Manual Participante TE_V0 AMG

LIDERAZGO I Manual del Participante Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de Centros Nacionales de Capacitación

Trabajo en equipo LIDERAZGO I “Manual del Participante” Página Legal o de Derechos “Trabajo en Equipo” Primera edición 2021 © Comisión Federal de Electricidad Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de los CENAC Edición: Centro Nacional de Capacitación Noreste Impreso en México / Printed in México Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Página 2 de 36

Trabajo en equipo Contenido Página Legal o de Derechos.....................................................................................................................2 1. Introducción .......................................................................................................................................4 2. Agradecimientos ................................................................................................................................5 3. Contenido...........................................................................................................................................6 3.1 Valores en el trabajo........................................................................................................................6 Introducción al tema...........................................................................................................................6 3.1.1 Definición conceptual................................................................................................................7 3.1.2 Definición operacional...............................................................................................................7 3.1.3 Valores en el trabajo en equipo ................................................................................................7 3.2 Creatividad en el trabajo................................................................................................................10 Introducción al tema.........................................................................................................................10 3.2.1 El proceso creativo .................................................................................................................10 3.2.2 Como potencializar la creatividad ...........................................................................................13 3.3 Las cuatro disciplinas de la ejecución ...........................................................................................15 Introducción al tema.........................................................................................................................15 Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante ....................................................................15 Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción......................................................................16 Las medidas de predicción anticipan el resultado ...........................................................................16 Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente................................................................17 Disciplina 4: Crear una cadena de rendición de cuentas.................................................................18 Instalación de las 4 disciplinas de la ejecución................................................................................19 3.4 Mejora en mi equipo ......................................................................................................................20 Introducción al tema.........................................................................................................................20 10 claves de trabajo en Equipo........................................................................................................21 15 estrategias para fomentar el trabajo en equipo ..........................................................................23 Ejemplos de trabajo en equipo ........................................................................................................25 Propósito de la Guía del PMBOK®..................................................................................................27 ¿Qué es un Proyecto? .....................................................................................................................28 Gestión del tiempo del proyecto ......................................................................................................31 Diagrama de Gantt...........................................................................................................................31 Glosario ...............................................................................................................................................33 Referencias .........................................................................................................................................34 Anexos.................................................................................................................................................35 Página 3 de 36

Trabajo en equipo 1. Introducción Hoy por hoy el logro de los objetivos no son posibles, si no es a través del trabajo en equipo, lo que permite potencializar las habilidades de cada uno de los integrantes, a efecto que a través de una comunicación efectiva, escucha activa, liderazgos adecuados, colaboradores resilientes, entre otras habilidades, se puedan tomar las mejores decisiones para conseguir ambientes laborales adecuados, que favorezcan la creatividad de los colaboradores, para la atención de las actividades diarias, así como el planteamiento de proyectos de mejora, que nos llevarán a un crecimiento constante y sostenible de las unidades de negocio que conforman la Comisión Federal de Electricidad. El curso se conformará en cuatro subtemas, en el primero podremos diferenciar lo que es un valor, los valores institucionales, los que el estado del arte nos indica que deben de imperar en el trabajo en equipo, y lo que, en la práctica de acuerdo con las condiciones laborales, de liderazgo, de cooperación y culturales- sociales, deben prevalecer para el logro de los objetivos. En el segundo hablaremos de la importancia de la creatividad en la vida personal y laboral, y en consecuencia en lo proyectos de los equipos de trabajo, que, a través de una estrategia de diferenciación, algunos equipos con una optimización de tiempo y mejora en la productividad logran con mayor facilidad los indicadores organizacionales. En la penúltima parte de nuestro curso, de una manera muy ágil, abordaremos la teoría de Sean Covey con las 4 disciplinas de la ejecución: Enfoque, Ejecución, Tablero de resultados, y la Rendición de Cuentas, mostraremos los principales indicadores de CFE Distribución: Direccionamiento Estratégico y BSC, y cuál de estos aplican al nivel de los participantes. Finalmente abordaremos el reto de plantear un proyecto operativo, incremental o de mejora en los equipos de trabajo, a través de las herramientas aprendidas en el curso, así como de evaluar sus resultados, por medio del campus virtual de CFE – Distribución. Con lo anterior los participantes tendrán la oportunidad de tener las herramientas suficientes a efecto de que la formación de sus equipos sea algo tan sencillo como el de recibir, retener y poner en práctica su liderazgo. Página 4 de 36

Trabajo en equipo 2. Agradecimientos La realización de este proyecto ha sido posible gracias a la participación de los especialistas del proceso de CFE Distribución, la Unidad de Servicios Técnicos y de los Centros Nacionales de Capacitación. Se brinda un reconocimiento particular a los especialistas, metodólogos cada una de las Divisiones de nuestra CFE por su apoyo y confianza en este proyecto. Por su importante aporte y participación en el desarrollo de este manual a todos los colaboradores de CFE Distribución gracias. Destacamos la disponibilidad para que este proyecto se haya desarrollado en un marco de colaboración entre su equipo y el equipo del Centro Nacional de Capacitación. Para cada uno de mis compañeros del CENAC un agradecimiento por todo el empeño puesto en todas las actividades. Página 5 de 36

Trabajo en equipo 3. Contenido Objetivo general: Al término del tema el participante desarrollará una propuesta de trabajo en equipo, que le permita organizar su trabajo diario en función de los objetivos establecidos. 3.1 Valores en el trabajo Objetivo particular: Al término del subtema el participante determinará con el desarrollo de una propuesta de trabajo en equipo, que le permita la organización de sus actividades diarias en función de los objetivos establecidos. Introducción al tema Los valores laborales llegan a ser la base primordial para poder entender las actitudes y motivaciones que influyen en la percepción de las personas. Los valores que cada individuo manifiesta tienen su origen en el seno familiar, algunos son producto de la influencia de amistades y el ambiente cultural en el cual se desenvuelven; los valores generalmente se adquieren en los primeros años de vida, estos se fortalecen en los centros educativos, así como en las diferentes organizaciones laborales. Por lo que la mayoría de las organizaciones deberían tener como finalidad fomentar y practicar valores los que serían de beneficio para la empresa, lo que dará como resultado un buen rendimiento laboral. Ruiz, (2008) publica en el artículo titulado Ventana sobre valores laborales en la revista de sistemas de gestión, los valores son conceptos o convicciones que de alguna manera definen la forma en la que viven la mayor parte de personas. Dentro de la vida profesional o laboral estos valores influyen en la forma de cómo se aborda el trabajo. El tener buenas decisiones y aunado a esto los valores ayudarán a encontrar la fortaleza necesaria para mantenerse firmes en lo que se cree y lo que se defiende. Los valores constituyen actitudes, opiniones y convicciones que implícitamente afectan el comportamiento de los individuos también indican que de las creencias surgen los valores, siendo estructuras del pensamiento que se mantienen preconfigurados en el cerebro y en la supervivencia de las personas, como especie humana. Los valores en determinadas ocasiones son establecidos por la organización, en la que cada director y los miembros de la organización se convierten en las guías y en los mediadores para el desarrollo de los mismos dentro de la empresa. Página 6 de 36

