รวมไฟล์ DOC (1)

การตรวจสอบสามารถกระทาได้หลายระดับในองค์การ การตรวจสอบอย่างกว้างๆ (broad – based scanning) จะเน้นท่ีจุดเร่ิมต้นของการเกิดแนวโน้มใหม่ หรือการเปล่ียนแปลงใน สภาพแวดลอ้ มทวั่ ไป ตัวอยา่ งเช่น เคร่ืองคอมพวิ เตอรท์ ีใ่ ช้ตามบ้าน (PC) อาจตรวจสอบถึงความเป็นไปได้ท่ี จะเกิดตลาดใหม่ จากผู้ผลิตรายใหม่ซึ่งพัฒนาและจาหน่ายคอมพิวเตอร์มาเป็นคู่แข่ง การตรวจสอบระดับ อตุ สาหกรรม (industry – level scanning) จะมุ่งเน้นการวิเคราะห์เจาะจงมากย่ิงขึ้นในด้านความตั้งใจและ ขอบข่ายของการดาเนินงาน ผูจ้ ัดการและเจา้ หน้าท่ฝี ่ายเทคนคิ จากบรษิ ัทคแู่ ข่งบ่อยคร้ังจะไปเย่ียมเยียนคู่แข่ง ของเขา ซือ้ ผลติ ภณั ฑข์ องเขา แล้วเอามาแยกแยะออกเป็นช้ินๆ เพ่ือศึกษาวิเคราะห์ความห้าวหน้าของคู่แข่ง ในแง่มมุ ต่างๆ เปน็ คุณภาพของผลติ ภณั ฑ์และลกั ษณะพเิ ศษทเี่ ปน็ สงิ่ ใหม่ๆ ในผลิตภณั ฑ์ เปน็ ต้น ผลกระทบต่อบริษัททเี่ ป็นไปได้ (probable impact on corporation) ความเ ็ปนไปไ ้ด ่ทีจะเกิดขึ้น สูง สงู ปานกลาง ตา่ (provability of occurrence) ปานกลาง ลาดบั ความ ลาดับความ ลาดบั ความสาคญั สาคญั สูง สาคัญสงู ตา่ ปานกลาง ลาดบั ความ ลาดับความสาคญั สาคญั สูง ปานกลาง ลาดับความ สาคัญตา่ ลาดับความสาคญั ลาดบั ความ ปานกลาง สาคญั ต่า ลาดับความ สาคัญตา่ รปู ท่ี 2 – 4 แมตตรกิ ซ์ลาดับความสาคัญของปญั หาสภาพแวดล้อมทีจ่ ะเกดิ ข้ึน ท่มี า : (Wheelen and Huger, 2002 : 59)

อีกตัวอย่างหน่ึงคือ เจ้าหน้าที่ของบริษัทสายการบิน มักจะลงทุนเดินทางโดยสายการบินของคู่แข่ง เพอ่ื ประเมนิ คณุ ภาพการให้บริการ (service quality) การกาหนดตารางเที่ยวบิน และการบารุงรักษาทั่วไป เป็นต้น ผู้จัดการจากร้านสรรพสินค้า โรงแรม ธนาคาร และสถานบริการอ่ืนๆ ท่ัวไป ต่างก็ใช้ทานอง เดียวกัน เพื่อประเมินจุดแข็ง ทักษะและจุดมุ่งเน้นของคู่แข่งขัน โดยเปรียบเทียบกับการดาเนินงานของ ตนเอง ความพยายามเพ่ือติดตามตรวจสอบการปฏิบตั กิ จิ กรรมของฝ่ายตรงข้ามลักษณะน้ี เรียกว่า “การเก็บ รวบรวมข้อมลู ค่แู ขง่ ขนั ” (competitors intelligence gathering) การเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู คแู่ ข่งขนั นี้ จะรวมถงึ การเก็บขอ้ มูลท่ีอยูร่ ะหว่างการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ อาจนามาใช้ประกอบผลิตภัณฑ์ท่ีจาหน่ายอยู่แล้วในปัจจุบัน การเข้าสู่ตลาดใหม่คุณภาพการให้บริการและ การตอบสนอง กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การรวบรวมข้อมูลคู่แข่งขัน เป็นการแสวงหาข้อมูลให้ได้มากที่สุดเท่าท่ี จะทาได้ โดยถูกต้องตามกฎหมาย ท้ังน้ีเพ่ือช่วยให้บริษัทสามารถติดตาม มีความเข้าใจ และสามารถที่ ดาเนินการเพ่ือเผชิญกับคู่แข่งได้อย่างเหมาะสม การตรวจสอบสภาพแวดล้อมและการเก็บรวบรวมข้อมูล ดังกล่าวจะช่วยให้บริษัทเข้าใจสภาพแวดล้อมต่างๆ ดีข้ึน รวมทั้งทราบว่าใครคือคู่แข่งของตน และที่สาคัญ ท่สี ุด ทาให้บรษิ ัทสามารถกาหนด โอกาส (opportunities) ใหมๆ่ เพื่อการปรับปรุงงานในอนาคต รวมทั้ง ทราบถงึ อุปสรรค (threats) หรือ ภัยคุกคามต่อฐานะหรือตาแหน่งของบริษัทในปัจจุบัน (Pitts and Lei, 2000 : 50 - 51) การสรุปผลการวเิ คราะหป์ ัจจยั ภายนอก (external factors analysis summary : EFAS) ภายหลังจากผู้จัดการด้านกลยุทธ์ได้ทาการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกทางด้านดังคม และ สภาพแวดล้อมที่เกย่ี วกบั งาน รวมทง้ั ไดก้ าหนดจานวนปัจจัยภายนอกเชิงกลยุทธ์ต่างๆ แล้ว จากนั้นปัจจัยท่ี เป็นโอกาส และปัจจัยที่เป็นอุปสรรค จะนามาสรุปในแบบฟอร์ม ดังในตารางท่ี 2.3 ซ่ึงเรียกว่า “ตาราง สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก” หรือเรียกย่อๆ ว่า “ตาราง EFAS” โดยมีวิธีการจัดทาเป็นข้ันตอน ดงั น้ี 1. ในคอลัมน์ท่ี 1 (ปัจจัยภายนอก) เขียนรายการปัจจัยภายนอกประมาณ 8 ถึง 10 รายการ ซ่งึ เปน็ ปัจจัยทเ่ี ปน็ โอกาส และอปุ สรรค ที่สาคญั ทีส่ ดุ ท่ีบริษัทกาลงั เผชิญอยู่ 2. ในคอลัมน์ 2 (น้าหนัก) พิจารณากาหนดให้น้าหนักความสาคัญของแต่ละปัจจัยท่ีมี ผลกระทบต่อฐานะเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในปัจจุบัน ต้ังแต่ 1.0 (สาคัญมากท่ีสุด) จนถึง 0.0 (ไม่สาคัญ) ปัจจัยใดย่ิงน้าหนักมากก็ย่ิงเป็นปัจจัยที่มีความสาคัญต่อความสาเร็จของบริษัท ท้ังในปัจจุบันและในอนาคต มากดว้ ย (ผลรวมของน้าหนกั ทัง้ หมดจะเทา่ กบั 1.0 ไมว่ า่ จะมกี ีป่ ัจจัยกต็ าม)

3. ในคอลัมนท์ ี่ 3 (คะแนนประเมิน) พิจารณากาหนดให้คะแนนการประเมินของแต่ละปัจจัย ที่บริษัทสามารถตอบสนองต่อปัจจัยนั้นว่า บริษัทสามารถที่จะตอบสนองได้ดีมากน้อยเพียงใด โดยมีคะแนน ประเมินตั้งแต่ 5 (ดีเดน่ ) จนถึง 1 (อ่อนมาก) ดังนี้ 54 3 21 ดเี ดน่ ดี ปานกลาง อ่อน ออ่ นมาก 4. ในคอลัมน์ที่ 4 (คะแนนถ่วงน้าหนัก) นาค่า ในคอลัมน์ 2 คูณกับคะแนนประเมินแต่ละ ปจั จัยในคอลัมน์ 3 กจ็ ะไดค้ ะแนนถ่วงน้าหนัก (weighted score) ของแต่ละปัจจัย ซ่ึงเมื่อรวมคะแนนถ่วง น้าหนักของปัจจัยภายนอกก็จะได้ผลลัพธ์ของคะแนนถ่วงน้าหนักท้ังหมด (total weighted score) และผล ทอี่ อกมาจะมีค่าระหว่าง 1 ถึง 5 ซ่ึงแสดงให้เห็นว่าบริษัทสามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอกใน ปัจจุบัน และในอนาคตได้ดีเพียงไร คะแนนที่ได้น้ียังสามารถนาไปเปรียบเทียบกับบริษัทอ่ืนๆ ใน อตุ สาหกรรมเดียวกันไดอ้ ีกดว้ ย โดยค่าเฉลย่ี ของคะแนนถว่ งนา้ หนกั ในอุตสาหกรรมจะมคี ่าเท่ากบั 3.0 เสมอ 5. ในคอลัมน์ 5 (ข้อคิดเหน็ ) เปน็ ขอ้ สงั เกตหรอื ขอ้ คิดเห็น เพอ่ื แสดงว่าทาไมปัจจัยนั้นถือเป็น ปจั จยั เชิงกลยทุ ธ์ เป็นปัจจยั ทีม่ คี วามสาคญั และมีผลกระทบตอ่ บรษิ ัทอยา่ งไร บรษิ ทั สามารถท่ีจะตอบสนอง ไดด้ ีแค่ไหน เพ่ือความเข้าใจโปรดดูตัวอย่าง ตามตารางสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (EFAS) ท่ี 2.3 ของบริษัท Maytag จากตารางจะเห็นได้ว่า คะแนนถ่วงน้าหนักทั้งหมดของบริษัทเท่ากับ 3.15 แสดงว่า บรษิ ัทอยู่ในฐานะทีส่ ามารถตอบสนองต่อปัจจยั ภายนอกไดด้ ีกวา่ บริษทั อนื่ ๆ ในอุตสาหกรรม เครื่องใช้ภายใน ครวั เรอื นทส่ี าคญั ๆ เพียงเลก็ น้อยเท่านัน้

ตารางท่ี 2.3 ตวั อยา่ งการสรปุ ผลการวิเคราะห์ปจั จยั ภายนอกของบรษิ ทั เมย์แท็ก [External Factor Analysis Summary (EFAS) : Maytag as Example] ปจั จัยภายนอก น้าหนกั คะแนน คะแนนถว่ งน้าหนกั ข้อคิดเห็น (external factors) (weight) ประเมิน (weighted score) (comments) (rating) โอกาส (opportunities) 1 2 3 4 .80 ก า ร ซื้ อ กิ จ ก า ร ข อ ง 01 การรวมตัวทางเศรษฐกิจของ .20 4 กลุ่มประเทศยโุ รป Hoover 02 คนสว่ นใหญ่นิยมเคร่ืองเรือนมี .10 5 .50 คุณภาพของ Maytag คุณภาพ ดี 03 การพัฒนาเศรษฐกิจของเอเชยี .05 1 .05 Maytag วางขายน้อย 04 การเปดิ ตวั ของยโุ รปตะวันออก .05 2 .10 จะต้องใช้เวลา 05 แนวโน้มต่อ “Super Stores” .01 2 .20 ช่องทางน้ีเป็นจุดอ่อน ของ Maytag อุปสรรค (threats) .10 4 .40 มตี าแหน่งท่ีดี T1 รัฐบาลออกกฎหมายเพม่ิ ขึน้ .10 4 .40 มตี าแหนง่ ท่ดี ี T2 ความรนุ แรงของการแข่งขัน T3 Whirlpool และ Electrolux .15 3 Hoover ยังอ่อนใน แข็งแกรง่ ตลาดโลก .05 1 .45 ตลาดโลก T4 ความก้าวหน้าของผลิตภัณฑ์ .05 ยังเป็นปัญหา ใหม่ .10 2 T5 บริษัทผลิตภัณฑ์ครัวเรือนของ ในเอเชยี มีจาหนา่ ย ญี่ปนุ่ เฉพาะที่ออสเตรเลีย .20 ทมี่ า : (Wheelen and Hunger, 2000 : 76)

สรปุ (Summary) การวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอก เป็นการวเิ คราะห์เพ่อื หาปัจจัยเชิงกลยุทธ์ 2 ตัว คือ โอกาส และ อุปสรรค สภาพแวดล้อมภายนอกแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ (1) สภาพแวดล้อมทางสังคมที่ สาคัญ 4 อย่างคือ สภาวะทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย และสังคมและวัฒนธรรม (2) สภาพแวดล้อมท่ีเกี่ยวกบั งาน หรือสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน หรือสภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรม ได้แก่ ลกู ค้า คู่แขง่ ขัน ผ้จู าหนา่ ยวตั ถุดิบ เปน็ ต้น การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มทางสังคม เป็นการศึกษาแนวโน้ม และการเปล่ียนแปลงปัจจัย ตัวแปร ที่สาคัญที่ก่อให้เกิดโอกาสและอุปสรรค ท้ัง 4 ด้าน ส่วนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงาน หรือ สภาพแวดลอ้ มทางการแขง่ ขัน การวเิ คราะห์จะแบง่ ออกเป็น 2 ส่วน คอื การวเิ คราะห์อุตสาหกรรมกับการ วเิ คราะหค์ ูแ่ ขง่ ขัน การวิเคราะห์อุตสาหกรรม ใช้ตัวแบบการวิเคราะห์ของพอร์เตอร์เป็นเครื่องมือ คือ ตัวแบบพลัง ผลักดนั 5 ประการ ที่เป็นตัวกาหนดสภาวะการแข่งขัน อันมีผลต่อศักยภาพการทากาไร หรือการดึงดูดใจ ของอุตสาหกรรมให้เข้าไปลงทนุ ไดแ้ ก่ ภัยคุกคามอันเกิดจากคู่แข่งขันหน้าใหม่ ความรุนแรงของการแข่งขัน ระหวา่ งบริษทั ต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดยี วกัน อานาจตอ่ รองของผ้ซู ้อื อานาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต และภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน รวมทั้งกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การอีกด้วย ส่วนการวิเคราะห์คู่ แขง่ ขัน กเ็ พื่อสบื ทราบใหไ้ ด้ว่า ขณะนค้ี ่แู ข่งกาลังทาอะไรอยู่ กาลังจะทาอะไรต่อไป และการกระทานั้นจะมี ผลกระทบตอ่ บริษทั อย่างไร ข้อมูลทไี่ ดจ้ ากการวิเคราะห์ท้ังหมด จะนามาเลือกสรรเป็นปัจจัยกลยุทธ์ 2 ตัว คือ โอกาสกบั อุปสรรคของบรษิ ทั เพื่อการวางแผนกลยุทธต์ ่อไป

1 บทท่ี 3 การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environmental Analysis) เม่ือบรษิ ทั สามารถระบปุ ัจจัยทีเ่ ปน็ โอกาส และปัจจัยที่เป็นอุปสรรค จากการตรวจสอบและวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว การทราบปัจจัยเพียง 2 อย่างน้ี ยังไม่เพียงพอท่ีจะสร้างความได้เปรียบทางการ แข่งขัน (competitive advantage) ใหก้ ับบรษิ ทั ในการจัดทากลยทุ ธ์เพราะการจัดทากลยุทธ์เพ่ือให้เกิดผลดีมี ประสิทธิภาพมากที่สุดนั้นจาเป็นจะต้องอาศัยความเข้าใจสภาพแวดล้อมภายในองค์การด้วย นั่นคือ สามารถ ระบุ จุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน (weaknesses) ขององค์การได้ด้วย ซ่ึงรวมเรียกว่า “ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ภายใน” (internal strategic factors) อันเป็นปัจจัยที่บริษัทจะนามาใช้เพ่ือสร้างความได้เปรียบจาก โอกาส ท่ีเปิดให้ และเพอ่ื หลกี เลี่ยง อุปสรรค หรอื ภยั คกุ คามทจี่ ะเกดิ ขน้ึ อย่างไรก็ตามกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ บ่อยคร้ังผลท่ีออกมามักจะไม่ เป็นไปตามข้อเท็จจริงมากนัก เพราะผู้ประเมินมักมีอคติเอนเอียงเข้าข้างตนเองมากจนเกินไป ในการกาหนด จุดแขง็ และจดุ อ่อนของบรษิ ทั ดังน้นั ในบทนีจ้ ะได้กล่าวถึงวิธีการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนของบริษัทหลาย ๆ วิธี ท่ีจะทาให้ผลท่ีออกมามีความเป็นจริงมากข้ึน คือ การวิเคราะห์โดยใช้ทรัพยากรเป็นฐาน การวิเคราะห์ลูกโซ่ แหง่ คุณค่า การวเิ คราะห์ตามหน้าทีธ่ ุรกจิ และการวเิ คราะห์โครงร่าง 7-S ของแมคคนิ ซีย์ การวิเคราะหโ์ ดยใช้ทรพั ยากรเป็นฐาน (resource-based approach) คาว่า “ทรัพยากร” (resource) ในที่นี้หมายถึง สินทรัพย์ (asset) ความสามารถ (competency) กระบวนการ (process) ทักษะหรือความรู้ (skill or knowledge) ซึ่งอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัท ทรพั ยากรตา่ ง ๆ เหลา่ นีห้ ากช่วยใหบ้ ริษทั มีความได้เปรียบหรือความเป็นต่อในการแข่งขัน ก็ถือว่าเป็น จุดแข็ง ในทางตรงข้ามหากทรัพยากรเหล่านี้ซึ่งบริษัทมี แต่สามารถนามาใช้ประโยชน์ทางการแข่งขันได้ด้อยกว่าคู่ แขง่ ขนั กถ็ ือเป็น จดุ อ่อน บาร์นี (Barney,quoted in Wheelen and Hunger,2000:82) ได้เสนอกรอบการวิเคราะห์ ทรพั ยากรสาคญั ของบรษิ ัท เรียกว่า “VRIO framework” โดยการตอบคาถาม 4 ขอ้ ดงั นี้ 1. V = Value (คณุ ค่า) ทรพั ยากรนนั้ ทาใหไ้ ดเ้ ปรยี บคูแ่ ข่งหรอื ไม่ 2. R = Rareness (ความหายาก) ทรัพยากรน้นั ค่แู ขง่ อ่ืน ๆ มหี รอื ไม่ 3. I = Imitability (ความสามารถในการลอกเลียน) ทรัพยากรน้ันหากผูอ้ นื่ เลยี นแบบไดห้ รือไม่

