IT'S OK รหัสลบั พัฒนาบคุ ลากร กล่มุ : Successor โดย พรเทพ ฉันทนาวี พมิ พค์ รัง้ แรก : ธันวาคม 2563 ISBN (e-Book) : 978-616-302-207-3 เจ้าของ : บรษิ ัท ธรรมนิติ เพรส จำ�กดั ที่ปรึกษา : ดารารัตต์ พืชมงคล กองบรรณาธิการ : ศศพิ ินทุ์ อุษณยี ์มาศ : มรกต เอื้อวงศ์ พสิ จู นอ์ กั ษร : ประนอม เพช็ รสมัย ประสานงาน : ทพิ สคุ นธ์ วงษเ์ มอื ง ออกแบบ-จัดรูปเลม่ : สิทธศิ ักด์ิ บษุ ปวนชิ ข้อมลู ทางบรรณานกุ รมของหอสมุดแหง่ ชาติ พรเทพ ฉันทนาว.ี IT'S OK รหสั ลบั พฒั นาบุคลากร กลมุ่ : Successor.--กรงุ เทพฯ : ธรรมนิติ เพรส, 2563. 84 หน้า. 1. การพฒั นาบุคลากร I. ชือ่ เร่อื ง 658.3 ISBN (e-Book) : 978-616-302-207-3 ไดร้ ับอนญุ าตจัดพิมพจ์ ากเจา้ ของลิขสิทธ์ถิ กู ตอ้ งตามกฎหมาย สงวนลิขสทิ ธ์ติ ามพระราชบัญญัติลิขสทิ ธ์ิ พ.ศ. 2537 (หา้ มคดั ลอกหรือถ่ายสำ�เนาสว่ นหน่งึ ส่วนใดของหนังสือเลม่ นโี้ ดยไม่ไดร้ ับอนญุ าต มฉิ ะนั้นจะถือวา่ มีความผดิ ตามกฎหมาย) จดั จำ�หนา่ ยโดย บรษิ ทั ธรรมนิติ เพรส จำ�กดั เลขท่ี 178 อาคารธรรมนติ ิ ชนั้ 4 ซอยเพิ่มทรัพย์ (ประชาชื่น 20) ถนนประชาชื่น แขวงบางซื่อ เขตบางซื่อ กรุงเทพฯ 10800 โทรศัพท์ (02) 555-0713 โทรสาร (02) 555-0728
คำ�นำ� ในยุคที่องค์กรต้องเผชิญกับความเส่ียงอันหลากหลาย เชน่ ปจั จบุ นั ไมเ่ พยี งแคค่ วามมนั่ คงและความเชอื่ มนั่ ในเสถยี รภาพ ของรัฐบาลในแต่ละประเทศ ความผันผวนของเศรษฐกิจ รวมถึง ภาวะวิกฤตจากโรคระบาดท่ีส่งผลกระทบไปท่ัวโลก อย่าง สถานการณโ์ ควดิ -19 การบรหิ ารองคก์ รใหเ้ ตบิ โต มคี วามมนั่ คง และ สามารถยืนหยัดอยไู่ ด้อย่างยัง่ ยืน จงึ เป็นโจทย์ท่มี คี วามทา้ ทายยงิ่ แต่ไม่ว่าจะต้องเผชิญกับปัญหาหรืออุปสรรคใดก็ตาม ปัจจัย สำ�คัญอย่างยิ่งท่ีจะขับเคล่ือนองค์กรให้ก้าวไปยังทิศทางที่กำ�หนด ได้ คือ บุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถ มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลในการทำ�งานอย่างดเี ยีย่ ม ดงั นน้ั ในเนื้อหาสาระของ หนังสือชุดน้ี จึงเชิญชวนท่านผู้อ่านมาร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการไข รหัสลบั เพือ่ พฒั นาบคุ ลากรภายใต้รหสั ลับท่ีเรยี กว่า “IT’S OK” ซ่งึ หมายถงึ บุคคล 5 กลุม่ ท่อี งค์กรต้องใส่ใจและพฒั นา โดยเล่มนี้ จะพดู ถึงกลุ่ม Successor หวังเป็นอย่างยิ่งว่า เน้ือหาของหนังสือเล่มน้ีจะเป็นหนึ่งใน “ชดุ การพฒั นาบคุ ลากร (Human Development Series)” สำ�หรับท่านผู้บริหารและ HR เพ่ือนำ�ไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนา บุคลากรในองค์กรของท่านให้มีประสิทธิภาพ ความก้าวหน้า ในอาชพี และใชเ้ ปน็ แมแ่ บบส�ำ หรบั พฒั นาบคุ ลากรอยา่ งยง่ั ยนื ตอ่ ไป
สารบัญ 8 บทนำ� 13 S-U-C-C-E-S-S ประเด็นท่ีต้อง 15 พัฒนากลุม่ ซคั เซสเซอร์ 18 Self Motivation 19 Unlock the Others Potential 21 Cross Function Management 25 Crucial Conversation 46 Entrepreneurship 51 Strategie Thinking 63 Situation Leadership 64 สงั เขปเตือนความจำ� บทสรุป
IT'S OK รหสั ลบั พัฒนาบคุ ลากร กลุ่ม : Successor 7
บทน�ำ 8
ทันทีทท่ี ่านเหน็ ค�ำ ว่า “IT’S OK”…ท่านกค็ งแปล ค�ำ ภาษาองั กฤษค�ำ นว้ี า่ … “มนั ด!ี !!” ซงึ่ กถ็ อื วา่ การแปล ความหมายผ่านระบบความคิดความทรงจำ�ในสมอง แบบอัตโนมัตินั้น... “ถูกต้อง” และด้วยระบบสมอง อตั โนมตั ขิ องทา่ นกจ็ ะมกี ารประมวลผลในขนั้ ตอ่ มาวา่ … “แล้วมันคืออะไรนะ? ทีโ่ อเค” คำ�ตอบ คือ แต่ละกลุ่มบุคลากรในองค์กร ก็คือ คำ�ท่ีประกอบด้วย “อักษรตัวแรกในภาษาอังกฤษ I-T-S-O-K” ของค�ำ วา่ Individual, Talent, Successor, Old-Age & Kid ซง่ึ เปน็ บคุ ลากร 5 ประเภททต่ี อ้ งอยใู่ น “กลมุ่ เป้าหมาย” ของ “การพัฒนาความสามารถของ พวกเขา” ให้เปน็ “ฟันเฟอื งสำ�คัญ” ในการขับเคลื่อน ภารกจิ ขององค์กรนัน่ เอง ท่ามกลางปัจจัยกดดันในการขับเคล่ือนองค์กร อนั ประกอบดว้ ย “หลกั 3C.” 1. การเปลย่ี นแปลงทางเทคโนโลยี (Change of Technology) 2. การแขง่ ขนั ทางธรุ กิจ (Competitions) และ 3. พฤตกิ รรมของลกู คา้ (Customer Behaviors) 9
สง่ ผลใหท้ กุ องคก์ รตอ้ งปรบั ตวั ปรบั เปลย่ี นแนวทาง วธิ กี ารบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลในองคก์ รของ ตนให้ “กา้ วเทา้ ใหท้ นั ตอ่ กระแสโลกและกระแสธรุ กจิ ” เพราะถา้ องคก์ รใดกา้ วเทา้ ไดไ้ มท่ นั กา้ วเทา้ ชา้ ไปเพยี ง จังหวะเดยี วหรือชา้ ไปเพียงกา้ วเดยี ว องคก์ รนัน้ ก็ยอ่ ม อยู่บนความเสี่ยง ก็มีโอกาสที่จะตกขบวนการแข่งขัน ทางธุรกิจ ต้องกลายเป็น “องค์กรทลี่ ้าหลงั ” “องค์กร ที่โลกลืม” จนกระทง่ั กลายเปน็ “องค์กรที่ตายแล้ว” วัตถุประสงค์ของ Mini Guide Book ชุดน้ี จึง ต้องการท่ีจะ “จุดประกาย” หรือ “แจ้งเตือน” ในมุมมองที่พวกเรา เหล่าบรรดานักบริหารและ พัฒนาทรัพยากรบุคคลอาจมิได้คำ�นึงถึง อีกทั้งในอีก มุมมองหน่งึ ที่ Mini Guide Book ชุดน้ี ก�ำ ลงั จะชวน ท่านคิด สะกิดให้ท่านตระหนัก และท้าทายให้ท่าน ริเริ่ม ลองลงมือทำ�ในประเด็นใหม่ๆ เก่ียวกับ “การ พฒั นาบคุ ลากรในองคก์ ร” ของทา่ น ดว้ ยความตง้ั ใจวา่ ต้องการให้ Mini Guide Book ทีเ่ ขยี นนเ้ี ป็น “ชุดการ พฒั นาบคุ ลากร (Human Development Series)” เพื่อปลดปล่อยศักยภาพและพัฒนาสมรรถนะของ 10
