Download PDF
กรณีศึกษา Landmark Dining, Inc. (MBNQA Case study Version 2020 – 2021) www.quality.nist.gov www.tqa.or.th
โครงร่างองคก์ ร P.1 ลักษณะองค์กร P.1ก สภาพแวดล้อมขององคก์ ร Landmark Dining, Inc. (แลนด์มาร์ค) เป็นธุรกิจภัตตาคารขนาดเล็กที่เป็นของครอบครัวและ ดาเนนิ การโดยครอบครัว ขายอาหารประเภทสเต็กและอาหารทะเลในเทก็ ซัสตอนใต้ ภัตตาคารแห่งแรก ชอื่ “Harrisburg Station” และธุรกิจบริการจดั เล้ียงที่เก่ียวเน่ืองกันชื่อ “Hamburg station Catering” ตั้งอยู่ทส่ี ถานทท่ี ีม่ ีความสาคัญท่เี กา่ แก่ทสี่ ุดใน Houston คอื สถานีรถไฟที่ต้งั ข้ึนในปี 1857 ในชุมชนเลก็ ๆ ที่ต่อมาเรียกว่า Harrisburg ภตั ตาคารแห่งที่สองช่ือ Texas Light keeper ตั้งอยู่ที่ประภาคารเก่าที่สร้าง ขน้ึ ในปี 1853 ใน Galveston ภตั ตาคารแลนด์มารค์ นาเสนอประสบการณก์ ารรบั ประทานอาหารนอกบ้าน ท่พี ิเศษที่ค้มุ ราคาในพื้นท่ีนคร Houston และ Galveston John Moodey ก่อต้ังภัตตาคารแห่งแรกชื่อว่า “Harrisburg station” ขึ้นในปี 1945 หลังจาก กลับจากสงครามโลกครง้ั ที่ 2 John Moodey และภรรยาซง่ึ เป็นผ้ทู ่คี ุ้นเคยกบั การปรงุ อาหารทห่ี ลากหลาย สาหรบั คนจานวนมากที่ทงุ่ เลีย้ งววั ของบิดาของเธอได้ซือ้ สถานรี ถไฟท่ไี ม่ได้ใช้งานแล้วและซอ่ มแซมปรบั ปรงุ โครงสร้าง เพือ่ ใหม้ ีพ้นื ทโี่ ลง่ สาหรับการรบั ประทานอาหารและครวั สมัยใหม่ขนาดใหญ่ ภตั ตาคารกลายเปน็ ท่รี ู้จกั ดีในการปรุงอาหารเหมือนท่ีทารับประทานในบ้าน (Home-style Cooking) ได้อาหารปริมาณมาก และคมุ้ กับราคา Owen Dudley ชาวเมือง Houston แต่กาเนิดมีความประทับใจในประสบการณ์ท่ีครอบครวั เขา ได้รับที่ Harrisburg station และต้ังแตเ่ ล็กมีความฝันทีจ่ ะเป็นเจ้าของภตั ตาคารลักวันหน่ึง ด้วยความคิดท่ี จะเป็นเจ้าของภัตตาคาร เมื่อ Owen จบการศึกษาจากวิทยาลัยเม่ือปี 1965 เขาได้กลับมาที่ Houston และรับตาแหน่งผู้จัดการสาหรับชว่ งอาหารเย็นท่ีภัตตาคาร และ Frank Fendly เพ่ือนนักศึกษาร่วมห้อง ของ Owen ไดร้ ับการว่าจา้ งใหเ้ ปน็ นกั บัญชที ภ่ี ตั ตาคารในปีเดยี วกนั ในปี 1968 John Moodey และภรรยาตัดสินใจเกษียณ Owen และFrank จึงซื้อภัตตาคาร Harrisburg Station ใน Houston มาดาเนินการต่อ ตลอด 10 ปีต่อมาภัตตาคารยงั คงให้บริการแบบเดิม คือ ด้วยอาหาร ที่เป็นเลิศ บรรยากาศเยี่ยม และราคาคุ้มค่า Owen มีความภาคภูมิใจเป็นพิเศษในการ ให้บรกิ ารแกค่ รอบครัว ต่าง ๆ เพอื่ ให้มีความประทับใจกบั Harrisburg station เช่นเดยี วกบั ท่เี ขาเคยไดร้ ับ เมอื่ เปน็ เด็ก ในปี 1990 ด้วยความคิดที่จะขยายกิจการ Owen และ Frank ได้ก่อตั้งบริษัทชื่อ Landmark Dining, Inc. เพื่อสร้างความยั่งยืนให้แก่ภัตตาคารที่มีอยู่และภัตตาคารท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคต ต่อมาในปี เดียวกั นบริษัท ได้ซื้อและซ่อม แซมป รับปรุง อาคาร ที่มีความสาคัญ อีกแห่ งหน่ึง เ ป็นประ ภาคาร เก่าใน Galveston เท็กซัส หลังการซ่อมแซมปรับปรุงบุตรชายของ Owen ช่ือ Sam ได้เปิดภัตตาคารชือ่ Texas Light keeper และ Sam เร่ิมช่วยบิดาในการบริหารธุรกิจทวั่ ไป รวมถึงการวางแผนกลยุทธ์และวางแผน ธรุ กจิ ดว้ ย หลังจาก Debby บุตรสาวของ Owen ได้รับปริญญาโทดา้ นการบริหารธุรกิจในปี 1988 Debby ได้เริ่มธุรกิจบริการจัดเลี้ยงช่ือ “Harrisburg station Catering” Debby ได้ใช้ความเช่ียวชาญของเธอใน การพัฒนาแนวทางการวิจัยตลาดและการจัดการความสัมพันธก์ ับลูกค้า Debby เป็นผู้ตรวจประเมินของ กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 2
Lone star Quality Award ( LSQA) และต่อมาเป็นผู้ตรวจประเมินของ Baldrige National Quality Program เพื่อช่วยสร้างความเข้าใจในเกณฑ์เพื่อการดาเนินการที่เป็นเลศิ และวิธีการนาไปปฏิบัติ แลนด์ มาร์คสมัครและได้รับรางวัล LSQA ในปี 2002 และขณะนี้กาลังมุ่งมั่นในเส้นทางสู่ความเป็นเลิศด้วย โปรแกรม Baldrige P.1ก (1) ผลติ ภัณฑ์ บริการอาหารที่สาคัญของแลนด์มาร์ค ได้แก่ อาหารกลางวันและอาหารค่ารับประทานที่ร้าน อาหารทนี่ าออกไปรบั ประทานท่ีอื่น (Take-out) ปริการจดั ส่งอาหารค่า และปริการจัดเล้ียงตามเทศกาล เชน่ งานเลีย้ งบรษิ ทั ภัตตาคารแลนดม์ ารค์ ใหบ้ ริการเต็มรปู แบบด้วยอาหารกลางวันและอาหารค่าให้ลกู ค้า มปี ระสบการณ์ท่ียากจะลืมเลือน 7 วันต่อสัปดาห์ ภัตตาคารเป็นท่ีรู้จักดีในเร่ืองสเต็กรสเลิศและอาหาร ทะเลท่ีสดในบรรยากาศแบบโบราณ และนาเสนอเบียร์ไวน์และเครื่องดื่มแอลกอฮอล์หลากหลายจากท่ัว โลก โดยท่ัวไปอาหารกลางวัน ราคา 13-25 เหรยี ญต่อคน อาหารค่าราคา 16 - 35 เหรียญ ซงึ่ เปน็ ราคาที่ ทาใหล้ ูกค้าท้ังที่เป็นครอบครวั และนกั ธุรกิจมงุ่ มาท่แี ลนด์มาร์ค นอกจากน้ี บรกิ ารจัดเล้ียงยังให้บริการท้ัง อาหารกลางวันและอาหารคา่ ทัง้ ที่เป็นทางการและไมเ่ ปน็ ทางการใหแ้ ก่กลมุ่ ต่าง ๆ ได้สูงสดุ ถงึ 500 คน ในไตรมาสท่ี 4 ของปี 2004 แลนด์มาร์คได้เริ่มต้นบริการใหม่เ รียกว่า Landmark Dinner Delivery Service (บริการจัดส่งอาหารค่า) บริการนี้จัดส่งอาหารค่าท่ีส่ังล่วงหน้า หรือ Home Meal Replacements (HMRs - อาหารคา่ แบบกลอ่ ง) ใหแ้ กเ่ ครือข่ายคู่ค้า เช่น สถานท่ีเล้ียงเด็กในช่ัวโมงทางาน และสถานท่ีออกกาลังกายในพ้ืนที่เมือง Houston ที่มีบริการจาหน่ายอาหารให้แก่ลูกค้า พ่อแม่และ ผู้ปกครองอาจส่งั HMRs ในวันใด ๆ ในสัปดาห์และไปรับอาหารที่สง่ั ไวเ้ ม่ือไปรบั เด็กหรือหลังจากการออก กาลงั กาย P.1ก (2) พันธกิจ วิสัยทศั น์ คา่ นิยม และวฒั นธรรม แลนด์มาร์คมีความภาคภมู ิใจในบรรยากาศท่ีเป็นประวัติศาสตร์ท่ีมอบให้แก่ลูกค้าและวัฒนธรรม ความเปน็ ครอบครัวที่ให้แก่พนักงาน การให้บริการชุมชนและการอนรุ ักษ์ประวัติศาสตร์เป็นส่ิงที่ Owen Dudley หลงใหล และเขายังเป็นสมาชิกผู้ก่อต้ังของ Houston Metropolitan Historic Preservation Association (HMHPA) (สมาคมการอนุรักษ์ประวัติศาสตร์ของนคร Houston) การบริการชุมชนเป็น คณุ ลักษณะท่ีสาคัญของแลนดม์ าร์ค โดยมโี ปรแกรมมากมายท่อี อกแบบเพ่ือใหเ้ ข้าถงึ ชมุ ชนตามท่ีอธิบายไว้ ใน 1.2ค ซ่ึงไดแ้ ก่ การสนับสนนุ ธนาคารอาหารชุมชน และ “Meals on Wheel” (อาหารเคล่ือนที่), การ บรจิ าคอาหารในวันหยุด, และการว่าจ้างผู้ท่ีประสบเหตจุ นพิการและทหารผ่านศึกที่พิการ แลนดม์ าร์คยัง เปน็ พนั ธมิตรกบั วทิ ยาลัยชุมชนในการสอนเดก็ เร่อื งสขุ นิสยั ในการรับประทานและใหก้ ารฝกึ อบรมนักศึกษา ของวิทยาลัยและพนกั งานของแลนดม์ ารค์ ในอนาคต การปฏิบตั เิ หล่านี้และกจิ กรรมอ่นื ๆ อีกมากมายทาให้ แลนดม์ าร์คเป็นองค์กรทีบ่ าเพ็ญตนเป็นพลเมอื งดใี นเชิงรกุ ในปี 1990 แลนด์มาร์คได้เปิดภัตตาคารแห่งท่ีสองและไดก้ าหนดวิสัยทัศน์ พนั ธกิจและคา่ นยิ มซึ่ง แสดงให้เห็นถึงความมงุ่ ม่นั ขององคก์ รและภาพลกั ษณ์ท่เี ปน็ เอกลกั ษณ์ในอนาคต และเปน็ กรอบแนวคิดแก่ พนักงานทุกคนในการตดั สินใจและชว่ ยกาหนดทศิ ทางแลนด์มาร์คได้สื่อสารถ่ายทอดสง่ิ เหล่าน้ีแก่พนักงาน ใหมท่ ุกคน มกี ารทบทวนระหว่างการประชมุ ประจาเดือน ติดประกาศในพน้ื ท่ีท่พี นักงานใช้ และพิมพล์ งบน เมนูและเอกสารส่งเสริมการตลาดทง้ั หลาย กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 3
วิสยั ทัศน์ ไดร้ บั การยอมรับวา่ เปน็ 1 ใน 10 ของประสบการณใ์ นการรบั ประทานอาหารในเมอื งท่เี ราดาเนนิ ธุรกจิ ทุกปี เพราะอาหารเย่ียมและประสบการณท์ เี่ ปน็ เอกลักษณ์ พันธกิจ ภตั ตาคารแลนด์มาร์คเป็นประสบการณ์ด้านภัตตาคารที่ลาเลิศสาหรับลูกคา้ ของเรา ดว้ ยการมุ่งเน้น รสชาติอาหารที่เปน็ เลศิ บรรยากาศแหง่ ประวตั ศิ าสตรก์ ารบรกิ ารทเ่ี หนอื ชั้น และการมคี วามก้าวหน้า ทางวิชาชพี ของบคุ ลากรของเรา เราเปน็ ภัตตาคารทีป่ ัจเจกชน ครอบครวั และธรุ กจิ เลือกสรรแลว้ เรา เปน็ ส่วนหนึ่งของประวัติศาสตรข์ องชมุ ชนด้วยบรกิ ารและการอนรุ กั ษอ์ าคารทมี่ คี วามสาคัญ ค่านยิ ม • ความเป็นเลศิ ดา้ นการบรกิ ารและการมุ่งเนน้ ลกู ค้า • อาหารรสเลศิ • การสง่ เสรมิ วิถีชวี ติ ทีเ่ นน้ สุขภาพ • จรยิ ธรรม ความซอื่ สัตย์ และความมีศกั ด์ศิ รี • นวัตกรรมและความกระตือรอื ร้น • วัฒนธรรมแบบครอบครัวด้วยการทางานเปน็ ทมี • การพัฒนาบุคลากร • การสร้างสรรค์ชุมชน • การอนุรกั ษ์ประวัตศิ าสตร์ • ความสนุกสนาน รปู P.1-1 วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมของแลนดม์ าร์ค P.1ก (3) ลักษณะโดยรวมของบุคลากร ในฐานะที่เป็นธุรกิจของครอบครัวและดาเนินการโดยครอบครัว แลนด์มาร์คมีความภาคภูมิใจใน ภัตตาคารและพนักงานซ่ึงหลายคนเติบโตในธุรกิจนี้ พนักงานรายเดือนส่วนใหญ่เร่ิมต้นจากการเป็น พนักงานทร่ี ับจ้างทางานรายชัว่ โมง รวมทง้ั Sam และ Debby Dudely ซ่งึ ท้ังคู่ทางานในธุรกจิ นีต้ ง้ั แต่อายุ 16 ปี ปัจจุบัน แลนด์มาร์คมีพนักงาน 212 คน ประกอบด้วยพนักงานเต็มเวลา (Full-time) 47 คน พนักงานที่ทางานไม่เต็มเวลา (Part-time) 102 คน และพนักงานเผื่อเรียก (On-call) 63 คน แม้ว่า อุตสาหกรรมภัตตาคารจะมีอัตราการเข้าออกงานสูงมาก แต่แลนด์มาร์คสามารถรักษาพนักงานไว้ได้ มากกว่า 33% ของพนักงานท่ที างานมากกวา่ 10 ปี อีก 19% เปน็ พนักงานทอี่ ยู่มานานกวา่ 5 ปี และ 12% ทางานมานานระหว่าง 2 ถึง 5 ปี พนักงานท่ีเหลืออีก 36% สว่ นมากเปน็ พนักงานทีเ่ ปน็ นักศึกษาหรือเพ่ิง เรียนจบ พนกั งานเหล่านสี้ ะทอ้ นความหลากหลายของชุมชนรอบภัตตาคาร รูป P.1-2 แสดงให้เห็นถงึ กลุม่ และประเภทของพนกั งานตามตาแหนง่ และสถานะ เพศ ความหลากหลายของเชอื้ ชาติ / เผา่ พนั ธ์ุ ความ หลากหลายของอายุ และระดบั การศกึ ษา กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 4
เพอื่ ชว่ ยให้พนักงานของเรามงุ่ เน้นทส่ี มรรถนะหลัก (Core Competencies) แลนดม์ าร์คจงึ จา้ ง พนกั งานสญั ญาจ้างปฏิบัติงานในดา้ นสุขอนามยั ของครวั และการทาความสะอาดภตั ตาคาร เทคโนโลยี สารสนเทศ (IT) และการบารงุ รกั ษาอาคารสถานทแี่ ละอปุ กรณ์ พนกั งานสญั ญาจ้างทที่ างานในแลนดม์ าร์ค จะได้รบั การอบรมปฐมนเิ ทศที่ครอบคลมุ ถงึ ประวตั ิศาสตร์ วสิ ัยทัศน์ พนั ธกิจ และคา่ นยิ มของบริษทั พนกั งานทกุ คนของแลนดม์ ารค์ ทัง้ พนักงานประจาและพนักงานสญั ญาจา้ งไมไ่ ดเ้ ป็นสมาชิกสหภาพ ข้อกาหนดด้านสุขภาพและความปลอดภยั ระบไุ ว้ในรปู 5.3-1 แลนดม์ าร์ค คา่ เฉล่ยี อุตสาหกรรม 3% ระดบั บรหิ าร (รายเดือน) 7% (14) 50% 23% บรกิ ร (รายชวั่ โมง) 43% (92) 7% 5% หวั หน้าพอ่ ครวั (รายช่ัวโมง) 25% (52) 4% 8% พนกั งานในครวั (รายชัว่ โมง) 6% (12) 20% 80% พนักงานสง่ อาหาร (รายชั่วโมง) 6% (13) 45% 55% บาร์เทนเดอร์ (รายชัว่ โมง) 8% (17) เทก็ ซสั = 53% พนักงานสนบั สนนุ (รายเดอื น) 6% (12) เทก็ ซสั = 32% เทก็ ซสั = 12% พนกั งานทท่ี างานเตม็ เวลา 22% 5% พนักงานทที่ างานไม่เตม็ เวลา / เผอ่ื เรียก 78% 20% 30% เพศชาย 42% 45% 18% เพศหญงิ 58% 20% 50% ผิวขาว 24% 12% อิสแปนิก (Hispanic) 49% ผิวดา (แอฟริกันอเมรกิ ัน) 23% >40ปี 7% 31-40ปี 24% 21-30ปี 40% <21ปี 29% ปริญญาตรหี รอื สงู กว่า 21% อนปุ รญิ ญา 27% มัธยม 34% <ต่ากว่ามธั ยม 18% รปู P.1-2 ลักษณะทางประชากรศาสตรข์ องพนกั งาน P.1ก (4) สินทรัพย์ สิ่งอานวยความสะดวก (Facilities) ประกอบด้วย ภัตตาคารที่ Houston ซงึ่ มี 32 โตะ๊ (192 ท่นี ั่ง) กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 5
กับทนี่ ง่ั แบบ Lounge 35 ที่น่ัง และภัตตาคารที่ Galveston ซ่ึงมีขนาด 43 โตะ๊ (218 ทีน่ ัง่ ) กับที่นง่ั แบบ Lounge 35 ท่นี ่ัง ความสามารถในการรองรบั ลูกค้าโดยเฉลย่ี ใน Houston และ Galveston อยทู่ ี่ 175 ถึง 200 ท่นี งั่ แลนดม์ ารค์ มีอาคารสานักงานใหญ่ท่ีแยกออกมาสาหรบั งานด้านการจัดการ การตลาด การบญั ชี เทคโนโลยีสารสนเทศ ยานพาหนะ และสถานที่จัดเก็บของตั้งอยู่ท่ีอาคารหอคอยรางรถไฟที่อยู่ห่างจาก ภตั ตาคาร Houston ไป 1 บลอ็ ก อุปกรณ์ประกอบดว้ ย เตาแบบธรรมดา, เตาไมโครเวฟ, และเตาแบบคลื่นความรอ้ น, ตู้เย็นขนาด ใหญ่ท่ีคนเดินเข้าไปได้และตู้แช่, โต๊ะวางอาหารที่รักษาความร้อนได้ และภาชนะขนาดเล็กในการเตรียม อาหารสาหรับใช้ในภัตตาคารหรือทางพาณิชย์ (Commercial) บริการจัดเลี้ยงและจัดส่งอาหารค่าจะใช้ อปุ กรณ์ในครัว ในชว่ งเวลาท่ีไมย่ ่งุ มากแผนกน้เี ช่ารถบรรทุกเพื่อให้ม่ันใจวา่ สามารถขนส่งอาหารที่จัดเตรียม แล้วอย่างปลอดภัย แผนกบริการจัดส่งอาหารค่า (Delivery Service Division - DSD) มีภาชนะพิเศษที่ไม่เป็น อันตรายต่ออาหารอยู่ที่สถานที่ของคู่ค้าเพื่อรักษาอุณหภูมิของอาหารท่ีจัดส่งให้ โครงสร้างพ้ืนฐานทาง เทคโนโลยีสารสนเทศมุ่งเน้นที่การใช้ระบบข้อมูลการขาย ณ จุดขาย (Point of Sale - POS) ของ อุตสาหกรรมซึ่งเป็นระบบไรส้ ายท่เี รียกว่า Foodtrak ระบบนอ้ี านวยความสะดวกการสารองที่น่ังและการ สง่ั อาหาร, การจัดการสินค้าคงคลัง, การจัดการสารสนเทศลกู ค้า, การจัดทาเมนู, การวัดและวิเคราะห์การ ปฏิบัติงาน, การตรวจสอบด้านเวลาและการเข้าทางาน, การจัดตารางเวลา, การจัดการข้อมูล, และการ จัดการสถานทจ่ี ัดเก็บวัตถดุ บิ หลงั จากการเยย่ี มชมองคก์ รทไ่ี ด้รบั รางวลั คณุ ภาพแหง่ ชาติ Baldrige เพ่อื การ จดั ระดบั เทยี บเคยี ง (Benchmarking) แลนด์มาร์คได้ขยายความสามารถของระบบเพอ่ื ให้สามารถติดตาม สารสนเทศเกย่ี วกับลกู คา้ เพอื่ ให้สามารถจัดการบริการตามความตอ้ งการของลูกค้า P.1ก (5) สภาพแวดลอ้ มด้านกฎระเบยี บข้อบงั คับ อุตสาหกรรมภัตตาคารในเท็กซัสดาเนินการภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับและข้อกาหนดหลาย ประการ รวมทง้ั มาตรฐานอุตสาหกรรมสาหรับอาหารปลอดภัย ตามทีป่ รากฏในรปู P.1-3 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 6