Trabajo en equipo Definición conceptual a) Convicción con base en la cual un hombre actúa libremente (Allport, 1963). b) Creencia perdurable de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o contrario. (Rokeach,1973). c) Meta transituacional deseable, variable en importancia, que sirve como guía o principio en la vida de una persona u otra entidad social. (Schwartz, 1994). d) Convicciones aprendidas mediante experiencias significativas, relacionadas con la responsabilidad del hombre hacia sí mismo y hacia todo lo que lo rodea, en armonía con las leyes de la naturaleza (Cardona, 2000). Definición operacional La definición conceptual es la que se obtiene de los textos, obras o diccionarios. Debe enunciar género y características. la diferenciación debe ser una característica o grupo de características que estén presentes. La definición operacional es la que construye o se adapta de otras, a partir de las características observables del fenómeno; indicando los elementos concretos, empíricos o indicadores del hecho. Valores en el trabajo en equipo Existen ocho valores que suelen estar presentes en la mayoría de los equipos de trabajo, guiando sus actos y estableciendo el marco sobre el cual trabajar. Analizamos cada uno de ellos para entender el significado que puede otorgársele a cada uno de ellos, aunque será después cada equipo el que establezca sus propios matices. Confianza Es junto con el compromiso, el pilar básico del trabajo en equipo. Cuando trabajamos en equipo ponemos nuestro resultado individual al servicio de todo el equipo. Sin confianza es imposible que funcione adecuadamente. La confianza es el pegamento que mantendrá unido los lazos como conjunto y que puede provocar la ruptura si llegamos a perderla. Sin confianza no hay comunicación sana, ni debates productivos ni pueden surgir sinergias positivas. Página 7 de 36

Trabajo en equipo Compromiso Confianza entre los miembros del equipo y compromiso con la labor que estamos desarrollando y el objetivo que pretendemos alcanzar. Sin compromiso de descuidan las obligaciones y se pierde la atención al detalle. El compromiso os mantiene alineados con el proyecto y los compañeros, encontrando la automotivación. Respeto Es esencial que todos los miembros del equipo se respeten a si mismos y a sus compañeros. Para que puedan desarrollar relaciones personales y profesionales de calidad debemos cuidar que en todo momento el respeto se mantenga y se interiorice con una norma básica y obligatoria para todos. Compañerismo Serán muchos los momentos en los que nos necesitaremos unos a otros. De este modo, si vivimos el compañerismo como un acto de generosidad y de aporte al conjunto, podremos superar cualquier situación compleja sin mayores consecuencias. Humildad Uno de los mayores enemigos del equipo es el ego. El ego puede llegar a destruir un equipo si no se gestiona adecuadamente. Y no sólo hacemos referencia al ego individual, sino también al que se puede desarrollar de manera grupal. El ego y la humildad no casan en una misma relación, por lo que en el trabajo en equipo tampoco encuentra su sitio. Si queremos ser un equipo de trabajo centrado en nuestros objetivos y alejados de elementos negativos, debemos apostar por potenciare la humildad y dejar a un lado el ego. Ilusión A lo largo de nuestro día a día en el camino hacia el objetivo es posible que nos encontremos con momentos de debilidad o falta de seguridad en lo que hacemos. Mantener la confianza en que seremos capaces de conseguirlo nos ayudará a superar las situaciones críticas. Esfuerzo Los equipos de trabajo que están alineados con la cultura del esfuerzo suelen obtener mejores resultados que aquellos que no lo hacen. Esforzarnos implica seguir trabajando en nuestras metas cuando otros descansan. Si todos aportamos y nos esforzamos al máximo de nuestras posibilidades conseguiremos llegar aún más lejos. Página 8 de 36

Trabajo en equipo Constancia Tener la capacidad de no perder los ánimos y ser perseverantes en nuestro trabajo dentro del equipo nos hará avanzar y alcanzar las metas por muchas dificultades que encontremos en el camino. Es posible que no avancemos siempre al mismo nivel, pero ser constantes nos ayudará a superar esos baches y entender que granito a granito somos capaces de construir una montaña. ¿Cómo trabajar los valores en el equipo? El listado descrito en el apartado anterior puede ser ampliado, excluir algunos de los mencionados o estar conformados por otros absolutamente distintos. En cualquier caso y sea como sea que resulte conformado este aspecto del trabajo en equipo, lo cierto es que no es un asunto que se pueda tomar como algo insignificante ya que el éxito o fracaso del equipo dependerá en gran parte de ello. En este sentido y de cara a incidir en este aspecto, existen determinadas acciones que podemos llevar a cabo para trabajar los valores dentro del equipo. Algunos consejos son: • Dedicar un espacio de tiempo a exponer y reflexionar sobre los valores que nos definen como individuo. • Una vez identificados los valores individuales podemos trabajar en una lista de valores que definan a nuestro equipo y con los que todos nos sintamos cómodos. • Una vez definidos y aceptados por todos deben quedar visibles de manera explícita en algún lugar para que podamos consultarlos cada vez que creamos conveniente e incluso poder recurrir a ellos sin en algún momento consideramos que no estamos actuando en base a ellos. • Establecer un marco de actuación en el caso de algún miembro o miembros del equipo no actúen en base a estos valores y que consecuencias tendría. • Desarrollar toda nuestra cultura del equipo en base a estos valores grupales. • Finalizar actividades de manera periódica donde trabajar los valores del equipo. Página 9 de 36

Trabajo en equipo 3.2 Creatividad en el trabajo Objetivo particular: Al término del tema el participante identificara, alternativas para desarrollar las actividades de trabajo en equipo. Introducción al tema Considerando a la creatividad como una función del conocimiento, la curiosidad, la imaginación y la evaluación, es factible mencionar que cuanto mayor sea la base del conocimiento y el nivel de curiosidad de los individuos, mayor será el número de ideas, patrones y combinaciones que se pueden lograr, y que justamente tiene relación directa con la creación de productos y servicios nuevos e innovadores. Es claro que el conocimiento por sí solo no es garantiza la formación de nuevos patrones, porque las partes tienen que moverse, modificarse y romper los patrones tradicionales para generar nuevas formas, de las cuales formarán parte de las ideas utilizadles. En otras palabras, la creatividad es un proceso. Bachrach (2014) define la creatividad cono la actividad mental a través de la cual en algún momento una revelación o insight ocurre dentro del cerebro y trae como resultado una idea o acción nueva que tiene valor. Según Gardner (1997), la creatividad se trata de la quiebra que produce el paradigma de la creación en el que un esquema o matriz de pensamiento o acción es destruido y sustituido por otro. De la misma manera, Woodman, Sawyer y Griffin (1993) plantean que la creatividad organizacional es la creación de un producto, servicio, idea, procedimiento o procesos nuevos útiles y con valor, por individuos trabajando en conjunto dentro de un complejo sistema social. Y que por lo tanto, es la definición comúnmente aceptada de comportamiento creativo, o de los productos de este tipo de comportamiento colocados dentro de un contexto organizacional. Si bien el cambio organizacional puede incluir innovación, una gran parte de él no lo es. De forma similar, aunque la creatividad puede producir esos nuevos productos, servicios, ideas o procesos que son implementados mediante la innovación, está última puede incluir también la adaptación de productos o procesos existentes, o incluso aquellos creados fuera de la organización. El proceso creativo La creatividad para los individuos y las organizaciones representa un aspecto dramático del cambio organizacional que puede proveer una clave para comprender el fenómeno del cambio y, en último lugar, la efectividad organizacional (Woodan et al, 1993). A partir de los estudios de Sternberg (2005), fue factible distinguir diversas variables que alientan la creatividad y la innovación. Una de las variables está constituida por el término “turbulencia”, que hace referencia al cambio en el ambiente en el cual la organización opera y actúa de estímulo para la creatividad y la innovación. Diversos estudios dan cuenta de que el cambio organizacional fue positivamente relacionado con la innovación e incluso de que puede servir como estímulo de los esfuerzos innovadores entre las firmas (Mumford, 2012). Página 10 de 36

