รวมไฟล์ DOC (1)

4 (3) ควรจัดหาข้อมูลให้ผู้จัดการได้ ในเวลาที่เหมาะสมทันกาลเวลา (timely manner) เพราะว่าการตัดสินใจ บนพน้ื ฐานของขอ้ มลู ท่ไี มเ่ ป็นปจั จบุ ันหรือล้าสมัย (outdated information) มักจะนาไปส่คู วามล้มเหลวเสมอ สาหรับตวั แบบกระบวนการควบคุมกลยุทธ์ มี 5 ขน้ั ตอนดังนี้ (ดูรปู ที่ 10-1) (1) กาหนดท่ีจะวัด (determine what to measure) ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับ ปฏบิ ตั กิ าร จาเป็น จะต้องระบุให้ชัดเจนว่ากระบวนการปฏิบัติการ และผลการดาเนินงานอะไรบ้างท่ีต้องการจะตรวจสอบ ประเมินผล กระบวนการและผลการดาเนนิ งานดงั กลา่ วจะตอ้ งสามารถวัดได้อย่างแน่นอน ซ่ึงปกติส่ิงที่จะมาใช้ เปน็ ตวั วดั ก็จะมุ่งเนน้ เฉพาะปจั จัยทส่ี าคญั ท่ีสดุ ในกระบวนการและการวดั จะต้องวัดทุก ๆ ด้าน โดยไม่คานึงถึง วา่ การวัดนั้น ๆ จะมีความยุ่งยากลาบากแค่ไหน (2) กาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน ( establish standards of performance) มาตรฐานคือ มาตรการบางอย่างที่จะนามาใช้เป็นเกณฑ์ในการวัด หรือประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งโดยปกติมาตรฐานที่จามาใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดผลการปฏิบัติงาน จะเขียนแสดงรายละเอียด ในรูปของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อยู่แล้ว มาตรฐานหรือเป้าหมายของการปฏิบัติงานโดยท่ัวไป มักจะมาจากเป้าหมายของการบรรลุผลสาเร็จ ด้านประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม หรือการ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือคู่แข่งขัน มาตรฐานดังกล่าวนี้ค่อนข้างจะวัดยากเพราะ เป็นมาตรฐานทม่ี ลี กั ษณะเป็นนามธรรม ส่วนมารฐานหรือเป้าหมายของการปฏิบัติงานโดยเฉพาะ ที่มาจากกลยุทธ์ของบริษัทท่ีชัดเจน เช่น บริษัทท่ีใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่า (low – cost strategy) อาจจะกาหนดเป้าหมายมาตรฐานไว้ว่า “ลดต้นทุนต่าลง ประมาณ 7 เปอร์เซ็นต์ต่อปี” การ กาหนดมาตรฐานเพ่ือเป้าหมายท่ีชัดเจนเป็นรูปธรรมเป็นตัวเลขจะสามารถวัดได้สะดวกย่ิงข้ึน เปน็ ตน้ (3) วัดการปฏิบัติงานจริง ( measure actual performance) การวัดผลการปฏิบัติงานจะต้อง กาหนดไวล้ ว่ งหน้าที่ชัดเจน เช่น ทุก ๆ 6 เดือนหรือประจาปี เป็นต้นส่วนสิ่งท่ีจะวัดอาจเป็น การ วัดพฤติกรรมการปฏิบัติงานของทั้งองค์การอันเป็นส่วนร่วม พฤติกรรมของกลุ่มทางาน หรือ พฤติกรรมการปฏบิ ตั ิงานรายบุคคล สว่ นเทคนคิ การวัดอาจจะเปลยี่ นแปลงตามสถานการณ์

5 รปู ท่ี 10 -2 ตัวแบบกระบวนการประเมินผลและควบคุมกลยทุ ธ์ ที่มา :Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, (Upper saddle River, N.J. : Prentice – Hall, 2002),p.242. 2. เปรยี บเทียบการปฏบิ ัติงานจรงิ กับมาตรฐาน ( Compare actual performance with the standard) ในขน้ั นผ้ี จู้ ัดการจะประเมนิ ว่า ผลการปฏบิ ัติงานจริงอันเป็นผลลัพธ์ที่ปรากฏจากการวัดกรอบท่ีกาหนดไว้ หรือ เป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดหรือไม่ หากผลการปฏิบัติงานจริงอยู่ใน หรือเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนด กระบวนการวัดการปฏิบัตงิ านก็จบ แต่ถา้ หากวา่ ผลการปฏบิ ัตงิ านจรงิ สูงกวา่ มาตรฐานที่กาหนดไว้ ฝ่ายจัดการ อาจตัดสินใจว่า เป็นเพราะมาตรฐานที่ต้ังไว้อาจต่าเกินไป และอาจจะยกระดับมาตรฐานให้สูงข้ึนในคร้ังต่อไป ในทางตรงข้ามถ้าหากผลการปฏิบัติงานจริงต่ากว่ามาตรฐาน ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจว่า จะจัดการแก้ไข หรอื ไม่การตัดสนิ ใจจะงา่ ยเมื่อเหตผุ ลท่ีทาให้ผลงานออกมาไม่ดี สามารถระบไุ ดง้ า่ ย ๆ เชน่ ตน้ ทุนค่าแรงงานสูง เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งการค้นหาเหตุผลท่ีทาให้ผลงานไม่ดีเป็นส่ิงท่ีค้นหาได้ยาก ซึ่งอาจเกิดจาก ปัจจยั ภายนอกท่ไี มอ่ าจควบคมุ ได้ เชน่ เกิดจากภาวะเศรษฐกจิ ซบเซา เป็นต้น 3. ปฏิบตั กิ ารแก้ไขให้ถกู ต้อง (take corrective action) ในข้ันสดุ ทา้ ยนี้ เปน็ การแกไ้ ขความถูกต้อง หรือข้อบกพรอ่ งต่าง ๆ ให้ดขี ้ึน เพื่อให้ผลงานขององค์การเป็นไปตามเป้าหมาย ซึง่ การแกไ้ ข ดงั กล่าว อาจแกไ้ ขปรับปรงุ แผนกกลยทุ ธบ์ างอยา่ งใหม่ใหด้ ีข้ึน หรือปรบั ปรงุ เปลี่ยนแปลง โครงสรา้ งองค์การใหมใ่ ห้เอ้ือต่อกลยุทธ์มากข้นึ อาจลงทนุ ทรพั ยากกรบางอย่างมากขน้ึ ปรับปรงุ ด้าน R&D ใหม่ หรือตดั สินใจหันไปลงทนุ ในธรุ กจิ อน่ื ทีแ่ ตกต่างออกไป เปน็ ตน้ อยา่ งไรก็ตามการ ตดั สินใจเลือกแกไ้ ขความถกู ต้องวธิ ีใด ผู้จดั การจะต้องตอบคาถามต่อไปนใ้ี หไ้ ด้เสียก่อน เพื่อ นามาใช้เป็นเกณฑ์พจิ ารณา ดังนี้ คือ (1) ผลท่เี กิดขน้ึ ไมเ่ ป็นไปตามเป้าหมาย เป็นเพียงเกิดจากการเปล่ยี นแปลงขึน้ ลงของปัจจยั ภายนอกท่ี ไม่สามารถควบคุมไดเ้ พยี งชวั่ ขณะหนึ่งเทา่ นนั้ ใช่หรือไม่ (2) กระบวนการดาเนินงานตา่ ง ๆ ได้ปฏิบัติไปอย่างไม่ถูกต้องใช่หรอื ไม่

6 (3) กระบวนการดาเนินงานตา่ ง ๆ มีความเหมาะสมหรอื ไม่ ทจ่ี ะนาไปสู่ความสาเรจ็ ตามมาตรฐานท่ี ต้องการ การแก้ไขข้อบกพรอ่ งจะไมเ่ พียงแต่เพ่อื แกไ้ ขสิง่ ท่ีเบีย่ งเบนจากมาตรฐาน เพอื่ ให้ถกู ต้อง เทา่ นัน้ แตย่ ังจะตอ้ งปอ้ งกนั ไม่ให้สงิ่ บกพร่องเกิดข้นึ อีก (take preventive action) ใชห่ รอื ไม่ (4) จะใหใ้ ครเป็นผูด้ าเนนิ การไขใหถ้ ูกต้อง จึงจะเหมาะสมมากที่สดุ มีขอ้ สงั เกตทีค่ วรคานงึ ถงึ อยา่ งหน่ึงกค็ อื ว่า ผ้บู ริหารระดบั สูงมักจะมคี วามชานาญหรือเก่งเฉพาะ 2 ข้ัน แรกของตัวแบบกระบวนการควบคุมนี้ มากกว่า 3 ขั้นตอนหลังท่ีเหลือ กล่าวอีกนัยหน่ึงก็คือ มีความถนัด ทางดา้ นการสร้างระบบควบคมุ แตด่ า้ นการปฏิบัติการจะมอบให้คนอื่นทา ผลท่เี กิดขึ้นจึงไม่เปน็ ตามท่ีมุ่งหวัง การควบคุมกลยทุ ธแ์ บบด้งั เดมิ (traditional approach to strategic control) การควบคุมกลยุทธ์แบบดั้งเดิมจะเน้นหนักท่ีการตรวจสอบ และน้าข้อมูลป้อนกลับ (feedback) จาก ผลการปฏิบัติงานมาพิจารณาว่า ผลงานและวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ประสบผลสาเร็จหรือไม่ ข้อมูลท่ีได้จาก การตรวจสอบและผลลัพธ์ของการปฏิบัติจะนามาใช้เพ่ือแก้ปัญหาหรือแก้ไขข้อบกพร่องให้ถูกต้อง (take corrective action) การควบคุมกลยุทธ์แบบนี้มองการจัดการเชิงกลยุทธ์ในลักษณะที่เป็นลาดับขั้นตอน 3 ขั้นตอน คือ การจัดทากลยุทธ์ (strategy formulation) การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (strategy implementation) และการประเมินผลกลยุทธ์ (strategy evaluation) โดยมองปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นระหว่าง การดาเนินงานนอ้ ยมาก (ดูรูป 10 -2 ) รปู ท่ี 10 -2 กระบวนการจดั การเชงิ กลยุทธ์แบบดั้งเดมิ การใชข้ ้อมูลป้อนกลบั มาใชใ้ นการควบคุม อาจเหมาะสมสาหรบั การปฏบิ ตั ิกิจกรรมประจาวัน (day – to – day activities) หรือใช้กับบริษัทท่ีแข่งขันอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีสภาพคงที่มาก ๆ (highly stable industries) อย่างไรก็ตาม เม่ือผู้จัดการจาเป็นจะต้องควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ระยะยาว (long – term – strategies) การใช้ขอ้ มูลปอ้ นกลบั มาใชค้ วบคมุ (feedback control) กจ็ ะมีขอ้ จากดั อยา่ งเหน็ ได้ชัด เหตุผล

