الحوار في بيئة العمل -دليل المدرب 2020

‫ولنعــ ِط مثــالا علــى هذه الاســتراتيجيات الخمــس‪ُ :‬طلب منك أن تبقى فــي العمل لوقت متأخــر لإنجاز أعمال‬ ‫طارئة‪ ..‬الخطوات التي يمكن ممارستها وفق الاستراتيجيات الخمس السابقة ستكون كالتالي‪:‬‬ ‫الرسالة‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫ستحاول التظاهر بعدم الفهم أو النسيان‪ ،‬ستخرج وتغلق جوالك على أمل‬ ‫التجنب‬ ‫تدبير عذر إلى يوم الغد‬ ‫الإذعان‬ ‫العدوانية‬ ‫ستستجيب للطلب رغم امتعاضك‬ ‫التسوية‬ ‫سترفض‬ ‫التعاون‬ ‫ستوافق بشروط‪ ،‬مثل أن تتأخر في القدوم إلى الدوام غدا‪ ،‬أو آخر مرة تلبي‬ ‫فيها الطلب‪....‬‬ ‫ستقترح طرقا أخرى لإنجاز المهمة تتضمن قيامك بجزء من العمل مثل أن‬ ‫تطلب بقاء أكثر من موظف لإنجاز العمل‪ ،‬أو إنجازه من البيت‪......‬‬ ‫‪101‬‬

‫توجيه للمدرب بشأن الأنشطة (‪:)24،25،26،27‬‬ ‫هذه أنشطة مهمة‪ ،‬تهدف إلى تزويد المتدربين بالاستراتيجيات الخمس لإدارة‬ ‫الصــراع في بيئة العمل وكيفية تطبيقها‪ ،‬يبدأ المدرب بشــرح الاســتراتيجيات‬ ‫الخمس وبيان المراد منها وعلاقة كل استراتيجية بمدى الاهتمام بالأهداف أو‬ ‫الأشخاص‪ ،‬وفيما يلي شرح موجز لكل استراتيجية‪:‬‬ ‫‪ .1‬التجنب‪ :‬ويقصد بها محاولة الهروب من الصراع وتجنبه وعدم التعامل معه‬ ‫رغــم أنــه أصبح واقعا‪ ،‬وفي هــذه الحالة لا يمكن الحصول على أفضل النتائج‬ ‫كما قد يؤدي هذا إلى تراكم مواضيع الصراع ومسبباته‪.‬‬ ‫‪ .2‬الإذعــان‪ :‬ويقصــد بــه الموافقة علــى طلب الطرف الآخــر والخضوع لرغبته‬ ‫بغض النظر عن مدى اقتناعي برأيه أو الآثار المترتبة على هذا الخضوع‪.‬‬ ‫‪ .3‬العدوانية‪ :‬ويقصد بها عدم التنازل عن رأيي ورفض وجهة نظر الطرف الآخر‬ ‫حــول موضوع الخلاف أو عدم اســتجابتي لطلبــه‪ ،‬أو عدم اهتمامي بأخذ رأيه‪،‬‬ ‫أو عدم مشاورته‪.‬‬ ‫‪ .4‬التســوية‪ :‬ويقصد بها الاســتجابة لرغبة الطرف الآخر أو جزء منها بمقابل أو‬ ‫بشروط‪.‬‬ ‫‪ .5‬التعاون‪ :‬ونقصد به مناقشة الرأي الآخر واقتراح طرق أخرى لتحقيق أهدافه‬ ‫مع تحقيقك لأهدافك دون أن يترتب على ذلك خسارة لك أو عبئ ًا عليك‪.‬‬ ‫‪102‬‬

