ของคำ�ว่า “สถานการณ์คืออะไร?” จากนั้นจึงลง รายละเอียดประเด็นอืน่ ๆ ต่อไป สถานการณ์ คอื ภาพรวมของเหตกุ ารณ์หลายๆ เหตกุ ารณท์ เี่ กดิ ขน้ึ ในหว้ งเวลานน้ั ๆ โดยมเี หตกุ ารณ์ หน่งึ เกดิ ขึ้นกอ่ นเปรียบเสมือน “ต้นเหตุ” แล้วสง่ ผล ใหเ้ กดิ เหตกุ ารณ์อืน่ ๆ ติดตามมา ! และเพื่อเป็นการยกตัวอย่างแบบเชื่อมโยง เชิงบูรณาการ โดยพูดถึง “สถานการณ์ไวรัสโคโรนา ระบาดไปแล้วทั่วโลก” สำ�หรับต้นเหตุมาจาก…ความ นิยมเปิบอาหารแบบแปลกหรือเรียกว่า “ชอบกินของ แปลก” ของชาวจีน เชน่ ท่ีเปน็ ขา่ ว ก็คอื “การกนิ ซุป ค้างคาว” แล้วในตัวของค้างคาวน้ันมีเชื้อโรคไวรัส โคโรนาอยู่ ซึ่งเช้ือไวรัสชนิดน้ีไม่เคยแพร่หรือขยายตัว เตบิ โตในมนษุ ย์ มนั จะแพรเ่ ชอ้ื ขยายพนั ธเุ์ ฉพาะในสตั ว์ เท่านนั้ ! และพอมีสตรชี าวจีนไปบรโิ ภคเจ้าซปุ ค้างคาว เข้า จึงเกิดปรากฏการณ์ไวรัสแพร่เชื้อข้ามมาสู่คน! ซ่ึงกลายเป็นโรคใหม่ที่ทางการแพทย์ยังไม่มีการศึกษา เพอ่ื เพาะเชอ้ื หาวคั ซนี มาเป็นภมู ิคมุ้ กนั ในคน! 52
เพยี งเพราะ 1 เหตกุ ารณ์ – คนจีนกนิ ซุปคา้ งคาว จึงเท่ากับรับเชื้อไวรัสโคโรนาเข้าสู่คน ก่อให้เกิด เหตุการณ์อีกหลายเหตุการณ์ตามมา ซ่ึงหลากหลาย เหตกุ ารณเ์ หลา่ นี้ เราเรยี กวา่ “สถานการณ”์ นน่ั เอง! ดังนั้น ขณะท่ีมีข่าว “สถานการณ์โรคไวรัสโคโรนา แพร่สะพัด จึงประกอบด้วยเหตุการณ์ต่างๆ ไม่ว่า จะเป็น...หน้ากากอนามัยกันเชื้อโรคไม่เพียงพอ การ ปิดประเทศของจีน การท่องเท่ียวไทยหยุดชะงัก คนขบั แท็กซีไ่ ทยตดิ เชื้อไวรสั โคโรนาคนแรก นกั ศึกษา ไทยถูกกักตวั ทีอ่ ฮู่ ่ัน ฯลฯ เปน็ ตน้ ดงั นนั้ “บททดสอบ ภาวะผู้นำ�ตามสถานการณ์” จึงกินขอบเขตภารกิจ ทต่ี อ้ งบรหิ ารจดั การสงิ่ ทต่ี า่ งๆ ทเ่ี กดิ ขน้ึ จากสถานการณ์ เพียงสถานการณ์หนึ่งเดียวน้ี แต่มีสภาพปัญหาจาก หลายๆ เหตกุ ารณน์ ั่นเอง! “ผู้นำ�ตามสถานการณ์” คือ ผู้ท่ีสามารถ แยกแยะส่ิงต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นตามมาที่มีต้นเหตุ มาจากเหตุการณ์หนึ่งๆ แล้วส่ังการในเชิงแก้ปัญหา เฉพาะหนา้ สงั่ การเชงิ รกุ ใหด้ �ำ เนนิ การอะไรบางอยา่ ง 53
ลว่ งหนา้ ทคี่ าดการณไ์ ดว้ า่ ...นา่ จะเกดิ ปญั หานน้ั ๆ ใน หว้ งเวลาถดั ไป ตดิ ตามผล สอื่ สารประชาสมั พนั ธเ์ พอ่ื ใหผ้ เู้ กยี่ วข้องไดร้ ับทราบและให้ความรว่ มมอื ในการ ช่วยกันควบคุมเหตุการณ์ต่างๆ ที่รวมอยู่ใน สถานการณ์นั้น จนในที่สุดสถานการณ์นั้นคล่ีคลาย หรอื สงบ! ผ้นู �ำ ตามสถานการณ์ ต้อง... 1. แยกแยะสง่ิ ที่จะเกดิ ตามมาจากตน้ เหตุได้ 2. สงั่ การแก้ปัญหาเฉพาะหนา้ ทนั ที 3. เตรียมการรับมอื กบั สง่ิ ทจ่ี ะเกดิ ตอ่ เนือ่ ง ตดิ ตามมาล่วงหนา้ ไดท้ ัน 4. ประเมินและติดตามผล 5. สอ่ื สารประชาสมั พนั ธท์ ุกระยะ และด้วยวัตถุประสงค์แห่งเจตนารมณ์ของการ ศึกษาเพื่อประเทืองปัญญาแก่ผู้อ่าน จึงขออนุญาต “ถอดบทเรยี น” หรือเปน็ “กรณีศึกษา” จากเรอ่ื งราว ที่เกิดขึ้นจริง ดงั ต่อไปน้ี! 54
