การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 Management Challenges for the 21st Century

การบริหารจดั การในศตวรรษที่ 21 Management Challenges for the 21st Centuryปี เตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ปรมาจารย์ด้านบริหารจดั การของโลก กลา่ ววา่ โลกในศตวรรษที่ 21 เป็ นโลกแหง่ การเปลย่ี นแปลงและนีค่ ือ หนงั สอื แนวบริหารจดั การผลงานของเขาอีกเลม่ หนงึ่ ซง่ึ วา่ ด้วยเร่ืองแหง่ การเปลยี่ นแปลง นน่ั คอื ความเป็ นจริงของสงั คมใหมท่ มี่ ีปัญหาท้าทายท่สี าคญั สาหรับ องคก์ ร ผ้บู ริหาร หรือแม้กระทง่ั คนทางานทกุ ๆ คน ความมงุ่ หวงั ของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ก็คอื ต้องการให้เราใคร่ครวญวา่ ความรู้ความสามารถทที่ กุ คนมีอยู่ จะสามารถจดั การกบั ปัญหาท่ีท้าทายทป่ี รากฏอยใู่ นหนงั สอื เลม่ นเี ้พอ่ื สร้างเป็ นโอกาสให้กบั องค์กรและตวั เราเองได้อยา่ งไร โดยเน้นหนกั ในเรื่องของการปฏิบตั ิโดยแท้เนอื ้ หาของหนงั สอื มี 6 หวั ข้อหลกั คอื1. แบบจาลองการบริหารแนวใหม่2. กลยทุ ธ์ : สง่ิ ใหมท่ ีแ่ นน่ อนกวา่3. ผ้นู าการเปลย่ี นแปลง4. การเปลย่ี นแปลงด้านข้อมลู ขา่ วสาร5. ผลติ ภาพของแรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน และ6. การบริหารตนเองแตล่ ะหวั ข้อจะมีปัญหาท่ที ้าทายซงึ่ เป็ นภาพของอนาคต ซง่ึ บางภาพก็เกิดขนึ ้ แล้วในบางประเทศทพ่ี ฒั นาแล้ว จงึ เหมาะอยา่ งยิง่ สาหรับผ้ทู ่ีต้องการก้าวไปสโู่ ลกแหง่ ศตวรรษที่ 21 ด้วยความมนั่ คง และตอ่ ไปนจี ้ ะเป็ นข้อความบางสว่ นของหนงั สอื เลม่ นี ้บทที่ 1 แบบจาลองการบริหารแนวใหม่ตงั้ แตอ่ ดีตได้มกี ารออกแบบโครงสร้างองค์กร หลกั การบริหารองคก์ รไว้มากมาย แตเ่ มอ่ื สภาพแวดล้อมเปลย่ี นแปลงไปรูปแบบการบริหาร บางอยา่ งอาจไมม่ ปี ระโยชน์หรือไมเ่ ป็ นจริง ในยคุ หนง่ึ บางสงั คมมองการบริหารเป็ นเรื่องต้องห้าม แตใ่ นบางยสุ งั คมมองการบริหารเป็ นเรื่องที่ชอบธรรม จากอดตี ท่คี ้นหาหลกั การบริหารที่ถกู ต้องเพียงอยา่ งเดยี ว หรือโครงสร้างองค์กรท่ีถกู ต้องเพียงอยา่ งเดียวได้เปลย่ี นไปแล้ว

ในการจดั โครงสร้างองค์กรนนั้ เป็นสงิ่ จาเป็ นท่ีผ้บู ริหารต้องให้ความสาคญั และจาเป็ นท่ตี ้องศกึ ษาจดุ ออ่ นหรือข้อจากดั ขององค์กรตา่ งๆ วา่ งานประเภทใดเหมาะสมมากที่สดุ หรือน้อยท่สี ดุ เพราะเม่อื องค์กรสามารถมโี ครงสร้างทเี่ หมาะสมแล้วเทา่ กบั เป็ นการกาหนดอานาจหน้าที่ของคนในองค์กรไว้อยา่ งชดั เจน และมีการบริหารคนทถ่ี กู ต้องโดยมขี ้อสมมติพนื ้ ฐานวา่ องค์กรตา่ งๆ มีหรืออยา่ งน้อยกค็ วรจะใช้วธิ ีการเพยี งหนง่ึ เดียวในการบริหารคน ซงึ่ มกั ถกู ใช้สนบั สนนุ แนวคดิ เกีย่ วกบั การบริหารคนในตาราหรือบทความทกุ เลม่ เกี่ยวกับการบริหารคน และได้กลายเป็ นข้อสมมติพนื ้ ฐานให้กบั ข้อสมมติอื่นๆ เกยี่ วกบั คนในองค์กรและวธิ ีการบริหารคนในองค์กรอกี มากมาย ตวั อยา่ งสมมติประการท่หี นง่ึคือ คนทที่ างานในองคก์ รคอื พนกั งาน ซงึ่ ทางานเตม็ เวลา พร้อมทงั้ ฝากชวี ติ และเส้นทางอาชีพของตนไว้กบั องค์กร ข้อสมมติอกี ประการหนงึ่ คือ คนท่ีทางานให้องค์กรถือวา่ เป็ น ลกู จ้าง และสว่ นใหญ่ของคนกลมุ่ นกี ้ ็ถกู เข้าใจวา่ เป็ นแรงงานที่ไมม่ ีทกั ษะหรือมที กั ษะน้อยมาก และจะทางานตามที่ได้รับคาสงั่ ให้ทาเทา่ นนั้ โดยข้อสมมตเิ หลา่ นี ้ถกู เขยี นขนึ ้ มาในชว่ งสงครามโลกครงั้ ท่ี 1 เมอื่ ประมาณ 80 ปี มาแล้ว ดงั นนั้ จึงมคี วามใกล้เคยี งกบั สภาพความเป็ นจริงและสามารถนาไปใช้อ้างองิ ได้ดีในระยะนนั้แตใ่ นปัจจบุ นั ข้อสมมตทิ กุ ข้อเหลา่ นนั้ ล้าสมยั ไปเสยี แล้ว สว่ นใหญ่ของผ้ทู ี่ทางานให้กบั องคก์ ร อาจจะยงั คงเป็ นพนกั งานประจาองค์กร แตส่ ว่ นน้อยของกลมุ่ ท่ีทางานให้องค์กรซง่ึ เป็ นกลมุ่ ทม่ี ีขนาดใหญ่ขนึ ้ เร่ือยๆ กลบั ไมใ่ ชพ่ นกั งานประจาหากแตเ่ ป็ นพนกั งาน ชวั่ คราว ทท่ี างานให้บริษัทอ่ืนทใ่ี ห้บริการกบั องค์กรของเราตวั อยา่ งเช่น พนกั งานทท่ี างานในบริษัทผ้รู ับเหมาในบริการซอ่ มบารุงแกโ่ รงพยาบาลหรือโรงงานอตุ สาหกรรม หรือพนกั งานทท่ี างานในบริษัทวางระบบข้อมลู ให้กบั หนว่ ยงานหรือโรงงานอตุ สาหกรรม หรือพนกั งานทท่ี างานในบริษัทวางระบบข้อมลู ให้กบั หนว่ ยงานของรัฐหรือธุรกิจ กลมุ่ พนกั งานอสิ ระเหลา่ นมี ้ แี นวโน้มเพ่ิมขนึ ้ เรื่อยๆ ผลตอบแทนที่เขาได้รับอยู่ในรูปของคา่ จ้างภายใต้สญั ญาการวา่ จ้าง ซงึ่ มอี ายขุ องสญั ญากาหนดไว้ และกลมุ่ คนเหลา่ นจี ้ ดั เป็นแรงงานทม่ี คี วามรู้ความชานาญ และเป็ นบคุ ลากรทีม่ คี า่ มากทส่ี ดุ ขององค์กรสาหรับกลมุ่ คนทางานให้องค์กรท่เี ป็ น ลกู จ้าง ถึงแม้จะได้รับการวา่ จ้างให้ทางานเตม็ เวลา แตจ่ านวนคนในกลมุ่ นกี ้ ลบั มีน้อยลงเร่ือยๆ แม้แตง่ านในระดบั ลา่ งก็ตาม กลบั กลายเป็ นว่ากลมุ่ คนทางานในกลมุ่ นไี ้ มใ่ ช่ ลกู จ้าง หากแตเ่ ป็ น ผ้ชู ่วยงานหลงั จากทพ่ี วกเขาพ้นจากชว่ งฝึกหดั งานแล้ว คนงานที่มคี วามรู้เหลา่ นจี ้ ะต้องมคี วามรอบรู้ในงานมากกวา่ ทเ่ี จ้านายของเขามี ถ้าพวกเขาไมส่ ามารถทาได้ ก็ถือวา่ เป็ นคนงานทีไ่ มม่ ปี ระสทิ ธิภาพ ซง่ึ ในความเป็ นจริงแล้วคาจากดั ความของคนงานทม่ี คี วามรู้ สว่ นหนง่ึ ก็คอื บคุ คลท่มี ีความรอบรู้ในงานของตนมากกวา่ บคุ คลอ่ืนในองค์กรวศิ วกรท่ีให้บริการลกู ค้ายอ่ มมีความรู้เกี่ยวกบั สนิ ค้าน้อยกวา่ ผ้จู ดั การฝ่ ายวศิ วกรรม แตเ่ ขาจะต้องรู้จกั ลกู ค้าดีทีส่ ดุ ชา่ งเครื่องทีท่ างานให้บริการภายในสายการบนิ หนงึ่ ๆ ยอ่ มมคี วามรอบรู้ทางเทคนิคเกี่ยวกบั เครื่องบิน มากกวา่ ผ้จู ดั การของสายการบินซงึ่ เป็ นเจ้านายของตน สงิ่ ท่ีเรามองเห็นกนั อยใู่ นปัจจบุ นั คือ ผ้บู งั คบั บญั ชา นนั้ โดยปกตจิ ะไมเ่ คยหยบิ จบั งานท่ีผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ทา ซง่ึ เป็ นภาพท่เี รามองเหน็ มาในชว่ งสองสามทศวรรษที่ผา่ นมาจวบจนถงึ ปัจจบุ นั

ชว่ ง 2-3 ทศวรรษทผี่ า่ นมา เจ้ากรมทหารจะต้องผา่ นตาแหนง่ ตา่ งๆ ทกุ ตาแหนง่ ทอี่ ยใู่ ต้บงั คบั บญั ชาของตน ไมว่ า่ จะเป็ นผู้บงั คบั การกองพนั กองร้อย หรือผ้หู มวด ข้อแตกตา่ งเพยี งข้อเดยี วระหวา่ งตาแหนง่ ผ้หู มวดกบั เจ้ากรมทหารคือ จานวนผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา สาหรับลกั ษณะการปฏบิ ตั ิงานของทงั้ สองตาแหนง่ ไมค่ อ่ ยแตกตา่ งกนั มากนกัในปัจจบุ นั ผ้ทู ด่ี ารงตาแหนง่ เจ้ากรมทหารมีอาวโุ สน้อยกวา่ เจ้ากรมทหารในอดีต แตล่ ะคนจะดารงตาแหนง่ อยเู่ ป็ นเพยี งระยะสนั้ ๆ และอาจจะมาจากตาแหนง่ นาวาเอกหรือพนั ตรีก็ได้ แตบ่ นเส้นทางวิชาชีพทหารของเขา เขาได้รับมอบหมายงานทม่ี คี วามหลากหลายอยา่ งมาก ไมว่ า่ จะเป็ นงานธุรการ งานวจิ ยั งานสอน งานตดิ ตอ่ ราชการตา่ งประเทศ เป็ นต้น พวกเขาไมส่ ามารถสมมตเิ อาเองได้วา่ พวกเขาทราบวา่ ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชากาลงั ทาอะไรหรือพยายามทาอะไร พวกเขาเคยดารงตาแหนง่ นาวาเอก แตเ่ ขายงั ไม่เคยดารงตาแหนง่ เจ้ากรมทหารมาก่อนในทานองเดยี วกนั ผ้อู านวยการฝ่ ายการตลาดอาจไตร่ ะดบั มาจากพนกั งานขาย เขามคี วามรอบรู้อยา่ งมากเกีย่ วกบั เรื่องการขาย แตเ่ ขาไมเ่ คยมคี วามรู้เก่ยี วกบั การวจิ ยั ตลาด การกาหนดราคา การบรรจภุ ณั ฑ์ การบริหาร หรือการพยากรณ์ยอดขายมาก่อน ดงั นนั้ ผ้อู านวยการฝ่ ายการตลาดคนนี ้จงึ ไมส่ ามารถบอกกบั พนกั งานฝ่ ายการตลาดทมี่ คี วามเชี่ยวชาญวา่ พวกเขาควรทาอะไรและอยา่ งไร แตม่ ีหน้าทีเ่ ป็ น ลกู จ้าง ของผ้อู านวยการฝ่ ายการตลาดเทา่ นนั้ ในขณะทต่ี วัผ้อู านวยการฝ่ ายการตลาดมหี น้าท่ีอยา่ งจากดั เพียงแคด่ แู ลสมรรถนะ และการทมุ่ เททางานด้านการตลาดของลกู จ้างเหลา่ นใี ้ ห้แก่บริษัทเทา่ นนั้ในการบริหารโรงพยาบาลก็เชน่ กนั ทีผ่ ้อู านวยการโรงพยาบาลมหี น้าท่ีรับผิดชอบตอ่ การปฏบิ ตั ิงานของเจ้าหน้าท่ี มีความเชี่ยวชาญด้านตา่ งๆ โดยผา่ นการฝึกอบรมมาอยา่ งดใี นห้องแลบ็ หรือห้องกายภาพบาบดั เราจงึ สามารถกลา่ วอยา่ งมนั่ ใจวา่ ผ้ชู ว่ ยงาน คือ ลกู น้องหรือผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา ได้หรือไมน่ นั้ ขนึ ้ อยกู่ บั หวั หน้าหรือเจ้านาย ซง่ึ เป็ นผ้ใู ช้ดลุ ยพนิ จิ ในการวา่ จ้าง ไลอ่ อก เลอื่ นตาแหนง่ ประเมนิ ฯลฯ บคุ คลที่เป็ นลกู น้องหรือผ้อู ยใู่ ต้บงั คบั บญั ชา แตท่ งั้ นที ้ งั้ นนั้ หวั หน้าหรือเจ้านายจะใช้ดลุ ยพนิ ิจในเร่ืองเหลา่ นตี ้ ลอดจนเร่ืองอื่นๆ ได้อยา่ งถกู ต้องเหมาะสมหรือไม่ ก็ขนึ ้ อยกู่ บั วา่ ลกู น้องจะต้องสอนงานและให้ความรู้เกี่ยวกบั งานแก่หวั หน้าด้วย เพือ่ ให้หวั หน้ามคี วามเข้าใจวา่ งานวจิ ยั ตลาดสามารถนาไปใช้ทาอะไรได้บ้าง หรือกายภาพบาบดั มีประโยชน์อยา่ งไรตอ่ คนไข้ และผลท่ไี ด้รับจากงานนนั้ ๆ จะมีอะไรบ้าง ในทส่ี ดุ หวั หน้าก็จะเป็ นผ้บู อกแต้มตอ่ ท่ใี ห้ลกู น้องเดนิ ตามความสมั พนั ธ์ระหวา่ งเจ้านายกบั ลกู น้องคอ่ นข้างคล้ายกบั ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งผ้คู วบคมุ วงกบั นกั ดนตรีวงออร์เคสตรามากกวา่ ทีจ่ ะเป็ นความสมั พนั ธ์แบบดงั้ เดมิ ระหวา่ งเจ้านายกบั ลกู น้อง ตามหลกั แล้วหวั หน้าในองคก์ รทมี่ กี ารวา่ จ้างแรงงานทม่ี ีความรู้ ความชานาญเฉพาะด้าน จะไมส่ ามารถทางานของแรงงานเหลา่ นนั้ ได้ เหมือนกบั ที่ผ้คู วบคมุ วงจะไมล่ งไปเลน่เคร่ืองดนตรีในวง แรงงานทมี่ ีความรู้ความชานาญจะทางานตามทส่ี ง่ั ของหวั หน้า และหวั หน้าเป็ นผ้กู าหนดกฎเกณฑ์ตา่ งๆขององค์กร ไมว่ า่ จะเป็ นมาตรฐานการทางาน ผลงาน หรือคา่ นิยมขององค์กร