‫بعد ذلك يطلب المدرب من المتدربين بشــكل حر الإجابة عن ســؤال النشــاط رقم‬ ‫(‪ .)24‬يلــي ذلــك عــرض الإجابة النموذجيــة مع التعليق‪ ..‬بعد ذلــك ينتقل المدرب‬ ‫للنشــاط (‪ )25‬حيث يطلب من كل مجموعة تحديد الاســتراتيجية المقترحة أمام كل‬ ‫حالة من الحالات المحددة في الجدول‪ ،‬بعد ذلك يبدأ المدرب بعرض كل حالة على‬ ‫حــدة والاســتماع إلى إجابات المجموعــات حولها ثم عرض الإجابــة النموذجية مع‬ ‫التعليــق ثــم الانتقال للحالة التي تليها وهكذا‪ ..‬ينتقل بعدها المدرب إلى نشــاط‬ ‫رقــم (‪ )26‬حيــث يقوم أحد المتدربين بقراءة القصــة ثم يطلب المدرب الإجابة عن‬ ‫السؤالين الخاصين بها بشكل حر‪ ،‬يلي ذلك قيام كل مجموعة على حدة بالإجابة عن‬ ‫نشــاط (‪ )27‬الذي يمثل تقويما تطبيقيا لمدى اســتيعاب المتدربين لاستراتيجيات‬ ‫إدارة الصراع في بيئة العمل‪ ،‬حيث يبدأ المدرب بالاستراتيجية الأولى (التنافس أو‬ ‫السلطة) فتعرض كل مجموعة السيناريو الذي رسمته لهذه الاستراتيجية مع فتح‬ ‫باب النقاش لبقية المجموعات لمناقشــة المجموعة المتحدثة‪ ،‬ثم يقوم المدرب‬ ‫بعــد ذلــك بعــرض الإجابــة النموذجيــة مع التعليــق‪ ،‬وهكــذا بنفــس الطريقة في‬ ‫الاستراتيجيتان الأخريان‪ :‬الحقوق أو التسوية‪ ،‬والمصالح أو التفاوض التعاوني‪.‬‬ ‫‪103‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجيات‬ ‫النشاط الخامس والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫استراتيجيات‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫فردي‬ ‫إدارة الصراع في‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪25‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫‪104‬‬ ‫في الجدول التالي أمثلة توضح الاستراتيجية المناسبة لإدارة الصراع‬ ‫حسب تغير الحالة الإدارية‪:‬‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫المـــثــــــــــال‬ ‫م‬ ‫المقترحة‬ ‫تعتبر أن الأمر تافه‪ ،‬أو لا يستحق مواجهة الأفراد المتحمسين له‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التجنب‬ ‫ترى أن القضايا التي يدور حولها الصراع قضايا أساسية وتعلم أنك محق بشأنها‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫العدوانية‬ ‫ترغب في تحقيق الالتزام وزيادة التحفيز والإنتاجية عن طريق اتخاذ القرارات بالإجماع‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التعاون‬ ‫‪4‬‬ ‫التعاون‬ ‫أهدافك تتطلب جهد فريق عمل كامل‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الإذعان‬ ‫ترغب في الحفاظ على الانسجام أو تجنب التمزق والتشتت‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫العدوانية‬ ‫تحتاج إلى حماية نفسك من أناس يريدون استغلال السلوك التعاوني‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التجنب‬ ‫تحتاج إلى الهدوء أو الحد من توترك واستعادة رباطة جأشك‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التسوية‬ ‫جهودك في كل من المنافسة أو التعاون أخفقت وتحتاج إلى دعم‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التعاون‬ ‫‪10‬‬ ‫التجنب‬ ‫تحتاج إلى حل طويل الأجل‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الإذعان‬ ‫تحتاج إلى بعض الوقت لتجميع المعلومات ولا تستطيع اتخاذ قرار فوري مباشر‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التسوية‬ ‫تدرك أن الأمر أكثر أهمية بالنسبة للآخرين وترغب في إيجاد شعور بالمودة والارتياح‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫الإذعان‬ ‫‪14‬‬ ‫العدوانية‬ ‫تحتاج إلى الوصول لاتفاق مؤقت بشأن بعض القضايا المعقدة‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫العدوانية‬ ‫ترى فرصة لمساعدة أحد المرؤوسين على التعلم من الخطأ‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التجنب‬ ‫مضطر للتعامل مع حالة طارئة وعاجلة أو ترغب في اتخاذ إجراء سريع حاسم‪.‬‬ ‫عندما تكون هناك حاجة لتطبيق قرار مهم‪ ،‬مثل خفض النفقات أو وضع قوانين غير شعبية‬ ‫عندما يستطيع الآخرون حل الصراع بشكل أكثر فاعلية‪.‬‬