7 เพราะว่าการใช้ข้อมูลป้อนกลับ จาเป็นจะต้องรอคอยจนกว่าการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติแล้วเสร็จเสียก่อน จึงจะ ไดร้ บั ข้อมูลมาประเมินวา่ ผลการดาเนินประสบผลสาเร็จแคไ่ หน กลยุทธ์ระยะยาว ปกตแิ ล้วจาเปน็ ต้องใช้ทรัพย์ยากรทั้งด้านบุคคล และจานวนเงินมากและมีช่วงเวลา การทางานนาน ซ่ึงหากจะต้องการแก้ไขข้อบกพร่องที่อาจจะมีหรือ ต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงทิศทางกลยุทธ์ ใหม่ ก็ต้องรอคอยหลายปี ในช่วงเวลาดังกล่าวบริษัอาจจะต้องสูญเสียลูกค้าสาคัญไป คู่แข่งอาจนาผลิตภัณฑ์ ใหม่เข้ามาแข่งขัน เพ่ือแย่งชิงลูกค้ากลุ่มเดียวกัน หรือผู้บริหารสาคัญและบุคลากรด้านเทคนิคที่เป็นหลัก อาจ ลาออกจากบริษัทไปแล้ว เป็นต้น ในหลายสถานการณ์ต้องการให้บริษัทตอบสนองอย่างรวดเร็ว ไม่อาจจะรอ ช้าได้ มิฉะน้ันจะมีผลกระทบต่อกิจกรรมอ่ืน ๆ ท่ีเก่ียวข้องมากมาย จากเหตุผลดังกล่าวจึงเห็นได้ว่าบ่อยคร้ัง ผลการปฏิบตั ิการตามกลยทุ ธโ์ ดยใช้ข้อมูลป้อนกลับเป็นตัวควบคุม จึงมักจะมีผลลัพธ์การดาเนินงานออกมาไม่ เป็นท่ีน่าพอใจเสมอ และน่ีคือเหตุผลสาคัญที่บริษัทจานวนมากในปัจจุบันจึงหันไปใ ช้ “การควบคุม แบบต่อเนือง”(continuous control)คอยตรวจสอบผลการปฏิบัติงานอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง และบาง บริษัทใช้วธิ ีการควบคมุ ประจาวันกม็ ี แน่นอนท่สี ดุ องคก์ ารจะตอ้ งมีความยืดหยนุ่ และต้องปรับตัวเพ่ือให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงของ สภาพแวดล้อมที่สาคัญท้ังภายในและภายนอกบริษัท องค์การใดก็ตามที่ยึดถือระเบียบกระบวนการวาง แผนการปฏบิ ตั งิ านทีเ่ ครง่ ครดั มากจนเกนิ ไป และไมร่ ู้จักปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมมักจะนาความเสียหายมา สู่องค์การน้ันเสมอ วิลเลียม บริกเคอร์ ( William Bricker) CEO ของบริษัท Diamond Shamrock ได้กล่าว เปรียบเทียบเชิงอุปมาที่น่าสนใจไว้ว่า เขาอยากจะมองกลยุทธ์เป็น “เข็มทิศ” (compass) มากกว่าท่ีจะมอง เป็น “แผนทถี่ นน” (road map) โดยเขาเช่ือวา่ เข็มทิศจะชว่ ยบอกทิศทางว่าควรจะเลือกเดินทางไปทางไหนดี เปน็ การเปิดโอกาสให้ใชค้ วามคดิ อย่างเตม็ ทีท่ ี่จะเอาชยั ชนะอปุ สรรค หรือปัญหาท่ีเกิดข้ึนท่ีไม่คาดคิดมาก่อนได้ ในขณะท่ีแผนทถ่ี นนนน้ั จะบอกรายละเอียดอยา่ งชดั แจง้ วา่ จะต้องเดินจะต้องเล้ียวไปทางไหน ซ่ึงเป้นการบังคับ ใหต้ อ้ งปฏิบตั ติ ามไมม่ ีทางเลือกเป็นอยา่ งอืน่ การควบคมุ กลยุทธ์สมัยใหม่ (contemporary approach to strategic control) จากข้อจากัดของการควบคุมกลยุทธ์แบบด้ังเดิม จาทาให้เกิดแนวคิดใหม่ในการควบคุมกลยุทธ์ขึ้น ตามแนวความคิดใหม่ในปัจจุบันนั้น ผู้จัดการจะต้องอาศัยการทานายการเปลี่ยนแปลงท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคต และใช้ววิ างแผนเตรยี มการล่วงหน้า (proactive approach) เพื่อเผชิญกบั ส่งิ ท่จี ะเกดิ ขึ้นน้ัน แนวความคิดของ การควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่จึงมุ่งเน้นอนาคตมากขึ้น(future – oriented) ใช้เทคโนโลยีท่ีก้าวหน้าแห่งยุค (state – of – the – art technology) ร่วมกับระบบข้อมูลข่าวสารสนเทศของผู้บริหาร (executive information systems :EIS) และเอาชัยชนะปัญหาและอปุ สรรคต่าง ๆ เพือ่ ควบคมุ

8 กลยุทธ์นาไปสู่ความสาเร็จ การควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ จึงเปล่ียนจาก “การใช้ข้อมูลป้อนกลับเป็นตัวการ ควบคุม” (feedback control) อันเป็นการควบคุมหลังจากการปฏิบัติตามกลยุทธ์เสร็จ (postaction control) ซ่ึงอยู่ริเริ่มแนวทางความคิดการควบคุมแบบใหม่นี้เป็นคร้ังแรก คือ Harold Koontz และ Robret W. Bradspies รูปแบบการควบคมุ กลยทุ ธแ์ บบ “feedforward control” มี 3 รูปแบบ คอื (ดรู ูปท่ี 10 – 3) 1. การควบคมุ สมมตฐิ าน (premise control) 2. การตรวจตราเชิงกลยทุ ธ์ (strategic surveillance) 3. การควบคุมการปฏบิ ัติ (implementation control) รปู ที่ 10-3 ตัวแบบกระบวนการควบคุมกลยทุ ธ์ ท่มี า : ดดั แปลงจาก Gregory G.Dress and Alex Miller, Strategic Management,(New York : McGraw – Hill, inc., 1993), p.293.  การควบคมุ สมมติฐาน (premise control) การกาหนดสมมติฐาน เป็นงานข้ันตอนท่ีสาคัญอย่างหนึ่งในกระบวนการจัดทากลยุทธ์สมมติฐานเป็น พ้ืนฐานของการพัฒนากลยุทธ์ สมมติฐานอาจประกอบด้วยปัจจัยกี่อย่างก็ได้ ท่ีคิดว่ามีความสาคัญใน สภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรม และสภาพแวดล้อมท่วั ไป การควบคมุ สมมติฐานจาเป็นตอ้ งอาศยั การตรวจสอบ ปัจจัยสภาพแวดล้อมท่ีสาคัญอย่างมีระบบและต่อเน่ือง เพื่อพิจารณาว่าสมมติฐานที่กาหนดไว้ในแผนกลยุทธ์ ก่อนหนา้ นนี้ น้ั ยงั คงมีสภาพเดมิ อยูห่ รอื ไม่ เพราะว่าหากมีปัจจัยบางอย่างท่ีสาคัญเปล่ียนแปลงไป ก็อาจจะต้อง เปลย่ี นแปลงกลยทุ ธก์ ไ็ ด้

9 การควบคมุ สมมติฐาน ปกตจิ ะกระทาโดยผ้ชู านาญเฉพาะทาง (specialists) ภายในองค์การซึ่งได้ผ่าน การฝึกอบรมทางด้านรัฐศาสตร์ และการวิเคราะห์อุตสาหกรรมเป็นต้น หรือจากท่ีปรึกษาท่ีเชิญมาจาก ภายนอกก็ได้ การควบคุมสมมติฐานจะต้องหลีกเลี่ยงการสะสมข้อมูลท่ีมากจนเกินไป ซ่ึงอาจจะนาไปสู่การมี ข้อมูลเหลือล้น จนทาให้กระบวนการควบคุมเสียหาย ควรจะเลือกเฟ้นเฉพาะสมมติฐานท่ีเป็นหลักสาคัญ อัน จะนาไปสู่ความสาเรจ็ เท่านนั้ นน่ั คือเฉพาะทีเ่ ป็นปัจจัยทีม่ ผี ลกระทบที่สาคญั ต่อบริษัท หากจาเป็นจะต้องมีการ เปลี่ยนแปลงเกดิ ขน้ึ โปรดดตู วั อยา่ งสมมตฐิ านเปน็ สาคญั ซึง่ บรษิ ัทผ้ปู ระกอบการผลิตอาจนามาใช้ในการพัฒนา แผนระยะยาว ในตารางท่ี 10.1 ตารางที่ 10.1 ตัวอย่างสมมติฐานหลกั สาคัญของบริษทั ผปู้ ระกอบการผลิต

