จิตราวดี วังกานนท์

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 37 ไดอธิบายความเขาใจในธรรมชาติของความเปนผูนําวา ต้ังอยูบนพื้นฐานของความแตกตางระหวาง ความเปนผูนํากับอํานาจท่ีมี สวนความสัมพันธกับผูนําและผูตาม อํานาจจะเกิดข้ึนเม่ือผูนําจัดการ บริหารทรพั ยากรโดยเขา ไปมีอิทธิพลตอ พฤตกิ รรมของผตู ามเพื่อบรรลุเปา หมายท่ีตนหวังไว ความเปน ผูนาํ จะเกดิ ข้นึ เมอ่ื การบริหารจดั การทําใหเกดิ แรงจูงใจและนํามาซ่ึงความพึงพอใจตอผูตาม ความเปน ผูน าํ ถือวาเปน รปู แบบพเิ ศษของการใชอ ํานาจ 1. เบิรน (Burns) ไดเสนอทฤษฎีความเปนผูนําเชิงปฏิรูป ซึ่งเดิมเชื่อวาผูบริหารควรมี ลักษณะความเปนผูนําเชิงเปาหมายหรือผูนําการแลกเปลี่ยน (transactional leadership) โดยอธิบายวา เปนวธิ กี ารท่ผี บู รหิ ารจงู ใจผูต ามใหป ฏบิ ัตติ ามท่ีคาดหวังไว ดวยการระบุขอกําหนดงานอยางชัดเจน และ ใหร างวลั เพ่ือการแลกเปลี่ยนกับความพยายามทจ่ี ะบรรลเุ ปา หมายของผตู าม การแลกเปลี่ยนน้ีจะชวย ใหสมาชิกพึงพอใจในการทํางานรวมกันเพื่อบรรลุเปาหมายของงาน ความเปนผูนําเชิงเปาหมายจะมี ประสทิ ธิภาพสงู ภายใตสภาพแวดลอมท่คี อนขางคงท่ี ผูบรหิ ารจะใชความเปน ผนู ําแบบนี้ดําเนินงานให บรรลุเปา หมายอยางมปี ระสิทธิภาพเพยี งชวั่ ระยะเวลาหน่ึง ปจจุบันแตละองคการมีการแขงขันมากข้ึน เบิรน (Burns) จึงไดเสนอวิธีการของความเปน ผูนําแบบใหมที่สามารถจูงใจใหผูตามปฏิบัติงานไดมากกวาท่ีคาดหวังไว เรียกวา ความเปนผูนํา เชิงปฏิรูป (transformational leadership) การที่ผูนําและผูตามชวยเหลือซ่ึงกันและกันเพ่ือยกระดับ ขวัญและแรงจูงใจของแตละฝายใหสูงข้ึน แนวคิดใหมของ เบิรน (Burns) เชื่อวา ความเปนผูนํา เชิงเปาหมายกับความเปนผูนําเชิงปฏิรูป เปนรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด และการแสดงความ เปนผูนําท่ีมีประสิทธิภาพสําหรับสถานการณปจจุบันคือ การแสดงพฤติกรรมความเปนผูนําในเชิง ปฏริ ปู โดยไดสรุปลักษณะผูนําออกเปน 3 แบบ ไดแ ก 1. ผนู ําเชงิ เปา หมายหรือผูนําการแลกเปลี่ยน ผูนําที่ติดตอกับผูตามโดยการแลกเปล่ียนซึ่งกัน และกนั และสิ่งแลกเปล่ียนหรือรางวัลนั้นตอมากลายเปนประโยชนรวมกัน ลักษณะน้ีพบไดในองคกร ทั่วไป เชน ทํางานดีก็ไดเล่ือนขั้น ทํางานก็จะไดคาจางแรงงาน และในการเลือกต้ังผูแทนราษฎรมีขอ แลกเปลยี่ นกับชุมชน เชน ถาไดร ับการเลือกตง้ั จะสรางถนนให เปนตน 2. ผูนําการเปล่ียนแปลงหรือผูนําเชิงปฏิรูป ผูนําท่ีตระหนักถึงความตองการของผูตาม พยายามใหผูตามไดรับการตอบสนองสูงกวาความตองการของผูตาม เนนการพัฒนาผูตาม กระตุนและ ยกยองซ่งึ กนั และกันจนเปล่ยี นผูตามเปนผูนํา และมีการเปล่ียนตอ ๆ กันไป เรียกวา Domino effect ซ่งึ ตอไปผูนําการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเปนผูนํา จริยธรรม ตัวอยางผูนําลักษณะน้ีไดแก ผูนําชุมชน ทเ่ี ปนทีศ่ รัทธาของชมุ ชน เปนตน 3. ผูนําจริยธรรม ผนู ําทส่ี ามารถทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคลองกับความตองการของผู ตาม ซ่ึงผูนําจะมีความสัมพันธกับผูตามในดานความตองการ ความปรารถนา คานิยม และควรยึด จรยิ ธรรมสูงสุด คือความเปนธรรมและความยุติธรรมในสงั คม ผูน าํ ลักษณะนีม้ งุ ไปสูก ารเปลี่ยนแปลงที่ ตอบสนองความตองการและความจําเปนอยางแทจริงของผูตาม ตัวอยางผูนําจริยธรรมท่ีสําคัญคือ พระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัวภูมิพลอดุลยเดช ทานทรงเปนนักวางแผนและมองการณไกล นํามาซึ่ง การเปล่ียนแปลง เชน โครงการอีสานเขยี ว โครงการน้าํ พระทัยจากในหลวง โครงการแกม ลิง เปน ตน 2. แบส (Bass) ไดเสนอทฤษฎีภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงที่ขยายแนวคิดของ เบิรน (Burns) โดยใชท ฤษฎีแรงจูงใจมาอธิบายมโนทัศนของผูนําการเปลี่ยนแปลงใหชัดเจนข้ึน และอธิบาย

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 38 ไววาผูตามของผูนําการเปล่ียนแปลงจะชื่นชมไววางใจจงรักภักดีตอผูนํา และผูนําจะกระตุนใหผูตาม ทําไดมากกวาที่คิดไวต ง้ั แตตน เมอ่ื กระทาํ การเปลยี่ นแปลง ผูนําจะจงู ใจผูต ามโดยทําใหผูตามตระหนัก ถึงความตองการ ใหสํานึกถึงความสําคัญ และคุณคาของจุดมุงหมาย วิธีการบรรลุจุดมุงหมาย ทําให ผตู ามไมคํานงึ ถึงประโยชนสวนตน แตจะอุทิศตนเพ่ือทีมงานและองคการ ยกระดับความตองการของ ผูตามใหสูงขึ้น ตามทฤษฎีความตองการตามลําดับขั้นของ มาสโลว (Maslow) ซ่ึงเมื่อแรกเร่ิมเสนอ ทฤษฎีนี้ใหม ๆ แบส (Bass) ไดระบุองคประกอบของผูนําการเปล่ียนแปลงไว 3 ประการ คือ 1) ความเสนหา หรือท่ีเรียกวา อิทธิพลเชิงอุดมการณ (idealized influence: II) คือ พฤติกรรมท่ีสามารถกระตุนความรูสึกดานอารมณของผูตามใหสูงข้ึน กอใหเกิดการเลียนแบบและ ผูกพนั ตอ ตวั ผนู ํา 2) การกระตุนทางปญญา (intellectual stimulation: IS) คือ พฤติกรรมของผูนําในการ ทําความเขา ใจกบั ปญหาไดดี จนสามารถทําใหผูตามมองเห็นปญหาดังกลาวจากมุมมองใหมของตนได เอง 3) การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล (individualized consideration: IC) คือ พฤติกรรม ของผนู ําแสดงใหเหน็ ในการจัดการหรอื การทาํ งาน โดยคํานงึ ถงึ ความแตกตางระหวางบุคคล มีการเอา ใจเขามาใสใ จเรา มกี ารตดิ ตอสอ่ื สารแบบสองทางและเปนรายบุคคล สนใจและเอาใจใสผูรวมงานหรือ ผูต ามเปนรายบคุ คล มีการวิเคราะหความตองการและความสามารถของแตละบุคคล เปนพ่ีเลี้ยงคอย ใหคําแนะนํา และสงเสริมพัฒนาผูรว มงานใหพฒั นาตนเอง ตอมาทฤษฎีของแบส (Bass) ไดปรับปรุงใหม โดย แบส และ อโวลิโอ (Bass & Avolio, 1990, 21-27) จึงไดเพิ่มพฤติกรรมผูนําการเปลี่ยนแปลงอีก 1 องคประกอบ คือ ดานการสรางแรงบันดาลใจ (inspirational motivation: IM) ซ่ึงเปนพฤติกรรมของผูนําท่ีเกี่ยวกับการสื่อสาร เพื่อดึงดูดใจสู วสิ ยั ทัศน โดยการใชส ัญลกั ษณเ พอื่ ใหเกดิ การใชความพยายามของผตู ามใหสูงขึ้น และการที่ผูนําแสดง แบบอยางของพฤติกรรมแกผตู าม เปนตน แนวคิดพฤติกรรมความเปนผูนําของ แบส (Bass) ขัดแยงกับแนวคิดของ เบิรน (Burns) ซึ่ง แบส (Bass) พบวา พฤตกิ รรมของผนู ําในการนํากลุมใหปฏิบัติงานอยางใดอยางหน่ึงใหไดผลดีย่ิงข้ึนหรือ ใหไดผลเกินความคาดหวัง ผูนําจะตองแสดงความเปนผูนําทั้ง 2 ลักษณะรวมกัน คือ ความเปนผูนําเชิง เปาหมาย และความเปนผูนําเชิงปฏิรูป โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเปนผูนําจะออกมา ในสัดสวนของความเปนผูนําเชิงปฏิรูปหรือเชิงเปาหมายมากนอยเพียงใดน้ัน ขึ้นอยูกับส่ิงแวดลอม ภายนอกองคการ ไดแก การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรมและประเพณีของแตละทองถิ่น สิ่งแวดลอมภายในองคก าร ไดแ ก งาน เพอื่ นรว มงาน ผบู ังคับบัญชา ผใู ตบังคับบัญชา และวัฒนธรรมของ องคการ และคณุ ลักษณะสว นตวั ของผนู าํ เอง ไดแ ก บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล และความ สนใจของแตล ะบุคคล โดยมีลกั ษณะดังน้ี 1. ความเปนผูนําเชิงปฏิรูป ตามแนวคิดของ แบส (Bass) หมายถึง การที่ผูนําใหความ ชวยเหลือเก้ือกูลแกผูตามเพ่ือใหเกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น ผูนําสามารถทําใหผูตามเกิด แรงบันดาลใจในการทํางาน และพยายามที่จะทํางานใหไดมากกวาที่คาดหวังไว ซ่ึงความเปนผูนํา เชิงปฏิรูป ประกอบดวย บุคลิกภาพที่นานับถือ การยอมรับความแตกตางของบุคคล และการกระตุน ใหผ ูตามใชส ติปญ ญา

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 39 2. ความเปนผูนําเชิงเปาหมาย หมายถึง การที่ผูนําชี้แนะหรือจูงใจใหผูตามปฏิบัติตาม เปาหมายท่ีกําหนด โดยระบุความชัดเจนดานบทบาทโครงสรางงาน และสิ่งท่ีตองการจากงาน ซึ่งจะ แลกเปล่ียนกันดวยส่ิงตอบแทนที่ผูตามตองการ เพื่อเปนแรงผลักดันใหงานบรรลุจุดมุงหมายตามท่ี คาดหวงั ไว โดย แบส (Bass) ไดเสนอแนวทาง 2 ประการในการแสดงความเปนผูนําเชิงเปาหมาย คือ การใหรางวลั ตามสถานการณ และการจัดการโดยยดึ กฎระเบียบ ซ่ึงการแยกผูนําเชิงปฏิรูปและผูนําเชิงเปาหมายสามารถจําแนกโดยพิจารณา ความสามารถในการกระตุนใหผูตามเกิดสติปญญา รูจักคิดแกปญหาเกาในแนวทางใหม มีความคิด สรางสรรค มีโลกทัศนท่ีกวางไกลในการทํางาน เพราะผูนําเชิงปฏิรูปจะไมยินดีกับสถานการณที่ เปนอยูในปจจุบัน และพยายามท่ีจะหาวิถีทางใหมในการทํางานเพ่ือใหงานประสบความสําเร็จ มากทีส่ ดุ เทา ท่ีโอกาสจะอํานวยใหเขาทําได ในขณะที่ผูนําเชิงเปาหมายยังคงใหความสําคัญอยูกับการ คงสภาพของระบบการทาํ งานและทาํ งานใหส ําเรจ็ เทาน้ัน 4.3 องคประกอบของภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลง จากการศึกษาภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงตามทฤษฎีของ เบิรน (Burns) แบส (Bass) และ อโวลิโอ (Avolio) นนั้ มี 4 องคประกอบ หรือ ทเ่ี รยี กวา “4Is” คือ 1. การมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ (idealized influence: II) ผูนําแสดงบทบาทสําหรับผูตาม ทําใหผ ตู ามมีความภูมิใจ จงรักภกั ดี เช่ือถือในตัวผูนํา วางแนวทางใหผูตามแสดงตามวิสัยทัศนรวมกัน และรถู งึ พันธกจิ สรา งความเชือ่ ม่ัน ความไวว างใจในภารกจิ โดยรวม เปนผนู าํ ท่มี ีลกั ษณะพฤติกรรม 2. การสรางแรงบันดาลใจ (inpirational motivation: IM) หมายถึง การท่ีผูนําสรางแรง บันดาลใจกับผูรวมงานโดยการสรางแรงจูงใจภายใน ผูนําจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันตอ เปาหมายและวิสยั ทศั นรว มกัน ผนู าํ จะแสดงความเช่ือมั่นและแสดงใหเห็นถึงความต้ังใจ อยางแนวแน วาจะสามารถบรรลุเปาหมายได ผูนําจะชวยใหผูรวมงานมองขามผลประโยชนของตนเพื่อวิสัยทัศน และภารกิจขององคการ ชวยใหผูรวมงานพัฒนาความผูกพันของตนเองตอเปาหมายระยะยาวและ บอยครั้งพบวา การสรางแรงบันดาลใจน้ีเกิดข้ึนผานการคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล ทําให ผรู ว มงานรูส ึกวาตนเองมีคุณคาและกระตุนใหพวกเขาสามารถจัดการกับปญหาที่ตนเองเผชิญได สวน การกระตุนทางปญญาชวยใหผูรวมงานจัดการกับอุปสรรคของตนเองและเสริมสรางความคิดริเร่ิม สรา งสรรค 3. การกระตุนทางปญญา (intellectual stimulation: IS) หมายถึง พฤติกรรมที่ผูนํากระตุนให ผูรวมงานตระหนักถึงปญหาตาง ๆ ท่ีเกิดขึ้น หาแนวทางใหม ๆ มาแกปญหาในหนวยงานเพื่อหา ขอสรุปใหมที่ดีกวาเดิม มีความคิดริเริ่มสรางสรรค มีการต้ังสมมติฐาน การเปล่ียนกรอบการมองปญหา การเผชิญกับสถานการณเกา ๆ ดวยวิถีทางแบบใหม มีการจูงใจ และสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม ๆ ในการพิจารณาปญหาและการหาคําตอบของปญหา มีการใหกําลังใจผูรวมงานใหพยายามหาทาง แกปญหาดวยวิธีใหม ๆ กระตุนใหผูรวมงานแสดงความคิด เหตุผล และไมวิพากษวิจารณ แมวา ความคิดน้ันจะแตกตางไปจากความคิดของผูนํา โดยผูนําจะสรางความเชื่อมั่นใหกับผูรวมงาน วาสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอยางไดจากความรวมมือรวมใจในการแกปญหาของผูรวมงานทุกคน ผูรวมงานจะไดรับการกระตุนใหต้ังคําถามตอคานิยมของตนเอง ความเชื่อ และประเพณีการกระตุน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 40 ทางปญญาเปนสวนที่สําคัญของการพัฒนาความสามารถของผูรวมงานในการที่จะตระหนักเขาและ แกป ญ หาดว ยตนเอง 4. การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล (individualized consideration: IC) หมายถึง ผูนํา จะมีความสัมพันธเก่ียวของกับบุคคลในฐานะเปนผูใหการดูแลเอาใจใสผูรวมงานเปนรายบุคคล และ ทําใหผูรวมงานรูสึกมีคุณคาและมีความสําคัญ ผูนําจะเปนโคช (coach) และเปนที่ปรึกษา (advisor) ของผูรวมงานแตละคน เพื่อพัฒนาผูรวมงาน ผูนําจะเอาใจใสเปนพิเศษในความตองการของปจเจก บุคคล ผูนําจะพัฒนาศักยภาพของผูรวมงานใหสูงข้ึน นอกจากน้ีผูนําจะมีการปฏิบัติตอผูรวมงานโดย การใหโ อกาสในการเรยี นรูส่ิงใหม ๆ สรางบรรยากาศของการใหการสนับสนุน คํานึงถึงความแตกตาง ระหวางบคุ คลในดา นความจาํ เปนและความตอ งการ การประพฤตขิ องผนู าํ เลทวูด และ แจนซ่ี (Leithwood & Jantzi, 1996, 510-538) กลาววา ภาวะผูนําการ เปล่ียนแปลงเปนการแสดงพฤติกรรมของผูนําท่ีคอยกระตุนผูใตบังคับบัญชาเพ่ือนําองคการมุงสู ความสาํ เรจ็ ตามเปา หมายของกลมุ และการใหความรว มมือของกลมุ โดยมีการแสดงออกใน 6 ดา น คือ 1. การระบุวิสัยทัศนอยางชัดเจน (identifying and articulating a vision) หมายถึง การ ระบวุ สิ ัยทศั นอ ยางชดั เจนเปนพฤตกิ รรมอยา งหนง่ึ ของผบู รหิ ารที่อธบิ าย และสรางความเขาใจ ระบุถึง ส่ิงที่เกิดขึ้นในอนาคตวาโรงเรียนจะปรับเปลี่ยนพัฒนาอยางไร อีกทั้งการระบุวิสัยทัศน อยางชัดเจนน้ีจะสงผลไปทีผ่ ใู ตบ งั คบั บัญชาใหเ ปนผูมวี ิสัยทัศนตามไปดว ย 2. การเกื้อกูลการยอมรับเปาหมายของกลุม (fostering the acceptance of group goals) หมายถึง ความสามารถในการยอมรบั ไดแ ก การเปน บคุ คลท่ผี อู ื่นสามารถยอมรับไดพอสมควร ตัวอยางเชน เปนบุคคลที่เพื่อนรวมงาน ผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา ตลอดจนบุคคลท่ัวไป สามารถยอมรบั ไดว า เปนคนทมี่ ีความรคู วามสามารถ ดังน้ัน ในการแสดงออกของตนจึงจําเปนตองกระทําดวยความระมัดระวัง จะไดไมเกิดการ กระทบกระทง่ั กับบุคคลอืน่ ใหเปนผลเสยี ตอ ตนเอง และการทํางานทต่ี อ งรับผิดชอบ เนื่องจากลักษณะ การทาํ งานในยุคนี้มีความสลับซับซอน มีการแขงขันและมีปจจัยตาง ๆ มากระทบมากมาย ทําใหการ ทํางานในยุคน้ีตองอาศัยการทํางานเปนทีม เพื่อใหงานมีประสิทธิภาพ จึงจะไดรับผลสําเร็จตาม เปาหมายที่ตองการและยังตอ งใชแนวทางการบริหารงานแบบมีสวนรวม ท่ีถือวาทุกคนเปนทรัพยากร มนุษยท่ีมีคุณคาในการสรางประโยชนใหกับองคการไดอยางมีประสิทธิผล ทําใหทุกคนควรมีโอกาสมี สวนรวมในการบริหารงาน วางแผนและตัดสินใจ ซึ่งการมีสวนรวมน้ีไมไดเปนการเขามาเก่ียวของใน งานเฉพาะในดานรางกายเทาน้ัน แตยังเปนการเกี่ยวของในดานสติปญญาและอารมณ ในการทํางานดวย ทําใหการบริหารในรูปแบบนี้สรางความผูกพัน ทําใหไดรับความรวมมือจากบุคคล ทเี่ ก่ียวของมากยิ่งขนึ้ ดวยเหตุน้ี เพ่ือเปนแนวทางใหไดรับการยอมรับจากผูอ่ืน เราอาจประยุกตใชหลักการของ การสรางความสมั พนั ธแบบเผชญิ หนา เพ่ือสรางความสมั พนั ธอนั ดตี อ ผูอ ื่นไดด ังนี้ 1. เขาใจตนเองอยางถูกตอง และประเมินคุณคาของตัวเองอยางยุติธรรม ทั้งน้ีเราสามารถ เรียนรูใหเกิดความเขาใจตนเองจากปฏิกิริยาสะทอนกลับของคนอ่ืนไดโดยการนําหลักการของ การศึกษามาใชเปน พืน้ ฐาน ใหเ รารจู ักการยอมรบั ตนเอง ซง่ึ เปนทักษะสาํ คัญกอ นที่เราจะเรียนรูทักษะ อ่ืน ๆ ตอ ไป

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 41 2. ความรูสึกตางวัฒนธรรม หรือความสามารถท่ีจะเขาใจคานิยมของคนอ่ืนเพื่อสรางความ เขา ใจในตวั ของผอู นื่ เราจะตองคํานึงถึงและเห็นคุณคาวฒั นธรรมของทุกฝา ยทีเ่ กย่ี วของ 3. ความแตกตางทางวัฒนธรรมระหวางประเทศ สังคมแตละประเทศยอมมีวัฒนธรรมที่ แตกตางกันออกไป ภาพพจนทางสังคมจึงเปนเครื่องสะทอนบรรทัดฐานของสังคม หรืออาจใชเปน วธิ กี ารท่ีจะแสดงใหผอู นื่ รูถึงความนึกคิด ความตองการของคนแตละเช้อื ชาตทิ ่แี ตกตางกนั 4. ความรูสึกออนนอมถอมตน เพื่อจะไดรูสึกถึงคุณคาของคนอ่ืนหรือมีความสามารถที่จะ เขาใจคุณคาของตนวาไมจ ําเปนตองดีกวา หรือเลวกวา คุณคา ของคนอน่ื 5. ความกระตือรือรนท่ีจะแกปญหา โดยการคิดอยูเสมอวาปญหาทุกปญหาสามารถแกไข ใหลุลวงไดถา ใชความพยายาม และความตั้งใจจริง ดังน้ันการส่ือสารและความเขาใจท่ีมีตอกัน จึงเปน สิ่งจําเปนท่ีตองกระทํา แตตองระวังไมใหมีความกระตือรือรนมากเกินไป เพราะจะเปนการกระทําท่ี แสดงเจตนาอยา งชัดแจง เกินไป 6. ความยืดหยุนสวนบคุ คล หรอื ความสามารถท่ีจะยอมรับการตอบสนอง และวิธีท่ีแตกตางกัน ไปตามสถานการณที่เกิดขึ้นได เปนการรับรูสถานการณท่ีเกิดขึ้นอยางถูกตองและปรับพฤติกรรมให เขา กับสภาพความเปน จรงิ 7. ทักษะในการเจรจาตอ รอง หรือความสามารถในการสรางสรรค เพอ่ื สาํ รวจความแตกตาง จะไดหาสิ่งที่เหมือนกันโดยพ้ืนฐาน จะไดนํามาเปนขอตอรองในการเจรจา ทําใหรูจักผอนหนักผอนเบา ในการสรางความสัมพันธระหวางบุคคลและวัฒนธรรมขององคกร ทําใหสามารถนํามาใชแกปญหาท่ี เก่ียวกับคนไดโ ดยไมไปดูถูก ดหู มิ่นผอู นื่ หรอื ทาํ ใหผ ูอ่นื ตอ งเสยี หนา หรือเสยี ความรสู กึ ท่ีดี ๆ ไป 8. การปรับปรุงทักษะและกลยุทธ เพ่ือสรางการยอมรับ โดยการมีสายตายาวไกลถึง องคประกอบใหม ๆ ในสวนตาง ๆ ซึ่งแตเดิมไมเคยสังเกตมากอน อาทิเชน ถาเปนคนท่ีไมนึกถึงจิตใจ ของผูอ่ืน ก็ตองทําการปรับปรุงแกไขตนเอง โดยการเริ่มตนดวยคําขอโทษ หรือบางคนอาจคนพบส่ิง ใหม ๆ ในตัวคนอ่ืนท่ีกอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงอยางใหญหลวงได เชน ถาเราคิดวาเขาเปนคน มคี วามสามารถแลว เราเปดโอกาสใหเขาทาํ งานอยางเตม็ ท่ี การทาํ งานของคน ๆ นั้นอาจจะแปรผันไป เปน เชนทเ่ี ราคดิ ได ซ่ึงถาเปนเชนนัน้ จะเกิดเปนผลดีตอองคก รเปน อยา งมาก 9. ทมีความอดทน และยอมรับความคิดเปนของผูอ่ืน อาจใชวิธีลองคิดถึงสถานการณท่ีคน อ่ืนกําลังเผชิญอยู จะทําใหเขาใจผูอ่ืนย่ิงข้ึน ขณะเดียวกันก็ควรประยุกตใชหลักพรหมวิหาร 4 ตลอดจนหลักการอนื่ ๆ ประกอบดว ยเพ่อื ใหส ามารถทําใจใหอ ยรู ว มกบั ผูอนื่ ไดอยา งเปนสุข 3. การใหสนับสนุนผูตามเปนรายบุคคล เปนพฤติกรรมของผูบริหารที่แสดงใหเห็นการ สนับสนุนเปนรายบุคคล ชี้ใหเห็นถึงความเคารพตอสมาชิกในโรงเรียน การใหความสนใจ ในผลการปฏิบัติงาน ความรูสึก และความตองการสวนตนของบุคลากรทุกคน การติดตอสื่อสารแบบ สองทาง และเปนรายบุคคล มีการเอาใจใสในการปฏิบัติงาน สอนงานใหแกผูปฏิบัติหรือผูตาม วิเคราะหความตองการและความสามารถของแตละบุคคล คอยเปนพี่เล้ียงในการทํางาน สงเสริม พัฒนาผูรวมงานใหมีการพัฒนาตนเองในทุกดาน มีความช่ืนชมและความยินดีแกผูรวมงานท่ีประสบ ความสาํ เรจ็ ใหก ําลังใจแกผ รู วมงานท่ีทาํ งานไมป ระสบความสาํ เร็จ คอยชี้แนะจดุ บกพรอ งตาง ๆ 4. การปลุกเราทางปญญา เปนพฤติกรรมของผูบริหารในการสรางความทาทายใหแกบุคลากร ในโรงเรียนในเรื่องการทบทวน และตรวจสอบการทํางานของตนเองในปจจุบันวามีขอผิดพลาด