อยา่ งไรกต็ าม วงออร์เคสตราจะสามารถขบั ไลผ่ ้คู วบคมุ วงออกจากวงได้ ถงึ แม้วา่ จะเป็ นผ้คู วบคมุ วงท่เี กง่ ทีส่ ดุ ก็ตาม ฉนั ใดก็ฉนั นนั้ องค์กรใดๆ ก็ตามถงึ แม้วา่ จะมกี ารปกครองแบบเผดจ็ การ ก็สามารถขบั ไลห่ วั หน้างานขององค์กรได้ ถงึ แม้วา่ จะเป็ นหวั หน้างานทเ่ี ก่งทส่ี ดุ ในองค์กรก็ตามในสว่ นของแรงงานท่ีมีความรู้ความชานาญ ซง่ึ ทางานประจาได้รับคา่ ตอบแทนในรูปเงินเดอื น หวั หน้างานควรมวี ิธีจงู ใจให้พวกเขาทางานกนั อยา่ ง อาสาสมคั ร เพราะบคุ คลเหลา่ นเี ้ป็ นคนท่ีมคี วามรู้ความสามารถเฉพาะด้าน พวกเขาสามารถลาออกไปทางานทใ่ี ดก็ได้ พวกเขาเป็ น เจ้าของปัจจยั การผลติ ของตนเอง ซง่ึ กค็ ือความรู้ความชานาญของพวกเขานน่ั เองเราทราบกนั มาประมาณ 50 ปี แล้ววา่ เงินเพยี งอยา่ งเดยี วไมส่ ามารถจงู ใจให้พนกั งานหรือแรงงานทางานให้องค์กรได้ความไมพ่ อใจในตวั เงินทไ่ี ด้รับกลบั ทาลายความตงั้ ใจในการทางานของพนกั งานหรือแรงงานเสยี อีก อยา่ งไรก็ตาม ความพอใจในตวั เงินทไี่ ด้รับเป็ น ปัจจยั อนามยั ซง่ึ เฟรดริค เฮอร์ซเบอร์ก ได้เขียนไว้ในหนงั สอื ชื่อ The Motivation to Workเมอื่ ประมาณ 40 ปี มาแล้ว คอื ในปี 1959 สง่ิ จูงใจของแรงงานโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ แรงงานทีม่ คี วามรู้ความชานาญ คือสง่ิ ที่จงู ใจกลมุ่ อาสาสมคั รให้ทางานเพื่อองค์กร กลมุ่ อาสาสมคั รเหลา่ นี ้ยอ่ มจะต้องได้รับความพงึ พอใจจากการทางานมากกวา่ พนกั งานประจา เหตผุ ลง่ายๆ ก็คอื กลมุ่ อาสาสมคั รไมไ่ ด้รับเงินเป็ นคา่ ตอบแทน สงิ่ ท่พี วกเขาต้องการคือการทางานทที่ ้าทายความสามารถ พวกเขาต้องการทราบภาระหน้าทขี่ ององค์กร และต้องการเชื่อถือในภาระหน้าทน่ี นั้ ๆ พวกเขาต้องการการฝึกอบรมอยา่ งตอ่ เนื่อง พวกเขาต้องการเหน็ ผลงานท่เี ขาได้ทาไป นนั่ คอื ผ้บู ริหารควรบริหารกลมุ่ แรงงานท่ีแตกตา่ งกนั ด้วยวิธีการทแี่ ตกตา่ งกนัปัจจบุ นั ผ้บู ริหารจาเป็ นต้องบริหาร พนกั งาน เสมอื นหนงึ่ เป็ น ห้นุ สว่ น ของบริษัท และโดยนยิ ามของ ห้นุ สว่ น แล้ว ห้นุ สว่ นทกุ คนจะต้องมคี วามเทา่ เทยี มกนั และไมม่ ีใครสามารถสง่ั งานห้นุ สว่ นได้ หากแตผ่ ้บู ริหารจะต้องมวี ิธีการชกั จงู ห้นุ สว่ นให้ดาเนินกิจกรรมในสงิ่ ท่ีต้องการดงั นนั้ การบริหารคนจงึ มีลกั ษณะเป็ น การทาตลาดให้งานขององคก์ ร (Marketing Job) มากขนึ ้ และในเชิงการตลาดแล้วนกั การตลาดจะไมเ่ ริ่มต้นโปรแกรมการตลาดของตนเองด้วยคาถามทว่ี า่ กลมุ่ เป้ าหมายของเราต้องการอะไร? นยิ มชมชอบในสง่ิ ใด ? ต้องการผลสดุ ท้ายออกมาในรูปแบบใด? และสงิ่ เหลา่ นกี ้ ็ไมใ่ ช่ ทฤษฎี X หรือ ทฤษฎี Y หรือทฤษฎกี ารบริหารงานบคุ คลใดๆ เราควรจะต้องหนั มากาหนดขอบเขตของงานในองค์กรอีกครงั้ หนงึ่ มนั อาจจะไมใ่ ช่ การบริหารงานบคุ คล จดุ เริ่มต้นของทงั้ ทางทฤษฎีและปฏบิ ตั อิ าจจะต้องเป็ น การบริหารเพื่อผลการปฏิบตั ิงาน และจดุ เร่ิมต้นนเี ้องที่อาจจะกลายมาเป็ นคานยิ ามของผลท่ตี ้องการได้รับ เฉกเชน่ เดยี วกบั จดุ เร่ิมต้นของทงั้ ผ้คู วบคมุ วงออร์เคสตราและโค้ชทมีฟตุ บอล คอื โน้ตเพลงหรือแนวทางการเลน่ นน่ั เอง ผลติ ภาพของแรงงานทม่ี ีความรู้ความชานาญ ถกู นามากลา่ วถงึ อยา่ งมากในการบริหารคน เฉกเชน่ เดยี วกบั การศกึ ษาเก่ียวกบั การผลติ ภาพของแรงงานระดบั ปฏิบตั ิการได้ถกู นามากลา่ วถงึอยา่ งมากในการบริหารคนเม่อื ประมาณ 100 ปี มาแล้ว หรือนบั ตงั้ แตย่ คุ ของเฟรด เดอริค ดบั เบลิ ยู เทย์เลอร์กลา่ วโดยรวมแล้วสงิ่ ที่เราได้กลา่ วถึงมาทงั้ หมด ต้องการข้อสมมตพิ นื ้ ฐานเก่ียวกบั คนในองค์กรและผลงานของคนเหลา่ นนั้แตกตา่ งกนั ไป ผ้บู ริหารทีด่ ีจะไมบ่ ริหารคน งาน ต้องเป็ นเคร่ืองมอื ชีน้ าแนวทางให้บคุ คล และ เป้ าหมายขององค์กร คือ

การสร้างผลติ ภาพ ให้กบั จดุ แขง็ และความรู้ความสามารถของแตล่ ะบคุ คล น่เี ป็ นหนง่ึ ในแนวคดิ การบริหารจดั การแบบใหมข่ องปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ และเป็ นเสยี งเรียกร้องแรกที่เตอื นให้คณุ ลงมือปฏบิ ตั ิการเตรียมตวั เองให้พร้อมรับกบั สง่ิ ที่ท้าทายใหมๆ่ อยเู่ สมอบทที่ 2 กลยทุ ธ์ : สงิ่ ใหมท่ ีแ่ นน่ อนกวา่เหตใุ ดจงึ ต้องสร้างกลยทุ ธ์ เป็ นคาถามท่ีหลายคนสงสยั จากคาถามดงั กลา่ วสามารถอธิบายได้ ดงั นี ้ความผดิ พลาดใดๆ ท่ีเกิดจากกลยทุ ธ์ซงึ่ ไมส่ ามารถสร้างผลลพั ธ์ตามทอ่ี งคก์ รคาดหวงั ไว้ มกั จะเป็ นสญั ญาณเตือนภยั ครงั้ แรกที่วา่ องค์กรควรจะหนั มาทบทวนทฤษฎีด้านธรุ กิจของตนได้แล้วและผลสาเร็จเกินคาดใดๆ กม็ กั จะเป็ นสญั ญาณเตอื นภยั ครัง้ แรกวา่ องค์กรหนั กลบั มาพจิ ารณาทฤษฎีด้านธรุ กิจของตนอีกครงั้ ....องค์กรสามารถใช้ดลุ พนิ จิ ตดั สนิ ใจวา่ สง่ิ ใดคอื \"โอกาส\" ก็ตอ่ เมื่อองค์กรนนั้ ได้สร้างกลยทุ ธ์นมี ้ าใช้แล้ว มิฉะนนั้ องค์กรจะไมส่ ามารถบอกได้เลยวา่ ตนต้องการให้ดาเนนิ การลกั ษณะเช่นไรและกระจายทรัพยากรทม่ี ีอยอู่ ยา่ งไรในศตวรรษที่ 21 องคก์ รธรุ กิจควรวางพนื ้ ฐานกลยทุ ธ์ โดยยดึ ปัจจยั 5 ประการ ดงั นี ้1. การลดอตั ราเกดิ ของประชากรในกลมุ่ ประเทศท่ีพฒั นาแล้ว คอื ปัจจยั ทจี่ ดั วา่ มคี วามสาคญั ที่สดุ ในปัจจบุ นั คอื อตั ราการเกิดท่ีลดลงของประชากรในกลมุ่ ประเทศที่พฒั นาแล้วและสง่ิ สาคญั วา่ ตวั เลขจานวนประชากรรวม คือ การกระจายอายขุ องประชากร โครงสร้างกลมุ่ อายขุ องประชากรทีเ่ ปลย่ี นแปลงไปจดั เป็ นปัจจยั ด้านประชากรศาสตร์ นกั การเมือง และการสาธารณะชนทว่ั ไปในประเทศท่ีพฒั นาแล้ว พร้อมทงั้ ปัญหาเรื่องผ้อู พยพด้วย การลดลงในอตั ราการเกิดของประชากรยงั สง่ ผลกระทบมหาศาลตอ่ การเมืองและสงั คม รวมทงั้ เศรษฐกิจและธรุ กิจอีกด้วย การวางกลยทุ ธ์ในอนาคตจาเป็ นต้องเริ่มต้นด้วยการพิจารณาสภาพแวดล้อมด้านประชากรศาสตร์ โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ การลดอตั ราการเกิดของประชากรท่ีพฒั นาแล้วและจากพฒั นาการทเี่ รามองเห็นในปัจจบุ นั2. การเปลยี่ นแปลงในการกระจายรายได้ทใี่ ช้จา่ ยได้ คือ การเปลยี่ นแปลงโครงสร้างของรายได้ท่ีใช้จ่ายได้ มคี วามสาคญัเทา่ เทยี มกบั การเปลยี่ นแปลงในโครงสร้างประชากร ภาคเศรษฐกจิ ในภาคทม่ี ีการขยายตวั อยา่ งมากเร่ืองลาดบัความสาคญั ดงั นี ้• รัฐบาล• สขุ ภาพ• การศกึ ษา• นนั ทนาการ

ภาคนนั ทนาการภาคเดียวอาจสามารถเพิม่ ผลผลติ ภาพหรือผลติ ผลในระบบเศรษฐกจิ ได้มากกวา่ ทงั้ สามภาคท่เี หลอื ในบรรดาภาคเศรษฐกจิ ทงั้ 4 ภาครัฐบาลสง่ ผลกระทบการกระจายรายได้มากทส่ี ดุ ปัจจยั ที่สง่ ผลกระทบตอ่ การกระจายสดั สว่ นของรายได้ประชาชาติมากท่ีสดุ คือ การเปลยี่ นแปลงนโยบายรัฐบาล ภาคเศรษฐกิจท่ีเหลอื 3 ภาค คือ สขุ ภาพการศกึ ษาและนนั ทนาการ ล้วนแตเ่ ป็ นผ้ใู ช้สนิ ค้าและบริการรายใหญ่ โดยเฉพาะสนิ ค้าและบริการในการผลติ แตไ่ มม่ ภี าคเศรษฐกิจทผ่ี ลติ วตั ถดุ บิ ในการผลติ ทีจ่ ะสนบั สนนุ เศรษฐกิจได้รัฐบาลในทกุ ๆ ประเทศทพ่ี ฒั นาแล้วมกั จะเร่งค้นหาเคร่ืองมอื ใหมๆ่ ที่มีประสทิ ธิภาพในการสง่ ผลกระทบตอ่ การกระจายรายได้ที่ใช้จา่ ยได้ ในการวางกลยทุ ธ์ธุรกิจใดๆ ธรุ กิจหรืออตุ สาหกรรมจะเป็ นต้องพจิ ารณาถงึ รฐั บาลเป็ นอนั ดบั แรกในทางตรงกนั ข้ามภาคนนั ทนาการ ในปัจจบุ นั เรียกได้วา่ ถงึ จดุ อม่ิ ตวั หรืออาจกาลงั เสอื่ มถอย เพราะการแขง่ ขนั ในตลาดเป็ นไปอยา่ งรุนแรงตามอานาจซือ้ ทางตลาดท่มี มี าก สง่ ผลให้อตั รากาไรของผ้ปู ระกอบการแตล่ ะรายลดลงอยา่ งรวดเร็วในขณะท่ีสร้างความแตกตางให้ผลติ ภณั ฑอ์ ยา่ งแท้จริง มีน้อยลงทกุ ขณะทงั้ ภาคสขุ ภาพและการศกึ ษานา่ จะยงั คงเป็ นภาพเศรษฐกิจหลกั ทม่ี ีการขยายตวั ตอ่ ไปอนั เป็ นผลมาจากปัจจยั ด้านประชากรศาสตร์แตเ่ มอ่ื พจิ ารณารายละเอยี ดในแตล่ ะภาคแล้วพบวา่ ทงั้ สองภาคจะต้องเผชิญกบั การเปลย่ี นแปลง ครงั้สาคญั ในประเทศเศรษฐกิจอตุ สาหกรรมที่มลี กั ษณะอ่ิมตวั หรือหดตวั สามารถเปลยี่ นไปสอู่ ตุ สาหกรรมทีข่ ยายตวั ได้เมื่อระยะเวลาอนื่ ๆ ทไี่ มใ่ ช่ธรุ กิจก็ตาม จาเป็ นต้องเรียนรู้ที่จะวางกลยทุ ธ์ปรับตวั ให้เข้ากบั แนวโน้มการกระจายรายได้และการเปลยี่ นแปลงการกระจายรายได้ ผ้บู ริหารจงึ จาเป็ นต้องอาศยั ทงั้ ขา่ วสารข้อมลู ในเชิงปริมาณและการวิเคราะหใ์ นเชิงคณุ ภาพ3. การกาหนดผลการดาเนนิ งาน คอื ทกุ ๆ สถาบนั จาเป็ นต้องพินิจพเิ คราะหใ์ ห้ดวี า่ ผลการปฏบิ ตั ิงาน คืออะไร ในอดตี ผลการปฏิบตั ิงานเป็ นสงิ่ ทเ่ี รากาหนดขนึ ้ มาได้ โดยงา่ ยและชดั เจนแตใ่ นปัจจบุ นั ไมใ่ ชเ่ ช่นนนั้ แล้วและกลยทุ ธ์การดาเนินงานขององคก์ รใดๆ ก็ตามจาเป็ นต้องวางอยบู่ นฐานนิยามของคาวา่ \"ผลการปฏบิ ตั งิ าน\"4. ความสามารถทางการแขง่ ขนั ในตลาดโลก คือ ทกุ สถาบนั จาเป็นต้องกาหนดความสามารถในการแขง่ ขนั ในตลาดโลกเอาไว้เป็ นเป้ าหมายหนง่ึ ในการวางแผนกลยทุ ธ์ ไมม่ ีสถาบนั ใด ไมว่ า่ จะเป็ นธรุ กิจ มหาวทิ ยาลยั หรือโรงพยาบาล สามารถตงั้ เป้ าหมายไว้จะดาเนนิ กจิ การให้อยตู่ อ่ ไป โดยไมไ่ ด้วดั ผลของการดาเนินงานของตนเทยี บกบั เกณฑ์มาตรฐานท่ีผ้นู าในอตุ สาหกรรมกาหนดขนึ ้ ดงั นนั้ ในการวางกลยทุ ธ์การดาเนินงานใดๆ ในการบริหารจาเป็ นต้องให้การยอมรับในหลกั การใหมๆ่ สถาบนั ใดๆ ก็ตามไมเ่ ฉพาะแตส่ ถาบนั ธุรกิจจาเป็ นต้องดาเนนิ งานของตนเทยี บกบั มาตรฐานทถี่ กู กาหนดขนึ ้ โดยผ้นู าอตุ สาหกรรมซงึ่ จะอยแู่ หง่ หนใดในโลกก็ได้5. แนวโน้มความไมส่ อดคล้องกนั ระหวา่ งสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจการเมอื ง คือ หลกั การสดุ ท้ายท่นี าเสนอเพ่อื มาใช้วางกลยทุ ธ์ในช่วงที่มกี ารเปลย่ี นแปลงทางโครงสร้างทวั่ โลกและภายใต้ภาวะความไมแ่ นน่ อนคือหลกั ท่ีวา่ ด้วยความไม่สอดคล้องกนั มากขนึ ้ ระหวา่ งสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและการเมอื ง หากสถาบนั ตา่ งๆ ไมไ่ ด้เริ่มต้นจากการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมใหมๆ่ แล้ว สถาบนั เหลา่ นนั้ ก็จะไมส่ ามารถพฒั นากลยทุ ธ์ของตนเองขนึ ้ มาได้และสถาบนั ตา่ งๆ ก็จะไม่

