Human resources Noppcha Singweratham PhD. Praborommarajchanok Institute Ministry of Public Health
Internet Of Things เทคโนโลยอี ินเตอรเ์ น็ตท่เี ช่ือมอุปกรณแ์ ละ เครอื่ งมอื ตา่ ง ๆ เชน่ โทรศพั ทม์ ือถอื รถยนต์ ตเู้ ยน็ โทรทัศน์ และอนื่ ๆ เขา้ ไวด้ ้วยกนั โดย เครื่องมือต่าง ๆ จะสามารถเช่ือมโยงและส่อื สาร กันได้โดยผา่ นระบบอนิ เตอรเ์ น็ต https://www.youtube.com/watch?v=ns3Tcg6CsN4
Artificial Intelligence การพัฒนาระบบคอมพิวเตอร์ ให้มี พฤตกิ รรมเหมือนคน โดยเฉพาะความสามารถ ในการเรยี นรู้ และความสามารถทางประสาท สมั ผสั ซึ่งเลยี นแบบการเรยี นรแู้ ละการตดั สินใจ ของมนษุ ย์
หนา้ | 4
• ดา้ นที่หนึง่ \"ความเรว็ \" การเปลีย่ นแปลงเกิดขนึ้ อย่างรวดเรว็ ในอตั ราทไี่ มเ่ คยเกดิ ขึน้ มา กอ่ น • ดา้ นท่ีสอง \"วธิ ีการมองจากคนรนุ่ ใหม่\" คนกลุ่มน้ีใชเ้ ลนสใ์ นการมองแบบใหม่ ทาให้ เกิดผลกระทบท่แี รงมหาศาลไปท่ัวโลก กระจายไปในหลายด้าน • ดา้ นทีส่ าม คอื \"Startup\" ซง่ึ เปน็ กลุ่มคนท่ไี ม่ต้องการเดนิ ตามแนวทางเดิมทส่ี งั คม กาหนดมา และมคี วามเชื่อมั่นอย่างแรงกลา้ • ดา้ นทสี่ ี่ คอื \"การทค่ี นได้รบั ขา่ วสารขอ้ มูลมากขน้ึ อยา่ งรวดเรว็ และสะดวกสบายมากขน้ึ \" คนจึงมคี วามตอ้ งการทเ่ี ปล่ยี นไป ที่มา : https://thaipublica.org/2018/06/seac-disruption/ หนา้ | 5
“Disruption และ Transformation ในยคุ น้อี าจมคี วามหมายไม่ต่างจาก do or die หรอื ท่เี ราได้ยินกันบอ่ ยๆ วา่ disrupt or Be disrupted ซงึ่ พอส่ือความหมายได้ว่าถา้ ไม่เร่ิมวันน้กี ็อาจไม่มีวันหน้า และท่สี าคญั การเปล่ียนแปลงใน ยคุ นจ้ี ะไมใ่ ชเ่ พียงแค่การขยับเลก็ ๆ แบบทเ่ี ราทากันอยทู่ ่วั ไป แตต่ อ้ งขยบั ใหแ้ รงและเรว็ เพื่อก้าวให้ทันกบั การเปลี่ยนไปของ สภาพแวดล้อม หรือทีเ่ รียกวา่ การสรา้ งให้เกิด breakthrough innovation” ท่ีมา : https://thaipublica.org/2018/06/seac-dหiนsา้ r|u6ption/
“โลกาภวิ ฒั น์ (Globalization)” • “โลกไรพ้ รมแดน (Borderless) เปน็ ผลมาจากการเจรญิ เตบิ โตทางเทคโนโลยกี ารสอื่ สาร • เปน็ การเปล่ยี นแปลงทไี่ มเ่ ห็นและไรน้ า้ หนัก (Weightless and Intangible) • การตดิ ตอ่ สอ่ื สารและการเดนิ ทางของขอ้ มูลมคี วามรวดเร็ว เช่น การหาขอ้ มูลทาง อนิ เตอรเ์ นต็ การประชมุ ผา่ นวดิ ีโอคอนเฟอเรนส์ (Video Conference) การโอนเงิน ข้ามประเทศ การสง่ ขอ้ มลู ระหวา่ งประเทศ • เปน็ ปรากฏการณแ์ หง่ ขอ้ มูลขา่ วสาร (Information Age) หรือทเ่ี ราเรียกวา่ เป็นยคุ แหง่ ข้อมูลความรู้ (Knowledge Era)