10 2. การตรวจตราเชงิ กลยทุ ธ์ (strategic surveillance) การเปลี่ยนแปลงหรือแนวโน้มทั้งหมด ซ่ึงอาจมีผลกระทบสาคัญต่อบริษัท ผู้จัดการไม่จาเป็นต้อง ระบบทั้งหมดว่ามีอะไรบ้างที่สาคัญในระหว่างการจัดทากลยุทธ์ การตรวจตราเชิงกลยุทธ์จะไม่มุ่งเน้นปัจจัย หลักสาคญั มากนกั และมีความยดื หยนุ่ มากกว่าการควบคุมสมมติฐาน กลา่ วคือการตรวจตราเชิงกลยุทธ์จะเป็น การพิจารณาสภาพแวดล้อมกวา้ ง ๆ แทนทจ่ี ะควบคมุ ตรวจสอบปัจจัยหลักสาคัญเพียง 2-3 อย่าง เช่นเดียวกับ การควบคุมสมมติฐานจุดมงุ่ หมายสาคญั ของการตรวจตราสภาพแวดล้อมท่ัวไป ก็เพ่ือจะพิจารณาระบบว่ายังมี เหตุการณ์สาคัญอะไรบ้าง ที่ยังหลงเหลือยังไม่ติดตามตรวจสอบมาก่อน เพราะอาจจกลายเป็นสิ่งสาคัญท่ีซึ่ง อาจทาให้พลาดโอกาสท่ดี ีไป หรืออาจกลายเปน็ ภยันตรายอยา่ งร้ายแรงก็อาจเปน็ ได้ การตรวจตราเชงิ กลยทุ ธ์ เป็นการกระทาเพอื่ เฝา้ ติดตามสงั เกตเหตุการณ์ที่อาจเกิดขนึ้ ท้ังภายในและ ภายนอกบริษัท ซงึ่ ไม่เพียงแต่จะเป็นอปุ สรรคืต่อกลยุทธ์ของบริษัทเทา่ นั้น แตอ่ าจจะเป็นการให้โอกาสแก่ บรษิ ัท ที่จะสามารถฉกฉวยมาทาให้เกิดประโยชน์ได้อีกดว้ ย สาหรับวิธกี ารประเมนิ ปัจจยั ภายในทอี่ าจนามาใช้ ประโยชนก์ ค็ อื การใชก้ ารวเิ คราะหจ์ ุดแข็งและจดุ อ่อนของบริษทั ดังกล่าวมาแล้วในบทที่ 3 การดาเนนิ การ ตรวจตราเชิงกลยทุ ธ์ จะเรม่ิ จากผูจ้ ัดการฝา่ ยต่าง ๆ ภายในบรษิ ัทรวมตวั กนั ขึ้นเป็นทีมงาน และได้รบั มอบหมายใหท้ าหน้าทพ่ี ิจารณากาหนดจุดแขง็ สาคญั ของบริษัท หรือปัจจัยแห่งความสาเร็จทีส่ าคัญ (critical success factors) วา่ มีปจั จัยอะไรบา้ งท่บี ริษทั ควรจะนามาใชเ้ ป็นพ้นื ฐานเพื่อความสาเร็จในอนาคต รวมทั้ง จุดออ่ นต่าง ๆ อะไรบา้ งทต่ี ้องหลกี เล่ยี ง รายการปจั จัยที่เป็นจดุ แข็งและเป็นจดุ อ่อนเหลา่ นี้ ควรจะได้รบั การ ประเมินอย่างต่อเน่อื งซึ่งไม่เพียงแตจ่ ะพจิ ารณากาหนดว่าบริษัทจะนาปัจจัยสาคัญ (key factors) ดังกล่าวเป็น มาตรการนาไปสู่ความสาเรจ็ ได้อย่างไร แต่จะพจิ ารณาอีกด้วยวา่ ปจั จัยตา่ ง ๆ เหลา่ น้จี าเป็นจะตอ้ งปรบั ปรุง แกไ้ ขอยา่ งไร เมื่อสภาพการแขง่ ขันเปลี่นไป รายการแนวโนม้ ตอ่ ไปนี้ มผี ลกระทบตอ่ ปจั จยั สาคัญแห่งความสาเร็จของบรษิ ทั ก. ผลกระทบในทางบวก (positive effect) ได้แก่ (1) การพฒั นาด้านเทคนิคกระบวนการผลติ ทาให้ตน้ ทนุ ผนั แปรตอ่ หนว่ นลดลง (2) การสาเรจ็ อย่างคาดไมถ่ ึง ในการวา่ จ้างบุคลากรสาคัญดา้ น R&D (3) ผลผลติ ต่อหนว่ ยมีข้อบกพร่องตา่ กว่า ระดบั ท่ีคาดหวังไว้ (4) นวตั กรรมทางดา้ นเทคโนโลยี สามารถนาไปใช้หลายแผนกในบรษิ ัท ข. ผลกระทบในทางลบ (negative effect) (1) การหมุนเวียนเขา้ ออก/การลาออกของผู้บริหาร หรอื บุคลากรด้านเทคนคิ

11 (2) ขวัญของพนักงานลดลง (3) งานในโรงงานสาคญั คัง่ ค้างไม่เสรจ็ มมี าก (4) การรับร้ขู องลูกค้าตอ่ คณุ ภาพของผลติ ภัณฑ์ลดลง การตรวจตราเชงิ กลยทุ ธ์เก่ยี วกบั ปจั จยั ภายนอก สามารถกระทาได้ดว้ ยการตรวจสอบสภาพแวดล้อม โดยแบ่งแยก สภาพแวดล้อมออกเป็น 2 สว่ น คือ สภาพแวดล้อมท่วั ไป และสภาพแวดล้อมทางอตุ สาหกรรม และจักซอย สภาพแวดล้อมแยกออกเปน็ กลุ่มยอ่ ยอีก ตวั อย่างเชน่ ทางด้านเศรษฐกจิ ซงึ่ เป็นกล่มุ ย่อยของสภาพแวดล้อม แยกออกเปน็ กลุ่มย่อยอีก ตัวอยา่ งเชน่ ทางด้านเศรษฐกจิ ซ่งึ เป็นกลุ่มย่อยของสภาพแวดล้อมทว่ั ไป อาจ ประกอบด้วย อัตราดอกเบย้ี อตั ราเงินเฟ้อ วงจรธุรกิจ แนวโนม้ ของรายได้ แนวโนม้ การจ้างงาน และอนื่ ๆ เปน็ ตน้ ตัวอย่างรายการแนวโนม้ สภาพแวดลอ้ มภายนอกที่สาคัญ ทจ่ี าเป็นจะต้องตรวจสอบไดแ้ ก่ (1) การเจรญิ เติบโตของรฐั บาล ในฐานะเป็นลกู ค้า (ตลาดรัฐบาล) (2) การเจริญเตบิ โตของภาคธรุ กิจบรกิ าร (3) ความสนใจของสังคมตอ่ ปัญหาส่ิงแวดล้อม (4) การแขง่ ขันจากประเทศกาลังพฒั นา 3.การควบคุมการปฏิบตั ิ (implementation control) การควบคุมการปฏบิ ัตสิ ามารถแบง่ ออกได้เปน็ 2 ส่วนท่สี าคญั คอื การควบคุมการดาเนินงาน กับการ ควบคมุ การปฏิบัติการเชงิ กลยุทธ์ การควบคุมแต่ละอยา่ งอธิบายได้ดังนี้ 3.1 การควบคมุ การดาเนินงาน (operations control) เกยี่ วขอ้ งกบั การตรวจสอบดูว่า กล ยทุ ธข์ องบริษัทไดน้ าไปสู่การปฏิบัติตามแผนทก่ี าหนดไว้หรือไม่ ซ่ึงการตรวจสอบจะ ยึดถอื ตามแนวคาถาม อย่างเช่น (1) วตั ถุประสงคด์ า้ นกาไรระยะส้ัน การเจรญิ เติบโต และประสทิ ธิภาพ บรรลผุ ลตามท่ี กาหนดไว้หรือไม่ (2) ทรพั ยากรต่าง ๆ ไดร้ บั การจดั สรรอยา่ งเหมาะสมแลว้ หรือไม่ (3) การปฏิบัติงานอยู่ภายในงบประมาณ และเป็นไปตามแผนท่ีกาหนดหรือไม่

12 สาหรับข้อมูลสาหรับการควบคุมการปฏิบัติการ เช่น ด้านผลิตภาพ (productivity) ด้านเงิน สดไหลเวียน (cash flow) และการเบี่ยงเบนด้านงบประมาณ (budget variances) และ อ่ืน ๆ ปกติจะไดร้ ับมาจากรายงานทางบัญชีและการเงนิ ของบรษิ ัท 3.2 การควบคุมการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ (strategic implementation control) เกี่ยวข้องกับ คาถามท่ีกว้างมากขึ้น เช่น กลยุทธ์โดยรวมของบริษัท ควรจะปรับปรุงเปล่ียนแปลงไป ตามเหตกุ ารณห์ รือแนวโน้มที่ปรากฏตัวออกมาให้เห็นหรือไม่ หากสังเกตพบว่า มีบางส่ิง บางอย่างไม่เป็นไปตามแผน ก็ไม่ได้หมายความว่าส่ิงที่เกิดขึ้นน้ันเป็นสัญญาณที่จะทาให้ กลยทุ ธเ์ ข้าสู่ภาวะวิกฤต หรือต้องประสบความล้มเหลวโดยอัตโนมัติก็หาไม่ การควบคุม การปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์จะเก่ียวข้องมากกว่าการพิจารณาว่าวัตถุประสงค์ระยะส้ันของ บริษัทบรรลุผลสาเร็จหรือไม่ แต่จะพิจารณาดูผลลัพธ์ในระหว่าท่ีดาเนินการอยู่ ภายใต้ เหตุการณ์และแนวโน้มท่ีกาลังเกิดขึ้นนั้น ในสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอก บริษัท การประเมินและการวัดผลดังกล่าว อาจจะแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์น้ันดาเนินไปสู่ ความสาเร็จ กระบวนการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ อันประกอบด้วยการจัดระบบการควบคุม 3 ข้ันตอน ดังกล่าวมาแล้วข้างต้นนี้ จะช่วยให้องค์การสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแผนกกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ สภาพแวดลอ้ มทง้ั ภายในและภายนอกองคก์ ารได้อยา่ งทันท่วงที ซ่ึงจะช่วยให้กลยุทธ์ของบริษัทดาเนินต่อไปใน ทิศทางท่เี หมาะสม นากลยทุ ธ์ไปสู่ความสาเรจ็ ตามเปา้ หมายท่ีต้ังไว้ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกลยุทธก์ บั การควบคมุ (relationship between strategy and control) กลยุทธ์กับการควบคุมเป็นสิ่งที่จะต้องกระทาทั้งคู่ จากประสบการณ์และผลของการวิจัยมากมาย แสดงให้เห็นว่า ปัจจัยแปรรูปทุกชนิดท่ีนามาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ ไม่ว่าจะมีสักกี่ตัวแปรก็ตาม จะมี ผลกระทบเป็นเหตุให้การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ มีความเบ่ียงเบนไม่เป็นไปตามที่กาหนดไว้เสมอ สมมติฐาน ต่าง ๆ ภายใต้กลยุทธ์ แผนงาน และนโยบายของบริษัทก็ได้การเบี่ยงเบนต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นจากสมมติฐานก็ดี หรือแนวทางการปฏิบัติท่ีกาหนดไว้ก็ดี ล้วนนาไปสู่ผลลัพธ์ของงานข้ันสุดท้ายทาให้เกิดผลไม่เป็นท่ีน่าพอใจ ท้งั สิ้น ดงั นน้ั กลยทุ ธท์ ี่ประสบผลสาเร็จจงึ จาเป็นจะต้องมวี ิธกี ารบางอย่างเพื่อควบคมุ การควบคุมจะแตกต่างกันในแต่ละระดับของผู้บริหารในองค์การ โดยท่ัวไปแล้วนักกลยุทธ์ของบริษัท จะรับผิดชอบด้านการควบคุมกลยุทธ์ (strategic control) ในฐานะคณะกรรมการบริหาร (board of directors) การควบคุมการบริหาร (management control) จะเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง (top

