Директор по персоналу. Ознакомительный номер

Журнал издает медиагруппа - №4 апрель 2018Загружены ли сотрудники компании? Чтобыпонять, рассчитайте нормы труда с. 60Кандидат уверяет, что со всем справится. Это не эффект ДАННИНГА – КРЮГЕРА? с. 20Что сделать, чтобы в ежегодном опросе участвовало больше сотрудников с. 44Как устранить недопонимание между первым лицом и управленцами компании с. 74

Слово Леонид МАЗУРИК,редактора главный редактор [email protected]Ваш бонус зависитот ценностей компанииНадо вырабатывать ценности компании или не надо? До сих порможно услышать от некоторых генеральных директоров и HR-специалистов, что не обязательно. Они воспринимают ценностикак декорацию к спектаклю, без которой можно обойтись. Кто-тооткровенно говорит: «Это непонятно что и неизвестно зачем». Рассуждать так – право руководителей и HR-ов. Возможно,и вправду существуют компании, в которых прописывать ценно-сти ни к чему. В поддержку этого можно привести такое суждение.Ценности – проявление корпоративной культуры. А она, эта куль-тура, складывается в организации сама по себе. Независимо от то-го, формализуем мы ее или нет, прописываем ее постулаты илине прописываем. Значит, и ценности формируются и существуютсами. И нечего разводить канитель, чтобы их формулировать. Логика в этом есть. Но все же, когда ценности сформулирова-ны, легче оценивать поведение и работу сотрудников, понятнее,каких новичков подбирать. HR-знатоки понимают, как разъяс-нить смысл ценностей компании персоналу, как пропитать имивсе бизнес-процессы. Но мне всегда хотелось увидеть такую ме-тодологию, которая бы превращала ценности в конкретные инстру-менты по управлению результативностью сотрудников. Транс-понировала бы образное, абстрактное (ценности) в работающиепрактичные инструменты с четкой системой оценки результата.Такую методологию мы нашли и описали для Вас в статье: Как с помощью ценностей компании повышать эффектив-ность персонала (c. 28) Как правило, эффективность персонала – один из основныхKPI HR-директора. Значит, методология, описанная в статье, по-может Вам выполнить или даже перевыполнить KPI и получитьдостойный бонус. Искренне Вам этого желаю! P. S. Этот номер – апрельский. Поэтому в каждой крупнойстатье есть изюминка, которая побудит Вас улыбнуться. 

Содержание №4 апрель 2018HR-пульс НОВОСТИ, ТЕНДЕНЦИИ, ПРОГНОЗЫ 8 Переменную часть зарплаты хотят ограничить в размере. Сколько она будет составлять в процентах от оклада? 10 Новый сервис Роструда: скачивайте бесплатно образцы любых кадровых документов 10 Сотрудникам, которых сокращаете, не обязательно предлагать вакансии в уведомлении под подпись? ЦИФРЫ 12 162% – на столько выросло число вакансий IT-директоров по сравнению с предыдущим годом 12 11 163 руб. – минимальный размер оплаты труда с 1 мая 2018 года ИССЛЕДОВАНИЯ, АНАЛИТИКА, ОБЗОРЫ 14 Пора вводить в штат HR-службы должность директора по талантам. 7 главных направлений в его работе, влияющих на бизнес ВЕБИНАРЫ 16 Как сделать систему мотивации эффективной, чтобы она побуждала сотрудников выдавать результат НАЗНАЧЕНИЯ 18 Татьяна ГЛАДЮК, МГТС; Наталия ЕЧКАЛОВА, «Газпром СтройТЭК Салават»; Олеся МИРОШНИЧЕНКО, «Ультроника»Эффективность персонала ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ 20 Кандидат уверяет, что легко справится с любой задачей. Как понять, он профессионал или у него эффект ДАННИНГА – КРЮГЕРА Сергей КИЧА, ВИС «Строительная техника» МОТИВАЦИЯ 28 Как с помощью ценностей компании повышать эффективность персонала. Превратите их в механизм, влияющий на результаты работы Татьяна АНДРЕЕВА, SPB TRAINING

72 60 Директор по персоналу 20Собственной Рассчитайте норму Эффект ДАННИНГА –персоной труда, чтобы понять, КРЮГЕРА: как выявить загружен ли персонал его у кандидатаАнна ТИМУШЕВА, Чтобы выработать норму Суть эффекта: человек, будучи«Метриум» труда, надо как-то измерить то, дилетантом, считает себя что делает сотрудник. Вернее, истинным профессионалом.«На одном из предыдущих мест оценить, сколько он делает. Но Чем это плохо: если возьметеработы мне предстояло уволить у разных сотрудников и работа кандидата на работу, он будет100 сотрудников – ликвидиро- разная. Значит, измерять ее допускать ошибки, но дажевали подразделение. Я объяви- одним методом нельзя. Какие не поймет, что это – ошибки.ла им о сокращении не за два инструменты применять для На собеседовании выявляйте,месяца, как по закону, а за че- расчета норм труда для той нет ли у соискателя эффектатыре. Связывалась с другими или иной категории персонала? ДАННИНГА – КРЮГЕРА.предприятиями – не возьмут лиони наших людей...» HR-ПРАКТИКУМ 40 Не пишите cкрипты продаж! Не убивайте у сейлзов эмпатию! Лучше создайте «Библию менеджера». Она мотивирует Алексей ЗАГУМЕННОВ, «Авира» ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 44 Как вызвать у сотрудников желание участвовать в ежегодном опросе. Грамотно обыграйте его, подготовьте сильные вопросы Анна БАРАНОВА, СКБ КонтурБэкграунд СИТУАЦИЯ 54 Сотрудник подал заявление об отпуске по уходу за ребенком и ушел с работы. Его уволили за прогул, он подал в суд. Как защищаться? Софья ЗЫРЯНОВА, «Law Прогресс»

Содержание ПЕРСОНАЛЬНЫЙ HR-ОТВЕТ 58 Сотрудник плохо написал о компании в соцсети. Какие меры к нему принять и как защититься от подобных инцидентов в будущем? 59 На площадке погиб сотрудник. Выплатили родственникам компенсации. Через год прокуратура потребовала объяснить, на каком основанииHR-департамент HR-МАСТЕРСКАЯ 60 Как понять, загружены ли сотрудники компании? Рассчитайте нормы труда и увидите, кто много работает, а кто мало Ольга МИРНАЯ, «Эксперт Спецодежда» ПЕРСОНАЛЬНЫЙ HR-ОТВЕТ 70 Одна из подчиненных стремится все согласовать со мной, на любое непозитивное слово реагирует болезненно. Как делать ей замечания? 71 Руководители подразделений не спешат брать новичков, и рекрутеры не могут закрыть вакансии в срок. Как изменить ситуацию?Личная эффективность СОБСТВЕННОЙ ПЕРСОНОЙ 72 «Когда потребовалось сократить 100 сотрудников, я приложила максимум усилий, чтобы люди не остались на улице» Анна ТИМУШЕВА, «Метриум» ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 74 Как устранить недопонимание между первым лицом и управленцами компании? Выработайте единый понятийный аппарат и информационное поле Елена КАНАТЧИКОВА, FortProject HR-КЕЙС 86 Люди не слышат друг друга из-за различий в темпераментах. Как устранить эти различия с помощью «цветной типологии» Екатерина КИРИЛЛОВА, «Мост»

Директор по персоналу ШПАРГАЛКА92 Руководитель компании стал от Вас дистанцироваться. Как понять, в чем причина, и что сделать, чтобы устранить ее HR-ПУТЕШЕСТВИЯ94 Ощутить мощь и красоту мироздания, соприкоснуться с историей. Все это возможно в Армении. Отдых получится разнообразным! Валентина Тихонова, «TexTechnology» ПЕРСОНАЛЬНЫЙ HR-ОТВЕТ96 Гендиректор обязал всех сотрудников компании работать в выходной. Один из HR-менеджеров отказывается. Как на него повлиять?97 На совещании подчиненный неожиданно подверг меня критике. Это мой управленческий промах? Как реагировать?98 УКАЗАТЕЛЬ100 Персоналии, компании, образцы номера О СЕРЬЕЗНОМ С УЛЫБКОЙ Когда руководитель выглядит в глазах сотрудников героем Дня дурака? Управленческие ошибки с примерами ТОЛЬКО ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВ!

HR-пульсРаботодателей, которые не заключают Наш прогнозс работниками трудовые договоры, будутлишать налоговых льгот? Логика в этом предложении есть,Такое правило предлагает ввести Олег ШЕИН, член коми- но вряд ли его примут. Во всякомтета Госдумы по труду, социальной политике и делам вете- случае без доработок оно не прой-ранов. Законопроект уже подготовлен. В нем говорится: ес- дет. Ведь нужно оценивать риски.ли трудинспекторы в ходе проверки выявят, что в компании Если лишать компании пре-10 процентов сотрудников работают неофициально, то все ференций, они станут уводитьналоговые преференции отменят. По данным Счетной па- из-под налогообложения другиелаты, крупный капитал в России экономит за счет льгот расходы. Возможно, бюджет9,5 трлн руб. в год. Помимо этого, по мнению ШЕИНА, недополучит больше. Кроме того,работодатели еще скрывают суммы от налогообложения, метод не универсален: далекотак как не заключают трудовые договоры с сотрудниками. не все компании пользуются на- логовыми льготами. Значит, для них эта мера будет неактуальной. Трудовая инспекция начислит каждой компании баллы в зависимости от того, что она нарушила. И учтет это при проверках Роструд сформулировал 76 типовых нарушений закона и для каждого установил степень риска и количество бал- лов, которые трудинспекция начислит компании. Степеней риска 3: низкая, средняя и высокая. За низкий риск орга- низации присвоят от 1 до 3 баллов, за средний – от 4 до 6, за высокий – от 7 до 10. Например, если компания не выдает работникам расчетные листки по зарплате, это низкий риск. Присваивается 1 балл. По баллам, начисленным компании, инспекторы поймут, на что сделать акцент при проверке.Переменная часть зарплаты не может Тенденциябыть какой угодно: предлагают установитьее допустимое соотношение с окладом Государство объявило войнуПо мнению депутата Госдумы Сергея ВОСТРЕЦОВА, сей- произволу в размерах зарплат.час работодатели часто навязывают сотрудникам условия Недавно установили, что оплатаоплаты, когда переменная часть зарплаты (ежемесячная труда руководителей компанийпремия) составляет 50 процентов от оклада либо даже на- и рядовых сотрудников не можетмного превышает его. Это служит своеобразной финансовой различаться более чем в 9 разудавкой, которую компания набрасывает на работника и мо- (№ 2, 2017). Депутаты предложи-жет манипулировать им. Скажем, платить меньше, чем объ- ли законопроект, позволяющийявленная зарплата. Депутат предлагает ограничить размер сотрудникам контролироватьежемесячной премии – не больше одной пятой от оклада. зарплаты начальства (№ 4, 2017).Поправки в Трудовой кодекс народный избранник готовит. В этом ключе вполне логичным выглядит попытка регламентиро-8 вать размер переменной части. Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

HR-пульс Сотрудник один день отсутствовал на работе без больничного и был уволен за прогул. Верховный суд: это неправомерно В Ульяновске сотрудник ГИБДД на работе почувствовал себя плохо. Он отпросился у начальника домой, на следую- щий день вызвал скорую помощь. Через неделю инспектор вышел на работу и предъявил больничный лист, но его уво- лили за прогул. В отделе кадров пояснили: «В первый день отсутствовал без уважительной причины». Сотрудник об- ратился в суд. Разбирательство дошло до Верховного суда. Он поддержал истца, указав: не так важно, когда открыт больничный лист. Главное, врачи подтвердили заболевание.Роструд запустил новый сервис. Вы можете Тенденцияскачать из него образец любого кадровогодокумента Отрадно, что Роструд позициони-Новый сервис называется «Банк типовых документов». рует себя не только как контро-Он находится на портале онлайнинспекция.рф. В бан- лирующий орган. Он стремитсяке – 1500 форм и образцов. Среди них не только те, что усиливать сервисную составляю-нормативно утверждены, но и те, формы которых нигде щую – предоставлять и компани-не установлены: заявления, приказы, уведомления. От- ям, и работникам возможности,делы кадров активно используют их в работе. Например, которыми легко воспользоватьсяв разделе «Оплата труда» есть бланки заявлений работника дистанционно. Так, работодате-об удержании из зарплаты в связи со счетной ошибкой, ли могут пройти самопроверкуоб оказании материальной помощи. Скачивать образцы мо- по контрольным листам на сайтегут и работники, и работодатели. ведомства. Там же появился раз- дел, куда работники могут пожа- ловаться на зарплату (№ 3, 2018).Когда сокращаете персонал, не обязаны Наш прогнозпредлагать вакансии в уведомлении подподпись. Решение Мосгорсуда HR-ы не станут восприниматьКомпания МТС проводила сокращение численности пер- решение Мосгорсуда каксонала и предложила сотрудникам, с которыми решила руководство к действию. Ведьрасстаться, самим ознакомиться с вакантными позиция- в деле, по которому это решениеми на корпоративном портале. Работники посчитали, что принято, речь шла только о фор-им предложили вакансии в неподобающей форме, и подали ме, в которой предлагалиськоллективный иск в суд. В иске они требовали восстано- вакансии. Но есть еще нюансы.вить их на работе. Однако сначала Таганский районный суд, К примеру, вакантные позицииа потом и Мосгорсуд поддержали компанию. Суды указали: надо предлагать в течение всегов Трудовом кодексе не говорится, в какой форме предлагать срока предупреждения об уволь-вакансии. Поэтому портал – приемлемый вариант. нении – в течение двух месяцев. Как доказать, что работодатель10 делал это на портале? Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

HR-пульс11 163 1 млрд Об этом заявил недавно Пре- зидент Владимир ПУТИН. День-руб. – минимальный руб. выделит ги пойдут на организациюразмер оплаты труда государство тестирования. Около миллионас 1 мая 2018 года на профориентацию учащихся 6–10 классов смогут школьников определить, к какой профессииЗакон о повышении МРОТ у них есть склонность. Кромедо такого размера Госдума того, 100 тыс. юношей и де-одобрила в третьем, оконча- вушек получат возможностьтельном чтении (на момент пройти профессиональные про-сдачи номера в печать). Закон бы с наставниками. Планирует-осталось утвердить Совету ся также выделять спецгранты.Федерации и подписать Пре- Благодаря им ученики пройдутзиденту. Обычно это проис- практику в крупных учрежде-ходит быстро. Новый МРОТ ниях и компаниях. Это поможетбудет равен прожиточному определиться с профессиейминимуму. Чтобы обеспечить и пригодится в будущем – приэто, из бюджета выделят первом трудоустройстве после39,3 млрд руб. окончания учебного заведения.162% – 5% россиян обращаются в кадровые агентства, когдатаков рост числа ва- ищут работукансий IT-директоровв начале этого года Практически треть трудоспособного населения (29%) предпочитают трудоустраиваться иначе – просматривают вакансии на работныхТаким образом, количе- сайтах. Рано списывать со счетов и газеты бесплатных объявлений.ство вакансий директоров Их используют 12 процентов потенциальных сотрудников. На биржуIT-департаментов в первые труда обращаются 13 процентов. Но подавляющее большинствомесяцы этого года выросло ищут работу через знакомых (исследование аналитического центраболее чем в 1,5 раза по сравне- НАФИ, опрашиваемые могли указывать не один вариант).нию с аналогичным периодом2017 года (данные HeadHunter). 22% сотрудников готовы сменить умственную работу12 на физическую Правда, с условием, что это будет квалифицированный физический труд, а место работы – гарантировано. 10 процентов работоспособных россиян отметили, что сменили бы интеллектуальную деятельность на физическую без каких бы то ни было условий. А 50 процентов – в том случае, если бы это помогло узнать новые грани профессии и по- высить доходы семьи. Остальные отрицательно ответили на вопрос, хотели бы они поменять род деятельности (исследование HeadHunter). Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