การทางานในยุค 2020 ทาไมเราต้องมมี ากกวา่ 1 อาชีพและหางานเสริม มนุษย์เงนิ เดือนอย่างเราคงท่แี ล้ววา่ การทางานนั้นจะทาใหเ้ ราน้ันมฐี านะที่มน่ั คงมากข้ึน สามารถนาเงนิ ไปซื้อในสงิ่ ทเี่ ราอยากไปใช้จา่ ยได้ แต่ในปี 2020 น้นั กแ็ สดงให้เหน็ ว่า การงานทเ่ี ราคดิ วา่ มั่นคงน้ันบางทมี นั ก็ไม่ได้มคี วามแน่นอนเสมอไป
กระแสโลกาภวิ ัฒนเ์ ป็นแรงผลักดนั ทาให้เกดิ การเปลยี่ นแปลง 1. ระบบการสอ่ื สารที่มีความรวดเรว็ และส่อื สารไดท้ ั่วโลก (Global Communication) 2. การยา้ ยถน่ิ ฐานของแรงงานทาไดโ้ ดยงา่ ย ทาใหม้ ีการถา่ ยโอนทรัพยากร เทคโนโลยแี ละนวตั กรรม 3. ระบบเศรษฐกจิ มคี วามเปน็ อิสระมากย่งิ ขึน้ 4. การพง่ึ พากันมากขนึ้ 5. การร่วมมือเป็นพันธมติ รในระดับภูมิภาค
Baby Boomers Gen X Gen Y (Millennials) เกิด เกดิ เกดิ กอ่ นพ.ศ. 2506 ระหว่าง 2506-2523 ระหว่าง 2523-2538 ข้อดี ข้อดี ข้อดี -เป็นคนมีคณุ ภาพ -ขยนั ทางาน -มที กั ษะในการจัดการ -กระตอื รอื ร้น -ทางานเป็นทมี ได้ดี -ถนัดสร้างรายได้ -เขา้ ใจเทคโนโลยี -ใหค้ าปรกึ ษาได้ดี -แก้ปญั หาไดด้ ี -มจี ิตวญิ ญาณผ้ปู ระกอบการ -รู้จกั ไขว่คว้าหาโอกาส ขอ้ เสยี ข้อเสยี -ปรบั ตัวช้า ข้อเสีย -ไม่ถนัดทางานกบั ฝา่ ยอ่ืน -ใช้ทรัพยากรไม่คอ่ ยคุ้มคา่ -ไม่ถนดั การบรหิ าร -ไม่มีคณุ ภาพ -หลงตัวเอง -ขีเ้ กียจ
Working culture รปู แบบ Baby boomer / Gen Y/Z Gen X การเกบ็ ของ ความสามารถ ลนิ้ ชกั Hard disk/Cloud สนใจ (Attention) ทางานไดห้ ลากหลายในเวลา ใสใจ (Concentrate) เดีย่ วกนั (Multitasking) ความคดิ เปน็ นามธรรม(Abstract) แสดงดว้ ยภาพ การเรียนรู้ องคร์ วม (Holistic) (Graphic) แยกยอ้ ย (Fragment) เฉพาะด้าน (Specialist) ลกึ (Deep)
การเปล่ียนแปลงท่ีส่งผลตอ่ การเปล่ียนแปลงด้านทรัพยากรมนษุ ย์ FROM TO ตลาดทอ้ งถน่ิ (Local markets, operations) ตลาดโลก (Global markets, operations) Manufacturing, clerical work Service, knowledge work ชนช้นั (Hierarchy) เครอื ข่าย (Networks) Intermediaries; face-to-face Direct access,virtual relationship การเชอ่ื ฟงั ผมู้ อี านาจอย่างเปน็ ทางการ (Obedience to formal การซักถามของผู้มีอานาจอยา่ งเปน็ ทานการ (Questioning of formal authority) authority) Stability, efficiency, control Change, creativity, flexibility, order ทางานประจาในทท่ี างาน (Full time job) ทางานงานแบบช่วั คราว/โครงการ (Part-time and project work) Customer service Shareholder, stakeholder value งานสาเร็จโดยคน (Work done by employees) งานสาเร็จโดยมีผสู้ นับสนนุ (Work done by many contributors) Fixed work location Diverse work locations บริหารจดั การโดยใชอ้ านาจ (Management prerogative) พลงั สงั คม (Social license) Loyal service Marketable knowledge, skills ผู้ชายเปน็ คนทางาน (White, male workforce) ความหลากหลายในการทางาน (Diverse workforce) Financial performance Triple bottom line ทำเพ่ืองำน “Get a job” ทำเพื่อชีวติ “Get a life”
ควำมท้ำทำยสำหรับผู้บริหำรงำนทรัพยำกรมนุษยย Work force diversity Another Technology factors Growth Nature of work 1. ความหลากหลายของกาลงั แรงงาน (Work Force Diversity) 2. ความเติบโตทางเทคโนโลยี (Technology Growth) 3. แนวโนม้ ทีเ่ กยี่ วกบั ลกั ษณะของงาน (Nature of Work) 4. แนวโนม้ อืน่ ๆ
ววิ ัฒนาการของการจัดการทรัพยากร มนษุ ยจ์ ากอดีตถึงปจั จุบนั • ชว่ งศตวรรษท่ี 20 ซงึ่ เปน็ ยคุ อุตสาหกรรม (Industrial Era) ธรุ กจิ มงุ่ เน้นการผลติ สนิ คา้ ในปริมาณมาก (Mass Production) • ระบบการทางานมีการออกแบบงาน (Job Design) ใหพ้ นักงานทางานใหม้ ีปริมาณมากท่สี ดุ • พนักงานตอ้ งมคี วามชานาญงานเฉพาะด้าน (Specialisation) • ค่าตอบแทนขน้ึ อยกู่ บั จานวนผลผลติ ทพ่ี นกั งานผลติ ไดใ้ นแต่ละวนั • ช่วงประมาณปีค.ศ. 1970 – 1980 หนา้ ท่หี ลกั ของแผนกบคุ คล (Personnel Department) ครอบคลมุ การจ้างงาน การจ่ายเงินเดอื น การดแู ลสวสั ดกิ ารพนกั งาน • ปีค.ศ. 1980 – 1990 งานบริหารทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ถอื เปน็ หน่วยงานสาคญั ต่อกล ยุทธข์ ององค์การมากขึ้น มีการวางนโยบายการบริหารงานบคุ คล เช่น การสรรหาคดั เลือก การฝึกอบรมและพฒั นาบคุ ลากร การบรหิ ารจดั การองคก์ ร การบรหิ ารระบบโครงสร้างเงินเดือนและคา่ ตอบแทน
ววิ ัฒนาการของการจัดการทรัพยากร มนษุ ย์จากอดีตถึงปัจจุบัน • ชว่ งศตวรรษที่ 21 ยุคเศรษฐกิจเน้นการบริหารจดั การองคค์ วามรู้ (Knowledge Management) • คนถูกมองเป็นทรัพยากรทีม่ ีค่าและเปน็ ทนุ ทม่ี คี ณุ คา่ (Human Capital) • เข้าสู่ยคุ ของ “การบริหารจดั การคนเกง่ ” งานบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยม์ ุ่งเน้น “ทรัพยากร มนษุ ย”์ และ “องค์กรแหง่ การเรยี นรแู้ ละพัฒนา” • เนน้ เคร่ืองมอื บริหารทท่ี นั สมยั เช่น การนาระบบขดี ความสามารถ (Competency system) มาใชใ้ นการสรรหาคดั เลือก การพัฒนาภาวะผู้นา การพฒั นาบุคลากรบนพื้นฐาน ขีดความสามารถ การจ่ายเงินตอบแทนตามผลงาน การบรหิ ารแผนการทดแทนกาลังคน เปน็ ต้น