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 42 บกพรองอยางไร และหาวิธีการคิดแกปญหาอยางหลากหลายดวยวิธีการที่แตกตาง ไปจากเดิม โดย แบส (Bass) ไดกลาววา การกระตุนทางปญญา เปนกระบวนการท่ีผูนํากระตุนผูตามให เห็นวิธีการหรือแนวทางใหมในการแกปญหา โดยการกระทําใหผูตามมีความพอใจและมีความต้ังใจ ดวยการใชสัญลักษณ จินตนาการ และภาษาที่เขาใจงาย สงเสริมใหผูตามไดเขาใจและยอมรับใน บทบาท สรางความม่ันใจและสงเสริมคุณคาของผลลัพธที่ตองการ เปนผลใหบุคลากรเกิดความ พยายามในการปฏบิ ตั งิ านมากข้นึ และแกปญหาในการปฏิบัติงานดว ยความเรยี บรอ ย การปลุกเราทางปญญาเปนการใชแรงจูงใจโดยใหขอเท็จจริง ความรู หลักการ แนวคิด ทฤษฎี ตา ง ๆ รวมทงั้ กิจกรรม กลวิธี โครงการ ขอเสนอแนะ โดยเสนอความคิดอยา งเปดเผย ตรงไปตรงมา มี การสนับสนุนและคัดคานโตแยง พยายามเนนจุดออนของวัฒนธรรมด้ังเดิม และเนนจุดแข็งของ วัฒนธรรมในองคก าร 5. การเปนแบบอยางที่เหมาะสม เปนพฤติกรรมของผูบริหารที่พยายามสรางตัวอยางท่ีดี ใหแกบุคลากรในโรงเรียนไดกระทําตามในเรื่องของคานิยมและคุณธรรม คอยแนะนํา ตักเตือน ควบคมุ กาํ กับดแู ลบุคลากรในโรงเรยี น การทจ่ี ะปฏบิ ตั หิ นาทดี่ ังกลา วใหไ ดผลดี ผูบริหารตองประพฤติ ปฏิบัติเปนแบบอยางที่ดี มิฉะน้ันคําแนะนําตักเตือน หรือการกํากับดูแลของผูปฏิบัติจะขาด ความสําคัญ ไมเปนท่ียอมรับของบุคลากรในโรงเรียน ผูบริหารที่ปฏิบัติตนเปนแบบอยางท่ีดีในทุก ๆ ดาน เชน ดานคุณธรรม จริยธรรม ความยุติธรรม และบุคลิกภาพ จะมีผลสูงตอการยอมรับของบุคลากร ทําใหเ กิดความเชอื่ ถอื ศรัทธาตอ การบรหิ ารงาน จนสามารถปฏบิ ัติตามไดดวยความพงึ พอใจ 6. การคาดหวังผลการปฏบิ ตั ิงานของผตู ามในระดบั สงู เปนพฤติกรรมทผี่ นู ําแสดงออกถงึ ความ คาดหวังในผลการปฏิบัติงานที่ดีเลิศ งานมีคุณภาพมีผลการปฏิบัติงานท่ีดีจากบุคลากร ในโรงเรียน บุคลากรมีความรบั ผิดชอบในงาน มกี ารทาํ งานเปนทีมการสรางสรรคใ นสิง่ ท่ีทาํ มนุษยทุกคนลวนแตมีความคาดหวัง ซึ่งเปนสิ่งที่มีความสําคัญและจําเปนสําหรับการ ดํารงชีวิต ท้ังนี้เพราะความคาดหวังเกิดข้ึนเนื่องจากแรงผลักดันแหงความตองการ โดยอาจจะเปน ความตองการทางสรีรวิทยา เชน ความตองการอาหาร นํ้า หรือความตองการทางสังคม เชน ความ ตองการความสนใจ การยอมรับจากผูอ่ืน อันนับไดวาเปนลักษณะความตองการพ้ืนฐานโดยทั่วไปที่ มนุษยทุกคนคาดหวังไว หรืออาจจะคาดหวังเพ่ือตองการส่ิงอ่ืนหรือเหตุการณอื่นตอไปและถา เหตุการณนั้นเปนไปดังท่ีคาดหวังหรือตองการ บุคคลน้ันจะพบกับความสุข แตหากเหตุการณ ไมเปนไปตามท่ีคาดหวัง อันเน่ืองมาจากความคาดหวังอยูในระดับท่ีสูงหรือต่ํากวาความเปนจริง ก็จะ ทําใหเกิดความรูสกึ ผดิ หวัง มคี วามขัดแยง และเกิดความคบั ขอ งใจ ทําใหเกดิ ความเครียดขน้ึ ในทส่ี ุด โดย เลทวูด และ แจนซี่ (Leithwood & Jantzi) ไดทําการศึกษารูปแบบภาวะผูนําการ เปลี่ยนแปลงของ เบิรน (Burns) ใน 3 ลักษณะ คือ ผูนําการแลกเปล่ียน ผูนําการเปลี่ยนแปลง และผูนํา จริยธรรม รูปแบบภาวะผูนําของ แบส (Bass) ใน 3 ประการคือ ความเสนหา การกระตุนทางปญญา การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล อีกท้ังยังไดศึกษารูปแบบภาวะผูนําของ แบส และ อะโวลิโอ (Bass & Avolio) เพิม่ อีก 1 ประการ คือ การสรางแรงบันดาลใจ แลวนํางานวิจัยที่ศึกษาทั้งหมดน้ันมา ปรับใชในวงการศึกษา โดยศึกษาถึงองคประกอบภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงไว 6 ประการ ทําให

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 43 งานศึกษาวิจัยเก่ียวกับภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของ เลทวูด และ แจนซ่ี (Leithwood & Jantzi) ไดร ับการยอมรับอยางกวา งขวาง การศกึ ษาวิจยั ครัง้ น้ีผูวจิ ยั เลือกใชแนวคดิ เกีย่ วกบั ภาวะผูนําตามทฤษฎีผูนําเชิงสถานการณ: ทฤษฎีหนทาง-เปาหมาย (Path-goal theory) ที่พัฒนาข้ึนโดยโรเบิรต เฮาส (Robert House) มา กาํ หนดเปน ขอบเขตดานเนอื้ หาของการวิจัยในครง้ั น้ี เนอื่ งดว ยเปน ทฤษฎีผูนําตามสถานการณท่ีไดรับความ นิยมมาก และมกี ารเนนวาผูนํามีหนาที่ท่ีจะตองชวยใหผูใตบังคับบัญชาบรรลุเปาหมายสวนบุคคลของ ผูใตบังคับบัญชา ซึ่งเปนเปาหมายที่สอดคลองกับเปาหมายขององคการ และในขณะที่สํานักงานเขต พื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ไดมีจุดเนนการขับเคลื่อนนโยบายการจัดการศึกษาสูการ ปฏิบัติที่มีเปาหมายที่ชัดเจน บทบาทของผูนําจึงมีสวนสําคัญในอันที่จะชวยใหการดําเนินงานบรรลุ เปาหมายท่ีกําหนดไว ผูวิจัยจึงไดนําแนวคิดทฤษฎีผูนําเชิงสถานการณ: ทฤษฎีหนทาง-เปาหมาย มา กําหนดเปน ขอบเขตดานเน้ือหา จํานวน 4 ดาน ซง่ึ มรี ายละเอียดดังน้ี 1. ภาวะผูนําแบบชี้นาํ (directive leader) หมายถงึ ผูนาํ ทจี่ ะบอกผูปฏิบัติงานวาคาดหวัง อะไรจากผูปฏิบัติงาน ผูนําจะกําหนดแผนการทํางาน ขั้นตอนการทํางาน เวลาท่ีงานสําเร็จ และจะ ชีแ้ นะวิธีการทํางานเพอื่ ใหงานบรรลุเปาหมายใหดวย รวมทัง้ ผลตอบแทนที่จะไดรับจากการทํางาน จึง เปนผนู าํ ท่ีอยูในประเภทเนน งาน 2. ภาวะผูนําแบบสนับสนุน (supportive leader) หมายถึง พฤติกรรมผูนําแบบมีความ เปนมิตร แสดงความหวงใยตอผูใตบังคับบัญชาทั้งเร่ืองงานและสวัสดิภาพและความเปนอยูของ พนักงาน จึงจดั ไดวาเปนผนู ําประเภทเนนความสัมพนั ธ 3. ภาวะผูนําแบบมีสวนรวม (participative leader) หมายถึง ผูนําที่ปรึกษาหารือกับ ผูใตบังคับบัญชา ใหโอกาสพนักงานแสดงความคิดเห็นและขอเสนอแนะตาง ๆ แลวนํามาพิจารณา ประกอบการตดั สินใจดวย 4. ภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ (achievement-oriented leader) หมายถึง ผูนําที่ กําหนดเปาหมายของงานและความคาดหวังตอพนักงานไวสูง และเนนการพัฒนาประสิทธิภาพการ ทํางานใหด ีขึน้ อยางตอ เนอ่ื งตลอดเวลา 2. ประสทิ ธิผล ประสิทธิผลเปนเครื่องมือหรือตัวบงชี้ในการตัดสินใจวาการบริหารของหนวยงานหรือ องคการใดองคการหน่ึงสามารถดําเนินงานจนบรรลุเปาหมายหรือวัตถุประสงคที่วางไวมากนอย เพียงใด เปนเร่ืองเก่ียวกับผลที่ไดรับและผลสําเร็จของงาน มีความเก่ียวพันกับผลงานท่ีองคการพึง ประสงค 2.1 ความหมายของประสิทธิผล นักวิชาการไดใ หความหมายของประสิทธผิ ลไวห ลายแนวคิด ดงั เชน วิทยา ดานธํารงกูล (2546, 27) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถในการ เลือกเปาหมายท่ีเหมาะสมและบรรลุเปาหมายน้ัน ๆ ประสิทธิผลจึงวัดกันท่ีวาองคการสามารถสนอง ผูบริโภคสินคาหรือบริการที่เปนที่ตองการหรือไม และสามารถบรรลุในส่ิงท่ีพยายามจะทํามากนอย เพียงใด

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 44 ธงชัย สันติวงษ (2537, 22) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง เปนการทํางานที่ไดผล โดยสามารถบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงคท่ีตองการ การวัดผลงานท่ีทําไดเทียบกับเปาหมาย หากสามารถทําไดตามเปา หมายทตี่ ั้งไวก แ็ สดงวา การทาํ งานมปี ระสิทธิผลสงู รุง แกวแดง และ ชัยณรงค สุวรรณสาร (2536, 169) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง ความสําเร็จของผลการปฏิบัตงิ านท่ีเปน ไปหรอื บรรลุเปา หมายและวตั ถุประสงคขององคการ เปรมสุรีย เช่ือมทอง (2536, 9) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง ผลงานของกลุม ซึง่ เปนไปตามเปาหมายที่วางไว ดงั น้ัน ประสทิ ธิผลของโรงเรียนคือ ความสาํ เร็จของโรงเรียนที่สามารถ ทําหนาที่ใหบรรลุเปาหมายท่ีตั้งเอาไว ท้ังนี้เกิดจากประสิทธิภาพของผูบริหารโรงเรียนท่ีสามารถใช ความรูความสามารถ และประสบการณในการบริหารงานเพ่ือโนมนาวใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงาน ใหเ กิดผลตามเปาหมายทต่ี ง้ั เอาไว ซีชอร และ ยูทแมน (Seashore & Yuchtman, 1991, 377) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถขององคการในการนําทรัพยากรที่มีอยูอยางจํากัดและมีคุณคาจาก สภาพแวดลอมมาใชประโยชนเ พ่อื สนับสนุนการดําเนินงานขององคก าร ฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 1991, 51) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง การที่ ผบู ริหารสามารถใชภาวะผูนําเปนศูนยรวมในการจัดการศึกษาทําใหครูและนักเรียนเกิดความพึงพอใจ เปนผลทําใหการดําเนินงานของโรงเรียนมปี ระสิทธิผลสอดคลอ งกบั วตั ถุประสงค กิบสัน, จอหน และ เจมส (Gibson, John, & Jame, 1982, 812) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง ประสิทธิผลเปนเรื่องของการกระทําใด ๆ ท่ีมีความมุงหมายจะไดรับผลอะไรสักอยาง ใหเกิดขึ้น การกระทําหรือความพยายามจะมีประสิทธิผลสูงต่ําเพียงใด ขึ้นกับวาผลท่ีไดรับน้ันตรง ครบถว นทงั้ เชิงปรมิ าณ และเชงิ คุณภาพ และใชพ ลังงานนอ ยเพยี งใด ภารดี อนันตนาวี (2551, 204) ใหความหมายประสิทธิผล หมายถึง การท่ีองคการได ดําเนินงานใด ๆ โดยการใชทรัพยากรตาง ๆ จนเกิดผลสําเร็จบรรลุตามเปาหมายตาง ๆ ท่ีองคการต้ัง ไว และสามารถสรุปความหมายตามทฤษฎีองคการตามแนวคิดของซามูโต (Zamuto) ได 3 ลักษณะ คือ 1. ความหมายทใ่ี ชในแนวทางเปา หมาย (goal-based approach) เปน การพิจารณาวาการ ดาํ เนินงานบรรลุเปา หมายทีต่ ้ังไวหรอื ไม 2. ความหมายท่ีใชในแนวทางระบบ (system-based approach) เปนการพิจารณาวา องคก ารนําทรัพยากรมาใชใหเกดิ ประโยชนแ กองคการและบรรลผุ ลตามวตั ถปุ ระสงคข ององคก าร 3. ความหมายท่ีใชในแนวทางกลุมผูท่ีเก่ียวของ (multiple-constituencies approach) เปน การพจิ ารณาวาองคก ารสามารถในการตอบสนองความพึงพอใจของกลุมทีเ่ กย่ี วของได จากความหมายของประสิทธิผลท่ีนักวิชาการท้ังชาวไทยและชาวตางประเทศใหไว ผูวิจัย สามารถสรุปความหมายประสิทธิผลไดวา ผลงานของกลุมซึ่งเปนไปตามเปาหมายที่วางไว รวมถึง ความสามารถในการเลอื กเปาหมายทเี่ หมาะสมและบรรลุเปาหมายนั้น ๆ ตามวัตถุประสงคขององคก ร 2.2 ความสําคัญของประสิทธผิ ล ประสิทธิผลมีความสําคัญอยางยิ่งในศาสตรทางการบริหารและองคการ นับวาเปนการ ตดั สินใจขนั้ สุดทา ยวา การบรหิ ารองคการประสบความสําเร็จหรือไมเพียงใด องคการจะอยูรอดและมี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 45 ความมัน่ คงจะขึน้ อยกู ับประสิทธิผลองคการ ถาองคก ารสามารถบรรลุวตั ถุประสงคจะสามารถดํารงอยู ตอไปได ถาไมสามารถบรรลุวัตถุประสงคองคการจะลมสลายไปในที่สุด ดังนั้น ประสิทธิผลจึงมี ความสาํ คญั ตอองคก าร (ภารดี อนันตน าวี, 2551, 204-205) ดงั นี้ 1. ชวยตรวจสอบวัตถุประสงคการจัดตั้งองคการ การจัดตั้งองคการยอมกําหนด วตั ถปุ ระสงคและเปา หมายไวอ ยา งชัดเจนเพือ่ ดําเนินงานใหเ ปน ไปตามความตองการหรือไม 2. ประเมินผลการดําเนินงานกับแผนงานท่ีกําหนด การดําเนินงานในแตละกิจกรรมยอม ตองมีการวางแผน กําหนดหนาที่ ความรับผิดชอบ การจัดสรรทรัพยากร การใชอํานาจหนาท่ีการ บริหาร การปฏบิ ตั ิงานใหเกิดประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ลของงาน 3. ประเมินผลสําเร็จกับวัตถุประสงค เปรียบเทียบผลงานท่ีดําเนินการไดตามแผนงานกับ วัตถุประสงคขององคการท่ีคาดหวัง ถาผลของงานบรรลุผลตามวัตถุประสงคและความคาดหวังของ องคการ แสดงวา องคก ารมีประสทิ ธิผล โดยประสทิ ธิผลอาจพจิ ารณาเปน 2 ระดบั คือ 3.1 ประสิทธิผลของบุคคล คือ ลักษณะของบุคคลที่มีความสามารถปฏิบัติงานใด ๆ หรือปฏบิ ตั กิ จิ กรรมใด ๆ แลว ประสบผลสาํ เรจ็ ทําใหบังเกิดผลโดยตรงและครบถวนตามวัตถุประสงค ผลท่ีเกิดขึ้นมีลักษณะคุณภาพ เชน ความถูกตอง ความมีคุณคา เหมาะสมดีกับงาน ตรงกับความ คาดหวังและความตอ งการของหมคู ณะ สงั คม และผูจะนําผลนั้นไปใชเปนผลที่ไดจากการปฏิบัติอยาง มีประสิทธิภาพ 3.2 ประสิทธิผลขององคการ คือ การเนนไปท่ีผลรวมขององคการ โดย กิบสัน, จอหน และ เจมส (Gibson, John, & Jame, 1982, 813-814) อธิบายถึงเกณฑของความมีประสิทธิผล ขององคการวาประกอบดวยตัวบงช้ี 5 ตัว คือ การผลิต (production) ประสิทธิภาพ (efficiency) ความพึงพอใจ (satisfaction) การปรบั เปลีย่ น (adaptiveness) การพัฒนา (development) กลาวโดยสรุป ประสิทธิผลมีความสําคัญตอองคการหรือหนวยงานมาก เพราะเปนตัวช้ีวัด ความสําเร็จขององคการในการที่จะตัดสินใจวาองคการจะอยูรอดตอไปหรือไม ประกอบกับ ประสิทธภิ าพกม็ คี วามสําคญั ตอ องคก ารมากเชนกนั หากการดาํ เนนิ งานองคการไมมีประสิทธิภาพก็จะ ไมมีผลกําไร ประสบแตความขาดทุน ก็ยากที่องคการจะต้ังอยูได ดังนั้น ประสิทธิผลเปนการทําให บรรลุสําเร็จตามเปาหมายองคการ ประสิทธิภาพเปนการทําใหผูปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจและ รวมมอื กนั ปฏิบัตงิ านไหไ ดผ ลผลิตทีต่ องการ จึงมคี วามสมั พันธกันทําใหองคการบรรลุเปาหมายภายใต เง่ือนไขท่ีมกี ารใชทรัพยากรใหเ กิดประโยชนสูงสุด การบรรลุถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพจึงเปนท่ี พึงปรารถนาของทุกองคการ 2.3 องคประกอบท่นี ําไปสูป ระสทิ ธิผลและประสทิ ธภิ าพขององคก าร สมิธ (Smith) ใหกรอบแนวคิดขององคประกอบการดําเนินงานองคการท่ีนําไปสูความ มีประสทิ ธิภาพของการผลติ (ภารดี อนันตน าว,ี 2551, 206-208) ดังนี้

46 ปจ จัย กระบวนการ ผลผลติ 1. ปจ จยั มนษุ ย 1. การจดั องคก าร 2. ปจ จยั นอกจากมนุษย 2. การตดั สนิ ใจ 3. ระบบขอมลู การ วางแผนและควบคุม มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ภาพประกอบท่ี 5 องคประกอบองคการท่ีนาํ ไปสูผล 1. องคประกอบดา นปจ จัย 1.1 ปจจัยมนษุ ยไ ดแก กาํ ลงั คน ความสามารถ พลงั ความตองการ ความคาดหวัง 1.2 ปจจยั นอกจากมนษุ ย ไดแ ก เงนิ ทุน เครอ่ื งมอื เครอ่ื งจักร วสั ดุ เทคนคิ วธิ กี าร ทีด่ ิน 2. องคประกอบดานกระบวนการ 2.1 การจัดองคการ ไดแก จัดโครงสราง จัดศักยภาพการปรับเปลี่ยน การวิเคราะห การกาํ หนดวตั ถปุ ระสงค การกําหนดยุทธศาสตร การกาํ หนดกลยทุ ธ 2.2 การจัดระบบตัดสินใจและระบบขอมูล ไดแก กระบวนการตัดสินใจ การใชระบบ สารสนเทศเพื่อการจดั การ การจดั ระบบสนบั สนนุ 2.3 การวางแผนและควบคุม ไดแก การวางแผนยุทธศาสตร รูปแบบการวางแผนและ วิธกี ารท่ใี ช การวางแผนโครงการ การวเิ คราะหทุนและกําไรเพม่ิ ประสิทธิผล 3. องคป ระกอบดานผลผลิต ไดแก 3.1 สนิ คา และการบรกิ าร 3.2 ความสามารถขององคการ 3.3 ระดบั การเพ่มิ ผลผลิต 3.4 นวตั กรรม 3.5 การเติบโตและพัฒนาการขององคการ ไดแก การขยายสถานท่ี การขยายทุน การ ขยายตลาด การใชเทคโนโลยี การขยายบุคลากร 3.6 ภาพพจนขององคก าร 3.7 ความมงุ ม่ันขององคการ 3.8 แรงจงู ใจขององคก าร 3.9 ความพงึ พอใจของบคุ ลากรและลูกคา 2.4 แนวคดิ /ทฤษฎปี ระสทิ ธิผล ความหลากหลายของเกณฑ อยูในรูปแบบการประเมินประสิทธิผลขององคการน้ันเกิดจาก ผวู ิจยั มกี รอบอา งองิ แตกตางกัน การทผ่ี วู ิจยั มมี โนทศั นห รือกรอบอางอิงแตกตางกัน ทําใหการแสวงหา เกณฑท่ีเปนสากล (universal criterion) หรือชุดของเกณฑที่ใชไดกับทุกองคการนั้นทําไดยาก เทคนิค ที่ใชใ นการไดมาซ่ึงเกณฑป ระเมนิ ประสิทธิผล จาํ แนกได 2 วธิ ี (ภารดี อนนั ตนาว,ี 2551, 208) ดังนี้