คนในองคก์ ร ผ่านรหสั ลับดว้ ย อกั ษร 5 ตวั แรกของ คำ�ว่า “IT’S OK” ประกอบด้วย 5 กลุ่มบุคลากร ท่ีองค์กรต้องใส่ใจและพัฒนา ดังตอ่ ไปน.ี้ .. Individual พนักงานรายบุคคล หมายถงึ ใครก็ได้ อายงุ านแคไ่ หนกไ็ ด้ สงั กัดหนว่ ยงานใดกไ็ ด้ ควรได้รบั การพัฒนาโดยถ้วนหนา้ อยา่ งทว่ั ถงึ Talent พนักงานดาวเด่น หมายถึง คนที่มีความ สามารถโดดเด่น ซึ่งสามารถเห็นได้เชิงประจักษ์ ท่ีครอบคลุมทั้งด้านผลปฏิบัติงานและศักยภาพท่ีมีอยู่ ในตัวเขาหรือท่ีในเชิงวิชาการด้านบริหารทรัพยากร บุคคลนั้น เรียกบุคลากรดังกล่าวนี้ว่า “HiPer-HiPo” (High Performance, High Potential) Successor พนักงานผ้สู ืบทอดตำ�แหน่ง หมายถึง บคุ คลทท่ี �ำ งานมานานและไดเ้ รยี นรใู้ นงานหลากหลาย ด้าน จนทำ�ให้มีความพร่ังพร้อมในการท่ีจะสืบทอด ภารกิจในสายตาของผู้ประกอบการหรือเจ้าของ ธุรกิจ (ซ่ึงส่วนใหญ่มักเป็นคนในตระกูลเดียวกันกับ เจ้าของกิจการ) หรืออาจจะหมายถึง คนที่ผู้ใหญ่หรือ หวั หนา้ งานนน้ั หมายมนั่ ปนั้ มอื ใหบ้ คุ คลคนนรี้ บั ชว่ งตอ่ 11
ในการขน้ึ มาดำ�รงตำ�แหนง่ งานนนั้ ๆ แทนตน Old-Age พนกั งานใกลเ้ กษยี ณ หมายถงึ บคุ ลากร ที่ใกล้เวลาท่ีจะต้องปลดระวางในการทำ�งานตาม ขอ้ ก�ำ หนดการจา้ งงานตามอายตุ วั เชน่ บรษิ ทั ก�ำ หนดไว้ วา่ “ทกุ คนตอ้ งเกษยี ณอายตุ ามขอ้ ก�ำ หนดในสญั ญาจา้ ง ไว้ที่อายุ 60 ปี ตามรอบปีอายหุ รอื ตามรอบปปี ฏิทนิ ” ซ่ึงก็แล้วแต่ว่าแต่ละบริษัทจะกำ�หนดอายุเกษียณไว้ ที่เท่าไรและอย่างไร บางบริษัทอาจจะมีการขยาย ระยะเวลาหรือเรียกว่าต่ออายุการเกษียณออกไปเป็น กรณีๆ ไปนัน่ เอง Kid พนักงานแรกเข้า (พนักงานใหม่แกะกล่อง) หมายถึง ผ้ทู เี่ พงิ่ จบการศึกษาใหมใ่ นระดับ ปวช. ปวส. ปรญิ ญาตรี หรอื ปรญิ ญาโท ซงึ่ ยงั ไมเ่ คยมปี ระสบการณ์ ในการท�ำ งานในองคก์ รใดๆ เลย (เปน็ เพยี งการใหน้ ยิ าม ตามทศั นะของผูเ้ ขียนบทความนี้เทา่ น้ัน) โดยในเล่มนี้ จะขอพูดถงึ กลมุ่ Successor ซง่ึ เปน็ กลุ่มท่ีวางตัวให้เป็นผู้สืบทอดตำ�แหน่งรับช่วงงานต่อ นนั่ เอง 12
บทที่ S-U-C-C-E-S-S ประเด็นท่ีต้องพฒั นา กล่มุ ซคั เซสเซอร์ 13
Successor พนกั งานผสู้ บื ทอดต�ำ แหนง่ หมายถงึ บคุ คลทท่ี �ำ งานมานานและไดเ้ รยี นรใู้ นงานหลากหลาย ด้าน จนทำ�ให้มีความพร่ังพร้อมในการที่จะสืบทอด ภารกิจในสายตาของผู้ประกอบการหรือเจ้าของธุรกิจ (ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นคนในตระกูลเดียวกันกับเจ้าของ กิจการ) หรือหมายถึง คนที่ผู้ใหญ่หรือหัวหน้างาน หมายมน่ั ปนั้ มือให้ “บคุ คลคนนี”้ รบั ช่วงตอ่ “ในการ ข้ึนมาดำ�รงตำ�แหน่งงานน้ันๆ แทนตน” (ตามทัศนะ และประสบการณ์ของผูเ้ ขยี นบทความ) สำ�หรับรายละเอียดที่ขอนำ�เสนอเพ่ือเป็นแนวคิด ในการพัฒนาความสามารถของคนกลุ่ม Successor นั้นประกอบด้วย 7 หัวข้อท่ีสำ�คัญ โดยยึด ตัวอักษรภาษาอังกฤษมาเป็น “หมุดหมาย” คือ คำ�ว่า S-U-C-C-E-S-S นัน่ เอง!!! ประกอบดว้ ย Self Motivation การจงู ใจด้วยตนเอง Unlock the Others Potential การปลดปล่อย ศกั ยภาพผู้อ่ืน Cross Functional Management การบรหิ าร ขา้ มสายงาน 14
Crucial Conversation การส่อื สารเร่ืองสำ�คญั Entrepreneurship ความเปน็ ผู้ประกอบการ Strategic Thinking การคิดเชงิ กลยุทธ์ Situation Leadership ภาวะผนู้ �ำ ตามสถานการณ์ โดยมรี ายละเอียดในแตล่ ะหัวขอ้ ดังน้ี 1. การจูงใจตนเอง (Self Motivation) โดยธรรมชาติของคนน้ัน นักจิตวิทยาพฤติกรรม ศกึ ษาวจิ ยั และคน้ พบวา่ มเี พยี งปจั จยั 2 ดา้ น ทส่ี ามารถ “จงู ใจคนได”้ คอื 1. ปจั จยั ภายนอก และ 2. ปจั จยั ภายใน ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับใด ไล่ต้ังแต่ พนักงานระดับล่างสุดจนกระท่ังผู้บริหารองค์กรสูงสุด ก็ไม่สามารถหลกี หนี “ปัจจัยจูงใจ 2 ดา้ น” น้ีไปได!้ !! ตัวอย่างของปัจจัยภายนอก เช่น ทรัพย์สิน เงินเดือน รางวัล โบนัส เป็นต้น ในขณะท่ีปัจจัยภายใน ได้แก่ ความภาคภมู ใิ จ ชอ่ื เสยี ง การเคารพและใหเ้ กยี รติ เปน็ ตน้ ประเด็นสำ�คัญอยู่ท่ีว่า…“คนท่ีเป็น Successor” ยอ่ มมคี วามตอ้ งการในปจั จยั ภายในทมี่ ากกวา่ พนกั งาน ที่ยังมิใช่…“ผู้เป็นทายาทสืบทอดตำ�แหน่ง” เพราะ 15
พวกเขานา่ จะได้รบั เงนิ เดือนหรือมที รพั ย์สนิ อ่ืนๆ มาก เพียงพอแล้ว!!!... (แต่ก็เป็นเพียงแนวโน้มว่าน่าจะ พอแล้ว ซึ่งไม่ใช่ว่าจะต้องเป็นไปตามนั้น 100% กัน ทุกคน) ดังน้ัน แนวทางการพัฒนาแรงจูงใจตนเองแก่ ผ้ทู เ่ี ปน็ Successor มีดังนี้ 1. Job Shadowing การเป็นผู้ติดสอยผู้เกง่ งาน โดยวธิ กี ารน้ี ผทู้ เี่ ปน็ Successor จะไดร้ บั การถา่ ยทอด สอนงานแบบ “ผู้ดูงานเชงิ วิเคราะหว์ พิ ากษ์” ตามดว้ ย “การโค้ช” เพื่อสอนแก่ Successor ในเชิงของ… “การช่ืนชม” ในความสามารถท่ีแยกแยะวิเคราะห์ และวิพากษ์การทำ�งานของผู้เชี่ยวชาญเก่งงานได้ อย่างเปน็ ระบบ เปน็ ขั้นเปน็ ตอน นอกจากน้ี คนทีเ่ ป็น Successor อาจจะเสนอแนะต่อยอดของงานให้ดี หรอื กอ่ เกดิ นวัตกรรมใหม่ๆ แก่ผูเ้ ช่ียวชาญอีกดว้ ย!!!... 2. Job Assignment การมอบหมายงานที่ยาก หรอื ทา้ ทายแกผ่ ทู้ เ่ี ปน็ Successor และเมอื่ เขาสามารถ ทำ�งานที่ยากและท้าทายนั้นได้หรือไม่นั้น จึงเป็น “การเพาะบม่ ” “พฒั นาแรงจงู ใจภายในตนเอง” ของ Successor ไดด้ ีเลยทเี ดยี ว!!!... 16
3. New Project Presentation การเปิด โอกาสให้ Successor มเี วทใี นการนำ�เสนอ “โครงการ งานใหม่ๆ” ซึ่งย่อมเป็นการหล่อหลอมท้ังความ ภ า ค ภู มิ ใ จ แ ล ะ ก า ร เ ป็ น ที่ ย อ ม รั บ จ า ก บุ ค ล า ก ร ทกุ ระดบั ในองคก์ ร จงึ เปน็ การพฒั นาแรงขบั เคลอื่ นดา้ น Self Motivation แก่ Successor ได้อกี ทางหน่งึ !!!... และนี่เปน็ เพยี งบางแนวทางเท่านนั้ ในการพัฒนา แรงจูงใจในตนเองของผู้สืบทอดตำ�แหน่งในองค์กร โดยท้ังสามแนวทางน้ีมี “ทฤษฎีทางจิตวิทยารองรับ” ซ่ึงค้นพบโดย Prof. Dr. David McClelland แห่ง มหาวิทยาลยั Harvard เรียกว่า “ทฤษฎภี เู ขาสามลกู ” ซ่ึงภูเขาลูกแรกนั้น คือ “แรงจูงใจใฝ่สำ�เร็จ” ภูเขา ลูกที่สอง คือ “แรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์” (เป็นท่ียอมรับ ยกยอ่ งชน่ื ชมจากคนรอบขา้ ง) และภเู ขาลกู สดุ ทา้ ย คอื “แรงจูงใจใฝอ่ ำ�นาจ” 17
