01 Manual Participante DDistribución_6_marzo_2022

MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN “Manual del Participante” Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de Centros Nacionales de Capacitación

Manejo de Conflictos y negociación LIDERAZGO I “Manual del Participante” Página 2 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Página Legal o de Derechos Manejo de conflictos y negociación Primera edición 2021 © Comisión Federal de Electricidad Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de los CENAC Edición: Centro Nacional de Capacitación Noreste Impreso en México / Printed in México Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Página 3 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Introducción Dentro del liderazgo es muy importante que el líder cuente con los conocimientos y habilidades para el manejo de conflictos y negociación, además de que pueda tener un autoconocimiento, para poder identificar sus áreas de oportunidad y acciones a emprender para mejorar continuamente. Sabemos que las personas debemos ser congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía, como toda organización depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia se vuelve fundamental para lograr el éxito. Para que haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede presentar en relaciones entre dos o más personas o grupos. Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre en un momento y después desaparece. No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de lo contrario, perjudicará su rendimiento. He aquí la importancia de conocer el conflicto, sus efectos y como manejarlos, así como aprender técnicas de negociación que permitan llegar a acuerdos ganar-ganar. Página 4 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Agradecimientos La realización de este proyecto ha sido posible gracias a la participación de los especialistas del proceso de CFE Distribución, la Unidad de Servicios Técnicos y de los Centros Nacionales de Capacitación. Se brinda un reconocimiento particular a los especialistas, metodólogos de la División de Distribución Golfo Centro por su apoyo y confianza en este proyecto. Particularmente expresar un agradecimiento al especialista Nadia Edith Meléndez Ramírez por su importante aporte y participación en el desarrollo de este manual. Destacando su disponibilidad para que este proyecto se desarrollará en un marco de colaboración entre su equipo y el equipo del Centro Nacional de Capacitación Noreste. Agradecer también su amabilidad y disponibilidad durante el proceso con la finalidad de alcanzar los objetivos perseguidos reflejados en los resultados obtenidos. Para mis compañeros del CENAC Noreste, un agradecimiento especial por todo el empeño puesto en todas las actividades. Metodólogo: Ing. Ana Bertha Mascorro Lozano Especialista: Ing. Nadia Edith Meléndez Ramírez Virtualizadores: Ing. Luis Pérez Compean Página 5 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Contenido Página Legal o de Derechos.....................................................................................................................3 Introducción...............................................................................................................................................4 Agradecimientos .......................................................................................................................................5 Contenido ..................................................................................................................................................6 Objetivo General .......................................................................................................................................7 5. Manejo de conflictos y negociación ......................................................................................................8 Referencias .............................................................................................................................................26 Anexos ....................................................................................................................................................28 Glosario ...................................................................................................................................................43 Página 6 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Objetivo General Al término del tema el participante detectará las áreas de mejora donde se apliquen las técnicas de manejo de conflicto y negociación, en su área de influencia, dando como resultado un programa de trabajo para la obtención de mejores resultados en sus indicadores y en materia de seguridad. Página 7 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 5. Manejo de conflictos y negociación Introducción La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre están involucrados en alguna discusión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía. Como la organización depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación. Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre en un momento y después desaparece. No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de lo contrario, perjudicará su rendimiento. Definiciones Se describe el concepto de conflicto y negociación que serán empleados durante el tema. Conflicto Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.5.1 El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos.5.2 Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera considera importante.5.3 El conflicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el cual una unidad relacionada con otras trata de perseguir sus propios intereses en sus relaciones con otras... Para que exista conflicto entre las unidades al menos una de las partes debe ejercer una interferencia deliberada en busca de un objetivo.5.4 Página 8 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Negociación Es el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontación entre dos partes y permite que éstas lleguen a una solución.5.25 Es un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes que no comparten preferencias idénticas. Por medio de la negociación, las partes deciden lo que cada una debe dar y recibir en sus relaciones.5.26 Es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. En otras palabras, la negociación se concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas.5.27 Aplicación de TEST Thomas-Kilman [Anexo 5.1 del presente documento] 5.1 Objetividad en la identificación de los conflictos Objetivo específico: Al término del subtema el participante identificará con objetividad los conflictos a fin de atender aquellos que sean necesarios para favorecer la efectividad en el proceso. Niveles de gravedad del conflicto Primeramente, necesitamos conocer los elementos que conforman los conflictos y todo lo relacionado para poder identificarlos con objetividad, analizar y no reaccionar. Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles: 5.5 1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia. 2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente. 3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas. Condiciones que anteceden a los conflictos En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. Página 9 de 44

Manejo de Conflictos y negociación La mayoría de las técnicas de administración de conflictos se basa en desarticular esas condiciones antecedentes para evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez realimentan o inhiben percepciones que pueden desencadenar otro conflicto. La realimentación puede precipitar o reducir el conflicto, según las circunstancias. Las condiciones antecedentes del conflicto y las percepciones. 5.6 Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos. 1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la especialización es que cada grupo realizará tareas diferentes, se relacionará con diferentes partes del entorno y empezará a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la organización, y la percepción de que tal vez son incompatibles. 2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos, como el capital, el presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las máquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la organización. Si uno pretende obtener más recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una parte. Esto contribuye a crear la percepción de que algunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles. 3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una organización son interdependientes en alguna medida. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás. Página 10 de 44

Manejo de Conflictos y negociación El proceso del conflicto El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia) crean condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las partes piensa que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de crítica o enemistad hacia la otra parte, y muestra un comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a alguna forma de resolución. La siguiente figura ilustra una de las fases del conflicto5.28, en la cual las partes interactúan conflictivamente. El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres fases: 1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser momentánea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse mientras se encuentra la solución. 2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración. 3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión. Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos: Página 11 de 44

Manejo de Conflictos y negociación • Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohíben determinadas acciones o relaciones. • El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un resultado. • Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/ derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma. Es una resolución radical que implica ganar todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del choque frontal de intereses, como en la guerra. • Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Es el resultado más común en la resolución de conflictos. La conciliación consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un choque violento. La conciliación también puede dar lugar a otros dos tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder. En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una victoria total, sino parcial. En la resolución tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial. • Integración. Es una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir mucho más allá de una situación conflictiva y analizar detenidamente los intereses ocultos. Por lo general, exige que las partes se involucren en aspectos que trascienden lo convencional o lo evidente. Se basa en el análisis de opciones y requiere creatividad, visión global y una amplia perspectiva de la situación. En el fondo, integrar distintos intereses es parte del ejercicio del poder dentro de la organización. La integración agrupa los intereses de diferentes personas y grupos y permite que la organización logre una eficacia que las personas o los grupos jamás obtendrían en forma aislada. Niveles de magnitud del conflicto El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar limitado a un área. Así, existen varios niveles de conflicto, como muestra la siguiente figura. Página 12 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Niveles de magnitud del conflicto Conflicto intergrupal Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la realización de sus metas.5.7 El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho más grave; la competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo común, mientras el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas. El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o vertical (entre niveles de la organización).5.12 En el primer caso, el departamento de producción puede tener una disputa con el de control de calidad porque los nuevos procedimientos de supervisión disminuyen la eficiencia de la producción. En el segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de recompensa o actividades laborales. Conflicto interpersonal Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos opuestos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto. Página 13 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Conflicto individual Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere trabajar en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicológico o interno. Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera problemas para escoger entre varias opciones de acción. Efectos del conflicto Todo conflicto puede producir en la organización consecuencias positivas y negativas, constructivas y destructivas. Los siguientes son algunos efectos beneficiosos: 1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión. 2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios eficaces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere cambios e innovación para resolverse. 3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección. 4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos. Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes: 1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas. 2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más importante que el propio trabajo. 3. Disminución de la comunicación. La comunicación entre las partes implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las actividades de la organización como un todo. 4. Confrontación. La cooperación es sustituida por comportamientos que perjudican a la organización y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos. Página 14 de 44