จากสถานการณไ์ วรสั โคโรนาระบาดจากประเทศจนี มายงั ประเทศไทย เรากไ็ ด…้ “ถอดบทเรยี นในภาวะผนู้ �ำ แบบไทยๆ” วา่ เปน็ เชน่ ไร? สงิ่ ทเี่ ปน็ ค�ำ ตอบเชงิ ประจกั ษ์ แก่สายตาผ่านการรายงานข่าวจากสื่อมวลชน ไม่ว่า จะเปน็ ทางทวี ี หนังสอื พิมพ์ สอื่ สังคมออนไลน์ เปน็ ตน้ เรากร็ บั รวู้ า่ “ผนู้ �ำ และคณะบรหิ ารประเทศ” สอบผา่ น หรือไม่? ได้คะแนนจากการแก้ปัญหาโรคไวรัสโคโรนา ระบาดในสายตาประชาชนคนไทยมากนอ้ ยแค่ไหน? คนไทยต้องเผชิญอะไรบ้าง? ปัญหาการ ตื่นตระหนกเกินเหตุของคนไทย ปัญหาการปล่อย ข่าวลวงตามสื่อสังคมออนไลน์ ปัญหาการโก่งราคา หน้ากากอนามัย ปัญหาหน้ากากอนามัยขาดแคลน และปัญหาอื่นๆ ฯลฯ ทัง้ ๆ ทีป่ ญั หาตา่ งๆ ทไ่ี ดเ้ อ่ยมา ข้างต้นนั้น เราน่าจะดำ�เนินการตระเตรียมเชิงรุก สามารถคาดการณ์และจัดการมันได้มิใช่หรือ? กระบวนการสอ่ื สารขอ้ มลู ขา่ วสารรวดเรว็ ทนั เหตกุ ารณ์ หรือไม่ อย่างไร? การจัดการกับขบวนการปล่อย ข่าวลวงปนั่ ข่าวลอื และอ่นื ๆ อกี มากมาย! 55
ผู้เขียนต้องขออนุญาตทิ้งไว้ให้ท่านผู้อ่านคิด ตรึกตรองเอาเองเพียงแค่นี้ว่า “ภาวะผู้นำ�ตาม สถานการณข์ องเราเป็นอยา่ งไร?” ประเด็นท่ี 2 : “ผู้นำ�ตามสถานการณต์ ้องมี ทกั ษะอะไร?” คำ�ตอบของประเด็นท่ี 2 ก็คือ นัยท่ีแฝงอยู่ใน คำ�ว่า “L-E-A-D-E-R-S-H-I-P” แปลว่า…ความ เป็นผู้นำ�หรือภาวะผู้นำ� มาไล่เลียงรายละเอียด ของแต่ละตัวกนั เลย… Looking Forward มองเห็นอนาคต Endless Energy พลังงานไมม่ ีวันหมด Achievement มงุ่ ผลส�ำ เรจ็ Dare to Change กลา้ เปลีย่ นแปลง Encouraging Others สนับสนุนใหก้ ำ�ลังใจผู้อ่ืน Risk Management บริหารความเส่ียง Shared Vision แบง่ ปันวสิ ัยทศั น์ Hindsight เขา้ ใจสถานการณ์ที่เกดิ ขน้ึ Integrity ซอ่ื สัตยโ์ ปรง่ ใส 56
Prompt Problem Solving การแกป้ ัญหา ทรี่ วดเรว็ ประเด็นท่ี 3 : “ผู้นำ�มีมิติความรับผิดชอบ อะไรบา้ ง?” ค�ำ ตอบของประเด็นท่ี 3 ก็คือ 4 มติ ิหลักท่ผี ้เู ปน็ ผู้นำ�ต้องรับผิดชอบดูแลให้ครบครอบคลุมตั้งแต่ต้น จนจบ คือ 1. รับผิดชอบตอ่ ตน (เอง) 2. รบั ผดิ ชอบต่อคนปฏบิ ตั งิ าน 3. รบั ผดิ ชอบต่องาน และ 4. รบั ผดิ ชอบต่อผรู้ บั บรกิ ารนนั่ เอง 57
มติ ิท่ี 1 ความรบั ผดิ ชอบตอ่ “ตนเอง” โดยความเป็นผู้นำ�นั้น ต้องเริ่มท่ี “จุดสตาร์ทใน ตนเองก่อน” ไมว่ า่ จะเปน็ เรอื่ ง... “การน�ำ ตนเองได้ Leading Self” “การสร้างแรงจงู ใจตนเอง Self Motivation” “การเปน็ แบบอยา่ งทด่ี ี Role Model in Leader” โดยขออนุญาตลงรายละเอียดแบบกระชับ ในหลากหลายมิติแบบพูดภาพรวม ซ่ึงรวมเอาอีก 3 มิติ ได้แก.่ .. มิติท่ี 2 ความรบั ผิดชอบต่อ “คนปฏิบัตงิ าน” มิติที่ 3 ความรับผดิ ชอบตอ่ “ภาระงาน” และ มิติท่ี 4 ความรบั ผิดชอบตอ่ “ผู้รับบริการ” มาอยู่ในหลัก 4H. Model ว่า “การเป็น แบบอย่างทด่ี ี Role Model in Leader” การเป็นแบบอย่างที่ดีน้ัน คนท่ีเป็นผู้นำ�แล้ว น�ำ ผอู้ นื่ ไดอ้ ยา่ งเปน็ “แบบอยา่ ง” หรอื “ตน้ แบบ” ไดน้ นั้ ประกอบด้วย 4 ด้านหลกั และภายใน 4 ด้านหลกั นั้น ยงั ประกอบด้วยอกี 2 ข้อย่อยอกี ด้วย! 58