2 4. O = Organization (องค์การ) ทรพั ยากรนั้นบริษัทนามาใช้ประโยชนห์ รอื ไม่ หากคาตอบต่อคาถามเหล่าน้ีคือ “ใช่” สาหรับทรัพยากรใด ๆ ก็ตามในองค์การก็แสดงว่าทรัพยากร ถอื เป็นจุดแข็งและเป็นความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์และประเมินทรัพยากรหลักสาคัญของบริษัทดังกล่าว จุดมุ่งหมายสาคัญก็เพื่อให้เกิดความม่ันใจ หากได้นาปัจจัยเหล่านี้เป็น ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ภายใน (internal strategic factors) ถือเปน็ จดุ แขง็ หรอื เป็นจดุ ออ่ น จะชว่ ยให้เกิดผลดีต่อการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทหรือไม่ เพราะปัจจัยเหลา่ น้ีจะเปน็ ตัวกาหนดการดาเนนิ งานของบรษิ ทั ในอนาคต อีกวิธีหนึ่งของการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนของทรัพยากรของบริษัท คือ การใช้วิธีการเปรียบเทียบกับ เกณฑท์ ่กี าหนดข้ึนเพอื่ การเปรยี บเทียบ 3 อย่าง คือ (1) การดาเนินงานของบริษทั ในอดตี (company’s past performance) (2) คแู่ ขง่ สาคัญของบริษทั (company’s key competitors) (3) คา่ เฉลย่ี ของอตุ สาหกรรม (industry as a whole) ตัวอย่างเช่น สมมติต้องการทราบว่า ฐานะด้านการเงินของบริษัท จะถือเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนใน เชงิ กลยทุ ธ์ได้หรือไม่ ก็ตอ้ งพจิ ารณาเปรียบเทียบกับฐานะการเงินของบริษัทเองในอดีต ฐานะการเงินของคู่แข่ง สาคัญ และฐานะการเงินของอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย หากพบว่ามีความแตกต่างกันมากทรัพยากรด้านฐานะ การเงิน ก็จะสามารถนามาใช้เป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ( strategic factor ) อย่างหน่ึง ที่จะนามาใช้ในการ ตัดสินใจจัดทาแผนเชิงกลยุทธต์ ่อไป การใช้ทรัพยากรเพ่ือได้เปรียบทางการแข่งขัน (using resources to gain competitive advantage) เพ่ือให้การใช้ทรัพยากรของบริษัทสร้างความได้เปรียบในทางการแข่งขันที่ยั่งยืน บริษัทสามารถ กระทาได้โดยการจัดทาเกี่ยวกับทรัพยากร 5 ข้ันตอน ดังน้ี (Grant,quoted in Wheelen and Hunger,2000:83) 1. กาหนดและจัดแบง่ ทรัยกรทั้งหมดของบริษทั เป็นประเภทจุดแขง็ และจุดออ่ น 2. รวมทรัพยากรที่เป็นจุดแข็งเข้าด้วยกัน เพ่ือเป็นความสามารถโดยเฉพาะของบริษัทความสามารถ ของบรษิ ทั (corporate capabilities) หรือความสามารถหลัก (core competencies) คือส่ิงที่บริษัทสามารถ นามาใช้ประโยชน์ได้เหนือกว่าคู่แข่งขันและมีความสามารถเหนือคู่แข่งขันมาก ๆ จะเรียกว่า ความสามารถ พิเศษ (distinctive competencies) 3. ประเมินศกั ยภาพการทากาไร จากการนาทรพั ยากรและความสามารถของบรษิ ัทไปใช้ 4. เลือกกลยุทธ์ท่ีสามารถนาทรัพยากรและความสามารถของบริษัท ไปใช้ประโยชน์ได้ดีที่สุด โดย สัมพนั ธ์กบั โอกาสทีเ่ กิดข้นึ ภายนอก

3 5. พจิ ารณากาหนดทรพั ยากรของบริษัททด่ี อ้ ยกว่าคแู่ ขง่ และเพิ่มการลงทุนเพ่ือยกระดับส่วนที่ยังเป็น จดุ ออ่ นให้สูงข้ึน การวิเคราะห์ตามลูกโซแ่ ห่งคุณคา่ (value chain analysis) ลูกโซ่แห่งคุณค่า (value chain) เป็นเครื่องวิเคราะห์องค์การของไมเคิล อี.พอร์เตอร์ ท่ีได้รับความ นยิ มมากอีกอย่างหน่งึ เพราะช่วยใหผ้ ู้จัดสามารถใชเ้ ป็นแนวทางในการกาหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทได้ เป็นอยา่ งดี ตามแนวคิดนี้พอร์เตอร์มองธุรกิจว่าเป็น “ลูกโซ่แห่งกิจกรรม” (chain of activities) ที่สร้างสรรค์ คณุ คา่ (value) ต่อเนือ่ งสมั พันธก์ นั เหมือนกับลูกโซ่เพอื่ สง่ มอบคณุ คา่ ทง้ั หมดให้กับลูกค้า โดยแต่ละกิจกรรมจะ มีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่าเพ่ิม (value added) เป็นช่วง ๆ นับต้ังแต่การนาวัตถุดิบมาจากผู้จาหน่าย เข้าสู่ กิจกรรมทางด้านการผลิตจนกระท่ังผ่านออกมาเป็นผลิตภัณฑ์น้ันถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย รวมทั้งการบริการ หลังการขาย (after-sales service) คุณค่าของลูกค้า (customer value) เกิดจากกิจกรรม 3 แหล่ง คือ (1) กิจกรรมที่ทาให้ผลิตภัณฑ์มี ความแตกต่าง (activities that differentiate the product) (2) กิจกรรมที่ทาให้ต้นทุนลดต่าลง (activities that lower its cost) และ (3) กิจกรรมที่สนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว (activities that meet the customer’s need quickly) การศึกษาวิเคราะห์ลูกโซ่แห่งคุณค่า จึงเป็นความพยายามเพ่ือทา ความเขา้ ใจวา่ ธุรกจิ สรา้ งคุณคา่ ใหก้ บั ลกู ค้าอย่างไร โดยการตรวจสอบกิจกรรมต่าง ๆ ที่มีส่วนช่วยให้เกิดคุณค่า น้นั ภายในบริษัท ดังน้ันการวิเคราะห์ลูกโซ่แห่งคุณค่า จึงเป็นวิธีท่ีดีที่ผู้จัดการกาหนดจุดแข็งและจุดอ่อนในแต่ ละกิจกรรมโดยเปรียบเทยี บกับคู่แขง่ ขนั ของบริษทั (David and Lei, 2000:58) พอร์เตอร์ ได้แบ่งธุรกิจออกเป็นชุดของกิจกรรม (sets of activities) ท่ีเกิดข้ึนภายในบริษัทออกเป็น 2 ชุด คือ กิจกรรมหลัก (primary activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (support activities) (ดังแสดงในรูปท่ี 3-1) กิจกรรมหลัก บางครั้งเรียกว่าหน้าท่ีตามสายงาน (line functions) เก่ียวข้องกับการสร้างสรรค์ ผลติ ภณั ฑ์และบริการโดยตรง รวมถงึ การตลาดและการเคลอ่ื นยา้ ยผลิตภัณฑ์ไปยังผู้ซื้อและการบริการหลังการ ขาย ส่วนกิจกรรมสนับสนุน เป็นงานท่ีทาหน้าท่ีให้การสนับสนุนช่วยเหลือกิจกรรมหลักของบริษัทท้ังหมด (staff functions) ดังน้ันเมื่อรวมกิจกรรมหลัก 5 อย่าง กับกิจกรรมสนับสนุน 4 อย่าง เข้าด้วยกันรวมเป็น 9 กิจกรรม ก็จะเป็นตัวกาหนดคุณค่าทั้งหมดของบริษัทที่ส่งมอบให้กับลูกค้า เม่ือบริษัทแยกลูกโซ่แห่งกิจกรรม ของบริษัทออกเป็นหน่วยย่อยบริษัทก็จะสามารถประเมินแจ่ละกิจกรรมโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันได้ว่า บริษัทสามารถดาเนินงานได้ดีกว่าหรือไม่ ตัวอย่างเช่น ตนทุนต่ากว่า (lower cost) คุณภาพดีกว่า (better

4 quality) หรอื ส่งมอบไดเ้ ร็วกว่า (faster delivery) เป็นต้น โดยวิธีน้ีก็จะช่วยให้ผู้จัดการทราบได้ว่าบริษัทมีจุด แข็งจุดออ่ นในดา้ นใด พอร์เตอร์ ได้ยกตัวอย่างลูกโซ่แห่งคุณค่าของบริษัทผู้ประกอบการผลิต กิจกรรมหลัก 5 อย่าง และ กจิ กรรมสนบั สนุน 4 อยา่ ง ดงั แสดงในรูปที่ 3-1 1. กิจกรรมหลัก (primary activities) ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ 5 กิจกรรมนับตั้งแต่การนับ วัตถุดิบ จากผู้จัดจาหน่ายเลียงเข้าสู่โรงงาน (inbound logistics) ผ่านกระบวนการผลิต (operations process) เพื่อผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป บางตาราเรียกกิจกรรมช่วงนี้ว่า “กิจกรรมต้นน้า” (upstream activities) ส่วนกิจกรรมหลังจากนั้น เรียกว่า “กิจกรรมปลายน้า” (downstream activities) คือตั้งแต่การ ขนส่งลาเลียงผลิตภัณฑ์สาเร็จรูปออกจาหน่าย (outbound logistics) การตลาดและการขายรวมทั้งบริการ หลังการขาย สาหรบั รายละเอยี ดของกจิ กรรม 5 อย่าง มดี ังน้ี 1.1 การนาเขา้ วัสดุการผลิต (inbound logistics) ได้แก่ กิจกรรมต่าง ๆ ประกอบด้วยการรับวัตถุดิบ การจัดเก็บ และการจัดการเกี่ยวกับตัวป้อนเข้า (inputs) ทั้งหมด รวมทั้งหน้าที่อื่น ๆ ๆท่ีเกี่ยวข้อง เช่น การ เคลื่อนย้ายวัสดุ (materials handling) การคลังสินค้า การควบคุมวัสดุคงคลัง (inventory control) การจัด ตารางการขนส่งลาเลียงวัสดุ เป็นต้น ซ่ึงการปรับปรุงประสิทธิภาพด้านดาเนินงานในข้ันนี้ จะมีส่วนช่วยลด ต้นทุน (cost reductions) และเพิ่มประสิทธภิ าพการผลติ (increased productivity) ไดม้ าก 1.2 การผลติ เปน็ ผลิตภัณฑส์ าเรจ็ รูป (operations) ได้แก่ กิจกรรมทเ่ี กีย่ วข้องกับการเปลี่ยนตัวนาเข้า ตา่ ง ๆ (inputs) เพ่ือใหก้ ลายเป็นผลิตภัณฑส์ าเร็จรูป (final products) ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การ ใช้เครื่องจักรผลิตสินค้า การบรรจุภัณฑ์ การประกอบการบารุงรักษาอุปกรณ์และเครื่องมือต่าง ๆ และการ ทดสอบผลิตภัณฑ์ก่อนออกจาหน่าย เป็นต้น การปรับปรุงประสิทธิภาพการดาเนินงานในข้ันน้ี จะช่วยใน ผลติ ภัณฑม์ ีคุณภาพสงู ข้นึ สามารถตอบสนองความตอ้ งการของตลาดไดร้ วดเรว็ มากขนึ้

5 รูปท่ี 3-1 แสดงลกู โซ่แหง่ คุณคา่ ของบริษทั (A Corporation’s Value Chain) ท่ีมา : ปรับปรุงจาก Michael E.Porter,Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance,p.37(Wheelen and Hunger,2000:87) 1.3 การนาผลิตภัณฑ์ออกจาหน่าย (outbound logistics) ได้แก่ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการ เคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์สาเร็จรูปเข้าสู่ระบบจัดจาหน่าย เพ่ือนาสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค ประกอบด้วยกิจกรรม ต่างๆ เช่น การคลังสินค้า การควบคลุมสินค้าคงเหลือ การขนส่ง การส่งมอบ และการดาเนินคาสั่งซื้อ (order processing) เป็นต้น การปรับปรุงประสิทธิภาพการดาเนินการในขั้นน้ี จะช่วยลดต้นทุนด้านการจัดจาหน่าย ทาให้ฐานะดา้ นการแขง่ ขันดีข้นึ รวมทั้งระดบั การใหบ้ ริการแกล่ ูกค้า (level of service) สูงขึ้น 1.4 การตลาดและการขาย (marketing and sales) ได้แก่ กิจกรรมท่ีเกี่ยวข้องกับส่วนประสม การตลาดทั้ง4 ตัว คือ ส่วนประสมผลิตภัณฑ์ ราคา การส่งเสริมการตลาด และช่องทางการจัดจาหน่าย โดย ทางานร่วมพ่อค้าส่งหรือทีมงานขาย การตลาดจะมีความสาคัญอย่างยิ่งที่จะเป็นตัวกาหนดขอบเขตของการ แข่งขัน (competitive scope) เพ่ือนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งขึ้นอยู่กับฐานะหรือตาแหน่งของ บริษัทเอง จึงจะสามารถกาหนดกลยุทธ์ทางการตลาดได้อย่างเหมาะสม รายละเอียดเร่ืองนี้จะได้กล่าวในตอน หลัง

6 1.5 การบรกิ าร (service) ผ้จู ัดการสว่ นใหญ่ในปัจจุบนั ยอมรับว่าการบริการเป็นกิจกรรมท่ีสาคัญที่สุด อย่างหนึ่งในกิจกรรมการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การบริการลูกค้า (customer service) ประกอบด้วย กิจกรรมต่าง ๆ เช่น การติดต้ัง การซ่อมแซม การจัดอบรมให้ความรู้แก่ลูกค้า การจัดหาอะไหล่ การปรับปรุง ผลิตภัณฑ์ รวมท้ังการมีอัธยาศัยที่ดีมีความเป็นมิตร และมีความพร้อมท่ีจะตอบปัญหาข้อซักถามหรือข้อ ร้องเรยี นใด ๆ ในทนั ที เป็นต้น การบริการลกู ค้าจึงถอื เป็นอาวุธสาคัญในการแข่งขัน (competitive weapon) เพราะสามารถชว่ ยบรษิ ัทสรา้ งคณุ คา่ ทีล่ ูกค้าสามารถมองเห็นได้ในทันที และจะมีผลกระทบที่มีความสาคัญต่อ ความชอบของลูกคา้ ท่ีจะกลับมาซอ้ื ผลิตภัณฑ์ของบริษทั อกี ในอนาคต กิจกรรมหลักทง้ั 5 อย่างดังกลา่ วขา้ งตน้ น้ี ผ้บู รหิ ารจาเป็นจะต้องนามาประเมิน โดยเปรียบเทียบคู่แข่ง โดยไมล่ าเอียง เพ่ือทราบจดุ แข็งและจดุ ออ่ นของบริษทั โดยพิจารณาจากรายการประเมินลูกโซ่ ดังแสดงไว้ใน ตารางท่ี 3.1 ในแตล่ ะรายการใหผ้ ูร้ ะเมินตีคณุ คา่ ยู่ในระดับใด แยกออกเป็น 3 ระดบั คอื (1.) อ่อนมาก (poor) (2.) ปานกลาง (average) (3.) ดีเลิศ (excellent) ตารางท่3ี .1 การประเมินลกู โวแ่ ห่งคณุ ค่าของบริษทั สาหรบั กจิ กรรมหลัก (Evaluat a firm’s Value Chain : Primary Activities) 1. การนาวัสดกุ ารผลิต (inbound logistics)  ความสามารถด้านการจัดระบบการควบคมุ วสั ดุและสินค้าคงคลงั  ประสิทธภิ าพของกจิ กรรมคลังสินค้าวัตถดุ บิ 2.การผลติ เป็นสินคา้ สาเร็จรปู (operations)  ผลติ ภาพของอุปกรณก์ ารผลติ เปรยี บเทียบกับคแู่ ข่งสาคญั ของบรษิ ัท  ความเหมาะสมของการจดั ระบบกระบวนการผลติ อตั โนมตั ิ  ประสิทธิผลของระบบการควบคุมการผลิต (plant layout) และการออกแบบการไหลของงาน (work-flow design)

7 3.การนาผลิตภณั ฑ์ออกจาหนา่ ย (outbound logistics)  การตรงตอ่ เวลาและประสทิ ธิภาพของการส่งมอบสนิ คา้ และบรกิ าร  ประสิทธภิ าพของกจิ กรรมการคลังสินคา้ สาเรจ็ รูป 4.การตลาดและการขาย (marketing and sales)  ประสทิ ธิผลของการวิจยั ตลาดในการกาหนดสว่ นตลาดและความต้องการของลูกค้า  แนวคดิ ใหมด่ ้านการสง่ เสรมิ การขายและการโฆษณา  การประเมินกาเปลี่ยนแปลงชอ่ งทางการจัดจาหน่าย  การจงู ใจและความสามารถของหน่วยงาน  การพัฒนาภาพลักษณข์ องคณุ ภาพและชื่อเสยี งทีด่ ี  ระดับความภักดตี อ่ ตราสินค้าของผูบ้ รโิ ภค  ระดับความเปน็ ผู้นาในส่วนตลาดหรือในตลาดทั้งหมด 5.การบริการลกู ค้า (customer service)  วธิ กี ารขอข้อมูลลกู คา้ เพอ่ื นาไปปรุงปรงุ ผลติ ภณั ฑ์  การใหค้ วามสนใจตอ่ ข้อร้องเรยี นของลกู ค้าในทันที  ความเหมาะสมของนโยบายการรับประกันคณุ ภาพสินค้า  คุณภาพการให้ความร้แู ละการฝกึ อบรมให้แกล่ กู ค้า  ความสามารถในการจดั หาอะไหลท่ ดแทนและบรกิ ารซอ่ มแซม ที่มา: (Dess and Miller,1993:75) 2. กิจกรรมสนับสนุน (support activities) เป็นกิจกรรมท่ีกระทาเพ่ือสนับสนุนกิจกรรมหลัก ซึ่ง ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ 4กจิ กรรม ได้แก่ การจัดซ้อื การพัฒนาเทคโนโลยกี ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ และ โครงสร้างพ้ืนฐานของบริษัท เน่ืองจากในกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรมปกติแล้วต้องการความช่วยเหลือจาก

