อประเทศ ประชาชน และผู้รับบริการเปน็ สำคญั ๓) กรอบความคิดแบบสากล (Global Mindset) หมายถึง ทัศนคติที่เปิดรับและ ตระหนกั ถงึ การเปล่ียนแปลงของโลกและความหลากหลายในมิตติ ่าง ๆ ผูท้ มี่ ีกรอบความคิดแบบสากลจะสามารถ ระบุโอกาส (Opportunities) ในการพัฒนาหรือปรับปรุงงานและองค์กรได้อย่างรวดเร็ว ลงมือสร้างการ เปลย่ี นแปลงใหเ้ กดิ ขน้ึ จากการมองเห็นโอกาส ทำงานบนหลักสากลและแนวปฏิบตั ทิ เ่ี ป็นสากล เช่น หลักการพัฒนา อย่างยั่งยืน (Sustainable Development) หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy) หรือหลัก สากลอื่น ๆ ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง รวมท้งั สามารถนำหลักสากลและแนวปฏบิ ัตทิ ี่เป็นสากลดังกลา่ วมาประยุกตใ์ ช้ใหเ้ หมาะสม ๒๒
กับบริบทของตนเองโดยที่ยงั สามารถคงไว้ซึง่ มาตรฐานสากล และทำงานภายใต้ความหลากหลายของวัฒนธรรม และความแตกตา่ งของปัจเจกบคุ คลได้ ๔) กรอบความคิดในการทำงานยุคดิจิทัล (Digital Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ที่ช่วยให้บุคคลเห็นโอกาสและความเป็นไปได้ในการ ใช้และดึง ศักยภาพของเทคโนโลยีดิจิทัลในการพ ัฒน า การทำงานและการใชช้ ีวิต ส่งผลให้มีความสนใจใครร่ ูถ้ ึงประโยชน์ของเทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ ๆ เข้าใจรูปแบบและ ทศิ ทางของเทคโนโลยีและดจิ ิทลั ทเ่ี ปลี่ยนแปลงไปอยา่ งรวดเร็ว (Digital Landscape) สามารถทำงานและใช้ชวี ติ ได้ อย่างมีประสิทธิภาพในบริบทดิจิทัล บุคลากรภาครัฐท่ีมีกรอบความคิดในการทำงานยุคดิจิทัลจะสามารถทำงาน และใช้ชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบทที่เทคโนโลยีดิจิทัลมีบทบาทอย่างมาก รวมทั้งมองเห็นโอกาสและ สามารถนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในชีวิตประจำวันและการทำงานได้อย่างเหมาะสมและปลอดภัย เพื่อยกระดบั คุณภาพชวี ิตและการทำงานได้อย่างมีประสิทธภิ าพ ๒.๒ ส่งเสริมผนู้ ำให้เป็นตน้ แบบทางความคิดและพฤตกิ รรมในการทำงานเพ่ือประชาชนและ ประโยชน์ส่วนรวม และสามารถถ่ายทอด โน้มน้าวให้บุคลากรในหน่วยงานปฏิบัติตาม เพื่อให้มีแนวความคดิ ทศั นคติ แนวทางการปฏบิ ัตติ นและการปฏบิ ตั ิงานทด่ี ี เพอื่ การเป็นเจ้าหนา้ ที่ภาครฐั ยุคใหม่ ๒.๓ สง่ เสรมิ ประชาสมั พันธ์ และกระต้นุ ให้บคุ ลากรภาครัฐ ยดึ มัน่ ในคา่ นยิ มการทำงานเพื่อ ประชาชนและประโยชนส์ ว่ นรวม ปฏิบตั ิตามมาตรฐานคณุ ธรรมจรยิ ธรรม หลกั ปรชั ญาของเศรษฐกิจพอเพียง และหลักธรรมาภิบาลโดยการพัฒนาโครงการ กิจกรรม และ/หรือเครื่องมือต่าง ๆ เพื่อสร้างพลังเชิงบวกที่จะ สนับสนุนให้บุคลากรภาครัฐได้ตระหนักและมีจิตสำนึกในการดำรงตนเป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงานโดยยึด ผลประโยชนข์ องชาตเิ ปน็ ท่ีต้ัง ๒๓
สว่ นที่ ๒ กรอบทกั ษะของบุคลากร กรอบทักษะของบุคลการน้ีเป็นกลุ่มทักษะที่มีความสำคัญต่อปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพตามท่ี คาดหวงั อย่างตอ่ เนอ่ื ง ไม่วา่ จะเปน็ ภารกจิ งานทางดา้ นการพฒั นานโยบาย ภารกจิ งานด้านการบรกิ ารและการสร้าง การมีส่วนรวมของประชาชน ภารกิจในการบรหิ ารสัญญาจ้าง และภารกจิ ในการบรหิ ารเครือข่าย ซง่ึ ทกั ษะดงั กล่าว สามารถสังเกต วัดผล และพัฒนาได้ด้วยกระบวนการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development) โดย นอกจากองค์ความร้ดู า้ นการบรหิ ารจัดการภาครฐั ท่ีบคุ ลากรภาครัฐจะต้องมีเป็นพื้นฐานแล้ว (อาทิ ยทุ ธศาสตร์ชาติ แผนปฏิรูปประเทศ การบริการจัดการภาครัฐ การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ การบริหารงบประมาณ เป็นต้น) บุคลากรภาครัฐจะต้องมีทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ ๓ กลุ่มทักษะ คือ (๑ ) ทักษะเชิง ยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) (๒) ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) และ (๓) ทักษะตามสายงาน (Functional Skillset) อย่างไรก็ตาม ทักษะตามสายงานเป็นทักษะที่ตอ้ งอาศัยความเข้าใจเชิงลกึ เฉพาะสายงาน น้ัน ๆ ซ่งึ เปน็ ความเช่ียวชาญของหน่วยงานภาครัฐ ดังนน้ั “แนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓” น้ี จึงได้กำหนดรายละเอียดกลุม่ ทักษะไว้เพียง ๒ กลุ่ม เท่านั้น คือ (๑) กรอบทักษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) และ (๒) กรอบทักษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) ๑. กลุ่มของบุคลากรภาครัฐ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ได้จำแนกบุคลากรภาครัฐ ออกเป็น ๕ กลุ่มตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่ส่งผลต่อการขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร (Critical Role) ซึ่งประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (New Entry) (๒) บุคลากรที่มีประสบการณ์ (Professional Personnel) (๓) บุคลากรท่ีมีบทบาทหัวหนา้ งาน (Frontline Manager) (๔) บุคลากรที่ทำหน้าที่ ผู้อำนวยการสำนกั /กอง (Functional Manager) และ (๕) บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (Organization ๒๔
& Business Leader) โดยที่ บุคลากรแต่ละกลุ่มจะมีรายละเอียดกรอบความสามารถในแต่ละด้านที่แตกต่างกนั ตามบทบาทหนา้ ท่ีและความรบั ผิดชอบ ซ่ึงบทบาทหนา้ ท่ขี องบุคลากรแตล่ ะกลมุ่ สามารถสรปุ ได้ดงั น้ี บคุ ลากรภาครัฐ บทบาทหน้าทีแ่ ละความรบั ผิดชอบ จำแนกตามบทบาทหนา้ ทคี่ วามรับผิดชอบ บคุ ลากรแรกบรรจุ (New Entry) บคุ ลากรในระดบั นถี้ กู คาดหวังให้สามารถปฏิบัติงานภายใต้ หมายถงึ บุคลากรภาครฐั ทไี่ ด้รบั การบรรจุ การกำกบั แนะนำ และตรวจสอบ รวมทงั้ เข้าปฏิบัตงิ านในหนว่ ยงานภาครัฐและ • สามารถปรับตัวใหเ้ ข้ากับวฒั นธรรมการทำงานของ ปฏบิ ตั งิ านมาแล้วไมเ่ กิน ๑ ปี องคก์ ร (Organization Culture) • เขา้ ใจกฎและระเบียบต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน และตนเอง (Compliance) • เขา้ ใจบทบาทหนา้ ที่และเข้าใจงานของตนเอง (Clarification) และ • รจู้ กั บุคคลในองค์กรทีต่ นจะต้องร่วมงานด้วยในระยะของ แรกของการทำงานและบุคคลที่มีอำนาจตดั สนิ ใจในระดับ ตา่ ง ๆ ขององคก์ ร (Connection) บคุ ลากรท่มี ปี ระสบการณ์ บุคลากรในระดับนีถ้ ูกคาดหวังให้สามารถทำงานโดยใช้ความรู้ (Professional Personnel) ความสามารถ ประสบการณ์ และความชำนาญงาน หมายถึง บคุ ลากรภาครัฐทผี่ ่านการปฏิบัติงาน ปฏบิ ัติงานทต่ี อ้ งตดั สนิ ใจหรือแกป้ ัญหาท่ีคอ่ นข้างยาก รวมทัง้ มาแลว้ เกิน ๑ ปี แตย่ งั ไม่มีบทบาทหนา้ ที่ สามารถทำงานเป็นทีม ทำงานร่วมกบั ผู้อืน่ ประสานงาน ในการกำกบั การทำงานของทมี หรือกลุ่มงาน ในระดับผูป้ ฏิบตั ิ รบั ผดิ ชอบงานทไี่ ด้รับมอบหมาย แก้ปญั หา และปรับปรุงงานของตนเองให้ดขี ึน้ เชอ่ื มโยงงานของตนเอง กับงานของผอู้ ืน่ และขององค์กร และนำเสนอแนวคิด ในการพฒั นางาน บุคลากรที่มีบทบาทหวั หน้างาน บคุ ลากรในระดบั นีถ้ ูกคาดหวงั ให้สามารถใช้ความรู้ (Frontline Manager) ความสามารถ ประสบการณ์ และความชำนาญงานสงู /สูงมาก หมายถงึ บคุ ลากรภาครฐั ท่ีมบี ทบาทหน้าที่ มีความรบั ผดิ ชอบหลายประการ ปฏิบตั งิ านทีต่ อ้ งตดั สินใจหรอื ในการกำกับดูแล แนะนำ ตรวจสอบ แกป้ ัญหาท่ียาก/ยากมาก และ/หรอื ซบั ซ้อนและมผี ลกระทบ การปฏบิ ัตงิ านของผู้รว่ มปฏบิ ตั ิงาน ทัง้ ท่ีดำรง ในวงกวา้ ง รวมท้ัง ต้องกำกบั ดแู ล ตรวจสอบการทำงาน ตำแหนง่ ประเภทวิชาการ ระดบั ชำนาญการ สอนงานผู้รว่ มปฏบิ ตั ิงานหรอื บุคลากรในทมี งาน (People ชำนาญการพเิ ศษ และเชีย่ วชาญ Management) สรา้ งความสัมพนั ธ์กบั ทมี งานอื่นเพอ่ื เช่ือมโยง การทำงาน สามารถบรหิ ารจดั การความขดั แย้ง และสามารถ แก้ปญั หาการทำงานของทีมงานได้ ๒๕
บุคลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการ บุคลากรในระดับน้ถี ูกคาดหวงั ให้สามารถเช่อื มโยงเปา้ หมาย (Functional Manager) และยทุ ธศาสตร์องค์กรมาสู่เป้าหมายและยทุ ธศาสตร์ของ หมายถึง บคุ ลากรภาครัฐท่ีมบี ทบาทหน้าท่ี สว่ นราชการท่ตี ำ่ กว่าระดับกรม และบูรณาการงานภายในและ ในการบริหารงานในฐานะหวั หนา้ ส่วนราชการ ระหว่างสว่ นราชการทีต่ ่ำกวา่ ระดับกรม รวมทงั้ สามารถ ท่ีตำ่ กว่าระดับกรม ซงึ่ มกี ารแบ่งส่วนราชการ บรหิ ารและกำกบั ดแู ลการทำงานและสอนงาน ตามกฎหมายว่าดว้ ยระเบยี บบริหารราชการ ผู้ใต้บังคับบญั ชา (People Management) และสามารถ แผน่ ดิน หรือตำแหน่งอืน่ ที่มีลักษณะเป็น บรหิ ารงบประมาณและโครงการภาพรวมได้ (Financial ตำแหนง่ ประเภทอำนวยการซ่งึ มหี นา้ ที่ Management) ความรบั ผิดชอบและคณุ ภาพของงานสูงมาก หรือสงู มากเป็นพิเศษ บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร บุคลากรในระดบั นี้ถูกคาดหวังให้สามารถบริหารและกำหนด (Organization & Business Leader) ทศิ ทางและกลยุทธ์องค์กรจากทศิ ทางการขบั เคลือ่ นประเทศ หมายถึง บุคลากรภาครฐั ท่ีมีบทบาทหนา้ ท่ี และบรบิ ทสากล (Vision and Strategic Management) ในการบรหิ ารงานในฐานะทเ่ี ป็นหัวหน้าสว่ น เชื่อมโยงงานภายในองค์กร และเชอ่ื มโยงงานระหว่างองค์กร ราชการหรอื รองหวั หนา้ สว่ นราชการระดับ กบั ผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสียจากภาคส่วนต่าง ๆ สร้างสภาพแวดล้อม กระทรวงหรือกรม ตำแหนง่ ทม่ี ฐี านะเป็น และระบบนเิ วศในการทำงาน (Ecosystem) ท่เี อ้อื ให้บคุ ลากร ผปู้ ฏิบัตงิ านตรวจและแนะนำการปฏิบัติ กลุ่มตา่ ง ๆ สามารถปฏิบัติงานไดอ้ ยา่ งเต็มศักยภาพ รวมทั้ง ราชการของสว่ นราชการระดับกระทรวงและ กำหนดทิศทางและกำกบั ดูแลการบริหารและพัฒนาบคุ ลากร ตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการหรอื รองหัวหน้า (People Management) และกำหนดทิศทางและบรกิ าร สว่ นราชการซ่ึงไม่มฐี านะเป็นกรมแตม่ ี งบประมาณในภาพรวมให้มปี ระสทิ ธิภาพ (Financial ผู้บังคบั บัญชาเป็นอธิบดหี รอื ตำแหน่งทีเ่ รยี กชื่อ Management) อย่างอน่ื ทมี่ ฐี านะเปน็ อธิบดี ๒. กรอบทักษะ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ได้กำหนดกรอบทักษะที่จำเป็น ในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐและสร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและประชาชน ไว้ ๒ กลุ่ม ๑๐ ทักษะ ประกอบด้วย (๑) ทักษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) จำนวน ๔ ทักษะ และ (๒) ทักษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) จำนวน ๖ ทักษะ เพอ่ื ให้การพฒั นาขดี ความสามารถของบุคลากร ภาครัฐเป็นหนึ่งในตัวขับเคลื่อนการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรภาครัฐมีความสอดรับกับบริบท (Relevant) ไม่ซบั ซ้อน (Simple) และไม่ซำ้ ซอ้ น (Focused) กรอบทักษะดังกล่าวได้มีการกำหนดเป็นพฤติกรรมที่คาดหวังให้บุคลากรภาครัฐในแต่ละกลุ่ม สามารถแสดงออกมาได้ในการปฏิบัติงาน เชื่อมโยงกับบทบาทหนา้ ท่ีปรากฏตามส่วนที่ ๓ ทั้งนี้ กรอบทักษะและ ๒๖
