UNIERSITE JOSEPH KI – ZERBO (UJKZ) ---------------------------- INSTITUT BURKINABE DES ARTS ET METIERS (I.B.A.M) RAPPORT de fin de STAGE Pour l’obtention de la Licence Professionnelle Option : BANQUE Période de stage : Du 15 Mai au 15 Juillet 2020 THEME : MONETIQUE ET GESTION DE LA RELATION CLIENT CAS DE LA BOA - BURKINA FASO Présenté et soutenu par : COULIBALY H. T. Agathe MAITRE DE STAGE : Christian OUEDOUDA Chargé clientèle Bank Of Africa – Burkina Faso Année Académique : 2013-2014
SOMMAIRE SOMMAIRE ......................................................................................................................................i DEDICACE ........................................................................................................................................ ii REMERCIEMENTS ........................................................................................................................... iii SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................... iv INTRODUCTION GENERALE..............................................................................................................1 CHAPITRE I : LA PRESENTATION DES STRUCTURES DE FORMATION ET D’ACCUEIL............................4 I. PRESENTATION DE L’INSTITUT BURKINABE DES ARTS ET METIERS.............................. 4 II. PRESENTATION GENERALE DE LA BANK OF AFRICA........................................................... 5 CHAPITRE II : MONETIQUE ET GESTION DE LA RELATION CLIENT.................................................... 15 I. DEFINITION DES CONCEPTS ...................................................................................................... 15 II. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT .................................................................................... 17 III. GESTION DE LA MONETIQUE ................................................................................................. 26 IV. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES INFORMATIQUES INTERNES........... 30 CHAPITRE III : BILAN DU STAGE ...............................................................................................43 I. PESENTATION DU DEROULEMENT DU STAGE ET DES ACTIVITEES REALISEES ...... 43 II. ANALYSE SWOT DE LA SITUATION........................................................................................... 44 III. PLANS D’ACTIONS ..................................................................................................................... 46 CONCLUSION................................................................................................................................. 50 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ................................................................................................52 ANNEXES..........................................................................................................................................i i
DEDICACE A Tous ceux qui nous ont toujours soutenues et qui nous sont chers. ii
REMERCIEMENTS La réalisation de ce rapport est la résultante d’un ensemble conjugué d’apports humains, financiers et intellectuels. Notre reconnaissance va à tous ceux et celles qui nous ont apporté leur remarquable soutien tout au long du cheminement de notre programme de Licence Professionnelle en banque. Avant tout, nous rendons grâce à Dieu le tout puissant pour tous ses bienfaits reçus et témoignons notre gratitude à nos chers parents et toute notre famille pour leur amour et leur réconfort tout au long de nos années scolaires et universitaires. Nous remercions la direction générale de l’IBAM ainsi que tout le corps professoral pour la formation octroyée. Nous exprimons notre profonde gratitude à Monsieur Christian OUEDOUDA de la BOA, qui nous a fait l’honneur de diriger ce rapport, pour ses conseils, sa rigueur méthodologique, ses encouragements et sa grande disponibilité. Qu’il trouve ici l’expression de notre profonde reconnaissance. Nous tenons à remercier Monsieur Aristide NONGUIERMA, responsable du service monétique et Western-union à la BOA-Burkina Faso et toute son équipe, qui malgré leurs multiples responsabilités ont toujours été disponibles et patients tout en nous apportant de précieux conseils et orientations. iii
SIGLES ET ABREVIATIONS AAC Association Américaine du Contrôle AFH African Financial Holding BCEAO Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest BMCE Banque Marocaine du Commerce Extérieur BOA Bank Of Africa BOA-Web Banque Web CA Conseil d’Administration DAB Distributeur Automatique de Billets DG Directeur Général EDI Échange de Documents Informatisés GRC Gestion de la Relation Client GAB Guichet Automatique de Banque GIM Groupe Interbancaire de Monétique ISO International Standard Organization CBI Coris Bank International B-SMS Short Message Sending Banking PDF Portable Document Format PDG Président Directeur Général SGBF Société Générale Burkina-Faso TAC Taux d’Abandon des Clients iv
TDC Taux de Défection des Clients TIC Technologies de l’Information et de la Communication TPE Terminal de Paiement Électronique UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest Africaine v
INTRODUCTION GENERALE S’il est un marché qui connait un essor fulgurant en Afrique et plus précisément au Burkina Faso, c’est celui du secteur bancaire. Avec le développement économique que l’on enregistre dans nos états, il s’en suit une amélioration du pouvoir d’achat et des conditions de vie des populations et des organisations. Cette situation induit un besoin croissant des acteurs de disposer permanemment de ressources financières pour effectuer leurs achats, entrainant ainsi des risques d’insécurité. Le développement de la monétique constitue actuellement un axe stratégique majeur dans la conquête des clients. La dynamique est suivie par les autorités monétaires de l’UEMOA1à travers le GIM2-UEMOA afin de favoriser la bancarisation des populations. Si à la base, l’objectif de la monétique est d’introduire plus de flexibilité dans les transactions, de garantir la disponibilité permanente de la liquidité et de constituer une alternative aux risques d’insécurité, elle constitue aujourd’hui un moyen pour satisfaire autant que possible la clientèle afin de la fidéliser. Cette fidélisation d’une clientèle exigeante et volatile passe par l’offre implicite ou explicite d’un produit ou d’un service de qualité. Bank Of Africa-Burkina Faso (BOA-Burkina Faso), étant l’une des banques reconnues pour la qualité de prestation de ses services et forte de son implantation à l’échelle nationale, a connu un accroissement rapide de sa clientèle. Gérer cette importante clientèle, devenue plus exigeante, requiert des produits et services innovants qui assurent fiabilité, mobilité, sécurité, facilitation des transactions et rapidité aux clients. De ce qui précède, la problématique qui se dégage dans un tel contexte se résume ainsi : « comment se positionner vis-à-vis de la concurrence quand celle-ci propose les mêmes offres à la clientèle et quasiment au même prix ? » Il va sans dire que les conditions tarifaires de la banque en matière de monétique sont réunies pour obtenir un engouement autour des produits monétiques. Mais, le constat d’affluence au sein des agences, surtout en fin de mois, soulève quelques interrogations et inquiétudes à savoir : - À quel usage les clients dédient-ils les produits de la monétique ? 1 UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine 1 2 GIM : Groupement Interbancaire Monétique
- La politique monétique menée par la BOA-Burkina Faso apporte-t-elle une solution efficiente aux phénomènes d’affluence devant les caisses ? - Quel est le rôle de la monétique dans la stratégie de gestion de la relation client à la BOA ? - Quelle est la contribution de la monétique sur les services offerts par la BOA- Burkina Faso ? - Quel est le niveau de qualité des produits de la monétique ? - Quel est le niveau de satisfaction des clients par rapport aux produits de la monétique ? L’objectif principal de la présente réflexion, est donc de procéder à une analyse globale de la situation des produits monétiques dans la gestion de la clientèle de la BOA- Burkina Faso. Ce regard critique permettra de définir l’impact de la politique mise en place à la BOA-Burkina Faso en faveur de la promotion de l’utilisation des produits de la monétique. A cet objectif principal, s’ajoutent deux objectifs spécifiques : - Analyser la politique interne relative à la monétique ; - Diagnostiquer l’environnement autour de la situation dans le but de détecter non seulement les forces et faiblesses de l’offre monétique de la BOA-Burkina Faso, mais aussi les opportunités et menaces qui jalonnent le marché ; La problématique développée nous conduit à la formulation des hypothèses de recherche qui constituent pour nous des postulats de base. La formulation des hypothèses de recherche est basée sur la formulation des questions de recherche auxquelles elles répondent. Ces hypothèses sont les suivantes : - La Monétique contribue à l’amélioration du niveau de satisfaction des clients de la BOA. - Les produits monétiques améliorent la fluidité des opérations au guichet. - Les produits monétiques attachés au service correspondent au niveau de qualité attendue. - Les produits de la monétique satisfont majoritairement la clientèle. Aussi allons-nous axer notre travail en trois grands chapitres : nous présenterons dans un premier temps l’institut de formation et la structure d’accueil où s’est déroulé le stage, ensuite nous traiterons du thème à proprement parlé à savoir la monétique et la gestion de la relation client et enfin nous dresserons un bilan de stage avant de conclure notre étude. 2