‫إذا كان ما تفعله دائم ًا استجابة للصراع هو أن تتجنبه‪ ،‬فإنك عاجلًا او آجلًا لن تكون قادر ًا على‬ ‫المشــاركة بشــكل إيجابي بناء‪ ،‬ســينتهي بك الحال في نهاية الأمر إلى الشــعور باللامبالاة‬ ‫وعدم الاهتمام‪.‬‬ ‫وإذا كان كل مــا تفعلــه هــو الإذعــان‪ ،‬فإنك فــي نهاية الأمر ستشــعر بالفزع مــن أي صراع‪،‬‬ ‫وسينتهي بك الحال إلى الشعور بالغضب وأن الآخرين يستغلونك‪.‬‬ ‫وإذا كنت دائم العدوانية في صراعاتك‪ ،‬فإنك ستشــعر بالغضب تجاه أمور تافهة‪ ،‬وينتهي‬ ‫بك الحال إلى الشعور بالعداء والغيظ والحنق‪.‬‬ ‫وإذا كنــت تســتخدم التســوية طــوال الوقــت‪ ،‬فإنك لن تســتمر فــي أي صراع لفتــرة كافية‬ ‫لإحداث تحول أو تقدم حقيقي‪ ،‬وسينتهي بك الحال إلى الشعور بعدم الرضا‪ ،‬وربما بالذل‬ ‫أيض ًا‪.‬‬ ‫من وجهة نظرك ما هي الاستراتيجية التي تحقق أفضلسؤال‬ ‫النتائج بشكل عام ؟‬ ‫كانــت إحدى شــركات الاتصالات الأمريكية الكبيرة تحاول بناء هيكل شــامل جديــد‪ ،‬ولكن عملية التغيير‬ ‫أسفرت عما أسماه المديرون «إذعان ًا معلن ًا وتحدي ًا سري ًا خفي ًا»‪ .‬وعند محاولة معرفة مصادر المقاومة‬ ‫الخفيــة‪ُ ،‬وجــد أن الصراعــات والخلافات التــي أثارتها عملية التغيير كان يتم تجنبهــا وتجاهلها من جانب‬ ‫قادة الشركة الذين كانوا يأملون أن تختفي المشكلات ببساطة عن طريقة تجنبهم لها‪.‬‬ ‫وبدلًا من أن يحدث ما كانوا يأملون فيه‪ ،‬زادت المشــكلات ســوء ًا واضطراب ًا تحت مظهر خارجي زائف‬ ‫مــن القبــول والإذعــان‪ ،‬ووراء الأبــواب المغلقة كانت مقاومــة التغيير تنمو وتزداد‪ .‬قــام فريق الأزمة‬ ‫بإجراء مقابلات مع الموظفين وفتح حوارات حول العقبات الحقيقية‪ ،‬وإخراج الصراعات الخفية إلى حيز‬ ‫الرؤية‪ .‬وعندما فعل ذلك‪ ،‬استطاع أن يرى الارتياح والطاقة المتجددة يظهران على السطح‪ .‬كانت هذه‬ ‫الطاقــة تتجســد فــي رغبة حقيقية للمشــاركة والتعاون في الجهد المبذول من أجــل التغيير الذي كان‬ ‫الموظفون مســتبعدين من المشــاركة فيه‪ .‬كان فتح باب المشاركة في العملية من أجل إتاحة التعبير‬ ‫عن آرائهم بشــأن كيفية ســير العملية بشــكل أفضل هو الأمر الذي حول المقاومة والتحدي إلى جهد‬ ‫متعــاون لحل المشــكلات‪ .‬كان التحول الذي تحقق بعــد ذلك كاملًا تمام ًا إلى حد أن المجلس التنفيذي‬ ‫‪ -‬الذي كان يشــتمل على تنفيذيين كانوا شــديدي المقاومة للتغيير ‪ -‬تطوع بجعل العلاوات الســنوية‬ ‫لأعضاء المجلس متوقفة على نجاح عملية التغيير‪.‬‬ ‫‪105‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫استراتيجية التفاوض الجلسة والنشاط‬ ‫النشاط السادس والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫استراتيجية‬ ‫التعاوني لحل الصراع ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪26‬‬ ‫‪ 10‬دقائق‬ ‫تحليل‬ ‫التفاوض‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫قصة‬ ‫التعاوني لحل‬ ‫الصراع‬ ‫رغبة في تحســين تقييم مدرســته بين المدارس قام مدير مدرســة بالاستجابة لاقتراح بعض المدرسين‬ ‫قصة‬ ‫بتجديــد الصــور الجداريــة للمدرســة حيث كانت قــد بهتت وبدأت في التســاقط عن جــدران المبنى التي‬ ‫حملت نفس الصور لسنوات عديدة‪ ،‬ولكن فئة أخرى من هيئة التدريس اعترضت على ما قام به المدير‬ ‫قائلــة إنهــا كانت تحب الصور القديمة التي كانت تحترم الاختلافات والتنوعات العرقية بينهم‪ ،‬وبدلًا من‬ ‫أن يتبنى المدير موقف ًا دفاعي ًا أو يشن هجوم ًا مضاد ًا‪ ،‬قام بتنفيذ استراتيجية بديلة‪ .‬التقى بكافة أعضاء‬ ‫هيئــة التدريــس وطلب منهم الانضمام إليه في رحلة استكشــافية للتعرف على ما يمكنهم تعلمه من‬ ‫هذه التجربة‪ .‬قام بدعوة جميع الأطراف للتعبير عن اعتراضاتهم وحججهم ودفاعاتهم‪ ،‬ودراسة المسؤولية‬ ‫المشتركة بينهم عن سوء الفهم وعن الصراع‪ .‬بدأ بأن اعترف بالخطأ الذي ارتكبه هو شخصي ًا‪ ،‬وهذا شيء‬ ‫ما كان ليفعله أبد ًا لو أنه كان يعتبر الصراع حرب ًا‪ .‬وأدت هذه الاستراتيجية إلى عملية اتخاذ القرار بالإجماع‪،‬‬ ‫وهــي العمليــة التي أدت إلى برنامج تعليمي متطور بالنســبة للطلاب‪ ،‬واتفاق على اســتبدال الصورة‬ ‫بصورة أخرى يتم تصميمها بالكامل بواسطة المجتمع المدرسي‪ ،‬وشعور جديد بالشراكة والثقة‪.‬‬ ‫من خلال القصة السابقة أجب عن هذين السؤالين‪:‬‬ ‫ما هي الاستراتيجية التي اتبعها لإدارة‬ ‫ما هي النظرة التي كان ينظر بها المدير‬ ‫ذلك الصراع؟‬ ‫إلى هذا الصراع؟‬ ‫التعاون‬ ‫الإذعان‬ ‫الصراع كحرب‬ ‫التجنب‬ ‫التنافس‬ ‫الصراع كفرصة‬ ‫التسوية‬ ‫الصراع كرحلة‬ ‫‪106‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫استراتيجية التفاوض الجلسة والنشاط‬ ‫النشاط السابع والعشرين‬ ‫‪3‬‬ ‫استراتيجية‬ ‫التعاوني لحل الصراع ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪27‬‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫إثرائي‬ ‫التفاوض‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫التعاوني لحل‬ ‫الصراع‬ ‫تجتمع مجموعة من الموظفين أثناء فترات الراحة في (استراحة الموظفين)‪ ،‬بعضهم يرغب في إيقاف مكيف الهواء‪،‬‬ ‫في حين يرغب آخرون في تشغيله‪ ،‬وبافتراض أن مكيف الهواء ليس له إلا حالتان إما التشغيل وإما الإيقاف‪ ،‬فهناك‬ ‫ثلاث طرق رئيسة لحل هذا الصراع‪.‬‬ ‫حاول التوصل إلى السيناريو المتوقع في كل طريقة من هذه الطرق الثلاث‪.‬‬ ‫‪ - 1‬التنافس أو السلطة‬ ‫إذا قمت بحل هذا النزاع باســتخدام الســلطة‪ ،‬ســواء كانت في شكل قوة جسدية أو‬ ‫إكــراه أو مــال أو منصــب أو موقــع أو قــدرة تنظيميــة أو ارتباطات سياســية‪ ،‬فإن كل‬ ‫طرف ســوف يتم تحريضه على الآخر‪ ،‬مما ســيصنع حتم ًا فائزين وخاســرين‪ ،‬ويقسم‬ ‫المجموعة على نفســها‪ .‬الحزب الأكثر ســلطة وقوة ســيكون قادر ًا على تشــغيل أو‬ ‫إيقــاف مكيــف الهــواء في أي وقت يشــاء‪ ،‬بغض النظــر عما يريده الحــزب الضعيف‬ ‫الذي لا يملك من الأمر شــيئ ًا‪ ،‬وهو ما يشــجع على ســوء اســتخدام الســلطة‪ .‬يمكن‬ ‫اســتغلال الســلطة المتنامية في كســب المميزات أو حماية الامتيــازات‪ ،‬مما يؤدي‬ ‫إلى الفساد‪ ،‬وعدم الاستقرار‪ ،‬واستخدام الحزب الضعيف لأشكال السلطة السلبية‬ ‫بغرض تحقيق مصالحه‪.‬‬ ‫‪107‬‬

