3 Delegación y Facultamiento Manual Participante Distribución V3

3. Delegación y Facultamiento “Manual del Participante” Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de Centros Nacionales de Capacitación

3. Delegación y Facultamiento 3. DELEGACIÓN Y FACULTAMIENTO “Manual del Participante” Página 2 de 41

3. Delegación y Facultamiento I. Página Legal o de Derechos “3. Delegación y Facultamiento” Primera edición 2021 © Comisión Federal de Electricidad Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de los CENAC Edición: Centro Nacional de Capacitación _____________ Impreso en México / Printed in México Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Página 3 de 41

3. Delegación y Facultamiento II. Introducción El presente curso es la tercera parte de los tres temas de integran el curso nacional “Herramientas de Liderazgo I para Jefes de zona”. Entre las habilidades que un Líder debe tener están las de saber facultar y delegar a sus subordinados para la toma de decisiones y operación de la organización sin consultas previas para ello al nivel jerárquico superior. Lo importante de esta tarea recae en que el líder puede dejar de atender de forma directa actividades que quedan a nivel de personal capacitado a su cargo, creando un ambiente de confianza entre los colaboradores, fomentando el compromiso, la responsabilidad y preparando a los líderes del mañana al promover el ejercicio de la toma de decisiones. Es importe saber que en el pasado se manejaba más el termino empowerment para ejemplificar el facultamiento y delegación, hoy en día es más usado el término equipos autodirigidos. Sin importarnos en este curso el término que queramos usar podemos entender que con el facultamiento y la delegación nos referimos a la acción de ceder a nuestros subordinados la tarea de tomar decisiones a su nivel y ámbito de responsabilidad, establecer metas y sobre todo la rendición de cuentas de los logros alcanzados en un determinado periodo de tiempo. Esperamos que presente manual aclare los conceptos de facultamiento y delegación y estos sean aplicados en nuestros centros de trabajo con resultados muy favorables para la organización. Página 4 de 41

3. Delegación y Facultamiento III. Contenido I. Página Legal o de Derechos............................................................................................................3 II. Introducción .....................................................................................................................................4 III. Contenido.........................................................................................................................................5 IV. Objetivo General ..............................................................................................................................6 3. Delegación y Facultamiento ..............................................................................................................6 Desarrollo de los temas y subtemas .........................................................................................................7 3.1 Facultamiento ..................................................................................................................................7 Conceptos básicos ................................................................................................................................8 Barreras del Facultamiento ...................................................................................................................8 Beneficios del Facultamiento...............................................................................................................11 Actividad individual. .............................................................................................................................13 Actividad grupal ...................................................................................................................................13 Elementos del Facultamiento. .............................................................................................................13 3.2 Delegación.....................................................................................................................................19 Definición de Delegación.....................................................................................................................20 Barreras de la Delegación ...................................................................................................................21 ¿Cuándo delegar?...............................................................................................................................22 Principios para delegar........................................................................................................................23 Rendición de cuentas ..........................................................................................................................25 3.3 Elaboración de programa de trabajo .............................................................................................26 Diferencia entre Delegación y Facultamiento......................................................................................27 Decidir a quién delegar........................................................................................................................30 Ejercicio: Identificación de áreas de delegación en mi ámbito laboral. ...............................................32 V. Resumen........................................................................................................................................36 VI. Glosario..........................................................................................................................................38 VII. Referencias....................................................................................................................................39 VIII. Anexos ...........................................................................................................................................40 Página 5 de 41

3. Delegación y Facultamiento IV. Objetivo General 3. Delegación y Facultamiento Al término del tema el participante desarrollará planes para facultar a los miembros del equipo a fin de potenciar la proactividad con base en los principios de delegación eficaz. Página 6 de 41

3. Delegación y Facultamiento Desarrollo de los temas y subtemas 3.1 Facultamiento Objetivo específico Al término del subtema el participante identificará los elementos del Facultamiento como elementos básicos para la motivación del grupo de trabajo y al mismo tiempo de la liberación de estrés en lo personal. Página 7 de 41

3. Delegación y Facultamiento Conceptos básicos De acuerdo con el libro Desarrollo de Habilidades Directivas el facultamiento significa darles libertad a las personas para realizar con éxito lo que ellos deseen. Es más, una herramienta que lleva a los empleados a comportarse como los directivos desean, brindando una motivación intrínseca a los empleados. En este contexto los empleados realizan sus actividades porque se sienten atraídos por ello, no porque existan recompensas extrínsecas que los hagan motivarse. Estudios realizados demuestran que los empleados con facultamiento son más productivos, están más satisfechos, normalmente son más innovadores y generan productos y servicios de mayor calidad. Facultar significa ceder el control y permitir que los demás tomen decisiones, establezca metas, logren resultados e incluso reciban recompensas. Facultar significa permitir; ayudar a las personas a desarrollar un sentimiento de confianza personal; vigorizar a las personas para que emprendan acciones y tomen decisiones. El facultamiento se convirtió en sinónimo de casi cualquier práctica directiva que se realiza en las organizaciones, desde la formación de equipos de trabajo, la innovación e incluso se piensa que de forma natural un buen empleado debe aplicar el facultamiento de forma natural. El término se ha utilizado tanto que parece que su significado preciso se oscureció. Barreras del Facultamiento Muchos directivos tienen la necesidad de poder y control dentro de las organizaciones y es para ellos un gran desafío cuando se enfrentan al problema de facultar, esto se debe a la creencia de que otros recibirán el reconocimiento derivado del éxito obtenido. Aunque facultar no es algo que nacemos sabiendo ni se da de forma natural, debemos estar conscientes que no es una tarea que implique sacrificio, ni tenemos porque no obtener reconocimiento. Por el contrario, un directivo con un buen facultamiento obtendrá mejores resultados en su ámbito de responsabilidad, así como su propia eficacia; esto de manera natural ayudará a que la organización se vuelva más eficiente, como podemos ver se vuelve una cadena de éxitos en donde los niveles jerárquicos de menor categoría mejoran sus resultados, los cuales se ven reflejados en los resultados del jefe y al final tiene un impacto positivo en la organización completa. El facultamiento es una tarea que como el liderazgo debe trabajarse y desarrollarse para llevarse a cabo de forma correcta, su práctica real en las organizaciones es poco frecuente, en Página 8 de 41

3. Delegación y Facultamiento donde la vemos desarrollarse actualmente es en las organizaciones modernas, jóvenes y con gran éxito. De acuerdo con dos estudios realizados por la organización Louis Harris, los sentimientos de importancia enajenación de los empleados registraron un marcado aumento en la década de los 90’s, al realizarse el estudio en las dos décadas siguientes estos sentimientos no han disminuido. Un problema grave en las organizaciones es la baja interrelación y compromiso interprocesos, en donde cada quien se encuentra inmerso por lograr sus objetivos dejando a un lado la importancia de otras áreas, olvidándonos que somo como un engrane en donde si no funcionamos de manera homogénea y sincronizada será imposible que la organización obtenga mejores resultados. Un ejemplo es el cuerpo humano en donde todos nuestros sentidos, músculos y pensamientos están ligados para hacer que todo lo que realizamos sea perfecto, cuando queremos dar un paso el cerebro manda la señal a las piernas nuestros pies, rodillas y músculos se flexionan para avanzar y nuestro sentido de la vista, oído e incluso olfato nos guían hacía donde nos vamos a dirigir, todo esto sucede en milisegundos en total y completa sincronía. ¿Qué pasaría si nuestro cerebro dijera quiero caminar al frente, nuestro pie se queda firme, sin flexionar el tobillo, la rodilla se flexiona de más, nuestros ojos no se abren y no distinguen que frente a nosotros existe un segundo nivel que debemos librar, seguramente nos caeremos y no lograríamos el objetivo inicial? A menudo es común escuchar los términos turbulencia, complejidad y cambios, para poder contrarrestar estos efectos es necesario contar con una fuerza laboral flexible, autónoma y emprendedora en lugar de una que dependa del jefe inmediato y de los directivos. Los niveles jerárquicos superiores muchas veces dicen y creen que están otorgando facultamiento y culpan a sus subalternos cuando no se cumplen los objetivos, un problema grave es que ni están aplicando facultamiento, ni confían en el empleado, ni lo capacitan adecuadamente para poder desarrollar las tareas encomendadas. Algunos prerrequisitos para que las organizaciones modernas logren un alto desempeño son una toma de decisiones menos centralizada, una dirección menos jerárquica y un liderazgo menos autocrático. Cuando los entornos son impredecibles y cambiantes es cuando la organización debe ser más flexible, para que los empleados se adapten y manifiesten su propia gestión. Al mismo tiempo el directivo debe invitar a los miembros del equipo a participar en la toma de decisiones, la responsabilidad, las metas y resultados deseados. La realidad es que ante los problemas los directivos y empleados se vuelven menos flexibles, menos adaptables, menos autónomos e independientes, menos estables y más rígidos. Página 9 de 41

