Gestión y Control de Proyectos Logo Gummy Warriors
Este ebook fue elaborado por: Rosa Aguilar, Marisol Balam, Daniel Bolio, Andrés Canto Andrea Cecias, Yvette Chan. Mérida, Yucatán, México; Octubre 2020 Gummy Warriors
Introducción El siguiente documento es una recopilación de toda la información requerida para conocer e implementar la ges- tión en presentes y futuros proyectos. Una de las ventajas es que la gestión se adhiere a cualquier tipo de proyecto, como por ejemplo los proyectos de diseño, animación o producción audiovisual, siendo estos nuestro principales ámbitos. La gestión nos ayuda principalmente a establecer las necesidades de un proyecto y nos ayuda a dimensionar su magnitud. Este proceso es realizado antes de comenzar un proyecto ya que nos ayuda a establecer un costo coheren- te, y además me ayuda a saber si los recursos con los que cuento, son suficientes para su realización, esto de igual manera nos puede ayudar a decidir si aceptar o rechazar un proyecto. A continuación tocaremos temas sobre los recursos y su organización, los roles y responsabilidades que toda per- sona participe debe conocer dentro de una organización, que es lo que se considera un riesgo y cómo aprender de un error, saber por qué es importante la constante capacita- ción y finalmente cómo llevar un control de las actividades.. La gestión es una actividad que se realiza de manera natu- ral, es posible que no se haga de manera formal y escrita, pero de cualquier forma está presente en nuestro día a día. 4
Contenido Capítulo 1. Consideraciones de Gestión de proyectos Recurso humano Estructura detallada de recursos Calendario de recursos Roles y responsabilidades Necesidades de capacitación Sistemas de reconocimiento y recompensas Gestión de riesgos Identificación de riesgos Registro de riesgos Evaluación de riesgos Plan de respuesta a los riesgos Adquisiciones Necesidades de adquisición Tipos de contrato Criterios de selección de proveedores 5
Capítulo 2. Control Formatos pertinentes para realizar el seguimiento Reporte de estatus Minutas de reuniones Agendas Formatos de estatus de actividades Formatos de control de cambios Lecciones adquiridas Formatos de requisición Referencias Conclusión 6
Capítulo 1. Consideraciones de Gestión de proyectos. 7
Recurso Humano 1. Estructura detallada de recursos Es la lista de los recursos necesarios para ejecutar cualquier proyecto. Esta se desglosa por función y tipo, y cubrirá a las personas necesarias para completar un pro- yecto con éxito. Sin embargo, en su forma más completa, incluirá cualquier cosa en la que genere un gasto de dinero para el proyecto, como personas, herramientas de gestión del proyecto, equipos, materiales, incluso tarifas y licencias. Estructura: • Estructura jerárquica de TODOS (materiales y humanos) los recursos, identificados por categoría y tipo. • Tipos y cantidades de recursos que requiere cada actividad para ser eje- cutada de acuerdo con el alcance. • Se debe documentar la cantidad de recursos requeridos y su nivel de dis- ponibilidad. 8
2. Calendario de recursos Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, fines de semana y días festivos cuando cada recurso específico esté disponible. La información so- bre los recursos (como recursos del equipo, equipamiento y materiales) potencialmente disponibles durante un período planificado de actividad se usa para estimar la utilización de los recursos. Los calendarios de recursos también especifican cuándo y por cuánto tiempo durante el proyecto estarán disponibles los recursos del equipo y los recursos físicos identificados. Esta información puede proporcionarse a ni- vel de actividad o a nivel de proyecto. 3. Roles y responsabilidades En una gestión de proyecto es importante saber identificar cuales son los roles, la autoridad y las responsabilidades de cada persona. También es necesario que las responsabilidades y los ro- les de cada empleado, estén bien 9
informados, claros y bien definidos desde el principio del proyecto, si queremos que esté salga correctamente. Es recomendable revisar la estructura periódicamente, para comprobar que todo funciona como debe. La estructura de un proyecto suele ser en forma de jerarquía, dado que siempre hay un líder que se encarga de dirigir. Sin embargo, hay una gran variedad de roles que tie- nen una gran importancia. A continuación te presentamos algunos de los más comunes. Roles: Director de Proyecto • Líder,representa a nuestra empresa frente al cliente • Planifica y programa, considerando las dificultades y res- ponsabilidades de cada uno, y los recursos necesarios para ejecutarlos Equipo de Proyecto • Dependen del Director de proyecto, • Encargados de los resultado del producto. 10