ข้อกาหนด องคก์ ร กระบวนการ ตวั วดั เปา้ ประสงค์ หลกั เกณฑ์ดา้ น TDH, HDH, กระบวนการจัดการอาหาร, อาหารปลอดภยั GDH, HACCP การตรวจสอบ, การ'ฝกึ อบรม การฝ่าฝนื 0 การฝ่าฝนื 0 การกาจดั ของเสีย EPA กระบวนการจัดการของเสีย การด้นพบ 0 การอนมุ ีติ ทั้งหมด หลกั เกณฑผ์ ังเมือง เมือง กระบวนการสร้างความปลอดภยั ของอาคาร, การตรวจสอบภายใน การดน้ พบ 0 การคน้ พบ 0 การออกใบอนญุ าต ATF, เมือง กระบวนการสนิ คา้ คงคลัง, การฝา่ ฝนื กระบวนการรายงาน, คาสั่งในการ หลกั ฐาน 0 ปฏิบัตงิ าน การเงนิ IRS กระบวนการทางบญั ช,ี กระบวนการ ตรวจสอบและรายงาน กฎระเบียบ ที่ หนว่ ยงานของรฐั กระบวนการค้านทรัพยากรบุคคล, เกย่ี วกับพนกั งาน การตรวจสอบแฟม้ เอกสารภายใน (FMLA, ERISA, เปน็ ระยะ, การรายงานด้วยตนเอง ADA, OSHA, FLSA, EEOC, ฯลฯ) ความปลอดภยั OSHA การฝกึ อบรมด้านความปลอดภยั , การตรวจสอบ, ตัววัดเพอื่ การ ตดิ ตามผล รปู P.1-3 สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบข้อบังคับ P.1ข ความสมั พนั ธ์ระดับองค์กร P.1ข (1) โครงสรา้ งองค์กร ในปี 1990 แลนด์มาร์คจัดต้ังบริษัทในรูปแบบ S Corporation และจัดต้ังคณะกรรมการ อานวยการ ประกอบดว้ ย Owen Dudley และภรรยา (ไม่มีบทบาทในธุรกิจ), Sam Dudley, และ Frank Fendly สาหรับ Debby Dudley น้ันไดร้ ับการเพม่ิ ชื่อเปน็ คณะกรรมการในปี 2000 นอกจากน้ียงั มีการตั้ง คณะกรรมการท่ีปรึกษาจากภายนอกซงึ่ ประกอบดว้ ยผู้นาธรุ กจิ ในเร่ืองทีต่ ้องการความเชี่ยวชาญมาก แลนด์ มาร์คได้จัดต้ังคณะกรรมการ 2 ชุด เพ่ือกาหนดทิศทางระยะยาวและการควบคุมดูแลบริษัทและมีการ ควบคุมดแู ลด้านการเงินจากภายนอกโดยการรายงานประจาเดือนต่อคณะกรรมการทงั้ 2 คณะ ส่วนการ ตรวจสอบดา้ นการเงนิ ประจาปีกากบั ดแู ลโดยคณะกรรมการทีป่ รกึ ษา สาหรับการดาเนินธุรกิจประจาวัน โครงสร้างการรายงานขององค์กรกาหนดไว้ในผังองค์กร (ใน กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 7
แบบฟอร์มรับรองคุณสมบัติ) ระบบการควบคุมภายในทาให้มั่นใจถึงความรับผิดชอบของพนักงานและ สมาชกิ ครอบครวั ทกุ ระดับในองคก์ ร P.1ข (2) ลกู ค้าและผ้มู ีสว่ นได้ส่วนเสยี กลุ่มลูกค้าที่สาคัญ คือ ลูกค้าประจาท่ีเป็นปัจเจกชนและครอบครัว นักธุรกิจ และนักท่องเท่ียว แลนด์มาร์คใช้รายงานผลการศึกษาอุตสาหกรรมและข้อมูลจากลกู ค้ามากาหนดและจัดลาดับความสาคัญ ของความตอ้ งการทส่ี าคญั ของลกู ค้าทีเ่ หมือนกันในทุกกลมุ่ ดังตอ่ ไปนี้ 1. ความเชอื่ ถอื ได้ (Reliability) : ความสามารถในการสง่ มอบบริการตามสัญญาอย่างไวว้ างใจได้ และแมน่ ยา 2. การตอบสนอง (Responsiveness) : ความเต็มใจในการชว่ ยเหลือลูกค้าและใหบ้ ริการทันที 3. การสร้างความมนใจ (Assurance) : ปฏิสัมพันธ์ด้วยความรอบรู้ ความสุภาพ และ ความสามารถในการสรา้ งความไว้วางใจและความเชือ่ ม่ัน 4. ความเข้าอกใจเข้าใจ (Empathy) : ความสามารถในการดแู ลและให้ความใสใ่ จแก,ลูกคา้ แต่ ละราย 5. สิ่งท่ีจบั ด้องไดอ้ ่ืน ๆ (Tangibles) : สถานที่ดึงดูดใจ ความสะอาด อปุ กรณ์ท่ีมคี ุณภาพสงู และ เอกสารการสอื่ สารทีม่ ปี ระสิทธผิ ล 6. อาหารท่ีเป็นเลิศในราคาคุ้มค่า (Exceptional food at a good value) : อาหารท่ีมี รสชาติ มอี าหารใหเ้ ลือกมาก การจดั อาหารน่ารับประทาน และอาหารปรมิ าณมากในราคาทีแ่ ช่งขันได้ 7. ประสบการณ์การรับประทานอาหารที่น่าจดจา (A memorable dining experience) : ส่วนผสมของบรรยากาศเย่ียม บรกิ ารอย่างใสใ่ จ อาหารที่โดดเดน่ กลมุ่ ลูกค้าทแ่ี ตกต่างกนั แตล่ ะกลุ่มมคี วามตอ้ งการเฉพาะกลุม่ เพ่มิ เติม ดงั แสดงในรูป P.1-4 กลุ่มผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสยี อืน่ คอื หนว่ ยงานด้านกฎระเบียบและข้อบงั คบั (ระบุในรูป P.1-3) ซ่งึ ความ ต้องการและความคาดหวังโดยรวม ได้แก่ การปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับ การเข้าถึงได้ และความ โปรง่ ใส ครอบครัว Owen เป็นหนึง่ ในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีสาคัญ ความตอ้ งการของผู้มสี ่วนได้ส่วนเสีย กลุ่มนี้ คอื สงิ่ ทปี่ รากฏในค่านิยมของบริษัท ชุมชนเป็นกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทสี่ าคัญอีกกลุ่มหน่ึง กลุ่มน้ี ตอ้ งการการมีส่วนรว่ ม ความรบั ผิดชอบ และภาวะผนู้ า ความต้องการของกลุ่มผู้มีสว่ นได้สว่ นเสียทเ่ี ป็นผสู้ ่ง มอบและคคู่ า้ แสดงในรูป P.1-5 P.1ข (3) ผ้สู ่งมอบ พันธมติ ร และคู่ความร่วมมือ ผู้ส่งมอบเป็นสว่ นประกอบที่มีความสาคัญในการส่งมอบประสบการณ์รับประทานอาหารท่ีต้อง จดจาแกล่ ูกคา้ ตน้ ทุนขายของแลนด์มารค์ (เชน่ เงินท่ีจาเป็นในการซอื้ สินค้า) คิดเป็นประมาณ 30% ของ ยอดขายรวม กลุ่มจัดซื้อของภัตตาคารทอ้ งถิ่นเป็นผู้ประสานงานกบั ผู้ส่งมอบค้านอาหาร เคร่ืองดื่ม และ ของใช้สาหรับภัตตาคารเพื่อให้มั่นใจว่าเน้ือสัตว์อาหารทะเล ผัก และวัตถุที่จาเป็นอ่ืน ๆ มีคุณภาพและ ความสด นอกจากนี้ยงั มีความร่วมมอื กันในการทาสัญญาให้บริการอื่น ๆ ในราคาต่า เชน่ การประกันการ รักษาพยาบาลพนักงาน ผู้ส่งมอบอื่นท่ีมีส่วนในกระบวนการที่สร้างคุณค่า ได้แก่ ผู้ส่งมอบของบริการด้านเทคโนโลยี สารสนเทศ และการรักษาความปลอดภัย การใช้ผู้ส่งมอบเหล่านี้ทาให้พนักงานของแลนด์มารค์ สามารถ กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 8
ทางานได้อย่างมีประสิทธิผลมากข้ึนในงาน และ/หรือมุ่งใช้ทรัพยากรในเร่อื งที่ต้องการสมรรถนะหลกั ของ พนกั งาน สว่ นผู้สง่ มอบที่มสี ่วนในกระบวนการสนับสนนุ ทส่ี าคญั ได้แก่ บริษทั รกั ษาความปลอดภัย บริษัท โฆษณา และบริษัทให้บริการด้านทรัพยากรบุคคลที่ช่วยงานด้านทรพั ยากรบคุ คลบางเร่ือง (กระบวนการ สนับสนนุ อืน่ ๆ เป็นการบริหารจัดการภายในโดยแลนดม์ ารค์ เอง) ผู้สง่ มอบที่สาคญั และความตอ้ งการของผู้ ส่งมอบแสดงในรปู P.1-5 บริษัทมีความสัมพันธ์อย่างตรงไปตรงมากับผู้ส่งมอบแต่ละรายและบริหารจัดการเพ่ือให้มีการ ส่อื สารทรี่ วดเรว็ และส่ือสารบ่อย ๆ รวมท้ังสรา้ งความเป็นหุ้นส่วนที่ไวว้ างใจกัน ผู้ส่งมอบจะมีส่วนในการ ปรับปรุงกระบวนการตา่ ง ๆ รวมถึงกระบวนการนวัตกรรมและกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่าที่ เป็นไปได้ กลุ่มผู้จัดจาหน่ายที่มีความสาคัญท่ีสุด (รูป P.1-5) ได้แก่ สถานที่ดูแลเด็กในชั่วโมงทางาน และ สถานที่ออกกาลังกายที่อยู่ในระยะ 30 ไมล์ของภัตตาคารที่ Houston โดยเป็นคู่ค้ากับแลนด์มาร์คซึ่งทา หนา้ ทจ่ี ดั ส่ง HMRs ใหแ้ กล่ กู ค้า ความสัมพันธ์กับคู่ค้าท่ีสาคัญแสดงในรูป P.1-5 แสดงความตอ้ งการท้ัง 2 ทาง คือ ความต้องการ ของท้ังแลนด์มาร์คและผู้ส่งมอบ/คู่ค้า กลไกการส่ือสารกับผู้ส่งมอบท่ีสาคัญ ได้แก่ การสั่งอาหารและ วัตถุดิบอ่ืนประจาวันทางเว็บ รวมถึงการประชุมประจาเดือนกับผู้จัดการทุกระดับเพ่ือชี้แจงผลการ ดาเนินการของผู้ส่งมอบและเน้นยา้ ความคาดหวัง นอกจากนี้ระบบ IT ยังทาให้คู่ค้าสามารถเข้าถึงระดับ สนิ ค้าคงคลังของภัตตาคารโดยผ่านช่องทางเวบ็ พิเศษท่ีมกี ารรักษาความปลอดภัยเพื่อบรหิ ารจดั การระดับ สินคา้ คงคลังและความสด สาหรับ DSD ผจู้ ัดจาหนา่ ยเปน็ ผ้ตู ิดตอ่ โดยตรงกับผู้บริโภคขนั้ สุดทา้ ยเพื่อช่วยใหล้ ูกค้าเลอื กและส่ัง อาหารเพ่อื ทจ่ี ะมารับตอ่ ไป การสอ่ื สารกับผูจ้ ัดจาหนา่ ยเหลา่ นเ้ี กิดขึ้นทกุ วนั ด้วยการพบกนั โดยตรงและทาง โทรศพั ทแ์ ฟกซแ์ ละอี-เมล์ ความสมั พนั ธ์กับลูกคา้ ทสี่ าคญั อธบิ ายไว้ใน 1.ข(2) กลไกการสื่อสารกบั ลกู ค้า ประกอบด้วย โครงการ Voice of the Customer (เสยี งของลกู คา้ ) (รูป 3.1-1) เช่น โดยจดหมาย โฟกัสกรุ๊ป การสารวจ การพูดคุยทางโทรศัพท์และเว็บไซด์ของแลนด์มาร์ค รวมทง้ั การพบปะโดยตรง เพือ่ วางแผนการจดั งานและประเมินผลการจัดงาน P.2 สถานการณ์ขององคก์ ร P.2ก สภาพแวดลอ้ มดา้ นการแขง่ ขัน P.2ก (1) ลาดับในการแข่งขน้ P.2ก (2) การเปล่ียนแปลงความสามารถในการแขง่ ข้น อตุ สาหกรรมภัตตาคารมีการเตบิ โตอยา่ งตอ่ เนื่องตลอด 13 ปีที่ผา่ นมา ประมาณการณก์ ารเติบโต ของยอดขายสาหรบั อุตสาหกรรมประมาณ 4.4% ในปี 2005 และ 2006 ในพ้ืนท่ีให้บริการของแลนดม์ าร์ค ใน Houston และ Galveston มีร้านอาหารซ่ึงอาจนับเป็นคู่แข่งมากกว่า 10,000 แห่ง อย่างไรก็ตาม แลนดม์ าร์คไดก้ าหนดตลาดที่เน้นเฉพาะครอบครัวและนักธุรกิจซงึ่ ต้องการอาหารรสเลิศและประสบการณ์ การรบั ประทานอาหารที่พิเศษสุด ดังน้ันแลนด์มาร์คจึงแข่งขันโดยตรงกับภัตตาคารทม่ี ีลักษณะพิเศษ 35 แห่งในเขต Houston และ 20 แหง่ ในเขต Galveston แลนด์มาร์คไมม่ ภี ัตตาคารขนาดใหญ่ทส่ี ุดในเมอื งใด กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 9
เลย แตร่ ักษาตาแหนง่ การมีผูร้ บั ประทานอาหารเต็มพ้ืนท่ีเปน็ อนั ดบั สามใน Houston และเปน็ อันดบั สูงสุด ใน Galveston รายรบั สาหรับปี 2004 มากกว่า 5.9 ล้านเหรียญ โดยที่ 5.5 ลา้ นเหรียญมาจากภัตตาคาร และอาหารท่ีนาออกไป รับประทานที่อื่น และ 4 แสนเหรียญมาจากการบริการจัดเล้ยี ง สาหรับปี 2005 ประมาณการรายไดส้ ูงกว่า 6 ล้านเหรียญ ขณะนี้การให้บรกิ ารจดั เล้ียงมีเฉพาะใน Houston ซ่ึงมีคู่แข่งประมาณ 7,000 ราย แต่มีเพยี ง 10 รายทีใ่ ห้บริการอาหารเต็มรูปแบบในตลาดเดยี วกันกบั แลนด์มารค์ เชน่ การจดั งานเลีย้ งใหญ่ในโอกาสพิเศษ (นอกนั้นขายแซนวิชและสลัดเท่านั้น) สารสนเทศของคู่แข่งในด้านการบริการจัดเลี้ยงจึงหาได้ยาก แต่ดู เหมือนว่าแลนด์มาร์คจะให้บริการจัดงานในโอกาสพิเศษมากกว่าคู่แข่ง แลนด์มาร์คเป็นบริษัทเดียวใน Houston ท่ใี ห้บรกิ ารจดั ส่ง HMR กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 10
กลมุ่ ลูกค้า ยอดขาย ความตอ้ งการของลูกค้า ตามองคก์ ร ครอบครวั ในชุมชน 25% ความเปน็ มิตรต่อเด็ก, คณุ ค่า, บรกิ ารรวดเรว็ , ทางเลอื ก เมนอู าหารสุขภาพ, เวลารอไม่นาน, การจดจาว่าเป็น “ลกู ค้าประจา\" ธรุ กิจในชุมชน 40% บรรยากาศทเี่ อ้ือต่อการพดู คุยทางธรุ กิจ, สามารถรบั รอง ลกู ค้าเปน็ กลมุ่ ได้, เวลารอไมน่ าน, การจดจาว่าเป็น “ลูกค้าประจา\" นกั ท่องเที่ยว 35% ประสบการณค์ วามสนุกสนาน, มีของทร่ี ะลกึ ขาย ตามสถานะทางครอบครัวไม่รวมลกู คา้ ธุรกจิ ความเป็นมติ รตอ่ เด็ก, คณุ คา่ , ทางเลือกเมนอู าหาร สุขภาพ, บริการรวดเรว็ , เวลารอไม่นาน ครอบครัวทม่ี ีเด็ก 15% สามี - ภรรยา 15% เวลารอไมน่ าน, บรรยากาศ, เสียงไม่ดัง, ไวน์ดี โสด 30% เวลารอไมน่ าน, มีไวนแ์ ละเบียร์ใหเ้ ลอื กมาก ตามประเภทการให้บริการ รบั ประทานในรา้ น - ตามปกติ 33% การจดจาว่าเปน็ “ลกู ค้าประจา\" รบั ประทานในร้าน - จดั งาน 20% ความพยายามเปน็ พเิ ศษ (Event) รบั ประทานในร้าน - ครั้งเดยี ว 30% ความพยายามเป็นพเิ ศษ นาออกจากร้านไปรบั ประทาน 10% ตรงเวลา, อุณหภมู ิของอาหาร, สง่ั อาหารไดส้ ะดวก ทอี ่ืน (Take-out) จดั เลี้ยง (Catering) 7% เมนหู ลากหลาย, ตรงเวลา, อุณหภูมขิ องอาหาร, สั่งอาหารได้สะดวก สง่ ไปยงั ผจู้ ัดจาหน่าย 0% ตรงเวลา, อณุ หภูมิของอาหาร, สั่งอาหารไดส้ ะดวก รูป P.1-4 การแบ่งลกู ค้าและความต้องการของลูกคา้ กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 11
ผู้ส่งมอบ / คู่ค้า ความต้องการของแลนด์มารค ความต้องการของผู้สง่ มอบ / TexRest Purchase Group คู่ค้า (กลมุ่ จดั ซอื้ TexRest) - อาหาร ทอ้ งถนิ่ , เครอ่ื งดมื่ และเครอ่ื งใช้ ปฏิสมั พันธ์, อาหารสด, ต้นทุน, ความต้องการทช่ี ดั เจน, การมสี ินคา้ ให,้ ความตรงเวลา, การปฏิบัตติ ามนโยบาย, การสง่ ของครบ การชาระเงินตรงเวลา, ในภัตตาคาร ความถใ่ี นการสอ่ื สาร Geekhead Information ความรู้, ความยืดหยนุ่ , ความตอ้ งการทชี่ ัดเจน, Sกyาsรtพeัฒmนsา-เวบ็ , Foodtrak และการ การตอบสนอง, ความแมน่ ยา, ความถ่ใี นการสื่อสาร, สนับสนุนด้านเทคโนโลยสี ารสนเทศ ความตรงเวลา, การใช้งานได้ การชาระเงนิ ตรงเวลา Texas Maintenance Systems ความสมบรู ณข์ องงาน, ความตอ้ งการท่ีชัดเจน, (ระบบบารุงรกั ษา Texas) - ความ การปฏิบัติตามข้อกาหนด การปฏบิ ัตติ ามนโยบาย, ความถใี่ นการสอ่ื สาร, สะอาด และสุขอนามัย ดา้ นกฎระเบยี บ, คุณค่า, การมาถึงตรงเวลา การชาระเงนิ ตรงเวลา, ผูเ้ ช่ยี วชาญดา้ นการรณรงคส์ ่งเสริม ความยดื หยนุ่ , การตอบสนอง, ความตอ้ งการทีช่ ดั เจน, ความถี่ ก- ารสร้างภาพลกั ษณ,์ การโฆษณา, ความสรา้ งสรรค์, ความครอบคลมุ ในการสอื่ สาร, การส่งฉบบั ร่าง และการสง่ เสรมิ การตลาด ของการเข้าถึง กลบั คนื ตามเวลาทก่ี าหนด Staffing Solutions, Inc. - งาน แนวทางท่ีมีประสิทธผิ ล, ความต้องการที่ชัดเจน, ดา้ นทรัพยากรบุคคล เรอื่ งการสรร ผลลัพธ์ท่ีวัดได,้ ผลลพั ธ์ทแ่ี ม่นยา, การปฏบิ ัตติ ามนโยบาย, วห่าาจ้างและการสารวจความพงึ พอใจ ความยืดหยนุ่ ตามความจาเป็น ความถใ่ี นการส่อื สาร, การชาระเงินตรงเวลา Security Systems, Inc. - บรกิ าร ความยืดหย่นุ , การตอบสนอง, ความตอ้ งการท่ีชัดเจน, รกั ษาความปลอดภัย การแสดงตัวอยา่ งเงยี บ ๆ การปฏบิ ัตติ ามนโยบาย, การชาระเงนิ ตรงเวลา วิทยาลัยชมุ ชนท้องถ่นิ - นักศึกษา โปรแกรมการศกึ ษาทเ่ี หมาะสม, การใช้งานได,้ ความเช่อื ถือได,้ ในวทิ ยาลัย และโปรแกรมฝึกอบรม การสนบั สนนุ นกั ศกึ ษา ความตอ้ งการทช่ี ัดเจน, ของพนกั งาน ความถข่ี องการสอื่ สาร คู่ค้าท่ใี หบ้ รกิ ารดแู ลเดก็ ในชวั่ โมง ส่งมอบถูกเวลา, ทาใหล้ กู คา้ พึงพอใจ การมีชื่อเสียงด,ี ทางาน และสถานทอี่ อกกาลังกาย - ค, วามใสใ่ จในวัฒนธรรม การสง่ มอบตรงเวลา, ช่องทางการจดั จาหน่าย การทาใหล้ ูกคา้ พงึ พอใจ รปู P.1-5 ประเภทผู้สง่ มอบ /คู่ค้า และความตอ้ งการของผสู้ ง่ มอบ /คู่คา้ กรณศกษา : Landmark Dining, Inc. 12