สามารถพร้อมรับตอ่ การเปลย่ี นแปลงใหมๆ่ ทจ่ี ะเกิดขนึ ้ อกี ในไม่กปี่ ี ข้างหน้าและถ้าหากสถาบนั เหลา่ นไี ้ มส่ ามารถตอบสนองตอ่ การเปลยี่ นแปลงใหมๆ่ ได้สาเร็จ สถาบนั นนั้ ๆ ก็จะไมส่ ามารถคาดหวงั ตอ่ ไปได้วา่ ตนจะประสบผลสาเร็จได้เฉพาะอยา่ งย่งิ ในช่วงวกิ ฤตเศรษฐกิจทเ่ี ต็มไปด้วยการเปลย่ี นแปลงทางโครงสร้างและการแลกเปลยี่ นวทิ ยาการทางเศรษฐกิจ สงั คม การเมอื ง และวทิ ยาการในทีส่ ดุบทที่ 3 ผ้นู าการเปลย่ี นแปลงผ้นู าในยคุ แหง่ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ในความหมายของปี เตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ คือ ไมว่ า่ ใครก็ไมส่ ามารถบริหารการเปลยี่ นแปลงได้ เพราะเราสามารถทาได้เพียงก้าวไปข้างหน้า เพอื่ เตรียมพร้อมรับการเปล่ียนแปลงที่เกิดขนึ ้ ในปัจจบุ นัไมค่ อ่ ยมใี ครพดู ถึง การเอาชนะกระแสตอ่ ต้านการเปลยี่ นแปลงซงึ่ หวั ข้อนใี ้ นอดตี เมอื่ ประมาณ 10-15 ปี มาแล้วเป็ นทีน่ ยิ มกลา่ วขานกนั มาก ในตารา และสมั มนาทางการบริหารทวั่ ไปปัจจบุ นั ทกุ คนยอมรับกนั ดวี า่ การเปลย่ี นแปลงนนั้ เป็ นสง่ิ ทีห่ ลกี เลี่ยงไมไ่ ด้ แตม่ คี วามหมายอกี นยั หนงึ่ วา่ การเปลย่ี นแปลงนนั้ เปรียบเสมือน ความตายและภาษีอากร เราอยากจะเลอื่ นมนั ออกไปให้นานทส่ี ดุ เทา่ ทีจ่ ะทาได้ และไมม่ กี ารเปลยี่ นแปลงครัง้ ใดทเี่ ป็ นเหตกุ ารณ์นา่ ประทบั ใจแกบ่ คุ คลทว่ั ไปแตใ่ นยคุ ของการเปลย่ี นแปลงครงั้ ใหญ่ เช่น ในยคุ ปัจจบุ นั การเปลยี่ นแปลงนนั้ กลายเป็ นบรรทดั ฐานของสงั คมไปเสยี แล้วแนน่ อนมนั ยอ่ มสร้างความเจ็บปวดและความเสยี่ ง และทีส่ าคญั คือ การทางานภายใต้สภาวะของการเปลย่ี นแปลงนนั้ต้องการการทมุ่ เทอยา่ งมากทงั้ กาลงั กายและกาลงั ใจ แตถ่ ้าองค์กรไมไ่ ด้มองเห็นวา่ คนมีภาระหน้าทที่ ีจ่ ะต้องนาการเปลยี่ นแปลงแล้วละ่ ก็ เช่ือวา่ องค์กรนนั้ ๆ ไมว่ า่ จะเป็ นธรุ กิจมหาวทิ ยาลยั โรงพยาบาล ฯลฯ จะไมส่ ามารถอยรู่ อดได้ดงั นนั้ ผ้บู ริหารในศตวรรษที่ 21 แล้ว สง่ิ ที่ท้าทายความสามารถของผ้บู ริหาร คอื ผ้บู ริหารสามารถนาพาองค์กรของตนให้อยใู่ นฐานะผ้นู าการเปลย่ี นแปลงได้หรือไม่ ผ้ทู าการเปลย่ี นแปลงจะมองเหน็ การเปลย่ี นแปลงวา่ เป็นโอกาส ผ้นู าการเปลยี่ นแปลงทราบวธิ ีการค้นหาการเปลยี่ นแปลงทถี่ กู ต้อง และทราบวิธีทจี่ ะสร้างการเปลยี่ นแปลงอยา่ งมปี ระสทิ ธิผลทงั้จากภายนอกและภายในองค์กร ซง่ึ สงิ่ เหลา่ นตี ้ ้องการ1. นโยบายการสร้างอนาคต2. วิธีการอยา่ งเป็ นระบบในการมองหา และคาดการณ์ถงึ การเปลย่ี นแปลง3. วิธีทีถ่ กู ต้องในการสร้างความค้นุ เคยกบั การเปลยี่ นแปลงทงั้ ภายในและภายนอกองค์กร4. นโยบายในการสร้างสมดลุ ระหวา่ งการเปลย่ี นแปลงกบั ความตอ่ เนื่องและปัจจยั ทงั้ สปี่ ระการข้างต้นนเ่ี องท่ีเป็ นคณุ สมบตั สิ าคญั ของผ้นู าการเปลย่ี นแปลง

การสร้างการเปลยี่ นแปลงนโยบายสดุ ท้ายสาหรับผ้นู าการเปลยี่ นแปลง คอื การวางนโยบายเก่ียวกบั นวตั กรรมตา่ งๆ ขององคก์ รอยา่ งมีระบบ หรือเป็ นนโยบายเพือ่ สร้างการเปลย่ี นแปลงนนั่ เอง นโยบายนเี ้ป็ นสง่ิ ทกี่ าลงั อยใู่ นความสนใจขององค์กร และประชาชนทวั่ ไปในปัจจบุ นั แตไ่ มใ่ ช่นโยบายทีม่ คี วามสาคญั ที่สดุ ตอ่ องคก์ ร นโยบายอยา่ งการยกเลกิ กิจกรรม และการปรับปรุงองค์กรอยา่ งมีระบบ รวมทงั้ การฉกฉวยโอกาสเพื่อสร้างความสาเร็จ กลบั เป็ นนโยบายท่ีสามารถสร้างผลติ ภาพได้ดีสาหรับองค์กรธุรกิจหลายแหง่ ทเี ดยี ว และถ้าหากปราศจากนโยบายเหลา่ นี ้องค์กรก็ไมส่ ามารถตงั้ ความคาดหวงั วา่ จะเป็ นผ้นู าการเปลยี่ นแปลงท่ปี ระสบความสาเร็จ จากการสร้างสรรค์สง่ิ ใหมแ่ ก่อตุ สาหกรรมแตก่ ารจะเป็ นผ้นู าการเปลยี่ นแปลงที่ประสบความสาเร็จได้นนั้ องค์กรธุรกิจจาเป็ นต้องมนี โยบายทเี่ รียกวา่ การสร้างสรรค์สงิ่ ใหมอ่ ยา่ งเป็ นระบบ และเหตผุ ลหลกั ในเรื่องนไี ้ มจ่ าเป็ นวา่ ต้องเป็ น เพราะผ้นู าการเปลยี่ นแปลง คือ ผ้ทู ต่ี ้องสร้างสรรค์สง่ิ ใหมเ่ ข้าสสู่ งั คมและอตุ สาหกรรม ถงึ แม้วา่ พวกเขาจะได้สร้างสรรค์สงิ่ ใหมจ่ ริง แตเ่ หตผุ ลหลกั กลบั เป็ นเพราะนโยบายการสร้างสรรค์สง่ิ ใหมอ่ ยา่ งเป็ นระบบนี ้สามารถสร้างจิตสานกึ ให้องค์กรในฐานะท่ีเป็ นผ้นู าการเปลยี่ นแปลง อีกทงั้ ยงั ทาให้ทว่ั ทงั้ องค์กรมองเหน็ วา่ การเปลยี่ นแปลงนนั้ คือโอกาสทเ่ี กิดขนึ ้ มาใหม่3 กบั ดกั ท่ีผ้นู ามกั พลาดมกี บั ดกั 3 อยา่ งที่ผ้บู ริหารนาการเปลย่ี นแปลงมกั จะพลงั้ พลาด และควรหลกี เลย่ี ง ได้แก่1. กบั ดกั ที่หนงึ่ คือ โอกาสในการสร้างนวตั กรรมท่ไี มส่ อดคล้องกบั สภาพแวดล้อมเชิงกลยทุ ธ์ท่เี กิดขนึ ้ นวตั กรรมทม่ี ีแนวโน้มประสบความสาเร็จ คือ นวตั กรรมทตี่ ้องสอดคล้องกบั สภาพแวดล้อมทีเ่ ป็ นอยู่ ไมว่ า่ จะเป็นสภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ การเปลยี่ นแปลงในการกระจายรายได้ วธิ ีการท่อี งค์กรธรุ กจิ และลกู ค้าของตนให้คานยิ ามกบั คาวา่ ผลการดาเนินงาน ความสามารถในเชิงการแขง่ ขนั ในตลาดระดบั โลก หรือสภาพแวดล้อมทางด้านการเมอื งและเศรษฐกจิ ที่เห็นเกิดขนึ ้ จริง แตโ่ อกาสทงั้ หลายท่ไี มส่ อดคล้องกบั สภาพแวดล้อม ก็มกั จะเรียกร้องความสนใจได้ดี เน่ืองจากดแู ล้วคอ่ นข้างสร้างสรรค์ ถงึ แม้วา่ โอกาสเหลา่ นนั้ ไมไ่ ด้จบลงด้วยความล้มเหลวเหมอื นกบั กรณีทวั่ ๆ ไป แตบ่ ริษัทก็ต้องทมุ่ ความพยายามไมว่ า่ จะอยใู่ นรูปของเวลาหรือเงินทองไปเป็ นจานวนมาก2. กบั ดกั ทีส่ อง คอื ความสบั สนระหวา่ ง สงิ่ แปลกใหมก่ บั นวตั กรรม สง่ิ ใดจะเป็ นนวตั กรรมได้สง่ิ นนั้ จะต้องสามารถสร้างสรรค์คณุ คา่ เพม่ิ ได้ สงิ่ แปลกใหมน่ นั้ สามารถได้เพียงอารมณ์ตื่นเต้นแปลกใหม่ แตผ่ ้บู ริหารในปัจจบุ นั ก็มกั จะผิดพลาดซา้ แล้วซา้ เลา่ จากการตดั สนิ ใจสร้างสรรค์นวตั กรรมด้วยเหตผุ ลเดยี ว คอื เบ่ือที่จะทาในสง่ิ เดิมๆ หรือผลติ สนิ ค้าเดมิ ๆ วนั แล้ววนั เลา่ บททดสอบสาหรับการสร้างสรรค์นวตั กรรม (เหมือนกบั ทีเ่ ราทดสอบเร่ือง คณุ ภาพ กนั ) นนั้ ไมใ่ ช่คาถามทวี่ า่ บริษัทของเราชอบสนิ ค้าใหมน่ หี ้ รือไม่?

3. กบั ดกั ทส่ี าม คอื ความสบั สนระหวา่ งการเคลอ่ื นไหวกบั กิจกรรม โดยทว่ั ไปแล้วเมื่อสนิ ค้า การบริการ หรือกระบวนการใดๆ ก็ตามไมส่ ามารถสร้างผลลพั ธ์ตามทต่ี ้องการ ธรุ กิจยอ่ มยกเลกิ สง่ิ เหลา่ นนั้ หรือปรับเปลย่ี นอยา่ งเห็นได้ชดั นน่ั คือแสดงวา่ ผ้บู ริหารได้จดั ระบบใหมใ่ ห้องค์กร ซง่ึ แนน่ อนวา่ ยอ่ มเป็ นสง่ิ ที่จาเป็ นในองค์กร แตก่ ารจดั ระบบใหมใ่ ห้องคก์ รมาทีหลงั กิจกรรม นนั่ คอื เกิดขนึ ้ หลงั จากที่องค์กรทราบแล้ววา่ จะจดั ระบบใหมใ่ ห้กบั สงิ่ ใด และด้วยวิธีใดและด้วยวิธีการอยา่ งไร ดงั นนั้ การจดั ระบบใหมใ่ ห้องค์กรโดยตวั ของมนั เองแล้วเป็ นเพียงการเคลอ่ื นไหวไมใ่ ช่กิจกรรม จึงไมส่ ามารถใช้ทดแทนกิจกรรมขององค์กรได้กบั ดกั ทงั้ 3 อยา่ งเหลา่ นเี ้ป็ นสงิ่ ทนี่ า่ สนใจตรงที่ผ้นู าการเปลย่ี นแปลงมกั จะติดกบั ดกั อยา่ งใดอยา่ งหนงึ่ หรือทงั้ หมดซา้ แล้วซา้ เลา่ ทางเดียวท่ีจะหลกี เลย่ี งกบั ดกั เหลา่ นไี ้ ด้ หรือถ้าตดิ กบั ดกั ไปแล้วก็สามารถหลดุ พ้นออกมาได้ คอื การแนะนาการเปลยี่ นแปลงเข้าสอู่ งค์กรการเปลยี่ นแปลงและความตอ่ เนอ่ื งสถาบนั ตา่ งๆ ในรูปแบบดงั้ เดิมถกู ออกแบบมาเพื่อให้ดาเนนิ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง สถาบนั ตา่ งๆ ทีม่ ีอยใู่ นปัจจบุ นั ไมว่ า่ จะเป็ นธุรกิจ มหาวทิ ยาลยั โรงพยาบาล หรือโบสถ์ จงึ ควรเพ่มิ ความพยายามให้กบั สถาบนั ของตนเพ่อื เตรียมพร้อมรับการเปลย่ี นแปลง และเพือ่ ให้สามารถนาการเปลย่ี นแปลง เนือ่ งจากการเปลยี่ นแปลงนนั้ เป็ นสง่ิ ทีอ่ ยกู่ นั ตรงข้ามสถาบนั ในรูปแบบดงั้ เดิมอยา่ งไรกต็ าม ผ้นู าการเปลย่ี นแปลง คือ บคุ คลทีถ่ กู ออกแบบและหลอ่ หลอมมาเพอ่ื การเปลย่ี นแปลง และในขณะเดียวกนัก็ต้องทราบถงึ ตาแหนง่ หรือจดุ ยนื หรือสถานภาพของตนในองค์กร ทราบวา่ ตนเองต้องทางานกบั ใครบ้าง ทราบวา่ ตนสามารถคาดการณ์ หรือคาดหวงั ในสงิ่ ใดได้บ้าง ทราบถึงคา่ นยิ มและกฎระเบียบขององค์กร บคุ คลจะไมส่ ามารถปฏบิ ตั ิหน้าทข่ี องตนได้ ถ้าสภาพแวดล้อมท่เี ป็ นอยเู่ ป็ นสงิ่ ที่ไมส่ ามารถคาดการณ์ได้ ไมส่ ามารถทาความเข้าใจได้ หรือแม้แตไ่ ม่ทราบวา่ มลี กั ษณะเป็ นเช่นไรแตค่ วามตอ่ เนือ่ งก็มคี วามสาคญั ตอ่ สภาพแวดล้อมขององค์กรเช่นกนั ในความเป็ นจริงแล้ว เรากาลงั เรียนรู้กนั มากขนึ ้เก่ียวกบั ความสาคญั ของความสมั พนั ธ์ระหวา่ งปัจจยั ตา่ งๆ ในระยะยาว เพ่ือให้องค์กรสามารถปรบั เปลยี่ นตวั เองได้อยา่ งรวดเร็ว องคก์ รควรสร้างความสมั พนั ธ์ทใ่ี กล้ชิด และตอ่ เน่ืองกับผ้จู าหนา่ ยวตั ถดุ ิบและคนกลางในชอ่ งทางการจดั จาหนา่ ยโดยจะต้องคงไว้ซง่ึ บคุ ลกิ ภาพ ทบี่ ง่ ชีถ้ งึ เอกลกั ษณ์ขององค์กรในสายตาของลกู ค้าและตลาด ทงั้ นี ้สง่ิ ทก่ี ลา่ วมาทงั้ หมดยอ่ มนามาใช้ได้จริงกบั ทงั้ องค์กรธุรกิจและองค์กรอื่นๆ ที่ไมใ่ ช่ธุรกจิ การเปลยี่ นแปลงและความตอ่ เนื่องจงึ ควรเป็ นปัจจยั ท่ีสนบั สนนุ กนั ไมใ่ ชป่ ัจจยั ทข่ี ดั แย้งกนั ยิง่ องค์กรที่มกี ารจดั โครงสร้างองค์กรเพ่ือให้สามารถเป็ นผ้นู าการเปลย่ี นแปลงได้มากเทา่ ไร องค์กรก็จะต้องสร้างความตอ่ เนื่องทงั้ ภายในและภายนอกให้กบั ตนเอง และต้องการสร้างสมดลุ ให้เกดิ ขนึ ้ ระหวา่ งการเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็วกบั ความตอ่ เนื่องมากขนึ ้ เทา่ นนั้