Manejo de Conflictos y negociación La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y constructivos para la organización y reduzca al mínimo posible los negativos y destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al jefe inmediato. A pesar de que con frecuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos conflictos, el jefe siempre debe buscar una solución constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las estrategias de resolución convenientes para cada caso.5.8 Estilos de manejo de conflictos Los equipos, al igual que las personas, desarrollan estilos específicos para manejar los conflictos dentro de una escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La administración de conflictos implica manejar divergencias. El modelo que muestra la siguiente figura 5.9 ilustra cinco estilos para administrar los conflictos por medio de dos dimensiones: la asertividad o búsqueda de satisfacer los propios intereses, y la cooperación o búsqueda de satisfacer los intereses de la otra parte. Página 15 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Estilos de manejo de conflictos Los cinco estilos de administración de conflictos son: 5.10 1. COMPETIDOR. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y se utiliza cuando se requiere una acción decidida para aplicar rápidamente medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer. 2. ELUDIR. Refleja una postura indiferente y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ganar tiempo para obtener más información, o cuando un enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave es no exponerse. 3. COMPROMISO. Refleja un poco de asertividad y de cooperación. Es un estilo adecuado cuando los objetivos de las dos partes son igual de importantes, cuando ambas tienen el mismo poder y quieren conciliar diferencias o acordar una solución provisional sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad y astucia. 4. COMPLACIENTE. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más importante que otros para ambas partes, cuando se pretende obtener ventajas sociales para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo más importante. La clave es sobrellevar la situación. 5. COLABORADOR. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación. Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de negociación e intercambio. El estilo colaborador es importante cuando los intereses de ambas partes son importantes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar para llegar a una solución más amplia y cuando el compromiso de ambas requiere consenso. La clave es que las dos partes ganen y se comprometan con la solución. Página 16 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Técnicas para la administración de conflictos Existen tres enfoques para la administración de conflictos en las organizaciones: Enfoques para el manejo de conflictos 1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los recursos limitados y escasos, y la interdependencia. Si fuera posible modificar estos elementos, las percepciones y el conflicto resultante se podrían controlar. Así, el objetivo es modificar una condición que predispone al conflicto. El enfoque estructural procura reducir al mínimo las diferencias entre grupos al identificar objetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente consigue que los grupos adquieran conciencia de que tienen intereses en común, éstos dejarán de percibir que sus metas son incompatibles. La amenaza externa y el enemigo común son soluciones que se utilizan con frecuencia para encontrar objetivos compartidos. Otro mecanismo estructural es la utilización de sistemas formales de recompensa. La organización crea un objetivo común cuando utiliza un sistema de recompensas para incentivar el desempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el monto de los recursos a repartir no es fijo, un grupo puede obtener más fondos sin provocar que el otro los pierda. Este sistema es más ventajoso para todos los grupos y les facilita cooperar entre sí para lograr un buen desempeño. El enfoque estructural también trata de reacomodar a los individuos para reducir las diferencias entre grupos. De esta forma, los grupos en conflicto se integran en una unidad mayor. Por ejemplo, el personal de producción y el de marketing pueden unirse en un equipo responsable de producir y vender determinado producto, y ser recompensados con base en el desempeño global, no en el individual. Además, cuando hay rotación de personal, los participantes amplían su perspectiva y son capaces de ver los objetivos comunes. Los grupos pueden estar separados física y estructuralmente para reducir la interdependencia y las posibilidades de interferencia. Aun cuando perciban la incompatibilidad de sus objetivos, el escaso grado de interdependencia de sus actividades hace que la interferencia sea algo remoto, lo que reduce la posibilidad de conflicto. Página 17 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una intervención en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser aplicado por una de las partes en conflicto, personas externas o un tercero, como un consultor, un gerente o algún directivo de la organización. El enfoque en el proceso utiliza procedimientos de negociación e intercambio para manejar las discrepancias entre las partes en conflicto. Se aplica de tres maneras: a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una parte reacciona con una actitud cooperativa y no agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el conflicto. Así como la reacción conflictiva de una parte provoca un comportamiento idéntico de la otra, una reacción cooperativa tiende a producir una respuesta similar. Es como pagar por ver. b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre cuando el punto de desactivación ha sido superado y las partes se preparan para una confrontación abierta. La intervención en el proceso puede hacerse con una reunión de confrontación entre las partes en conflicto para exteriorizar emociones, identificar y discutir áreas de conflicto y encontrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de alternativas combativas. c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la etapa de desactivación y la reunión de confrontación. En la colaboración, las partes trabajan juntas para resolver problemas, identificar soluciones de tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capaces de conjuntar los objetivos de las dos partes. 3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del conflicto. La solución incluye intervenciones sobre la situación estructural y sobre la fase de conflicto. Existen dos maneras de aplicar el enfoque mixto: a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adopción de reglas para resolver diferencias. Una vez que se determinan los procedimientos y los límites para manejar el conflicto, éste puede ser controlado y ello permite a las partes resolver el problema. b) Crear terceras partes en la organización, que estén disponibles en cualquier momento para encontrar soluciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una parte se puede comunicar con la otra por medio de terceros, que son personas formalmente responsables de la comunicación entre los bandos en pugna. Esta labor de vinculación puede ser realizada por personal especializado o por equipos de trabajo intergrupales. Son elementos integradores cuya tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los grupos en conflicto y encauzarlos hacia los objetivos globales de la organización. A diferencia del asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es de carácter transitorio, los integradores son parte permanente de la organización. El gerente puede asumir el papel de integrador cada vez que surja la necesidad de intervenir en condiciones estructurales como la dinámica del conflicto. La reacción de las partes ante el conflicto y la forma de resolverlo influyen en las percepciones, los sentimientos y los comportamientos posteriores, así como en la calidad de la comunicación entre los grupos. Un conflicto mal resuelto puede provocar problemas de mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo, el conflicto debe ser administrado cuidadosamente, de modo que sus consecuencias positivas sean destacadas y produzca la convergencia y la consonancia necesarias para el desempeño de la organización. Página 18 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Interpretación del Análisis del TEST realizado en el anexo 5.1, [Anexo 5.2 del presente documento] 5.2. Técnicas de negociación Objetivo específico: Al término del subtema el participante identificará las diferentes técnicas de negociación para resolver los conflictos. Concepto de negociación La negociación y el intercambio se refieren al proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la comunicación dentro de las organizaciones requiere que las personas sean capaces de negociar. Las partes involucradas deben llegar a algún acuerdo o consenso sobre asuntos que las afectan directa o indirectamente. La negociación tiene las siguientes características principales: 5.11 • Existen por lo menos dos partes involucradas. • Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o más asuntos. • Las partes están, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial de relación voluntaria. • La relación consiste en discutir la división o el intercambio de uno o más recursos específicos y/o la resolución de uno o más asuntos entre las partes o sus representados. • Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evalúa, y a continuación se hacen concesiones y contrapropuestas. Así, la negociación es una actividad secuencial y no simultánea. Las personas casi siempre trabajan en situaciones de negociación para encontrar acuerdos y lograr resultados conjuntos aceptables para las partes involucradas. La figura siguiente ilustra los alcances de la negociación. Página 19 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Alcances de la negociación Sean A y B dos partes que negocian un tema determinado. Cada una tiene una posición de reserva, que es el mínimo aceptable para cada una. Todo valor de x que sea inferior a a impedirá el acuerdo. Por cualquier valor de x que sea superior al de a, la parte A recibirá un excedente. Por supuesto, A desea obtener el mayor excedente posible, mientras tenga una buena relación con B. Por su parte, B tiene su posición de reserva b, que es el máximo que pretende conceder. Cualquier valor de x mayor que b impedirá el acuerdo. Con cualquier valor de x que sea menor a b, la parte B recibirá un excedente. Si la posición de reserva de B fuera menor que la posición de reserva de A; es decir, si a fuera menor que b, existiría una zona de acuerdo y el convenio final se determinaría por medio del intercambio. Conocer la posición de reserva de la otra parte es una gran ventaja. Casi siempre las partes involucradas procuran que su posición de reserva parezca más alta (parte A) o más baja (parte B), como si fuesen un comprador y un vendedor que discuten el precio de una mercancía. La claridad con que las partes revelan sus posiciones de reserva depende de varios factores, como personalidades, circunstancias de negociación y expectativas sobre relaciones futuras.5.12 Muchos autores encuentran ciertas similitudes entre las estrategias de negociación y las de administración de conflictos.5.14 La negociación puede resolver conflictos y convertirse en una habilidad administrativa y en un indiscutible factor del éxito de la organización. Enfoques para la negociación Las personas en general y los gerentes en particular tienden a seguir ciertos procedimientos y a cometer determinados errores que, de ser evitados, pueden hacer que la negociación sea más racional y alcances mejores resultados. Las investigaciones han detectado los siguientes errores comunes en la negociación: 5.15 Página 20 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 1. La negociación suele verse afectada por la visión general del asunto o por la forma en que se presenta la información. 2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de acción que no siempre es la opción más viable. 3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte y con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos. 4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen limitarse a información irrelevante o relacionada con la oferta inicial. 5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en información fácilmente disponible. 6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la información disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente. 7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendrán beneficios personales. Negociación distributiva Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores suelen aplicar dos enfoques tradicionales de negociación: el distributivo y el de intercambio de posiciones. Analicemos cada uno. 1. Intercambio distributivo. Se caracteriza por ser de suma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de la otra parte. Una parte gana en la medida en que la otra pierde. Es una solución de tipo ganar-perder, que vimos en el apartado sobre resolución de conflictos. La negociación consiste en obtener la mayor tajada posible de un pastel fijo. Las estrategias de administración de conflictos, que consisten en lograr un compromiso, obligar, ajustarse y evitar, se relacionan con la táctica de negociación distributiva. Así, las partes llegan a un compromiso cuando ambas sacrifican algo para encontrar un acuerdo común. Las partes que buscan llegar a un compromiso generalmente están más interesadas en encontrar una solución. Cuando se trata de obligar o de ajustarse es necesario que cada parte aporte algo para resolver el conflicto. Cuando las partes evitan la resolución lo hacen porque piensan que los costos son demasiado elevados y es mejor seguir sin una solución.5.16 2. Intercambio de posiciones. Se relaciona estrechamente con el intercambio distributivo, pero implica una secuencia de posiciones. En su forma más simple, se presenta cuando se negocia en un mercado abierto y no por un pastel fijo, es decir, una parte le dice a la otra lo que desea, a partir de una situación incierta y sujeta a presiones, y puede producir un acuerdo aceptable.5.17 En las dos estrategias tradicionales, el intercambio distributivo y el de posiciones, puede aplicarse un enfoque suave (soft) o uno duro (hard). El enfoque suave busca eliminar las aristas y reducir las diferencias porque su objetivo es el acuerdo, confiar en los otros, cambiar de posición fácilmente, hacer ofertas, tratar de evitar la oposición de ideas y reducir la presión. En el caso del enfoque duro, el objetivo es ganar, desconfiar de los demás, mantener una posición firme, amenazar, tratar de vencer y presionar.5.18 El negociador duro procura dominar y se guía por la intuición. Como las estrategias tradicionales son de tipo ganar-perder, es decir, como el pastel es de un tamaño fijo, la parte que gana debe quedarse con algo de la parte que pierde. Página 21 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Negociación integradora Existen dos tipos extremos de negociación: la distributiva, por medio del intercambio distributivo y de posiciones; y la integradora, que se describió en el apartado sobre resolución de conflictos. Se caracteriza por una solución que integra los deseos y aspiraciones de ambas partes. Éstas se ponen de acuerdo para crear varias opciones que puedan generar soluciones de tipo ganar-ganar para ambas. La negociación integradora es diferente de los enfoques tradicionales porque resalta la visión conjunta de las partes a fin de producir beneficios y ventajas para las dos y sin que necesariamente haya un ganador y un perdedor. La negociación integradora se enfoca en buscar sinergias e intereses comunes y requiere habilidades de negociación de ambas partes. Investigaciones recientes indican que la negociación integradora es más eficaz que los enfoques tradicionales, porque se concentra en las habilidades de los negociadores. Habilidades para la negociación Las estrategias contemporáneas aplican un enfoque que amplía la perspectiva del pastel fijo y usa técnicas de resolución de problemas que buscan resultados tipo ganar-ganar.5.19 Este enfoque integrador está basado en la colaboración y sustituye las estrategias tradicionales, como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse o evitar. De ahí la necesidad de que el negociador eficaz requiera ciertas habilidades como: 5.20 1. Establecer objetivos bien ordenados. 2. Separar a las personas de los problemas. 3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones. 4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas. 5. Utilizar criterios objetivos para la negociación. Proceso de negociación Para que haya integración de los intereses en disputa, el proceso de negociación debe incluir cinco pasos. 5.23 1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es la naturaleza de la negociación? ¿Quién está involucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre la negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar la estrategia para alcanzarlos? 2. Definición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas de la negociación. ¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negociación? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recursos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas o plantean sus exigencias iniciales. 3. Aclaraciones y justificaciones. Después del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales. En vez de buscar la confrontación, es mejor informar y orientar a la otra parte sobre las cuestiones más importantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar datos y documentos. Página 22 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 4. Intercambio y solución de problemas. Es la parte esencial del proceso de negociación. Las dos partes tendrán que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a una aceptación recíproca. 5. Conclusiones y aplicación. Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalización es un simple apretón de manos. Negociación colectiva Es un tipo de negociación utilizado para resolver conflictos entre los trabajadores y la gerencia. La negociación consiste en un proceso de intercambio que, por lo general, ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y permite que las partes busquen sistemáticamente una solución.5.24 En la negociación colectiva participa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad de cada una de las partes durante un periodo definido. La negociación colectiva se desarrolla durante una serie de reuniones de confrontación de posiciones entre representantes de la empresa y del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que exigen una componenda entre las partes. En estas juntas los representantes intercambian ideas, solicitudes, exigencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o a un intercambio que quedará plasmado en un contrato sindical con un periodo determinado de vigencia. 5.3. Solución de conflictos utilizando técnicas de Manejo de conflictos Objetivo específico: Al término del subtema el participante desarrollará propuestas enfocadas a la solución de conflictos en su área de influencia de acuerdo al modelo Harvard. Fundamentos del método Harvard de negociación El Harvard Negotiation Project desarrolló una alternativa para sustituir la negociación de posiciones y las estrategias duras: la negociación con base en los méritos, fundada en los siguientes elementos: 5.21 1. Personas: separar a los individuos de los problemas. 2. Intereses: enfocarse en los intereses, no en las posiciones. 3. Opciones: plantear varias posibilidades antes de tomar una decisión. 4. Criterios: el resultado debe basarse en una norma objetiva. Lo importante no es vencer en la negociación, lo que puede resultar en una parte vencedora y orgullosa, y una parte vencida y humillada, sino crear valor para las dos partes involucradas en las disputas o los intercambios. 5.22 El método Harvard busca que las dos partes salgan beneficiadas con el famoso “ganar – ganar” en el se trata de construir acuerdos a partir de las preguntas y no de las afirmaciones. Elementos del método Harvard de negociación. A continuación mencionamos los elementos necesarios para desarrollar este tipo de método de negociación. Página 23 de 44