P.2ก (3) แหลง่ ขอ้ มูลเชงิ เปรยี บเทยี บ แหลง่ ข้อมลู เชงิ เปรียบเทียบทสี่ าคญั จากภายในอตุ สาหกรรม ไดแ้ ก่ • สมาคมภัตตาคารแห่งชาติ (National Restaurant Association - NRA) สาหรับผลการ ดาเนินการของอตุ สาหกรรม ผลการดาเนินการดา้ นทรัพยากรบุคคล และการเงิน สาขาของ NRA ในท้องถ่นิ ชว่ ยจดั ให้มกี ารแลกเปล่ยี นข้อมูลและสารสนเทศอย่างไม่เป็นทางการ • ผลสารวจความพงึ พอใจของลูกคา้ จากผูค้ า้ (การสารวจโดยบรษิ ัทภายนอก) • People Report 2004 วธิ ีปฏบิ ตั ิที่เปน็ เลิศด้านทรพั ยากรบุคคล • สมาคม Secret Diners ให้ขอ้ มูลบริการเชิงเปรยี บเทียบจากบุคคลท่ีสาม • Employee Dining Reports ซึ่งเปน็ ผลจากการไปเย่ยี มเยือนภัตตาคารอืน่ • กลุ่มภัตตาคารที่ไม่เป็นทางการใน Texas (นาโดย Owen Dudley) ท่ีแบ่งปันข้อมูลผลลัพธ์ และวิธปี ฏบิ ตั ิทีเ่ ปน็ เลศิ • เว็บไซตต์ ่าง ๆ สาหรับอตุ สาหกรรมนีโ้ ดยเฉพาะ แหส่งข้อมูลเชงิ เปรียบเทยี บทส่ี าคัญจากภายนอกอตุ สาหกรรม ได้แก่ • David & Bradley สาหรับการเปรียบเทียบดา้ นการเงนิ • Staffing Solutions, Inc. สาหรับผลลพั ธด์ า้ นความพงึ พอใจของพนกั งาน • ส่งิ ตพี มิ พ์เกีย่ วกับผ้รู บั รางวลั คุณภาพแหง่ ชาติ Baldrige และการไปเยือนผู้ไดร้ ับรางวัลคุณภาพ แหง่ ชาติ Baldrige • สิ่งตพี ิมพท์ างธุรกิจและเศรษฐกจิ ทว่ั ไป P.2ข บริบทเชิงกลยทุ ธ์ ปัจจัยหลกั ทีก่ าหนดความสาเรจ็ ของเราเมือ่ เทียบกบั คูแ่ ขง่ ขนั คือ • การจดจาชือ่ • คณุ คา่ ตอ่ ดอลลาร์ • เมนูใหม่ทีอ่ อกแบบและปรับเปลีย่ นใหม่ • รายการเมนูสขุ ภาพ • การใช้พ้ืนทีอ่ ย่างคุ้มค่า • บริการที่เหนอื ชั้น • การปฏิบตั ิการบริหารจดั การทเี่ ปน็ เลิศ • การมีสว่ นรว่ มของชุมชน ความทา้ ทายเชงิ กลยุทธ์ทส่ี าคญั ด้านการปฏิบัติการ ด้านธุรกิจ และด้านทรัพยากรบุคคล รวมถงึ (1) การขยายผลิตภัณฑ์และบริการอยา่ งตอ่ เน่ือง (2) การเพมิ่ จานวนของคู่แข่งขนั ดว้ ยอตั ราเติบโตที่คาดการณไ์ ว้ 5.2% (3) การมพี นกั งานทม่ี ที กั ษะและมีแรงจูงใจเพอ่ื ตอบสนองการเตบิ โตท่ีคาดหวงั ขององคก์ ร (4) ผบู้ รโิ ภคมีรายไดท้ สี่ ามารถใช้จา่ ยเพิม่ ข้นึ และความต้องการในด้านความสะดวกและสงั คม (5) รสนิยมด้านรสชาติที่เพ่ิมข้ึนของคนอเมริกันซึ่งแสดงให้เห็นจากความปรารถนาในการ รับประทานอาหารในภตั ตาคารบอ่ ยขน้ึ และการใหม้ กี ารเปลี่ยนเมนูถ่ีขึ้น กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 13
(6) ความเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์อายุของลูกค้าซึ่งสง่ ผลต่อความชอบและพฤติกรรม การซ้ือ (7) การให้ความสนใจเพิ่มขึ้นในเร่ืองความปลอดภัยของอาหาร, คุณค่าทางโภชนาการ (เช่น อาหารท่ีมีคาร์โบไฮเดรตตา่ และไขมนั ตา่ ) และประเดน็ ด้านสุขภาพ เช่น โรคอ้วน (8) ผลกระทบจากภาครัฐรุนแรงขึ้นเน่ืองจากกฎระเบียบและข้อบังคับ ทาให้ต้นทุนเพิ่มสูงข้ึน ความทา้ ทายต่อความยง่ั ยนื ของกจิ การแลนด์มาร์ค ไดแ้ ก่ หมายเลข (3), (5), (7) และ (8) ขา้ งบนนี้ P.2ค ระบบการปรบั ปรงุ ผลการดาเนินการ แนวทางโดยรวมในการรกั ษาการม่งุ เน้นขององคก์ รในเรอื่ งการปรับปรุงผลการดาเนินการรวมถึง การเรียนรู้ขององค์กรเป็นการดาเนินการด้วยกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และวิธีการประเมินและ ปรับปรุงอย่างเป็นระบบ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประจาปีที่อธิบายใน 2.1ก ได้รับการออกแบบ เพ่ือใหม้ กี ารประเมินผลด้านการปฏบิ ัติการและทิศทางขงองคก์ รอยา่ งสม่าเสมอเพอื่ ใหม้ โี อกาสปรบั ปรงุ ดา้ น การปฏิบตั ิการ กิจกรรม และกลยุทธ์ แลนด์มาร์คใช้ Balanced Scorecard ในการถ่ายทอดเป้าประสงค์ เพื่อนาไปปฏบิ ตั ิและการตดิ ตามความก้าวหนา้ รายสปั ดาห์รายเดอื นและรายปี แนวทางโดยรวมในการเรียนรู้ขององค์กรและการแบ่งบันความรู้ของแลนด์มาร์คใช้กิจกรรมการ ส่ือสารอย่างเป็นระบบและการฝึกอบรม แลนด์มาร์คใช้การฝกึ อบรมข้ามสายงานอย่างกว้างขวางเพื่อให้ สามารถทางานได้มากข้ึน รวมท้ังการหมุนเวียนงานเพ่ืออบรมพนักงานสู่การสืบทอดตาแหน่ง ทีมจัด ฝกึ อบรมและผใู้ หก้ ารอบรมจะพฒั นาการฝึกอบรมใหเ้ หมาะสมซ่ึงรวมทงั้ ความรขู้ ององค์กรดว้ ย แลนด์มาร์คมีการแบ่งบันความรู้และวิธีปฏิบัติท่ีเป็นเลิศโดยใช้วิธีการที่หลากหลายรวมถึงการ สอื่ สารในการประชุม, การแลกเปล่ยี นบุคลากร, สารสนเทศที่อยูบ่ น Bulletin Board, และการมีสว่ นร่วม ในทีมงานข้ามสาขาและฝ่ายงาน, ตลอดจนการโค้ช การฝึกสอนและให้คาปรึกษาแนะนาอย่างใกล้ ชิด (Mentoring) และการ,ฝกึ อบรม นอกจากน้ีฐานข้อมูลความรขู้ ององคก์ รจะถกู เกบ็ รกั ษาผ่าน Foodtrak ซงึ่ เปน็ ระบบซอฟทแ์ วร์ท่ีใช้ในการเก็บและส่ือสารสนสนเทศเก่ียวกับบริษัท สารสนเทศที่เก่ยี วกบั งานท่ีทาทั่ว ท้ังบรษิ ัท การเปลย่ี นแปลงท่ีสาคญั ตอ่ ระบบ และการเรียนรทู้ ี่สาคญั จากโครงการจะถกู เก็บไว้ในระบบน้ี การประเมินประสทิ ธผิ ลอย่างสม่าเสมอของกระบวนการและแนวทางต่าง ๆ ดาเนินการดว้ ยการ ตรวจตดิ ตามตวั วัด (อธิบายในหมวด 4), การประเมนิ ผลและการวิเคราะหข์ ้อมูลระหว่างการทบทวนและ แลกเปล่ียนข้อมูล ส่ิงที่พบกับพนักงาน (หัวข้อ 1.1ข) และกิจกรรมการประเมินองค์กรด้วยตนเองตาม แนวทางรางวลั คุณภาพแหง่ ชาติ Baldrige ประจาปี หากพบโอกาสในการปรบั ปรุงจะมีการนามาพิจารณา ดว้ ยกระบวนการจัดระดบั เทียบเคยี งกบั องค์กรอื่น การปรบั ปรุงตามแผนปฏิบตั ิการและการใช้แนวทางการ ปรับปรุงโดยทีมปรับปรุงกระบวนการซ่งึ เปน็ แนวทางการปรับปรงุ กระบวนการของไดเนอร์ส (รปู 6.1-3) กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 14
หมวด 1 การนาองคก์ ร 1.1 การนาองค์การโดยผูน้ าระดบั สงู 1.1ก วิสัยทัศนแ์ ละคา่ นิยม 1.1ก (1) การกาหนดวสิ ัยทศั นแ์ ละคา่ นยิ ม คณะผูบ้ รหิ ารระดับสงู ของแลนด์มารค์ ประกอบดว้ ยประธานกรรมการบรหิ าร (Chief Executive Officer - CEO) หัวหน้ากรรมการด้านการเงิน (Chief Financial Officer - CFO) ผู้อานวยการด้านจัด เลี้ยง ผู้อานวยการด้านความเป็นเลิศทางธุรกิจ (Business Excellence - BE) ผู้อานวยการด้านครัว ผู้จัดการฝ่ายต้อนรับ (Front-of- House - FoH) ของภัตตาคารทั้ง 2 แห่ง และคณะกรรมการท่ีปรึกษา เม่ือมีการแต่งต้ังคณะกรรมการท่ีปรกึ ษาในปี 1990 ประธานคณะกรรมการบรหิ ารของแลนด์มาร์คได้รเิ ร่มิ ให้มีการกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ตามที่อธิบายไว้ในโครงร่างองค์กร 1.ก(2) โดยใช้ กระบวนการหาฉันทามติ (Consensus) และได้รับความเห็นชอบโดยสมาชิกของคณะผู้บริหารระดับสูง ตามทอี่ ธิบายในหัวขอ้ 2.1 วิสยั ทัศน์ พันธกจิ และค่านิยม จะมีการทบทวนประจาปีระหว่างกระบวนการ วางแผนเชิงกลยุทธ์และนาไปบรรจุไว้ใน Strategy Matrix (รูป 2.2-3) ขณะที่วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ คา่ นิยมยงั คงเปน็ แนวเดมิ เพอ่ื การช้ีนาและทาให้องคก์ รย่ังยืน แลนดม์ ารค์ เพม่ิ คา่ นิยมขึน้ อกี 2 ค่านยิ ม โดย ในปี 1995 มกี ารเพมิ่ ค่านยิ มเร่ืองการส่งเสรมิ วถิ ีชวี ิตแห่งสขุ ภาพเพ่อื ตอบสนองตอ่ แนวโน้มของผู้บรโิ ภคใน เร่ืองวิถีชีวิตที่เน้นสุขภาพมากข้ึน นอกจากน้ี เน่ืองจากการดาเนินการอย่างมีจริยธรรมเป็นค่านิยมของ ครอบครัวอยูแ่ ลว้ จงึ มกี ารเพ่ิมค่านิยมเรือ่ งจรยิ ธรรมความซื่อสตั ยแ์ ละความมีศกั ดศิ์ รีในปี 1988 ผบู้ ริหารระดับสงู ถ่ายทอดวิสัยทศั น์ พนั ธกิจ และคา่ นิยมไปสู่การปฏบิ ัติดว้ ยวิธกี ารทห่ี ลากหลาย รวมถึงกระบวนการส่ือสารของแลนด์มาร์คที่แสดงในรูป 1.1-1 และกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ท่ี อธิบายในหวั ข้อ 2.1 คณะผู้บริหารของแลนด์มาร์คประกอบด้วยสมาชิกของคณะผบู้ รหิ ารระดับสงู ทุกคน แต่ไม่รวมคณะกรรมการที่ปรึกษา ในปี 2001 คณะผู้บริหารได้พัฒนา Strategy Matrix (รปู 2.2-3 และ 2.2-4) เพอ่ื ให้พนักงาน ผู้สง่ มอบท่ีสาคัญ คูค่ า้ และลกู คา้ นาวิสยั ทศั น์ พันธกิจ และค่านิยมไปสกู่ ารปฏิบัติ อยา่ งสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกนั Strategy Matrix จะเช่อื มโยงวิสยั ทศั น์ พันธกจิ คา่ นิยม ปัจจัยแห่ง ความสาเร็จ (โครงร่างองค์กร 2.ก[2]) ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (โครงร่างองค์กร 2.ข) วัตถุประสงค์ แผนปฏิบัติการและตัววัดท่ีสาคัญ แลนด์มาร์คสื่อ Strategy Matrix กับพนักงานทุกคนและเช่ือมโยง strategy Matrix นี้กับแผนการพัฒนารายบุคคล (Individual Review and Development Plans - IRDP) ของแต่ละคน ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงเข้าใจวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กรและรู้ว่า ตนเองมีสว่ นอย่างไรในการทาให้มัน่ ใจวา่ สิ่งเหลา่ นี้จะยั่งยืนในองค์กร ผู้สง่ มอบและคู่ค้าทีส่ าคัญได้รับทราบขอ้ มลู ของ Strategy Matrix น้ีในสว่ นทเี่ กีย่ วข้องซึง่ บางคน มสี ่วนร่วมในการพัฒนาข้ึนมา ด้วยตระหนักถึงความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของการมีคู่แข่งขันเพิ่มข้ึนแลนด์ มารค์ จงึ หาทางเสริมสรา้ งความสัมพันธ์กับผู้สง่ มอบและคู่คา้ มากขน้ึ เพือ่ เพ่มิ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การประชุมกับผ้ทู ่ีจะเปน็ คู่ค้าและผู้ส่งมอบในอนาคตเร่ิมต้นด้วยการหารือกับแต่ละรายถึงค่านิยม ความ คาดหวัง และทิศทางเชงิ กลยทุ ธข์ องแต่ละองค์กรพรอ้ มกบั แจ้งใหเ้ ขา้ ใจอย่างชัดเจนว่าการให้การสนบั สนนุ ทศิ ทางและค่านยิ มซงึ่ กนั และกนั เป็นกุญแจแห่งความสาเร็จของการเปน็ คู่ค้าและเป็นขอ้ กาหนดในการทา ธรุ กจิ กับแลนดม์ าร์ค กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 15
ในเมนูและเว็บไซต์ได้จัดพิมพ์วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมของแลนด์มาร์คไว้ให้ลูกค้าอ่านซ่ึง ตอนแรกมีเจตนาให้เป็นกลไกสาหรับการส่ือสารกับลูกค้าและผู้ที่อาจเป็นลูกค้า และส่ิงน้ีได้มีส่วนช่วย องค์กรในความพยายามอนุรกั ษป์ ระวัตศิ าสตร์ดว้ ย ในปี 1996 ประธานกรรมการบริหารธุรกิจคนหนึ่งใน Houston ไดส้ ังเกตเห็นถงึ ความพยายามของแลนดม์ าร์คในการอนรุ ักษป์ ระวตั ศิ าสตร์และรู้สกึ ประทับใจที่ แลนด์มาร์คถือวา่ เรื่องนี้เป็นสว่ นหนึ่งของพันธกิจขององค์กร ประธานกรรมการบริหารท่านนี้จึงทางาน ร่วมกนั คณะผู้บริหารของแลนดม์ าร์คเพือ่ ก่อตั้งกองทนุ เพ่ิมเตมิ สาหรับ HMPHA ตามทอี่ ธบิ ายใน 1.2ค. การปฏิบตั ิตนของผูบ้ ริหารระดับสูงแสดงให้เห็นถึงความมุ่งม่ันท่ีมีตอ่ ค่านิยมขององคก์ รโดยผา่ น การสอ่ื สาร การส่งเสริม และการปฏบิ ัติตนเป็นแบบอย่างทีด่ ีในเร่ืองค่านิยมและความคาดหวงั วิสัยทศั น์ และค่านิยมขององค์กรชี้นาการตัดสินใจของผนู้ าและพนักงานในการปฏิบัติงานประจาวัน ตัวอย่างเช่น แม้ว่าค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาลจะสูงข้ึนและบรรทัดฐานของอุตสาหกรรมไม่ได้ช่วยเร่ืองการ รักษาพยาบาลแก่พนักงานท่ีทางานไม่เต็มเวลา แต่แลนด์มาร์คให้คาม่ันแก่พนักงานว่ายังคงให้ความ ชว่ ยเหลอื ในด้านค่ารกั ษาพยาบาลในราคาพิเศษแก่พนักงานที่ทางานไมเ่ ต็มเวลาเพือ่ สนบั สนุนค่านิยมของ องคก์ รในเร่อื งวัฒนธรรมการทางานแบบครอบครัวดว้ ยการทางานเปน็ ทมี เพอื่ เสริมสร้างค่านยิ มและความคาดหวังและเพือ่ สง่ เสรมิ การสื่อสาร สมาชิกของคณะผู้นาแตล่ ะ คน ไดใ้ ช้เวลาอย่างนอ้ ย 10% ถึง 20% ของเวลาทางานไปทางานในภตั ตาคารหรือการใหบ้ ริการจัดเลย้ี ง ทุกสัปดาห์โดยจะทางานเคยี งบา่ เคียงไหล่กบั พนักงานในตาแหนง่ ต่าง ๆ (เช่น พนักงานเสริฟ พนกั งานส่ง อาหาร พ่อครัว ด้านเตรียมอาหาร) เพ่ือให้รู้จักพนกั งาน เพ่ือปฏิบัตติ นเป็นแบบอย่างที่ดีและเพ่ือเรียนรู้ จากมมุ มองของพนกั งานตามท่ีระบไุ ว้ในหวั ขอ้ 5.1ก คนท่ีมโี อกาสเปน็ พนักงานทกุ คนจะไดร้ บั เอกสารสรุป 1 แผ่น เรียกว่า “Prospective Employee Guide\" (คาแนะนาการเป็นพนักงานในอนาคต) ซึ่งจะระบุ ค่านิยมและความคาดหวังระดับสูงขององค์กร เพื่อให้คนท่ีมีโอกาสเป็นพนักงานในอนาคตสามารถ ตัดสินใจในระดับหนึ่งหลังจากได้รบั การจา้ งงานแล้ว พนกั งานทกุ คน (พนักงานประจา พนักงานท่ีทางาน ไม่เต็มเวลา และพนักงานเผื่อเรยี ก) จะได้รบั การปฐมนิเทศครึ่งวันโดยสมาชิกของคณะผู้บรหิ ารระดับสูง ในการปฐมนิเทศนี้จะมีการพดู ถึงความรับผดิ ชอบของพนักงานท่ีมีตอ่ ค่านิยมและความคาดหวังของแลนด์ มาร์คอย่างละเอียด มีการติดประกาศคา่ นยิ มไวใ้ นท่ีเห็นได้ชดั ในบรเิ วณสถานท่ตี ้อนรบั และสถานท่ีทางาน รวมถึงการจัดพิมพ์ไว้ในเมนูของภัตตาคาร นอกจากนี้ในการประชุมพนักงานประจาเดือนยังมีการให้ พนักงานเป็นผนู้ าในการอภปิ รายถงึ ค่านิยมตา่ ง ๆ ขององค์กรและวิธีท่ดี ีกว่าเดิมในการถ่ายทอดไปสู่การ ปฏิบตั ทิ วั่ ทั้งองค์กร 1.1ก (2) การส่งเสรมิ การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบตั ิอยา่ งมีจริยธรรม เมื่อเรว็ ๆ น้ี แลนด์มาร์คได้เพิ่มเร่ืองจริยธรรมความซื่อสัตย์และความมีศักดิ์ศรีไวในค่านิยม ซ่ึง เป็น ข้อกาหนดที่ต้องยอมรับโดยไม่มีเงอื่ นไขของพนักงาน ผู้นาระดับสูงใช้กระบวนการสื่อสารทีแ่ สดงใน รูป 1.1-1 รวมทั้งนโยบายและระเบียบปฏิบัติและการเป็นแบบอย่างท่ีดีตลอดเวลา เพื่อส่งเสริม สภาพแวดล้อมท่ีสนับสนุนให้มีพฤติกรรมท่ีปฏิบัติตามกฎหมายและมีจริยธรรม พนักงานจะได้รับการ อบรมเรอ่ื งจริยธรรมระหวา่ งปฐมนิเทศและมีการอบรมเป็นประจาทุกปซี ึ่งรวมถึงการแสดงบทบาทสมมุติ ในประเด็นทีม่ ีความออ่ นไหว เช่น การปกปอ้ งรักษาสารสนเทศบัตรเครดติ ของลกู ค้า เม่ือการอบรมสิ้นสุด พนักงานทุกคนจะตอ้ งลงนามในนโยบายจริยธรรมของแลนด์มาร์ค พนกั งานทุกคนรับทราบอยา่ งชัดเจนวา่ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 16