ในอนาคตการสร้าง และรักษาสมดลุ ระหวา่ งการเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็วกบั ความตอ่ เนอ่ื ง ก็จะกลายเป็ นประเดน็ ที่กลา่ วถงึ กนั มากในการบริหารธุรกิจในอนาคตทงั้ จากกลมุ่ นกั บริหาร และนกั วทิ ยาการ ตลอดจนนกั เขยี นตาราด้านการบริหาร แตป่ ัจจบุ นั องค์กรบางแหง่ ถกู จดั วา่ เป็ นผ้นู าการเปลย่ี นแปลงและได้เผชิญกบั ปัญหามากมาย โดยท่บี างปัญหากย็ งัไมไ่ ด้รับการแก้ไขการสร้ างอนาคตข้อเท็จจริงประการหนง่ึ ทเี่ ราพบเห็นได้ในประเทศทพี่ ฒั นาแล้ว และบางทอี าจจะเป็ นทงั้ โลก คอื โลกเราเผชิญกบั การเปลยี่ นแปลงนบั เป็ นเวลาหลายปีมาแล้ว การเปลย่ี นแปลงด้านวิทยาการ หากแตเ่ ป็ นการเปลยี่ นแปลงด้านประชากรศาสตร์ การเมอื ง สงั คม ปรัชญา และเหนอื อืน่ ใด คอื การเปลยี่ นแปลงในระดบั โลก ทฤษฎี และนโยบายเศรษฐกิจไมใ่ ชเ่ คร่ืองมอื ที่มีประสทิ ธิผลอกี ตอ่ ไป รวมทงั้ ทฤษฎที างสงั คมศาสตร์กจ็ ะไมป่ รากฏขนึ ้ ในโลกนดี ้ ้วย เมอ่ืชว่ งเวลานนั้ แหง่ การเปลย่ี นแปลงไปอกี หลายสบิ ปี ตอ่ มา จงึ จะมกี ารสร้างทฤษฎีใหมข่ นึ ้ มาอกี เพือ่ อธิบายถงึ เหตกุ ารณ์ท่ีเกิดขนึ ้ แตค่ งจะมีปัจจยั คงทเ่ี กิดขนึ ้ ไมม่ ากนกั ในระยะนนั้ ความคดิ ที่พยายามจะปฏิเสธไมใ่ ห้ความสนใจกบั การเปลยี่ นแปลง และบอกกบั ตนเองวา่ วนั พรุ่งนกี ้ ็จะยงั คงเหมือนวนั วานทีผ่ า่ นมานนั้ ช่างเป็ นเรื่องไร้สาระ อยา่ งไรก็ตาม สงิ่เหลา่ นจี ้ ดั วา่ เป็ นตาแหนง่ ซง่ึ สถาบนั ทม่ี อี ยู่ ไมว่ า่ จะเน้นองค์กรธุรกิจ หรือไมก่ ็ตามพยายามสร้างขนึ ้ มา และทีส่ าคญั กค็ ือ มีแนวโน้มวา่ นโยบายตา่ งๆ มกั ถกู กาหนดขนึ ้ มาโดยสถาบนั ที่ประสบความสาเร็จสงู สดุ ในชว่ งกอ่ นทจี่ ะมกี ารเปลย่ี นแปลงและสถาบนั เหลา่ นเี ้องที่มีโอกาสได้รับผลเสยี จากภาพลวงตาทว่ี า่ วนั พรุ่งนกี ้ ็ยงั คงเหมอื นกบั วนั วาน นน่ั คอื เราคอ่ นข้างมนั่ ใจและพดู ได้เตม็ ปากวา่ จานวนผ้นู าการเปลยี่ นแปลงทีม่ อี ยเู่ ป็นจานวนมากในทกุ สาขาของปัจจบุ นั ไมว่ า่ จะเป็ นวงการธรุ กิจ การศกึ ษา และสาธารณสขุ นบั จากตอ่ ไปนอี ้ กี 30 ปี ควรจะมรี ูปแบบที่เปลยี่ นแปลงไป แตค่ วามพยายามทจ่ี ะคาดการณ์การเปลยี่ นแปลงเหลา่ นเี ้ป็ นสงิ่ ทคี่ าดการณ์ลว่ งหน้าไมไ่ ด้มีนโยบายเดยี วทด่ี เู หมือนจะประสบความสาเร็จ คอื ความพยายามทจ่ี ะสร้างอนาคต แนน่ อนการเปลย่ี นใดๆ ก็ตามควรจะสอดคล้องกบั สภาพแวดล้อมทเี่ ป็นอยู่ อยา่ งไรก็ตาม ภายใต้ข้อจากดั ตา่ งๆ อนาคตจึงเป็ นสงิ่ ทเี่ ปลยี่ นแปลงได้งา่ ย และสามารถสร้างใหมไ่ ด้ ความพยายามทจ่ี ะสร้างอนาคตคอ่ นข้างมีความเสยี่ งสงู แตก่ ็เรียกวา่ ยงั เสย่ี งน้อยกวา่ การไมไ่ ด้ทาอะไรเลย สดั สว่ นความพยายามทจ่ี ะทาในสง่ิ ทีบ่ ทนเี ้สนอแนะยอ่ มไมป่ ระสบผลสาเร็จ แตก่ ็คาดวา่ คงจะไมม่ ใี ครทาเชน่ นนั้บทที่ 4 การเปลยี่ นแปลงข้อมลู ขา่ วสารในบทนเี ้ป็ นเร่ืองของความสาคญั ของข้อมลู ขา่ วสาร ซงึ่ ปัจจบุ นั โลกกาลงั อยใู่ นชว่ งของการปฏวิ ตั ขิ า่ วสารใหม่ โดยจดุ เริ่มต้นนนั้ มาจากองค์กรธรุ กจิ และเร่ิมต้นที่ขา่ วสารธุรกิจ แตใ่ นไมช่ ้านขี ้ า่ วสารจะได้แพร่ขยายไปสทู่ กุ ๆ สถาบนั ทกุ ๆวงการในสงั คม

การปฏวิ ตั ขิ า่ วสารจะทาให้เกิดการเปลยี่ นแปลงอยา่ งมาก ในความหมายของขา่ วสารทงั้ ในองค์กรและบคุ คล ทงั้ นกี ้ ารปฏวิ ตั ขิ า่ วสารนนั้ ไมใ่ ช่การปฏิวตั ทิ างวทิ ยาการ เคร่ืองจกั รกล เทคนิควธิ ีการ โปรแกรมของวทิ ยาการขา่ วสารข้อมลู หรือระบบขา่ วสารข้อมลู ทางการบริหาร และไมไ่ ด้ถกู ริเริ่มขนึ ้ จากประธานกรรมการด้านขา่ วสารข้อมลู ของบริษัท หากแตเ่ ป็ นแนวคดิ ท่รี ิเร่ิมมาจากแนวคดิ ของบคุ คลทว่ี งการวิทยาการขา่ วสารข้อมลู มกั จะดถู กู คือ นกั บญั ชี แตก่ ารปฏวิ ตั ิขา่ วสารก็ได้เร่ิมแพร่ขยายมาสขู่ า่ วสารของบคุ คลแล้ว ซงึ่ ในสว่ นของขา่ วสารข้อมลู ของบคุ คลนกี ้ ็เชน่ กนั คือไมไ่ ด้อยใู่ นรูปแบบของ ITหรือ MIS และไมไ่ ด้ถกู ริเร่ิมขนึ ้ จาก CIOs หากแตเ่ ป็ นการปฏวิ ตั ขิ องระบบการพมิ พ์ จดุ เริ่มต้นท่ีเป็นปัจจยั ผลกั ดนั ให้เกิดการปฏิวตั ิขา่ วสารคือ ความล้มเหลวของ อตุ สาหกรรมขา่ วสารข้อมลู ในการให้ขา่ วสารข้อมลู ของบคุ คลทท่ี างานด้าน ITด้าน MIS รวมทงั ้ CIOsขา่ วสารทจ่ี าเป็ นตอ่ การทางานของผ้บู ริหารมวี ิทยาการใหมๆ่ ในปัจจบุ นั หลายอยา่ งท่สี ร้างอปุ กรณ์และเคร่ืองมอื ในการประมวลผลข้อมลู แก่บคุ คลทวั่ ไป แตเ่ มอ่ืขา่ วสารได้ววิ ฒั นาการไปมากขนึ ้ ผ้คู นตา่ งพากนั ให้ความสนใจกบั ขา่ วสารข้อมลู องคก์ ร ตามที่ได้กลา่ วถงึ รายละเอยี ดแล้วในบทนี ้แตใ่ นความเป็ นจริงแล้ว ขา่ วสารทีน่ า่ จะมคี วามสาคญั กวา่ คอื ขา่ วสารทีจ่ าเป็ นตอ่ การทางานของพนกั งานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน เนือ่ งจากขา่ วสารสาหรับบคุ คลเหลา่ นถี ้ ือได้วา่ เป็ นทรัพยากรหลกั ในการทางาน ระบบขา่ วสารของข้อมลู นนั้ ชว่ ยให้พนกั งานและแรงงานท่ใี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน สามารถปฏิบตั งิ านของตนได้เป็ นทีท่ ราบกนั ดวี า่ ในปัจจบุ นั ยงั ไมม่ ีใครหรือหนว่ ยงานใด ทส่ี ามารถป้ อนข้อมลู ท่จี าเป็ นตอ่ การทางานของผ้บู ริหารหรือพนกั งาน เว้นเสยี แตว่ า่ ผ้บู ริหารหรือพนกั งานจะเป็ นผ้จู ดั หาข้อมลู ทตี่ นต้องการ และบอกถงึ วิธีการที่จะจดั ระบบขา่ วสารข้อมลู ในปัจจบุ นั ก็มีแนวโน้มสร้างเครือขา่ ยเพอ่ื เชือ่ มโยงขา่ วสารให้ไปถงึ พนกั งานในบริษัท ตลอดจนฝ่ ายตา่ งๆ ภายในบริษัทกนั มากขนึ ้ เราจงึ สามารถกลา่ วได้วา่ ขา่ วสารข้อมลู นนั้ ช่วยให้พนกั งานและแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน สามารถปฏบิ ตั งิ านของตนได้เป็ นท่ที ราบกนั ดวี า่ ในปัจจบุ นั ยงั ไมม่ ใี ครหรือหนว่ ยงานใดท่สี ามารถป้ อนข้อมลู เหลา่ นนั้ ด้วยตวั เอง แตก่ ็มผี ้บู ริหารบางคนทีก่ าลงั ใช้ความพยายามในการกาหนดขา่ วสารข้อมลู ทีต่ นต้องการ และบอกถึงวธิ ีทจี่ ะจดั ระบบขา่ วสารข้อมลู เหลา่ นนั้ ด้วยผ้บู ริหารเหลา่ นมี ้ แี นวโน้มพงึ่ พาบคุ ลากรทที่ าหน้าทผี่ ลติ ข้อมลู ตา่ งๆ อนั ได้แก่ พนกั งานในฝ่ ายไอที และพนกั งานบญั ชีเพ่อื ให้บคุ คลเหลา่ นีก้ าหนดขา่ วสารข้อมลู ทจี่ าเป็ นตอ่ การทางานของผ้บู ริหารแทนตนเอง แตใ่ นบางครัง้ ผ้ผู ลติ ข้อมลู เหลา่ นี ้อาจจะไมส่ ามารถทราบวา่ ข้อมลู อะไรบ้างท่ีผ้ทู ใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน และโดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ผ้บู ริหารเทา่ นนั้ ทีจ่ ะสามารถเปลยี่ นข้อมลู ให้เป็ นขา่ วสารได้ และพนกั งานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน และโดยเฉพาะอยา่ งยิง่ ผ้บู ริหารเทา่ นนั้ ท่สี ามารถตดั สนิ ใจเลอื กการจดั ระบบขา่ วสารข้อมลู ของตน เพอ่ื ให้สามารถนาไปใช้เป็ นทรัพยากรหลกั ในการดาเนนิ กิจกรรมใดๆ ได้อยา่ งมปี ระสทิ ธิผล

ในการผลติ ขา่ วสารท่จี าเป็ นตอ่ การทางานของผ้บู ริหารนัน้ ผ้บู ริหารจะต้องเร่ิมต้นด้วยคาถาม 2 ข้อ คือ1. ขา่ วสารอะไรบ้างที่ตวั เขาต้องมีไว้เพือ่ ทางานกบั กลมุ่ บคุ คลตา่ งๆ เพอ่ื ให้งานท่พี วกเขารับผดิ ชอบสาเร็จลงด้วยดี? แล้วขา่ วสารนนั้ ๆ ควรจะอยใู่ นรูปแบบใด? และเป็ นขา่ วสารในชว่ งเวลาใด?2. ขา่ วสารอะไรบ้างที่พวกเขาต้องการมีไว้ใช้ได้เองในการทางานของตน? มาจากแหลง่ ใด อยใู่ นรูปแบบใด? และเป็ นขา่ วสารในชว่ งเวลาใด?ผ้บู ริหารทีต่ งั้ คาถามเหลา่ นี ้จะค้นพบในไมช่ ้าวา่ ขา่ วสารเพยี งเลก็ ๆ น้อยๆ ที่ตนเองจาเป็ นต้องมไี ว้ในการทางานของตนเองจนกลายเป็ นระบบขา่ วสารของบริษัทตน เช่นในบางครัง้ อาจจะกลายเป็ นระบบขา่ วสารทางการบญั ชี ถงึ แม้วา่ ในหลายๆกรณี ข้อมลู ทางบญั ชีจะต้องถกู นามาทบทวน นามาคานวณใหม่ หรือนามาปรับปรุงใหม่ เพอ่ื ให้สามารถนาไปใช้กบั งานของผ้บู ริหาร แตข่ า่ วสารจานวนมากทผี่ ้บู ริหารจาเป็ นต้องมีไว้ใช้ในการทางานของตนเองนนั้ สว่ นใหญ่มาจากภายนอกองค์กร และเป็ นขา่ วสารท่ีต้องได้รับการจดั ระบบแยกออกมาตา่ งหากแตกตา่ งไปจากระบบขา่ วสารภายในองค์กร บคุ คลคนเดียวท่สี ามารถจะตอบคาถามที่วา่ ตวั เขาจะไปค้นหาขา่ วสารท่ตี ้องการได้จากแหลง่ ใด ? จากใคร ? และอยใู่ นรูปแบบใด? คอื บคุ คลอ่นืขนั้ ตอนแรกในการไปค้นหาเพือ่ ให้ได้มาซงึ่ ขา่ วสารท่ีผ้บู ริหารจาเป็นต้องมีไว้ใช้ในการทางานของตนเองคือ การไปหาบคุ คลใดกต็ ามท่ีผ้บู ริหารจะต้องทางานด้วย เป็ นบคุ คลท่ผี ้บู ริหารจะต้องพงึ่ พาการทางานของเขา ตลอดจนเป็ นบคุ คลใดก็ตามที่ต้องการทราบวา่ ตนกาลงั ทางานอะไรอยู่ จากนนั้ ก็สอบถามขา่ วสารจากบคุ คลอนื่ เหลา่ นี ้แตก่ ่อนทจี่ ะตงั้ คาถาม ผ้บู ริหารจะต้องเตรียมตวั ท่ีจะตอบคาถามด้วยเน่ืองจากบคุ คลอน่ื เหลา่ นยี ้ อ่ มจะกลบั มาถามวา่ แล้วขา่ วสารอะไรบ้างท่ีทา่ นผ้บู ริหารต้องการจากพวกเขา? ดงั นนั้ ในขนั้แรกผ้บู ริหารจาเป็ นต้องพินจิ พิเคราะห์คาถามจากทงั้ สองด้านด้วย จากนนั้ จงึ จะเร่ิมต้นออกไปพบบคุ คลอน่ื เหลา่ นแี ้ ละตงั้คาถามวา่ พวกเขาต้องให้ขา่ วสารอะไรแกต่ วั คณุ บ้าง ? ทงั้ สองคาถามคือ พวกเขาต้องให้ขา่ วสารอะไรแก่พวกคณุ บ้าง ?และ พวกเขาต้องการขา่ วสารอะไรบ้างจากพวกคณุ ? นนั้ ดแู ล้วเป็นคาถามทีไ่ มค่ อ่ ยจริงใจ แตใ่ ครก็ตามทีไ่ ด้มีโอกาสตงั้คาถามเช่นนกี ้ ็จะค้นพบในไมช่ ้าวา่ ใครทจ่ี ะสามารถตอบคาถามทงั้ สองข้อนไี ้ ด้ จะต้องผา่ นการพินจิ พเิ คราะห์ การทดลองผิดทดลองถกู และการทางานอยา่ งหนกั จึงจะตอบคาถามนไี ้ ด้ และคาตอบทไ่ี ด้ก็ไมเ่ ป็ นอมตะ ความเป็ นจริงแล้ว คาถามเหลา่ นจี ้ าเป็ นต้องถกู นามาใช้ถามซา้ ในองค์กรทกุ ๆ 18 เดอื นหรือมากกวา่ นนั้ อกี ทงั้ จะต้องถกู นามาถามซา้ อกี ทกุ ครัง้ ที่มีการเปลยี่ นแปลงทเ่ี กดิ ขนึ ้ กบั งานและภาระหน้าท่ีท่ตี นได้รับมอบหมาย ตลอดจนการเปลยี่ นแปลงทเี่ กิดขนึ ้ กบั งานและภาระหน้าท่ีของผ้อู ่นืแตใ่ ครก็ตามทีใ่ ห้ความสาคญั กบั การตงั้ คาถามเหลา่ นี ้บคุ คลคนนนั้ จะเร่ิมแนใ่ จในไมช่ ้าวา่ อะไรคอื ขา่ วสารทตี่ นต้องการและอะไรคอื ขา่ วสารที่ตนต้องให้กบั บคุ คลอื่น หลงั จากนนั้ เขากจ็ ะสามารถรวบรวมจดั ระบบขา่ วสารทงั้ สองประเภทนไี ้ ด้การรวบรวมขา่ วสาร