47 1. รูปแบบอนุมาน (deductive models) เปนรูปแบบที่ไดจากการพิจารณาหลักการทั่วไป ประกอบดวยเกณฑการประเมินผลซ่ึงไดจากการตีความตามทฤษฎี แลวก็นําเกณฑดังกลาว ทําการศกึ ษาวเิ คราะหท ั่วไป 2. รูปแบบอุปมาน (inductive models) เปนรูปแบบท่ีไดจากการพิสูจนจากกรณีเฉพาะ โดยผู ทําการศึกษาวิจัยพยายามสรางเกณฑการประเมินผลที่มีความหมายอันเปนผลจากการคนควาวิจัย รูปแบบประเภทนี้หลายแบบไดจากการสํารวจการศึกษาวิจัยที่ทํากันมาจากหลาย ๆ แหลง และ พยายามผสมผสานกันเขาใหเปนรูปแบบรวม หรือเปนการเสนอตัวแปรหรือเกณฑไดจากวิธีเชิง ปรมิ าณ ซงึ่ ไดมาจากการศกึ ษาวิจยั ของผูเสนอรปู แบบน้ัน ๆ โดย สเตียร (Steers, 1975, 546-558) ไดตรวจรูปแบบพหุเกณฑของประสิทธิผลองคการ 17 รปู แบบ พบวา เกณฑป ระสิทธผิ ลสวนใหญใชความสามารถในการปรับตัว/การยืดหยุน ความสามารถ ในการผลติ และความพงึ พอใจ ดงั ตารางที่ 2 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางท่ี 2 จํานวนของเกณฑใชใ นรูปแบบพหุเกณฑข องประสิทธผิ ล เกณฑการประเมนิ จํานวนทใ่ี ช (N=17) การปรบั ตวั /การยดื หยนุ (adaptability/Flexibility) 10 ความสามารถในการผลิต (productivity) 6 ความพึงพอใจ (satisfaction) 5 การไดก าํ ไร (profitability) 3 การไดร บั ทรัพยากร (resource acquisition) 3 ความไมต งึ เครยี ด (absence of strain) 2 การควบคุมส่ิงแวดลอม (control over environment) 2 การพฒั นา (development) 2 การบูรณาการ (integration) 2 การตดิ ตอ ส่ือสารแบบเปด (open communication) 2 ความอยรู อด (survival) 2 เกณฑอ น่ื ๆ (all other criteria) 1 ซ่ึง สเตียร (Steers) ไดใหขอสังเกตวามีอยู 12 รูปแบบ ที่สามารถใชเปนแบบอยางในการ ประเมินประสิทธิผลได โดยมี 10 รปู แบบสามารถประยุกตใชในองคการได แตรูปแบบดังกลาวยังเปน การออกแบบสําหรับประสิทธิผลองคการธุรกิจ และจะเห็นวาแตละรูปแบบจึงใชเกณฑประเมิน ประสทิ ธผิ ลองคการ 3-4 เกณฑ 1. แนวคิดทางการศึกษาประเมนิ องคการ การศกึ ษาประสทิ ธิผลองคก าร เริ่มตนประมาณป ค.ศ. 1930 ดวยรูปแบบเปาหมาย (goal model) เปนรูปแบบดั้งเดิม ใชกันอยางกวางขวางในการ ประเมินประสิทธิผลขององคการ โดยใหความหมายของประสิทธิผลองคการวา ระดับของการบรรลุ เปาหมาย (goal attainment) มุงเนนที่ผลผลิต ตอมาป ค.ศ. 1950 ไดพัฒนาแนวทางการศึกษา

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 48 ประสิทธผิ ลองคก ารโดยมององคก ารในฐานะท่ีเปน ระบบท่ตี องอาศยั ทรพั ยากร โดยใหความหมายของ ประสทิ ธผิ ลองคก ารวา ระดับท่อี งคการจัดหาทรัพยากรทม่ี ีจาํ กดั และทม่ี คี ณุ คา ไดสําเร็จ มุงเนนท่ีปจจัย การผลติ รปู แบบดงั กลาวเปนพื้นฐานของการพัฒนารูปแบบการประเมินประสิทธิผลองคการในระยะ ตอมา (ภารดี อนนั ตน าว,ี 2551, 209) แนวทางการศึกษาประสิทธิผลองคการจากการพัฒนารูปแบบตาง ๆ ดังกลาว สามารถสรุป แนวทางการศกึ ษาไดทง้ั หมด 4 แนวทาง (Robbins, 1990, 239-242) ดังนี้ 1.1. แนวทางการบรรลเุ ปาหมาย (The goal-attainment approach) แนวทางการบรรลุเปาหมายน้ีเปนไปตามความหมายขององคการ ที่หมายถึง การสราง ขึ้นมาเพื่อใหบ รรลตุ ามเปาหมายเฉพาะ ระดับการบรรลุผลของเปาหมายตามท่ีกําหนดไวเปนการเนน ที่ผลมากกวาวิธีการ ฐานคิดของแนวทางน้ีคือ องคการตองมีเปาหมายแนนอน เปาหมายตองมีความ ชัดเจนเขาใจตรงกัน เปาหมายตองไมมากเกินไป เปนเปาหมายท่ีมีความเห็นสอดคลองกัน วดั ความกาวหนา ของเปาหมายได 1.2 แนวทางเชิงระบบ (The system approach) แนวทางเชิงระบบเปนไปตามความหมายขององคการที่วา องคการเปนระบบ ตองการ ปจจัย มีกระบวนการเปล่ียนปจจัย และมีผลผลิต ตองรักษาเสถียรภาพและความสมดุล ดังน้ัน แนวทางเชิงระบบ จึงหมายถึง ความสามารถขององคการในการจัดทรัพยากร การรักษาเสถียรภาพ และความสมดุลของระบบภายในองคการ และการมีปฏิสัมพันธอยางประสบผลสําเร็จกับ สภาพแวดลอมภายนอก แนวทางเชิงระบบเนนท่ีวิธีการมากกวาที่ผล ขอดีของแนวทางระบบคือ การ ทาํ ใหผบู ริหารตระหนักในความสาํ คญั ของการพ่ึงพาอาศัยซึ่งกันและกันของระบบยอยในองคการ และ เหมาะสมกับองคการที่มีเปาหมายคลุมเครือ ไมสามารถวัดได เพราะสามารถใชเกณฑอ่ืน ๆ แทนการ ทาํ ใหบ รรลุเปา หมาย 1.3 แนวทางเชงิ กลยุทธ- กลุม ทีเ่ ก่ยี วขอ ง (The strategic-constituencies approach) แนวทางเชิงกลยุทธ-กลุมท่ีเกี่ยวของ จัดเปนการศึกษาประสิทธิผลองคการแนวใหม ฐานคิด ของแนวทางนี้พิจารณาองคการในฐานะที่เปนระบบภายใตสภาพแวดลอม ซึ่งตองดําเนินการให สอดคลอ งกับความตอ งการ ความพอใจของกลุม ทีเ่ กย่ี วของที่ใหการสนับสนุนองคการใหมีความอยูรอด ความหมายของประสิทธิผลองคการตามแนวทางนี้คือ ระดับความสามารถขององคการในการตอบสนอง ความตอ งการของกลุม ที่เก่ยี วขอ งในสภาพแวดลอมขององคการ แนวทางกลุมที่เกี่ยวของจะคลายคลึง กบั แนวทางเชงิ ระบบคือ ท้งั 2 แนวทางตระหนักถึงความสําคญั ของการพึ่งพาอาศัยภายในระบบ แตมี จุดเนนตางกัน โดยแนวทางกลุมท่ีเกี่ยวของเชิงกลยุทธจะพิจารณาสภาพแวดลอมเฉพาะสวนที่ เก่ียวของกับการอยูรอดขององคการ ผูบริหารองคการจะไมละเลยตอกลุมที่มีอํานาจที่มีอิทธิพลตอ การดาํ เนนิ งานขององคการ 1.4. แนวทางการแขงขัน-คุณคา (The competing-values approach) แนวทางการแขงขัน-คุณคาเปนกรอบแนวคิดบูรณาการในการศึกษาประสิทธิผลองคการ ฐานคดิ ของแนวคดิ นค้ี ือ ประสิทธิผลองคการจะมคี วามเปน อัตนยั ข้ึนอยกู ับคานยิ ม ความชอบ และความสนใจของผูประเมิน จึงไมมีเกณฑที่ดีท่ีสุด สําหรับการประเมินประสิทธิผลองคการ แนวทางนี้คาดวาจะทําใหการประเมินประสิทธิผลองคการเหมาะสมย่ิงขึ้น โดยกําหนดองคประกอบ

49 ทว่ั ไปของเกณฑประสิทธผิ ลองคการและใชอ งคการประกอบเหลานั้นเปนพ้ืนฐานในการกําหนดคุณคา ทีแ่ ขงขัน เพื่อทจ่ี ะกําหนดรูปแบบประสทิ ธผิ ลทีม่ ีลกั ษณะเฉพาะไดในแตล ะรูปแบบ การเลือกรูปแบบประสิทธิผลองคการท่ีเหมาะสมน้ัน คุณคาใดจะถูกใชเปนเกณฑประเมิน ขึ้นอยูกับวาองคการอยูในขั้นใดของวงจรชีวิตขององคการ คือ ลักษณะขององคการ และเงื่อนไข ทเ่ี หมาะสมในการใชแตล ะแนวทาง สามารถสรปุ เปรยี บเทยี บไดด ังตารางท่ี 3 ตารางที่ 3 แนวทางการประเมินประสิทธผิ ลองคก าร มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง แนวทาง นยิ าม เงื่อนไขของการใชแนวทางน้ี แนวทางการบรรลุ องคก ารทาํ ใหเปา หมายทร่ี ะบุ เปา หมายชัดเจน มรี ะยะเวลาแนนอน เปาหมาย บรรลุผล วัดได แนวทางเชิงระบบ ไดร ับทรพั ยากรท่ีจาํ เปน มกี ารเชือ่ มโยงที่ชดั เจนระหวาง ปจจยั และผลผลิต แนวทางเชิงกลยุทธ- กลมุ ผเู ก่ยี วขอ งเชิงกลยทุ ธท ุกฝาย กลุมผูเกี่ยวของมีอิทธิพลตอองคการ กลุมทีเ่ ก่ียวของ มีความพอใจ และองคการจําเปนตองตอบสนองตอ ความตองการของกลุม ผทู ่เี กยี่ วของ แนวทางการแขงขัน- การเนนขององคก ารในประเดน็ องคการไมม คี วามชดั เจนในจุดเนน คุณคา ท่สี าํ คัญขององคการ 4 ดาน ไดแก ของตนเอง หรือความสนใจ เกณฑ เปล่ยี นแปลงไปตามระยะเวลาท่ี คน องคการ ความยืดหยนุ และ เปลยี่ นแปลง การควบคุม จากตารางจะเห็นไดวา แนวทางการประเมินประสิทธิผลองคการทั้ง 4 แนวทาง แตละ แนวทางมเี งือ่ นไขของการใชแตกตางกัน จากรูปแบบการประเมินประสิทธิผลองคการด้ังเดิม คือ รูปแบบเปาหมาย และรูปแบบ ระบบทรัพยากร ไดมีนักวชิ าการโตแยงในจุดออนของรปู แบบทงั้ สองหลายประการ เชน คาเมรอน (Cameron, 1978, 604-623) วิพากษวิจารณการใหเปาหมายประเมินประสิทธิผล องคการวา 1) สวนใหญเปน เปาหมายของผูบริหารมากกวากลุมผูเก่ียวของอื่น 2) สวนใหญนักวิจัยพบวา เปาหมายมีหลากหลาย และขัดแยงกัน 3) ขาดความชัดเจนในทิศทาง 4) เปาหมายขององคการ มีลักษณะเปนพลวัต เปลี่ยนตามบริบทและพฤติกรรม แตรูปแบบเปาหมายมีความคงท่ี ไมเปล่ียนแปลง 5) เปาหมายองคการ ทําเปนเปาหมายปฏิบัติคอนขางยาก 6) การบรรลุเปาหมายไดรับอิทธิพลจาก ปจจยั อืน่ หลายประการ ซีชอร และ ยูทแมน (Seashore & Yuchtman, 1991, 378) เสนอวา การประเมินประสิทธิผล องคการใชเพียงรูปแบบเปาหมายยังไมเพียงพอ สวนรูปแบบระบบ-ทรัพยากร เปนการเนนการประเมิน ปจจยั การผลติ ทําใหสวนอ่นื ๆ ไมไดรบั การประเมิน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 50 ฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 1991, 373) จงึ เสนอรูปแบบบูรณาการโดยเพิ่มลักษณะ การประเมนิ ประสิทธผิ ลองคก ารเปน 3 ประการคอื 1. พหเุ กณฑ (multiple criteria) ฮอย และมิสเกล (Hoy & Miskel) ไดนําขอสรุปที่เปนขอตกลงที่ยอมรับกันมาใช คือ การประเมินประสิทธิผลองคการไดอยางครอบคลุม และในการบูรณาการน้ี ตัวบงช้ีประสิทธิผลจะตอง นํามาจากแตละข้ันตอนของระบบเปด ไดแก ปจจัยนําเขา การเปล่ียนแปลงปจจัยนําเขา โดยจะตอง เลือกตัวบงช้ีท่ีมีความสําคัญเหมาะสมและเปนตัวแทน ซ่ึงรูปแบบที่เหมาะสมในการท่ีจะสามารถเลือก เกณฑไดค ือ รูปแบบตามทฤษฎีของพารสัน (Parsons) ท่ีถือวาองคการเปนระบบสังคม ความอยูรอดของ ระบบสังคมจะขึ้นอยูกับหนาท่ีท่ีสําคัญ 4 ประการ หนาท่ีเหลานี้เปนพ้ืนฐานที่ทําใหไดมาซ่ึงทรัพยากร และสามารถพิจารณาถึงเปาหมายขององคการได ทุกระบบสังคมตองสามารถแกปญหาพื้นฐาน 4 ประการ ใหไ ด เรยี กโดยยอ วา “AGIL” ไดแก 1.1 การปรับตัว (adaptation-A) เปนหนาท่ีของระบบที่จะตองปรับตัวใหเขากับ สิ่งแวดลอมใหได เชน โรงเรียนอํานวยความสะดวกใหสอดคลองจุดประสงคของสิ่งแวดลอมและกลุม ผทู ่ีเกย่ี วของ โดยพยายามเปลย่ี นรปู ใหสอดคลองกบั สภาพการณภายนอก 1.2 การบรรลุเปาหมาย (goal attainment-G) เปนการมุงใหบรรลุเปาหมายของ ระบบ ไดแ ก กระบวนการขององคการ การประสานงาน และความสัมพันธทางสังคมใหมีลักษณะเปน หนว ยเดยี วกัน 1.3 การบูรณาการ (integration-I) เปนการสรางความม่ันคงของสังคมภายในระบบ ไดแก กระบวนการขององคการ การประสานงาน และความสัมพันธทางสังคมใหมีลักษณะเปน หนว ยงานเดยี วกัน 1.4 การรักษาส่งิ ซอ นเรน ภายใน (latency-L) เปนการรักษาความมั่นคงของคุณคาของ ระบบ ไดแก รปู แบบ วฒั นธรรม และระบบการจูงใจ ดงั นนั้ องคการจะตองทาํ หนา ที่ 4 ประการดงั กลาว การประเมินประสทิ ธิผลองคการจึงตอง ใชหนา ที่ทงั้ 4 ประการนีเ้ ปนมิตกิ ารประเมิน 2. มติ ิเวลา (time dimension) การประเมินประสทิ ธผิ ลองคการ ส่ิงทเ่ี ปน เกณฑประเมินจะเกี่ยวของกับเวลา โดยแบงเวลา ออกเปน 3 ระยะ คือ ระยะส้ัน ระยะกลาง และระยะยาว เชน การประเมินประสิทธิผลองคการ สําหรับสถานศึกษา เกณฑในระยะเวลาสั้นจะประเมินผลสัมฤทธ์ิทางการเรียน ขวัญกําลังใจ ความพึงพอใจ ในการทํางาน และความจงรักภักดี เกณฑระยะกลาง จะประเมินความสามารถทางอาชีพของครู อาจารย และความสาํ เรจ็ ของนักเรียนที่จบการศึกษาไปแลว และเกณฑในระยะยาว คือ ความสามารถ ในการอยูรอดของสถานศึกษา อยางไรก็ตาม เกณฑประสิทธิผลองคการอาจมีการเปลี่ยนแปลง ท้ังน้ี ขึ้นอยูกับความพอใจของกลุมผูที่เกี่ยวของอีกดวย อาจเปนขอจํากัดใหม หรือมีความคาดหวังตอ ประสิทธิผลของสถานศึกษา เกณฑประสิทธิผลเฉพาะตาง ๆ อาจเปลี่ยนไปตามลักษณะวงจรชีวิตขององคการท่ี เปล่ียนไป เชน ในระยะประกอบการเริ่มแรกตองเนนที่เกณฑความยืดหยุน การไดมาซึ่งทรัพยากร

51 และเม่ือองคการมีวุฒิภาวะแลว เกณฑพ้ืนฐานไดแก การติดตอสื่อสาร สถานภาพ ความสามารถใน การผลิต ประสิทธภิ าพ และการกาํ หนดเปาหมาย 3. กลมุ ผูที่เกี่ยวขอ ง (multiple constituencies) ใชค านยิ มและความคิดของกลมุ ผูท ่ีเกย่ี วของ ซึ่งจะสะทอนถงึ เกณฑป ระสิทธผิ ล เปน ความ สนใจของแตละบุคคลหรือกลุม ภายในหรอื ภายนอกองคก ารทมี่ ีอิทธพิ ลตอ การดําเนนิ งานขององคการ เพ่ือใหเกณฑประสิทธผิ ลสอดคลองกับความพอใจของกลุม ผทุ ีเ่ ก่ยี วขอ ง มโนทัศนน ี้จงึ เปนการประเมนิ ประสทิ ธผิ ลองคก ารตามแนวทางเชงิ สัมพนั ธก ับภาพการณ (relativisticmultiplecontingency approach) จากแนวคิดของรปู แบบบรู ณาการดังกลา ว ฮอย และ มสิ เกล (Hoy & Miskel) ไดน าํ เกณฑการ ประเมินประสิทธิผลองคการที่ แคมพเบลล (Campbell, 1977, 13-55) รวบรวมไวมาสรุปเปนมิติทั่วไป เกณฑเฉพาะหรือตัวบงช้ีประสิทธิผลและมโนทัศนอ่ืน ๆ ท่ีเปนจุดออนจากรูปแบบเปาหมาย และ รูปแบบระบบ-ทรัพยากร นํามาปรับใหมี 4 มิติ ตามหนาท่ีของระบบสังคมใหมีลักษณะเปนเปาหมาย เชิงปฏิบัติ โดยกําหนดใหมีตัวบงชี้ประสิทธิผล เพ่ือใหบรรลุตามเปาหมายท้ัง 4 เปาหมาย และ พจิ ารณากรอบของเวลาและผูท ่เี กี่ยวขอ งในการประเมินแตล ะตัวบงชีป้ ระสิทธิผล ดงั ตารางที่ 4 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 4 รปู แบบบรู ณาการของประสิทธผิ ลองคการ มติ ขิ องประสทิ ธผิ ล เวลา ส่งิ ทพ่ี จิ ารณา ตวั บง ช้ปี ระสิทธผิ ล การปรบั ตัว ความสามารถในการปรบั ตวั กลุม ผทู เ่ี กย่ี วขอ ง นวตั กรรม ความกาวหนา การพัฒนา การบรรลุเปา หมาย เวลา ผลสัมฤทธิ์ กลมุ ผูท่ีเกี่ยวของ คณุ ภาพ การไดม าซงึ่ ทรพั ยากร ประสิทธภิ าพ การบรู ณาการ เวลา ความพึงพอใจ กลมุ ผทู ี่เกี่ยวของ บรรยากาศองคการ การตดิ ตอสือ่ สาร การรกั ษาส่งิ ซอ นเรนภายใน เวลา ความจงรักภักดี กลมุ ผูท่เี ก่ียวขอ ง ความสนใจในชวี ติ การจงู ใจ การมีช่อื เสยี งขององคก าร ในการประเมินประสิทธิผลองคการตามรูปแบบบูรณาการดังกลาว สามารถดําเนินการได 3 ขั้นตอน ดังน้ี 1. ควรพจิ ารณากลมุ ผทู ่เี กีย่ วขอ งที่มีความสาํ คญั ในการนิยามเปาหมายเชงิ ปฏิบตั ิการ 2. พจิ ารณามติ ิเกย่ี วกับเวลาวามงุ เนนเปาหมายระยะสัน้ ระยะกลาง หรอื ระยะยาว

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 52 3. ควรใชการประเมนิ หลายเกณฑ นอกจากน้ี เพื่อใหการประเมินประสทิ ธผิ ลองคการทส่ี มบรู ณ ควรใชผ ลที่ไดจากเปาหมาย 4 มิติ จะเห็นไดวา รูปแบบบูรณาการของฮอย และมิสเกล (Hoy & Miskel) เปนรูปแบบที่ครอบคลุม แนวทางการศึกษาประสิทธิผลองคการตาง ๆ เปนการบูรณาการแนวทางการบรรลุเปาหมายและ แนวทางเชิงระบบ โดยมององคการในฐานะที่เปนระบบมีหนาที่ 4 ประการคือ 1) ความสามารถ ในการปรับตัว 2) บรรลุเปาหมาย 3) การบูรณาการเพ่ือรักษาความม่ันคงของระบบภายใน 4) การรักษา ส่ิงซอ นเรนภายใน มุงเนน ทางปจ จัยนําเขา กระบวนการ เปลี่ยนสภาพปจจัยนําเขา ปจจัยนําออกหรือ ผลผลิต โดยมีสภาพแวดลอมภายนอกองคการเปนระบบท่ีมีความสัมพันธกับกระบวนการดังกลาว นอกจากนี้ รูปแบบบูรณาการน้ียังคํานึงถึงกลุมผูท่ีเกี่ยวของตองมีความพอใจในประสิทธิผลของ องคการ จึงสอดคลองกับแนวทางเชิงกลยุทธ-กลุมผูท่ีเกี่ยวของ และมีมโนทัศนในเรื่องประสิทธิผล องคก ารเกย่ี วของกับกรอบแวลา โดยตัวบงชปี้ ระสิทธผิ ลจะเกีย่ วของกับชวงระยะเวลาในการพิจารณา คือ ระยะส้ัน ระยะกลาง และระยะยาว หรือแตละระยะเวลาของวงจรชีวิตขององคการจะมีลักษณะ ขององคการแตกตางกัน กลาวคือ มีตัวบงช้ีประสิทธิผลองคการแตกตางกันตามระยะของวงจรชีวิต ขององคการ ซึ่งสอดคลองกับการนําวงจรชีวิตขององคการมาพิจารณาในแนวทางการศึกษาประสิทธิผล องคการเชิงการแขงขนั คุณคา ในปจจบุ นั จะใชประสิทธิผลองคการในรูปของพหุเกณฑหรือการบูรณาการ ดังเชนงานวิจัยของ กมลวรรณ ชัยวานิชศิริ (2536, ก) ไดศึกษาประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชน โดยพัฒนาข้ึนจากดัชนี การรับรูประสิทธิผลของโรงเรียน (Index of perceived organizational effectiveness) ของฮอย และ มสิ เกล (Hoy & Miskel, 2001, 305-306) โดยวดั ประสทิ ธผิ ลองคก ารของโรงเรยี น 4 มิติ ไดแ ก 1. ความสามารถในการผลิตนักเรยี นใหมผี ลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง หมายถึง การท่ีครูใหญ และครูในโรงเรียนสามารถดําเนินงานในโรงเรียนทั้งการบริหาร การจัดการเรียนการสอน จนสามารถทําใหนักเรียนในโรงเรียนสวนใหญมีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนท่ีดี ซ่ึงพิจารณาไดจากเกรด เฉล่ียโดยรวมของนักเรียน จํานวนรอยละของนักเรียนท่ีสามารถศึกษาตอในระดับท่ีสูงข้ึนไป ความสามารถทางดานวิชาการของนักเรียน และความสามารถในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอน ของครู 2. ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก หมายถึง การท่ีครูใหญและครู ในโรงเรียนสามารถดําเนินงานในโรงเรียนท้ังการบริหารและการอบรมคุณธรรมของนักเรียนนอกจาก การเรียนการสอน เพ่ือใหนักเรียนเปนผูท่ีมีคุณธรรม จริยธรรม มีระเบียบวินัยท่ีดี และทําใหนักเรียน รูจักพฒั นาตนเอง มีเจตคติทด่ี ตี อ การศึกษาเลาเรียน เปนทพี่ อใจของผูปกครอง 3. ความสามารถในการปรับเปลยี่ นและพฒั นาโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของครูใหญ และครูในโรงเรียนท่ีรวมกันพัฒนา เปล่ียนแปลงวิธีดําเนินงานท้ังดานวิชาการ การเรียนการสอน เพ่ือให โรงเรียนมีความกาวหนาทันกับสภาพแวดลอมที่เปล่ียนไป โดยพิจารณาจากลักษณะการยอมรับของ ครูตอการเปลี่ยนแปลงในดานตาง ๆ ท้ังการบริหารและการเรียนการสอน ความสามารถ ความ รวดเรว็ ของครตู อการพัฒนาหรอื ปรบั เปล่ียนวิธีการดําเนินการของตนเอง ความกระตือรือรนของครูที่ จะปรับปรุงพัฒนาการเรียนการสอน ตลอดจนพิจารณาจากผลสัมฤทธ์ิที่ไดจากการปรับปรุงหรือ พัฒนาโรงเรยี น