การฝา่ ฝืนนโยบายจริยธรรมหรอื การไม่รายงานการฝ่าฝืนจริยธรรมของพนักงานคนอ่นื จะนาไปสู่การเลิก จ้างงานทันที นอกจากน้ี ผูส้ ง่ มอบและคคู่ า้ ทุกคนจะได้รบั เอกสารนโยบายด้านจรยิ ธรรมและไดร้ บั การร้อง ขอให้รายงานการพบเห็นการฝ่าฝืน คณะผู้บรหิ ารระดับสูงสืบสวนรายงานทุกเรือ่ งทีเ่ ก่ียวกบั พฤตกิ รรมท่ี ไม่มีจริยธรรมของผู้ส่งมอบและคู่ค้า การฝ่าฝืนจริยธรรมเป็นพืน้ ฐานของการยกเลิกความสัมพันธ์กับผสู้ ่ง มอบ ตัวอย่างเช่น ในปี 1988 แลนด์มาร์คได้ยกเลิกสัญญากับผู้ส่งมอบเน้ือที่ปลอมแปลงเอกสาร ประกาศนียบตั รการวเิ คราะห์ (Certificate of Analysis - COA) 1.1ข การสื่อสาร ตามท่ีระบุไว้ในข้อ 1.1ก(2) ผู้นาระดับสูงใช้กระบวนการสื่อสาร (รูป 1.1-1) นโยบายและวิธี ปฏิบัตงิ านและการเปน็ แบบอยา่ งทด่ี ใี นการกระตุ้นใหม้ ีการสอ่ื สารอย่างสมา่ เสมอและเป็นแบบ 2 ทศิ ทาง กระบวนการสื่อสารใหแ้ นวทางท่ีเป็นระบบในการอภปิ รายสารสนเทศทีส่ าคญั ท่ัวทั้งองคก์ รซงึ่ ชว่ ยทาให้ มนั่ ใจว่าพนักงานมีความเขา้ ใจอยา่ งชัดเจนในเรอ่ื งต่าง ๆ ท่ีสื่อสารภายในองคก์ ร นอกจากนี้ ระหว่างทีผ่ ู้นา ระดับสูงทางานในภัตตาคารและบริการจัดเล้ียง ผู้นาระดับสูงจะเน้นย้าประเด็นท่ีสาคัญและรับข้อมูล ป้อนกลบั โดยตรงจากพนกั งานดว้ ย การสื่อสารท่ีมีประสิทธิผลและการแบ่งปันทักษะส่วนมากบรรลุผลด้วยการผสมผสานของ กระบวนการส่ือสาร (รูป 1.1-1) เช่น การใชร้ ะบบการจัดการความรู้ Foodtrak และการประชมุ รปู แบบ ต่างๆ เม่ือแลนด์มาร์คเติบโตขน้ึ การสอ่ื สารทม่ี ปี ระลทิ ธิผลและภายในเวลาทีเ่ หมาะสมย่งิ เพิ่มความท้าทาย ดังน้ัน เพื่อตอบสนองตอ่ ประเดน็ นี้ ในปี 2002 ไดเนอร์สทีมร่วมกับท่ีปรึกษาดา้ นประชาสัมพันธ์ได้สร้าง กระบวนการส่ือสารอย่างเป็นทางการตามที่แสดงในรูป 1.1-1 กระบวนการส่ือสารเร่ิมต้นด้วยการถาม คาถาม \"ใครบ้างจาเปน็ ต้องร\"ู้ หลังจากการประชมุ หรอื การตดั สนิ ใจแต่ละคร้งั เม่อื มกี ารระบผุ ้ฟู งั แลว้ จงึ มี การกาหนดวธิ ีการสอ่ื สาร วิธีการสาหรบั การสอ่ื สารต่าง ๆ ไดแ้ ก่ การฝกึ อบรมและการใหก้ ารศกึ ษา การ ประชุมเป็นประจา การติดประกาศบนบอร์ด การติดประกาศบนเว็บไซด์ และอี-เมล์ บริษัทกาหนด \"ผู้ สื่อสาร\" ท่ีรับผิดชอบงานสอ่ื สารและบนั ทึกลงในรายการบนั ทึก การสื่อสารท่ีเก็บไว้ใน Shared Drive ที่ พนกั งานสามารถเขา้ มาดูได้ หลงั จากออกแบบวิธกี ารสือ่ สารและถา่ ยทอดเพอ่ื นาไปปฏบิ ัตแิ ล้ว ผู้ส่ือสารจะ บนั ทึกขอ้ มลู ในรายการบนั ทึก เจ้าภาพของกระบวนการในไดเนอรส์ ทีมจะทบทวนกระบวนการส่ือสารเพอื่ การปรบั ปรุงทุกปี รายการบันทึกนีไ้ ด้รบั การปรบั ปรงุ ให้ดีขน้ึ ในปี 2003 หลงั จากการจดั ระดับเทียบเคยี ง กับผ้ไู ด้รับรางวลั คณุ ภาพแห่งชาติ Baldrige ผลลัพธ์จากการปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดจะถูกบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรและเก็บไว้ใน ระบบการจัดการความรู้ Foodtrak กระบวนการและวธิ ีปฏบิ ัติทจี่ ัดทาเป็นมาตรฐานแล้วจะถูกเก็บไว้ใน ระบบ Foodtrak เพ่ือทาให้มั่นใจว่ามีการติดตามและการจัดการกระบวนการทุกทีมที่ใช้กระบวนการ ปรบั ปรุงไดเนอร์ส (รปู 6.1-3) ตรวจสอบ Foodtrak เพอ่ื ให้ทราบบทเรียนท่ีผ่านมาก่อนเริ่มต้นปรับปรุง เร่ืองใหม่ หัวหนา้ ทีมจะมีการประชมุ รายเดอื นเพอื่ แบง่ ปันวธิ ีปฏบิ ตั ิที่เป็นเลศิ ซึ่งจะนากลับไปยังภตั ตาคารที่ ตนเองสังกัดอยู่ นอกจากน้ีในการประชมุ รวมพนักงานรายเดือนจะมีการแบ่งปันวิธีปฏิบตั ิที่เป็นเลศิ การ เปลี่ยนแปลงของกระบวนการและการให้ข้อมูลต่าง ๆ ทั่วไป รายการบันทึกการสื่อสารจะบันทกึ รายช่ือ ผู้รบั การส่ือสารแตล่ ะเรอ่ื ง กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 17
รูป 1.1-1 กระบวนการส่ือสาร ตามท่ีแสดงในรูป 4.1-2 การประชุมท่กี าหนดไว้เป็นประจาเป็นกลไกในการสือ่ สารและส่งเสริม ค่านยิ ม ทศิ ทาง และความคาดหวังในผลการดาเนนิ การ รวมถึงเป็นกลไกในการยกย่องชมเชย วัฒนธรรม การสื่อสารอย่างเปิดเผยได้สรา้ งความรสู้ ึกไวว้ างใจอย่างแท้จริง การประชุมและโอกาสในการอบรมข้าม สายงานมีจุดประสงค์เพือ่ กระตนุ้ ให้เกิดการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและเปน็ ไปในลกั ษณะสองทิศทางแก่ พนักงานทุกระดับในองคก์ ร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการประชุมประจาวนั มีจุดประสงค์เพ่ือให้มีการอภิปราย อยา่ งเปิดเผยและตรงไปตรงมาเกย่ี วกับสิ่งท่ีเกิดข้ึนและตน้ เหตุชองปัญหา เมือ่ ผู้นาระดบั สูงไม่ไดท้ างานใน ภัตตาคารนโยบายให้พนักงานเข้าพบได้ตลอดเวลา (Open Door Policy) เป็นอีกช่องทางหน่ึงสาหรับ พนักงานในการแสดงความคิดเห็นหรอื ความวิตกกังวล การกระจายอานาจในการตัดสินใจและการสรา้ งแรงจูงใจของพนกั งานบรรลผุ ลได้ด้วยการส่ือสาร อยา่ งเปิดเผยและตรงไปตรงมา และดว้ ยการให้รางวลั และยกย่องชมเชยพนักงานที่ให้การช่วยเหลือองคก์ ร การออกแบบขีดความสามารถและอตั รากาลังบุคลากร (5.1ก) ทาให้พนักงานในระดับล่างสุดในองค์กร (เท่าท่เี ป็นไปได้) สามารถตัดสินใจได้ การกาหนดพฤติกรรมและผลการดาเนินการทีค่ าดหวงั อย่างชัดเจน (3.1ก(2) และ 5.2ข) และด้วยการสอนงานและการเป็นแบบอย่างที่ดีทาให้ผู้นาระดับสูงมีบทบาทอย่าง จริงจงั ในเร่ืองการให้รางวลั และการยกย่องชมเชยพนักงาน การประชมุ รวมพนักงานเปน็ เวทีหลักสาหรับ การยกย่องชมเชย อย่างไรก็ตาม การยกย่องชมเชยอย่างไม่เป็นทางการ ณ สถานท่ีเกิดเหตุเป็นการ สนบั สนุนให้เกดิ ผลการดาเนนิ การที่ดแี ละการมุง่ เนน้ ลกู ค้าและธรุ กิจอีกทางหนึ่ง ในการส่งเสริมการกระจายอานาจ แลนด์มาร์คใช้แนวทางการทางานโดยมีหัวหน้าทีมในการ จดั การ กระบวนการโดยเลอื กหัวหนา้ ทมี จากความคิดเห็นของสมาชิกในทีมเพื่อจัดการกระบวนการและ หนา้ ทง่ี าน ภายใตก้ ารช้แี นะของหวั หน้าทีม ทมี จะสรา้ งตารางการทางานประจาวันและประจาสปั ดาห์ของ ตนเองซึ่งชว่ ยทาให้มั่นใจวา่ ตารางเวลาที่กาหนดขน้ึ สอดคล้องกบั ความต้องการท้ังของบรษิ ทั และพนักงาน กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 18
ทมี จะปรับตารางการทางานเพ่ือให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของภาระงานขณะท่ียังรกั ษาคุณภาพ การใหบ้ ริการอยใู่ นระดับสูง นอกจากน้ี เพ่ือชว่ ยทาให้มัน่ ใจว่าลกู ค้าทกุ คนได้รบั ประสบการณก์ ารรับประทานอาหารทรี่ นื่ รมย์ พนกั งานทุกคนเขา้ ใจว่าความพึงพอใจของลูกคา้ เปน็ ความรับผดิ ชอบ “ของตน\" ในส่วนหนึง่ ของการอบรม Customer First พนักงานจะได้รบั การอบรมให้ระบุสิ่งที่จะทาใหล้ กู คา้ ไม่พึงพอใจลงในระบบ Voices ที่ อธิบายไว้ในหัวข้อ 3.1 และลงมือแก้ไขก่อนท่ีลูกค้าจะร้องเรียน เม่ือไรก็ตามท่ีมีปัญหาและข้อรอ้ งเรียน เกิดขึน้ พนักงานท่พี บจะต้องรับผิดชอบในการบนั ทึกข้อมูลลงในระบบกระบวนการแก้ไขขอ้ ผิดพลาดใน การให้บริการ (รูป 3.2-2 Service Recovery Process System) ของ Foodtrak เพ่ือให้สามารถระบุ ประเด็นอยา่ งเป็นระบบ 1.1ค พันธกจิ และผลการดาเนินการขององคก์ ร 1.1ค (1) การสรา้ งสภาพแวดลอ้ มเพ่ือความสาเร็จ Harrisburg station เรม่ิ ใหบ้ ริการต้ังแตป่ ี 1945 และในฐานะที่เป็นผดู้ าเนนิ ธุรกิจขนาดเล็กของ ครอบครัว ผู้นาระดับสงู ขององคก์ รไดเ้ รียนรู้จากประสบการณใ์ นอดตี และได้พัฒนากลยุทธ์ต่าง ๆ เพอ่ื ทา ให้ม่ันใจว่าองค์กรจะรักษาการเติบโตและความรุ่งเรอื ง แนวทาง 3 ประการที่ช่วยทาให้เกิดความย่ังยืน ได้แก่ ประการที่ 1 ผู้นาระดับสูงทาให้องค์กรมุ่งเน้นไปยังวิสัยทัศน์และทิศทางท่ีชัดเจนขององค์กร เพื่อให้ เปน็ พนื้ ฐานการตัดสินใจของพนกั งานทกุ คน ประการที่ 2 การตอกย้าเรอ่ื งการให้ความสาคัญกับกระบวนการเพ่ือส่งเสริมให้เกดิ แนวทางทเ่ี ป็น มาตรฐานและผลลัพธท์ ่สี ม่าเสมอ ประการท่ี 3 การสร้างความรู้สกึ รับผิดชอบตอ่ ผลการดาเนินการโดยผา่ นระบบการวัดผลและการ ทบทวนตามท่ีอธิบายในหัวข้อ 4.1 ซึ่งเป็นการส่งเสริมให้เกิดสภาพแวดล้อมในการปรับปรุงผลการ ดาเนินการดว้ ย ผ้นู าระดับสูงใช้กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (2.1ก) และ strategy Matrix (รปู 2.2-3 และ 2.2-4) และกระบวนการถ่ายทอดกลยุทธ์เพ่ือนาไปปฏิบัติ (2.2ก) เพ่ือทาให้ม่ันใจว่าวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม ปัจจัยแหง่ ความสาเร็จ (P.2ก[2]) ความทา้ ทายเชิงกลยุทธ์ (P.2ข) แผนปฏิบตั ิการ ตัววัดท่ีสาคัญ และเป้าประสงคส์ อดคลอ้ งไปในแนวทางเดยี วกันและทาให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ นอกจากน้ี การทบทวนดชั นีช้ีวดั ผลการดาเนินการในขณะที่เกิดขนึ้ และการทบทวนอยา่ งเปน็ ทางการโดย ผบู้ ริหารทาให้มัน่ ใจว่าผู้นาระดับสูงได้ตัดสินใจในเวลาท่ีเหมาะสมเพ่ือตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมทาง ธุรกิจที่ไม่คาดหวังหรอื ไมไ่ ด้คาดการณไ์ ว้ แลนด์มารค์ กระต้นุ ให้นาแนวทางทมี่ คี วามแปลกใหมม่ าปรับปรงุ องค์กร มกี ารอภิปรายถึงแนวคิด ตา่ ง ๆ ในการประชมุ พนกั งานทุกคนประจาเดอื น การประชมุ กลมุ่ ประจาวนั และการประชุมผนู้ าระดบั สงู ประจาเดอื น ตวั อย่างเช่น พนักงานคนหน่งึ ถามว่าเธอสามารถแสดงมายากลเล็ก ๆ น้อย ๆ ท่ีโต๊ะอาหาร เพือ่ สรา้ งความสนกุ สนานให้แก่เดก็ ๆ ไดห้ รอื ไม่ พนักงานไดม้ ีการหารือถึงประเดน็ น้แี ละเห็นชอบใหอ้ นมุ ัติ แนวคดิ ในการสรา้ งความประหลาดใจและประทบั ใจให้แก่ลูกคา้ ถา้ หากทดลองแสดงให้ชมก่อนและเหน็ วา่ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 19
เหมาะสมสาหรบั ลกู ค้ารายนัน้ และลูกค้าอ่ืน ๆ ด้วย ดว้ ยเหตุนี้ในส่วนหน่ึงของกระบวนการว่าจ้างจงึ มีการ สอบถามพนกั งานใหม่วา่ มคี วามสามารเฉพาะทางหรอื ความสามารถพิเศษอะไรบ้าง พนักงานได้รับการกระตุ้นให้หาทางปรบั ปรุงในส่วนงานต่าง ๆ คา่ นิยมเรือ่ งวัฒนธรรมการอยู่เป็น ครอบครัวและการทางานเป็นทีมเป็นตัวสร้างบรรยากาศให้พร้อมรับคาแนะนาในการปรับปรุง ในการ ประชุมประจาวันและการประชมุ รวมพนักงานจะมีการยกย่องชมเชยพนกั งานท่ีให้ข้อเสนอแนะและแจ้ง ความคืบหน้าของสถานะของข้อเสนอแนะ โปรแกรมการอบรมข้ามสายงานและนโยบายของแลนดม์ าร์ค ในการใหพ้ นกั งานทางานในส่วนงานอื่นเดอื นละ 1 วัน ชว่ ยใหพ้ นกั งานคิดนอกกรอบ นอกจากน้ี ยังมีกลไกในการกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม น่ันคือการมุ่งม่ันสู่แนวทางเกณฑ์รางวัล คุณภาพแห่งชาติ Baldrige เพื่อความเป็นเลิศ ผู้บริหารระดับสูงท่านหน่ึงทาหน้าที่เป็นผู้ตรวจประเมิน รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Baldrige และอีก 2 ท่านเป็นผู้ตรวจประเมินของ LSQA ซ่ึงทาให้เกิดการ ขบั เคลอ่ื นการปรับปรงุ ภายในองค์กร และยังนามาซึง่ แนวคดิ นวัตกรรมจากอุตสาหกรรมอน่ื การพัฒนาพนักงานและความก้าวหน้าทางวิชาชีพเป็นองค์ประ กอบท่ีสาคัญของพันธกิจและ คา่ นิยมของแลนดม์ ารค์ การเรยี นรู้ของบคุ คลและองคก์ รสามารถบรรลุไดห้ ลายวิธี การกาหนดใหพ้ นักงาน ทางานในส่วนงานอื่นเดือนละครั้ง ไม่เพียงเป็นการส่งเสริมให้เห็นคุณค่าในงานของส่วนงานอ่ืน แต่ยัง สนับสนุนให้เกิดการลื่อสารระหว่างส่วนงาน ในส่วนหน่ึงของความมุ่งมั่นของแลนด์มาร์คในการพัฒนา พนักงานทุกคนทสี่ นใจในอตุ สาหกรรมการรับรอง (Hospitality) จะไดร้ ับการกระตุ้นและความช่วยเหลือ ในการศกึ ษาตอ่ ในสาขาดงั กลา่ ว ผบู้ ริหารระดับสูงแต่ละคนจะมีส่วนร่วมโดยตรงในการวางแผนสืบทอดตาแหน่งและการพัฒนา ผู้นา ในอนาคตขององค์กรซง่ึ สาเร็จได้ดว้ ยการทผ่ี ู้บริหารรู้จกั และทางานร่วมกับพนักงานเพื่อใหส้ ามารถ ระบุ ความสามารถพเิ ศษ, การสรา้ ง IRDP สาหรบั การพัฒนาอย่างเป็นทางการในเร่อื งทักษะการเป็นผนู้ า, การโคช้ และการสอนงานและให้คาแนะนาอย่างใกล้ชดิ แก่ผทู้ ่ีมีศักยภาพสูงในการเป็นผนู้ าในอนาคต, และ การอภปิ รายถงึ ประเด็นผู้นาในอนาคตระหวา่ งการทบทวนประจาเดอื นของผูบ้ รหิ าร 1.1ค (2) การทาใหเ้ กดิ การปฏิบตั ิการอย่างจริงจัง รูป 4.1-2 แสดงให้เห็นรายการทบทวนที่ใช้เป็นประจาในการประเมินผลการดาเนินการของ องค์กร ระหวา่ งการทบทวนน้ีจะมกี ารประเมนิ ผลการดาเนินการเทยี บกบั Scorecard ของตวั วัดท่สี าคญั ที่ อธบิ ายไว้ใน 4.1ก(1) ซ่ึง Scorecard นี้จะเช่ือมโยงและกาหนดมาจากแผนกลยุทธแ์ ละ strategy Matrix (รูป 2.1-3 และ 2.1-4) การดาเนนิ การเช่นนที้ าใหเ้ กดิ การม่งุ เน้นการปฏิบตั ิการเพอ่ื บรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์กร ปรบั ปรงุ ผลการดาเนนิ การ และบรรลวุ สิ ัยทศั น์ Scorecard ประกอบด้วยขอ้ มูลด้านการปฏบิ ัตงิ าน รวมถึงความก้าวหน้าของแผนปฏิบัติงาน และผู้นาระดับสูงทบทวนสารสนเทศนี้เป็นประจาทุกวัน Scorecard ถูกทบทวนในการประชุมพนักงานประจาสัปดาห์และการทบทวนรายเดือนโดยผู้บริหาร ระดับสงู และเมื่อสถานการณ์ภายนอกและภายในมีการเปล่ียนแปลงไป Matrix และ Scorecard ก็จะถูก เปลยี่ นเพ่ือให้สอดคล้องกับทศิ ทางดว้ ย ในการทบทวนประจาเดือนจะมีการพัฒนาแผนปฏบิ ตั กิ ารสาหรับ งานทีไ่ ม่บรรลผุ ลการดาเนนิ การท่ีคาดหวงั ไว้ กระบวนการปรับปรุงไดเนอร์ส (DINERS Improvement Process) เป็นอีกวิธีการหน่ึงสาหรับ ผู้นาระดับสูงในการมุ่งเน้นที่การปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์กร ไดเนอร์สทีม (DINERS Teams) กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 20