Manejo de Conflictos y negociación La relación. El método estudia el impacto de la relación en las negociaciones y cómo desarrollar un entorno emocional adecuado y favorable para el éxito de las negociaciones. En cualquier ámbito de negociación es importante comprender que el ser humano toma, en una gran medida, decisiones emocionales. Aunque los individuos tenemos la sensación de aplicar siempre pensamientos racionales, la realidad es que subyacen emociones en todas las decisiones personales y de empresa. La comunicación. La forma de comunicar las ideas, y el proceso de comunicación en sí mismo, es también un eje del Método Harvard. La comunicación es una herramienta dentro del proceso negociador y, como tal, debemos aprender a usarla en la forma adecuada y con la máxima pericia. Los intereses. Debajo de las posiciones, que los individuos defienden al negociar, subyacen intereses que les mueven a tomar dichas posiciones. En las negociaciones más conflictivas las personas deciden sus posiciones al principio, y se centran en defenderlas o regatearlas. En la negociación integrativa o colaborativa se trabaja en torno a los intereses de ambas partes. Las alternativas. Negociamos porque consideramos que un buen acuerdo sería nuestra mejora alternativa. A veces disponemos de planes B que también serían interesantes si la negociación fracasa, y otras veces no tenemos alternativa. El método desarrolla con más detalle la gestión de alternativas de ambas partes, y cómo usarlas para obtener mejores resultados dentro de un proceso de acuerdo. Las opciones. Conocer los intereses de la otra parte, y también identificar nuestros intereses ocultos, nos permite comenzar un proceso de búsqueda de opciones. Las opciones son las diferentes soluciones que podrían cubrir los intereses de ambas partes, dentro de la negociación. La búsqueda de opciones es un paso que requiere cierta creatividad y capacidad de análisis. Los criterios. Muchas negociaciones se pierden porque ambas partes usan criterios subjetivos que son “objetivos” solo desde su propio punto de vista. En el estudio de este método se profundiza en la identificación de criterios objetivos y externos, que lo sean para ambas partes y que puedan estrechar el espacio de acuerdo a favor de ambos. El compromiso. No es suficiente con hacer un buen acuerdo, en unas condiciones excelentes que son favorables para nosotros y la otra parte. Tan importante como el cierre es lo que va a pasar después del cierre. ¿Quién quiere un gran acuerdo que no se va a cumplir y llevará a conflictos futuros? Página 24 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Aplicación de Ejercicio vivencial [Anexo 5.3 del presente documento] Aplicación de Caso incidental 1. David negocia con Goliath: Apotex y Bristol-Myers Squibb [Anexo 5.4 del presente documento] Aplicación de Caso incidental 2. La negociación pone al hockey en el punto de penalty [Anexo 5.5 del presente documento] Página 25 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Referencias 5.1. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr., Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, pp. 421-422. 5.2. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administracão, op. cit. 5.3. John R. Schermerhon, Jr., James G. Hunt y Richard N. Osborn, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, p. 312. 5.4. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento Organizacional – Criando Ventagem Competitiva, Saraiva, São Paulo, 2000, p. 464. 5.5. Terence R. Mitchell, People in Organizations: An Introduction to Organizational Behavior, op. cit., p. 489. 5.6. Edgard H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organizational Development, Addison-Wesley Publ., Reading, Mass., 1988, p. 9. 5.7. Véase: • C. P. Alderfer, “Organizational Development”, Annual Review of Psychology, vol. 28, 1977, pp. 197- 233. • J. I. Porras y P. O. Berg, “The Impact of Organizational Development”, Academy of Management Review, vol. 3, 1978, pp. 249-266. • T. G. Cummings y P. F. Salipante, “Research Based Strategies for Improving Work Life”, en P. Warr (ed.), Personal Goals and Work Design, Wiley and Sons, Nueva York, 1976, pp. 31-42. 5.8. F. Damanpour, “Organizatonal Innovation: A Meta- Analysis of Effects of Determinants and Moderators”, Academy of Management Journal, septiembre de 1991, p. 557. 5.9. F. Damanpour, “Organizational Innovation”, op. cit., pp. 555-590. 5.10. P. R. Monge, M. D. Cozzens y N. S. Contractor, “Communication and Motivational Predictors of the Dynamics of Organizational Innovation”, Organization Science, mayo de 1992, pp. 250-274. 5.11. Jeffrey Rubin y Bert R. Brown, The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, Academic Press, Nueva York,1975, p. 18. 5.12. Philip Kotler, Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, Atlas, São Paulo, 1966, p. 607. 5.13. Adaptado de Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1982. Página 26 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 5.14. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills, Harper Collins, Nueva York, 1991, p. 402. 5.15. Deborah B. Basler y Robert N. Stern, “Resistance and Cooperation: A Response to Conflict Over Job Performance”,Human Relations, vol. 52, núm. 8, 1999, p. 1029. 5.16. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills, op. cit., p. 404. 5.17. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes, Penguin Books, Nueva York, 1983, p. 4. 5.18. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes, op. cit., p. 9. 5.19. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills, op. cit., p. 404. 5.20. Gregory B. Northcraft y Margaret A. Neale, Organizational Behavior, Dryden Press, Chicago, Ill., 1990, pp. 247-248. 5.21. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes, op. cit., p. 11. 5.22. Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet y Andre S. Tulumello, Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes, Belknap Press, Nueva York, 2000. 5.23. R. J. Lewicki, “Bargaining and Negotiation”, Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal, vol. 6, núm. 2, 1981, pp. 39-40. 5.24. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, Thomson Pioneira, São Paulo, 2002, p. 429. 5.25. Richard Daft, Organizações: Teoría e Projetos, Thomson Pioneira, São Paulo, 2002, p. 429. 5.26 Margareth A. Neale y Max H. Bazerman, “Negotiating Rationally: The Power and Impact of the Negotiator’s Frame”, Academy of Management Executive, agosto de 1992, p. 42. 5.27 Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., p. 195. 5.28. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas, op. cit., p. 189. Página 27 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Anexos ANEXO 5.1. TEST. Thomas-Kilman Según el modelo de Thomas-Kilman, en las situaciones conflictivas podemos describir el comportamiento de una persona según dos dimensiones básicas: • Asertividad: grado en que el individuo intenta defender sus propios intereses • Cooperación: grado en que el individuo intenta satisfacer las necesidades de los demás En este cuestionario no hay respuestas correctas ni incorrectas. Cada estilo es valioso en diferentes situaciones y las personas, independientemente de su estilo principal de afrontamiento del conflicto, pueden desarrollar otras estrategias según la situación concreta. Instrucciones Piense en situaciones en las que encuentra que sus deseos son diferentes a los de otras personas. ¿Cómo responde normalmente usted a tales situaciones? Hay varios pares de afirmaciones que describen las posibles respuestas de comportamiento. Para cada par, por favor encierre en un círculo la afirmación “A” o “B” que describa mejor su comportamiento característico. En muchos casos ni “A” ni “B” serán lo más típico de su comportamiento, en otros, tanto “A” como “B” se ajustarán a su forma de ser, pero por favor elija en todos los casos una única respuesta que considere su comportamiento más probable. A Hay veces que dejo a otros La responsabilidad de resolver el problema 1 B Más que negociar las cosas en las que no estamos de acuerdo, trato de resaltar las cosas en las que ambos estamos de acuerdo. 2 A Trato de encontrar una solución de compromiso. B Hago el intento de tratar tanto sus preocupaciones como las mías. 3 A Normalmente soy firme para perseguir mis metas. B Puede que intente aliviar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación. 4 A Trato de encontrar una solución de compromiso. B A veces sacrifico mis propios deseos por los de la otra persona. 5 A Busco constantemente la ayuda del otro para encontrar una solución. B Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles. 6 A Trato de evitar crear situaciones incómodas para mí. B Trato que mi posición sea la que gane. Página 28 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 7 A Trato de posponer el asunto hasta que he tenido algún tiempo para pensar. B Cedo en algunos puntos a cambio de otros. 8 A Normalmente soy firme para perseguir mis metas. B Intento mostrar abiertamente de forma inmediata todas las preocupaciones y temas. 9 A Creo que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias. B Hago algún esfuerzo para que se haga lo que yo quiero. 10 A Soy firme para perseguir mis metas. B Trato de encontrar una situación de compromiso. 11 A Intento mostrar abiertamente de forma inmediata todas las preocupaciones y temas. B Puede que intente aliviar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación. A A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversia. 12 B Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja quedarme con algunas de las mías. 13 A Propongo una solución intermedia. B Presiono para que mis puntos valgan. 14 A Le digo a la otra persona mis ideas y le pregunto las suyas. B Trato de mostrarle la lógica y el beneficio de mi posición. 15 A Puede que intente aliviar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación. B Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones. 16 A Trato de no lastimar los sentimientos de los demás. B Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi postura. 17 A Normalmente soy firme para perseguir mis metas. B Trato de hacer lo posible para evitar tensiones innecesarias. A Si hace a la otra persona feliz, tal vez le permita mantener sus puntos de vista. 18 B Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja quedarme con algunas de las mías. 19 A Intento mostrar abiertamente de forma inmediata todas las preocupaciones y temas. B Trato de posponer el asunto hasta que he tenido algún tiempo para pensar. 20 A Trato inmediatamente de trabajar sobre nuestras diferencias. B Trato de encontrar una combinación de beneficios y pérdidas justa para ambos. 21 A Al afrontar las negociaciones, trato de mostrarme considerado con los deseos de la otra persona. B Siempre me inclino a discutir abiertamente el problema. Página 29 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 22 A Trato de encontrar una postura intermedia entre la de la otra persona y la mía. B Defiendo mis deseos. 23 A Con frecuencia me preocupo por satisfacer las necesidades de todos- B Hay momentos en los que dejo que otros tomen la responsabilidad de resolver el problema. 24 A Si la posición de la otra persona parece muy importante para ella, trataría de adaptarme a sus deseos. B Trato de que la otra persona acepte un compromiso. 25 A Trato de mostrar a la otra persona la lógica y beneficios de mi posición. B Cuando negociamos, trato de ser considerado con los deseos de la otra persona. 26 A Propongo un arreglo intermedio. B Casi siempre me preocupo por satisfacer los deseos de todos. 27 A A veces evito tomar posturas que puedan crear controversias. B Dejo que la otra persona mantenga sus puntos de vista si eso la hace feliz. 28 A Normalmente persigo mis metas firmemente. B Normalmente busco la ayuda de los demás para encontrar una solución. 29 A Propongo una solución intermedia. B Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias. 30 A Trato de no lastimar los sentimientos de la otra persona. B Siempre comparto el problema con la otra persona para que busquemos una solución. Página 30 de 44