‫‪ - 2‬الحقوق أو التسوية‬ ‫إذا تم حل هذا النزاع على أساس الحقوق‪ ،‬كما هي الحال في الدعاوي القضائية‪ ،‬او‬ ‫عملية التصويت‪ ،‬أو المفاوضات العادلة‪ ،‬فقد يتم التوصل إلى حل وســط بنا ًء عليه‬ ‫يتم تشغيل مكيف الهواء من الساعة العاشرة حتى الثانية عشرة ـ مثلًا ـ ويتم إيقافه‬ ‫من الثانية عشرة حتى الواحدة‪ .‬وفي تلك المباريات التي تقوم على أساس الحقوق‬ ‫يظل هناك فائزون وخاســرون‪ .‬كما ينخفض حجم الفســاد وســوء اســتغلال السلطة‬ ‫ولكنهمــا يظلان متواجدين‪ ،‬وتظل المجموعة منقســمة ومتخاصمة‪ ،‬ولا يتم تحقيق‬ ‫مصالح أي حزب بشكل كامل يرضى عنه‪ ،‬أو يتم حل الأسباب الكامنة وراء الصراع‪.‬‬ ‫‪ - 3‬المصالح أو التفاوض التعاوني‬ ‫إذا تم حل نفس هذا النزاع على أســاس المصالح‪ ،‬فإننا ســنعرف أســباب الرغبة في‬ ‫تشــغيل أو إيقــاف مكيــف الهــواء‪ .‬إذا كان هــؤلاء الــذي يرغبون في إيقافــه يرغبون‬ ‫في ذلك لأنهم لا يســتطيعون الســمع جيد ًا بســبب الضوضاء التي يصدرها‪ ،‬يمكن‬ ‫اســتخدام مكبــر الصــوت أو التحــدث بصوت أعلــى‪ .‬وإذا كانوا يريــدون إغلاقه لأنهم‬ ‫يحتاجون إلى الهواء النقي‪ ،‬يمكننا أن نفتح نافذة ما أو نأخذ فترة استراحة‪ .‬وإذا كانوا‬ ‫يشــعرون بالبــرودة‪ ،‬يمكننــا جلب ســخان توجيهــي‪ .‬وإذا كانوا يشــعرون بمتاعب في‬ ‫التنفس لأن الهواء فاســد‪ ،‬يمكننا إحضار مروحة‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬يســتطيع كل شخص‬ ‫أن يشــعر وكأنه فائز‪ ،‬وليس هناك فســاد أو ســوء اســتغلال للســلطة‪ ،‬والمجموعة‬ ‫متوحــدة‪ .‬باختصــار‪ ،‬ليــس هناك ســبب جوهــري يجعل البعــض يضطر إلــى الإصابة‬ ‫بالزكام حتى لا يشعر البعض بحرارة الجو‪.‬‬ ‫‪108‬‬