Coordinador • Aclara y define las metas del proyecto. • Generar sinergias en el equipo. • Delega, promueve la toma de decisiones y crea un am- biente agradable de trabajo, en el cual hay respeto. Ejecutivo • Establece objetivos y requerimientos, otorga encargos, soluciona conflictos inesperados. • Se ocupa de todos los temas que se le han traspasado al líder, pone los recursos necesarios para completar los ob- jetivos. Junta de Proyecto • Su función es dedicarse a la estrategia y control del pro- yecto. • Establece prioridades, crea estrategias que se han de se- guir, y solucionar problemas imprevistos 4.Necesidades de capacitación Se dice que existe una necesidad de formación o capacitación cuando se detecta una carencia en los objetivos de producción, bajas ventas, pérdida de cartera de clientes, entre otras. La 11
detección de estas necesidades se puede efectuar consi- derando tres tipos de análisis: 1- Nivel de análisis de toda la organización: El sistema organizacional, determina la importancia que se dará a la capacitación, es decir, este análisis verifica todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficien- cia organizacional, clima organizacional) que pueden eva- luar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación. Este análisis define los objetivos de la capaci- tación, de acuerdo a las necesidades de la organización. 2- Análisis de los recursos humanos: El sistema de capacitación procura constatar si el re- curso humano es suficiente, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización, ya que el funcionamiento de la empresa presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea. 3- Análisis de las operaciones y tareas: El sistema de adquisición de habilidades se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante, es decir, considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas. Identificar tareas y su know how, así como las habilidades y aptitudes para desempeñarlas son parte importante de este análisis. 12
Nota: Es importante señalar que en México la capacitación es una obligación del patrón, según la ley federal del traba- jo en su título cuarto, capítulo I, artículo 132 y capítulo III bis, artículo 153. 13
5. Sistema de reconocimiento y recompensas En una relación laboral, el empresario y el empleado establecen un acuerdo mediante el cual, el trabajador se compromete a realizar una serie de funciones y tareas a cambio de una recompensa. DICHA RECOMPENSA POR LA PRESTACIÓN PROFESIO- NAL DE SUS SERVICIOS PUEDE SER, PRINCIPALMENTE, DE DOS TIPOS: Extrínsecas o monetarias: incluyen las percepciones económicas en di- nero y todos aquellos bienes susceptibles de valoración económica (denominados también retribución en especie), como, por ejemplo: los tickets comida. Intrínsecas o no monetarias: hacen referencia a los beneficios que obtiene el trabajador como consecuencia del trabajo desarrollado y que no son susceptibles de va- loración económica. Tal es el caso de la satis- facción personal por el trabajo bien hecho o el status social. 14
Ambos tipos de recompensas se encuentran relacio- nadas e influyen sobre la motivación y el comportamiento de los individuos en la organización, por lo que son factores a tener en cuenta en el diseño de la estrategia de retribu- ción de la empresa. LA RETRIBUCIÓN La retribución se puede definir como el salario que el empresario paga al trabajador en dinero o en especie a cambio de la prestación de unos servicios. Por tanto, la re- tribución se corresponde con la extrínseca o monetaria. ¿Por qué es importante una buena retribución a los em- pleados? En el libro de Jaime Bonache y Angél cabrera “Direc- ción de personas” nos describen las utilidades de la retri- bución. I. La atracción: un individuo acep- tará una determinada oferta de trabajo si la utilidad que le propor- ciona su aceptación es superior a la de ofertas alternativas. Esta utilidad estará influenciada por di- ferentes factores, como las carac- terísticas del puesto, horario…y, por 15