Trabajo en equipo Otra variable que parece dar forma a la voluntad de las organizaciones para innovar es la atracción de las fuerzas del mercado. Mumford (2012) menciona que se realizó un estudio en el sector financiero que arrojó datos tendientes a mostrar que las demandas del mercado actuaron como una fuerza poderosa para dar forma a la innovación de las empresas. Ahora bien, los consumidores pueden querer algo, pero una organización tal vez puede no ser capaz de proporcionar el producto o servicio deseado debido a las capacidades tecnológicas. La tecnología se desarrolla lentamente con el tiempo para que finalmente se llegue al punto donde la explotación es posible. De este modo, estas tres variables clave - la capacidad tecnológica, la demanda del mercado, y la turbulencia del medio ambiente - parecen estimular la creatividad y la innovación por parte de las organizaciones. Lo que debería ser reconocido aquí es que el rápido desarrollo tecnológico, la apertura a nuevos mercados globales y la turbulencia sustancial son las características de las condiciones en que operan las organizaciones del siglo XXI, y son éstas las que han dado lugar a la nueva preocupación por la creatividad y la innovación en las organizaciones. De hecho, en estas condiciones la creatividad y la innovación aparecerán fundamentales para el éxito económico de las organizaciones. Las nuevas exigencias a los líderes Los recursos humanos son elementos claves en cualquier proceso de cambio y en el aumento de la productividad y competitividad de las organizaciones. La inteligencia emocional representa una buena herramienta para comprender la productividad laboral de las personas, el éxito de las empresas y los requerimientos del liderazgo (Goleman, 1996). Consecuentemente, una nueva tarea del gerente consiste en aprender a manejar la inteligencia emocional. Es por ello que el gerente del nuevo milenio debe ser un individuo de grandes dotes humanas, capaz de transmitir a los subordinados esa energía activa que estimule en todos un cambio paradigmático (Calzadilla, 2001). Goleman (1996) plantea que el tiempo de los jefes competitivos y manipuladores ha llegado a su fin. La nueva sociedad requiere otro tipo de superior, cuyo liderazgo no radique en su capacidad para controlar y someter a los otros, sino en su habilidad para persuadirlos y encauzar la colaboración de todos hacia unos propósitos comunes. En un entorno laboral de creciente profesionalización, en el que las personas son muy buenas en labores específicas pero ignoran el resto de tareas que conforman la cadena de valor, la productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales. Por esa razón, la inteligencia emocional (IE), que permite implementar buenas relaciones con las demás personas, es un capital inestimable para el trabajador contemporáneo. La IE son aquellas habilidades que abarcan tópicos muy conocidos: motivación, persistencia ante las caídas, regulación de impulsos y humor, gratificación, empatía y auto-conocimiento. El buen uso de estos tópicos posibilita no obstaculizar el desempeño personal, laboral, individual, grupal y colaborativo. Es fundamental, por tanto, cambiar los estilos gerenciales y el clima organizacional; estimular la innovación y la flexibilización dialógicas, automotivantes y holísticas. Covey (1997) plantea que los paradigmas se emplean con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuestos o marco de referencia; un cambio de paradigma es cuando se rompe con la tradición, con los viejos modos de pensar, con los Página 11 de 36

Trabajo en equipo antiguos paradigmas; ese cambio de paradigma nos empuja de modo instantáneo o gradual, a que pasemos de una manera de ver el mundo a otra. Ese cambio genera poderosas transformaciones. Mapas mentales Un Mapa Mental es un método de análisis que permite organizar con facilidad los pensamientos y utilizar al máximo las capacidades mentales. Reglas 1. Empieza en el CENTRO de una hoja en blanco. ¿Por qué? Porque ello da a tu cerebro la libertad de moverse en todas las direcciones y expresarse más naturalmente. 2. Dibuja en el centro de la hoja una IMAGEN que simbolice tu idea principal. ¿Por qué? Porque una imagen vale más que mil palabras y potencia tu imaginación. Una imagen central es un núcleo de interés, un centro de atención además facilita la concentración y despierta el cerebro. 3. Utiliza muchos COLORES. ¿Por qué? Porque los colores excitan tu cerebro. Como las imágenes, los colores añaden vitalidad, frescura y diversión a tus Mapas además de proporcionar energía positiva a tu pensamiento Creativo. 4. partiendo de la imagen central irradia hacia el exterior las palabras clave y las ideas más importantes relacionadas con el tema escogido. Conecta todas las ideas mediante líneas o ramas. ¿Por qué? Porque tu cerebro trabaja mediante ASOCIACIONES. Si vinculas todas tus ideas mediante LÍNEAS o RAMAS, cada vez más finas a medida que te vayas alejando del centro, te será más fácil recordarlas. El uso de las líneas o ramas para asociar tus ideas también te permite crear una escritura o arquitectura para tus pensamientos. Este proceso es idéntico a lo que ocurre en la naturaleza. Piensa en un árbol y en las ramas que irradian del tronco y se hacen cada vez más finas a medida que se van alejando de él. Si las ramas no estuvieran vinculadas la una a la otra, si hubiese espacios vacíos entre ellas, no se sostendrían y caerían al suelo. Sin conexión, los Mapas Mentales, y especialmente tu memoria, se desmoronan. ¡Conecta! 5. Traza líneas CURVAY en lugar de rectas. ¿Por qué? Porque las líneas rectas aburren a tu cerebro. Las líneas curvas y asimétricas son más atractivas y capturan la atención de tus ojos con mayor facilidad. 6 utiliza sólo UNA PALABRA CLAVE POR LINEA ¿Por qué? Porque los núcleos individuales de palabras clave proporcionan a tu Mapa Mental más flexibilidad y contundencia. Cada palabra o imagen tiene un efecto multiplicador y contiene en sí misma un amplio abanico de asociaciones y conexiones. Cuando utilizas por separado las palabras clave, confieres a cada una más libertad para irradiar nuevas ideas y pensamientos. las frases apagan este efecto multiplicador, como una mano: los dedos irradian del centro por separado, pero trabajan juntos para alcanzar el mismo objetivo. Un Mapa Mental repleto de frases es como una mano con todos sus dedos rígidamente entablillados. 7. Utiliza muchas IMÁGENES. 'Por qué? Porque cada imagen, como la imagen central, vale más que mil palabras. Esto significa que si utilizas 10 imágenes en un Mapa Mental, habrás alcanzado, sin casi darte cuenta, la misma elocuencia de 10.000 palabras! Página 12 de 36

Trabajo en equipo Seis sombreros para pensar Bono nos propone un método que nos permite pensar de manera más eficaz. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de pensamiento más que como etiquetas para el pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Los beneficios derivados del uso de esta técnica son tres: • Fomenta el pensamiento paralelo • Fomenta el pensamiento en toda su amplitud • Separa el ego del desempeño De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del pensamiento que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema. El método es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los participantes puede ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando, teniendo siempre en cuenta que la acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Cuando la técnica es empleada en grupo los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son: • Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la información que tenemos y aprender de ella. • Sombrero Rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos y las emociones. El participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos. • Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado. • Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudará a ver por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. • Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las técnicas existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento. • Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del pensamiento. Con él se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones”. . Como potencializar la creatividad Antes de embarcarnos en las técnicas para posibilitar el cambio, debemos tener presente, como bien enuncia Bachrach (2014), que al generar ideas no te juzgarás, no harás comentarios, no editarás, no ejecutarás, no te preocuparás, no mirarás hacia atrás y no perderás foco. El pensamiento creativo depende de un continuo pasar de ideas, de manera que sea lo suficientemente largo como para eliminar al principio las primeras ideas bien comunes, las habituales, las conocidas y para producir las más inusuales. Cuando se habla de creatividad en el contexto de las organizaciones normalmente se hace Página 13 de 36

Trabajo en equipo referencia al clima de la organización, en que las personas y los equipos de trabajo son más creativos. Se determinan técnicas puntuales de resolución de problemas o de gestión del conocimiento. No hay duda, es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento que se obtiene de éstas, a fin de que sean útiles para la propia organización. A continuación, se listan algunas técnicas que permitirán detectar y activar la creatividad. a) Cien ideas en una hora es la estrategia de tiempo/cantidad más utilizada en empresas innovadoras. Piensa y escribe cien funciones diferentes que puede tener un ladrillo, a medida que aumentes el número de funciones, se irán generando alternativas creativas o imaginativas. b) Para Edward de Bono (1994), la creatividad es una actitud mental y una técnica de pensamiento. Una de sus técnicas (De Bono, 2008) para generar asociaciones entre dos o más temas diferentes consiste en elegir cuatro palabras aleatorias y, basándose en algún criterio, quedarse con tres de ella. Al desarrollar los criterios irás asociando de forma diferente. c) Pregúntate: si tuvieras 6 años y no hubiera escuela, ¿qué harías? d) A nivel laboral, los típicos desafíos para involucrar la creatividad podrían ser: ¿cómo podría recortar costos para incrementar la producción?, ¿cómo podríamos diferenciar nuestros productos de la competencia?, ¿qué productos nuevos se necesitan?, ¿cómo puedo manejar las quejas de los clientes?, entre otros. e) Técnica 4X4X4 El 4X4X4 es una técnica grupal. El grupo produce ideas, primero individualmente y posteriormente en grupo. Los objetivos de esta técnica son: • Producción cuantitativa de ideas. • Incremento de la cohesión y la comunicación en el grupo. • Selección cualitativa de las ideas. La lógica, tal como la entendemos, es necesaria pero no suficiente. Las organizaciones buscan tener entre su gente a aquellos capaces de sentir empatía con el otro - llámese cliente, empleado, colega, socio o alumno-, para comprender mejor sus necesidades, inquietudes, gustos, satisfacciones y expectativas. Personas que puedan pensar de manera creativa e innovadora podrán ofrecer servicios y productos diferentes, que ofrezcan mejores experiencias. Las personas que demuestran curiosidad y coraje se vuelven indispensables en cualquier organización (Bachrach, 2014) Página 14 de 36

Trabajo en equipo 3.3 Las cuatro disciplinas de la ejecución Objetivo particular: Al término del tema el participante realizara ejercicios que ejemplifiquen la rendición de metas importantes, mediante el adecuado manejo de las medidas de predicción. Introducción al tema Peter Drucker solía decir que “la cultura siempre se come a la estrategia de un bocado”. Con esto se refería a lo difícil que resulta la transición entre una gran idea y su ejecución, algo que todo líder con experiencia ha aprendido a fuerza de reveses. Las hojas de cálculo, las presentaciones y los procesadores de palabras aceptan todo lo que queramos poner en ellos; aún no se han inventado programas que nos envíen una señal de alama cuando algo no va a funcionar. Desarrollar estrategias y planes es emocionante, pero convertirlos en realidad es otra cosa. El doctor Drucker sabía que las estrategias, en particular aquellas que requieren un cambio de conducta, representa uno de los mayores desafíos que cualquier líder puede enfrentar; sin embargo, son precisamente dichas estrategias las que pueden desarrollar ventajas competitivas realmente útiles para su organización. La cultura es, sin duda, el alma de toda organización, y en ella se consolidan voluntades y se define el éxito de cualquier visión y propósito. Las 4 disciplinas de la Ejecución funcionan con base en un conjunto de principios centrales: claridad, enfoque, compromiso traducción a la acción, sinergia y rendición de cuentas. Al aplicarlos de manera integral y con la participación de su personal, se puede capitalizar la fuerza de dichos principios. Aplicando estas disciplinas con claridad, se logra orientar toda la energía y el compromiso de su equipo de trabajo en una sola dirección, aquella que marcará toda la diferencia. Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante La ejecución comienza con el enfoque. Sin él, las otras tres disciplinas serán inútiles. La primera disciplina es enfocar los esfuerzos en un máximo de dos metas, que se denominan “Meta Crucialmente Importante” (MCI). Al determinar tu meta crucialmente importante (MCI) no te preguntes ¿qué es lo más importante? Al contrario, comienza por preguntarte: si todas las demás áreas de la empresa mantuvieran el mismo nivel de desempeño, ¿en cuál tendría más impacto hacer cambios? Esta pregunta formula un tipo diferente de pensamiento y permite identificar con claridad el enfoque que podría marcar toda la diferencia. Cuatro reglas para producir el enfoque en la empresa Regla 1: Ningún equipo se debe enfocar en más de dos metas importantes al mismo tiempo. La clave es no sobrecargar a ningún líder, equipo o persona. Página 15 de 36

Trabajo en equipo Regla 2: Las batallas que elijas (metas) deben asegurar ganar la guerra. El único propósito de la meta crucialmente importante (MCI) en los niveles inferiores de la empresa es ayudar a lograr las metas crucialmente importantes en niveles más altos. Regla 3: Los líderes superiores pueden vetar, pero no imponer. Mientras que los líderes superiores indudablemente determinarán sus MCI de nivel superior, deben permitir que los líderes de cada nivel puedan definir la MCI para sus propios equipos. En términos simples, les será más fácil comprometerse con una meta que ellos mismos han elegido para apoyar un objetivo de la empresa que todos consideran valioso. Se debe tener en cuenta que los directivos pueden ejercer su derecho a vetar las batallas que no ayuden a ganar la guerra. Regla 4: todas las metas crucialmente importantes (MCI) deben contar con un objetivo formulado como “de X a Y en tal plazo”. Las MCI de todos los niveles deberán presentar resultados que se puedan medir, así como establecer una fecha límite para su cumplimiento. Un ejemplo histórico de MCI: Llegar a la Luna En 1958 la NASA tenía metas tan importantes como: “Ampliar el conocimiento humano sobre los fenómenos atmosféricos y del espacio”. Esta frase se parece a muchos de los objetivos que escuchamos hoy en día: “ser una empresa de clase mundial” o “encabezar la industria”. A pesar de que los líderes de la NASA no tenían una línea de meta clara, tampoco estaban produciendo los resultados que la Unión Soviética había alcanzado. En 1961 el presidente John F. Kennedy sacudió los cimientos mismos de la NASA cuando ordenó: “Pongan a un hombre en la Luna y tráiganlo de vuelta antes de que acabe la década”. De pronto la NASA tuvo que enfrentar un nuevo reto formidable, la guerra que libraría los próximos diez años, y la planteó exactamente como se debe formular una MCI: “X” es en la Tierra; “Y” es a la Luna y de regreso, y “el plazo” es el 31 de diciembre de 1969. Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción Las medidas de predicción son la forma de “medir” las actividades que tienen mayor influencia sobre el resultado que queremos lograr. Las medidas de predicción nos permiten saber qué tan probable es que se alcance la meta. La segunda disciplina consiste en invertir energía en las actividades que impulsan a la MCI, es decir medidas de predicción. Como ejemplo veamos una meta con el que muchas personas se identifican: la MCI de bajar de peso. Si formulas bien esta MCI podrías plantearla como “disminuir el peso corporal total de 86 a 79 kilos para el 30 de mayo” (de X a Y en tal plazo). Es un buen comienzo, pero ¿cuáles serán las medidas que permitirán predecir si se alcanzará la meta y sobre cuáles de ellas se podrá ejercer influencia significativa? La respuesta es dieta y ejercicio. Estas dos medidas de predicción: reducir las calorías consumidas y aumentar las calorías quemadas indican con seguridad que perderás peso. Es evidente que podrás ejercer tu influencia directa sobre ambas. Si logras cumplirlas entre el torbellino diario, al subirte a la báscula verás un cambio en tu peso. Las medidas de predicción anticipan el resultado Tomando el ejemplo anterior vemos que las medidas de predicción nos ayudan a anticipar un resultado y cumplen con dos características primordiales. La primera es que son predictivas, es decir, es posible anticipar que si cambian, los indicadores históricos también lo harán. La segunda es que se pueden Página 16 de 36