แบบอย่างด้านท่ี 1 คือ “Health เร่ืองของ สุขภาพ” มุ่งเน้นท่ีคนเป็นผู้นำ�นั้นต้องใส่ใจดูแล ใน 2 อยา่ ง ก็คอื ก. การกินอยู่ (Living) ตามมาดว้ ย... ข. การเปน็ อยู่ (Being) หากต้ังค�ำถามกับท่านผู้อ่านว่า “คนที่เป็นผู้น�ำ มีแบบอย่างหรือพฤติกรรมท่ีไม่ดีไม่เหมาะสมในเร่ือง ของการกินอยู่ (Living)” เช่น เมาเหล้าทุกค�่ำย่�ำดึก คร้ันรุ่งเช้าผลกระทบท่ีติดตามมาจากการดื่มเหล้า เมาสุรา นั้นคือ การมี Living ที่ไม่ดีหรือการกินอยู่ ไม่ดี ซ่ึงแน่นอนว่าย่อมส่งผลเสียมาสู่ “การปฏิบัติ หน้าที่ไดไ้ มด่ ี หรอื พูดใหเ้ ขา้ ใจไดว้ ่า การมี Being ไมด่ ี” สวมบทบาทได้ไม่ดีต่อหน้าที่และความรับผิดชอบ นนั่ เอง! และหากตอ้ งมาเปน็ “ผสู้ บื ทอดสบื สานธรุ กจิ ” ในความคาดหวังขององค์กร คือ “เดอะซัคเซสเซอร์” ยง่ิ ตอ้ งเปน็ Role Model หรอื คนตน้ แบบแกผ่ รู้ ว่ มงาน ในทุกระดบั 59
แบบอยา่ งด้านท่ี 2 “การใชห้ วั – Head” ซึง่ มุง่ เน้นใน 2 เรื่อง ประกอบด้วย ก. การบริหาร (Managing) และ ข. Thinking – การคิด ส�ำ หรบั คนท่เี ปน็ นายคนนน้ั ประเด็นของ “การใช้ สมอง” ถือว่ามีผลที่สามารถสร้างผลงานและสำ�แดง ผลลพั ธใ์ นเชงิ เปน็ ทย่ี อมรบั จนสง่ ผลใหเ้ กดิ ความเชอื่ มน่ั และศรัทธา จนกลายเป็น “แบบอย่างทีด่ ี” ได้นั่นเอง! แบบอย่างด้านที่ 3 “การใช้มือ – Hand” ในความเป็นจริงของชีวิตการทำ�งานในองค์กรนั้น ช่างเป็นธรรมดามากว่า “ย่อมห้ามความคิดในทางลบ ไม่ได้” และความคิดทเ่ี ปน็ ลบนนั้ กค็ ือ “วนั ๆ หวั หนา้ หรอื ผบู้ รหิ ารก�ำ ลงั ท�ำ อะไรอยนู่ ะ?” “ดูๆ ไปไม่เห็นลงมาหยิบจับหรือทำ�อะไรเลย! เธอวา่ ไหม?” ผเู้ ขยี นก�ำ ลงั จะสอื่ ความหมายใหท้ า่ นผอู้ า่ นคดิ ตาม ว่า ผู้บริหารที่เป็นท่ีถูกคาดหวังจากผู้ร่วมงานในระดับล่าง ระดับปฏิบัติการนั้น ก็คือ “การลงมือทำ�อะไร ให้ได้เห็นให้ได้สัมผัสบ้าง” หรือพูดในอีกนัยว่า… 60
ลงมาทำ�งานเคียงบ่าเคียงไหล่กับลูกน้องผู้ร่วมงาน ระดบั ผ้ปู ฏิบตั บิ ้าง น่นั เอง! โดยท่านซัคเซสเซอร์สามารถทำ�ได้ใน 2 ประเด็น ประเด็น ก. ลงมอื ท�ำ - Working ดงั ที่ได้ไล่เรียงในย่อหนา้ ก่อนหน้านี้ และประเด็น... ข. ย่ืนมือช่วยเหลือ – Giving โดยการเสนอตัว ดึงงานท่ีกองเกาะกุมรุมล้นผู้ร่วมงานหรือลูกน้องบ้าง เพอื่ สอื่ หรอื แสดงความมนี ำ้� ใจ ยน่ื มอื ใหค้ วามชว่ ยเหลอื เขาเป็นครงั้ เปน็ คราวบา้ ง แบบอย่างด้านท่ี 4 “การใหใ้ จ – Heart” ซง่ึ ควร ใสใ่ จใน 2 เร่ือง ได้แก่ ก. สัมพันธภาพ (Relating) ข. การดูแล (Caring) ดังนั้น เดอะซัคเซสเซอรท์ ีม่ ี 2 สถานะ สวมหมวก 2 ใบ จึงต้อง “ให้ใจ – ให้มิตรภาพ” แก่ผู้ร่วมงาน เพราะเดอะซคั เซสเซอรน์ นั้ อยใู่ น “สายตา” ของทกุ คน ทต่ี ้องรว่ มทำ�ร่วมงานกับท่าน 61