8 กิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 อย่าง ดังนั้นลูกโซ่แห่งคุณค่าของแต่ละกิจกรรมหลัก จึงรวมถึงกิจกรรม 4 ช่องของ กิจกรรมสนับสนุนที่อยู่เหนือกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรม (ดูรูปท่ี3-1) สาหรับรายละเอียดของกิจกรรม สนับสนนุ 4 อยา่ งมีดังนี้ 2.1 การจัดซื้อ (procurement) หมายถึง กิจกรรมท่ีทาหน้าที่เกี่ยวกับการซ้ือส่ิงนาเข้าท้ังหมด (inputs) ที่จาเป็นเพื่อนามาใช้ในการสร้างสรรค์ลูกโซ่แห่งคุณค่าของธุรกิจ ประกอบด้วย การซ้ือวัตถุดิบ วัสดุ สิ้นเปลือง และตัวป้อนเข้าอื่นๆท่ีจาเป็นต้องใช้ในกระบวนการผลิตโดยตรง รวมทั้งอุปกรณ์ เคร่ืองจักร และ อาคาร เป็นต้น แม้ว่าการจัดซ้ือกิจกรรมสนับสนุน แต่หน้าที การจัดซื้อจะมีส่วนช่วยท่ีสาคัญต่อฐานะต้นทุน (cost position) ของบริษทั เปรยี บเทียบกับตน้ ทนุ ของคู่แข่งขัน การปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพด้านการจัดซื้อ เช่น การตรวจสอบส่ิงบกพร่องต่างๆ มีการซื้ออย่างใกล้ชิดจะมีผลการเพ่ิมคุณภาพของผลิตภัณฑ์โดยต้นทุนลดลง และทาให้การทากาไรของบริษทั จะสูงข้ึนอกี ด้วย 2.2 การพัฒนาเทคโนโลยี (technology development) เทคโนโลยีเข้าไปเกี่ยวข้องแทรกซึมในทุก กิจกรรมในองค์การ และมีส่วนสาคัญในการสร้างคุณค่าให้กับตัวผลิตภัณฑ์และบริการ และกระบวนการ เทคโนโลยีมีส่วนช่วยในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) เช่น การค้นคว้าความคิดเพ่ือ ผลิตสินคา้ การออกแบบ และการนาผลิตภัณฑใ์ หมอ่ อกจาหนา่ ย เป็นต้น ส่วนทางด้านการพัฒนากระบวนการ (process development) เช่น การพัฒนาและการใช้วิธีการใหม่ ๆ หรือใช้อุปกรณ์เคร่ืองมือใหม่เพ่ือปรับปรุง กิจกรรมการสร้างมูลค่าเพ่ิมให้สูงขึ้น เช่น การพัฒนาเทคนิคการประกอบการและการบรรจุภัณฑ์ใหม่ การ ออกแบบการวางผังโรงงานใหม่เพ่ือลดขั้นตอนในการดาเนินงาน เป็นต้น จุดมุ่งหมายของการพัฒนา กระบวนการก็เพื่อปรับเทคนิคการทางานใหม่ หรือปรับปรุงวิธีการทางานแบบเก่าเพื่อเพ่ิมขีดความสามารถ ของกิจกรรมสรา้ งมลู คา่ เพ่ิมของบริษัทให้สงู ข้ึน 2.3 การจดั การทรพั ยากรมนุษย์ (human resource management) หมายถึงการทางานท่ีเก่ียวข้อง กับคนท่ัวทั้งองค์การ กิจกรรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เริ่มตั้งแต่การสรรหาการจ้างงาน การฝึกอบรม เพ่ือปฏิบัติงานหน้าที่ต่าง ๆ รวมทั้งการจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานทุกระดับในบริษัท และเน่ืองจาก ความกา้ วหน้าทางดา้ นเทคโนโลยี การพัฒนาทรพั ยากรมนุษยเ์ พ่ือให้กา้ วทันกับเทคนิคและวิทยาการใหม่ ๆ จึง ได้รบั ความสนใจจากผู้บริหารระดับสูงมากข้ึน เพราะช่วยให้บริษัทได้เรียนรู้และสร้างสรรค์ทักษะทางด้านการ แข่งขันแบบใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้น กิจกรรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีผลกระทบต่อกิจกรรมการสร้าง มูลค่าเพิ่ม (value-adding activities) ทุกชนิดในบริษัท การจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ีประสบผลสาเร็จจึง มกั จะถือเป็นปจั จยั หลกั สาคัญ (key factor) ท่จี ะเปน็ ตัวกาหนดจดุ แขง็ ของบริษทั

9 2.4 โครงสร้างพ้ืนฐานของบริษัท (firm infrastructure) โครงสร้างพ้ืนฐานของบริษัทประกอบด้วย กิจกรรมต่าง ๆ เช่น การเงนิ การบัญชี กฎหมาย ระบบข้อมูล และบัญชี เงินเดือนพนักงาน กิจกรรมเหล่านี้ทา หน้าที่ช่วยเพ่ิมคุณค่าให้กับทุกหน้าท่ีในบริษัท จึงเป็นการยากอย่างย่ิงที่จะบอกคุณค่าเป็นตัวเลขที่แน่นอนที่ เกดิ ขน้ึ ต่อบริษัท และเน่ืองจากคา่ ใช้จา่ ยด้านโครงสร้างพ้นื ฐาน (infrastructure costs) ไมส่ ามารถแยกออกมา เป็นแต่ละส่วนได้ ดังน้ัน ค่าใช้จ่ายดังกล่าวจึงมักจะเรียกว่า “ค่าดาเนินการทั่วไป” หรือ “ค่าโสหุ้ย” (overhead expenses) แม้ว่าหลายบริษัทพยายามหาแนวทางเพื่อตัดค่าใช้จ่ายค่าโสหุ้ย ในช่วงที่ธุรกิจมี แนวโนม้ ตา่ ลงกิจกรรมดังกล่าวนั้นก็ถอื ได้วา่ เป็นสงิ่ สาคญั ในการสรา้ งความแข็งแกร่งทางด้านการแขง่ ขัน กิจกรรมสนับสนุนท้ัง 4 อย่าง ดังกล่าวข้างต้นนี้ นอกจากจะทาหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักท้ัง 5 อย่างแล้ว ยังทาหน้าท่ีสนับสนุนซ่ึงกันและกันเองด้วย สาหรับการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนเกี่ยวกับกิจกรรม สนับสนนุ อาจพิจารณาไดจ้ ากรายการประเมนิ ลูกโซแ่ หง่ คณุ ค่า ดังแสดงไวใ้ นตาราง 3.2 ในแต่ละรายการ ให้ผปู้ ระเมินตคี ณุ คา่ ว่าอยู่ในระดับใด แยกออกเป็น 3 ระดบั เช่นเดยี วกนั คือ (1) อ่อนมาก (poor) (2) ปานกลาง (average) หรือ (3) ดเี ลิศ (excellent) ตารางท่ี 3.2 การประเมนิ ลกู โซแ่ ห่งคุณค่าของบรษิ ัทสาหรับกจิ กรรมสนบั สนนุ (Evaluating a Firm’s Value Chain : Support Activities) 1. การจัดซื้อ (procurement)  การจัดหาทางเลือกแหล่งจัดซ้ือวัตถุดิบป้อนโรงงาน เพื่อไม่ต้องพ่ึงพาแหล่งจาหน่ายเพียงแหล่ง เดียว  การจดั ซ้ือวตั ถดุ ิบ : เวลาท่ีจะซอื้ ตน้ ทุนต่าสดุ ระดบั คุณภาพที่รบั ได้  กรรมวิธีการจัดซอื้ โรงงาน เคร่อื งจักร และอาคาร  เกณฑ์ทก่ี าหนดขึ้น สาหรับการเชา่ และการซ้อื  ความสัมพนั ธ์ทีด่ ใี นระยะยาวกบั ผู้ขายปัจจัยการผลติ ที่เชือ่ ถือได้ 2. การพัฒนาเทคโนโลยี (technology development)  ความสาเร็จของกิจกรรมการวิจัยและพัฒนา (R&D) (นาไปสู่นวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์และ กระบวนการ)

10  คุณภาพของความสมั พันธ์ในการทางานรว่ มกนั ระหว่างพนกั งาน แผนก R&D กบั แผนกอ่นื ๆ  กจิ กรรมการพัฒนาเทคโนโลยกี ระทาได้ทันตามเวลาท่ีกาหนด  คุณภาพของหอ้ งปฏบิ ัติการและสิ่งอานวยความสะดวกอืน่ ๆ  คุณสมบตั ิและประสบการณ์ของเจา้ หน้าที่เทคนิคของห้องปฏิบตั กิ ารและนักวิทยาศาสตร์  บรรยากาศการทางานทีจ่ ะกระตนุ้ ใหเ้ กดิ ความคดิ สร้างสรรค์และนวัตกรรม 3. การจดั การทรพั ยากรมนุษย์ (human resource management)  ประสิทธผิ ลของกรรมวธิ ใี นการสรรหา การฝึกอบรม การเลอื่ นช้นั เลือ่ นตาแหน่งพนกั งานทกุ ระดับ  ความเหมาะสมของระบบการใหร้ างวลั เพื่อจูงใจและท้าทายพนกั งาน  ส่ิงแวดล้อมในการทางานท่ีทาให้การขาดงานของพนักงานน้อยท่ีสุด และรักษาการหมุนเวียนเข้า ออกของพนกั งานในระดบั ทน่ี ่าพอใจ  ความสัมพันธก์ บั สหภาพการคา้ (trade union)  การมีส่วนร่วมที่เข้มแขง็ ของผจู้ ัดการและเจ้าหน้าทีเ่ ทคนิคในองคก์ ารงานอาชพี  ระดับการจูงใจพนักงานและความพึงพอใจในการทางาน 4. โครงสรา้ งพ้ืนฐานของบรษิ ัท (firm infrastructure)  ขีดความสามารถในการกาหนดโอกาสทางการตลาดของผลิตภัณฑ์ใหม่และภัยคุกคามใน สง่ิ แวดล้อมทีอ่ าจเกดิ ขนึ้ ในอนาคต  คณุ ภาพของระบบการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ เพอ่ื บรรลุผลสาเร็จของบรษิ ัท  การประสานงานและการรวมกิจกรรมทงั้ หมด ท่สี ัมพันธก์ ับลกู โซแ่ หง่ คุณค่าระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ในองคก์ าร  ความสามารถในการได้รับเงินทุนด้วยต้นทุนต่า เพื่อนามาใช้จ่ายที่เป็นการลงทุน (capital expenditure) และเงนิ ทุนหมุนเวียน (working capital)  ระดับของระบบข้อมลู สนบั สนนุ เพื่อการตดั สินใจเชงิ กลยทุ ธแ์ ละการตัดสนิ ใจท่เี ป็นกจิ วตั ร  การมีข้อมูลเพื่อการจัดการท่ีถูกต้องทันกาล ทันเวลาเก่ียวกับสภาพแวดล้อมทั่วไปและ สภาพแวดลอ้ มทางการแข่งขนั  ความสมั พนั ธ์กับผกู้ าหนดนโยบายชุมชน และกลุม่ ผลประโยชน์  ภาพลกั ษณ์ตอ่ สาธารณชนและฐานะประชากรบรษิ ัท (corporate citizenship) ทม่ี า : (Dess and Miller, 1993:79)

11 การวิเคราะห์ตามหน้าทธี่ ุรกิจ (functional analysis) วธิ ที ี่สะดวกและงา่ ยท่สี ดุ ของการวิเคราะหจ์ ดุ แข็งจดุ อ่อนของบริษัท คือ การวิเคราะห์ตามหน้าท่ีธุรกิจ หรือตามสายงานที่สาคัญคือ การตลาด การเงิน การวิจัยและพัฒนา การผลิตทรัพยากรมนุษย์ และระบบ ข้อมูล โดยการศึกษาถึงความรู้ความสามารถในการวิเคราะห์ และวิธีการดาเนินงานในการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ว่าได้ผลดีแค่ไหน เปรียบเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน การวิเคราะห์จะรวมถึงการวิเคราะห์ด้าน โครงสร้าง และวฒั นธรรมอนั เปน็ ส่วนสาคัญต่อการสร้างลูกโซ่แห่งคุณค่าของบริษทั 1. โครงสร้างพน้ื ฐานขององค์การ (basic organization structure) โครงสร้างขององค์การ สามารถจัดได้มากมายหลายรูปแบบ แต่โครงสร้างพื้นฐานทั่วไปมี 3 แบบ ดัง แสดงในรปู ที่ 3-2 1.1 โครงสร้างอย่างง่าย (simple structure) เป็นโครงสร้างท่ีไม่มีการแบ่งออกเป็นหน้าท่ีหรือ ผลิตภัณฑ์ เหมาะสาหรับบริษัทขนาดเล็ก ซ่ึงผู้ประกอบการมีอานาจเต็มที่เบ็ดเสร็จหรือเป็นเจ้าของกิจการมี สายผลิตภณั ฑเ์ พยี ง 1-2 สาย ดาเนินธุรกิจในขอบเขตของตลาดขนาดเลก็ พนักงานจะเป็นลักษณะผู้ชานาญการ ทั่ว ๆ ไป (generalists) และมีความคลอ่ งแคลว่ ในงานสารพัดอย่าง (jacks-of-all-trades) รปู ท่ี 3-2 แสดงโครงสร้างพ้นื ฐานขององคก์ าร 3 แบบ

12 1.2 โครงการสร้างตามหน้าท่ี (functional structure) เป็นโครงสร้างท่ีเหมาะสมสาหรับบริษัทขนาด กลาง ซึ่งมีสายผลิตภัณฑ์หลายสายในอุตสาหกรรมเดียว พนักงานจะมีลักษณะผู้ชานาญการเฉพาะทาง (specialists) ในหน้าท่ีธุรกิจท่ีมีความสาคัญในอุตสาหกรรมน้ัน เช่น การผลิต การตลาด การเงิน และ ทรพั ยากรมนษุ ย์ 1.3 โครงสร้างแบบหน่วยธุรกิจ (divisional structure) เป็นโครงสร้างที่เหมาะสาหรับบริษัทขนาด ใหญ่ ซ่ึงมีผลิตภัณฑ์หลายสายในหลายอุตสาหกรรมท่ีสัมพันธ์กัน พนักงานจะมีลักษณะเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ ทาง จัดเป็นกลุ่มตามผลติ ภัณฑ์/ตลาดที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นบริษัท General Motors จัดสายรถยนต์แยก เปน็ หนว่ ยแตกต่างกัน เป็น Chevrolet Pontiac Buick และ Cadillac เป็นต้น โยฝ่ายบริหารพยายามหาทาง ดาเนนิ กจิ กรรมรว่ มกัน ด้วยการต้ังคณะกรรมการทางานรว่ มกันตามแนวนอน หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (strategic business units : SBUs) เป็นรูปแบบโครงสร้างที่ขยายจาก โครงสร้างหน่วยธุรกิจ ซึ่งเกิดขึ้นไม่นานมานี้ หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หรือ SBUs คือ กลุ่มของหน่วยธุรกิจ ประกอบด้วย ส่วนตลาดและผลิตภัณฑ์ (product-market segments) ท่ีเป็นอิสระอยู่ภายใต้อานาจหน้าท่ี และความรบั ผิดชอบของผบู้ ริหารระดับสูง ในขอบขา่ ยหนา้ ท่ีของตนเอง ในแต่ละ SBU ไม่วา่ ขนาดเล็กหรอื ขนาดใหญ่ มีลักษณะทวั่ ไปดังน้ี  มีพันธกจิ ทีแ่ นน่ อนอยา่ งเดยี ว (a unique mission)  มีคแู่ ข่งท่ีสามารถระบไุ ด้ (identifiable competitors)  มตี ลาดเป้าหมายภายนอกท่ชี ดั เจน (an external market focus)  ควบคมุ ดแู ลหนา้ ท่ขี องหน่วยธรุ กิจท้ังหมด (control of its business functions) 2. วัฒนธรรมของบริษัท (corporate culture) เมือ่ พนกั งานหน้าใหม่เขา้ ไปทางานในหนว่ ยงานใดก็ตาม ส่ิงที่ต้องเผชิญเก่ียวกับปัญหาในการทางานก็ คอื มีแนวทางในการทางานอยู่ 3 แนวทาง คือ แนวทางที่ถูกต้อง (the right way) แนวทางที่ผิด (the wrong way) และ แนวทางของบริษัท (the company way) หากจะถามเพื่อนร่วมงานที่ทางานมาก่อนว่าควรเลือก แนวทางไหนดี คาตอบกค็ อื “ท่นี ี่เรายดึ ถือแนวทางของบริษัทเสมอ” ซ่งึ แนวทางของบรษิ ทั ก็เกิดจากวัฒนธรรม ของบริษทั นนั่ เอง

13 วัฒนธรรมของบริษัท (corporate culture) คือสิ่งส่ังสมอันเกิดจากความเช่ือ (beliefs) คาดหวัง (expectations) และค่านิยม (values) ของสมาชิกทุกคนในองค์การ ทาให้เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน และถ่ายทอดกันมาจากพนักงานรุ่นหน่ึงไปยังพนักงานอีกรุ่นหนึ่ง (Wheelen and Hunger,2000:89) วัฒนธรรมขององค์การคือ “บุคลิกภาพ” (personality) ขององค์การ เป็นแนวทางความคิดและการกระทาท่ี ทุกคนภายในองคก์ ารยดึ ถอื ในการปฏิบตั งิ าน (Pitts and Lei,2000:354) โดยทั่วไปแลว้ วัฒนธรรมขององค์การ จะสะทอ้ นใหเ้ ห็นถึงค่านิยมของผู้ก่อตั้งธุรกิจ และพันธกิจของบริษัทท่ีชัดเจน อันแสดงถึงความมีเอกลักษณ์ว่า “นี่คือพวกเรา นี่คือส่ิงท่ีเรากระทา และน่ีคือสัญลักษณ์ของพวกเรา” วัฒนธรรมจะประกอบด้วยส่ิงที่เป็น จุดเด่นที่บริษัทมุ่งเน้นโดยเฉพาะ เช่น การบริการลูกค้า คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยีก้าวหน้า เป็น ต้น และมักจะรวมถึงกฎการทางาน (work rules) ท่ีไม่เป็นทางการ ซ่ึงพนักงานยึดถือเป็นแนวปฏิบัติโดยไม่มี ขอ้ โตแ้ ยง้ อกี ด้วย วฒั นธรรมของบริษทั มีส่วนช่วยทาหน้าท่ีสาคัญหลายประการในองค์การ ดงั นีค้ อื (1) ถา่ ยทอดความเป็นเอกลักษณ์ใหก้ บั พนกั งาน (2) ช่วยสร้างความภักดขี องพนกั งาน ให้เกิดขึ้นต่อบางสิ่งบางอย่างท่ีมีความสาคัญมากกว่าตัวพวกเขา เอง (3) ชว่ ยสรา้ งความมั่นคงใหก้ ับบรษิ ัท ในฐานะเป็นสว่ นหน่งึ ของระบบสงั คม (4) ใช้เป็นขอบข่ายการอ้างอิง (frame of reference) ให้กับพนักงานเพื่อสร้างความเข้าใจในการ ดาเนนิ กจิ กรรมรว่ มกัน และเปน็ แนวทางในการแสดงพฤตกิ รรมที่เหมาะสม วัฒนธรรมของบริษัท จะทาหน้าท่ีช่วยปรับพฤติกรรมของคนในองค์การ และด้วยเหตุที่วัฒนธรรมมี อิทธพิ ลต่อพฤติกรรมของบุคลากรทุกระดับ ดังน้ันวัฒนธรรมของบริษัทจึงมีผลอย่างมากต่อความสามารถของ บริษัท ที่จะเปล่ียนทิศทางเชิงกลยุทธ์ (strategic direction) ให้ไปในแนวทางที่ต้องการได้ วัฒนธรรมของ บริษัทไม่เพยี งแต่ชว่ ยให้เกดิ ความอย่รู อด แตย่ ังช่วยให้ฐานะทางดา้ นการแข่งขันท่ีเหนอื กวา่ อีกด้วย การเปล่ียนแปลงพนั ธกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ หรือนโยบาย มีแนวโน้มที่จะไม่ประสบผลสาเร็จ หาก การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวน้ันขัดแย้งกับวัฒนธรรมขององค์การท่ียอมรับกันวัฒนธรรมขององค์การท่ีสอดคล้อง กบั กลยุทธ์ใหม่ จงึ เป็นจุดแข็ง แตถ่ ้าหากขัดแย้งกนั ก็จะกลายเปน็ จุดอ่อนภายในของบริษัท 3. การวิเคราะห์การตลาดเชิงกลยุทธ์ (strategic marketing issues)