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CHAPITRE I : LA PRESENTATION DES STRUCTURES DE FORMATION ET D’ACCUEIL Les structures que nous présenterons dans les lignes suivantes ont grandement contribué à notre formation aussi bien théorique que pratique. Il sera question dans ce présent chapitre de la l’historique, de la vision, de la structuration et des perspectives de l’IBAM et de la Bank of Africa – Burkina Faso. I. PRESENTATION DE L’INSTITUT BURKINABE DES ARTS ET METIERS 1. L’historique L’Institut Burkinabè des Arts et Métiers (IBAM) établissement d’enseignement supérieur à caractère professionnel, a été créé en janvier 2000 sur autorisation du ministère de l’enseignement secondaires supérieurs et de la recherches scientifique, actuel ministère de l’enseignement de la recherche scientifique et de l’innovation à la faveur de la refondation de l’université de Ouagadougou aujourd’hui université Joseph KI -ZERBO. Il est matérialisation de l’engagement du gouvernement burkinabè, dans une nouvelle orientation, à accroitre l’efficacité interne et externe de l’université joseph KI –ZERBO par la professionnalisation des filières de formation. 2. La mission L’IBAM a pour mission d’offrir aux étudiants et travailleurs des formations de qualité pour une efficacité optimale dans le milieu professionnel. Il se veut une école reconnue et respecter des instances universitaires et du monde professionnel. Ouvert, diversifié et axé sur la réussite de tous, l’IBAM s’appuie sur des valeurs de transparences, d’ouverture, de respect, de professionnalisme dans le but de maintenir son niveau d’excellence. 3. Les conditions d’accès et d’étude Les principales conditions d’accès et d’étude à l’IBAM sont : - L’inscription en 1ère année se fait après admission au test d’entrée ; - le redoublement en 1ère année n’est pas autorisé ; - la moyenne d’admission en classe supérieure est de 12/20. 4
4. Les filières de formation L’objectif principal de l’IBAM est de répondre aux besoins du marché de l’emploi en mettant à sa disposition un potentiel humain de cadres moyens et supérieurs dans les divers secteurs d’activités. Depuis la rentrée académique 2011-2012, l’IBAM a adopté le system de formation Licence –Master D-Doctorat (LMD) pour se conformer aux normes internationales. Ainsi, l’IBAM offres les formations dans les filières suivantes : - Licence professionnelle en Assurance –Banque-Finance (LP ABF) - Licence professionnelle en Assistance de Direction Bilingue (LP-ADB) - Licence professionnelle en Comptabilité –Contrôle et Audit (LP-CCA) - Licence professionnelle en Méthodes Informatique Appliquées à la Gestion (LP- MIAGE) - Licence professionnelle en Marketing et Gestion (LP-MG) Pour les cycles de Master, l’IBAM offre des formations dans les filières ci-après : - Master en Comptabilité-Contrôle –Audit (M-CCA) - Master en Banque-Finance (M-BF) - Master en Administration et Gestion des Entreprises (M-AGE) - Master en Informatique : option sécurité informatique et option système d’information des entreprises. Elle ambitionne dans les années proches, offrir d’autres formations dans les filières telles que : - License en Informatique - Ingénierie en Architecture, Publicité et statistique appliquées - Master en Marketing. La formation des cadres moyens à l’IBAM se fait en trois ans. A la dernière année de ladite formation, les étudiants admissibles en licence sont tenus d’effectuer un stage de trois (03) mois en de compléter leur cycle de formation. Ce stage sera donc sanctionné d’un rapport suivi d’une soutenance d’un jury, condition nécessaire à l’obtention du diplôme de la licence. II. PRESENTATION GENERALE DE LA BANK OF AFRICA Elle sera développée à travers l’historique du groupe BOA qui sera résumé en quatre (4) phases et l’organisation de la BOA-Burkina Faso 1. L’historique de la BOA 1.1. Le démarrage de l’expérience avec la création de BOA Mali. 5
Née à Bamako au MALI, la BOA est le résultat de l’union d’un groupe d’investisseurs. Elle a été créée en décembre 1982, dans le but de résoudre le problème que rencontrait le système bancaire de l’Afrique francophone. Dès sa création BANK OF AFRICA Mali a pris un envol en se révélant comme étant un partenaire à part entière du système bancaire local. 1.2. La mise en place d’AFRICAN FINANCIAL HOLDING (AFH) Le succès remarquable qu’a connu la BOA MALI rendait convenable la poursuite de l’expérience en d’autres lieux. Cela a conduit le groupe à s’implanter dans d’autres pays africains avec l’aide de chaque future unité. Pour la mise en place de ce système, il était indispensable de créer une structure centrale d’où la création de la société « AFH » en février 1988. Cette société a établi des règles régissant le fonctionnement des futures entités telles que : Promouvoir la création de banques privées, où les capitaux nationaux auront la majorité des parts d’actions ; Être l’actionnaire de référence, apporter un soutien technique à la mise en place et à la gestion des BOA ainsi créées ; S’associer généralement à des investisseurs productifs relevant de tous les secteurs d’activités en intervenant à la fois comme société de capital- risque et éventuellement comme gestionnaire. Sur la base des règles fixées par AFRICAN FINANCIAL HOLDING, on verra naître la BOA-BENIN le 15 janvier 1990. En deux ans d’activité, elle devenait la première banque commerciale au BENIN, vue la compétence de son système et l’évolution de ses activités. Cela peut se constater par son total bilanciel qui était de 263,4 milliards en 2004 ; soit 16,5 fois le bilan initial. 1.3. L’extension progressive du réseau dans les pays de l’UEMOA Afin de souscrire aux règles érigées par l’AFH, il était nécessaire de réunir des moyens financiers. C’est à cette faveur que des groupes d’actionnaires de taille tels : le PROPARCO, le FMO néerlandais et NATEXIS-BANQUE POPULAIRE s’associent au groupe BOA. 6
L’élargissement du groupe des actionnaires va permettre la naissance de plusieurs BOA en l’occurrence la BOA-NIGER en 1994, la BOA-BURKINA FASO en 1998, la BOA Côte d’ivoire en 1999 créant ainsi la force d’un véritable réseau. Deux filiales de crédit-bail (EQUIPBAIL MALI et EQUIPBAIL BENIN) et une société de bourse (ACTI- Bourse) s’ajoutent aux nouvelles ouvertures. A cela s’ajoute aussi l’ouverture de la BOA-Madagascar qui permet au groupe BOA une extension ouvrant un champ d’action géographique et le démarrage d’EQUIPBAIL Madagascar. L’année 2000 sera marquée par la naissance de la BOA-Sénégal et en 2004 celle de la BOA Kenya. La BOA-RDC (République Démocratique du Congo) fut créée en 2009. 1.4. La poursuite de l’extension de groupe La stratégie de l’extension du groupe BOA s’intensifie par la mise en place de nouveaux produits. On peut citer : La naissance d’une compagnie assurance vie en Côte d’ivoire en partenariat avec le sous-secteur de la COLINA Assurance ; La naissance de la société AGORA spécialisée dans le secteur de la télécommunication ; Le financement de l’immobilier ; La promotion et la prise de participation dans la Banque de l’Habitat du Bénin, faisant du groupe BOA l’actionnaire de celle-ci ; En 2010, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE) fait son entrée dans le capital de la BOA où elle reste l’actionnaire majoritaire. Deuxième banque privée au Maroc, la BMCE apporte un puissant soutien stratégique et opérationnel au Groupe Bank Of Africa, ainsi qu’un accès direct à des marchés internationaux grâce à sa présence en Asie et en Europe. Aujourd'hui, le Groupe BOA, toujours avec l’objectif d’extension, s’est implanté presque dans tous les pays de la sous-région. Le réseau BOA s’étend actuellement dans 19 pays dont le Mali, le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, le Niger, Madagascar, le Sénégal, la Tanzanie, l’Ouganda, le Burundi, le Kenya, la RDC (République Démocratique du Congo), le Rwanda, le Ghana, l’Ethiopie, Djibouti, la Tanzanie, le Togo et la France. 7