3. Delegación y Facultamiento En el libro Desarrollo de habilidades Directivas, capítulo 8 Facultamiento y Delegación, el autor identifica 12 atributos o actitudes negativas basadas en una investigación de cómo se administran las organizaciones cuando están en decadencia, el autor la llama La Decena Sucia. Esta decena sucia habla sobre como las personas se retraen cuando enfrentan incertidumbre, cuando se sienten amenazados realizan lo que les funcionó en el pasado, consideran menos opciones y al no sentirse seguiros evitan tomar decisiones innovadoras y de riesgo. En este estado la comunicación, el temor, la confianza y el conflicto aumentan, disminuye la productividad, la lealtad y el compromiso con la organización disminuye y crece el mal humor. En este punto los altos niveles de la directiva toman todas las decisiones importantes ya que sienten la creciente necesidad de tomar el control y los niveles jerárquicos inferiores son temerosos de tomar decisiones sin el visto bueno del jefe. A continuación, se presenta la tabla 8.2 extraída del libro “Desarrollo de Habilidades Directivas”, 8ª. edición de David A. Whetten y Kim S. Cameron, en donde podemos apreciar todos los atributos que conforman la decena sucia. Página 10 de 41

3. Delegación y Facultamiento El facultamiento no es solo otorgar poder a una persona, el poder y el facultamiento no son lo mismo, una persona puede tener ambos, pero en el facultamiento la persona a la que se le otorga debe aceptar está responsabilidad convencido lo que esto implica. El poder se gana por factores personales y por atributos de la posición que ocupamos en la organización, pero para que ese poder sea aprovechado es necesario que los demás reconozcan ese poder, sigan su liderazgo y acepten su influencia para que ahora si podamos decir que es un poder positivo. Existen diversos tipos de poderes: Poder de recompensa cuando premiamos a los demás, derivado de nuestras influencias. Poder de coacción si penalizamos o sancionamos de acuerdo con los resultados. Poder de experto es el que reside en aquella persona con más conocimientos. Poder de referencia cuando contamos con una personalidad carismática o atractiva para la mayoría. Estos poderes dependen de que los demás los reconozcan no de que directivo piense que los tiene. En el facultamiento en cambio una persona puede obtenerlo sin que nadie reconozca sus atributos personales. Cuando alguien se vuelve más poderoso, esto hace que los demás hagan lo que él quiere, pero no lo que las personas desean, las luchas de poder en las empresas esto siempre genera conflictos, los juegos de poder se convierten en un choque de voluntades, en un ir y venir para saber quién ganará y reinará de forma suprema. Por otro lado, cualquier persona puede tener facultamiento sin afectar el poder, el estatus o la posición de los demás miembros de la organización. Simplemente el facultamiento nos permite lograr lo que elegimos, el facultamiento siempre generará cooperación y colaboración antes que conflictos. Pero ¿los directivos están dispuestos a facultar?, ¿están dispuestos a ceder el control? ¿están dispuestos a ser honestos, comunicar y crear un ambiente de confianza? o ¿prefieren mantener el poder que les da su posición y estatus dentro de la organización? Beneficios del Facultamiento El facultamiento trae consigo beneficios divididos en 5 dimensiones fundamentales. Para que los directivos faculten con éxito a los demás deben encontrar estos 5 atributos en las personas que desean facultar: Página 11 de 41

3. Delegación y Facultamiento 1. Autoeficacia 2. Autodeterminación 3. Consecuencia personal 4. Significado 5. Confianza Cuando se tienen cubiertas estas cinco dimensiones en el facultamiento las personas tienen un mejor desempeño y las empresas funcionan mejor de lo normal. Vamos a describir cada una de estas dimensiones para dejar en claro a que se refieren. 1. Autoeficacia. Las personas que reciben facultamiento sienten que son competentes para desempeñarse con éxito. Sienten confianza y son más seguros, tienen la disposición para aprender y crecer. Este es el elemento más importante ya que quien lo posee será persistente para realizar una tarea difícil. 2. Autodeterminación. Se refiere al sentimiento de tener una opción o elección de acuerdo con lo que ellos quieren, por consiguiente, se sienten responsables de sus actividades, son capaces de tomar la iniciativa por su cuenta y probar nuevas ideas. La autodeterminación se relaciona con las opciones en los métodos a utilizar para realizar el trabajo, la cantidad de esfuerzo, el ritmo, y el tiempo a laborar. 3. Consecuencia Personal. Las personas sienten que cuando actúan generan un resultado, es la creencia de una persona en su poder para realizar un cambio e influir en lo que sucede, en resumen, es la percepción del efecto. Normalmente estas personas piensan que los obstáculos pueden ser controlados y les gusta tener siempre el control. Un punto en contra es que quien tiene facultamiento orientado a esta dimensión al perder el control personal puede ser dañino tanto física como emocionalmente, pueden sufrir depresión, baja productividad, cansancio mental etc. 4. Significado. Son aquellas personas que valoran el propósito o las metas de la actividad que realizan. Se sienten capaces de lograr resultados, pero además creen en lo que producen. No está enfocado en recibir un pago por lo que hace, el desea sentir que dedica su tiempo a realizar algo que será duradero, que hará al mundo un mejor lugar, es decir un valor personal. 5. Confianza. confían en que serán tratados con justicia y equidad, esperan que los resultados obtenidos sean justos y de bienestar, confían en que las personas con mayor poder jerárquico o autoridad no les harán daño ni los lastimaran y que serán tratados con imparcialidad. En otras palabras, confianza significa tener una sensación de seguridad personal. Página 12 de 41