ЦифрыКак долго соискатели готовыждать реакции HR-ов после того,как откликнулись на вакансию?Об этом спросили 7656 сотрудников российских компаний. Речь шла об откликахна вакансии, которые размещены на работных сайтах. Сколько времени человекготов ждать ответа HR-менеджера на отклик – важная информация. Она поможетпонять, как долго вакансия остается актуальной для кандидата, когда он начинаеттерять к ней интерес. Какой срок указывали работники чаще всего, видно по диа-граммам ниже (исследование HeadHunter).Cколько времени Вы обычно ждете ответа от компании после того,как откликнулись на вакансию?1% Более 3% Только 1 день полугода2% От месяца 38% От 1 до  до полугода 3 дней6% 2–4 недели16% 1–2 недели 34% От 3 до  7 днейВ какой срок, по-Вашему, работодатель должен ответить соискателю,чтобы оставить о себе хорошее впечатление? 4% В течение 2% В любой срок, глав- 1–2 недель ное, чтобы ответил10% В течение 11% В тот же 5–7 дней день15% В течение 58% В течение 3–5 дней 1–3 дней 13e.HR-director.ru

HR-пульсПора вводить в штат HR-службыдолжность директора по талантам7 главных направлений в егоработе, влияющих на бизнес 1ü Cамостоятельно выявлять, на какие позиции нужны таланты 2ü Директор по талантам – не простой исполнитель. Он должен быть проак- тивным, мыслить стратегически. Таланты подбирают для конкретных це- 3ü лей. Чтобы понять, сколько таких сотрудников и для каких позиций нужно, 4ü Ваш новый директор изучает оргструктуру компании и штатное расписание. Кроме того, анализирует специфику работы каждого подразделения, а так-14 же функционал сотрудников. Только так он сможет понять, какие позиции должны занимать таланты, определить, сколько их нужно для бизнеса. Разработать процедуру оценки, чтобы не упустить ценных кандидатов Директор по талантам сначала определяет, какими качествами должен обла- дать тот, кого называют талантом в конкретной компании. В условиях, когда в экономике все постоянно меняется, таким считают сотрудника, который способен развиваться и приспосабливаться к новым условиям. Чтобы вы- явить среди соискателей результативного работника, директор по талантам разрабатывает специальные механизмы – оценивает общий интеллектуаль- ный уровень и такие компетенции, как «открытость новому и адаптивность», «напористость в достижении целей». Находить талантов не только среди активных соискателей Наиболее результативные специалисты чаще не ищут работу, так как вос- требованы. С точки зрения рекрутинга они пассивные кандидаты. Директор по талантам умеет находить среди них таких специалистов. Он вступает в профессиональные сообщества в соцсетях, выстраивает дружеские от- ношения с профессионалами из отрасли. Словом, создает потенциальный кадровый резерв. Следующий шаг – заинтересовать таланты. Использовать HR-бренд компании для привлечения лучших У директора по талантам двойная задача. Первая – предлагать, как укреплять HR-бренд компании. Вторая задача – вырабатывать инструменты, с помощью которых можно применять этот бренд, чтобы привлекать таланты. Напри- мер, обновить корпоративный сайт, чтобы он ярче показывал конкурентные преимущества компании. Разместить материалы, из которых следует: орга- низация приветствует инициативу сотрудников, дает им самореализоваться. Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Исследования, аналитика, обзоры ДИАГРАММА Какую работу с талантами Вы ведете в компании?9% Только зря дергали талант- 32% По сути никакой, только ливых работников, раздра- формируем кадровый жали их резерв12% Вырабатываем инструмен- ты мотивации и удержа- ния ценных кадров19% Никакой работы не ведем, 28% Разрабатываем для них да и некому этим программы развития, заниматься серьезно обучаемПо результатам опроса на HR-director.ru 5ü Предлагать и применять способы удерживать таланты 6ü Директор по талантам следит, не падает ли у его подопечных интерес к ра- 7ü боте. Если замечает негативные тенденции, сразу реагирует. Скажем, пред- лагает провести ротацию в подразделении, если это возможно и уместно.e.HR-director.ru Директор по талантам может выступить и в роли коуча – побеседовать с ценным специалистом, помочь ему увидеть новые возможности в компа- нии, предложить перейти на другой участок или в другое подразделение. Разумеется, предварительно согласовав перевод с руководителями служб. Владеть HR-аналитикой и, опираясь на нее, продвигать перспектинвых специалистов Директор по талантам организует ежегодную оценку наиболее эффективных сотрудников, результаты вводит в HRМ-систему. Затем анализирует данные, выводит корреляцию оценок с результатами работы каждого ценного кадра (как это сделать, читайте на с. 28). В папке у директора по талантам хранятся аналитические справки на всех ценных специалистов. Предложения, кого и куда назначить, он формирует, опираясь на данные HR-аналитики. Если кто-то из назначенцев не показывает нужные результаты, директор по та- лантам выясняет причину и исправляет ситуацию. Обучать руководителей, как мотивировать ценные кадры Директор по  талантам объясняет управленцам, как им  удовлетворять ожидания эффективных работников. Например, одно из их ожиданий – совершенствоваться профессионально. Значит, надо позволить ценным кадрам инициировать и реализовывать собственные проекты. Даже если прибыль от них небольшая. Приглашайте в компанию авторитетов отрасли. Пусть выступят, поделятся опытом. Это мотивирует таланты. По статье Джона САЛЛИВАНА, американского эксперта в области управления персоналом 15

HR-пульсКак сделать систему мотивацииэффективной, чтобы она побуждаласотрудников выдавать результатПрежде всего позаботьтесь, чтобы сотрудники восприняли систему мотивации, а не от-торгали ее. Устраните предпосылки для подтасовок, четко увяжите систему с резуль-татами работы. Как это сделать, рассказала на нашем вебинаре Оксана ЛЫНДИНА,директор департамента оргразвития и управления персоналом «РосЕвроБанка».Мы разработали новую систему Донесите до каждого сотрудника, чем вызваны изменениямотивации. Что предпринять, в системе мотивации, какова цель. Составьте подробнуючтобы сотрудники не восприни- презентацию, в которой разъясните все это. За одну-две не-мали ее в штыки? дели разошлите ее работникам на корпоративную почту. Со- проводите презентацию письмом с пояснениями. Разрабо- тайте калькулятор расчета премии, например в Excel, и при- крепите его к письму. Благодаря этому каждый сотрудник сможет прикинуть, какой будет его премия, рассчитанная по новым правилам. Презентацию и калькулятор выложите и на корпоративный портал компании. За время, которое пройдет до того, как внедрите новую систему мотивации, люди успеют свыкнуться с ней, отторжения не возникнет.Оксана ЛЫНДИНА: Директор по персоналу, № 4 апрель 2018«У системы мотивации должнобыть три главных качества:сбалансированность, про-зрачность, справедливость.Узнайте у сотрудников, соот-ветствует ли ваша система этимкачествам. Для этого через тримесяца после того, как ее вне-дрили, проведите в компаниианонимный опрос».16

ВебинарыУ нас производственная компа- Введите правило: если работник получает выговор, преми-ния. Порой работники нарушают альную часть зарплаты ему не выплачиваете либо снижаете.дисциплину, и мы объявляем Пропишите это в Положении о премировании, ознакомьтеим выговор. Но им все равно – всех с этим документом под подпись. Вы вправе устано-на зарплате это не отражается. вить такое правило, ведь переменная часть зависит от ре-Что изменить, чтобы сотрудники зультатов работы и от того, соблюдает ли сотрудник ПВТР.не нарушали дисциплину? Только конкретно укажите, на сколько и в каких случаях снижается премия.В нашей компании руководите- Выработайте меры, чтобы избежать такого варианта, и оз-ли подразделений против того, вучьте их управленцам. Самое главное: контролировать,чтобы внедрять систему KPI. выполняют ли сотрудники KPI, и рассчитывать премиюГоворят, сотрудники смогут до- должно другое бизнес-подразделение. Например, специали-говариваться с клиентами и за- сты по расчету премии HR-департамента или финансисты.крывать акты в удобные сроки. Подчеркните: источник оценки KPI будет независимым. На-Формально KPI выполнят, но це- пример, у меня как HR-директора есть такой ключевой по-ной обмана компании… казатель – «повысить количество закрытых вакансий на од- ного рекрутера на 25 процентов за год». Выполнила ли я KPI, оцениваю не я. Это делает другое подразделение, которому я представлю данные из автоматизированной HR-системы.Вебинары от «Директора по персоналу»АПРЕЛЬ МАЙ ИЮНЬЕвгения КОЧЕРГИНА, Наталья ЩЕРБАКОВА, Марина АНДРЕЕВА,коуч Executive MBA, преподаватель директор компании Brands&Talents HR-директор «Запсибкомбанка»«Сколково» группы компаний «АНКОР» (г. Тюмень)«Переговоры «Как сформировать «Устанавливаемоб увольнении: как HR-бренд компании: сотрудникамприйти к соглашению инструкция индивидуальные цели:об условиях» по применению» плюсы и минусы» Обучайтесь через Подробная информация, программа реклама интернет без отрыва и регистрация – по телефону 8 (495) 788-53-01 от работы или на сайте seminar-kadry.rue.HR-director.ru 17

HR-пульсНазначенияТатьяна ГЛАДЮК назначена Директором по управлению персоналомкомпании МГТС В HR-сфере c 2003 года. С 2011 года – Директор по персоналу группы ком- паний Inventive Retail group. С сентября 2017 года и до назначения на долж- ность HR-директора была советником генерального директора МГТС. Образование: Российский университет дружбы народов, РАНХиГС, Университет Kingston в Лондоне. Международная квалификация в HR- менеджменте CIPD, степень MBA.Наталия ЕЧКАЛОВА стала Директором по персоналу компании «ГазпромСтройТЭК Салават» Ранее работала бизнес-консультантом в российских и зарубежных компа- ниях. Возглавляла корпоративные университеты в IT-компании IBS и стра- ховой компании «Согласие». За плечами 20-летний опыт работы в вузах. Образование: Государственный университет управления (к. э. н., доцент), Институт современных психологических технологий (практический пси- холог), ICC (коуч).Олеся МИРОШНИЧЕНКО заняла пост Директора по персоналу компании«Ультроника» (г. Челябинск) Карьеру в HR начала в 2011 году с позиции менеджера по персоналу. В про- фессию пришла без опыта, обучалась с нуля. В 2013 году стала руководите- лем отдела персонала. В декабре 2017 года назначена Директором по пер- соналу этой же компании. Образование: Южно-Уральский институт управления и экономики (фи- нансы и кредит).Электронный [email protected]адресредакции Мы всегда будем рады получить от Вас любые вопросы, связанные с тематикой реклама журнала «Директор по персоналу»18 Нам важно Ваше мнение! Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Эффективность персонала МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ЭКСПЕРТАМИКандидат уверяет, что легкосправится с любой задачейКак понять, он профессионалили у него эффектДАННИНГА – КРЮГЕРА В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ: в чем суть теста с квадратом и как с его помощью проверить, нет ли у кандидата слепой уверенности, что он все знает и умеет в профессии; как провести собеседование воронкой и какой признак, свойственный человеку с эффектом ДАННИНГА – КРЮГЕРА, сможете выявить; зачем на интервью с претендентом на позицию, для которой важен профессионализм, приглашать его будущих коллег; п очему в вопросе-кейсе, который Вы составите для соискателя с по- мощью специалистов компании, должно не хватать данных. Сергей КИЧА, HR-директор IT-компании нашел подходящего кандидата Директор по персоналу группы на должность руководителя отдела подбора. У молодого компаний ВИС «Строительная человека – профильное образование, опыт работы в рекру- техника» тинге пять лет. На собеседовании он продемонстрировал широкий кругозор, приводил много примеров из практики.20 Кроме того, претендент называл различные методики под- бора, и было ясно, что он знаком с ними. Самое главное, чем соискатель подкупил Директора по персоналу: на вопросы отвечал уверенно и четко, показывал, что  не боится сложных задач. Было видно, что готов хоть сейчас взяться за них. Однако уже через три месяца стало ясно, что в отделе под- бора, который возглавил перспективный молодой человек, проблемы. Один опытный менеджер по подбору пришел Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Подбор и адаптацияк главе службы персонала и заявил, что не может работать Николай БЕЛЕНЦОВ,с новым руководителем. Еще два рекрутера с интервалом Директор по персоналу авиакомпа-в неделю подали заявления об увольнении. HR-директор по- нии Nordwindговорил с сотрудниками. Те рассказали, что начальник частонастаивает, чтобы они сделали так, как он сказал. Но эти Чтобы выявить кандидатапоручения не совсем грамотные. Будучи не в силах сопро- с низкой квалификацией,тивляться, подчиненные выполняют задания. Результат по- я использую проверочныелучается незавидным. Тогда руководитель отдела обвиняет вопросыво всем менеджеров по подбору, не признает, что сам неверно Эти вопросы задаю, если у меняпоставил задачу. возникает подозрение, что кандидат не тот профессионал, Глава службы персонала побеседовал и с новым началь- за которого себя выдает. Напри-ником отдела подбора, предложил в деталях разобрать мер, спрашиваю: «Какой самыйситуации, которые в последнее время спровоцировали главный вывод Вы сделаликонфликт с подчиненными. Анализируя ситуации вместе из последнего рабочего кон-с новичком, HR-директор вдруг понял, что тот действует фликта?». Или прошу: «Назовитене совсем профессионально. Вдруг стало ясно: уверенность, три навыка, которым Вы научи-с которой он отвечал на вопросы на собеседовании и про- лись у своих коллег за послед-являл готовность немедленно взяться за сложные задачи, – ний год». Затем кладу на столследствие непрофессионализма. Молодой человек просто чистый лист бумаги, ручку и даюне до конца осознавал, насколько сложны эти задачи, как время подробно сформулиро-непросто их будет выполнить качественно. Словом, он – вать свои суждения. Замечено:артист разговорного жанра, который сыплет терминами, если соискатель испытываетно на практике не способен на многое, допускает ошибки. сложности с ответами, с егоHR решил избежать в будущем такого промаха. Он выра- профессионализмом что-тоботал такие инструменты оценки соискателей, с помощью не так.которых сможет раскусить на собеседовании дилетанта,уверенного в том, что все знает и умеет. 21За фразой кандидата «Это элементарно!» частоскрывается успешный дилетантизмЕсли человек уверенно отвечает на любой вопрос, связанныйсо своей профессией, это неплохо. Возможно, он хорошийспециалист с богатым опытом и многое знает. Но уверен-ность уверенности рознь. Настоящий специалист, отличноориентируясь в вопросе, всегда обозначит, при каких усло-виях наиболее подходящим будет то или иное решение. Кро-ме того, озвучит альтернативные варианты. Он подчеркнет:нужно выяснить все тонкости, чтобы сделать точный выводили прогноз. Ведь этот человек видит все грани проблемы,понимает, что за ней может стоять. Дилетант же чрезмерно категоричен и уверен в своейправоте. Он ни в чем не сомневается, считает, что все зна-ет и умеет. Просто так решил. Поэтому сразу выдает одно-значное заключение по проблеме или совет, претендующийна истину в последней инстанции. Ведь дилетант не допуска-ет, что может ошибиться, так как, по словам Светланы МОТА-ЛОВОЙ, ведущего консультанта Kelly Services CIS, простоe.HR-director.ru