Née pour soutenir l’économie du Mali à ses débuts, BANK OF AFRICA est devenue une banque internationale, car elle s’étend de plus en plus dans d’autres pays de l’Afrique, tout en maintenant son premier objectif. C’est sur ces bases que va naitre la BOA-BURKINA FASO. Créée en 1998, elle est une Société Anonyme au capital social de vingt-deux (22) milliards. Son siège social est sis à la Ouagadougou à la zone d’activités commerciales et administratives (ZACA), secteur n°4, Rue Victor OUEDRAOGO. Comme toute structure financière, BOA-Burkina Faso a pour activités principales ; la collecte des ressources, l’octroi de crédits et la gestion des moyens de paiement. Le personnel est composé de plus de 600 personnes dont des cadres supérieurs et moyens, des employés et des intérimaires. Elle dispose de quarante-cinq (45) agences réparties dans dix-sept (17) villes du Burkina Faso. Nous pouvons citer entre autres, Ouagadougou, Bobo-Dioulasso, Houndé, Banfora, Gaoua, Dédougou, Tougan, Ouahigouya, Fada-N’gourma, Koupéla, Pouytenga, Tenkodogo, Koudougou, Dori, Essakane, Manga et Pô. En 2019 la BOA-Burkina Faso occupait la deuxième place dans le système bancaire Burkinabè tant en termes de ressources et d’emplois et une place importante dans l’économie sous régionale et internationale (financement des PME et des PMI, transfert d’argent, transaction inter bancaire). Il faut noter aussi qu’elle a été la première Banque Burkinabè à être cotée à la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) en mai 2010 et la Deuxième dans la Sous-Région. Elle développe une image de banque généraliste, faisant partie d’un ensemble fortement implanté dans la sous-région et enraciné, grâce à son actionnariat national dans le tissu économique du pays. Avec une approche professionnelle qui privilégie l’accueil de la clientèle, elle peut compter sur son personnel jeune et dynamique dont l’objectif principal est d’améliorer au quotidien la qualité du service. 2. Organigramme (Confère annexe 2) 8
3. Les produits et services de la BOA-Burkina Faso La diversité de ses produits et services et le sens de l’écoute de ses clients font de la BOA, une banque de référence. Tableau récapitulatif des produits et services de la BOA PARTICULIERS PME/PMI Comptes entreprises - Comptes d’épargne - individuelles Comptes d’ONG ou - Comptes chèques d’Association - Comptes SARL, SA Prêts collectifs - Prêts à la consommation Financement PME - PMI PRODUITS - Prêts tous à l’école Crédit-bail - Affacturage Crédits par signature - Prêts fêtes de fin d’année Dépôts à terme - (DAT) - Prêts ma maison - - Plan Epargne Ambition (PEA) - - Plan Epargne Logement - (PEL) - - Dépôts à terme (DAT) - SERVICES - La carte turquoise - La carte mauve - La carte visa classique - La carte visa gold - La carte verte (visa prépayée) - Transfert rapide (Western Union ,Quickcash, BOA AUTRES Expressi) PRODUITS et - Consultation à distance (BOA-WEB, B-SMS et MYBOA) SERVICES - Chèque de voyage - Achat et vente des devises Source : rapport d’activité 2016 9
4. Les produits et services de la monétique La BOA-Burkina Faso met à la disposition de sa clientèle différents produits monétiques afin de faciliter les opérations de celle-ci. Dans cette partie, nous présentons ces différents produits : les types de cartes existants, les produits multimédias et leurs fonctionnalités. 4.1. Les différents types de cartes La BOA-Burkina Faso dispose de plusieurs gammes de cartes magnétiques qu’elle met à la disposition de sa clientèle. Elles sont regroupées en deux familles : les cartes Sésame et les cartes VISA. 4.1.1. La carte SÉSAME La carte Sésame est une carte bancaire à puce qui permet de retirer de l’argent sur le compte chèque (Turquoise) ou sur le compte épargne (Mauve). Avec la carte Sésame la situation du compte est accessible à tout instant. Elle est strictement personnelle et liée à un code secret connu du seul titulaire. En cas de vol ou de perte, une simple déclaration dans n’importe quelle agence de la BOA-Burkina Faso interdira toute utilisation frauduleuse. La carte Sésame s’obtient sur une simple demande dans l’une des agences BOA-Burkina Faso. Elle est délivrée dans un délai maximum de trois (3) semaines pour une durée de validité de trois (3) ans. - La carte TURQUOISE La carte turquoise est une carte de retrait et de paiement à des débits immédiats sur les réseaux GAB de la BOA et du GIM UEMOA. En effet, cette carte répond aux normes GIM, car elle est acceptée dans les guichets automatiques de banques et de commerces qui y sont affiliés (hôtels, restaurants, magasins, pharmacies...). Elle offre aux clients la possibilité d’effectuer des retraits à partir des comptes chèques. Le plafond de ses retraits est fixé à trois cent mille (300 000) francs CFA en trois retraits maximums par jour et à trois millions (3 000 000) de franc CFA par mois dans la limite du solde disponible. La carte turquoise est gratuite pour les comptes pack salaria, pack fonxionaria et pack mon business. Les retraits sont effectués selon le solde disponible et le plafond de la carte. La carte est fonctionnelle 7j/7 et 24h/24 et les paiements sont débités immédiatement. Le client peut disposer d’une autorisation de découvert placé automatiquement sur son compte bancaire, correspondant au tiers de son salaire par 10
mois qu’il peut retirer au DAB. Cette possibilité est offerte seulement aux salariés titulaires de la carte Sésame+ sur leurs comptes courants de particuliers. - La carte MAUVE Suite à la pression des clients et au développement de la concurrence en monétique, la BOA-Burkina Faso a mis à la disposition de ses clients une carte appelée carte mauve. C’est une carte privative à débit immédiat, permettant le retrait sur plus de cent soixante (160) GAB des BOA-Sénégal, Niger, Côte d’Ivoire, Mali, Bénin et à terme sur tout le réseau BOA. Elle est adossée au compte épargne du client. Le plafond de retrait est fixé à trois cent mille (300 000) francs CFA en trois retraits par jour et à un million (1 000 000) francs CFA par mois dans la limite du solde disponible. Les frais d’opérations sur les GAB du Burkina sont gratuits. La personnalisation et l’impression de ces cartes sont faites par la BOA-Burkina Faso. La carte mauve permet le suivi des opérations effectuées sur la carte au DAB avec un solde sur tous les GAB du réseau BOA. Elle n’est utilisable que dans le réseau BOA de la zone UEMOA, 7j/7 et 24h/24. 4.1.2. La carte VISA Le réseau des cartes VISA est l’un des réseaux les plus larges présents dans presque tous les pays du monde. Les cartes VISA offrent une immense ouverture sur le monde entier en termes de TPE, de terminaux DAB-GAB, de sites marchands acceptant les cartes VISA (e-commerce). La BOA-Burkina Faso dispose de deux types de cartes visa adossés aux comptes (VISA BLUE et VISA ELITE) et une carte prépayée (VISA VERTE). - La carte VISA BLUE Produit phare de la gamme VISA, la carte VISA Blue vous donne accès à dix-huit (18) millions de commerçants, à huit cent mille (800 000) distributeurs automatiques de billets, dans plus de deux cent (200) pays à travers le monde. Le plafond journalier de retrait standard est de cinq cent cinquante mille (500 000) francs CFA et un plafond mensuel de sept millions cinq cent mille (7 500 000) francs CFA dans la limite du solde disponible. La carte Blue est accessible à des particuliers comme à des entreprises disposant d’un compte courant ouvert dans les livres de la BOA-Burkina Faso pour un abonnement annuel de vingt-quatre mille (24 000) francs CFA. - La carte VISA ELITE 11
Produits privilégiés de la gamme VISA, les cartes VISA Elite vous donnent accès à vingt un (21) millions de commerçants, à huit cent mille (800 000) distributeurs automatiques de billets, dans plus de 200 pays à travers le monde. La carte Libra Élite vous confère du prestige. Elle offre un pouvoir d’achat plus important que la carte VISA BLUE et de nombreux privilèges. Le plafond mensuel est de dix millions (10 000 000) francs CFA. Cette carte est disponible pour des responsables d’entreprises ou des clients ayant des comptes courants sous réserve d’accord de la Direction générale. Les frais annuels de gestion de la carte sont de trente mille (30 000) francs CFA. Elle permet de retirer de l’argent dans tous les distributeurs automatiques de billets et de régler les achats dans tous les commerces affichant le logo VISA. Les plafonds journaliers de retrait sont révisables selon la demande du client et sous réserve de l’accord de la direction générale. - La carte VISA VERTE C’est la carte bancaire sans compte bancaire. Elle est une carte VISA prépayée rechargeable que la BOA-Burkina Faso commercialise. Elle offre les avantages d’une carte VISA Blue sans l’obligation d’avoir un compte bancaire. Son acquisition est instantanée et son utilisation simple. Avec cette carte, il est possible de retirer de l’argent dans tous les guichets automatiques bancaires du réseau VISA, mais aussi de régler les achats chez tous les commerçants affiliés au réseau VISA. La carte Visa verte peut être rechargée soit dans une agence BOA-Burkina Faso, soit à partir d’une autre carte VISA BOA-Burkina Faso sur internet (www.cartevisaverte.com), site sur lequel le transfert d’argent entre cartes est instantané et disponible 24 h/24, 7j/7. Elle peut être offerte ou cédée à une tierce personne, celle-ci n’étant pas nominative. Le plafond de chargement est de dix millions (10 000 000) de francs CFA par mois. Ce plafond ainsi que les conditions tarifaires font d’elle la carte prépayée la moins chère du marché devant Africard et Mastercard. La BOA-Burkina Faso dispose de cinquante-sept (57) guichets automatiques sur toute l’étendue du territoire national. L’utilisation du DAB/GAB donne l’occasion au titulaire de la carte d’avoir accès à des services tels que la consultation du solde, le retrait, l’autorisation de découvert, le mini-relevé. D’autres services tels que la demande de chéquier, le virement entre comptes BOA-Burkina Faso sont en prévision. 12