พฤตกิ รรมที่คาดหวังได้ถูกออกแบบมาเพือ่ ให้บคุ ลากรภาครัฐเข้าใจบทบาทหน้าทแ่ี ละความคาดหวงั ในการทำงาน ซึ่งหน่วยงานภาครัฐสามารถศึกษาและพัฒนาต่อยอดรายละเอียดพฤติกรรมให้มีความเหมาะสมกับบริบทของ หนว่ ยงานและหนา้ งานของบุคลากรต่อไป ทกั ษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ทกั ษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) จำนวน ๔ ทกั ษะ จำนวน ๖ ทักษะ ๑. ทกั ษะดจิ ทิ ัล (Digital Skill) ๑) การยดึ ม่นั ในมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเป็นมอื ๒. ทกั ษะการสอ่ื สารโนม้ นา้ ว อาชีพ (Demonstrating Integrity) (Communicating and Influencing) ๒) การกำหนดวิสัยทศั นแ์ ละกลยทุ ธ์ ๓. ทกั ษะการคดิ อย่างเป็นระบบและสรา้ งสรรค์ (Developing Vision and Strategy) (Systematic and Creative Thinking Skill) ๓) การพัฒนาตนเองและผอู้ น่ื และสรา้ งการมีส่วนร่วม ๔. ทกั ษะการคดิ วเิ คราะหแ์ ละวิพากษ์ ในองคก์ ร (Developing and Engaging Others) (Analytical and Critical Thinking Skill) ๔) การสร้างและสง่ เสรมิ ให้เกดิ การทำงานบูรณาการ และความรว่ มมอื อย่างเตม็ ท่ี (Facilitating Hyper- collaboration) ๕) การผลักดันใหเ้ กดิ นวัตกรรมและการเปลีย่ นแปลง (Driving Innovation and Change) ๖) การผลกั ดันให้เกิดการปฏบิ ัตแิ ละผลสมั ฤทธ์ิ (Driving Execution and Results) ๒.๑ ทักษะเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic Skillset) ประกอบด้วยทกั ษะสำคัญในการตอบสนอง ต่อบรบิ ทความเปลย่ี นแปลง และสนับสนุนการขับเคล่อื นการปฏิรูปภาครัฐและการพัฒนาระบบราชการ เป็นทักษะ ที่สนบั สนนุ ใหบ้ คุ ลากรสามารถทำงานและใช้ชีวิตได้อย่างเหมาะสมในบรบิ ทความท้าทายและยุคดิจิทลั ซึ่งบคุ ลากร จำเป็นจะต้องสามารถใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการทำงานและการใช้ชีวิตประจำวันได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม สามารถคดิ อย่างมีวิจารณญาณและสามารถเข้าใจความเช่อื มโยงขององคาพยพต่าง ๆ ได้ โดย “แนวทางการพฒั นา บคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” ได้กำหนดทกั ษะเชงิ ยุทธศาสตร์ท่สี ำคญั ไว้ ๔ ทักษะ ดงั น้ี ๒.๑.๑ ทักษะดิจิทัล (Digital Skill) หมายถึง ความสามารถมองเห็นประโยชน์ของ เทคโนโลยี และสามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทำงานและการให้บริการด้วยเทคโนโลยี สามารถทำงานและ ตัดสินใจบนฐานข้อมูล (Data-driven Insight) ได้อย่างถูกต้องเหมาะสมและปลอดภัยต่อทั้งตนเอง ผู้ที่เกี่ยวข้อง และองค์กร เพื่อให้ภาครัฐสามารถตอบสนองและให้บริการประชาชนและผู้มีส่วนร่วมได้อย่างรวดเร็ว มีความ ยดื หยุ่นคล่องตวั และตอบโจทย์การปฏิรปู ภาครัฐ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการข้ึนไปยังหมายรวมถึง ความสามารถในการคาดการณ์สถานการณ์สง่ิ ท่ีอาจเกิดขึ้นกับองค์กรทเี่ ป็นผลจากการเปลีย่ นแปลงของเทคโนโลยี ๒๗
ดิจิทัล ความสามารถในการกำหนดทิศทางกลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนเป็นองค์กรดิจิทัล การเป็นแบบอย่างของ การทำงานในบริบทดิจทิ ัลและการใช้เทคโนโลยไี ดอ้ ย่างถกู ต้องเหมาะสม และการสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุน ใหเ้ กดิ การทำงานท่มี ีประสทิ ธิภาพในบรบิ ทดิจิทัล ๒.๑.๒ ทักษะการสื่อสารโน้มน้าว (Communicating and Influencing) หมายถึง ความสามารถในการสือ่ สารและรับข้อมูลอยา่ งเหมาะสม ทั้งในรูปแบบการเขยี น การพูด หรือการสือ่ สารผ่านส่อื และเทคโนโลยีต่าง ๆ สื่อสารกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ โดยพิจารณามุมมองของผู้อื่นเพื่อการตอบสนอง อย่างเหมาะสม การใช้การเจรจาต่อรอง รวมทั้งความสามารถในการถ่ายทอดความคิดและข้อมูลในรูปแบบท่ี นำความเข้าใจไปสู่กลุ่มเป้าหมายและบรรลุวตั ถุประสงคข์ ององค์กรท่หี ลากหลาย ท้ังรูปแบบการเขียนและทางวาจา สำหรับผู้ดำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการข้นึ ไปยงั หมายรวมถึงความสามารถในการสือ่ สารกับผู้ที่มีส่วนเก่ียวข้อง ทุกภาคส่วนและทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม สามารถวิเคราะห์ข้อมูลจากหลาย แหลง่ ขอ้ มลู จัดการกบั ขอ้ มูลทม่ี ีความละเอยี ดออ่ นอย่างเหมาะสมเพือ่ การบรรลุผลลัพธ์ของภาครฐั ๒.๑.๓ ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบและสร้างสรรค์ (Systematic and Creative Thinking Skill) หมายถึง ความสามารถในการคิดค้นหาแนวทางใหม่เพื่อใช้ในการทำงานหรือพัฒนาแนวทาง ท่ีมีอยู่เดิมให้เป็นรูปแบบใหม่ เป็นทักษะทีช่ ่วยให้สามารถแกไ้ ขปัญหาได้โดยวเิ คราะหป์ ัญหาออกเป็นสว่ น ๆ หรือ ระบรุ ูปแบบหรือการเชือ่ มตอ่ ระหวา่ งสถานการณ์ทไี่ ม่เก่ียวข้องอย่างชดั เจนได้ และใช้วธิ กี ารสร้างสรรค์ในการแก้ไข ปัญหา รวมทั้งอาจใช้วิธีการ “คิดนอกกรอบ” และการใช้ทรพั ยากรอย่างสร้างสรรค์ สำหรับผูด้ ำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถงึ ความสามารถในการแกป้ ัญหาทีซ่ ับซ้อนดว้ ยเทคนคิ ที่สร้างสรรค์และหลากหลาย ประยุกต์ใช้กรอบแนวทางที่หลากหลายในการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ที่มีความซับซ้อน และสนับสนุน ทรัพยากรตา่ ง ๆ เพื่อใหผ้ ู้ใต้บงั คับบญั ชาสามารถใช้ความคดิ สรา้ งสรรคไ์ ด้อย่างเหมาะสม ๒.๑.๔ ทักษะการคิดวิเคราะห์และวิพากษ์ (Analytical and Critical Thinking Skill) หมายถึง ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา โดยแยกส่วนของปัญหาหรือสถานการณ์และคิดสิ่งต่าง ๆ อยา่ งเป็นระบบ และสามารถใช้ขอ้ มูลที่มอี ยู่ในการแกไ้ ขปัญหาได้ รวมท้งั เขา้ ใจลกั ษณะองค์กรและคิดหาแนวทาง ดำเนินการให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการต้ังคำถามอย่างเหมาะสมเพื่อตรวจสอบสมมติฐาน วิเคราะห์ ปัญหาที่มีความซับซ้อนมาก ตัดสินใจและประเมินผลกระทบของปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือในสถานการณ์ที่มี ความคลุมเครอื ดว้ ยเทคนิคข้ันสงู และขอ้ มูลเชิงลกึ ๒.๒ ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ประกอบด้วยทักษะที่มีความสำคัญ ในการทำงานบทบาทหน้าท่คี วามรบั ผิดชอบและจำเปน็ ในการเติบโตขึ้นไปตามเสน้ ทางอาชพี จำนวน ๖ ทกั ษะ ดังน้ี ๒.๑.๑ การยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรมและความเป็นมืออาชีพ (Demonstrating Integrity) หมายถึง ความสามารถในการบริหารจัดการตนเอง เป็นแบบอย่างที่ดี มีความรับผิดชอบต่อบทบาท หน้าที่ของตนเอง คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม ทำงานด้วยความเป็นธรรมและไม่เลือกปฏิบัติ มีพฤติกรรม เชงิ จรยิ ธรรมท่ีเหมาะสม โดยยดึ ถือมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเปน็ มอื อาชพี ท้ังในระดบั ตนเองและระดับองค์กร ๒๘
เป็นที่ตั้ง สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการกำกับดูแล ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานโดยยึดถือมาตรฐานจริยธรรม และการเป็นแบบอย่างในการทำงานที่เป็นธรรม ไม่เลอื กปฏบิ ตั ิ ๒.๑.๒ การกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ (Developing Vision and Strategy) หมายถึง ความสามารถในการเขา้ ใจอย่างลกึ ซง้ึ ว่าบทบาทหน้าทีแ่ ละภารกิจงานของตนเองสนับสนุนและเชื่อมโยง กับยุทธศาสตร์ขององค์กร เป้าหมายของภาครัฐ ยุทธศาสตร์ของประเทศ และความต้องการของประชาชนและ ผู้รับบริการอย่างไร รวมถึงการมุ่งเน้นการทำกิจกรรมงานและการสร้างผลลัพธ์ที่ไม่เพียงตอบโจทย์ภารกิจของ องค์กรแต่สร้างคุณค่าและประโยชน์ให้แก่ประชาชนและผู้รับบริการในภาพรวม สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงการเข้าใจผลกระทบของบริบททางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และ สิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อทิศทางและภารกิจขององค์กรในระยะยาว รวมทั้ง การพัฒนากลยุทธ์การทำงานที่นำไปสู่ การสรา้ งบริการทม่ี ีคุณคา่ และประโยชน์ต่อประชาชนและผู้รบั บริการ ๒.๑.๓ การพัฒนาตนเองและผู้อืน่ และสรา้ งการมสี ว่ นรว่ มในองค์กร (Developing Self and Others, and Engaging Others) หมายถึง ความสามารถในการพัฒนาศักยภาพและพัฒนาผลการปฏิบัติงาน ของตนเองและผู้อื่นด้วยวิธีการต่าง ๆ อย่างเหมาะสม และการให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ เช่น การวิเคราะห์ ความจำเป็นในการพัฒนาตนเอง การระบแุ ละแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้ การใหค้ ำปรึกษาแนะนำ การให้ข้อมูล ปอ้ นกลบั การสอนงาน การสง่ เสริมการพฒั นา การสร้างสภาพแวดลอ้ มและการมีปฏิสมั พันธ์ท่ีสรา้ งการมีส่วนร่วม การสร้างการมีส่วนร่วม การแบ่งปันองค์ความรู้และแนวปฏิบัติ และสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน เป็นต้น สำหรับผู้ท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขน้ึ ไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการกำกับดูแลให้เกิดการเรียนรู้ และพัฒนา การให้ทรัพยากร การเป็นแบบอย่างในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ และการกำหนด ให้เกิดการมีสว่ นรว่ มภายในองคก์ ร ๒.๑.๔ การสรา้ งและส่งเสริมให้เกิดการทำงานบูรณาการและความร่วมมืออย่างเต็มที่ (Facilitating Hyper-collaboration) หมายถงึ ความสามารถในการสร้างความร่วมมือและการทำงานบูรณาการกับ ภาคส่วนตา่ ง ๆ ไม่วา่ จะเป็นภายในองค์กร ระหว่างองคก์ ร และการทำงานรว่ มกับประชนและผู้รับบริการ โดยการ แบ่งปันข้อมูลอย่างเหมาะสม การสร้างความสัมพันธ์เพื่อการขับเคลื่อนงานที่มีคุณค่าและเป็นประโยชน์ต่อ ประชาชนและส่วนรวม สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงการสร้างและรักษา เครือขา่ ยในการทำงานบรู ณาการ การแสวงหาโอกาสในการสร้างพันธมติ รเพือ่ ขับเคล่ือนภารกิจงานท่ีเปน็ ประโยชน์ ต่อสว่ นรวม และการโน้มน้าวและการบรหิ ารความขัดแยง้ ๒.๑.๕ การผลักดันให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง (Driving Innovation and Change) หมายถึง ความสามารถในการคิดริเริ่มสร้างสรรค์และแสวงหาโอกาสในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มี ประสิทธิภาพ เรียนรู้จากงานท่ีประสบความสำเร็จและที่ล้มเหลวเพื่อพฒั นาและปรับปรุงงานให้ดียิ่งขึ้น นำไปสู่ การยกระดับคณุ ภาพบริหาร ระบบการทำงาน และนโยบายของภาครัฐ ให้ทนั ต่อบริบทความเปลีย่ นแปลง ยกระดบั คุณภาพชีวิตของประชาชนและผู้รับบริการ รวมถึง นำไปสู่พัฒนาประเทศอย่างยั่งยืนโดยมีประชาชนและ ๒๙