ทบทวนกระบวนการทสี่ าคัญแตล่ ะกระบวนการเพ่อื ระบโุ อกาสในการปรบั ปรุงกระบวนการและระบบการ วัดผล ผู้นาระดับสูงเป็นผู้สนับสนนุ และทบทวนไดเนอร์สทมี เน่ืองจากการทบทวนม่งุ เนน้ ท่ผี ลการดาเนินการตาม Scorecard ซง่ึ เช่ือมโยงและกาหนดมาจาก Strategy Matrix ผู้นาระดับสูงจึงได้สร้างความสมดุลระหว่างลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในผลการ ดาเนนิ การท่ีคาดหวังไว้ การวิเคราะหแ์ ละหาความสัมพันธ์ของแผนปฏบิ ัตกิ ารระยะส้ันและระยะยาว ตัว วัดท่ีเก่ียวข้อง และผลลพั ธ์ที่คาดหวงั ไว้ ทาให้มั่นใจว่ามีความสอดคลอ้ งกนั ในเรื่องลาดับความสาคญั และ ทรัพยากร นอกจากน้ี Scorecard และ strategy Matrix ยังใชเ้ พ่ือเช่ือมโยงและสอดคลอ้ งกบั IRDP ของ พนักงานทุกคน ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงตระหนักถึงบทบาทของตนเองในการดาเนินการตามลาดับ ความสาคัญขององค์กร ผู้ส่งมอบ และคู่ค้าท่ีสาคัญมีส่วนร่วมในการประชุมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประจาปีและมาเขา้ ร่วมในการทบทวนระดับผู้บริหารรายเดือน ซ่งึ ส่งเสริมให้ผู้ส่งมอบและคคู่ ้าท่ีสาคัญ ดาเนินการอยา่ งสอดคลอ้ งและใหก้ ารสนบั สนุนลาดบั ความสาคัญของแลนด์มาร์ค 1.2 การกากบั ดูแลองค์กรและการทาประโยชนใ์ ห้สังคม 1.2ก การกากับดูแลองคก์ ร 1.2ก (1) ระบบการกากับดูแลองคก์ ร แลนด์มาร์คเปน็ S corporation โดยมีครอบครัว Dudley และครอบครัว Fendly เป็นผู้ถือหุ้น เท่าน้ัน เพอื่ ให้ได้รับการช้ีนาและข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับภาวะผู้นาและธรรมาภบิ าลขององค์กร แลนด์ มาร์คจึงได้จัดต้ังคณะกรรมการท่ีปรึกษาภายนอก ซึ่งประกอบด้วยผู้นาทางธุรกิจท่ีโดดเด่นในชุมชน สมาชิกของคณะท่ีปรึกษาดารงตาแหน่งวาระละ 3 ปี โดยมีระยะเวลาท่ีเหล่ือมซอ้ นกัน หน่ึงในสามของ คณะกรรมการเปล่ียนแปลงไปทกุ ปี จงึ ทาใหเ้ กดิ การดาเนินการอยา่ งต่อเน่อื งและกระตุ้นให้เกดิ ความคดิ ที่ ใหม่และอาจเป็นนวัตกรรมได้ การเลือกคณะกรรมการใชเ้ กณฑ์ 2 ประการ ประการแรก คณะกรรมการต้องเป็นคนท่ีเหน็ ชอบและสนับสนุนระบบค่านิยมขององค์กร คณะ ผู้นาระดับสูงทั้งคณะจะสัมภาษณ์ผู้ที่จะเลือกให้เป็นกรรมการ และส่วนใหญ่ของการสัมภาษณ์เป็นการ อภปิ รายถงึ ค่านิยมของแลนด์มาร์ค ประการที่สอง การเลือกคณะกรรมการพจิ ารณาจากทักษะทีจ่ ะมาเสริมความสมบูรณ์ใหค้ ณะผนู้ า ระดับสูงในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น กรรมการทา่ นหนึ่งทีจ่ ะเพิ่มเข้ามาในคณะกรรมการมาจากหัวหนา้ ของ บรษิ ัทกฎหมายทมี่ ีช่ือเสยี งมากที่สดุ แห่งหน่งึ ใน Houston ท่ีเป็นผมู้ ีความเชีย่ วชาญในดา้ นกฎระเบียบของ บริษทั และ Sarbanes-Oxley Act of 2002 คณะกรรมการจะมีสว่ นร่วมอย่างจรงิ จังในการประชุมผู้นา และกิจกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์และใหข้ ้อมูลปอ้ นกลับอย่างตรงไปตรงมาแก่คณะผู้นาระดับสงู ทั้งใน ด้านรูปแบบและการปฏิบัติ เมื่อได้รับการคัดเลือกสมาชิกของคณะกรรมการที่ปรึกษาจะตอ้ งลงนามใน ข้อตกลงการไม่เปิดเผยข้อมูลและไม่แข่งขันกับองค์กร กระบวนการน้ีทาให้แลนด์มาร์คมั่นใจได้ว่าผู้นา ระดับสูงจะไม่ทาให้องค์กรมีความเล่ียงในการอภิปรายสารสนเทศที่เป็นทรัพย์สินขององค์กรกับ คณะกรรมการท่ีปรึกษา การถ่ายทอดกระบวนการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์, Strategy Matrix (รูป 2.2-3 และ 2.2-4) และดชั นี ช้ีวัดผลการดาเนินการกับคณะกรรมการที่ปรึกษาและพนักงานทาให้ม่ันใจในความโปร่งใสในการ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 21
ดาเนนิ การ นอกจากน้ียงั แจง้ ผลการตรวจสอบดา้ นการเงนิ ให้แก่คณะกรรมการทราบดว้ ย แมว้ ่าในความเปน็ จริงบริษัทนจี้ ะเป็นธุรกิจครอบครวั แต่เพ่ือสง่ เสรมิ ให้คดิ การณไ์ กลและคดิ อยา่ ง มี จริยธรรม แลนด์มาร์คใช้ผู้ตรวจสอบภายนอกท่ีเป็นอิสระในการตรวจสอบด้านการเงินประจาปีของ องค์กร ความรับผิดชอบของคณะผู้บริหารต่อการปฏิบัติการขององค์กรเชื่อมโยงกับความซ่ือสัตย์ด้าน การเงินขององค์กร ดังนั้นจึงต้องมีการดาเนินการตรวจสอบด้านการเงิน คณะกรรมการที่ปรึกษาที่เพ่ิง แต่งต้ังเพิ่มเติมแนะนาว่า องค์กรควรปฏิบัติตาม Sarbanes-Oxley Act ด้วย แม้ว่าจะไม่ใช่ข้อบังคับ เพื่อใหส้ รา้ งจติ สานกึ ดา้ นความพร้อมรับผดิ ชอบของบรษิ ัท ขณะน้ีแลนด์มาร์คอยู่ระหว่างการนากระบวนน้ี มาปฏิบตั ิ นอกจากนี้ เพือ่ เป็นทั้งโอกาสในการเรียนรู้ขององคก์ รและกลไกในการส่งเสริมความรับผดิ ชอบ ดา้ นการเงนิ และการบริหารจดั การ และความโปร่งใสในการปฏบิ ตั กิ าร ผู้จดั การฝ่ายต้อนรบั ของภตั ตาคาร ท้ังหลายจะทบทวนการดาเนินการของภัตตาคารอ่ืนเป็นรายเดือน ซ่ึงรวมถึงการเดินตรวจสอบตาม Checklist เพ่ือตรวจสอบยืนยันระบบความปลอดภัย, การปฏิบัติตาม OSHA, ความสะอาด, และ รูปลกั ษณ์โดยรวม จากนั้นผู้จัดการจะประชมุ เพื่อทบทวนผลกาไร-ขาดทุน กระบวนการนี้ส่งเสริมใหเ้ กิด การแบง่ ปันแนวคดิ และวธิ ีปฏิบัติทีเ่ ป็นเลศิ ระหวา่ งสาขา ตวั เลขทางการเงนิ จะมีการสรุปรวมจากส่วนงาน ตา่ ง ๆ และทบทวนโดย CFO จากน้นั จะนามาอภปิ รายระหว่างการประชุมทบทวนของผู้บรหิ าร 1.2ก (2) การประเมนิ ผลการดาเนนิ การ การพัฒนาพนักงานเป็นค่านยิ มหน่ึงของแลนดม์ าร์ค ซ่ึงเปน็ สิ่งท่ีผู้นาระดับสงู เช่ืออย่างมากและ นาไปปฏิบตั ิด้วย ผู้นาระดับสูงจะทางานเพ่ือปรับปรุงผลการดาเนินการของตนอยา่ งต่อเน่อื งทัง้ เป็นราย กลุ่มและรายบุคคล นอกจากการติดตามความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้นา ระดับสูงจะติดตามความสาเร็จของ IRDP ของพนักงานเพอ่ื เป็นตัววัดประสิทธิผลในการพัฒนาพนักงาน ผ้จู ัดการและระดับบริหารของแลนด์มาร์คทุกคนจะได้รับการประเมิน 360 องศา (ข้อมูลป้อนกลับจาก ผู้ใต้บงั คับบญั ชา เพ่ือนร่วมงาน และผู้บงั คับบัญชา) ท้ังนี้รวมถึงประธานและคณะกรรมการบริหารซงึ่ ไดร้ ับ ข้อมูลจากผู้ใต้บังคบั บัญชา คณะกรรมการบริษัท และคณะกรรมการทปี่ รึกษา คณะกรรมการท่ปี รึกษา สามารถใหข้ ้อมูลป้อนกลับไดเ้ ป็นอย่างดีเนอื่ งจากได้เขา้ รว่ มในการทบทวนประจาเดือนของผ้บู ริหาร และ คณะกรรมการที่ปรึกษาหลายคนเป็นผู้นาในธุรกิจของตนอยู่แล้ว ในการประชุมพิเศษก่อนการประชุม วางแผนเชิงกลยุทธจ์ ะมีการอภิปรายอย่างเปิดเผยถึงผลลัพธข์ ้อมูลป้อนกลับของผู้นาระดับสูงทุกคนเพ่ือ ระบุประเด็นร่วม ตัวอย่างเช่น การตอบสนองต่อผลการสารวจพนกั งานเมอ่ื ปีที่แล้ว ทาให้มกี ารว่าจ้างที่ ปรึกษาเพ่อื ปรับปรงุ ทกั ษะของคณะผู้บรหิ ารระดบั สงู ในเรอื่ งการใหข้ อ้ มูลป้อนกลบั อย่างสรา้ งสรรค์ ตัง้ แต่ปี 1999 แลนด์มาร์คว่าจ้างอาจารย์จากคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยทอ้ งถิ่นให้เข้า ร่วม ประชุมคณะกรรมการรายไตรมาส ซึ่งอาจารย์ได้ให้คาชี้แนะและข้อมูลป้อนกลับด้านผลการ ดาเนินการแก่ทั้งผู้นาระดับสูงของแลนดม์ าร์คและคณะกรรมการทปี่ รึกษา 1.2ข การประพฤติปฏบิ ัติตามกฎหมายและการประพฤตปิ ฏบิ ตั อิ ยา่ งมจี ริยธรรม 1.2ข (1) การปฏบิ ตั ติ ามกฎหมายและกฎระเบียบ ตามที่ระบุไว้ในรูป P1.-3 แลนด์มาร์คอยู่ภายใต้กฎระเบียบและกฎหมายมากมาย แลนด์มาร์ค ได้รับใบอนุญาตจากกรมการบริการสาธารณสุขและทรัพยากรมนุษย์ของ Houston และ Galveston กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 22
(HHS) และบรรลุเป้าประสงคเ์ ร่ืองนตี้ ลอด 7 ปที ่ผี ่านมา น้ันคือไม่มกี ารฝ่าฝนื ข้ันรนุ แรง ขั้นปานกลาง หรือ ทั่วไป การส่งเสริมวถิ ีชีวติ ท่เี น้นสขุ ภาพซ่งึ เป็นคา่ นยิ มหนง่ึ ของแลนดม์ าร์คได้รับความเอาใจใส,อยา่ งจรงิ จัง แลนด์มาร์คทางานร่วมกับกรมสุขภาพของเท็กซัสในเร่ืองการพัฒนาโครงการคุณภาพอากาศในอาคาร แม้ว่า Houston เป็นหนึ่งในนครใหญ่ที่ไม่มีกฎห้ามสูบบุหรี่แต่หัวหน้ากรรมการด้านการเงินได้ทางาน ร่วมกับสมาชิกสภาท้องถ่ินหญิงคนหน่ึงอย่างใกล้ชิดเพื่อยกร่างและออกเป็นกฎหมาย ภัตตาคารแลนด์ มาร์คกลายเป็นอาคารท่ีห้ามสูบบุหร่ีในปี 2003 โดยไม่มีผลกระทบทางลบต่อธุรกิจ เพ่ือสร้าง สภาพแวดล้อมด้านอากาศท่ีมีความปลอดภัยสาหรับลูกค้าและพนักงาน และเตรียมพร้อมต่อการ เปลี่ยนแปลงกฎหมาย เพื่อป้องกันการแพร่ขยายของโรคติดต่อพนักงานใหม่ที่ทาหนา้ ที่ให้บริการจะไดร้ ับการอบรมใน เรื่องเทคนิคการปฏิบัติเก่ียวกับอาหารอย่างปลอดภัยก่อนเร่ิมทางาน ในแต่ละปีจะมีการอบรมซ้าในช่วง เดือนกันยายนซึ่งเปน็ เดือนการใหก้ ารศึกษาเรอื่ งความปลอดภัยของอาหารแหง่ ชาติ ผจู้ ัดการสาขาทงั้ สอง แห่งได้รบั ประกาศนียบัตรวทิ ยากรดา้ นอาหารปลอดภยั ตามทรี่ ะบุไวใ้ นรูป P.1-3 เปา้ ประสงคข์ องแลนด์มาร์คสาหรับตัววดั ดา้ นการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบและข้อบังคับคอื การไม่มีการฝ่าฝืนเลย นอกจากนี้ผู้จัดการทุกคนรวมท้ังผู้จัดการประจากะ สาเร็จการอบรมในโปรแกรมประกาศนียบตั รผจู้ ดั การดา้ นบรกิ ารอาหารที่จัดโดย HHS และหวั หน้าพอ่ ครวั ใหญ่ของภัตตาคารทั้งสองจบการอบรมประกาศนียบัตรหัวหน้าพ่อครัวใหญ่จากสมาคมการปรุงอาหาร ระดับชาติซึง่ เนื้อหาส่วนใหญ่ของการอบรมน้เี กีย่ วกบั ข้อกาหนดด้านอนามยั และกฎระเบยี บ แลนด์มาร์คค้นหาความกังวลของสาธารณะเพ่ือเตรียมการล่วงหน้าและเตรีย มพร้อมในหลาย ระดบั ในระดับชมุ ชนผูน้ าระดับสูงเปน็ สมาชกิ ของ Metropolitan Houston Restaurant Association, Galveston Coastal Restaurant Association, และ NRA ประธานกรรมการบริหารเป็นสมาชิกของ หอการค้าในท้องถนิ่ และผ้จู ดั การภตั ตาคารเป็นสมาชิกคณะกรรมการท่ีปรกึ ษา HHS ของเมอื ง Houston และ Galveston แหลง่ เหล่าน้ีทาให้แลนด์มาร์คไดร้ ับสารสนเทศเก่ียวกับแนวโน้มและทิศทางในอนาคต ของอุตสาหกรรม รวมถึงการตอบสนองต่อสาธารณะท่ีเกิดข้ึนจริงและการคาดการณ์ล่วงหน้าถึงการ ปฏิบตั ิการในปัจจบุ นั และท่วี างแผนไว้ สารสนเทศนรี้ วมถงึ ข้อกังวลทมี่ ีโอกาสเกดิ ข้นึ จะเป็นข้อมลู นาเข้าใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และช่วยใหอ้ งค์กรตอบสนองในเชงิ รุกต่อประเด็นเหล่าน้ี แหล่งสารสนเทศอ่ืนๆ ไดแ้ กค่ ณะกรรมการทป่ี รกึ ษาและผลสารวจลูกค้าและชมุ ชน ตัวอยา่ งเช่น ผลกระทบจากภาครฐั รนุ แรงขึ้นเน่อื งจากกฎระเบยี บและข้อบังคับเป็นความท้าทาย ประการหนง่ึ ของบริษัทตามทอี่ ธิบายในโครงร่างองคก์ ร 2ข. เมอื่ ปี 1999 ในการประชมุ วางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ แลนดม์ าร์คได้ระบุถึงผลกระทบที่มโี อกาสเกิดขึ้นจากการวิเคราะห์สิ่งอันตรายและการควบคุมจุดวิกฤต (of Hazard Analysis and Critical Control Point - HACCP) ซึ่งเป็นแนวทางท่ีพัฒนาข้ึนโดยองค์การ อาหารและยาของประเทศสหรัฐอเมริกาเพื่อทาให้ม่ันใจว่าอาหารปลอดภัยตั้งแต่เป็นวัตถุดิบจนผ่าน กระบวนการและการบริโภค ในการประชุมวางแผนครัง้ นน้ั มกี ารตดั สนิ ใจท่จี ะดาเนินการในองคป์ ระกอบที่ สาคัญตามแนวทางของ FDA เพื่อเปน็ การเตรยี มการลว่ งหน้าสาหรับกฎระเบยี บในอนาคตและเปน็ กลไก ในการทาให้ลกู ค้ามั่นใจถึงความปลอดภัย รูป P.1-3 แสดงกระบวนการท่ีสาคัญ ตัววัด และเป้าประสงค์ในการจัดการกับประเด็นด้าน กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 23
กฎระเบยี บและความเสี่ยงท่ีเกยี่ วข้องกบั ผลิตภณั ฑ์ บริการและการปฏิบัติการ กระบวนการในการจัดการ กบั ความเสี่ยงเฉพาะด้านไดร้ วมอย่ใู นกระบวนการสร้างคณุ ค่าและกระบวนการสนบั สนนุ ทีส่ าคัญเพ่ือทาให้ ม่นั ใจวา่ ได้ปฏบิ ตั ิตามกฎระเบยี บและเป็นการดาเนินการในเชิงรกุ 1.2ข (2) การประพฤติปฏิบตั ิอยา่ งมีจริยธรรม ตามท่รี ะบไุ วใ้ น 1.1ก(2) พฤตกิ รรมท่ีมีจรยิ ธรรมเป็นค่านิยมประการหนึ่งและเปน็ เงอ่ื นไขในการ จ้างงาน สาธารณชนเร่ิมมีความกังวลมากข้ึนกับการขโมยข้อมูลส่วนตัวและการใช้บัตรเครดิตอย่างไม่ ถกู ต้อง พนักงานทุกคนร้วู ่าถา้ พวกเขามีข้อสงสัยเก่ียวกับพฤติกรรมท่มี ีจรยิ ธรรมพวกเขาจะต้องสอบถาม ในทนั ที สาหรับการฝกึ อบรมท่ีเปน็ รูปแบบกว่าน้ันพนักงานทุกคนจะได้รับการฝึกอบรมประจาปใี นเรื่อง จริยธรรมรวมทั้งทดลองแสดงบทบาทในประเด็นที่มีความอ่อนไหว ในระหว่างการอบรมแลนด์มาร์คได้ ส่ือสารอย่างชัดเจนว่าไม่เพียงแต่เร่ืองพฤติกรรมท่ีมีจริยธรรมมีความสาคัญเท่าน้ันแต่ทัศนคติเร่ือง พฤตกิ รรมที่มีจรยิ ธรรมก็มคี วามสาคัญด้วย แลนดม์ ารค์ วัดพฤตกิ รรมท่ีมีจริยธรรมจากการสารวจลูกคา้ พนกั งาน คคู่ ้า/ผสู้ ง่ มอบประจาปี โดย จะสอบถามคาถามท่ีเจาะจงเก่ียวกับพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในแบบสารวจต่าง ๆ เหล่านั้น การสารวจ อย่างไม่เป็นทางการและการสอบถามระหว่างเดินรอบ ๆ ทาให้ได้รับสารสนเทศที่ไม่เป็นทางการ และ คณะกรรมการท่ีปรึกษาได้ให้ข้อมูลป้อนกลับทันทีแก่ผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับพฤติกรรมที่มีจริยธรรม ข้อมูลป้อนกลับเหล่านั้นเป็นส่วนหน่ึงของกระบวนการข้อมูลป้อนกลบ 360 องศา (360-Degree Feedback Process) ทีเ่ ป็นทางการ ตวั วัดเพ่ิมเติมของพฤติกรรมท่ีมีจริยธรรมรวมถึงจานวนการฝ่าฝืน จรรยาบรรณ การเลิกจ้างเนื่องจากบัญหาด้านพฤติกรรมท่ีมีจริยธรรมและจานวนส่ิงค้าคงคลังที่หาย เน่อื งจากการขโมย ในประเด็นการปฏิบัติตามกฎระเบียบน้ันกระบวนการท่ีสาคัญในการจัดการกับพฤติกรรมที่มี จริยธรรมเป็นการเฉพาะจะถกู รวมอยใู่ นกระบวนการท่ีสร้างคุณค่าและกระบวนสนับสนุนท่ีสาคัญให้มาก ท่ีสุดเท่าท่ีจะเป็นไปได้เพื่อทาให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตามกฎระเบียบและมีความถู กต้องแม่นยาในการ รายงาน การอบรมมผี ลกระทบทีส่ าคัญตอ่ ความตระหนกั ในเรือ่ งจริยธรรม และการเปิดเผยกระบวนการที่ สาคญั ตา่ ง ๆ ทาให้พฤตกิ รรมที่ไม่มจี รยิ ธรรมลดลง ผู้นาระดบั สงู และ/หรอื คณะกรรมการทปี่ รกึ ษาดาเนนิ การเกี่ยวกบั พฤติกรรมที่ไม่มจี รยิ ธรรม โดยการปฏบิ ัติตามข้อกาหนดของกฎหมายทุกประการมกี ารสอบสวนและดาเนินการตามความเหมาะสม และไมย่ อมรบั ต่อพฤตกิ รรมท่ีไมม่ จี ริยธรรม 1.2ค การทาประโยชนใ์ ห้สงั คม 1.2ค (1) ความผาสกุ ของสังคม 1.2ค (2) การสนับสนนุ ชมุ ชน ด้วยตระหนกั ว่าแลนด์มารค์ เปน็ ธุรกจิ ขนาดเล็ก แลนดม์ ารค์ จึงเลอื กชุมชนทีส่ าคญั 2 แห่งทแี่ ลนด์ มาร์คจะให้การสนับสนุน นั่นคือ Galveston และ Houston นอกจากนี้แลนด์มาร์คยงั เลอื กประเด็นท่ีจะ ให้ความสาคัญ 5 ประเดน็ (รปู 1.2-1) โดยพิจารณาจากศักยภาพขององคก์ ร คา่ นิยม และความต้องการ ของชุมชน ประเดน็ เหล่านีไ้ ด้กาหนดขึ้นแต่ต้นในฐานะท่ีเป็นส่วนหนง่ึ ของการวางแผนเซิงกลยทุ ธ์และมกี าร ทบทวนประจาปีเพื่อทาให้มนั่ ใจวา่ ประเดน็ ตา่ ง ๆ ยงั คงเหมาะสม กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 24