2. การปลดปลอ่ ยศักยภาพผูอ้ ืน่ (Unlock the Others Potential) ในหวั ขอ้ นถี้ อื วา่ “มคี วามส�ำ คญั อยา่ งมาก” เพราะ เป็นการตระเตรียมความพร้อมในการก้าวข้ึนสู่…การ เป็นผู้สืบทอดตำ�แหน่งในสถานการณ์จริง เน่ืองจาก “ผ้ทู ่เี ปน็ ผูบ้ ริหารระดบั สูง” น้นั คอื ผู้ทีผ่ ลักดนั งานให้ สำ�เร็จลุล่วงโดยการลงมือทำ�ของผู้ที่อยู่ภายใต้บังคับ บญั ชานน่ั เอง!!! ดังนั้น การท่ี Successor มิได้มีแนวความคดิ หรอื ความสามารถในการปลดปลอ่ ยศกั ยภาพของพนกั งาน ในระดับล่างๆ ลงไป ก็จะตอ้ งกลายเป็นผู้ท่ีแบกพนั ธะ และภารกจิ งานไวแ้ ตเ่ พยี งผเู้ ดยี ว ซงึ่ ถอื วา่ ผดิ !!! ในหลกั การบริหารคนและองค์กร ไม่เหมาะสมหรือสมควร ทจี่ ะกา้ วขนึ้ มาด�ำ รงต�ำ แหนง่ งานในระดบั บรหิ ารองคก์ ร เลย!!! เมอื่ เปน็ เชน่ นแ้ี ลว้ …ผทู้ เ่ี ปน็ Successor จงึ สมควร ได้รับการพัฒนายกระดับกรอบมุมมองความคิดเก่ียวกับ การ “ปลดปล่อยศักยภาพของคน” ด้วยการเรียนรู้ จิตวิทยาการปลดปล่อยศักยภาพของผู้อื่น อันมีหลัก 18
จิตวิทยาแบบประยุกตใ์ ช้นำ�ไปปฏิบัตไิ ดจ้ ริง 7 วธิ ี คอื 1. ท่านจงใหโ้ อกาสเขา 2. ทา่ นจงท�ำ ใหเ้ ขาอยาก 3. ท่านจงใชส้ ถานการณบ์ งั คบั เขา 4. ท่านจงทำ�ใหเ้ ขามีความหวงั 5. ท่านจงทำ�ใหเ้ ขารสู้ กึ ว่ามันไมย่ ากเกิน 6. ทา่ นจงให้กองหนนุ แกเ่ ขา 7. ท่านจงยกยอ่ งเชดิ ชเู ขา 3. การบรหิ ารขา้ มสายงาน (Cross Functional Management) สำ�หรับทักษะความสามารถในเรื่องน้ีถือว่า “น่า ทา้ ทายเปน็ อยา่ งยงิ่ ” กบั การเปน็ “ผสู้ บื ทอดต�ำ แหนง่ ” เพราะพนักงานในแต่ละส่วนงานนั้น มักยึดติดอยู่กับ “กรอบความคิดที่ทำ�งานแบบฝ่ายใครฝ่ายมัน” จึง กลายเป็น “สภาพของงานท่ีเสร็จสิ้นแบบเป็นช้ินส่วน หรือจิ๊กซอว์ (Jigsaw)” และประเด็นของงานท่ีเป็น ลักษณะนี้นี่แหละ!!!... ท่ีทำ�ให้แทบทุกองค์กรมักมี ปัญหาเร่ืองการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงาน 19
ภายในกันเอง กอ่ ให้เกดิ การกลา่ วโทษกันไปมาที่นำ�ไป สคู่ วามขดั แยง้ ในที่สุดทกุ ทไี ป!!!... เมื่อองค์กรส่วนใหญ่ มีประเด็นปัญหาเช่นนี้!!!... ผู้ที่เป็น “ว่าท่ีทายาทหรือ Successor” จึงต้องได้รับการฟูมฟักความสามารถ ได้รับการเพาะพันธ์ุ!!!... “วิธีบริหารข้ามสายงาน” เพื่อเตรียมการรองรับกับการรับมือ “สภาวะการ ไมส่ อดรบั กนั ระหวา่ งหนว่ ยงาน” ทอ่ี ยใู่ นการก�ำ กบั ดแู ล ของ Successor ในอนาคต แล้วทักษะการบริหารข้ามสายงานนั้น!!!... ต้อง พฒั นาอะไรอยา่ งไรบา้ ง? แตก่ อ่ นทจี่ ะไปลงรายละเอยี ด ในทักษะการบริหารข้ามสายงาน ท่านผู้อ่านทราบ หรือไม่ว่า...อะไรคือปมสาเหตุแห่งปัญหาของ “การ ทำ�งานร่วมกันในองค์กร” สำ�หรับคำ�ตอบคำ�เฉลย มดี ังต่อไปน้ี 1. กฎระเบยี บหรอื นโยบาย (Procedure / Policy) 2. เครื่องจกั ร เครอ่ื งมือ หรอื อุปกรณ์ (Paraphernalia) 3. กระบวนการหรอื ขนั้ ตอนการท�ำ งาน (Process) 4. ช่วงเวลา (Period) 20
5. ผเู้ กยี่ วข้อง (Partner) 6. คนจุดประเด็น (Poker) 7. การคาดการณล์ ่วงหน้า (Predictable) 4. การสอื่ สารเร่อื งส�ำ คญั (Crucial Conversation) เร่ืองของ “การส่ือสาร” นั้น อย่า!!!...คิดว่าใครๆ ก็สื่อสารกันได้ เพราะ “การพูดได้ มิได้หมายความ ว่า พูดเป็น” ในความเป็นจริงน้ัน คนส่วนใหญ่มัก สอ่ื สารใหค้ นอนื่ เขา้ ใจจากประสบการณห์ รอื ในมมุ มอง ของตน โดยมุ่งหวังว่าคนอื่นจะต้องเข้าใจในส่ิงท่ี เราสื่อสารออกไป ซง่ึ ส่ิงท่เี ราสอื่ สารออกไปอาจจะเป็น อีกสิ่งหน่ึงสำ�หรับผู้รับสารก็เป็นไปได้ และเม่ือคนอื่น ไม่เข้าใจในส่ิงท่ีเราสื่อสารออกไป โดยธรรมดาของ มนษุ ยก์ ็มักจะโทษผู้อ่นื มากกว่าท่จี ะโทษตนเอง ดังนั้น คนท่ีกำ�ลังจะเป็น “ทายาทผู้สืบทอด ต�ำ แหนง่ ” จะว่าไปก็คอื …“ทา่ นผูบ้ รหิ ารคนถดั ไป” ใน อนาคตที่จะต้องพบปะผู้คนในท่ีสาธารณะ การแถลง นโยบาย การให้สัมภาษณ์ส่ือมวลชน แม้กระทั่งการ 21
กล่าวทักทายกับพนักงาน บุคลากร ที่ร่วมทำ�งานใน องค์กรเดียวกับท่าน จึงถือได้ว่า…“ทักษะเร่ืองการ สอื่ สารในประเดน็ ทมี่ สี าระ มคี วามส�ำ คญั ” ไมใ่ ชเ่ รอ่ื งเลก็ ๆ แล้วมี “เร่ืองอะไรล่ะ!!! ที่ถือว่าเป็นสาระสำ�คัญ” ท่ี Successor ตอ้ งเรยี นรู้ ฝกึ ฝนและพฒั นา!!!... ถา้ จะ ว่าไปแล้ว...เรื่องที่ถือว่ามีความสำ�คัญในการที่จะต้อง สื่อสารในฐานะของผู้ที่กำ�ลังจะก้าวข้ึนมาเป็น “ผู้กุม บังเหียนองค์กร” คือ 1. การให้กำ�ลังใจกนั 2. การขอความรว่ มมอื กนั 3. การแถลงนโยบายของบริษทั 4. การตอบข้อซักถามหรือการให้สื่อสมั ภาษณ์ 5. การแจ้งขา่ วทีไ่ ม่พงึ ประสงค์ (หรอื แจ้งขา่ วรา้ ย) ซึ่งมหี ลกั ส�ำ คญั ในการสือ่ สาร 5 ขอ้ กค็ ือ 1. ส่ือสารด้วยวตั ถุประสงคท์ กี่ ระชบั และชัดเจน 2. ใชภ้ าษาท่เี ขา้ ใจงา่ ยและสร้างสรรค์ 3. คำ�นึงถึงผู้ฟัง (ผอู้ า่ น) เป็นส�ำ คญั 4. ณ สถานทีแ่ ละกาลเทศะทเี่ หมาะสม 5. สรุปและทบทวนทุกคร้งั กอ่ นสง่ สารออกไป 22