3. Delegación y Facultamiento Quienes poseen mayor confianza tienden a trabajar en equipo y a llevarse bien con los demás y sobre todo a contribuir en los diferentes equipos. Son más honestos, se resisten menos al cambio y normalmente tenen valores éticos. Lo adecuado es fomentar las 5 dimensiones o atributos del facultamiento en las personas de nuestra organización —la autoeficacia (sensación de competencia), la autodeterminación (sensación de elección), la consecuencia personal (sensación de efecto), el significado (sensación de valor) y la confianza (sensación de seguridad)— producen resultados muy positivos. Sin embargo, el facultamiento nunca estará bajo el control del directivo, porque muchas personas no aceptaran el facultamiento y trataran de pasar sus años en la empresa desapercibidos. Estas personas siempre se hacen notar cuando no aportan en la organización. La buena noticia es que una investigación e Hackman y Osdham (1980) revelo que más del 80% de los empleados tienen una elevada necesidad de crecimiento y contribuir en el trabajo, darles oportunidad en el trabajo contribuye a satisfacer esta necesidad. Actividad individual. De manera individual menciona cuales consideras son los elementos que integran el facultamiento en una persona, deberás anotarlos y describir cada uno de ellos, analiza que es lo que puede motivar a una persona que acepta el facultamiento que se le otorga. Dicho de otra manera, que acciones o elementos se deben considerar para lograr que desarrollar las 5 dimensiones del facultamiento. Actividad grupal Integrándose en equipos de trabajo, comenten los trabajos realizados de manera individual y realicen un solo producto, mencionando para el equipo cuales son los elementos que motivan a una persona a aceptar el facultamiento y realizarlo de manera responsable. Dicho de otra manera, en equipo determinen que acciones o elementos se deben considerar para lograr que desarrollar las 5 dimensiones del facultamiento. Elementos del Facultamiento. Las personas tienen mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a situaciones adversas, de manera contraria a lo que se piensa la burocracia en las organizaciones alientan la dependencia y la sumisión, las reglas, rutinas y tradiciones definen lo que tiene que hacerse reprimiendo y eliminando la iniciativa y el criterio, sin darse cuenta de que el facultamiento es necesario. Página 13 de 41

3. Delegación y Facultamiento Las investigaciones de Kanter (1983), Hackman y Oldham (1980), Bandura (1986), Quinn y Spreitzer (1997), Wrzesniewski (2003) y otros han dado como resultado al menos nueve recomendaciones específicas para fomentar el facultamiento es decir la creación de una sensación de sana competencia, valor y seguridad, estos 9 elementos son: 1. Articular una misión y metas claras 2. Fomentar experiencias de dominio personal 3. Modelar 4. Brindar apoyo 5. Crear una activación emocional 6. Dar información necesaria 7. Ofrecer los recursos necesarios 8. Hacer una conexión con los resultados 9. Crear confianza Algunas de estas recomendaciones o elementos son los que normalmente pueden llevar a los individuos a desarrollar las 5 dimensiones del facultamiento, para comprender en que consiste cada una procederemos a describirlos. 1. Articular una misión y metas claras Se trata de crear un ambiente en donde guiamos a las personas que se les otorga facultamiento hacía la visión de la organización, es necesario explicarles que se espera de ellos, hacía donde queremos que lleguen, que resultados son los deseados y en cuanto tiempo se esperan los resultados, una de las mejores opciones para dar couching en el tema es dando ejemplos, experiencias vividas y reales que han sucedido entre otras, con esto podemos garantizar que queda claro lo que deseamos comunicar. Las metas especifican los resultados deseados, así como la responsabilidad, las metas deben ser específicas, medibles, alineadas (congruentes), alcanzables y con límite de tiempo. 2. Fomentar experiencias de dominio personal Bandura (1986) encontró que un directivo debe ayudar a las personas a experimentar el dominio personal, los desafíos o problemas a los que se va a enfrentar. Este elemento se desarrolla mediante la asignación de retos cada vez más difícil, una vez que son superados están listos para pasar al siguiente nivel. De esta manera el individuo desarrolla una sensación de dominio en la materia. Página 14 de 41

3. Delegación y Facultamiento Otra estrategia es dividir una tarea compleja en varias partes más sencillas e irlas asignando conforme se van cumpliendo, al final se logrará el objetivo deseado, a esta estrategia le podemos llamar de pequeños triunfos. 3. Modelar Otra forma de facultamiento consiste en demostrarles a las personas cual es el comportamiento que esperamos de ellos. Cuando se observa a una persona tener éxito en actividades que son demandantes motiva a los demás a comportarse de manera similar al sentir que es posible alcanzar el éxito. El directivo debe ser el ejemplo de los comportamientos que desea en sus equipos de trabajo, sin embargo, puede ser que no tenga el alcance para poder demostrar los comportamientos a todos derivado de las distancias o la frecuencia con la que se ven, por lo que en cada centro de trabajo debemos contar con esas personas que tienen los comportamientos que deseamos para que ayuden al directivo a permear las conductas esperadas y lo más importante es que sean personas exitosas. 4. Brindar apoyo Otra técnica es dar apoyo social y emocional, hay que elogiarlos, alentarlos, respaldarlos y brindarles seguridad, una parte crucial del facultamiento es contar con directivos sensibles y que dan apoyo a sus subalternos. Un ejemplo de esto es mandarles cartas reconocimiento los logros, cartas a sus familias indicando el trabajo sobresaliente del colaborador y dar retroalimentación constante. 5. Activación Emocional Esta técnica es eliminar las emociones negativas como la ansiedad, el temor y el mal humor con emociones positivas como el entusiasmo, la pasión o anticipación. Es necesario para ello fomentar con todo el grupo de trabajo un ambiente de trabajo atractivo y divertido, se deben asegurar que lado derecho del hemisferio del cerebro participe en el trabajo (el lado de las emociones), vigorizar a las personas de manera positiva mejora el desempeño. Es positivo realizar reuniones sociales periódicas para fomentar la amistad en el grupo. Página 15 de 41

3. Delegación y Facultamiento 6. Dar información La información es una herramienta de poder muy importante, la información relevante y/o estratégica puede usarse para construir una base sólida, cuando la información fluye los trabajadores cuentan con todos los elementos para poder realizar su trabajo de forma exitosa. Con más información, las personas tienden a experimentar mayor autodeterminación, control personal y confianza. Desde luego, es posible sobresaturar a las personas de información y provocar ansiedad y agotamiento mental con un exceso de datos. Sin embargo, la mayoría de las personas suelen tener muy poca información. 7. Ofrecer recursos necesarios Muchos altos ejecutivos son menos directivos y más comandantes que proveedores de recursos, uno de estos recursos es garantizar que los empleados reciban una capacitación continua y adecuada y que tengan experiencias de desarrollo. Se debe otorgar espacio, tiempo o el equipo y materiales que de otra forma no estarán disponibles; también como recurso se puede otorgar poder que permita hacer más fácil el trabajo y tomar decisiones. Desde luego, sería poco realista suponer que todos pueden tener lo que desean. Muy pocas organizaciones de éxito tienen recursos en exceso para distribuirlos a voluntad. Sin embargo, los recursos más importantes que los directivos pueden facilitar son aquellos que ayudan a la gente a controlar su propio trabajo y su vida, es decir, aquellos que fomentan los sentimientos de autoeficacia y de autodeterminación. Cuando los individuos creen que tienen lo que necesitan para alcanzar el éxito y que poseen la libertad para buscar lo que desean lograr, el desempeño es significativamente mejor que cuando no disponen de ese tipo de recursos (Spreitzer, 1992). 8. Conexión con los resultados Los empleados se sienten facultados cuando pueden experimentar y ver los resultados del trabajo realizado. De igual manera se ha observado que el empleado se siente motivado cuando tiene contacto con su cliente y este se encuentra contento del servicio recibido. Una idea para desarrollar este sentimiento es otorgar a los empleados la autoridad para resolver problemas al momento. Otra manera para incrementar la motivación y satisfacción del empleado es la “identidad de la actividad”, es decir, cumplir una actividad completa. Cuando realizan solo una parte de la tarea y no alcanzan a ver el resultado de su esfuerzo normalmente se frustran. Página 16 de 41