14 เน่ืองจากบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารการตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการตลาดได้รับการยอมรับว่ามีบทบาท สาคัญต่อความอยู่รอด และความเจริญเติบโตของบริษัท เพราะผู้จัดการการตลาดทาหน้าที่เพ่ือสร้างลูกค้า และอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด ผู้จัดการจาเป็นจะต้องวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดที่ชาญฉลาด จึงจะ สามารถช่วงชิงลูกค้าจากคู่แข่งขันให้หันมาซ้ือผลิตภัณฑ์ของบริษัทมากข้ึน จึงจะประสบผลสาเร็จ การศึกษา วเิ คราะห์การบริหารงานทางด้านการตลาดทางด้านกลยุทธ์ โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน กจ็ ะทาให้ทราบถงึ จดุ แข็งจุดอ่อนของบริษัทได้ การวิเคราะห์ตลาดเชิงกลยุทธ์ มีประเด็นสาคัญที่ควรนามาพิจารณา 3 อย่าง คือ การเลือกตลาด เป้าหมาย สว่ นประสมของการตลาด และวงจรชีวติ ผลติ ภัณฑ์ ขออธบิ ายแตล่ ะอยา่ งดงั นี้ 3.1 การเลือกตลาดเป้าหมาย (target market) การเลอื กตลาดเป้าหมายเป็นกิจกรรมขั้นแรกของการ ดาเนินงานกลยทุ ธ์ทางการตลาดและเพื่อตอบคาถามให้ได้ว่า “ใครคือลูกค้าของเรา” การเลือกตลาดเป้าหมาย เป็นการเลือกมุ่งเน้นตลาดใดตลาดหนึ่งโดยเฉพาะเพ่ือขายผลิตภัณฑ์และบริการให้ ตลาดเป้าหมายหรือ ตาแหน่งการตลาด (market position) อาจแสดงออกมาให้เห็นในรูปของตลาด ผลิตภัณฑ์ และสถานท่ีทาง ภูมศิ าสตร์ อยา่ งไรก็ตามในการดาเนินงานการตลาด บางครัง้ บริษทั อาจเลือกตลาดเปา้ หมายหลายตลาด ซึ่งในแต่ ละตลาดท่ีเลือกสรรมีความต้องการไม่เหมือนกัน รวมท้ังสถานท่ีท่ีจะนาผลิตภัณฑ์หรือบริการไปจาหน่ายก็ แตกต่างกัน ดังน้ันบริษัทจึงจาเป็นต้องทาการวิจัยตลาด เพ่ือทราบความต้องการของลูกค้าในแต่ละส่วนของ ตลาด ทง้ั น้เี พื่อจะได้จัดผลติ ภณั ฑห์ รอื บรกิ ารไปสนองความต้องการได้ถกู ต้องเหมาะสม 3.2 ส่วนประสมของการตลาด (marketing mix) การพัฒนาส่วนประสมการตลาดเพื่อให้สอดคล้อง กับตลาดเป้าหมาย เป็นงานขั้นท่ีสองของการดาเนินงานกลยุทธ์ทางการตลาด ส่วนประสมการตลาด ประกอบดว้ ยปจั จยั ตวั แปรหลัก 4 อยา่ ง ซึง่ อยูภ่ ายใต้การควบคมุ ของบริษทั ได้แก่ 4P’s ดงั นีค้ ือ P1 = Product (ผลติ ภณั ฑ์) P2 = Place (การจดั จาหนา่ ย) P3 = Promotion (การส่งเสรมิ การตลาด) P4 = Price (ราคา)

15 ผู้บริหารการตลาดจะใช้ปัจจัยตัวแปรทั้ง 4 อย่างน้ีเป็นเคร่ืองมือ เพ่ือให้เกิดผลกระทบความต้องการ ของการตลาด และเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ตัวแปรแต่ละตัวยังประกอบด้วยตัวแปรย่อยๆ อีก หลายตัว ดังแสดงในตารางที่ 3.3 และเน่ืองจากการบริหารงานการตลาดท่ีประสบผลสาเร็จ มียอดขายหรือ ส่วนแบ่งตลาดสูงข้ึน ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับตัวท้ัง 4 อย่างเป็นส่ิงสาคัญ ดังนั้นการวิเคราะห์ ความสามารถในการใช้ตัวแปรท้ัง 4 อย่าง โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ก็จะทาให้ทราบได้ว่าบริษัทมีจุดแข็ง จุดออ่ นดา้ นใดตารางท่ี 3.3 ตวั แปรของส่วนประสมการตลาด (Marketing Mix Variables) 3.3 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (product life cycle) เป็นแนวความคิดท่ีมีประโยชน์ทางด้านการจัดการ เชิงกลยุทธอ์ ยา่ งมาก เพราะช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นยอดขายของผลิตภัณฑ์ออกจาหน่าย (introduction) เข้า สู่ขั้นเจริญเติบโต (growth) ขั้นเจริญเติบโตเต็มท่ี (maturity) จนกระทั่งถึงข้ันลด (decline) ดังนั้นจัดการ การตลาดจึงสามมารถตรวจสอบส่วนประสมการตลาดของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งโดยเฉพาะ หรือกลุ่ม ผลิตภัณฑ์ใดๆ ก็ตามได้เป็นอย่างดีว่ามีฐานะตาแหน่งในช่วงผลิตภัณฑ์อยู่ในข้ันใด และจะสามารถบอกได้ว่า ความสามารถทางด้านการจัดการด้านกลยุทธ์ประสบผลสาเร็จหรือไม่ บริษัทมีจุดแข็งจุดอ่อนด้านใด เพื่อ ปรบั ปรงุ แกไ้ ขต่อไป

16 4. การวิเคราะหด์ า้ นการเงินเชิงกลยทุ ธ์ (strategic financial issues) การบริหารด้านการเงินมีปัจจัยท่ีสาคัญอย่างหน่ึงในการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนของบริษัท ผู้จัดการ ด้านการเงินจะต้องสร้างความม่ันใจได้ว่า แหล่งเงินทุนที่ดีที่สุด การใช้เงินทุน ละควบคุมการใช้เงินทุนอย่างมี ประสิทธิภาพจะทาได้อย่างไร เงินสดเพ่ือการดาเนินงานจะต้องหาได้จากแหล่งภายในและภายนอก และ สามารถจัดสรรใช้ในเรื่องต่างๆ ได้โดยสะดวก กระแสการไหลเวียนของเงินทุนในการดาเนินงานในองค์การ จะต้องได้รับการตรวจสอบดูแลอย่างใกล้ชิด ถ้าเป็นบริษัทท่ีมีกิจกรรมเกี่ยวข้องกับต่างประเทศ ก็จะต้อง ระมัดระวงั ดแู ลเกีย่ วกบั อตั ราแลกเปล่ียนที่มีข้ึนลง อันเน่ืองมาจากค่าของเงินที่เปลี่ยนไป ท้ังน้ีเพื่อให้เกิดความ มัน่ ใจวา่ กาไรจะไมห่ ดหายไป เนอื่ งจากคา่ ของเงินทเ่ี ปล่ียนไป ผลประโยชนท์ ่ีได้รับในรูปของกาไร การชาระเงิน คืน หรือผลิตภัณฑ์และการบริการ จะต้องนาไปให้กับแหล่งเงินทุนจากภายนอก ซึ่งงานต่างๆ ดังกล่าวเหล่าน้ี จะตอ้ งดาเนินการอยา่ งรดั กุมเพื่อส่งเสริมและสนับสนนุ กลยทุ ธโ์ ดยรวมของบริษัท ในการวิเคราะห์ความสามารถทางด้านการบริหารการเงิน โดยทั่วไปนิยมใช้เปรียบเทียบอัตราส่วน ทางการเงินต่าง ๆ (ration analysis) กับบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันเพราะอัตราส่วนทางการเงิน (financial ratios) เปน็ ตัวบง่ ชีท้ ่สี าคญั ที่จะบอกฐานะหรอื สขุ ภาพทางการเงิน (financial health) ของบริษทั สาหรับอัตราส่วนที่สาคัญ (key ratios) ท่ีนิยมใช้กันเพ่ือการเปรียบเทียบมี 4 อย่างคือ (Pitts and Lei, 2000:84) 4.1 อัตราส่วนความสามารถด้านการทากาไร (profitability ration) เป็นอัตราส่วนใช้วัด ความสามารถในการหากาไร อันเกิดจากผลการดาเนินงานของธุรกิจที่ผ่านมา ซึ่งถือว่าเป็นการบ่งชี้ (indicator) ท่สี าคัญท่สี ดุ เพราะวา่ การสามารถในการทากาไร เปน็ เคร่ืองช้ีแสดงให้ทราบว่าบริษัทใช้ทรัพยากร ไดผ้ ลดอี ย่างไร ตัวอยา่ ง อัตราส่วนแสดงความสามารถการทากาไร ได้แก่ กาไรต่อห้นุ สว่ นของผู้ถือหุน้ กาไรสุทธภิ ายหลงั หักภาษี = (Return on Equity ) สว่ นของผถู้ ือห้นุ

17 4.2 อตั ราส่วนสภาพคล่อง (liquidity ratio) เป็นอัตราส่วนที่ใช้วัดความสามารถในการชาระหนี้ระยะ ส้นั แก่เจา้ หนี้หรอื ผจู้ ดั จาหน่ายวตั ถุดบิ ตัวอย่าง อัตราส่วนสภาพคล่อง ไดแ้ ก่ อตั ราสว่ นทุนหมนุ เวยี น สินทรัพยห์ มุนเวียน = ( Current Ration ) หนีส้ นิ ระยะสน้ั 4.3 อัตราส่วนวัดกิจกรรม (activity ratio) เป็นอัตราส่วนใช้วัดประสิทธิภาพในการจัดการสินค้า คงเหลอื (inventory) และสนิ ทรัพย์อน่ื ๆ เพ่อื แสดงใหเ้ ห็นว่า บริษทั ไดใ้ ช้ไปอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพหรือไม่ ตัวอยา่ ง อัตราสว่ นวดั กจิ กรรม ได้แก่ อตั ราหมนุ เวียนของสินทรัพย์ ยอดขาย = สินทรพั ย์รวม (Asset Turnover) อัตราสว่ นการหมุนเวียนของสนิ คา้ หนี้สนิ = (Inventory Turnover) สนิ ค้าคงเหลือ 4.5 อตั ราสว่ นท่ีมาของเงนิ ทุน (leverage ration) เป็นอัตราสว่ นใช้วัดสภาพความเส่ยี งภัย อันเกิดจากธุรกิจหา เงนิ ทุนมาโดยการกอ่ หนี้ และเงนิ ทุนจากสว่ นของผูเ้ ปน็ เจ้าของเพยี งใด

18 ตวั อย่าง อตั ราส่วนทีม่ าของเงินทุน ได้แก่ อัตราสว่ นหนสี้ ินตอ่ สว่ นของผู้ถอื หนุ้ หน้ีสิน = (Debt to Equity Ration) ส่วนของผถู้ อื ห้นุ นอกจากการวิเคราะห์ฐานะทางการเงินจากอัตราส่วนสาคัญ 4 อย่างข้างต้น ผู้บริหารอาจจะประเมิน จุดแข็งทางด้านการเงิน (financial strengths) ของบริษัท รายงานประเมินฐานะทางการเงินของบริษัท ดัง แสดงไว้ในตารางที่ 3.4 ในแตล่ ะรายการให้ผปู้ ระเมนิ ตคี ณุ คา่ ว่าอยู่ในระดับใด มี 3 ระดับ คอื (1) อ่อนมาก (poor) (2) ปานกลาง (average) หรือ (3) ดเี ลศิ (excellent) ตารางท่ี 3.4 การประเมนิ ฐานะทางการเงิน (Evaluating a Financial Position) 1. ต้นทุนของเงินทนุ เปรยี บเทียบกับคา่ เฉลย่ี ของอตุ สาหกรรมและคู่แข่งสาคญั 2. ความสามารถในการเพมิ่ เงินทุนเพอื่ การดาเนนิ งานในปัจจบุ ัน รวมท้ังเพื่อความเจรญิ เติบโตและ การซ้ือกรรมสิทธิ์ 3. Liquidity Rations เปรยี บเทียบกบั คา่ เฉลี่ยของอุตสาหกรรมและคู่แข่งสาคญั 4. Leverage Rations เปรยี บเทียบกับค่าเฉลีย่ ของอุตสาหกรรมและคู่แข่งสาคญั 5. Activity Rations เปรียบเทยี บกับคา่ เฉลีย่ ของอตุ สาหกรรมและคู่แขง่ สาคัญ 6. Profitability Ratti เปรียบเทียบกบั คา่ เฉล่ียของอตุ สาหกรรมและคู่แขง่ สาคญั 7. ความสัมพันธ์กับเจ้าหนีแ้ ละผู้ถือหนุ้ ทัง้ หมด 8. นโยบายจา่ ยเงนิ ปนั ผล 9. ความเหมาะสมกลมกลืนระหว่างแหลง่ ทีม่ าของการลงทุน

19 การวเิ คราะห์โครงร่าง 7-S ของแมคคนิ ซยี ์ (McKinsey 7-S framework) แมคคินซีย์ เป็นบริษัทให้คาปรึกษาทางด้านการจัดการท่ีมีชื่อเสียงมากแห่งหน่ึงในอเมริกา ได้ต้ังกลุ่ม ทางานข้ึนมากลุ่มหนึ่ง ในต้นปี ค.ศ. 1977 เพ่ือทาการศึกษาวิจัยว่า บริษัทควรจัดการบริหารงานอย่างไรจึง ประสบผลสาเรจ็ การศึกษาเรอ่ื งนี้ใช้เวลา 2 ปี ในท่ีสุดกลุ่มทางานได้สรุปผลการค้นคว้าวิจัยว่า ความสาเร็จใน การบรหิ ารธรุ กิจท่สี ัมฤทธผ์ิ ลนนั้ ขน้ึ อยู่กับปจั จัยตวั แปร 7 ตัว หรอื “ Seven S’s” ที่สัมพนั ธ์เกีย่ วเนอ่ื งกัน คือ ( ดรู ูปที่ 3-3 ) รูปท่ี 3-3 โครงสรา้ ง 7-S ของแมคคินซยี ์ (Mckinsey 7-s Framework) ทมี่ า : (Higgins and Vincze, 1993:344) 1. S1 = Structure (โครงสรา้ ง) 2. S2 = Strategy (กลยุทธ์ ) 3. S3 = Systems (ระบบต่าง ๆ) 4. S4 = Style (รปู แบบการบรหิ าร) 5. S5 = Staff ( พนักงานท้งั หมด)

20 6. S6 = Skills (ทักษะฝมี ือ) 7. S7 = Shared (ค่านิยมรว่ ม) 1. โครงสร้าง (Structure) คือ แผนภูมิขององค์การพร้อมกับข้อมูลที่เก่ียวข้อง แสดงให้เห็น ความสมั พันธว์ ่าใครตอ้ งรายงานขนึ้ ตรงกบั ใคร รวมทัง้ แสดงให้เหน็ ว่าสายงานตา่ งๆ มีการจัดแบ่งและ รวมกันอย่างไร 2. กลยุทธ์ (Strategy) คือ ชุดของการปฏิบัติการ โดยมีความมุ่งหมายเพ่ือสร้างความได้เปรียบเหนือ คู่แขง่ ขันท่ยี งั่ ยนื 3. ระบบ (Systems) คือ กระบวนการและทิศทางการไหลของงาน ท่ีแสดงให้เห็นว่าการดาเนินงาน ประจาวันขององค์การดาเนินไปอย่างไร เช่น ระบบข้อมูล ระบบการจัดงบประมาณเงินทุน ระบบ การผลติ ระบบควบคมุ คุณภาพ และระบบการวัดผลการดาเนนิ งาน เป็นต้น 4. รูปแบบการบริหาร (Style) สิ่งที่ผู้จัดการถือเป็นส่ิงสาคัญ ท่ีแสดงออกมาในรูปของการใช้เวลา การให้ความสนใจและพฤติกรรมการบริหารที่เป็นแบบของเขาโดยเฉพาะ แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารมี พฤตกิ รรมการบริหารอยา่ งไร ซ่งึ มคี วามหมายมากกวา่ ผู้บริหารพูด 5. พนกั งาน (Staff) คอื สมาชิกทงั้ หมดในองค์การ อันประกอบด้วยพนักงานทกุ ระดับในองค์การ 6. ทักษะฝีมือ (Skills) คือ ความสามารถท่ีเป็นจุดเด่นที่องค์กรมี ท่ีจะสามารถดาเนินการกลยุทธ์ เพอื่ ให้ประสบผลสาเร็จ 7. ค่านิยมร่วม (Shared values) คือ ค่านิยมท่ีคนส่วนมากในองค์การยึดถือเป็นแนวทางปฏิบัติ ปกตจิ ะเขียนเป็นขอ้ ความแสดงถึงเป้าหมายหรอื วตั ถปุ ระสงคท์ บ่ี รษิ ทั ยดึ ถือร่วมกัน ข้อความท่ีเขียนมี ความชัดเจน เข้าใจงา่ ย ครอบคลมุ ถึงทุกคนทงั่ ท้ังองคก์ าร และใช้เป็นหลักยึดถอื ได้ตลอดไป ตวั อยา่ ง “ค่านิยมรว่ ม” เช่น แมคโดนัลด์ : QSCY (=quality-service-cleanliness-value) สายการบนิ Southwest : สนุก อบอุน่ เป็นมติ ร (Fun,warm,friendly) วอล –มาร์ท : บรกิ ารฉันท์มิตรและราคาถูก (Friendly service and low prices) มอโตโรลา : คุณภาพคอื หลักสาคัญ (Quality is key)