supuesto, la retribución. Por tanto, la retribución debe su- perar un mínimo para que la empresa sea capaz de atraer a los trabajadores. II. La Retención: La pérdida de empleados podría suponer una importante pérdida de conocimiento y una amenaza para la capacidad de competir en el mercado , por lo que retener a los trabajadores más capacitados es de gran importancia para la empresa, como lo que ocurre en la atracción, la retribución puede ser una herramienta útil para retener a los trabaja- dores siempre que esta sea mayor que la de empleos alter- nativos. En este sentido, el modelo de salarios de eficiencia es- tablece que el esfuerzo de un trabajador se incentiva ase- gurando un salario fijo por encima del salario que rige en el mercado, evitando, así, la marcha del trabajador y al mismo tiempo motivándolo a trabajar mejor. 16
3- La motivación: La retribución en general sirve para motivar al empleado en el des- empeño de sus funciones. Según este modelo, la retribución puede motivar al trabajador a realizar una determinada tarea. Los incentivos juegan un papel importante ya que son una parte variable de la retribución que se establecen en función de la cantidad y calidad del trabajo desempeñado y que tienen como finalidad motivar a los trabajadores de la organización a prestar un mejor servicio a la empresa para alcanzar unos objetivos previamente establecidos. Por lo general es de tipo económico, aunque también pueden ser de tipo no monetario, como, por ejemplo: un viaje. En general, se recomiendan los incentivos económi- cos para los niveles retributivos inferiores y los incentivos no monetarios para directivos y ejecutivos. Cuando es difícil aislar el trabajo de un individuo del de sus compañeros, se recurre a los incentivos grupales. 17
El plan de incentivos debe reflejarse en un documento formal que debe ser conocido tanto por los jefes como por el personal a quienes afecte. En su obra Dirección y gestión de recursos humanos, Luis Puchol nos menciona que: “ La cantidad abonada de un incentivo no es fija.Se debe considerar como un premio a unos resultados medibles. Su cuantía debe ser tal que compense el esfuerzo necesario para obtenerlo, pero que no sea tan grande que resulte una “tragedia dejar de ganarlo. 18
EL RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO Según los estudios de Herzberg el dinero no es lo que motiva. Sino que para un buen desempeño es el reconoci- miento sincero de tipo personal que expresa un verdadero aprecio por el trabajo bien hecho. Por otro lado, estudios psicológicos sobre el apren- dizaje mostraron la importancia del refuerzo positivo en el aprendizaje, o lo que es lo mismo, mostraron que toda conducta que recibe un refuerzo positivo tiende a repetir- se. Al contrario, sucede con las conductas que reciben un refuerzo negativo o que simplemente no reciben ningún refuerzo. Siguiendo a Luis Puchol en su obra dirección y gestión de recursos humanos, podemos distinguir los siguientes ti- pos de reconocimiento no retributivo: Recompensa informal o espontánea por ejemplo, llamar a un trabajador al despa- cho para felicitarlo por algo que ha hecho bien. 19
Recompensas de bajo coste: por ejemplo, un día libre o una invitación para dos personas para cenar en un restaurante. Actos de reconocimiento: aprovechar los actos corporativos para felicitar y entregar premios a los empleados que han alcanzado mejor los objetivos. Premios a las mejores sugerencias que incre- menten los beneficios, los ahorros, la calidad o la seguridad. Premios a la asistencia y puntualidad. Concursos. Aniversarios de la empresa. 20
Gestión de Riesgos 1. Identificación de riesgos La identificación de riesgos y su posterior gestión es uno de los aspectos más importantes para poder mante- ner el control de un proyecto. Esto permite al director del proyecto anticipar aquellas situaciones que pueden com- prometer (o favorecer) los objetivos, y definir de antemano planes de actuación para ellas. ¿Qué se considera un riesgo? Un riesgo es una situación conocida, que puede ocu- rrir o no, y que de ocurrir, afectará a nuestra capacidad para cumplir los objetivos del proyecto (si es en negativo será un riesgo, y si es en positivo una oportunidad). ¿Cómo identificar un riesgo? La identificación de riesgos se desarrolla durante la fase de planificación, una vez hemos definido el alcance, las personas involucradas en el proyecto, las tareas a realizar, y el crono- grama. Tener estos aspectos bien definidos es importante porque los riesgos deben mantener relación con una tarea (o grupo de tareas) en concreto, y pueden surgir de aspectos relativos al equipo o al tiempo. Vamos a ver ejemplos: 21