Manejo de Conflictos y negociación ANEXO 5.2. Resultados del TEST. Thomas Kilman Instrucciones: Marque la respuesta seleccionada a cada pregunta y cuente el número de marcas, anotando el número en el renglón en blanco (penúltimo de la tabla). Ejemplo: Para la pregunta 1. A Hay veces que dejo a otros La responsabilidad de resolver el problema 1 B Más que negociar las cosas en las que no estamos de acuerdo, trato de resaltar las cosas en las que ambos estamos de acuerdo. Si su respuesta es A, debe marcar la letra A del renglón 1, es decir, su comportamiento esta asociado a ELUDIR, al final se deben contar solo la cantidad de marcas en cada columna. Rubro COMPETIDOR COLABORADOR COMPROMISO ELUDIR COMPLACIENTE 1 AB 2 BA 3A B 4 AB 5A B 6B A 7 BA 8A B 9B A 10 A B 11 A B 12 B A 13 B A 14 B A 15 B A 16 B A 17 A B 18 B A 19 A B 20 A B 21 B A 22 B A 23 A B 24 B A 25 A B 26 B A 27 A B 28 A B 29 A B 30 B A Marque las respuestas a cada pregunta y cuente el número de marcas, anotando el número en el siguiente renglón. (la suma de todas las marcadas debe ser 30) COMPETIDOR COLABORADOR COMPROMISO ELUDIR COMPLACIENTE Página 31 de 44