3. Delegación y Facultamiento 9. Crear confianza La última técnica, pero no menos importante es crear un ambiente de confianza en el equipo de trabajo hacía el directivo. En vez de ser desconfiados y estar a la defensiva, los empleados se sienten seguros del directivo con el que trabajan y de la propia organización. Existen dos razones importantes para generar confianza en su director. Primero, se evitan los comportamientos desgastantes e improductivos asociados con la falta de confianza y las sospechas. Cuando las personas desconfían unas de otras, no escuchan, no se comunican con claridad, no se esfuerzan y no colaboran. Por otro lado, cuando existe confianza, los individuos son libres de experimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. En segundo lugar, los individuos que son admirables y honorables siempre transmiten energía positiva a otros y los hacen sentir más capaces. Para crear estos sentimientos de confianza y fiabilidad son especialmente importantes cinco factores: 1. Confiabilidad; 2. Equidad; 3. Interés; 4. Apertura y 5. Competencia. ❏ Confiabilidad. Los directivos que desean que su personal confíe en ellos necesitan mostrarse dignos de confianza. El comportamiento de los directivos debe ser congruente, digno de confianza y estable. Sus acciones deben ser congruentes con sus palabras y con sus actitudes. ❏ Equidad. Los buenos directivos también necesitan ser justos y no deben tomar ventaja de nadie. Ellos son equitativos en sus acciones. Los directivos deben dejar en claro cuáles son los estándares que utilizarán para juzgar a los empleados, y asegurarse de que esos estándares se apliquen sin sesgos. ❏ Interés. Los directivos deben mostrar preocupación personal por los demás y lograr que cada empleado sienta que es importante para el directivo. Los directivos validan los puntos de vista de sus empleados y evitan denigrarlos como individuos. Cuando se requiere una corrección, los directivos sensibles se concentran en el error o en el comportamiento, no en las características personales del empleado. ❏ Apertura. Los directivos que fomentan la confianza son abiertos en sus relaciones. No existen secretos dañinos, y la información relevante se comparte abierta y honestamente con los empleados. Esto no significa que un directivo no pueda mantener la confidencialidad, sino que los empleados no deben preocuparse por agendas ocultas que podrían afectarlos de forma negativa, pues su jefe es directo y honesto. Página 17 de 41

3. Delegación y Facultamiento ❏ Competencia. Los empleados deben estar conscientes de la competencia de su director. Necesitan tener la seguridad de que éste tiene la capacidad, la experiencia y el conocimiento necesarios para realizar las actividades y resolver los problemas. Sin alardear de su experiencia, los directivos hábiles inspiran en sus empleados la idea de que es adecuado confiar en la habilidad y la capacidad de su líder. A continuación, se presenta la tabla 8.1 extraída del libro “Desarrollo de Habilidades Directivas”, 8ª. edición de David A. Whetten y Kim S. Cameron, en donde se observa la relación que existe entre las dimensiones y las recomendaciones del facultamiento ya que las dimensiones pueden alcanzarse con dos o más acciones. Página 18 de 41

3. Delegación y Facultamiento 3.2 Delegación Objetivo particular: Al término del subtema el participante identificará los elementos de la Delegación y sus beneficios. Página 19 de 41

3. Delegación y Facultamiento Definición de Delegación En el subtema anterior se analizó las dimensiones fundamentales del facultamiento y la manera de otorgarlo en forma eficaz. En este subtema analizaremos una situación especial en la que el facultamiento es esencial: la delegación de responsabilidades. En la Delegación del Trabajo, el facultamiento es más necesario cuando otras personas participan en el cumplimiento del trabajo. Ya que es imposible que un directivo realice todo el trabajo necesario para cumplir la misión de la organización, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse a los colaboradores de la organización, por lo que todos los directivos necesitan facultar a sus empleados para poder realizar las actividades de la organización. Sin la delegación y el facultamiento correspondiente, ninguna organización podría disfrutar de éxito a largo plazo. La delegación implica asignar trabajo a los colaboradores, y es una actividad inherente a todos los puestos directivos de la organización. En este subtema estudiaremos la naturaleza de la delegación, así como las formas en que la delegación se puede realizar de manera más eficaz. La delegación por lo general se refiere a la asignación de una actividad, y se enfoca en el trabajo. Se analizará las formas en las que los directivos pueden cumplir con el trabajo de manera eficaz mediante la delegación con facultamiento. Comenzaremos señalando que, aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente. De hecho, uno de los grandes maestros de la administración, Lester Urwick (1944,), afirmó que “la falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cómo realizarla, es una de las causas más comunes de fracaso en las organizaciones”. A continuación, se presenta la tabla 8.6 extraída del libro “Desarrollo de Habilidades Directivas”, 8ª. edición de David A. Whetten y Kim S. Cameron, en la cual se exponen de forma breve las ventajas de la delegación. Página 20 de 41

3. Delegación y Facultamiento Barreras de la Delegación Existen barreras o mitos en la gestión, que a menudo limitan a los directivos a usar la delegación, son bloqueos mentales del directivo para ejecutar la Delegación. Cada vez que veas a alguien que delega pobremente, es probable que encuentres uno o más de estas barreras o mitos que impiden la Delegación. a) No hay tiempo suficiente para delegar Las personas están tan ocupadas y abrumadas con sus tareas o responsabilidades que piensan que no tienen tiempo suficiente para sentarse y explicar el trabajo a otra persona. Solo quieren continuar con ello tan rápido como sea posible. En otras ocasiones pueden delegar el trabajo a otra persona, pero no se toman el tiempo suficiente para capacitar o guiar al personal a su cargo en la asignación de la tarea y explicarle exactamente lo que debe hacer. Confunden el dar órdenes con la delegación, aplican la frase común: Haz esto y tenlo terminado para tal fecha. En las organizaciones mal dirigidas se emplea tiempo en retrabajos, siempre hay tiempo para hacerlo una y otra vez y corregir los errores, sin embargo, se piensa que no se cuenta con el tiempo para realizar las actividades bien, pero siempre hay tiempo suficiente para hacerlo de nuevo, una y otra vez, que fueron ocasionados por no delegar con eficacia. En realidad, siempre hay tiempo suficiente para delegar con eficacia. Tomarte el tiempo para delegar bien, es el empleo más eficaz de tu tiempo para obtener más y mejores resultados. b) El personal no es suficientemente competente Los directivos subestiman la capacidad de su personal, la única forma de probar la capacidad de tu equipo de trabajo es dándoles más de lo que hayan hecho antes, y luego dejarles la libertad para cometer errores y aprender de ellos. Cuando aprendas a aprovechar sus capacidades, no solo obtendrán más satisfacción de su trabajo, sino que tú también conseguirás mucho más como directivo, lo que ayudará a tu desempeño y en el crecimiento del equipo de trabajo. c) Si quieres que salga bien, tienes que hacerlo tú mismo Se piensa que para que salga bien una actividad la tienes que hacer tú mismo. Si realmente crees que tienes que hacerlo todo tú acabarás por tener más y más trabajo por lo tanto cada vez menos tiempo y te frenará y condenará a funcionar continuamente a nivel operativo, en lugar de actividades directivas. Recuerda que tu trabajo consiste en delegar en gestionar y no en hacerlo por tu cuenta. d) La gente pensará que no estás al tanto de todo si delegas en los demás En ocasiones los directivos quieren que las otras personas piensen que están al tanto de todo en el trabajo y que sabes lo que está pasando todo el tiempo en la organización, por lo que se niegan a delegar, pero esto es todo lo contrario, siempre puedes tener acceso a las personas que lo saben y que pueden ponerte al día rápidamente por lo que debes de delegar. Página 21 de 41