เพือ่ สนบั สนุนชุมชนเหล่านี้ ผนู้ าระดับสูงและพนกั งานมีสว่ นรว่ มในเรอื่ งต่าง ๆ ดังนี้ • กจิ กรรมประจาปี Houston Restaurant Week (สปั ดาห์ภัตตาคารที่ Houston) • งานร่ืนเริงประจาปี Galveston Food Sharing Festival (การแบง่ ปันอาหารที่ Galveston) • อาหารสาหรบั วันขอบคณุ พระเจ้าและครสิ ตม์ าสสาหรบั คนรอ่ นเร่ • Houston Food Fund (กองทนุ อาหาร Houston) • การจ้างงานผทู้ ป่ี ระสบเหตจุ นพกิ าร • Chef’s Day (วนั พ่อครัว) ทีว่ ิทยาลยั ชุมชนทอ้ งถน่ิ • การใหส้ ารสนเทศเก่ียวกบั คุณค่าทางอาหารและสารสนเทศเรอื่ งสุขภาพของหวั ใจในเมนู • สมาคมการอนรุ กั ษ์ประวตั ิศาสตร์ Galveston และ Houston นอกจากปฏิบัติงานอาสาสมัครเคยี งบ่าเคียงไหล่กับพนักงานแล้ว ผู้นาระดับสูงยังรับหน้าท่ีเป็น กรรมการในองค์กรชุมชนต่าง ๆ รวมถึง Galveston และ Houston Food Funds เช่น สมาคมอนุรักษ์ ประวัติศาสตรแ์ ละหอการค้าต่าง ๆ สว่ นทส่ี นับสนุน ค่านยิ ม รปู สนบั สนุนผูท้ ่ีด้อยโอกาส การสรา้ งสรรคช์ ุมชน 7.4-5 และ 7.4-6 สนบั สนนุ ผพู้ กิ าร การสร้างสรรคช์ มุ ชน การพฒั นา 7.4-7 บุคลากร สนบั สนนุ การเตบิ โตของพนักงานใน การพัฒนาบุคลากร 7.4-8 อตุ สาหกรรมการรบั รอง (Hospitality) สง่ เสริมวิถชี วี ิตทเี่ นน้ สุขภาพ การสง่ เสรมิ วถิ ีชีวิตแหง่ สุขภาพ 7.4-6 รักษาและสนับสนนุ ประวตั ศิ าสตร์ของชมุ ชน การสรา้ งสรรคช์ มุ ชน การอนรุ กั ษ์ 7.4-4 ประวตั ิศาสตร์ รูป 1.2-1 การสนับสนุนชุมชนท่สี าคญั หมวด 2 กลยทุ ธ์ 2.1 การจดั ทากลยทุ ธ์ 2.1ก กระบวนการจดั ทากลยุทธ์ 2.1ก (1) กระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (รูป 2.1-1) ประกอบด้วยคณะกรรมการ บรหิ ารและคณะผู้นาระดับสงู ผู้ส่งมอบที่สาคญั เข้าร่วมกระบวนการนี้ในส่วนของวนั แรกเพอ่ื ให้คาแนะนา แก่แลนด์มารค์ ถงึ แนวโนม้ ทสี่ าคัญ ในส่วนของผู้ส่งมอบแตล่ ะรายแลนด์มาร์คเชิญแขกรับเชิญ และ/หรือ ผบู้ รรยายมานาเสนอสารสนเทศเฉพาะเรือ่ งตามความจาเป็น ในปี 1990 Sam Dudley เป็นผู้ริเร่ิมกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประจาปี ในช่วงแรกของ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีการวเิ คราะห์ SWOT (จุดแข็ง จดุ อ่อน โอกาส และอุปสรรค) และ ตอบคาถาม 4 คาถาม ดงั ตอ่ ไปนี้ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 25
• ขณะนเ้ี ราอยทู่ ่ไี หน • เราตอ้ งการจะไปที่ไหน • เราจะไปถงึ ทนี่ ัน่ ได้อย่างไร • เราจะตอ้ งทาอะไรบ้าง กระบวนการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์พัฒนาการมาในชว่ งเวลาหลายปปี ระกอบดว้ ยขั้นตอนทสี่ าคญั ท่ี แสดงในรปู 2.1-1 แตโ่ ดยรวมยงั คงเน้นที่ 4 คาถามทีก่ ล่าวมาแลว้ การประเมนิ ผลและการปรบั ปรุงกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เปน็ ส่วนหน่งึ ของกระบวนการ วางแผนเชงิ กลยุทธ์ประจาปนี อกสถานที่ ตัวอย่างเช่น แลนดม์ ารค์ เริ่มใช้ Strategy Matrix (รปู 2.2-3 และ 2.2-4) ในปี 2001 เพื่อทาใหว้ ัตถุประสงค์เชงิ กลยทุ ธแ์ ละแผนปฏบิ ัติการระยะส้นั -ระยะยาว และ เป้าประสงคส์ อดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกบั วิสยั ทศั น์ พนั ธกจิ และค่านยิ มของบรษิ ัท หลงั จาก Debby Dudley ไดเ้ ปน็ ผ้ตู รวจประเมินรางวลั คุณภาพ LSQA แลนดม์ าร์คไดเ้ พม่ิ ปจั จัยแห่งความสาเรจ็ และผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสียใน Matrix ปัจจบุ ันน้ี Matrix มีรปู แบบทที่ าใหค้ นดสู ามารถเห็นความสอดคลอ้ งของ เป้าประสงคแ์ ละแผนปฏบิ ัตกิ ารกบั วิสัยทัศน์ พันธกิจ และคา่ นยิ มขององค์กรได้โดยง่าย ในการปรบั ปรุง Strategy Matrix ล่าสุดได้มกี ารผนวกแนวคิดเรื่องแนวทาง-การถา่ ยทอดเพอ่ื นาไปปฏบิ ัติ-การเรยี นรู้- การบรู ณาการ (ADLI) และความเชื่อมโยงของ ADLI กับแผนกลยทุ ธ์ไวด้ ้วย ก่อนถึงการทบทวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประจาปีซ่ึงใช้เวลา 3 วัน สมาชิกของคณะผู้นาจะ รวบรวมและวิเคราะห์สารสนเทศที่แตล่ ะคนรบั ผิดชอบ (ดู 2.1ก[2] และ รูป 2.1-2) สารสนเทศเหล่าน้ีมา จากท่ัวท้ังองค์กรเพ่ือทาให้มั่นใจว่าผู้นาระดับสูงมีความรู้เพียงพอสาหรับการตัดสินใจ ข้อมูลจะถูก วิเคราะห์ตามท่ีอธิบายไว้ใน 4.1ข(1) เพ่ือให้มีความเข้าใจในเร่ืองแนวโน้ม ค่าสหสัมพันธ์ และสาเหตุที่ แท้จริง ซ่งึ เปน็ สว่ นหนงึ่ ของการวเิ คราะห์ SWOTT (จดุ แข็ง จุดออ่ น โอกาส อปุ สรรค แนวโนม้ ) นอกจากนี้ สมาชิกของคณะผู้นาแต่ละคนยังเป็นแชมเปี้ยนของเกณฑ์หมวดต่าง ๆ (Category Champion) และใช้ เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Baldrige เพ่ือความเป็นเลิศเป็นเคร่ืองมือในการประเมินองค์กรและเพ่ือ ระบุโอกาสในการปรับปรุง ในวันแรกของการประชมุ นอกสถานท่ีเป็นการใชเ้ วลาเพอื่ ตรวจสอบสถานะปัจจุบันขององค์กรท่ี สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร โดยการทบทวนผลลัพธ์ของการวิเคราะห์โดย ผู้รับผิดชอบข้อมูลแต่ละคน ในการทบทวนสมาชิกแต่ละคนของคณะผู้บริหารระดับสูงจะตอบคาถาม ดังต่อไปนี:้ • ในปที ีผ่ ่านมาแลนดม์ าร์คเปน็ อย่างไรเมื่อเทียบกับเป้าประสงค์และระดบั เทยี บเคยี ง • หากสามารถบรรลเุ ป้าหมายควรกาหนดเป้าหมายให้สงู ข้ึนหรือไม่ • หากไมบ่ รรลุเป้าหมายเพราะอะไร • แลนดม์ ารค์ จะทาอะไรไดบ้ ้างเพื่อปรบั ปรงุ การวิเคราะห์ SWOTT เป็นการทาเพื่อระบุโอกาสทางธุรกิจท่ีเก่ียวข้อง ในปีทผี่ ่าน ๆ มามีการ ระบถุ ึงโอกาสหลายประการท่เี กี่ยวเนอ่ื งกับวตั ถุประสงคเ์ ชิงกลยุทธ์ในการขยายตัวอย่างตอ่ เนือ่ ง ซึง่ นาไปสู่ การมบี ริการใหม่ ๆ ของบรษิ ทั รวมท้ัง Harrisburg station Catering และอาหารท่นี าออกไปรับประทาน ทีอ่ ืน่ รวมถึงบริการจัดส่งอาหารคา่ (Dinner Delivery Service) ท่ีจดั สง่ อาหารกล่อง (HMRs) ซ่ึงริเริ่มข้ึน กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 26
ในไตรมาสที่ 4 ของปี 2004 ในวันที่ 2 และวันท่ี 3 ของการประชมุ วิสยั ทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม รวมถงึ ทศิ ทางเชงิ กลยุทธ์ สาหรับอีก 5 ปีข้างหน้าจะถูกทบทวนและปรับเปล่ียนถ้าจาเป็น มีการกาหนดแผนปฏิบัติการ ตัววัดท่ี สาคัญและเป้าประสงคส์ าหรับปีหน้า เม่ือจบวันท่ี 3 ของการประชมุ Strategy Matrix ก็เสรจ็ สมบรู ณ์ (รูป 2.2-3 และ 2.2-4) กระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ไดร้ ับการออกแบบเพอื่ ช่วยให้สามารถระบุจดุ บอดไดโ้ ดยการให้ มีบุคลากรจากกลุ่มต่าง ๆ มาร่วมให้ข้อมูลในกระบวนการนี้ตามความเหมาะสม เช่น ผู้ส่งมอบ คู่ค้ า สมาชิก ของคณะกรรมการที่ปรึกษาและสมาชิกของชุมชนตามความเหมาะสม จึงทาให้มั่นใจได้ว่าผู้นา ระดับสูงได้รับมุมมองที่แตกต่างและยังได้รับสารสนเทศจากประเด็นที่มคี วามสาคัญทสี่ ุดตอ่ ความสาเร็จ ของแลนด์มาร์ค อีกวิธีการหนึ่งท่ีใช้ในการระบจุ ุดบอดคือการรวบรวมขอ้ มูลจากหลายแหส่งในประเด็น ตา่ งๆ จึงทาให้มีสารสนเทศที่สาคัญในประเดน็ ต่าง ๆ ทโ่ี ดยปกตแิ ล้วผ้นู าระดบั สูงไม่ไดท้ บทวน กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 27
การ ปรับ ปรุง แนว ขณะน้ีเราอยู่ทไี่ หน ? ทาง การ วาง แผน เราต้องการจะไปที่ไหน ? เราจะไปถงึ ทน่ี ั่นได้อย่างไร ? เราจะต้องทาอะไรบา้ ง ? รูป 2.1-1 ความรบั ผิดชอบดา้ นการวางแผนเชิงกลยุทธป์ ระจาปี กรอบเวลาการวางแผนระยะสัน้ คอื 1 ปี และสาหรับแผนระยะยาวกว่า คือ 5 ปี ขณะที่มาตรฐาน ของอุตสาหกรรมอยู่ท่ี 3 ปี แต่เน่ืองจากงานที่แลนด์มาร์คทางานเก่ียวกับการอนุรักษ์ประวัติศาสตร์ซึ่ง ตอ้ งการกรอบเวลาในการวางแผนอย่างน้อย 5 ปี กรอบเวลาน้ีรวมอยูใ่ น Strategy Matrix แลว้ แลนด์มาร์คได้ผนวกความรู้จากผลการดาเนินการในอดีตและปัจจัยที่สาคัญในการประเมิน ความสามารถขององคก์ รเพื่อดาเนนิ การตามแผนเชิงกลยทุ ธ์ไวด้ ว้ ย นอกจากนี้ตามรูป 2.2-4 ที่นาเสนอไป แลว้ ยังมีการกาหนดสิ่งทคี่ วรเกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาในระหวา่ งเป้าประสงคร์ ะยะสน้ั และระยะยาว เพื่อ ทาใหม้ ่นั ใจว่าองค์กรยังอย่บู นเสน้ ทางท่ีจะบรรลุเปา้ ประสงคร์ ะยะยาว กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 28
ปัจจยั ที่สาคัญ ผรู้ ับผดิ ชอบ แหสง่ ขอ้ มลู จุดอ่อน จดุ แข็ง ผู้อานวยการ การประเมินตนเองตามแนวทางรางวัลคณุ ภาพแหง่ ชาติ โอกาส และอปุ สรรค ด้านความเป็นเลิศ Baldrige (SWOT) ทางธรุ กจิ , รายงาน Foodtrak ความต้องการ Debby Dudley ขอ้ มูลเชิงเปรียบเทยี บของอตุ สาหกรรม ของลกู คา้ และตลาด กล่มุ อยา่ งไม่เป็นทางการ (Informal Consortium) ความยัง่ ยืน ข่าวสารและสง่ ตีพมิ พ์ท่ัวไป และการดาเนนิ ธรุ กิจได้ตอ่ เนอ่ื ง การประชมุ คณะกรรมการประจาเดอื น การเปลีย่ นแปลง สารสนเทศจากผไู้ ดร้ างวัลคณุ ภาพแหง่ ชาติ Baldrige ของเศรษฐกจิ Sam Dudley ปัจจยั ทีเ่ ปน็ เอกลักษณ์ รายงาน Foodtrak สิ่งตพี มิ พข์ องอตุ สาหกรรม ผลสารวจความพึงพอใจของลกู ค้า สมาชกิ ของสมาคมอตุ สาหกรรม Debby Dudley สารสนเทศเก่ยี วกบั ผู้ไดร้ บั รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Baldrige รายงานอุตสาหกรรมและธรุ กิจ สิ่งตีพมิ พ์ของผคู้ ้าด้านเทคโนโลยี การสมั มนาเชงิ ปฏิบตั ิการดา้ นความต่อเนอ่ื งของธุรกจิ ประธาน Metropolitan Houston Business Group กรรมการบรหิ าร สิ่งตพี มิ พด์ า้ นธรุ กจิ Federal Reserve Beige Book ท้งั หมด การเปน็ คู่คา้ สาหรับบรกิ ารจดั สง่ อาหารค่า เช่น หอการค้า, รายนามผูใ้ ชโ้ ทรศพั ท์ กลไกการสอ่ื สาร ได้แก่ แหส่งทก่ี ลา่ วถึงกอ่ นหน้านท้ี ง้ั หมด (เช่น P.1ข[4] และ 3.1ก[3]) 2.1ก (2) นวัตกรรม 2.1ก (3) การพจิ ารณากลยุทธ์ 2.1ก (4) ระบบงานและสมรรถนะหลักขององคก์ ร สมาชิกของคณะผูน้ าแต่ละคนรบั ผดิ ชอบดแู ลปัจจยั 1 ปจั จัยหรอื มากกว่า ตามทีแ่ สดงในรปู 2.1- 2 สมาซิกแต่ละคนของคณะกรรมการบริหารและคณะผู้นารับผิดชอบในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ ขอ้ มูลตลอดทัง้ ปี และนาเสนอในการประชุมวางแผนเชงิ กลยุทธ์และการประชุมรายเดือน ตวั อยา่ งเชน่ ใน ปี 1999 Sam Dudley ได้อ่านบทความเกี่ยวกบั ภัตตาคารแห่งหนึง่ ทีส่ ามารถบรรลุเป้าหมายอตั ราการใช้ ประโยชน์พื้นท่ี (Occupancy Rate) สูงกว่า 90% ด้วยการวิเคราะห์จานวนของคณะท่ีมารับประทาน กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 29