21 ปัจจัยตัวแปร 3 ตัวแรก คือ “Strategy, Structure และ Systems” เปรียบได้กับส่วนท่ีเรียกว่า “ฮาร์ดแวร์” (hardware) ของระบบคอมพิวเตอร์ที่ทาให้เกิดความสาเร็จ ส่วนปัจจัยท่ีเหลืออีก 4 ตัว คือ “Style, Staff, Skills และ Shared values” คือส่วนท่ีเป็น “ซอฟต์แวร์” (software) ซ่ึงท้ัง 2 ส่วนน้ีจะต้อง ประกอบรว่ มกนั จงึ จะทาให้การดาเนนิ ตามแผนกลยทุ ธ์ประสบผลสาเรจ็ (Kotler, 2000:83) แนวคดิ เร่ืองโครงร่าง 7-S ของแมคคินซีย์ ช่วยทาให้การศึกษาจุดแข็งจุดอ่อนขององค์การสะดวกมาก ข้นึ และทัง้ ยังให้ขอ้ คดิ ทสี่ าคญั อันมีประโยชน์ต่อผู้บรหิ ารอย่างน้อยทส่ี ุด 4 ประการ ดงั นค้ี อื 1. ความสามารถขององค์การท่ีจะทาให้เกิดการเปล่ียนแปลง และแนวทางท่ีเหมาะสมของการ เปลี่ยนแปลง เกิดจากปัจจัยที่มีอิทธิผลหลายปัจจัย นอกจากปัจจัยของโครงสร้างและกลยุทธ์ แล้ว ยงั ประกอบด้วยปจั จยั อน่ื ๆ อกี 5 ตัว ท่เี หลืออีกด้วย 2. ปจั จยั ตัวแปรท้งั 7 ตัว มสี ่วนสมั พนั ธ์เก่ียวเน่อื งซ่งึ กนั และกนั และเปน็ การยากหรือบางทีเป็นไป ไม่ได้เลย ที่จะทาให้ปัจจัยตัวใดตัวหนึ่งก้าวไปข้างหน้าโดยที่ไม่ทาให้ปัจจัยตัวอ่ืน ๆ ก้าวหน้า ตามไปดว้ ย ผู้บริหารที่ต้องการบรหิ ารงานให้เกดิ สัมฤทธิ์ผล จึงควรให้ความสาคัญกับตัวแปรทั้ง ฮารด์ แวร์และซอฟต์แวรไ์ ปพรอ้ มๆ กนั 3. แผนงานกลยุทธ์ท่ีได้รับการออกแบบอย่างรอบคอบเป็นจานวนมาก ต้องประสบกับความ ล้มเหลวอันเนื่องจากการขาดความสนใจในปัจจัยตัวแปรอ่ืน ๆ ของผู้จัดการนั้นเอง ทานอง เดียวกับกลยุทธ์ของกองทัพในสมรภูมิท่ีได้รับการวางแผนอย่างดีเลิศ ต้องถูกทาลายลง เน่ืองจากขาดการกาลังบารุงทหาร การจัดระบบการบริหารท่ีไม่เหมาะสม หรือการขาด พนักงานท่ีได้รับการอบรมอย่างดี (well – traitned staff ) ก็มีส่วนสาคัญท่ีจะทาให้แผนกล ยุทธท์ ไ่ี ด้วางแผนไว้อยา่ งดที ส่ี ดุ ไมป่ ระสบผลสาเร็จไดเ้ ชน่ กนั 4. ปัจจัยตัวแปรทั้ง 7 ตัว ก็ไม่สามารถบอกได้ว่าปัจจัยตัวใดสาคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลง องค์การ ณ เวลาหน่ึง บางคร้ังปัจจัยตัวท่ีสาคัญที่สุดอาจเป็นกลยุทธ์แต่บางครั้งปัจจัยที่สาคัญ ทส่ี ุดอาจเปน็ ท่ีระบบโครงสร้างกไ็ ด้ การสรปุ ผลการวเิ คราะห์ปัจจยั ภายใน (Internal Factors Analysis Summary : IFAS) การสรุปผลการวเิ คราะห์ปัจจัยภายใน ก็มีวิธีการเช่นเดียวกับการสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ดังกล่าวมาแลว้ ในบทที่ 2 กล่าวคอื ภายหลังจากผจู้ ดั การดา้ นกลยทุ ธ์ไดท้ าการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายใน

22 องค์การ รวมท้ังได้กาหนดปัจจัยเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ แล้ว ปัจจัยท่ีเป็น จุดแข็ง และปัจจัยที่เป็น จุดอ่อน จะ นามาสรปุ ในแบบฟอร์มดงั ตารางที่ 3.5 ซ่งึ เรียกวา่ “ตารางสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน” หรือเรียกย่อ ๆ ว่า” ตาราง IFAS” โดยมีวิธีการจัดทาเป็น ขน้ั ตอนดังนี้ 1. ในคอลัมน์ 1 (ปัจจัยกลยุทธ์ภายใน) เจียนรายการปัจจัยภายในประมาณ 8 ถึง 10 รายการ ซึ่ง เปน็ ปจั จัยทเี่ ปน็ จุดแขง็ และ จุดอ่อน ทส่ี าคัญท่สี ุดทบี่ รษิ ทั กาลงั เผชญิ อยู่ 2. ในคอลมั น์ 2 (นา้ หนกั ) พิจารณากาหนดให้น้าหนักความสาคัญของแต่ละปัจจัยที่มีผลกระทบต่อ ฐานเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในปัจจุบัน ตั้งแต่ 1.0 (ไม่สาคัญ) ปัจจัยใดยิ่งให้น้าหนักมาก ก็ยิ่งเป็น ปจั จัยท่ีมีความสาคญั ตอ่ ความสาคญั ต่อความสาคัญต่อความสาเร็จของบริษัท ทั้งในปัจจุบันและ ในอนาคตมากดว้ ย (ผลรวมของนา้ หนักทัง้ หมดจะเทา่ กับ 1.0เสมอ ไมว่ ่าจะมีกป่ี จั จัยกต็ าม) 3. ในคอลมั น์ 3 (คะแนนประเมนิ ) พิจารณากาหนดให้คะแนนการประเมินของแต่ละปัจจัยท่ีบริษัท สามารถตอบสนองต่อปัจจัยน้ันว่า บริษัทสามารถที่จะตอบสนองได้ดีมากน้อยเพียงไร โดยมี คะแนนประเมนิ ตงั้ แต่ 5 (ดีเดน่ ) จนถงึ 1 (อ่อนมาก) ดงั น้ี 4. ในคอลัมน์ 4 (คะแนนถ่วงน้าหนัก) นาค่า น้าหนัก ใน คอลัมน์ 2 คูณกับ คะแนน ประเมินแต่ ละปัจจัย ซ่ึงเม่ือรวมคะแนนถ่วงน้าหนักของปัจจัยภายในทุกปัจจัย ก็จะได้ผลลัพธ์ของคะแนน ถ่วงน้าหนักท้ังหมด และผลที่ออกมาจะมีค่าระหว่าง 1 ถึง 5 ซ่ึงแสดงให้เห็นว่าบริษัทสามารถ ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายในปัจจุบันและภายในอนาคตได้ดีเพียงไร คะแนนที่ได้น้ียัง สามารถนาไปเปรียบเทียบกับบริษัทอ่ืน ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันได้อีกด้วย โดยค่าเฉล่ียของ คะแนนถว่ งน้าหนักในอุตสาหกรรมจะมีค่าเท่ากบั 3.0 เสมอ 5. ในคอลมั น์ 5 (ขอ้ คิดเห็น) เป็นข้อสงั เกตหรือข้อคิดเห็น เพ่ือแสดงว่าทาไมปัจจัยน้ันถือเป็นปัจจัย เชิงกลยุทธ์ เป็นปัจจัยท่ีมีความสาคัญ แบะมีผลกระทบต่อบริษัทอย่างไร บริษัทสามารถท่ีจะ ตอบสนองได้ดแี คไ่ หน

23 เพ่ือความเข้าใจ โปรดดูตัวอย่างตารางสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (IFAS) ที่ 3.5 ของ บริษัท Maytag จากตารางจะเห็นได้ว่า คะแนนถ่วงน้าหนักท้ังหมดของบริษัทเท่ากับ 3.05 แสดงว่าบริษทั อย่ใู นฐานะดีกวา่ บริษทั อ่นื ๆ ในอุตสาหกรรมเครื่องใช้ภายในครัวเรือนที่สาคัญ ๆ เพียงเลก็ น้อยเทา่ นนั้ เมอื่ เปรยี บเทยี บจุดแขง็ จุดอ่อนกัน ตารางที่ 3.5 ตัวอยา่ งการสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจยั ภายในของบริษทั เมย์แท็ก (Internai Factor Analysis Summary (IFAS) : Maytag as Example) ปัจจัยภายใน น้าหนัก คะแนนประเมิน คะแนนถ่วง ขอ้ คดิ เหน็ (Internal Factors) (Weight) (Rating) น้าหนัก (Comments) (Weighted score) จุดแข็ง (Strengths) .15 5 .75 คณุ ภาพเป็นแนวทาง S1 วฒั นธรรม Maytag สู่ ความสาเร็จ S2 ผู้บริหารระดับสูงมีประสบการณ์ .05 4 .20 มี ความรู้เรอ่ื งเครือ่ งใชใ้ นครัวเรือนดี S3 การรวมตัวในแนวด่ิง .10 4 .40 มุง่ เน้นความสาคญั ท่โี รงงาน S4 ลูกค้าสัมพันธ์ .05 3 .15 ดี แต่กาลังเสอื่ มลง .15 3 .45 ชื่อ S5 ด้านตลาดระหว่างประเทศของ Hoover คือผู้ทาความสะอาด Hoover จุดออ่ น (Weaknesses) .05 2 .10 W1 R&D ท่ีเน้นด้านกระบวนการ เชื่องช้าดา้ นผลติ ภัณฑใ์ หม่

ผลติ 24 2 .10 W2 ช่องทางการจัดจาหน่าย 2 .30 ซปู เปอร์สโตรแ์ ทนท่ีร้านคา้ ย่อย .05 2 .40 .15 W3 ฐานะทางการเงิน .20 4 .20 รบั ภาระหน้ีสินสงู W4 ตาแหน่งตลาดต่างประเทศ .05 3.05 Hoover อ่อนแอนอกสหราชอาณาจักร และอาณาจกั รออสเตรเลยี W5 เครื่องอานวยความสะดวก กาลังลงทุนในขณะน้ี ดา้ นการผลติ คะแนนรวม (Total Scores) 1.0 สรปุ (summary) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เป็นการศึกษาเพื่อค้นหาปัจจัยเชิงกลยุทธ์อีก 2 ตัว คือ จุดแข็ง และ จุดอ่อน ของบริษัท อันเป็นปัจจัยที่บริษัทจะนาใช้เพ่ือสร้างความได้เปรียบจาก โอกาส ท่ีเปิดให้จาก ภายนอก และเพ่อื หลกี เลีย่ ง อปุ สรรค หรือ ภัยคุกคาม ทีจ่ ะเกิดข้ึน การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของบริษัท ในบทน้ีมี 4 วิธี วิธีที่ 1 เป็นการวิเคราะห์โดยใช้ทรัพยากร สาคัญเป็นพื้นฐาน โดยตอบคาถาม 4 ข้อ คือ(1) ทรัพยากรน้ัน ทาให้ได้เปรียบคู่แข่งหรือไม่ (2) ทรัพยากรน้ัน คู่แข่งอื่น ๆ มีหรือไม่ (3) ทรัพยากรนั้น หากผู้อื่นเลียนแบบแพงหรือไม่ (4) ทรัพยากรนั้นบริษัทสามารถ นามาใช้ประโยชน์หรือไม่ หากคาตอบคือ “ใช่” ก็จะเป็นจดุ แข็ง ถ้าคาตอบวา่ “ไม่ใช่” ก็จะไมเ่ ป็นจุดแข็ง

25 วธิ ีท่ี 2 เปน็ การวเิ คราะหต์ ามลกู โซ่แห่งคุณค่า โดยพิจารณาจากกิจกรรมภายในบริษัทแยกออกเป็น 2 ชุด คือ กิจกรรมหลัก 5 กิจกรรม และกิจกรรมสนับสนุน 4 กิจกรรมรวม 9 กิจกรรม ที่สร้างสรรค์คุณค่า ต่อเนื่องสัมพันธ์กันเหมือกับลูกโซ่ให้ลูกค้า โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับกิจกรรมในลักษณะเดียวกันกับคู่แข่ง วา่ ใครดาเนินงา่ นได้ดีกวา่ ในแง่ของการลดต้นทุน คุณภาพดีกว่า และการส่งมอบได้เร็วกว่า เป็นต้น ก็จะทาให้ บรษิ ทั ทราบว่ามจี ุดแข็งจดุ ออ่ นดา้ นใด วิธีท่ี 3 เป็นการวิเคราะห์ตามหน้าที่ธุรกิจ หรือตามสายงานท่ีสาคัญ คือ การตลาด การเงิน การวิจัย และพฒั นา การผลิต ทรัพยากรมนุษย์และระบบข้อมูล โดยศึกษาถึงความรู้ความสามารถในการวิเคราะห์และ วิธีดาเนินงานในการใช้ทรพั ยากรต่าง ๆ วา่ ได้ผลดีแค่ไหน เปรยี บเทียบกับคู่แข่งขนั ในอตุ สาหกรรมเดยี วกนั วิธีที่ 4 เป็นการวิเคราะห์โครงร่าง 7-s ของแมคคินซีย์ อันเป็นส่วนประกอบสาคัญต่อความสาเร็จใน การบริหารธรกิจ ประกอบด้วย โครงสร้าง กลยุทธ์ ระบบต่าง ๆ รูปแบบการบริหาร พนักงานทั้งหมด ทักษะ ฝมี อื และค่านิยมร่วม ผลการวิเคราะห์ท้ังส่ีวิธี จะนามาสรุปเป็นปัจจัยที่เป็นจุดแข็งจุดอ่อนของบริษัทในตารางสรุปผลการวิเคราะห์ ปัจจัยภายใน เรียกยอ่ ๆ วา่ ตาราง IFAS คาศพั ทส์ าคญั ประจาบท (key terms) = ปจั จัยเชิงกลยทุ ธ์ภายใน Internal strategic factors = ความสามารถ Competency = กระบวนการ Process = ความสามารถหลัก Core competency = ความสามารถของบรษิ ทั Corporate capabilities = ความสมสารถพเิ ศษ Distinctive competencies

Value chain 26 Chain of activities Value-added = ลกู โซแ่ หง่ คุณค่า After-sales service = ลกู โซแ่ หง่ กจิ กรรม Customer value = มลู ค่าเพ่มิ Primary functions = การบริการหลังการขาย Support activities = คุณคา่ ของลกู ค้า Line functions = กิจกรรมหลัก Staff functions = กิจกรรมสนับสนุน Inbound logistics = หน้าที่ตามสายงานหลัก Operations process = หนา้ ท่ใี ห้การสนับสนุนสายงานหลกั Upstream functions = การนาเขา้ วสั ดุการผลติ Downstream functions = กระบวนการผลิต outbound logistics = กิจกรรมตน้ นา้ materials handling = กิจกรรมปลายนา้ inventory control = การนาผลติ ภัณฑ์ออกจาหน่าย cost reductions = การเคลอื่ นยา้ ยวสั ดุ final products = การควบคุมสนิ คา้ คงคลัง order processing = การลดต้นทุน level of service = ผลติ ภณั ฑ์สาเร็จรูป = การดาเนินการสัง่ ซื้อ = ระดับการให้บริการลูกคา้

competitive scope 27 customer service procurement = ขอบเขตของการแขง่ ขนั technology development = การบริการลูกค้า human resource management = การจดั ซื้อ value-adding activities = การพฒั นาเทคโนโลยี firm infrastructure = การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ infrastructure costs = กจิ กรรมการสร้างมูลคา่ เพ่มิ overhead expenses = โครงสร้างพ้นื ฐานของบรษิ ทั strategic business unit (SUB) = คา่ ใช้จ่ายด้านโครงสร้างพนื้ ฐาน corporate culture = คา่ ดาเนนิ การทว่ั ไปหรือค่าโสหุ้ย frame of reference = หน่วยธุรกจิ เชงิ กลยทุ ธ์ product life cycle = วัฒนธรรมของบริษัท financial health = ขอบขา่ ยการอ้างอิง profitability ratio = วงจรชีวติ ผลิตภัณฑ์ return on epuity = ฐานะหรือสุขภาพทางการเงนิ liquidity ration = อัตราสว่ นความสามารถด้านทากาไร activity ratio = กาไรต่อส่วนของผู้ถือหุ้น asset turnover = อัตราส่วนสภาพคล่อง inventory turnover = อตั ราส่วนวัดกิจกรรม = อตั ราสว่ นการหมนุ เวียนสินทรพั ย์ = อตั ราส่วนการหมนุ เวยี นของสินคา้

leverage ratio 28 debt to equity ratio financial strengths = อตั ราส่วนทมี่ าของเงนิ ทนุ shared values = อัตราสว่ นหน้สี นิ ตอ่ สว่ นของผู้ถอื หนุ้ well-trained staff = จดุ แขง็ ทางด้านการเงิน = คา่ นิยมรว่ ม = พนกั งานท่ไี ด้รบั การฝึกอบรมอย่างดี

1 บทที่ 4 การวิเคราะห์สถานการณ์ : การวเิ คราะหส์ วอท (Situational Analysis : SWOT Analysis ) การจัดทากลยุทธ์ เป็นงานข้ันที่ 2 ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซ่ึงเกิดข้ึนภายหลังจากท่ีนัก วางแผนกลยุทธ์ได้ตรวจสอบสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกบริษัทแล้ว การจัดทากลยุทธ์เป็นการ ตัดสินใจวางแผนกาหนดแนวทางกรดาเนินงานในระยะยาว เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน ดังนั้นจึง มักเรียกกันว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (strategic planning) หรือการวางแผนระยะยาว (long-range planning) ซ่งึ จะเกีย่ วขอ้ งกับ การกาหนดพันธกจิ วัตถปุ ระสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายของบรษิ ทั การจัดทากลยทุ ธ์ จะเร่ิมต้นจากการวิเคราะห์สถานการณ์ (situation analysis) อันเป็นกระบวนการ เพ่อื แสวงหาแนวทางท่ีเหมาะสมเชิงกลยทุ ธ์ (strategic fit) ระหวา่ งโอกาสหรือช่องทางธุรกิจที่เกิดข้ึนภายนอก กบั ความแข็งแกรง่ หรือจดุ แข็งของบริษทั โดยจะตอ้ งคานึงถึงอปุ สรรคและจดุ ออ่ นของบริษัทอีกดว้ ย ในบทนี้จะกล่าวได้ถึงการวิเคราะห์สถานการณ์หรือการวิเคราะห์สวอท การจัดทาแมททริกซ์สรุปผล การวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ การทบทวนพันธกิจ และวัตถุประสงค์ และการจัดทากลยุทธ์ทางเลือก โดยใช้ TOWS Matrix ตามลาดับ การวิเคราะห์สถานการณ์ (Situational Analysis : SWOT ) การวิเคราะห์สถานการณเ์ ป็นความพยายามของบริษัท ทจ่ี ะตรวจสอบให้ทราบจุดแข็งและจุดอ่อนของ บรษิ ทั อันเป็นปจั จัยภายใน รวมทั้งตรวจสอบเพ่อื หาโอกาสและขอ้ จากดั อันเปน็ ปจั จยั ภายนอกบริษัท และด้วย เหตุที่การวิเคราะห์สถานการณ์ประกอบด้วยการวิเคราะห์ปัจจัย 4 อย่างดังกล่าว ดังน้ันบางครั้งการวิเคราะห์ สถานการณจ์ งึ เรยี กวา่ “SWOT analysis” การวิเคราะห์สถานการณ์เป็นการหาคาตอบต่อคาถามโดยทั่วไป 2 ประการ คือ “สภาพปัจจุบันของ บริษัทเป็นอย่างไร” (What is the current position of the firm?) กับ “ทิศทางการดาเนินงานของบริษัท ต่อไปจะมุ่งไปทางไหน” (Where does the firm want to be?) คาถามเหล่าน้ีจะสามารถตอบได้ด้วย การศึกษาวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท โดยการเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน และตรวจสอบ สภาพแวดลอ้ มภายนอก เพ่อื หาโอกาสและอปุ สรรค สาหรบั ความหมายของ “จดุ แขง็ -จดุ ออ่ น-โอกาส-และอุปสรรค” อธิบายได้ดงั นี้