‫التفاوض حول الخلافات‬ ‫التفاوض هو عملية يحصل من خلالها كل طرف على بعض مما يريده مقابل وضع حد للصراع دون‬ ‫حل نهائي‪.‬‬ ‫عادة عندما نتفاوض لكسب (الكم) من شيء ما مثل‪ :‬المال أو الوقت أو المساحة‪ ،‬فإننا نتفاوض‬ ‫أيضــا بشــكل غير مباشــر علــى (الكيف) في صورة شــيء خفي غيــر مرئي وقد لا يتــم ذكره على‬ ‫الإطــاق‪ ،‬فبينما نتفاوض مثلا على مســاحة المكتب الذي ســيخصص لنا فقــد نكون في الواقع‬ ‫نتفــاوض علــى مكانتنا في المؤسســة‪ .‬ولعلنا حين نتفاوض على الراتب نتفاوض في الأســاس‬ ‫علــى التقديــر والاحتــرام‪ .‬وبهذه الطريقة يصبــح الكيف أكثر أهمية من الكم بكثيــر‪ ،‬ويمكن أن ندفع‬ ‫ثمنا كبيرا من الثقة والاحترام في مقابل الحصول على نصر صغير يتمثل في قدر بسيط أو زيادة‬ ‫طفيفة فيما نطالب به‪.‬‬ ‫للاستزادة عن موضوع التفاوض راجع كتاب‪ Getting to Yes ( :‬لروجر فيشر & ويليام يوري )‬ ‫‪109‬‬

‫تقويم ذاتي‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪110‬‬

‫اليوم الرابع‬ ‫الوحدة الرابعة‬ ‫تطبيقــات الحــوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫‪111‬‬

‫الجلسة السابعة ‪4‬‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يســتنتج خطــوات الحــوار الفعــال فــي‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ •يتوصــل إلــى الطريقــة المثاليــة لإدارة‬ ‫الاجتماعات في بيئة العمل‬ ‫ •يتعــرف على الأداء المناســب للتعامل‬ ‫مع المستفيدين في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •خطوات الحوار الفعال في بيئة العمل‬ ‫ •الحوار في اجتماعات العمل‬ ‫ •الحــوار مــع المســتفيدين فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫‪112‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫خطوات الحوار‬ ‫النشاط الثامن والعشرين‬ ‫‪4‬‬ ‫الفعال في‬ ‫‪ 60‬دقيقة‬ ‫نقاش‬ ‫خطوات الحوار‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪28‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫جماعي‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫يتكون هذا النشاط من عدة خطوات‪ ،‬للمدرب الحرية في اختيار طريقة إدارة كل خطوة‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫ســواء عــن طريــق النقاش الجماعــي الحر أو العصــف الذهني كمجموعــات أو الأداء‬ ‫الفردي أو أسلوب المحاضرة حسب أجواء الجلسة التدريبية‪ ،‬علما أنه يفضل أن يغلق‬ ‫المدرب كل ما يتعلق بالخطوة قبل الانتقال إلى الخطوة التي تليها‪.‬‬ ‫أولًا‪ :‬اختيار الوقت الملائم لطلب الحوار‪ ،‬أو طلب التأجيل إذا لم يناسبك‬ ‫هات أمثلة لأوقات غير مناسبة لفتح حوارات تتعلق ببيئة العمل‪..‬‬ ‫ج‪ /‬في الدقائق الأولى أو الأخيرة لوقت العمل‪ ،‬عبر الاتصال الهاتفي خارج أوقات العمل إلا‬ ‫للضرورة‪ ،‬في الممرات‪ ،‬عند حاجة الطرف الآخر لتناول الطعام أو الذهاب لدورة المياه‪ ،‬عندما‬ ‫يكون الطرف الآخر منفعلا أو حزينا أو مسرورا جدا أو خائفا‪.......‬‬ ‫‪113‬‬

‫من وجهة نظرك ماهي نتائج عقد الحوارات في أوقات غير مناسبة؟‬ ‫ج‪ /‬في الغالب فإن الحوار في تلك الأوقات لا يحقق أهدافه‪.‬‬ ‫قامــت إحــدى الشــركات المتخصصــة في مجــال مســتحضرات التجميــل بعمل إعلانــات لها في‬ ‫التوقيتــات الحرجــة مثــل مــا بين الشــوطين فــي المباريــات‪ ،‬أو قبــل إذاعة بعض المسلســات‬ ‫الشهيرة ولاحظت بعد فترة أنه لم يحدث‪ ،‬أي تغير بالزيادة في مبيعاتها‪..‬‬ ‫سؤال لماذا؟‬ ‫‪114‬‬