อาหารและจดั รปู แบบโตะ๊ ให้สามารถตอบสนองได้ การวเิ คราะหข์ อ้ มูลทีเ่ กบ็ รวบรวมจาก Foodtrak แสดง ให้เหน็ ขนาดของกลมุ่ ท่มี ารบั ประทานอาหารกลางวันและอาหารคา่ ของทัง้ 2 ภัตตาคารมีความแตกต่างกัน สาหรับ Harrisburg station สว่ นมากลกู ค้ามากลุม่ ละ 4 คน, 6 คน และ 8 คนสาหรบั ท้ังอาหารกลางวัน และอาหารค่า ขณะที่ Texas Lightkeeper มลี ูกค้ากลุ่มละ 4 คนสาหรับอาหารกลางวัน และกลุ่มละ 2 คน หรือ 4 คนสาหรับอาหารค่า แต่เดิมโตะ๊ อาหารทภี่ ัตตาคารทงั้ 2 แหง่ จะจัดไว้สาหรบั 5 คน ในปี 2000 มกี ารจัดสรรเงินสาหรับการจดั ซ้ือโต๊ะใหม่ท่ีสามารถจดั ที่นง่ั ได้สาหรับ 2 คน, 4 คน, หรอื 6 คน สาหรับ ภตั ตาคารทั้ง 2 แหง่ ขณะนแี้ ลนด์มารค์ มอี ัตราการใชป้ ระโยชน์พื้นทส่ี งู กว่าคา่ เฉลยี่ ระดบั ประเทศ 4% ซ่ึง เป็นผลลัพธข์ องการเกบ็ รวบรวมและวิเคราะห์ขอ้ มูล ผนู้ าได้มอบหมายให้มเี จ้าภาพของแผนและจัดสรรทรัพยากรที่จาเป็นให้กับทุกแผนท่ีได้รับการ อนมุ ัตเิ พื่อให้สามารถนาแผนกลยุทธไ์ ปดาเนินการได้ แต่ละแผนปฏิบตั ิการและกลยทุ ธ์มผี ู้นาระดับสูงเป็น แชมเป้ียนเพือ่ ใหเ้ กิดการจดั สรรทรพั ยากรและการทบทวนความกา้ วหน้าของปัจจัยที่สาคญั ในการนาแผน เชงิ กลยทุ ธ์ไปปฏบิ ัติ หากมกี ารเปลี่ยนแปลงในปัจจัยที่สาคัญเหล่านีร้ ะหว่างปีและการวิเคราะห์ชี้ให้เหน็ แนวโน้มทาง ลบ ผู้ที่รับผดิ ชอบปัจจัยน้ันต้องนาเสนอต่อทีมผู้นาและคณะกรรมการบริหารในการประชุมทบทวนของ ผู้บรหิ าร ตามตารางทกี่ าหนดไว้ สาหรับการเปลี่ยนแปลงระหว่างปีที่มโี อกาสที่จะเกดิ ขึ้นเพ่อื ตอบสนองบรรยากาศทางธรุ กจิ ภาวะ ตลาด ความตอ้ งการของลกู ค้า หรอื ภาวะฉกุ เฉนิ ก็มีการนามาวเิ คราะหใ์ นรูปแบบเดียวกับทดี่ าเนนิ การใน กระบวนการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ กระบวนการนท้ี าให้นน่ั ใจวา่ แนวทางของแลนด์มารค์ มีความตอ่ เน่อื งเพ่ือ ความย่งั ยืนขององค์กรในระยะยาว 2.1ข วัตถุประสงค์เชงิ กลยทุ ธ์ 2.1ข (1) วตั ถุประสงคเ์ ชงิ กลยุทธ์ทีส่ าคัญ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญและตารางเวลาท่ีจะบรรลุวัตถุประสงค์น้ันนาเสนออยู่ใน Strategy Matrix (รปู 2.2-3 และ 2.2-4) มีการกาหนดเป้าประสงคแ์ ละนาเสนอในรปู 2.2-4 เปา้ ประสงค์ทส่ี าคัญทส่ี ุดสาหรบั ปี 2005 ได้แก่ (1) การรักษาอัตราการเติบโตของการให้บริการใหม่ 15% ต่อปี โดยการจัดต้ังภัตตาคารใน วิทยาลัยชุมชนของท้องถิ่น และจากการเพิ่มรายได้จากบริการจัดเล้ียงอาหารท่ีนาออกไป รับประทานท่ีอ่ืนและบริการจัดส่งอาหารคา่ (2) การเพิ่มอัตราความพงึ พอใจของลูกคา้ ให้ได้ 96.5% ดว้ ยการดาเนินการตา่ ง ๆ รวมถึงการใช้ เทคโนโลยีเพอื่ การบริการลกู คา้ ทด่ี ีขึน้ และ (3) การเพิม่ อัตราการใช้ประโยชน์พนื้ ทีเ่ ปน็ 85% ดว้ ยการใชง้ านอาคารสถานท่ีให้ดขี น้ึ 2.1ข (2) การพิจารณาวตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ กลยุทธ์ Strategy Matrix (รูป 2.2-3 และ 2.2-4) แสดงให้เหน็ ถึงการที่วตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผน ระยะสนั้ และระยะยาวกวา่ ของแลนด์มารค์ สัมพันธก์ ับวสิ ัยทศั น์ พันธกจิ คา่ นยิ ม ปจั จัยแห่งความสาเรจ็ ผู้ มสี ่วนไดส้ ่วนเสยี และความท้าทายเชิงกลยทุ ธ์ ปจั จัยแห่งความสาเร็จแตล่ ะปัจจยั ต้องมีความเชอื่ มโยงกับ ค่านิยมขององค์กรค่านิยมหนึ่งหรือมากกว่า เช่ือมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 30
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนระยะยาว แผนระยะส้ัน (2005) ตัววัดที่สาคัญ และเป้าประสงค์จึงทาให้ ม่ันใจถึงความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันของความท้าทายเชิงกลยทุ ธ์ท่ีสาคัญและความสมดุลของ ระหว่างโอกาสระยะสนั้ และระยะยาวกว่า และความตอ้ งการของผ้มู สี ่วนได้สว่ นเสีย แลนด์มาร์คใช้ Scorecard ที่ไดม้ าจากตัววดั ทีส่ าคัญใน strategy Matrix ตัว Scorecard ที่มกี าร ปรับเปลี่ยนให้ทันสมัยตลอดเวลาโดยใช้ Foodtrak จะถูกทบทวนในการประชุมทบทวนของผู้บริหาร ประจา เดือนซึ่ งจะมีก ารอภิป รายถึ งสภาพ แวดล้อ มภายน อกและ ผลก า รดาเนิ นการภายในแ ละกา ร ปรับเปล่ยี น Strategy Matrix ใหท้ ันสมัยตามความจาเป็นด้วย 2.2 การนากลยทุ ธไ์ ปปฏิบัติ 2.2ก การจัดทาแผนปฏิบัตกิ ารและการถา่ ยทอดแผนปฏิบัติ 2.2ก (1) แผนปฏิบตั กิ าร 2.2ก (2) การนาแผนปฏิบัตกิ ารไปปฏิบตั ิ ในระหว่างการประชุมทบทวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประจาปีทีมผู้นาทาใหม้ ่ันใจว่าปัจจัยแห่ง ความสาเรจ็ แต่ละประเด็นสอดคล้องไปในแนวทางเดยี วกนั กับผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสีย ความท้าทายเชงิ กลยุทธ์ ที่สัมพันธ์กัน และค่านิยมหนึ่งประการหรือมากกว่า แต่ละปัจจัยแห่งความสาเร็จจะมีการกาหนด วัตถุประสงค์ เชิงกลยทุ ธ์หน่ึงวัตถุประสงค์หรือมากกวา่ พร้อมตวั วดั ผลการดาเนินการทสี่ มั พันธก์ ัน จากน้ัน จงึ จัดทาแผน ปฏิบัติการโดยการระบุถงึ กิจกรรม / งานเฉพาะที่ตอ้ งดาเนินการเพ่ือการบรรลุกลยุทธ์นั้น กิจกรรมเหล่านี้จะระบุว่า ใคร อะไร ที่ไหน เม่ือไร และกิจกรรม / งานที่จะต้องทาให้สาเร็จ ระหว่าง กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีการทบทวนและอนุมีตแิ ผนปฏบิ ัติการต่าง ๆ แผนปฏิบัติการจะถูกถ่ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัติท่ัวทัง้ องค์กรและถ่ายทอดไปยงั ผูส้ ่งมอบและคคู่ ้า โดยผ่านกระบวนการสอื่ สาร (รูป 1.1-1) นอกจากนแ้ี ลนด์มาร์คยงั ใชแ้ นวทางการถา่ ยทอดเพอื่ นาไปปฏิบัติ ลงไปตามลาดับชั้นสาหรับแผนปฏิบัติการระยะส้ันที่เฉพาะเจาะจง แนวทางท่ีแลนด์มาร์คใช้นี้ส่วนงาน ตา่ งๆ ต้องสรา้ งแผนปฏิบตั กิ ารเพ่ือสนับสนนุ ทศิ ทางขององคก์ ร และจากนั้นพนักงานจะสร้างแผนปฏิบัติ การของแต่ละคนเพื่อสนับสนุนส่วนงานของตน แผนปฏิบัติการส่วนบุคคลนี้จะรวมอยู่ใน IRDP ของ พนักงาน เพ่อื ทาให้มน่ั ใจว่ามีการมุ่งเนน้ อย่างแน่วแนต่ ่อกลยุทธโ์ ดยรวมขององคก์ ร ขณะท่ีทมี ผ้นู าจัดทาแผนปฏิบัติการระยะยาว สมาชิกหลายคนของทมี จะรับผดิ ชอบในการจัดทา และถ่ายทอดแผนระยะส้ันเพื่อนาไปปฏิบัติ รวมถึงการถ่ายทอดไปยังพนักงานทุกคนท่ัวท้ังองคก์ ร แผน ระยะสัน้ จะสอดคลอ้ งไปในแนวทางเดยี วกันกับผลลพั ธท์ ่ไี ด้กาหนดไว้ รูป 2.2-1 แสดงใหเ้ หน็ ถึงผทู้ ่เี ป็นเจา้ ภาพหรือผรู้ บั ผดิ ชอบผลลัพธ์ในแต่ละหัวขอ้ ในหมวดผลลัพธ์ ในหลาย ๆ กรณีมีการจัดทาและถ่ายทอดแผนปฏิบัติการเพื่อนาไปปฏิบัติโดยการทาให้กิจกรรมของ หลายๆ คนเกดิ ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน ก่อนนี้ Sam Dudley พบความสัมพันธก์ ันระหว่าง ผลลัพธ์ความพึงพอใจโดยรวมของลูกคา้ (รูป 7.2-1) กับความรู้ของพนักงานและการใช้ระบบ Foodtrak ขององค์กร Sam ใช้กระบวนการสื่อสาร (รูป 1.1-1) และทางานอย่างใกล้ชดิ กับผอู้ านวยการด้านความ เป็นเลิศ ทางธรุ กจิ เพือ่ ทาให้ม่นั ใจว่าพนกั งานทกุ คนสามารถใช้ระบบ Foodtrak และทาใหม้ ีความเขา้ ใจว่า การใช้งานระบบนี้ได้ดีข้ึนจะมีความสัมพันธ์ต่อความพึงพอใจของลูกค้า ปัจจุบันนี้ความรู้เกยี่ วกับระบบ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 31
ผู้รับผิดชอบ ผลลพั ธ์ของหมวด Sam Dudley การมุ่งเน้นลกู คา้ พ่อครัวระดบั บรหิ าร/ผจู้ ัดการ ผลลพั ธ์ด้านผลติ ภณั ฑแ์ ละบริการ CFO การเงินและตลาด ผู้อานวยการความเป็นเลศิ ทางธรุ กิจ ทรพั ยากรบุคคล Sam Dudley ประสิทธิผลขององคก์ ร ประธานกรรมการบรหิ าร และ D. Dudley การนาองค์กร, ความรบั ผิดชอบตอ่ ลงั คม รูป 2.2-1 เจ้าภาพของผลลัพธก์ ารดาเนนิ การ Foodtrak ถกู บรรจุอยู่ใน IRDP ของพนกั งานทกุ คน การเปลี่ยนแปลงทสี่ าคญั ทเี่ ปน็ ผลมาจากแผนปฏิบัตกิ ารจะถูกทบทวนตามที่อธิบายใน 1. 1ข(2) นอกจากน้ี แลนด์มาร์คยังใช้กระบวนการปรับปรุงไดเนอร์ส (6.1ก(6)) เพื่อการทาให้กระบวนการเป็น ระบบ และทาใหม้ น่ั ใจว่าการเปล่ียนแปลงที่สาคัญจะคงอยู่อย่างย่ังยืน เจา้ ภาพของผลลัพธ์รบั ผิดชอบใน การบนั ทกึ สารสนเทศลงในฐานความรู้ Foodtrak และใช้กระบวนการสือ่ สารเพื่อแจง้ ใหพ้ นักงานทราบถงึ การเปลี่ยนแปลง ผู้อานวยการด้านความเป็นเลิศทางธุรกิจจะทาการปรับเปลี่ยนการ ฝึกอบรมตาม เหมาะสม ตัวอย่างของการท่ีแลนด์มาร์คทาใหผ้ ลลัพธ์ของแผนปฏิบัติการมีความยง่ั ยืน คือ กลยุทธ์ในเรอ่ื ง การสารองค่าจ้าง ในปี 1999 หวั หน้าคณะกรรมการด้านการเงิน (CFO) ได้อา่ นบทความเกี่ยวกับองค์กร ระดบั โลกท่มี ีการสารองเงินเดอื นและคา่ จ้างของปหี นา้ ไว้ หวั หน้าคณะกรรมการด้านการเงินจงึ ไดน้ าเสนอ แนวคิดนี้ต่อทีมผนู้ าซึ่งมีความรู้สึกว่ากลยุทธ์น้ีสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับค่านิยมขององค์กรใน เรื่องวัฒนธรรมแบบครอบครัวที่ทางานเป็นทีมและการสร้างสรรค์ชมุ ชน อย่างไรก็ตาม เนื่องจากแลนด์ มาร์คเป็นบริษัทขนาดเล็กคณะกรรมการบริหารจึงตัดสนิ ใจวา่ การสารองเงนิ เดือนและคา่ จ้างเป็นเวลา 3 เดือนจะเหมาะสมกว่าในการทาให้ม่ันใจว่าจะตอบสนองภาระในการจ่ายเงินค่าจ้างได้ในช่วงเศรษฐกิจ ถดถอย ผลจากการตดั สนิ ใจนัน้ จึงมีการนาส่วนหนึ่งของกาไรสุทธิมารวมไวใ้ นกองทนุ สารองน้ี ผลของการ ดาเนินการน้แี สดงให้เห็นหลังจากวินาศภัย เมื่อวนั ที่ 11 กันยายน 2001 และการหดตัวของเศรษฐกิจท่ี ตามมา แลนด์มาร์คสามารถจ่ายเงินค่าจ้างเต็มจานวนให้แก่พนักงานจนกระทั่งความเช่ือม่ันของลูกค้า กลับคืนมา บัญชกี องทนุ สารองน้ีไดร้ บั การจดั สรรด้านการเงนิ เปน็ ลาดบั ต้น ๆ ของบริษทั 2.2ก (3) การจดั สรรทรัพยากร แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาวกว่าที่สาคัญปรากฏอยู่ใน Strategy Matrix (รูป 2.2-3) การเปลีย่ นแปลงที่สาคญั ในผลิตภัณฑ์บรกิ าร ลกู คา้ และตลาดสาหรับ 2005 รวมถงึ • การใช้นักศึกษาวิทยาลยั ชุมชนในการจัดทาการตรวจสอบก่อนตรวจสอบจริง เพ่อื ชว่ ยให้เรา เตรียมการสาหรบั การตรวจสอบระดบั รัฐและระดับท้องถ่นิ • การเปดิ ภัตตาคารในวิทยาลยั ซงึ่ เป็นส่วนหนง่ึ ของโปรแกรมการฝกึ อบรมทว่ี ทิ ยาลัยชมุ ชน • การพฒั นาโปรแกรมการบรกิ ารจัดสง่ อาหารค่า อาหารกลอ่ ง HMR • การขยายบรกิ ารจัดเลีย้ ง การนาอาหารออกไปรบั ประทานทอี่ ืน่ และบรกิ ารจดั เล้ยี งในห้อง กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 32
แบบกง่ึ สว่ นตัว • การใช้งานพื้นทจ่ี อดรถให้ได้ประโยชน์มากขน้ึ ทภ่ี ัตตาคารทง้ั 2 แหง่ • การสร้างครัวแบบเปดิ ท่ี Texas Lightkeeper • การเปิดร้านขายของทีร่ ะลกึ ที่ภตั ตาคารทัง้ 2 แหง่ 2.2ก (4) แผนด้านบุคลากร วตั ถุประสงคเ์ ชิงกลยทุ ธ์ข้อ 4 คอื การเป็นนายจ้างท่ีพนักงานเลอื กแลว้ มคี วามเชอ่ื มโยงกับงาน ด้านทรัพยากรบุคคลของแลนดม์ ารค์ โดยเฉพาะ แมว้ า่ องค์ประกอบของงานดา้ นทรัพยากรบุคคลจะอยูใ่ น วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทุกข้อแล้ว รูป 2.2-2 แสดงให้เห็นถึงแผนระยะสั้นส่วนใหญ่และแผนด้าน ทรัพยากรบุคคลท่ีเก่ียวข้อง ความสัมพันธ์ระหว่างแผนปฏิบัติการระยะสั้นกับแผนระยะยาวและ วัตถปุ ระสงคเ์ ชงิ กลยทุ ธแ์ สดงใหเ้ หน็ ใน Strategy Matrix (รปู 2.2-3) 2.2ก(5) ตวั วดั ผลการดาเนนิ การ แลนด์มาร์คใช้ Strategy Matrix (รูป 2.2-3 และ 2.2-4) ในการทาให้ตัววัดผลการดาเนินการที่ สาคัญ สอดคลอ้ งไปในแนวทางเดียวกนั กับแผนปฏบิ ตั กิ ารระยะสนั้ และระยะยาว, วตั ถุประสงคเ์ ชงิ กลยุทธ์ , ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, ปัจจัยแห่งความสาเร็จท่ีสาคัญ, และวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กร ความก้าวหน้าของแผนปฏิบัติการจะถูกประเมินในการประชมุ ทบทวนของผู้บริหารรายสัปดาห์และราย เดอื น โดยการทบทวนตัววดั และกิจกรรมที่เก่ยี วข้องระหว่างการประชมุ คณะผูน้ า วัดความกา้ วหน้า และ ความแตกต่างของงบประมาณ (ถ้ามี) เทียบกับเป้าประสงค์ประจาปีท่ีระบุไว้ใน Strategy Matrix หาก พบว่าแผนปฏิบตั ิการกา้ วหนา้ น้อยหรอื ไม่กา้ วหน้าจะมีการวิเคราะห์หาต้นเหตุและปรับเปา้ ประสงค์และ งบประมาณหากจาเป็น ผู้มีส่วนได้สว่ นเสียที่สาคญั มีสว่ นเกย่ี วข้องในการทาให้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน จึงทาให้ มั่นใจว่าความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ถูกนามาดาเนินการในแผนปฏิบัติการ การถ่ายทอด Strategy Matrix เพื่อนาไปปฏิบัติในฝ่ายงานทุกฝ่ายงานและภัตตาคารในองค์กรทาให้ม่ันใจว่าได้ว่ามี ความครอบคลมุ หนว่ ยงานท่สี าคัญท่ตี อ้ งได้รับการถ่ายทอด 2.2ก (6) การคาดการณ์ผลการดาเนินการ การคาดการณ์ผลการดาเนินการท่ีสาคญั สาหรบั กรอบเวลาการวางแผนระยะสั้นและระยะยาว การคาดการณ์ผลการดาเนินการของคู่แข่งท่ีสาคัญในปี 2010 และเป้าประสงค์ของผลการดาเนินการ แสดงใน Strategy Matrix (รปู 2.2-4) ส่วนผลการดาเนนิ การท่ีผา่ นมาแสดงอยูใ่ นหมวด 7 แลนด์มาร์คเป็นหน่ึงในภัตตาคารไม่กี่แห่งในพ้ืนท่ี Houston และ Galveston ท่ีมีส่วนร่วมใน การปรับปรุงผลการดาเนินการเพ่ือความเป็นเลิศ ดังนั้นแลนด์มาร์คคาดการณ์ที่จะมีผลการดาเนินการ เหนือกวา่ คู่แข่งอย่างมีนยั สาคัญในอีก 3-5 ปขี ้างหน้า หากมีช่องว่างเกิดขึ้นระหวา่ งแลนดม์ าร์คและคู่แข่ง ขนั ไดเนอร์สทมี จะดาเนินการด้านนวัตกรรมและกาหนดทิศทางเพ่ือปดิ ช่องวา่ งนน้ั 2.2ข การปรับเปลย่ี นแผนปฏิบัติการ แผนปฏิบตั กิ ารที่ปรับเปลีย่ นไปท่จี ัดทาข้ึนเพอื่ รบั การเปลีย่ นแปลงของบรรยากาศทางธรุ กจิ ภาวะ ตลาด ความต้องการของลกู ค้าหรือภาวะฉุกเฉินถูกจัดทาข้ึนตามที่อธิบายใน 2.1ก(2) และ 2.2ก(1) หาก สถานการณ์ทาให้ตอ้ งมกี ารปรบั เปลี่ยน หยดุ ดาเนนิ การ หรือจัดทาแผนปฏิบัติการใหม่ แผนปฏิบัติการจะ กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 33
แผนปฏบิ ัติการ แผนด้านทรัพยากรบุคคล ใช้เทคโนโลยเี พอ่ื เพ่มิ • หวั หน้าทีม-ไดร้ ับการฝกึ อบรมเรื่องการวดั ผลการดาเนนิ การ ความพึงพอใจให้แก่ลกู ค้า • ทกุ คน-ไดร้ ับการฝึกอบรมเรอ่ื ง Foodtrak • ผู้คา้ -ใหก้ ารฝึกอบรมเรื่องการเปลีย่ นแปลงทางเทคโนโลยใี หแ้ กผ่ ้จู ัดการ และหัวหน้าทีม ขยายบรกิ ารอาหารกล่อง, • ฝกึ อบรมเรอื่ งกระบวนการของบริการจดั เลย้ี ง, อาหารกลอ่ ง, และการนา บริการจัดเล้ียง และการนา ออกจากร้านไปรบั ประทานทอี่ ่ืน ออกจากรา้ นไปรบั ประทาน ท่อี ่ืน สร้างสรรค์นวตั กรรม • การฝึกอบรมการนารถของลกู ค้าไปจอด ในการใช้พน้ื ที่ ให้การแนะนาเรื่องจริยธรรม • การฝกึ อบรมเรื่องการแนะนาอย่างใกลช้ ดิ (Mentoring) อยา่ งใกล้ชิด • การฝกึ อบรมเรือ่ งจรยิ ธรรม ปรับปรงุ การใหบ้ ริการลกู คา้ • การ'ฝึกอบรม / การทบทวนกระบวนการแก้ไขขอ้ ผิดพลาดจาการบรกิ าร ว่าจ้างคนทีม่ ีปญั หา • ทกุ คน - ได้รับการฝกึ อบรมเรอื่ งความหลากหลาย (การทางานรว่ มกบั ทางร่างกาย /จิตใจ พนกั งานทท่ี ุพพลภาพ) เปิดร้านขายของทร่ี ะลึก •การวา่ จ้างและฝกึ อบรมพนกั งานในงานค้าปลีก/การบริการลกู ค้า ให้การฝกึ อบรมเรอื่ งภาวะ • พนักงานทผี่ ่านการคัดเลือกจะไดเ้ รยี นรู้ และมสี ่วนรว่ มในกระบวนการ ผนู้ า วางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ • คณะผู้บรหิ าร-ได้รบั การฝึกอบรมเกย่ี วกับรางวลั คณุ ภาพแหง่ ชาติ รปู 2.2-2 แผนปฏิบัตกิ ารระยะส้ันBaแlลdะrแigผeนด้านทรัพยากรบุคคลที่เก่ียวข้อง ถูกปรับเปลี่ยนใน Strategy Matrix และถ้าจาเป็นก็เพ่ิมเติมตัววัดท่ีเหมาะสมใน Scorecard เพื่อการ ติดตามผลการดาเนนิ การของแผน พนักงานจะได้รับแจ้งถึงการเปลย่ี นแปลงระหวา่ งการประชมุ ก่อนเร่ิม งานหรือในการประชุมรวม พนักงานทุกคนและผู้บังคับบัญชาจะช่วยให้พนักงานปรับเปลี่ยน IRDP ถ้า จาเป็น กรณศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. 34