ขออธิบายเพ่ิมเสริมความเข้าใจแก่ท่านผู้อ่าน ถึงหลักการส่ือสารเรื่องสำ�คัญ 5 ข้อข้างต้นว่า...โดย ธรรมชาติของคนเราน้ัน เม่ือมีการเรียกประชุมหรือ มีเรื่องสำ�คัญท่ีต้องแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ ทุกคนก็มักจะมี “สภาวะฮอร์โมนอะดรีนาลีนหล่ัง” ซ่ึงบางคนก็จะ “กลัว” ไปก่อน ในขณะที่บางคนก็จะ “วิตกกังวล” หรือบางคนก็จะ “ว้าวุ่น” บางคนก็จะ “ตกใจ” และบางคนก็จะ “โกรธ” ดังนั้น ท่านผู้ทำ�หน้าท่ีส่ือสารส่งสารเร่ืองสำ�คัญ จึงควรพูดให้สั้นๆ เน้นๆ กระชับใจความ ด้วยภาษา ที่ง่ายๆ อย่า!! ร่ายยาว ห้าม!! ยืดเย้ือใดๆ เด็ดขาด นอกจากนแ้ี ลว้ ผสู้ ง่ สารตอ้ งตระหนกั ถงึ “ความแตกตา่ ง 7 ประการ” ของคนในที่ทำ�งานด้วย จึงต้องยึดเอา ผู้ฟัง (ผู้อ่าน) เป็นสำ�คัญทุกคร้ังที่จะมีการส่ือสาร ระดบั องค์กร 7 ความแตกต่างของคนนั้นในทางจิตวิทยา มดี ังตอ่ ไปนี้ 1. ชาตพิ นั ธ์ุที่แตกตา่ งกัน 2. อุปนิสัยใจคอทีแ่ ตกต่างกัน 23
3. การเล้ียงดูทแ่ี ตกตา่ งกัน 4. การศกึ ษาทแี่ ตกตา่ งกัน 5. สงั คมทแี่ ตกต่างกนั 6. การมองโลกท่ีแตกต่างกัน 7. ชว่ งชวี ติ และอายุทแ่ี ตกต่างกัน ฉะนั้น ข่าวสารข้อความที่ส่งหรือสื่อสารออกไป จงึ มที งั้ ผลทชี่ ว่ ยสง่ เสรมิ ความรสู้ กึ และความเขา้ ใจอนั ดี แลว้ กอ็ าจสง่ ผลกระทบในทางเสยี หายไดเ้ ชน่ กนั เพราะ มนุษย์ทุกผู้ทุกคน ล้วนต้องการ “ความปลอดภัยทาง จิตวิทยา” และการ “ไม่สูญเสียตำ�แหน่งทางสังคม” หรือพูดให้เราๆ ท่านๆ เข้าใจใน “ความจริง 2 ข้อ หลังน”้ี ว่า… “พูด” ทกุ คร้งั !!! อย่าท�ำ เชน่ น้กี บั คูส่ นทนา... “พูด”....ใหเ้ ขาเสยี หาย...เปน็ เรอื่ งไม่เขา้ ท่า “พูด”...ให้เขาเสียหน้า (ในท่ีสาธารณชน)...เป็น ใครก็ไมย่ อม “พดู ”...ใหเ้ ขาเสยี ฟอรม์ ...เปน็ เรอ่ื งทใี่ ครกร็ สู้ กึ ไมด่ ี “พดู ”...ใหเ้ ขาเสยี ศกั ดศ์ิ ร.ี ..เปน็ การหยามดหู มนิ่ กนั “พดู ”...ใหเ้ ขาเสยี ใจ...เปน็ การท�ำ รา้ ยคนทไี่ รอ้ าวธุ 24
เอาล่ะ!!! ขอย้�ำๆ ในประเด็น Crucial Conver- sation การสื่อสารเร่ืองส�ำคัญว่า กลุ่ม Successor ต้องได้รับความใส่ใจใส่ความส�ำคัญในการพัฒนาความ สามารถในการเปน็ “ผูส้ ง่ สารส�ำคญั ” ในบทบาทท่ีจะ เกิดขึ้นกับ “ตัวเขา” ในการเป็น “คนหัวแถว” ของ องค์กรในระยะสมัยอันใกล้น้ี!!! เพราะในสถานการณ์ จรงิ ของการท�ำงาน คนเรากต็ อ้ งใช้ “ทกั ษะการสอ่ื สาร” น้ี เป็น “เครื่องมือ” ในการท�ำงาน ประสานงาน ขอปรึกษาหารือ ขอความรว่ มมือ หรอื กระทั่งขอความ ชว่ ยเหลอื กนั และกนั น่ันเอง 5. ความเปน็ ผปู้ ระกอบการ (Entrepreneurship) คำ�จำ�กัดความหรือนิยามความหมายของคำ�ว่า “Entrepreneurship” นัน้ คือ ความสามารถและ ความเตม็ ใจทจ่ี ะพฒั นา จดั ระเบยี บ และจดั การธรุ กจิ รว่ มกบั ความเสีย่ งใดๆ เพ่อื ท�ำ กำ�ไร (The capacity and willingness to develop, organize and manage a business venture along with any of its risks in order to make a profit.) 25
ดงั นนั้ กลมุ่ Successor จงึ ควรมคี วามรแู้ ละความ เขา้ ใจใน 4 ดา้ น คอื 1. Cost Management การบริหารต้นทุน คือ การควบคุมต้นทุนการผลิตให้อยู่ในเป้าหมายว่า ทรัพยากรถกู ใช้ไปอยา่ งเหมาะสม ประหยัดและคุม้ คา่ หรอื ไม่ เชน่ จ�ำ นวนบคุ ลากร คา่ วตั ถดุ บิ คา่ วสั ดอุ ปุ กรณ์ ค่าพลังงานเชื้อเพลิง ค่าใช้จ่ายทางการตลาด ค่าการ บรหิ ารจดั การและคา่ ใชจ้ า่ ยตา่ งๆ ในการผลติ มมี ากเกนิ ความจาํ เป็นหรอื ไม่? เพราะฉะนั้น คนที่กำ�ลังจะมาเป็น “ตัวตาย ตัวแทน” เป็นผู้เข้ามาบริหารกำ�กับดูแลองค์กรและ 26
ธุรกิจแทน “เจ้าของกิจการ” จึงต้องได้รับการศึกษา ฝึกอบรมภาคสนาม ตลอดจนการเย่ียมชมดูงานแบบ Job Shadowing (เป็นผู้ติดตามแบบเงาตามตัว) เพ่ือเก็บเกี่ยวเพาะบ่มจนถึงพร้อมซึ่งความสามารถ เสยี กอ่ น จงึ จะสามารถไวว้ างใจให้ “เจา้ ของ” ไดว้ างมอื จากภารกิจของธุรกิจท่ีส่ังสมไว้จนเติบโตก้าวหน้า มาแล้ว จงึ ส่งไม้ตอ่ ใหก้ ับ “ผู้ทเ่ี ปน็ Successor” ได้ 2. Work Process Improvement การ ปรับปรุงกระบวนการของงาน สำ�หรับประเด็นนี้ เป็นส่วนประกอบต่อเนื่องติดตามกันมาจากการ ท่ีความเป็น Entrepreneurship ก็คือ เมื่อต้องการ บริหารควบคุมต้นทุนก็เป็นเรื่องที่จำ�เป็นท่ีจะต้อง “ปรบั ปรงุ กระบวนการท�ำ งาน” ใหล้ ดและ/หรอื สญู เสยี ของเสียต่างๆ จากการทำ�งาน หรือพูดให้เข้าใจชัดๆ แบบง่ายๆ ไม่ยุ่งยาก ก็คือ “ความมีประสิทธิภาพ และประสทิ ธิผล” ในการปฏิบตั ิงาน ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซ่ึงคนไทยเรามักใช้ ศพั ท์ภาษาอังกฤษผิดเป็นคำ�ว่า Effective ก็ถือวา่ เป็น จังหวะอันดีที่บทความน้ี สามารถเป็นช่องทางท่ีจะ 27
สื่อการใช้คำ�ว่า Efficiency = ประสิทธิภาพ และขอ ขยับขยายความหมายของคำ�นี้ว่า “ประสิทธิภาพ (Efficiency)” คือ การทำ�งานทีก่ ่อให้เกิดผลประโยชน์ สูงสุดโดยใช้ทรัพยากรให้น้อยท่ีสุด ส่วนคำ�ว่า “ประสทิ ธิผล (Effective)” คอื การท�ำ งานให้บรรลุผล โดยตรงตามวัตถุประสงค์ท่ีวางไว้ ดังนั้น ท่าน ที่จะมาเป็นทายาทผูบ้ ริหารคมุ บงั เหียนองค์กร จึงต้อง ไดร้ ับการเคีย่ วกรำ�ความสามารถใน “จติ วญิ ญาณแหง่ ผปู้ ระกอบการ” ในการมองหา “จดุ สนิ้ เปลอื งของงาน” หรือ “จุดท่ีต้องปรับปรุงงาน” ให้ได้ เพ่ือบริหารงาน และองคก์ รแลว้ ตอ้ งไดผ้ ลก�ำ ไรเปน็ “ค�ำ ตอบ” นน่ั เอง!!! แล้วหลักของการทำ�กระบวนการปรับปรุงงานนั้น มีอะไรบ้างล่ะ!!! คำ�ตอบก็คือ...ให้ท่านยึดหลัก 3I. (สามไอ) ดังนี้ คือ 1. Intend (ต้ังธงให้ได้ว่า…จะต้องปรับปรุง กระบวนการทำ�งานของส่วน (แผนก/ฝ่าย) ไหนบ้าง โดยควรเร่มิ ท�ำ ทีละสว่ นงาน เพอื่ จะได้ไม่ส่งผลกระทบ ในวงกว้างจนอาจส่งผลให้ผลผลิตขององค์กรเสียหาย ล่าช้า หรอื ชะงักงันได้!!! 28