2 1.จดุ แขง็ (strengths) หมายถงึ ข้อไดเ้ ปรียบของบริษัทเหนือคู่แข่งขันที่บริษัทสามารถนามาใช้ในการ ดาเนนิ งานธรุ กจิ ในตลาดหรืออุตสาหกรรมเท่านั้น ได้แก่สง่ิ ตา่ ง ๆ ตอ่ ไปน้ี 1.1 มที ีมงานบริหารท่เี ช่ยี วชาญ มปี ระสบการณ์สงู และมีวิสยั ทศั นท์ ก่ี วา้ งไกล 1.2 มคี วามรู้เกี่ยวกับอตุ สาหกรรม และลูกคา้ เป็นอยา่ งดี 1.3 มคี วามรู้ ความชานาญทางดา้ นเทคนคิ หรอื ลักษณะบางอย่างท่ีโดดเด่นเปน็ พเิ ศษ 1.4 มีส่วนครองตลาดสงู เปน็ ผู้นาทางการตลาด 1.5 มฐี านะทางการเงนิ ที่ม่นั คง เพ่อื สรา้ งความเจรญิ เตบิ โตให้กับธรุ กิจ 1.6 มีบุคลากรทางด้านการตลาดท่ีมคี ณุ ภาพสูง 1.7 ขีดความสามารถทางด้านการผลิตสงู 1.8 มีความสามารถในการแข่งขันราคาดี 1.9 ประสบการณด์ า้ นการขายสงู 1.10 มีช่องทางการจดั จาหนา่ ยกว้างขวางและม่ันคง 1.11 มีรูปแบบผลติ ภณั ฑท์ ี่ลอกเลยี นแบบไดย้ าก 1.12 มชี อื่ เสยี ง เปน็ ทค่ี รองใจลกู คา้ มานาน 1.13 มพี นักงานท่ีซือ่ สตั ย์ และจงรักภกั ดี 1.14 มีการบรหิ ารบคุ ลากรทดี่ ี 1.15 มีความแขง็ แกร่งด้านการโฆษณา และการส่งเสรมิ การตลาด 1.16 มชี อื่ เสียงดา้ นการบรกิ ารลกู คา้ ทด่ี ี 1.17 มีคุณภาพดา้ นผลิตภณั ฑ์ดีกว่าคู่แข่งขัน 1.18 มคี วามได้เปรียบด้านต้นทนุ ฯลฯ 2.จดุ อ่อน (weaknesses) หมายถึง สิ่งท่ีบริษัทยังขาดหรือมีแต่ด้อยกว่าของคู่แข่งขันหรืออยู่ในสภาพ ท่เี สยี เปรียบ อนั เปน็ ปญั หาหรืออุปสรรคในการดาเนินงาน ไดแ้ ก่ 2.1 การขาดทรพั ยากรดา้ นการเงิน 2.2 การขาดประสบการณด์ ้านการบรหิ ารในอตุ สาหกรรมนั้น 2.3 ส่วนแบ่งการตลาดน้อย 2.4 เคร่อื งมือดา้ นการผลติ มีคุณภาพด้อยกวา่ 2.5 ชอื่ เสียงไม่มี เพราะเป็นบรษิ ัทใหม่ 2.6 พนกั งานไม่จงรักภักดี ไมซ่ อ่ื สัตย์

3 2.7 ใชแ้ รงงานเด็ก 2.8 มแี หลง่ วัตถดุ ิบจากดั และขึ้นอยู่กับฤดูกาล 2.9 มเี คร่อื งจักรไมท่ นั สมัย และอายุการใช้งานนาน 2.10 วฒั นธรรมของบรษิ ทั ไมเ่ อื้ออานวย 2.11 โครงสรา้ งขององค์การใหญ่ และเชอ่ื งชา้ เกินไป 2.12 ผู้บริหารไมม่ วี ิสยั ทัศน์ 2.13 เปน็ ธรุ กิจท่ีตอ้ งใช้แรงงานคนเปน็ หลกั 2.14 ใช้ระบบครอบครวั ในการบริหารงาน 2.15 ภาพลกั ษณ์ของบริษทั ไมด่ ี 2.16 ทิศทางเป็นกลยทุ ธ์ไมช่ ดั เจน 2.17 มีสงิ่ อานวยความสะดวกดา้ นตา่ ง ๆ ทลี่ า้ สมัย 2.18 มตี ้นทุนตอ่ หน่วยสูงเมือ่ เปรียบเทยี บกับของคแู่ ขง่ ขันหลัก 2.19 การวิจยั และการพัฒนา (R&D) ยังล้าหลัง ฯลฯ 3. โอกาส (opportunities) หมายถึง ปัจจัยหรือสถานการณ์ภายนอก ท่ีมีส่วนช่วยให้บริษัทสามารถ ใชค้ วามพยายามเพ่อื ให้บรรลวุ ตั ถุประสงค์ทวี่ างไว้ หรือมากกว่าท่ีมุ่งหวังไว้อย่างมากโอกาสของบริษัทท่ีเป็นไป ได้ (potential company opportunities) ไดแ้ ก่ 3.1 การเพิ่มบรกิ ารให้กับลกู ค้ามากขนึ้ หรือการขยายเข้าสู่ตลาดใหม่ 3.2 การขยายสายผลิตภัณฑเ์ พมิ่ ข้นึ เพ่อื ให้สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของลกู ค้าท่ีมีขอบเขตกว้างข้ึน 3.3 การนาความรู้ความชานาญ หรือความรู้ด้านเทคโนโลยีของบริษัทมาใช้เพ่ือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรอื ธุรกิจใหม่ 3.4 การเปิดเกมเพื่อช่วงชงิ ส่วนแบ่งตลาดจากคู่แขง่ ขัน 3.5 ความสามารถในการเจริญเติบโตได้อย่างรวดเรว็ ในสภาวะทค่ี วามตอ้ งการของตลาดเพิ่มขึ้นมา 3.6 การเลิกการกรดี กนั ทางการคา้ ในตลาดตา่ งประเทศทน่ี ่าสนใจ 3.7 การซ้อื กิจการ (acquisition) ของบรษิ ัทคู่แข่ง 3.8 การเป็นพันธมิตร (alliances) หรือการเข้าร่วมลงทุน (joint ventures) ของธุรกิจ ซ่ึงทาให้การ ควบคลุมตลาดของบรษิ ทั และขีดความสามารถทางการแข่งขนั ขยายตัวมากข้ึน 3.9 การเปดิ ตวั นาเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหมม่ าใชป้ ระโยชนก์ ่อนคู่แขง่ ขัน

4 3.10 การเปิดตัวทางการตลาดเพ่ือขยายช่ือเสียงของบริษัทตราผลิตภัณฑ์ หรือชื่อเสียงของบริษัทให้ กวา้ งขวางขึ้นในท้องที่ใหม่ ๆ ฯลฯ 4. อุปสรรคหรอื ภยั คกุ คาม (threats) หมายถึง ปัจจัยภายนอกซึ่งอาจมีผลกระทบทาให้บริษัทประสบ ความล้มเหลว ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีวางไว้ สาหรับอุปสรรคหรือภัยคุกคามภายนอกท่ีอาจเกิดขึ้นได้ (potential external threats) ซึง่ มีผลกระทบตอ่ สวัสดภิ าพของบรษิ ทั ไดแ้ ก่ 4.1 ความเป็นไปได้ทีค่ แู่ ข่งหนา้ ใหมท่ ม่ี พี ลงั เขา้ มาเปน็ คู่แขง่ ในอนาคต 4.2 การเกดิ สนิ คา้ ทดแทน ทาใหส้ ูญเสียยอดขายไป (loss of sales) 4.3 การเจรญิ เตบิ โตของตลาด มอี ตั ราชะลอตวั ลง (slowdown) 4.4 การเปลย่ี นแปลงทเี่ ปน็ ผลรา้ ย ดา้ นอตั ราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และนโยบายของการค้า ของรฐั บาลต่างประเทศ 4.5 การออกกฎระเบียบต่าง ๆ ข้ึนใหม่ ทาใหต้ อ้ งเสียคา่ ใช้จา่ ยเพิม่ ขึ้น 4.6 ความออ่ นแอต่อการเกดิ ภาวะซบเซาของธุรกิจ (recession) และวฎั จกั รธรุ กิจ (business cycle) 4.7 อานาจต่อรอง (bargaining power) ของลูกค้าหรอื ผู้จดั จาหน่ายวัตถุดบิ (suppliers) มมี ากขึน้ 4.8 การเล่ียนแปลงด้านความต้องการ และรสนยิ มของผซู้ อื้ ตอ่ ลิตภัณฑ์ในอตุ สาหกรรม 4.9 การเปลย่ี นแปลงท่ีเปน็ ผลร้ายทางด้านประชากรศาสตร์ 4.10 ความออ่ นแอด้านพลังผลักดนั ของอุตสาหกรร การจัดทาแมททริกซ์ สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ [generating a strategic factors analysis summary (SFAS) matrix] แมททริกซ์สรุปผลการวเิ คราะหป์ จั จยั เชิงกลยุทธ์ หรือ “ SAFA Matrix” เป็นตารางสรุปปัจจัยเชิงกล ยุทธ์ของบริษัท โดยการรวม ปัจจัยภายนอก (external factors) จากตาราง EFAS (จากตาราง ที่ 2.3) กับ ปัจจัยภายใน (internal factors) จากตาราง IFAS (ตารางท่ี 3.5) มารวมกัน แต่เนื่องจากปัจจัยภายในและ ภายนอกในตารางทั้ง 2 ตารางมารวมกัน มีจานวนถึง 20 ปัจจัย ซ่ึงมากเกินไปไม่เหมาะสมที่จะนามาจัดทากล ยุทธ์ทั้งหมด นค่ี อื เหตผุ ลของการจดั ทา SFAS Matrix การจัด SFAS Matrix เป็นการจัดทาท่ีต้องการให้ผู้ทาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ลดจานวนปัจจัย ที่เป็น จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคท้ังหมด ให้เหลือน้อยกว่า 10 ปัจจัย ซึ่งกระทาได้ด้วยการพิจารณา ทบทวน น้าหนักหรือความสาคัญของแต่ละปัจจัยทั้งหมดอีกครั้งหน่ึงน้าหนักที่ผ่านการพิจารณาทบทวนครั้ง ใหม่น้ี จะสะท้อนให้เห็นลาดับความสาคัญก่อนหลังของแต่ละปัจจัย ซ่ึงจะนามาใช้เป็นตัวกาหนดความสาเร็จ

5 ของบริษัทในอนาคต ปัจจัยท่ีมีน้าหนักมากท่ีสุดจากตาราง EFAS (ตารางที่ 2.3) และตาราง IFAS (ตารางท่ี 3.5) จะปรากฏอยู่ใน SFAS Matrix (ตารางที่ 4.1) การจัดทา SFAS Matrix สามารถจัดตามลาดบั ข้นั ตอน ดังน้ี 1.ในคอลัมน์ 1 (ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สาคัญ) เลือกปัจจัยภายนอกท่ีสาคัญท่ีสุดจากตาราง EFAS และ เลือกปจั จยั ภายในทสี่ าคญั ท่ีสุดจากตาราง IFAS พร้อมระบุดว้ ยวา่ เป็นปจั จยั อะไรเขยี นใสว่ งเลบ็ ไว้ขา้ งหลงั 2.ในคอลมั น์ 2 (นา้ หนัก) พจิ ารณาให้นา้ หนักใหม่ของแตล่ ะปัจจยั ทงั้ ปจั จัยภายในและปัจจัยภายนอก ทั้งนี้เน่ืองจากว่า ผลรวมของน้าหนักทั้งหมด ยังคงจะต้อง เท่ากับ 1.00 ดังนั้นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ท่ีได้ให้ไว้ใน ตาราง EFAS และตาราง IFAS บางทีอาจจะต้องปรับเปลย่ี นใหมบ่ างตัว 3.ในคอลัมน์ 3 (คะแนนประเมิน) ใส่คะแนนประเมินของแต่ละปัจจัย โดยพิจารณาฝ่ายจัดการของ บริษัทจะตอบสนองต่อปัจจัยนั้นๆ อย่างไร คะแนนประเมินนี้ บางทีอาจจะเหมือนเดิมกับที่ให้ไว้ในตาราง EFAS และตาราง IFAS หรอื อาจเปลีย่ นแปลงบา้ ง

6 ตารางที่ 4.1 แมททรกิ ซ์สรปุ ผลการวเิ คราะห์ปัจจยั เชงิ กลยุทธ์ [Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix] ปัจจยั กลยทุ ธส์ ำคญั น้ำหนกั คะแนน คะแนน ช่วงระยะเวลำ ยำว ขอ้ คิดเห็น (Key Strategic factors) (Weight) (Rating) ถ่วง น.น. (Duration) (Long) (Comments) (เลือกปัจจยั ภำยในและ (Weighted ปัจจยั ภำยนอกท่ีสำคญั ทสี่ ุด Score) กลำง x คุณภำพเป็น จำกตำรำง IFAS (ตำรำงท่ี ส้นั (Inter- แนวทำงสู่ควำม 3.5) และตำรำง EFAS (Short) mediate) สำเร็จ (ตำรำงที่ 2.3) รู้จกั ดี S1 วฒั นธรรม Maytag .10 5 .50 หน้ีสินสูง มีคุณภำพ (S) x มีเฉพำะที่ S5 ดำ้ นตลำดระหวำ่ ง .10 3 .30 x อเมริกำเหนือ ประเทศ Hoover x สหรำชอำณำ (S) .10 2 .20 จกั รและออส .15 2 .30 เตรเลีย W3 ฐำนะทำงกำรเงิน (W) x กำรซ้ือกิจกำร ของ Hoover W4 ตำแหน่งตลำดตำ่ ง ประเทศ (W) คุณภำพของ Maytag ดี 01 กำรรวมตวั ทำง .10 4 .40 ช่องทำงน้ีเป็ น เศรษฐกิจของกลุ่ม จุดอ่อน มีอิทธิพลเหนือ ประเทศยโุ รป (O) อุตสำหกรรม x มีเฉพำะใน 02 คนส่วนใหญน่ ิยม .10 5 .50 x เอเซีย เคร่ืองเรือนคุณภำพ (O) 05 แนวโนม้ ต่อ super .10 2 .20 x Stores (O+T) T3 Whirlpool และ .15 3 .45 x Electrolux (T) T5 บริษทั ผลิตภณั ฑ์ .10 2 .20 เรือนของญี่ป่ นุ (T) คะแนนรวม 1.00 3.00 (Total scores) ท่ีมา : T.L. Wheelen and J.D. Hunger, Stategic Management and Business Policy,7th ed.(Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall,2000),p.109.

7 4.ในคอลัมน์ 4 (คะแนนถ่วงน้าหนัก) คานวณหาค่าคะแนนถ่วงน้าหนักเช่นเดียวกับท่ีทากับตาราง EFAS และIFAS 5.ในคอลัมน์ 5 (ช่วงระยะเวลา) แสดงช่วงระยะเวลาดังน้ี คือ ระยะสั้น (น้อยกว่า 1 ปี) ระยะกลาง (1-3ปี) หรอื ระยะเวลา (3ปี ขน้ึ ไป) 6. ในคอลมั น์ 6 (ขอ้ คดิ เห็น) อาจแสดงข้อคดิ เหน็ เหมือนเดิม หรือแก้ไขได้ใหม่ก็ได้โดยพิจารณาแต่ละ ปจั จยั อีกคร้ังหนึง่ แมททริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ หรือ SFAS Matrix ท่ีไดจัดทาขึ้นน้ีจะเป็นตารางท่ี แสดงให้เห็นถึง ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ทั้งภายนอกและภายในของบริษัทในตารางเดียวโดยจะใส่ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่ สาคัญที่สุดน้ัน ซ่ึงรวบรวมมาจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซ่ึงเป็นข้อมูลที่จาเป็นต่อการกาจัดทากลยุทธ์ ตอ่ ไป การค้นหาตลาดย่อยทเ่ี อ้อื ประโยชนม์ ากทสี่ ุด (finding a propitious niche) การวเิ คราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ สามารถนาไปใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารเชิงกลยุทธ์ได้หลายอย่าง และท่ีสาคัญอย่างหน่ึงคือ การนามาใช้เพื่อพิจารณากาหนด “ตลาดย่อย” (niche) อันเป็นช่องทางตลาดที่ สามารถใช้ “ความสามารถหลัก” (core competencies) มาทาให้เกิดประโยชน์และสร้างความได้เปรียบ ทางการตลาดในตลาดย่อยน้ันโดยเฉพาะ ตลาดย่อยคือตลาดเล็กๆ ท่ีเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากผู้บริโภคมีความ ต้องการ แตย่ ังไม่ได้รับการตอบสนองจนได้รับความพอใจในปัจจบุ นั เป้าหมายของการคน้ หาตลาดยอ่ ย หรือตลาดขนาดเล็กที่เอ้ืออานวยประโยชน์มากท่ีสุด (propitious niche) นั่นคือตลาดนั้นจะเป็นตลาดเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกของบริษัท ขนาดของ ตลาดจะตอ้ งมีขนาดใหญ่เพียงพอ ที่บริษัทเพียงบริษัทเดียวสามารถตอบสนองความต้องการ ได้รับความพอใจ ได้ และเม่ือบริษัทได้พบตลาด และยึดถือเป็นตลาดเป้าหมายแล้วจะไม่ทาให้เกิดคู่แข่งในตลาดน้ันอีกด้วย เพราะจะไม่คมุ้ ค่าท้ังเวลาละเงินลงทุนในกจิ การนน้ั อยา่ งไรก็ตามคน้ หาตลาดย่อยทมี่ ีลกั ษณะดังกล่าวใชว่ ่าจะหาไดง้ ่าย ๆ ผู้บริหารจาเป็นจะต้องคอยเฝ้า ติดตาม เพื่อมองหา “หน้าต่างของโอกาสเชิงกลยุทธ์” ( strategic window) อันเป็นโอกาสทางการตลาดที่ เปิดให้ในช่วงเวลาจากัดน้ัน บริษัทใดก็ตามที่มองเห็นโอกาสและสามารถฉกฉวยโอกาสน้ันมาทาธุรกิจเป็น บริษัทแรก กจ็ ะทาให้ผลสาเรจ็ สามารถครอบครองตลาดน้ันตลอดไป หากบริษัทมีจุดแข็งภายในอันเพียงพอก็ จะปอ้ งกนั มิให้มีคู่แขง่ เข้ามาในตลาดน้ันได้ ตัวอย่างบริษัทท่ีประสบผลสาเร็จในการค้นหาตลาดย่อยดังกล่าว คือบริษัทผู้ผลิตเคร่ืองจักรสาหรับ รายใดเข้ามาปรบั พน้ื ลาน