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 53 4. ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของครูใหญและ ครใู นโรงเรยี นทรี่ ว มมอื กนั ในการแกปญหาตา ง ๆ ทงั้ ดานการเรยี นการสอน การปกครองนักเรียน และ งานรบั ผดิ ชอบอ่ืน ๆ เพ่ือใหสามารถปฏิบตั งิ านไดบ รรลวุ ตั ถุประสงคของโรงเรยี น นักการศึกษาหลายทานไดศึกษาวิจัยและเสนอแนวคิดเก่ียวกับปจจัยที่เกี่ยวของกับ ประสิทธิผลขององคการแตกตางกันไป โดยเฉพาะโรงเรียนเปนองคกรหน่ึงของระบบการศึกษาที่มี ปจจัยตาง ๆ มากมาย ซ่ึงลวนมีความสัมพันธและสงผลตอประสิทธิผลและคุณภาพการศึกษาของ โรงเรยี น จากการศึกษาเอกสารและงานวิจยั สามารถสรุปปจจัยที่มีความเกี่ยวของกับประสิทธิผลของ องคก ารไดด ังนี้ เสตียร (Steers, 1977, 98) กลาววา ปจจัยสําคัญท่ีมีอิทธิพลตอประสิทธิผลขององคการ ประกอบดวย ปจจัยดานลักษณะขององคการ ปจจัยดานลักษณะของสภาพแวดลอม ปจจัยดาน ลกั ษณะของบุคคลในองคการ และปจจยั ดา นนโยบายการบรหิ ารและการปฏบิ ัติ เบลล (Bell, 1992, 24) ไดเสนอวาโรงเรียนมีประสิทธิผลหรือไมน้ัน สามารถพิจารณาไดจาก ประสิทธิภาพของโรงเรียน ซึ่งกาํ หนดไดจาก มีวิธกี ารทําใหนกั เรยี นมีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูง มีการ ดูแลพัฒนาในทุก ๆ ดานของนักเรียนแตละคน และมีการเตรียมความพรอมสําหรับนักเรียนท่ีจะเปน ผูใ หญ แซมมอนส, ฮิลลแมน, และ มอรติมอร (Sammons, Hillman, & Mortimore, 1994, 110) ไดศึกษาองคประกอบท่ีสอดคลองกับประสิทธิผลของโรงเรียนที่ทําใหโรงเรียนมีประสิทธิภาพ จะประกอบดวย ความเปนผูนําทางดานวิชาชีพ มีเปาหมายและวิสัยทัศนรวมกัน มีสภาพแวดลอมท่ีดี มุงเนนคุณภาพการเรียนการสอน มีจุดประสงคการสอนท่ีชัดเจน มีความคาดหวังในผลสัมฤทธิ์ ทางการเรยี นสงู มรี ะบบการเสริมแรงทางบวก มีระบบการตดิ ตามความสําเรจ็ ของผูเรยี น สงเสริมสิทธิ และตอบสนองตอความตองการของผูเรียน มีการรวมมือกันระหวางบานกับโรงเรียน มีการพัฒนา องคกรอยตู ลอดเวลา แฮนสัน (Hanson, 1996, 35) ไดเสนอลักษณะของสถานศึกษาท่ีมีประสิทธิผลจะ ประกอบดวย มกี ารปรบั ปรงุ ผลสัมฤทธท์ิ างการเรียนของผูเ รียน บรรยากาศสนับสนุนการเรียนรู มีการ ตดิ ตามกาํ กับกระบวนการเรยี นการสอน บคุ ลากรมีมาตรฐาน สงเสริมการรักษาวินัยของผูเรียน มีการ จดั สภาพแวดลอ มและสวัสดิการการทํางาน ฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 297) ไดเสนอตัวอยางการกําหนดเกณฑการ ประเมินประสิทธิผลโรงเรียนระยะส้ัน และระยะกลาง ดังนี้ ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน ความพึงพอใจ ในการปฏิบตั งิ าน และการรับรูป ระสทิ ธผิ ลของโรงเรยี นโดยรวม บุญเรือน หมั้นทรัพย (2538, 51-59) ไดศึกษาปจจัยที่สัมพันธกับประสิทธิผลการจัด การศึกษาระดบั มธั ยมศกึ ษาของโรงเรียนเอกชนคาทอลิค พบวา ปจ จัยท่ีสัมพันธก บั ประสิทธิผลการจัด การศึกษา ไดแก 1) ปจจัยดานโรงเรียน ขนาดของโรงเรียนและอัตราสวนระหวางครูตอนักเรียน 2) ปจ จัยดา นผบู รหิ าร ตวั แปรทีส่ ําคญั ไดแ ก พฤติกรรมผูน าํ ระดบั การศกึ ษาและประสบการณในการ บริหาร 3) ปจจัยดานครู ความพึงพอใจ ความสามัคคีและการสนับสนุนดานสังคมของครู และ 4) ปจ จัยดานนกั เรียน ซึ่งประกอบดวย พฤติกรรมดานการเรียน พฤติกรรมดานสังคมกลุมเพื่อน และ การเรียนพิเศษ

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 54 การศึกษาวิจัยครั้งนี้ผูวิจัยเลือกใชแนวคิดเกี่ยวกับประสิทธิผลตามทฤษฎีของฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 305-306) เพราะเปนปจจัยที่เก่ียวของกับประสิทธิผลของโรงเรียนเปน สวนใหญ ซงึ่ มีรายละเอียดดังน้ี 1. ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง หมายถึง การท่ี ครูใหญและครูในโรงเรียนสามารถดําเนินงานในโรงเรียนท้ังการบริหาร การจัดการเรียนการสอน จนสามารถทําใหนกั เรียนในโรงเรียนสวนใหญมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนที่ดี ซึ่งพิจารณาไดจากเกรดเฉลี่ย โดยรวมของนกั เรยี น จํานวนรอ ยละของนักเรียนท่ีสามารถศึกษาตอในระดับท่ีสูงขึ้นไป ความสามารถ ทางดา นวิชาการของนักเรียน และความสามารถในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนของครู 2. ความสามารถในการพัฒนานกั เรยี นใหมที ศั นคติทางบวก หมายถึง การที่ครูใหญและครู ในโรงเรียนสามารถดําเนินงานในโรงเรียนท้ังการบริหารและการอบรมคุณธรรมของนักเรียนนอกจาก การเรียนการสอน เพ่ือใหนักเรียนเปนผูท่ีมีคุณธรรม จริยธรรม มีระเบียบวินัยท่ีดี และทําใหนักเรียน รจู กั พฒั นาตนเอง มเี จตคตทิ ีด่ ตี อ การศึกษาเลา เรียนเปน ทีพ่ อใจของผูปกครอง 3. ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของ ครูใหญและครูในโรงเรียนที่รวมกันพัฒนา เปล่ียนแปลงวิธีดําเนินงานท้ังดานวิชาการ การเรียนการสอน เพื่อใหโรงเรียนมีความกาวหนาทันกับสภาพแวดลอมท่ีเปลี่ยนไป โดยพิจารณาจากลักษณะการ ยอมรับของครูตอการเปลี่ยนแปลงในดานตาง ๆ ทั้งการบริหารและการเรียนการสอน ความสามารถ ความรวดเร็วของครูตอการพัฒนาหรือปรับเปล่ียนวิธีการดําเนินการของตนเอง ความกระตือรือรน ของครูที่จะปรับปรุงพัฒนาการเรียนการสอน ตลอดจนพิจารณาจากผลสัมฤทธ์ิที่ไดจากการปรับปรุง หรอื พัฒนาโรงเรยี น 4. ความสามารถในการแกปญหาภายในโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของครูใหญและ ครูในโรงเรยี นทร่ี ว มมอื กนั ในการแกป ญ หาตาง ๆ ท้งั ดา นการเรยี นการสอน การปกครองนักเรียน และ งานรับผดิ ชอบอืน่ ๆ เพือ่ ใหสามารถปฏิบัติงานไดบ รรลวุ ัตถปุ ระสงคของโรงเรียน งานวิจยั ทีเ่ กีย่ วของ 1. งานวิจยั ในประเทศ กําธร ปูรณวัฒนกุล (2550) ไดศึกษาวิจัยเร่ืองการศึกษาความสัมพันธระหวางปจจัยการ บริหารการศึกษากับประสิทธิผลในการจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐานของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขต พื้นที่การศึกษาราชบุรี เขต 2 ผลการวิจัยพบวา 1) ประสิทธิผลการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานของ สถานศึกษาโดยรวมอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณารายเร่ือง พบวา ท้ังความสําเร็จของงานท่ีบรรลุ เปาหมายและวตั ถุประสงค และความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของครู อยูในระดับมาก 2) ปจจัยการ บริหารการศึกษาขั้นพ้ืนฐานของสถานศึกษาโดยรวมอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณารายปจจัย พบวา ท้ังปจจัยพฤติกรรมการเปนผูนําทางวิชาการ และปจจัยการมีสวนรวมในการบริหารจัดการศึกษา โดยรวม อยูในระดับมาก 3) ความสัมพันธระหวางปจจัยการบริหารการศึกษากับประสิทธิผลการจัด การศึกษาขั้นพน้ื ฐานของสถานศึกษาโดยรวม มีความสัมพันธในระดับสูง (R = .86) อยางมีนัยสําคัญทาง สถิติทีร่ ะดบั .01 ปจจัยพฤติกรรมการเปนผูนําทางวิชาการ และปจจัยการมีสวนรวมในการบริหารจัด การศึกษา มีความสัมพันธกับความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของครู ในระดับสูง (R = .83 และ .85

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 55 ตามลําดับ) และมีความสัมพันธกับความสําเร็จของงานท่ีบรรลุเปาหมายและวัตถุประสงค ในระดับ ปานกลาง (R = .63 และ .64 ตามลําดับ) นิธิดา บุรณจันทร (2550) ไดศึกษาวิจัยเรื่องภาวะผูนําของผูบริหารที่สัมพันธกับ ประสิทธิผลองคการของโรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชน ผลการวิจัยพบวา 1) ผูบริหารโรงเรียนแสดง พฤติกรรมภาวะผนู ําทุกดา นในระดบั ปานกลางคอนไปทางระดับมาก 2) ภาวะผูนําดานการทาทายและ กลาเผชิญกับกระบวนการ และภาวะผูนําดานการบํารุงขวัญและกําลังใจ สัมพันธกับประสิทธิผล องคการมากที่สุด สวนวุฒิการศึกษาของผูบริหารมีอิทธิพลตอภาวะผูนําที่สัมพันธกับประสิทธิผลดาน การพัฒนาทางวิชาการของผูเรียน อายุของผูตอบแบบสอบถามมีอิทธิพลตอภาวะผูนําที่สัมพันธกับ ประสทิ ธิผลดานการพัฒนาทางวิชาชีพและคุณภาพของอาจารย ขนาดของโรงเรียนมีอิทธิพลตอภาวะ ผูนําท่ีสัมพันธกับประสิทธิผลดานการเปนระบบเปดและความสัมพันธชุมชน 3) จากการสัมภาษณ เชงิ ลกึ สอดคลอ งกบั ผลการวจิ ัยเชิงปริมาณสามารถบูรณาการผลการวิจัยเพ่ือการประยุกตใชในบริบท ของการบริหารโรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชน ดังน้ี การบริหารโรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชนตองมีความ เปนอิสระในการบริหาร มีคณะกรรมการโรงเรียนโดยรัฐเปนผูดูแลมาตรฐานการประกันคุณภาพ ดานหลักสูตร กระบวนการจัดการเรียนรู ตองมีความยืดหยุนและเหมาะสมกับสภาพแวดลอม สอดคลองกับความตอ งการของผูเ รียน สามารถเรยี นและทํางานควบคกู ัน การพัฒนาโรงเรียนตองกาว ทันตอการเปลี่ยนแปลงดวยการสรางเครือขายความรวมมือจากชุมชน และสรางแรงจูงใจใหกับ บคุ ลากรใหมากข้ึน ดวยการมสี ว นรวมในการวางแผน ดาํ เนนิ การตามแผนและเปาหมายดวยความเต็มใจ ธเนศ มโนขันธ (2551) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหารกับ ประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษากาฬสินธุเขต 3 พบวา 1) ภาวะผูนาํ ของผบู รหิ ารโรงเรยี น โดยรวมและรายดานอยูในระดับสูง 2) ประสิทธิผลการบริหารงาน โรงเรียน โดยรวมและรายดา นอยใู นระดับสูง 3) ภาวะผูนําของผบู รหิ ารโรงเรยี น ตามความคิดเห็นของ ผูบริหาร และครูผูสอน จําแนกตามเพศ โดยรวมและรายดานมีความแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญ ทางสถิตทิ ่รี ะดับ .01 4) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียน ตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน จําแนกตามวุฒิการศึกษา โดยรวมมีความแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 เมื่อ พิจารณารายดานพบวา ดานความเชื่อมั่นและศรัทธา ดานการวิพากษ และดานการตัดสินใจ แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 5) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียน ตามความ คิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน จําแนกตามสถานภาพ พบวา โดยรวมมีความแตกตางกันอยางมี นยั สาํ คญั ทางสถติ ทิ ี่ระดบั .05 เม่อื พิจารณารายดานพบวา ดานความเช่ือม่ันและศรัทธา และดานการ ตัดสินใจ แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 สวนดานการวิพากษ แตกตางกันอยางมี นัยสําคัญทางสถิติท่ี .05 6) ประสิทธิผลการบริหารโรงเรียน ตามความคิดเห็นของผูบริหาร และ ครูผูสอน จําแนกตามเพศ พบวา โดยรวมและรายดานมีความแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติ ทร่ี ะดบั .01 7) ประสิทธิผลการบริหารโรงเรียน ตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน จําแนก ตามวุฒิการศึกษา พบวา โดยรวมไมมีความแตกตางกัน และเมื่อพิจารณารายดานพบวา การบริหาร งบประมาณ และการบริหารงานทั่วไป มีความแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 8) ประสิทธิผลการบริหารโรงเรียน ตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน จําแนกตาม สถานภาพ พบวา โดยรวมไมมีความแตกตางกัน และเม่ือพิจารณารายดานพบวา การบริหารงาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 56 ทั่วไป และการบริหารงบประมาณ มีความแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 9) ภาวะ ผูนําของผูบริหารโรงเรียน ตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน จําแนกตามอายุ พบวา โดยรวมและรายดานมีความแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 ยกเวน ดานความ เชื่อมั่นและศรัทธา ไมมีความแตกตางกัน 10) ประสิทธิผลการบริหารโรงเรียน ตามความคิดเห็นของ ผูบริหาร และครูผูสอน จําแนกตามอายุ พบวา โดยรวมและรายดานมีความแตกตางกันอยางมี นัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 และ 11) ในการวิจัยคร้ังน้ีไดเสนอแนวทางพัฒนาภาวะผูนําของ ผูบริหาร และประสทิ ธิผลในการบรหิ ารโรงเรียนไว 3 ดานคือ ดานการตัดสินใจของผูบริหาร ดานการ บริหารงานวชิ าการ และดานการบรหิ ารงานงบประมาณ อัจฉรา ถารบุตร (2551) ไดวิจัยเร่ืองความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหารกับ ประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียนมัธยมศึกษาตามการรับรูของครูผูสอนสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาอุดรธานี พบวา 1) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนมัธยมศึกษาตามการรับรูของครูผูสอน อยใู นระดับมากทั้งในภาพรวมและรายดาน เมื่อเปรียบเทียบความคิดเห็นของครูผูสอนในโรงเรียนที่มี ขนาดตางกัน มีการรับรูแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 และ 2) ประสิทธิผล การบริหารงานโรงเรียนมัธยมศึกษาตามการรับรูของครูผูสอนอยูในระดับมาก ทั้งในภาพรวมและ รายดาน เมือ่ เปรยี บเทียบความคดิ เหน็ ของครูผสู อนในโรงเรยี นท่ีมีขนาดตางกัน มีการรับรูแตกตางกัน อยางมีนยั สาํ คญั ทางสถิตทิ รี่ ะดบั .01 นันธิดา บัวสาย (2552) ไดวิจัยเรื่องภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารโรงเรียน ที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 พบวา 1) ระดับภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมและรายดานอยูในระดับมาก 2) ประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียนสังกัดสํานักงาน เขตพื้นท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมและรายดานอยูในระดับมาก 3) ผูบริหารโรงเรียน และ ครูผูสอนมีความคิดเห็นเกี่ยวกับภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขต พนื้ ท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมแตกตางกันอยา งมนี ัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .05 4) ผูบริหาร โรงเรียน และครผู ูสอนมคี วามคิดเห็นเก่ียวกับประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขต พ้ืนท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมไมแตกตางกัน 5) ผูบริหารโรงเรียน และครูผูสอนที่ปฏิบัติ หนาที่ในโรงเรียนท่ีมีลักษณะการเปดสอนแตกตางกันมีความคิดเห็นเก่ียวกับภาวะผูนําการ เปลีย่ นแปลงของผบู รหิ ารโรงเรียนในสังกัดสาํ นกั งานเขตพื้นท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมและ รายดานทุกดานไมแตกตางกัน 6) ผูบริหารโรงเรียน และครูผูสอนท่ีปฏิบัติหนาท่ีในโรงเรียนที่มี ลักษณะการเปดสอนแตกตางกัน มีความคิดเห็นเก่ียวกับประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียนสังกัด สํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมและรายดานทุกดานไมแตกตางกัน 7) ภาวะ ผูนําการเปล่ียนแปลงของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 โดยรวมและรายดา นทุกดา นมคี วามสัมพันธทางบวกกับประสิทธิผลของการบริหารงานโรงเรียนสังกัด สํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษานครพนม เขต 2 อยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 8) อํานาจ พยากรณของภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษา นครพนม เขต 2 ตามความคิดเห็นของผูบริหารโรงเรียน และครูผูสอน พบวา ภาวะผูนําการ เปลีย่ นแปลงของผูบรหิ ารโรงเรียนโดยรวมมีอํานาจพยากรณประสิทธิผลของโรงเรียนสังกัดสํานักงาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 57 เขตพื้นท่ีการศึกษานครพนม เขต 2 อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 และ 9) งานวิจัยนี้ ไดนําเสนอแนวทางการพัฒนาภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารโรงเรียนจํานวน 3 ดาน ไดแก ดานเปนแบบอยางของพฤติกรรมที่เหมาะสมกับผูตาม ดานกระตุนใหเกิดการยอมรับเปาหมายรวม ของกลมุ และดานใหก ารสนับสนุนผูตามรายบุคคล บวั ยอย กันนิตา (2552, ก-ข) ไดวจิ ัยเรอื่ งความสัมพนั ธระหวา งภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง ของผูบริหารสถานศึกษากับประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาสุรินทร เขต 3 พบวา 1) ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารสถานศึกษาขั้นพ้ืนฐาน สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาสุรินทร เขต 3 โดยภาพรวม ผูบริหารสถานศึกษามีภาวะผูนําการ เปล่ียนแปลงอยูในระดับมาก 2) สถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาสุรินทร เขต 3 โดยภาพรวม มีประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาอยูในระดับผานเกณฑมาตรฐานขั้นตํ่า 3) ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารสถานศึกษามีความสัมพันธกับประสิทธิผลการบริหาร สถานศึกษา อยางไมมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 4) คุณลักษณะภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของ ผูบริหารสถานศึกษา ในสถานศึกษาขั้นพ้ืนฐานสังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาสุรินทร เขต 3 ที่มี ประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาอยูในระดับดี (1) ดานการสรางบารมี ผูบริหารสถานศึกษา มีคุณลักษณะในดานความเชื่อมั่นในตนเองกําหนดแนวโนมของการเปล่ียนแปลง มีวิสัยทัศน มคี วามสามารถในการเปลี่ยนแปลง และแกปญหาขัดแยงภายในจิตใจ เปนแบบอยางที่ดีจนผูรวมงาน ยึดถือเอาเปนแบบอยางบริหารงานเปนที่ประทับใจ กําหนดเปาหมายการทํางานชัดเจนและ มีมาตรฐานการทํางานสูง โดยนําหลักทฤษฎีทางการบริหารมาใชตามทฤษฎีภาวะผูนําการ เปลี่ยนแปลง ไดแก หลักการครองตน ครองคน ครองงาน หลักทศพิธราชธรรม หลักการบริหาร จัดการท่ีดี ทฤษฎี 7’s Model และการบริหารงานโดยการมีสวนรวม (2) ดานการดลใจ ผูบริหาร สถานศึกษามีคุณลักษณะในดานเปนแบบอยางที่ดีแกผูรวมงานในดานการอุทิศตนและเสียสละ เพื่อประโยชนสวนรวม กระตุนและสรางแรงจูงใจใหผูรวมงานเห็นความสําคัญการทํางานเพื่อใหงาน ประสบผลสําเร็จ มีการสราง ขวัญและใหกําลังใจผูรวมงานอยางตอเนื่อง แสดงใหผูรวมงานมองเห็น ภาพความสําเร็จในอนาคตไดอยางชัดเจน ใชภาษาในการสื่อสารใหเหมาะสมกับกลุมผูฟง ไมพูด ไรสาระหรือพูดซ้ําซาก และมีความจริงใจสรางความมั่นใจแกผูรวมงานวาทุกคนสามารถทํางาน ใหบรรลุเปาหมายได โดยนาํ หลกั ทฤษฎที างการบรหิ ารมาใชตามทฤษฎภี าวะผนู ําการเปลี่ยนแปลง คือ ยึดหลักธรรม ทฤษฎี x และทฤษฎี y ทฤษฎีการเสริมแรง ทฤษฎีการจูงใจ ทฤษฎีการบริหารโดยยึด วตั ถุประสงค (3) ดานการกระตนุ การใชปญญา ผบู ริหารสถานศกึ ษามคี ุณลักษณะในดานสงเสริม และ เปดโอกาสใหผูรวมงานไดแสดงความคิดเห็นไดอยางหลากหลาย กระตุนใหผูรวมงานไดคิดหาวิธี ทํางานใหม ๆ ที่ดีอยางสมํ่าเสมอ กระตุน สงเสริมใหผูรวมงานนําประเด็นปญหาที่อาจเกิดขึ้นในการ ปฏิบัติงานมาพิจารณาเพื่อหาทางปองกันลวงหนา สงเสริมใหผูรวมงานระบุปญหา โดยการใชเหตุผล และหลักฐานแกปญหาขั้นตอน กฎระเบียบตาง ๆ ท่ีทําใหการทํางานเปนไปอยางลาชา และเปน อุปสรรค กระตุนใหผูรวมงานแสวงหาแนวทางท่ีหลากหลายในการแกปญหา สงเสริมใหผูรวมงาน เขาใจบทบาทและยอมรับในบทบาทตามหนาที่ที่ไดรับ โดยนําทฤษฎีทางการบริหารมาใชตามทฤษฎี ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง คือการศึกษารายกรณี ใชเทคนิคการวิจัย และการยึดหลักธรรมมาภิบาล (4) ดานการมุงสัมพันธเปนรายคน ผูบริหารสถานศึกษามีคุณลักษณะในดานปฏิบัติตอผูรวมงาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 58 โดยคํานึงถึงความแตกตางระหวางบุคคลทั้งในดานความตองการและความสามารถในการปฏิบัติงาน สงเสริมผูรวมงานใหวิธีการวิเคราะหความตองการและความสามารถของผูอ่ืน สงเสริมใหผูรวมงาน มีความคิดริเริ่ม และปฏิบัติงานดานความต้ังใจ ใหคําแนะนําที่เปนประโยชนตอความกาวหนา ของผูรวมงาน พบปะพูดคุยอยางเปนกันเองกับผูรวมงาน ใหความสนใจเปนพิเศษแกผูรวมงานที่ยัง ไมไดรับความสนใจเทาท่ีควร สงเสริมใหผูรวมงานมีการพัฒนาตนอยางสมํ่าเสมอ มอบหมายงาน ใหตรงกับความสามารถหรือความถนัด เปดโอกาสใหมีสวนรวมในการตัดสินใจเก่ียวกับงานในหนาที่ รับผิดชอบ โดยนําหลักทฤษฎีทางการบริหารมาใชตามทฤษฎีภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง ยึดหลัก ความแตกตางระหวางบุคคล ยึดหลักธรรมสําหรับการเสริมสรางมนุษยสัมพันธ ทฤษฎีการจูงใจ ทฤษฎีความตอ งการ 5 ขัน้ หลักการมีสว นรว ม อัลสรุ ยิ า กรรณสูตร (2552, 10) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหาร สถานศึกษากับประสิทธิผลการบริหารงานสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา ประจวบคีรีขันธ เขต 1 พบวา 1) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน สังกัดสํานักงานเขต พื้นที่การศึกษาประจวบคีรีขันธ เขต 1 พบวา ผูบริหารสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน สังกัดสํานักงานเขต พื้นท่ีการศึกษาประจวบคีรีขันธ เขต 1 โดยรวมอยูในระดับมาก 2) ประสิทธิผลการบริหารงาน สถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประจวบคีรีขันธ เขต 1 พบวา ประสิทธิผล การบริหารงานสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประจวบคีรีขันธ เขต 1 โดยรวมอยูในระดับมาก 3) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษามีความสัมพันธกับประสิทธิผล การบริหารงานสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน พฤติกรรมภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษากับประสิทธิผล การบริหารงานสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประจวบคีรีขันธ เขต 1 โดยรวมมคี วามสัมพันธกนั ทางบวกสงู อยา งมีนยั สาํ คญั ทางสถติ ทิ ี่ระดับ 0.01 ณัฐพงศ บุณยารมย (2553) ไดศึกษาวิจัยเรื่องภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนท่ีสงผลตอ ประสิทธิผลการบริหารงานวิชาการของโรงเรียนท่ีเปดสอนชวงชั้นที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาในจังหวัดนครพนม ผลการวิจัยพบวา 1) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนของโรงเรียนที่เปด สอนชวงช้ันท่ี 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาในจังหวัดนครพนม อยูในระดับมาก 2) ประสิทธิผลการบริหารงานวิชาการของโรงเรียนท่ีเปดสอนชวงช้ันที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาในจงั หวดั นครพนม อยูในระดับมาก 3) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนของโรงเรียนที่เปดสอน ชวงช้ันที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาในจังหวัดนครพนม ตามความคิดเห็นของผูบริหาร โรงเรียนและครผู สู อนไมแ ตกตางกัน 4) ภาวะผนู ําของผูบ รหิ ารโรงเรยี นของโรงเรียนท่ีเปดสอนชวงช้ัน ที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาในจังหวัดนครพนม ตามความคิดเห็นของผูบริหารโรงเรียน และครูผูสอน จําแนกตามขนาดของโรงเรียนไมแตกตางกัน 5) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียน ของโรงเรยี นที่เปด สอนชวงช้นั ท่ี 3-4 สังกดั สํานักงานเขตพน้ื ทกี่ ารศกึ ษาในจังหวดั นครพนม ตามความ คิดเห็นของผูบริหารโรงเรียนและครูผูสอน จําแนกตามประสบการณการปฏิบัติงานไมแตกตางกัน 6) ประสิทธิผลการบริหารงานวิชาการของโรงเรียนที่เปดสอนชวงชั้นที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่ การศกึ ษาในจังหวดั นครพนม ตามความคิดเห็นของผูบริหารโรงเรียนและครูผูสอนแตกตางกันอยางมี นัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 โดยครูผูสอนมีความคิดเห็นมากกวาผูบริหาร 7) ประสิทธิผลการ บริหารงานวิชาการของโรงเรียนที่เปดสอนชวงช้ันท่ี 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาในจังหวัด

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 59 นครพนม ตามความคิดเห็นของผูบริหารโรงเรียน และครูผูสอน จําแนกตามขนาดโรงเรียนไมแตกตางกัน 8) ประสิทธิผลการบริหารงานวิชาการของโรงเรียนที่เปดสอนชวงชั้นที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่ การศึกษาในจังหวัดนครพนม ตามความคิดเห็นของผูบริหารโรงเรียน และครูผูสอน จําแนกตาม ประสบการณการปฏิบัติงานไมแตกตางกัน 9) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนและประสิทธิผล การบริหารงานวิชาการของโรงเรียนท่ีเปดสอนชวงช้ันที่ 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา ในจังหวัดนครพนม มีความสัมพันธกัน 10) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียน สามารถพยากรณ ประสิทธิผลการบริหารงานวิชาการของโรงเรียนท่ีเปดสอนชวงช้ันท่ี 3-4 สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ี การศกึ ษาในจังหวัดนครพนม ไดอยางมนี ยั สําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 ไดแก การบริหารแบบมีขอยกเวน โดยตรง และการคํานงึ ถงึ เอกบคุ คล โดยมีอํานาจพยากรณรอ ยละ 12 ไพบูลย กุลอัก (2553) ไดวิจัยเรื่องประสิทธิผลการบริหารงานของผูบริหารโรงเรียนสังกัด สาํ นกั งานเขตพน้ื ท่กี ารศกึ ษาสกลนคร เขต 3 พบวา 1) ระดับประสิทธิผลการบริหารงานของผูบริหาร โรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาสกลนคร เขต 3 อยูในระดับมาก เมื่อพิจารณารายดาน พบวา ระดบั ประสทิ ธผิ ลการบริหารงานของผูบริหารโรงเรียนอยูในระดับมากทุกดาน ยกเวนดานการ บริหารงานบุคคลอยูในระดับมากท่ีสุด 2) การเปรียบเทียบความคิดเห็นของผูบริหาร ครูผูสอน และ ประธานคณะกรรมการสถานศึกษา ที่มีสถานภาพตางกัน มีความคิดเห็นเร่ืองประสิทธิผลการ บริหารงานของผูบริหารโรงเรียนตางกันคือ ผูบริหาร ครูผูสอน และประธานกรรมการสถานศึกษา มีความคิดเห็นเกี่ยวกับประสิทธิผลการบริหารงานของผูบริหารโรงเรียนโดยรวมและรายดานทุกดาน แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .05 โดยผูบริหารมีความคิดเห็นเรื่องประสิทธิผล การบริหารงานของผูบริหารโรงเรียนมากกวาครูผูสอน และประธานคณะกรรมการสถานศึกษา 3) การเปรียบเทียบความคิดเห็นของผูบริหาร ครูผูสอน และประธานคณะกรรมการสถานศึกษา ที่มี ประสบการณใ นการทํางานตางกัน มีความคดิ เหน็ ตอประสิทธิผลการบริหารงานของผูบริหารโรงเรียน สังกัดสาํ นกั งานเขตพืน้ ท่กี ารศึกษาสกลนคร เขต 3 โดยรวมและรายดานไมแตกตางกัน 4) การเปรียบเทียบ ความคิดเห็นของผูบรหิ าร ครูผสู อน และประธานคณะกรรมการสถานศึกษา ที่มีประเภทของโรงเรียน ตางกัน มีความคิดเห็นตอประสิทธิผลการบริหารงานของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพื้นที่ การศึกษาสกลนคร เขต 3 โดยรวมและรายดานไมแตกตางกัน 5) แนวทางพัฒนาประสิทธิผล การบริหารงานของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาสกลนคร เขต 3 ควรพัฒนา การบรหิ ารงานวชิ าการโดยจดั ทาํ หลกั สตู รสถานศึกษา นําไปใชและปรับปรุงพัฒนาอยางตอเน่ือง และ โรงเรยี นมีระบบประกนั คณุ ภาพภายใน อุดม พินธุรักษ (2553) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของ ผูบริหารสถานศึกษากับประสิทธิผลการบริหารงานบุคคลโรงเรียนประถมศึกษา สังกัดสํานักงานเขต พื้นท่ีการศึกษาอุดรธานี พบวา 1) ผูบริหารสถานศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็ก มีภาวะผูนําการ เปล่ียนแปลงอยูในระดับมากท่ีสุด สวนผูบริหารสถานศึกษาในโรงเรียนขนาดกลางและขนาดใหญ มีภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงอยูในระดับมาก ท้ังโดยภาพรวมและรายดานเกือบทุกดาน เม่ือเปรียบเทียบ ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงของผูบริหารสถานศึกษาในโรงเรียนทั้ง 3 ขนาด พบวา ผูบริหารสถานศึกษา มีภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงแตกตางกันทั้งโดยภาพรวมและรายดาน 2) ประสิทธิผลการบริหารงาน บุคคลในโรงเรียนท้ัง 3 ขนาด อยูในระดับมากทั้งโดยภาพรวมและเปนรายดานเกือบทุกดาน

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 60 เม่ือเปรียบเทียบประสิทธิผลการบริหารงานบุคคลในโรงเรียนทั้ง 3 ขนาด พบวา ประสิทธิผล การบรหิ ารงานบคุ คลโดยภาพรวมแตกตางกัน เมื่อพิจารณาเปนรายดานพบวา มีบางดานแตกตางกัน และ 3) ภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงของผบู ริหารสถานศึกษามีความสัมพันธก ันทางบวกกับประสิทธิผล การบรหิ ารงานบคุ คลและเปนความสัมพันธใ นระดบั ตํา่ ถงึ ปานกลาง สุคนธ อนุไพร (2554) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษา กับประสิทธิผลการบริหารคุณภาพสถานศึกษาระดับมัธยมศึกษาในจังหวัดระยอง พบวา 1) ผูบริหาร สถานศึกษาระดับมัธยมศึกษาในจังหวัดระยอง ใชภาวะผูนําแบบแลกเปล่ียนในระดับปานกลาง และ แบบเปล่ียนสภาพในระดับมาก 2) สถานศึกษาระดับมัธยมศึกษาในจังหวัดระยองท่ีไดรับการประเมิน ภายนอกจากสํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา มีประสิทธิผลการบริหาร คุณภาพอยูในระดับดีมาก ดานผูบริหาร และอยูในระดับดี ดานผูเรียน และดานผูสอน และ 3) แบบ ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาแบบเปล่ียนสภาพมีความสัมพันธกับประสิทธิผลการบริหาร คุณภาพดานผเู รยี นอยางมีนัยสาํ คญั ทางสถิตทิ ี่ระดับ .05 บุษกร สมัครพันธ (2555, ง) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหารกับ ประสิทธิผลการบริหารงานสถานศึกษาโรงเรียนในอําเภอบางละมุง สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาประถมศึกษาชลบุรี เขต 3 พบวา 1) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนในอําเภอบางละมุง โดยรวมและรายดานอยูในระดับมาก 2) ประสิทธิผลการบริหารงานสถานศึกษาโรงเรียนในอําเภอ บางละมุง โดยภาพรวมและรายดานอยูในระดับมาก 3) ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนในอําเภอ บางละมุง จําแนกตามเพศของผูบริหาร พบวา โดยรวมแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .05 โดยผูบริหารเพศชายมีภาวะผูนํามากกวาผูบริหารเพศหญิง และจําแนกตามขนาดของโรงเรียน โดยรวมแตกตา งกันอยา งมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 โดยโรงเรียนขนาดใหญมีภาวะผูนํามากกวา โรงเรียนขนาดเลก็ และขนาดกลาง 4) ประสิทธิผลการบริหารงานสถานศึกษาโรงเรียนในอําเภอบางละมุง จาํ แนกตามเพศของผบู ริหาร พบวา โดยรวมและรายดา นแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 โดยผูบริหารเพศชายมีประสิทธิผลในการบริหารงานมากกวาผูบริหารเพศหญิง และจําแนกตาม ขนาดของโรงเรียน โดยรวมแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .05 โดยโรงเรียนขนาดใหญ มีประสิทธิผลการบริหารงานมากกวาโรงเรียนขนาดเล็กและขนาดกลาง 5) ความสัมพันธระหวาง ภาวะผูนําของผูบริหารกับประสิทธิผลการบริหารงานสถานศึกษามีความสัมพันธทางบวกกับ ประสทิ ธิผลการบรหิ ารงานโรงเรยี นอยางมีนัยสาํ คญั ทางสถิติทรี่ ะดับ .05 อยูในระดับสงู นวลปรางค หลักมี (2555) ไดวิจัยเรื่องแบบผูนําของผูบริหารสถานศึกษาท่ีสัมพันธกับ ประสิทธิผลการบริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา จังหวัดบึงกาฬ พบวา 1) แบบผูนําของผูบริหารสถานศึกษา โรงเรียนมัธยมศึกษา จังหวัดบึงกาฬ แยกตามทฤษฎีแบบผูนําตามทฤษฎีของ Hersey & Blanchard โดยรวมอยูในระดับมาก เมื่อพิจารณาเปนรายดาน พบวา อยูในระดับมากทุกดาน ดานที่มีคาเฉลี่ย สูงสุดคือ ดานผูนําแบบมีสวนรวม และดานท่ีมีคาเฉล่ียตํ่าท่ีสุดคือ ดานผูนําแบบมอบหมายงาน แบบ ผูนําตามทฤษฎีของ เรดดิน (Reddin) โดยรวมอยูในระดับมาก เมื่อพิจารณาเปนรายดาน พบวา อยูในระดับมาก 3 ดาน และอยูในระดับนอย 1 ดาน ดานที่มีคาเฉลี่ยสูงสุดคือ ดานผูนําแบบ ผสมผสาน และดา นที่มีคาเฉลยี่ ต่ําท่ีสุดคือ ดานผูนําแบบผูแยกตัว 2) ประสิทธิผลการบริหารโรงเรียน ของผูบริหารสถานศึกษา โรงเรียนมัธยมศึกษา จังหวัดบึงกาฬ โดยรวมอยูในระดับมาก เมื่อพิจารณา

61 เปนรายดานพบวา อยูในระดับมากทุกดาน ดานท่ีมีคาเฉลี่ยสูงท่ีสุดคือ ดานการบริหารวิชาการ สวน ดานท่ีมีคาเฉล่ียตํ่าท่ีสุดคือ ดานการบริหารงบประมาณ 3) แบบผูนําของผูบริหารสถานศึกษา ที่สัมพันธกับประสิทธิผลการบริหารโรงเรียนของผูบริหารสถานศึกษา โรงเรียนมัธยมศึกษา จังหวัด บึงกาฬ ทั้งโดยรวมและรายดาน มีความสัมพันธกันในทางบวก 4) ตัวแปรแบบผูนําของผูบริหาร สถานศึกษาที่สามารถพยากรณประสิทธิผลการบริหารโรงเรียนของผูบริหารสถานศึกษา โรงเรียน มัธยมศึกษา จังหวัดบึงกาฬ โดยรวม ไดอยางมีนัยสําคัญทางสถิติ แยกตามทฤษฎี แบบผูนําตามทฤษฎี มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงของ Hersey & Blanchard มี 3 แบบ ไดแก ผูนําแบบมอบหมายงาน ผูนําแบบบอกกลาว และผูนํา แบบขายความคิด แบบผูนําตามทฤษฎีของเรดดิน (Reddin) มี 3 แบบ ไดแก ผูนําแบบผสมผสาน ผูนําแบบเสียสละ และผูนําแบบมิตรสัมพันธ เม่ือพิจารณาเปนรายดานพบวา แบบผูนําของผูบริหาร สถานศกึ ษาตามทฤษฎขี อง Hersey & Blanchard ที่สามารถพยากรณประสิทธิผลการบริหารโรงเรียน ท้ังดานงานวิชาการ งานงบประมาณ งานบุคคล และการบริหารงานท่ัวไปของผูบริหารสถานศึกษา มี 3 แบบ ไดแก ผูนําแบบมอบหมายงาน ผูนําแบบบอกกลาว และผูนําแบบขายความคิด แบบผูนํา ของผูบริหารสถานศึกษาตามทฤษฎีของเรดดิน (Reddin) ที่สามารถพยากรณประสิทธิผลการบริหาร โรงเรียนดานงานวิชาการ และการบริหารงานทั่วไปของผูบริหารสถานศึกษา มี 3 แบบ ไดแก ผูนํา แบบผสมผสาน ผูนําแบบเสียสละ และผูนําแบบมิตรสัมพันธ ดานงานงบประมาณ มี 2 แบบ ไดแก ผูนําแบบผสมผสาน และผูนําแบบเสียสละ และดานงานบุคคล มี 2 แบบ ไดแก ผูนําแบบผสมผสาน และผนู ําแบบมิตรสัมพนั ธ ผลการศึกษาสามารถเขยี นเปน สมการไดด ังนี้ สมการในรูปคะแนนดบิ โดยรวม (ทฤษฎขี อง Hersey & Blanchard) Y′ = .887 + .294X4 + .318X1 + .178X2 ดา นงานวชิ าการ Y′ = 1.253 + .217X4 + .321X1 + .168X2 ดา นงานงบประมาณ Y′ = .740 + .236X4 + .364X1 + .213X2 ดา นงานบคุ คล Y′ = .480 + .394X4 + .277X1 + .222X2 ดา นการบรหิ ารงานทวั่ ไป Y′ = 1.023 + .343X4 + .306X1 + .114X2 สมการในรูปคะแนนมาตรฐาน โดยรวม (ทฤษฎีของ Hersey & Blanchard) Z′ = .326Zx4 + .312Zx1 + .214Zx2 ดา นงานวิชาการ Z′ = .249Zx4 + .326Zx1 + .209Zx2 ดานงานงบประมาณ Z′ = .209Zx4 + .286Zx1 + .205Zx2 ดานงานบคุ คล Z′ = .353Zx4 + .220Zx1 + .216Zx2 ดานการบรหิ ารงานทั่วไป Z′ = .363Zx4 + .288Zx1 + .131Zx2 สมการในรูปคะแนนดบิ โดยรวม (ทฤษฎีของ Reddin) Y′ = .955 + .483X5 + .152X8 + .139X6 ดานงานวิชาการ Y′ = 1.372 + .472X5 + .141X8 + .110X6 ดา นงานงบประมาณ Y′ = .778 + .643X5 + .158X8 ดา นงานบุคคล Y′ = 1.084 + .609X5 + .131X6 ดานการบรหิ ารงานทั่วไป Y′ = .801 + .296X5 + .238X8 + .289X6

62 สมการในรูปคะแนนมาตรฐาน Z′ = .586Zx5 + .172Zx8 + .177Zx6 โดยรวม (ทฤษฎีของ Reddin) ดานงานวิชาการ Z′ = .535Zx5 + .165Zx8 + .145Zx6 ดา นงานงบประมาณ Z′ = .624Zx5 + .143Zx8 ดา นงานบุคคล Z′ = .598Zx5 + .135Zx6 ดา นการบรหิ ารงานทวั่ ไป Z′ = .344Zx5 + .258Zx8 + .352Zx6 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงจติ รา ทรัพยโ ฉม (2556) ไดวจิ ยั เรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของ ผูบริหารโรงเรียนกับประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียน สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา ประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 พบวา 1) ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของผูบริหารโรงเรียน สังกัด สํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 ตามความคิดเห็นของผูบริหาร และ ครูผูสอน อยูในระดับมาก 2) ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของผูบริหารโรงเรียนตามความคิดเห็นของ ผูบริหาร และครูผูสอน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 แตกตางกัน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 3) ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของผูบริหารโรงเรียนตามความ คิดเห็นของผบู ริหาร และครผู สู อน ท่ีมปี ระสบการณท ํางานแตกตางกันในโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขต พื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 4) ภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงของผูบ ริหารโรงเรียนตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน ท่ีอยู ในโรงเรียนท่ีมีลักษณะการเปดสอนแตกตางกันในโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษา ประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 ไมแตกตางกัน 5) ประสิทธิผลการบริหารงานของผูบริหารโรงเรียน ตามความคิดเหน็ ของผูบ ริหาร และครูผสู อน โรงเรยี นสังกัดสาํ นกั งานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษา สกลนคร เขต 2 อยูในระดับมาก 6) ประสิทธิผลการบรหิ ารงานโรงเรยี นตามความคดิ เหน็ ของผูบริหาร และครูผูสอน ในโรงเรียนสังกัดสาํ นกั งานเขตพน้ื ทกี่ ารศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 แตกตางกัน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 7) ประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียนตามความคิดเห็นของ ผูบริหาร และครูผูสอน ที่มีประสบการณทํางานแตกตางกันในโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพื้นที่ การศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 8) ประสิทธิผลการบริหารงานโรงเรียนตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอน ที่อยูในโรงเรียน ที่มีลักษณะการเปดสอนแตกตางกันในโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษา สกลนคร เขต 2 ไมแตกตางกัน 9) ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของผูบริหารโรงเรียนกับประสิทธิผล การบริหารโรงเรียนตามความคิดเห็นของผูบริหาร และครูผูสอนในโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพื้นที่ การศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 มีความสัมพันธกันทางบวก และ 10) แนวทางสงเสริมภาวะ ผูนาํ การเปล่ยี นแปลงของผบู ริหารโรงเรยี น และแนวทางพัฒนาประสิทธิผลการบริหารงานในโรงเรียน สังกดั สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 2 คือ ผูบริหารควรมีแนวนโยบายและ แผนดําเนนิ การใหม ๆ ควรมีการต้ังเปา หมายรวมกับผูใ ตบังคบั บัญชาเพอื่ การเปลยี่ นแปลงสง่ิ ตาง ๆ ในโรงเรียนใหดีข้ึนกวาเดิม ควรเอาใจใสตอผลการเปลี่ยนแปลงส่ิงตาง ๆ โรงเรียนควรจะทําสาระของ หลักสูตรสถานศึกษาตามวัตถุประสงคของหลักสูตรแกนกลางการศึกษาข้ันพ้ืนฐานในสวนท่ีเกี่ยวของ กับสภาพปญ หาในการจดั การเรียนการสอน ความตองการของชุมชน และสังคมภูมิปญญา เสริมสราง ประสทิ ธิภาพการทํางานของครูและบุคลากรทางการศึกษาทงั้ กอนและระหวา งปฏิบัตหิ นาที่

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 63 ณัฐพิชา ชมชายผล (2556) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหาร สถานศึกษากับประสิทธิผลการบริหารงานสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษา ประถมศึกษานครพนม เขต 1 พบวา 1) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัด สํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษานครพนม เขต 1 โดยรวมอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณา รายดานพบวา อยูในระดับมากทุกดาน โดยเรียงลําดับจากมากไปหานอย ไดแก ภาวะผูนําแบบ ความสําเร็จ ภาวะผูนําแบบช้ีแนะ ภาวะผูนําแบบมีสวนรวม และภาวะผูนําแบบสนับสนุน 2) ประสทิ ธผิ ลการบรหิ ารงานสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สงั กัดสาํ นกั งานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษา นครพนม เขต 1 โดยรวมอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณารายดานพบวา อยูในระดับมากทุกดาน โดยเรียงลําดับจากมากไปหานอย ไดแก ดานการบริหารงานวิชาการ ดานการบริหารงานงบประมาณ ดานการบริหารงานบุคคล และดานการบริหารงานทั่วไป 3) เปรียบเทียบภาวะผูนําของผูบริหาร สถานศกึ ษาและประสิทธผิ ลการบริหารงานสถานศกึ ษาขัน้ พน้ื ฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา ประถมศึกษานครพนม เขต 1 เม่ือพิจารณาตามตัวแปร พบวา ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษา ขั้นพื้นฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษานครพนม เขต 1 จําแนกตามสถานภาพ ของผูตอบแบบสอบถาม โดยรวมแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 เมื่อพิจารณา รายดานพบวาไมแตกตางกัน เม่ือจําแนกตามขนาดสถานศึกษาของผูตอบแบบสอบถามโดยรวม แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 เมื่อพิจารณารายดานพบวา ดานการบริหารงาน ทั่วไป แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 และ 4) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษา มีความสมั พันธท างบวกกับประสทิ ธผิ ลการบริหารงานสถานศึกษาขน้ั พื้นฐาน สงั กัดสาํ นกั งานเขตพ้ืนท่ี การศึกษาประถมศึกษานครพนม เขต 1 อยางมีนยั สําคญั ทางสถติ ทิ ี่ระดับ .01 สรอยสรา ธรรมกราง (2556, ก) ไดวิจัยเรื่องภาวะผูนําของผูบริหารกับประสิทธิผล การบริหารโรงเรียนประถมศึกษาในอําเภอเมือง จังหวัดนครปฐม พบวา 1) ผูบริหารโรงเรียน ประถมศึกษาในอําเภอเมือง จังหวัดนครปฐม ใชภาวะผูนําแบบแลกเปล่ียน โดยรวมอยูในระดับ ปานกลาง และใชภาวะผูนําแบบเปล่ียนสภาพโดยรวมอยูในระดับมาก 2) ประสิทธิผลการบริหาร โรงเรยี นประถมศึกษาในอาํ เภอเมือง จังหวดั นครปฐม โดยรวมอยูใ นระดบั มาก โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ย ดงั นี้ ดานผูสอนมีคาเฉล่ียสูงสุด รองลงมาคือดานผูบริหาร และดานผูเรียนมีคาเฉล่ียต่ําสุด 3) ภาวะผูนํา ของผูบริหารโรงเรียนแบบเปล่ียนสภาพมีความสัมพันธกับประสิทธิผลการบริหารดานผูสอน อยางมี นัยสําคญั ทางสถติ ทิ ่ีระดับ .05 สมทรง สุทัศนะจินดา (2559, (1)-(2)) ไดศึกษาวิจัยเร่ืองการศึกษาความสัมพันธระหวาง ภาวะผูนํากับประสิทธิผลการจัดการศึกษาข้ันพื้นฐานของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตร ผลการวิจัย พบวา 1) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตร ในภาพรวมอยูใน ระดับมาก เมื่อพิจารณาเปนรายดาน โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยสูงสุดลงมา ไดแก ดานภาวะผูนําแบบ มุงความสัมพันธ และดานภาวะผูนําแบบมุงงาน ตามลําดับ 2) ประสิทธิผลการจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน ของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตร ในภาพรวมอยูในระดับมาก เม่ือพิจารณาเปนรายดาน โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยสูงสุดลงมา ไดแก ดานความสําเร็จของงานที่บรรลุเปาหมายและวัตถุประสงค และดานความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของครูและบุคลากรทางการศึกษา ตามลําดับ และ 3) ความสัมพันธระหวางภาวะผูน ํากับประสิทธผิ ลการจดั การศกึ ษาขนั้ พ้นื ฐานของโรงเรียนเอกชนในจังหวัด