3. Delegación y Facultamiento e) Cuando eres bueno en algo, debes hacerlo tú mismo Es natural el caer en el hábito de hacer los trabajos que nos gustan, las tareas que nos llevaron a donde estamos en la actualidad, y reservarnos estos trabajos para nosotros mismos, pero debes de delegar estas tareas que dominas, de manera que puedas avanzar con las ocupaciones que requieran una mayor inteligencia, habilidad y capacidad. La regla es bastante simple, debes delegar lo que sea que hayas dominado y puedas hacer ahora fácilmente, y pasar a otra cosa, este trabajo debe ser transmitido a otra persona, para no estancarte en tareas simples y rutinarias que pueden ser realizadas por otra persona. Practica la «regla del setenta por ciento». Si alguien más puede hacer el trabajo un setenta por ciento tan bien como tú, delega la tarea a esa persona. ¿Cuándo delegar? ¿Cuándo delegar?, para responder a esta pregunta, la delegación con facultamiento implica decidir, en primer lugar, cuándo delegar las actividades en los demás y cuándo efectuarlas uno mismo. ¿Cuándo se debe asignar a los subalternos el diseño y el desempeño del trabajo o la toma de decisiones? Para determinar cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben plantearse cinco preguntas básicas (Vroom y Yetton, 1973; Vroom y Jago, 1974). Las investigaciones indican que cuando la delegación se basa en estas preguntas, hay casi cuatro veces más probabilidades de lograr éxito en los resultados que cuando no se consideran tales interrogantes. Estas preguntas aplican cunado el trabajo es delegado en un equipo o en un solo subalterno. Las cinco preguntas básicas son: 1. ¿Los subalternos cuentan con la información o experiencia necesaria o en muchos casos, los subalternos están realmente mejor calificados que sus directivos para tomar decisiones y realizar las actividades? 2. ¿El compromiso de los subalternos es crucial para tener éxito en la implementación? La participación en el proceso de toma de decisiones incrementa el compromiso con la decisión final. 3. ¿Las habilidades de los subalternos mejorarán con esta actividad? La delegación puede adquirir rápidamente mala reputación en un equipo de trabajo si se considera como un mecanismo que utiliza el jefe para deshacerse de las actividades indeseables. Por lo Página 22 de 41

3. Delegación y Facultamiento tanto, la delegación debe ser una práctica continua y no utilizarse sólo cuando hay un exceso de trabajo. 4. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la dirección y entre ellos? Si los subalternos no comparten un punto de vista similar entre sí y con sus directivos, se podrían perpetuar soluciones inaceptables, medios inadecuados y errores rotundos. Es crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. 5. ¿Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegación eficaz? Ahorrar tiempo toma tiempo. Debe haber tiempo disponible para una capacitación adecuada, para preguntas y respuestas, y para tener oportunidades de verificar el progreso. La delegación con facultamiento depende de una respuesta afirmativa a cada una de las cinco preguntas anteriores, de no existir estas condiciones, es menos probable que se dé una delegación de manera eficaz, el resultado será de una calidad menor, se experimentará frustración por el equipo y habrá menor facultamiento. Si una respuesta negativa a cualquiera de las preguntas anteriores no necesariamente significa que nunca será posible una delegación eficaz, ya que los directivos tienen la oportunidad de modificar las situaciones para que los subalternos obtengan más información, desarrollen perspectivas comunes, tengan el tiempo necesario para delegarles las actividades. Principios para delegar Cuando se tomó la decisión de delegar una actividad y se identificó ya a los empleados adecuados para ello, ha iniciado la delegación con facultamiento. Los resultados positivos de la delegación con facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso. 1. Comenzar con la finalidad en mente. Los directivos deben expresar claramente los resultados deseados que se pretende obtener a partir de la actividad delegada. Ser claro acerca de lo que se debe lograr y por qué es un requisito previo necesario para la delegación con facultamiento. No nos apegamos al trabajo, la escuela, las actividades u otras labores a menos que tengamos una idea de cuáles son los objetivos y resultados que se pretenden, el directivo deberá señalar la conexión que existe entre la realización de la actividad y la misión de la organización, o los valores importantes que representa la actividad. 2. Delegar por completo. Además de los objetivos deseados, los directivos deben especificar claramente las restricciones dentro de las cuales se efectuarán las actividades. Cada Organización tienen reglas y procedimientos, restricciones de recursos o fronteras que limitan el tipo de actividades permisibles. Esto se debe aclarar cuando se delega la actividad. Página 23 de 41

3. Delegación y Facultamiento 3. Permitir la participación en la delegación de las actividades. Es más probable que los subalternos acepten las actividades delegadas, que las realicen de forma competente y que experimenten el facultamiento cuando ayudan a decidir qué actividades les serán delegadas y en qué momento. 4. Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad. La regla básica más antigua y general de la delegación consiste en adecuar la cantidad de responsabilidad asignada a la cantidad de autoridad que se confiere. Si se pretende que los subalternos tengan éxito, deben tener tanta autoridad como requieran para cumplir con las actividades que se les asignan. 5. Trabajar dentro de la estructura organizacional. Otra regla general de la delegación con facultamiento consiste en delegar al nivel organizacional más bajo en que se podría realizar un trabajo. Deben participar las personas que están más cerca del trabajo real o de la decisión que se toma. Por lo general, son quienes tienen el cúmulo de información más amplia y exacta. Por definición, esto incrementa la eficiencia (menores costos de mano de obra y de acopio de información), y a menudo aumenta la eficacia (mejor entendimiento de los problemas). En tanto los directivos tengan una visión general más amplia de los problemas, es más probable que el conocimiento detallado necesario para cumplir muchas actividades resida en quienes ocupan los niveles más bajos de la jerarquía organizacional. 6. Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas. Cuando se delega autoridad en los subalternos, los directivos deberán otorgar todo el apoyo que sea posible. Esto implica presentar claramente las expectativas establecidas, brindar información relevante y recursos de manera continua para ayudar a los subalternos a realizar sus actividades. Este apoyo no sólo sirve para realizar la actividad, sino que también comunica interés y preocupación por los subalternos. Los directivos deben ayudar a que estos últimos aprendan dónde obtener los recursos necesarios, porque el directivo no debe ser la única fuente del apoyo que necesitan los empleados. 7. Enfocar la responsabilidad en los resultados. Una vez que se delegan las actividades y se otorga la autoridad, los directivos deben especificar con claridad qué nivel de desempeño se espera, cuál sería un desempeño inaceptable y qué requisitos se relacionan con el resultado. 8. Delegar de manera continua. En ocasiones, cuando los directivos tienen tiempo para hacer el trabajo ellos mismos, lo hacen, aunque el trabajo pueda y deba delegarse. De esto se derivan dos problemas. Primero, la delegación se convierte simplemente en un método para reducir la carga de trabajo y el estrés del directivo. Se olvida una de las razones principales para la delegación: facultar a los subalternos. En segundo lugar, cuando ocurre la delegación sólo bajo presión, no hay tiempo para capacitar, para brindar la información necesaria o para participar en discusiones bidireccionales. 9. Evitar la delegación ascendente. Los directivos deben evitar de manera consciente la denominada delegación ascendente, en la que los subalternos buscan devolver la Página 24 de 41