2. Implement ลงมือทำ�การปรับปรุงงานใน สว่ นนนั้ ๆ อยา่ เพยี ง “ตงั้ ใจ” หรอื แค่ “อยาก” แลว้ “ไม่ลงมือทำ�” และต้อง “ทำ�ทันที” จึงจะบรรลุ ผลสำ�เร็จในการดำ�เนินการปรับปรุงงานให้เกิด ประสทิ ธภิ าพทมี่ ีประสทิ ธผิ ล 3. Improve ปรบั ปรงุ ไดส้ ำ�เรจ็ ในขั้นท่ี 3 นี้ ทา่ น ตอ้ งท�ำ หรอื ด�ำ เนนิ การในวธิ กี ารและกระบวนการใหมๆ่ ไปให้ต่อเน่ืองสักระยะหน่ึงแล้ว “กระบวนการงาน ทดี่ ”ี จงึ จะอยตู่ วั ไดก้ ระบวนการงานทลี่ ดความสญู เสยี เพ่มิ ผลผลติ ทด่ี ขี ึน้ ใหแ้ กอ่ งค์กร !!! 29
3. Marketing Strategy กลยุทธ์ทาง การตลาด นิยามความหมายของการตลาดทีส่ มาคม การตลาดแห่งประเทศสหรัฐอเมริกาให้ขอบเขต ความหมายไว้ คือ “กระบวนการวางแผนและปฏิบัติ ท่ีอาศัยแนวคิดการกำ�หนดราคา การส่งเสริม การตลาด การจดั จ�ำ หนา่ ยสนิ คา้ และบรกิ าร เพอ่ื ใหเ้ กดิ การแลกเปลยี่ นทส่ี นองความตอ้ งการของปจั เจกบคุ คล และบรรลุวัตถุประสงคข์ ององคก์ รอกี ด้วย” ตามด้วยความหมายของคำ�ว่า…“กลยุทธ์” ซึ่ง ถือว่าเป็น “ส่วนประกอบท่ีสำ�คัญ” ในการขับเคล่ือน ให้ “ธุรกิจ” นั้นๆ บรรลุเป้าหมายท่ามกลางปัจจัย ภายนอกที่ไม่สามารถช้ีชัดหรือยากที่จะคาดเดาหรือ ควบคมุ สถานการณไ์ ด้ ดงั นน้ั ผทู้ จี่ ะเปน็ ผปู้ ระกอบการ ท่ีดีจึงต้อง “สั่งสมประสบการณ์ให้มาก” อย่าง ต่อเน่ือง แต่การเรียนรู้โดยทางลัดได้ ย่อมถือว่าเป็น “การเพาะบ่มประสบการณ์” ที่ดีกว่า โดยไม่ต้องไป “เจบ็ จรงิ -เจบ็ เอง” จงึ ถอื วา่ …“วธิ กี ารนเี้ ปน็ การพฒั นา บุคลากร” ท่ีคนเป็น “Successor” ควรได้รับจาก องค์กรเป็นแนวทางท่ีดีที่สุด ซ่ึงในทางหลักวิชาการ 30
จะใหน้ ิยามความหมายของคำ�ว่า…“กลยุทธ์” คืออะไร ก็ตาม แต่ในทางสายนักปฏิบัติน้ัน กลับสามารถให้ คำ�จำ�กัดความได้น่าสนใจและลึกซ้ึง แถมเห็นแนวทาง ปฏบิ ัตไิ ดจ้ รงิ ดังน.้ี .. “กลยุทธ์” ในทางปฏิบัติต้องประกอบด้วย องคป์ ระกอบรว่ มกนั อยู่ 5 ดา้ น คือ 1. Work Less, Get More ทำ�น้อยได้มาก หรือความมีประสิทธภิ าพในการทำ�งาน 2. Set Goal Clearly มีเป้าหมายทีช่ ัดเจน 3. Attractive and Impulse มีเสนห่ ์และดงึ ดูด ลูกคา้ ได้ 4. Make Difference ทำ�สิง่ ทแ่ี ตกตา่ ง 5. Situation Based Adaptive ปรับตัวตาม สถานการณ์ 31
เพ่ือความเข้าใจท่ีตรงกันในประเด็นเรื่องของ “กลยทุ ธ์” ขอน�ำตวั อยา่ งเร่อื งของ “อาชพี เกษตรกรไทย” มาเทียบเคียงเก่ียวกับ “5 องค์ประกอบ” ที่เรียกว่า “กลยุทธ์” ก็พบว่า “เกษตรกรไทย” น้ัน ทุกคนต่างก็รู้ ตระหนัก และซาบซึ้งกันดีว่า…พวกเขาท�ำงานกัน หนักหนาสาหัสมาก จนเราต่างให้ฉายาว่า…“กระดูก สนั หลงั ของชาต”ิ หลงั สฟู้ า้ หนา้ สดู้ นิ !!! แลว้ เราๆ ทา่ นๆ ก็สามารถรู้สึกได้ว่า…“พวกเขานั้น…ท�ำไมยังจนอยู่… ไมร่ ่�ำรวยเหมือนกบั อาชีพอ่ืนๆ เสยี ที!!!” ดังน้ัน เรามาร่วมกันวิเคราะห์ค้นหา “จุดวิกฤต” ที่ควรปรับเปลี่ยนไปสู่ “จุดสำ�เร็จ” โดยใช้ “5 องค์ประกอบแหง่ กลยทุ ธ”์ มาอธบิ าย ดงั นี้ จุดวิกฤตข้อท่ี 1. “เกษตรกรไทย” ทำ�งานหนัก แต่กลับได้ผลตอบแทนน้อยกว่าแรงงานและต้นทุน ท่ีทุ่มเทลงไป เพราะไม่ได้ใช้หลักของ กลยุทธ์ข้อท่ี 1. Work Less, Get More. ทำ�น้อยได้มากหรือ ความมีประสิทธภิ าพในการทำ�งาน 32
แลว้ ถ้าจะปรบั เปลย่ี นไปสู่ “จุดส�ำ เรจ็ ” ได้ กด็ ้วย การใช้ “เทคโนโลยี” ส่…ู “Smart Farmer” นัน่ เอง!!! จุดวิกฤตข้อที่ 2. “เกษตรกรไทย” ขาดการ กำ�หนดเป้าหมายที่ชัดเจนในการเพาะปลูก ซ่ึงท่าน ผู้อ่านมักจะได้ยิน ได้อ่าน ได้ฟัง “ข่าวเกษตรกรไทย ประทว้ งรฐั บาลโดยการน�ำ ผกั ผลไมม้ าเททง้ิ ” อยเู่ นอื งๆ ก็เพราะว่า…พอทราบว่า “พืชผักผลไม้ชนิดไหนกำ�ลัง เป็นที่นิยม กำ�ลังได้ราคาดี” ก็จะเฮโลพาเหรดแห่กัน ปลกู พชื ผกั ผลไมช้ นดิ นน้ั อยา่ งหนกั หนว่ งตามกนั ไป ซง่ึ ก็ผดิ หลกั เศรษฐศาสตรท์ ่วี ่าด้วย “อปุ สงคก์ ับอุปทาน” หรือพูดให้ง่ายต่อการเข้าใจ ก็คือ “ความต้องการ ของตลาดของผู้ซ้ือ” กับ “ความสามารถในการผลิต ของผ้ขู าย” นัน่ เอง!!! แล้วถ้าจะปรบั เปลี่ยนไปสู่ “จดุ สำ�เร็จ” ได้ กด็ ว้ ย การใชห้ ลักของ กลยุทธข์ อ้ ที่ 2. Set Goal Clearly มี เปา้ หมายทช่ี ดั เจน ดว้ ยการไมห่ วน่ั ไหวไปกบั “กระแส แห่ตาม” เพราะหากพืชผักผลไม้ที่ยังมีความต้องการ แต่เมื่อมีปริมาณที่จำ�กัดหรือน้อยกว่าความต้องการซื้อ นน่ั กก็ �ำ ลงั ชใ้ี หเ้ หน็ อนาคตวา่ “ราคากจ็ ะสามารถก�ำ หนดได”้ 33
โดยผู้ผลิตหรือเกษตรกรไทยนน่ั เอง จุดวิกฤตข้อที่ 3. “เกษตรกรไทย” ปล่อยให้ ผลิตผลของตนเองนนั้ ไมม่ ี “จุดดี-จุดขาย” ท่ีเด่นชัด!!! หรือที่ภาษาทางการตลาดเรียกว่า “Community Goods สนิ ค้าดาษดนื่ ” โดยอธบิ ายให้เข้าใจได้ไม่ยาก ว่า…“สินค้าท่ีดูเหมือนๆ กันไปหมด” ดังน้ัน อำ�นาจ ต่อรองในการกำ�หนดราคา จึงเป็นของผู้ซ้ือนั่นเอง เราจึงขายของแบบไม่ได้ราคา เลยขายแบบเหมาๆ ขายแบบยกกอง ขายแบบเทกระบะ แล้วถา้ จะปรับเปล่ียนไปสู่ “จุดสำ�เร็จ” ได้ กด็ ้วย การใช้หลักของ กลยุทธ์ข้อท่ี 3. Attractive and Impulse มีเสน่ห์และดึงดูดลูกค้าได้ โดยการ “ท�ำ หบี หอ่ -บรรจภุ ณั ฑ”์ หรอื Packaging ให้ “ดงึ ดดู ” ดูดีมีชาตมิ ีตระกูล แล้ว “ผลผลติ ทางการเกษตรไทย” กจ็ ะมี “แรงเสนห่ ”์ สามารถวาง “ต�ำ แหนง่ ทางการตลาด (Positioning)” ได้ ทงั้ การรับรู้ จดจำ� และดา้ นราคา ทใ่ี หก้ �ำ ไรสูงคุม้ ค่าเหนื่อย จุดวกิ ฤตขอ้ ท่ี 4. “เกษตรกรไทย” ยงั คง “ตกอยู่ ในวัฏจักรวังวนเดิมๆ” ยังคงใช้ “สารเคมี-ปุ๋ยเคมี” 34