วิวฒั นาการการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล เน้นท่มี ูลคา่ เพ่มิ มองคนว่าเป็นทนุ ทส่ี ามารถงอกเงย และมีมลู ค่า ในการบริหารคน (Human Capital Management) เน้นทกี่ ระบวนการ มองคนเป็นทรพั ยากรอยา่ งหนึง่ และมตี น้ ทุนของคน (Human Resource) เน้นการจ้างงาน และการจ่ายค่าตอบแทนตามรายบุคคล (Personnel Management) เน้นที่งานประจา กระบวนการ ขน้ั ตอน กฎระเบียบ (Personnel Administration)
ผลกระทบต่อการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ❖ การลงทนุ จะไหลไปสูแ่ หลง่ แรงงานราคาถกู และส่ือสารดว้ ย ภาษาองั กฤษ ❖ กระบวนการผลิตจะปรบั ไปสูก่ ารผลติ ทใ่ี ชท้ นุ และเทคโนโลยชี ้นั สูง ❖ การจา้ งงานจะมีมากข้ ึนในงานทีใ่ ชท้ กั ษะฝี มือและกาลงั คนที่มี ความสามารถใน การเรยี นรูแ้ ละใชเ้ ทคโนโลยสี มยั ใหม่ ❖ มีการใชก้ ารจา้ งเหมาหรอื รบั ช่วงงานมากข้ ึน
ผลกระทบต่อการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ❖ การคดั เลอื กพนกั งานจะเลอื กผทู้ มี่ ีมูลค่าทางปัญญาสูง ❖ โครงสรา้ งค่าตอบแทนและการบรหิ ารค่าตอบแทนเนน้ ท่ีความสามารถ และมุ่งเนน้ ในผลงาน ทเ่ี ป็ นธุรกิจหลกั ขององคก์ ร ❖ จะมีการนาเทคโนโลยหี รอื การใชบ้ รกิ ารจากหน่วยงานภายนอก (Outsourcing) ในงานทไ่ี ม่มี คณุ คา่ เพม่ิ สูงตอ่ ธุรกิจ
แนวคดิ ในการบริหารทรัพยากรบคุ คล 5 Mทรพั ยากรพนื้ ฐานในการบรหิ ารงาน Man Money Materials Minutes Management “คน” เป็นทรัพยากรทสี่ าคญั ทส่ี ดุ ในกระบวนการบรหิ าร
แนวคิดในการบริหารทรัพยากรบคุ คล ทรัพยากรบคุ คล ถือเป็นสนิ ทรพั ย์ (Asset) ขององคก์ ร ทม่ี สี ภาพเปน็ “ทุน” (Capital) หรือ “ทนุ มนษุ ย์” (Human Capital) “ในแต่ละคน มีสิ่งมีคณุ คา่ สงู อยภู่ ายใน ไดแ้ ก่ เทคโนโลยี ความรู้ ทกั ษะ ประสบการณ์ และ สมรรถนะทแี่ ฝงอยู่ ทมี่ คี วามจาเป็นในการปฏบิ ัติงาน เชน่ ทกั ษะเชงิ เทคนคิ นวัตกรรม ความคดิ สร้างสรรค์ และสมรรถนะในการเป็นผนู้ า”
รายจา่ ยในการ ทาให้เกดิ รายได้ (Incomes Earnings) ลงทนุ -รบั จา้ ง ทา Taxi Investment เพื่ออรรถประโยชน์ (Utility) expenditure -เพอ่ื ความสขุ สบาย มหี น้ามตี า รถจะกลายเปน็ สนิ คา้ บรโิ ภค (Consuming good) สินคา้ ทนุ (Capital good) ทาใหเ้ กดิ รายได้ (Incomes Earnings) เพิ่มทนุ มนษุ ย์ -เพิ่มพนู ความรู้ (Knowledge) Human -ความชานาญ (Skills) Capital -ประสบการณ์ (Experience) เพอ่ื อรรถประโยชน์ (Utility) -มคี วามสขุ เอิบอมิ่ ใจ
If you choose to attend college this year, your opportunity cost is the salary your would have received from the best available full-time job.