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 64 พิจิตร พบวา โดยภาพรวมภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตร มีความสัมพนั ธกบั ประสิทธิผลการจดั การศึกษาข้ันพื้นฐานของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตรในทางบวก อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 โดยมีความสัมพันธอยูในระดับสูง (.894) เมื่อพิจารณา ความสัมพันธระหวางภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตรรายดาน กับประสิทธิผลการจัดการศึกษาข้ันพื้นฐานของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตรในภาพรวม พบวา ภาวะผูน ําของผูบ รหิ ารสถานศึกษาของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตร มีความสัมพันธกับประสิทธิผล การจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตรในทางบวก ระหวาง .863-.871 โดยภาวะผูนําแบบมุงงานของผูบริหารสถานศึกษาของโรงเรียนเอกชนในจังหวัดพิจิตรมีความสัมพันธ เชิงบวกกบั ประสิทธิผลการจัดการศึกษามากกวา ภาวะผนู ําแบบมงุ ความสมั พนั ธ 2. งานวิจยั ตางประเทศ ฮอรเนอร (Horner, 1984) ไดวิจัยเร่ืองประสิทธิผลของโรงเรียนมัธยมในนิวเจอรซี่ (New Jersey) ตามแนวคิดเชิงระบบของ พารสัน (Parsons) ซ่ึงไดแก ความสามารถในการปรับตัวเขากับ สิ่งแวดลอม การบรรลุเปาหมาย การบูรณาการ และการดํารงคานิยมองคการ พบวา การบูรณาการ การดํารงคานิยมองคการ และการปรับตัวเขากับส่ิงแวดลอม มีความสัมพันธในระดับสูงและ มีความสัมพนั ธก ับผลสมั ฤทธิใ์ นการบรรลเุ ปาหมายอยา งมีนัยสําคัญทางสถิติ พบวา มีความสัมพันธกับ ประสิทธผิ ลของโรงเรียนเอกชน อยางมีนัยสําคญั ทางสถิติ เหลียง (Liang, 1990) ไดวิจัยเรื่องความสัมพันธระหวางลักษณะพฤติกรรมผูนําและ ประสิทธิผลของผูบริหารการศึกษาอาชีพ พบวา องคประกอบภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง ไดแก การสรางบารมี การกระตุนเชาวนปญญา การคํานึงถึงเอกบุคคล และการสรางแรงบันดาลใจ มีความ สัมพันธกับผูรับรูประสิทธิผลของผูนํา มีคาเปนบวกสูง (r = 0.80-0.88) องคประกอบภาวะผูนํา การแลกเปลย่ี นในดา นการใหรางวลั อยางเหมาะสมมคี วามสัมพันธกบั การรบั รูป ระสิทธิผลของผูบริหาร มีคาเปนบวกอยูในระดับปานกลาง (r = 69) ในดานการบริหารแบบมีขอยกเวน มีความสัมพันธกับ การรับรูประสิทธิผลของผูนํา มีคาเปนบวกอยูในระดับต่ํา (r = 0.11) ในดานการบริหารแบบตามสบาย มีความสัมพันธกับประสิทธิผลของผูนํา มีคาเปนลบอยูในระดับปานกลาง ลักษณะของภาวะผูนํา สัมพันธกับการับรูประสิทธิผลของผูนําอยางมีนัยสําคัญทางสถิติ ตัวแปรการจูงใจผูอ่ืน การสราง ทีมงาน การปรับและการยืดหยุน การใหขอมูลขาวสาร ความเต็มใจยอมรับความรับผิดชอบ และการ หย่งั รรู ว มกนั อธบิ ายความแปรปรวนของประสทิ ธผิ ลมีคาเปนบวกสงู (0.90) อดัมส (Adams, 1993) ไดวิจัยเร่ืองภาวะผูนําองคการและผลกระทบตอประสิทธิผล องคการ พบวา แบบภาวะผูนําสามารถตัดสินประสิทธิผลองคการได ภาวะผูนําจะสัมพันธกับหนาที่ ขององคการท้ัง 4 ประการ และสัมพันธกับระดับประสิทธิผลองคการท่ีเพ่ิมข้ึน ซึ่งกลาวไดวา ภาวะ ผูนําองคการจะเปน ตัวพยากรณท ส่ี าํ คัญของประสทิ ธิผลองคก าร แซมมอนส, ฮิลลแมน, และ มอรติมอร (Sammons, Hillman, & Mortimore, 1994) ไดวิจัยเรื่ององคประกอบที่สอดคลองกับประสิทธิผลของโรงเรียนที่ทําใหโรงเรียนมีประสิทธิภาพ พบวา องคประกอบท่ีทําใหโรงเรียนมีประสิทธิภาพ ประกอบดวย ความเปนผูนําทางดานวิชาชีพ มเี ปาหมายและวสิ ัยทัศนรว มกัน มีสภาพแวดลอมท่ีดี มุงเนนคุณภาพการเรียนการสอน มีจุดประสงค

65 การสอนทชี่ ัดเจน มคี วามคาดหวงั ในผลสัมฤทธ์ิทางการเรยี นสูง มีระบบการเสริมแรงทางบวก มีระบบ การติดตามความสําเร็จของผูเรียน สงเสริมสิทธิและตอบสนองตอความตองการของผูเรียน มีการ รว มมอื กันระหวา งบานกับโรงเรียน มกี ารพฒั นาองคก รอยตู ลอดเวลา เบลเทล (Belthel, 1998) ไดวิจัยเรื่องการศึกษาความสัมพันธระหวางภาวะผูนํากับ ประสิทธิผลองคการในวิทยาลัยทางศาสนา พบวา ผูบริหารเนนเปาหมาย การบรรลุวัตถุประสงค กอ ใหเกิดประสทิ ธิผลองคก าร สัมพันธกับพัฒนาการทางวชิ าชพี ของผูเรยี น แฮรริสัน (Harrison, 2000) ไดวิจัยเรื่องการรับรูของผูบริหารวิทยาลัยชุมชน จํานวน 46 แหง โดยใช MLQ วัดรูปแบบภาวะผนู าํ และใช ODS เปนเครื่องมือวัดประสิทธิผลของวิทยาลัยชุมชน พบวา ผูบริหารมุงท่ีประสิทธิผลของระบบภายใน ผูนําแบบเปล่ียนสภาพมักมีความเชื่อใจ เจรจา เปดเผย มคี วามเช่อื ถือ มีความสมั พันธกับประสิทธผิ ลองคก ารอยางมากกวาผูบรหิ ารประเภทอ่ืน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง

บทท่ี 3 วธิ ีดําเนินการวิจยั การวิจัยในครั้งน้ี เปนการวิจัยเชิงพรรณนา ศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอ ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา ประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ซง่ึ ผวู ิจัยไดด ําเนินการตามขน้ั ตอนดงั น้ี 1. ประชากรและกลุมตวั อยาง 2. ตัวแปรทศ่ี กึ ษา 3. เคร่ืองมือท่ีใชใ นการวจิ ยั 4. การเก็บรวบรวมขอมูล 5. การวิเคราะหขอมลู และสถิตทิ ่ีใชในการวิจัย ประชากรและกลุม ตัวอยา ง ประชากร ท่ีใชในการวิจัยครั้งน้ี ไดแก ผูบริหารโรงเรียน และครูโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กดั สํานักงานเขตพื้นทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 จํานวน 558 คน จําแนกเปน ผบู ริหารโรงเรียน จํานวน 36 คน และครู 522 คน กลุมตัวอยาง ท่ีใชในการวิจัยครั้งนี้ ไดแก ผูบริหารโรงเรียน และครูโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกดั สํานักงานเขตพนื้ ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 จํานวน 226 คน จําแนกเปน ผูบริหารโรงเรียน จํานวน 36 คน และครู จํานวน 190 คน ไดมาจากการเปดตารางของ เครจซี่ และ มอรแกน (Krejcie & Morgan, 1970, 607-610) ที่ระดับความเช่ือม่ันรอยละ 95 (α = .05) จากน้ัน ทําการสุมกลุมตัวอยางแบบแบงช้ันภูมิ (stratified random sampling) โดยใชอําเภอเปนชั้นในการสุม และใชการสุมตัวอยางสถานศึกษาในแตละอําเภอดวยวิธีการสุมแบบงาย (simple random sampling) และเพื่อใหไดผูตอบแบบสอบถามท่ีเปนผูบริหารสถานศึกษา ผูวิจัยใชวิธีเลือกแบบเจาะจง สวนครูใช วิธีการสมุ อยา งงาย ดว ยวธิ กี ารจับฉลาก ตารางที่ 5 จํานวนประชากร กลมุ ตวั อยางจาํ แนกตามขนาด มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ประชากร กลุมตัวอยาง ที่ อําเภอ ผูบ ริหาร ครูผสู อน รวม ผูบริหาร ครผู สู อน รวม สถานศึกษา สถานศึกษา 1 โพธาราม 12 155 167 12 56 68 2 บา นโปง 14 227 241 14 83 97 3 ดําเนนิ สะดวก 8 110 118 8 40 48 4 บางแพ 2 30 32 2 11 13 รวม 36 522 558 36 190 226

67 ตัวแปรทีศ่ ึกษา 1. ตวั แปรตน คือ ภาวะผนู าํ ของผบู รหิ าร ประกอบดวย 1.1 ภาวะผนู ําแบบช้นี าํ 1.2 ภาวะผูน ําแบบสนบั สนุน 1.3 ภาวะผูนาํ แบบมีสว นรว ม 1.4 ภาวะผูน ําแบบมงุ ความสาํ เรจ็ 2. ตวั แปรตาม คือ ประสิทธผิ ลการบรหิ ารงาน ประกอบดว ย 2.1 ความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมผี ลสมั ฤทธ์ิทางการเรยี นสูง 2.2 ความสามารถในการพฒั นานกั เรยี นใหม ที ัศนคตทิ างบวก 2.3 ความสามารถในการปรบั เปลยี่ นและพฒั นาโรงเรยี น 2.4 ความสามารถในการแกปญ หาโรงเรยี น มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง เคร่อื งมอื ที่ใชในการวิจยั 1. เครื่องมือที่ใชใ นการวจิ ยั การวิจัยครั้งน้ีใชแบบสอบถามเปนเครื่องมือสําหรับเก็บขอมูล จํานวน 1 ฉบับ แบงออกเปน 3 ตอน มีรายละเอยี ดดังน้ี ตอนที่ 1 เปนแบบสอบถามเก่ียวกับสถานภาพของผูตอบแบบสอบถาม ประกอบดวย เพศ ตาํ แหนง ปจจบุ นั และทต่ี งั้ ของโรงเรยี น ตอนที่ 2 เปนแบบสอบถามเกี่ยวกับภาวะผูนําของผูบริหาร โดยผูวิจัยประยุกตจากทฤษฎี วถิ ีทางและเปาหมาย (Path-goal theory) ของ โรเบิรต เฮาส (Robert House) จํานวน 4 องคประกอบ โดยมีตัวแปรยอยในแตละองคประกอบรวม 4 ตัวแปรยอย มีขอคําถามทั้งสิ้น จํานวน 40 ขอ (Robbins, 1990, 239-242) ประกอบดวย 1) ภาวะผนู าํ แบบชีน้ าํ 10 ขอ 2) ภาวะผนู าํ แบบสนบั สนนุ 10 ขอ 3) ภาวะผูนําแบบมีสว นรว ม 10 ขอ 4) ภาวะผนู ําแบบมุง ความสาํ เรจ็ 10 ขอ ตอนที่ 3 เปน แบบสอบถามเกย่ี วกบั ประสทิ ธิผลการบริหารงาน โดยผูวิจัยประยุกตแนวคิดของ ฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 305-306) จํานวน 4 องคประกอบ โดยมีตัวแปรยอย ในแตล ะองคประกอบรวม 4 ตัวแปรยอ ย มขี อ คาํ ถามทั้งสิ้น จาํ นวน 20 ขอ ประกอบดว ย 1) ความสามารถในการผลิตนักเรยี นใหม ีผลสัมฤทธิท์ างการเรยี นสูง 5 ขอ 2) ความสามารถในการพฒั นานักเรยี นใหม ีทัศนคตทิ างบวก 5 ขอ 3) ความสามารถในการปรบั เปลีย่ นและพฒั นาโรงเรียน 5 ขอ 4) ความสามารถในการแกปญหาโรงเรยี น 5 ขอ ลักษณะแบบสอบถามในตอนท่ี 2 และตอนที่ 3 เปนแบบสอบถามแบบมาตรประมาณคา 5 ระดับ ตามแนวคิดของ ลิเคิรท (Likert’s rating scale) โดยผูวิจัยกําหนดคาคะแนนของชวง นา้ํ หนักเปน 5 ระดบั มคี วามหมายดงั น้ี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 68 ระดับ 5 หมายถึง ภาวะผูน ํา/ประสทิ ธผิ ลการบรหิ ารงาน อยูใ นระดบั มากท่สี ุด ใหมีคานา้ํ หนัก เทา กบั 5 คะแนน ระดบั 4 หมายถึง ภาวะผูน ํา/ประสทิ ธิผลการบรหิ ารงาน อยูในระดับมาก ใหม ีคานํ้าหนัก เทา กับ 4 คะแนน ระดับ 3 หมายถึง ภาวะผูนาํ /ประสิทธผิ ลการบริหารงาน อยใู นระดับปานกลาง ใหมคี านาํ้ หนัก เทากับ 3 คะแนน ระดับ 2 หมายถึง ภาวะผูนํา/ประสทิ ธิผลการบรหิ ารงาน อยูในระดบั นอ ย ใหมีคา นา้ํ หนัก เทา กับ 2 คะแนน ระดบั 1 หมายถึง ภาวะผูนาํ /ประสิทธผิ ลการบรหิ ารงาน อยูใ นระดับนอยที่สดุ ใหมีคาน้าํ หนกั เทา กับ 1 คะแนน 2. การสรา งเคร่อื งมือวิจยั ผูวจิ ยั ไดดําเนินการสรางเครอ่ื งมอื สาํ หรบั การวจิ ยั โดยมขี นั้ ตอนการดําเนินงานดังน้ี 1. ศึกษาวรรณกรรม หลักการ แนวคิด และทฤษฎีที่เก่ียวของจากหนังสือ ตํารา เอกสาร และงานวจิ ยั ท่เี ก่ยี วของกบั ภาวะผนู ําและประสิทธิผลการบรหิ ารงาน 2. นําขอมูลที่ไดจากการศึกษามาประมวล เพื่อมากําหนดเปนโครงสรางเครื่องมือ โดยขอ คําแนะนําจากอาจารยทีป่ รกึ ษาวทิ ยานพิ นธ 3. สรางแบบสอบถามโดยใหครอบคลุมเน้ือหาเสนออาจารยที่ปรึกษาตรวจสอบ เพื่อให ขอ เสนอแนะนาํ มาปรับปรงุ 4. นําแบบสอบถามเสนอผูเชี่ยวชาญเพ่ือตรวจสอบความเท่ียงตรงของเนื้อหา (content validity) เพื่อปรับปรุงแกไขขอบกพรองเพ่ือความสมบูรณและถูกตองของเน้ือหาโดยใชเทคนิค IOC (index of item objective congruence) แลวนํามาปรับปรุงแกไขอีกคร้ังโดยคัดเลือกเฉพาะขอที่มี คา 0.67 ข้ึนไป ไดคา ความเที่ยงตรงของเน้อื หาเทากับ 1.00 ทกุ ขอคาํ ถาม 5. นําแบบสอบถามที่ปรับปรุงแกไขแลวไปทดลองใช (try out) โรงเรียนขยายโอกาสทาง การศึกษา ในสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 1 ที่ไมใชกลุมตัวอยาง จํานวน 5 โรงเรยี น ผใู หข อมูลประกอบดว ย ผูบรหิ ารสถานศึกษาละ 5 คน ครู 25 คน รวมทัง้ ส้ิน 30 6. นําแบบสอบถามที่ไดรับคืนมาคํานวณหาคาความเช่ือมั่น (reliability) โดยใช สัมประสิทธิ์ แอลฟา (α-coefficient) ตามวิธีการของ ครอนบาค (Cronbach, 1978, 297-334) โดยมีคาความ เชื่อมน่ั ของแบบสอบถามตอนที่ 2 เทากบั 0.77 ตอนท่ี 3 เทากับ 0.97 และท้งั ฉบบั เทากบั 0.89 การเก็บรวบรวมขอมลู ในการเก็บรวบรวมขอ มลู เพ่ือใหการปฏบิ ตั เิ ปนไปอยางถูกตองและเปนระบบ ผูวิจัยดําเนิน ตามข้นั ตอนดังตอไปน้ี 1. ผูวิจัยทําหนังสือถึงคณบดีบัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยราชภัฏหมูบานจอมบึง เพื่อทําหนังสือขอความอนุเคราะหไปยังผูอํานวยการโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา ในสังกัด สาํ นกั งานเขตพน้ื ท่กี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ที่เปนกลุมตัวอยางตอบแบบสอบถามในการ วิจยั ครงั้ น้ี

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 69 2. ในการเก็บรวบรวมขอมูล ผูวิจัยดําเนินการเก็บขอมูลและติดตามรวบรวมแบบสอบถาม คืนจากสถานศึกษาตาง ๆ ทางไปรษณียและดวยตนเอง ไดแบบสอบถามกลับมา จํานวน 216 คน คิดเปนรอยละ 95.58 การวเิ คราะหขอมลู และสถติ ิทใ่ี ชใ นการวิจยั 1. การวิเคราะหข อมลู ผวู จิ ยั จะนําแบบสอบถามท่ีไดรบั กลับคนื มาจัดกระทําขอมูลโดยมขี ัน้ ตอนดังน้ี 1.1 ตรวจสอบความสมบรู ณข องขอ มูลทไ่ี ดรบั คืนมา 1.2 จดั ระบบขอมลู ตรวจรวบรวมคะแนนแบบสอบถามทส่ี มบูรณ 1.3 นําขอ มลู ไปคํานวณหาคาสถติ ิ โดยใชโปรแกรมสําเรจ็ รูป 2. สถิติทใี่ ชในการวิจยั เพ่ือใหการวิเคราะหขอมูลตรงตามวัตถุประสงคการวิจัย ผูวิจัยไดใชสถิติในการวิเคราะห ขอ มลู ดงั นี้ 2.1 วิเคราะหขอมูลเกี่ยวกับสถานภาพของผูตอบแบบสอบถาม ซึ่งถามรายละเอียด เกย่ี วกับเพศ ตาํ แหนงปจจบุ นั และทีต่ ้ังของโรงเรยี น ใชก ารแจกแจงความถ่ี (frequency) และคารอย ละ (percentage) 2.2 การวิเคราะหระดับภาวะผูนําของผูบริหาร และประสิทธิผลการบริหารงานของ สถานศกึ ษา ใชคาเฉลยี่ ( Χ ) และสว นเบีย่ งเบนมาตรฐาน (S.D.) สําหรับแบบสอบถามตอนที่ 2 และตอนท่ี 3 ไดนําคาเฉล่ียของนํ้าหนักที่ไดมาเทียบเคียงกับ เกณฑ ดังนี้ คาเฉล่ีย 4.51-5.00 หมายถึง ระดับภาวะผูนําของผูบริหาร/ประสิทธิผลการบริหารงาน อยใู นระดับมากทสี่ ุด คาเฉลี่ย 3.51-4.50 หมายถึง ระดับภาวะผูนําของผูบริหาร/ประสิทธิผลการบริหารงาน อยูในระดบั มาก คาเฉล่ีย 2.51-3.50 หมายถึง ระดับภาวะผูนําของผูบริหาร/ประสิทธิผลการบริหารงาน อยใู นระดับปานกลาง คาเฉลี่ย 1.51-2.50 หมายถึง ระดับภาวะผูนําของผูบริหาร/ประสิทธิผลการบริหารงาน อยใู นระดบั นอย คาเฉล่ีย 1.00-1.50 หมายถึง ระดับภาวะผูนําของผูบริหาร/ประสิทธิผลการบริหารงาน อยใู นระดบั นอ ยทีส่ ุด 1.3 การวิเคราะหภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ใชการ วเิ คราะหการถดถอยพหคุ ูณแบบหลายขนั้ ตอน (stepwise multiple regression analysis)

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง บทท่ี 4 ผลการวเิ คราะหข อมูล ในการวจิ ัยคร้งั น้ี ผูวจิ ัยศกึ ษาเร่อื งภาวะผูน าํ ของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงาน ของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 มีวัตถุประสงคเพื่อ 1) ศึกษาระดับภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 2) ศึกษาระดับประสิทธิผลการบริหารงานของ โรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 และ 3) ศึกษาภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ผูวิจัยนําเสนอผล การวิเคราะหขอ มลู ตามลาํ ดับดังนี้ 1. สัญลักษณท ่ใี ชใ นการวเิ คราะหขอมลู 2. การวเิ คราะหขอมูล 3. ผลการวิเคราะหข อมูล สญั ลกั ษณท่ใี ชในการวิเคราะหขอมลู ในการเสนอผลการวิเคราะหขอมลู การวิจัย และเพื่อใหเกิดความเขาใจท่ีตรงกัน ผูวิจัยจึงได กาํ หนดสญั ลกั ษณม าใชใ นการวิเคราะหข อมูลดงั น้ี N แทน จาํ นวนประชากร n แทน จํานวนกลมุ ตวั อยา ง Χ แทน คาเฉลยี่ S.D. แทน สว นเบีย่ งเบนมาตรฐาน r แทน คาสมั ประสิทธิ์สหสัมพนั ธแบบเพียรส ัน Xtot แทน ภาวะผนู าํ ของผูบริหาร X1 แทน ภาวะผูนําแบบชน้ี าํ X2 แทน ภาวะผนู ําแบบสนบั สนนุ X3 แทน ภาวะผูนําแบบมสี ว นรว ม X4 แทน ภาวะผูนาํ แบบมุงความสําเร็จ Ytot แทน ประสิทธผิ ลการบริหารงานของโรงเรียน Y1 แทน ความสามารถในการผลิตนกั เรยี นใหม ีผลสมั ฤทธ์ิทางการเรียนสูง Y2 แทน ความสามารถในการพัฒนานกั เรยี นใหมที ัศนคตทิ างบวก Y3 แทน ความสามารถในการปรบั เปลย่ี นและพฒั นาโรงเรยี น Y4 แทน ความสามารถในการแกปญหาโรงเรยี น * แทน มคี วามสมั พันธอ ยางมีนยั สาํ คัญทางสถิติทีร่ ะดับ .05 ** แทน มคี วามสมั พนั ธอ ยา งมีนัยสําคญั ทางสถติ ทิ ร่ี ะดับ .01

มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง 71 การวิเคราะหข อมูล เพื่อใหการวิเคราะหขอมูลตรงตามขอมูลวัตถุประสงคการวิจัย ในการวิจัยครั้งน้ีไดใชสถิติ ในการวิเคราะหข อ มลู ดังนี้ 1. วเิ คราะหขอมลู เกีย่ วกับสถานภาพของผูตอบแบบสอบถาม ซงึ่ ถามรายละเอียดเกี่ยวกับ เพศ ตําแหนงปจจุบัน และท่ีตั้งของโรงเรียน ใชคาความถี่ (frequency) และคารอยละ (percentage) 2. การวิเคราะหร ะดบั ภาวะผนู ําของผูบรหิ าร และประสิทธิผลการบรหิ ารงานของโรงเรียน ใชค า เฉลย่ี ( Χ ) และสว นเบย่ี งเบนมาตรฐาน (S.D.) 3. ภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน โดยวิเคราะห การถดถอยพหุคูณแบบลาํ ดับข้ันตอน (step-wise multiple regression) ผลการวิเคราะหข อมูล เพอื่ ใหเ ปน ไปตามวตั ถุประสงคและตอบสมมติฐานของการวิจัยคร้ังนี้ ผูวิจัยไดนําขอมูลท่ีได จากการตอบแบบสอบถามของผูใหขอมูล คือ ผูบริหารสถานศึกษา และครูผูสอน ท่ีเปนกลุมตัวอยาง จํานวน 226 คน ซึ่งไดรับแบบสอบถามกลับคืนมา 216 ฉบับ คิดเปนรอยละ 95.58 นํามาวิเคราะห และเสนอผลการวิเคราะหโ ดยใชต ารางประกอบคําบรรยาย จาํ แนกเปน 5 ตอน คือ ตอนท่ี 1 สถานภาพของผูต อบแบบสอบถาม ตอนท่ี 2 ภาวะผนู ําของผบู รหิ ารโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่ การศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ตอนที่ 3 ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงาน เขตพน้ื ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ตอนท่ี 4 ภาวะผูนําของผบู รหิ ารท่สี ง ผลตอประสทิ ธผิ ลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยวิเคราะหการถดถอย พหคุ ณู แบบลําดบั ขน้ั ตอน (step-wise multiple regression) ตอนที่ 1 สถานภาพของผูตอบแบบสอบถาม สถานภาพของผูตอบแบบสอบถาม ซ่ึงไดจากการตอบแบบสอบถามของผูบริหาร สถานศึกษา และครูผูสอน โรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษา ประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ที่เปนกลุมตัวอยางจํานวน 216 คน แยกพิจารณาตามเพศ ตําแหนง ปจจุบนั และทตี่ ัง้ ของโรงเรียน ดงั รายละเอยี ดในตารางที่ 6