ประเดน็ ที่ 4 : “ผทู้ ี่สมควรเป็นผูน้ �ำ คอื ใคร?” คำ�ตอบของประเด็นท่ี 4 ผู้นำ�คือ “คนท่ผี อู้ ่ืนยนิ ดี เดินตามโดยมิต้องใช้กำ�ลังบังคับ” โดยอดีตท่านนายก รัฐมนตรีของไทย ท่านอานันท์ ปันยารชุน เป็นผู้ให้ ค�ำ จำ�กัดความไว้ ซงึ่ สน้ั งา่ ย และกนิ ใจในความหมาย ทลี่ ึกซงึ้ มาก! ดังน้ัน ท่านที่เป็น “ซัคเซสเซอร์” ท่านจึง เปรียบเสมือนเป็น “ว่าที่ผู้นำ�” น่ันก็เท่ากับว่า… “คอื ผทู้ ส่ี มควรเปน็ ผนู้ �ำ ” เพยี งรอเวลา เพอื่ “เพาะบม่ ” “ฟักตัว” “เรียนรู”้ ให้พร้อมสะพร่ังเตม็ วัย! ก่อนท่ีจะ ก้าวขึ้น “แทน่ บัลลังกผ์ ูน้ ำ�องค์กร” ในหว้ งจังหวะเวลา ทีเ่ หมาะสมต่อไป! 62
สงั เขปเตือนความจำ� รหัสลับพฒั นาบคุ ลากร It’s ok ในล�ำ ดับที่ 3 คือ “อักษรตัว S : Successor” ซึ่งก็หมายถึงทายาท ผู้สืบทอดตำ�แหน่งในองค์กรนั้น ยึดขอบเขตในการ พัฒนาภายใต้หลักการของคำ�ว่า…S-U-C-C-E-S-S ซง่ึ ประกอบด้วยรายละเอียด ดังว่า… Self Motivation การจูงใจด้วยตนเอง มี แนวทางพฒั นาพวกเขาอยา่ งไร? Unlock the Others Potential การปลดปล่อย ศักยภาพผ้อู นื่ มีขอบเขตแคไ่ หนทตี่ อ้ งพัฒนาพวกเขา Cross Functional Management การบรหิ าร ข้ามสายงาน ต้องพฒั นาพวกเขาอยา่ งไร? Crucial Conversation การส่ือสารเร่ืองสำ�คัญ เน้นการพัฒนาพวกเขาอย่างไร? Entrepreneurship ความเป็นผู้ประกอบการ ควรใช้วธิ กี ารพัฒนาพวกเขาอยา่ งไร? Strategic Thinking การคิดเชิงกลยุทธ์ มุ่งให้ หลักการในการพัฒนาพวกเขาอย่างไร? Situational Leadership ภาวะผู้นำ�ตาม สถานการณ์ ไดว้ างกรอบของการพฒั นาพวกเขาอยา่ งไร? 63
บทท่ี บทสรุป 64
IT’S OK หรอื กลมุ่ บคุ ลากร 5 ประเภท ทอ่ี งคก์ ร ต้องสนใจ ใส่ใจพวกเขาในการฝกึ อบรมและพฒั นา ซึ่ง ประกอบด้วย Individual (พนักงานรายบคุ คลคนทั่วไป) Talent (พนักงานดาวเด่นผู้พร้อมฉายแววความ สามารถ) Successor (พนักงานผู้สืบทอดตำ�แหน่งใน อนาคต) O ld-Age (พนักงานใกล้เกษียณผู้สั่งสม ประสบการณม์ ามาก) และ Kid (พนกั งานแรกเขา้ น้องใหม่แกะกลอ่ ง) โดยแต่ละกลุ่มน้ันมีรายละเอียดอะไรบ้างในการ เพาะบ่มฝึกอบรมและพัฒนาพวกเขา มี Highlight ประเดน็ ส�ำ คญั ๆ ดังนี้ 65
กล่มุ ที่ 1. “กล่มุ พนักงานรายบุคคล (Individual)” พวกเขาควรได้รับการฝึกอบรมเพาะบ่มในเรื่อง… “5E. Skill อนั ประกอบดว้ ย 1.1. Electronics-Adaptive Skill (ทักษะ การปรับตัวให้เข้ากับอิเล็กทรอนิกส์) เพราะโลก การทำ�งานในศตวรรษที่ 21 “การทำ�งานผ่านระบบ อิเล็กทรอนิกส์ เทคโนโลยีสารสนเทศ” น้ัน จะกลาย เป็น “เร่ืองธรรมดาพ้ืนฐาน” ไปแล้ว! ไม่ว่าจะเป็น “การส่งั งาน” “การประชมุ แลกเปลยี่ นความคิดเห็น” ผา่ น LINE App. “การสง่ งาน” โดยใช้ Facebook Live หรอื โปรแกรมอนื่ ๆ อกี มากมาย เปน็ ตน้ ทกั ษะการปรบั ตวั ให้มีความสามารถในการใช้ “เคร่ืองอิเล็กทรอนิกส์” จงึ เปน็ สงิ่ สำ�คญั และจำ�เปน็ ไปเสยี แลว้ 1.2. Expression on Web Board Skill (การ แสดงออกบนพ้ืนที่เว็บ) เม่ือรู้จักใช้ส่ืออิเล็กทรอนิกส์ หรือสื่อโซเชียลต่างๆ แล้ว ก็ต้องเรียนรู้ “ทักษะการ แสดงออกผ่านส่ือ” ไม่โพสต์ข้อความหรือคอมเมนท์ อะไรโดยขาดความยง้ั คดิ ลว่ งละเมดิ สทิ ธผิ อู้ น่ื ไม่ Bully 66