13 management) โดยเฉพาะอย่างย่ิง CEO ของบริษัท (chief executive officer) ในขณะที่การควบคุมการ ปฏบิ ตั ิ (operational control) จะเป็นหน้าที่ของผู้จัดการระดับล่าง (lower-level managers) อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการจัดการแบ่งหน้าท่ีการควบคุมของผู้ทาหน้าท่ีควบคุมแต่ละระดับปกติและจะ ไมส่ ามสารถแบง่ แยกหนา้ ท่ีไดช้ ดั เจนนกั แต่พอจะแยกใหเ้ หน็ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างระดับของกลยุทธ์และระดับ การควบคุม ดังแสดงในรูปที่ 10-4 น่ันคือ การควบคุมกลยุทธ์ ส่วนใหญ่จะปฏิบัติกันในระดับบริษัท การ ควบคุมการบริหาร ส่วนใหญ่ปฏิบัติกันในระดับธุรกิจ ส่วน การควบคุมด้านการปฏิบัติการ ส่วนใหญ่จะปฏิบัติ กนั ในระดับหน้าที่ จากรูป 10-4 การวางแผนกลยุทธ์ 3 ระดับ กับการควบคุม 3 ระดับ ควรจะจัดให้มีกระบวนการ เชือ่ มโยงคู่กันให้สอดคลอ้ งกัน (coproceses) 1.การควบคุมกลยุทธ์ (strategic control) เมื่อกลยุทธ์ได้จัดทาข้ึนแล้วก็ควรจะทาการประเมิน เพ่ือควบคุมกากับกลยุทธ์ ได้มีผู้นาเสนอมากมายแต่เกณฑ์การประเมินที่เป็นท่ีรู้จักมากที่สุด ได้แก่ เกณฑ์การ ประเมินท่ี เชย์มอร์ พลิ เลส (Seymour Tilles) เปน็ ผพู้ ฒั นาขึ้น ซึ่งสรปุ เป็นข้อ ๆ ท่สี าคญั ดงั น้ี

14 (1) กลยุทธ์ในส่วนท่ีเกี่ยวข้องกับภายในบริษัทสอดคล้องกันหรือไม่ กลยุทธ์สอดคล้องกับพันธกิจ (mission) ขององค์การหรือไม่ องคร์ ะกอบต่าง ๆ สอดคลอ้ งซึง่ กันและกนั หรอื ไม่ (2) กลยุทธ์สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ (เช่น อุปสงค์ การแข่งขัน เศรษฐกิจ วงจรชีวิต ผลิตภัณฑ์/อตุ สาหกรรม ผูจ้ ัดจาหน่าย และลกู ค้า) (3) กลยุทธ์สอดคลอ้ งกับทรพั ยากรของบรษิ ัทหรอื ไม่ (4) กลยทุ ธม์ ีความเส่ียงในปรมิ าณท่ีเหมาะสมหรือไม่ (5) การกาหนดเวลาเพื่อการดาเนินงานตามกลยทุ ธเ์ หมาะสมหรือไม่ (6) กลยุทธ์มีความเหมาะสม สามารถนาไปปฏบิ ัตใิ หป้ ระสบผลสาเรจ็ ไดใ้ ช่ไหม อ.ี พ.ี เลริ น์ เนด (E.P Learned) และเพ่ือนร่วมงานของเขา ได้เพ่ิมเติมเกณฑ์การประเมินของ เซย์มอร์ พลิ เลส โดยได้เพม่ิ คาถามอีก 5 ขอ้ ดังนี้ (7) กลยุทธน์ ้ันได้เขียนอธิบายท่ชี ัดเจนและสอดคล้องกนั และทุกคนรับรู้กลยุทธ์หรอื ไม่ (8) กลยทุ ธน์ ัน้ เหมาะสมกับคานิยมส่วนบุคคล (personal values) และความปรารถนาของผู้จัดการ ที่เปน็ เกณฑ์หลกั หรอื ไม่ (9) กลยุทธ์นัน้ คานึงถึงความรบั ผิดชอบต่อสงั คมหรือไม่ (10) กลยุทธ์นั้นก่อให้เกิดแรงกระตุ้นท่ีชัดเจนต่อการใช้ความพยายาม และความผูกพันขององค์การ หรือไม่ (11) ตลาดและส่วนตลาด แสดงการตอบรับต้ังแต่เริ่มต้นตอ่ กลยทุ ธใ์ ช่หรอื ไม่ จอห์น อาร์เจนติ (John Argenti) ได้เพม่ิ คาถามอีก ดงั นี้ (12) กลยุทธ์นั้นขน้ึ อยกู่ บั จุดอ่อนของบริษัท หรอื มีอะไรช่วยลดจุดอ่อนให้นอ้ ยลงบา้ ง (13) กลยุทธ์นนั้ ข้นึ อยู่กับจุดออ่ นของบรษิ ทั หรอื มีอะไรช่วยลดจุดออ่ นให้น้อยลงบา้ ง (14) กลยุทธน์ ั้นได้หาทางหลีกเล่ียง ลดหรือได้แบ่งเบาภัยคุกคามที่สาคัญ ท่ีจะเกิดขึ้นหรือไม่ หากไม่มี บริษทั มแี ผนสารอง (contingency plan) เตรยี มไวพ้ รอ้ มหรือไม่ (15) สมมติฐานซึ่งบริษัทนามาใช้เป็นพื้นฐานของการวางแผนกลยุทธ์และแผนการดาเนินงาน ยังคง เป็นจรงิ ไม่เปลย่ี นแปลงใช่หรอื ไม่

15 คาถามท้ัง 15 ข้อที่กล่าวมาข้างต้น จะช่วยให้บริษัทสามารถนามาใช้เพื่อพิจารณาดูว่าการดาเนินงาน ของบริษัทเป็นไปตามกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์อย่างเหมาะสมหรือไม่ สามารถนามาใช้ตรวจสอบ ความก้าวหน้าในแต่ละขั้นตอน ในการทากลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติอีกด้วย และท้ังสามารถนามาใช้เป็นเสาหลักไมล์ (milestones) เพ่ือตรวจสอบความสาเร็จของแผนงานแต่ละขั้นตอนโดยไม่ต้องรอคอยจนกว่าการปฏิบัติตาม กลยุทธ์สน้ิ เสรจ็ ลง แลว้ จึงมาตรวจสอบดูวา่ กลยทุ ธ์นน้ั ไดผ้ ลดตี ามเป้าหมายหรือไม่ 2. การควบคุมการบริหาร (management control) เป็นการควบคุมกลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกล ยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ของหน่วยงานย่อยอื่น ๆ ท่ีสาคัญ การควบคุมการบริหารจะเป็นหน้าที่สาคัญ สาหรับองค์การท่ีมีโครงสร้างการบริหารแบบกระจายอานาจ การควบคุมการบริหารจะทาหน้าที่ภายใน ขอบเขตของงานที่กาหนดข้ึนโดยกลยุทธ์ เพื่อประเมินผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ย่อย (subsyrategies) ตา่ ง ๆและแผนงานทีป่ ระกอบกันเป็นลาดับข้ันตอนของกลยุทธ์ปกติแล้ววัตถุประสงค์เหล่านี้ (หรอื เกณฑม์ าตรฐาน) กาหนดข้ึนเพื่อใช้ประเมินผลหน่วยงานยอ่ ยขององค์การ เช่น SBUs โครงการ ผลิตภัณฑ์ หน้าที่ และศูนย์รับผิดชอบต่าง ๆ ซ่ึงโดยท่ัวไปมาตรการที่ใช้ในการควบคุม ได้แก่ งบประมาณ ผลตอบแทน จากการลงทุน (ROI) รายได้ ต้นทุน คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และประสิทธิภาพการทางาน เป็นต้น ซ่ึงผลการ ประเมินอาจมกี ารแก้ไขหรือหาทางป้องกนั รวมทั้งอาจตอ้ งการมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ก็อาจเป็นได้ หากการ ประเมินผลงานมีผลออกมาต่ามาก บางทีนักกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารระดับสูง อาจจะต้องเปล่ียนแปลงหาคน ใหมม่ าแทนกไ็ ด้ 3.การควบคุมการปฏิบัติการ (operational control) การจัดระบบการควบคุมการปฏิบัติการ มี จดุ มุง่ หมายเพือ่ ให้เกิดความมัน่ ใจว่า การปฏิบัติงานประจาวันสอดคล้องตามแผนและวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ หรือไม่ การควบคุมการปฏิบัติเป็นการดาเนินงานเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่า ผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ ละคน และกลุ่มผู้ทางานต่าง ๆ ทางานได้ตามเกณฑ์มาตรฐานที่กาหนดไว้หรือไม่ โดยการเปรียบเทียบกับ ผลงานท่ีกระทามาในอดีตเป็นสาคัญ หากไม่ได้ตามเกณฑ์มาตรฐานท่ีกาหนด ก็จาเป็นจะต้องปรับปรุงแก้ไข ด้วยการฝึกอบรม การกระตุ้นจูงใจ การโน้มน้าวจิตใจ กาหนดวินัยการทางาน หรือวิธีสุดท้าย คือให้ออกจาก งานไป การประเมนิ ผลการดาเนนิ งานของบริษัท (measurement corporate performance) การวัดผลหรอื การประเมินผลงานใด ๆ ก็ตาม จาเป็นต้องอาศัยเคร่ืองมือมาใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดผล เสมอ ที่กล่าวมาแล้วในตอนต้น เกณฑ์หรือเครื่องมือที่นามาใช้วัดผลการดาเนินงานก็คือวัตถุประสงค์หรือ