“คุณคา่ ต่อหนา้ ท่ีของทรพั ยากร มนษุ ยท์ ี่เพม่ิ ใหก้ บั หนว่ ยงาน กับ ต้นทนุ ของหนว่ ยงานท่ีจา่ ยไป”
รายไดต้ ามอายเุ มื่อจบการศกึ ษาระดับปรญิ ญาและระดบั มัธยมการศกึ ษา รายไดต้ อ่ ปี I J (3) D F E (2) B 22 A H C อายุ 60 ปี 18 (1) G (1) คา่ ใชจ้ า่ ยโดยตรงเกยี่ วกบั การศกึ ษา (2) คา่ เสยี โอกาส รายไดท้ ค่ี วรจะไดแ้ ตไ่ มไ่ ด้ (3) รายไดส้ ว่ นทเี่ พม่ิ ขน้ึ เนอื่ งจากการศกึ ษาสูงกวา่
แผนภมู ิการเพมิ่ อัตราคา่ จ้างและมลู คา่ ผลผลติ ของการฝกึ อบรม อัตราคา่ จา้ งและมลู คา่ ผลผลติ มูลคา่ ปจั จบุ นั ของผลผลติ ผลประโยชนข์ องธรุ กจิ ส่วนเพ่มิ ท่ี มลู คา่ ปจั จบุ นั ของคา่ จา้ งทสี่ งู ขน้ึ ในอนาคต สูงขึ้นใน อนาคตคา่ จา้ ง ค่าเสียโอกาสระหวา่ งฝกึ อบรม ต้นทนุ รวมในการฝกึ อบรม โดยปกติ คา่ ใชจ้ า่ ยในการฝกึ อบรม เวลา 0t ชว่ งฝึกอบรม ชว่ งเวลาทางานหลงั การฝึกอบรม
การบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล Human resources เป็นศาสตรก์ ารจดั การเกยี่ วกบั บคุ คล ผู้ปฏบิ ัตงิ านในหนว่ ยงาน เพื่อให้งานบรรลผุ ลตามเปา้ หมายของ องค์การอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ และ สรา้ งความพงึ พอใจใหก้ บั ผูป้ ฏบิ ตั งิ าน
เป้าหมายสูงสุดของการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล The Power of Engaged Employees Say Stay Strive Consistently speak Have an intense desire Exert extra effort and positively about to be a member of the engage in behaviors the organization to organization that contribute to co-workers, potential business success employees, and customers.