• Es posible que en enero el cliente apruebe un nuevo pro- yecto, esto implica que las tareas A, B y C se alargarán un 50% • Si conseguimos acabar el diseño preliminar a finales de abril, será posible aprovechar el viaje previsto para el pro- yecto X para presentar este diseño, ahorrando costes de viaje. (esto es una oportunidad. 2. Registro de riesgos Un Registro de Riesgos, también conocido como Risk Log, es un documento maestro que se crea durante las pri- meras etapas de su proyecto. Es una herramienta que jue- ga un papel importante en su Plan de gestión de riesgos, lo que le ayuda a rastrear problemas y resolverlos a medida que surgen. Este documento contiene todos los riesgos del proyecto no identificado, el análisis de severidad y la eva- luación de posibles soluciones. 1 ¿Cómo crear un registro de riesgos? Crear el registro de riesgos: este paso se reali- zará cuando se apruebe el plan del proyecto y la sección de riesgos del plan del proyecto sirva de base para el documento. 22
2 Registrar los riesgos activos: realizando un se- guimiento de los riesgos activos, registrándo- se en el Registro de riesgos junto con la fecha identificada, la fecha de actualización, la fecha objetivo y la fecha de cierre. Otra información útil para incluir es el número de identificación del riesgo, una descripción del riesgo, tipo y gravedad del riesgo, su impacto, posible acción de respuesta y el estado actual del riesgo. 3 Asignar un número único a cada elemento de riesgo; esto ayudará a identificar cada riesgo único, para saber si ese riesgo se produce du- rante el proyecto y cuál es el estado del riesgo en un momento determinado. Mantener este número constante durante todo el proyecto hará que sea fácil ver cómo se relaciona este riesgo con el Informe del estado del proyecto, la Identificación del riesgo y el Formulario de impacto del riesgo. 3. Evaluación de riesgos El objetivo es establecer una valoración, así poder cla- sificar los riesgos y asignarle una mayor o menor prioriza- 23
ción dependiendo de la gravedad. La evaluación nos ayuda a identificar el origen de los riesgos, el impacto que pueda tener en los objetivos en el proyecto si los riesgos se pre- sentan, así como otros factores como lo son la evaluación Cuantitativa y Cualitativa del riesgo. Análisis Cuantitativo Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, busca cuantificarlos de acuerdo a la probabilidad e impacto. El proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Las herramientas con las que se cuenta para el análisis cuantitativo de los riesgos son las siguientes: • Técnicas de recopilación y repre- sentación de datos, como las en- trevistas a expertos. • Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado, como los árboles de decisión, el valor mo- netario esperado, el método PERT y la simulación Montecarlo. • Juicio de expertos. 24
Cualitativo Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posterio- res, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el im- pacto de dichos riesgos. El proceso evalúa la prioridad de los riesgos identifica- dos usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impac- to correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Las herramientas con las que se cuenta para el análisis cua- litativo de los riesgos son los siguientes: • Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos. • Matriz de probabilidad e impacto. • Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos. • Categorización de riesgos. • Evaluación de la urgencia. • Juicio de expertos. 25
4. Plan de respuestas de riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y accio- nes para mejorar las oportunida- des y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se aplique). Las respuestas a los riesgos planificadas deben adap- tarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del pro- yecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable. También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones. 26