Эффективность персонала РИСУНОК 1 не заметит, что допустил ошибку. Он просто не знает, чтоТак выполнит тест поступил неверно. А значит, неудача ему нестрашна. Такуютот, кто подвержен слепую уверенность кандидатов Cветлана называет успеш-эффекту ДАННИНГА – ным дилетантизмом. Американские социальные психологиКРЮГЕРА Джастин КРЮГЕР и Дэвид ДАННИНГ в конце 1990-х годов подробно изучили и описали эту особенность человеческо- го сознания. Ее стали называть по фамилиям психологов – эффектом ДАННИНГА – КРЮГЕРА. Как его обнаружить по поведению кандидатов, подробнее рассмотрим далее. Спросите соискателя, кто оказал на него влияние и помог состояться в профессии Человек, который подвержен эффекту ДАННИНГА  – КРЮГЕРА, преувеличивает собственные способности, зна- ния и навыки, а достижения других специалистов оценить не в состоянии, объясняет их случайным стечением обстоя­ тельств. Расспрашивайте соискателя: «У кого Вы учились?» или «На кого Вы равнялись, когда делали первые шаги в про- фессии?». Если он, не сильно раздумывая, начнет называть конкретных людей (преподавателя в вузе, первого руководи- теля и наст­ авника, авторов книг, признанных экспертов), это хороший знак. Скорее всего, синдром успешного дилетанта ему не присущ. Если же перед Вами уверенный, но не слиш- ком компетентный специалист, он может и не вспомнить, у кого учился и кто оказал на него влияние. Скажет, что всему научился сам, используя свои способности и целеустремлен- ность. Причина такой реакции в том, что он, собственно, и не понимает, из каких кирпичиков складывается мастер- ство, какие ступени надо пройти, чтобы состояться. Насто- рожитесь и продолжайте тестировать такого претендента. Тест с квадратом: не считает ли кандидат, что на 100 процентов овладел своей профессией Не спрашивайте прямо соискателя, считает ли он, что знает и умеет в своей профессии все. Лучше проведите неболь- РИСУНОК 2 Так заштриховывают квадрат соискатели, которым не присущ эффект ДАННИНГА – КРЮГЕРА22 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Подбор и адаптацияшой графический тест. Нарисуйте на листе бумаги квадрат Вниманиеи попросите кандидата представить, что это его «профес-сиональное поле». Скажите: «Закрасьте, пожалуйста, такую По данным психологов, синдромчасть квадрата, которая отражает уровень Ваших професси- ДАННИНГА – КРЮГЕРА поражаетональных знаний». Поясните: человек, который считает, что до 25 процентов работоспособныхосвоил профессию на 100 процентов, обычно закрашивает людей. Это не так и мало: четвертьквадрат целиком. Если соискатель так и поступит (рис. 1 соискателей! Серьезно относитесьна с. 22), есть подозрение, что он не может критически оце- к этому факту и тестируйтенить себя, его квалификация невысока. Вероятно, ему при- кандидатов на синдром.сущ эффект ДАННИНГА – КРЮГЕРА. Только неквалифи-цированный специалист может всерьез полагать, что знаетв профессии все. Истинный профессионал глубоко погруженв область знаний, видит, насколько она безгранична. Он от-дает себе отчет, что еще есть к чему стремиться, понимает,что знания постоянно обновляются и ему необходимо раз-виваться и повышать свой профессиональный уровень. Дажепризнанные специалисты своего дела не заштриховываютквадрат полностью (рис. 2 на с. 22).ТАБЛИЦА Вопросы, которые HR задает на собеседовании по принципу воронки, и выводы по ответам соискателей (фрагмент) Вопросы HR-а Ответы кандидата Выводы 1. Расскажите, как проходилаКандидат 1 работа над проектом Было проделано много работы. Собрали и про- В ответе только общие слова. Не- анализировали различную информацию. Каждый ясно, действительно ли кандидат 2. А сбои были? Какие? внес свой вклад в результат на практике руководил проектом В рабочем порядке. Но это сложно объяснить, это Не назвал ни одной ошибки, нет ведь специфическая работа, техническая конкретики, опять общие слова 3. Какие документы Вы изучили, Да много было документов, целый ворох. Нам Опять нет конкретики, скорее чтобы понять специфику работы дали все, что надо. Уже и не вспомню всего, кандидат отнесся к про- заказчика, чтобы создать про- екту отстраненно, не стал глубоко грамму? погружаться в деталиКандидат 2 1. Расскажите, как проходила Я четко определил задачу каждого сотрудника. Из ответа ясно, что кандидат хоть работа над проектом Контролировал процесс по срокам и качеству и не работал «руками», но контро- лировал ход работ 2. А сбои были? Какие? Сбой случился в середине работы. Я не учел две опции программы, которые оказались важными. В ответе привел конкретный Ошибку устранили и дело пошло пример 3. Какие документы Вы изучи- Скрипты продаж Детально ответил на вопрос. Можно предположить, что ли, чтобы понять специфику ра- База клиентов действенно принимал участие в проекте боты заказчика, чтобы создать Журналы звонков и встреч программу? Стандарт обслуживания клиентов Положение о коммерческой тайне Федеральные законы Штатное расписаниеПолная версия таблицы доступна для Вас на нашем сайте HR-director.ru/examples и в электронном журналена e.HR-director.ru.e.HR-director.ru 23

Эффективность персонала Алла ЕГОРОВА, Поинтересуйтесь, может ли соискатель ошибаться в работе экс-начальник службы развития Спросите: «Если бы Вам пришлось работать с шефом другого подразделения, пока Ваш руководитель в отпуске, какие Ва- персонала авиакомпании «Россия» ши недостатки он бы обнаружил?» По ответу поймете, спосо- бен ли кандидат посмотреть на себя и свою работу со стороны.Чтобы раскусить Например, он говорит: «Я предпочитаю действовать гибко,непрофессионала, поэтому иногда приходится нарушать инструкции. Многиммоделирую рабочие это не нравится». Такой ответ понятен, человек отдает себеситуации отчет в своих действиях.Даю кандидату кейс и спра-шиваю: «Как Вы поступите, ес- Но насторожитесь, если он отвечает: «Все зависит от того,ли…?». Потом прошу уточнить, насколько хорош начальник. Умный увидит, что я всегдапочему соискатель думает имен- все делаю правильно и не совершаю ошибок». Известно, чтоно так, и предлагаю поискать не ошибается только тот, кто ничего не делает. Настоящиеальтернативный путь решения профессионалы часто подвергают сомнению свои решенияэтой же задачи. Когда состав- и действия. Также спросите претендента: «Если бы Вы былиляю кейс, делаю так, чтобы на месте Вашего начальника, за что бы Вы себя покритикова-в условии не хватало исходных ли? Какие неудачи у Вас были и из-за чего?». Если соискательданных. И смотрю, как человек не может четко назвать свои недостатки, скорее всего, не-рассуждает, какие вопросы за- удачи такой человек связывает только с неблагоприятнымидает, просит ли детали. внешними обстоятельствами и враждебными действиями других. Это признак эффекта ДАННИНГА – КРЮГЕРА. ПРИМЕР Рекрутер задал кандидатке на вакансию бухгалтера вопрос-кейс: «Предположим, Вы вовремя не предоставили руководителю отчет. Кроме того, нарушили очередность оплат – раньше перечислили деньги по тому счету, который был выставлен позже. Почему такое могло произойти?» Соискательница не раздумывая ответила: «Все,СХЕМА Признаки, что перед Вами человек, у которого проявляется эффект ДАННИНГА – КРЮГЕРА1 Человеку кажется, что он разби- 3 Из-за недостатка знаний претен-2 рается в профессии от А до Я, все денту сложно оценить мастеров, просто. Поэтому уверен, что спра- в том числе своих наставников.24 вится с любой задачей. На самом Он не осознает, что кто-то обладает деле он не знает деталей. Поэтому большей квалификацией, чем он. не боится. Ведь он преувеличивает Поэтому в разговоре, скорее всего, уровень своих знаний и навыков. будет принижать чужие достижения. В силу некомпетентности кан- 4 Критику в свой адрес соискатель дидат винит в неудачах внешние воспринимает в штыки, считает обстоятельства и недоброжела- ее несправедливой, не осознает, телей. Он расскажет, что на пре- в чем неправ. Попросите кандидата дыдущем месте работы начальник рассказать о своих слабых сторонах. не оценил его заслуг, а коллеги Скорее всего, он растеряется, так ставили палки в колеса. как отказывается от самокритики. Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Подбор и адаптация что Вы перечислили, типично для работы бухгалтеров. Но это не на- Марина МИРОНОВА, ша вина. Сотрудники то первичную документацию задерживают, то договоры не несут. Вот отчет и не был готов к сроку. А очеред- начальник управления по работе ность платежей? Можно нарушить ее не по своей воле. Например, пришел директор по продажам и накричал. Потребовал срочно с персоналом компании «Велес- оплатить счет, так как поставщик ждет денег». По ответу было видно: объясняя свои гипотетические ошибки, претендентка винит Капитал» в них не себя, а других. Менеджер по подбору персонала допустил, что у нее может быть синдром ДАННИНГА – КРЮГЕРА. Ведь сбор 3 маркера, которые первичных документов – это одна из обязанностей сотрудника помогут определить бухгалтерии. Он должен предпринимать активные действия, чтобы недостаточно документы оказались у него в нужное время. квалифицированного кандидата с завышеннойПроведите интервью по принципу воронки: самооценкойпоймете, действительно ли кандидат детально Первый маркер: кандидатразбирается в своей профессии хочет показаться более значи-Сначала задайте претенденту пару общих вопросов о том, мым в глазах других, поэтомучто он делал на предыдущем месте работы. Например, спро- оперирует громкими именами,сите: «Какие задачи перед Вами стояли?», «Из каких этапов сложными терминами и боль-складывалась работа над важной задачей?». После этого, шими цифрами. Самооценкавыслушав ответы, задавайте все более конкретные и узкие завышена. Второй маркер:вопросы, побуждая кандидата углубляться в детали и ме- чувствуется узкий кругозор в те-лочи. Проще говоря, идите от общего к частному. Скажем, ме, в которой он считает себяинтересуйтесь: «Какое решение было самым трудным?», экспертом. Например, когда-то«Почему Вы решили действовать так, а не иначе?», «С кем выучился и больше не счита-Вы советовались и почему?», «Откуда Вы знаете, что на этой ет нужным обновлять знания.стадии стоило поступить так, как Вы поступили?». Следите, Третий маркер: кандидатнасколько спокойно, убедительно соискатель дает ответы. не воспринимает критику в свой адрес и не слышит окружающих.РИСУНОК Первоапрельская HR-карикатура Чтобы понять, характерны ли в тему статьи такие паттерны поведения для соискателя, я включаю в наш The New Yorker Collection диалог каверзные вопросы. Это помогает увидеть его «настоя- щее лицо». – Как скоро Вы сможете приступить к работе? 25e.HR-director.ru