Trabajo en equipo influenciar; el equipo puede ejercer influencia directa sobre ellas. Esto implica que un grupo de trabajo puede establecer una medida de predicción sin depender de otros. Medidas de predicción y compromiso Lo que se pretende al identificar las medidas de predicción correctas, es hacer que todos los integrantes de la empresa se consideren socios estratégicos, y propiciar su participación en las discusiones acerca de las cosas que se pueden mejorar o cambiar para alcanzar la MCI. Un buen ejemplo es el departamento de publicidad de un periódico muy respetado del sur de Estados Unidos. Su MCI consistía en resolver una grave falta de ingresos. Su enfoque se extendió a través de muchas iniciativas que les quitaron la vista de su producto principal. Todo cambió cuando comenzaron a practicar la Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Los integrantes del equipo participaron en la discusión. Pensaron en las maneras de incrementar los ingresos por publicidad y acordaron llevar a cabo tres acciones clave: Aumentar el número de contactos con clientes nuevos Reactivar las cuentas que habían estado inactivas durante seis meses o más Encontrar formas de añadir valor al mensaje de los clientes existentes. El periódico incrementó sus ingresos y superó todas las expectativas de ese año. Actuar de forma sistemática sobre las medidas de predicción lo hizo posible. Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente La tercera disciplina sirve para asegurar que todos los integrantes del equipo estén enterados de los resultados en todo momento. De esta forma sabrán si pueden o no ganar el juego. Ésta es la disciplina del compromiso. Si los indicadores históricos y de predicción no se registran en un tablero a la vista de todos y no se actualizan con regularidad, corren peligro de desaparecer entre las distracciones del torbellino. Dicho de manera simple, el compromiso se debilita cuando las personas no saben cómo van. Si pueden ver la puntuación a simple vista, sabrán si están ganando o perdiendo, y esto redundará en un grado mayor de compromiso. La Disciplina 3 traduce la apuesta estratégica de tu equipo, las medidas de predicción y los indicadores históricos en un tablero de resultados convincente que estará a la vista de todos. Los mejores equipos siempre saben si están ganando. Tienen que saberlo, de lo contrario no podrían decidir las acciones que deberán desempeñar para ganar. Las personas juegan diferente cuando ellas mismas llevan un marcador. Esto generará una sensación muy distinta de la que conseguirías si tú te encargaras de llevarlo por ellos. Es Importante Conocer el Resultado en Todo Momento Cuando todos los miembros tienen el marcador a la vista, la calidad de su desempeño aumenta, no sólo porque son capaces de distinguir las cosas que funcionan y los ajustes necesarios, sino también porque ahora desean ganar. Página 17 de 36

Trabajo en equipo Hay cuatro preguntas para determinar si un tablero de resultados es convincente para los jugadores: ¿Es simple? Piensa en cuantos datos un entrenador de fútbol está siguiendo dentro y fuera del campo. Los entrenadores necesitan mucha información para administrar un juego, sin embargo el marcador del partido muestra solo los datos necesarios para jugar el juego. ¿Puedo verlo fácilmente? Tiene que ser visible para el equipo. Los resultados se vuelven personalmente importantes para el equipo cuando el marcador se coloca dónde puede ser visto por todos. ¿Muestra las medidas de predicción y las históricas? Las medidas de predicción son aquellas en que el equipo puede influir y las históricas representan los resultados que se desean obtener. ¿Puedo decir de un vistazo si estoy ganando? Si tú no puedes decir en cinco segundos si estás ganando o perdiendo, entonces el tablero debe ser mejorado. Disciplina 4: Crear una cadena de rendición de cuentas La cuarta disciplina consiste en establecer un ritmo de rendición de cuentas, es decir, un ciclo recurrente de supervisión del desempeño anterior y planeación para anotar más puntos en el marcador. La Disciplina 4 es aquella en que la ejecución se hace realidad. Las disciplinas 1, 2 y 3 plantean las reglas del juego, pero no es hasta que comienzas a aplicar la Disciplina 4 cuando tu equipo de verdad entra en la cancha. Esta es la disciplina que une a todos los miembros del equipo. En la Disciplina 4, tu equipo se reúne al menos semanalmente en una Sesión de MCI, esta reunión dura entre 20 y 30 minutos, cuenta con una orden del día fija y debe ser dinámica. Se debe establecer un ritmo semanal de rendición de cuentas para generar el progreso que conduce a la MCI. Esta disciplina marca la diferencia entre una ejecución exitosa y el fracaso. La función de las sesiones de MCI es simple: hacer que cada miembro del equipo le rinda cuentas a los demás sobre las acciones que deben desempeñar para mover las medidas de predicción, lo cual derivará en el cumplimiento de la MCI a pesar del torbellino. La Agenda para la Reunión de Rendición de Cuentas Aquí está la agenda de tres partes para una sesión de MCI y el tipo de lenguaje que deberías estar escuchando en la sesión: Rendir cuentas: reportar sobre los compromisos. “Me comprometí a hacer una llamada personal a los tres clientes menos satisfechos. Lo hice y descubrí que…” Revisar el tablero: aprender de sus errores y aciertos. “La medida histórica está en verde, pero tuvimos dificultades con una de nuestras medidas de predicción y ahora está en amarillo. Lo que sucedió fue que…” Planificar: abrir el camino y proponer nuevos compromisos. “Me reuniré con Pedro para discutir los números, y la próxima semana traeré al menos tres ideas para resolverlo”. Para prepararse para la reunión, cada miembro del equipo piensa en la misma pregunta: ¿Cuáles son las dos acciones más importantes que puedo hacer esta semana para tener un impacto en las medidas de predicción? Página 18 de 36

Trabajo en equipo Recuerda que la sesión de MCI deberá avanzar a paso acelerado. La sesión de MCI también le brinda al equipo la oportunidad de procesar lo que ha aprendido sobre las acciones que sirven y las que no. Como líder, estás obligado a preguntar a todo el equipo: ¿Qué puedo hacer esta semana para facilitar su tarea? La Rendición de Cuentas Cierra con Compromisos Todos los compromisos deberán cumplir dos características: En primer lugar, el compromiso deberá representar una meta específica alcanzable. En segundo lugar, el compromiso debe tener influencia sobre las medidas de predicción. Si le dices a los miembros de tu equipo lo que tienen que hacer, aprenderán muy poco; en cambio, si ellos son capaces de decirte con cierta regularidad qué se necesita para alcanzar la MCI, habrán aprendido mucho sobre la ejecución, al igual que tú. La rendición de cuentas creada en una sesión MCI no es empresarial, es personal. Los integrantes del equipo, en lugar de rendir cuentas de un resultado amplio en el que no pueden influir, rinden cuentas de un compromiso semanal que cada persona hizo y que está dentro de su responsabilidad cumplir. Cuando los integrantes de un equipo ven que sus compañeros han cumplido sus compromisos, entonces el respeto que tienen los unos por los otros crece y cuando esto sucede, el rendimiento mejora dramáticamente. Instalación de las 4 disciplinas de la ejecución Recuerda que Las 4 Disciplinas de la Ejecución no son un conjunto de reglas o pautas, sino una serie de disciplinas. Instalarlas requerirá un esfuerzo extraordinario, pero propiciará un equipo cuyo desempeño será consistente y excelente. A continuación, nombro las cinco etapas por la cuales una empresa transita para instalar Las 4 Disciplinas de La Ejecución: Etapa 1: Claridad. El éxito comienza al dejar en claro la MCI y el proceso de Las 4 Disciplinas de la Ejecución. Recuerda que las acciones claves para implementarlas son: Ser un modelo a seguir del enfoque sobre la(s) meta(s) crucialmente importante(s). Identificar medidas de predicción de alta influencia. Crear un tablero de jugadores. Programar sesiones de MCI semanales y mantenerlas. Etapa 2: Lanzamiento. Algunas claves para un lanzamiento exitoso son: Se consciente de que la fase de lanzamiento requiere concentración y energía, en especial de parte del líder. Mantén el enfoque e implementa las disciplinas de manera constante. El proceso es confiable. Página 19 de 36