Adquisiciones 1.Necesidades de adquisición La mayoría de los Clientes no ven ninguna razón especial para comprarte a ti o a tus productos, en general a cual- quier cosa o persona, a no ser que, con su compra, logren un beneficio que no tienen todavía o eviten la pérdida de algo que poseen y que verdaderamente les importa. Dentro de estas dos razones de porqué compra la gente, pesa más la segunda, es decir, que la gente actúa con más claridad ante la posibilidad de perder algo que ya es suyo que para aceptar riesgos sobre beneficios poten- ciales pero inciertos. La mayoría de las personas compran para cubrir sus necesidades y resolver así sus problemas, no los tuyos. Tu éxito en la venta dependerá de la capacidad que tengas para sensibilizarte y saber captar las necesidades de los Clientes, así como ganar poco a poco la confianza y relación con este, para asegurarte más ventas. El Sr. Maslow divide las necesidades de la gente en cinco grandes grupos. Estas necesi- dades tienen una cierta prioridad y van en for- ma ascendente. 27
Necesidades fisiológicas En esta categoría podríamos colocar a aquellas personas cuya filosofía de la vida se puede re- sumir en esta frase: “quiero vivir hoy”. Simplifi- cando mucho la cuestión, se podría decir que su máxima preocupación radica en comer, be- ber, reproducirse y tener un techo donde vivir y proteger lo que es suyo. Necesidades de seguridad no solo debemos proteger aquello que tene- mos, sino que necesitamos una estabilidad familiar. Es decir, buscamos seguridad, pensa- mos en el mañana. En este escalón se buscan respuestas a preguntas como… ¿Qué será de mí y ¿Dónde estudiarán mi familia dentro mis hijos? de unos años? Estas dos primeras necesidades se denominan PRIMARIAS. 28
Necesidad social Una vez superados los dos primeros escalones, nos encontramos con la necesidad de relacio- narnos con seres de nuestra misma especie y condición social. Necesidad de amor, afecto y, sobre todo, aceptación del grupo social al que se pertenece. Necesidad del ego El hombre necesita halagar su ego frente a los demás. Para ello se vale, por lo general, de sig- nos externos que demuestren su estatus social. Por ejemplo, adornos de oro, coches vistosos, etc. Necesidad de auto realización. Esta es la última de las necesidades del género humano según el Sr. Maslow. Es la necesidad de satisfacer por sí mismo todas las aspiracio- nes. En una palabra, hacer aquello para lo que uno está mejor preparado. 29
¿Qué es una necesidad? Es una carencia insatisfecha, es algo que le fal- ta tener al cliente y que el considera útil para solucionar algo que él quiere. ¿Quién crea la necesidad? La necesidad la crea: Un descontento, un dis- gusto, la carencia de algo o el miedo a perder algo (estatus social, etc.) 2.Tipos de contrato Existen distintos tipos de contratos, pero en este artículo nos enfocaremos únicamente a los contratos más comunes dentro del área legal y laboral, es decir, a los contratos más importantes para los emprendedores. Empecemos con el contra- to laboral, es el convenio al cual llegan empleado y empleador. En este contrato se establecen y for- malizan los servicios o actividades 30
que va a realizar el empleado, así como la remuneración que va a recibir como pago a sus servicios. Dentro de los tipos de contratos laborales, podríamos categorizarlos de la siguiente manera: Tipos de Contratos Laborales Contrato Contrato Contrato de indefinido: temporal: Servicios: este es un tipo de contrato es el contrato donde sí que- es el contrato donde sí que- no se establece periodo de da establecido un periodo da establecido un periodo tiempo de inicio ni fin del de inicio y fin del contrato. de inicio y fin del contrato. servicio prestado por la par- Y debe de ser realizado por Y debe de ser realizado por te contratada. escrito para que tenga vali- escrito para que tenga vali- dez. dez. Contrato de Contrato de forma- Contrato de Relevo: ción y aprendizaje: prácticas: se emplea este contrato En este contrato se permi- un contrato de prácticas se en situaciones donde es te al empleado tener una realiza bajo la pretensión de necesario sustituir durante alternancia entre la escuela mejorar las habilidades y un período a un trabajador (formación) y el empleo. competencias profesionales dentro de la empresa. del empleado. 31