‫الشــكل الســابق يمثــل مخططا تقليديا لســاحة حوار‬ ‫ثاني ًا‪ :‬تهيئة الساحة للحوار‬ ‫بيــن رئيــس ومرؤوســيه أو عملائــه أو زواره‪ ،‬إلا أنــه‬ ‫يتضمن مجموعة من عوائق الاتصال الفعال‪ ،‬وهي‬ ‫كالتالي‪:‬‬ ‫أولًا ‪ :‬بعــض المحادثــات لا يجــب أن يتم عقدها أصلًا‬ ‫‪1‬‬ ‫فــي مكتب المدير لأن الاســتدعاء إلــى مكتب المدير‬ ‫بالنســبة للعديد من الموظفين يعد نذير شــؤم يأتي‬ ‫مقعد‬ ‫مقعد‬ ‫بعده نوع من العقاب أو التوبيخ‪.‬‬ ‫ثانيــ ًا ‪ :‬فــي العديــد من المكاتــب‪ ،‬تكون لــدى المدير‬ ‫‪2‬‬ ‫شاشــة توقف مشتتة تحملها شاشة جهاز الكمبيوتر‪،‬‬ ‫وهاتــف لم يتم إغلاقه‪ ،‬وأكوام مــن الأعمال الورقية‬ ‫التي تسترعي الانتباه وتطالب بالاهتمام‪.‬‬ ‫ثالث ًا ‪ :‬ترتيب وضع المقاعد يشير إلى صاحب السلطة‬ ‫‪3‬‬ ‫هاتف‬ ‫ومن لا سلطة لهم‪ .‬هذا الترتيب يوحي بأن المستمع‬ ‫كمبيوتر‬ ‫أعمال ورقية‬ ‫الجالــس وراء مكتبــه هــو صاحــب الســلطة والقاضي‬ ‫مقعد‬ ‫وصانــع القــرار‪ ،‬بــدلًا مــن أن يوحــي بأنــه المــدرب‬ ‫والوسيط والمسهل‪.‬‬ ‫رابعــ ًا ‪ :‬المكتــب يفصــل الناس عن بعضهــم البعض‪،‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ويخفــي الكثيــر مــن لغــة أجســادهم‪ ،‬التــي كثيــر ًا مــا‬ ‫توصــل المزيــد عمــا يشــعرون بــه أكثــر ممــا توصلــه‬ ‫الكلمات التي يستخدمونها في حديثهم‪.‬‬ ‫‪115‬‬

‫*هنــاك أوضــاع أكثــر فاعلية فــي إنجاح الحــوار‪ ،‬مثل‬ ‫الشكل التالي‪:‬‬ ‫مقعد‬ ‫مقعد‬ ‫هل تفضل أماكن أخرى غير مكتب الرئيس ؟‬ ‫مقعد‬ ‫يستحســن فــي بعــض الحــوارات أن تجــرى‬ ‫هاتف‬ ‫خــارج مكتب الرئيــس أو المدير – مثل حديقة‬ ‫أعمال ورقية‬ ‫المبنى أو أثناء المشي في أروقة المبنى‬ ‫أو في مقهى – وذلك تحرزا من تأثير المكان‬ ‫‪116‬‬ ‫على المزاج العام للمتحاورين أو تأثيره على‬ ‫سير الحوار‪.‬‬ ‫كمبيوتر‬

‫ثالثا‪ :‬أنصت بقلبك‪ ،‬وانظر إلى ما تحت سطح الحوار الذي يدور بينكما‬ ‫هناك اختلاف أساسي بين السمع الذي هو نشاط فسيولوجي والإنصات الذي هو نشاط نفسي‪ ،‬بين‬ ‫مجــرد الإنصــات والإنصــات المتعاطف المتفهم‪ ،‬بيــن الإنصات إلى ما نريد أن نســمعه والإنصات إلى‬ ‫ما هو مهم بالنســبة للمتحدث بين الإنصات بدافع الدور الذي تلعبه – مدير‪ ،‬موظف‪ ،‬مراجع ‪-‬والإنصات‬ ‫كإنســان‪ ،‬بيــن الإنصات بعطــف والإنصات بتعاطــف‪ ،‬إننا نعرف متــى ينصت الشــخص للحقائق ومتى‬ ‫ينصت للمشاعر‪ ،‬متى ينصت بتعاون ومتى ينصت بخصومة‪.‬‬ ‫خطوات الإنصات الف َّعال‬ ‫ماذا لو لم تفعل؟‬ ‫سلوكيات غير دالة‬ ‫الخطوة‬ ‫م‬ ‫تعــذر الوصــول إلــى‬ ‫إظهــار عــدم الاقتناع بمــا يقوله الآخر‬ ‫تخل عن أفكارك وأحكامك وتوقعاتك وحاول‬ ‫‪1‬‬ ‫نقاط التقاء واستمرار‬ ‫– التقــاط الجمــل التــي تحتــاج إلى رد‬ ‫أن تفهم ما يقوله الشخص الآخر‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التبايــن فــي وجهات‬ ‫النظــر أو الوصــول‬ ‫وتجاهل غيرها‬ ‫ابحث عن المعنى الذي يقصده الشخص‬ ‫‪3‬‬ ‫شــكليا إلــى توافــق‬ ‫الآخر‪ ،‬خاصة إذا كان يختلف معك في الرأي‪.‬‬ ‫هش قابل للانتكاسة‬ ‫محاصــرة الطــرف الآخــر بالأدلــة‬ ‫مــع أقــرب خــاف‪،‬‬ ‫والبراهيــن التــي تؤيــد رأيــك – عــدم‬ ‫استجب باحترام وبدون اللجوء إلى الدفاع‬ ‫وتضاؤل الفرص ببناء‬ ‫مع الإقرار بمخاوف ومشاغل الشخص الآخر‬ ‫قاعــدة صلبــة ينطلق‬ ‫سؤاله عن مقاصده وما يريد إيصاله‬ ‫منهــا الحــوار لتحقيــق‬ ‫ومعالجتها أولًا‪.‬‬ ‫التشــنج – الســخرية بما يعرضه الطرف‬ ‫أهداف الطرفين‬ ‫الآخــر – المبالغــة في عــرض البراهين‬ ‫المؤيــدة لرأيــك واســتهلاك جل وقت‬ ‫الحــوار في ذلــك – الجنوح عن مفاهيم‬ ‫الحوار إلى ممارسات الجدل والمناظرة‬ ‫‪117‬‬