8 สเก็ตน้าแข็งให้เรียบในสหรัฐอเมริกา แฟรงค์ เจ. แซมโบนี (Frank J.Zamboni) เจ้าของบริษัทได้ผลิต เครื่องจกั รคลา้ ยรถแท็กเตอร์ สาหรับปรับพื้นลานสเก็ตน้าแข็งให้เรียบหลังจากเล่น สเก็ตหรือฮอกกีน้าแข็ง ใน ค.ศ.1946 ซึ่งก่อนหน้านี้ต้องใช้คนทาความสะอาดและขูดด้วยมือ ได้รับความสาเร็จอย่างมากจนถึงปัจจุบันยัง ไมม่ ใี ครผลติ เครื่องมอื อ่ืนมาใช้ทดแทนได้ และคิดว่าตราบใดท่ีบริษัทของแซมโบนียังคงสามารถผลิตเคร่ืองจักร ปรับพ้ืนลานสเก็ตน้าแข็งได้ในปริมาณและคุณภาพ และราคาที่เหมาะสมตามท่ีลูกค้าต้องการ ก็คงจะไม่มี แขง่ ขันในตลาดยอ่ ยนีอ้ กี เมอื่ ตลาดย่อยหรือตลาดขนาดเล็กเจริญเติบโตขึ้นเป็นตลาดขนาดใหญ่ บริษัทก็สามารถขยายตัวเพื่อ ความเจรญิ เติบโตเช่นเดียวกัน ด้วยการเพิ่มสมรรถภาพการดาเนินงานให้มากข้ึน หรืออาจเข้าไปเป็นพันธมิตร ทางธุรกิจ (alliances) กับบริษัทอื่นท่ีใหญ่กว่าได้ ส่ิงสาคัญก็คือความสามารถในการกาหนดโอกาสทางการ ตลาดและเปน็ บรษิ ัทแรกที่เขา้ ถึงสว่ นตลาดน้ี ก็จะสามารถเข้าครอบครองตลาดน้ีได้แน่นอนท่ีสุดตลาดย่อยบาง ตลาดก็สามารถเปลยี่ นแปลงไดเ้ ช่นเดียวกนั บางครง้ั อาจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกว่าท่ีบริษัทจะปรับตัวได้ทัน เสยี อีก ดงั นั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้จัดการของบริษัทจะต้องศึกษาวิเคราะห์สถานการณ์เพ่ือจะได้ทราบว่า บริษัท จาเป็นจะต้องเพ่ิมการลงทุนมากข้ึนเพื่อจะได้ทราบว่า บริษัทจาเป็นจะต้องเพิ่มการลงทุนมากข้ึนเพื่อเพิ่ม ความสามารถ เพอื่ รักษาฐานะทางการแข่งขันให้แข็งแกร่งเสมอ เพื่อป้องกันมิให้คู่แข่งขันบุกรุกเข้ามาในตลาด สว่ นนี้ได้ การทบทวนพนั ธกิจและวัตถปุ ระสงค์ (review of mission and objectives) ส่ิงสาคัญอย่างหน่ึงของนักวางแผนกลยุทธ์ท่ีต้องคานึงถึงคือ ก่อนลงมือจัดทากลยุทธ์คือ ก่อนลงมือ จัดทากลยุทธ์กาหนดทางเลือกใดๆ นักวางแผนจาเป็นต้องตรวจสอบ พันธกิจ และ วัตถุประสงค์ ในปัจจุบัน ของบริษัทอีกครั้งหนึ่งก่อน เพราะโดยทั่วไปแล้วนักวางแผนส่วนใหญ่ มักจะสนใจถึงแนวทางการวางแผนกล ยุทธ์ ว่าจะใช้กลยุทธ์แบบใดดี เพ่ือให้ประสบผลสาเร็จตามที่ตนมุ่งหวัง แทนท่ีจะให้งานบรรลุผลสาเร็จตาม พนั ธกจิ หรือวัตถปุ ระสงค์อันเป็นส่วนรวมของบริษัท เหตุท่ีเป็นเช่นก็เพราะว่าการตัดสินใจจะเลือกดาเนินการ อย่างไรดี เป็นเหตุการณ์ท่ีปรากฏข้ึนเฉพาะหน้าและสะดวกท่ีจะตัดสินใจเลือกดาเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง เพ่ือให้เกิดผลสาเร็จในระยะสั้นในทันที แทนท่ีจะต้องพิจารณาถึงพันธกิจหรือวัตถุประสงค์ของบริษัทอันเป็น สว่ นรวม เพอื่ ใหเ้ กดิ ผลสาเรจ็ ตามเปา้ หมายระยะยาวในอนาคต ผลที่เกิดข้ึนก็คือว่าบ่อยคร้ังกักวางแผนกลยุทธ์ จะเลือกทากลยุทธ์ ตามวัตถุประสงค์ท่ีตนกาหนดไว้เอง แทนท่ีจะเลือกแผนกลยุทธ์เพ่ือสอดคล้องกับ วตั ถุประสงคแ์ ละพันธกิจของบรษิ ัทท่ชี ัดเจน อย่างไรก็ตาม ข้อความพันธกิจ (mission statement) ที่เขียนไว้ไม่เหมาะสม เช่นเขียนไว้แคบหรือ กว้างจนเกินไป กอ็ าจทาใหเ้ กดิ ปัญหาในทางปฏิบัตไิ ด้เหมอื นกัน กล่าวคือ ถ้าข้อความพันธกิจไม่มีสายความคิด

9 ร่วมหรอื แนวคดิ หลักทเ่ี ป็นหน่ึงเดยี ว (common thread) ผ้จู ดั การของบริษัท อาจเกิดความรู้สึกไม่ชัดเจนก็ได้ คือไม่ทราบวา่ บรษิ ัทกาลงั มุง่ หน้าไปทางไหน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อาจเกิดความขัดแย้งกัน ไม่สอดคล้องกัน แผนกตา่ งๆ ในบรษิ ัทเดยี วกนั อาจเกิดการแขง่ ขนั ซ่งึ กันและกันเอง แทนที่จะแข่งขันกับบริษัทภายนอก อันเป็น เหตุใหเ้ กิดความเสียหายให้กบั บรษิ ทั อนั เป็นส่วนร่วม ในทานองเดียวกันวัตถุประสงค์ของบริษัท (company s objectives) บางคร้ังก็อาจเขียนไว้อย่างไม่ เหมาะสมเหมือนกัน คืออาจเขียนมุ่งเน้นเป้าหมายการดาเนินงานระยะส้ันมากเกินไปหรืออาจเขียนไว้กว้างๆ มาก จนไม่สามารถนาไปใช้เป็นแนวทางในการเนินงานได้ จึงทาให้เกิดช่องว่าง (gap) ระหว่าง วัตถุประสงค์ ตามแผนทวี่ างไว้ (planned objectives) กับวัตถุประสงค์ที่ต้องการให้สาเร็จ (achieved objectives) ซึ่งไม่ สอดคลอ้ งกนั เมอื่ เกดิ เหตุการณเ์ ช่นน้ีก็จาเป็นจะต้องปรับกลยุทธ์เพ่ือปรับปรุงการดาเนินงานใหม่ หรืออาจจะ ต้องปรับวัตถุประสงค์ใหม่ก็ได้ และ ด้วยเหตุนี้เองวัตถุประสงค์จึงจาเป็นจะต้องได้รับการทบทวนตรวจสอบ เสมอ เพือ่ ใหเ้ กิดความมน่ั ใจว่าจะใช้เปน็ ประโยชนไ์ ด้อย่างแท้จริง การจัดทากลยุทธ์ทางเลือกโดยใช้ TOWS Matrix (generating alternative strategies using TOWS matrix) ที่กล่าวมาแล้วในตอนต้น เป็นการช้ีให้เห็นว่าบริษัทสามารถการวิเคราะห์ SWOT มาใช้ประโยชน์ใน การประเมินสถานการณ์ของบรษิ ัทได้อยา่ งไร ผลสรุปของการวเิ คราะห์เพอื่ กาหนดปจั จัยเชิงกลยุทธ์ (strategic factors) ท้ังปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในบริษัท ยังสามารถนามาใช้จัดทากลยุทธ์ทางเลือกท่ีเป็นไปได้อีก มากมาย โดยการนาปัจจัยต่าง ๆ ทั้ง 4 อย่าง (จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค) มาจับคู่กันในรูปของแมทท ริกซ์ ท่ีนิยมเรียกกันโดยท่ัวไป การจัดทา “TOWS Matrix” (TOWS เป็นคาเรียกอีกด้านหน่ึงของ SWOT น่ันเอง) ได้อีกดว้ ย TOWS Matrix จะแสดงให้เห็นว่า ปัจจัยภายนอกท่เี ป็น โอกาส และ อปุ สรรค ที่บรษิ ทั กาลังเผชิญอยู่ สามารถนามาจับคูเ่ พื่อใหส้ อดคลอ้ งกับปจั จัยภายในท่ีเป็น จุดแข็ง และ จุดอ่อน ของบริษัทได้อย่างไร ตารางที่ 4.2 แสดงให้เห็นการจัดทากลยุทธ์ทางเลือกท่ีเป็นไปได้ 4 ชุด ซึ่งผู้จัดการสามารถนามาใช้เป็นแนวทางระดม สมอง เพอ่ื สรา้ งสรรคก์ ลยทุ ธท์ างเลอื กแบบตา่ ง ๆ ท่ีเป็นไปได้ทง้ั หมด ซึ่งมิฉะน้ันแล้วแนวทางการจัดทากลยุทธ์ บางอยา่ งอาจไม่ได้รับการพิจารณาก็ได้การจัดทา TOWS Matrix จะเป็นการบังคับทางอ้อมให้ผู้จัดการด้านกล ยุทธ์ได้สร้างสรรค์กลยุทธ์ต่างๆ ทั้งกลยุทธ์การขยายตัว (growth strategies) และกลยุทธ์การหดตัว (retrenchment strategies) ซ่ึงสามารถนามาใชท้ ้ังกลยทุ ธร์ ะดบั บริษัท (corporate strategies) และกลยุทธ์ ระดับธรุ กจิ (business strategies)

10 การจัดทา TOWS Matrix (constructing a TOWS matrix) เพื่อความเข้าใจในการจัดทา TOWS Matrix โปรดดูตารางที่ 4.2 จะเห็นได้ว่า TOWS Matrix ประกอบดว้ ย 9 ชอ่ งคือ เป็นช่องปจั จัยหลักสาคัญ 4 ช่อง ช่องกลยทุ ธ์ 4 ช่วงกับอกี 1 ช่อง บอกท่ีมาของปัจจัย ภายนอกหรือปัจจัยภายใน ช่องกลยุทธ์ 4 ช่อง ให้ชื่อว่า กลยุทธ์ so กลยุทธ์ st และกลยุทธ์ wt ซ่ึงเกิดขึ้น ภายหลงั จากการใส่ปจั จัยหลักสาคัญทัง้ 4 ช่องแล้ว สาหรับข้ันตอนการจัดทาจะประกอบด้วย 8 ข้ันตอน ดังนค้ี ือ (David,2001:205) 1.เขียนรายการปัจจัยภายนอกท่ีเป็น โอกาส (0) ที่สาคัญท่ีสุดของบริษัท หรือ หน่วยธุรกิจโดยเลือก จากตาราง EFAS 2.เขยี นรายการปจั จยั ภายนอกที่เปน็ อุปสรรค (T) ทสี่ าคัญที่สุดที่บริษัทหรอื หน่วยธุรกิจกาลังเผชิญอยู่ ในปัจจุบนั หรอื อนาคต จากตาราง EFAS 3.เขียนรายการปัจจัยภายในท่ีเป็น จุดแข็ง (S) ท่ีสาคัญท่ีสุดของบริษัทหรือหน่วยธุรกิจ จากตาราง IFAS 4.เขียนรายการปัจจัยภายในท่ีเป็น จุดอ่อน (W) ที่สาคัญท่ีสุดของบริษัทหรือหน่วยธุรกิจ จากตาราง IFAS 5.จบั คู่ จุดแข็งภายใน (S) กับ โอกาสภายนอก (0) เพื่อรวมตวั เปน็ กลยทุ ธ์ SO 6.จบั คู่ จุดออ่ นภายใน (W) กับ โอกาสภายนอก (0) เพือ่ รวมตัวเป็น กลยทุ ธ์ WO 7.จับคู่ จุดแขง็ ภายใน (S) กับ โอกาสภายนอก (T) เพือ่ รวมตัวเป็น กลยุทธ์ ST 8.จบั คู่ จดุ ออ่ นภายใน (W) กับ โอกาสภายนอก (T) เพอ่ื รวมตัวเป็น กลยุทธ์ WT สาหรบั แนวทางการจดั ทากลยุทธ์ทั้ง 4 รูปแบบ มวี ิธกี ารจัดทาดังนี้ 1.กลยุทธ์ SO (SO strategies) เป็นการคิดหาทางการดาเนินการของบริษัทหรือหน่วยธุรกิจ (SBU) โดยใช้จุดแข็งที่มีอยู่เพ่ือสร้างความได้เปรียบจากโอกาสท่ีเอื้ออานวยให้ ตัวอย่างเช่น บริษัทมีจุดแข็งทางด้าน สมรรถภาพการทางานที่มากเกินอยู่ (จุดแข็งภายใน) และพบว่าอุตสาหกรรมเคเบิลทีวีมีอัตราการเจริญเติบโต 20% ต่อปี (โอกาสภายนอก) กลยุทธ์ SO ทเ่ี ปน็ ไปไดว้ ิธีหนึง่ คอื บรษิ ัทควรจะซื้อกิจการเคเบิลทีวี

11 ตารางท่ี 4.2 แมททริกซ์ TOWS (The TOWS Matrix) ปัจจยั ภำยใน จุดแขง็ (S) จุดอ่อน (W) (Internal Factors) S1 เลือกกำรเขียน W1 เลือกเขียน (IFAS) S2 5-10 รำยกำร W2 5-10 รำยกำร ปัจจยั ภำยนอก S3 W3 (External Factor) : : S10 W10 (EFAS) กลยทุ ธ์ SO กลยทุ ธ์ WO โอกำส (0) O1 เลือกกำรเขียน จดั ทำกลยทุ ธ์โดยใชจ้ ุด จดั ทำกลยทุ ธ์โดยกำรเอำชนะ O2 5-10 รำยกำร แขง็ เพ่ือสร้ำงควำมได้ จุดออ่ นเพอ่ื ใชป้ ระโยชนจ์ ำก เปรียบจำกโอกำส โอกำส O3 : กลยทุ ธ์ ST กลยทุ ธ์ WT O10 จดั ทำกลยทุ ธ์โดยใชจ้ ุด จดั ทำกลยทุ ธ์เพื่อลดจุด อปุ สรรค(T) T1 เลือกเขียน แขง็ เพือ่ หลีกเลี่ยงอุปสรรค อ่อนและหลีกเล่ียงอปุ สรรค T2 5-10 รำยกำร T3 : T10 ทมี่ า : ดดั แปลงจาก Fred R. David, Strategic management : Concepts, 8th ed (Upper Saddle River,N.J.: Prentice Hall, 2001),p.206. 2.กลยทุ ธ์ WO (WO strategies) เปน็ การใช้ความพยายามเพอื่ ปรับปรุงจุดบรษิ ทั อ่อนภายในบริษัทให้ ดีขนึ้ ด้วยการใช้ประโยชน์จากโอกาสท่ีเกิดขึ้นภายนอก สถานการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นเมื่อบริษัทพบว่า มีโอกาสที่ดี ข้ึนภายนอก แต่บริษัทมีจุดอ่อนภายในไม่สามารถที่นาโอกาสท่ีเกิดขึ้นน้ันมาใช้ประโยชน์ได้เต็มที่ ตัวอย่างเช่น บริษัทพบว่าความต้องการเคร่ืองมืออิเล็กทรอนิกส์เพื่อควบคุมระบบหัวฉีดจ่ายน้ามันเชื้อเพลิงในรถยนต์ที่ สูง (โอกาสภายนอก) แต่บริษัทยังขาดความรู้ความสามารถและเทคโนโลยีด้านการผลิตเครื่องมือเหล่านี้ (จุดอ่อน ภายใน) กลยุทธ์ WO ท่ีเป็นไปได้วิธีหนึ่งก็ได้ คือ การพัฒนาความรู้ความสามารถพนักงานด้วยการจ้างหรือ ฝกึ อบรมพนักงานเพ่มิ ขนึ้ เพือ่ ใหม้ ีสมรรถภาพทางเทคนคิ ดา้ นนีอ้ ย่างเพียงพอ 3.กลยุทธ์ ST (ST strategies) เป็นการใช้จุดแข็งของบริษัท เพื่อหาทางหลีกเล่ียงหรือลดผลกระทบ จากอุปสรรคหรอื ภยั คุกคามจากภายนอก ตัวอย่างเชน่ บรษิ ทั มคี วามเช่ยี วชาญทางด้านการวิจัยและการพัฒนา