Tipos de Contratos Legales • Contrato de Arrendamiento • Contrato de Prestación de Servicios • Contrato Individual de Trabajo • Contrato de Confidencialidad Para que un contrato tenga validez, tiene que estar correc- tamente formulado, es decir, las clausulas sobre la forma y causa deben de estar especificadas. 3.Criterios de selección de proveedores. Es difícil seleccionar un proveedor cuando no estás seguro de cuales son tus requerimientos. Haz pre- guntas como: • ¿Qué problema queremos solu- cionar con un proveedor? • ¿Cómo utilizaremos sus produc- tos o servicios? 32
• ¿Qué entregables producirán? • ¿Necesitamos referencias? • ¿Cuáles son nuestras restricciones de costos? • ¿Qué aspectos son importantes para nosotros y cómo los vamos a evaluar? Cada criterio debe ser calificado con una escala numé- rica, o de tipo alto/medio/bajo, para reflejar la importancia relativa de algunas características sobre otras (también se puede utilizar algún otro método). Tu patrocinador, clientes y stakeholders principales necesitan revisar y aprobar esta lista completa de requerimientos y clasificaciones. Esos se- rán los criterios que utilices para seleccionar a tu proveedor. Es necesario que identifiques quien participará en la evaluación y selección del proveedor, pues los criterios de aceptación deberán ser validados por todos los participan- tes y de preferencia deberán ser acordados por consenso. 33
Desarrolla un Convenio o Contrato de Confidencialidad Muchas ocasiones, el condu- cir un proceso de compra formal, implica que tienes que revelar in- formación sensible de la empresa con los proveedores que participa- rán en un proceso de evaluación formal. Por ello, es necesario ase- gurar que ambas partes estén pro- tegidas y para lograrlo es necesario firmar un Contrato de Confiden- cialidad. Una buena práctica es cuidar que la redacción de este documento sea recíproca, es decir, que el documento esta- blezca que la información compartida por cualquiera de las partes debe ser tratada confidencialmente. De esta forma el proceso será más transparente y empezarás a crear una relación de confianza, lo cual es un elemento indispensable para una buena relación de negocios. Este documento se conoce como Non Disclosure Agreement (o NDA Por sus siglas en ingles). Muchas veces, en conjunto con el Contrato de Con- fidencialidad, se redacta una Invitación a participar en el proceso de evaluación. En este documento extiendes una 34
invitación a los proveedores que sean seleccionados a parti- cipar en el proceso de evaluación, selección y contratación. Investigar la oferta disponible en el mercado para el producto o servicio que deseas adquirir Busca cualquier proveedor que pudiera satisfacer las necesi- dades que quieres cubrir. Esto pue- des hacerlo navegando en internet, buscando en revistas, hablando con otras personas, investigando, etc. El propósito de este paso es re- unir una lista extensa (pero no exhaustiva) de proveedores a los que quisieras considerar. A veces en este paso se redacta lo que se conoce como una Solicitud de Información o RFI por sus siglas en inglés. En este documento, invitas a una cantidad importante de proveedores a proporcionar sus cartas credenciales, solici- tando además información financiera, catálogo de produc- tos o servicios, organigrama, personal técnico, aliados, etc. Lo que buscas es que las firmas participantes te entreguen información relativa a su negocio y experiencia, así como características específicas que estés buscando en el mer- cado. 35
Sin embargo, si crees que ya sabes cuales son los proveedo- res que te interesan, puedes evitar este paso y pasar direc- tamente a la Lista Corta. Crea una lista corta de proveedores Con la información proporcionada conduces una se- lección preliminar, conformando lo que se denomina Lista Corta. La selección preliminar la llevarás a cabo haciendo una evaluación inicial de alto nivel de la lista larga, en la que busques razones obvias para eliminar algunas alternativas. Por ejemplo, carecer de soporte local o no tener la solvencia financiera que el proyecto amerita. El propósito de este paso es crear una lista corta de proveedores po- tenciales que al parecer tengan una posibilidad razonable de cubrir tus necesidades. 36