‫رابعا‪ :‬ابعث رسائلك وفق الأسس الخمسة للرسالة الجيدة‬ ‫‪ 1‬الصحة‬ ‫‪ 2‬الوضوح‬ ‫‪ 3‬الاكتمال‬ ‫‪ 4‬التهذيب‬ ‫‪ 5‬الإيجاز‬ ‫‪118‬‬

‫خامسا‪ :‬اذكر بوضوح ‪ -‬وبدون غضب ‪ -‬اهتماماتك وخططك واحتياجاتك‬ ‫قصة‬ ‫ومصالحك الشخصية‪.‬‬ ‫عزيــزي القــارئ‪ :‬تأمل القصتين الواقعيتين التاليتين ليظهر لك مدى أهمية التعبير المتزن‬ ‫عن المشاعر والاهتمامات‪:‬‬ ‫القصة الأولى‪:‬‬ ‫« إنني في غاية الغضب! لماذا لا يستطيع أن يفهم ما أحاول إخباره به !»‪.‬‬ ‫ُســمعت هذه العبارة من مشــرف يحاول أن يفهم لماذا لم يقم أحد المديرين الذين يعملون تحت‬ ‫رئاسته بإعادة تنظيم القسم بالطريقة التي اقترحها عليه‪ .‬ولقد اكتشفنا أن هذا المشرف لم يقم‬ ‫فعلي ًا بإخبار المدير بما كان يريده لأنه كان معجب ًا به‪ ،‬وافترض أنه يدرك ويفهم ما كان مطلوب ًا‪ ،‬ولم‬ ‫يشــأ أن يزعجه بالأوامر المباشــرة‪ ،‬أو يبدو في صورة المشــرف المتسلط المزعج‪ .‬وبدلًا من ذلك‬ ‫كان تواصلــه ســيئ ًا‪ ،‬وانتابــه الغضب عندمــا لم ُيفهم مقصده‪ ،‬وكاد أن يفصــل هذا المدير‪ ،‬وكلف‬ ‫الشركة وقت ًا كثير ًا ومالًا طائلًا من أجل علاج المشكلة التي حدثت‪.‬‬ ‫القصة الثانية‪:‬‬ ‫«أشعرته أنني لا أتقبل تعليقاته أو سخريته من أصولي الأفريقية‪ ،‬لكنني لم أستطع أن أقول‬ ‫هــذا مباشــرة لأننــي لم أرغــب في أن أكون وقحــة»‪ .‬أخبرتنا بهذا امرأة ‪ -‬قامت بملء اســتمارة‬ ‫دعوى أمام القضاء ضد رئيسها في العمل تتهمه فيها بالعنصرية ‪ -‬أثناء جلسة وساطة عندما‬ ‫كانــت تشــرح ســبب عدم قدرتهــا على أن تقول «لا» لرئيســها أو تطلب منــه التوقف عن هذا‪.‬‬ ‫وعندمــا تحدثنــا إلى الرئيس نفســه‪ ،‬قال إنه ظن أنهــا كانت تتقبل تعليقاته ودعاباته الســاخرة‪،‬‬ ‫وأضــاف قائــ ًا‪ « :‬لــو أنهــا فقــط أخبرتني بصراحــة‪ ،‬لكنت توقفت علــى الفــور»‪ .‬والثمن الذي‬ ‫دفعاه ودفعته الشركة معهما بسبب عدم قدرة المرأة على التواصل الجيد‪ ،‬وفشل الرجل في‬ ‫فهم إشــارات الرفض كان يزيد بكثير على مليون دولار‪ ،‬ناهيك عن حســاب الخســائر المعنوية‬ ‫وحياتهما المهنية التي تأثرت‪.‬‬ ‫‪119‬‬

‫أين كان خلل الاتصال في هاتين القصتين؟سؤال‬ ‫ج‪ /‬عــدم الإفصــاح عن المشــاعر أو الاهتمامات‪ ،‬واعتقــاد أن الطرف الآخر على‬ ‫دراية بوجهة نظري أو طريقة تفكيري أو نظرتي للأمر‪.‬‬ ‫ما هو حجم الأثر الذي تسبب به هذا الخلل على أطراف‬ ‫الحوار والمؤسسة؟سؤال‬ ‫سادسا‪ :‬انتق كلماتك‪ ،‬وراقب نبرة صوتك‪ ،‬واهتم بلغة الجسد‪.‬‬ ‫يمكن للمدرب الاستفادة من شرائح العرض المرفق لإثراء هذه الخطوة‪.‬‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫سابعا‪ :‬ركز على نقاط الاتفاق بينكما واجعل من ذلك أرضية صلبة لاستكمال‬ ‫الحوار‪ ،‬واستثمر الاختلاف في التعلم والتحسين واكتشاف الجديد‪.‬‬ ‫يفضل تناول هذه الخطوة عن طريق أسلوب المحاضرة والشرح‪.‬‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫‪120‬‬