ซงึ่ แมจ้ ะใหผ้ ลผลติ เรว็ แตก่ ลบั สง่ ผลเสยี หายตอ่ ตนเอง และสภาพของดิน ล�ำธาร คลอง แม่น้�ำตามมาใน ระยะยาวภายหลังการเก็บเกี่ยว จึงท�ำให้ “ต้นทุน ต่อไร่สูงข้ึนเรื่อยๆ” เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่มีผล ตอ่ การผลติ มีประสทิ ธิภาพตำ่� กวา่ ทเี่ คย เพราะสารพษิ จากสารเคมีท่ีตนเองใช้นั่นเอง เลยได้ผลิตผลลดน้อย ถอยลง สวนทางกับต้นทุนและแรงงานท่ที ุม่ เทลงไป แลว้ ถา้ จะปรบั เปลีย่ นไปสู่ “จุดสำ�เร็จ” ได้ กด็ ้วย การใชห้ ลกั ของ กลยุทธ์ขอ้ ท่ี 4. Make Difference ทำ�ส่ิงท่ีแตกต่าง โดยการหา “เทคโนโลยี” เข้าช่วย หรือ “การใช้ธรรมชาติวิถี” ใช้ “ห่วงโซ่แห่งระบบ นิเวศน์” ดูแลและควบคุมกันเอง การปลูกพืชแบบ อินทรีย์ เป็นต้น แล้ว “ผลผลิตทางการเกษตรไทย” ก็จะมี “คุณภาพ-คุณค่า” เป็นมหาประโยชน์ต่อ “ผบู้ รโิ ภค” ราคาของผลผลติ กจ็ ะสามารถขายไดร้ าคาสงู !!! จดุ วกิ ฤตขอ้ ที่ 5. “เกษตรกรไทย” ยงั คง “คนุ้ ชนิ ” อยู่กับ “กระบวนการขายผ่านพ่อค้าคนกลาง” จน สร้าง “ความร�่ำรวย” แก่บริษัทค้าข้าวในการเป็น “คนกลาง” ให้กับเกษตรกรขายข้าว เข้าท�ำนองที่ว่า 35
“คนผลิตจน-คนขายรวย” แล้วถา้ จะปรบั เปลยี่ นไปสู่ “จุดส�ำ เรจ็ ” ได้ กด็ ้วย การใช้หลกั ของ กลยทุ ธข์ อ้ ที่ 5. Adaptive ปรับตวั ตามสถานการณ์ ซึ่ง ณ ปัจจุบันขณะน้ี ก็คือ “การ ค้าขายผ่านช่องทาง Online” โดยมีส่ือตามเว็บไซต์ ที่เราๆ ทา่ นๆ สามารถ “โพสต์รูปสินคา้ ” นำ�เสนอขาย สินค้าได้เอง โดยไม่ต้องขายผ่าน “พ่อค้าคนกลาง” อีกต่อไปแล้ว เช่น การขายผ่าน Facebook โดยมี “ผู้ประสบความสำ�เร็จ” อย่างเช่น คุณฮาซัน ขาย อาหารทะเลแห้งจากจังหวัดสตูล ด้วย “วิธีการ นำ�เสนอขาย-เชียร์ขาย ท่ีเป็นแบบฉบับของตนเอง” โดยมี “ลูกคู่-คนเชียร์” คอยส่งเสียง “ขานรับ- ขานตอบโต้” จงึ ทำ�ให้ “คนด-ู คนซ้อื ” รู้สึกสนกุ สนาน กับบรรยากาศในการขายจนพัฒนาไปสู่การส่ังซ้ือ สงั่ จองในทส่ี ดุ !!! ซงึ่ คณุ ฮาซนั นน้ั สามารถสรา้ งยอดขาย ไดถ้ ึงกว่า 200 ลา้ นบาทตอ่ ปเี ลยทีเดยี ว จึงขอสรุปประเด็นเรื่อง “กลยุทธ์การตลาด” ท่ี ต้องการเน้นย้�ำให้กับ “แนวทางการพัฒนาเพ่ือติด ขีปนาวุธ” ให้แก่ “กลุ่มบุคลากร Successor” ว่า 36
“ในวันที่ Successor ต้องขนึ้ มาเปน็ ตวั จรงิ (ผู้สืบทอด ต�ำแหน่งยืนหน่ึง)” ผู้กุมบังเหียน ผู้ก�ำหนดทิศทาง ชะตาชวี ติ ขององคก์ ร ดังนั้น ในวันนั้นที่มาถึง!!!...ท่านต้องพร้อมดำ�เนิน ธุรกิจและนำ�องค์กรไปให้เริ่ด เจริญเติบโต ด้วยการ บูรณาการหลักตลาดผสมผสานกับความมีกลยุทธ์ ร่วมด้วย จึงจะสร้างความเติบโตให้แก่องค์กรอย่าง “ผู้ประกอบการทางธุรกิจ” น่ันเอง!!! 4. Business Foreseen ความมีวิสัยทัศน์ ทางธรุ กจิ คอื หวั ขอ้ สดุ ทา้ ยของ“การเปน็ Entrepreneurship ความเปน็ ผปู้ ระกอบการ” ใน “การพฒั นาความสามารถ แก่ Successor” ผู้สืบทอดตำ�แหน่งในอนาคต และ แม้หัวข้อประเด็นนี้จะเป็นเร่ืองสุดท้ายของการ เตรียมความพร้อมด้านความมีวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ ใหแ้ กท่ า่ นบรรดา Successor กต็ ามที แตต่ อ้ งใหเ้ ครดติ ว่า…“มีความสำ�คัญอย่างมาก” เลยทีเดียว โดยขอ เปิดแง่คิดมุมมองในเชิงธุรกิจแก่ท่านผู้อ่านผ่านการ เล่าสู่กันฟังในรูปแบบของ “กรณีศึกษาองค์กรธุรกิจ ชน้ั นำ�” เชน่ 37
กรณศี กึ ษาที่ 1. ธนาคารออมสิน ถ้าพูดไปแล้ว ต้องถือว่าเป็นหน่ึงในธนาคาร ภาครัฐที่ยืนหยัดคู่กับสังคมไทยในทุกยุคทุกสมัย ไม่ว่าจะเป็นภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรืองเฟ่ืองฟูหรือ ยุคเศรษฐกิจตกสะเก็ดฝืดเคืองอะไรใดๆ ก็ตาม ที ธนาคารออมสินก็ยังสามารถครองความรู้จัก ผูกพันกับคนทุกระดับทุกเพศทุกวัย ไม่ว่าจะอยู่ ในฐานะยากดีมีจน และสิ่งท่ีน่านำ�มาเป็นประเด็น ชวนคิดชวนวิเคราะห์ก็คือ…“ธนาคารออมสิน” น้ัน ทำ�อย่างไรจึงเจริญเติบโตดูโดดเด่นกว่าธนาคารอื่นๆ ท่ี เ ป็ น ธ น า ค า ร ท่ี ถู ก บ ริ ห า ร ง า น แ ล ะ กำ � กั บ ดู แ ล โดยภาครัฐ เท่านั้นยังไม่พอ!!! “ธนาคารออมสิน” ยังเฉิดฉายความโดดเด่นได้ไม่แพ้ธนาคารเอกชนอ่ืนๆ ในทา่ มกลางการแขง่ ขนั ของสถาบนั ทางการเงนิ อกี ดว้ ย จงึ เปน็ “กรณศี กึ ษาดา้ นวสิ ยั ทศั นท์ างธรุ กจิ ” ทนี่ า่ สนใจ ให้แง่คิดมุมมองในประเด็น Business Foreseen แก่ท่านผู้อ่าน เอาละ!!! เรามาไล่เรียงลงรายละเอียด ให้เห็นชดั และเข้าใจกันเลย!!! 38
3C. Model : Company, Customer & Competitor องค์ประกอบหลักในการวิเคราะห์ “ปัจจัยที่เก่ียวข้อง” เพื่อกำ�หนดทิศทางของธุรกิจ รอบดา้ นอย่างมวี สิ ัยทัศน์ 1. องคป์ ระกอบดา้ นองคก์ ร (Company Element) : วิเคราะห์อะไรบ้าง เช่น การวิเคราะห์ จุดอ่อน-จุดแข็งขององค์กร การวิเคราะห์ส่วนงาน ท่มี ีความส�ำ คญั ในการสรา้ งปรมิ าณการขาย เป็นตน้ 2. องคป์ ระกอบดา้ นลกู คา้ (Customer Element) : วเิ คราะหอ์ ะไรบา้ ง เชน่ การวเิ คราะหจ์ �ำ นวนลกู คา้ กลุ่มเป้าหมายในตลาดท่ีมีศักยภาพ กระบวนการซื้อ และตัดสินใจ การวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า ทั้งในอดีต ปัจจุบัน และคาดการณ์พฤติกรรม ทนี่ ่าจะแปรเปลยี่ นไปในอนาคต เป็นตน้ 3. องคป์ ระกอบดา้ นคแู่ ขง่ (Competitor Element) : วิเคราะห์อะไรบ้าง เช่น การวิเคราะห์ขนาด ของตลาดในธุรกิจ การวิเคราะห์ส่วนแบ่งในตลาด ของคู่แข่ง การวิเคราะห์จุดอ่อน-จุดแข็งของคู่แข่ง การวิเคราะห์กลยทุ ธท์ ีค่ ู่แขง่ นำ�มาใช้ เปน็ ตน้ 39
จากยอ่ หนา้ กอ่ นหนา้ น้ี ถอื วา่ เปน็ การใหก้ รอบหรอื ขอบเขตในการวิเคราะห์ ความมีวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ อยา่ งมแี นวทางหลกั วชิ าการแกท่ า่ นผอู้ า่ น และส�ำ หรบั ย่อหน้าต่อไปนี้!!! เป็นการยกตัวอย่างเพ่ือขยายความ ชัดเจนตามแนวหลกั การสูภ่ าคปฏบิ ัติ ดังนี้ ธนาคารออมสินเริ่มต้นด้วยการปรับโฉมหน้าของ ธนาคาร ด้วยการเปลี่ยน “ภาพลักษณ์ขององค์กร” หรอื เรยี กว่า “เปลยี่ นอมิ เมจ” ตวั เองเสยี ใหม่ กเ็ ฉกเชน่ การปรับเปลี่ยนรูปลักษณ์ เปลี่ยนเสื้อผ้าการแต่งตัว ให้ดูทันสมัย ดูไม่โบราณหรือเป็นองค์การรัฐบาล ราชการจนเกินไป เปลี่ยนจากสีแดงเข้ม มาเป็น “สีชมพูทอง” พนักงานที่ต้องให้บริการฝาก-ถอน หน้าเคาน์เตอร์ ก็ไม่ใส่ชุดสีกากี เปลี่ยนมาใส่ชุด 40