Trabajo en equipo Etapa 3: Adopción. Debes estar consciente de que el proceso para adoptar las disciplinas toma tiempo. Recuerda los siguientes puntos clave para adoptarlas con éxito: Durante las sesiones de MCI establece compromisos y asegura la rendición de cuentas entre los miembros del equipo. Sigue los resultados cada semana con un tablero que se encuentre a la vista de todos. Etapa 4: Optimización. Las claves para sacar el mayor provecho de esta fase: Incentiva la creatividad de las propuestas para mover las medidas de predicción, incluso si algunas funcionan mejor que otras. Reconoce cuando el seguimiento de compromisos ha sido excelente; celebra los triunfos. Incentiva a los miembros del equipo a abrirse camino mutuamente y a celebrar siempre que eso suceda. Etapa 5: Hábitos. Las 4 Disciplinas de la Ejecución sirven para formar hábitos. Los puntos clave para ayudar a su equipo a convertir las disciplinas en un hábito: Celebra siempre que se haya alcanzado una MCI. Formula otras MCI de inmediato para formalizar las 4 disciplinas como el sistema operativo de la empresa. Haz hincapié en el hecho de que su nuevo estándar operativo se basa en un desempeño superior sobre las medidas de predicción. Ayuda de manera individual a los miembros del equipo para que puedan convertirse en trabajadores de alto desempeño. Esto se logra al desplazar y monitorear el punto medio. 3.4 Mejora en mi equipo Objetivo particular: Al término del tema el participante realizara propuestas para el desarrollo de actividades necesarias para el trabajo en equipo. Introducción al tema El trabajo en equipo no es una ciencia exacta. Las cuentas no son como en matemáticas. En este caso, 1+1 no son 2, pues la suma de esfuerzos hace que los resultados se multipliquen por encima de lo esperado, o al menos, así debería de ser. No obstante, no todo es tan fácil como parece. Un equipo con mala organización puede llegar a conseguir resultados por debajo de lo que individualmente podrían Página 20 de 36

Trabajo en equipo conseguir. Todo es cuestión de saber aprovechar las estrategias para trabajar en equipo y multiplicar la productividad que aquí os mostramos. Las empresas y organizaciones de todo tipo solamente pueden crecer a través del trabajo en equipo. Esta sinergia bien conducida produce un resultado virtuoso no sólo para la compañía, sino que enriquece desde adentro a cada colaborador, aprendiendo del proceso, entendiendo las diferencias, flexibilizando paradigmas y ayudando a cambiar creencias limitantes. Cuando el desafío es fomentar el espíritu de equipo es fundamental delinear un plan sólido, consistente y sostenido para que se puedan visualizar los resultados. Los esfuerzos aislados no generan el impacto necesario, por eso muchas iniciativas fracasan. Para que los equipos puedan crecer y cumplir con tu plan estratégico, los trabajadores que la conforman, deben saber funcionar en equipo y estar motivados. De esta forma, las capacidades de cada uno se unirán para generar grandes ideas y mejorar su rendimiento. Contar con un equipo multidisciplinario y altamente competitivo es esencial para el éxito de cualquier emprendimiento. Es importante que cada uno de los miembros aporte sus conocimientos, y que ponga en práctica sus habilidades, para enriquecer los diferentes proyectos en los que esté trabajando. 10 claves de trabajo en Equipo Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, ¿cuánto tardarían dos? La respuesta matemática sería: “30 minutos”. Pero cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficacia de los resultados. Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas, es la más asertiva para cualquier tipo de organización. Esto no sólo porque es más fácil cumplir con los objetivos; sino también porque es la mejor manera de retener talento y fomentar un clima laboral envidiable. Por ejemplo, Richard Branson, creador del imperio Virgin, siempre habla de “nosotros” en sus posts y comunicados; como gran líder sabe que dos cabezas piensan mejor que una No importa el giro ni el tamaño de tu empresa, puedes implementar esta estrategia exitosamente. A continuación, te compartimos algunos consejos para dejar de operar en grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta: 1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente 2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la empresa de manera uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla Página 21 de 36

Trabajo en equipo 3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro esté conciente de su impacto en el equipo 4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo, impulsa la generación de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si tienes esta retroalimentación, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia. 5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor. 6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas y los aciertos sean compartidos 7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen como una orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto. 8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la empresa 9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, reúne a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal 10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los esfuerzos individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo. Como líder tendrás que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu equipo. Trabajan en equipo si… - Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco. - Sostienen reuniones productivas. Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa. - Se fomenta la creatividad y la innovación. Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento. - Se escuchan. Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones. No trabajan en equipo si… Página 22 de 36

Trabajo en equipo - Tú tomas todas las decisiones. - Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas. - No se conocen o comunican continuamente entre ellos. - Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos. - No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo. - Hablas como “yo” y no como “nosotros”. 15 estrategias para fomentar el trabajo en equipo Las empresas y organizaciones de todo tipo solamente pueden crecer a través del trabajo en equipo. Esta sinergia bien conducida produje un resultado virtuoso no sólo para la compañía, sino que enriquece desde adentro a cada colaborador, aprendiendo del proceso, entendiendo las diferencias, flexibilizando paradigmas y ayudando a cambiar creencias limitantes. Cuando el desafío es fomentar el espíritu de equipo es fundamental delinear un plan sólido, consistente y sostenido para que se puedan visualizar los resultados. Los esfuerzos aislados no generan la pregnancia e impacto necesarios, por eso muchas iniciativas fracasan. Si necesitas desarrollar un equipo cohesionado, con alta motivación, enfocados en los resultados y, a la vez, en el bienestar dentro de la organización y fuera de ella, estas quince estrategias pueden ayudarte. Hay que eslabonarlas, como si fuese una cadena fuerte, íntegra y consistente para que, paso a paso, se construya la transformación que necesitan: 1. Mejora la comunicación Se suele dar mucha importancia a la imagen pública de un proyecto o empresa; sin embargo, se descuida la interna, que es la salvia que los nutre. Diseña un plan donde la mejora del diálogo y todas las instancias sea tan potente que nadie diga “yo no me enteré” y todos pasen a expresar “estoy orgulloso de ser parte”. 2. Sostener instancias de feedback Esta es una herramienta fundamental para retroalimentar cada momento con devoluciones que permitan la mejora continua. Recuerda que feedback no es sólo hablar, sino que se ratifica mediante los pequeños gestos cotidianos. 3. Mentoreo interno Está demostrado que lo que se practica se aprende mejor. Busca aquellas personas con más experiencia en un campo y diseña un programa para inducir a otros, y viceversa. Promueve el intercambio entre generaciones, y verás cómo muchos de los problemas de brechas se van encaminando. 4. Conoce los problemas y encauza soluciones Los líderes y responsables necesitan sentarse arriba de las dificultades, y ser los facilitadores. En la práctica, muchos suelen ser “complicadores” de las cosas. Este cambio de actitud es decisivo. 5. Pide opiniones Otro problema organizacional frecuente es considerar que el pedir opiniones sobre temas cruciales está mal visto, porque algunos pueden pensar que pierden poder o que mostrarán su desconocimiento. Nada Página 23 de 36