วิสยั ทศั น์: ได้รบั การยอมรบั วา่ เป็น 1 ใน 10 ประสบการณก์ ารรบั ประทานอาหา พนั ธกจิ : ภตั ตาคารแลนดม์ าร์คเป็นประสบการณด์ ้านภัตตาคารที่ล้าเลศิ สาหรับ บรกิ ารทเี่ หนอื ช้นั และความก้าวหน้าทางวิชาชีพของบคุ ลากรของเรา เราเปน็ ภตั ของชุมชน ดว้ ยบริการและการอนรุ กั ษ์อาคารที่มีความสาคญั ปจั จัยแห่ง -การออกแบบเมนใู หม่ -การจดจาช่อื การใชพ้ นื้ ที่อ ความสาเร็จท่ี-รายการเมนูสขุ ภาพ -คุณค่าตอ่ ดอลลาร์ คมุ้ ค่า สาคญั และ ปจั จัยแห่ง ค ว า ม ส า เ ร็ จ ในการแขง่ ข้น ค่านยิ ม -อาหารรสเลศิ - อาหารรสเลิศ -นวัตกรรมแ -นวตั กรรมและความ - นวตั กรรมและ ความกระตอื กระตือรอื รน้ ความกระตือรอื รน้ -การอนุรักษ -การส่งเสริมวถิ ีชีวิต - ความสนุกสนาน ประวัตศิ าสต ท่ีเนน้ สุขภาพ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor
ารในเมอื งท่ีเราดาเนนิ ธุรกจิ ทกุ ปี เพราะอาหารเย่ียมและประสบการณท์ ีเ่ ปน็ เอกลักษณ์ บแขกของเรา ดว้ ยความมุ่งเนน้ ในด้านรสชาติท่ีเปน็ เลิศ บรรยากาศที่เปน็ ประวิตศิ าสตร์ ตตาคารที่ปจั เจกชน ครอบครวั และธรุ กจิ เลือกสรรแลว้ เราเป็นส่วนหนึ่งของประวิตศิ าสตร์ อย่าง บรกิ ารท่เี หนอื ช่ืน การปฏิบตั กิ ารทเี่ ป็นเลศิ การมสี ว่ นร่วมของชุมชน และ - ความเปน็ เลิศทมี่ งุ่ เน้น ความเปน็ เลศิ ทีม่ งุ่ เนน้ - การสรา้ งสรรคช์ ุมชน อรอื ร้น บริการและลูกคา้ บรกิ ารและลกู ค้า - การอนรุ กั ษ์ ษ์ - การพฒั นาบุคลากร ประวตั ิศาสตร์ ตร์ - จรยิ ธรรม ความซ่ือสตั ย์ -การสง่ เสรมิ วิถีชีวิตทเ่ี น้น และความมีศักดศิ์ รี สขุ ภาพ - วฒั นธรรมแบบ ครอบครวั ทที่ างาน เป็นทมี -ความสนุกสนาน หน้า 35/147
A ผมู้ สี ่วนได้ O, E, C, S, P, M O, E, C, S O, E, S, P สว่ นเสีย ความทา้ ทาย ทั้งหมด ทงั้ หมด ท้ังหมด เชงิ กลยทุ ธ์ วตั ถุ 2. เพ่ิมศกั ยภาพ 1.รกั ษาสถานะ 3. ทาใหผ้ ประสงค์ ผลิตภณั ฑแ์ ละบรกิ าร ความเปน็ ดาเนนิ กา การเงนิ ย่งั เชิงกลยุทธ์ ภัตตาคาร ทเ่ี ลอื กสรรแล้ว แผน ดาเนนิ การตดิ ตามผล ติดตามผลความพงึ สรา้ งนวัต ปฏิบัติการ ตอ่ ไป พอใจของลกู คา้ / การใช้พืน้ ระยะยาว การรกั ษาลกู ค้า D แผนปฏิบตั กิ าร ขยายบรกิ ารอาหาร - ปรบั ปรุงการใช้ - เพ่มิ ควา ระยะสั้น กลอ่ ง, บรกิ ารจัดเลย้ี ง พน้ื ท่จี อดรถ ของพนักง (2005) และนาออกจากรา้ น - สร้างครัวเปิดที่ -ให้การแน ไปรบั ประทานที่อน่ื ไลท์คีบเปอร์ จริยธรรม ใช้เทคโนโลยี - ว่าจา้ ง / เใพหื่อบ้ ปรกิรบัารปลรกู งุ คก้าาร พนกั งาน ท่ีร้านขาย - จัดงานเ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor
P O, E, C O, E, C O, E, M 1,2, 3 2, 3, 4, 8 1,2, 3 ผลการ 4. เป็นนายจา้ ง 5. ยกระดบั ประลทิ ธิผล 6. ดาเนินโปรแกรม ารค้าน ทพ่ี นักงานเลอื กแล้ว ในการปฏบิ ัตงิ าน การมสี ว่ นร่วมของชมุ ชน งยนื โดยผา่ นกระบวนการ อย่างต่อเน่ือง ท่สี รา้ งคณุ ค่าและ กระบวนการสนบั สนนุ ตกรรมใน ยกระดบั ความภักดี ทบทวนและปรบั ปรุง - สนบั สนุนคนเร่ร่อน นที่ ของพนักงาน กระบวนการเพ่ือให้ - สนบั สนนุ คนทม่ี ปี ญั หา วัฒนธรรมครอบครวั สามารถสร้างคุณค่า ทางร่างกกาย/จติ ใจ กแลาระทกาางรานเปน็ ทีม ใหแ้ ก่ลูกค้า -การสง่ เสริมอาชพี -วถิ ีชีวติ ท่ีเน้นสขุ ภาพ ามพึงพอใจ - ทบทวนและ - บรจิ าคอาหารค่า - ตรวจสอบด้านการเงนิ งาน กประบั บปวรนงุ การ ในวนั หยดุ นะนาเรอื่ ง - ปรับปรงุ การ - วา่ จา้ งคนทีม่ ีปญั หาทาง มอย่างใกลช้ ดิ ฝดกึ้านอกบารรมบรกิ าร/การ ร่างกาย / จติ 'ใจ / อบรม ติดตอ่ ลกู ค้า - จัดทาการตรวจสอบ - สง่ เสริมภัตตาคาร ลข่วงหนา้ โดยนกั ศกึ ษา ในอนาคต ยของทรี่ ะลึก วิทยาลยั ชมุ ชน - เปิดภัตตาคารใน เลีย้ งวันเกิด วิทยาลัย หน้า 36/147
I ผลลัพธ์การ ผลลพั ธ์ด้าน การม่งุ เน้นลกู ค้า การเงินและต ดาเนินการ ผลิตภณั ฑ์และบริการ ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสียที่สาคญั O = เจา้ ของ (Owners) E = พนกั งาน (Employees) C = ลกู คา้ (Customers) S = ผสู้ ง่ มอบ (Suppliers) P = คคู่ า้ (Partners) M = ชมุ ชน (Community) ความทา้ ทายเชงิ กลยทุ ธท์ ีเ่ กี่ยวข้อง 1= การขยายตวั อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง 2= การแข่งขนั ทร่ี ุนแรงขึ้น 3= การมพี นกั งานทม่ี ีทักษะและมแี รงจงู ใจ 4= ผ้บู รโิ ภคมรี ายได้ทีส่ ามารถใชจ้ า่ ยเพิ่มข้นึ และความตอ้ งการในด้านความสะด 5= ผบู้ ริโภคมีรสนยิ มด้านรสชาตสิ ูงขึ้น 6= การเปลยี่ นแปลงดา้ นประชากรศาสตรเ์ ก่ียวกับอายขุ องผบู้ ริโภค 7= การใหค้ วามสนใจเพิม่ ขนึ้ ในเรอื่ งสุขภาพและโภชนาการ 8= ผลกระทบจากภาครัฐรนุ แรงข้นึ เน่อื งจากกฎระเบียบและขอ้ บังคับ รูป 2.2-3 ADLI Strategy Matrix A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor
ตลาด ทรพั ยากรบคุ คล ประลทิ ธิผลขององค์กร - ภาวะผ้นู า และความ รบั ผิดชอบตอ่ ลงั คม ดวกและสงั คม หน้า 37/147
ปัจจยั ตัววัดทีส่ าคัญ การคา แหง่ ความสาเรจ็ ของคแู่ ข ที่สาคญั 6น การออกแบบ Wait time with reservations เมนูใหม่ / (ระยะเวลารอ เมื่อมกี ารสารองทน่ี ง่ั ) 94 รายการเมนูใหม่ Order accuracy 2.2 (ความถกู ตอ้ งในการรบั คาสั่งอาหาร) Send backs (อาหารทถ่ี ูกส่งคนื ) Timeliness of delivery (การจดั สง่ ตาม 93% ต เวลาท่ีกาหนด) 96 การจดจาชอ่ื / Overall Customer Satisfaction 300/$ คุณค่าตอ่ (ความพงึ พอใจโดยรวมของลูกค้า) ดอลลาร์ 85 Complaints and comp’ed meals (ขอ้ ร้องเรยี นและอาหารที่อภินนั ทนาการ ให)้ Customer retention rate (อัตราการรกั ษาลกู คา้ ) A2-TQA Pre-Assessor A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc.
าดการณ์ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 รปู ขง่ ปี 2010 นาที 5 4 4 4 4 3 7.1-1 4% 97% 98% 98% 98% 98% 98% 7.1-3 25% 1.9% 1.8% 1.8% 1.8% 1.7% 1.7% 7.1-4 ตรงต่อเวลา 95% 96% 97% 98% 98% 98% 7.1-5 6% 96.5% 96.5% 96.5% 97% 97% 98% 7.2-1 $10,000 290/ 290/ 290/ 280/ 280/ 270/ 7.2-5 $9,000 $9,000 $9,000 $8,000 $8,000 $7,000 5% 87% 90% 90% 90% 90% 90% 7.2-6 หน้า 38 /147
ปจั จยั ตวั วัดท่ีสาคัญ การคาดก แห่งความสาเรจ็ คู่แขง่ ท่สี าคญั $13 Gross profit per seat การใช้พืน้ ท่ี (กาไรรวมตอ่ การรบั ประทานอาหาร อยา่ งคุม้ คา่ หนงึ่ ที่นงั่ ) Return on owners’ equity 5% (ผลตอบแทนสาหรับเจ้าของผถู้ อื หุ้น) ค่าเฉ ภัตตาคา Current ratio (อตั ราส่วนเงนิ ทุนหมุนเวยี น) Occupancy rate 90 (อัตราการใช้ประโยชนพ์ ้ืนท)่ี L New service growth 15 (การเติบโตของบรกิ ารใหม่) บริการทเ่ี หนือชั้น % positions filled from within 50 (% ตาแหน่งที่บรรจบุ คุ ลากรภายใน) Hiring cycle time 2 สัปดา (รอบเวลาสาหรับการวา่ จา้ ง) พนักงาน / 4 สัปด พนกั งาน A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor
การณ์ ของ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 รปู ปี 2010 3,000 ร ร ร ร ร ร 7.5-1 13,25 13,300 13,350 13,400 13,450 13,500 0 - 6% 9% 9% 9.5% 9.5% 10% 10% 7.5-2 ฉลยี่ ของ 2 22222 7.5-3 ารขนาดเล็ก 2 0% 85% 86% 87% 88% 89% 90% 7.5-7 5% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 7.5-8 0% 50% 55% 55% 55% 60% 60% 7.3-1 าห์- สาหรับ 7.3-2 นรายชวั่ โมง 2/4 2/4 1.5/4 1.5/4 1.5/4 1.5/4 ดาหส์ าหรบั นรายเดอื น หน้า 39/147
ปัจจยั ตัววดั ทส่ี าคัญ การคา ของคูแ่ ข แห่งความสาเรจ็ ท่ีสาคญั Employee total turnover rate 70 (อัตราการลาออกของพนกั งาน) 90 IRDPs on target (IRDP ท่เี ปน็ ไปตามเปา้ หมาย) 10 ใน 2ตาแ % hourly employees cross-trained (% พนักงานรายช่ัวโมงท่ไี ด้รบั การ ฝกึ อบรมข้ามสายงาน) Employee satisfaction 80 (ความพึงพอใจของพนักงาน) $ 40 การปฏิบัตกิ าร Revenue per employee ทเี่ ป็นเลศิ (รายได้ต่อหัวของพนักงาน) Prime cost 65 (ต้นทุนส่วนที่สาคัญ คือ เปอร์เซ็นต์ของ ต้นทุนรวมที่ประกอบด้วยต้นทุนอาหาร และคา่ แรง) New menu item performance 6 (ผลการดาเนนิ การของรายการเมนูใหม)่ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor
าดการณ์ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 รูป ข่ง ปี 2010 0% 70% 70% 65% 65% 60% 60% 7.3-3 0% 90% 92% 93% 94% 95% 95% 7.3-7 00% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 7.3-9 แหนง่ งาน 0% 78% 78% 79% 79% 80% 80% 7.3-11 0,000 $ $ $ $ $ $ 7.1-9 42,500 43,000 43,000 43,500 44,000 44,500 5% 64.5% 65% 65% 66% 66% 66.5% 7.1-11 600 600 600 625 625 630 640 7.1-13 หน้า 40/147
ปจั จยั ตัววัดทีส่ าคัญ การคา ของคแู่ ข แห่งความสาเรจ็ ท่สี าคญั 95 Pre-audit scores 10 (คะแนนก่อนการตรวจสอบจรงิ ) 2 Supplier performance (ผลการดาเนินการของผสู้ ่งมอบ) Improvement Process Savings (การลดตน้ ทุนไดเ้ น่อื งจากการปรบั ปรุง กระบวนการ) การมสี ว่ นรว่ ม Financial audit findings ของชมุ ชน (การตรวจสอบด้านการเงนิ และสิง่ ที่พบ) # donated dinners served 3 (จานวนการบรจิ าคอาหารค่า) 2 Disabled employed (การวา่ จ้างผู้พกิ าร) # employees enrolled in hospitality courses (จานวนพนกั งานท่ลี งทะเบยี นหลกั สตู ร การรบั รอง) รปู 2.2-4 Strategy Matrix A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor
าดการณ์ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 รปู ขง่ ปี 2010 5% 96% 97% 98% 98% 99% 100% 7.1-16 00% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 7.1-19 2% 1.6% 1.7% 1.8% 1.9% 2.0% 2.0% 7.1-22 0 0 0 0 0 0 0 7.4-1 300 300 300 300 300 300 300 7.4-5 20 25 27 29 31 33 35 7.4-7 9 10 10 10 12 12 15 7.4-8 หน้า 41/147
หมวด 3 ลูกคา้ 3.1 ความคาดหวังของลูกคา้ 3.1ก การรบั ฟังลูกคา้ 3.1ก (1) ลูกค้าปัจจุบัน 3.1ก (2) ลูกคา้ ในอนาคต ลูกค้าของภัตตาคาร บริการการจัดเล้ียง และบริการจัดส่งอาหารค่า มีความต้องการเหมือนกันตามท่ี อธิบายไว้ใน P.1 ข(2) ได้แก่ • ความเชื่อถอื ได้ (Reliability - ความสามารถในการส่งมอบบรกิ ารตามสัญญาอย่างไว้วางใจได้ และ แม่นยา) • การตอบสนอง (Responsiveness - ความเต็มใจในการช่วยเหลือลูกค้าและใหบ้ รกิ ารทันท)ี • การสร้างความม่ันใจ (Assurance - ปฏิสัมพันธ์ด้วยความรอบรู้ ความสุภาพ และความสามารถใน การ สรา้ งความไว้วางใจและการมคี วามเชือ่ มน่ั ) • ความเขา้ อกใจเขา้ ใจ (Empathy - ความสามารถในการดแู ลและใหค้ วามใสใ่ จแก่ลูกคา้ แต่ละราย) • ส่งท่ีจับต้องไดอ้ นื่ ๆ (Tangibles - สถานทีด่ งึ ดูดใจ ความสะอาด อปุ กรณ์ท่มี คี ณุ ภาพสูง และเอกสาร การสือ่ สารท่ีมปี ระลิทธผิ ล) • อาหารทีเ่ ปน็ เลศิ ในราคาคมุ้ คา่ (Exceptional food at a good value - อาหารทีม่ ีรสชาติ มอี าหาร ใหเ้ ลือกมาก การจัดอาหารนา่ รบั ประทาน และอาหารปริมาณมากในราคาทแ่ี ขง่ ขันได)้ • ประสบการณก์ ารรบั ประทานอาหารที่น่าจดจา (A memorable dining - experience - ส่วนผสม ของบรรยากาศเยยี่ ม บริการอย่างใสใ่ จ อาหารท่ีโดดเดน่ ) ความต้องการอื่น ๆ เป็นความต้องการที่เฉพาะเจาะจงสาหรับลูกค้ากลุ่มต่าง ๆ (รูป P.1-4) ความ ต้องการ เหล่านี้เกบ็ รวบรวมข้อมูลจากการรับฟังและเรียนรู้ที่เป็นระบบจากผู้ที่มีโอกาสเปน็ ลูกค้า (รวมทั้งลูกค้า ของคู่แขง่ ) ลกู ค้าปจั จบุ ันและลูกค้าในอดตี แนวทางการรบั ฟงั และเรยี นรูท้ ีใ่ ชใ้ นแลนดม์ าร์ครจู้ กั กันในชอ่ื ระบบ Voices ซงึ่ แลนด์มารค์ จัดทาระบบ น้ีเม่ือปี 1997 ให้เป็นระบบท่ีมีเครื่องมือวัดหาส่ิงที่ลูกค้าคาดหวังและสิ่งท่ีจะทาให้ลูกค้าประทับใจ ระบบนี้ ประกอบดว้ ยความรู้ท่เี ก็บรวบรวมจาก 4 ทิศทาง เพ่ือใช้วเิ คราะห์ความต้องการของลูกคา้ เต็มรปู แบบ 360 องศา ความรู้มาจากแหล่งต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมและตลาด (Voice of Experience - เสียงจากประสบการณ์) จาก ลูกค้า (Voice of the Customer) จากพนักงานเสริฟ (Voice of the Server) และจากข้อมูลกระบวนการส่ง มอบการบรกิ าร (Voice of the Process) การผสมผสานของความรูท้ าใหเ้ กิดมุมมองที่บูรณาการและมคี วามสมดลุ ว่า อะไรคือส่งิ ทสี่ าคญั สาหรับ ลกู ค้า ระบบ Voices ยังถกู ออกแบบมาเพือ่ เก็บรวบรวมปจั จยั นาเขา้ จากประสบการณ์การรับประทานอาหารใน ช่วงเวลาต่างๆ (รปู 3.1-1) Voice of Experience รวมถึงอตุ สาหกรรม ตลาด คแู่ ข่ง และวิธีปฏิบตั ทิ ่ีเป็นเลิศหรอื สารสนเทศการจดั ระดับเทียบเคียงที่รวบรวมมาตลอดทั้งปีเพื่อติดตามสภาวะภายนอก แลนด์มาร์คซ้ืองานวิจัยอุตสาหกรรมและ ตลาดจาก สถาบนั การศกึ ษาและจากธุรกจิ ขายข้อมลู เพื่อใหก้ าหนดความต้องการของลกู ค้าได้กวา้ งขึ้น และเพ่ือทา ความเขา้ ใจถึงการตดั สนิ ใจซอื้ ของลูกคา้ งานวจิ ัยนใ้ี ชใ้ นการออกแบบแนวทางในการรบั ฟังและเรียนรตู้ ่อไปเพอ่ื ทา A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 42/147
Search
Read the Text Version
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