Эффективность персонала Алена СМИРНЫХ, К примеру, он заметил: «В ходе работы стало понятно, где Директор по персоналу компании мы допустили ошибку. Новое сырье содержит ингредиен- «Хлебпром» ты, которые повлияли на консистенцию полуфабриката. Пришлось изменить рецептуру, чтобы нивелировать этотК подбору персонала эффект». Если же кандидат рассказывает, что работа шлапривлекаем гладко, безупречно, при этом не вдается в детали, не можетпотенциальных коллег описать нюансы, это плохо. Скорее всего, у него поверхност-кандидата – линейных ные знания о проекте, и он не играл в работе весомую роль.сотрудниковНа собеседование приглашаем ПРИМЕРлинейных сотрудников, кото-рые работают в должностях Генеральный директор IT-компании поставил перед Директоромтого же уровня управления, что по персоналу задачу – подобрать и представить подходящегои соискатель. Такие встречи кандидата на позицию руководителя проекта по автоматизациипроходят в формате групповой входящих обращений клиентов. Идеальный претендент на этубеседы на равных, где непро- роль – специалист, который уже реализовывал подобный проект.фессионализм соискателя, если А именно: готовил техническое задание, подбирал команду, следилесть, сразу становится очевид- за рабочим процессом, тестировал систему, выявлял и устранялным. Кандидат сам задает во- ошибки, запускал программу. В финал вышли три кандидата, кото-просы и отвечает на встречные, рые показались наиболее подходящими. Но требовалось опреде-рассказывает о своем опыте, лить, кто пойдет на встречу с генеральным директором. HR провелкомментирует слова собесед- с каждым интервью по принципу воронки, сравнил ответы и решил:ников. После того как встреча к главе компании отправятся кандидат 2 и кандидат 3. Ведь онизаканчивается, сотрудники со- смогли дать убедительные ответы на конкретные узкие вопросы.ставляют общее мнение о пре- Какие вопросы задавал HR-директор претендентам и что они от-тенденте, делятся впечатлени- вечали – в таблице на странице 23.ями с HR-ами. Вместе мы при-нимаем решение, рассматривать Пригласите на собеседование cпециалистовего дальше или нет. компании. Пусть поговорят с кандидатом, посмотрят, как он реагирует на критику26 Попросите сотрудника, обладающего экспертными знания- ми, поучаствовать в собеседовании. Во-первых, эксперт сразу поймет, в чем соискатель силен, а в каких областях «плавает». Заранее предложите претенденту пройти профессиональный тест, и пусть эксперт проверит, как тот справился с задани- ем. Во-вторых, Вы увидите, как кандидат взаимодействует с экспертом: проявляет уважение к коллеге или пытается поставить под сомнение его знания, продемонстрировать свое превосходство. Очень важно, как соискатель реагирует на критику и возражает. Предположим, он допустил ошибки в тесте и внутренний эксперт пытается выяснить, почему это произошло. Человек, зрелый личностно и профессионально, спокойно объяснит, почему выполнил задание именно так. Если поймет, что ошибся, признает это. Если же кандидат начнет возмущаться и твердить, будто лучше знает, как и что надо делать, можно усомниться в его адекватности. Проблема с ней может быть вызвана либо не- умением воспринимать критику, либо нежеланием обнару- Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Подбор и адаптацияжить свой непрофессионализм. Посмотрите на результаты Важные выводытеста, выслушайте заключение эксперта, обобщите мате-риалы, и Вы поймете, в чем дело. Часто поспешность и без- 1апелляционность в выводах, а также стремление навязатьсвое мнение – признак синдрома ДАННИНГА – КРЮГЕРА. Профессионал признает заслуги успешных коллег ПРИМЕР и наставников. Спросите кандидата, кто помог ему Коммуникационное агентство никак не может закрыть вакансию ме- состояться в профессии. неджера по организации мероприятий. Успешный кандидат должен Дилетант принизит роль обладать качествами, редко совместимыми – творческим подходом наставников и скажет, что и умением скрупулезно и последовательно выстраивать процес- всего добился сам. сы. Соискателей много и каждый выдает себя за профессионала. Чтобы выявить наиболее подходящих, HR-служба решила увидеть 2 всех в деле. Она организовала для них деловую игру. Оценивать, как проявят себя претенденты, попросили внутренних экспертов – Некомпетентный соис- профильных специалистов компании. Пять соискателей получили катель не заметит, что задание: красочно презентовать гостям чемпионата мира по футболу в кейсе не хватает дан- один из городов, где будут проходить матчи. Когда игра закончилась, ных. Предложите претен- эксперты выбрали проект-победитель и его автору сделали пред- денту его решить: запро- ложение о работе. Претендент, идея которого не вызвала интереса, сит ли дополнительные стал дотошно расспрашивать, что не так. Вскоре он уже накинулся сведения? на одного из экспертов с упреками. Кандидат негодовал и словно не слышал доводов. Директор по персоналу констатировал: скорее 3 всего, это проявление эффекта ДАННИНГА – КРЮГЕРА. Эксперты облегченно вздохнули: хорошо, что презентация этого соискателя Дилетант не замечает не была лучшей, ему явно не хватает профессиональных навыков. своих ошибок, не по- нимает, что действуетПопросите кандидата дать Вам совет неправильно. Дайте емупо проблеме из его сферы деятельности. тест с квадратом, чтобыЗапросит ли он подробности? понять, не думает ли со-Заранее попросите специалистов вашей компании сформу- искатель, что все умеетлировать кандидату профессиональный вопрос-кейс. Пусть в профессии.они сделают так, чтобы в целом формулировка проблемы бы-ла понятна, но, чтобы правильно решить ее, требовались бы 27дополнительные данные. Если кандидат действительно про-фессионал, а не выдает себя за него, он обязательно запроситнедостающие сведения. Во всяком случае отметит, что онинеобходимы, чтобы предложить корректное решение. Если у опытного доктора спросить: «Почему я все чащечувствую себя усталым?», он назовет несколько возможныхпричин. Но добавит, что нужно пройти обследование, сдатьанализы, и только тогда даст окончательный ответ. Диле-тант на этот же вопрос, скорее всего, ответит: «Очевидно,Вам пора в отпуск». Просто в силу своей некомпетентностион не предполагает, что необходимо собрать дополнитель-ную информацию. Это относится к специалистам в любойобласти деятельности.e.HR-director.ru

Эффективность персонала МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ЭКСПЕРТАМИКак с помощью ценностейкомпании повышатьэффективность персоналаПревратите их в механизм,влияющий на результаты работы В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ: на какие 3 группы разделять индикаторы поведения, которые Вы про- пишете для каждой ценности; как понять, какими компетенциями должны обладать сотрудники компании, чтобы следовать ценностям в работе; зачем проводить оценку персонала, что именно и какими методами измерять, чтобы увидеть, кто не соответствует ценностям компании; как установить связь между конкретными компетенциями, уровнем лояльности и вовлеченности и результатами работы сотрудников. Татьяна АНДРЕЕВА, Руководство компании Tommy Hilfiger в Санкт-Петербурге психолог, бизнес-тренер компании поставило цель – повысить экономическую эффективность SPB TRAINING (Санкт-Петербург) розничных магазинов. Если говорить конкретнее, увели- чить среднее количество товаров в чеке. Как этого добиться?28 Прописать стандарты работы продавцов и требовать, чтобы они строго следовали им? Но в компании уже есть такие стандарты. И они – не решение задачи. Справиться с ней работники смогут, если проявят такие качества, как, скажем, клиентоориентированность, наце- ленность на результат. Словом, если будут правильно на- строены идеологически, осознают, какие цели у компании, к чему надо стремиться и как действовать. У сотрудников надо выработать правильные установки. Сделать это можно, Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Мотивацияначав с самого главного – с ценностей компании. Но сфор- Виктория ДРУЖИНИНА,мулировать их – это лишь первая ступень. Ведь они часто Директор по персоналу компанииостаются лишь красивыми словами на бумаге и никак не от- Tommy Hilfiger (Санкт-Петербург)ражаются на работе персонала. Следовательно, требуетсясоздать методику, которая бы превратила ценности в инстру- После оценкимент, повышающий эффективность продавцов. переформулировали названия ценностей. Мы разработали такую методику и передали ее компании С сотрудниками, которыеTommy Hilfiger. Наши эксперты провели организационную не готовы развиваться,сессию, обучили HR-специалистов компании, как правильно рассталисьоценить сотрудников и обработать результаты, составить Мы пересмотрели названияиндивидуальные отчеты и планы развития. Применила эту некоторых ценностей, чтобыметодику и провела всю работу Директор по персоналу ком- они стали более понятнымипании Виктория ДРУЖИНИНА. Расскажу, какие 10 шагов для работников компании.сделала компания Tommy Hilfiger, чтобы ее ценности спо- «Клиентоориентированность»собствовали росту среднего чека. и «Любовь к делу» объединилиШаг 1. Вместе с топ-менеджерами в «Профессионализм». А «Ди-сформулируйте корпоративные ценности намичность» переименовалиДаже если у Вас уже есть ценности, которые Вы утвердили в «Гибкость». Исходя из этихранее, соберите руководителей высшего звена на органи- ценностей, выработали компе-зационную сессию. Не исключено, что эти ценности надо тенции для всех сотрудников.скорректировать. Пригласите и собственника бизнеса. Са- С теми, кто не хотел развивать-ми выступите в роли модератора. Объявите цель сессии – ся и показывал низкие резуль-выработать ценности компании. Чтобы управленцы нача- таты, мы расстались. Раз в годли высказываться, озвучьте вопрос: «Какими качествами проводим оценку персоналаи внутренними установками должны обладать сотрудники, методом 360 градусов, отсле-чтобы повышать экономическую эффективность магазинов, живаем, есть ли динамика. Дляувеличивать объем продаж?». Далее управляйте ходом об- этого определяем, развивают лисуждения, задавая уточняющие вопросы. Например: «По- сотрудники ключевые компетен-чему Вы считаете, что именно это качество позволяет быть ции, смотрим, есть ли приростэффективным?», «На какие именно бизнес-показатели по- товаров в чеке.зитивно влияет черта характера, которую Вы озвучили?». 29 Из того, что назовут топ-менеджеры, выберите качества,точно отражающие задачи и цели компании, ее спецификуи бренд. Эти качества и станут ценностями. Их не нуж-но много – достаточно 4–5. Например, в компании TommyHilfiger выделили 4 ценности: «Клиентоориентированность»,«Динамичность», «Стиль» и «Любовь к делу».Шаг 2. К каждой ценности сформулируйтеслоган и пропишите 3 группы поведенческихиндикаторовСлоган – это, по сути, расшифровка ценности, объяснение,что понимать под ней. Например, для «Клиентоориентиро-ванности» слоганом может быть фраза «Интересы клиента –превыше всего». А индикаторы – это перечень действий,которые сотрудник может совершать в работе, следуя цен-e.HR-director.ru

Эффективность персонала Светлана ШАКИРОВА, ности. Иначе говоря, описание, как вести себя, чтобы ей со- начальник отдела методологии ответствовать. На основе этих индикаторов на следующем оценки персонала и работы с ре- шаге Вы сформулируете компетенции. А затем установите зервом компании «КАМАЗ» их взаимосвязь с финансовыми показателями. (г. Набережные Челны) Разделите индикаторы на 3 группы. Первая – «У нас при-Проанализировали, нято», вторая – «У нас не принято», третья – «Мы увольняем».с какими новыми По каждой ценности формулируйте все группы. В первуювызовами столкнется включите те варианты поведения, которые соответствуюткомпания, создали новую ценности. В группу «У нас не принято» войдут индикаторымодель компетенций поведения, за которое руководитель может сделать замеча-В 2016 году из-за изменений ние. Иначе говоря, индикаторы поведения сотрудника, ко-рынка компания выработала торый не разделяет ценности. В третьей группе пропишите,новую стратегию. Чтобы реали- в каком случае компании придется расстаться с работником.зовать ее, требовалось скоррек-тировать поведение руководи- ПРИМЕРтелей подразделений. Для этогомы обновили модель управлен- Топ-менеджеры в ходе сессии подобрали слоган к ценности «Лю-ческих компетенций, выделили бовь к делу»: «Люби то, что делаешь». Затем, отталкиваясь от ценно-5 ключевых: «Планирование и сти и слогана, предложили варианты индикаторов. В первую груп-организация деятельности», пу – «У нас принято» – включили 4 индикатора: «любить свой бренд»,«Личное лидерство», «Систем- «брать на себя ответственность», «быть инициативным и активноное мышление», «Командное искать пути достижения целей», «анализировать свои поступкилидерство», «Управление и учиться на ошибках». Во второй группе прописали, что «у насизменениями». Руководитель, не принято»: «говорить “Меня не касается”», «формально выполнятьу которого развиты эти компе- работу», «перекладывать ответственность за свою задачу на кол-тенции, достигнет бизнес-целей. лег», «искать оправдание, а не возможность». В группе «Мы уволь-Компетенции интегрировали няем» указали: если сотрудник постоянно проявляет индикаторы изв оценку и обучение персонала, группы «У нас не принято», ему придется покинуть компанию.рекрутинг, работу с кадровымрезервом. Шаг 3. Возьмите индикаторы к каждой ценности из группы «У нас принято»30 и выработайте модель компетенций Посмотрите, какие индикаторы из группы «У нас принято» можно объединить по смыслу в единый блок. Каждый блок – прообраз компетенции. Блоков может быть 5–7. В один Вы мо- жете отнести не только индикаторы, которые выработали к одной ценности. Включайте и те, что относятся к разным ценностям, но близки по смыслу. Дайте каждому блоку на- звание, которое объединяет смысл индикаторов, оказавшихся в нем. Это название и есть формулировка компетенции. ПРИМЕР К ценности «Любовь к делу» участники сессии ранее сформулиро- вали 4 индикатора (пример выше). Только 2 из них могут попасть в единый блок по смыслу: «брать на себя ответственность» и «ана- лизировать свои поступки и учиться на ошибках». Блоку дали обоб- щающее название (компетенцию) – «Лидерство». Третий индикатор стоит особняком – «любить свой бренд». Четвертый – тоже: «быть Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Мотивация инициативным и активно искать пути достижения целей». Пока Александр ЗАБУЗОВ, к каждому из них придумали свое название: для третьего – «Любовь к своему делу» (почти как ценность), для четвертого – «Нацелен- управляющий директор по работе ность на результат». Это варианты будущих компетенций. Они оста- лись, потому что к каждому отнесли еще 1–2 индикатора от других с персоналом и административной ценностей. Если бы таких индикаторов не нашлось, этих компетен- ций не было бы. Индикаторы включили бы в другие блоки. деятельности УК «Роснано» В компании Tommy Hilfiger на сессии управленцы сгруп- 5 ошибок, из-запировали индикаторы так, что получилось 7 блоков. Эти бло- которых Вы получитеки и стали компетенциями: «Клиентоориентированность», недостоверные данные«Любовь к своему делу», «Лидерство», «Динамичность», «Ра- после корреляционногобота в команде», «Стиль», «Нацеленность на результат». анализа – Вы ищете взаимосвязь там,Шаг 4. Выясните, обладают ли сотрудники где ее нет. К примеру, выявля-нужными компетенциями. Проведите оценку ете зависимость лояльностиметодом 360 градусов персонала от количества со-Пусть каждого сотрудника оценят коллеги, вышестоящий вещаний управленцев.руководитель, подчиненные (если есть). Составьте и раздай- – Вы путаете причину и след-те им опросник. По их ответам будет понятно, обладает ли ствие. Скажем, констатируете,работник нужными компетенциями. Вы увидите, с какими что объем продаж растет, такнавыками и умениями проблема у конкретного специалиста как проводите больше корпо-и в целом у всего персонала. Сотрудник оценит и сам себя. ративов. Но, скорее всего, всеПозже Вы сравните, насколько баллы, которые он поставил наоборот.себе, отличаются от баллов, которые ему дали другие. – Вы применяете анализ в отно- шении ожиданий. Но статистика Опросник разделите на блоки. Под каждую компетен- оперирует только фактами.цию – один блок. В него включите утверждения-вопросы – Вы считаете, что корреляци-по конкретной компетенции. Утверждениями послужат онный показатель стабилен. Но он изменяется, так как соотно-РИСУНОК Первоапрельская HR-карикатура шение данных непостоянно. в тему статьи – Вы уверены, что информации о 5–10 сотрудниках достаточно.The New Yorker Collection Чтобы результат был досто- верным, данных должно быть больше. – Я принял решение уволиться из компании. Могу я получить 31 обратно свою душу?e.HR-director.ru