Trabajo en equipo más alejado: esta actitud de apertura para entender y aprender refuerza el espíritu del líder, y se transmite capilarmente a toda la empresa. 6. Cuenta con espacios de reflexión El hacer en el trabajo es fundamental; sin embargo, es importante incorporar espacios para pensar. Module segmentos por equipos, todos juntos, y por líneas de conducción, dedicados específicamente a desarrollar herramientas de auto análisis organizacional que, una vez aprendidas, pueden ser auto facilitadas. A la vez, ayudarás a cada colaborador para que las incorpore en su vida. 7. Crea proyectos especiales Pocas cosas hay tan motivantes como invitar a salir de la rutina. Desarrolla equipos con personas de distintas áreas en pos de un objetivo concreto; establece un tiempo y una meta, y brinda tu apoyo para que lo lleven adelante. Observa cómo aumenta su motivación. 8. Conecta a las personas con su verdadera pasión Muchos recursos humanos pueden estar desmotivados por no hallar su lugar dentro del proyecto. Bucea, dialoga y mira profundo para ver qué los entusiasma. Conecta esa pasión con lo que están haciendo en el trabajo, y verás cómo solucionas varios problemas al mismo tiempo. 9. Programa capacitaciones de habilidades blandas Dentro del programa de formación, las organizaciones de hoy necesitan reforzar las habilidades que se rigen más por el hemisferio derecho del cerebro (como la comunicación, empatía, propósito, misión, visión, valores). Lo ideal es balancear el entrenamiento entre lo duro y lo blando, para generar una experiencia más completa en cada colaborador. 10. Realiza un programa de coaching grupal La formación de líderes internos es decisiva para las empresas que quieren ser sostenibles en el tiempo. Trabaja con un coach profesional y que tenga al menos diez años de experiencia. Hay cientos de dinámicas organizacionales de alta efectividad para implementar. 11. Desarrolla herramientas de medición Sin importar el tamaño de tu organización, la medición de resultados es esencial para saber dónde están parados. Además, permite cuantificar incluso lo intangible llevándolo a parámetros claros para saber cómo orientar las inversiones de desarrollo de los equipos. 12. Reconoce los logros Algo tan sencillo y dejado de lado es tomarse el tiempo para reconocer el esfuerzo y el mérito. Acércate a los colaboradores, dialoga, felicítalos en público; ten gestos simbólicos, ya que aumentarán sensiblemente la autoestima de las personas. 13. Afianza los desafíos Plantearse grandes metas es estratégico como parte de guiar y conducir equipos. Siempre es mejor tener un sueño grande, y bajarlo a pequeños pasos consecutivos para conquistarlos. De paso, enseñas a cada persona cómo puede lograr en su vida lo que se propone aplicando el mismo método. 14. Establece metas y dales seguimiento Página 24 de 36

Trabajo en equipo Relacionado con lo anterior, como líder debes dar seguimiento no sólo a lo que delegas, sino a las metas que se han propuesto como equipo. Mantén reuniones cortas y efectivas; evita la dispersión; reconduce la energía cuando se desvía y vuelve al foco una y otra vez. 15. Detecta los agentes de cambio En todo equipo hay personas que brillan con luz propia. Son los agentes de cambio que no necesitan de un título en su tarjeta personal para mantenerse motivados. Trabaja con ellos en forma especial; conduce esa energía constructiva y anímalos a proyectarla hacia el resto. Piensa en estas personas en términos de presente y de futuro para formar el cuadro de líderes que pueden surgir desde dentro, y así, generar un círculo virtuoso interno que dará aún más fuerza a tu empresa. Ejemplos de trabajo en equipo Google El mejor caso para ilustrar lo que son los trabajos en equipo de alto rendimiento y productividad es Google. La compañía se califica como una de las más importantes, no solo en materia de ingresos económicos, pues también es la que más relevancia ha cobrado para nuestras vidas con su uso cotidiano. Google requirió de años de investigación de las dinámicas de trabajo con más de 180 equipos; también entrevistaron a 200 empleados y miembros de la compañía, para lograr el impacto y renombre que tiene ahora. El estudio tuvo como consecuencia la identificación del rendimiento en los trabajos en equipo. La investigación llevó por nombre: “Proyecto Aristóteles”. De esta forma, descubrieron que la clave para conformar un equipo de alto rendimiento exitoso era la interacción entre los miembros del equipo, no la elección de los individuos. Por ello, Google se concentra en el cuidado de la salud psicológica de sus integrantes, su confianza y las habilidades competitivas con sus compañeros. Asimismo, Google recomienda que dejes en claro cuáles son las tareas de cada uno, para que tus empleados sepan qué lugar ocupan en su desempeño de actividades en una empresa.También se alienta a pensar que cada trabajo que se ha realizado continuamente tiene una relevancia específica para la compañía. Apple Otro ejemplo de trabajo en equipo exitoso es la compañía apple. Durante el periodo en el que Steve Jobs estuvo como cofundador de la marca, lideró un equipo de cinco personas que funcionaron a la perfección con base en esta técnica de trabajo e inclusión en equipo. La estrategia que se implementó para un adecuado funcionamiento de la compañía consistió en la colaboración, como pilar que sedimenta las prácticas de equipo en esta. Página 25 de 36

Trabajo en equipo Cada miembro de Apple tiene una vocación diferente, por lo que, cuando se planifican reuniones, se acuerda que exista oportuna organización y disponibilidad para realizar mejoras a la empresa. Asimismo, los trabajadores tienen la capacidad de resolver problemas de forma vertical. Este elemento fue parteaguas para generar confianza en sus empleados, ya que él esperaba que cada integrante fuese capaz de resolver problemas sin la necesidad de una supervisión constante. Este tipo de estrategias sirve para el trabajo simultáneo y lograr objetivos determinados. Además, a Steve Jobs le gustaba reunirse con grupos de personas para encontrar nuevas mejoras y para solucionar problemas. Cirque du Soleil ¿Has visto un espectáculo del Cirque du Soleil? Es impresionante, ¿verdad? Bueno, pues esa calidad en el espectáculo tiene una razón de ser y es su excelente trabajo en equipo. Sin su capacidad para trabajar en equipo, esa compañía no sería lo que es ahora a nivel mundial. Vamos a hacer un ejercicio mental para que te des cuenta de toda la organización que implica el manejo de un espectáculo como ese. Primero, tienes que tomar en cuenta todo lo que se necesita para que exista un escenario tan espectacular como en el que se presentan los miembros del Cirque du Soleil. Este debe ser instalado por técnicos de luz y sonido y expertos en el manejo de las estructuras. Detrás de bambalinas existe gente que mueve plataformas, coordina y se encarga de que el escenario se desarrolle de la forma adecuada. Recuerda que todo ese movimiento ocurre mientras se te ofrece el espectáculo. Si algo llegase a fallar durante alguna presentación, la reputación y el prestigio de la empresa estarían de por medio. Otro asunto que también está en riesgo, de ser el caso en el que no se lleve a cabo un adecuado trabajo en equipo, es la vida de los artistas. Los espectáculos del Cirque du Soleil son arriesgados para la gente que los hace, por ello, esta empresa forma parte de los ejemplos de trabajo en equipo que te hemos presentado, porque su organización impecable ha impedido tragedias o accidentes. Aquí te dejamos algunas cifras de los miembros que integran el Cirque du Soleil cuando está de gira: traslada a 165 personas incluidos los artistas y el staff. Además, incluye a 150 personas en las ciudades en las que dará espectáculo. ¿No crees que es asombrosa la cantidad de personal que va consigo a sus giras? Imagínate que tuvieras la responsabilidad de gestionar a todos los trabajadores de esa empresa. Para que esto no ocurra de esta forma, la empresa trabaja en equipo con ayuda de sus miembros, ya que cada uno de ellos sabe en qué consiste su trabajo y cuán relevante es este para la compañía. Página 26 de 36