ขา่ วสารทย่ี งั ไมไ่ ด้รับการรวบรวมหรือจะจดั กลมุ่ อยา่ งมรี ะบบ เรายงั คงเรียกวา่ เป็ นข้อมลู ไมใ่ ชข่ า่ วสาร นน่ั คือขา่ วสารทม่ี ีความหมายตอ่ องค์กรหรือจดั กลมุ่ อยา่ งมรี ะบบ อยา่ งไรก็ตามคากลา่ วนไี ้ มไ่ ด้ชีใ้ ห้เห็นวา่ ขา่ วสารชนิดใดหรืออยใู่ นรูปแบบใด จงึ จะจดั วา่ เป็ นขา่ วสารที่มีความหมายตอ่ องค์กร โดยเฉพาะทย่ี งั ไมไ่ ด้บอกวา่ องค์กรแบบใดทจ่ี ะมีความหมายสาหรับงานหนงึ่ ๆ นอกจากนี ้ขา่ วสารเดยี วกนั อาจจะถกู รวบรวมหรือนาไปจดั กลมุ่ ด้วยวธิ ีการท่ีแตกตา่ งกนั เพอื่ วตั ถปุ ระสงค์ท่ีแตกตา่ งกนั ไปตอ่ ไปจะได้กลา่ วถงึ กรณีตวั อยา่ งท่ีนา่ สนใจ นบั ตงั้ แต่ แจ๊ค เวลช์เข้าไปซอื ้ กิจการของเจเนอรัล อเิ ลก็ ทริก หรือ จีอี และดารงตาแหนง่ เป็ นบริษัททีม่ ฐี านะการเงินทด่ี ี มที รัพย์สนิ มากกวา่ อกี หลายๆ บริษัทในโลก ปัจจยั หลกั ประการหน่ึงที่นาไปสู่ความสาเร็จในครัง้ นี ้คือ ความสามารถของจีอใี นการรวบรวมขา่ วสารการดาเนนิ งานของหนว่ ยธุรกิจทกุ ๆ หนว่ ยของตนเองด้วยวธิ ีการท่หี ลากหลาย เพื่อนาไปใช้ตามวตั ถปุ ระสงค์ทีแ่ ตกตา่ งกนั ไป บริษัทยงั คงมรี ายงานทางการเงินและการตลาดตามรูปแบบดงั้ เดมิ เนื่องจากเป็ นวิธีการท่ีบริษัทสว่ นใหญ่ในสมยั นนั้ นามาใช้ประเมินผลการดาเนินงานของตนเองทกุ ปีหรือมากกวา่ นนั้ แตข่ ้อมลู เดียวกนั นยี ้ งั ถกู มารวบรวมและจดั ระบบใหมเ่ พื่อใช้ในการวางกลยทุ ธ์ในระยะยาวของบริษัท เพอ่ืชีใ้ ห้เหน็ ถึงโอกาสธรุ กิจท่ีอาจจะสง่ ผลเป็ นความสาเร็จหรือความล้มเหลวเกินกวา่ ที่คาดไว้ แตใ่ นขณะเดยี วกนั กย็ งั ชใี ้ ห้เห็นถึงผลตา่ งทีเ่ กิดขนึ ้ ระหวา่ งผลดาเนนิ งานทเี่ กิดขนึ ้ จริงกบั ผลดาเนนิ งานท่ีคาดหวงั ไว้วิธีทสี่ ามในการจดั ระบบข้อมลู เดยี วกนั ด้วยวธิ ีการท่ีแตกตา่ งกนั ออกไปคอื การจดั ระบบข้อมลู แยกตามระดบั ของการให้ความสาคญั กบั การพฒั นาบคุ ลากรที่แตกตา่ งกนั ออกไป คือ การจดั ระบบข้อมลู แยกตามระดบั ของการให้ความสาคญั กบัการพฒั นาบคุ ลากร ซง่ึ เป็ นข้อมลู หลกั ประกอบการตดั สนิ ใจเลอ่ื นตาแหนง่ ไปสตู่ าแหนง่ ผ้บู ริหาร โดยเฉพาะอยา่ งยิ่งตาแหนง่ ผ้จู ดั การทว่ั ไปของหนว่ ยธรุ กิจหนงึ่ ๆอยา่ งไรก็ตาม จากประสบการณ์ของปี เตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์เอง ยงั ไมม่ ผี ้บู ริหารคนใดที่สามารถจดั ระบบขา่ วสารหนง่ึ ๆ ได้เหมือนกบั ผ้บู ริหารอกี คนหนง่ึ หรือด้วยวธิ ีการท่เี หมอื นกนั ขา่ วสารเป็ นสง่ิ ท่ีจะต้องได้รับการจดั ระบบตามวิธีการทางานของผ้บู ริหารแตล่ ะคน แตผ่ ้บู ริหารทกุ คนก็สามารถมีวิธีการพนื ้ ฐานในการจดั ระบบขา่ วสารของตนวิธีการแรกคือ การจดั เหตกุ ารณ์สาคญั แล้วมเี หตกุ ารณ์ใดบ้าง (โดยปกตจิ ะมมี ากกวา่ 1 เหตกุ ารณ์) ท่ีเป็ นเหตกุ ารณ์สาคญัซง่ึ มีผลตอ่ การดาเนนิ งานของธรุ กิจนบั ตงั้ แตเ่ กิดเหตกุ ารณ์นนั้ ๆ ขนึ ้ เหตกุ ารณ์สาคญั อาจจะเป็ นการเปลยี่ นแปลงด้านวทิ ยาการ เชน่ ความสาเร็จของโครงการวจิ ยั ค้นคว้า เหตกุ ารณ์สาคญั อาจจะเป็ นเหตกุ ารณ์ทม่ี ีผ้คู นเข้ามาเก่ียวข้องมากมาย หรืออาจจะเกี่ยวข้องกบั การแนะนาสนิ ค้า หรือการบริการใหมเ่ ข้าสตู่ ลาดหลกั หรือตลาดใหม่การพิจารณาวา่ เหตกุ ารณ์ใดถือเป็ นเหตกุ ารณ์สาคญั ขนึ ้ อกบั การตดั สนิ ใจของผ้บู ริหารเป็ นหลกั แตเ่ ป็ นการตดั สนิ ใจร่วมกบั ฝ่ ายตา่ งๆ ที่ผ้บู ริหารยงั คงต้องพง่ึ พาบคุ ลากรในฝ่ ายอยู่ ซงึ่ อาจจะเป็ นการตดั สนิ ใจทม่ี ีความสาคญั มากที่สดุ สาหรับทกุ ๆ คนในองค์กร เนอื่ งจากจะต้องเข้าไปมีสว่ นร่วมกบั เพ่อื นร่วมงานด้วยกนั หรือแม้แตผ่ ้ทู ี่อยใู่ นตาแหนง่ ทสี่ งู กวา่

วธิ ีการตอ่ ไป มาจากแนวคดิ ของทฤษฎคี วามนา่ จะเป็ นสมยั ใหม่ ซง่ึ เป็ นแนวคดิ พนื ้ ฐานของทฤษฎใี หมๆ่ หลายทฤษฎใี นปัจจบุ นั เช่น การบริหารคณุ ภาพทวั่ ทงั้ องค์กร ทฤษฎีความนา่ จะเป็ นนชี ้ ีใ้ ห้เหน็ ถงึ สว่ นตา่ งระหวา่ งความผนั ผวนตามปกติซงึ่ เกิดขนึ ้ ภายในช่วงของการกระจายแบบปกติ กบั ความผนั ผวนอนั เป็ นผลจากการเกิดเหตกุ ารณ์หนง่ึ ๆ ทก่ี าหนดให้ (เช่นการควบคมุ คณุ ภาพในกระบวนการการผลติ ) ผ้บู ริหารจาเป็ นต้องดาเนินการอยา่ งใดอยา่ งหนงึ่วิธีการพนื ้ ฐานอกี วธิ ีหนง่ึ ทถี่ กู นามาใช้ในการรวบรวมและจดั ระบบขา่ วสาร เป็ นวธิ ีทม่ี พี นื ้ ฐานมาจากแนวคิดทฤษฎรี ะดบัของการรับรู้ ซง่ึ พนื ้ ฐานแนวคดิ มาจากทฤษฎีการรับรู้ในเชิงจิตวิทยาอีกทอดหนงึ่นกั ฟิสกิ สช์ าวเยอรมนั ช่ือ กสุ ตาฟ เฟชเนอร์ (มชี ีวติ ระหวา่ งปี 1801-1887) เป็ นคนแรกทีก่ ลา่ ววา่ ประสาทสมั ผสั ของเราจะไมส่ ามารถรับรู้ตอ่ ตวั กระต้นุ ใดๆ จนกวา่ จะมีระดบั ของการกระต้นุ มากพอ คือผา่ นพ้นระดบั ของการรับรู้ มีแนวคิดตา่ งๆ ที่ดาเนินรอยตามหลกั ทฤษฎนี ี ้แตแ่ นวคิดเหลา่ นยี ้ งั คงไมใ่ ช่เหตกุ ารณ์ทเ่ี กิดขนึ ้ จริง เป็ นเพยี งข้อมลู จนกวา่ จะมตี วั กระต้นุ ท่ีมีระดบั ของความเข้มข้นมากพอและได้ผา่ นพ้นระดบั ของการรับรู้มาแล้ว มีเหตกุ ารณ์อยหู่ ลายเหตกุ ารณ์ทงั้ ทเี่ ก่ียวข้องกับงานและเหตกุ ารณ์ท่ีเกีย่ วข้องกบั เรื่องสว่ นตวั ทีช่ ว่ ยให้ผ้บู ริหารสามารถรวบรวมและจดั ระบบข้อมลู เพอื่ สร้างขา่ วสารตวั อยา่ งเชน่ เม่ือเรากลา่ วถงึ คาวา่ เศรษฐกิจตก เรากาลงั พดู ถงึ ระดบั ของการรับรู้ทวี่ ดั ได้จากยอดขายและกาไรซง่ึ ลดลงในภาวะเศรษฐกิจถดถอย โดยยอดขายและกาไรนนั้ ยงั คงลดลงอยา่ งตอ่ เนื่องหลงั จากผา่ นระดบั ของการรับรู้ได้นนั้ ๆ ไปแล้วในทานองเดยี วกนั โรคร้ายชนดิ หนงึ่ จะกลายเป็ นโรคระบาดก็ตอ่ เมอ่ื จานวนผ้ปู ่ วยเป็ นโรคร้ายชนดิ นเี ้พม่ิ ขนึ ้ จนเกินกวา่ระดบั หนง่ึ ซง่ึ ถือวา่ เป็ นระดบั ของการเกิดโรคระบาดท้ายสดุ แล้ว ผ้บู ริหารหลายทา่ นได้ค้นพบวา่ วธิ ีการในการรวบรวมและการจดั กลมุ่ ขา่ วสารอยา่ งเป็นระบบและมีประสทิ ธิผลมวี ิธีเดยี วงา่ ยๆ คอื การรวบรวมขา่ วสารทผี่ ้บู ริหารได้รบั ทราบมาวา่ เป็ นสง่ิ ผิดปกติ ตวั อยา่ งเช่น จดหมายของผ้บู ริหาร ในแตล่ ะเดอื น พนกั งานหรือลกู น้องจะเขยี นจดหมายถงึ ผ้บู ริหาร 1 ฉบบั เพื่อรายงานสงิ่ ทผ่ี ดิ ปกติ และเป็ นสงิ่ ท่ีเกิดขนึ ้ โดยไมค่ าดคิดมากอ่ น ตามขอบเขตของงานและการดาเนนิ กิจกรรมตา่ งๆ ที่ตนรับผิดชอบ ซงึ่ สว่ นใหญ่ของ สง่ิ ที่ผิดปกติ นนั้ เป็ นเหตกุ ารณ์ที่ผ้บู ริหารไมใ่ ห้ความสนใจได้อยา่ งปลอดภยั แตก่ ็ยงั มอี ีกสว่ นหนงึ่ ทเ่ี ป็น เหตกุ ารณ์พเิ ศษ ซงึ่เป็ นเหตกุ ารณ์ท่มี ีลกั ษณะเชื่อมโยงกนักลา่ วคอื งานแตล่ ะฝ่ ายท่พี นกั งานแตล่ ะคนรับผิดชอบจะไมเ่ กย่ี วข้องกนั แตเ่ ม่อื รวมเหตกุ ารณ์ในทานองนเี ้ข้าด้วยกนั แล้วจะกลายเป็ นเหตกุ ารณ์สาคญั ซงึ่ อาจสง่ ผลกระทบตอ่ การดาเนินงานขององค์กร จดหมายของผ้บู ริหารจงึ ชีใ้ ห้เห็นถึงรูปแบบของเหตกุ ารณ์ที่ผ้บู ริหารต้องให้ความสนใจ และเป็ นเครื่องมอื สอ่ื ขา่ วสารแกผ่ ้บู ริหารบทที่ 5 ผลติ ภาพของแรงงานทีใ่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน

ปี เตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ กลา่ ววา่ สาหรับศตวรรษท่ี 21 แล้ว ปัจจยั สาคญั ท่สี ดุ ซง่ึ ผ้บู ริหารจาเป็ นต้องสร้างขนึ ้ มาเพื่อสนบั สนนุ การทางานของตน คอื การเพมิ่ ผลติ ภาพของงานและแรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน(Productivity) และถือวา่ เป็ นทรัพย์สนิ ท่ีมคี า่ มากทส่ี ดุ ขององค์กร ไมว่ า่ จะเป็ นองคก์ รธรุ กิจหรือองค์กรประเภทอ่นื ก็ตามผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงานเมอื่ ย้อนกลบั ไปดอู ดีต บนั ทกึ ทางประวตั ศิ าสตร์หรือก่อนหน้าทจ่ี ะมกี ารบนั ทกึ ทางประวตั ศิ าสตร์ด้วยซา้ ไป ได้ชใี ้ ห้เหน็ ถงึวิวฒั นาการของสงิ่ ทเ่ี รียกวา่ ผลติ ภาพ (Productivity) ในปัจจบุ นั เป็ นศพั ท์เทคนคิ ทีม่ กี ารนามาใช้กวา่ 50 ปี แล้ว ผลติภาพในอดีตเป็ นผลจากการท่ีนาเคร่ืองมอื ใหมๆ่ วธิ ีการใหมๆ่ เข้ามาใช้ในการผลติ ซงึ่ สง่ิ เหลา่ นคี ้ อื สง่ิ ทน่ี กั เศรษฐศาสตร์เรียกวา่ ทนุ (Capital) แตต่ อ่ มาก็ได้เริ่มมกี ารกลา่ วถงึ ผลติ ภาพของแรงงาน เมื่อนกั เศรษฐศาสตร์เร่ิมรู้จกั แรงงาน ในฐานะทเ่ี ป็ นปัจจยั การผลติ ชนดิ หนงึ่ ในอดตี ท่มี คี วามเชื่อกนั วา่ ผลผลติ จากแรงงานจะสามารถเพม่ิ ขนึ ้ ได้ก็ตอ่ เม่ือ แรงงานนนั้ ๆได้ทางานหนกั หรือทางานเป็ นระยะเวลานานขนึ ้นกั เศรษฐศาสตร์ในศตวรรษท่ี 19 มคี วามเห็นทค่ี อ่ นข้างแตกตา่ งไปจากความคิดเห็นของนกั เศรษฐศาสตร์ในยคุ ปัจจบุ นัแตท่ กุ คนในสมยั นนั้ นบั ตงั้ แตเ่ ดวดิ ริคาร์ล มาร์ก ตา่ งเชื่อวา่ ทกั ษะของผ้ใู ช้แรงงานแตล่ ะคนนนั้ ยอ่ มมคี วามแตกตา่ งกนัมาก แตเ่ มอ่ื พจิ ารณาเปรียบเทยี บระหวา่ งแรงงานท่ีขยนั ทางานหนกั กบั แรงงานท่ขี เี ้กียจแล้ว หรือระหวา่ งแรงงานท่ีมีร่างกายแขง็ แรงกบั แรงงานท่มี ีร่างกายออ่ นแอ พบวา่ ผลติ ภาพในปัจจบุ นั ยงั คงเป็ น ปัจจยั ภายนอก ที่ไมส่ ามารถถกู นามารวมเข้าเป็ นสญั ญาหนง่ึ ในสมการของทฤษฎดี ้านเศรษฐศาสตร์สมยั ใหม่ เชน่ ทฤษฎีของเคนส์ แตจ่ ะถกู นามารวมในทฤษฎีด้านเศรษฐศาสตร์ของออสเตรียบคุ คลแรกทไ่ี ด้มีโอกาสเข้าไปสมั ผสั กบั ชีวติ การทางานเป็ นผ้ใู ช้แรงงาน และตอ่ มาได้เข้าไปศกึ ษางานท่ีใช้แรงงานคือ เฟรดดริค วินสโลว์ เทย์เลอร์ (มชี วี ิตอยชู่ ว่ งปี 1856-1915) ภายในระยะเวลา 10 ปี นบั ตงั้ แตท่ ่ีเทย์เลอร์ได้เริ่มเอาจริงเอาจงักบั การศกึ ษาผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงาน ผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงานก็ได้เพม่ิ ขนึ ้ นบั ตงั้ แตน่ นั้ เป็ นต้นมา โดยเพ่มิ ขนึ ้ อยา่ งตอ่ เน่ืองเฉลย่ี ร้อยละ 3.5 ตอ่ ปี หรือเทา่ กบั เพิ่มขนึ ้ ถึง 50 เทา่ นบั ตงั้ แตส่ มยั ของเทย์เลอร์ การเพ่ิมขนึ ้ ของผลติ ภาพสง่ ผลให้เกิดมลู คา่ เพิ่มทางเศรษฐกิจและสงั คมในช่วงศตวรรษท่ี 20 และผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงานจงึ กลายเป็ นจดุ เริ่มต้นของสง่ิ ที่เรียกวา่ ระบบเศรษฐกิจ ทพ่ี ฒั นาแล้วชว่ งก่อนยคุ สมยั ของเทยเ์ ลอร์ เราไมเ่ คยมรี ะบบเศรษฐกจิ ทพี่ ฒั นาแล้ว ทกุ ๆ ประเทศล้วนแตอ่ ยทู่ ่รี ะบบเศรษฐกิจ ที่ยงั ไม่พฒั นา ระบบเศรษฐกิจที่ยงั ไมพ่ ฒั นาหรือระบบเศรษฐกิจทเี่ พงิ่ เกิดใหมต่ ามความหมายในปัจจบุ นั นนั้ คือระบบเศรษฐกิจท่ีไมส่ ามารถทาให้แรงงานเป็ นปัจจยั การผลติ ทีม่ ีผลติ ภาพได้เรารู้อะไรบ้างเก่ียวกบั ผลิตภาพกลา่ วได้วา่ การศกึ ษาเรื่องผลติ ภาพของแรงงานทีใ่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน (Knowledge Workers) ยงั อยใู่ นระยะเร่ิมต้นเทา่ นนั้ เร่ิมมกี ารศกึ ษาในเรื่องนอี ้ ยา่ งจริงจงั เมื่อราว 100 ปี มาแล้ว แตเ่ ป็ นการศกึ ษาผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงาน

(Manual Workers) แตใ่ นปี 2000 นี ้เรากลบั มีข้อมลู และความรู้เก่ียวกบั ผลติ ภาพของแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน มากกวา่ ผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงานเสยี อกี เรายงั ทราบคาตอบของคาถามอกี มากมาย และเรากย็ งั ทราบอกีวา่ ยงั มคี าถามใดบ้างทเ่ี รายงั ไมส่ ามารถตอบได้ และเราจาเป็ นต้องค้นหาคาตอบของคาถามเหลา่ นนั้ปัจจยั กาหนดผลติ ภาพของแรงงานท่ีใช้ความรู้ความสามารถมี 6 ประการ คอื1. ผลติ ภาพของแรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถกาหนดวา่ เราต้องตอบคาถามทวี่ า่ งานของเราคอื อะไร ?2. ผลติ ภาพของแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถกาหนดวา่ เราควรมอบหมายความรับผิดชอบในเรื่องผลติ ภาพของการทางานให้กบั แรงงานเหลา่ นเี ้ป็ นรายบคุ คล แรงงานเหลา่ นจี ้ าเป็ นต้องบริหารตนเอง หรือมอี านาจในการตดั สนิ ใจด้วยตนเอง3. การพฒั นานวตั กรรมใหมๆ่ อยา่ งตอ่ เน่ือง จะต้องถกู กาหนดเป็ นสว่ นหนงึ่ ของการทางาน งานและความรับผิดชอบของแรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถ4. งานท่ตี ้องใช้ความรู้ความสามารถ ต้องการเรียนรู้ในงานอยา่ งตอ่ เนอื่ งรวมทงั้ การสอนงานแกแ่ รงงานเหลา่ นอี ้ ยา่ งตอ่ เนื่อง5. ผลติ ภาพของแรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถ ไมไ่ ด้ขนึ ้ อยกู่ บั ปริมาณของงานทท่ี าได้เป็ นหลกั คณุ ภาพของงานก็อาจมีบทบาทบ้างแตน่ ้อยมาก6. ประการสดุ ท้าย ผลติ ภาพของแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถ กาหนดวา่ แรงงานเหลา่ นถี ้ กู มองวา่ เป็ นเสมอื นหนงึ่สนิ ทรัพย์ ของกิจการไมใ่ ช้ ต้นทนุ โดยการทางานของแรงงานเหลา่ นจี ้ ะต้องเกิดจากความต้องการ และความเตม็ ใจทจี่ ะทางานนเี ้มอ่ื เทียบกบั โอกาสในการทางานอน่ื ๆแตล่ ะปัจจยั ข้างต้น ยกเว้นข้อสดุ ท้าย เกือบจะเรียกได้วา่ เป็ นปัจจยั ท่ขี ดั แย้งกบั ปัจจยั ที่กาหนดผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงานคณุ ภาพของงานทใ่ี ช้แรงงานเป็ นหลกั ก็มคี วามสาคญั เชน่ กนั กบั งานท่ีไมม่ คี ณุ ภาพ ก็จะกลายเป็ นข้อจากดั ขององคก์ รดงั นนั้ จงึ จาเป็ นต้องมีการกาหนดมาตรฐานขนั้ ตา่ ของคณุ ภาพ ตวั อยา่ งความสาเร็จในการประยกุ ต์ แนวคิดการบริหารคณุ ภาพทวั่ ทงั้ องคก์ ร (Total Quality Management) รวมทงั้ ทฤษฎที างด้านสถิติ ซงึ่ ถกู คดิ ค้นในชว่ งศตวรรษที่ 20 เข้ากบั งานทใ่ี ช้แรงงานเป็ นหลกั คือ ความสามารถในการผลติ (ไมใ่ ชย่ กเลกิ การผลติ ทงั้ หมด) ท่มี คี ณุ ภาพตา่ กวา่ มาตรฐานที่กาหนดไว้ แตส่ าหรับงานท่ใี ช้ความรู้ความสามารถสว่ นใหญ่แล้วคณุ ภาพของแรงงานไมใ่ ชเ่ กณฑ์ตา่ สดุ หรือข้อจากดั ขององค์กร หากแตค่ ณุ ภาพกลายเป็ นสง่ิ สาคญั ในผลติ ผลทไ่ี ด้ ในการประเมนิ ผลการสอนของอาจารย์ เราจะไมต่ งั้ คาถามวา่ ในชนั้ เรียนของอาจารย์ มีนกั เรียนหรือนกั ศกึ ษาก่ีคน แตเ่ ราจะทดสอบวา่ มีนกั เรียนหรือนกั ศกึ ษาก่ีคนทเ่ี รียนรู้อะไรบางอยา่ งจากการสอนของอาจารย์ทา่ นนบี ้ ้าง นน่ั คือเป็ นการประเมินที่คณุ ภาพการสอนหรือในการประเมนิ ผลงานของห้องทดลอง คาถามทว่ี า่ ห้องทดลองนสี ้ ามารถทาการทดลองจากอปุ กรณ์

เคร่ืองมอื ท่ีมอี ยใู่ นห้องมากน้อยเพยี งใดนนั้ คอ่ นข้างมคี วามสาคญั น้อยกวา่ คาถามทว่ี า่ การทดลองใดบ้างทมี่ ีความสมบรู ณ์และให้ผลลพั ธ์ทน่ี า่ เชื่อถอื ได้ การประเมนิ ในลกั ษณะเชน่ นกี ้ ็สามารถนามาใช้กบั งานธรุ กิจได้เช่นกนัผลติ ภาพของแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถ จงึ มเี ป้ าหมายเพ่อื ให้ได้ผลงานทมี่ คี ณุ ภาพ และเป็นคณุ ภาพทีเ่ หมาะสมไมใ่ ชค่ ณุ ภาพสงู สดุ หรือตา่ สดุ จากนนั้ จงึ จะมาสคู่ าถามท่วี า่ องค์กรแหง่ นสี ้ ามารถผลติ ผลงานออกมาได้จานวนหรือปริมาณเทา่ ใด ? ข้อสรุปท่ีได้ตรงนี ้ไมไ่ ด้มีเพียงแคข่ ้อสรุปที่วา่ จะสามารถทาให้แรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถ เป็ นแรงงานทมี่ ผี ลติ ภาพได้จากคณุ ภาพของงานมากกวา่ ปริมาณท่ีได้เทา่ นนั้ หากแตย่ งั หมายถึงวา่ เราจาเป็ นต้องเรียนรู้ท่จี ะให้คานยิ ามกบั คาวา่ คณุ ภาพของงาน ด้วยความรู้ความสามารถของแรงงานคือสนิ ทรัพย์ทนุ ของธุรกิจไมม่ อี ะไรทจี่ ะแสดงความแตกตา่ งระหวา่ งผลติ ภาพของผ้ใู ช้แรงงานกบั ผลติ ภาพของแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถ ได้ชดั เจน เทา่ กบั คา่ ผลติ ภาพในเชิงเศรษฐศาสตร์ของแรงงานทงั้ สองประเภท ตามทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และวิธีปฏบิ ตั ิของธุรกิจสว่ นใหญ่ ถือวา่ ผ้ใู ช้แรงงานนนั้ เป็ นต้นทนุ (Cost) ของธุรกิจ เพอ่ื ให้แรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถเป็ นแรงงานที่มีผลติ ภาพ จึงจาเป็ นต้องจดั ให้แรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถเป็ นสนิ ทรัพย์ เป็ นสง่ิ ท่ีธรุ กิจต้องสร้างให้มมี ากขนึ ้ ต้นทนุเป็ นสง่ิ ทธี่ ุรกิจต้องควบคมุ และประหยดั ให้มนี ้อยลง ในขณะท่สี นิ ทรัพย์เป็ นสง่ิ ทธี่ ุรกจิ ต้องสร้างให้มมี ากขนึ ้ในการบริหารกลมุ่ ผ้ใู ช้แรงงาน เราได้เรียนรู้กนั มาตงั้ แตต่ ้นแล้ววา่ ปัญหาการลาออกของพนกั งานสง่ ผลกระทบให้เกิดต้นทนุ ตอ่ กิจการสงู มาก ฟอร์ด มอเตอร์ เองได้เพม่ิ คา่ จ้างรายวนั แกแ่ รงงานที่มีทกั ษะความชานาญ (Skill Workers) จากวนั ละ 80 เซนต์ เพมิ่ เป็ นวนั ละ 5 ดอลลาร์ ในเดอื นมกราคม ปี 1914 สาเหตทุ ี่ทาให้ฟอร์ด มอเตอร์ ต้องตดั สนิ ใจเชน่ นี ้เน่อื งจากในสมยั นนั้ บริษัทประสบกบั ปัญหาจากการลาออกของแรงงานอยา่ งมาก และสง่ ผลให้ต้นทนุ คา่ จ้างแรงงานเพ่ิมขนึ ้ สงู มาก ในแตล่ ะปี บริษัทต้องรับสมคั รคนงานถงึ 60,000 คน เพือ่ ให้รองรับกบั จานวนแรงงานทบ่ี ริษัทต้องการจ้างที่ระดบั 10,000 คนตอ่ ปี ทกุ คนในบริษัท รวมทงั้ เฮนรี ฟอร์ดเอง (ซงึ่ ไมค่ อ่ ยเห็นด้วยกบั ตวั เลขการจ้างงานทส่ี งู มากเช่นน)ี ้ตา่ งก็มคี วามเชื่อวา่ ภาระคา่ จ้างแรงงานทเี่ พม่ิ ขนึ ้ สง่ ผลกระทบทาให้กาไรของบริษัทลดลงอยา่ งมาก แตก่ ารณ์กลบั ไมเ่ ป็ นเชน่ นนั้ กาไรของบริษัทในระยะนนั้ กลบั เพิม่ ขนึ ้ เกือบ 2 เทา่ หลงั จากตดั สนิ ใจจ่ายคา่ แรงงานวนั ละ 5 ดอลลาร์ จากทีเ่ คยไม่มแี รงงานเหลอื อยเู่ ลย ก็มแี รงงานจานวนมากท่ีรอสมคั รเข้าทางานกบั บริษัท ทาให้บริษัทสามารถขยายการผลติ ออกไปได้มากขนึ ้แตถ่ ึงแม้วา่ จะสามารถประหยดั ต้นทนุ ที่เกิดจากการลาออกของพนกั งาน เช่น ต้นทนุ ในการรับสมคั ร ฝึกอบรม เป็ นต้น แต่กลมุ่ ผ้ใู ช้แรงงานก็ยงั คงถกู จดั วา่ เป็ นต้นทนุ ของธุรกจิ เหตกุ ารณ์เชน่ นไี ้ ด้เกิดขนึ ้ แล้วในประเทศญ่ีป่ นุ ทงั้ ๆ ทญ่ี ่ีป่ นุ เป็ นประเทศทีม่ วี ฒั นธรรมการจ้างงานตลอดชีวติ (Lifetime Employment) และการพฒั นาพนกั งานประจาทมี่ คี วามซือ่ สตั ย์ ตอ่ องค์กรกต็ าม นอกจากนใี ้ นการประหยดั ต้นทนุ จากการลาออกของพนกั งานและการบริหารแรงงาน มกั จะมีพนื ้ ฐานแนวคิดมาจากข้อสมมตทิ ีว่ า่ แรงงานสว่ นใหญ่เป็ นกลมุ่ ผ้ใู ช้แรงงาน ซงึ่ ผ้ใู ช้แรงงานแตล่ ะคนจะมีลกั ษณะเหมือนกนั เว้นเสยี แตว่ า่ จะมีบางคนท่ีมที กั ษะความชานาญในการทางานสงู กวา่ คนอนื่ อยา่ งมาก กลมุ่ ผ้ใู ช้แรงงานไมไ่ ด้

เป็ นเจ้าของปัจจยั การผลติ ใดๆ แรงงานเหลา่ นี ้อาจจะมหี รือมกั จะมปี ระสบการณ์การทางานทม่ี คี า่ แกต่ นเอง แตเ่ ป็ นคณุคา่ ทจี่ ะเป็ นประโยชน์ตอ่ แรงงานเหลา่ นเี ้ฉพาะในสถานทท่ี างานของพวกเขา คณุ คา่ ดงั กลา่ วไมใ่ ช่สง่ิ ที่พวกเขาจะพกพาติดตวั ไปทไ่ี หนๆ ก็ได้ แตแ่ รงงานที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทางาน เป็ นเจ้าของปัจจยั การผลติ ของตนเองคอื ความรู้ความสามารถในการทางาน ท่ีตดิ ตวั พวกเขาเหลา่ นนั้ จดั เป็ นสนิ ทรัพย์ทนุ ท่ีมีคา่ มากและติดตวั ของพวกเขา ไมว่ า่ พวกเขาจะไปทางานที่ใดก็ตาม และเนอื่ งจากแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางานเป็ นเจ้าของปัจจยั การผลติ ด้วยตนเองพวกเขาจงึ เป็ นกลมุ่ แรงงานทมี่ กี ารเคลอื่ นไหวย้ายการทางานตลอดเวลาสาหรับกลมุ่ ผ้ใู ช้แรงงาน พวกเขาต้องการงานมากกวา่ ทงี่ านจะต้องการเขา เชน่ เดยี วกบั กลมุ่ แรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน และตวั เขาตา่ งมีความต้องการในแตล่ ะฝ่ ายในสดั สว่ นที่ทดั เทยี มกนั ผ้บู ริหารมหี น้าท่ีต้องรักษาสนิ ทรัพย์ขององค์กรธรุ กจิ ด้วยความระมดั ระวงั เมือ่ แรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน กลายเป็ นสนิ ทรัพย์ และในหลายๆ องค์กรเป็ นสนิ ทรัพย์ รายการหลกั ขององค์กร องค์กรจะต้องปรับตวั อยา่ งไรบ้าง ? องคก์ รจะต้องวางนโยบายการบริหารงานบคุ คลไว้อยา่ งไร องค์กรจะมเี ครื่องมืออะไรเพือ่ ดงึ ดดู ใจและรักษาแรงงานที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทางานได้ดที ่ีสดุ สามารถสร้างผลงานให้องค์กรมากท่สี ดุ ? องค์กรจะต้องปฏบิ ตั เิ ช่นไรเพอื่ เพิม่ ผลติภาพของแรงงานเหลา่ นี ้และเพื่อเปลย่ี นจากผลติ ภาพที่เพ่มิ ขนึ ้ ให้กลายเป็ นกาลงั การผลติ ขององค์กร ?บทที่ 6 การบริหารตนเองมีผ้คู นจานวนมากในตลาดแรงงาน และสว่ นใหญ่เป็ นแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน ต้องการที่จะบริหารตนเอง พวกเขาต้องการทว่ี าง ตาแหนง่ ของตนเองไว้ในจดุ ทต่ี นจะสามารถสร้างสรรค์ประโยชน์แก่องค์กรได้สงู สดุ พวกเขาจึงจาเป็ นต้องเรียนรู้เพ่อื พฒั นาตนเอง และพวกเขาก็จาเป็ นต้อง เรียนรู้ท่ีจะทาให้ตนเองแลดเู ป็ นหนมุ่ สาวอยเู่ สมอทงั้ร่างกายและจิตใจ ตลอดชวี ิตการทางานทงั้ 50 ปี อีกทงั้ พวกเขาจาเป็ นต้องเรียนรู้วิธีการและ ชว่ งเวลาทีจ่ ะเปล่ียนแปลงในการทางาน วธิ ีการทางาน และช่วงเวลาในการทางานฉนั เป็ นใครบคุ คลที่มชี ่ือเสยี งของโลกไมว่ า่ จะเป็ นนโปเลยี น ลโี อนาร์โด ดาวนิ ซี หรือโมสาร์ท มกั จะเป็ นผ้บู ริหารตนเองได้เสมอ ซงึ่ เป็ นปัจจยั หนงึ่ ทีผ่ ลกั ดนั ให้ทา่ นเหลา่ นปี ้ ระสบความสาเร็จ แตก่ รณีความสาเร็จของทา่ นเหลา่ นคี ้ อ่ นข้างเป็ นกรณีพเิ ศษทเ่ี ราไม่พบในบคุ คลทว่ั ไป อาจจะด้วยความสามารถพเิ ศษของทา่ นหรือวิธีการทจ่ี ะนามาซงึ่ ความสาเร็จก็ตาม ปัจจบุ นั สามญั ชนทวั่ ไปหรือแม้แตผ่ ้ทู อ่ี ยใู่ นฐานะไมด่ นี กั ก็มกั จะต้องเรียนรู้ทจ่ี ะบริหารตนเอง แรงงานท่ใี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน จงึ กาลงั เผชิญกบั เงื่อนไขหรือข้อกาหนดใหมๆ่ ที่แตกตา่ งไปจากเดิมอยา่ งสนิ ้ เชิง1. พวกเขาจาเป็ นต้องถามตนเองวา่ ฉนั คอื ใคร ? ฉนั มจี ดุ เดน่ ท่ีตรงไหน ? และฉนั ทางานเป็ นอยา่ งไร?2. พวกเขาจาเป็ นต้องถามตนเองวา่ ฉนั สงั กดั อยอู่ งค์กรใด ?