4.2. Les produits multimédias et leurs fonctionnalités La BOA-Burkina Faso a mis à la disposition de sa clientèle plusieurs produits qui s’appuient sur la technologie de l’information et de la communication adaptés aux besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante. Il s’agit de la banque par message (B-sms) et la banque par Internet (Boa-web). 4.2.1. La banque par message : B-sms La banque par message ou B-sms est un service d’information sous forme de mini messages transmis par la banque pour permettre à tout client abonné titulaire d’un compte à la BOA-Burkina Faso de suivre son compte et d’obtenir des informations bancaires et financières sur son téléphone mobile gratuitement. Les services disponibles sont : - De plus, il inclut des alertes prédéfinies lorsqu’il y a un mouvement sur le compte ; - Le service devises permettant d’informer le client sur le cours des devises ; - Le service crédit permettant d’informer le client sur les crédits ; - Les messages commerciaux personnalisés adressés à un groupe ciblé informant de la disponibilité de la carte, du chéquier ou toute autre information commerciale. Les SMS sont envoyés à l’initiative de la banque. Ce service est accessible 24 h/24 et 7j/7, sous réserve d’opérations nécessaires de maintenance technique. Les réceptions des messages sont limitées à huit fois dans le mois. La banque par message est déclinée en plusieurs formules qui sont : le compte d’épargne, le compte chèque et le compte entreprise. 4.2.2. La banque par internet ou Boa-web Le groupe BOA-Burkina Faso, pour être plus proche de sa clientèle a créé spécialement pour elle, un service de banque en direct via Internet appelé Boa-web. Le Boa-web s’inscrit dans une logique de qualité de service pour des clients de plus en plus exigeants et dans le cadre de marchés très réactifs. Il est un outil offrant convivialité, efficacité, réactivité, souplesse, etc. Le service Boa-web existe sous deux (2) options : l’option de consultation et l’option des transactions. L’option de consultation offre la consultation des comptes, l’archivage et l’impression d’extraits de compte et aussi l’exportation d’extraits de compte sous forme de fichier 13
Excel et PDF. Cette formule est gratuite et accessible à toute catégorie de client ayant un compte ouvert dans les livres de la BOA-Burkina F. L’option des transactions (consultation et paiement) permet d’exécuter des opérations bancaires (paiements domestiques, internationaux, nivellements). Cette option permet de prendre en compte l’intervention de plusieurs signataires si nécessaire. Ce service nécessite l’achat d’une clé Digipass G03. La banque délivre un code dynamique en plus du mot de passe statique permettant ainsi de sécuriser les opérations par internet. 14
CHAPITRE II : MONETIQUE ET GESTION DE LA RELATION CLIENT Avant tout propos nous nous attèlerons à définir les éléments clés de notre sujet afin de mieux le cerner. Ensuite nous traiterons de la gestion de la relation client, de la monétique et pour finir nous analyserons le comportement de la clientèle vis-à-vis des services de caisse et de la monétique I. DEFINITION DES CONCEPTS En raison de la proximité et de la complémentarité des concepts sur lesquels notre réflexion porte, une clarification de ceux-ci s'impose. 1. La Banque L’article premier de la loi du 13 Juin 1941 3 dispose : « sont considérées comme banques les entreprises ou établissements qui font profession habituelle de recevoir sous forme de dépôts ou autrement des fonds qu'ils emploient pour leur propre compte en opérations d'escompte, en opérations de crédit, ou en opérations financières ». L'article 3 du titre premier de la loi cadre portant réglementation bancaire (UEMOA) dispose également : « sont considérées comme banques les entreprises qui font pour profession habituelle de recevoir des fonds dont il peut être disposé par chèque ou virements et qu'elles emploient pour leur propre compte ou pour le compte d'autrui, en opération de crédit et de placement ». Autrement dit, les banques sont des entreprises qui gèrent les dépôts et collectent l'épargne des clients ; accordent des prêts et offrent des services financiers. 3 Loi n°41-2532 du 13 juin 1941 relative à la réglementation et à l'organisation de la profession 15 bancaire
De nos jours, les banques effectuent leurs activités en général grâce à un réseau d'agences. Elles utilisent de plus en plus d'autres canaux tels que les opérations par Internet, les accords avec les commerçants pour le crédit à la consommation et le paiement par cartes, les guichets automatiques dans les lieux publics, les publipostages, les centres d'appels, etc. Les banques offrent plusieurs services aux entreprises et aux particuliers parmi lesquels nous pouvons distinguer : 2. Les moyens de paiement Pour J. P. PATAT4 qui s'est appuyé essentiellement sur le système bancaire français, les moyens de paiement sont constitués par les billets de la banque de France, les pièces métalliques émises par le trésor et la monnaie scripturale : soldes créditeurs des comptes de la clientèle dans les établissements de crédit gestionnaires des dépôts ou droits de tirage sur les avances en compte dont cette clientèle bénéficie. Il distingue les différents instruments de circulation des moyens de paiement à savoir : le chèque, l'effet de commerce, le virement et les instruments automatisés. Quant à Robert Le DUFF5 sont considérés comme moyens de paiement tous les instruments qui, quel que soit le support ou le procédé technique utilisé, permettent à toute personne de transférer des fonds. 3. La Carte bancaire Le dictionnaire du droit privé de BRAUDO S. (2009) définit la carte bancaire comme un document créé par la loi n° 91-1382 du 30 décembre 1991 qui est remis par une banque à un client titulaire de compte et qui permet à ce dernier de retirer ou de transférer des fonds au profit du fournisseur d'un bien ou d'un service. 4 J. P. PATAT; Monnaie institutions financières et politique monétaire, Mars 1993 16 5 Robert Le DUFF, Encyclopédie de la Gestion et du Management, DALLOZ, 15/04/1999,
La carte bancaire est un moyen de paiement prenant la forme d'une carte émise par un établissement de crédit et permettant à son titulaire d'effectuer des paiements et/ou des retraits ; des services connexes peuvent être associés (assurance, assistance, ...). Une carte bancaire apparaît ainsi comme un moyen de paiement sous forme de carte plastique équipée d'une bande magnétique et/ou puce électronique permettant : - Le paiement d'achats et prestations de services auprès de fournisseurs possédant un Terminal de Paiement Electronique (TPE) pouvant lire la carte et connecté ou non à sa banque, - Le retrait d'espèces aux Distributeurs Automatiques de Billets (DAB), - Le télépaiement Internet, etc. Son acceptation implique que le réseau international auquel la carte est associée soit accepté par le Terminal de Paiement Electronique du commerçant. Les réseaux internationaux les plus connus sont : Visa, Mastercard, American Express, JCB, Diners, GIM-UEMOA. 4. La monétique Selon \"Le petit Larousse illustré\" (2006), la monétique est l'ensemble des dispositifs utilisant l'informatique et l'électronique dans les transactions bancaires (cartes de paiement, terminaux de point de vente, etc.) Le Dictionnaire MEDIADICO définit la monétique comme l'ensemble des techniques informatiques et électroniques appliquées à la gestion des transactions bancaires. La monétique désigne ainsi l'ensemble des traitements informatiques, électroniques et télématiques nécessaires à la gestion des cartes bancaires ainsi que des transactions associées. II. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Nous présenterons une revue de la littérature de quelques auteurs dont les études portent sur la qualité des services, sur la satisfaction et la mesure de la satisfaction de la clientèle. 17
1. La qualité des services sur la satisfaction L’International Standard Organisation (ISO) est un guide pour toute entreprise, qui décrit les exigences qu’il faut respecter pour faire du management de la qualité. Cette norme ISO définit la qualité comme étant un ensemble d’éléments qui permet de satisfaire les exigences du client. C’est ainsi que la norme ISO 8402-94 définit la qualité comme un : « ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » De même, la norme ISO 9000 : 2000 définit également la qualité comme une : « aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences. » Selon Welch, l’ancien PDG de General Electric cité par KOTLER, KELLER, DUBOIS & MANCEAU. (2006)6 « la qualité est la meilleure source de fidélité de la clientèle, le principal atout vis-à-vis de la concurrence et le seul axe possible pour préserver la croissance et la rentabilité. » La qualité selon Afnor, « est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins (exprimés ou potentiels) des utilisateurs. » Il existe un lien étroit entre la qualité de l’offre et la satisfaction de la clientèle. La qualité perçue influence la satisfaction. Ainsi, pour améliorer la qualité et tendre vers la notion de qualité totale, la méthode des cinq (5) zéros olympiques a été élaborée par Fernandez (2012)7. Pour cet auteur, le développement de la technique des cinq zéros est étroitement lié à la diffusion des principes organisationnels du juste à temps. - Zéro défaut Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les opérations de retouches, bref essayer le plus possible de faire bien la première fois. L’effort peut être particulièrement conséquent. Mais les gains liés à un meilleur emploi des ressources, une moindre consommation et un accroissement de la satisfaction client sont en général rapidement significatifs. - Zéro papier Limiter la production et la circulation de documents papiers, dématérialiser et informatiser la documentation, exploiter les fonctions d’Echange de Documents 6 KOTLER, KELLER, DUBOIS & MANCEAU (2006), « Marketing Management », 12ème édition, Nouveaux horizons, Paris 18