กำรบริหำรทรัพยำกรมนุษยยในยุคปฏริ ูป คนดี คน คนเก่ง องคกรทปี่ ระสบ ควำมสำเร็จ ทุน เทคโนโลยี การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์เปน็ หัวใจสาคัญ ต่อความสามารถทจี่ ะบรรลุความสาเร็จตามวิสยั ทศั น์ พันธกจิ วตั ถปุ ระสงค์ และเปา้ ประสงคข์ ององค์กร
วตั ถุประสงค์ของการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล 1) เพื่อสรรหา และคัดเลอื กบคุ ลากรทมี่ ีความรคู้ วาม สามารถเขา้ มาทางานในองคก์ ร (Recruitment and Selection) 2) เพือ่ พฒั นาบคุ คลใหม้ คี วามรคู้ วามสามารถ (Development) 3) เพอ่ื ธารงรกั ษาบคุ คลทม่ี ีความสามารถไวใ้ หอ้ ยกู่ บั องคก์ าร(Maintenance) 4) เพื่อใชค้ นให้เกดิ ประโยชน์สงู สุด (Utilization)
แกนหลกั การบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล หลกั สมรรถนะ หลกั ผลงาน หลกั คณุ ธรรม หลกั คณุ ภาพชีวติ (Competency) (Performance) (Merit) (Work Life Quality) กระจายความรบั ผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล HR Decentralization สานกั งาน ก.พ. 10 กมุ ภาพนั ธ์ 2548
หลักคณุ ธรรม (Merit Based) ระบบคุณธรรม (Merit System) ในการบริหารทรพั ยากรบุคคล ❖ความเสมอภาคในโอกาส ❖ความสามารถ ❖ความม่นั คงในอาชีพ ❖ความเปน็ กลางทางการเมือง
หลักกระจายอานาจ (Human Resource Decentralization) มีการมอบอานาจและกระจายอานาจการบริหารทรพั ยากรบุคคล เพอื่ ความคลอ่ งตัวรวดเร็วเหมาะสม กับภารกจิ
หลักผลงาน (Performance Based) การบรหิ ารภายใตห้ ลักผลงานนี้ ตอ้ งใช้เครือ่ งมอื ทเ่ี หมาะสม มีอานาจจาแนก ผลงาน และมคี ่าความเชอ่ื มนั่ ท่สี ามารถนาไปใชพ้ จิ ารณาประกอบการแตง่ ตง้ั โยกยา้ ยได้อย่าง เปน็ ธรรม
หลักความสมดุลระหว่างคุณภาพชีวิตกับการทางาน (HRM Flexibility) การบริหารทรพั ยากรบุคคลทีด่ ี ตอ้ งทาให้บคุ ลากรทกุ คน ในองค์กร มี คุณภาพชวี ติ ทดี่ ี มสี วสั ดิการทีอ่ านวยความสะดวกสบายพอควร สมดุลกบั ชวี ิตราชการทเี่ จริญกา้ วหน้า
หลักสมรรถนะ (Competency Based) เปน็ กรอบการปฏบิ ตั ิเกยี่ วกบั การบรรจแุ ตง่ ตั้งโยกยา้ ยบคุ คลให้มีคุณสมบตั ิตรงตามความ ต้องการในการปฏบิ ตั ิหนา้ ที่ (Put the right man into the right job) ให้มี ประสทิ ธผิ ล ซงึ่ ในการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ตอ้ งใชเ้ ครอ่ื งมอื ทถ่ี กู ต้องเหมาะสมในการ กาหนดสมรรถนะ รวมทง้ั พฒั นาบคุ ลากรใหม้ สี มรรถนะตามตอ้ งการ ความรู้ ยงั ไมเ่ ปน็ Competency แต่หากนาเอาความร้นู น้ั มาประยกุ ตห์ รอื นามาใช้กบั พฤตกิ รรมซ่งึ ทาใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ ในงาน ถอื วา่ เปน็ สว่ นหนง่ึ ของ Competency