ตดั สินประณามหยามเหยียดกนั 1.3. E.Q. Skill (ความฉลาดทางอารมณ)์ ทกั ษะ ที่ว่าด้วยการปฏิสัมพันธ์ระหว่างตัวเรากับผู้อ่ืน ตั้งแต่ หน่ึงคนจนกระทั่งถึงกลุ่มคนหรือสังคมชุมชนระดับ มวลชน ดังนั้น ทักษะอีคิวจึงเป็นเร่ืองสำ�คัญจำ�เป็น สำ�หรับคนทำ�งานผ่าน “การพัฒนาสติ” “การพัฒนา อารมณ์” และ “การพัฒนาพฤติกรรม” ตาม “แนว ปฏิบตั ิ 6 ประการ” จะได้ไม่ตอ้ ง “หัวร้อน!” แล้วกม็ า สำ�นกึ ผิด! ขอโทษทีนะ! ให้ยึดปฏิบัติเพ่อื ใชด้ �ำ เนนิ ชีวติ และทำ�งานรว่ มกับผอู้ นื่ ในองค์กร ดงั นี้ 1. ไมท่ �ำ ให้สถานการณน์ น้ั ๆ เลวรา้ ยลง 2. ไมท่ ำ�ให้ผ้อู น่ื รู้สกึ แยล่ งไปอีก 3. ไมม่ องเจตนาผู้อ่นื ในแงล่ บ 4. ยอมรบั ในขอ้ จ�ำ กดั หรอื ขอ้ บกพรอ่ งของผอู้ น่ื เพราะไม่มใี ครสมบูรณ์แบบ 5. รู้จกั ให้อภยั ผู้อ่นื 6. รู้จักใหโ้ อกาสผอู้ ่นื ในการแก้ไขข้อผิดพลาด 67
1.4. Encouragement Skill (การให้กำ�ลงั ใจ) คือ “ทักษะที่หล่อเล้ียงจิตใจของคน” ล้มแล้ว ลุกขึ้นสใู้ หม่! กล้าทีจ่ ะลองทำ�อะไรใหมๆ่ ! เพราะได้รับ “สิ่งท่ีสร้างขวัญ สร้างกำ�ลังใจที่ดี” จากคนรอบข้าง ไม่ว่าจะเป็น “คนในครอบครัว” “ผู้ร่วมงาน” และ “คนในสังคม” นั่นเอง! 1.5. Entrepreneurship (ความเป็น ผู้ประกอบการ) ทักษะนี้ต้องการพัฒนาให้บุคลากร มี “ทศั นคตคิ วามเปน็ เจา้ ของ (Ownership Attitude)” ภายในหลกั การของ C-O-S-T Concept : ประกอบดว้ ย Cost Awareness : การตระหนักถึงต้นทุน ในการท�ำ งาน Opportunity Search : การแสวงหาโอกาส ทางธุรกจิ รจู้ ักพลกิ วิกฤตให้เป็นโอกาสเสมอ Service Mind : การมีใจบริการ การท�ำงาน ร่วมกนั ต้องมนี �ำ้ ใจเอ้ือเฟอื้ ต่อกัน Team Spirit : จิตวิญญาณของหมู่คณะ “Tother Everyone Achieves More แปลวา่ ดว้ ย กนั ทกุ คนประสบความส�ำ เร็จมากกว่า” นั่นเอง! 68
กลมุ่ ท่ี 2. “กลมุ่ พนกั งานดาวเดน่ (Talent)” พวกเขาควรได้รับการฝกึ อบรมเพาะบม่ ในเรอื่ ง... 2.1. Team Work (การทำ�งานเป็นหมู่คณะ) ซึ่งเป็นทักษะท่ีเสมือนเป็น “ข้อเกี่ยว” จากกลุ่มคน Individual เพราะองค์กรต้องหล่อหลอมให้บรรดา ดาวเดน่ ไมเ่ กดิ พฤตกิ รรม “ขา้ มาคนเดยี ว ขา้ เกง่ เดย่ี ว” หรอื ทช่ี าวสหรฐั อเมรกิ าเรยี กวา่ “Apollo Syndrome” โรคคนเก่งแตกคอกนั ในยานอพอลโล! 2.2. Adversity Quotient (ความชาญฉลาด ในการเอาชนะปัญหาและอุปสรรค) เพื่อมิให้ “คนเกง่ ดาวเดน่ ” นน้ั เกดิ อาการ “ทอ้ งานหนิ ” “ละทง้ิ งานล�ำ บาก” โดย ดร.พอล จี สตอลต์ (Paul G. Stoltz, Ph.D) ให้ยึดหลักฟันฝ่า “ปัญหาและอุปสรรค” ด้วย คำ�ว่า “C-O-R-E” โดยขอขยายความ ดังน้ี Control ควบคุมสถานการณ์ Ownership ครองปัญหาด้วย ตนเอง Reach เอื้อมถงึ วิธีแกป้ ัญหา และ Endurance อดทนตอ่ ปัญหา 69