Informatisés (EDI) sont autant de conseils bien plus faciles à distribuer qu’à mettre en œuvre. Accéder au zéro papier ou en tout cas en réduire drastiquement la quantité en circulation est un véritable projet en soi. - Zéro panne Mettre en œuvre des principes de maintenance préventive. Pour inciter à l’utilisation de ces principes, il est intéressant de comparer le coût d’une période de maintenance préventive avec le coût complet des pannes susceptibles d’être évitées. Le bilan est sans discussion. - Zéro Stock et Zéro délai Le zéro stock et le zéro délai sont deux fondamentaux du juste à temps. C’est-à-dire rester dans les délais raisonnables en fournissant le service à l’heure prévue et avoir un stock de sécurité de consommables bureautiques et éviter toute action inutile. Valarie Zeithaml8 définit la qualité perçue comme un jugement global concernant la supériorité ou l’excellence d’un produit. Pour Bitner M. J et Hubbert A. R9 la qualité de service est « une impression globale du client relative à l’infériorité ou à la supériorité d’une organisation et de ses services. » Une bonne gestion du temps et une bonne qualité de services fournis concourent à l’objectif de l’entreprise qu’est la satisfaction des clients. 2. La satisfaction Selon Kotler et al. (2009)10 « la satisfaction résulte d’un jugement selon lequel les performances de l’entreprise atteignent et vont même au- delà des attentes. Un client satisfait reste fidèle plus longtemps, achète davantage, se détermine moins à partir des prix et s’exprime favorablement sur l’entreprise ». La satisfaction de la clientèle est devenue primordiale et stratégiquement incontournable. Pour survivre dans cet environnement, les entreprises ont l’obligation de satisfaire leurs clients afin de les fidéliser. Ainsi, la satisfaction des besoins des consommateurs aura un impact sur 8 Valarie Zeithaml, Consumer perceptions of price, Quality and value : a means-end model and synthesis of 19 evidence, 1988 9 Bitner M. J et Hubbert A. R, Encounter satisfaction versus overall satisfaction versus quality, 1994 10 Marketing Management, 13ème edition PEARSON, Paris, 947 pages
leurs comportements ultérieurs (rachat, bouche-à-oreille favorable) et sur les profits des entreprises. Les entreprises optent donc pour le développement de produits d’une qualité supérieure ainsi qu’une meilleure prestation de services pour satisfaire les exigences croissantes des consommateurs. Kotler et al. (2006)11 définissent « la valeur perçue par le client comme la différence entre l’évaluation qu’il fait de la valeur globale et le coût total de l’offre et des alternatives qu’il perçoit. Drucker (1973) 12 affirmait que l’objectif suprême d’une entreprise est de « créer une clientèle. » Mais pour conquérir durablement un client, il faut d’abord bien connaître ses besoins et ses modes d’achats. De façon générale, un client cherche parmi les produits et services offerts, celui qui lui procure le maximum de valeur. Son souhait est de maximiser cette valeur dans les limites de ses efforts (information, mobilité, revenu, etc.). Lorsque le produit acheté délivre effectivement la valeur qu’il attend, naît la satisfaction. Ainsi, la satisfaction est un concept proche de la qualité perçue. Selon le schéma ci-dessous (figure1), la valeur globale est la valeur monétaire de l’ensemble des bénéfices économiques, fonctionnels et psychologiques que le client tire du produit. Le coût total comprend l’ensemble des coûts monétaires, fonctionnels (temps, énergie) et psychologiques que le client supporte dans l’évaluation, l’acquisition, l’utilisation et l’abandon de cette offre (Kotler et al. 2006). 11 Marketing Management, 12ème edition, Pearson Education, Paris, 917 pages 20 12 Management: Tasks, Responsabilities, Practices
Figure 1: Les déterminants de la valeur délivrée au client Source : Kotler et al. (2006) La satisfaction correspond à l’évaluation de l’expérience et au fait que celle-ci coïncide au moins avec le niveau d’attente du consommateur. Ainsi, une décision de consommation peut conduire à un résultat que le consommateur juge positif, sans pour autant le satisfaire. Cette dualité amène certains auteurs à définir la satisfaction non pas comme un jugement, mais comme un état ressenti par le consommateur13 Plichon, V. (1999) 14 définit la satisfaction comme : « un état affectif provenant d’un processus d’évaluation affectif et cognitif qui survient lors d’une transaction spécifique. » L’auteur démontre que l’ajout des réactions affectives améliore l’explication de la satisfaction. Il définit alors la satisfaction comme « un état psychologique provenant d’un processus d’évaluation affectif et cognitif. » 13 Howard, J. A., & Sheth, J. N., The theory of buyer behavior. New York: Wiley, (1969). 21 14 Plichon, V. Analyse de l’influence des états affectifs sur le processus de satisfaction dans la grande distribution, Thèse de sciences de gestion, Université de Bourgogne, Dijon, 1999
La satisfaction d’un client ne signifie pas rester fidèle à sa banque. Pour Dawkins J. et Reichheld F. F (1990)15, « retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir de nouveau. » Jones et Sasser (1995)16 se sont penchés sur la relation satisfaction/fidélisation et ont montré qu’un sentiment de satisfaction n’engendrait pas forcément la fidélité, car un client fidèle peut, malgré tout, vouloir profiter d’une promotion auprès d’un autre fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une offre. Lendrevie et al. (2003)17 suggèrent que la satisfaction est un sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de consommation. Pour France qualité publique (2004)18, « la satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis qui résulte de la confrontation entre le service perçu et le service attendu. » De ces différentes définitions, il découle que la satisfaction est basée sur des perceptions et des attentes. Gilles Barouch (2009)19 rapportait les propos suivants : « un client perdu, c’est d’abord une perte d’image pour votre entreprise : on dit qu’un client mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois. » C’est ensuite une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction. Et enfin, des dépenses supplémentaires en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients. À ces coûts s’ajoute également le coût du traitement des insatisfactions des clients. » Pour l’auteur, la satisfaction des clients doit être une des priorités de l’entreprise dans le monde compétitif d’aujourd’hui et il faut disposer d’outils permettant : - L’identification objective des besoins du client avant la prestation, - L’évaluation de la satisfaction, - Le suivi des progrès réalisés dans la relation client. Selon le modèle du paradigme de la confirmation des attentes (figure 2), on parle d’insatisfaction lorsque la qualité perçue est inférieure à la qualité attendue. Par contre, le client ressent une satisfaction lorsque la qualité perçue est supérieure à la qualité 15 Custumer retention as a competitive weapon, Directors and Boards 22 16 Why Satisfied Customer Defect? Harvard Business Review Dec 89-99 17 Mercator: théorie et pratique de Marketing ; 7ème édition, Dalloz 18 La satisfaction des usagers/clients/citoyens du service public, Paris, La documentation française 19 Améliorer votre efficacité ; paru le 01/01/2009 ; Afnor édition 88 pages
attendue. Et lorsque la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client éprouve une simple satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de normalité). Le paradigme de la confirmation des attentes est schématisé dans la figure 2 ci-dessous : Figure 2 : Les caractéristiques de la formation du jugement d’un client Source : Daniel, Ray, 2001, p. 31 La satisfaction dispose de trois (3) caractéristiques fondamentales : subjective, relative et évolutive. Elle est subjective ; c’est-à-dire qu’elle dépend de la perception du client, relative elle dépend des attentes du client et évolutive parce qu’elle varie dans le temps. En effet, pour Ray (2001)20 et dans la littérature en général, il existe trois (3) caractéristiques fondamentales de la satisfaction. Elle est subjective ; c’est-à-dire qu’elle dépend de la perception du client. Elle est relative ; c’est-à-dire qu’elle dépend des attentes du client. Enfin, elle est évolutive ; c’est-à-dire qu’elle varie dans le temps. Ces trois caractéristiques participent toutes à la formation du jugement d’un client qui 20 Mesurer et développer la satisfaction clients, paru le 21/02/2001 23