Manejo de Conflictos y negociación ¿Cómo interpretar los resultados? COMPETIDOR El competidor es muy asertivo y poco cooperativo. Está orientado hacia el poder. Al competir, el individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de los de la otra persona y emplea cualquier medio que le parezca apropiado para que su postura gane. El competir puede significar defender los derechos propios, defender una postura que se cree es la correcta, o simplemente, tratar de ganar. Este estilo se ve por lo general como un estilo agresivo por lograr sus propios intereses y metas. Esto significa que los demás creen que usted no apoya a los demás. Está orientada a la acción y utiliza la posición o el estatus o inclusive las amenazas para obtener lo que se desea. Quiere decir que usted podría hacer cualquier cosa para lograr lo que desea, pero también que podría defender sus derechos o su postura. Es especialmente útil: • Cuando es imprescindible una acción rápida y decidida (situaciones de emergencia) • Cuando hay que llevar a cabo acciones impopulares. Por ejemplo, reducción de costes, acciones que impliquen disciplina... • Asuntos vitales para la supervivencia o bienestar de la empresa y sabes que tienes razón. • Para protegerse de las personas que se aprovechan de las conductas no competitivas. Si su puntuación es alta: 1. ¿Está usted rodeado por “hombres- SÍ”?: Si es así, tal vez es porque han aprendido que es prudente no estar de acuerdo con usted, o han renunciado a tratar de influir en usted. Esto le impide acceder información. 2. ¿Sienten sus subordinados temor a admitir ignorancia o incertidumbre? El resultado será que las personas son menos capaces de pedir información y opinión, por lo que serán menos capaces de aprender. Si su puntuación es baja: 1. ¿A menudo se siente impotente? Puede ser porque no es consciente del poder que tiene, o se siente incómodo con la idea de usarlo. Esto puede dificultar su eficacia mediante la restricción de su influencia. 2. ¿Tiene problemas para adoptar una posición firme, incluso cuando se ve la necesidad? A veces, la preocupación por los sentimientos o inquietudes de los demás respecto al empleo del poder provoca que vacilemos en adoptar una decisión, lo que puede significar un aplazamiento de la misma que genere mayor sufrimiento a otras personas, o el resentimiento de otras. Página 32 de 44