16 เป้าหมายท่ีกาหนดไว้ล่วงหน้าน่ันเอง ซ่ึงจะนามาใช้เป็นมาตรฐาน เพ่ือเปรียบเทียบกับผลการดาเนินงานที่ เกิดข้ึนจริงว่า เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้หรือไม่ หากผลการดาเนินงานไม่ได้ตามเกณฑ์มาตรฐาน ก็ จะต้องหาทางปรับปรุงแก้ไข เพ่ือให้งานบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ในโอกาสต่อไป ซ่ึง กรรมวธิ ีดงั กล่าวนใ้ี นทางการจดั การเรยี กวา่ การควบคมุ ดงั กล่าวมาแล้ว แต่เกณฑ์ท่ีจะนามาใช้เพ่ือวัดผลการดาเนินงานท่ีจะกล่าวต่อไปน้ี มีจุดมุ่งหมายท่ีแตกต่างออกไป กล่าวคือ เป็นการวัดความสามารถหรือประสิทธิภาพในการดาเนินงานของบริษัท เช่น ความสามารถในการทา กาไร ความเจริญเติบโต หรือความก้าวหน้าในการดาเนินธุรกิจท้ังในปัจจุบันและอนาคต ในสายตาของลูกค้า หรอื ผถู้ ือห้นุ เป็นตน้ เกณฑ์ทีจ่ ะนามาใช้ในการวัดผลหรอื ประเมินผลการดาเนนิ งานของบริษัทมีมากมาย แต่ใน ทีน่ ีจ้ ะขอนามากล่าวเฉพาะทนี่ ยิ มกันมากเท่าน้นั ดังน้ี 1. การใชเ้ กณฑ์ดา้ นการเงนิ 2. การใชห้ ลักการบริหารตามวัตถุประสงค์ (MBO) 3. การใช้ตัวแบบ Balanced Scorecard 4. การใชก้ ารเปรยี บเทยี บ Benchmarking 1. การใชเ้ กณฑด์ า้ นการเงนิ (financial measures) เกณฑ์ด้านการเงินเป็นเกณฑ์ด้ังเดิม ที่นิยมใช้กันอยู่ท่ัวไปมากที่สุดในการวัดผลดาเนินงานบริษัท ในแง่ของ ความสามารถในการทากาไร โดยปกตแิ ลว้ ผจู้ ดั การด้านกลยทุ ธ์จะเป็นผู้เลือกเป้าหมายทางด้านการเงินอย่างใด อย่างหน่ึง ท่ีบริษัทต้องการที่จะบรรจุผลสาเร็จเป็นเกณฑ์กาหนดไว้ก่อน เช่น ด้านการเจริญเติบโต ด้าน ความสามารถในการทากาไร และดา้ นผลตอบแทนตามเป้าหมายของผู้ถือหุ้น เป็นต้น จากน้ันก็จะทาการวัดว่า เปา้ หมายที่กาหนดไวน้ น้ั บรรลผุ ลสาเรจ็ ทีว่ างไวห้ รอื ไม่ เหตุผลอย่างหนึ่งท่ีการใช้เกณฑ์ด้านการเงินเป็นเคร่ืองมือวัดผลการดาเนินงานของบริษัทก็คือว่า สามารถวัดได้แน่นอนและชัดเจน (objective) ผลงานดาเนิงานของบริษัทหน่ึงสามารถนามาเปรียบเทียบกับ อีกบริษัทหนึ่ง บริษัทใดประสบผลสาเร็จมากกว่า ก็อาจพิจารณาได้จากราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ (stock market price) ผลตอบแทนจากการลงทุน (return on investment : ROI) ส่วนแบ่งตลาด (Market share) หรือแม้กระท่ังเงินสดไหลเวียน (cash flow) เป็นต้น บริษัทที่สามารถทาผลงานในส่ิงเหล่าน้ีได้ดีกว่าก็ย่อม แสดงถึงความสามารถในการดาเนินงานที่เหนือกว่าด้วย ดังนั้น ผู้จัดการด้านกลยุทธ์และผู้ถือหุ้นจะใช้สิ่ง ดังกลา่ วเหลา่ นี้เปน็ เกณฑ์พจิ ารณาผลงานของบริษัท โดยเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขอ ทาความเขา้ ใจเพ่ิมเติม ดังน้ี

17 1.1 ราคาหุ้น (stock price) ราคาหุ้นของบริษัทเป็นมาตรการวัดผลการดาเนินงานท่ีมีประโยชน์มาก อย่างหน่ึง เหตุผลหลักสาคัญก็คือว่า ราคาหุ้นของบริษัทจะถูกกาหนดโดยจานวนของผู้ซื้อและผู้ขายในตลาด หลักทรพั ย์ มลู ค่าหุ้นของบริษัทจะเป็นเครื่องช้ีแสดงให้เห็นผลการดาเนินงานของบริษัทในอนาคต ราคาหุ้นจึง เป็นข้อมูลป้อนกลับสาคัญสาหรับผู้ถือหุ้นและบริษัท ท่ีสะท้อนให้เห็นผลการดาเนินงานโดยตรง ดังนั้น ราคา หนุ้ จึงถือเปน็ มาตรการสาคญั ที่จะนามาใช้ในการวดั ผลการดาเนินงานของบรษิ ัท 1.2 ผลตอบแทนจากการลงทุน (return on investment : ROI) เป็นเกณฑ์ที่นิยมใช้กันมากที่สุดใน การวัดผลการดาเนินงานของบริษัท ในด้านการทากาไร ROI จะคานวณได้จากการนารายได้สุทธิ (net income) ก่อนหกั ภาษหี ารดว้ ยสินทรพั ยท์ ง้ั หมด (total assets) ROI สามารถนามาใช้เปรียบเทียบกันระหว่าง บรษิ ทั ในระดับเดยี วกนั ผ้จู ัดการระดับสงู สามารถนามาใช้เพ่ือประเมนิ ผลการดาเนนิ งาน ตามกลยุทธ์ว่าประสบ ผลสาเร็จมากนอ้ ยเพยี งใด โดยการเปรยี บเทยี บกบั บรษิ ัทอืน่ ๆ ในระดบั เดยี วกนั และอตุ สาหกรรมเดยี วกนั อย่างไรก็ตามแมว้ ่าเกณฑ์ ROI จะมีข้อดอี ยหู่ ลายประการ ตรงทใ่ี ช้ตัวเลขเพียงตัวเดียวแต่เป็นตัวเลขที่ ครอบคลุมถึงทุกสิ่วทุกอย่างท่ีเกิดขึ้นในองค์การ และเป็นตัวเลขที่คานวณหาได้ง่ายแต่ก็มีข้อเสียที่ต้อง ระมัดระวังคือ เรื่องนโยบายการหักค่าเส่ือม หากแต่ละแผนกมีวิธีการหักค่าเส่ือมราคาแตกต่างกัน ก็จะมี ผลกระทบต่อคา่ ROI ทีต่ า่ งกันได้ เพราะคา่ ROI เกิดจากการลงทุนด้วยทรัพย์ท้งั หมดขององค์การ 2. การใช้หลกั การบริหารตามวัตถปุ ระสงค์ (management by objectives : MBO) การบริหารตามวัตถุประสงค์ หรือ MBO เป็นปรัชญาการบริหารเพื่อควบคุมผลการดาเนินงานท่ี ได้ผลดีท่ีสุดวิธีหน่ึง ที่หลายบริษัทนิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบัน MBO เป็นกระบวนการที่กานหนดข้ึนอย่างมีระบบ เพ่ือประเมินความสามารถของผู้จัดการ ในการดาเนินงานเพ่ือให้บรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายโดยเฉพาะ องค์การ หรือมาตรฐานการดาเนินงาน และอยู่ภายใต้งบประมาณปฏิบัติการ (operating budgets) ตามท่ี กาหนดไว้ ระบบการบริหารตามวัตถุประสงค์ประกอบด้วยลาดับขั้นตอนโดยเฉพาะ 3 ขั้นตอน ดังน้ีคือ (Hill and Jones, 1998 : 391) 2.1 กาหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยเฉพาะท่ีชัดเจนในแต่ระดับขององค์กร (specifie goals and objectives are established at each level of the organization) MBO จะเร่ิมต้นเมื่อผู้จัดการ ระดับบริษัทได้กาหนดวัตถุประสงค์อันเป็นส่วนรวมขององค์การข้ึน (overall organizational objectives) ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของการดาเนินงานด้านการเงินตามท่ีกล่าวมาแล้วข้างต้น จากน้ันการกาหนด วัตถุประสงค์ของผู้จัดการระดับแผนกและระดับหน้าท่ี ตามลาดับช้ันลดหล่ันลงมาก็ได้กาหนดข้ึนที่สอดคล้อง สนับสนุนซึ่งกันและกัน เพอื่ ใหว้ ตั ถุประสงค์หลักของบริษทั อันเป็นส่วนรวมประสบผลสาเร็จ