Эффективность персоналаАлгоритм обратной индикаторы, которые Вы ранее сгруппировали по смыслусвязи из 3 шагов для каждой компетенции. Только измените форму глаголов в формулировке индикаторов с инфинитива на третье лицо.1 Тот, кто дает обратную Скажем, в индикаторе «быть инициативным» глагол стоит связь, рассказывает, в форме инфинитива. Переведите в третье лицо: «проявляет какие критерии оценки инициативу». Это нужно, чтобы утверждения-вопросы зву- применялись, узнает, со- чали так, будто речь идет о том, кого сотрудники оценивают. гласен ли сотрудник с ре- зультатом. Если не согла- Оценивающие должны решить, применимо ли каждое ут- сен, выясняет, почему. верждение к коллеге и насколько. Для этого введите шкалу. Лучше 5-балльную. Объясните: 1 балл нужно ставить, если2 Объясните, что резуль- сотрудник никогда не ведет себя так, как сказано в утвержде- таты работника влияют нии, 5 баллов – если его поведение полностью соответствует на показатели компании, индикатору. Остальные баллы – промежуточные варианты. сориентируйте его на раз- витие. Результаты подводите в 2 категориях. Первая – самооцен- ка. Это то, как видит себя сам сотрудник. Вторая – оценка3 Выработайте план дей- других. Это то, как на работника смотрят его коллеги, под- ствий – как развивать чиненные и непосредственный руководитель. компетенции, которые недостаточны. Про- Выведите средний балл сотрудника по каждой компетен- пишите, какие тренинги ции. Сначала сделайте это в каждом опроснике, заполненном и семинары надо прой- оценщиками. Возьмите баллы по каждому индикатору кон- ти сотруднику, в каких кретной компетенции. Сложите их. Сумму разделите на ко- мероприятиях участвовать личество индикаторов. Это – средний балл по компетенции, в ходе работы. выставленный сотруднику оценщиком. Аналогично рассчи- тайте средний балл за компетенцию в каждом опроснике. За- тем сложите баллы и разделите их на количество оценщиков. Так получите средний балл за компетенцию по оценке других. ПРИМЕР У компетенции «Стиль» 3 индикатора. Непосредственный руко- водитель поставил подчиненному 3 балла за первый индикатор Модуль «быстрый – медленный» в опроснике по семантическому дифференциалу Чарльза ОСГУДАВыберите значение от  1 до  10 к  каждой паре слов. В  первом случае оцените, насколько каждомуслову соответствуете Вы  сами, во  втором  – компания. Самый быстрый  –  1, самый медленный  –  10.Промежуточные значения 2–9, в зависимости от того, какое определение Вам ближе.Я: быстрый – медленный? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Быстрый ü МедленныйКомпания: быстрая – медленная? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Быстрая ü Медленная32 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Мотивация и по 4 балла за второй и третий индикаторы. Общая оценка Валентина КУЗЬМЕНКО- за компетенцию от вышестоящего руководителя – 3,7 ((3 + 4 + 4) : 3). Коллеги оценили компетенцию «Стиль» у администратора на 4 бал- ДОБРОДОМОВА, ла. Оценка от подчиненных по компетенции – 3,3 балла. Средний балл за компетенцию «Стиль» по мнению других у администратора – HR-generalist исследовательского 3,7 балла ((3,7 + 4 + 3,3) : 3). центра Qwerty (Санкт-Петербург)Шаг 5. Оцените, насколько сотрудник лояленкомпании. «Семантический дифференциал» У нас ценности – этоЧарльза ОСГУДА критерии, по которымПонять, насколько сотрудник лоялен, важно по двум при- мы отбираем персонал,чинам. Первая: от этого зависит, будет ли он разделять цен- проводим обучениености компании. Вторая причина: если человек разделяет и аттестациюценности, то стремится следовать им в работе. Так они влия­ Например, сотрудники проект-ют на результаты. Ведь сотрудник будет стараться вести себя ного отдела должны быть всегдакак надо, трудиться с высокой отдачей. готовы помочь друг другу, чтобы обеспечить высокую эффектив- Опросник заполняет только сам работник. Анкета состоит ность подразделения. Поэтомуиз нескольких модулей. Мы использовали 10. Каждый мо- мы включили в состав ценно-дуль посвящен одному качеству в работе сотрудника и ком- стей компании «Командность».пании. Например, скорости, эффективности. Работник сна- В отдел подбираем работников,чала оценивает, насколько то или иное качество проявляет которые разделяют эту цен-он сам. Затем – насколько это качество свойственно компа- ность. Организуем тимбилдинги,нии в целом. Таким образом, каждый модуль разделяется чтобы прокачать ее в игровойна 2 части. И для одной, и для второй введите 10-балльную форме. Кроме того, проводимшкалу. Обозначьте 2 полярных проявления каждого качества. аттестацию, проверяем, сле-Скажем, в модуле, в котором оцениваете скорость работы, дуют ли работники ценностям.такими проявлениями будут «быстрый – медленный». Само- Сотрудники получают баллыму низкому баллу (1) соответствует «быстрый», самому высо- за помощь коллегам.кому (10) – «медленный». Там, где нужно оценить эффектив-ность, крайностными проявлениями будут «эффективный –неэффективный». Образец опросника – на странице 32. После того как работник заполнит анкету, вычислите, ка-кая разница по каждому модулю опросника между оценка-ми – той, которую он поставил себе, и той, которую дал ком-пании. Скажем, в модуле, посвященном скорости работы, Опросник (фрагмент)Ответьте, пожалуйста, на 12 вопросов, перечисленных ниже, «Да» или «Нет».1. Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?2. Есть ли у Вас необходимые материалы и инструменты для того, чтобы выполнять свою работу качественно?3. Есть ли у Вас возможность каждый день делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?4. Получали ли Вы за последнюю неделю одобрение или похвалу от руководителя за хорошо выполненную работу?5. Относится ли Ваш непосредственный руководитель к Вам как к личности? П олная версия опросника – на сайте HR-director.ru/examples и в электронном журнале на e.HR-director.ru. 33e.HR-director.ru

Эффективность персонала Внимание сотрудник поставил себе 2 балла, а компании – 7. Разница по модулю – 5 баллов. Сложите баллы по каждому модулю.В матрице ниже есть очень высокие Получившаяся сумма – показатель лояльности сотрудника.показатели на пересечении Максимальное значение – 80–90 баллов. При таком разли-некоторых компетенций. чии в оценках сотрудник не лоялен компании. Считать, чтоНапример, между «Лидерством» работник в целом отождествляет себя с компанией, можно,и «Динамичностью», а также между если суммарная разница в оценках не превышает 30. Чем«Клиентоориентированностью» меньше этот показатель, тем сотрудник лояльнее.и «Лидерством». Это означает, Шаг 6. Вовлечены ли сотрудники? Выявите эточто высокий уровень одной с помощью 12 вопросовкомпетенции соответствует Они входят в опросник, который заполнит работник. Фраг-высокому результату по второй. мент опросника – на странице 33. Нужно ответить на каждыйПри этом важнее выявить, вопрос «Да» или «Нет». Чем больше ответов «Да», тем вышекакие компетенции лучше вовлеченность сотрудника в дела компании. Чтобы лучшевсего коррелируют с бизнес- понимать уровень вовлеченности работника, пересчитайтепоказателями. количество ответов в проценты. Так, если сотрудник ответил положительно на 9 вопросов, уровень вовлеченности – 75% ((9 : 12) × 100 (%)). Это высокий показатель. Такой человек быстрее осмыслит ценности, станет следовать им в работе. Шаг 7. Определите, какие компетенции сильнее всего влияют на показатели работы У Вас есть результаты всех трех этапов оценки. Запросите еще показатели работы каждого, кого оценили. Например, сведе-Матрица, показывающая связь компетенций сотрудников с их показателями работы (фрагмент)Компетенции, Клиентоориен- Любовь Лидер- Дина- Работа Нацелен- Стиль Средняясредний чек тированность к своему ство мич- в коман- ность на ре- дельта ность де зультат по UPT делу 0,785587 0,448040Клиентоориенти- 1,000000 –0,240150 0,897299 0,646743 0,529650 –0,468976рованностьЛюбовь к своему –0,240150 1,000000 –0,143115 0,021584 0,143115 –0,138790 0,359129 0,624363делу 0,438431 –0,453946 0,125948 –0,196116Лидерство 0,897299 –0,143115 1,000000 0,806522 0,884892 0,536680 0,758965 –0,127672 0,806522 1,000000 0,672704 0,359733 0,494718 0,158736Динамичность 0,646743 0,021584 0,884892 0,672704 1,000000 0,636861 1,000000 0,170723 0,170723 1,000000Работа в команде 0,785587 0,143115Нацеленность 0,448040 –0,138790 0,536680 0,359733 0,636861 1,000000на результатСтиль 0,529650 0,359129 0,438431 0,125948 0,758965 0,494718Средняя дельта –0,468976 0,624363 –0,453946 –0,196116 –0,127672 0,158736по UPTП олная версия матрицы – на нашем сайте HR-director.ru/examples и в электронном журнале на e.HR-director.ru.34 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Мотивацияния о том, как человек выполняет KPI или план работы. В ком- ДИАГРАММА 2пании Tommy Hilfiger HR-директор взяла данные о среднемколичестве товаров в чеке (UPT) и о конверсии предложений Соотношение бал-в покупки за несколько месяцев у каждого сотрудника. Полу- лов по компетенциичив данные, проведите корреляционный анализ. «Стиль» у администра- тора: выставленных Конечная цель – определить, какие компетенции помо- другими, самим со-гают работникам выдавать высокие результаты. Для этого трудником и нормысопоставьте данные, которые получили по сотруднику в ходеоценки, с показателями работы. Смотрите, какой у него уро- 5 5 4,69вень лояльности, вовлеченности, какие компетенции развиты 4сильно. Соотнесите это с итогами работы и установите связь. 3 3,56У каждого сотрудника она будет разной. Проанализируйте 2все варианты этой связи по всем работникам и сделайте выво- 1ды: какие компетенции и какой уровень лояльности и вовле- 0ченности способствуют высоким результатам. Для удобствасоставьте матрицу. В ней отразите связь каждой компетенции Другие с другими, а также с результатами работы. Покажите, как Самооценкавовлеченность и лояльность влияют на показатели работы. С реднее значение по администра­торам ПРИМЕР В компании Tommy Hilfiger HR-директор провела корреляционный анализ с помощью автоматизированной программы Statistica. В нее внесла оценки управленцев по каждой компетенции, показатели ло- яльности и вовлеченности. Ввела данные о среднем количестве то- варов в чеке (UPT) и о конверсии предложений в покупки у каждого сотрудника. Программа проанализировала связи между показате- лями работы и результатами оценки у каждого сотрудника, сформи- ровала общую картину, выстроила матрицу (образец на с. 34). Взаимосвязь компетенций (а значит, и ценностей) и показателей работы рассчитывалась по принципу – максимум 1. Цифры полу- чились как положительные (от 0 до 1), так и отрицательные (от 0 до минус 1). Положительные – это прямые корреляции. Они указывают, что факторы, которые пересекаются в ячейке, положительноДИАГРАММА 1 Рейтинг администраторов, составленный по показателю «Уровень развития компетенции “Работа в команде”»543 4,87 4,78 4,67 4,67 4,58 4,44 4,39 4,33 4,28 4,25 4,17 4,082 3,87 3,47 3,0810 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151 Иванов 2 Петров 3 Кузнецова 4 Смирнова 5 Тихонов 6 Новикова7 Круглов 8 Шишкин 9 Серебрякова 10 Ильина 11 Гончаров 12 Воронина13 Каменева 14 Доброва 15 Сидороваe.HR-director.ru 35

Эффективность персоналаДИАГРАММА 3 влияют друг на друга. С ростом одного показателя увеличивается и другой. Например, по матрице видно, что компетенция «Лидер-О ценки других ство» положительно влияет на «Клиентоориентированность». Этои нормативные баллы значит, что у управляющего с высоким значением одной компетен-по каждой компетен- ции обычно сильно развита и другая. Отрицательные цифры – этоции у администратора обратная взаимосвязь. Максимальное значение – минус 1. Они указывают на то, что с ростом одного показателя второй уменьша- 1 ется. Статистически значимые коэффициенты выделены в матрице красным. Все остальные не стоит принимать во внимание. 72 Завершив анализ, Вы увидите, какие компетенции по-63 зитивнее других влияют на финансовые показатели. Это статистически значимые коэффициенты, которые в ма- 54 трице выделены красным и близки к 1. Иначе говоря, это ключевые компетенции. Как и можно было предполагать, Петров (оценка других) «Любовь к своему делу» сильно влияет на результаты ра- Среднее значение по адми- боты. По цифрам матрицы на странице 34 видно, что это нистраторам (норма) единственная компетенция, которая имеет статистически1. Клиентоориентированность. значимую взаимосвязь с показателем UPT. К ключевым от-2. Любовь к своему делу. носится и «Работа в команде». Она положительно влияет на3. Лидерство. 4. Динамичность. большое количество других показателей. Эти компетенции5. Работа в команде. 6. Нацелен- и нужно развивать у управляющих в первую очередь.ность на результат. 7. Стиль Шаг 8. Рассчитайте, какой балл по каждой компетенции считать нормой для всех сотрудников Вы рассчитали средний балл, который получил каждый со- трудник по той или иной компетенции по оценке других – кол- лег, подчиненных, вышестоящего руководителя. Эти оценки Вам понадобятся, чтобы выявить норму. Выпишите по каждой компетенции средний балл сотрудников, прошедших оценку. Увидите, насколько сильно у каждого из них развита та илиТАБЛИЦА Результат оценки компетенций администратора по модели 360 градусов№ Компетенции администратора Самооценка Другие Среднее по администраторам1 Клиентоориентированность 4,2 3,8 4,32 Любовь к своему делу 4,4 3,9 4,43 Лидерство 4 4,3 4,34 Динамичность 4,2 3,9 4,45 Работа в команде 4 4 4,26 Нацеленность на результат 4,7 4,1 4,47 Стиль 5 3,56 4,6936 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Мотивацияиная компетенция. Составьте рейтинг. Образец – в диаграм- ДИАГРАММА 4ме 1 на странице 35. Баллы всех сотрудников по компетенциисложите и разделите на количество оценок – получите сред- Уровень вовлечен-ний балл по компетенции. Это и есть норма. Так же рассчи- ности администра-тайте нормативный балл по другим компетенциям. тора в сравнении с нормой – средним ПРИМЕР показателем по всем администраторам HR-директор выписала средний балл каждого администрато- ра по компетенции «Работа в команде». Расположила эти баллы 100 92% в порядке убывания и составила рейтинг (с. 35). Чтобы рассчитать норму, HR cложила все эти баллы и разделила на количество оце- 80 нок. Получилось 4,26 балла ((4,87 + 4,78 + 4,67 + 4,67 + 4,58 + 4,44 + 84% + 4,39 + 4,33 + 4,28 + 4,25 + 4,17 + 4,08 + 3,87 + 3,47 + 3,08) : 15). 60Шаг 9. Для каждого оцененного сотрудникасоставьте персональный отчет 40В отчете укажите 3 показателя: сколько баллов по каждойкомпетенции поставил себе сам работник, сколько дали ему 20другие и какая оценка является нормой. Приведите данныев таблице (образец – на с. 36). Можете показать соотношение 0этих трех видов оценок с помощью инфографики. Образец –диаграмма 2 на странице 35. Средний по администраторам  Петров Важно, чтобы сотрудник увидел, как оценки, выставлен-ные ему по компетенциям другими, соотносятся с нормой. Образец полного отчетаЧтобы продемонстрировать это, используйте лепестковую об оценке доступен для Васдиаграмму. Нарисуйте круг. Разделите его на столько секто- на сайте HR-director.ru/examplesров, сколько у Вас компетенций. По осям нанесите отметки и в электронном журналеот 0 до 5. Поставьте на осях точки, соответствующие баллам на e.HR-director.ru.сотрудника по каждой компетенции от других. Соединитеэти точки линией одного цвета, скажем, синего. Затем нане- 37сите в этом же колесе точки, соответствующие нормативнымбаллам. Соедините их другим цветом, например красным.У Вас получится две линии внутри одного колеса. Вы сразуувидите, где они расходятся: с этими компетенциями – про-блема. Образец лепестковой диаграммы – на странице 36.По ней видно, что графики сходятся только в одной точке –«Лидерство». Значит, лишь эта компетенция у управленцав норме. Все остальные нужно развивать. Представьте работ-нику также результаты оценки его лояльности и вовлеченно-сти. Можно в виде диаграммы, как на поле справа.Шаг 10. Дайте обратную связь сотрудникам.Обучите руководителей и HR-специалистовПоговорите с сотрудником, дайте ему полный отчет об оцен-ке и обсудите ее итоги . Задача: побудить человека осмыс-лить, почему он получил такие результаты. В итоге – вы-работать план действий, чтобы в будущем эти результатыe.HR-director.ru