3. Delegación y Facultamiento responsabilidad de las actividades delegadas al superior que hizo la delegación inicial. Los directivos que no logran evitar la delegación ascendente acabarán ocupando todo su tiempo en hacer el trabajo de los subalternos en vez del suyo. Ceder a la delegación ascendente no faculta a los subalternos, sino que los hace más dependientes. 10. Aclarar las consecuencias. Los colaboradores deben estar conscientes de las consecuencias de las actividades que se les delegan. Es más probable que acepten una delegación y que estén motivados a tomar la iniciativa si está claro cuáles serán las recompensas por el éxito, cuáles serán las oportunidades, qué efecto tendrá en la misión de la organización, en la satisfacción de los clientes, en el logro de los resultados de la organización. La mayoría de las actividades delegadas específicas no dan lugar a una recompensa directa del sistema formal de recompensas. Sin embargo, asociar alguna consecuencia deseable (al menos una palmada en la espalda o una felicitación en una reunión de personal, o algo tan importante como un incentivo) incrementa el éxito de la delegación. Aclarar las consecuencias también podría servir para asegurar el entendimiento de que la delegación no sólo implica el cumplimiento de actividades, sino también el mejoramiento de las relaciones personales, por lo tanto, una consecuencia deseable de cualquier experiencia de delegación es el mejoramiento de las relaciones interpersonales y el fortalecimiento de la organización. Rendición de cuentas La retroalimentación regular es un motivador clave para las organizaciones. Si los colaboradores no reciben información periódica sobre sus actividades y su progreso, se desmoralizan y hasta pueden perder el interés en el trabajo. Pueden empezar a concluir que el trabajo que están haciendo o el trabajo que les ha sido delegado no es muy importante. La retroalimentación regular es una forma clave de comunicación con los miembros del equipo de trabajo, una buena práctica que deben de realizar los líderes es comunicarse continuamente con cada colaborador que depende de él. Como líder se debe de realizar una retroalimentación neutra, la clave es llevar una retroalimentación exitosa es trasladar tus comentarios sin prejuicios, cuando algo no te satisface, simplemente presenta los hechos de la situación como información objetiva sobre el rendimiento, no insinúes un error o digas cualquier cosa que haga que la persona se ponga a la defensiva. Tu capacidad para ofrecer una retroalimentación de una manera positiva o neutral aumentará drásticamente la actitud receptiva de los miembros de tu personal a tus ideas y opiniones. Una forma de realizarlo es con el modelo «marcador» de gestión, al igual que en el mundo del deporte, en el que el marcador simplemente señala a los jugadores, el tiempo y la puntuación, simplemente presenta los resultados la productividad y el rendimiento. Informa con regularidad a tu equipo de trabajo sobre los resultados del equipo, resultados individuales, sobre todo si el equipo está trabajando bien, házselo saber diciéndoselo directamente. Página 25 de 41

3. Delegación y Facultamiento 3.3 Elaboración de programa de trabajo Objetivo particular: Al término del subtema el participante elaborará un programa de trabajo como propuesta de mejora, relacionado con el Facultamiento y Delegación en sus centros de trabajo. Página 26 de 41

3. Delegación y Facultamiento Diferencia entre Delegación y Facultamiento Iniciaremos este tema aclarando de forma sencilla que Delegar es darle el poder, la responsabilidad y el respaldo a otra persona; mediante la delegación las personas hacen lo que quieren o lo que le gusta a diferencia de dar solo poder donde las personas hacen e importa únicamente lo que nosotros queremos. La Delegación para que nos quede claro lo entenderemos entonces como aquella tarea que le asignamos a un colaborador pero que es más objetiva, es más específica e incluso puede ser por un periodo determinado de tiempo. Por ejemplo, pensemos que nosotros somo los gerentes de una División de Distribución, al llegar la temporada de Huracanes nos impacta un huracán categoría 5 en 2 diferentes Zonas, como Gerente tomo la decisión de mantenerme en la Zona que sufrió más daños y que es más relevante su atención tanto al restablecimiento como a la atención de los medios e información a nuestras autoridades nacionales, pero, requiero de alguien capaz de representarme en la Zona número 2, en ese momento Delego la tarea a un Ing. Jefe de Departamento de Operación Divisional del cual por su capacidad, experiencia y responsabilidad puedo depositar mi confianza para que dirija el operativo de restablecimiento y proporcionar información certera a mi persona, a los medios de comunicación y a nuestras autoridades nacionales. De acuerdo a los autores Dychtwald, Erickson y Morison, creadores del libro Retención del talento, el aprendizaje es fundamental para la capacidad y la productividad, la contratación y la retención, el liderazgo y la adaptación al cambio de toda organización. La formación recibida (sobre los clientes, los mercados, la tecnología, los competidores y una enorme diversidad de variables comerciales) potencia la receptividad, la agilidad y el crecimiento tanto individual como organizativo. Aumenta el rendimiento empresarial e incrementa el valor del talento. Primero, la formación es un componente cada vez más visible, importante y no negociable del acuerdo laboral. Los trabajadores esperan que las empresas inviertan en su desarrollo profesional, mejorando así su versatilidad dentro de la empresa o el mercado laboral. Segundo, con la escasez de trabajo y habilidades prevista, las empresas deben cultivar su propia experiencia proporcionando a los trabajadores las oportunidades, tanto dentro como fuera del trabajo, necesarias para aumentar el nivel de sus habilidades. Los trabajadores jóvenes, los de mediana edad y los maduros tienden a enfocar y experimentar el aprendizaje de manera diferente. Entonces, cuando el aprendizaje se va mermando, la visión del colaborador está en trabajar lo menos posible y este ya no quiere más responsabilidades, el facultamiento se torna un camino áspero. Página 27 de 41

3. Delegación y Facultamiento Desafortunadamente, cuando esto pasa, las empresas buscan sangre nueva, inyectar más dinamismo al ritmo de trabajo, abriendo la posibilidad de tener que prescindir de los servicios de los más antiguos, al final, el más perjudicado es aquel que se resiste al cambio. Para que el facultamiento proporcione los beneficios deseados, tanto para la organización como para el colaborador, los talleres de desarrollo personal y autoconocimiento juegan un papel determinante, pues permiten enfocarse en el presente, dejando atrás el pasado y las creencias limitantes, las cuales paralizan a todo ser humano. Entonces podemos decir que entre la Delegación y el Facultamiento existe una línea muy delgada que nos puede crear confusión, por ello es muy importante dejar en claro cada uno de estos conceptos y su diferencia. Como se mencionó cuando hablamos exclusivamente de Facultamiento, podemos decir que el facultamiento es amplio, es más general, el Facultamiento en CFE lo encontramos desde el momento que aceptamos ser servidores públicos y contamos con un perfil de puestos, un manual de la organización, nuestro manual de procedimientos administrativos o en el Sistema Integral de Gestión de la Calidad. Por si mismo nuestro puesto o categoría en la institución nos confiere una serie de responsabilidades que debemos de atender y tomar de decisiones de las cuales depende el logro de los objetivos de un área, un proceso, un cetro de trabajo e incluso en suma el logro de los objetivos de toda la institución. Pongamos un ejemplo, si me contratan en CFE como un Jefe de Departamento de Personal, dentro de mis funciones y facultamiento está el reclutamiento de personal, pues bien, la CFE me faculta para revisar Curriculum Vitae de personas interesadas en ingresar a la organización, entrevistarlas, aplicarle pruebas previas a la contratación. En todo este recorrido estoy facultado para decidir quien sigue el proceso y quien no, quien cumple con el perfil deseado y quien no y a quien se puede contratar porque cumple con las normas y procesos de contratación de personal. La CFE espera yo haga un buen análisis y tome la decisión correcta ya que de ello dependerá que el nuevo empleado sea una persona trabajadora, proactiva, con iniciativa, honesta, etc, si lo hago bien veremos el impacto positivo en la productividad de la organización, pero si lo hago mal, tendremos personal que no aporte valor y sea una carga laboral. El facultamiento consigue un aumento de la motivación gracias a que las tareas se realizan dentro de un marco de mayor autonomía y oportunidades para desarrollar la iniciativa propia, la creatividad, generando un desarrollo profesional acorde con las capacidades de cada uno. Esta autonomía conduce a una democratización interna y horizontalidad de la empresa ya que muchas decisiones las toman los mismos empleados dentro de la operación. Por su parte la delegación es una acción mucho más estructurada. Es una forma de repartir tareas a una o varias personas, donde cada persona se hace responsable de esa parte del trabajo. La delegación puede existir en un entorno de empoderamiento o en un entorno sin empoderamiento. La delegación es el enfoque por excelencia para gerenciar y capacitar gente Página 28 de 41