72 ตารางท่ี 6 สถานภาพของผตู อบแบบสอบถาม ขอที่ สถานภาพของผตู อบแบบสอบถาม จาํ นวน (คน) รอยละ 1 เพศ 79 36.60 137 63.40 1. ชาย 216 100.00 2. หญงิ 180 83.30 36 16.70 รวม 216 100.00 2 ตาํ แหนงปจจบุ ัน 72 33.30 84 38.90 1. ครผู ูสอน 48 22.20 2. ผบู รหิ ารสถานศกึ ษา 12 5.60 216 100.00 รวม 3 ทต่ี ั้งของโรงเรยี น 1. อาํ เภอโพธาราม 2. อําเภอบา นโปง 3. อาํ เภอดาํ เนินสะดวก 4. อําเภอบางแพ รวม มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง จากตารางที่ 6 พบวาผูตอบแบบสอบถามสวนใหญเปนเพศหญิง จํานวน 137 คน คิดเปน รอยละ 63.40 เปนเพศชาย จํานวน 79 คน คิดเปนรอยละ 36.60 ตําแหนงปจจุบันของผูตอบ แบบสอบถามสวนใหญเปนครูผูสอน จํานวน 180 คน คิดเปนรอยละ 83.30 และเปนผูบริหาร สถานศึกษา จํานวน 36 คน คิดเปนรอยละ 16.70 เปนโรงเรียนท่ีต้ังอยูในอําเภอโพธาราม จํานวน 72 คน คิดเปนรอยละ 33.30 อําเภอบานโปง จํานวน 84 คน คิดเปนรอยละ 38.90 อําเภอดําเนินสะดวก จํานวน 48 คน คดิ เปนรอ ยละ 22.20 และอําเภอบางแพ จํานวน 12 คน คิดเปน รอยละ 5.60 ตอนท่ี 2 ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ในการวิเคราะหภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงาน เขตพืน้ ท่ีการศกึ ษาประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ผูวิจัยวิเคราะหโดยใชคาเฉล่ีย ( Χ ) และสวนเบี่ยงเบน มาตรฐาน (S.D.) จากกลมุ ตัวอยางจาํ นวน 216 คน แลวนําไปเปรียบเทียบกับเกณฑตามทฤษฎีวิถีทาง และเปาหมาย (Path-goal theory) ของโรเบิรต เฮาส (Robert House) (Robbins, 1990, 239-242) ทก่ี าํ หนดไว

73 ตารางท่ี 7 คา เฉลีย่ สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรยี นขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กัดสาํ นกั งานเขตพื้นท่ีการศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวม (n = 216) ภาวะผนู าํ ของผบู รหิ ารสถานศึกษา S.D. คาระดบั ระดับ Χ 1. ภาวะผนู ําแบบชนี้ ํา (X1) 4.39 0.25 มาก 2 2. ภาวะผนู าํ แบบสนับสนุน (X2) 4.36 0.28 มาก 4 3. ภาวะผูน ําแบบมีสว นรวม (X3) 4.45 0.24 มาก 1 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง4. ภาวะผนู าํ แบบมงุ ความสําเรจ็ (X4) 4.37 0.28 มาก3 รวม (Xtot) 4.39 0.22 มาก จากตารางท่ี 7 พบวา ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ในภาพรวมอยูในระดับมาก ( Χ = 4.39, S.D. = 0.22) และเม่ือแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา อยูในระดับมากทุกดาน โดยเรียงลําดับ คาเฉลี่ยจากมากไปหานอยไดดังนี้ ดานภาวะผูนําแบบมีสวนรวม ( Χ = 4.45, S.D. = 0.24) ดานภาวะ ผูนําแบบช้ีนํา ( Χ = 4.39, S.D. = 0.25) ดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ ( Χ = 4.37, S.D. = 0.28) และดานภาวะผูนาํ แบบสนบั สนุน ( Χ = 4.36, S.D. = 0.28) ตารางท่ี 8 คาเฉลย่ี สวนเบ่ยี งเบนมาตรฐาน และระดบั ภาวะผูน าํ ของผบู ริหารโรงเรียนขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกดั สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 ดา นภาวะผนู ําแบบชนี้ ํา (n = 216) ภาวะผูนาํ แบบช้ีนํา Χ S.D. คา ระดบั 1. โรงเรียนของทา นมีการกําหนดเปา หมายของสถานศึกษา ท่ชี ัดเจน 4.60 0.49 มากทสี่ ุด 2. โรงเรียนของทานมีการชแ้ี จงเปา หมายของสถานศึกษา ใหคณะครูไดรบั ทราบ 4.53 0.50 มากทสี่ ุด 3. โรงเรียนของทานมีการกําหนดมาตรฐานงานของงาน แตล ะอยางไวช ดั เจน 4.24 0.43 มาก 4. โรงเรยี นของทานมีการช้ีแจงมาตรฐานงานของแตล ะงาน ใหคณะครูไดร ับทราบ 4.18 0.38 มาก 5. โรงเรยี นของทานมีการกําหนดขัน้ ตอนการปฏบิ ตั ิงาน ใหก บั ครูเพ่ือถือปฏบิ ตั ิ 4.44 0.50 มาก 6. โรงเรียนของทา นมีการอธบิ ายขนั้ ตอนวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ าน ใหค ณะครูทราบกอนมอบหมายงาน 4.44 0.60 มาก

74 ตารางท่ี 8 (ตอ) (n = 216) S.D. คาระดับ ภาวะผูนําแบบชี้นาํ Χ 0.50 มาก 7. โรงเรยี นของทานมีการกําหนดระยะเวลาแลวเสรจ็ 0.59 มาก 4.50 0.63 มาก ของแตล ะงานไวอยางชัดเจน 4.39 0.69 มาก 8. โรงเรียนของทา นมีการมอบหมายงานและการสัง่ การ 4.25 0.25 มาก 4.30 เปน ลายลักษณอ ักษร 4.39 9. โรงเรียนของทา นมีการควบคมุ กํากบั ดแู ล การปฏบิ ัติงาน อยางใกลช ิด 10. โรงเรยี นของทานมีการใหครรู ายงานผลการปฏบิ ัติงาน เปน ระยะตามที่กาํ หนด รวม มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง จากตารางท่ี 8 พบวา ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานภาวะผูนําแบบชี้นํา อยูในระดับมาก ( Χ = 4.39, S.D. = 0.25) และเมื่อแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา มีอยู 2 ดานที่มีคาเฉล่ียอยูใน ระดบั มากทสี่ ดุ โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยจากมากไปหานอยไดดังน้ี โรงเรียนมีการกําหนดเปาหมายของ สถานศึกษาที่ชัดเจน ( Χ = 4.60, S.D. = 0.49) และโรงเรียนมีการช้ีแจงเปาหมายของสถานศึกษา ใหคณะครูไดรับทราบ ( Χ = 4.53, S.D. = 0.50) และมีอยู 8 ดานท่ีมีคาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดบั คา เฉลี่ยจากมากไปหานอยไดดงั นี้ โรงเรียนมีการกําหนดระยะเวลาแลวเสร็จของแตละงาน ไวอยางชัดเจน ( Χ = 4.50, S.D. = 0.50) โรงเรียนมีการกําหนดข้ันตอนการปฏิบัติงานใหกับครู เพื่อถือปฏิบัติ ( Χ = 4.44, S.D. = 0.50) โรงเรียนมีการอธิบายข้ันตอนวิธีการปฏิบัติงานใหคณะครู ทราบกอนมอบหมายงาน ( Χ = 4.44, S.D. = 0.60) โรงเรียนมีการมอบหมายงานและการส่ังการ เปนลายลักษณอักษร ( Χ = 4.39, S.D. = 0.59) โรงเรียนมีการใหครูรายงานผลการปฏิบัติงาน เปนระยะตามท่ีกําหนด ( Χ = 4.30, S.D. = 0.69) โรงเรียนมีการควบคุม กํากับ ดูแล การปฏิบัติงาน อยางใกลชิด( Χ = 4.25, S.D. = 0.63) โรงเรียนมีการกําหนดมาตรฐานงานของงานแตละอยางไว ชัดเจน ( Χ = 4.24, S.D. = 0.43) และโรงเรียนมีการชี้แจงมาตรฐานงานของแตละงานใหคณะครู ไดร บั ทราบ ( Χ = 4.18, S.D. = 0.38)

75 ตารางท่ี 9 คาเฉลี่ย สวนเบีย่ งเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผูนําของผบู ริหารโรงเรยี นขยายโอกาส ทางการศึกษา สงั กัดสํานักงานเขตพื้นทก่ี ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดา นภาวะผนู าํ แบบสนับสนุน (n = 216) ภาวะผูนาํ แบบสนบั สนนุ Χ S.D. คา ระดบั 11. ผบู รหิ ารของทานมีการสรางเสรมิ ความสามัคคีใหมีการ มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงทาํ งานเปน ทมี 4.56 0.50 มากที่สุด 12. ผบู ริหารของทานมีการมอบหมายงานใหคณะครูทํางาน เปน ทมี 4.39 0.59 มาก 13. ผบู ริหารของทา นมีการสรางบรรยากาศในการทาํ งาน มีความเปนมิตร 4.26 0.63 มาก 14. ผบู รหิ ารของทานมกี ารพบปะพูดคุยกันดว ยความ เปน กนั เอง 4.32 0.69 มาก 15. ผบู ริหารของทา นมีการปฏบิ ัติตนตอ กนั ดวยความเสมอภาค 4.59 0.49 มากที่สุด 16. ผบู ริหารของทานมีการใหคําแนะนําชว ยกนั แกไขปญหา ทันทีทมี่ กี ารรอ งขอ 4.40 0.59 มาก 17. ผบู รหิ ารของทา นมีการกลาวใหก าํ ลังใจในการปฏิบตั งิ าน แกค ณะครเู สมอ 4.25 0.66 มาก 18. ผบู ริหารของทา นมีการสอบถามถึงความรูความสามารถ และความถนัดของครูกอ นมอบหมายงานให 4.30 0.57 มาก 19. ผบู รหิ ารของทานมกี ารยกยอ งชมเชยแกคณะครู เมือ่ ผลการปฏิบัติงานแลวเสร็จตามเปาหมาย 4.25 0.63 มาก 20. ผบู ริหารของทานมีการจัดสวัสดิการและการอํานวย ความสะดวกในการปฏิบัตงิ านใหก ับครู 4.28 0.69 มาก รวม 4.36 0.28 มาก จากตารางที่ 9 พบวา ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานภาวะผูนําแบบสนับสนุน อยูในระดับมาก ( Χ = 4.36, S.D. = 0.28) และเมื่อแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา มีอยู 2 ดานที่มีคาเฉล่ีย อยูในระดับมากที่สุดไดแก ผูบริหารมีการปฏิบัติตนตอกันดวยความเสมอภาค ( Χ = 4.59, S.D. = 0.49) และผูบรหิ ารมีการสรา งเสรมิ ความสามคั คใี หมีการทํางานเปนทีม ( Χ = 4.56, S.D. = 0.50) และมีอยู 8 ดานท่ีมีคาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉล่ียจากมากไปหานอยไดดังน้ี ผูบริหารมีการ ใหคําแนะนําชวยกันแกไขปญหาทันทีที่มีการรองขอ ( Χ = 4.40, S.D. = 0.59) ผูบริหารมีการ มอบหมายงานใหคณะครูทํางานเปนทีม ( Χ = 4.39, S.D. = 0.59) ผูบริหารมีการพบปะพูดคุยกัน ดวยความเปนกันเอง ( Χ = 4.32, S.D. = 0.69) ผูบริหารมีการสอบถามถึงความรูความสามารถและ

76 ความถนัดของครูกอนมอบหมายงานให ( Χ = 4.30, S.D. = 0.57) ผูบริหารมีการจัดสวัสดิการและ การอํานวยความสะดวกในการปฏิบัติงานใหกับครู( Χ = 4.28, S.D. = 0.69) ผูบริหารมีการสราง บรรยากาศในการทํางานมีความเปนมิตร ( Χ = 4.26, S.D. = 0.63) ผูบริหารมีการกลาวใหกําลังใจ ในการปฏิบัติงานแกคณะครูเสมอ ( Χ = 4.25, S.D. = 0.66) และผูบริหารมีการยกยองชมเชย แกค ณะครเู มอ่ื ผลการปฏบิ ตั งิ านแลวเสร็จตามเปาหมาย ( Χ = 4.25, S.D. = 0.63) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงตารางท่ี 10 คาเฉลย่ี สวนเบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดับภาวะผนู ําของผูบ ริหารโรงเรยี นขยายโอกาส ทางการศกึ ษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 ดานภาวะผูนาํ แบบมีสวนรวม (n = 216) ภาวะผูนําแบบมีสวนรว ม Χ S.D. คาระดบั 21. ผบู รหิ ารของทา นใหค วามสาํ คัญตอแนวคดิ ของครูทุกคน 4.63 0.49 มากที่สุด 22. ผูบรหิ ารของทา นมกี ารหลอมรวมแนวคดิ ของคณะครู ใหเ ปนหนงึ่ เดยี ว 4.45 0.60 มาก 23. ผูบรหิ ารของทา นมีการกระตุน ใหค ณะครูแสดงความคิดเหน็ ในการประชมุ 4.27 0.67 มาก 24. ผูบรหิ ารของทานมีการประชุมปรกึ ษาหารือวางแผน ปฏบิ ตั งิ านรวมกัน 4.33 0.59 มาก 25. โรงเรยี นของทานมีการตัดสินใจตามมติของทปี่ ระชุม 4.35 0.59 มาก 26. โรงเรยี นของทา นยึดถอื และปฏิบัติตามขอตกลงตามมติ ที่ประชมุ 4.36 0.48 มาก 27. โรงเรียนของทานจะใชวิธกี ารประชมุ รว มกนั เพื่อหาวธิ แี กไ ข เมอื่ มปี ญหาเกดิ ขน้ึ จากการปฏบิ ตั ิงาน 4.42 0.60 มาก 28. โรงเรียนของทานมีการกําหนดเปา หมายของสถานศกึ ษา ทใ่ี หท กุ ฝายมีสว นรวม 4.47 0.50 มาก 29. ผูบริหารของทา นใหการช่นื ชมและยอมรับความคิดเห็น ของคณะบุคคล 4.56 0.50 มากท่สี ุด 30. ผูบริหารของทา นรว มกนั ชืน่ ชมผลสาํ เรจ็ ในการปฏบิ ัติงาน โดยยดึ หลกั ความสําเรจ็ รวมกนั 4.66 0.48 มากทส่ี ดุ รวม 4.45 0.24 มาก จากตารางท่ี 10 พบวา ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานภาวะผูนําแบบมีสวนรวม อยูในระดับมาก ( Χ = 4.45, S.D. = 0.24) และเม่ือแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา มีอยู 3 ดานท่ีมีคาเฉลี่ยอยูใน

77 ระดบั มากทสี่ ดุ ไดแ ก ผบู ริหารรว มกันชื่นชมผลสําเร็จในการปฏิบัติงานโดยยึดหลักความสําเร็จรวมกัน ( Χ = 4.66, S.D. = 0.48) ผูบริหารใหค วามสําคญั ตอแนวคิดของครทู ุกคน ( Χ = 4.63, S.D. = 0.49) ผูบริหารใหการช่ืนชมและยอมรับความคิดเห็นของคณะบุคคล( Χ = 4.56, S.D. = 0.50) และมีอยู 7 ดานท่ีมีคาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยจากมากไปหานอยไดดังน้ี โรงเรียนมีการ กําหนดเปาหมายของสถานศึกษาท่ีใหทุกฝายมีสวนรวม ( Χ = 4.47, S.D. = 0.50) ผูบริหารมีการ หลอมรวมแนวคิดของคณะครูใหเปนหน่ึงเดียว ( Χ = 4.45, S.D. = 0.60) โรงเรียนจะใชวิธีการ ประชุมรวมกันเพื่อหาวิธีแกไข เม่ือมีปญหาเกิดข้ึนจากการปฏิบัติงาน ( Χ = 4.42, S.D. = 0.60) โรงเรียนยึดถือและปฏิบัติตามขอตกลงตามมติที่ประชุม ( Χ = 4.36, S.D. = 0.48) โรงเรียนมีการ ตัดสินใจตามมติของที่ประชุม ( Χ = 4.35, S.D. = 0.59) ผูบริหารมีการประชุมปรึกษาหารือวางแผน ปฏิบัตงิ านรวมกนั ( Χ = 4.33, S.D. = 0.59) และผูบริหารมีการกระตุนใหคณะครูแสดงความคิดเห็น ในการประชุม ( Χ = 4.27, S.D. = 0.67) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 11 คา เฉลยี่ สว นเบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดบั ภาวะผูนําของผบู รหิ ารโรงเรยี นขยายโอกาส ทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานภาวะผนู าํ แบบมงุ ความสําเร็จ (n = 216) ภาวะผนู ําแบบมุง ความสาํ เร็จ Χ S.D. คาระดับ 31. โรงเรียนของทานมกี ารกําหนดเปา หมายผลสาํ เร็จสงู สุด ของสถานศึกษา 4.25 0.63 มาก 32. โรงเรียนของทานตั้งเปาหมายการทาํ งานทที่ าทายสาํ หรับ ผใู ตบังคบั บญั ชา 4.30 0.69 มาก 33. โรงเรียนของทา นมกี ารประชุมชแ้ี จงใหค ณะครูรับทราบถงึ เปาหมายสงู สดุ ของสถานศึกษา 4.58 0.49 มากทสี่ ุด 34. โรงเรียนของทา นกระตุน ใหครมู ีความมุงมน่ั ในการปฏิบัตงิ าน อยูเ สมอ 4.39 0.59 มาก 35. โรงเรียนของทา นเนน ความสําคัญไปท่คี วามเปนเลศิ ในการ ปฏิบัตงิ าน และปรบั ปรุงงานอยางตอเน่ือง 4.24 0.66 มาก 36. ผูบ รหิ ารของทา นใหความม่นั ใจในความสามารถของ ผูใตบ ังคับบัญชาในการปฏิบัติงานใหสาํ เรจ็ ดว ยมาตรฐานสงู 4.24 0.55 มาก 37. โรงเรียนของทา นแสวงหาแนวทางในการปรบั ปรุงงานใหด ีขึ้น 4.34 0.56 มาก 38. ผบู รหิ ารของทา นมคี วามเชื่อม่ันในตวั ผูใตบังคบั บัญชา และเปด โอกาสใหผ ใู ตบงั คับบญั ชาไดแสดงความสามารถอยางเต็มที่ 4.38 0.70 มาก 39. โรงเรียนของทานใหความเช่อื ม่นั และยกยองในความสามารถ ของครู 4.60 0.49 มากทส่ี ดุ

78 40. โรงเรียนของทานใหการช่นื ชมครูผทู ท่ี าํ งานตามผลแหง ความสําเรจ็ ของงาน 4.40 0.59 มาก รวม 4.37 0.28 มาก จากตารางท่ี 11 พบวา ภาวะผูนําของผูบริหารโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สาํ นักงานเขตพืน้ ท่กี ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดา นภาวะผูนําแบบมงุ ความสาํ เรจ็ อยูในระดับมาก ( Χ = 4.37, S.D. = 0.28) และเม่ือแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา มีอยู 2 ดานที่มีคาเฉลี่ยอยูใน มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงระดับมากทีส่ ุดไดแ ก โรงเรยี นใหค วามเชือ่ มัน่ และยกยองในความสามารถของครู ( Χ = 4.60, S.D. = 0.49) โรงเรียนมีการประชุมชี้แจงใหค ณะครูรบั ทราบถึงเปา หมายสงู สุดของสถานศึกษา ( Χ = 4.58, S.D. = 0.49) และมีอยู 8 ดานที่มีคาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉล่ียจากมากไปหานอยไดดังน้ี โรงเรียนใหการช่ืนชมครูผูท่ีทํางานตามผลแหงความสําเร็จของงาน ( Χ = 4.40, S.D. = 0.59) โรงเรียนกระตุนใหครูมีความมุงม่ันในการปฏิบัติงานอยูเสมอ ( Χ = 4.39, S.D. = 0.59) ผูบริหารมี ความเช่ือมั่นในตัวผูใตบังคับบัญชา และเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาไดแสดงความสามารถอยาง เต็มท่ี ( Χ = 4.38, S.D. = 0.70) โรงเรียนแสวงหาแนวทางในการปรับปรุงงานใหดีข้ึน ( Χ = 4.34, S.D. = 0.56) โรงเรียนต้ังเปาหมายการทํางานท่ีทาทายสําหรับผูใตบังคับบัญชา ( Χ = 4.30, S.D. = 0.69) โรงเรียนมีการกาํ หนดเปาหมายผลสําเรจ็ สงู สดุ ของสถานศึกษา ( Χ = 4.25, S.D. = 0.63) ผูบริหารให ความม่ันใจในความสามารถของผูใตบังคับบัญชาในการปฏิบัติงานใหสําเร็จดวยมาตรฐานสูง ( Χ = 4.24, S.D. = 0.55) และโรงเรยี นเนน ความสําคญั ไปท่คี วามเปนเลศิ ในการปฏิบตั ิงาน และปรับปรุงงานอยาง ตอเนื่อง ( Χ = 4.24, S.D. = 0.55) ตอนที่ 3 ประสิทธิผลการบรหิ ารงานของโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ในการวิเคราะหประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัด สํานกั งานเขตพื้นทกี่ ารศกึ ษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ผวู จิ ยั วิเคราะหโ ดยใชคาเฉลี่ย ( Χ ) และสวน เบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D.) จากกลุมตัวอยาง 36 โรงเรียน จํานวน 216 คน แลวนําไปเปรียบเทียบกับ เกณฑต ามแนวคิดของฮอย และ มิสเกล (Hoy & Miskel, 2001, 305-306) ทีก่ ําหนดไว ตารางที่ 12 คาเฉล่ีย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 โดยภาพรวม (n = 216) ประสทิ ธิผลการบริหารงานของโรงเรียน Χ S.D. คา ระดับ 1. ความสามารถในการผลติ นักเรียนใหมผี ลสัมฤทธ์ทิ างการเรยี นสงู (Y1) 4.43 0.30 มาก 2. ความสามารถในการพฒั นานกั เรยี นใหมีทัศนคติทางบวก (Y2) 4.39 0.25 มาก 3. ความสามารถในการปรับเปลีย่ นและพฒั นาโรงเรยี น (Y3) 4.45 0.30 มาก 4. ความสามารถในการแกปญหาโรงเรียน (Y4) 4.48 0.42 มาก

79 รวม (Ytot) 4.44 0.25 มาก จากตารางท่ี 12 พบวา ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ในภาพรวมอยูในระดับมาก ( Χ = 4.44, S.D. = 0.25) และเมื่อแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา อยูในระดับมากทุกดาน โดยเรียงลําดับคาเฉล่ียจากมากไปหานอยไดดังน้ี ดานความสามารถในการแกปญหาโรงเรียน ( Χ = 4.48, S.D. = 0.42) ดานความสามารถในการปรับเปล่ียนและพัฒนาโรงเรียน ( Χ = 4.45, S.D. = 0.30) ดานความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง ( Χ = 4.43, S.D. = 0.30) และ ดา นความสามารถในการพัฒนานกั เรียนใหม ที ัศนคตทิ างบวก ( Χ = 4.39, S.D. = 0.25) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 13 คาเฉลย่ี สวนเบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดับประสิทธผิ ลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สาํ นักงานเขตพืน้ ทกี่ ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดา นความสามารถในการผลติ นักเรยี นใหม ผี ลสัมฤทธ์ิทางการเรยี นสงู (n = 216) ความสามารถในการผลิตนักเรยี นใหม ีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสงู Χ S.D. คาระดบั 1. โรงเรียนของทานมีการเตรียมความพรอมกอนการจัดการเรียนรู อยูเ สมอ 4.37 0.56 มาก 2. โรงเรยี นของทา นมีการพฒั นาผลสมั ฤทธ์ิทางการเรียนในระดับท่ีสงู ขน้ึ อยา งตอ เนื่อง 4.38 0.69 มาก 3. นกั เรียนในโรงเรียนของทานไดร ับรางวลั จากการเขารวม ประกวดแขงขันทักษะทางวิชาการและงานอาชพี ทั้งในระดบั เขตพื้นที่การศึกษา ระดับภาค ระดับประเทศในทุกปอยางตอ เน่ือง 4.65 0.48 มากที่สดุ 4. นักเรียนท่จี บการศึกษาในระดับชนั้ ม.3 จากโรงเรยี นของทาน สามารถสอบเขา ศึกษาตอ ในระดับท่สี งู ขน้ึ ได 4.46 0.59 มาก 5. นักเรยี นท่ีจบการศึกษาในระดับชนั้ ม.3 จากโรงเรยี นของทา น สามารถประกอบอาชีพไดตามความความถนัดและความสนใจ 4.31 0.68 มาก รวม 4.43 0.30 มาก จากตารางท่ี 13 พบวา ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการผลิตนักเรียน ใหมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูงอยูในระดับมาก ( Χ = 4.43, S.D. = 0.30) และเม่ือแยกพิจารณา เปนรายดาน พบวา มีอยู 1 ดานที่มีคาเฉล่ียอยูในระดับมากท่ีสุด ไดแก นักเรียนในโรงเรียนของทาน ไดรับรางวัลจากการเขารวมประกวดแขงขันทักษะทางวิชาการและงานอาชีพทั้งในระดับเขตพื้นท่ี การศกึ ษา ระดบั ภาค ระดบั ประเทศในทกุ ปอยางตอเนือ่ ง ( Χ = 4.65, S.D. = 0.48) และมีอยู 4 ดาน ท่ีมีคาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยจากมากไปหานอยไดดังน้ี นักเรียนท่ีจบการศึกษา