18 2.2 ร่วมกันกาหนดเป้าหมายโดยใหท้ ุกฝา่ ยได้มีส่วนร่วม (goal setting is a participatory process) หลักสาคัญอย่างหน่ึงของระบบ MBO คือ การใช้หลัก “การบริหารแบบมีส่วนร่วม” (participative management) น่ันคือ ในการกาหนดเป้าหมายทุกขั้นตอนน้ัน ผู้จัดการทุกระดับร่วมกับผู้จัดการใต้บังคับ บัญชาของเขา (subordinate managers) จะร่วมกันพิจารณากาหนดวัตถุประสงค์ท่ีเหมาะสมและเป็นไปได้ ร่วมกัน รวมท้ังตัดสินใจกาหนดงบประมาณท่ีจาเป็นเพื่อการปฏิบัติงานนั้น เพ่ือบรรลุผลสาเร็จอีกด้วย การให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการกาหนดวัตถุประสงค์ จึงเป็นวิธีการอย่างหน่ึงที่จะช่วยให้ พวกเขามีส่วนร่วมรับผิดชอบเพ่ือให้การดาเนินงานสัมฤทธิ์ผลตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้ ภายใต้งบประมาณที่ กาหนด 2.3 ตรวจสอบประเมินผลกา้ วหน้าเปน็ ระยะ ๆ เพอ่ื มงุ่ สผู่ ลสาเร็จตามเป้าหมาย (periodic review of progress toward meeting goals) ภายหลังที่ผู้จัดการแต่ละระดับได้ตกลงกาหนดวัตถุประสงค์ที่แน่ชัดแล้ว ก็เป็นหน้าที่ของผู้จัดการท่ีจะต้องรับผิดชอบดาเนินการเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์เหล่าน้ัน ผู้จัดการและ ผ้ใู ต้บังคับบญั ชาจะต้องรว่ มกันประเมนิ ความกา้ วหนา้ เป็นระยะ ๆ โดยปกติแลว้ การข้ึนเงินเดือนและการเลื่อน ตาแหนง่ กจ็ ะเกยี่ วโยงกบั กระบวนการกาหนดเป้าหมายในการดาเนินงานด้วย และผู้จัดการที่สามารถบรรลุผล สาเร็จตามเป้าหมาย ก็จะได้รบั รางวลั เป็นผลตอบแทนมากทีส่ ุด การประเมินการดาเนินงาน โดยอาศยั วัตถปุ ระสงคห์ รือเปา้ หมายเป็นเกณฑ์ในการประเมินอาจนาไปสู่ ความขัดแย้งระหว่างแผนกได้หากนาไปใช้ไม่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น การกาหนด ROI ในแต่ละแผนกอาจ กอ่ ใหเ้ กิดผลเสียได้ ถา้ หากแตล่ ะแผนกตา่ งพยายามทาใหแ้ ผนกตนมกี าไรสูงสุด โดยไม่คานึงถึงวัตถุประสงค์อัน เป็นส่วนรวมของบริษัท เพราะผล ROI จะสูงหรือต่า ขึ้นอยู่กับการคิดค่าเสื่อมราคาสินทรัพย์ รวมทั้งการ ประเมินราคาของสนิ ทรัพยต์ ่าง ๆ ซึง่ หากประเมินไวต้ า่ ก็จะสง่ ผลให้ ROI มีคา่ สูงขนึ้ ได้ เปน็ ต้น 3. การใช้ตวั แบบ Balanced Scorecard เน่อื งจากการวดั ผลการดาเนินงานโดยใช้เกณฑ์ด้านการเงิน เพ่ือวัดความสามารถทางด้านการทากาไร และผลตอบแทนจากการลงทุนท่ีเคยปฏิบัติกันมาในอดีต มีข้อจากัดหลายประการโดยเฉพาะอย่างย่ิงเป็นการ วัดผลที่เกิดขึ้นแล้วเพียงด้านเดียว แต่ไม่สามารถใช้เป็นเคร่ืองมือเพื่อวัดหรือประเมินความสามารถของบริษัท ในการทากาไรในอนาคตได้ ข้อมูลด้านการเงินเพียงอย่างเดียว จึงยังไม่เพียงพอที่จะทาให้ผู้จัดการได้มองเห็น ภาพที่แท้จริงของผลการดาเนินงานของบริษัท การประเมินผลทางด้านการเงินจึงเป็นส่วนประกอบส่วนหนึ่ง เท่าน้นั (Hill and Jones, 1998 : 384)

19 จากข้อจากัดดังกล่าว Kaplan กับ Norton จึงได้พัฒนาตัวแบบเพ่ือนามาใช้เป็นเครื่องมือในการ ประเมนิ ผลการดาเนินงานขึน้ ใหม่ ซึ่งสามารถวัดผลและประเมินผลงานได้หลาย ๆ ด้านที่สมดุลกัน ซ่ึงตัวแบบ น้ีเรียกว่า “Balanced Scorecard Model” โดยการใช้เกณฑ์ในการวัด ทั้งเกณฑ์ด้านการเงิน (financial measures) และเกณฑก์ ารวดั ทไ่ี ม่ใช่ด้านการเงิน (nonfinancial measures) รวมกัน หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คอื เปน็ การประเมินผลการดาเนินงาน โดยใชเ้ กณฑ์ทางด้านการเงนิ เพื่อบอกผลการดาเนนิ งานท่ีได้เกิดขึ้น แล้วส่วนหน่ึง กับเกณฑ์การวัดผลการปฏิบัติงานในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) กระบวนการดาเนินงานภายใน (internal processes) และนวตั กรรมใหม่ๆของบริษัท รวมท้ัง กิจกรรมต่างๆ เพือ่ ปรบั ปรุงผลงานใหด้ ีขึ้น อนั เป็นแรงขบั เคลือ่ นท่สี าคญั (drivers) ท่ีสง่ ผลกระทบต่อผลการ ดาเนินงานด้านการเงินในอนาคต (future financial performance) อีกส่วนหน่ึงด้วยประสมประสานกัน (Wheelen and Hunger,2002:250-251) Balanced Scorecard จึงเป็นเหตุของเกณฑ์การวัดผลการดาเนินงาน (set of measures) ซึ่ง เช่ือมโยงกับกลยุทธ์ของบริษัทโดยตรง โดยกลยุทธ์ระยะยาวของบริษัท (long-term strategy) จะถูกแปล ออกมาให้อยู่ในรูปของเป้าหมายและการดาเนินงาน (goals and action) ที่ชัดเจนเพื่อให้สามารถวัดและ ประเมินผลได้ โดยกาหนดแนวทางในการประเมนิ แยกออกเปน็ 4 ด้าน ได้แก่ (1) ผลการดาเนนิ งานด้านการเงนิ (financial performance) (2) กระบวนการดาเนินงานธรุ กิจภายใน (internal business processes) (3) การเรียนร้แู ละการเจริญเติบโต (learning and growth) (4) ความรเุ้ กีย่ วกับลกู คา้ (customer knowledge) จากรูป 10 – 5 แสดงตัวแบบ Balanced Scorecard ประกอบด้วยคาจากัดความของวิสัยทัศน์และ กลยุทธ์ของบริษัท เขียนแสดงในรูปของคาถาม เพื่อบ่งบอกให้เห็นเป็นเปเหมายของการดาเนินงานเพ่ือ นาไปสู่ความสาเรจ็ 4 ดา้ น โดยแต่ละด้านก็จะกาหนดแนวทางการประเมินออกเป็น 4 อย่าง คือ วัตถุประสงค์ เกณฑ์การวดั เป้าหมาย และการริเริ่ม ดังน้ี (Pearce and Robinson,2000:246) (1) ด้านการเงิน (financial perspective ) เป็นการตอบคาถามที่ว่า “เพ่ือประสบผลสาเร็จด้าน การเงิน เราควรมีผลงานปรากฏต่อผู้ถือหุ้นอย่างไร” (To succeed financially, how should we appear to our shareholders?)

20 (2) กระบวนการดาเนินงานธุรกิจภายใน (internal business processes perspective) เป็น การตอบคาถามที่ว่า: “เพ่ือให้ผู้ถือหุ้นและลูกค้าของเราได้รับความพอใจ เราจาเป็นต้องมี กระบวนการดาเนินงานธุรกิจท่ีเป็นเลิศทางด้านใดบ้าง”(To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?) (3) การเรียนรู้และการเจริญเติบโต (learning and growth perspective) เป็นการตอบคาถาม ที่ว่า: “เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตามวิสัยทัศน์ของเรา ทาอย่างไรจึงจะรักษความสามารถของเราที่ ยั่งยืน เพื่อการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงให้ดีข้ึนเร่ือยๆ” (To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?) (4) ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า (customer perspective) เป็นการตอบคาถามที่ว่า: “เพื่อให้บรรลุผล สาเรจ็ ตามวสิ ยั ทศั นข์ องเรา เราควรจะมีผลงานให้ปรากฏต่อลูกค้าของเราอย่างไร” (To achieve our vision, how should we appear to our customers?) เปา้ หมายทง้ั 4 ดา้ น มีลกู ศรเช่ือมโยงแสดงความสาคญั เปน็ เหตเุ ป็นผลระหว่างกัน อนั จะนาไปสู่การ ปฏบิ ตั ิงานตามกลยุทธ์เพ่ือใหเ้ กดิ ผลสาเร็จ คอื การบรรลผุ ลสาเร็จเปา้ หมายหนง่ึ ก็ควรจะมผี ลทาให้ เปา้ หมายถัดไปไดร้ ับการปรับปรุงให้ดีข้นึ ต่อๆ กนั ไปทง้ั 4 ด้าน จนทาให้ผลการดาเนนิ งานของบริษัทโดยรวมมี ประสิทธภิ าพสงู ข้นึ สาหรบั ปจั จัยทจ่ี ะนามาใช้วดั ผลการดาเนนิ งานในแตล่ ะดา้ น อาจเลือกมาเพยี งหน่ึงอย่างหรือมากกว่า ที่คิดว่าเป็นเกณฑ์หลักสาคัญท่ีจะใช้วัดผลการดาเนินงาน (key performance measures) หรือเป็นปัจจัยท่ี