ท่ีออกแบบดีไซน์ใหม่เป็นชุดที่มีสีสันมีลวดลาย สลบั ระหว่างสีชมพูกบั สที อง ธนาคารออมสินใช้ “กลุ่มนักร้องศิลปินท่ีเป็น ไอดอลของลูกค้ากลุ่ม New Gen.” มาเป็นตัวแทน ชว่ ยสอ่ื สารทางการตลาดใหม้ าเลอื กธนาคารออมสนิ ใน การท�ำ ธุรกรรมทางการเงินกบั ธนาคาร โดยกลุ่มวัยรนุ่ คนรนุ่ ใหมก่ จ็ ะกลา้ ทจ่ี ะกา้ วเขา้ มาในธนาคารเนอื่ งจาก ได้รับรู้ได้เห็นกับสายตาของตนเองแล้วว่า ธนาคาร ออมสินมีภาพลักษณ์ท่ีไม่เฉ่ิม ไม่โบราณ จึงไม่รู้สึก ลังเลใจหรือเขินอายในการเข้าไปใช้บริการกับธนาคาร ออมสนิ โดยทางธนาคารออมสนิ เลอื กใช้ “กลมุ่ นกั รอ้ ง ศิลปิน” ที่ครอบคลุมทั้งกลุ่มวัยรุ่นเพศชายและกลุ่ม วยั รนุ่ เพศหญงิ ซง่ึ กไ็ ดแ้ ก่ “กลมุ่ นกั รอ้ ง BNK 48” และ “กลมุ่ นกั ร้อง SB Five” 41
นอกจากน้ี ทางธนาคารออมสินยังนำ�เทคโนโลยี 4.0 มาใช้เป็นธนาคารลำ�ดับแรกๆ ด้วย App. MyMo สามารถเบิก จ่าย โอน ฝาก ถอน ได้อย่างอิสระ สะดวกสบาย ได้ทุกที่ ทุกตู้ ทุกมือถือ ทุกค่าย ทกุ เวลา จึงทำ�ให้ธนาคารออมสินสามารถก้าวเข้ามามีส่วนแบ่ง ทางการตลาดโดยเฉพาะตลาด “กล่มุ คน Gen Y และ Gen Z” ได้ จึงเทา่ กบั สามารถ “ขยายฐานตลาดของ ลูกค้าออกไปเร่ือยๆ” ในขณะเดยี วกัน กลุ่มฐานลกู ค้า เดิมๆ หรือกลุ่มผู้ท่ีใช้บริการกับทางธนาคารออมสิน ท่ียังคงไมห่ ลกี หนหี ายไปไหน ด้วยผลติ ภณั ฑ์ทางการเงนิ ที่สามารถสะกดจิตสะกดใจผู้ใช้บริการของธนาคาร ออมสนิ กลมุ่ คณุ ลงุ คณุ ปา้ คณุ นา้ คณุ อา หรอื แมก้ ระทงั่ คณุ ตาคณุ ยายคณุ ปคู่ ณุ ย่า ก็ยังคงยึดสว่ นแบง่ ตลาดไว้ ไดด้ ว้ ย…“สลากออมสนิ ” นน่ั เองละครับ!!! 42
กรณศี กึ ษาที่ 2. สงิ ห์ คอรเ์ ปอเรชัน่ โดยแตเ่ ดมิ เรม่ิ แรกของธรุ กจิ ของสงิ ห์ คอรเ์ ปอเรชนั่ นั้น ท่านผู้อ่านคงรู้จักและทราบกันดีว่า…“สิงห์ฯ นั้น ขายเหล้าขายเบียร์” และปัจจุบัน สิงห์ฯ ก็ยังคง ขายเหล้าขายเบียร์อยู่!!! แต่มีคำ�ถามว่า…แล้วใน อนาคตใครจะกล้ายืนยันคำ�ตอบของธุรกิจว่า… สิงห์ฯ จะยังคงขายเหล้าขายเบียร์ขายโซดาอีก ต่อไปละครับท่านผู้อ่าน…แล้วเพราะเหตุใดล่ะ!!! สิงห์จึงอาจจะเลิกขายเหล้าขายเบียร์ก็เพราะว่า… ตอนนี้ บริษัทสิงห์ฯ ได้แตกสายงานธุรกิจออกเป็น อย่างนอ้ ย 2 หรอื 3 สายงานธรุ กจิ แลว้ !!! สายงานธุรกิจเดิม ยังคงขายเหล้าขายเบียร์ขาย โซดาอยูต่ ่อไป เรยี กว่า “ธุรกิจสายแอลกอฮอล์” สว่ น อีกหน่ึงธุรกิจที่แตกสายงานออกมา เรียกว่า “ธุรกิจ สายนอน-แอลกอฮอล์” ขายสินค้าอุปโภคบริโภค ต่างๆ เชน่ ขายข้าวสาร ตราขา้ ว 1000 ดี ซ่งึ ยอดขาย ถูกจัดลำ�ดับชั้นท่ีถือว่า…“ขายดี” ทั้งข้าวขาว ข้าว หอมมะลิ เปน็ ต้น และอกี หนึ่งสายงานธุรกิจที่ถูกแตก ออกมาน้นั !!! ถือวา่ …“อลังการงานสร้าง” อย่างมาก!!! 43
นั่นก็คือ…“สิงห์เอสเตท” ที่ถือว่าฉีกตัวออกไปอย่าง ไม่มีจุดเชื่อมจุดต่อขยายอะไรใดๆ เลย!!! เพราะ คือ…“ธุรกิจสร้างคอนโดมิเนียมขนาดใหญ่หรูหรา” เลยทเี ดยี ว “คณะผ้บู รหิ าร” ของสิงห์ฯ มีความสามารถด้าน Business Foreseen ทเี่ รด่ิ มาก!!! ในการวเิ คราะหค์ วาม เปลยี่ นแปลงของ “พฤตกิ รรมคนในยุค 5G.” ว่าจะมี วถิ ีชีวติ หรือไลฟส์ ไตลท์ เ่ี ปลีย่ นไป การกนิ การอยู่ การ ท�ำ งาน และการใชช้ วี ติ กไ็ มเ่ หมอื นกบั คนยคุ กอ่ นหนา้ นี้ แลว้ !!! พฤตกิ รรมมแี ตค่ วามเรง่ รบี ตดิ การใชเ้ ทคโนโลยี การสรวลเสเฮฮานนั้ กเ็ ปลยี่ นไป พฤตกิ รรมเมามายกจ็ ะ คอ่ ยๆ ลดละเลกิ เพราะทกุ คนตา่ งหนั มาใหค้ วามส�ำ คญั เรอ่ื งสขุ ภาพกนั มากขน้ึ ซง่ึ ดไู ดจ้ ากเบยี รไ์ ฮเนเกน้ ทอ่ี อก เบียรต์ วั ใหมเ่ ปน็ “เบยี รน์ อน-แอลกอฮอล์” ดังน้ัน สิงห์ฯ จึงทำ�การวิเคราะห์ 3C. Model (Company, Customer & Competitor) แล้ว จึง Foreseen (มองไปในอนาคต) แล้ว จงึ ตดั สนิ ใจ…แตก ไลน์ธุรกิจใหม่และด้วยความมีเงินทุนที่เกิดจากการ ดำ�เนินธรุ กจิ เหล้าเบียร์และโซดามานาน จงึ มีสายปา่ น 44
ทางการเงินมากมายมหาศาล ซึ่งเหมาะกับการลงทุน ขยายปกี ทางธรุ กจิ ออกไปจากเดมิ ไดข้ อ้ สรปุ ที่ “ธรุ กจิ อสังหาริมทรัพย์” ในนามว่า…“สิงห์เอสเตท” สร้าง คอนโดมิเนียมสูงใหญ่ในทุกจุดที่เป็นย่านสำ�คัญทาง ธุรกิจเจาะกลุ่มลูกค้าชั้นสูง แล้วก็ประสบผลสำ�เร็จได้ อยา่ งยอดเยีย่ ม จากสองกรณีศึกษาท่ีได้อรรถาธิบายมา เพ่ือให้ ท่านที่มีบทบาท ภาระหน้าที่ ที่จะได้รับการเล่ือนชั้น แต่งต้ังให้ขึ้นมาเป็น “ทายาทผู้สืบทอดธุรกิจ” ต้อง เปิดโลกทัศน์ เปิดรับมุมมอง เปิดรับการเปล่ียนแปลง ทางการแขง่ ขัน พฤตกิ รรมที่ไมม่ เี ค้าลางเดมิ ของลกู คา้ และความสามารถหรือศักยภาพที่เติมแต่งได้อีกของ ท่าน ขององค์กรน้ัน ล้วนแล้วแต่มีท้ังความเป็นไปได้ คือ โอกาสและความสุ่มเสี่ยงหรือภัยวิกฤตที่ไม่ควร จะปล่อยไปตามยถากรรม แต่ควรได้รับการเรียนรู้ และพัฒนาให้พรั่งพร้อม ก่อนเผชิญกับภารกิจจริงใน วนั ข้างหน้านัน่ เอง!!! 45
6. การคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Thinking) สำ�หรับประเด็นน้ีขออนุญาตแยกคำ�แยกประเด็น เพ่ือให้ง่ายต่อการทำ�ความเข้าใจกันก่อน โดยขอแยก คำ�ว่า “การคิด” และแยกคำ�ว่า “เชิงกลยุทธ์” ก่อน ที่จะอธบิ ายขยายความใหเ้ ขา้ ใจกนั ในลำ�ดบั ถดั ไป โดยขอเริ่มเจาะประเด็นแรกก็คือ “การคิด คืออะไร?” การคิดก็คือ กระบวนการทางสมองท่ี ผนวกเอาความรู้ ประสบการณม์ าเรียบเรยี ง วิเคราะห์ ประมวลและ/หรือสังเคราะห์และตัดสินใจ เพ่ือให้ ได้ผลลัพธ์ของความคิดท่ีดีที่สุดท่ีสามารถตอบสนอง เปา้ หมายหรอื วัตถปุ ระสงค์ทไ่ี ดก้ �ำ หนดไว้นนั่ เอง ดังนั้น คนเราจะคดิ กต็ ่อเมื่อ... 1. ต้องการแก้ปญั หา 2. ต้องการสิ่งที่ดีขนึ้ กวา่ เดมิ 3. ตอ้ งการสร้างส่งิ ใหมท่ ่ไี มเ่ คยมีมากอ่ น และ 4. ต้องการหาคำ�ตอบในสิง่ ท่ตี นเองสงสัย ดังน้ัน “กลุ่มคนที่เป็นซัคเซสเซอร์” จึงต้อง “ถูกเพาะบ่ม” “ถูกฝึก” และ “ถูกพัฒนา” ให้มี ความสามารถทางด้าน “ความคิด” ท่ีสุดล�้ำเลิศกว่า 46