évalue un produit ou un service. Pour une même expérience de service, le degré de satisfaction éprouvé par des individus sera inévitablement différent. Le schéma (figure 3) illustre les caractéristiques qui participent à la formation du jugement d’un client : Figure 3 : Les caractéristiques de la formation du jugement d’un client Source : Daniel, Ray, 2001, p. 24 3. La mesure de la satisfaction Mesurer la satisfaction des clients c’est évaluer ou apprécier la capacité du produit à satisfaire les besoins du client. Un client satisfait est un client fidèle, et un client fidèle est une source de profits pour l’entreprise. De ce fait, toute entreprise qui souhaite se développer doit, sur le long terme s’assurer de la satisfaction de ses clients. Cette assurance de la satisfaction ne peut se faire que par la mesure de celle-ci. Selon Ladwein Richard (1996)21, « on ne mesure pas la satisfaction en demandant à ses clients s’ils sont satisfaits. » Plusieurs méthodes existent pour mesurer la satisfaction. 21 Les Etudes Marketing, publié et édité le 01/01/1996 par Economica 24
Les plus importantes selon Kotler et al. (2006, p. 68)22 sont les suivantes : les clients mystères, l’étude des indicateurs de satisfaction, les enquêtes de satisfaction et l’analyse des clients perdus. - Les clients mystères Ce sont des enquêteurs anonymes qui jouent le rôle de la banque afin de contrôler la qualité du service délivré par celle-ci. Le client mystère note toutes ses impressions face à la qualité du service qui lui a été offert. Souvent, il simule des situations afin de tester la capacité de réaction du personnel de l’entreprise. L’utilisation des clients mystères est une méthode très efficace pour mesurer la satisfaction des clients. Elle permet plus de contrôler le respect des normes de qualité de service. La mesure de la satisfaction doit être menée auprès des clients eux-mêmes par le biais d’indicateurs et d’enquêtes de satisfaction. La banque ne doit pas se contenter d’employer des clients mystères pour mesurer la satisfaction de la clientèle, mais utiliser cette méthode par moment afin d’avoir une expérience de terrain sur la manière dont un client est reçu et servi par le personnel de la banque. - Les indicateurs de satisfaction Les indicateurs de satisfaction peuvent être des suggestions, des réclamations ou des plaintes et le taux de défection des clients ou taux d’abandon des clients. Les suggestions sont les propositions d’idées faites par les clients pouvant aider l’entreprise à améliorer la qualité de ses produits dans le but de mieux les satisfaire. Une entreprise qui se soucie de la satisfaction de ses clients devrait donc inviter, encourager sa clientèle à formuler des suggestions ou des critiques, et réellement les prendre en compte. Les réclamations ou les plaintes sont la manifestation ou l’expression du mécontentement du client. Une augmentation des réclamations et des plaintes sur un bien ou un service est un signe d’une mauvaise qualité du produit qui demande à être amélioré. Cependant, mesurer la satisfaction du client par le suivi des plaintes n’est pas très indiqué puisque beaucoup de clients mécontents ne se manifestent pas du moment où ceux-ci ne constatent pas de changement. Le suivi ne permet pas de mesurer le niveau général de satisfaction des clients. Par contre, il révèle les principales causes d’insatisfaction et donne des idées de nouveaux produits. 22 Marketing Management, 12ème edition, Pearson Education, Paris, 917 pages 25
Le taux de défection des clients (TDC) ou taux d’abandon des clients (TAC) est un indicateur de satisfaction, mais il est utilisé dans le cadre des politiques de fidélisation. Un taux d’abandon élevé est un signe d’insatisfaction des clients. Cependant, il ne suffit pas d’identifier les causes, mais de mener une enquête auprès de la clientèle pour mesurer et évaluer sa satisfaction. - Les enquêtes de satisfaction L’enquête de satisfaction est une étude de la satisfaction des clients qui s’appuie non seulement sur les témoignages des clients eux-mêmes, mais également sur toute autre source d’information ou de renseignements susceptibles de mener à bien l’enquête de satisfaction. - L’analyse des clients perdus L’enquête clients perdus vise à saisir les insatisfactions de ces derniers et à comprendre leur désaffection pour certains produits ou services. C’est un outil d’amélioration en interne, complémentaire aux enquêtes de satisfaction des clients actifs. Une entreprise devrait systématiquement contacter les clients qui ont changé de fournisseur afin d’en connaitre les raisons. On doit ensuite estimer le profit perdu par client parti. Ce point a permis de présenter le fondement théorique de notre étude qui regroupe la revue documentaire et, le cadre conceptuel qui a permis de définir les concepts clés de notre étude. III. GESTION DE LA MONETIQUE Dans ce point, nous ferons la genèse de la souscription à la carte magnétique par le client à la remise de ladite carte à sa destruction. Nous distinguons les évènements normaux des événements exceptionnels. 1. Evénements normaux Ils concernent entre autres : 1.1 La demande de la carte bancaire 26
Pour les clients titulaires de compte « Package », la carte est gratuite et est systématiquement délivrée au client. Pour les clients ne détenant pas ce type de compte, une proposition de la carte leur est faite. Le client remplit dument le formulaire et le remet à l'agent. Un exemplaire détaillant des conditions générales de fonctionnement est remis au client. 1.2 Validation et saisies des contrats et commandes de cartes. Le gestionnaire de compte examine chaque demande et autorise ou non la confection de la carte. La saisie est faite sur SMART VISTA. Le lot de la commande et le numéro de la carte sont systématiquement générés. 1.3 Impression des cartes et des codes secrets A la réception des lots, le département Monétique procède au pointage des cartes et procède à l’impression des cartes locales et des codes Après cela, une répartition des lots par agence est effectuée suivie de la livraison des cartes. Par ailleurs, la gestion des cartes doit respecter le principe minimal de sécurité à savoir : celui qui détient les codes secrets ne doit plus gérer les cartes. C'est pourquoi lors de la livraison des cartes et codes par le Département Monétique le ou la chargée clientèle doit accuser réception des cartes avant que le ou la responsable administrative reçoive les codes. 1.4 Retrait de la carte et/ou du code secret Le client qu'il ait été convoqué ou non, lorsqu'il vient à la banque pour le retrait de sa carte et / ou son code secret, est dirigé ou se dirige vers le service clientèle. Après, il ira chercher la carte chez le gestionnaire de compte. Ce dernier vérifie la conformité de la signature, cherche la carte et porte le numéro de la carte (numéro à seize (16) chiffres) sur le registre ainsi que les références de la pièce d’identité du client. 27
La carte est remise au client qui est orienté chez le gestionnaire des codes. Celui-ci s’assure de l’identité du client, fait signer le registre et remet le code au client après lui avoir rappelé la confidentialité et quelques conditions d'utilisation de la carte. Il doit également montrer au besoin, au client l'utilisation technique de la carte au guichet automatique. 1.5 Perte au vol des cartes bancaires En cas de perte ou de vol de la carte bancaire, le titulaire (porteur) s'adresse à son agence ou à l'agence BOA-Burkina Faso la plus proche pour signaler à qui de droit, la perte de sa carte. Ainsi, une nouvelle carte lui sera refaite selon la procédure suivante : - Mise en opposition (sur carte perdue) Le client est invité à remplir un formulaire « FORMULAIRE D'OPPOSITION ET OU DE REFECTION D’UNE CARTE » puis à le signer. Le formulaire comporte entre autres renseignements : nom et prénoms, adresse, téléphone, e-mail, numéro de la carte bancaire, numéro du compte principal, l'intitulé dudit compte, la raison de l'opposition (carte perdue, erreur client, carte volée, carte abîmée, autres ...), signature, date. L’opposition peut être définitive ou temporaire. - Demande de réfection d'une nouvelle carte Après la mise en opposition de la carte, le client, s’il le souhaite, peut demander la réfection de la carte en cochant sur la même fiche. - Renouvellement de la carte Il est déclenché quelques jours avant la date d'expiration de la carte. BOA-Burkina Faso prend la responsabilité de créer une nouvelle carte à chaque client titulaire d'une ancienne carte, et ceci contre prélèvement d'une commission sur le compte de chaque client bénéficiaire (hors package). Tout client ayant un avis contraire à cette disposition, doit le signaler par courrier à la banque quelques mois avant l'expiration du délai de validité de la carte. Ce renouvellement de carte est soumis au paiement d'une commission. 1.6 Destruction des cartes 28