21 จาเป็นต่อความสาเร็จตามกลยุทธ์ทีต่ งั้ ความมุ่งหวังไว้ เปน็ หลกั การประเมิน ตัวอย่างเช่น ด้านการเงิน อาจใช้ ROI ยอดขายทเี่ พม่ิ ทกุ ไตรมาส เปน็ ต้น ดา้ นลกู คา้ และตลาด ความพึงพอใจของลูกค้า และจานวนเปอร์เซ็นต์ ของยอดขายเกดิ จากผลิตภณั ฑ์ใหม่ ดา้ นกระบวนการด่าเนินงานภายใน อาจใชร้ ะยะเวลาการนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ออกสตู่ ลาด กระบวนการผลิตมปี ระสทิ ธภิ าพ ต้นทนุ ตอ่ หน่วยต่าและการบริการหลังการขาย ด้านการเรียนรู้ และการเจรญิ เติบโต อาจใช้การเปน็ ผู้นาด้านเทคโนโลยีทมี่ ามารถผลติ สินคา้ ใหม่ๆ ออกสู่ตลาดในอนาคต เป็น ตน้ 4.การการเปรยี บเทยี บ Benchmarking คาวา่ “Benchmarking” ได้มีผใู้ ห้ความหมายไว้ต่างๆกัน ดงั นี้ (1) บาร์ทอล และ มาร์ติน (Bartol and Martin, 1998,549) ได้ให้ความหมายไว้ว่า หมายถึง กระบวนการคน้ หาวิธกี ารปฏบิ ตั ิงานทีด่ ที ีส่ ดุ โดยการเปรียบเทบ่ี ผลิตภาพ (productivity) การปฏิบัติหน้าท่ีใน ขอบข่ายหน้าที่โดยเฉพาะภายในบริษัทของตนเอง กับผลิตภาพการปฏิบัติงานในขอบข่ายหน้าที่เหมือนกัน หรอื ใกล้เคยี งกนั กับบรษิ ทั อ่นื ๆทง้ั ภายในและภายนอกอตุ สาหกรรม (2) รอบบินส์ และ โคลเตอร์ (Robbins and Coulter, 1999:273) ไดใ้ ห้ความหมายไว้วา่ หมายถงึ การค้นหาวิธกี ารปฏิบัติงานที่ดที ี่สุด best practices) ในบรรดาบรษิ ัทท่เี ป็นคแู่ ข่งหรือไม่ใช่เป็นผแู้ ข่งขนั เพื่อ นาไปปฏิบตั ิงานที่ดกี ว่า จากนยิ ามความหมายขา้ งตน้ ก็พอจะสรุปเปน็ ความคิดรวบยอดได้ว่า Benchmarking. คือ กระบวนการ ค้นหาวธิ ีการปฏบิ ัติงานท่ีดีท่ีสุด ด้วยการเปรียบเท่ียบกับบริษัทอ่ืน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ใน ส่ิงที่ผอู้ น่ื ทา และประสบความสาเรจ็ มาแล้ว เพ่ือนามาประยกุ ต์ใช้ในหนว่ ยงานของตนเองบ้าง ซ่ึงโดยวิธีน้ีจะ ช่วยให้บริษัทสามารถยกระดับผลิตภัณฑ์และบริการ และกระบวนการดาเนินงานของตน ให้อยู่ในระดับ เดียวกันกับบริษัทช้ันนาในอุตสาหกรรมได้ การทา Benchmarking. จึงไม่แต่การเปรียบเทียบผลการ ดาเนินงานอย่างเดียว แต่ยังช่วยให้บริษัทเลือกหาวิธีการต่างๆ ท่ีดีที่สุดท่ีผู้อ่ืนทา นามาปรับปรุง ประสิทธิภาพการดาเนนิ งานของตนใหด้ ยี ิ่งขนึ้ อีกด้วย

22 ตัวอย่างบรษิ ทั ทใ่ี งช้วิธี Benchmarking. อยา่ งมรี ะบบถือเปน็ ตน้ แบบ เป็น บริษทั แรกทไี่ ด้รับการยอมรับ ในอเมริกาคือ บรัท Xerox ในปี ค.ศ. 1979 ทีมงานบริหารของบริษัทได้เดินทางไปประเทศญ่ีปุ่น เพ่ือศึกา ผลิตภาพของบริษัทผู้ผลิตเคร่ืองถ่ายเอกสานของญ่ีปุ่น เน่ืองจากพบว่าเคร่ืองถ่ายเอกสารขนาดกลางท่ี บริษัทผูผ้ ลิตญ่ีปุ่นวางขายอยู่ในประเทศอเมริกา ในตอนน้ันราคาเพียงเคร่ืองละ $9,600 ซึ่งถูกกว่าต้นทุนการ ผลิตของบริษัท Xerox อย่างมาก ฝ่ายบริหารของบริษัท Xerox ตอนแรกคิดว่าบริษัทญ่ีปุ่นใช้วิธีการ “ ทุ่ม ตลาด” (dumping) นั่นคือ การขายต่ากว่าราคาทุนอย่างมาก เพื่อหวังทาลายตาแหน่งทางการตลาด (market position) ของบริษัท Xerox แต่ทว่าทีมงานบริหารที่เดินทางไปประเทศญี่ปุ่น (benchmarking team) ถึงกับตกตะลึงเม่ือค้นพบว่า บริษัทผู้ผลิตในประเทศญี่ปุ่นสามารถสร้างเคร่ืองจักรท่ีมีคุณภาพสูงกว่า ทาให้ต้นทุนการผลติ ถูกกว่าของบริษัท Xerox อย่างมาก จากการศึกษาการทา Benchmarking. ครั้งน้ันจึง เป็นจุดเริ่มต้นของบริษัทที่จะทา Benchmarking. กับบริษัทอื่นๆ ต่อไปอีก แม้แต่บริษัทท่ีอยู่นอก อุตสาหกรรมท่ีมีความเชี่ยวชาญในหน้าท่ีต่างๆ (Bartol and Martin,1998:549) เช่น การทา Benchmarking. กับบริษัท L.L.Bean ด้านการจัดจาหน่าย กับบริษัท Procter & Gamble ด้านการตลาด กับบริษัท Florida Power & Light ด้านกระบวนการ TQM เป็นต้น ด้วยวิธีการดังกล่าวทาให้บริษัท Xerox มีประสทิ ธิภาพทางดา้ นการดาเนินงานดขี ้ึนอยา่ งมาก บริษัทญี่ปุ่นเองอาจกล่าวได้ว่าเป็นเจ้าตารับทางด้านการทา Benchmarking. ก่อนปี ค.ศ. 1979 บริษัท ญ่ีปุ่นได้ส่งทีมงานาผู้บริหารเดินทางงไปท่ัวโลก เพื่อค้นหาวิธีการทางานท่ีดีที่สุดด้วยการเฝ้าติดตามดูว่าท่ีอ่ืน เขาทางานกนั อย่างไร มีปจั จยั อะไรสาคญั ที่นาไปส่คู วามสาเร็จหรือความเป็นเลิศทางด้านต่างๆ จากนั้นก็จะใช้ วธิ ีลอกเรยี นแบบความรู้ตา่ งๆท่ไี ดร้ บั จากที่อ่นื มาประยกุ ต์ใช้ เพอ่ื ปรับปรงุ ผลติ ภณั ฑ์ และกระบวนการทางาน จนได้รับความสาเรจ็ อย่างมาก ปัจจบุ ันในประเทศอเมรกิ านอกจากบริษัท Xerox แล้ว บริษัทอื่นๆ เช่น AT&T DuPont, Ford, Kodak และ Motorola ต่างก็ใช้ Benchmarking. เป็นเคร่ืองมือมาตรฐานในการปรับปรุง การดาเนินงานของตนให้ดีข้นึ (Robbins and Coulter,1999:273) กระบวนการจัดทา Benchmarking. การจัดทา Benchmarking. ในแต่ละบริษัทมีข้ันตอนแตกต่างกัน ข้ึนอยู่กับรูปแบบของการจัดทา ประเภทและนโยบายของบริษัทเป็นสาคัญ ในท่ีนี้ขะขอยกตัวอย่าง กระบวนการจัดทา 4 ข้ันตอน และ 6 ข้ันตอน ตามลาดับ ดงั น้ี

23 ก.ระบบการจดั ทา 4 ขน้ั ตอน มีดงั น้ี (ดูรูปที่ 10-6) (1) กาหนดทีมงานกาหนดแผนการจัดทา Benchmarking. งานเริม่ แรกของทีมงานคือจะต้องระบุ สิ่งท่ีจะทา Benchmarking กาหนดองค์การเพื่อการเปรียบเทียบรวมท้ังกาหนดวิธีการเก็บรวบรวม ข้อมลู (2) ทมี งานเกบ็ รวบรวมข้อมูลการปฏิบัติงานภายในของตนเองก่อน จากนั้นจึงไปเก็บข้อมูลจาก องคก์ ารอนื่ ๆ (3) ทาการวิเคราะห์ข้อมูลท้ังหมด เพื่อระบุความแตกต่างหรือช่องว่างของการปฏิบัตงาน (performance gaps) พร้อมกับระบสุ าเหตทุ ่ที าใหเ้ กดิ ความแตกต่าง (4) กาหนดแผนปฏบิ ัติการแก้ไข พร้อมวิธีการนาไปใช้เพ่ือปรับปรุงเปล่ียนแปลงการทางานให้ได้ มาตรฐานขององค์การอืน่ หรอื เหนือกว่า เพ่ือความเข้าใจขอยกตัวอย่างการทา Benchmarking ของบริษัท Alcoa ซึ่งเป็น บริษัท อลูมิเนียมช้ันแนวหน้าของโลกบริษัทหน่ึง บริษัทได้ จัดทา Benchmarking. เพื่อปรับปรุง กระบวนการผลิตของบริษัทให้ดขี ้ึน ดังน้ี บริษัทได้กาหนดทมี งานโดยใชพ้ นกั งานของบรษิ ทั ข้ึนหลายทมี แตล่ ะทีมจะใช้วิธีระบุเรื่องที่จะทา Benchmarking โดยยึดถือเกณฑ์ตอ่ ไปน้เี ป็นหลกั - เรื่องนัน้ มีความสาคัญตอ่ ลกู คา้ หรือไม - เรื่องนน้ั สอดคล้องกบั พันธกจิ ค่านิยม และทิศทางการดาเนินงานหรอื ไม