3. พวกเขาจาเป็ นต้องถามตนเองวา่ ฉนั มภี าระหน้าทตี่ ้องรับผิดชอบอะไรบ้างในองค์กร ?4. พวกเขาจาเป็ นต้องมคี วามรับผิดชอบตอ่ ความสมั พนั ธ์ในรูปแบบตา่ งๆ5. พวกเขาจาเป็ นต้องวางแผนสาหรับอกี ครึ่งชวี ิตทเี่ หลอื อยขู่ องเขาวางแผนให้เวลาท่เี หลอื อยอู่ กี ครึ่งชีวิตปัจจบุ นั เราอาจจะไมส่ ามารถตงั้ ความหวงั ไว้ว่า องค์กรที่เราเคยทางานด้วยเมอ่ื สมยั ทเ่ี ราอายุ 30 ปี เศษ จะยงั คงยนื หยดักิจการอยจู่ นกระทงั่ เราอายถุ งึ 60 ปี แตส่ าหรับผ้คู นสว่ นใหญ่แล้ว การอยใู่ นสายงานอาชีพเดียวกนั มาตลอด 40-50 ปี นนั้อาจจะยาวนานเกินไป พวกเขายอ่ มรู้สกึ เบ่อื หนา่ ย ท้อถอย ไมร่ ู้สกึ สนกุ กบั งานอกี ต่อไป รู้สกึ หมดไฟในการทางาน และกลายเป็ นภาระให้กบั ตนเองและผ้คู นท่อี ยรู่ อบข้างอยา่ งไรก็ตาม มีเสยี งวิพากษ์วิจารณ์กนั มากถงึ วิกฤตคิ ร่ึงชีวติ (Mid-Life Crisis) ของบรรดาผ้บู ริหารตา่ งๆ แตส่ ว่ นใหญ่จะเป็ นเร่ืองทน่ี า่ เบอ่ื หนา่ ย ผ้บู ริหารสว่ นใหญ่เมอ่ื อายเุ ข้าสวู่ ยั 45 ปี มกั จะประสบความสาเร็จถงึ จดุ สดุ ยอดของชวี ติ การเป็ นนกั ธุรกิจ ในชว่ ง 20 ปี แรกของการทางาน พวกเขาจะใช้เวลาไปเพอ่ื สะสมทกั ษะประสบการณ์ในการทางานในประเภทเดมิ ๆ มเี พยี งไมก่ ี่คนท่ีสามารถเรียนรู้อะไรเพ่มิ เตมิ สร้างคณุ ประโยชน์เพิ่มเติม ให้องค์กร และคาดหวงั วา่ งานของตนจะกลบั มาเป็ นงานที่ท้าทาย และสร้างความพงึ พอใจให้ตนเองได้ในสว่ นของผ้ใู ช้แรงงานท่ีทางานมานานถงึ 40 ปี เช่น คนงานในโรงงานหลอมเหลก็ ยอ่ มรู้สกึ เหนอ่ื ยหนา่ ยทงั้ ร่างกายและจิตใจมานานหลายปี ก่อนท่จี ะไปถงึ บนั้ ปลายชีวติ หรือชว่ งเกษียณอายกุ ารทางาน หรือเป็ นชว่ งเวลาท่ีพวกเขา ถกู จบ ชวี ติการทางาน เมอ่ื ถงึ เวลานนั้ ถ้าพวกเขายงั มีชวี ิตอยู่ และมีอายยุ ืนยาวกวา่ อายขุ ยั เฉลย่ี ของประชากรคอื ประมาณ 75 ปีพวกเขายอ่ มอยากใช้เวลาทเ่ี หลอื อยอู่ กี 10-15 ปี เพือ่ ตกั ตวงความสขุ ให้ตนเอง พวกเขาจะอยเู่ ฉยๆ ไมท่ างาน แตล่ ะวนั จะหมดไปกบั การเลน่ กอลฟ์ ตกปลา หรือทางานอดิเรกที่ตนสนใจ เป็ นต้นแตแ่ รงงานอกี กลมุ่ หนงึ่ คอื แรงงานทใี่ ช้ความสามารถในการทางาน มกั จะไม่ ถกู จบ ชีวติ การทางาน พวกเขามีความสามารถพเิ ศษในการทางานบางอยา่ ง ถงึ แม้วา่ จะทาได้ไมด่ นี กั หรือมเี สยี งตหิ รือบน่ จากลกู ค้า อยา่ งไรก็ตาม งานชิน้แรกท่ีพวกเขาทาเมอ่ื อายปุ ระมาณ 30 ปี เม่ือระยะเวลาผา่ นไปยอ่ มไมม่ ีความท้าทาย และกลายเป็นงานทน่ี า่ เบ่ือหนา่ ยเมอ่ืเขาอายไุ ด้ 50 ปี และพวกเขาก็ยงั คงต้องเผชิญภาวการณ์เช่นนตี ้ อ่ ไปอีก 15-20 ปี ดงั นนั้ การบริหารตนเองนนั้ จาเป็ นต้องให้ความสนใจกบั การเตรียมพร้อมตนเอง ซง่ึ พอสรุปได้ 3 ข้อสาคญั คือข้อแรก ควรมกี ารมองหาวชิ าชีพทีส่ องซง่ึ แตกตา่ งไปจากวชิ าชีพเดิม นน่ั คอื เปลยี่ นงานจากองค์กรหนงึ่ ไปสอู่ ีกองค์กรหนง่ึในอนาคตอนั ใกล้นี ้เราจะมองเหน็ ภาพผ้ทู ห่ี นั มาประกอบวชิ าชีพทส่ี อง หลงั จากประสบความสาเร็จในวชิ าชีพแรกของตนเป็ นจานวนมากขนึ ้ บคุ คลเหลา่ นจี ้ ะเป็ นผ้ทู ่ีมที กั ษะในการทางานอยา่ งมาก ดงั ตวั อยา่ งกรณีของหวั หน้าสว่ นการตรวจสอบภายใน ซง่ึ ย้ายเข้าไปทางานในตาแหนง่ เดียวกนั ของโรงพยาบาลชมุ ชนแหง่ หนงึ่ พวกเขาทราบวิธีการทางานจะนาไปสู่

ความสาเร็จในวิชาชีพ แตพ่ วกเขาก็ต้องพบปะสมาคมกบั บคุ คลตา่ งๆ ในชมุ ชน เน่อื งจากที่บ้านของพวกเขาคอ่ นข้างเงียบเหงาเพราะลกู ๆ โตกนั หมดแล้ว รายได้ก็เป็ นสง่ิ ทพี่ วกเขาต้องการเช่นกนั แตเ่ หนอื อนื่ ใดคอื พวกเขาต้องการทางานที่แปลกใหม่ และเป็ นงานท่ีท้าทายความสามารถของเขาข้อสอง ควรทางานในวชิ าชีพคขู่ นาน ปัจจบุ นั มคี นจานวนมากโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ผ้ทู ่ีประสบความสาเร็จในวิชาชีพแรกของตน ทีย่ งั คงทางานในสายวิชาชีพเดิม ทีต่ นทางานมาเป็ นเวลานบั 20-25 ปี หลายคนยงั คงทางานประจาของตนสปั ดาห์ละ40-50 ชว่ั โมง บางคนเปลย่ี นจากงานประจาไปทางานพาร์ทไทม์ หรือไปนง่ั เป็ นทปี่ รึกษาบริษัทใหญ่ๆ แตใ่ นขณะเดียวกนัพวกเขาได้ค้นหาวชิ าชีพคขู่ นานเตรียมพร้อมให้ตนเองด้วย ซงึ่ สว่ นใหญ่จะเป็ นการทางานในองค์กร ทไ่ี มแ่ สวงหากาไร และปกตเิ ป็ นงานท่ตี ้องใช้เวลาอีก 10 ชวั่ โมงตอ่ สปั ดาห์ เชน่ พวกเขาเข้ามาชว่ ยงานบริหารของโบสถ์ หรือดารงตาแหนง่ประธานสภาลกู เสอื หญิง หรือทางานทเ่ี ก่ียวข้องกบั การพทิ กั ษ์สทิ ธิสตรี หรือทางานเป็ นบรรณารักษ์ของเดก็ ๆ ในห้องสมดุประชาชน หรือดารงตาแหนง่ ในคณะกรรมการบริหารโรงเรียนในชมุ ชน เป็ นต้นและข้อสดุ ท้ายนเี ้ป็ นคาตอบสดุ ท้ายท่ีจะกลา่ วถึงบคุ คลทถี่ กู เรียกวา่ ผ้ปู ระกอบการสงั คมสงเคราะห์ (SocialEntrepreneurs) ซงึ่ ปกตจิ ะเป็นบคุ คล ที่ประสบความสาเร็จอยา่ งมากในวชิ าชีพแรกของตนเอง เชน่ เป็ นนกั ธรุ กจิ แพทย์ท่ีปรึกษา หรืออาจารย์ในมหาวิทยาลยั พวกเขาเหลา่ นรี ้ ักในงานของตวั เอง แตไ่ มร่ ู้สกึ วา่ งานนนั้ มคี วามท้าทายอกี ตอ่ ไป ในหลายๆ กรณีพวกเขาอาจจะยงั คงทนทางานเดิมทีท่ ามาตลอด แตก่ ็พยายามให้เวลากบั มนั น้อยลง แล้วหนั ไปเร่ิมอกี งานหนงึ่ ซง่ึ สว่ นใหญ่จะเป็ นงานในองค์กรท่ีไมแ่ สวงหากาไรกลมุ่ บคุ คลทใี่ ห้ความสนใจวางแผนการใช้เวลาอกี ครึ่งชวี ติ ที่เหลอื อยู่ อาจจะมเี พยี งกลมุ่ เลก็ ๆ ผ้คู นสว่ นใหญ่อาจจะยงั คงต้องการทางานเดิมตอ่ ไป คอื ต้องการเกษียณอายกุ บั งานท่ีทาอยใู่ นปัจจบุ นั แตเ่ ขายอ่ มเกิดความรู้สกึ เบ่อื หนา่ ย ทางานแบบเช้าชามเย็นชาม รอนบั เวลากวา่ ทจ่ี ะเกษียณ อายกุ ารทางาน แตก่ ลมุ่ คนสว่ นน้อยกลมุ่ แรกอาจจะเป็ นกลมุ่ ทม่ี อี ายยุ ืนยาวกวา่ กลมุ่ ทส่ี อง พวกเขายอ่ มมองเหน็ โอกาสทีจ่ ะทางานเพ่ือตนเองหรือเพอื่ สงั คม และกลายเป็นผ้นู าหรือแบบอยา่ งของความสาเร็จ สร้าง ตานานของความสาเร็จ ให้อนชุ นรุ่นหลงั ได้ทราบหรือระลกึ ถงึเหตผุ ลอีกข้อหนงึ่ ทจ่ี ะอธิบายวา่ ทาไมการบริหารตนเองจงึ มแี นวโน้มเป็ นไปได้มากขนึ ้ วา่ จะทาให้แรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน ได้สามารถค้นหาและรับพฒั นาขนึ ้ มาเป็ นงานทสี่ อง ซงึ่ ตนให้ความสนใจไมแ่ พ้งานแรกของตน คงไมม่ ใี ครกล้าท่จี ะคาดการณ์วา่ ตนเองจะมชี ีวติ ยนื ยาว โดยไมพ่ บกบั ความล้มเหลวในชีวติ หรือในการทางานของตนเองเลยสกั ครงั้ในสงั คมสมยั ดงั้ เดมิ เราไมเ่ คยพบเหตกุ ารณ์เหลา่ นี ้ทกุ คนในสงั คมตา่ งไมเ่ คยคาดหวงั ทีจ่ ะได้รับอะไรทเ่ี กินเลยไปจากสถานภาพท่เี หมาะสม ของตน ความเปลย่ี นแปลงทดี่ เู หมอื นเป็ นสงิ่ เดยี วทเ่ี รามองเห็นคอื ความเปลยี่ นแปลงทเ่ี กดิ จากระดบั ลา่ งขององค์กร ทกุ คนไมเ่ คยสนใจกบั คาวา่ สาเร็จ แตใ่ นสงั คมสมยั ใหมท่ ่สี มาชิกมกี ารศกึ ษาสงู ขนึ ้ เรามกั จะคาดหวงัให้ทกุ คนต้องประสบความสาเร็จ ซงึ่ เป็ นไปไมไ่ ด้ในทางปฏบิ ตั ิ

อยา่ งดที ่ีสดุ ก็คอื ไมม่ ใี ครประสบความล้มเหลว ซงึ่ ก็นา่ จะเพยี งพอแล้ว เนอื่ งจากทใี่ ดทมี่ คี วามสาเร็จ ทน่ี น่ั ก็ยอ่ มต้องมีความล้มเหลวด้วย ดงั นนั้ ตวั บคุ คลเองและครอบครวั ของเขา จึงให้ความสาคญั กบั การทางานในสาขาทบ่ี คุ คลมคี วามรู้ความสามารถ ความถนดั สามารถสร้างผลงานที่โดดเดน่ แตกตา่ ง และเป็ นงานทเี่ ชิดชใู ห้เขากลายเป็ นบคุ คลที่สงั คมรู้จักนนั่ คอื เขาจะต้องเตรียมพร้อมตนเองด้วยงานทีส่ อง ซงึ่ อาจจะเรียกวา่ เป็ นวชิ าชีพทีส่ อง หรือเป็ นวชิ าชีพคขู่ นาน หรือเป็ นกิจกรรมเพอ่ื สงั คม หรือเป็ นความสนใจในเรื่องใดเรื่องหนงึ่ เป็ นพิเศษ ซงึ่ สงิ่ เหลา่ นใี ้ ห้โอกาสเขาได้ขนึ ้ ไปสตู่ าแหนง่ ผ้นู า เป็ นผ้ทู ีไ่ ด้รับการเคารพนบั ถือ และเป็นผ้ปู ระสบความสาเร็จในชวี ติการเปลย่ี นแปลงและสง่ิ ท้าทายทเ่ี กิดขนึ ้ ในกระบวนการบริหารตนเอง อาจจะเป็ นสง่ิ ทเี่ รามองเหน็ ได้ชดั เจน เมือ่ เทยี บกบัการเปลย่ี นแปลง และสงิ่ ท้าทายที่เรากลา่ วมาแล้วในบทต้นๆ คาตอบทไ่ี ด้ก็จะมลี กั ษณะทน่ี า่ เชื่อถอื ตรงไปตรงมามากกวา่หวั ข้อตา่ งๆ ทีก่ ลา่ วถงึ แล้วในบทต้นๆ ของหนงั สอื เลม่ นี ้เช่นบททว่ี า่ ด้วยการเป็ นผ้นู าการเปลยี่ นแปลง หรือบททวี่ า่ ด้วยการเปลยี่ นแปลงด้านขา่ วสารข้อมลู นนั้ คอ่ นข้างมคี วามซบั ซ้อนมากกวา่ และต้องอาศยั นโยบายวทิ ยาการ ตลอดจนวธิ ีการทางานทก่ี ้าวหน้าและมีความยงุ่ ยากกวา่แตส่ ว่ นใหญ่ของนโยบายใหม่ วิทยาการใหม่ และวิธีการทางานใหม่ ซง่ึ ได้กลา่ วมาแล้วในบทต้นๆนนั้ ถกู จดั วา่ เป็ นเพยี งปรากฏการณ์ (Evolutions) เทา่ นนั ้การบริหารตนเองตา่ งหาก ท่ปี ี เตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ เรียกวา่ เป็ นการปฏวิ ตั ิ (Revolution) มนษุ ยชาติ เน่ืองจากในการบริหารตนเองนนั้ ต้องการสง่ิ ใหมแ่ ละเป็ นสงิ่ ท่ไี มเ่ คยมมี ากอ่ นจากบคุ คลท่ีทางานอยใู่ นองค์กร โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ กลมุ่แรงงานทใี่ ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน ในการบริหารตนเองของแรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางานนนั้ พวกเขาต้องคดิ และปฏิบตั ิราวกบั วา่ ตนเองเป็ นประธานกรรมการผ้บู ริหารของบริษัท พวกเขาจะต้องเปลย่ี นแปลงความคดิ และการกระทาของตนเองเกือบจะ 180 องศา จากสงิ่ ที่ผ้คู นในสงั คมกลมุ่ แรงงานท่ีใช้ความรู้ความสามารถในการทางานกลมุ่ แรกเกิดขนึ ้ ในยคุ เจเนอเรชนั่ ทแี่ ล้ว และกลายเป็ นกลมุ่ ทีม่ ขี นาดใหญ่ขนึ ้ เรื่อยๆ จนถงึ ปัจจบุ นัอยา่ งไรกต็ าม การเปลย่ี นจากกลมุ่ ผ้ใู ช้แรงงาน ซง่ึ ทาตามคาสง่ั ทไี่ ด้รับ ไมว่ า่ จะเป็ นคาสงั่ ทถ่ี กู กาหนดขนึ ้ จากเนอื ้ งานเองหรือเป็ นคาสง่ั จากหวั หน้างานก็ตาม ไปสกู่ ลมุ่ แรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางาน ซงึ่ ต้องบริหารตนเองให้สอดคล้องกบั สงิ่ ทท่ี ้าทายตา่ งๆ ทปี่ รากฏอยใู่ นโครงสร้างของสงั คมสงั คมใดๆ ทมี่ ีอยใู่ นโลกนี ้แม้แตส่ งั คมท่ีมีลกั ษณะเป็ นเอกเทศของตนเอง มกั จะต้องประกอบไปด้วยปัจจยั สาคญั 2ประการ คือ องคก์ รจะต้องมีอายยุ นื ยาวกวา่ พนกั งาน และพนกั งานสว่ นใหญ่ยงั คงต้องการทางานทอ่ี งค์กรนตี ้ อ่ ไป แตก่ ารบริหารตนเองนนั้ ตงั้ อยบู่ นพนื ้ ฐานของข้อเทจ็ จริงทม่ี ลี กั ษณะตรงข้าม คอื พนกั งานในองค์กรมีแนวโน้มวา่ จะมอี ายยุ นื ยาวกวา่ องคก์ ร และพนกั งานกลมุ่ ที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทางานนนั้ เป็ นกลมุ่ ทมี่ ีอิสระในการเลอื กท่ีจะอยหู่ รือลาออกไปจากบริษัท