La destruction des cartes peut avoir lieu dans les cas suivants : - Décès du client avant l'arrivée des cartes ; - Cartes erronées ; - Cartes non retirées jusqu'à l'échéance du délai de validité ; - Comptes clôturés. 2. Evènements Exceptionnels Ils sont relatifs aux problèmes de carte capturée, en opposition et au code secret (code PIN). 2.1 Carte capturée Lorsque le client, par des erreurs de manipulation a sa carte bloquée dans le DAB, et qu'il informe la banque, l'expression « carte capturée » est utilisée pour désigner ces genres de cartes. Il arrive des fois aussi que la défaillance du système, une coupure d'électricité au moment où le client opérait au GAB ou toute autre anomalie technique puisse occasionner la « capture » de la carte. 2.2 Carte en opposition Une carte mise en opposition, lorsqu'elle est remplacée par une nouvelle au client, même si elle venait à être retrouvée, devient définitivement nulle. Elle fera l'objet de destruction selon la procédure en vigueur à BOA. Ainsi toute carte mise en opposition et capturée au niveau des GAB est soumise obligatoirement à la procédure de destruction des cartes bancaires dans un bref délai et notification sera faite au client par le Service Monétique. 2.3 Problème de code secret Dès fois pour motif de codes secrets erronés, les cartes des clients sont capturées par les GAB. Mais une fois la « capture » signalée, la carte est remise au client après vérification de son identité et décharge du registre. 29
La carte bancaire en cours de validité et en possession du client doit être utilisée à volonté pour faire ses transactions. Mais pour une facilité d'utilisation de la carte, la banque a l'obligation d'assurer une certaine fonctionnalité du système. IV. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES INFORMATIQUES INTERNES 1. Présentation des données informatiques Les données informatiques obtenues représentent les informations sur les opérations de retraits et de versements aux guichets des agences de Ouagadougou et Koudougou. Elles sont consignées dans le tableau suivant : Tableau 1 : Nombre d’opérations effectuées selon le moyen de paiement utilisé 2016 2017 2018 2019 Opérations RE SUR CH 211820 201505 207478 199454 RE SUR CL 93737 107898 125107 136219 TOTAL RE 305557 309403 332585 335673 TOTAL PC 392502 369778 393174 397768 TOTAL RETRAIT GUICHET 698058 679181 725759 733441 TOTAL RE DAB 174049 237955 315843 368159 TOTAL RETRAITS 1570167 1596317 1767361 1835041 TOTAL VERSEMENTS 342072 348110 373892 383754 30
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2016 2017 2018 2019 TOTAL RC TOTAL RE TOTAL RE GAB Source : Service informatique : Avril 2020 RE : Retrait Espèces CH : Compte Chèque CL : Compte sur Livret PC Paiement Chèque DAB : Distributeurs Automatiques de Billets 2. Analyse des opérations de caisse et des DAB de 2016 à 2019 Cette analyse vise à calculer et à interpréter les indicateurs suivants : - Le pourcentage que représentent les opérations aux distributeurs ; - L’ensemble des opérations de retrait ; - Le taux d’évolution des retraits par chaque moyen de paiement utilisé ; - La part et le taux d’évolution des opérations de versement à la caisse. - Les différents indicateurs calculés ont été consignés dans les tableaux suivants : Tableau 2 : Répartition en pourcentage de retrait des moyens de paiement 2016 2017 2018 2019 Opérations RE SUR CH 24,29% 21,97% 19,92% 18,11% RE SUR CL 10,75% 11,76% 12,01% 12,37% TOTAL RE 35,04% 33,74% 31,93% 30,47% 31
TOTAL PC 45,01% 40,32% 37,75% 36,11% TOTAL RETRAIT GUICHET 80,04% 74,05% 69,68% 66,58% TOTAL RE DAB 19,96% 25,95% 30,32% 33,42% 0,9 2017 2018 2019 0,8 TOTAL RETRAIT GUICHET TOTAL RE DAB 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 2016 Source : notre illustration Tableau 3 : Evolution des retraits aux guichets et aux DAB de 2016 à 2019 2016 2017 2018 2019 Opérations RE SUR CH - -4,87% 2,96% -3,87% RE SUR CL - 15,11% 15,95% 8,88% TOTAL RE - 1,26% 7,49% 0,93% TOTAL PC - -5,79% 6,33% 1,17% TOTAL RETRAIT GUICHET - -2,70% 6,86% 1,06% TOTAL RE DAB - 36,72% 32,73% 16,56% 32
40 35 30 25 20 15 10 5 0 2017 2018 2019 2016 TOTAL RETRAIT DAB -5 TOTAL RETRAIT GUICHET Source : notre illustration L’analyse du tableau n°2 nous montre la prédominance des retraits par chèques sur les autres retraits. Le chèque apparaît ici comme l’instrument de paiement le plus utilisé. En effet, près de 40 % des opérations de retrait sont effectuées au moyen d’un chèque. Cela peut s’expliquer d’une part, par le fait que le chèque est utilisé aussi bien sur les comptes de particuliers que sur les comptes commerciaux, et d’autre part, par son caractère endossable. Les opérations sur les distributeurs représentent quant à eux en moyenne 27 % des retraits contre 33% au moyen des badges et fiches de retrait et 40% au moyen des chèques. Nous nous retrouvons ainsi avec 73% des opérations de retraits et 100% des opérations de versement qui s’effectuent au sein des agences BOA Koudougou et BOA Bobo-Dioulasso. Parmi les opérations de retrait par badges et fiches de retrait, nous notons une moyenne de plus de 12% de retrait sur les comptes d’épargne. Ces indicateurs traduisent d’une certaine manière l’affluence constatée au sein des agences suscitées de 2016 à 2019. Une analyse dynamique des données étudiées fait ressortir une évolution en sens opposé des retraits à la caisse et ceux au moyen des cartes magnétiques. En effet, le tableau 2 nous montre que pendant que les retraits à la caisse diminuent en valeur 33
relative, ceux effectués dans les distributeurs augmentent entre 2016 et 2019.Toutefois, force est de reconnaître que la baisse relative des retraits par badges et fiches de retrait surtout sur les comptes chèques demeure faible. Il n’y a donc pas concurrence entre le badge et la carte magnétique, mais plutôt un effet de synergie. Pourtant, l’objectif de la carte bancaire est incontestablement la réduction des files d’attente au guichet. Jusqu’en fin 2019 donc, les retraits à la caisse sont prédominants ; ils représentent près de 73% des opérations de retraits contre à peine 27% pour les retraits aux DAB, plus de 10 ans après la création de la carte magnétique. Cet état de fait s’explique dans la mesure où le taux d’évolution des retraits au DAB constaté entre 2016 et 2017 n’a pas été soutenu. A titre illustratif, entre 2018 et 2019, les retraits par cartes bancaires n’ont évolué que de 16.56% contre 36,72% entre 2016 et 2017. Cette tendance est révélatrice d’un probable relâchement d’actions commerciales ou de possibles difficultés techniques affectant le degré d’adhésion à la carte magnétique. En effet, en 2018 la carte magnétique avait atteint un certain niveau de croissance et il était important et opportun en ce moment de maintenir la communication sur le produit. Par ailleurs, l’analyse des taux d’indisponibilité des distributeurs de billets suite aux différentes pannes enregistrées explique en partie l’affluence que nous constatons souvent dans les agences. En outre, une panne sur tout le réseau des DAB implique systématiquement un recours aux autres moyens de paiement et donc un volume important d’opérations à la caisse. En définitive, l’on convient qu’en valeur absolue, les retraits par carte magnétique ont connu une hausse entre 2016 et 2019.Toutefois, il n’en demeure pas moins que les retraits à la caisse connaissent toujours une croissance assez importante, compromettant d’une certaine façon l’objectif de réduction des files d’attente devant les guichets de nos agences. 3. Analyse des données collectées auprès de la clientèle 3.1. Présentation du questionnaire soumis à la clientèle Le questionnaire soumis à la clientèle répondait principalement à deux préoccupations. D’une part, il s’agissait pour nous de mieux comprendre l’appréhension de la carte magnétique par les clients ; et d’autre part, comment leur 34
perception et leur connaissance des produits de la monétique pourraient influencer leurs comportements et justifier l’affluence constatée devant les guichets. Le questionnaire comporte une série de 23 questions adressées à un échantillon aléatoire de 100 clients des agences de Koudougou et de Ouagadougou. 3.2. Analyse des données collectées Le dépouillement statistique du questionnaire a été établi à partir du logiciel SPHYNX. Sur cent (100) clients concernés, 80 sont de sexe masculin et 20 de sexe féminin. 39 %des clients exercent dans le privé contre 61% du secteur public. Les indicateurs recherchés sont regroupés en trois principales rubriques à savoir l’affluence devant les guichets, le niveau de connaissance de la carte magnétique et le degré d’aversion vis-à-vis de la carte. 3.2.1. L’affluence devant les guichets Non reponse moins de 5 mns 5 à 15 mns 15 à 30 mns 30 à 45 mns 45mns à 1h 1h et plus 2% 4% 4% 26% 20% 28% 16% Source : notre illustration L’indicateur d’affluence a été mis en évidence dans le tableau 2 de notre dépouillement statistique. En effet, 54% des clients interrogés disent mettre plus de 45 minutes pour se faire payer au guichet, et 26% mettent plus d’heure de temps pour leurs transactions. 35
3.2.2. Le niveau de connaissance de la carte magnétique clients ayant entendu parler de la carte Non reponse Affimative Negative 1% 17% 82% A ce niveau 82% des clients connaissent la carte magnétique, 17% la méconnaissent et 1% n’ont pas répondu à la question. 3.2.3. La non possession de la carte magnétique Raisons de la non possession de la carte Ignorance contrat Difficulté utilisation carte Absence petites coupures Frais de renouvellement Convenance personnelle Autres 10% 15% 39% 10% 9% 17% Sur cet échantillon, les raisons de non possession de la carte sont diverses : ignorance, frais de carte, difficultés d’utilisation, absence de petites coupures etc. 36