2.3. Leadership (ภาวะผู้นำ�) โดยให้ใช้เวลา ในการเพาะบม่ ซ่งึ มแี นวทางท่ีเรียกว่า “บนั ได 5 ขน้ั พัฒนาภาวะผนู้ �ำ ” ดังน้ี ระดับท่ี 1. Leading Self/Self Leadership (ภาวะการนำ�ตนเองได้) ระดบั ท่ี 2. Leading Others (ภาวะการน�ำ ผอู้ น่ื ได)้ ระดับที่ 3. Leading Group or Team (ภาวะ การนำ�กลมุ่ คนได)้ ระดับท่ี 4. Leading Cross Functional (ภาวะ การน�ำ ข้ามหนว่ ยงานได้ ระดบั ท่ี 5. Leading Organization or Corporate (ภาวะการนำ�องคก์ รได้) 2.4. Engagement in Organization (ความ ผกู พนั ตอ่ องคก์ ร) จดุ มงุ่ หมายในการพฒั นา “คนทเี่ ปน็ ดาวเด่น” ให้เป็น “ดาวค้างฟา้ ” มิใช่เปน็ “ดาวรว่ ง” โดยยึดหลัก 3P. คือ “High Performance High Potential & High Piety (ผลงานสูง ศักยภาพเด่น แถมกตัญญรู ้คู ณุ องค์กร)” 70
2.5. Time Management (การบรหิ ารเวลา) สำ�หรับเรื่องนี้ถือว่าเป็น “ทักษะพ้ืนฐานท่ีสำ�คัญ” เพราะเม่ือบุคลากรขององค์กรมีความรับผิดชอบให้ ดูแลขอบเขตหน้าท่ีการงานที่ขยายกว้างหรือลงลึก ในกระบวนการของงานมากขึ้น ยิ่งต้องใช้ “ทักษะ การบริหารเวลา” เข้ามาช่วยในการปฏิบัติงานว่า จะ ทำ�อย่างไรให้งานต่างๆ ที่รายล้อมอยู่น้ันสำ�เร็จเสร็จ อย่างดี มีประสิทธิภาพ ทันเวลา และได้ประสิทธิผล จึงขอสรุปหลักการดว้ ย “แผนภาพ” ดังน้ี บริหารเวลา คือ... งาน 1. งานสำ�คัญหรือไม่ 2. งานดว่ นหรอื ไม่ การจัดสรร การจดั การ 1. เวลา 1. เวลา 2. ตน 2. ตน 3. คน 3. คน บรรลุ 71
กล่มุ ท่ี 3. “กลุ่มพนักงานผ้สู ืบทอดต�ำ แหน่ง (Successor)” ภายใตก้ ารฝกึ อบรมของค�ำ วา่ “S-U-C-C-E-S-S” ประกอบดว้ ย 3.1 Self Motivation (การจูงใจตนเอง) ผ่าน กระบวนการ 3 อยา่ ง : 1. Job Shadowing การเปน็ ผตู้ ดิ สอยผเู้ กง่ งาน 2. Job Assignment การมอบหมายงาน ท่ที า้ ทาย 3. New Project Presentation การนำ�เสนอ โครงการใหมๆ่ 3.2 Unlock the Others Potential (การ ปลดปลอ่ ยศกั ยภาพผอู้ น่ื ) โดยปฏบิ ตั ติ ามหลกั จติ วทิ ยา การปลดปลอ่ ยความสามารถคน ดังน้ี 1. ทา่ นจงให้โอกาสเขา 2. ทา่ นจงท�ำ ใหเ้ ขาอยาก 3. ท่านจงใชส้ ถานการณ์บงั คับเขา 4. ท่านจงทำ�ให้เขามีความหวัง 72 5. ทา่ นจงท�ำ ให้เขารู้สึกวา่ มนั ไม่ยากเกิน
6. ท่านจงใหก้ องหนุนแก่เขา 7. ท่านจงยกย่องเชดิ ชเู ขา 3.3. Cross Functional Management (การ บริหารขา้ มสายงาน) ให้ใช้หลกั 7P. ประกอบด้วย 1. กฎระเบียบหรือนโยบาย (Procedure/ Policy) 2. เคร่อื งจักร เคร่ืองมือ หรืออปุ กรณ์ (Para- phernalia) 3. ก ร ะ บ ว น ก า ร ห รื อ ขั้ น ต อ น ก า ร ทำ � ง า น (Process) 4. ช่วงเวลา (Period) 5. ผเู้ ก่ยี วขอ้ ง (Partner) 6. คนจุดประเด็น (Poker) 7. การคาดการณ์ล่วงหนา้ (Predictable) 3.4 Crucial Conversation (การสื่อสารเร่อื ง ส�ำ คัญ) ประกอบดว้ ย 1. สอื่ สารดว้ ยวตั ถปุ ระสงคท์ ก่ี ระชบั และชดั เจน 2. ใชภ้ าษาท่ีเข้าใจงา่ ยและสร้างสรรค์ 3. ค�ำ นึงถึงผ้ฟู งั (ผ้อู ่าน) เปน็ ส�ำ คัญ 73