Эффективность персоналаВажные выводы были лучше. Если, конечно, это нужно. Ведь у некоторых работников ключевые компетенции могут превышать норму.1 ПРИМЕРЧтобы сотрудникам былоясно, как соответство- Как видно по диаграмме 1 на странице 35, у 9 администратороввать ценностям в работе, оценка по компетенции «Работа в команде» выше нормы – 4,26.к каждой ценности вы- Включать ее в план развития им не нужно. 2 управленца получилиработайте компетенции баллы, близкие к максимальным, – 4,87 и 4,78. Этих руководителейи поведенческие индика- назначайте экспертами по компетенции. Пусть они передают свойторы. опыт работы в команде другим. Остальным 6 администраторам компетенцию «Работа в команде» включите в план развития. Экс-2 перты подскажут коллегам, как улучшить оценку.Оценку сотрудников Беседовать с работником может HR-менеджер или выше-проводите не только для стоящий руководитель. Обучите их правильно выстраиватьтого, чтобы понять, какие диалог с сотрудником. В компании Tommy Hilfiger с управ-компетенции у них разви- ленцами общалась HR-директор. Она придерживалась алго-ты. Итоги оценки соот- ритма беседы из 3 шагов (на поле на с. 32). Чтобы составитьнесите с результатами более точный план развития, HR также задавала сотрудникуработы, выявите связь: 7 вопросов. Они доступны на сайте HR-director.ru/examplesкакие компетенции повы- и в электронном журнале на e.HR-director.ru. Вопросы под-шают эффективность. толкнут человека проанализировать свою работу. Часто само- оценка сотрудника выше, чем баллы, выставляемые другими.3 Что делать в таком случае – в примере.Рассчитайте норматив- ПРИМЕРный показатель и дове-дите до сотрудника итоги Виктория ДРУЖИНИНА, Директор по персоналу компании Tommyоценки. Обратная связь Hilfiger, отметила: анализ оценок показал, что управленцы самизаставляет ценности ра- ставят себе более высокие баллы, чем коллеги и подчиненные.ботать на результат. Чтобы решить, как это нивелировать, продумали, о чем говорит такой факт. О том, что руководители не видят своих слабых сторон.38 Другие работники не помогают управленцам подметить недостатки. Надо добиваться, чтобы помогали. Для этого действовали в двух направлениях. Во-первых, рекомендовали руководителям запра- шивать обратную связь от коллег и подчиненных. Это позволит управленцам понимать, как их поведение выглядит со стороны. Во-вторых, обучили всех сотрудников давать обратную связь. И ко- нечно, не забыли, что нужно развивать те ключевые компетенции, которые руководители недостаточно проявили в ходе оценки. Имейте в виду: обратная связь по результатам оценки окон- чательно переводит ценности в разряд инструментария, улучшающего результаты работы. Благодаря анализу итого- вых баллов сотрудники понимают, какими качествами долж- ны обладать, чтобы воплощать ценности компании в жизнь. Работники осознают, что надо изменить в своем поведении, чтобы быть эффективными и добиваться большего. Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Эффективность персоналаHR-практикум Алексей ЗАГУМЕННОВ, управляющий группой компаний «Авира» (AviraKids, г. Пермь)Не пишите cкрипты продаж!Не убивайте у сейлзов эмпатию!Лучше создайте «Библиюменеджера». Она мотивируетЗадолго до того, как я стал управлять группой компаний, мне пришлось с головойпогрузиться в работу менеджера по продажам. Мои первые шаги в бизнесе былине вполне успешными. В первую очередь из-за того, что я не умел продавать. Из проби ошибок родилась идея, которую мы успешно реализовали. Мы создали «Библиюменеджера» – свод документов, техник, технологий и общей информации, которымименеджеры компании руководствуются в своей ежедневной работе. Волшебный скрипт не работает Руководители компаний, коммерческие директора и началь- ники служб персонала ломают головы, как улучшить про- дажи. Когда я работал sales-менеджером, мои наставники и коллеги верили в некий волшебный скрипт. Это чудо- листочек, где прописано, как надо разговаривать с клиен- тами/заказчиками. Читаешь с листочка и делаешь продажу. Не сделал – скрипт плохой. Продал – волшебство сработало. Мне повезло: после первой недели работы я понял, что никакого волшебства в продажах не бывает. В тот момент и были созданы предпосылки для «Библии менеджера». Название появилось благодаря нашим коммерческим ди- ректорам. Используем книгу так: менеджер узнает запрос клиента, а также максимум рабочей информации о нем, от- крывает «Библию» и выбирает нужный для себя алгоритм. Первый раздел: прописали полномочия отделов – маркетинга и продаж Мы работаем в сегменте B2B – поставляем предпринима- телям почти готовый бизнес. Со временем мы полностью40 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

HR-практикумотказались от холодных продаж и сконцентрировались Вниманиена обработке заявок. Маркетологи добывают заявки, менед-жеры по продажам их обрабатывают и реализуют пакеты про- Раздел «Библии менеджера»,дукции. Возникает вопрос: «Что здесь прописывать?! И так в котором описана продукцияясно, кто что делает». На самом деле есть что прописать. компании, построен так, чтоВозможности современного цифрового маркетинга поистине показывает специалистубезграничны. Наши маркетологи способны приводить и 500, по продажам: проявляй эмпатию.и 1000, и даже 5000 заявок в месяц. Но отдел продаж не смо- Его задача – не всучить клиентужет обработать все. Поэтому мы ограничили количество как можно больше продукции,заявок – указали в «Библии продаж»: не более 100 в месяц а войти в его положение, изучитьна одного менеджера. Но и для менеджеров по продажам потребности и выдать продукт,есть ограничения: не диктовать отделу маркетинга условия который будет полезен для бизнесаработы, не просить найти больших или маленьких клиентов, клиента.не указывать регион или страну, откуда их привести.Другая часть руководства для sales- 41менеджеров: что и кому продаватьВ этом разделе мы детально описали нашу продукцию. На-пример, заказчик хочет открыть батутный центр. Это местотрадиционно привлекает детей от 8 лет. Чтобы понять, каклучше выполнить заказ, что конкретно предложить клиенту,менеджер открывает «Библию» и находит совет на подобныйслучай. Там сказано: заказчику можно предложить органи-зовать еще малышковую зону. Ведь родители восьмилетокчасто приходят в батутный центр со вторым, младшим, ре-бенком. Его тоже надо развлечь. А вот, скажем, декоративноедерево предлагать не стоит. Это разрушило бы концептуаль-ную целостность проекта и сильно сузило бы ядро целевойаудитории. Подобных примеров в «Библии» почти сотня.Все они прописаны с учетом технологических возможностейнашего производства.Составили полный перечень бизнес-процессов,каждый регламентировалиЯ знаю много компаний, в которых талантливые «продаваны»загибаются из-за бюрократии либо из-за того, что другиеотделы не желают в чем-то идти навстречу. Мы каждый про-цесс прописали до мелочей: куда сообщать о том, что офор-мили сделку, у кого заказывать дизайн-проект, как искатьответственных, кто поможет в медиации между отделами.Информация представлена в виде блок-схем, при необходи-мости обновляется. Типичная блок-схема – это последова-тельность прямоугольников с текстом и со стрелками. Рас-печатав схему, менеджер по продажам получает, по сути,алгоритм своей работы. Ему не надо ничего выдумывать –он идет по стрелке к первой ячейке, затем к следующей.Фрагмент блок-схемы – на странице 42.e.HR-director.ru

Эффективность персоналаЗафиксировали «Библия менеджера» постоянно пополняетсяв «Библии» список В ней мы стремимся описать все возможные ситуации, кото-стоп-слов рые могут возникнуть в работе. Поэтому мы постоянно по- полняем книгу. Делают это сами менеджеры при поддержкеИсходя из психологии восприя- отдела бизнес-планирования. Любые скрипты, руководства,тия информации человеком, со- отдельные приемы мы подшиваем в общий архив и много-ставили перечень слов, которые кратно проверяем на опыте отделов продаж. Если новинкаменеджер по продажам нашей не приживается (что, конечно же, бывает), руководителикомпании не должен применять подразделений и коммерческий директор исключают еев диалоге с клиентом. В этот из «Библии» и признают неудачной. Если новинка работает,перечень входят, к примеру, мы оставляем ее в «Библии». Опыт неудачной апробациислова: техник или технологий важен. Да, мы отсекаем то, что не бу-– «нет»; дет работать, но постоянно пробуем что-то новое.– «невозможно»;– «нельзя»; ПРИМЕР– «простите за беспокойство»;– «счетик», «секундочку», «де- В 2016 году российский бизнес пережил бум сетевого маркетин-нежка» и другие слова в умень- га. Его стали применять и развивать даже те, кто никогда не былшительно-ласкательной форме. связан с сетевиками. Скажем, туристическая компания «Рекурс», оператор сотовой связи Tele2, даже «Единая Россия». Большинство структур стали примерять на себя mlm-методики вроде «Приведи друга – получи скидку или процент от заказа». Проанализирова- ли эти методики и мы. Решили: в B2B работают несколько другие законы. Приемы сетевого маркетинга у нас будут неэффективны. Но я не считаю этот опыт пустой тратой времени, ведь благода- ря таким пробам мы создали унифицированное интерактивное руководство, использовать которое может даже человек без опыта продаж. СХЕМА Б лок-схема, описывающая один из бизнес-процессов в продажах Получить заявку из отдела маркетинга Ответственный (Ф. И. О.) Внести данные в CRM да нет Позвонить заказчику. Получить ответы на вопросы по списку: ожидания от проекта, бюджет, да- нет ты, наименования, сроки реализации, мотивация, дата следующего звонка да да Дополнить CRM нет Заполнить таблицу «План На основе полученных данных подготовить Второй раз позвонить за- ... реализации проекта» заявку на разработку 3D-проекта казчику. Обсудить 3D-проект42 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

HR-практикумНет скрипта диалога менеджера и клиента. «Библия менеджера»Есть этапы работы порождает новыеМы специально не прописываем, как проходит беседа ме- традиции в компании,неджера с клиентом, что и в какой момент говорить. Это укрепляетлишило бы специалистов по продажам возможности выстра- корпоративный духивать и поддерживать персональные отношения с заказчиком.Они ведь должны демонстрировать индивидуальное отно- Название книги – романтичноешение к будущему уникальному проекту. Менеджер выстра- и духовное. Сотрудники работа-ивает разговор, опираясь на свои эмпатические способности, ют с таким документом, и появ-подстраиваясь под скорость речи, лексику клиента. Чтобы ляются корпоративные тради-развивать эмпатию и ораторские навыки, мы ежедневно ции, ценности. К примеру, всеорганизуем для отдела продаж мастер-классы для обмена новички у нас сидят на обычныхопытом. Раз в месяц проводит занятия штатный коуч. офисных стульях. Как только они выполнят план, поставлен- В «Библии менеджера» мы прописали лишь типовые шаги, ный руководителем отдела,которые менеджер по продажам нашей группы компаний получают право выбрать себеделает, когда работает с входящей заявкой на производство кресло. Такая мелочь запускаетигрового оборудования. На обработку заявки отводится два процессы, укрепляющие корпо-часа. Чтобы прочувствовать потребности клиента, менед- ративный дух в отделе продаж,жер должен собрать о нем максимум информации. Затем привносит соревнователь-действует так: ность, способствует глубокому общению между сотрудниками. – делает звонок клиенту, опираясь на контактные данные; Благодаря этому формируется – в ходе беседы собирает информацию о потребностях сильное подразделение продаж,клиента; которое не нуждается в вол- – заносит данные в CRM-систему группы компаний (даты, шебных таблетках и стабильнонаименования, сроки, мотивацию клиента). Отмечает и все выполняет планы.последующие контакты с клиентом; – прописывает этапы работы с клиентом, опираясь на та- 43блицу бизнес-процессов нашей группы компаний; – отдельно обсуждает потребность клиента в уникальныхпакетных услугах: программах лизинга и кредитования,маркетингового и PR-сопровождения; – делает второй звонок – поддерживает контакт с клиентом; – заключает договор о намерениях; – совместно с дизайн-бюро подготавливает концепциюи 3D-проект игрового комплекса; – подписывает договоры производства, поставки, монтажа; – при поддержке отделов PR и маркетинга сопровождаетдеятельность клиента в течение шести месяцев с момента,когда открылся его игровой комплекс.Книга полезна и для новичков, и для опытныхсотрудниковДля новичков «Библия менеджера» по сути – великолепныйинструмент адаптации. Для штатного менеджера – эффектив-ное руководство по работе. Кроме того, пособие – кладезьзнаний, умений и навыков всех бывших и действующих со-трудников отдела продаж. Этим могут пользоваться все.e.HR-director.ru