24 - เรือ่ งน้ันไดส้ ะท้อนความตอ้ งการของธรุ กจิ ทสี่ าคญั หรือไม - เร่ืองนั้นมีความสาคญั ในแง่ของต้นทนุ หรอื ช่ือเสยี งของบริษทั หรือไม - เรอ่ื งนน้ั อยู่ในขอบขา่ ยท่คี วรหาขอ้ มลู เพมิ่ เติมเพื่อการวางแผน และการปรับปรงุ แกไ้ ขหรือไม เมอื่ ได้ระบุขอบขา่ ยทจ่ี ะทาการปรับปรงุ แกไ้ ข โดยการทา Benchmarking แล้ว แผนงาน โดยรวมกจ็ ะพัฒนาขึน้ โดยบอกรายละเอียดวา่ ข้อมลู ต่างๆ ท้ังภายในและภายนอกองคก์ ารจะมวี ิธี ในการเกบ็ รวบรวมอย่างไร รวมท้ังการนามาใชป้ ระโยชนใ์ นการจดั ทาเป็นเป้าหมายของการทา Benchmarking จากนนั้ ทีมงานกลุ่มต่างๆ กจ็ ะทาการเกบ็ รวบรวมข้อมลู และวิเคราะห์ข้อมลู ที่ รวบรวมมาได้ทง้ั หมดเพ่ือศึกษา ความแตกตา่ งหรือชอ่ งวา่ งของการปฏิบัตงิ าน (performance gaps) พรอ้ มกับมองหาแนวทางในการปรับปรงุ กระบวนการทางานใหม่ใหด้ ขี ึน้ จากนั้นขอ้ แนะนาใน การเปลี่ยนแปลงต่างๆ กจ็ ะนาไปสู่การปฏบิ ตั ิ กระบวนการดา้ นการผลิตก็จะได้รบั การปรบั ปรุงให้ดี ขึ้นโดยใช้กระบวนการ Benchmarking ดงั กล่าว ข. ระบบการจดั ทา 6 ขัน้ ตอน มีดังน้ี (1) กาหนดเร่ืองหรือกระบวนการที่จะทาการตรวจสอบ ซึง่ ควรจะเป็นกจิ กรรมสาคญั และมี ศกั ยภาพที่จะใชเ้ ป็นข้อไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขันของหน่วยธุรกจิ ในอนาคตได้ (2) หาเคร่ืองมือวดั ผลผลิตและพฤตกิ รรมการปฏิบัตงิ าน ในเรอ่ื งกระบวนการดังกล่าว เพ่ือ ทราบผลดาเนินงานของตนเอง (3) เลือกกลุม่ คู่แข่งทีส่ ามารถเข้าถงึ ได้ (ยินดีให้ความวรว่ มมือกับเรา) และเป็นกลุม่ บริษัทท่ดี ที ่ีสุด ท่สี ามารถนามาใช้เปน็ เปา้ หมายในการทางาน Benchmarking ได้ ซงึ่ บางคร้ังกลุม่ บรษิ ัทเหลา่ นอี้ ยู่ ในอุตสาหกรรมทแ่ี ตกต่างออกไป แต่ดาเนินกิจกรรมท่คี ล้ายคลงึ กับเรา ตวั อย่างเช่น เม่อื บริษัท Xerox ต้องการทจี่ ะปรับปรุงงานด้านการจดั ส่งสนิ ค้าตามใบส่ังซื้อ (order fulfillment) ให้ดีขนึ้ บริษทั จงึ ไปศึกษาจากบริษทั L.L.. Bean วง่ึ เป็นบรษิ ัททป่ี ระสบผลสาเร็จเป็นเลศิ ทางด้านการขายทาง ไปรษณีย์ (mail-order firm) เพ่ือเรียนรู้วา่ บรษิ ัทประสบผลสาเรจ็ เป็นเลิศทางดา้ นนี้ได้อย่างไร เปน็ ตน้ (4) เปรียบเทียบความแตกต่างระหวา่ งผลการดาเนนิ งานของบริษัท กบั กลมุ่ บรษิ ัททีม่ ผี ลการ ดาเนินงานท่ดี ีที่สุด เพอื่ พจิ ารณาว่าทาไมจึงทาใหเ้ กดิ มีความแตกต่างขึ้น (5) พัฒนาแผนงานเพื่อปรบั ปรงุ แกไ้ ขเพอ่ื ขจัดความแตกต่างทข่ี นึ้ นน้ั

25 (6) ลงมือปฏิบตั กิ ารแกไ้ ขตามแผนท่ตี ้องการให้เป็นไป และเปรียบเทียบผลการดาเนินงานใหมก่ ับ ผลการดาเนินของกลุม่ บริษทั ทด่ี ที ่ีสุดท่เี ป็นตัวแบบ การทา Bench marketing จะได้รับผลสาเร็จเป็นอย่างดีสาหรับบริษัทท่ีมีวิธีการจัดการท่ีดีอยู่แล้ว ส่วนบริษัทที่มีวิธีการดาเนินที่ไม่ดี ส่วนใหญ่จะทาให้เห็นความแตกต่างในผลการปฏิบัติงานท่ีแตกต่างจาก บริษัทท่ีเป็นต้นแบบอยู่มาก จึงมักจะมองว่าเป็นการยากเกินไปที่จะยกสารวจของบริษัท Bain & Company จานวน 460 บริษัท ทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่อุตสาหกรรมต่าง ๆ ท่ัวท้ังอเมริกา พบว่ามากกว่า 70% ของ บริษัทเหล่านี้มีการจัดทา Benchmarking และผลท่ีได้รับก็คือ ทาให้ต้นทุนลดลง ระหว่าง 15%-45% และ นอกจากน้ันยงั ช่วยทาให้ยอดขายเพิม่ สูงขน้ึ และเปน็ แรงจงู ใจผลกั ดนั ให้พนกั งานมีกาลังใจเพิ่มมากขึน้ อีกด้วย ในประเทศสหรัฐอเมริกา การจัดทา Benchmarking ถือเป็นสิ่งท่ีมีความสาคัญอย่างยิ่งเพราะ นอกจากจะช่วยยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันของบริษัทให้สูงข้ึนแล้ว ยังมีส่วนสาคัญที่จะช่วยให้ บริษัทมีโอกาสได้รับรางวัล “Malcolm Baldrige Quality Aword” สหรัฐอเมริกา เป็นผู้มอบ ซึ่งถือเป็น รางวัลแห่งเกียรตยิ ศ ทมี่ ีชอ่ื เสียง และมคี ณุ คา่ มากทีส่ ุดของสหรฐั อเมริกา สรปุ (summary) การควบคุมและการประเมินผลเป็นงานข้ันสุดท้าย ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นงานของ ผู้บรหิ ารระดับสูงเพ่อื ตรวจดวู า่ ผลดารดาเนนิ งานบรรลุผลตามแผนที่กาหนดไว้มากน้อยแค่ไหน หากไม่ได้ตาม แผนกจ็ ะไดห้ าทางปรบั ปรุงแกไ้ ขต่อไป ตัวแบบกระบวนการควบคุมกลยุทธ์มี 5 ข้ันตอน (1) กาหนดส่ิงท่ีจะวัด (2) กาหนดมาตรฐานการ ปฏิบัติงาน (3) วัดการปฏิบัติงานจริง (4) เปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐาน และ (5) ปฏิบัติการ แก้ไขให้ถกู ตอ้ ง การใช้ขอ้ มูลป้อนกลับมาใช้ในการควบคุมในการดาเนินเป็นวิธีแบบด้ังเดิม ซึ่งอาจจะเหมาะสม สาหรบั การปฏิบตั ิกจิ กรรมประจาวนั หรอื ใช้กับบริษัททแ่ี ข่งขันกนั อยูใ่ นอตุ สาหกรรมท่ีมีสภาพคงที่มาก ๆ และ กลยทุ ธร์ ะยะสน้ั กบั บรษิ ทั ทแ่ี ข่งขันกันอยใู่ นอุตสาหกรรมที่มีสภาพคงท่ีมาก ๆ และกลยุทธ์ระยะส้ัน แต่สาหรับ กลยทุ ธร์ ะยะยาว การใชข้ อ้ มูลปอ้ นกลบั มาใช้ควบคมุ ไม่เหมาะสม เพราะในระยะยาวการใช้กลยทุ ธ์ มกี าร เปล่ียนแปลงกลยุทธ์ใหม่หลายคร้ัง เพื่อให้ก้าวทันกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอก การ ควบคุมจึงต้องเปล่ียนรปู แบบดว้ ย การควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ จึงเปล่ียนจากการใช้ข้อมูลป้อนกลับเป็นตัวควบคุมอันเป็นการควบคุม หลงั จากการปฏิบตั ิตามกลยุทธเ์ สรจ็ มาเป็นการใช้ข้อมูลปอ้ นเข้าไปข้างหน้าเป็นตัวควบคุม อัยเป็นการควบคุม

26 ก่อนการปฏิบัติตามกลยุทธ์ ประกอบด้วยการควบคุม 3 รูปแบบ คือ การควบคุมสมมุติฐาน การตรวจกลยุทธ์ และการควบคุมการปฏบิ ัติ สาหรับเคร่อื งมอื หรอื เกณฑท์ น่ี ามาใช้วัด หรือประเมินผลการดาเนินงานของบริษัทที่นามากล่าวในบท น้ีมี 4 อย่างคือ การใช้เกณฑ์ด้านการเงิน การใช้หลักการบริหารตามวัตถุประสงค์ (MBO) การใช้ตัวแบบ Balanced Scorecard และการใช้การเปรยี บเทยี บ Benchmarking การใช้เกณฑ์ด้านการเงินนิยมใช้กันมากท่ีสุดในการวัดผลการดาเนินงานของบริษัทเพราะสามารถวัด ได้แน่นอนชัดเจน ผลการดาเนินงานของบริษัทหนึ่ง สามารถนามาเปรียบเทียบกับอีกบริษัทหนึ่ง บริษัทใด ประสบผลสาเร็จมากกว่า ก็อาจเปรียบเทียบได้จาก ราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ หรืออาจเปรียบเทียบจาก ผลตอบแทนการการลงทนุ (ROI) การใช้หลักการบริหารตามวัตถุประสงค์ (MBO) เป็นการใช้หลักการบริหารอย่างมีระบบเพ่ือควบคุม ให้การดาเนินงานบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ ประกอบด้วยการดาเนินงาน 3 ขั้นตอน คือ (1) การกาหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์โดยเฉพาะท่ีชัดเจนในแต่ระดับขององค์การ (2) การร่วมกันกาหนด เป้าหมายโดยให้ทุกฝ่ายได้มีส่วนร่วม และ (3) การตรวจสอบประเมินผลความก้าวหน้าเป็นระยะ ๆ เพื่อมุ่งสู่ ผลสาเร็จตามเปา้ หมาย การใช้ตัวแบบ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือวัดผลการดาเนินงาน อันเป็นเป้าหมายที่นาไปสู่ ความสาเร็จ 4 ดา้ น ทีส่ มดลุ กัน คือ ด้านการเงนิ ด้านกระบวนการดาเนินงานธุรกิจภายใน ด้านการเรียนรู้และ การเจริญเติบโตและดา้ นความรเู้ ก่ยี วกบั ลูกคา้ ส่วนการใช้การเปรียบเทียบ Benchmarking เป็นกระบวนการค้นหาวิธีการปฏิบัติงานท่ีดีท่ีสุด ด้วย การเปรยี บเทยี บกับบริษัทอ่ืน โดยนาส่วนดีที่บริษัทอ่ืนทา และประสบผลสาเร็จมาแล้วนามาปรับกระยุกต์เพื่อ ใช้ในหนว่ ยงานของตนบ้าง เพอื่ ปรับปรงุ ประสิทธิภาพการดาเนินงานของตนใหด้ ขี ้ึน