3. Delegación y Facultamiento que tiene habilidades elevadas y grandes deseos de realizar una tarea específica. Es la técnica tradicional para que el management logre que se hagan las cosas de acuerdo con un procedimiento, la supervisión es constante y la responsabilidad de la tarea recae en la persona que delega. En contraparte el facultamiento es un proceso fluido, continuo, que no termina al terminar la tarea. Tiene que ver con la dirección por objetivos, la confianza y las palabras son trabajo en equipo y liderazgo. La delegación no está en contra del facultamiento, ambos enfoques conviven a menudo en la mayoría de las organizaciones. La delegación no es suficiente en sí misma para competir en el entorno dinámico de hoy. Los profesionales de Recursos Humanos deben trabajar hacia el desarrollo de una cultura del facultamiento para que la gente tenga voluntad de ejercitar la autoridad que se les ha delegado. En la Delegación, el mando dice: “Esto es lo que necesito de ti”, “Así es como lo harás”, “Así es como quiero que luzca”. Se delega una tarea en concreto y lo que importa es la tarea por realizar. En un entorno de Facultamiento, el mando dice: “¿Qué es lo que necesitas de mí?” “¿Cuál es tu opinión?\" El trabajo se realiza en forma fluida y lo que importan son los resultados. Página 29 de 41

3. Delegación y Facultamiento Decidir a quién delegar Al delegar una actividad, se debe en primera instancia determinar si se hará a un solo individuo o a un equipo de subordinados, en caso de decidir por un equipo también es importante decidir cuánta autoridad se debe de dar a cada miembro del equipo y si el equipo investigará sobre el problema, explorará las soluciones y si tomará o no la decisión final. También será importante decidir si participarás o no en el equipo y en sus deliberaciones y decisiones. Algunos expertos mencionan que quien va a delegar considere los siguientes aspectos antes de delegar: • Analice las tareas a su cargo • Evalúe las capacidades de sus colaboradores • Elija a quien delegar • Comunique las tareas a delegar • Brinde indicaciones precisas • Determine necesidades de aprendizaje • Analice caso por caso • Asegúrese de contar con los recursos necesarios • Brinde retroalimentación • Evalúe el proceso de delegación • Analice otra vez las tareas a su cargo • Delegue nuevas tareas Es decir, no delegue por delegar, analice antes y luego decida a quien o quienes, una vez esté listo recuerde que usted será el responsable de evaluar las capacidades de sus colaboradores. Previo a delegarles, considere básicamente tres aspectos: -Conocimientos -Competencias -Experiencia Los conocimientos son necesarios, sin embargo, el desempeño exitoso se basa en las competencias, el colaborador o grupo de colaboradores a los que va a delegar deberá poseer las competencias necesarias para realizar sus tareas actuales y las que les serán delegadas. Por ende, antes de tomar su decisión debe de analizar a todos sus colaboradores para luego definir a quien o quienes delegará. Página 30 de 41

3. Delegación y Facultamiento Evalúe individualmente sus capacidades, conocimientos y competencias. Los expertos coinciden en que no es fácil decidir en quién se delega, pueden surgir conflictos de jerarquía o antigüedad sin embargo en toda elección existe un riesgo. Ten en cuenta lo siguiente: no delegues en la persona más próxima o agradable y confronta las aptitudes de cada candidato con las exigencias de la tarea. Si la delegación es urgente no se la delegues al primero que esté disponible, en ese caso se recomienda a la que tenga mayor experiencia, si no hay ninguna y no puedes incorporar a alguien con esa característica la opción es no delegar, pero esto a la larga será contraproducente y señalará que requieres capacitar más a tu equipo. Cuando se trata de decidir si la delegación será a una persona o a un grupo ten en cuenta que por lo general la delegación resulta más eficaz cuando la responsabilidad descansa sobre un individuo. Otra actitud importante para considerar es la iniciativa, esta es una cualidad ideal en cualquier delegado potencial. También considera que alguien con ideas y opiniones sólidas a veces puede estar en desacuerdo con su superior, pero si está dispuesto a expresar este desacuerdo de forma respetuosa demuestra confianza en sí mismo, una cualidad que debe de estimularse y deseable en quien delegamos. Una vez designado el delegado, preséntalo al equipo y expón sus responsabilidades para que no haya dudas acerca de quién la tiene y que abarca. Finalmente procura no asignar muchas labores a la misma persona, solo así evitarás convertir a un buen empleado en una especie de escudero y agotarlo. Página 31 de 41

3. Delegación y Facultamiento Ejercicio: Identificación de áreas de delegación en mi ámbito laboral. Diagnóstico. Para ayudarte a descubrir tu nivel de competencia en el facultamiento y delegación y adaptar tu aprendizaje a tus necesidades específicas las respuestas deben reflejar tus actitudes y comportamientos como son ahora, no como quisieras que fueran. Se honesto, no hay respuestas buenas ni malas saberlas te otorgarán un buen punto de partida: En situaciones donde tengo la oportunidad de facultar a otros: 1. (SI) (NO) Ayudo a las personas a desarrollar destreza personal en su trabajo al hacerlos participar en actividades menos complejas y luego más difíciles. 2. (SI) (NO) Ayudo a las personas a sentirse competentes en su trabajo al reconocer y celebrar sus pequeños éxitos. 3. (SI) (NO) Demuestro un logro de actividades exitoso. 4. (SI) (NO) Señalo a otras personas exitosas que puedan servir como modelos a seguir. 5. (SI) (NO) Elogio, aliento y expreso aprobación a las demás personas. 6. (SI) (NO) Proporciono retroalimentación regular y el apoyo requerido. 7. (SI) (NO) Fomento amistades e interacción informal. 8. (SI) (NO) Resalto el impacto importante que tendrá el trabajo de una persona. 9. (SI) (NO) Paso la información relevante continuamente a las personas cuando la recibo. 10. (SI) (NO) Me aseguro de que las personas tengan los recursos necesarios (equipo, espacio y tiempo) para tener éxito. 11. (SI) (NO) Ayudo a las personas a obtener acceso a los recursos necesarios (equipo, espacio y tiempo) para tener éxito. 12. (SI) (NO) Ayudo a las personas a que se involucren más en equipos con el fin de incrementar su participación. 13. (SI) (NO) Permito que los equipos tomen decisiones y lleven a cabo sus propias recomendaciones. Página 32 de 41

3. Delegación y Facultamiento 14. (SI) (NO) Fomento la confianza siendo justo y equitativo en mis decisiones. 15. (SI) (NO) Demuestro interés y preocupación personal por cada persona con la que tengo trato. Reflexiona tus respuestas y anota en las siguientes líneas tus cinco principales áreas de oportunidad y medidas que tomarás en virtud de lo ya aprendido: 1. ____________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________________ Página 33 de 41