Es importante que tengas claro lo que vas a comprar y entiendas la diferencia entre lo que es una cotización y una propuesta, así como qué tipo de documento vas a solicitar. Normalmente una cotización se refiere a cosas tangibles cuyas características y especificaciones ya están claras. Una propuesta sirve para que los proveedores partici- pantes, viertan sus conocimientos y experiencia previos en solucionar un problema específico o atender una oportu- nidad. Para una propuesta no necesariamente están claros los requerimientos y características. Así que si vas a adquirir una solución a una necesidad o problema y una vez que tienes tu lista corta, es necesario generar un documento en el que describas, en términos generales, tu organización, los antecedentes del proyecto, el problema o la oportunidad que necesitas resolver, los requerimientos de la forma más detallada posible, los cri- terios de evaluación, algunas condiciones contractuales, el proceso de evaluación y selección del proveedor, la forma, condiciones y restricciones de contacto. Debes tener en cuenta que una buena propuesta requiere cierto tiempo para su elaboración, así que ofrece un tiempo razonable y realista para presentar la propuesta. Normalmente, el tiempo requerido para formular una pro- 37
puesta, está en función de la complejidad de la oportuni- dad o problema que quieres resolver. Por lo tanto, el tiempo que ofrezcas para entregar la propuesta es directamente proporcional la complejidad del problema que buscar resolver y en función de ello, será la calidad de la propuesta de solución que obtendrás. Una vez que hayas integrado el documento, envía tu Solici- tud de Propuestas (RFP por sus siglas en inglés) a esta lista corta de proveedores. Evalúa las propuestas En este punto, los proveedo- res interesados de tu lista te envían sus propuestas como respuesta a tu RFP. Entonces, evalúas estas propuestas con los criterios de se- lección que creaste anteriormente. Como parte de este paso, puedes entrevistar a los proveedores, pedir demostraciones, hacer visitas al sitio de los proveedores, pedir referencias o visitar algunos clientes anteriores del proveedor, etc. Usualmente se hace alguna clase de cálculo con base en que tan bien el proveedor y la propuesta cumplen con cada requerimiento solicitado, multiplicado por algún factor de importancia. 38
El proveedor con la calificación más alta en todos los requerimientos debe ser el que mejor cumpla con tus ne- cesidades. Cuando completes este paso, debes tener una primera y segunda opción. Toma una decisión y negocia el contrato En este punto, debes tener toda la información solicitada, para hacer la selección. En mu- chas organizaciones, el equipo del proyecto hace la recomendación final y luego mete el proceso a una organización formal de Compras o Adquisiciones para negociar un contrato. Es muy importante que tengas claro que una relación de negocios debe ser fincada en la confianza y en una vi- sión ganar – ganar. No ahogues al proveedor con las con- diciones contractuales ni el precio pues esto, siempre será contraproducente e irá en detrimento de la solución que obtengas y de la relación de negocios que estás a punto de iniciar. 39
Debes estar preparado para que en caso de que el proceso no avance de manera satisfactoria, puedas mover- te a tu segunda o tercera opción, siempre y cuando esas opciones sigan cumpliendo tus requerimientos mínimos. 40
Capítulo 2. Control 41
Formatos pertinentes para realizar el seguimiento. 1. Reporte de estatus Un reporte de estado contie- ne una breve descripción de los principales elementos del informe, estableciendo causas y explicacio- nes que justifiquen y den contexto a los datos;, debe basarse en datos, métricas y gráficos que permitan al usuario comprender el avance del proyecto en muy poco tiempo. Ayuda a una empresa a conocer dónde está situada y ante qué re- tos se enfrenta, a partir de objeti- vos generales y específicos que, se han establecido en la planificación de proyecto. Estos reportes se pueden presentar con diferentes ti- pos de datos y en diferentes momentos, por ejemplo, existe 42