Manejo de Conflictos y negociación COLABORADOR El colaborador es tanto asertivo como cooperativo. Al colaborar, el individuo intenta trabajar con la otra persona para encontrar una solución que satisfaga plenamente los objetivos de ambos. Supone analizar el asunto para identificar los intereses de los dos individuos y encontrar una alternativa que satisfaga a ambos. La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para conocer el punto de vista de ambas personas, resolver una situación que de otro modo los haría competir por un recurso o confrontar y tratar de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal. Es lo opuesto del estilo evasor, llega hasta las últimas consecuencias para hallar los asuntos ocultos y se sirve de medios alternativos para lidiar con todas las preocupaciones. Cuando las personas colaboran, trabajan por lograr un resultado que funcione para todos los involucrados. Los métodos colaborativos toman en cuenta las relaciones, permiten los desacuerdos y los debates siempre y cuando exista respeto mutuo y compromiso para hallar la mejor solución posible. La colaboración permite que todos se comprometan. Aunque éste es uno de los métodos más efectivos para enfrentar el conflicto, absorbe demasiado tiempo. Es especialmente útil: • Cuando los objetivos de las dos partes son importantes • Para lograr más compromiso de la otra parte, involucrándola en la toma de decisiones • Para superar sentimientos muy arraigados que han interferido en una situación interpersonal. • Cuando su objetivo es aprender, poniendo a prueba sus propias suposiciones. • Para combinar ideas de personas con diferentes perspectivas de un problema Si su puntuación es alta: 1. ¿Pasa tiempo discutiendo en profundidad temas que no parecen merecerlo? La colaboración exige tiempo y energía, tal vez los recursos más escasos de las organizaciones. Los problemas triviales no requieren soluciones óptimas. El uso excesivo de la colaboración y del consenso, a veces indica un deseo de minimizar el riesgo en la toma de decisiones tratando de diluir la responsabilidad de la misma, o posponiendo la acción. 2. ¿Su comportamiento colaborativo no obtiene la misma respuesta en los demás? El carácter exploratorio y tentativo de las conductas de colaboración puede facilitar que otros las ignoren, y hacer que se pierdan señales indicadoras de actitudes defensivas, impaciencia, competitividad o intereses encontrados. Si su puntuación es baja: 1. ¿Le cuesta ver las diferencias como una oportunidad para aprender o resolver problemas? A pesar de que a menudo las diferencias puedan ser una amenaza, un exceso de pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades de colaboración y así privarle de los beneficios mutuos y las satisfacciones que acompañan al éxito de la colaboración. Página 33 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 2. ¿Están sus subordinados comprometidos con sus decisiones o políticas? Tal vez sus preocupaciones no están siendo claramente incorporadas en esas decisiones o políticas. COMPROMISO El compromiso es el campo intermedio entre la asertividad y la cooperación. Cuando se está llegando a un acuerdo, el objetivo es encontrar una solución oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. El llegar a un acuerdo es el campo medio entre la competencia y el ser complaciente, cediendo más que compitiendo, pero siendo menos complaciente. Así mismo, se dirige a un asunto de forma más directa que la evitación, pero no lo explora con la misma profundidad que se usa cuando se colabora. Esta conducta puede significar “dividir la diferencia”, intercambiar concesiones o intentar una rápida solución intermedia. Es un estilo expedito que intenta identificar soluciones mutuamente beneficiosas o aceptables que casi satisfagan las metas o satisfagan parcialmente al grupo. Se encuentra a medio camino entre el apoyo y la falta del mismo y es también dominante y sumiso. Cuando usted se compromete, intenta hallar un camino medio que casi divida la diferencia entre lo que desea cada grupo. Esto funciona adecuadamente si se enfrenta a limitaciones de tiempo o si precisa de una solución temporal. También funciona cuando no ha sido capaz de alcanzar ninguna solución en el pasado; constituye un buen primer paso. Si los recursos escasean y no hay oportunidad de incrementarlos, el compromiso podría ser la única solución. Es especialmente útil: • Cuando los objetivos tienen una importancia relativa y no merece la pena realizar esfuerzos especiales. • Para avanzar posiciones en temas muy complejos. • Cuando el tiempo y los recursos son limitados. • Cuando los oponentes tienen un poder similar y están fuertemente comprometidos con objetivos incompatibles. Por ejemplo, negociación colectiva. • Como una forma de “acuerdo mínimo” o “copia de seguridad” si la colaboración o la competencia no logran tener éxito. Si su puntuación es alta: 1. ¿Te concentras tanto sobre los aspectos prácticos y las tácticas de compromiso que a veces pierdes de vista los temas fundamentales, los principios, los valores, los objetivos y el beneficio a largo plazo de la empresa...? Si su puntuación es baja: 1. ¿Le resulta violento ser excesivamente eficaz en las situaciones de negociación? Página 34 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 2. ¿Le resulta difícil hacer concesiones? Sin esa capacidad, es posible que tenga problemas para enfrentarse a argumentos destructivos o descalificadores, luchas de poder, etc. ELUDIR El eludir no es asertivo, ni cooperativo. Al eludir, el individuo no busca inmediatamente ni sus intereses ni los de la otra persona. No se dirige al conflicto. El eludir puede suponer poner a un lado diplomáticamente un asunto, aplazarlo o simplemente apartarse de una situación amenazadora. Es el acto de no hacer nada, no lidiar con el conflicto a ningún nivel observable. Aquí no persigue sus intereses ni los de nadie más. Los evasores se comportan de forma sumisa, no prestan apoyo y no colaboran. Puede hacerse de forma diplomática evitando un asunto o posponiendo una discusión o inclusive saliéndose de la situación. Si evita el conflicto perderá la oportunidad de participar en un conflicto participativo que puede llevar a resolver problemas o a tomar decisiones. Puede utilizar la evasión para retrasar una discusión para que ocurra en algún momento más propicio, pero evitarla por completo es, por lo general, poco productivo. Puede retrasar una discusión cuando haya asuntos de mayor relevancia o cuando crea que los otros podrían estar en mejor disposición de lidiar con el tema. Si decide evitar el conflicto, sea específico en cuanto al límite que establezca, manéjelo en otro momento o con personas específicas. Es especialmente útil: • Cuando la persona percibe que tiene pocas posibilidades de lograr sus objetivos. • Cuando las partes necesitan calmarse o enfriarse. • Cuando es necesario conseguir más información. • Cuándo hay asuntos más urgentes o importantes que resolver. • Cuando el beneficio de resolverlo es menor que el coste potencial de que surja un problema mayor. • Cuando el problema parece ser un síntoma de otro más importante. Si su puntuación es alta: 1. ¿Tiene la gente dificultades para conseguir que Ud. se implique en el problema? ¿Eso dificulta su capacidad de dirección? 2. ¿Las decisiones importantes se toman “por defecto” (no se toman y a ver qué pasa, o se hace “lo de siempre”). 3. ¿La gente piensa de Ud. que está “caminando sobre cáscaras de huevo”? No abordar los problemas termina exigiendo una importante cantidad de energía disfuncional. Si su puntuación es baja: Página 35 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 1. ¿Teme Ud. herir los sentimientos de la gente, o provocar hostilidades? El tacto es el arte de evitar aspectos potencialmente perturbadores en un problema. Quizás tenga que mejorar su tacto, o discreción. 2. ¿Se siente agobiado o abrumado por algún problema? Puede que tenga que dedicar más tiempo a establecer prioridades y decidir qué temas son delegables. COMPLACIENTE El complaciente, a diferencia del competidor, no es asertivo, pero sí es cooperativo. El complaciente deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona. En este modo hay un elemento de autosacrificio. El complaciente puede ser generoso o altruista, puede obedecer las órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo, o puede someterse al punto de vista de otra persona. Cuando alguien tiene que tomar las riendas para que algo funcione, o cuando existe algún problema de seguridad, éste es el estilo adecuado. Si existe diferencia de opiniones y usted sabe qué tiene que hacerse, quizás éste sea su proyecto y usted conoce los estándares, puede entrar en acción y decir qué debe hacerse para que se resuelva la diferencia. Este estilo es adecuado cuando deben tomarse decisiones no gratas a todos. Aunque para este estilo el conflicto es a veces necesario, utilícelo con cuidado y sea directo, asegurándose de que las personas entiendan exactamente lo que usted comunica. Es especialmente útil: • Cuando la persona se da cuenta que se ha equivocado. • Para conseguir una mejor posición en la que ser escuchado. • Para aprender de los demás. • Para demostrar que Ud. es razonable. • Cuando el tema conflictivo tiene más relevancia para la otra parte. • Como gesto de buena voluntad. • Para conservar la armonía y evitar la ruptura. • Para conseguir crédito social para problemas posteriores que son importantes para usted. • Cuando mantener la competencia solos, perjudicaría nuestra causa. • Para facilitar el desarrollo profesional de los subordinados, al permitirles experimentar y aprender de sus propios errores. Si su puntuación es alta: Página 36 de 44