3. Delegación y Facultamiento Al delegar el trabajo a los demás: 16. (SI) (NO) Especifico claramente los resultados que deseo. 17. (SI) (NO) Especifico claramente el nivel de iniciativa que quiero que tomen los demás (por ejemplo, esperar instrucciones, hacer parte de la actividad y luego informar, hacer la actividad completa y luego reportar, etc). 18. (SI) (NO) Permito la participación de quienes aceptan actividades en relación con cuándo y dónde se hará el trabajo. 19. (SI) (NO) Me aseguro de que la cantidad de autoridad que otorgo corresponda a la cantidad de responsabilidad para producir resultados. 20. (SI) (NO) Trabajo dentro de las estructuras organizacionales existentes al delegar actividades y no “salto” a alguien sin informarle. 21. (SI) (NO) Identifico restricciones y limitaciones que las personas enfrentarán pero también proporciono el apoyo necesario. 22. (SI) (NO) Mantengo una responsabilidad por los resultados, no por los métodos utilizados. 23. (SI) (NO) Delego consistentemente, no solo cuando estoy sobrecargado. 24. (SI) (NO) Cuando se encuentra un problema evito una delegación ascendente al pedir a las personas que recomienden soluciones, más que solo pedir consejos ó respuestas. 25. (SI) (NO) Aclaro las consecuencias del éxito y el fracaso. Reflexiona tus respuestas y anota en las siguientes líneas tus tres principales áreas de oportunidad y medidas que tomarás en virtud de lo ya aprendido: 1. ____________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________ Página 34 de 41

3. Delegación y Facultamiento Selecciona por lo menos cinco áreas o actividades en donde considera podrías aplicar el facultamiento y delegación en tu ámbito laboral con grandes éxitos para tu centro de trabajo y contesta lo siguiente: 1.- ¿Quién podría participar para resolver este asunto? ¿formarías un equipo? ó ¿alguien de forma individual? 2.- ¿Qué tipos de experiencias de dominio personal pueden proporcionarse a la persona o personas a la que harás participar? ¿puedes modelar una conducta exitosa? ¿cómo? 3.- ¿Qué clase de apoyo, información y recursos deben proporcionarse? 4.- ¿Cómo crearás la confianza en los demás? 5.- ¿Cuáles son las consideraciones principales para decidir si debes delegar esta actividad? Responde estas preguntas en un ahoja en blanco, fírmala y presenta la propuesta a tu jefe inmediato, escucha su opinión y aplica el facultamiento y delegación en caso de contar con su VoBo., de manera adicional te comentamos que nosotros le haremos llegar una copia para que te brinde el apoyo en la implementación de tus propuestas. Página 35 de 41

3. Delegación y Facultamiento V. Resumen La diferencia entre el facultamiento y la delegación es bastante sutil, sin embargo, es fundamental conocerla para ejercer un adecuado liderazgo. El facultamiento y delegación significa ayudar a desarrollar en los demás un sentido de autoeficacia, autodeterminación, control personal, significado y responsabilidad. En nuestra organización el facultamiento está claramente definido por el estatuto orgánico, el manual de organización, los cuadros de facultades, perfiles de puesto entre otros documentos normativos y que brindan un marco de referencia del actuar y capacidad de toma de decisión de cada funcionario independiente a consultas a sus superiores jerárquicos. Recordemos que facultamiento significa proporcionar libertad a las personas para realizar con éxito lo que ellos deseen, en el caso de la CFE persiguiendo su visión y misión dentro del marco institucional y normativo. Por otro lado, la delegación es una forma especial de facultamiento y permite la asignación de tareas entre líderes y colaboradores. En general los directivos experimentan menor tendencia al facultamiento y delegación, al sentirse amenazados buscan un mayor control sobre sus empleados, sin embargo, sin empleados facultados y una adecuada delegación, las organizaciones no pueden tener éxito, por lo que ser un directivo competente que faculta y delega es una habilidad crítica para el desempeño de uno mismo. No debemos perder de vista que, si bien es necesario que los subordinados estén altamente capacitados para ejercer una adecuada toma de decisiones, también es importante que los directivos estén debidamente capacitados para poder apoyar, dirigir, coordinar y encausar a las personas que se les otorga facultamiento y delegación. Veamos una situación común, supongamos que te delegan realizar un informe mensual de cierta actividad, dicha tarea la deberás de realizar con oportunidad y con calidad sin embargo consideras modificar el formato del informe, en ese momento te preguntarás ¿estoy facultado para hacerlo?, sin el facultamiento para ello modificar el formato no sería viable, pero con el facultamiento (que te hayan pedido realizar el informe y mejorarlo como tu consideres) entonces tendrás la oportunidad de hacerlo. En campo y como jefes de área por ejemplo es común que nos deleguen la atención de ciertos reportes, por lo tanto, todas las tareas inherentes a esta atención están consideradas como parte de la delegación, pero ¿qué ocurre si durante la atención a algún reporte se acerca un medio de comunicación y nos pide información?, tienes Página 36 de 41

3. Delegación y Facultamiento que preguntarte si estás facultado por la institución para proporcionarla o en su caso remitirlo con el área facultada (Comunicación Social) para hacerlo. Resumiendo, el facultamiento significa permitir a las personas que tomen decisiones dentro de cierto contexto y alcance, delegación por otro lado, se concentra en la asignación de una tarea, ya sea que tú la recibas (cuando te delegan) o cuando tú la asignes (cuando delegas). Cuando delegues recuerda analizar si la persona cuenta con el facultamiento necesario para un adecuado cumplimiento de la tarea. Cuando el directivo es un experto en la materia y tiene bien desarrolladas sus habilidades gerenciales no vera un enemigo o competencia en otros colaboradores, sino por el contrario se sentirá un mentor y tomará cada uno de los logros que van obteniendo como propios, los beneficios de esta sinergia serán directos a los resultados que se obtienen. No es una tarea fácil transformar a las organizaciones a nivel mundial y que sus directivos apliquen la delegación y facultamiento de forma correcta sobre todo porque algunos de ellos alcanzan su posición en la organización sin realmente estar preparados emocionalmente para el administrar el poder que les confiere el lugar ocupado en la empresa y derivado de ello es que se pueden observar cómo aparecen en el día a día las barreras del facultamiento mencionadas al principio de este curso.Y tampoco se presentan o ejecutan de manera correcta las 5 dimensiones del facultamiento con lo cual la tarea se hace mucho más difícil. Desde nuestra posición y derivado de lo visto en este curso, debemos evitar caer en las malas prácticas y poder aplicar las herramientas que se nos proporcionaron; el hacer esto, nos permitirá desarrollarnos como profesionales y cuando seamos los directivos de esta organización la delegación y facultamiento fluirá de manera natural, permeando a todos los niveles de la CFE. Página 37 de 41

3. Delegación y Facultamiento VI. Glosario Delegar. - Dar [una persona o un organismo] un poder, una función o una responsabilidad a alguien para que los ejerza en su lugar o para obrar en representación suya. Facultar. - Conceder a una persona facultades o derechos para que haga determinada cosa. Empowerment. - Técnica o herramienta que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores. Coaching. - Es una forma de desarrollo en la cual una persona con experiencia, llamada coach «entrenador», apoya a un alumno o cliente a lograr un objetivo personal o profesional específico al brindarle capacitación y orientación. Directivo. - Que tiene a su cargo junto con otras personas la dirección o el mando de una empresa, una institución o una agrupación. Página 38 de 41

3. Delegación y Facultamiento VII. Referencias Desarrollo de Habilidades Directivas, David A. Whetten / Kim S. Cameron, Editorial Pearson, octava edición, 2011. Delegación y Supervisión, Brian Tracy, Grupo Nelson, 2013. https://www.liderempresarial.com/facultamiento-y-antiguedad-en-la-organizacion-son- compatibles/ https://www.losrecursoshumanos.com/diferencias-entre-empowerment-y-delegacion/ Página 39 de 41

3. Delegación y Facultamiento VIII. Anexos Ejercicio de Diagnóstico para identificar áreas de delegación en el ámbito laboral. ü En donde puedo facultar a otros. ü En donde puedo delegar a los demás. Página 40 de 41

3. Delegación y Facultamiento “Este material se terminó de editar para su impresión en “CENTRO NACIONAL DE CAPACITACIÓN _____________” “COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD” Mayo 2021. Página 41 de 41