ผรู้ บั บริการเป็นศูนย์กลาง (Citizen/Client-centric Innovation and Change) โดยมุ่งประโยชนส์ ว่ นรวมเป็นที่ต้ัง สำหรับผทู้ ีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขน้ึ ไปยงั หมายรวมถึงการสร้างสภาพแวดลอ้ มและวัฒนธรรมท่ีกระตุ้น ใหเ้ กดิ การสรา้ งนวัตกรรมและเปดิ กว้างให้เกดิ การทดลองเพือ่ เรียนรู้ รวมถึง การแสวงหาวธิ กี ารที่จะพฒั นานโยบาย และภารกิจขององคก์ รให้มีความทนั สมยั และตอบสนองความจำเป็นของส่วนรวม ๒.๑.๖ การผลักดันให้เกิดการปฏิบัติและผลสัมฤทธิ์ (Driving Execution and Results) หมายถึง ความสามารถในการตัดสินใจอย่างทันการณ์ เป็นไปตามหลักการและอาศัยข้อมูลที่รอบด้าน การบริหารทรพั ยากรอยา่ งมีประสิทธภิ าพ และการบรหิ ารการปฏบิ ัติงานของตนเองและผอู้ นื่ ให้เป็นไปตามเป้าหมาย และนำไปสู่ผลลัพธ์และผลสัมฤทธ์ิท่ีคาดหวัง รวมทั้ง การส่งมอบผลงานและผลลัพธ์ของภาครัฐอย่างทันเวลา มีประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผลในระยะยาว คุ้มคา่ กับภาษีของประชาชน ภายใตข้ อ้ จำกัดที่มอี ยู่ และรับผิดชอบต่อ ผลลัพธ์ของการทำงาน สำหรับผู้ท่ีดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยงั หมายรวมถึงการสร้างวัฒนธรรมและ สภาพแวดล้อมการทำงานที่มุ่งเน้นการส่งผลงานและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในระยะยาว การคำนงึ ถงึ ความคุ้มค่างานการเงินและการคำนึงถึงประชาชนและผู้รับบรกิ ารเป็นศูนย์กลาง ๓๐
ทกั ษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ชุดทกั ษะเชงิ ยุทธศาสตรน์ ี้ไดร้ ะบพุ ฤติกรรมที่คาดหวงั ให้บุคลากรภาครัฐแสดงออกมาในการทำงานตามบทบาทหน้าทีค่ วามรบั ผิดชอบของตนเอง (Roles and Responsibilities) โดยทพ่ี ฤติกรรมท่ีคาดหวังนี้สามารถนำไปใชเ้ ป็นแนวทางในการกำหนดวัตถุประสงค์การเรียนรทู้ ่คี าดหวงั ในการออกแบบการเรียนร้แู ละพฒั นา การให้ข้อมูล ป้อนกลับ (Feedbacks) การโค้ชและการรับคำแนะนำจากพี่เลี้ยง (Coaching and Mentoring) และการประเมินเพื่อการวางแผนการพัฒนา ทั้งนี้ การนำกลุ่มทักษะนี้ไปใช้ อาจมีการกำหนดหรือปรับรายละเอียดพฤตกิ รรมท่ีคาดหวงั ตามบริบทของหน่วยงานใหม้ ีความเหมาะสม นอกจากนี้ การวางแผนการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ จำเป็นจะต้องกำหนดเป้าหมายของการพัฒนาให้ชัดเจนว่า ต้องการจะพัฒนาทักษะเพื่อให้การทำงาน ในบทบาทหน้าทีป่ ัจจุบนั ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือต้องการพัฒนาทักษะเพื่อเตรียมตวั ในการเตบิ โตตามเส้นทางอาชีพ โดยเป้าหมายท่ี แตกต่างกันน้ีนำไปสู่รายละเอียด การนำชดุ ทักษะไปใช้ตา่ งกัน ซ่งึ สามารถสรปุ ได้ ดังนี้ ๑. การพัฒนาทักษะเพื่อให้การทำงานในบทบาทหน้าที่ในปัจจุบันมีประสิทธิภาพมากขึ้น ให้เปรียบเทียบพฤติกรรมที่แสดงออกมาในการทำงานกบั รายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวังตามบทบาทหน้าที่ในปัจจุบันที่กำหนดไว้ในแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐนี้ เพื่อวิเคราะห์หาจุดที่สามารถ พัฒนาเพิ่มเติม ทั้งนี้ หาก บคุ ลากรแสดงพฤติกรรมท่คี าดหวงั ได้อยา่ งเหมาะสมแล้ว ก็สามารถท่ีจะดำเนนิ การตามข้อ ๒ ได้ ๒. การพัฒนาทักษะเพื่อเตรียมตัวในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ ให้เปรียบเทียบพฤติกรรมที่แสดงออกมาในการทำงานกับรายละเอียดพฤติกรรมที่ คาดหวังในบทบาทหน้าที่ท่สี ูงขนึ้ ไป ๑ ระดับ ตามทีก่ ำหนดไวใ้ นแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐนี้ เพอ่ื วเิ คราะห์หาจดุ ที่สามารถพัฒนาเพ่มิ เตมิ หรอื ระบุทกั ษะท่เี ป็นจุดแข็ง เพอื่ พัฒนาให้เปน็ จุดแขง็ ทโี่ ดดเดน่ ตอ่ ไป ทั้งน้ี การพัฒนาในระยะเวลาหน่ึงจำเป็นจะตอ้ งมุ่งเน้นทักษะในปริมาณท่ีมีความเหมาะสมและมีความสำคญั กับบทบาทและการทำงานของแต่ละคน ดังนนั้ บุคลากรภาครัฐทุกคน ทุกระดบั มหี นา้ ที่ทีจ่ ะต้องประเมินตนเองรว่ มกับผู้บงั คับบญั ชา โดยการระบุทักษะที่จำเป็นจะต้องพัฒนาและมองหาโอกาสในการพัฒนาตนเองอย่าง สมำ่ เสมอ นอกจากนี้ ผู้บงั คบั บญั ชายังมีหนา้ ที่ในการใหค้ ำแนะนำ ใหข้ ้อมูลปอ้ นกลับ และใหท้ รพั ยากรต่าง ๆ ในการสนบั สนนุ การพัฒนาของผู้ใต้บงั คับบัญชา ๓๑
บคุ ลากรทีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภท บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทีม่ บี ทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) ทักษะดจิ ทิ ลั (Digital Skill)๑ หมายถงึ ความสามารถมองเหน็ ประโยชน์ของเทคโนโลยี และสามารถปรบั เปลยี่ นรูปแบบวิธกี ารทำงานและการให้บรกิ ารด้วยเทคโนโลยี สามารถทำงานและตดั สนิ ใจบนฐานขอ้ มูล (Data- driven Insight) ได้อยา่ งถกู ต้องเหมาะสมและปลอดภยั ตอ่ ท้ังตนเอง ผูท้ เ่ี ก่ยี วขอ้ ง และองค์กร เพ่อื ให้ภาครฐั สามารถตอบสนองและให้บริการประชาชนและผ้มู ีสว่ นร่วมได้อย่างรวดเรว็ มคี วามยืดหยุ่นคลอ่ งตวั และตอบโจทย์การปฏิรปู ภาครัฐ สำหรบั ผดู้ ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขน้ึ ไปยงั หมายรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์สถานการณ์ทีอ่ าจเกิดข้ึนต่อองค์กร จากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีดิจทิ ัล ความสามารถในการกำหนดทิศทางกลยุทธ์ในการปรับเปลีย่ นเป็นองค์กรดิจิทัล การเป็นแบบอย่างของการทำงานในบริบทดิจิทัลและการใช้ เทคโนโลยีได้อย่างถกู ต้องเหมาะสม และการสร้างสภาพแวดลอ้ มทีส่ นบั สนนุ ใหเ้ กิดการทำงานทมี่ ปี ระสิทธิภาพในบริบทดิจทิ ัล • ใชโ้ ปรแกรมดิจิทลั เพือ่ การ •ใช้โปรแกรมดจิ ทิ ัลเพ่อื การ •ใช้โปรแกรมดจิ ทิ ลั เพื่อการ • กำหนดทศิ ทางและนโยบาย • กำหนดกระบวนงานหลัก • วิเคราะหค์ วามพร้อมของ วเิ คราะห์ขอ้ มูลสำหรบั งาน ด้านดิจทิ ัลเพ่อื พัฒนา ประจำ โดยสามารถกำหนด วิเคราะหข์ อ้ มลู สำหรับงาน วิเคราะหข์ อ้ มลู สำหรับงาน สำนกั /กอง ท่ีมกี ารเชอ่ื มโยง ขององคก์ รดจิ ทิ ลั ทค่ี วรจะ การปรบั องค์กรสอู่ งคก์ ร รูปแบบแนวทางวิเคราะห์ ข้อมลู และการทำงาน ขอ้ มลู โดยใชโ้ ปรแกรมดจิ ิทัล ประจำ โดยสามารถกำหนด ประจำ โดยสามารถกำหนด เชื่อมโยงภายในองค์กร เป็นใหส้ อดคล้องกบั นโยบาย ดจิ ทิ ัล โดยคาดการณ์ กำหนดรปู แบบการแสดง (SPM100) ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ รปู แบบแนวทางวเิ คราะห์ รูปแบบแนวทางวเิ คราะหข์ อ้ มูล และกลยุทธ์ และปรับ สถานการณท์ อ่ี าจเกิดขึ้นต่อ ขอ้ มูล รวมทงั้ จัดทำ • กำหนดบทบาทหน้าที่ ข้อเสนอแนะเพอ่ื ปรับปรงุ การ ข้อมลู โดยใชโ้ ปรแกรมดิจิทัล โดยใชโ้ ปรแกรมดจิ ิทัล กำหนด ภาระงาน และทกั ษะของ โครงสรา้ งและวธิ กี ารที่ องคก์ รจากการเปล่ยี นแปลง ทำงานของหน่วยงานจาก บุคลากรในกระบวน งาน ขอ้ มูลสารสนเทศทไ่ี ด้ กำหนดรูปแบบการแสดง รปู แบบการแสดงผลลพั ธ์ของ หลกั ท่คี วรจะเป็น รวมทั้ง เหมาะสม (SPM200) ของเทคโนโลยดี จิ ิทลั และ (DLit700) ระบอุ ปุ กรณ์เคร่อื งมอื เพื่อ ผลลพั ธข์ องการวิเคราะห์ข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมลู รวมท้ัง • ระบปุ ระเด็นปญั หา และผล วเิ คราะห์ความตอ้ งการของผู้ ประทบของปัญหาของ มีสว่ นไดส้ ่วนเสีย (SPM101) รวมท้ัง จดั ทำข้อเสนอแนะเพือ่ จัดทำขอ้ เสนอแนะเพือ่ ปรับปรงุ ปรับปรงุ การทำงานของ การทำงานของหนว่ ยงานจาก กระบวนการทำงานและการ • กำหนดวิสยั ทศั นแ์ ละ หนว่ ยงานจากข้อมลู สารสนเทศ ข้อมูลสารสนเทศท่ีได้ ใหบ้ ริการแบบแยกส่วน โดย เปา้ หมายของการเปน็ องคก์ ร ท่ีได้ (DLit700) (DLit700) สามารถอธบิ ายถงึ ดิจทิ ัล และจดั ทำนโยบาย ความสมั พนั ธ์ของประเด็น และยุทธศาสตรด์ ิจิทัลสูก่ าร ๑ พฤตกิ รรมทค่ี าดหวงั อ้างอิงและเชื่อมโยงกบั ทกั ษะดา้ นดจิ ทิ ัลของข้าราชการและบุคลากรภาครัฐเพือ่ การปรบั เปลย่ี นเป็นรฐั บาลดิจทิ ัล ตาม ว๖/๒๕๖๑ ๓๒
บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทมี่ ีประสบการณ์ บุคลากรทมี่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสูง • ใช้เครื่องมอื ดจิ ิทัลเพ่อื การ ทำงาน โดยเลือกใช้เครอ่ื งมอื (Business Leader) (Organization Leader) ดิจทิ ัลและโปรแกรมได้ถกู ต้อง ตามวัตถปุ ระสงคก์ ารใช้งาน •ริเริม่ และวางแผนโครงการ •ริเร่ิมและวางแผนโครงการ สนบั สนุนการพฒั นาสูอ่ งคก์ ร ปัญหาและผลกระทบได้อยา่ ง เป็นองคก์ รดิจิทัล ที่สอดคล้อง (DLit401) ภายใตร้ ฐั บาลดิจทิ ลั โดย ภายใต้รฐั บาลดจิ ทิ ัล โดย กำหนดเป้าประสงคโ์ ครงการ กำหนดเป้าประสงคโ์ ครงการ ดิจิทลั (SPM200) มีเหตผุ ลร่วมกับหนว่ ยงาน กบั แผนยุทธศาสตร์ระดับชาติ • ใช้ดจิ ทิ ัลเพื่อการทำงาน วางแผนการดำเนนิ โครงการ วางแผนการดำเนนิ โครงการ ร่วมกัน โดยสามารถทำงาน จัดทำงบประมาณโครงการและ จดั ทำงบประมาณโครงการและ • ระบุแนวทางในการ ที่เก่ยี วขอ้ ง (DS101) และแผนยทุ ธศาสตร์ ร่วมกันแบบออนไลนแ์ ละใช้ โปรแกรมสรา้ งสอื่ ดจิ ทิ ลั ได้ แกป้ ัญหาและกำหนดกรอบ • ส่งเสรมิ และผลักดันให้ หนว่ ยงานท่ีเก่ียวขอ้ ง (DLit300) การให้บริการดิจิทลั บุคลากรปรับเปลี่ยน (SPM102) ตวั อย่างความรูท้ ่ีสนับสนนุ ทักษะ นำระบบดจิ ิทัลมาใช้ รวมทงั้ นำระบบดจิ ิทลั มาใช้ รวมทัง้ แบบตอ่ เนอื่ ง โดยลำดับ พฤติกรรมและรปู แบบการ • กำหนดเป้าหมายและ •เทคโนโลยีดจิ ทิ ลั ทศิ ทางการใช้ วางแผนจัดการความเสี่ยง วางแผนจัดการความเสี่ยง ความสำคญั ของปญั หา ทำงานใหส้ อดคล้องกบั การ แผนงานการเปลีย่ นผ่านสู่ งานเทคโนโลยีและแนวโนม้ การเปลย่ี นแปลงหลกั ของโลก โครงการอย่างเหมาะสม โครงการอยา่ งเหมาะสม กำหนดแนวทางการ เปลย่ี นแปลงสอู่ งค์กรดจิ ทิ ลั รฐั บาลดิจทิ ัล และวางแผน เช่น ปญั ญาประดษิ ฐ์ (Artificial Intelligence), (SPM400) (SPM400) ปฏบิ ตั กิ ารเชงิ รกุ และใช้ โดยสรา้ งความตระหนกั และ การทำงานเพื่อเปลีย่ นผ่าน บลอ็ กเชน (Blockchain), อนิ เอร์เนต็ ในทกุ สงิ่ (Internet of •ใชเ้ ครือ่ งมอื ดิจิทัลเพ่ือการ •ใช้เครือ่ งมอื ดิจทิ ลั เพือ่ การ เทคโนโลยีในการแก้ปัญหา ความเข้าใจ ริเร่มิ การ (DTr101) Things), Cloud, ความมนั่ คง ทำงาน โดยเลือกใช้เครื่องมอื ทำงาน โดยเลือกใชเ้ คร่อื งมือ และเสนอแนวทางการบรู ณา เปลย่ี นแปลง และเสริมสรา้ ง • กำหนดกลยทุ ธเ์ พ่อื เปล่ียน การกระบวนการใหบ้ ริการ แรงจูงใจอย่างเหมาะสม ดจิ ทิ ัลและโปรแกรมไดถ้ ูกตอ้ ง ดิจทิ ลั และโปรแกรมได้ถกู ตอ้ ง ผา่ นสวู่ ัฒนธรรมการทำงาน ระหว่างหน่วยงาน ทงั้ (DTr201) ตามวัตถปุ ระสงค์การใชง้ าน ตามวัตถุประสงคก์ ารใช้งาน แบบดจิ ิทลั โดยกำหน (DLit401) (DLit401) หน่วยงานภายในองคก์ ร • ปฏบิ ตั ติ ามกฎหมาย กรอบ ประเด็นหรือส่ิงที่ต้อง และหน่วยงานภายนอก •ใชด้ ิจทิ ัลเพื่อการทำงาน •ใชด้ ิจิทัลเพ่อื การทำงาน ธรรมาภบิ าล และหลัก ดำเนนิ การ และกำหนด ร่วมกนั โดยสามารถทำงาน ร่วมกนั โดยสามารถทำงาน (DS102) ปฏบิ ตั ิที่ดดี า้ นดจิ ทิ ัล ตัวชีว้ ดั ผลการทำงานเพอ่ื รว่ มกนั แบบออนไลน์และใช้ รว่ มกันแบบออนไลน์และใช้ • รเิ รม่ิ และวางแผนโครงการ (DG100) เปลีย่ นผา่ นสวู่ ัฒนธรรมการ โปรแกรมสร้างสอ่ื ดจิ ทิ ลั ได้ โปรแกรมสรา้ งส่ือดจิ ิทัลได้ ภายใตร้ ฐั บาลดจิ ทิ ัล โดย • ประเมินและบริหารจัดการ ทำงานแบบดจิ ิทลั (DTr102) (DLit300) (DLit300) กำหนดเป้าประสงคโ์ ครงการ ความเสี่ยงดิจทิ ัลใน • ปฏบิ ตั ิตามกฎหมาย กรอบ วางแผนการดำเนนิ โครงการ กระบวนการทำงาน โดย •ปฏบิ ัติตามกฎหมาย กรอบ •ปฏิบตั ิตามกฎหมาย กรอบธรร จัดทำงบประมาณโครงการ วเิ คราะหแ์ ละจัดทำแผน ธรรมาภิบาล และหลักปฏิบัติ ธรรมาภบิ าล และหลกั ปฏิบัติ มาภิบาล และหลกั ปฏบิ ัติทด่ี ี และนำระบบดิจิทัลมาใช้ ท่ีดดี า้ นดจิ ิทัล (DG100) ท่ีดดี า้ นดจิ ิทลั (DG100) ดา้ นดจิ ทิ ัล (DG100) บรหิ ารความเสย่ี งระดบั • ประเมนิ และบริหารจดั การ รวมท้ัง วางแผนจดั การความ องค์กร (DG500) ความเส่ยี งดจิ ทิ ัลใน ๓๓
บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภท บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทมี่ ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทมี่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสูง ปลอดภยั ไซเบอร์ เสยี่ งโครงการอยา่ ง (Business Leader) (Organization Leader) (Cybersecurity) ฯลฯ เหมาะสม (SPM400) •การเปลย่ี นผ่านสดู่ ิจทิ ลั •ปฏิบตั ิตามขอ้ ตกลงระดับการ •ปฏิบัตติ ามขอ้ ตกลงระดบั การ • จัดเตรยี มทรัพยากรเพ่ือ • ใชเ้ ครอื่ งมือดจิ ิทัลเพื่อการ กระบวนการทำงาน โดย (Digital Transformation) การบรู ณาการสำหรบั ทำงาน โดยเลือกใช้เครือ่ งมือ วเิ คราะหแ์ ละจัดทำแผน •โปรแกรมการทำงานและ ใหบ้ ริการร่วมกันระหวา่ ง ใหบ้ ริการรว่ มกนั ระหว่าง องคก์ รดจิ ิทลั โดยจดั ทำ ดิจทิ ลั และโปรแกรมได้ บริหารความเสีย่ งระดับ วเิ คราะห์ขอ้ มลู (Rapid แผนลงทนุ ทรพั ยากร และ ถกู ตอ้ งตามวตั ถุประสงค์การ องคก์ ร (DG500) mining, R, Microsoft Excel, หนว่ ยงานท่ีเกี่ยวข้อง หนว่ ยงานท่ีเก่ียวขอ้ ง (Service- นำเสนอแผนและดำเนินการ Power BI ฯลฯ) เพือ่ ให้ไดม้ าซึ่งทรัพยากร (Service-Level Agreement; Level Agreement; SLA) (SPM300) • นำการเปล่ยี นแปลง SLA) (DG400) (DG400) กระบวนการสกู่ ารบูรณา ใช้งาน (DLit401) • ใช้เครอื่ งมอื ดจิ ิทลั เพอ่ื การ การและกระบวนงาน ตวั อยา่ งความรู้ท่ีสนบั สนุน ตวั อยา่ งความรทู้ ี่สนับสนุนทกั ษะ อตั โนมัติ โดยอธบิ ายปญั หา • เป็นต้นแบบทดี่ ีในการ ทำงาน โดยเลอื กใชเ้ ครอ่ื งมือ และเปา้ หมายในการ ทำงานดจิ ทิ ลั ดว้ ยขอ้ มลู ทัง้ ดจิ ิทลั และโปรแกรมได้ถกู ต้อง ทักษะ •เทคโนโลยีดิจิทลั ทิศทางการใช้ เปลี่ยนแปลงกระบวนการ ในเรอื่ งความคดิ ความเปน็ ตามวัตถปุ ระสงค์การใชง้ าน และกำหนดกลยทุ ธใ์ นการ ผู้นำ และพฤติกรรม รวมท้งั (DLit401) •เทคโนโลยีดจิ ิทัลทิศทางการใช้ งานเทคโนโลยแี ละแนวโน้ม เปล่ียนแปลงสู่กระบวนการ งานใหม่ (DL301) งานเทคโนโลยแี ละแนวโนม้ การเปล่ียนแปลงหลักของโลก • ปฏบิ ตั ติ ามกฎหมาย กรอบ ธรรมาภิบาล และหลกั การเปลี่ยนแปลงหลักของโลก เช่น ปัญญาประดษิ ฐ์ เช่น ปฏิบตั ทิ ีด่ ดี า้ นดิจทิ ัล ส่งเสริมบรรยากาศและ • เป็นตน้ แบบที่ดีในการทำงาน (DG100) เชน่ ปญั ญาประดษิ ฐ์ ปญั ญาประดิษฐ์ (Artificial สนับสนุนให้เกิดการยอมรับ ดจิ ทิ ัลดว้ ยข้อมูล ทัง้ ในเรื่อง ๓๔ (Artificial Intelligence), Intelligence), บล็อกเชน การเปิดเผยข้อมลู ที่เปิดเผย ความคดิ ความเปน็ ผู้นำ และ บล็อกเชน (Blockchain), อิน (Blockchain), อนิ เอร์เน็ตในทกุ ได้ (DL300) พฤติกรรม รวมท้งั ส่งเสรมิ เอรเ์ น็ตในทุกสิ่ง (Internet of สิง่ (Internet of Things), บรรยากาศและสนับสนุนให้ Things), Cloud, ความมั่นคง Cloud, ความม่นั คงปลอดภัยไซ ปลอดภยั ไซเบอร์ เบอร์ (Cybersecurity) ฯลฯ ตัวอย่างความร้ทู ี่สนบั สนุน เกิดการยอมรบั การเปดิ เผย ทักษะ ข้อมูลทเี่ ปดิ เผยได้ (DL300) (Cybersecurity) ฯลฯ •ความเชื่อมโยงทิศทาง นโยบาย • เทคโนโลยดี จิ ิทัลทศิ ทางการ ตัวอย่างความรู้ทส่ี นับสนุนทักษะ และยทุ ธศาสตรข์ องประเทศกบั •ความเชอ่ื มโยงทศิ ทาง นโยบาย หนว่ ยงาน และ แผนการ ใชง้ านเทคโนโลยแี ละ และยทุ ธศาสตร์ของประเทศ ดาํ เนินงานขององค์กรเพอ่ื การ กบั หน่วยงาน และ แผนการ เปน็ รฐั บาลดิจทิ ัล แนวโนม้ การเปลี่ยนแปลง •เทคโนโลยดี ิจิทลั ทิศทางการใช้ ดาํ เนินงานขององค์กรเพอื่ การ หลกั ของโลก เชน่ งานเทคโนโลยีและแนวโน้ม ปญั ญาประดษิ ฐ์ (Artificial การเปล่ียนแปลงหลกั ของโลก เปน็ รัฐบาลดิจิทลั Intelligence), บลอ็ กเชน เช่น ปัญญาประดิษฐ์ (Blockchain), อนิ เอรเ์ นต็ ใน (Artificial Intelligence),
บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภท บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ีประสบการณ์ บุคลากรทีม่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู • ใชเ้ ครอ่ื งมอื ดจิ ทิ ลั เพื่อการ ทำงาน โดยเลือกใช้ (Business Leader) (Organization Leader) เคร่อื งมือดิจทิ ัลและ •การบริหารจดั การวเิ คราะห์ •การบรหิ ารจดั การวเิ คราะห์และ โปรแกรมไดถ้ ูกต้องตาม ทุกส่ิง (Internet of บล็อกเชน (Blockchain), อิน วตั ถุประสงค์การใช้งาน และสังเคราะหข์ ้อมูลเพอ่ื การ สังเคราะหข์ อ้ มูลเพ่อื การ (DLit401) Things), Cloud, ความ เอร์เน็ตในทุกสงิ่ (Internet of วางแผนและการตดั สินใจ วางแผนและการตดั สนิ ใจ ตวั อย่างความรทู้ ีส่ นับสนนุ ม่นั คงปลอดภัยไซเบอร์ Things), Cloud, ความมั่นคง ทกั ษะ •การเปลีย่ นผ่านสู่ดจิ ทิ ัล •การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจทิ ัล (Digital • เทคโนโลยดี จิ ทิ ลั ทิศทางการใช้ (Cybersecurity) ฯลฯ ปลอดภัยไซเบอร์ (Digital Transformation) Transformation) งานเทคโนโลยีและแนวโน้ม • ความเชอื่ มโยงทิศทาง (Cybersecurity) ฯลฯ การเปล่ียนแปลงหลกั ของโลก •การจัดการโครงการ (Project •การจดั การโครงการ (Project เช่น ปัญญาประดษิ ฐ์ นโยบายยุทธศาสตร์ของ • ความเชอื่ มโยงทศิ ทาง (Artificial Intelligence), ประเทศกับหน่วยงาน และ นโยบายยทุ ธศาสตรข์ อง Management) Management) บลอ็ กเชน (Blockchain), อนิ แผนการดำเนนิ การของ ประเทศกับหนว่ ยงาน และ เอรเ์ นต็ ในทกุ สงิ่ (Internet of องคก์ รเพื่อการเปน็ รฐั บาล แผนการดำเนนิ การของ •เทคนิคการจดั การข้อตกลง •เทคนิคการจดั การข้อตกลง Things), Cloud, ความมั่นคง ดจิ ทิ ลั องคก์ รเพ่อื การเป็นรฐั บาล ระดับการให้บรกิ ารและการ ระดบั การให้บรกิ ารและการ ปลอดภยั ไซเบอร์ (Cybersecurity) ฯลฯ ทำงาน (Service-Level ทำงาน (Service-Level • ความเชื่อมโยงทิศทาง • การเปล่ยี นผา่ นส่ดู ิจิทัล นโยบายยทุ ธศาสตรข์ อง Agreement Management) Agreement Management) ประเทศกบั หน่วยงาน และ ดจิ ทิ ลั (Digital Transformation) • การเปล่ยี นผ่านสดู่ จิ ทิ ัล •โปรแกรมการทำงานและ •โปรแกรมการทำงานและ • สถาปัตยกรรมองค์กรและ วิเคราะหข์ ้อมูล (Rapid วเิ คราะหข์ อ้ มูล (Rapid (Digital Transformation) การกำกบั ดูแล (Enterprise • สถาปัตยกรรมองค์กรและการ mining, R, Microsoft Excel, mining, R, Microsoft Excel, Architecture) Power BI ฯลฯ) Power BI ฯลฯ) • โปรแกรมการทำงานและ กำกบั ดูแล (Enterprise •Data Visualization •Data Visualization วิเคราะห์ข้อมลู (Rapid Architecture) mining, R, Microsoft •Data Mining •Data Mining Excel, Power BI ฯลฯ) • โปรแกรมการทำงานและ วิเคราะห์ข้อมูล (Rapid mining, R, Microsoft Excel, Power BI ฯลฯ) ๓๕
บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรทีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมีประสบการณ์ บุคลากรทีม่ บี ทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) แผนการดำเนนิ การขององค์กร เพอื่ การเปน็ รัฐบาลดจิ ิทัล • วิธีการในการเช่อื มโยงการ ทำงานภายในองค์กร • การเปล่ยี นผา่ นสู่ดิจทิ ลั (Digital Transformation) • สถาปัตยกรรมองค์กรและการ กำกบั ดแู ล (Enterprise Architecture) • โปรแกรมการทำงานและ วเิ คราะห์ข้อมลู (Rapid mining, R, Microsoft Excel, Power BI ฯลฯ) • Data Visualization ทกั ษะการส่ือสารโน้มนา้ ว (Communicating and Influencing) หมายถึง ความสามารถในการสื่อสารและรับข้อมูลอย่างเหมาะสม ทั้งในรูปแบบการเขียน การพูด หรือการสื่อสารผ่านสื่อ และเทคโนโลยีต่าง ๆ สื่อสารกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ โดยพิจารณามุมมองของผู้อื่นเพื่อการตอบสนองอย่างเหมาะสม การใช้การเจรจาต่อรอง รวมทั้งความสามารถในการถ่ายทอดความคิดและข้อมูลในรูป แบบที่นำความเข้าใจไปสู่ กลุ่มเปา้ หมายและบรรลุวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์กรทีห่ ลากหลาย ท้งั รปู แบบการเขียนและทางวาจา สำหรับผ้ดู ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการข้นึ ไปยังหมายรวมถงึ ความสามารถในการสอ่ื สาร กับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกภาคส่วนและทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม สามารถวิเคราะห์ข้อมูลจากหลายแหล่งข้อมู ล จัดการกับข้อมูลที่มีความละเอียดอ่อน อย่างเหมาะสมเพ่อื การบรรลุผลลัพธข์ องภาครัฐ ๓๖
บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภท บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่มี ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทีม่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) • ให้ความสนใจกับการสอื่ สาร • รบั ฟังผู้คนอย่างต้งั ใจและ • อธบิ ายแนวคดิ หรือข้อเสนอ • ส่ือสารกบั ผ้คู นได้อยา่ งมี • สอ่ื สารกบั ผคู้ นได้อย่างมี • สอ่ื สารกบั ผู้คนได้อยา่ งมี ของผอู้ ื่น ถามคำถามเพื่อทำความ ทซี่ บั ซ้อนตอ่ ผรู้ บั สารอยา่ ง ประสิทธภิ าพในทกุ ระดบั ประสิทธภิ าพในทกุ ระดบั ประสทิ ธภิ าพในทกุ ระดับ เขา้ ใจปัญหา เหมาะสม • สรุปประเดน็ สำคัญทผ่ี ู้อ่นื • กำหนดรูปแบบและ • ใชเ้ ทคนคิ การเล่าเรือ่ งหรอื • ใชเ้ ทคนิคการเล่าเรอ่ื งหรือ ตอ้ งการสือ่ สารอย่างถกู ตอ้ ง • พยายามทำใหแ้ นใ่ จวา่ • ปรับภาษา รปู แบบ ระดับ ระยะเวลาในการส่ือสารหรือ การใช้การเปรยี บเทยี บใน การใชก้ ารเปรียบเทยี บใน ครบถว้ น ข้อมูลทสี่ ่อื สารออกไป ภาษา โทนเสยี ง อารมณ์ของ เผยแพรข่ อ้ มลู ท่เี หมาะสม การส่อื สาร เพ่อื กระต้นุ ให้ การสอ่ื สาร เพอื่ กระตนุ้ ให้ ถูกตอ้ ง และผรู้ บั สารเขา้ ใจ การสือ่ สาร โดยพิจารณาจาก ผู้รบั สารสนใจและมีส่วนรว่ ม ผรู้ ับสารสนใจและมีสว่ นร่วม • ส่อื สารขอ้ มูลท่ไี ด้รับการ อย่างถกู ต้องเพือ่ หลกี เลย่ี ง ปฏกิ ิรยิ าของผรู้ บั สาร • แสดงถึงความเข้าใจใน ตรวจสอบแล้ววา่ ถกู ต้อง ผลกระทบทอ่ี าจจะเกิดขนึ้ พฤติกรรมของผ้อู น่ื และ • ใชร้ ปู แบบการส่ือสารภายใน • ใชร้ ปู แบบการส่อื สารภายใน อย่างเหมาะสม จากการส่ือสาร • อำนวยความสะดวกในการ ตอบสนองอยา่ งเหมาะสม องคก์ รและกบั ผู้มีสว่ นไดส้ ว่ น องค์กรและกบั ผมู้ สี ่วนได้สว่ น ส่อื สารแบบเปิดและการ เสียทีเ่ หมาะสม และบริหาร เสยี ท่ีเหมาะสม และบริหาร ตัวอยา่ งความร้ทู สี่ นบั สนุน • ตคี วามข้อมูลและสารอยา่ ง แลกเปลย่ี นขอ้ มูล • ทำความเข้าใจกบั มมุ มองและ จดั การข้อมลู ท่ีมีความ จดั การขอ้ มูลท่ีมคี วาม ทกั ษะ ถกู ตอ้ ง ความพงึ ใจของผ้อู น่ื และหา ละเอียดออ่ น (Sensitive ละเอยี ดอ่อน (Sensitive เทคนิคการสื่อสารทั่วไปและการ ตัวอยา่ งความรู้ทสี่ นับสนุนทักษะ วธิ ีท่ีดีท่สี ดุ ในการเข้าถึงผูอ้ ่นื Information) อยา่ ง Information) อย่าง โนม้ น้าวสำหรับผปู้ ฏบิ ตั งิ าน • นำเสนอขอ้ มูลหรอื อธิบาย เทคนิคการสือ่ สารท่ัวไปและการ อย่างเหมาะสม เหมาะสมเพือ่ ใหไ้ ดผ้ ลลพั ธ์ เหมาะสมเพ่ือให้ได้ผลลัพธ์ ตวั อยา่ งเช่น อย่างชดั เจนเพื่อใหเ้ ขา้ ใจได้ โน้มน้าวสำหรับผปู้ ฏบิ ัตงิ าน ตามเป้าหมายขององค์กรหรอื ตามเปา้ หมายขององคก์ รหรอื • การ Pitching หรอื การ ง่าย ตัวอย่างเช่น • ระบกุ ลยทุ ธ์การสื่อสารท่ี นโยบาย นโยบาย • การ Pitching หรอื การ เหมาะสมเพื่อสื่อสารกับผู้คน นำเสนองานทีม่ ีประสทิ ธิภาพ • เปิดกว้างตอ่ ขอ้ มูลและ ท่แี ตกต่างหลากหลาย เพอ่ื • วเิ คราะห์และทำความเขา้ ใจ • วิเคราะห์และทำความเข้าใจ ในระยะเวลาอนั สั้น และการ ตอบสนองอยา่ งเหมาะสม นำเสนองานท่ีมปี ระสิทธภิ าพ การมีปฏสิ มั พนั ธ์ที่มี กับสารหรือข้อมลู จากหลาย กบั สารหรอื ขอ้ มลู จากหลาย ทำส่ือประกอบการนำเสนอ ในระยะเวลาอนั สัน้ และการ ประสิทธภิ าพ แหล่งทีม่ ีความซบั ซ้อนและ แหลง่ ทมี่ ีความซับซอ้ นและ • การพดู ในทปี่ ระชมุ ตัวอย่างความร้ทู ี่สนับสนุน ทำสอ่ื ประกอบการนำเสนอ บางคร้ังอาจมคี วามขดั แยง้ กนั บางครั้งอาจมีความขดั แย้งกนั • การฟังและจบั ประเด็น ทักษะ • การพูดในทปี่ ระชมุ • พจิ ารณาถงึ วตั ถุประสงคข์ อง • การวิเคราะหบ์ ริบทการสือ่ สาร เทคนคิ การสอ่ื สารท่วั ไปและการ การส่อื สาร เช่น การสร้าง • เขา้ ใจความตอ้ งการพน้ื ฐาน • เขา้ ใจความตอ้ งการพ้นื ฐาน โน้มน้าวสำหรบั ผูป้ ฏบิ ตั ิงาน • การฟงั และจับประเด็น เครอื ขา่ ยเชงิ กลยุทธ์ รวมถึง ความสนใจ ประเด็นปญั หา ความสนใจ ประเดน็ ปญั หา ตัวอยา่ งเชน่ • การวเิ คราะห์บริบทการส่ือสาร ปจั จัยสำคญั อน่ื ๆ (ผลกระทบ และแรงจงู ใจของผอู้ ืน่ จาก และแรงจูงใจของผอู้ นื่ จาก ของขอ้ มูลทีส่ ่งผลตอ่ ผรู้ บั การส่อื สาร รวมทั้งคาดการณ์ การสอ่ื สาร รวมท้งั คาดการณ์ ๓๗
บุคลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมีประสบการณ์ บุคลากรทม่ี บี ทบาทหัวหน้างาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสงู • การสื่อสารในยุคดิจทิ ลั การรับ ข้อมลู ในการตดั สินใจวา่ จะ (Business Leader) (Organization Leader) ข้อมูล และการเลือกขอ้ มูล สื่อสารอะไรและส่งขอ้ มลู • การ Pitching หรือ การ • การให้ Feedback อย่างไร) ปฏกิ ิริยาตอบสนอง เพือ่ ปรับ ปฏกิ ิรยิ าตอบสนอง เพื่อปรบั เป็นตน้ ตวั อย่างความรู้ทส่ี นับสนุน นำเสนองานทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ • การประชาสมั พนั ธ์ และการ ทักษะ กลยทุ ธก์ ารสื่อสารให้ กลยุทธ์การสอื่ สารให้ เทคนิคการสอ่ื สารทว่ั ไปและการ ในระยะเวลาอนั สนั้ และการ ทำส่ือประชาสัมพนั ธใ์ นยคุ โน้มน้าวสำหรบั ผู้บรหิ าร เหมาะสม เหมาะสม ตัวอยา่ งเชน่ ทำส่อื ประกอบการนำเสนอ ดจิ ิทัล • การ Pitching หรอื การ • ไกลเ่ กลีย่ ประเด็นที่ • ไกล่เกลีย่ ประเดน็ ท่ี นำเสนองานท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ • การพูดในที่ประชมุ • การสื่อสารในยุคดิจทิ ัล การ ในระยะเวลาอนั สั้น และการ ละเอยี ดออ่ นหรอื ประเด็นทม่ี ี ละเอียดอ่อนหรือประเดน็ ที่มี ทำสือ่ ประกอบการนำเสนอ • การฟังและจับประเด็น รับขอ้ มลู และการเลือกข้อมลู • การพดู ในท่ีประชุม และการ ปญั หา ปญั หา นำการประชมุ • การวเิ คราะหบ์ ริบทการส่ือสาร เป็นต้น • การฟงั และจับประเด็น • ระบุกลยุทธ์การสื่อสารท่ี • ระบุกลยทุ ธ์การสอ่ื สารท่ี • การวเิ คราะหบ์ รบิ ทการสื่อสาร • การให้ Feedback • การให้ Feedback เหมาะสมเพอ่ื ส่อื สารกับผูค้ น เหมาะสมเพ่ือสอื่ สารกบั ผคู้ น • การประชาสมั พันธ์ และการ • การประชาสมั พนั ธ์ การตอบ ทีแ่ ตกตา่ งหลากหลาย เพอ่ื ทแี่ ตกต่างหลากหลาย เพอื่ ทำสื่อประชาสมั พนั ธใ์ นยคุ คำถามสอื่ มวลชน การมีปฏิสมั พันธ์ทีม่ ี การมีปฏิสัมพนั ธท์ ่ีมี • การสือ่ สารในสภาวะวกิ ฤต ดิจทิ ัล • การสอ่ื สารในยุคดจิ ิทัล การรบั ประสทิ ธภิ าพ ประสิทธิภาพ • การสอ่ื สารในยุคดจิ ิทลั การ ข้อมลู และการเลือกขอ้ มูล ตัวอย่างความรทู้ ี่สนบั สนุนทักษะ ตวั อยา่ งความรูท้ ส่ี นบั สนนุ รบั ขอ้ มลู และการเลอื ก ๓๘ เทคนิคการสอ่ื สารทวั่ ไปและการ ทักษะ ขอ้ มลู โนม้ น้าวสำหรบั ผู้บริหาร เทคนิคการสือ่ สารทัว่ ไปและการ เป็นต้น ตวั อย่างเชน่ โน้มน้าวสำหรบั ผ้บู รหิ าร • การ Pitching หรือ การ ตวั อย่างเชน่ นำเสนองานที่มปี ระสิทธิภาพ • การ Pitching หรอื การ ในระยะเวลาอนั ส้นั และการ นำเสนองานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ ทำสือ่ ประกอบการนำเสนอ ในระยะเวลาอนั ส้นั และการ • การพูดในทป่ี ระชุม และการ ทำส่ือประกอบการนำเสนอ นำการประชมุ • การพดู ในท่ีประชุม และการ • การฟงั และจบั ประเดน็ นำการประชุม
บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภท บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรที่มปี ระสบการณ์ บคุ ลากรที่มบี ทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู เป็นตน้ (Business Leader) (Organization Leader) • การวิเคราะหบ์ ริบทการสอ่ื สาร • การฟงั และจับประเดน็ • การให้ Feedback • การวเิ คราะหบ์ ริบทการ ส่ือสาร • การประชาสมั พันธ์ การตอบ คำถามสอ่ื มวลชน • การให้ Feedback • การสอ่ื สารในสภาวะวกิ ฤต • การประชาสมั พันธ์ การตอบ คำถามสือ่ มวลชน • การสอื่ สารในยคุ ดิจิทลั การ รบั ขอ้ มูล และการเลอื กข้อมูล • การสือ่ สารในสภาวะวกิ ฤต เปน็ ต้น • การสอื่ สารในยคุ ดจิ ิทลั การ รบั ข้อมูล และการเลอื กขอ้ มลู เป็นต้น ทกั ษะการคดิ อยา่ งเป็นระบบและสรา้ งสรรค์ (Systematic and Creative Thinking Skill) หมายถึง ความสามารถในการคิดค้นหาแนวทางใหม่เพื่อใช้ในการทำงานหรือพัฒนาแนวทางท่ีมีอยู่เดิมให้เป็นรูปแบบใหม่ เป็นทักษะที่ช่วยให้สามารถแกไ้ ขปัญหาไดโ้ ดยวิเคราะห์ปญั หา ออกเป็นส่วน ๆ หรอื ระบุรูปแบบหรอื การเชื่อมต่อระหว่างสถานการณ์ท่ไี มเ่ ก่ยี วข้องอย่างชดั เจนได้ และใชว้ ธิ ีการสร้างสรรค์ในการแก้ไขปัญหา รวมทง้ั อาจใชว้ ิธีการ “คดิ นอกกรอบ” และ การใช้ทรัพยากรอย่างสร้างสรรค์ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนด้วยเทคนิคที่สร้างสรรค์และหลากหลาย ประยกุ ตใ์ ชก้ รอบแนวทางท่ีหลากหลายในการเข้าใจสถานการณ์ที่มีความซับซอ้ น และสนบั สนนุ ทรพั ยากรตา่ ง ๆ เพอ่ื ให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาสามารถใช้ความคิดสรา้ งสรรค์ได้อยา่ งเหมาะสม • ใชค้ วามเขา้ ใจเบอื้ งต้นและ • ใชค้ วามเข้าใจเบ้ืองตน้ และ • เปดิ ใจรบั มมุ มอง แนวคดิ • สร้างแนวทางที่หลากหลาย • สร้างแนวทางทห่ี ลากหลาย • แก้ปัญหาทีซ่ บั ซ้อนโดย ประสบการณใ์ นอดีต ในการ ประสบการณ์ในอดีต ในการ แนวทาง ใหม่ ๆ ไม่ตอ่ ตา้ น ในการแก้ปัญหา เพอ่ื เปน็ ในการแก้ปญั หา เพื่อเปน็ อาศัยเทคนิคท่สี ร้างสรรค์ เขา้ ใจปญั หาและตอบสนองต่อ เขา้ ใจปัญหาและตอบสนอง และพยายามทำความเข้าใจ ทางเลือกในการดำเนนิ การ ทางเลือกในการดำเนินการ หลากหลาย สถานการณ์อยา่ งทันการณ์ ตอ่ สถานการณอ์ ยา่ งทนั หากแนวคิดต่าง ๆ ขดั แย้งกัน และเหมาะสม การณแ์ ละเหมาะสม • คดิ โดยใช้จนิ ตนาการในการ • ใช้แนวคดิ ทซี่ ับซอ้ นในการ • ใช้แนวคดิ ทีซ่ ับซ้อนในการ • คิดโดยใช้จนิ ตนาการในการ คาดการณค์ วามเป็นไปได้ หารูปแบบหรอื ความเชอ่ื มโยง หารูปแบบหรอื ความเช่อื มโยง คาดการณค์ วามเปน็ ไปได้ เพ่ือพฒั นาแนวทางการ ๓๙
บุคลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภท บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทม่ี ีประสบการณ์ บคุ ลากรท่ีมบี ทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู • เห็นความเชอื่ มโยงของ • เห็นความเชือ่ มโยงของ สาเหตแุ ละผลกระทบของ สาเหตุและผลกระทบของ (Business Leader) (Organization Leader) ปัญหา ปญั หา เพื่อพัฒนาแนวทางการ แกป้ ัญหาหรือทางเลือกท่ี ขององค์ประกอบต่าง ๆ อยา่ ง ขององค์ประกอบต่าง ๆ อย่าง • ตระหนกั รทู้ นั ทีเมอ่ื • คิดโดยใช้จนิ ตนาการในการ สถานการณ์จำเปน็ ต้องอาศัย คาดการณ์ความเป็นไปได้ แก้ปญั หาหรือทางเลอื กท่ี สร้างสรรค์ เปน็ ระบบ เป็นระบบ แนวทางการทำงานหรอื การ เพอื่ พัฒนาแนวทางการ สรา้ งสรรค์ แก้ปัญหาทแ่ี ตกตา่ งไปจาก แกป้ ญั หาหรอื ทางเลอื กท่ี • สามารถคดิ “นอกกรอบ” • คดิ โดยใชจ้ ินตนาการในการ • ประยุกตใ์ ชก้ รอบแนวทาง เดมิ สร้างสรรค์ • สามารถคดิ “นอกกรอบ” เพือ่ ระบวุ ธิ ีการแกไ้ ขปญั หา เพื่อระบุวิธกี ารแกไ้ ขปัญหา แบบใหม่ ๆ คาดการณ์ความเปน็ ไปได้ ที่หลากหลายในการเขา้ ใจ ตัวอย่างความรทู้ ส่ี นบั สนุน • ตระหนักร้ทู ันทีเมอ่ื ทักษะ สถานการณ์จำเปน็ ตอ้ ง เพื่อพฒั นาแนวทางการ สถานการณ์จากมุมมองท่ี • ความรู้ความเข้าใจในงาน และ อาศัยแนวทางการทำงาน หรือการแกป้ ัญหาท่ีแตกต่าง แบบใหม่ ๆ • ใช้ความรแู้ ละหรอื / แกป้ ญั หาหรือทางเลอื กท่ี หลากหลาย บทบาทหนา้ ทขี่ องตนเอง ไปจากเดิม • สามารถวิเคราะห์ถงึ จดุ ดแี ละ ประสบการณเ์ พือ่ ทำความ สร้างสรรค์ • สง่ เสริมความคดิ สรา้ งสรรค์ • สามารถคิด “นอกกรอบ” จุดด้อยของแนวคดิ หรือแนว เข้าใจประเมนิ และแกไ้ ข เพื่อระบุวิธกี ารแกไ้ ขปัญหา • สามารถคิด “นอกกรอบ” ของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาท่เี ปน็ แบบใหม่ ๆ ปฏบิ ตั ิใหม่ ๆ ท่นี ำมา ประเด็น/ปัญหา เพ่ือระบุวธิ ีการแกไ้ ขปญั หา ประโยชนต์ อ่ องค์กรโดยให้ ตวั อย่างความร้ทู ี่สนับสนนุ ทักษะ ประยุกตใ์ ชไ้ ด้ • สามารถวเิ คราะห์ถงึ จดุ ดีและ แบบใหม่ ๆ คำแนะนำและสนบั สนนุ • การคิดการเชือ่ มโยง • ส่งเสรมิ ความคิดสร้างสรรค์ จุดด้อยของแนวคดิ หรอื แนว • ประเมินทางเลือกและระบุ ทรพั ยากรอย่างเหมาะสม (Connecting the Dot) และการคดิ เป็นภาพ (Visual ของผู้ใต้บงั คบั บญั ชาทเ่ี ป็น ปฏิบตั ิใหม่ ๆ ท่นี ำมา และดำเนนิ การตามแนวทางท่ี ตวั อย่างความร้ทู ่ีสนบั สนุน Thinking) ประโยชน์ตอ่ องค์กรโดยให้ ประยุกตใ์ ช้ได้ เหมาะสม • เตรยี มท่จี ะลองใชว้ ิธแี กไ้ ข ทักษะ คำแนะนำและสนับสนนุ • สง่ เสริมความคิดสร้างสรรค์ ปญั หาตา่ ง ๆ ในขณะทีร่ ักษา • การคิดการเชื่อมโยง ทรัพยากรอยา่ งเหมาะสม ของผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาทีเ่ ปน็ สภาพแวดลอ้ มทป่ี ลอดภัยทาง (Connecting the Dot) และ ประโยชนต์ ่อองคก์ รโดยให้ การคิดเปน็ ภาพ (Visual ตัวอย่างความรทู้ สี่ นับสนนุ คำแนะนำและสนับสนนุ จติ วิทยา ทักษะ ทรัพยากรอย่างเหมาะสม • ส่งเสริมความคิดสรา้ งสรรค์ Thinking) • การคิดการเชอ่ื มโยง ของผใู้ ต้บังคบั บัญชาที่เป็น • การคดิ เชิงออกแบบ (Design ตวั อย่างความรทู้ ่ีสนับสนนุ ประโยชน์ต่อองค์กรโดยให้ Thinking) หรอื การออกแบบ (Connecting the Dot) และ การคิดเปน็ ภาพ (Visual ทักษะ คำแนะนำและสนบั สนนุ ที่มีมนุษย์เป็นศนู ยก์ ลาง Thinking) • การคดิ การเช่ือมโยง ทรพั ยากรอย่างเหมาะสม (Human-Centric Design) (Connecting the Dot) และ ๔๐
บคุ ลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ดี ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่มี ีประสบการณ์ บคุ ลากรทมี่ บี ทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) • การคดิ เชงิ ออกแบบ (Design • การคิดเชงิ ออกแบบ (Design การคิดเปน็ ภาพ (Visual ตวั อยา่ งความรทู้ ่สี นบั สนุน • การแกป้ ญั หาและการ ทักษะ ตัดสินใจอย่างเป็นระบบ Thinking) หรือ การ Thinking) หรอื การออกแบบ Thinking) ออกแบบทีม่ ีมนษุ ย์เปน็ ท่มี มี นษุ ย์เปน็ ศนู ยก์ ลาง • การคิดเชิงออกแบบ (Design • การคดิ การเชือ่ มโยง (Systematic Decision ศนู ยก์ ลาง (Human-Centric (Human-Centric Design) Thinking) หรือ การออกแบบ (Connecting the Dot) และ Making and Problem Design) • การแกป้ ญั หาและการ ท่ีมมี นุษย์เปน็ ศูนย์กลาง การคดิ เป็นภาพ (Visual Solving) • การแก้ปญั หาและการ ตัดสินใจอย่างเปน็ ระบบ (Human-centric Design) Thinking) ตัดสินใจอยา่ งเปน็ ระบบ (Systematic Decision • การแกป้ ัญหาและการตัดสินใจ • การคดิ เชงิ ออกแบบ (Design (Systematic Decision Making and Problem อย่างเปน็ ระบบ (Systematic Thinking) หรือ การออกแบบ Making and Problem Solving) Decision Making and ท่ีมมี นุษย์เป็นศูนย์กลาง Solving) Problem Solving) (Human-Centric Design) • การแกป้ ัญหาและการ ตัดสินใจอยา่ งเป็นระบบ (Systematic Decision Making and Problem Solving) ทกั ษะการคดิ วเิ คราะหแ์ ละวิพากษ์ (Analytical and Critical Thinking Skill) หมายถงึ ความสามารถในการวิเคราะหป์ ัญหา โดยแยกส่วนของปัญหาหรือสถานการณ์และคิดสิ่งต่าง ๆ อย่างเปน็ ระบบ และสามารถใช้ข้อมูลที่มีอยู่ในการแกไ้ ขปัญหาได้ รวมท้ัง เข้าใจ ลักษณะองค์กรและคดิ หาแนวทางดำเนินการให้สอดคลอ้ งกับเปา้ ประสงค์ขององคก์ รไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ สำหรับผู้ดำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการข้ึนไปยงั หมายรวมถึงความสามารถ ในการตั้งคำถามอย่างเหมาะสมเพื่อตรวจสอบสมมติฐาน วิเคราะห์ปัญหาที่มีความซับซ้อนมาก ตัดสินใจและประ เมินผลกระทบของปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือในสถานการณ์ที่มี ความคลมุ เครือด้วยเทคนคิ ข้นั สูงและข้อมลู เชงิ ลึก ๔๑
บุคลากรท่ดี ำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรที่มีประสบการณ์ บุคลากรท่มี บี ทบาทหัวหน้างาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสงู • ใช้วิจารณญาณข้ันพ้นื ฐานใน • แบ่งปญั หาออกเป็นส่วน ๆ (Business Leader) (Organization Leader) การพจิ ารณาวา่ ขอ้ มูลใดท่ี หรือเป็นประเด็นยอ่ ย ๆ ท่ี จำเป็นในการประเมิน ต้องแก้ไข • ตระหนักรแู้ ละทบทวนปจั จยั • กำหนดลกั ษณะของปัญหา • ต้งั คำถามอยา่ งเหมาะสมเพอื่ • ตงั้ คำถามอยา่ งเหมาะสมเพื่อ สถานการณ์ • ทำรายการประเดน็ หรือ ทีเ่ กย่ี วขอ้ งของสถานการณ์ พิจารณาจากมุมทีแ่ ตกตา่ ง ถูกต้องตรวจสอบสมมติฐาน ถกู ต้องตรวจสอบสมมตฐิ าน • ใช้ข้อมูลท่ีมีอยูจ่ ากแหลง่ ที่ องคป์ ระกอบของปัญหา แตกตา่ งกนั โดยทยี่ งั ไมต่ อ้ งมีลำดับ หรอื ปญั หา และพิจารณาทางเลอื กก่อนท่ี ทางเลือกและยังอยากรู้อยาก ทางเลอื กและยงั อยากรอู้ ยาก ความสำคัญ • ทำตามขนั้ ตอนทกี่ ำหนดไว้ • เหน็ ความสมั พนั ธข์ องปจั จยั จะก้าวไปขา้ งหน้าพรอ้ มกับ เห็นเพ่ือระบปุ จั จัยท่สี ำคัญ เห็นเพอ่ื ระบปุ ัจจยั ทสี่ ำคัญ เพื่อแกไ้ ขปญั หา • ใชว้ จิ ารณญาณข้ันพ้ืนฐาน ในการพิจารณาวา่ ขอ้ มูลใดที่ หรอื องคป์ ระกอบต่าง ๆ ข้ัน แผนทีจ่ ะแก้ไข เพอ่ื นำไปสกู่ ารเข้าใจปญั หา เพ่อื นำไปสกู่ ารเขา้ ใจปญั หา ตวั อย่างความรทู้ ีส่ นบั สนุน จำเป็นในการประเมนิ ทักษะ สถานการณ์ พ้ืนฐาน • ระบุสาเหตทุ เี่ ปน็ ไปได้หลาย การวิเคราะหป์ ญั หา และการ การวเิ คราะหป์ ัญหา และการ • กลยทุ ธใ์ นการคิดวิพากษ์ • ใช้ขอ้ มูลทมี่ ีอย่จู ากแหล่งที่ • วิเคราะหแ์ ยกปญั หาและ อย่างของเหตุการณห์ รอื พฒั นาแนวทางการแก้ปัญหา พฒั นาแนวทางการแกป้ ญั หา (Strategies for Critical แตกต่างกัน Thinking) เชอ่ื มโยงองคก์ รประกอบต่าง ผลกระทบของสถานการณ์ อย่างเหมาะสม อยา่ งเหมาะสม • Question Storming • ทำตามข้ันตอนที่กำหนดไว้ เพอื่ แก้ไขปัญหา ๆ โดยพจิ ารณาจากภายในและ • ใช้เทคนคิ การวเิ คราะห์เพือ่ • วิเคราะห์ปญั หาหรอื ตวั อย่างความรู้ทีส่ นบั สนนุ • ระบุความสมั พันธ์ระหว่าง ภายนอกพน้ื ทง่ี าน แยกปัญหาท่ซี บั ซ้อนออกเป็น สถานการณอ์ อกเปน็ สว่ น ทกั ษะ • กลยทุ ธ์ในการคดิ วพิ ากษ์ สาเหตแุ ละผลกระทบ • แบ่งปญั หาออกเป็นสว่ นเลก็ สว่ นต่าง ๆ ตา่ ง ๆ เพอ่ื กำหนดบทบาทท่ี (Strategies for Critical (A นำไปสู่ B) ๆ และเช่ือมโยงสาเหตุหลาย • ระบุสาเหตุทแี่ ทจ้ ริงและปญั หา ส่วนต่าง ๆ ของระบบ เพื่อให้ Thinking) • Question Storming • จดั การงานหรอื ปญั หาโดย อันทอ่ี าจจะมหี ลายประการ พ้ืนฐานทีต่ อ้ งแกไ้ ข ไดแ้ นวทางการแก้ปัญหาใหม่ การจัดลำดับความสำคัญ เช่น (A นำไปสู่ B นำไปสู่ C) • พจิ ารณาบริบทท่กี วา้ งขึ้น ๆ อยา่ งเหมาะสม • คาดการณถ์ ึงอุปสรรคหรือ (เช่น ภาคส่วนองค์กรที่กว้างข้ึน) • ใชเ้ ทคนคิ การวเิ คราะห์หลาย วิธเี พือ่ ระบุวธิ แี ก้ปัญหาตา่ ง • วิเคราะห์ข้อดขี อ้ เสียและ ความเส่ยี งท่ีมีอยใู่ น รวมถงึ ปจั จัยทางสงั คมและ กำหนดลำดบั ความสำคัญ แผนปฏบิ ัติการท่ีเสนอแนะ เศรษฐกจิ ในการระบสุ าเหตุของ ๆ รวมท้งั ชงั่ นำ้ หนัก ผลดี และความสมั พนั ธ์ข้นั พื้นฐาน และกำหนดกลยทุ ธ์ ปัญหา และ ผลเสียของวิธเี หลา่ นนั้ ท่เี หมาะสมเพ่ือลดผลกระทบ โดยมุ่งไปทกี่ ารตอบเป้าหมาย • ประเมินจุดแขง็ และจดุ อ่อน ของแนวทางหรอื แนวปฏบิ ตั ิ • พิจารณาผลกระทบของ ตัวอยา่ งความรู้ท่ีสนับสนนุ และนโยบายขององคก์ ร หรอื แนวคดิ เพ่ือตัดสนิ ข้อดี ปญั หาที่เกดิ ขนึ้ เน่อื งจาก ทกั ษะ เป็นหลัก หรอื ความถูกตอ้ ง ทศิ ทางและสภาพการณใ์ น ปัจจุบัน • แสดงให้เหน็ ถงึ ทกั ษะการ แก้ปัญหาขน้ั สงู ที่ใชใ้ นการ ๔๒
บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ปี ระสบการณ์ บุคลากรท่มี บี ทบาทหัวหนา้ งาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) • การคิดเชิงออกแบบ (Design • ตัดสนิ ใจอยา่ งถูกต้องโดยใช้ • กลยุทธ์ในการคดิ วพิ ากษ์ ตัดสนิ ใจแม้ว่าสถานการณจ์ ะ การวิเคราะหอ์ ย่างรอบคอบ (Strategies for Critical คลุมเครอื ขอ้ มูลไม่สมบูรณ์ Thinking) หรือ การ ตัวอยา่ งความรู้ทสี่ นับสนุน รวมถงึ ความเสยี่ งที่เกยี่ วขอ้ ง Thinking) หรอื ขดั แยง้ และอาจไม่ทราบ ผลลัพธใ์ นระยะเวลาอนั สัน้ ออกแบบทมี่ มี นุษย์เปน็ ทกั ษะ • อาศยั ขอ้ มูลเชงิ ลึกเกยี่ วกบั ศนู ยก์ ลาง (Human-Centric • กลยุทธ์ในการคดิ วพิ ากษ์ ตัวอย่างความรทู้ ส่ี นบั สนนุ • การเรยี นรผู้ า่ นกรณศี ึกษาที่ ปญั หาหรอื โอกาสต่าง ๆ ที่ ทกั ษะ เชอ่ื มโยงกบั การพัฒนาทกั ษะ อาจจะคลมุ เครอื ในมุมมอง Design) (Strategies for Critical ภาวะผนู้ ำ ของผูอ้ น่ื ในการประเมินผล • กลยุทธ์ในการคดิ วิพากษ์ กระทบต่อโครงการกลยทุ ธ์ • การแก้ปญั หาและการ Thinking) และหรือ/ผ้อู น่ื ตระหนกั ถึง ผลกระทบของปญั หาและการ ตดั สนิ ใจอย่างเปน็ ระบบ • Question Storming (Strategies for Critical • Question Storming ตดั สนิ ใจทซ่ี บั ซอ้ นท้ังในบรบิ ท (Systematic Decision ปจั จุบนั และในอนาคตอนั ใกล้ Making and Problem • การคิดเชงิ ออกแบบ (Design Thinking) • การคดิ เชิงออกแบบ (Design Solving) Thinking) หรอื การออกแบบที่ ตวั อย่างความรู้ที่สนบั สนนุ Thinking) หรอื การออกแบบ • การเรียนรู้ผา่ นกรณีศกึ ษาที่ มมี นุษย์เปน็ ศนู ย์กลาง ทักษะ (Human-Centric Design) ท่ีมีมนุษย์เปน็ ศูนย์กลาง เชือ่ มโยงกบั การพฒั นาทกั ษะ • กลยุทธ์ในการคิดวพิ ากษ์ (Strategies for Critical (Human-Centric Design) ภาวะผนู้ ำ Thinking) • การแกป้ ญั หาและการ • Question Storming • การแก้ปัญหาและการตัดสนิ ใจ • การเรยี นรูผ้ า่ นกรณีศึกษาที่ ตัดสนิ ใจอย่างเปน็ ระบบ เช่ือมโยงกับการพฒั นาทกั ษะ (Systematic Decision • การคิดเชงิ ออกแบบ (Design อย่างเป็นระบบ (Systematic Making and Problem Solving) Thinking) หรอื การออกแบบ Decision Making and ทม่ี ีมนษุ ยเ์ ป็นศูนย์กลาง Problem Solving) (Human-Centric Design) • การแก้ปญั หาและการตดั สนิ ใจ อยา่ งเปน็ ระบบ (Systematic Decision Making and Problem Solving) ภาวะผ้นู ำ • Question Storming ๔๓
บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรท่ดี ำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรทีม่ ีประสบการณ์ บคุ ลากรท่มี ีบทบาทหัวหน้างาน (Organization & Business Leader) (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) • การคดิ เชิงออกแบบ (Design Thinking) หรือ การออกแบบ ท่มี ีมนุษย์เป็นศนู ย์กลาง (Human-Centric Design) • การแกป้ ญั หาและการ ตัดสนิ ใจอยา่ งเปน็ ระบบ (Systematic Decision Making and Problem Solving) ๔๔
ทักษะดา้ นภาวะผูน้ ำ (Leadership Skillset) ทักษะด้านภาวะผู้นำนี้ได้ระบุพฤตกิ รรมที่คาดหวังให้บุคลากรภาครัฐแสดงออกมาในการทำงานตามบทบาทหน้าทีค่ วามรับผิดชอบของตนเอง (Roles and Responsibilities) โดยทพ่ี ฤตกิ รรมที่คาดหวังนสี้ ามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวัตถุประสงค์การเรียนรทู้ คี่ าดหวงั ในการออกแบบการเรยี นรแู้ ละพัฒนา การใหข้ ้อมูล ป้อนกลับ (Feedbacks) การโค้ชและการรับคำแนะนำจากพีเ่ ล้ียง (Coaching and Mentoring) และการประเมินเพื่อการวางแผนการพัฒนา ท้ังนี้ การนำกลุ่มทักษะนีไ้ ปใช้ อาจมกี ารกำหนดหรือปรบั รายละเอียดพฤตกิ รรมท่คี าดหวงั ตามบริบทของหน่วยงานให้มีความเหมาะสม นอกจากนี้ การวางแผนการพัฒนาบุคลากรภาครฐั จำเป็นจะต้องกำหนดเป้าหมายของการพัฒนาให้ชดั เจนว่า ต้องการจะพฒั นาทักษะเพื่อให้การทำงานใน บทบาทหน้าท่ีปัจจบุ ันใหม้ ีประสทิ ธภิ าพมากขน้ึ หรอื ตอ้ งการพฒั นาทกั ษะเพอ่ื เตรียมตวั ในการเติบโตตามเสน้ ทางอาชีพ โดยเป้าหมายท่ีแตกต่างกนั น้ีนำไปสู่รายละเอียดการนำ ชุดทกั ษะไปใช้ตา่ งกัน ซงึ่ สามารถสรุปได้ ดังน้ี ๑. การพัฒนาทกั ษะด้านภาวะผู้นำเพอื่ ใหก้ ารทำงานในบทบาทหนา้ ท่ีในปัจจุบันมปี ระสทิ ธิภาพมากข้ึน ใหเ้ ปรยี บเทียบพฤติกรรมท่ีแสดงออกมาในการ ทำงานในการกับรายละเอียดพฤตกิ รรมท่คี าดหวังตามบทบาทหน้าที่ในปัจจุบันทก่ี ำหนดไว้ในแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐน้ี เพ่ือวิเคราะห์หาจุดที่สามารถพฒั นาเพ่ิมเติม ทั้งน้ี หากบคุ ลากรแสดงพฤตกิ รรมทค่ี าดหวงั ได้อยา่ งเหมาะสมแล้ว กส็ ามารถทีจ่ ะดำเนนิ การตามข้อ ๒. ได้ ๒. การพัฒนาทักษะด้านภาวะผนู้ ำเพอื่ เตรียมตัวในการเติบโตตามเสน้ ทางอาชีพ ให้เปรียบเทียบพฤตกิ รรมที่แสดงออกมาในการทำงานกับรายละเอียด พฤตกิ รรมทีค่ าดหวงั ในบทบาทหนา้ ทท่ี ีส่ ูงขึ้นไป ๑ ระดบั ตามที่กำหนดไว้ในแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐน้ี เพือ่ วเิ คราะหห์ าจุดท่สี ามารถพัฒนาเพม่ิ เตมิ หรอื ระบุทักษะท่ี เปน็ จุดแข็งเพ่ือพัฒนาใหเ้ ปน็ จุดแขง็ ท่ีโดดเดน่ ต่อไป ทั้งนี้ การพัฒนาในระยะเวลาหนึ่งจำเปน็ จะตอ้ งมุ่งเนน้ ทักษะในปริมาณทีม่ คี วามเหมาะสมและมคี วามสำคัญกบั บทบาทและการทำงานของแต่ละคน ดังนัน้ บุคลากรภาครัฐทุกคนทุกระดับมีหน้าที่ที่จะต้องประเมินตนเองร่วมกับผู้บังคับบัญชา โดยการระบุทักษะที่จำเป็นจะต้องพัฒนาและมองหาโอกาสในการพัฒนาตนเอง อย่างสมำ่ เสมอ นอกจากน้ี ผู้บงั คบั บญั ชายงั มีหน้าที่ในการใหค้ ำแนะนำ ให้ขอ้ มูลปอ้ นกลับ และใหท้ รพั ยากรต่าง ๆ ในการสนับสนนุ การพัฒนาของผู้ใต้บงั คับบัญชา ๔๕
บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมปี ระสบการณ์ บุคลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ บุคลากรทีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) การยดึ มนั่ ในมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเปน็ มืออาชพี (Demonstrating Integrity)๒ หมายถึง ความสามารถในการบริหารจัดการตนเอง เปน็ แบบอย่างที่ดี มีความรับผิดชอบตอ่ บทบาทหนา้ ท่ขี องตนเอง คำนงึ ถงึ ประโยชน์สว่ นรวม ทำงานดว้ ยความเปน็ ธรรมและไมเ่ ลือกปฏิบตั ิ มีพฤตกิ รรมเชงิ จริยธรรมทเ่ี หมาะสม โดยยดึ ถือมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเปน็ มืออาชีพทง้ั ในระดบั ตนเองและระดับองคก์ รเป็นทต่ี ้งั สำหรับผู้ทีด่ ำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการข้นึ ไปยงั หมายรวมถึงความสามารถในการกำกับดูแลผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาใหป้ ฏิบัติงานโดยยึดถอื มาตรฐานจริยธรรม และการเปน็ แบบอยา่ งในการทำงานทเ่ี ป็นธรรมไมเ่ ลอื กปฏบิ ัติ • ยดึ ถือมาตรฐานจรยิ ธรรมและ • ยดึ ถอื มาตรฐานจรยิ ธรรมและ • เป็นแบบอย่างยดึ ถอื มาตรฐาน • เปน็ แบบอยา่ งยดึ ถือมาตรฐาน • เปน็ แบบอยา่ งยดึ ถอื มาตรฐาน • เปน็ แบบอย่างยดึ ถือมาตรฐาน ความเปน็ มืออาชีพ ความเปน็ มืออาชีพ จริยธรรมและความเปน็ มือ จริยธรรมและความเปน็ มอื จรยิ ธรรมและความเปน็ มือ จริยธรรมและความเป็นมือ อาชพี อาชีพ อาชพี อาชีพ • เคารพ ไมล่ ว่ งละเมิด และไม่ • เคารพ ไมล่ ่วงละเมิด และไม่ เลือกปฏบิ ัติ ตอ่ ความ เลอื กปฏิบตั ิ ตอ่ ความ • กำกับดแู ลผู้ใต้บงั คับบญั ชาให้ • กำกับดแู ลผูใ้ ต้บงั คับบญั ชาให้ • กำกบั ดแู ลผใู้ ต้บงั คบั บญั ชาให้ • กำกับดแู ลผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาให้ หลากหลายของคน ทัง้ ในด้าน หลากหลายของคน ทั้งในดา้ น ยึดถอื มาตรฐานจรยิ ธรรมและ ยดึ ถอื มาตรฐานจริยธรรมและ ยดึ ถอื มาตรฐานจรยิ ธรรมและ ยดึ ถอื มาตรฐานจริยธรรมและ เพศ เช้อื ชาติ ความคดิ เพศ เชอ้ื ชาติ ความคิด ความเป็นมืออาชีพ ความเปน็ มืออาชีพ ความเปน็ มอื อาชพี ความเปน็ มอื อาชีพ ประสบการณ์ ลกั ษณะทาง ประสบการณ์ ลักษณะทาง กายภาพ ลกั ษณะทางจิตวิทยา กายภาพ ลักษณะทางจิตวทิ ยา • เคารพ ไมล่ ว่ งละเมดิ และไม่ • เป็นแบบอยา่ งในการทำงานที่ • เป็นแบบอย่างในการทำงานท่ี • เป็นแบบอย่างในการทำงานท่ี ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ เลอื กปฏิบัติ ตอ่ ความ เคารพ ไมล่ ว่ งละเมิด และไม่ เคารพ ไมล่ ว่ งละเมดิ และไม่ เคารพ ไม่ลว่ งละเมดิ และไม่ ฯลฯ ฯลฯ หลากหลายของคน ทงั้ ในด้าน เลือกปฏิบตั ิ ต่อความ เลอื กปฏิบัติ ต่อความ เลอื กปฏิบตั ิ ตอ่ ความ เพศ เชื้อชาติ ความคิด หลากหลายของคนท้ังในดา้ น หลากหลายของคนทง้ั ในดา้ น หลากหลายของคนท้งั ในด้าน ประสบการณ์ ลักษณะทาง เพศ เชือ้ ชาติ ความคดิ เพศ เช้ือชาติ ความคิด เพศ เช้ือชาติ ความคดิ ๒ พฤติกรรมทคี่ าดหวังอ้างองิ และเชอ่ื มโยงกบั พระราชบัญญตั มิ าตรฐานทางจริยธรรม พ.ศ. ๒๕๖๒ ๔๖
บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทมี่ ปี ระสบการณ์ บุคลากรทมี่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) • ทำงานเป็นกลางและไม่ฝักใฝ่ • ทำงานเปน็ กลางและไมฝ่ ักใฝ่ กายภาพ ลักษณะทางจติ วทิ ยา ประสบการณ์ ลกั ษณะทาง ประสบการณ์ ลักษณะทาง ประสบการณ์ ลักษณะทาง ฝ่ายใด ฝา่ ยใด ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ กายภาพ ลกั ษณะทางจิตวทิ ยา กายภาพ ลักษณะทางจติ วทิ ยา กายภาพ ลักษณะทางจิตวทิ ยา • สามารถสะทอ้ นคิดและตกผลกึ • สามารถสะทอ้ นคิดและตกผลกึ ฯลฯ ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ความรู้ ฯลฯ ฯลฯ ฯลฯ ความคดิ เพื่อทำความเขา้ ใจ ความคดิ เพ่ือทำความเขา้ ใจ • ทำงานเปน็ กลางและไม่ฝกั ใฝ่ ตนเองและการกำหนดแนวทาง ตนเองและการกำหนดแนวทาง ฝ่ายใด • เปน็ แบบอย่างของการทำงาน • เป็นแบบอย่างของการทำงาน • เป็นแบบอย่างของการทำงาน ในการพัฒนาตนเองอย่าง ในการพฒั นาตนเองอยา่ ง • สามารถสะทอ้ นคดิ และตกผลกึ ทีเ่ ปน็ กลางและไมฝ่ กั ใฝ่ฝ่ายใด ทีเ่ ปน็ กลางและไมฝ่ ักใฝ่ฝา่ ยใด ทเ่ี ปน็ กลางและไมฝ่ กั ใฝฝ่ ่ายใด ต่อเนอ่ื ง ต่อเนือ่ ง ความคดิ เพื่อทำความเข้าใจ • สามารถสะท้อนคิดและตกผลึก • สามารถสะท้อนคิดและตกผลกึ • สามารถสะทอ้ นคดิ และตกผลกึ ตนเองและการกำหนดแนวทาง ความคิดเพ่อื ทำความเขา้ ใจ ความคดิ เพือ่ ทำความเขา้ ใจ ความคิดเพ่อื ทำความเข้าใจ ในการพัฒนาตนเองอยา่ ง ตนเองและการกำหนดแนวทาง ตนเองและการกำหนดแนวทาง ตนเองและการกำหนดแนวทาง ตอ่ เนอ่ื ง ในการพัฒนาตนเองอย่าง ในการพฒั นาตนเองอย่าง ในการพัฒนาตนเองอยา่ ง ตอ่ เน่ือง ต่อเน่อื ง ตอ่ เนอ่ื ง การกำหนดวสิ ัยทศั นแ์ ละกลยทุ ธ์ (Developing Vision and Strategy) หมายถึง ความสามารถในการเข้าใจอยา่ งลึกซงึ้ ว่าบทบาทหนา้ ทแ่ี ละภารกจิ งานของตนเองสนับสนุนและเชอื่ มโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร เป้าหมายของภาครฐั ยุทธศาสตร์ของประเทศ และ ความต้องการของประชาชนและผู้รับบริการอยา่ งไร รวมถงึ การมุง่ เน้นการทำกิจกรรมงานและการสรา้ งผลลัพธ์ท่ไี มเ่ พยี งตอบโจทยภ์ ารกิจขององคก์ รแตส่ ร้างคณุ ค่าและประโยชน์ให้แก่ประชาชน และผู้รบั บริการในภาพรวม สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงการเขา้ ใจผลกระทบของบริบททางการเมอื ง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อมท่ีมผี ลตอ่ ทศิ ทางและภารกิจขององคก์ รในระยะยาว รวมทง้ั การพัฒนากลยทุ ธก์ ารทำงานทีน่ ำไปสู่การสรา้ งบรกิ ารทม่ี คี ุณค่าและประโยชน์ตอ่ ประชาชนและผู้รับบริการ • เขา้ ใจบทบาทหน้าทค่ี วาม • ติดตามและวิเคราะห์ประเด็น • ระบทุ ิศทางแนวโนม้ ใหม่ ๆ ที่ • วเิ คราะหแ์ ละคาดการณ์ • คาดการณ์ผลกระทบระยะยาว • มคี วามเขา้ ใจอย่างลกึ ซ้งึ รบั ผิดชอบของตนเอง ผลกระทบของของยทุ ธศาสตร์ ของทิศทางของประเทศและ เกย่ี วกับบริบทและ จากบริบทแวดลอ้ มท่ีเกี่ยวข้อง สง่ ผลต่อภารกจิ งานของ ประเทศและบริบทแวดล้อม ของโลก รวมถึงนยั ยะทาง สภาพแวดล้อมท่มี ีผลตอ่ • เชื่อมโยงหน้าท่ีความ ต่อทิศทางและภารกจิ ของ เศรษฐกจิ สังคม การเมือง ทิศทางและภารกิจขององค์กร รบั ผิดชอบของตนเองกับ กับภารกจิ งาน ทมี งาน องค์กร และใหข้ ้อมูลเกยี่ วกบั เทคโนโลยี และส่ิงแวดล้อมท่มี ี โดยวเิ คราะห์และจบั ประเด็น ๔๗
บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่ีมปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทมี่ บี ทบาทหัวหน้างาน บุคลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ บุคลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) • พัฒนาแผนการดำเนินการของ (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสงู ทีมงานที่มคี วามเช่ือมโยงกับ (Business Leader) (Organization Leader) แผนกลยุทธ์ขององคก์ ร สภาพแวดลอ้ มแก่ผู้ทีเ่ ก่ยี วข้อง เปา้ หมายและภารกิจสำคญั ของ • ทำงานรว่ มกบั ผูอ้ นื่ เพ่อื ดำเนิน อยา่ งละเอยี ดและถี่ถว้ น ต่อองคก์ รและภารกจิ งานทต่ี น สำคญั จากสภาพแวดลอ้ มท่ี • อาศัยความเชยี่ วชาญและ สำนัก/กอง กจิ กรรมงานตามแผนการ ความร้คู วามเขา้ ใจในงานใน • ระบนุ ยั ยะสำคัญของ กำกับดแู ล ซบั ซ้อนคลมุ เครือและ การพัฒนางานและการ ยทุ ธศาสตร์ประเทศ บริบท ดำเนินการของทมี งาน ดำเนนิ การตามเป้าหมายเชงิ แวดล้อม และทิศทางองค์กรท่ี • ระบุบทบาทหนา้ ทข่ี องภารกิจ เปล่ยี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว ยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ร มีต่อภารกจิ งานของตนเอง • ระบคุ วามเชื่อมโยงงานของ งานทต่ี นกำกับดูแลในการ • กำหนดบทบาทและวสิ ัยทศั น์ • ส่ือสารภารกิจของทีมงานดว้ ย • สร้างการมสี ว่ นรว่ มในการ ตนเองและทมี งานกบั ภารกจิ ความชดั เจนและม่ันใจ แปลงกลยุทธไ์ ปส่เู ปา้ หมาย สนับสนุนวสิ ัยทัศน์และภารกิจ ขององค์กร และจดั ลำดบั การดำเนนิ การในระดับสำนกั / ขององค์กรและประโยชนท์ ่มี ีต่อ • กำกบั ดแู ลการทำงานของ กองทเี่ ป็นรูปธรรม ขององค์กรและยทุ ธศาสตร์ ความสำคญั ของภารกจิ งาน ผู้รับบรกิ าร ทีมงานให้สอดคลอ้ งกบั ภารกิจ ขององค์กร • กำหนดนโยบาย แผนงาน ประเทศ ขององค์กร ในการขบั เคลอื่ น และการใหบ้ ริการทีต่ อบสนอง • มีสว่ นร่วมในการพัฒนาและ • ตอบสนองต่อการเปล่ยี นแปลง ความตอ้ งการของผ้รู บั บริการ • มีความเข้าใจอย่างลกึ ซ้ึง ยทุ ธศาสตรภ์ าครัฐและประเทศ ของทิศทางและลำดับ โดยอาศยั ความเช่ียวชาญและ เกีย่ วกับผู้มีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี ที่ โดยพจิ ารณาผลกระทบของ การดำเนนิ การตามทศิ ทางและ ความสำคัญของภารกจิ ของ ความรู้ความเข้าใจในงาน เกีย่ วขอ้ งกบั ภารกจิ ขององค์กร สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกจิ องคก์ ร ท้งั ทางตรงและทางออ้ ม สังคมและการเมืองท่มี ตี ่อ เปา้ ประสงคข์ ององค์กรโดย • สื่อสารภารกจิ งานของสำนกั / โดยเฉพาะประชาชนและ ภารกิจขององคก์ ร ประสานและเชอ่ื มโยงงานของ • พัฒนาแนวทางและดำเนินการ กองด้วยความชัดเจนและ ตนเองและผอู้ ่นื แก้ไขปัญหาหรือความทา้ ทาย ม่นั ใจ ในการปฏิบัติงานในมติ ิต่าง ๆ • สอ่ื สารงานของตนเองดว้ ย อย่างสมำ่ เสมอ • ดำเนินการเชงิ กลยทุ ธท์ ี่ ผรู้ บั บริการ • กำหนดกลยุทธ์ระยะยาวท่ี ความชัดเจนและม่นั ใจ ตอบสนองตอ่ ภารกิจสำคัญ เร่งด่วน โดยมุง่ เน้นการสรา้ ง • กำหนดแผนกลยทุ ธท์ ี่ ชดั เจน และกำหนดระยะเวลา • ระบุปญั หาและการดำเนินการ สอดคล้องกับทิศทางและ ในการดำเนนิ การ โดยมงุ่ เนน้ ภารกิจเรง่ ด่วนและสำคญั ของ การสร้างผลลัพธท์ มี่ คี ุณค่าต่อ ท่อี าจมผี ลกระทบต่อภารกิจ องคก์ ร โดยเน้นการสรา้ ง ประเทศชาติและประชาชน ผลลัพธ์ท่ีดีใหก้ ับประเทศชาติ อยา่ งยัง่ ยืน สำคญั เร่งดว่ นขององค์กร • ดำเนินการและบริหารจดั การ และประชาชน • สร้างการมสี ว่ นรว่ มในทุกระดับ งานเพ่อื ตอบสนองต่อภารกิจ สำคัญเรง่ ดว่ นขององค์กรทมี่ ี • สรา้ งการมีส่วนร่วมของผู้อืน่ ในการกำหนดกลยุทธ์ท่ี การเปล่ียนแปลง ในทกุ ระดบั ในการกำหนดกล ๔๘
บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ีประสบการณ์ บุคลากรทมี่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) ผลลัพธ์ท่ีมคี ุณค่าตอ่ ยทุ ธ์ เพือ่ รักษาความมุง่ มั่นใน ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อม ประเทศชาติและประชาชน การขบั เคลือ่ นเป้าหมายของ ภายในและภายนอก องค์กร • กำหนดและสือ่ สารวสิ ัยทศั น์ • อาศัยความเช่ียวชาญและ ขององคก์ รและกลยทุ ธ์ เพือ่ ให้ ความรู้ความเข้าใจในงานในการ บุคลากรในองคก์ รเขา้ ใจบทบาท จัดลำดับความสำคัญและ ของตนเองในการสนับสนุน พัฒนากลยุทธข์ ององค์กร ภารกิจขององค์กร • ส่อื สารวิสัยทศั น์และภารกจิ สำคัญเร่งด่วนดว้ ยความชดั เจน และมั่นใจ การพฒั นาตนเองและผ้อู ืน่ และสรา้ งการมสี ว่ นร่วมในองค์กร (Developing Self and Others, and Engaging Others) หมายถึง ความสามารถในการพัฒนาศักยภาพและพฒั นาผลการปฏิบตั งิ านของตนเองและผู้อ่ืนดว้ ยวิธกี ารต่าง ๆ อย่างเหมาะสม และการให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ เช่น การวิเคราะห์ความ จำเป็นในการพัฒนาตนเอง การระบุและแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้ การให้คำปรึกษาแนะนำ การให้ข้อมูลป้อนกลับ การสอนงาน การส่งเสริมการพัฒนา การสร้างสภาพแวดล้อมและการมี ปฏิสมั พันธ์ทสี่ ร้างการมีสว่ นร่วม การสร้างการมสี ว่ นรว่ ม การแบง่ ปันองคค์ วามร้แู ละแนวปฏิบัติ และสนบั สนุนให้เกดิ การเรยี นรู้ร่วมกนั เปน็ ต้น สำหรบั ผ้ทู ่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขึ้นไป ยังหมายรวมถึงความสามารถในการกำกับดูแลใหเ้ กดิ การเรยี นรแู้ ละพฒั นา การให้ทรัพยากร การเปน็ แบบอยา่ งในการเรยี นรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ และการกำหนดใหเ้ กิดการมสี ่วนร่วม ภายในองค์กร • ระบุโอกาสในการเรียนรู้และ • รบั ผิดชอบการเรียนรูแ้ ละ • รับผิดชอบการเรยี นรแู้ ละ • รบั ผิดชอบการเรยี นรูแ้ ละ • รับผดิ ชอบการเรยี นรแู้ ละ • รับผิดชอบการเรียนรแู้ ละ พฒั นาทที่ า้ ทายและสง่ เสรมิ การเรยี นรู้ของตนเอ พัฒนาตนเอง โดยกำหนด พัฒนาตนเอง โดยกำหนด พฒั นาตนเอง โดยกำหนด พฒั นาตนเอง โดยกำหนด พฒั นาตนเอง โดยกำหนด เปา้ หมายและวเิ คราะห์ความ เป้าหมายและวิเคราะหค์ วาม เปา้ หมายและวเิ คราะห์ความ เป้าหมายและวเิ คราะหค์ วาม เป้าหมายและวิเคราะห์ความ จำเป็นในการพัฒนา และระบุ จำเปน็ ในการพฒั นา และระบุ จำเป็นในการพฒั นา และระบุ จำเปน็ ในการพัฒนา และระบุ จำเปน็ ในการพัฒนา และระบุ ๔๙
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่ีมปี ระสบการณ์ บุคลากรทมี่ ีบทบาทหัวหน้างาน บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่ง บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) • งทำงานร่วมกบั ผอู้ น่ื ภายใต้ (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู ความแตกตา่ งหลากหลายได้ (Business Leader) (Organization Leader) อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ โอกาสในการเรียนรูแ้ ละ โอกาสในการเรียนรแู้ ละ โอกาสในการเรยี นรแู้ ละ โอกาสในการเรียนรแู้ ละ โอกาสในการเรยี นรู้และ พัฒนาท่ที า้ ทายและสง่ เสรมิ พัฒนาทท่ี า้ ทายและส่งเสริม พฒั นาทที่ า้ ทายและสง่ เสริม พฒั นาทีท่ า้ ทายและส่งเสรมิ พัฒนาที่ท้าทายและส่งเสรมิ การเรยี นรูข้ องตนเอง การเรยี นร้ขู องตนเอง การเรยี นรู้ของตนเอง การเรยี นรขู้ องตนเอง การเรยี นรขู้ องตนเอง • สง่ เสริมใหเ้ กิดความรสู้ กึ ร่วม • กำหนดเปา้ หมายที่ทา้ ทาย • กำกบั ดแู ลให้ผ้ใู ตบ้ งั คับบญั ชา • บริหารจัดการ พฒั นา และ • กำหนดกลยทุ ธใ์ นการบรหิ าร ในเปา้ หมายและทศิ ทาง สำหรับการพฒั นาและการ ทุกคนสามารถเข้าถงึ โอกาสใน สรา้ งวฒั นธรรม ที่สง่ เสริมให้ จัดการ การพฒั นา และการ ภายในทีมงาน ทำงานของตนเอง การเรียนรแู้ ละพฒั นาได้อย่าง เกิดการเรยี นรแู้ ละพัฒนา สร้างวฒั นธรรม ท่สี ง่ เสรมิ ให้ • กำหนดความคาดหวังในการ • ระบุความจำเป็นในการ เต็มท่ี ความสามารถของบุคลากร เกดิ การเรยี นรแู้ ละพฒั นา ทำงานของตนเองที่ชัดเจน พัฒนาของทีมงานและ • สนับสนนุ ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาให้ ในองค์กร ความสามารถของบุคลากรใน • สนบั สนนุ การเรียนรู้และ ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ท่ีสอดคล้อง ไดเ้ รียนร้อู ยา่ งต่อเน่ือง โดยการ • สรา้ งความรสู้ ึกร่วมใน องค์กร พัฒนาของเพอ่ื นร่วมงาน กับภารกจิ งานและชอ่ งว่าง จดั สรรเวลาและทรัพยากรอย่าง เป้าหมายและทศิ ทางของ • สร้างความรู้สกึ ร่วมใน ดว้ ยการสนับสนนุ ทรพั ยากร ทักษะของแต่ละบคุ คล เหมาะสม องคก์ รในระดบั รองหวั หนา้ เปา้ หมายและทศิ ทางของ การแบ่งปันข้อมลู การให้ • ชว่ ยให้คำแนะนำในการ • กำหนดความคาดหวงั ท่ีชัดเจน สว่ นราชการ และในระดับ องคก์ ร และสร้างการมีส่วนรว่ ม ขอ้ มูลป้อนกลับ จดั ทำแผนการเรียนรแู้ ละ และดำเนินการกำกบั ดแู ลการ ผู้ใต้บังคบั บัญชา และสรา้ ง ในภารกิจงานทีม่ คี วามสำคญั (Feedbacks) ทต่ี รงไปตรงมา พัฒนาแก่ผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชา ปฏิบัตงิ านการจัดการ การมีส่วนร่วมในภารกจิ งานที่ • กำกบั ดูแลให้ผู้บงั คบั บญั ชาทุก แกเ่ พ่อื นรวมงาน การให้ สนบั สนนุ ผใู้ ต้บังคับบัญชาให้ ประสิทธิภาพในระดบั สำนกั / มีความสำคญั ระดบั รบั ผดิ ชอบและตระหนัก คำแนะนำ เปน็ ตน้ ได้เรียนรู้อย่างต่อเนอื่ ง กอง • กำหนดความคาดหวังที่ ถงึ คุณคา่ และความสำคัญของ • สง่ เสริมให้เกิดความรสู้ ึกรว่ ม • ให้ขอ้ มลู ป้อนกลับ • ให้ข้อมลู ปอ้ นกลับ ชัดเจนและดำเนินการกำกบั ภารกิจด้านการบรหิ าร บุคลากร ในเปา้ หมายและทศิ ทาง (Feedbacks) ที่ (Feedbacks) ที่ตรงไปตรงมา ดูแลการปฏบิ ตั งิ าน และการ • สรา้ งสภาพแวดลอ้ มทใี่ ห้ ภายในทมี งาน ตรงไปตรงมาคำนงึ ถึง คำนงึ ถงึ ประสิทธิภาพของงาน บรหิ ารจัดการ ความสำคญั กบั ผลลพั ธ์ของงาน • เชอ่ื มโยงความคดิ เห็นของ ประสิทธภิ าพของงาน รวมท้ัง รวมทั้งบริหารจัดการกับผลการ • ม่งุ ม่ันท่จี ะพฒั นา ทมี งาน บริหารจัดการกับผลการ ความสามารถขององค์กร ๕๐
Search