Manejo de Conflictos y negociación 1. ¿Sientes que tus ideas y preocupaciones no están recibiendo la atención que merecen? Aplazar demasiado las preocupaciones de los demás, te puede privar de influencia, respeto y reconocimiento. También priva a la organización de sus contribuciones potenciales. 2. ¿Es excesivamente relajada la disciplina? A pesar de que la disciplina por sí misma puede ser de muy poco valor, a menudo, hay reglas, procedimientos y normas cuya aplicación es crucial para la organización o para usted. Si su puntuación es baja: 1. ¿Tiene problemas para conseguir colaboraciones con buena voluntad? A veces, hay cuestiones de importancia menor que son importantes como gestos de buena voluntad para los demás. 2. ¿Le considera la gente poco razonable? 3. ¿Tiene problemas para admitir sus errores? 4. ¿Reconoce excepciones legítimas a las normas? 5. ¿Sabe cuándo tiene que renunciar? Página 37 de 44

Manejo de Conflictos y negociación ANEXO 5.3 Ejercicio vivencial UNA ACTUACIÓN DE NEGOCIACIÓN Esta pequeña obra de teatro está diseñada para ayudarlo a desarrollar sus aptitudes de negociación. El grupo debe dividirse en parejas en las que una persona representará el papel de Alex, el supervisor del departamento, y la otra será C. J., el jefe de Alex. Los dos participantes deben leer “La situación”, “La negociación”, y luego sólo actuar su papel. La situación Alex y C. J. trabajan para Nike en Portland, Oregon. Alex supervisa un laboratorio de investigación. C. J. es el gerente de investigación y desarrollo. Alex y C. J. son compañeros de universidad que han trabajado para Nike por más de seis años. C. J. ha sido jefe de Alex durante dos años. Una de las empleadas de Alex está muy impresionada con éste, se llama Lisa Roland. Lisa fue contratada hace 11 meses, tiene 24 años de edad y cursó una maestría en ingeniería mecánica. Su salario al ingresar fue de $47,500 al año. Alex le dijo que de acuerdo con la política corporativa, estaría sujeta a una evaluación inicial a los 6 meses y otra exhaustiva en 1 año. Se dijo a Lisa que con base en su desempeño podía esperar un ajuste en su salario en el momento de la evaluación de un año. La evaluación que hizo Alex de Lisa a los seis meses fue muy positiva. Alex comentó sobre las largas horas que trabajaba, su espíritu de cooperación, el hecho de que el resto del personal del laboratorio disfrutaba trabajar con ella y que estaba causando un efecto inmediato positivo en el proyecto al que había sido asignada. Ahora que se acercaba el primer aniversario de Lisa, Alex revisó de nuevo el desempeño de Lisa, y piensa que es la mejor persona de nuevo ingreso que ha contratado el grupo de I&D. Después de solo un año, Alex clasificó a Lisa como la realizadora número tres en un departamento de 11. Los salarios en el departamento varían mucho. Alex, por ejemplo tiene un salario base de $76,000 más un bono para el que es elegible y que puede agregar otros $7,000 a $12,000 al año. El rango de salarios de los 11 miembros del departamento va de $38,400 a $66,350. El individuo con el salario más bajo es alguien recién contratado con título de licenciatura en física. Las dos personas a quienes Alex calificó por arriba de Lisa tienen salarios base de $59,200 y $66,350. Los dos tienen 27 años de edad y han estado en Nike por 3 y 4 años, respectivamente. La media del salario en el departamento de Alex es $54,960. El rol de Alex Usted quiere dar a Lisa un gran aumento. Aunque es joven, ha demostrado ser una excelente adquisición del departamento y no quiere perderla. Más importante, ella sabe en general lo que ganan otras personas en el departamento y piensa que está remunerada por lo bajo. Es común que la compañía conceda al año aumentos de 5 por ciento, aunque no es raro que los haya de 10 por ciento, y en alguna ocasión se aprobaron de 20 a 30 por ciento. A usted le gustaría que Lisa obtuviera un aumento tan grande como pueda aprobar C.J. El rol de C.J. Todos los supervisores tratan de exprimir todo el dinero que puedan para su personal. Usted lo comprende porque hizo lo mismo cuando era supervisor, pero su jefe quiere mantener controlados los costos, y él desearía que los aumentos para personal recién contratado fueran de 5 a 8 por ciento. En realidad, envió un memorando a todos los gerentes y supervisores donde decía esto. También dijo que Página 38 de 44

Manejo de Conflictos y negociación los gerentes serían evaluados por su capacidad para mantener el control presupuestal. Sin embargo, su jefe también está preocupado por la equidad y que se pague a las personas lo que es justo. Está seguro de que él apoyaría cualquier recomendación salarial que hiciera, mientras esté justificada. Su meta, consistente con las reducciones de costos, es mantener los aumentos de salario tan bajos como sea posible. La negociación Alex tiene programada una reunión con C.J. para analizar la revisión del desempeño de Lisa y el ajuste de su salario. Tome un par de minutos para pensar los hechos en este ejercicio y para preparar una estrategia. Después, dedique hasta 15 minutos a conducir la negociación. Cuando la negociación haya terminado, el grupo comparará las diversas estrategias usadas y los resultados que produjeron. Página 39 de 44