Эффективность персонала МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ЭКСПЕРТАМИHR-практикум Анна БАРАНОВА, руководитель службы по работе с персоналом компании СКБ КонтурКак вызвать у сотрудников желаниеучаствовать в ежегодном опросеГрамотно обыграйте его,подготовьте сильные вопросыМы ежегодно проводим опрос сотрудников. Благодаря этому контролируем климатв коллективе, вовремя замечаем, какие проблемы появляются. Либо убеждаемся, чтовсе в порядке – производственная обстановка благоприятна. Почему это важно знать?Численность сотрудников в нашей компании ежегодно прирастает на 20 процентов.У нас – репутация востребованного работодателя. Чтобы сохранять и укреплять ее,мы и отслеживаем атмосферу в коллективе. Конечно, опрос – не панацея от всех бед. Но он своеобразный градусник, показывающий, не повышается ли температура на разных уровнях управления компанией. Впервые мы про- вели опрос сотрудников в 2012 году, тогда компания насчи- тывала 800 сотрудников. Сейчас их порядка 5000. Понятно, что и тема опроса, и перечень вопросов меняются. Однако ко- стяк этих вопросов сохраняется из года в год. Это позволяет видеть и анализировать динамику в настроениях персонала. Формулируем только сильные вопросы. 5 правил Сильные вопросы – это такие, на которые сотрудники да- дут максимально честные ответы, поддающиеся измерению. По ним легко сделать выводы и повлиять на ситуацию в кол- лективе. Набор основных вопросов мы тестировали несколь- ко лет, привлекали к этому ключевых сотрудников. В итоге выработали методику: как готовить сильные вопросы. Итак, первые 5 правил алгоритма. Правило 1: определяем, что мы хотим оценить. Скажем, вовлеченность персонала. Правило 2: спрашиваем себя, зачем это оценивать. Если речь44 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Оценка персоналао вовлеченности, то она показывает, как люди относятся Светлана ШАКИРОВА,к работе, чувствуют ли сопричастность тому, что происхо- начальник отдела методологиидит в компании. В итоге уровень вовлеченности отображает оценки персонала и работыи климат в коллективе, и эффективность персонала. с резервом компании «КАМАЗ» (г. Набережные Челны) Правило 3: решаем, как мы сформулируем вопрос. Далеконе всегда можно и нужно спрашивать в лоб: «Как Вы думаете, Выработали 5 правил,вовлечены ли Вы в бизнес-процессы компании?». Каждый которые позволяют намсотрудник может понимать под вовлеченностью что угодно. увеличивать количествоЕсли, конечно, Вы не прописали заранее, что означает это участников опросапонятие и как его измерять. Но даже если и прописали, субъ- 1. Анонимность и гарантия кон-ективность исключать нельзя. Подумайте, в чем проявляется фиденциальности.вовлеченность в вашей компании. Об этом и спросите. Во- 2. Инструкции и вводные словапрос сформулируйте четко. Скажем: «Есть ли у Вас возмож- в анкетах, обозначающие целиность участвовать в выработке решений на своем участке?». опроса и описывающие правила участия. Правило 4: обозначаем, кто получатель результата – кому 3. Вето на сложные и объемныеважно знать ответы на этот вопрос. Когда говорим о вовле- опросы. Максимально про-ченности, они важны и для руководителей подразделений, стые формулировки, не болееи для первых лиц компании, и для HR-службы. 20–25 вопросов в анкете, минимум открытых вопросов. Правило 5: понимаем, какие решения будут приняты в ре- Кстати, рабочий персонал околозультате, сможем ли что-то изменить. К примеру, если со- 90 процентов открытых вопро-трудники ответят, что у них нет возможности участвовать сов оставляет без ответа.в выработке решений, мы это сможем скорректировать. 4. По необходимости – разные анкеты для рабочих и специали- Обратите внимание: правила 2 и 5 – ключевые. Скажем, стов/руководителей (и стилисти-HR-подразделение хочет спросить, разделяют ли сотрудники чески, и содержательно).ценности компании. Ведь это тоже влияет на вовлеченность 5. Обзор результатов опросаперсонала. Но этот вопрос отклоняем, если в организации в корпоративных СМИ. Когдане прописано, какие у нее ценности. Следовательно, и точно возможно, публикуем, что пла-измерить это, и повлиять на итоги опроса не получится. нируем изменить.Проверяем, действительно ли вопросыполучились сильными. 5 критериев 45После того как мы составили вопросы, еще раз смотрим,действительно ли они получились сильными. Делаем этопо 5 критериям. Первый: конкретный ли вопрос. Он долженбыть предельно понятным и однозначным. Второй критерий:действительно ли вопрос важный, влияет на процесс илиситуацию. Третий критерий: приемлемый ли вопрос для со-трудника, готов ли он честно ответить. Четвертый критерий:позитивный ли вопрос. Его надо сформулировать так, чтобыбыло понятно: этот вопрос задают, чтобы узнать, что и гдеулучшить, какие положительные преобразования провести.Пятый критерий: значим ли вопрос для сотрудника. Он дол-жен стимулировать работника оставить комментарии. ПРИМЕР HR-менеджеры сформулировали вопрос: «Планируете ли Вы поки- нуть компанию в ближайший год?». Затем оценили его – прогналиe.HR-director.ru

Эффективность персонала Жанна БЕЛОКОНЬ, по 5 критериям. Оказалось, что этот вопрос соответствует только трем критериям. Он конкретный, важный и значимый для сотруд- HR-generalist компании «РТКомм- ника. Однако этот вопрос непозитивный и неприемлемый. Не все сотрудники будут готовы ответить на него честно. Поэтому HR-ы Сибирь» (г. Новосибирск) переформулировали вопрос так, чтобы он стал позитивным и чтобы сотрудник смог быть более открытым. Вопрос звучит так: «Связыва-Давайте к каждому ете ли свою деятельность с СКБ Контур в ближайшие 2–3 года?».вопросу варианты ответа,чтобы сотрудники могли Составьте таблицу, в которой фиксируйте всю работу надбыстрее заполнить вопросами. В одном столбце перечислите вопросы, которыеопросник выработали. В следующем столбце напротив каждого во-Нашей компании понадобилось проса укажите, удовлетворяет ли он критериям сильного.понять, почему менеджеры В третьем столбце приведите правильный вариант, отвеча-по продажам игнорируют запрос ющий всем критериям. В четвертом – сделайте пояснения,управленца. Мы провели опрос что и почему исправили. Образец таблицы ниже.удовлетворенности работой,коллективом и руководством. Не задавайте много вопросов!К каждому вопросу я сделала Не старайтесь спросить персонал обо всем на свете. Оставь-три варианта ответа. Сотрудни- те только самые важные вопросы – о том, с чем Вы точно бу-ки выбирали тот, который под- дете работать. Замерьте, сколько времени требуется, чтобыходил им. Они поняли: опросник заполнить опросник. Сделайте это сами. Если уходит большене отнимет у них много времени. 20–25 минут, сокращайте количество вопросов. Иначе работ- ник устанет и начнет отвечать, не думая, лишь бы быстрее покончить с этим. Достоверность результатов снизится. Составляем опросник, просим сотрудников отвечать, проставляя баллы от 1 до 4 Вопросы переделайте в утверждения от первого лица. Напри- мер: «Связываете ли Вы свою деятельность с СКБ КонтурТАБЛИЦА Анализ вопросов для опроса по 5 критериям, пояснения, что и зачем скорректировалиСлабый вопрос Каким критериям не соответ- Сильный вопрос Что и зачем изменили ствуетПланируете ли Вы Конкретный +; важный +; приемле- Связываете ли Вы свою Конкретный +; важный +; приемле-покинуть компанию мый –; позитивный –; значимый +. деятельность с СКБ Контур мый +; позитивный +; значимый +.в ближайший год? Не все сотрудники будут готовы от- в ближайшие 2–3 года? Это – позитивный вопрос, он предпо- ветить честно лагает длительный срок работы в ком- пании, соответственно, позволяет сотруднику быть более открытымДостаточно ли у Вас Конкретный –; важный +; приемле- Есть ли у Вас возможность Конкретный +; важный +; приемле-возможностей для мый +; позитивный +; значимый +.карьерного роста? Загвоздка с этим вопросом в том, расти как руководитель, брать мый +; позитивный +; значимый +. что сотрудники могут подразумевать разное значение понятия «карьерный на себя ответственность Здесь мы разрешаем проблему, рост»: рост зарплаты, повышение ква- лификации, руководство коллективом, за работу других сотрудников? раскрываем, что конкретно имеется проектную деятельность в виду под карьерным ростом46 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Оценка персоналав ближайшие 2–3 года?» превратите в утверждение «Я связы-ваю свою деятельность с СКБ Контур в ближайшие 2–3 го-да». Опишите, что делать с этими утверждениями сотрудни-ку. Он должен оценить, насколько согласен с каждым из них.Введите шкалу. У нас – 4-балльная. Работник ставит 1 балл,если полностью не согласен с утверждением, 4 балла – ес-ли полностью согласен. 2 балла сотрудник проставляет, ес-ли скорее не согласен, 3 балла, если скорее согласен, чемне согласен. После каждого утверждения разместите шкалу,сделайте так, чтобы сотруднику было удобно отмечать, Ежегодный опрос сотрудников (фрагмент)Уважаемый сотрудник компании СКБ Контур! Перед вами 35 вопросов о том, насколько вы довольны своейработой в компании.На заполнение опроса в  среднем уходит 15–20  минут. Когда закончите отвечать, сохраните ответы. Дляэтого нажмите кнопку «Завершить» в  конце опроса. Чтобы изменить ответы, снова перейдите по  ссылкеи нажмите «Изменить свой ответ». Изменить ответы можно до 31.05.2018.Опрос конфиденциальный. Мы гарантируем, что личные данные будут видеть только организаторы опроса(Ф. И. О.). Результаты опроса представляются руководителям подразделений в обобщенном виде.Просим Вас отвечать искренне. Каждая оценка и  ответы на  открытые вопросы повлияют на  результаты.Пожалуйста, уделите этому время, расскажите, почему Вы выбираете именно эти оценки, особенно если это1 или 2.Опрос открыт до 31 мая. Если у Вас возникнут вопросы, пишите  HR-менеджеру Сидоровой В. Р. (Ф. И. О.)Шкала ответов:1 – Полностью не согласен.2 – Скорее не согласен, чем согласен.3 – Скорее согласен, чем не согласен.4 – Полностью согласен.Пропускать вопросы можно только в исключительных случаях и только по самой уважительной причине.Заранее благодарим за участие!1. У меня интересная работа 1 234 Полностью не согласен ü Полностью согласен2. Я чувствую выгорание, потерю энергии и усталость от работы 1 234 Полностью не согласен ü Полностью согласенК утверждениям 1–2. Напишите, что могло бы усилить интерес и увлеченность в работе, снизить уровеньвыгорания? 3. У меня есть возможность предлагать идеи и участвовать в их реализации в рамках своих полномочий 1 234 Полностью не согласен ü Полностью согласенПолная версия опросника на сайте HR-director.ru/examples и в электронном журнале на e.HR-director.ru.e.HR-director.ru 47

Эффективность персонала Надежда ОРЕХОВА, сколько баллов он ставит. В шапке опросника разъясните, как проходит опрос. Образец – на странице 47. заместитель генерального дирек- Подводим итоги, рассчитываем процент тора по управлению персоналом каждого типа ответов Итоги подводим по каждому вопросу. Сначала подсчиты- ГК White Rabbit Family ваем, сколько сотрудников отметили каждый из четырех вариантов: «полностью согласен», «скорее согласен, чемИспользовали принцип не согласен», «скорее не согласен, чем согласен», «полностью«тамагочи»: те, кто не согласен». Затем рассчитываем процент каждого вариантазаполнил опросник, от общего количества ответивших на вопрос (по методикепросили других компании «Экопси Консалтинг»). Число тех, кто выбрал кон-сотрудников сделать это кретный вариант, делим на общее количество ответившихКогда мы проводили опрос и умножаем на 100 (%).по командообразованию, при-думали персонаж – котенка. ПРИМЕРВ начале опроса у него не-приглядный вид. Сотрудники Утверждение «У меня есть возможность предлагать идеи и участво-заходят на корпоративный сайт вать в их реализации в рамках своих полномочий» оценили 3020 ра-и видят: у мусорного бака сидит ботников. Из них вариант «полностью согласен» выбрали 2756 чело-маленький котенок. Он гряз- век. Таким образом, процент такого варианта от общего числа тех,ный, с рыбьей костью в лапах, кто оценил утверждение, – 91,3% (2756 : 3020) × 100 (%)).худой. Ниже подпись: «Покормикотенка». Кликнув на эту фразу, Теперь рассчитываем процент позитивных ответов на каж-сотрудник узнает, что надо дый вопрос – подводим итоги. Процент ответов «полностьюсделать – заполнить анкету. согласен» складываем с процентом ответов «скорее согла-По мере того как работники сен, чем не согласен». Затем от полученной суммы отнима-проходят опрос, котенок под- ем процент ответов «скорее не согласен, чем согласен». По-растает, становится чище, в лап- сле вычитаем и процент ответов «полностью не согласен».ках у него появляется сосиска.Конечная цель – чтобы у кота ПРИМЕРпоявился хозяин. Сотрудники,которые прошли опрос, стали HR-ы посмотрели, какой процент сотрудников отметили по ут-просить коллег, чтобы они тоже верждению «Я чувствую выгорание – потерю энергии и увлечен-это сделали. ности в работе» вариант «полностью согласен». Таких 11%. Версию «скорее согласен, чем не согласен» выбрали 16%, «скорее не со- гласен, чем согласен» – 22%, «полностью не согласен» – 51%. Итог по этому вопросу – минус 46%. Если бы было другое утверждение, такой результат считался бы катастрофическим. Но применитель- но к выражению «Я чувствую выгорание» минус 46% – позитивный РИСУНОК 1 Как трактовать итоговый процент по каждому вопросу опросника Караул Риск Удовлетворенность Позитив 100 –100 0 40 7048 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Оценка персонала показатель. Получается, большая часть сотрудников не чувствуют Алена СМИРНЫХ, выгорания. Директор по персоналу компании Если итоговый процент выше нуля, значит, количество тех,кто дал положительные ответы, превышает количество тех, «Хлебпром»кто ответил отрицательно. Отрицательный итоговый процентпо вопросу – свидетельство того, что большинство ответили Не всегда проводитенегативно. Показатель «0» говорит о том, что число тех, кто опросы с помощьюотметил положительные варианты ответов, равно количе- интернет-ресурсовству сотрудников, которые выбрали отрицательные ответы. Нам нужно было получить об- ратную связь о качестве супов Чтобы было понятно, как трактовать итоговый процент, в корпоративном кафе. Мы про-HR-служба использует шкалу от минус 100 до 100 баллов. вели опрос прямо в кафе, чтобыЕе делим на четыре отрезка, каждому из которых соответ- сотрудники не отвлекалисьствует своя характеристика. Отрезки и характеристики – на анкеты в рабочее время.на рисунке 1 на странице 48. Отрицательный процент попада- Мини-анкету из 3 вопросовет в отрезок от минус 100 до 0. Чистый результат в 100 баллов распечатали и положили вместеполучается, если все сотрудники выбрали варианты ответов с ручкой на каждый стол. Уже«полностью согласен» и «скорее согласен, чем не согласен». к вечеру у нас были результаты.Составляем отчет для руководителейподразделений, организуем для них вебинарыHR-служба предоставляет управленцам отчет по их отделамили службам. Для этого все, что рассчитали ранее, разби-ваем по подразделениям и сводим в таблицу. Управленецвидит, как реагировали его подчиненные на утвержденияопроса. Образец отчета ниже. Отчет по итогам опроса по подразделениям (фрагмент) Компоненты во- Вопрос Отдел № 1 Отдел № 2 Отдел № 3 Управление влеченности (филиал) У меня интересная работа 100 89 100Увлеченность работой 40 37 50 94 Я чувствую выгорание – потерю 100Вовлеченность (итого- энергии и увлеченности в работе 42вый индекс) (инверсия) 100 100 89 100 94 У меня есть возможность пред- лагать идеи и участвовать в их 90 89 50 86 реализации в рамках своих полно- 100 100 100 мочий Я связываю свою деятельность с СКБ Контур на ближайшие 2–3 года Люди вокруг меня прикладыва- ют значительные усилия, чтобы развивать свое подразделение / продуктовую команду 82 83 85e.HR-director.ru 49