12 (R&D) เป็นอย่างดี (จดุ แข็งภายใน) และพบวา่ จานวนประชากรวยั กลางคนกาลังลดลง (อุปสรรคภายนอก) กล ยทุ ธ์ ST ท่เี ปน็ ไปได้วิธหี นึ่งคือ บริษทั ควรพฒั นาผลติ ภณั ฑใ์ หม่สาหรบั ผูส้ ูงอายมุ ากขนึ้ 4. กลยุทธ์ WT (WT strategies) เป็นกลยุทธ์วิธีป้องกันตัว (Defensive tactics) ของบริษัท โดยมี จุดมุ่งหมายเพ่ือลดจุดอ่อนภายในให้เหลือน้อยท่ีสุด และเพื่อหลีกเล่ียงอุปสรรคหรือภยันตรายที่เกิดข้ึนจาก ภายนอก ตัวอย่างเช่น บริษัทพบว่า กิจกรรมของสหภาพแรงงานมีความเข้มแข็งมาก (อุปสรรคภายนอก) กล ยทุ ธ์ WT ทีเ่ ปน็ ไปไดว้ ธิ ีหน่งึ คอื บรษิ ทั ควรพฒั นาจดั ระบบการให้ผลประโยชน์และสวสั ดิการของลูกจ้างท้ังหมด ใหม่ให้ดขี นึ้ TOWS Matrix เป็นเครื่องมือที่นับว่ามีประโยชน์อย่างมากในการจัดทากลยุทธ์เพื่อให้เกิดทางเลือก หลายๆทาง หรือเพ่ือมองกันได้หลายๆมุม สามารถนามาใช้ได้ท้ังในระดับบริษัทอันเป็นส่วนรวมและในระดับ ธุรกิจ (SBU) และกลยทุ ธ์ท่ีจดั ขน้ึ มาไม่ไดห้ มายความว่าจะนาไปใช้ในข้ันปฏิบัติการท้ังหมด เพียงแต่ต้องการให้ เห็นว่า การจัดทากลยุทธ์มีโอกาสทาได้ทั้งในเชิงรุกและเชิงรับ กลยุทธ์เชิงรุกที่ดี (good offense) โดย ปราศจากกลยุทธ์เชิงรับที่ดี (good defense) หรือในทางกลับกันมักจะนาไปสู่ความพ่ายแพ้เสมอ กลยุทธ์ที่ พฒั นาขนึ้ โดยการใช้จดุ แข็งเพ่ือฉกฉวยประโยชน์จากโอกาส ถือเป็นกลยุทธ์ในเชิงรุก (offense) ส่วนกลยุทธ์ที่ อกแบบข้ึนปรบั ปรงุ จุดอ่อนและในขณะเดียวกันเพ่ือหลีกเล่ียงอุปสรรคหรือข้อจากัด ก็ถือเป็นกลยุทธ์ในเชิงรับ หรือป้องกัน (defense) (David,2001:204) และเนื่องจากทุกองค์การต่างก็มีโอกาสและอุปสรรคภายนอก และมีจุดแขง็ จดุ ออ่ นภายใน ดังนน้ั จงึ สามารถจดั ทากลยุทธ์ไดท้ ้งั สองแนวทางดังกล่าว สรปุ (Summary) การจัดทากลยุทธ์เป็นงานขั้นที่ 2 ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เร่ิมจากการวิเคราะห์ 4 อย่าง คือ จดุ แขง็ หรือจุดอ่อนภายในบรษิ ัท และโอกาส และอุปสรรคภายนอกบริษทั ซง่ึ นิยมเรียกการวิเคราะห์ดังกล่าวน้ี วา่ “การวิเคราะห์สวอท” (SWOT malysis) จุดแข็ง (S) หมายถึง ข้อได้เปรียบของบริษัทเหนือคู่แข่งขันที่สามารถนามาใช้ในการดาเนินงานธุรกิจ ได้แก่ทีมงานบริหารที่เช่ียวชาญ มีประสบการณ์สูง มีวิสัยทัศน์กว้างไกลและมีความรู้ความสามารถเก่ียวกับ อุตสาหกรรม และลกู คา้ เปน็ อย่างดี เปน็ ตน้ จุดอ่อน (W) หมายถึง สิ่งท่ีบริษัทยังขาด หรือมีด้อยกว่าคู่แข่ง ได้แก่ การขาดทรัพยากรด้านการเงิน การขาดประสบการณ์ดา้ นการบริหารในอตุ สาหกรรมน้ัน หรือการมีเคร่ืองมือด้านการผลิตท่ีมีคุณภาพด้อยกว่า เป็นต้น

13 โอกาส (O) หมายถึง ปัจจัยหรือสถานการณ์ภายนอก ท่ีมีส่วนช่วยในบริษัทสามารถใช้ความพยายาม เพอ่ื ให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีวางไว้ หรือมากกว่าท่ีมุ่งหวังไว้อย่างมาก โอกาสของบริษัทท่ีเป็นไปได้เช่น การเพ่ิม บรกิ ารให้กล่มุ ลูกค้ามากข้นึ หรอื การขยายเขา้ ส่ตู ลาดใหม่ เป็นตน้ อุปสรรค หรือ ภัยคุกคาม (T) หมายถึง ปัจจัยภายนอก ซึ่งอาจมีผลกระทบทาให้บริษัทประสบความ ล้มเหลว ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ เช่น ความเป็นไปได้ที่คู่แข็งหน้าใหม่ที่มีพลังจะเข้ามาเป็นคู่แข่งใน อนาคต หรอื การเกิดสนิ คา้ ทดแทน ทาใหต้ ้องสุญเสยี ยอดขายไป เป็นตน้ จากนั้นปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายใน จะนามาสรุปรวมกันในรูปของแมททริกซ์ เรียกว่า “SFAS Matrix” ท่ีแสดงให้เห็นอยู่ในตารางเดียวกัน ซ่ึงจะเป็นข้อมูลในการจัดทากลยุทธ์ต่อไป รวมท้ังการจัดทา TOWS Matrix เพ่อื ให้เกดิ ทางเลอื กใชก้ ลยุทธ์หลายๆทาง หรอื มองกันได้หลายๆ มมุ คาศัพทส์ าคัญประจาบท (key terms) = การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ Strategic planning = การวางแผนระยะยาว Long-range planning = การวเิ คราะห์สถานการณ์ Situation analysis = ความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ Strategic fit =การวเิ คราะหจ์ ดุ แข็งจดุ อ่อนโอกาสอปุ สรรค SWOT analysis = การซื้อกิจการ Acquisition = การเป็นพันธมติ รทางธรุ กิจ Alliances = การเขา้ ร่วมลงทนุ Joint ventures = โอกาสของบริษัทที่เป็นไปได้ Potential compary opportunities = อปุ สรรคหรอื ภัยคกุ คามภายนอกท่ีอาจเกดิ ข้นึ ได้ Potential external threats = การสญู เสยี ยอดขาย Loss of sales = การชะลอลงตัว Slowdown = ภาวะซบเซาของธุรกจิ Recession = วฏั จักร (หรอื วงจร) ธรุ กจิ Business cycle = อานาจต่อรอง Bargaining power = แมททรกิ ซ์สรปุ ผลการวเิ คราะห์ปัจจยั เชงิ กลยุทธ์ SFAS Matrix = ตลาดยอ่ ย ตลาดขนาดเล็ก Niche = ตลาดย่อยท่ีเอ้ือประโยชน์มากทส่ี ุด Propitious niche

Strategic window 14 Gap Planned objectives = หน้าต่างของโอกาสเชงิ กลยุทธ์ Achieved objectives =ช่องว่าง Growth strategies = วตั ถปุ ระสงคต์ ามแผนทีว่ างไว้ Retrenchment strategies = วัตถุประสงคท์ ่ีต้องการใหส้ าเรจ็ Business strategies = กลยุทธก์ ารขยายตวั Defensive tactics = กลยุทธ์ระดับบริษัท = กลยุทธ์ระดบั ธรุ กิจ = ยทุ ธวิธปี อ้ งกนั ตัว

1 บทท5ี่ การควบคุมและการประเมินผลกลยทุ ธ์ (Strategic control and Evaluation) การควบคุมและการประเมินผล เป็นงานขั้นสุดท้ายในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นงานของ ผู้จัดการระดับสูง (top management) ท่ีจะใช้เป็นเคร่ืงมือเพ่ือตรวจสอบ และประเมินผลการดาเนินงาน ท้ังหมดตามแผนกลยุทธ์ท่ีกาหนดไว้ว่า บรรลุผลสาเร็จตามแผนท่ีวางไว้มากน้อยแค่ไหน ซึ่งการที่จะทราบ ผลงานดังกล่าวได้ ก็ต้องอาศัยการเปรียบเทียบผลการประเมินที่ได้จากผลการปฏิบัติจริง ( actual performance) กับผลการดาเนินงานที่ต้ังความมุ่งหวังไว้ (desired performance) ตั้งแต่ก่อนลงมือปฏิบัติ หากปรากฏว่าผลที่ได้จากการดาเนินงานจริงต่ากว่าแผนที่กาหนดไว้ ผู้บริหารก็จะต้องหาทางปรับปรุงแก้ไข ตอ่ ไป ซงึ่ กรรมวิธีดงั กล่าวเรียกวา่ “การควบคมุ ” (control) ซ่งึ การควบคุมในความหมายน้ี หมายความว่า เป็น การควบคุมการดาเนนิ งานเพื่อให้ผลการปฏบิ ตั ิงานบรรลุตามแผนท่ีกาหนดไว้ น้นั เอง ในบนทนี้จะกล่าวถึง แนวความคิดของการควบคุมกลยุทธ์ กระบวนการควบคุมกลยุทธ์ การควบคุม กลยุทธแ์ บบดั้งเดมิ และการควบคุมกลยุทธ์สมัยใหม่ ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์กับการควบคุม รวมทั้งการ ประเมินผลหรือการวัดผลการดาเนินงานของบรษิ ัทในรปู แบบตา่ ง ๆ แนวความคิดของการควบคุมกลยทุ ธ์ (concept of strategic control) เนื่องจากการควบคุมกลยุทธ์มีความหมายกว้าง และมีมุมมองของการควบคุมในองค์การแตกต่างกัน ไปมากมายหลายรูปแบบ ดังนั้นในตอนนี้จึงใคร่นาแนวความคิดของนักวิชาการบางท่านมาเปรียบเทียบเพ่ือ การศกึ ษา ดังนี้ 1.เพิร์ชและโรบินสัน (Pearce and Robinson, 2000:443) ได้ให้ข้อคิดเห็นไว้ว่าวิธีการควบคุมงาน ในองคก์ ารแบบดังเดมิ นนั้ ผ้บู รหิ ารจะใหว้ ิธนี าผลงานท่ีไดจ้ ากการปฏิบัติจริง (actual results) มาเปรียบเทียบ กับมาตรฐาน (standard) ท่ีกาหนดไว้ล่วงหน้า นั่นคือ ภายหลังจากการปฏิบัติงานเสร็จ ผู้จัดการก็จะ ประเมินผลงานและหลังจากนั้นก็จะนาผลประเมินน้ัน นามาใช้เป็นข้อมูล เพ่ือกากับการควบคุมการทางานใน โอกาสต่อไป ซ่ึงการควบคุมงานในลักษณะนี้ เรียกว่า “การควบคุมหลังจากปฏิบัติงานเสร็จ” (postaction control) ซ่ึงอาจใช้ได้สาหรับการควบคุมกิจกรรมประจาวัน แต่จะใช้เพื่อควบคุมงานตามแผนกลยุทธ์จะไม่ เหมาะสมนกั โดยให้เหตุผลวา่ แผลกลยุทธท์ กี่ าหนดข้ึนเป็นการมองไปข้างหน้า ซ่ึงเป็นแผนการที่ออกแบบข้ึน เพ่ือให้บรรลุผลสาเร็จในอีกหลายปีในอนาคต และท้ังยังขึ้นอยู่กับสมมติฐานทางการบริหารหลายอย่าง (management assumptions) เกีย่ วกับเหตุการณม์ ากมายซ่ึงยังไม่เกิดขึ้น ซ่ึงบ่อยครั้งการปฏิบัติตามกลยุทธ์ จะกินเวลานานถึง 5 ปี หรือมากกวา่ ในช่วงเวลาดงั กลา่ ว อาจมีบางส่งิ บางอย่างเกิดขน้ึ มากมายท่ีไม่คาดคิดมา

2 ก่อน หากไม่หาทางแก้ไขได้ทันท่วงที ผลการดาเนินงานตามแผนกลยุทธ์ดังกล่าว อาจมีผลกระทบทาให้เกิด ความเสียหายได้ การควบคมุ กลยุทธแ์ บบดั้งเดมิ จึงไมเ่ หมาะสมนัก การควบคุมกลยุทธ์ (strategic control) ตามทัศนะของ เพิร์ชและโรบินสัน จะต้องมุ่งความสนใจ ดูแลติดตามกลยุทธ์ในขณะกาลังนาไปปฏิบัติ จะต้องคอยตรวจสอบปัญหาหรือการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ที่ เก่ียวข้องกับกลยทุ ธโ์ ดยตรง และหาทางปรบั ปรงุ ให้ดีข้ึนเท่าที่จาเป็นกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ การควบคุมยุทธ์จะ เกี่ยวขอ้ งกบั การกาหนดแนวทางในการดาเนินงานตามกลยุทธ์ ทั้งในขณะกาลังดาเนินการอยู่ และหลังจากการ ดาเนนิ งานสน้ิ สดุ ลง สาหรับผ้จู ดั การทท่ี าหน้าที่รับผิดชอบเก่ียวกับความสาเร็จของกลยุทธ์ จะต้องตอบคาถาม ต่อไปน้ใี หไ้ ด้ คือ (1) เรากาลงั มุ่งหน้าไปในทิศทางทีเ่ หมาะสมหรอื ไม่ ส่ิงสาคัญต่าง ๆ มีความพร้อมท่ีจะนาไปใช้หรือไม่ สมมติฐานของเราเกี่ยวกับแนวโน้มและการเปล่ียนแปลงที่กาหนดไว้ถูกต้องหรือไม่ เรากาลังทา ในสง่ิ สาคัญที่จาเป็นจะต้องกระทาหรอื ไมเ่ ราควรปรบั ปรุงกลยุทธ์ หรือล้มเลกิ เสยี ตอนนีด้ ี (2) การดาเนนิ งานของเราเป็นอย่างไรวัตถุประสงค์และแผนงานสอดคล้องกันหรือไม่ ต้นทุน รายได้ และกระแสเงินสดไหลเวียน เป็นไปตามโครงการที่กาหนดไว้ถูกต้องหรือไม่ เราจาเป็นจะต้อง เปลี่ยนแปลงการปฏบิ ตั งิ านใหม่หรอื เปล่า 1.ฮกิ กินส์ และวินค์ซี(Higgins and Vincze,1993:357) ได้ให้ข้อคิดเห็นไว้ว่ารูปแบบพ้ืนฐานของการ ควบคุมขององค์การ (organizational control ) มี 3 รูปแบบ คอื (1) การควบคุมกลยุทธ์ (2) การควบคุมการ บริหาร (3) การควบคุมการปฏบิ ัตกิ าร (1) การควบคุมกลยุทธ์ (strategic control) คือกระบวนการประเมินกลยุทธ์ซ่ึงจะกระทาภายหลังที่ ได้จัดทากลยุทธ์เสร็จในระหว่างการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ และหนังจากการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ แล้ว นักกลยุทธ์ขององค์การจะประเมินกลยุทธ์ เม่ือจัดทากลยุทธ์แล้วเพ่ือให้เกิดความมั่นใจว่า กลยุทธ์นั้นเหมาะสมสอดคล้องกับพันธกิจ (mission) ขององค์การหรือไม่และจะประเมินกลยุทธ์ ระหว่างการนาไปปฏิบัติและหลังจากปฏิบัติแล้ว เพ่ือพิจารณาว่ากลยุทธ์น้ันบรรลุสาเร็จตาม วัตถุประสงคท์ ี่กาหนดไวห้ รือไม่ (2) การควบคุมการบริหาร (management control) คือ กระบวนการกาเนินงานเพ่ือให้เกิดควา มั่นใจวา่ ระบบงานยอ่ ยตา่ ง ๆ กาลงั กา้ วหน้าไปส่วู ัตถปุ ระสงค์เชงิ กลยุทธ์น่าพอใจหรือไม่ เช่นการ

3 ดาเนินงานด้านการทากาไรของแผนก ก. อยู่ในระดับพอรับได้หรือไม่ หรือการดาเนินงานของ แผนการผลิต ไดค้ ุณค่าตามเกณฑท์ ่กี าหนดไว้หรือไม่ เป็นต้น (3) การควบคมุ การปฏิบัติ (operational control) คอื กระบวนการเพื่อใหเ้ กดิ ความมัน่ ใจว่า บทบาท การปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนและกลุ่มทางาน ทางานได้ตามลักษณะงานท่ีกาหนดไว้ หรอื ไม่ พนักงานขายสามารถทางานสร้างยอดขายได้ตามโควตา้ การขายหรือไม่เป็นตน้ 1. ฮิลล์และโจนส์(Hill and Jones, 1998:382) ได้ให้นิยามของการควบคุมกลยุทธ์ไว้ว่า หมายถึง กระบวนการซ่ึงผู้จัดการคอยเฝ้าติดตาม ตรวจสอบ ดูแลการเปลี่ยนแปลงหรือความก้าวหน้าของ กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การที่กาลังดาเนินอยู่ รวมท้ังสมาชิกผู้ปฏิบัติงาน เพื่อประเมินว่า กจิ กรรมตา่ ง ๆ ได้ดาเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลหรือไม่ หากผลการดาเนินงาน ไม่เปน็ ไปตามท่มี ่งุ หวงั ไว้ ก็จะไดห้ าทางแกไ้ ขเพ่ือปรับปรงุ ผลการดาเนนิ ใหด้ ขี ้ึนต่อไปโดยแบ่งการ ดาเนินออกเป็น 2 ตอน คอื ตอนแรก ผูจ้ ดั การกลยุทธ์จะเลือกกลยุทธ์และโครงสร้างขององค์กรท่ี มุ่งหวังไว้ว่า องค์การจะสามารถใช้ทรัพยากรให้เกิดประสิทธิผลมากที่สุด เพื่อสร้างสรรค์คุณค่า ให้กับลูกค้าตามท่ีลูกค้าต้องการ ตอนที่สอง ผู้จัดการกลยุทธ์จะสร้างระบบการควบคุมข้ึนเพ่ือ ควบคุมกากับและประเมินดูว่า กลยุทธ์และโครงสร้างขององค์การได้ผลตามที่ตั้งความหวังไว้ หรือไม่ ควรจะปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างไรและควรจะเปลี่ยนแปลงแก้ไขอย่างไรบ้าง หากการปฏิบัติ ไมไ่ ด้ผล กระบวนการควบคุมกลยทุ ธ์ (strategic control process) กระบวนการควบคุมกลยทุ ธ์ เปน็ การกาหนดแนวทางปฏิบัติสาหรับผู้บริหารระดับสูงที่จะนาไปใช้เพ่ือ การประเมินผลงานด้านกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ ซ่ึงประกอบด้วยการกาหนดเป้าหมายอย่างเป็นทางการ (formal target – setting) การตรวจสอบ (monitoring) การประเมินผล (evaluation) และข้อมูลป้อนกลับ (feedback) จากการดาเนินการตามระบบดังกล่าว ก็จะทาให้ผู้บริหารได้รับข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์และ โครงสร้างขององค์การ วา่ สามารถดาเนนิ การเชิงกลยทุ ธบ์ รรลุตามวตั ถุประสงคท์ ่วี างไวห้ รอื ไม่ ระบบควบคุมกลยุทธ์ที่ดีและมีประสิทธืภาพ ควรจะประกอบด้วยลักษณะสาคัญ 3 ประการคือ (1) ความมีความยืดหยุ่น (flexible) เพียงพอ ที่จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถท่ีจะตอบสนองได้เท่าที่จาเป็นต่อ เหตุการณ์ทเ่ี กิดข้ึนทไ่ี ม่คาดหวัง (2) ควรให้ข้อมูลท่ีถูกต้อง (accurate information) เพ่ือช่วยให้มองเห็นภาพการปฏิบัติงานขององค์การอย่าง แท้จรงิ และ