Manejo de Conflictos y negociación ANEXO 5.4. Caso incidental 1 DAVID NEGOCIA CON GOLIATH: APOTEX Y BRISTOL-MYERS SQUIBB Peter Dolan sobrevivió a muchas crisis en sus cinco años como CEO del gigante de la medicina Bristol- Myers Squibb. Hubo un escándalo contable corporativo, incursiones del FBI en su oficina, y un precio de las acciones que cayó 60 por ciento durante su gestión. Pero al final, lo que destacó en Dolan fue su desempeño en la negociación contra el director de Apotex, compañía farmacéutica canadiense fundada por el Dr. Barry Sherman. En la cumbre, Plavix –medicina para prevenir ataques al corazón– era la medicina de mejor venta de Bristol-Myers, y aportaba un tercio de las utilidades de la empresa. De modo que cuando Apotex desarrolló una versión genérica de Plavix, fue impresionante. Dolan buscó negociar un acuerdo por el que se pagaría a Apotex a cambio de que retrasara el lanzamiento del competidor genérico. Dolan envió a uno de sus subalternos más cercanos, Andrew Bodnar, a negociar con Sherman. Bodnar y Sherman desarrollaron una buena armonía, y en varios puntos de sus negociaciones pidieron a sus abogados que los dejaran solos. En cierto punto clave de las negociaciones, Bodnar voló solo a Toronto, sin los abogados de Bristol-Myers, como “gesto de buena voluntad. Pensaba que las negociaciones serían más eficaces de esta manera”. A medida que Dolan, Bodnar y Bristol-Myers se preocupaban cada vez más por llegar a un acuerdo con Sherman y Apotex, desarrollaron un punto ciego. En privado, Sherman deseaba que la Comisión Federal de Comercio (FTC) no aprobará el acuerdo de no competencia que las dos partes negociaban, y su meta en las negociaciones era arrancar a Bristol-Myers un acuerdo que dejara a Apotex en posición favorable si la FTC rechazaba el trato. En realidad, él tranquilamente insertó una cláusula en el acuerdo que requeriría que Bristol-Myers pagara a Apotex $60 millones si la FTC rechazaba el acuerdo. “Pensaba que la FTC lo rechazaría, pero no me confiaba a eso”, dijo Sherman. “Parecían ciegos ante eso”. Mientras, Apotex comenzó a distribuir su equivalente genérico y rápidamente se convirtió en el más vendido de su tipo. Así, Sherman también maniobró para lanzar el genérico equivalente sin que Bristol- Myers considerara siquiera que lo haría mientras tuvieran negociaciones. “Pareciera que una compañía privada pequeña de medicinas genéricas hubiera maniobrado contra dos de las gigantes de la industria farmacéutica”, dijo Gbola Amusa, analista farmacéutica europea para Sanford C. Bernstein & Company. “No está claro cómo o por qué pasó. La reacción de los inversionistas y analistas varió del choque a la ira explosiva”. A los pocos meses, Dolan salió de Bristol-Myers. Preguntas 1. ¿Qué principios de negociación distributiva usó Sherman para tomar ventaja? 2. ¿Piensa que Sherman se comportó con ética? ¿Por qué sí o no? 3. ¿Qué le dice este incidente acerca del papel de la simulación en las negociaciones? Página 40 de 44

Manejo de Conflictos y negociación ANEXO 5.5 Caso incidental 2 LA NEGOCIACIÓN PONE AL HOCKEY EN EL PUNTO DE PENALTY No todas las negociaciones terminan con una buena nota. Pregunte al Comisionado de la NHL (National Hockey League), Liga Nacional de Hockey, Gary Bettman, quien el 16 de febrero de 2005 canceló todos los juegos pendientes de la temporada después de una ausencia de 5 meses por parte de los propietarios. Aunque los deportes profesionales tales como el hockey y el béisbol han estado cerca de suspenderse una temporada completa, la decisión de Bettman fue la primera: se perdió toda la programación. Bettman dijo, “este es un día triste y lamentable”. En el otro lado de la disputa, Bob Goodenow, director ejecutivo de NHL Player’s Association, también lamentó la suspensión. Dijo, “Sí, pedimos disculpas a los aficionados”. Aunque las repercusiones para la liga y sus jugadores eran obvias, la cancelación de la temporada también tuvo ramificaciones en un nivel más amplio, inclusive los ingresos perdidos por negocios de la localidad y la venta de mercancías alusivas a los juegos de NHL. Entonces, ¿por qué canceló Bettman la temporada? La razón principal fue un aumento de salario, pero Goodenow dijo, “Los jugadores nunca pidieron más dinero. No querían quedar fuera. Gary debe una disculpa. El comenzó el cierre. Hubiéramos hecho mucho más para llegar a una resolución justa”. De acuerdo con los informes, las negociaciones comenzaron cuando la liga trató de rebajar el salario promedio de $1.8 millones por año a $1.3 millones anuales: una disminución de 28 por ciento. ¿Las razones de la liga? Aunque los ingresos totales de NHL habían sido de $2.1 mil millones al año, los jugadores se quedaban con el 75 por ciento de estos ingresos. De acuerdo con la liga, este elevado porcentaje impedía que la liga fuera rentable, y había contribuido directamente a la pérdida de $479 millones que había sufrido la liga en las dos últimas temporadas. El sindicato de jugadores contraatacó con una oferta para reducir los salarios un 24 por ciento en vez del 28 por ciento que quería la liga. Bettman intentó una solución alternativa: persuadir al sindicato de que aceptara no más del 55 por ciento de los ingresos de la liga. En vez de reducir el pago a un nivel promedio, esta propuesta ligaría el salario de los jugadores con los ingresos de la liga, que podían fluctuar hacia arriba o abajo. Los jugadores de la liga se opusieron a las dos ideas hasta que Bettman y el equipo de propietarios de NHL ofrecieron un acuerdo salarial que no ligaría la nómina con los ingresos. En este punto, las negociaciones parecían prometedoras. Sin embargo, ninguna de las partes pudo ponerse de acuerdo en la cantidad. Los dueños ofrecieron una cuota de $40 millones por equipo y luego la aumentaron a $42.5 millones. Pero los jugadores querían una participación de $52 millones por equipo y luego la bajaron a $49 millones. Aunque la diferencia en dinero en esta ronda de negociaciones era de solo 6.5 millones, ninguna de las partes aceptaba, por lo que las negociaciones se detuvieron y la temporada se canceló. Goodenow dijo, “Gary nos hizo una oferta final, de tómalo o déjalo. Nosotros hicimos una contrapropuesta y los acontecimientos se detuvieron”. Un reportero preguntó a ambos lados si habrían aceptado un compromiso de alrededor de $45 millones por equipo, lo que hubiera salvado la temporada. Bettman dijo, “Si hubieran querido $45 millones, no digo que lo aceptáramos, seguramente nos lo habrían dicho”. Sin embargo, Goodenow no especula: “Los qué hubiera pasado si… no son realistas”. Página 41 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Entonces, ¿cómo llevarían a la larga los dos lados a los jugadores de regreso al hielo? Acordaron un trato de 6 años que fijaba una cuota de $39 millones por equipo para la temporada de 2005-2006 (recuerde que los jugadores querían una de $49 millones). Muchos jugadores estaban descontentos con los términos del acuerdo, pero sentían que pelear por el salario era un desperdicio de tiempo que sólo perjudicaba a los aficionados. Muchos jugadores se manifestaron contra Goodenow con el argumento de que había dejado a los jugadores en una situación de no ganar. Menos de una semana después de que terminó la suspensión, Goodenow renunció como director ejecutivo de la Asociación de Jugadores de NHL. Negó que su salida se hubiera debido a las quejas de los jugadores. La falta de un acuerdo en las negociaciones de NHL fue una pérdida para todos: la liga y los negocios conectados con ella, los propietarios, jugadores y, por supuesto, los aficionados. Preguntas 1. ¿Cómo caracterizaría la negociación de la NHL, distributiva o integradora? ¿Desde cuál perspectiva (distributiva o integradora) enfocaban las partes la negociación? ¿Cómo pudo haber afectado este enfoque al resultado? 2. ¿Qué factores piensa que llevaron a la falta de un arreglo en las negociaciones de la NHL? ¿Cómo habría manejado usted la negociación si hubiera sido el representante de la liga? ¿Y del sindicato de jugadores? 3. Es frecuente que las partes que negocian sean renuentes a revelar su MAPAN (mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado) a sus oponentes. ¿Piensa que las partes en la negociación de la NHL estaban al tanto de la MAPAN de cada uno? ¿Cómo habría afectado este conocimiento a la negociación? 4. Parece que tal vez existía un punto de compromiso (por ejemplo, $45 millones por equipo). ¿Qué pasos hubieran podido dar ambas partes para alcanzarlo? Página 42 de 44

Manejo de Conflictos y negociación Glosario Conflicto: Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas. Negociación: Es el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontación entre dos partes y permite que éstas lleguen a una solución. Página 43 de 44

Manejo de Conflictos y negociación “Este material se terminó de editar para su impresión en CENTRO NACIONAL DE CAPACITACIÓN NORESTE” “COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD” Fecha Página 44 de 44