Эффективность персоналаСоветы Мы проводим вебинар, чтобы разъяснить управленцам,руководителям как правильно читать отчет, делать выводы и каким можетотделов, на что быть план дальнейших действий. Кроме того, HR-службаобратить особое организует встречи со всеми ключевыми руководителями –внимание в отчете выделяет основные позитивные и негативные моменты в ре-о результатах опроса зультатах опроса, обращает внимание на проблемы, которые следовало бы ликвидировать. Если управленец составит план– Количество ответивших. действий, HR-ы приветствуют это и помогают его реализо-– Количество открывших руко- вать. Организуем вебинар и для сотрудников – рассказываемводителю свои ответы. о результатах опроса. Каждый год число заполненных анкет– Количество и качество ком- увеличивается. Например, в 2017 году сотрудники заполни-ментариев. ли почти на 900 анкет больше. Всего в опросе участвовали– Самые популярные ответы 3200 сотрудников. Количество отчетов, представленныхна вопросы. руководителям, достигло 1000. Руководители подразделений проводят встречу со своими сотрудниками или пишут им итоговое письмо В письме или на встрече с подчиненными управленцы озву- чивают итоги опроса. На встрече мы рекомендуем руково- дителю придерживаться такой схемы беседы: – выразить сотрудникам благодарность за доверие и об- ратную связь; – обратить внимание на основные выводы из опроса; – отметить позитив и негатив; Об опросе сотрудников Месяц назад все сотрудники компании могли поучаствовать в  анкетировании, дать обратную связь по многим аспектам нашей рабочей жизни. Спасибо, если Вы сделали это. Почитайте здесь (ссылка на сайт – прим. ред.), если забыли, о результатах исследования. Я расскажу об анкетировании, о том, что было и будет сделано в нашем подразделении, чтобы красных областей, выявленных при опросе, стало меньше. Итак, весеннее анкетирование выявило такую проблему: Довольно высокий показатель по фактору «выгорание, потеря энергии». Показатель относится к разряду «Риск». Это означает: если не устранить проблему, некоторые сотрудники нашего подразделения действительно могут выгореть и утратить интерес к тому, что делают. Чтобы избежать этого, предлагаю принять такие меры: – упорядочить планирование работы, чтобы избегать длительных переработок; – научиться выстраивать приоритеты; – освоить методику восстановления сил и энергии; – запрашивать поддержку и помощь от коллег в сложных ситуациях; – выработать способность отключаться от рабочих проблем после того, как покидаете компанию. Возвращаясь к  теме анкетирования, хотел бы  отметить: все, что Вы  указали в  анкете, обязательно обрабатывается и  изучается. Спасибо Вам огромное за  откровенную, иногда суровую обратную связь. Это очень ценно, так как помогает нам достигать наши общие цели. Иван ИВАНОВ, руководитель отдела адаптации программ 28 июня 2018 года50 Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Оценка персонала – совместно обсудить непонятные моменты; Татьяна ВОЛКОВА, – если нужно, договориться о личных встречах с сотруд-никами; эксперт по управлению персоналом – наметить следующие шаги по важным аспектам; – ответить на вопросы работников. и личной эффективности, партнер Если управленец решит разослать сотрудникам письмо,он может воспользоваться шаблоном, который разработала компании «Сам Себе HR»HR-служба. В письме мы просим дать ссылку на отчет о ре-зультатах анкетирования, размещенный на корпоративном Давайте быструюсайте компании. А самое главное – отметить, какую проблему и честную обратную связьв подразделении выявил опрос и что предполагается сделать, и вносите изменениячтобы ее устранить. Пример письма – на странице 50. в жизнь компанииЧтобы вовлекать в опрос все больше Этим Вы мотивируете сотрудни-сотрудников, проводим его в определенном ков участвовать в анкетирова-тематическом стиле нии в следующий раз. Если ВамУчастие в опросе – дело добровольное. HR-служба и руко- в опросах уже дважды писали,водство компании заинтересованы задействовать в анкети- что не хватает кулеров с водой,ровании как можно больше работников. Тогда результаты и кулеров так и нет, в третьембудут более достоверными, а выборка по стажу, возрасту, опросе участвовать не будут.функциям – полнее. Чтобы вызвать у сотрудников интереск опросу, в 2017 году мы выбрали идею медицинской диа-гностики. Анкетирование обыгрывали как замер среднейтемпературы по больнице. HR-ы подготовили баннеры, ро-лики, плакаты, созданные в соответствующем стиле, и раз-местили их во внутренней социальной сети «Стафф» (при-мер – рис. 2 ниже). Туда же выкладывали новости об опро-се, оформленные в духе медицинских сводок. Сотрудникии подразделения, отличившиеся в ходе опроса, получилибанки с конфетами, оформленные в виде медицинских пре- РИСУНОК 2 РИСУНОК 3Плакат, посвященный опросу во- Плакат: HR-директор компаниивлеченности в 2017 году гарантирует конфиденциальность КЛЯНУСЬ ПРОЧЕСТЬ ВСЕ ОТВЕТЫ И СОХРАНИТЬ ПОЛНУЮ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ КАЖДОЙ АНКЕТЫ!e.HR-director.ru 51

Эффективность персонала Юлия ВЕСЕЛАЯ, паратов. Например, пилюли добра, антивыгорин, микстуру неравнодушия, смехту. Директор по персоналу гости- Отказываемся от анонимности. Интерес к опросу повысится ничного комплекса «Звездный» В анонимности, помимо известного плюса, есть и минус – полная обезличенность. Ты высказался, и твой голос утонул (г. Сочи) в море других голосов. А может быть, сотрудник хочет, что- бы руководство знало, что он думает, и не против того, чтобыОпрос указал на факторы, с ним обсудили его позицию. Исходя из этого, мы отменилинеприятные для анонимность. Но не совсем. Кто и что высказал, знает толькосотрудника, но изменить HR-директор, а руководителям подразделений информациюих не можете? о результатах опроса транслируют, не называя имен. Дирек-Разъясните, почему, тор по персоналу гарантировал конфиденциальность. Этопредложите альтернативу оформили в виде плаката, на котором глава службы персона-Благодаря опросу выяснили, ла дает клятву сохранить все в тайне (рис. 3 на с. 51). В итогечто нескольких работников, стало проще решать проблемы, ведь теперь известно, ктозанимающих одинаковые долж- именно их озвучил.ности, не устраивает уровеньзаработной платы. Чтобы Сразу же 41 процент сотрудников заявили, что готовы от-понять, адекватны ли запросы крыть результаты своему непосредственному руководителюсотрудников, мы обратились и HR-службе. Это говорит о том, что работники доверяютв кадровое агентство – заказали HR-подразделению и настроены вместе решать проблемы.официальный обзор заработных Чтобы укреплять это доверие, перед очередным опросомплат по аналогичным позициям. озвучиваем, какие улучшения произошли в подразделени-Пригласили этих работников ях после предыдущего анкетирования. Люди видят, чтона беседу и показали им, что усилия были не напрасны, что они влияют на ситуацию.уровень их заработной пла- Интерес к опросу растет: в 2012 году в нем участвовалиты соответствует должности. 30 процентов сотрудников, а в 2017-м – уже 66 процентов.А позже, на ежегодном ка-рьерном интервью выработали РИСУНОК 4 Первоапрельская HR-карикатураплан действий, который может в тему статьипомочь сотрудникам повыситьих уровень дохода. Работники The New Yorker Collectionпоняли, что не зря участвовалив опросе.52 – Я так вовлечен, что не могу понять: я работаю дома или живу на работе? Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

Бэкграунд !Сотрудник подал заявлениеоб отпуске по уходу за ребенкоми ушел с работыЕго уволили за прогул, он подалв суд. Как защищаться?СУТЬ ДЕЛА Работнику вручили уведомление об  увольнении по сокращению. Он тут же написал заявление об отпуске по уходу за ребенком в воз- расте до 3 лет и ушел с работы. Три недели компания безрезультатно пыталась получить от сотрудника документы, подтверждающие, что за ребенком не ухаживает его жена. Работника уволили за прогул.АРГУМЕНТЫ Компания не получила документов и решила, что сотрудник отсутствовал на работе без уважительной причины. Работник считает, что находился в законном отпуске. Ведь заявление он подал, и этого достаточно.РЕЗЮМЕ У компании есть шансы отстоять свою позицию. Софья ЗЫРЯНОВА, Отпуск по уходу за ребенком до трех лет может взять не толь- старший юрисконсульт компании ко мать, но и другие родственники или опекун (ч. 2 ст. 256 ТК). «Law Прогресс» К родственникам относится и отец. Кроме того, предоставлять или не предоставлять отпуск по уходу за ребенком, работода-54 тель не решает. Как следует из статьи 256 Трудового кодекса, компания обязана предоставить отпуск по уходу за ребенком до 3 лет по заявлению работника. Если даже откажет, сотруд- ник все равно вправе уйти и ухаживать за ребенком до того, как ему исполнится 3 года. И это прогулом не считается. По- лучается, все козыри у работника? Ведь он подал заявление об отпуске, компания знала, почему он отсутствует на рабо- те. Если уволила его, значит, фактически отказала в отпуске. На первый взгляд, впечатление именно такое. Но есть важные нюансы, которые все меняют. Директор по персоналу, № 4 апрель 2018

СитуацияСамый главный аргумент компании: только Если сотрудникматери достаточно написать заявление уже был в отпускеоб отпуске по уходу за ребенкомЕсли внимательно изучить часть 1 статьи 256 Трудового и представлялкодекса, то станет понятно: отпуск по уходу за ребенком документыдо 3 лет предоставляется по заявлению только матери. Предположим, работник ранее Другому родственнику, включая отца, нужно подтвер- просил предоставить ему отпускдить, что он действительно ухаживает за ребенком. Для по уходу за ребенком до 1,5 летэтого отец должен представить работодателю: и подавал в HR-службу доку- менты, подтверждающие его – свидетельство о рождении ребенка; право на это. Компания офор- – заявление с просьбой назначить пособие; мила приказ, и сотрудник был – справку с места работы матери, что она не находится некоторое время в отпуске.в отпуске по уходу за ребенком и не получает пособие. Этого Учитывая это, в суде работниктребует Порядок, утвержденный приказом Минздравсоц- может указать: в организацииразвития от 23.12.2009 № 1012н (п. 54). Образец справ- уже есть документы, подтверж-ки ниже. дающие его право на отпуск Таким образом, компания не обязана автоматически, по уходу за ребенком. Такойпо заявлению предоставлять отпуск по уходу за ребенком довод вряд ли будет иметь силу.отцу. Чтобы оформить такой отпуск, нужны подтвержда- Ведь сотрудник уже выходилющие документы. Их обязан представить работник. Пока из отпуска на некоторое время.он не сделал этого, компания не может подготовить приказ Значит, мать ребенка, напротив,и ознакомить с ним сотрудника. Значит, тот не вправе по- могла уйти в такой отпуск и по-кидать офис. А раз покинул, получается, отсутствовал на ра- лучать пособие. Следовательно,боте без уважительной причины. Ведь оформить приказ без нужно снова представить весьподтверждающих документов невозможно. Следовательно, пакет документов.работодатель правомерно квалифицировал длительное от-сутствие сотрудника на работе как дисциплинарное нару-шение и уволил его за прогул. Публичное акционерное общество «Альфа» (ПАО «Альфа»)111111, г. Иваново, ул. Ивановская, д. 1/1 , тел. (1111) 11-11-11, [email protected], alfaRu.ru СПРАВКАИсх. № 1/45 от « 18 » января 20 18 года Дана Ивановой Инне Ивановне в  том, что она действительно работает в  ПАО  «Альфа» в  должностизаведующей технической лабораторией. Отпуск по уходу за ребенком до достижения им 3 лет не использовалаи ежемесячное пособие на период отпуска на ребенка Иванова Ивана Ивановича, 12 октября 2016 года рождения,ей не назначалось и не выплачивалось.Генеральный директор Павлов В. Г. ПавловГлавный бухгалтер Гаврилова С. Е. Гавриловаe.HR-director.ru 55

БэкграундВ России в «декрет» Аргумент работника: компания фактическиуходят не более отказала ему в отпуске. Этот довод2 процентов отцов несостоятелен Получив от сотрудника заявление, компания не отказыва-Но 39 процентов российских лась предоставить ему отпуск по уходу за ребенком. HR-мужчин, которые состоят служба ждала, пока работник предоставит подтверждаю-в браке и планируют пополне- щие документы. Иначе говоря, отсрочила момент, когдание в семье, допускают, что сможет принять решение. При этом работодатель пыталсямогли бы взять отпуск по уходу связаться с сотрудником – звонил ему, направлял заказ-за ребенком вместо супруги ные письма с уведомлением. Это подтверждают почтовые(данные исследования, про- квитанции. Но тот на связь не выходил.веденного порталом SuperJob).Пока мужчинам мешают сде- Только после того, как компания использовала все способылать это финансовые соображе- связаться с сотрудником, его уволили за прогул. Организа-ния: у 61 процента опрошенных ция ожидала ответа в течение разумного срока – трех недель.зарплата выше, чем у жен. От- Уведомление о расторжении трудового договора и копиюпуск по уходу за ребенком берут приказа HR-служба должна отправить по почте. Почтовыеили планируют взять те мужчи- квитанции послужат этому подтверждением. Если уведом-ны, которые получают меньше. ление о вручении письма с подписью сотрудника не придет,Впрочем, среди аргументов он сможет утверждать, что не получал документов об уволь-иногда встречается и такой: нении. Но это будет слабым аргументом.«чтобы избежать увольнения Укажите: сотрудник пытается злоупотреблятьпо сокращению штата». правом Его поведение указывает на это: не дождался, когда будет готов приказ и не ознакомился с ним. Он знает, что по спо- рам, связанным с правами работников, у которых есть дети, суды встают на сторону именно сотрудников. Даже если их доказательная база не всегда сильна. Вероятно, работник рассчитывал, что так будет и в его случае. Так он стремится избежать увольнения по сокращению штата. Это и есть по- пытка злоупотребить правом. На самом деле сотрудник сам отступил от требования закона.реклама Евгения ЧАПЛИНА, Читайте в следующем номере Директор по персоналу компании «Вектор» Как оценить расходы на персонал и определить, что можно оптимизировать56 Оценить эти расходы Вас может попросить генеральный директор. Пройдитесь по каждой статье затрат: оптимальны ли они. Например, сравните расходы в разные годы, соотнесите их с численностью сотрудников. Станет понятно, что и как можно оптимизировать без вреда для бизнеса. Подробно рассмотрим, в каких случаях и как корректировать расходы. Директор по персоналу, № 4 апрель 2018