Trabajo en equipo En una entrevista a Eugenia Bieto, directora general de corporativa de la Escuela de Negocios del circo (ESADE), dijo lo siguiente: “Efectivamente, cada artista permanece durante dos años y medio aproximadamente, cuando en el resto del sector la media es de un año. Creo que es porque ofrecen proyectos, ilusión y entornos multiculturales a sus empleados. Además, les cuidan, van a los mejores hoteles y les dan una magnífica calidad de vida. La gestión del talento es sencillamente perfecta”. Propósito de la Guía del PMBOK® La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. \"Buenas prácticas\" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto. La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para el uso y la aplicación de los conceptos de la dirección de proyectos dentro de la profesión de la dirección de proyectos. Un vocabulario común es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Léxico de Términos de Dirección de Proyectos proporciona el vocabulario profesional de base que puede ser utilizado de manera consistente por directores de proyecto, directores de programa, directores de portafolios y otros interesados. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute es claro en relación con las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones, y políticas profesionales y de la organización. Dado que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas honestas, responsables y justas, así como a mantener relaciones respetuosas. Página 27 de 36

Trabajo en equipo ¿Qué es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos. Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una localización diferente, un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados, etc. Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una planificación con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones. Un proyecto puede generar: • Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo; • Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución); • Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o • Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad). Página 28 de 36

Trabajo en equipo Los ejemplos de proyectos incluyen entre otros: • El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado; • La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de una organización; • El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado (hardware o software); • La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente registrado; • La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; o • La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de negocios existentes. El siguiente gráfico brinda una descripción general de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto, a saber: • Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. • Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto. • Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. • Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. • Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, • documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes. • Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo Página 29 de 36

Trabajo en equipo Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto (La numeración hace referencia al numeral del PMBOK) Página 30 de 36

Trabajo en equipo Gestión del tiempo del proyecto La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto, el cual contiene: • Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. • Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. • Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. • Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. • Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. • Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. • Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan. Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es una herramienta muy usada en la administración para exponer gráficamente, mediante un gráfico de barras horizontales, los plazos en los que se espera realizar una serie de actividades y procesos. Fue ideado por el ingeniero Henry Laurence Gantt, alrededor de 1910. La finalidad del diagrama de Gantt es explicar gráficamente la relación de tiempo y desarrollo de procesos relacionados, así como de mostrar el desarrollo de las distintas fases de un procedimiento. El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica complementaria de otras herramientas, principalmente de los cronogramas, que son listas de trabajo en las que se organizan los procesos y procedimientos, y los tiempos en que se espera se desarrollen. Por lo general, estas herramientas abarcan datos específicos, y complementarse con otros diagramas para cada actividad. Página 31 de 36

Trabajo en equipo Recomendaciones para hacer un buen diagrama de Gantt: • Procuremos ordenar las tareas en la secuencia de tiempo que mejor se acomode, agrupando algunas tareas comunes que se desarrollen simultáneamente. • El diagrama debe ocuparse de las actividades que corresponden a un mismo grupo o equipo de trabajo. • Cada diagrama debe exponer las actividades en forma breve. • Si el diagrama consiste en varias actividades complejas, es recomendable hacer un diagrama para cada uno de los procesos o tareas de cada actividad. Página 32 de 36

Trabajo en equipo Glosario • Trabajo en Equipo: Trabajar en equipo consiste en equilibrar todo un conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades y ponerlas en correspondencia con lo que el grupo espera y, también, puede proporcionar a la persona. (Olaz, 2020). • Variable: Las variables cualitativas o categóricas son las que se refieren a propiedades de los elementos, que no pueden ser medidas, en términos de cantidad de propiedad presente, sino que sólo determina la presencia o ausencia de ella. Sus elementos de variación no son valores numéricos, son cualidades que corresponden a categorías de la variable (sexo: masculino o femenino, estado civil: soltero, casado, viudo, divorciado, separado). • Líder: Es la persona responsable de la vida y el destino de su gente, tiene la habilidad de promover cómo pedir alto rendimiento de sus seguidores. • Lógica: El líder es la persona responsable de la vida y el destino de su gente, tiene la responsabilidad de promover cómo pedir alto rendimiento de sus seguidores. • Método: Es el conjunto de técnicas utilizadas para alcanzar un objetivo. Es el procedimiento, modo o manera ordenada y sistemática de proceder para el desarrollo de una actividad cuyo fin es obtener una meta o resultado determinado. Puede asimilarse el método a la manera habitual, basada en la experiencia, la costumbre y la sabiduría, de realizar una tarea en la vida cotidiana. • Multidisciplinario: Indica el trabajo en conjunto de personas de distintas especialidades para buscar un fin u objetivo en particular. • Competitividad: La competitividad se define como la capacidad de una entidad u organización con o sin fines de lucro para competir. En el ámbito económico la competitividad juega un rol fundamental en empresas y países, definiendo así la aptitud de cada uno para poder mantenerse en el mercado. Las ventajas comparativas influyen de forma determinante ya que las mismas proporcionarán el alcance, sostenimiento y mejoramiento en cuanto a la posición socioeconómica en que se encuentre. Las ventajas comparativas involucran aquellos recursos que posee una empresa (materia prima, tecnología, conocimientos, etc) y por los cuales destaca en comparación con otra empresa que dispone de ellos, pero en menor medida o que simplemente no los tiene. Página 33 de 36

Trabajo en equipo Referencias Covey S. (2012). Las 4 disciplinas de la ejecución. México. Random House. Maxwell J. (2002). Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo. USA. Nelsón. Falco M. (2016). Potenciando la creatividad en el ámbito organizacional. Argentina. FCE. Colombo D. (2018). 15 estrategias para fomentar el trabajo en equipo. México. Entrepreneur Olaz J. (2020). Como trabajar en equipo a través de competencias. México. Narcea. Buizan T. (2004). Como crear mapas mentales. México. URANO P.M.I (2018). Guía de los fundamentos para la dirección de proyecto. México. PMI Covey S. (2013). Las cuatro disciplinas de la ejecución. México. Conecta. Bono E. (1988). Seis sombreros para pensar. Argentina. Granica Página 34 de 36

Trabajo en equipo Anexos • Presentación en Power Point • Buizan T. (2004). Como crear mapas mentales. México. URANO • P.M.I (2018). Guía de los fundamentos para la dirección de proyecto. México. PMI • Covey S. (2013). Las cuatro disciplinas de la ejecución. México. Conecta. • Bono E. (1988). Seis sombreros para pensar. Argentina. Granica • Martínez G. A (2021). Manual del Participante Trabajo en Equipo. México. CENAC Noreste Página 35 de 36

Trabajo en equipo “Este material se terminó de editar para su impresión en “CENTRO NACIONAL DE CAPACITACIÓN NOROESTE__” “COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD” Fecha 3 de julio 2021 Página 36 de 36