4. ณ สถานทีแ่ ละกาลเทศะที่เหมาะสม 5. สรปุ และทบทวนทุกครัง้ กอ่ นส่งสารออกไป 3.5 Entrepreneurship (ความเปน็ ผปู้ ระกอบการ) ได้แก่ 1. Cost Management การบริหารต้นทุน 2. Work Process Improvement การ ปรบั ปรุงกระบวนการของงานให้มปี ระสิทธภิ าพ 3. Marketing Strategy กลยทุ ธท์ างการตลาด 4. Business Foreseen ความสามารถในการ คาดการณท์ ศิ ทางธรุ กิจ 3.6 Strategic Thinking (การคิดเชิงกลยุทธ)์ โดยใชข้ อบเขต 4 ขอ้ ดังนี้ 1. “การคดิ เชงิ มหภาค” มองภาพใหญอ่ งคร์ วม “ถา้ ทำ�สิง่ นี้ เพอ่ื จะได้ส่ิงนนั้ แล้วจะเกดิ ผลเสยี อะไรต่อส่งิ ใด จะทำ�อยา่ งไรใหเ้ กิดผลเสียกับผเู้ ก่ยี วขอ้ งนอ้ ยทส่ี ุด” 2. “การลงทุนไป เก็บเกี่ยวผลประโยชน์ ระหวา่ งน้ันไปตง้ั แตต่ น้ นำ�้ กลางน้ำ� และปลายน้�ำ” 3. “ความคุ้มค่าและยงั่ ยนื จากการกระท�ำ ” 74
4. “การพฒั นาตอ่ ยอดจากสง่ิ ทท่ี �ำ ส�ำ เรจ็ แลว้ ได้ ดว้ ยกย็ ง่ิ ด”ี 3.7 Situation Leadership (ภาวะผู้นำ�ตาม สถานการณ)์ โดยการบม่ เพาะฝกึ อบรม 5 ประการ คอื 1. สามารถแยกแยะหรือคาดการณ์ส่ิงต่างๆ ท่ี จะเกดิ ขนึ้ ตามมาจากตน้ เหตขุ องสถานการณป์ ญั หานน้ั ได้ 2. สั่งการเพ่ือแก้ไขปัญหาต่างๆ อย่างรวดเร็ว และทันกาล 3. เตรียมการรับมือในสิ่งท่ีจะเกิดข้ึนอย่าง ตอ่ เนื่องอันเกดิ ตดิ ตามมาลว่ งหน้าได้ทนั 4. หมั่นติดตามสถานการณ์และประเมินผล อยตู่ ลอดเวลา 5. แจ้งข่าวความคืบหน้าและประชาสัมพันธ์ อยา่ งต่อเนื่อง 75
กลมุ่ ที่ 4. “กลุม่ พนักงานใกลเ้ กษียณอายุ (Old-Age)” โดยการพัฒนาต่อยอดความรู้ความสามารถจาก ทักษะความเชี่ยวชาญเดิม เพื่อใช้ประโยชน์แก่องค์กร อย่างยั่งยืนที่ครอบคลุมท้ังบุคลากรภายใน และ ประชาชน ชมุ ชนหรอื สังคมภายนอกอกี ด้วย ดว้ ยการ ดำ�เนนิ การ ดังน้ี 4.1 Knowledge Management (การบรหิ าร ความร้)ู โดยการทำ� “โครงการ The Master สรา้ งคน มาแทนตน” ซ่ึงผู้ใกล้เกษียณที่ถูกคัดเลือกเป็น The Master นัน้ ถา้ สรา้ งคนได้หน่งึ คน ไดต้ อ่ อายุหน่ึงปี 4.2 How to Choose Franchise Business (การเลือกซื้อธุรกิจแฟรนไชส์) เพื่อเป็นการช่วย บุคลากรท่ีเคยเป็นผู้สร้างงานสร้างอนาคตมาร่วมกัน กับองค์กรนั้น เมื่อครั้นถึงเวลาที่ต้องลาจากกัน ฝ่าย HR ก็ยังให้ความใส่ใจดูแลด้วยการจัด “โปรแกรมฝึก อบรมหลักสูตรการเลือกซ้ือธุรกิจแฟรนไชส์” ให้กับ ผู้เกษียณอายุมี “อาวุธทางปัญญา” ให้การพิจารณา 76