ความสามารถในการคิดแบบคนทั่วไป เพื่อพัฒนางาน พัฒนาองค์กร หรือแม้กระท่ังคิดเพ่ือพัฒนาธุรกิจ ทแี่ ตกต่างจากคนอ่นื น่ันเอง ประเด็นต่อมาก็คือ ค�ำว่า “เชิงกลยุทธ์” คือ อะไร? ก่อนหน้าน้ีผู้เขียนได้พูดถึงประเด็นท�ำนองน้ี มาแลว้ ในหวั ขอ้ “กลยทุ ธท์ างการตลาด (Marketing Strategy)” หากมีความละม้ายท่ีแฝงความแตกต่าง ตรงท่ีว่า “เชิงกลยุทธ์” จะมีขอบเขตท่ีกว้างกว่า ไม่ได้เจาะเฉพาะด้านลงไป หรือเรียกว่าระดับมหภาค (Macro) ซ่ึงจะเป็นการมองภาพใหญ่ ตั้งแต่ต้นน�้ำ กลางน้�ำ จนกระท่ังปลายน้�ำ และเพื่อให้เกิดความ เขา้ ใจท่ชี ัดเจนยง่ิ ข้นึ โดยขออนญุ าตยกตวั อย่างในการ คิดเชิงกลยุทธ์ที่รัฐบาลเราเรียกว่า “ยุทธศาสตร์ชาติ” โดยคณะรัฐบาลได้วางแผนพัฒนาประเทศออกเป็น ดา้ นต่างๆ โดยก�ำหนดระยะเวลายาวนานมากถึง 20 ปี จงึ สง่ ผลให้มผี รู้ ู้ (Guru) นักวชิ าการ นักเศรษฐศาสตร์ นักการเมือง แม้กระท่ังประชาชนคนท่ัวไปอย่าง เราๆ ท่านๆ ต่างพากันออกมาแสดงความคิดเห็น วิพากษ์วิจารณ์กันอย่างมากมายหลากหลายแง่คิด 47
มุมมอง ซึ่งก็มีทั้งที่ไม่ชอบไม่เห็นด้วย แล้วก็มีทั้งที่ เห็นดีเห็นชอบแสดงก�ำลังสนับสนุน ก็ถือว่าเป็น ความสวยงามในความมีเสรีทางความคิด ส่วนใน เชิงวิชาการท่ีก�ำลังจะชี้ให้พิจารณาในแต่ละเร่ือง แต่ละราวแตล่ ะประเด็นนั้น กด็ ้วยจุดมงุ่ หมายของการ เปดิ โลกทัศนด์ ้านความคดิ เชงิ กลยุทธก์ เ็ พียงเท่านั้น! เรามาดูขอบเขตของ “การคิดเชิงกลยุทธ์” น้ัน หมายถึง “กระบวนการวิเคราะห์ ประมวลข้อมูล รอบด้าน เพ่ือนำ�มาสังเคราะห์ (การสร้างขึ้นมา ใหม่) และตัดสินใจเพื่อให้ได้ความคิดท่ีสามารถบรรลุ เป้าหมายโดยไม่ส่งผลกระทบระหว่างดำ�เนินการ หรือส่งผลเสียให้น้อยที่สุด อีกท้ังยังสามารถเก็บเก่ียว ผลประโยชน์ขณะดำ�เนินการ จนกระทั่งเสร็จสิ้น แผนงานน้ันก็จักได้ผลประโยชน์ท่ีต่อเน่ืองและย่ังยืน” หรือพูดให้ส้ัน ง่ายต่อการเข้าใจ ก็คือ… “คิด ทำ� แล้วไม่ต้องทุ่มสุดตัว และยังเก็บกินเลี้ยงตัวได้ขณะ เปล่ียนผ่านแบบคู่ขนานกันไปจนแผนงานสำ�เร็จ ตัวเราก็ยังมีพละกำ�ลังทำ�อะไรต่อไปได้หรือก็ยังอยู่ดู เพอื่ ชน่ื ชมความส�ำ เรจ็ ไดน้ น่ั เอง” คราวนเ้ี ราลองน�ำ เอา 48
หลกั การของ “การคิดเชงิ กลยทุ ธ”์ มีวพิ ากษโ์ ครงการ หรือสภาพปัญหาท่ีประเทศไทยเรามักยังคงติดกับดัก ของการท�ำ อะไรตา่ งๆ ใหก้ บั ประเทศของเราในลกั ษณะ ของทวี่ า่ “พอทำ�อันนี้ ก็ตอ้ งกระทบอันนนั้ ” หรือ “พอ เรม่ิ ท�ำ เรอ่ื งนี้ กต็ อ้ งหยดุ หรอื สะดดุ เรอื่ งนนั้ ” ซง่ึ กเ็ ทา่ กบั พออนุมานหรือประมาณการได้ว่า เรายังไม่สามารถ คิดเชิงกลยุทธ์ได้ดีเท่าที่ควร! ซ่ึงก็ต้องยอมรับกัน อย่างตรงไปตรงมา ประเด็นเรื่อง “การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)” นั้น “หลักสำ�คัญ” ท่ีผู้ท่ีกำ�ลังจะมาเป็น ตวั ตายตวั แทน มารับไม้ว่ิงผลดั ต่อจากผู้บรหิ ารองคก์ ร มาสานงานตอ่ มากอ่ สรา้ งงานใหม่ มารงั สรรคง์ านใหญ่ ให้เกิดขึ้นกับองค์กรต่อไปในอนาคตนั้น! “กลุ่มคน ที่เป็น Successor” ควรได้รับการพัฒนาต่อยอด ขยายขอบเขตความคิดมุมมอง ทั้งคิดแบบรอบด้าน 360 องศา ไม่ว่าจะคิดเชิงสร้างสรรค์ คิดนอกกรอบ Think Out of the BOX หรอื คดิ ในกรอบคดิ ในระบบ อะไรก็ตามทเี ถอะ! ขอสรปุ ประเดน็ สำ�คัญดงั น้ี คือ… 49
1. การคิดเชิงกลยุทธ์ เน้น “การคิดเชิงมหภาค” มองภาพใหญ่องค์รวม ภายในสมมติฐานท่ีว่า “ถ้าทำ� ส่ิงนี้ เพ่ือจะได้สิ่งนั้น แล้วจะเกิดผลเสียอะไรต่อส่ิงใด จะท�ำ อยา่ งไรให้เกดิ ผลเสยี กับผู้เก่ยี วขอ้ งนอ้ ยทส่ี ุด” 2. การคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ เนน้ “การลงทนุ ไปเกบ็ เกยี่ ว ผลประโยชน์ระหว่างด�ำเนินการแบบควบคู่กันไปด้วย ทงั้ ต้นน�ำ้ กลางน�ำ้ และปลายน�ำ้ ” 3. การคิดเชงิ กลยุทธ์ เน้น “ความคมุ้ ค่าและยงั่ ยนื จากการกระทำ�” 4. การคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ เนน้ “หากพฒั นาตอ่ ยอดจาก ส่ิงท่ที �ำ สำ�เรจ็ แลว้ ไดด้ ว้ ยก็ยง่ิ ด”ี คงจะเห็น (เข้าใจ) กันแลว้ วา่ หน่งึ ในหวั ข้อทีใ่ หญ่ และส�ำ คญั ในการพฒั นาบคุ ลากรขององคก์ ร โดยเฉพาะ อย่างย่ิง… “กลุ่มบุคลากรท่ีเป็นซัคเซสเซอร์” หัวข้อ “การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)” จึงยิ่ง มีความหมายความสำ�คัญในการพัฒนาตระเตรียม ความพรอ้ มของบุคลากรกลมุ่ นี้! 50
7. ภาวะผนู้ ำ�ตามสถานการณ์ (Situational Leadership) มาถึงอักษร...S ตัวสุดท้าย “Situational Leadership” ภาวะผู้นำ�ตามสถานการณ์จะต้องมี ขอบเขตสาระสำ�คัญอะไรในการพัฒนาแก่ “ผู้ที่เป็น Successor” โดยขอเริม่ ต้นดังน้ีวา่ ประเดน็ ที่ 1 “สถานการณ์อะไรที่ผู้นำ�ต้องใช้ ความมีภาวะผนู้ ำ�?” ประเด็นที่ 2 “ผู้นำ�ตามสถานการณ์ต้องมี ทักษะอะไร?” ประเดน็ ท่ี 3 “ผู้นำ�มีมิติความรับผิดชอบอะไร บา้ ง?” ประเดน็ ท่ี 4 “ผู้ท่ีสมควรเป็นผนู้ ำ�คือใคร?” ประเดน็ ที่ 1 : “สถานการณ์อะไรทีผ่ ู้นำ�ต้อง ใชค้ วามมีภาวะผนู้ �ำ ?” คำ�ตอบของประเด็นท่ี 1 นั้นคงต้องปูพ้ืนฐาน ทำ�ความเข้าใจให้ถูกต้องตรงกันเสียก่อน จึงจะได้ คำ�ตอบที่ชัดแจ้ง โดยขออนุญาตให้คำ�จำ�กัดความ 51
Search