แนวคิดเกี่ยวกบั สมรรถนะ (Competency) คาจากดั ความของสมรรถนะ (Competency) • • คณุ ลกั ษณะเชิงพฤตกิ รรม ท่ที าใหบ้ ุคลากรบางกลมุ่ / เป็ นคุณลักษณะตา่ งๆ ของบุคคลซ่ึงเป็ นปัจจยั บ่งช้ีว่าบุคคล บางคนในองคก์ รปฏิบตั งิ าน นนั้ จะปฏบิ ตั งิ านไดอ้ ย่างโดดเด่น ในงานหน่ึงๆ ไดผ้ ลงานโดดเดน่ กว่าคนอ่ืนๆ โดยบุคลากรเหลา่ น้ ีแสดง คณุ ลกั ษณะเชิงพฤตกิ รรม ดงั กลา่ ว • มากกว่าเพ่ือนรว่ มงานอื่นๆ • ในสถานการณห์ ลากหลายกว่า และไดผ้ ลงานดีกว่าผอู้ ่ืน
ท่มี าของสมรรถนะ..... ขอ้ มลู ความรทู้ ่ีบคุ คลมีในสาขา องคค์ วามรู้ ความเชี่ยวชาญ ชานาญ ต่างๆ และ พิเศษในด้านต่างๆ บทบาทท่ีบคุ คลแสดงออก ทกั ษะต่างๆ ความร้สู ึกนึกคิดเก่ียวกบั ต่อผอู้ ่ืน เอกลกั ษณ์และคณุ ค่าของตน บทบาททีแ่ สดงออกตอ่ สงั คม (Social Role) ความเคยชิน พฤติกรรม ซา้ ๆ ในรปู แบบใด รปู แบบ ภาพลกั ษณภ์ ายใน (Self-Image) หนึ่ง อปุ นิสยั (Traits) จินตนาการ แนวโน้มวิธีคิด วิธี แรงผลกั ดนั เบ้ อื งลึก (Motives) ปฏิบตั ิตนอนั เป็นไปโดย ธรรมชาติของบคุ คล
ประเภทของ Competency Core Competency บางองคก์ รอาจเรยี กวา่ Common Competency หมายถงึ คณุ ลกั ษณะ General Competency หมายถึงคณุ ลกั ษณะ ความรู้ ทกั ษะ และพฤตกิ รรม ที่พนกั งานใน ความรทู้ กั ษะ และพฤตกิ รรม ทพี่ นกั งานทกุ คนใน แต่ละหนว่ ยงานอาจมีเหมือนกนั เช่น การ ประสานงาน การนาเสนอ ทักษะการสอื่ สาร ความรู้ องคก์ รจาเปน็ ตอ้ งมไี มว่ า่ จะปฏบิ ตั ิงานในตาแหนง่ ใดก็ เรอ่ื งผลติ ภณั ฑไ์ มว่ า่ จะปฏบิ ตั ิงานในตาแหนง่ ใดกต็ าม ตาม เช่น Innovation = เสรมิ สรา้ งนวตั กรรมใหม่ Efficiency = ทาองคก์ รให้มปี ระสทิ ธภิ าพ Expert = เป็นผเู้ ชยี่ วชาญ Functional Competency หรอื “Technical /Professional/Position/Job Competency “ หมายถงึ คณุ ลกั ษณะ ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม ที่พนกั งานในแต่ละสายวชิ าชพี จาเปน็ ตอ้ งมเี พอ่ื ใหส้ ามารถ ปฏบิ ตั งิ านไดป้ ระสบความสาเรจ็ ซงึ่ จะมสี มรรถนะทแี่ ตกตา่ งกนั ไปตามบทบาท หนา้ ที่ ความรบั ผดิ ชอบ เช่น Modern HR Knowledge, Performance Management