un reporte de estado de proyecto semanal, uno mensual y uno trimestral, además pueden presentarse de forma inter- na y externa. Un reporte de estado de proyecto mensual o bimestral es un informe que muestra a la dirección de la empresa, o a los representantes del estado de tu empresa, un panorama general. Éste permite que las personas interesadas se pon- gan rápidamente al día con el desarrollo de los proyectos iniciados. Un reporte de estado de proyecto trimestral este infor- me abarca un periodo prolongado de tiempo, el cual puede ser de 3 o 4 meses. Para presentar este reporte hay que tener en cuenta su longitud.En este reporte hay que enfo- carse en los resultados cuantitativos que fueron el producto de los proyectos emprendidos, de modo que la muestra de estos resultados se realice de la manera más simple posi- ble, a pesar de la longitud del documento. Reporte de estado de proyecto interno va orientado a las personas involucradas internamente en la empresa, y es por esto que debe ser lo más transparente posible. Preten- de informar al equipo si el proyecto está resultando o no, esta más enfocado a detalles minuciosos y muestra todas las tareas individuales realizadas, que son de valor para el 43
equipo.Este tipo de reportes suele dejar los inconvenientes en segundo plano y se enfoca en mejorar las áreas de opor- tunidad en la parte del proyecto que más lo necesita. El documento realizado para un reporte externo va orientado, como su nombre lo indica, a personas fuera de la empresa. En este tipo de reporte de estado debes ser honesto con el avance de los proyectos, pero también op- timista; tiene que estar escrito de manera profesional y, es ideal que haya pasado por el visto bueno de todos los invo- lucrados dentro de tu empresa. El resumen debe presentar de forma clara y sencilla los resultados más importantes del proyecto, incluyendo: • Hitos cumplidos • Entregables y calidad de los mismos • Riesgos o imprevistos que se hayan verificado • Relación entre estimaciones y reales, al me- nos en tres aspectos: uso de recursos, costes, plazos • Cómo afecta el avance hasta la fecha la esti- mación inicial. Si se considera poco real la fecha de entrega, esta señal de alarma es el primer paso para poder alertar al cliente y negociar con él una nueva fecha. 44
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2. Minutas de Reuniones Consiste en las anotaciones o el borrador de documentos legales realizados durante la reunión o taller, sirve como referencia docu- mentada y compromete a los pre- sentes en referencia a los acuerdos y decisiones tomadas durante tal reunión. 1.Datos de la minuta: Debe registrarse la fecha, lugar, hora, participantes, el nom- bre de la persona que moderó o dirigió la reunión, tipo de reunión (si es mensual, semanal, si se trata de un tema en específico o la continuación de algún proyecto) 2.Agenda: Se refiere a los puntos acordados para discutir en esa reu- nión de trabajo. 3.Temas discutidos: Acá se anotarán las acciones discutidas (En este punto es muy importante concentrarse en el tema principal, colocar si se llegó a un acuerdo con respecto al tema en cuestión; sino se pudo discutir el tema en su totalidad en esta sec- ción se debe registrar, con el fin de que sea documentado para una próxima reunión; de haber llegado a una decisión 46
se debe colocar a través de qué medio; si se trató de una votación, debate, etc.) 4.Acciones a tomar y conclusiones: Se deben registrar las acciones a realizar y/o asignadas, acordar el tiempo establecido para la ejecución de cada ta- rea y concluir el final de la reunión anotando la hora. Se debe recordar que la importancia de la minuta está ba- sada en la documentación de lo acordado y discutido, por ende, debe estar conformada por cada tema tratado, las conclusiones, acuerdos tomados, las actividades a destinar, las personas responsables de darles seguimiento, el estado actual de las actividades, de manera que todas las perso- nas involucradas puedan conocer la situación aún sin haber participado en la reunión. 47
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3. Agenda de Reunión Es un documento informativo que contiene la planificación estructurada del contexto de una reunión, de su finalidad y de los contenidos a tratar en ella. La elaboración de la agenda forma parte del proceso de planificación de la reunión pero in- fluye en todas sus etapas, ya que sirve para: ANTES Establecer el objetivo de la reunión Identificar y ordenar los temas relevantes a tratar Distribuir el tiempo de manera efectiva Abordar los intereses de los participantes Convocar a los participantes Compartir la información básica del encuentro Facilitar la reflexión y preparación de los temas DURANTE Guiar la dinámica de la reunión y mantenerla enfocada Controlar el tiempo DESPUÉS Orientar el acta de la reunión Reducir el número de reuniones 49
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