Retrait au DAB en moins d'une minute Non reponse Clients informés Clients non informés 6% 36% 58% 58% des clients enquêtés disent être informés de la rapidité des transactions au distributeur, 36% ne le savent pas et 6% sont sans réponse. Aucun frais payé par opération Non reponse Clients informés Clients non informés 5% 29% 66% 37
Gratuité de la carte sésame+ Non reponse Clients informés Clients non informés 5% 29% 66% Nous avons obtenu des informations intéressantes à travers les tableaux 4, 5,10, 11 et 12. En effet 17% des clients interrogés disent ne pas avoir entendu parler de la carte magnétique et 39% d’entre eux ignorent les conditions d’acquisition. Dans le même ordre d’idées, 43% des clients affirment n’avoir aucune information sur la gratuité de la carte sésame et 36% d’entre eux ne savent pas qu’un retrait au DAB peut se faire en moins d’une minute. Enfin, 66% des clients interrogés méconnaissent la gratuité des opérations au DAB. Ces indicateurs montrent que bon nombre de clients non seulement ignorent l’existence de la carte magnétique, mais aussi manquent d’informations sur le contenu du contrat d’adhésion. Si certains clients sont mal informés sur le contenu du contrat et surtout en ce qui concerne l’aspect gratuité de la carte sésame, cela peut se justifier dans la mesure où les pratiques en la matière sur le marché sont différentes. La BOA-Burkina Faso est l’une des rares banques qui dote ses clients d’une carte sésame gratuite sur trois ans, tout en ne prélevant aucunement des frais par opération. Le déficit d’information peut s’expliquer également par le manque de communication focalisée exclusivement sur les avantages de la carte. En effet, les clients évoluent dans un environnement où ils sont en contact avec d’autres consommateurs affiliés aux banques concurrentes ; ils sont naturellement influencés par les pratiques de la concurrence si la banque ne fournit pas un gros effort de communication à leur endroit. Cet effort de communication soulève des interrogations à savoir : 38
- L’organisation actuelle de la monétique permet-elle de mener une action commerciale ? - Comment doit-on mener les actions commerciales ? Ces questions trouveront des réponses dans la suite de notre travail. 39
3.3. Le degré d’aversion vis-à-vis de la carte Préférence retrait et possession de la carte Non réponse Caisse DAB 6% 53% 41% A ce niveau 41% des clients interviewés détenteurs de cartes préfèrent les retraits à la caisse. Peur vis-à-vis de la carte Non reponse Affirmative Negative 20% 45% 35% Difficulté liée à l'utilisation de la carte Non reponse Utilisation compliquée Utilisation facile 17% 57% 26% Source : propre illustration 40
L’attitude de répulsion des clients vis-à-vis de la carte est mise en exergue à partir des résultats des tableaux 3, 6 et 9. De prime abord, notons que 41% de l’échantillon ont affirmé préférer les retraits à la caisse que ceux au niveau des distributeurs et plus de 35% de clients possédant la carte partagent le même avis. Ensuite, il ressort du questionnaire que 26% des clients estiment compliquée l’utilisation de la carte magnétique. Aussi préféreraient-ils s’aligner au guichet où ils sont certains d’être mieux servis. Il faut signaler ici qu’une opération de retrait ou de demande de position au DAB s’effectue à la suite d’une manipulation sur le clavier dudit distributeur. Cette manipulation, facile et élémentaire pour les uns peut ne pas l’être pour les autres dans la mesure où les êtres humains ne sont pas dotés des mêmes facultés. Il va de soit donc que 27% des clients disent ne pas trouver la satisfaction de leur besoin dans la carte magnétique. En outre, il ressort du questionnaire que 35% des clients interrogés ressentent une certaine phobie vis-à-vis de la carte magnétique. Cet état de fait est une réalité de nos jours quand on sait que les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sont encore pour certains un mythe et que les retraits aux distributeurs de billets sont l’apanage des hommes riches. Notons ici que pour bon nombre de ces clients apeurés devant les distributeurs, une erreur de manipulation peut leur faire perdre leurs salaires et qu’il n’existe aucun moyen de les aider. Dans le même ordre d’idées, certains clients ont fait ressortir dans leur commentaire les cas de déconnexion qui leur sont parfois préjudiciables (débit à tort ou non débit). L’analyse de l’attitude de rejet des clients vis-à-vis de la carte magnétique met en évidence de sérieux déficits d’ordre communicationnel, organisationnel, technique mais aussi une nécessité d’apporter d’autres solutions devant répondre aux besoins des clients. Il convient ici de souligner que l’un des indicateurs majeurs révélés par le questionnaire est sans conteste le pourcentage de clients décidés à souscrire au contrat d’adhésion de la carte magnétique. Le taux de 77% semble révélateur de l’impact positif du questionnaire qui, dans un premier temps exploité pour comprendre le jugement des clients sur la carte 41
magnétique, a joué implicitement un rôle d’information et de sensibilisation sur l’intérêt pour le consommateur de disposer de ce moyen de paiement. Nous nous proposons dans les lignes qui suivent de donner quelques orientations opérationnelles pour une meilleure gestion de la clientèle à travers la monétique. Au terme de notre étude il ressort que les hypothèses formulées sont : - Hypothèse spécifique 1 : Les produits monétiques améliorent la fluidité des opérations au guichet : non vérifiée - Hypothèse spécifique 2 : Les produits monétiques attachées au service correspondent au niveau de qualité attendue : vérifiée - Hypothèse spécifique 3 : Les produits de la monétique satisfont majoritairement la clientèle : vérifiée ; - Hypothèse principale : La Monétique contribue à l’amélioration du niveau de satisfaction des clients de la BOA : vérifiée 42
CHAPITRE III : BILAN DU STAGE Dans ce chapitre, il s’agira pour nous d’élaborer dans un premier temps le déroulement du stage et des activités réalisées, et en second lieu nous relèverons les forces et faiblesses de la monétique et émettrons quelques recommandations. I. PESENTATION DU DEROULEMENT DU STAGE ET DES ACTIVITEES REALISEES 1. Le déroulement du stage Sur la période allant du 15 Mai au 15 juillet 2020, nous avons travaillé en étroite collaboration avec le service monétique ainsi que les chargés clientèles de l’agence de Koudougou. Il faut noter qu’à la BOA – Burkina Faso, le chargé clientèle est celui-là par qui passent toutes les doléances émises par le client. Il a en charge le client depuis son entrée en relation jusqu’à la clôture éventuelle du compte. 2. Les activités réalisées Le département monétique est subdivisé en deux sections à savoir le front office et le back office. Dans ce département où nous avons séjourné quelques semaines, nous avons effectuées les tâches ci-après relevant du front office : - La création des contrats cartes, - La réception et le classement des cartes, - La remise des cartes aux clients, - Le dispatching des cartes entre les agences, - La réception des déclarations d’incidents, la mise en opposition et l’annulation des cartes. Au back office où nous avons également travaillé quelques semaines, nous avons assuré : - La gestion technique et administrative des distributeurs de billets ; - La gestion des réclamations clientèle ; 43
- La gestion technique des produits Boaweb, Bsms et MYBOA l’élaboration de statistiques sur les cartes, les opérations de cartes turquoises, mauves et VISA ainsi que sur les services multimédias (MYBOA, Boaweb, Bsms) etc. Pour ce qui est du séjour auprès des chargés clientèle, nous avons été initiées aux tâches : - D’ouvertures de comptes ; - De vérification de la conformité des documents à fournir pour les ouvertures de comptes ; - De visites et de prospections clientèle ; - De sorties clientèle ; - D’initiation et de montage des dossiers de prêts aux particuliers. L’objectif général assigné à la monétique est incontestablement l’amélioration - de la qualité de service à travers des produits et prestations innovants. Les objectifs spécifiques du service monétique sont entre autres : - La réduction des files d’attente devant les guichets ; - La fluidité des transactions bancaires ; - La facilitation des transactions à l’étranger ; - La possibilité d’initier ou d’ordonner des opérations à distance ; - L’image d’une banque moderne aux produits et services innovants II. ANALYSE SWOT DE LA SITUATION 1. Forces de la monétique. Le département monétique dispose d’un nombre considérable de forces : - Soixante-douze distributeurs automatiques de billets déployés sur tout le réseau national ; aussi bien en agence que hors agence. - Une diversité de cartes est proposée aux clients, pour répondre à leurs besoins combien multiples et différents ; - La gratuité de la carte SESAME+ et ses avantages. En effet, suivant le type de compte ouvert, la carte SESAME+ est gratuitement offerte et de plus, une 44
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