หากมคี วามสนอกสนใจออกไปเปน็ “ผปู้ ระกอบธรุ กจิ ” น่นั เอง 4.3 CSR : Corporate Social Responsibility (การท�ำ กจิ กรรมรบั ผดิ ชอบตอ่ สงั คม) ภายใต้ “แนวคดิ ผู้เกษียณคือศิษย์เก่า” ก็จะก่อให้เกิด “กระแสการ บอกต่อ” พูดอีกนัยหนึ่งว่า “คนท่ีเกษียณจากเราคือ กระบอกเสียงใหอ้ งค์กร” นน่ั เอง! กลมุ่ ท่ี 5. “กลมุ่ พนกั งานแรกเขา้ -พนกั งานใหม่ (Kid)” ด้วยการฝึกอบรมพวกเขาให้สามารถเข้ากันได้ กับงาน เข้ากันได้กับคน (และนาย) และสุดท้าย เข้ากันได้กับ “วิถีปฏิบัติขององค์กร” โดยดำ�เนินการ ใน 3 เร่ือง ประกอบดว้ ย 5.1 การหล่อหลอมวัฒนธรรม เพ่ือให้เกิดความ ตอ่ เน่ืองที่ยงั่ ยืน 3S. ได้แก่ S.1. Start S.2. Stay S.3. Say 77
โดยขอขยายความดงั นวี้ า่ “วนั แรกทพี่ นกั งานใหม่ เข้ามาร่วมงานน้ัน มักมากับความคาดหวังต่อองค์กร ทส่ี ูงเกินจรงิ ” ผู้เก่ียวข้องในหน่วยงานหรือองค์กรจึงต้อง ดำ�เนินการ “สร้างการรับรู้ใหม่” ให้เกิดความเข้าใจ ทีต่ รงกับความเปน็ จรงิ ! ความคาดหวังใดๆ ที่เกย่ี วกบั องค์กรท่ีสูงไปก็ให้ลดๆ ลงมาหน่อย “การปรับความ คาดหวัง” จนเข้าสู่ “โลกแห่งความเป็นจริง” ในวิถี หรือวฒั นธรรมการท�ำ งานขององค์กรนน่ั เอง! ดังน้นั พวกเขาในฐานะบคุ ลากรแรกเข้าก็จะ 1. เร่มิ ต้น (Start) ถกู ตอ้ ง ตามมาด้วย .... 2. อยู่กับเราได้ (Stay) และ 3. เปน็ ภาพลกั ษณอ์ งคก์ ร (Say) สะทอ้ นวฒั นธรรม สู่สงั คม 5.2. การเรียนรู้และปรับตัวให้ทำ�งานเข้าขากับ นาย มุ่งพัฒนาทักษะการวิเคราะห์คนและปรับตัวให้ เข้ากันได้กับสไตล์การทำ�งานของคนในแต่ละลักษณะ โดยใหก้ รอบการแยกแยะพฤตกิ รรมของคนในมติ ติ า่ งๆ อนั ประกอบด้วย… 78
ก. การวางตัว ข. การรับรู้ข้อมลู ค. การตดั สนิ ใจ ง. การใช้ชวี ติ แล้วก็ยังลงลึกในรายละเอียดปลีกย่อยแต่ละมิติ อีก 2 มิตยิ ่อย ดงั น้ี มิตกิ ารวางตวั แบง่ เป็น ก.1. เขา้ สังคม กบั ก.2. เกบ็ ตวั มิติการรับรู้ขอ้ มลู แบง่ เปน็ ข.1. ใชก้ ารสมั ผสั กบั ข.2. ใช้สญั ชาตญาณ มิตกิ ารตดั สินใจ แบ่งเปน็ ค.1. ใชเ้ หตผุ ลตดั สนิ ใจ กบั ค.2. ใชอ้ ารมณต์ ดั สนิ ใจ มิตกิ ารใช้ชวี ิต แบ่งเปน็ ง.1. มแี บบแผนในการใชช้ วี ติ กบั ง.2. ยืดหยนุ่ ใน การใช้ชวี ติ 79
5.3 ฝึกอบรมทักษะภาวะผูต้ าม (The F-O-L-L- O-W-E-R Skills) โดยขอให้รายละเอียดพอหอมปาก หอมคอ ดงั น้ี 5.3.1. Feedback Skill ทักษะการให้ข้อมูล ยอ้ นกลบั 5.3.2. Options to Offering Skill ทักษะ การเสนอทางเลอื ก 5.3.3. Listening Skill ทกั ษะการฟัง 5.3.4. Leading Boss Skill ทกั ษะการน�ำ นาย 5.3.5. Organizing Skill ทักษะการจัด กระบวนงาน 5.3.6. Warning to Judgment Skill ทักษะ การตัง้ ขอ้ พึงตระหนัก 5.3.7. Encourangement Skill ทกั ษะการให้ กำ�ลงั ใจ 5.3.8. Recognize the Others Skill ทกั ษะ การใหเ้ กยี รตผิ ูอ้ ่นื 80
IT'S OK : ไขรหสั ลบั พฒั นาบคุ ลากร ส�ำ หรบั 5 กลุ่มบุคคลท่ีองค์กรต้องใส่ใจและพัฒนา... ดำ�เนินความไล่เรียงรายละเอียดกันมาจนจบครบทุก ความหมายแลว้ นะครบั ซง่ึ นา่ จะพอเปน็ “แนวทางหนง่ึ ในการเห็นมิติมุมมองในการพัฒนาคน” สำ�หรับท่าน ผอู้ า่ นทง้ั หลายทก่ี �ำ ลงั ท�ำ หนา้ ทม่ี บี ทบาทในการบรหิ าร และพัฒนาทรัพยากรบุคคลในหน่วยงานในองค์กร ของท่านตอ่ ไป!!! 81
บนั ทกึ 82
83
Search