80 ในระดับชั้น ม.3 สามารถสอบเขาศึกษาตอในระดับที่สูงขึ้นได ( Χ = 4.46, S.D. = 0.59) โรงเรียน มีการพัฒนาผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนในระดับท่ีสูงขึ้นอยางตอเน่ือง ( Χ = 4.38, S.D. = 0.69) โรงเรียนมีการเตรียมความพรอมกอนการจัดการเรียนรูอยูเสมอ ( Χ = 4.37, S.D. = 0.56) และ นักเรียนที่จบการศึกษาในระดับช้ัน ม.3 สามารถประกอบอาชีพไดตามความความถนัดและความสนใจ ( Χ = 4.31, S.D. = 0.68) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงตารางที่ 14 คา เฉล่ยี สว นเบีย่ งเบนมาตรฐาน และระดบั ประสทิ ธผิ ลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น ขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพนื้ ท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดา นความสามารถในการพฒั นานักเรียนใหม ที ศั นคตทิ างบวก (n = 216) ความสามารถในการพัฒนานักเรียนใหม ีทศั นคตทิ างบวก Χ S.D. คาระดบั 6. การพัฒนานักเรียนในดา นคณุ ธรรม จรยิ ธรรม และคุณลกั ษณะ ท่ีพึงประสงคต ามหลักสูตร 4.30 0.62 มาก 7. นักเรียนในโรงเรียนของทานประพฤตติ นตามระเบยี บวินัย ของโรงเรียนอยา งเครงครัด 4.38 0.69 มาก 8. นักเรียนในโรงเรียนของทา นไดรับการพฒั นาตนเองทง้ั ในดา น รางกาย อารมณ สังคม และสตปิ ญ ญา 4.61 0.49 มากทสี่ ดุ 9. นักเรยี นในโรงเรียนของทานมีทศั นคตทิ ด่ี ตี อการศกึ ษาเลาเรยี น และอยใู นสงั คมไดอยา งมีความสุข 4.46 0.60 มาก 10. นกั เรียนในโรงเรียนของทานไดรับรางวัลที่แสดงออกถึงการ เปน ผูมีคุณธรรม จริยธรรม และคุณลักษณะท่พี งึ ประสงค ตามหลกั สตู รจากหนวยงานในระดบั ตาง ๆ 4.21 0.63 มาก รวม 4.39 0.25 มาก จากตารางที่ 14 พบวา ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการพัฒนา นักเรียนใหมีทัศนคติทางบวกอยูในระดับมาก ( Χ = 4.39, S.D. = 0.25) และเมื่อแยกพิจารณา เปน รายดา น พบวา มีอยู 1 ดา นทีม่ คี า เฉล่ียอยูในระดับมากที่สุด ไดแ ก นักเรียนไดรับการพัฒนาตนเอง ทั้งในดานรางกาย อารมณ สังคม และสติปญญา ( Χ = 4.61, S.D. = 0.49) และมีอยู 4 ดานท่ีมี คาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉล่ียจากมากไปหานอยไดดังน้ี นักเรียนมีทัศนคติที่ดีตอ การศึกษาเลาเรียนและอยูในสังคมไดอยางมีความสุข ( Χ = 4.46, S.D. = 0.60) นักเรียนประพฤติตน ตามระเบียบวินัยของโรงเรียนอยางเครงครัด ( Χ = 4.38, S.D. = 0.69) การพัฒนานักเรียนในดาน คณุ ธรรม จรยิ ธรรม และคณุ ลักษณะที่พงึ ประสงคตามหลกั สูตร ( Χ = 4.30, S.D. = 0.62) และนักเรียน ไดรับรางวัลทแ่ี สดงออกถึงการเปนผูมีคุณธรรม จริยธรรม และคุณลักษณะท่ีพึงประสงคตามหลักสูตร จากหนวยงานในระดับตาง ๆ ( Χ = 4.21, S.D. = 0.63)

81 ตารางที่ 15 คา เฉลย่ี สว นเบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดบั ประสิทธผิ ลการบรหิ ารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพน้ื ท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงดานความสามารถในการปรบั เปลย่ี นและพฒั นาโรงเรยี น (n = 216) ความสามารถในการปรบั เปลยี่ นและพฒั นาโรงเรยี น Χ S.D. คาระดบั 11. คณะครใู นโรงเรยี นของทานมีความรูค วามสามารถในการ จดั กิจกรรมการเรยี นการสอนไดเปน อยา งดี 4.35 0.56 มาก 12. คณะครใู นโรงเรียนของทานมกี ารนาํ นวตั กรรมและเทคโนโลยี ใหม ๆ เขามาใชในการปรับปรุงพฒั นาการเรียนการสอน 4.30 0.67 มาก 13. คณะครใู นโรงเรียนของทานสามารถจดั กิจกรรมการเรียน การสอนและใชว ิธีการประเมินผลไดอยา งเหมาะสม 4.54 0.50 มากที่สดุ 14. โรงเรยี นของทานมีการพัฒนาปรับปรุงวธิ กี ารดาํ เนินงาน ในทุก ๆ ดา น 4.50 0.50 มาก 15. คณะครูในโรงเรยี นของทานมีการปรับเปลี่ยนวธิ ีการ ปฏิบตั ิงานตามสภาพแวดลอ มและสถานการณท เี่ ปลยี่ นแปลง 4.55 0.50 มากท่สี ุด รวม 4.45 0.30 มาก จากตารางท่ี 15 พบวา ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการปรับเปลี่ยน และพัฒนาโรงเรียนไดอยูในระดับมาก ( Χ = 4.45, S.D. = 0.30) และเมื่อแยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา มอี ยู 2 ดานท่ีมีคาเฉลี่ยอยูในระดับมากที่สุด ไดแก คณะครูมีการปรับเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน ตามสภาพแวดลอมและสถานการณท่ีเปลี่ยนแปลง ( Χ = 4.55, S.D. = 0.50) และคณะครูสามารถ จัดกิจกรรมการเรียนการสอนและใชวิธีการประเมินผลไดอยางเหมาะสม ( Χ = 4.54, S.D. = 0.50) และมีอยู 3 ดานที่มีคาเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉล่ียจากมากไปหานอยไดดังน้ี โรงเรียนมีการพัฒนาปรับปรุงวิธีการดําเนินงานในทุก ๆ ดาน ( Χ = 4.50, S.D. = 0.50) คณะครูมี ความรูความสามารถในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนไดเปนอยางดี ( Χ = 4.35, S.D. = 0.56) คณะครูมกี ารนาํ นวตั กรรมและเทคโนโลยีใหม ๆ เขามาใชในการปรับปรุงพัฒนาการเรียนการสอน ( Χ = 4.30, S.D. = 0.67)

82 ตารางที่ 16 คา เฉลีย่ สวนเบยี่ งเบนมาตรฐาน และระดบั ประสิทธผิ ลการบริหารงานของโรงเรียน ขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สาํ นกั งานเขตพนื้ ท่กี ารศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงดานความสามารถในการแกป ญ หาโรงเรยี น (n = 216) ความสามารถในการแกปญหาโรงเรียน Χ S.D. คาระดบั 16. โรงเรียนของทา นสามารถรว มกันแกป ญหาความขัดแยง ที่เกดิ ข้ึนในโรงเรยี นไดอยางทนั ทวงที 4.30 0.56 มาก 17. โรงเรียนของทา นสามารถแกไขเหตุฉุกเฉินหรือรบั มือกับ สถานการณป ญหาเฉพาะหนา ไดอยา งทันทวงที 4.59 0.49 มากที่สุด 18. โรงเรียนของทานสามารถวางแผนแกไขปญ หาดานความ ประพฤติของนกั เรียนไดอยา งมีประสิทธภิ าพ และเปน ท่ี ไวว างใจของผปู กครอง 4.41 0.60 มาก 19. โรงเรียนของทานสามารถรว มกนั แกไขปญ หาในเรื่องท่ี เก่ยี วขอ งกับการเรยี นการสอนไดอยางมีประสิทธิภาพ 4.65 0.48 มากทสี่ ดุ 20. โรงเรยี นของทา นสามารถแกปญ หาตาง ๆ ทีเ่ กดิ ข้นึ ใน โรงเรยี นไดอยางมีประสิทธภิ าพ เปนทีย่ อมรบั ของบุคคล ทว่ั ไป 4.44 0.59 มาก รวม 4.48 0.42 มาก จากตารางท่ี 16 พบวา ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดานความสามารถในการแกปญหา โรงเรยี น อยใู นระดับมาก (Χ = 4.48, S.D. = 0.42) และเม่อื แยกพิจารณาเปนรายดาน พบวา มีอยู 2 ดาน ที่มคี า เฉลีย่ อยูในระดับมากที่สุด ไดแก โรงเรียนสามารถรวมกันแกไขปญหาในเรื่องที่เกี่ยวของกับการ เรียนการสอนไดอ ยา งมีประสิทธิภาพ ( Χ = 4.65, S.D. = 0.48) และโรงเรียนสามารถแกไขเหตุฉุกเฉิน หรือรับมือกับสถานการณปญหาเฉพาะหนาไดอยางทันทวงที( Χ = 4.59, S.D. = 0.49) และมีอยู 3 ดานทม่ี คี าเฉล่ียอยูในระดับมาก โดยเรียงลําดับคาเฉลี่ยจากมากไปหานอยไดดังน้ี โรงเรียนสามารถ แกป ญ หาตาง ๆ ท่เี กดิ ขึ้นในโรงเรยี นไดอ ยา งมีประสิทธิภาพ เปนทยี่ อมรับของบคุ คลท่ัวไป ( Χ = 4.44, S.D. = 0.59) โรงเรียนสามารถวางแผนแกไขปญหาดานความประพฤติของนักเรียนไดอยางมี ประสิทธิภาพ และเปนท่ีไววางใจของผูปกครอง ( Χ = 4.41, S.D. = 0.60) และโรงเรียนสามารถ รวมกนั แกป ญหาความขดั แยง ที่เกดิ ขึน้ ในโรงเรียนไดอยา งทันทวงที ( Χ = 4.30, S.D. = 0.56)

83 ตอนท่ี 4 ภาวะผูน ําของผบู ริหารท่ีสง ผลตอประสิทธิผลการบรหิ ารงานโดยวิเคราะหก ารถดถอย พหคุ ณู แบบลาํ ดบั ข้ันตอน (step-wise multiple regression) ในการวิเคราะหภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงาน ผูวิจัยใชการ วิเคราะหการถดถอยพหุคูณแบบลําดับข้ันตอน เพ่ือวิเคราะหภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอ ประสิทธิผลการบรหิ ารงานทงั้ ในภาพรวมและจําแนกแตละดา น ดงั น้ี มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 17 การวิเคราะหการถดถอยพหุคูณของภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผล การบรหิ ารงานของโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกดั สํานกั งานเขตพนื้ ที่ การศกึ ษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ในภาพรวม ตัวแปรท่ถี กู คัดเลอื กเขาสมการ R R2 S.E. สมั ประสิทธถิ์ ดถอยพหคุ ูณ t Sig. ������̂������ Beta ภาวะผนู าํ แบบมุง ความสาํ เร็จ (X4) .884 .781 .043 .583 .640 13.436** .000 ภาวะผูนาํ แบบมสี วนรว ม (X3) .917 .841 .032 .310 .301 9.619** .000 ภาวะผูนําแบบชี้นํา (X1) .921 .848 .044 .134 .131 3.044** .003 คาคงที่ .157 -.079 -.506 .614 ** มีนยั สาํ คัญทางสถติ ิทีร่ ะดับ .01 Residual = 2.072 * มีนัยสาํ คัญทางสถิติท่รี ะดับ .05 F = 393.939 Sig F = .000 จากตารางที่ 17 พบวา ตัวแปรภาวะผูนําของผูบริหารที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงาน ของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ที่ไดรับการคัดเลือกเขาสมการตามลําดับขั้นตอน คือ ภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ (X4) ภาวะผูนํา แบบมสี วนรว ม (X3) และภาวะผูนาํ แบบช้นี ํา (X1) ซึ่งสง ผลทางบวก ตัวแปรภาวะผูนําของผูบริหารท่ีถูกคัดเลือกเขามาดังกลาว มีอํานาจการทํานายหรือ คาสัมประสิทธิ์การถดถอย (beta) เรยี งตามลําดับการคัดเลือกดังน้ี .583, .310 และ .134 ตามลําดับ การคัดเลือกเขาสมการในแตละข้ันตอนมีคาสัมประสิทธ์ิสหสัมพันธพหุคูณ (R) เทากับ .884, .917 และ .921 ตามลําดับ และคาสัมประสิทธ์ิการทํานาย (R2) เทากับ .781, .841 และ .848 ตามลําดับ คาความคลาดเคล่ือนมาตรฐานของการทํานาย (S.E.) เทากับ .043, .032 และ .044 ตามลําดับ ความสัมพันธดังกลาวแสดงใหเห็นวา ตัวแปรทั้ง 3 ตัว สามารถรวมกันทํานายผลของประสิทธิผลการ

84 บริหารงานของโรงเรียนไดรอยละ 64.00 และสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนอยางมี นัยสาํ คัญทางสถติ ิทีร่ ะดบั .01 จากความสัมพันธของภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของ โรงเรยี น เขยี นเปน สมการถดถอยจากคะแนนดิบ ดังน้ี Ytot = -(.079) + .583(X4) + .310(X3) + .134(X1) และเขยี นเปน สมการถดถอยคะแนนมาตรฐาน ดงั น้ี Ztot = .640(X4) + .301(X3) + .131(X1) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตารางที่ 18 การวิเคราะหการถดถอยพหุคูณของภาวะผูนําของผูบริหารท่ีสงผลตอประสิทธิผล การบรหิ ารงานของโรงเรยี นขยายโอกาสทางการศึกษา สังกัดสาํ นักงานเขตพน้ื ทกี่ ารศกึ ษา ประถมศกึ ษาราชบุรี เขต 2 ดา นความสามารถในการผลติ นกั เรียนใหมผี ลสัมฤทธ์ิ ทางการเรยี นสูง (Y1) ตวั แปรท่ถี ูกคัดเลือกเขา สมการ R R2 S.E. สมั ประสทิ ธถ์ิ ดถอยพหุคูณ t Sig. ������̂������ Beta .000 ภาวะผูนําแบบมงุ ความสําเร็จ (X4) .803 .644 .132 1.378 1.269 10.477** .000 ภาวะผูนําแบบมีสว นรว ม (X3) .848 .718 .049 .365 .298 7.403** .000 ภาวะผูนําแบบสนบั สนุน (X2) .864 .747 .125 -.570 -.537 -4.553** .028 ภาวะผนู ําแบบช้นี ํา (X1) .868 .753 .068 -.150 -.123 -2.218* .777 .240 -.068 -.284 คา คงท่ี ** มีนัยสาํ คญั ทางสถิติที่ระดับ .01 Residual = 4.781 * มีนัยสําคญั ทางสถิตทิ ี่ระดบั .05 F = 160.546 Sig F = .000 จากตารางที่ 18 พบวา ตัวแปรท่ไี ดรับการคัดเลือกเขาสมการตามลําดับข้ันตอน ประกอบดวย ภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ (X4) ดานภาวะผูนําแบบมีสวนรวม (X3) ดานภาวะผูนําแบบสนับสนุน (X2) และดานภาวะผูนําแบบชี้นํา (X1) มีอํานาจการทํานายหรือคา สัมประสทิ ธ์ิการถดถอย (beta) เรยี งตามลําดบั ดังนี้ 1.378, .365, -.570 และ -.150 ในแตละขั้นตอน การเลือกเขา โดยมีคาสัมประสิทธิ์สหสัมพันธพหุคูณ (R) เทากับ .803, .848, .864 และ .868คา สัมประสทิ ธกิ์ ารทาํ นาย (R2) เทากับ .644, .718, .747 และ .753 คาความคลาดเคลื่อนมาตรฐานของ การทํานาย (S.E.) เทากับ .132, .049, .125 และ .068 คาสัมประสิทธ์ิการถดถอยดังกลาวแสดงให เห็นวา ภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ ดานภาวะผูนําแบบมีสวนรวม ดานภาวะผูนําแบบสนับสนุน และดานภาวะผูนําแบบช้ีนํา มีอิทธิพลตอประสิทธิผลการบริหารงาน ของโรงเรียน มีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 โดยภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบ มุงความสาํ เร็จมอี ิทธิพลสงู สดุ (beta = 1.269) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษาท้ัง 4 ดาน สามารถ ทํานายประสิทธผิ ลการบรหิ ารงานของโรงเรียนไดรอ ยละ 26.90

85 ภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ (X4) ดานภาวะผูนําแบบมี สวนรวม (X3) ดานภาวะผูนําแบบสนับสนุน (X2) และดานภาวะผูนําแบบชี้นํา (X1) ท่ีสงผลตอ ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนในดานความสามารถในการผลิตนักเรียนใหมีผลสัมฤทธิ์ทาง การเรียนสูง สามารถเขียนเปนสมการวิเคราะหการถดถอยจากคะแนนดิบและคะแนนมาตรฐาน ไดดงั น้ี Y1 = -(.068) + 1.378(X4) + .365(X3) - .570(X2) - .150(X1) Z1 = 1.269(X4) + .298(X3) - .537(X2) - .123(X1) ตารางท่ี 19 การวเิ คราะหการถดถอยพหคุ ณู ของภาวะผูนําของผูบรหิ ารทส่ี ง ผลตอ ประสทิ ธิผล การบรหิ ารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กัดสาํ นกั งานเขตพื้นทกี่ ารศกึ ษา ประถมศึกษาราชบรุ ี เขต 2 ดา นความสามารถในการพัฒนานกั เรยี นใหม ที ัศนคติทางบวก (Y2) มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบง ตวั แปรท่ีถูกคดั เลือกเขา สมการ R R2 S.E. สมั ประสิทธถ์ิ ดถอยพหุคูณ t Sig. ������̂������ Beta ภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ .867 .751 .033 .702 .761 21.262** .000 (X4) ภาวะผนู ําแบบมีสวนรว ม (X3) .888 .789 .037 .230 .221 6.175** .000 .160 .299 1.865 .064 คา คงท่ี Residual = 2.945 ** มนี ยั สําคญั ทางสถติ ิทรี่ ะดบั .01 * มนี ยั สาํ คญั ทางสถติ ิที่ระดับ .05 F = 397.835 Sig F = .000 จากตารางท่ี 19 พบวา ตวั แปรทไี่ ดรับการคัดเลือกเขาสมการตามลําดับข้ันตอน ประกอบดวย ภาวะผูน าํ ของผบู ริหารดานภาวะผูนาํ แบบมงุ ความสําเรจ็ (X4) และดา นภาวะผูนําแบบมีสวนรวม (X3) มอี ํานาจการทาํ นายหรอื คาสัมประสทิ ธ์ิการถดถอย (beta) เรียงตามลําดับดังนี้ .702 และ .230 ในแตละ ข้ันตอนการเลือกเขา โดยมีคาสัมประสิทธ์ิสหสัมพันธพหุคูณ (R) เทากับ .867 และ .888 คาสัมประสิทธ์ิการทํานาย (R2) เทากับ .751 และ .789 คาความคลาดเคล่ือนมาตรฐานของการ ทํานาย (S.E.) เทากับ .033 และ .037 คาสัมประสิทธิ์การถดถอยดังกลาวแสดงใหเห็นวา ภาวะผูนํา ของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ และดานภาวะผูนําแบบมีสวนรวมมีอิทธิพลตอ ประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน มีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 โดยภาวะผูนําของผูบริหาร ดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จมีอิทธิพลสูงสุด (beta = .761) ภาวะผูนําของผูบริหารท้ัง 2 ดาน สามารถทาํ นายประสิทธผิ ลการบรหิ ารงานของโรงเรยี น ไดรอ ยละ 76.10 ภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จ (X4) และดานภาวะผูนําแบบ มีสวนรวม (X3) ที่สงผลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียนในดานความสามารถในการพัฒนา นักเรียนใหมีทัศนคติทางบวก สามารถเขียนเปนสมการวิเคราะหการถดถอยจากคะแนนดิบและ คะแนนมาตรฐานไดด ังนี้ Y2 = .299 + .702(X4) + .230(X3) Z2 = .761(X4) + .221(X3)

86 มหา ิวทยา ัลยราช ัภฏห ู่ม ้บานจอม ึบงตารางท่ี 20 การวเิ คราะหการถดถอยพหคุ ูณของภาวะผนู ําของผบู รหิ ารท่ีสงผลตอประสิทธิผล การบรหิ ารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สํานักงานเขตพ้ืนทก่ี ารศึกษา ประถมศึกษาราชบุรี เขต 2 ดา นความสามารถในการปรบั เปลยี่ นและพฒั นาโรงเรียน (Y3) ตัวแปรทถี่ กู คัดเลือกเขาสมการ R R2 S.E. สัมประสทิ ธถ์ิ ดถอยพหคุ ณู t Sig. ������̂������ Beta ภาวะผนู ําแบบช้นี ํา (X1) .839 .703 .045 1.019 .839 22.515** .000 คาคงที่ .199 -.022 -.111 .912 ** มีนยั สําคัญทางสถิติที่ระดับ .01 Residual = 5.711 * มีนัยสาํ คญั ทางสถติ ทิ ่รี ะดบั .05 F = 506.907 Sig F = .000 จากตารางที่ 20 พบวา ตวั แปรทไ่ี ดรับการคัดเลือกเขาสมการตามลําดับขั้นตอน ประกอบดวย ภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบชี้นํา (X1) มีอํานาจการทํานายหรือคาสัมประสิทธ์ิ การถดถอย (beta) ดงั นี้ 1.019 ในแตละข้ันตอนการเลือกเขา โดยมีคาสัมประสิทธ์ิสหสัมพันธพหุคูณ (R) เทากับ .839 คาสมั ประสิทธิก์ ารทํานาย (R2) เทากบั .703 คาความคลาดเคลอื่ นมาตรฐานของการ ทํานาย (S.E.) .045 คาสัมประสิทธ์ิการถดถอยดังกลาวแสดงใหเห็นวา ภาวะผูนําของผูบริหาร ดานภาวะผูนําแบบชี้นํา มีอิทธิพลตอประสิทธิผลการบริหารงานของโรงเรียน มีนัยสําคัญทางสถิติ ที่ระดับ .01 โดยภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบช้ีนํา สามารถทํานายประสิทธิผลการ บรหิ ารงานของโรงเรียนไดรอ ยละ 83.90 ภาวะผูนําของผูบริหารดานภาวะผูนําแบบช้ีนํา (X1) ท่ีสงผลตอประสิทธิผลการบริหารงาน ของโรงเรียนในดานความสามารถในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาโรงเรียน สามารถเขียนเปนสมการ วิเคราะหการถดถอยจากคะแนนดบิ และคะแนนมาตรฐานไดดงั น้ี Y3 = -(.022) + 1.019(X1) Z3 = .839(X1) ตารางที่ 21 การวเิ คราะหการถดถอยพหุคณู ของภาวะผนู าํ ของผูบรหิ ารทีส่ ง ผลตอ ประสิทธผิ ล การบรหิ ารงานของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา สงั กดั สาํ นักงานเขตพน้ื ทกี่ ารศกึ ษา ประถมศกึ ษาราชบรุ ี เขต 2 ดา นความสามารถในการแกป ญ หาโรงเรยี น (Y4)