ประโยชนข์ อง Competency • เป็นเครอ่ื งมือชว่ ยแปรกลยุทธท์ างธรุ กจิ ขององคก์ รมาสู่กระบวนการบรหิ ารคน • ช่วยให้การจดั ทาแผนพัฒนาพนักงานมที ิศทางท่ีชดั จน ตรงตามความจาเป็นของแต่ละบุคคลอย่างแทจ้ รงิ • ช่วยใหก้ ารคดั สรรบุคคลท่มี ีลกั ษณะดีทงั้ ความรู้ ทักษะ และความสามารถตลอดจนพฤตกิ รรมท่ีเหมาะสม กบั งานเพ่ือปฏบิ ัตงิ านใหส้ าเร็จตามความต้องการขององคก์ รอย่างแท้จริง • ชว่ ยใหผ้ ู้ปฏิบัตงิ านทราบถึงระดับความสามารถของตัวเองวา่ อยใู่ นระดับใดและจะตอ้ งพัฒนาในเร่ืองใด ช่วยใหเ้ กดิ การเรียนรูด้ ว้ ยตนเองมากขึน้ • ชว่ ยสนับสนุนใหต้ วั ชวี้ ัดหลกั ของผลงาน (KPIs) บรรลุเปา้ หมาย เพราะ Competency จะเป็นตวั บง่ บอกไดว้ ่า ถา้ ตอ้ งการให้บรรลเุ ปา้ หมายตาม KPIs แลว้ จะต้องใช้ Competency ตวั ไหนบา้ ง • ชว่ ยใหเ้ กิดการหล่อหลอมไปสสู่ มรรถนะขององคก์ รทด่ี ีข้นึ เพราะถ้าทุกคนปรับ Competency ของตวั เองให้เข้ากับ ผลงานทอี่ งค์กรตอ้ งการอยู่ตลอดเวลาแลว้ ในระยะยาวก็จะสง่ ผลให้เกิดเปน็ Competency เฉพาะขององคก์ รน้นั ๆ
สาธารณสุข (Health)
การบรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนุษย ์ Human resource Human resource Human resource Development planning management สานกั งาน ก.พ. 10 กมุ ภาพนั ธ์ 2548
HR Planning Process Organizational Objectives & Strategies Scanning the External Analyze Internal inventory Environment of HR Capabilities Forecasting Organizational Need Survey of People for People Available HR Strategies & Plans
กำรคำดประมำณควำมต้องกำรกำลงั คน ด้ำนสุขภำพ
วิธกี ารคาดประมาณกาลังคน 1.ใช้อตั ราส่วนบุคลากรสุขภาพตอ่ ประชากร (Manpower to Population ratio method) 2.ใชค้ วามจาเปน็ ดา้ นสุขภาพ (Health Need Method) 3.ใชค้ วามตอ้ งการใชบ้ รกิ ารดา้ นสขุ ภาพ (Health Demand Method) 4.ใช้การกาหนดเป้าหมายของบรกิ าร (Service Target Method)
1.ใช้อตั ราสว่ นบคุ ลากรสุขภาพต่อประชากร
ขอ้ ดี ขอ้ เสยี -ใช้กันมานาน -อัตราสว่ นท่ีพงึ ปรารถนามักจะไม่ -สะดวก ง่าย และเปน็ ที่เขา้ ใจง่าย เปน็ ไปตามความจรงิ และใช้ปฏบิ ตั ไิ ด้ -ใช้ขอ้ มูลนอ้ ย ยาก - วธิ กี ารจะไม่คานึงถงึ ผลกระทบจาก ปริมาณบคุ ลากร การจัด การ กระจาย และประสิทธิภาพ -ปัญหาการกระจายได้ถกู ละเลย
2.ใชค้ วามจาเปน็ ดา้ นสขุ ภาพ
ข้อดี ข้อเสยี -เปน็ ไปตามหลกั การของวชิ าชพี -ใชข้ ้อมลู เปน็ จานวนมาก และง่ายต่อการเข้าใจในการ -การเปล่ียนแปลงทางดา้ น คานวณ เทคโนโลยจี ะมผี ลกระทบ -ใชไ้ ดเ้ ฉพาะบางโครงการ เช่นการ -ตอ้ งการการควบคมุ การ ฝากครรภ์ การดูแลเด็ก เคลอื่ นย้ายบคุ ลากรและการใช้ บริการเปน็ อยา่ งดี
Search