โดยรวมแล้ว หนงั สอื เลม่ นมี ้ คี วามตงั้ ใจทจ่ี ะใช้ชใี ้ ห้เห็นปัจจยั ความเสยี่ งทจี่ ะมผี ลตอ่ การดาเนินงานของผ้บู ริหาร แม้แตใ่ นบทสดุ ท้ายของหนงั สอื เลม่ นกี ้ ็ตาม ก็ยงั มงุ่ เน้นไปทตี่ วั บคุ คล คอื แรงงานทใ่ี ช้ความรู้ความสามารถในการทางานแตก่ ารเปลยี่ นแปลงที่ ปี เตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ เขยี นไว้ในหนงั สอื การบริหารจดั การ ในศตวรรษท่ี 21 เลม่ นี ้เขาได้กลา่ ววา่เป็ นปัจจยั ทอ่ี ยเู่ หนอื การควบคมุ ของผ้บู ริหาร การเปลยี่ นแปลงเหลา่ นเี ้กิดขนึ ้ เกินขอบเขตทบี่ คุ คลและวิชาชีพของบคุ คลจะควบคมุ และจดั การได้ ดงั นนั้ สงิ่ ทหี่ นงั สอื เลม่ นมี ้ งุ่ ให้ความสาคญั คอื อนาคตของสงั คม นน่ั เองพนกั งานคือผ้ทู สี่ ร้างความแตกตา่ งความสามารถของพนกั งาน ในแตล่ ะองค์กรเทา่ นนั้ เองทจ่ี ะสร้างความแตกตา่ ง ให้ปรากฏขนึ ้ ได้ เพราะการจดั โครงสร้างหนว่ ยงาน การจดั แบง่ งาน หรือกิจกรรมทีต่ ้องทา และ อืน่ ๆ ในองค์กรตา่ งๆ มกั จะมีลกั ษณะคล้ายๆ กนั หรือลอกเลยี นกนัได้ ตลอดจนเครื่องจกั รและเทคโนโลยกี ็ซือ้ หาได้ด้วยเงิน ดงั นนั้ ความแตกตา่ ง ทพ่ี นกั งานในแตล่ ะองค์กรสร้างขนึ ้ จึงเป็ นปัจจยั สาคญั ที่จะทาให้องค์กรหนง่ึ ๆ ประสบความสาเร็จ หรือล้มเหลวได้ทงั้ ในระยะสนั้ และระยะยาว น่ีคือ สจั ธรรม ที่ผ้บู ริหารระดบั สงู ตา่ งรู้ดอี ยแู่ กใ่ จ และยอมรับวา่ ไมใ่ ชเ่ รื่องงา่ ยเลยทีจ่ ะมหี รือสร้าง พนกั งาน เช่นวา่ นนั้ การพฒั นาบคุ ลากรให้เป็ นผ้ทู ่ีมคี วามรู้ความสามารถและสามารถสร้าง ความแตกตา่ ง (จากองคก์ รอ่นื ๆ ในเชิงสร้างสรรค์และมปี ระสทิ ธิภาพ)ได้อยา่ งแท้จริง จงึ มคี วามสาคญั ยิ่งตอ่ องค์กรทต่ี ้องการยนื หยดั อยรู่ อดและมงุ่ มนั่ สคู่ วามเป็ นเลศิวา่ กนั วา่ ความสามารถท่ีสาคญั ประการหนงึ่ ของพนกั งานท่ีมีผลตอ่ องค์กรอยา่ งมาก ก็คอื ความสามารถในการแก้ปัญหาเพราะองค์กรทกุ แหง่ ตา่ ง มีปัญหามากมายทจ่ี ะต้องจดั การแก้ไขให้ทนั การณ์ทนั เวลาเพื่อจะได้ลดคา่ ใช้จา่ ยและเพิ่มประสทิ ธิภาพงาน ยิ่งองคก์ รใดมปี ัญหาคง่ั ค้างมาก องค์กรนนั้ ก็จะย่งิ ออ่ นแอลงไปทกุ ทๆี การทาให้องค์กรมคี วามเข้มแขง็เพ่มิ มากขนึ ้ จงึ ขนึ ้ อยกู่ บั การเสริมสร้าง ความสามารถในการแก้ปัญหา หรือ ติดอาวธุ ทางปัญญา ให้แก่พนกั งานเพ่มิ มากขนึ ้ในหนงั สอื เร่ือง Solving Workplace Problems ของนกั วชิ าการญ่ีป่ นุ ชื่อ Hosotani ได้กลา่ วถงึ คน 4 ประเภท ท่ที กุองค์กรควรจะศกึ ษาและทาความเข้าใจ เพ่อื จะทาให้พนกั งานทกุ คนสามารถทางานร่วมกนั และแก้ปัญหาตา่ งๆ ในท่ที างานได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ มากยิง่ ขนึ ้ คน 4 ประเภท ในองค์กรตา่ งๆ ได้แก่ คนประเภทท่ีเป็ นศตั รูกบั ตวั เอง คนประเภททช่ี อบปัดความรับผดิ ชอบ คนประเภทท่หี ลบปัญหา และคนประเภทที่เป็ นนกั ผจญปัญหาคนประเภทแรก ก็คือ พวกที่เป็ นศตั รูกบั ตนเอง คนประเภทนี ้คือ พวกท่มี องโลกในแงร่ ้าย เป็ นพวกท่ีขาดความเชื่อมนั่ ในตนเอง ชอบคดิ เสมอวา่ ตนเองไมม่ คี วามสามารถพอทจี่ ะแก้ปัญหาตา่ งๆ ที่เกดิ ขนึ ้ ได้ ชอบกงั วลวา่ มปี ัญหาอ่นื ๆ อีกมากมายทรี่ ุมล้อมอยู่ จนแก้เทา่ ใดก็ไมม่ วี นั หมด คนพวกนจี ้ ะทมุ่ เทกาลงั ของตนเองเพยี งคร่ึงเดียวในการแก้ปัญหา เป็ นประเภทท่รี บพลางถอยพลาง ไมม่ งุ่ มนั่ เอาให้ได้ จึงมกั จะไมช่ นะปัญหาและอปุ สรรคใดๆ

ปี เตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Perter F. Drucker) ปรมาจารย์ด้านการบริหารจดั การสมยั ใหมข่ องอเมริกนั ได้กลา่ วไว้วา่ คนทีไ่ ม่เคยพบกบั ความล้มเหลว ก็คอื บคุ คลท่ไี มเ่ คยพยายามทาอะไรให้สาเร็จ ดงั นนั้ เราจะต้องพยายามเปลย่ี น ทศั นคติ ของคนประเภทนเี ้สยี ใหม่ กลา่ วคือ ต้องให้พวกเขาเลกิ มองโลกในแงร่ ้าย เลกิ ดถู กู ตนเอง กล้าเผชิญกบั ปัญหาตา่ งๆ อยา่ งท้าทายไมก่ ลวั ความยงุ่ ยากและต้องทางานหนกั และทสี่ าคญั ก็คอื ต้องฝึกให้เขาเป็ นคนทไ่ี มก่ ลวั ความล้มเหลว พร้อมๆ กบัสามารถยอมรับความเป็ นจริงทกุ รูปแบบได้ด้วยคนประเภทที่สอง ก็คือ พวกท่ชี อบปัดความรับผดิ ชอบ คนประเภทนจี ้ ะไมเ่ คยยอมรับผิดเลยวา่ ตนเองหรือหนว่ ยงานของตนเป็ นต้นเหตขุ องปัญหา หรือเป็นผ้มู ีสว่ นผดิ แตต่ รงกนั ข้าม พวกเขาจะตาหนติ ิเตยี นคนอน่ื หนว่ ยงานอน่ื เพื่อนร่วมงานลกู น้อง หรือเจ้านายของตนวา่ บกพร่อง หรือหากหลกี เลยี่ งไมไ่ ด้จริงๆ พวกเขาจะหนั ไปโทษ เครื่องมอื อปุ กรณ์ วิธีการ หรือสภาพแวดล้อมวา่ ไมเ่ ออื ้ อานวย โดยชอบอ้างถึง ความไมเ่ พียงพอ หรือ ความไมเ่ หมาะสม ตา่ งๆ ทที่ าให้พวกเขาทางานดกี วา่ นไี ้ มไ่ ด้ คนประเภททส่ี องนมี ้ กั จะเกาะติดกบั ทกุ สถานการณ์ สามารถวิพากษ์วิจารณ์ ได้ทกุ คนและทกุ เร่ือง เสมือนหนง่ึ วา่ เป็ นผ้เู ชยี่ วชาญหรือผ้รู ู้ในทกุ ประเภทงานในองค์กร ในขณะทต่ี นเองไมไ่ ด้ทาอะไรเป็ นชิน้ เป็นอนั ในความเป็ นจริงแล้วทกุ ปัญหาจะต้องถกู แก้ไขทต่ี ้นเหตกุ อ่ น แตห่ ากคนทเ่ี ป็ นต้นเหตแุ หง่ ปัญหาไมย่ อมรับเสยี แล้ว การท่จี ะแก้ไขให้ถกู ต้องก็จะไมเ่ กิดขนึ ้ ดงั นนั้ เราจาเป็ นจะต้องเปลย่ี นแปลงทศั นคติของคนประเภททชี่ อบปัดความรับผิดชอบให้ได้กอ่ น แล้วหนักลบั มามองปัญหาอยา่ งตรงไปตรงมา เน้นการหาสาเหตแุ หง่ ปัญหาวา่ อยตู่ รงไหนและจะแก้ไขได้อยา่ งไรมากกวา่ จะมงุ่ ไปที่หาวา่ ปัญหานนั้ เป็ นของใคร และใครคือต้นเหตขุ องปัญหาคนประเภทท่สี าม ก็คือ พวกที่หลบปัญหา คนประเภทนที ้ าตวั เหมอื นนกกระจอกเทศ ธรรมชาติอยา่ งหนง่ึ ของนกกระจอกเทศทเ่ี ป็ นเอกลกั ษณ์ของมนั ก็คือ นิสยั ในการหลบหนปี ัญหา (ซง่ึ อาจเป็ นศตั รูหรือผ้ลู า่ ) โดยใน ขนั้ แรกมนั จะวง่ิหนเี อาตวั รอดก่อน แตเ่ มื่อจวนตวั รู้แนๆ่ แล้ววา่ วง่ิ หนตี อ่ ไปไมพ่ ้น มนั จะเอาหวั ปักลงไปในพนื ้ ทราย (โดยที่สว่ นลาตวั และก้นยงั โผลเ่ หนอื ดินให้เห็นอย)ู่ เพอื่ ไมใ่ ห้ตนเองได้รับรู้ปัญหาอกี ตอ่ ไป (หรือคิดวา่ หนีพ้นแล้ว) และก็จบลงด้วยการถกู ลา่อยา่ งไมย่ ากเยน็ นกั คนประเภททส่ี ามนี ้จะพยายามหลบหลกี ปัญหากอ่ น ครัน้ จวนตวั เข้าหรือเกิดปัญหาตา่ งๆ รุมล้อมมากขนึ ้ เขาจะหลบหนจี ากปัญหาไปเลย (บางคนลาป่ วย ขาด หนงี านหรือออกไปจากจดุ นนั้ เลยก็ม)ี คนประเภทนมี ้ กั จะเช่ือมนั่วา่ กฎ ระเบียบ และมาตรฐานปฏิบตั ิในปัจจบุ นั นนั้ ดยี แู่ ล้ว เพยี งแตท่ าตามกฎระเบยี บอยเู่ สมอก็เพยี งพอแล้ว และจะไม่กล้าไปแตะต้องเรื่องใดๆ ท่ีจะนามาซงึ่ การเปลย่ี นแปลง หรือเรื่องท่ีจะมปี ัญหายงุ่ ยากติดตามมาภายหลงั คนประเภทนี ้ยงัรวมถงึ คนประเภทท่ีไมย่ อมแก้ปัญหาแตจ่ ะปลอ่ ยให้ปัญหาคลค่ี ลายไปเองตามวนั เวลาท่ผี า่ นไป ดงั นนั้ เราจะต้องพยายามเปลย่ี นทศั นคตขิ องคนประเภทนใี ้ ห้กลายเป็ นคนท่ีกล้าเผชิญปัญหา โดยต้องยอมรับความจริงวา่ มีปัญหามากมายล้อมรอบตวั เราอยู่ และหนทางทจ่ี ะอยรู่ อดได้ก็คือการลงมือแก้ปัญหาไปทีละปัญหาอยา่ งตอ่ เนอื่ ง การปลอ่ ยปัญหาให้หมกั หมมทงิ ้ ไว้จะทบั ถม จนในทส่ี ดุ ก็หมดปัญญาทจ่ี ะแก้ไข แล้วก็หาทางออกด้วยการตดั ช่องน้อยแตพ่ อตวั แบบนกกระจอกเทศนนั้ ถือเป็ นวิธีการท่ีผิดพลาดอยา่ งยงิ่คนประเภทท่สี ี่ ก็คือ พวกที่เป็ นนกั ผจญปัญหา คนประเภทนจี ้ ะเป็นบคุ คลประเภทเดียวท่ีมคี วามพร้อมในการแก้ปัญหาพวกเขาจะหนั หน้าเข้าหาปัญหา ค้นหาสาเหตุ ลงมือค้นหามาตรการแก้ไขปรับปรุงและป้ องกนั มิให้เกิดซา้ แล้วทาการยตุ ิ

ปัญหานนั้ ๆ อยา่ งเดด็ ขาด การทเ่ี ราสามารถแก้ปัญหาได้ครัง้ หนงึ่ ประโยชน์ทีไ่ ด้ไมใ่ ชม่ ีแตเ่ ฉพาะผลลพั ธ์ของการแก้ปัญหาเทา่ นนั้ แตจ่ ะมีผลสะท้อนกลบั สตู่ วั ผ้แู ก้ปัญหาเองด้วยคือ ได้เพม่ิ ประสบการณ์และสร้างความมนั่ ใจในตนเองมากขนึ ้ขณะเดียวกนั ก็ชว่ ยตอกยา้ และเสริมทศั นคติท่ดี ตี อ่ การเป็ นนกั แก้ปัญหาตอ่ ไปอีกด้วยทงั้ หมดทงั้ ปวงนี ้ก็คือ กลมุ่ คนประเภทตา่ งๆ ท่ีมอี ยใู่ นทกุ องค์กร หากองค์กรใดสามารถพฒั นาบคุ ลากรให้เป็ น พนกั งานท่ีเป็ นนกั ผจญปัญหา มากๆ องค์กรนนั้ ก็จะย่งิ แขง็ แกร่ง สามารถยนื หยดั อยรู่ อด และมีผลประกอบการ (กาไร) ตามท่ีมงุ่หมายได้ ดงั นนั้ การลงทนุ เพอ่ื พฒั นาบคุ ลากรจงึ มคี วามสาคญั อยา่ งย่งิ เพราะ พนกั งานเป็ นผ้ทู ี่สร้างความแตกตา่ ง ให้แก่ทกุ องค์กรอยา่ งแท้จริง!