‫ثامنا‪ :‬استخدم استراتيجيات التفاوض التعاوني لحل نقاط الخلاف المحتدمة‬ ‫يطلب المدرب هنا من المتدربين تلخيص ما تعلموه في أنشطة استراتيجيات‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫إدارة الصراع في بيئة العمل‪.‬‬ ‫تاسعا‪ :‬ابحث عن الاكتمال‪ ،‬ولخص ما قاله الشخص الآخر‪ ،‬واطلب منه تقييما‬ ‫حول ما فهمه منك‪.‬‬ ‫عاشرا‪ :‬صافح وابتسم وودع‪.‬‬ ‫يمكنك تصنيف الخطوات السابقة حسب تقنية الشطائر إلى ثلاث مراحل‪( :‬البداية – الصلب‬ ‫– الختام) أو (خطوات أولية – خطوات رئيسية – خطوات ختامية)‪..‬‬ ‫الختام‬ ‫الصلب‬ ‫البداية‬ ‫‪10 + 9‬‬ ‫‪8–3‬‬ ‫‪2+1‬‬ ‫‪121‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الحوار في‬ ‫النشاط التاسع والعشرين‬ ‫‪4‬‬ ‫اجتماعات‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫العمل‬ ‫الحوار في‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪29‬‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫هناك ثلاثة مفاهيم أساســية يجب على المدير اتباعها لدفع أفراد فريقه للمشــاركة ومن‬ ‫ثم خلق اتصال فعال بينه وبينهم خلال الاجتماعات ســواء تلك الاجتماعات المخطط لها‬ ‫أو التلقائية‪:‬‬ ‫الإتاحة‬ ‫من الضروري إعطاء الأفراد الشعور بالمشاركة‪ ،‬من المهام الأساسية لدى المدير في خلق الاتصال‬ ‫الفعال أن يسأل أعضاء فريقه من وقت لآخر عما إذا كان لديهم مشكلة ما؛ مما ينمي الشعور بالثقة‬ ‫ومــن ثم المصارحة والحديث عن مشــاكلهم‪ ،‬حتى يصبــح تحديدها وحلها في متناول الجميع قبل أن‬ ‫يستفحل أمرها وتصبح في مرحلة التفاقم‪.‬‬ ‫الحماية‬ ‫الأمن والطمأنينة من الحاجات الضرورية لتجســيد كينونة الإنســان في بيئته الاجتماعية؛ لذلك على‬ ‫المديــر أن يراعي هذا الشــعور لدى الأفراد‪ ،‬وذلك بعدم تســفيه آراء أعضــاء الفريق‪ ،‬وأيض ًا عدم الأخذ‬ ‫بمنهج اللامبالاة في التعامل‪ ،‬مما يزعزع الشعور بالأمن والطمأنينة لدى أفراد الفريق‪ .‬وهذا لا يعني‬ ‫القبــول المطلــق لــكل آراء وأفكار الفريق‪ ،‬بل يعني الاعتراف‪ .‬بها ومناقشــتها محييــ ًا فيهم روح الثقة‬ ‫والصراحة والاتصال المفتوح متحليا بروح الحوار لا بروح الترفع‪ ،‬ومن البديهي جدا إذا حاول‬ ‫أحد أعضاء الفريق أن يدلي برأيه في مشكلة ما‪ ،‬ثم عوقب لا لشيء إلا لكونه ع َّبر عن رأيه في مسألة‬ ‫ما؟ سوف يفكر مليا أكثر من مرة قبل أن يعطي رأيه‪ ،‬حتى ولو كان بـناء ًا في أي مشكلة أخرى‪.‬‬ ‫‪122‬‬

‫الفعالية‬ ‫مشاركة الأفراد في نقاش مشكلة ما‪ ،‬يعطيهم الشعور بالوجود والمصير المشترك ومن ثم الفعالية‬ ‫في محيط العمل‪ .‬من الأفضل أن تناقش المسائل بدلا من حسمها دون نقاش‪ ،‬وعندما يحاول أحد‬ ‫أعضاء الفريق أن يشارك برأيه في حل مشكلة ولكن لا يجد التجاوب المطلوب‪ ،‬فإن ذلك حتما سوف‬ ‫يقود بقية أعضاء الفريق إلى الشــعور بأنهم إن قاموا بنفس الفعل فســوف يتلقون نفس المصير‪،‬‬ ‫مما يؤدي إلى التقاعس وتردي روح المبادرة لديهم في التعاطي مع أي مشكلة في المستقبل‪.‬‬ ‫يطلــب مــن كل مجموعــة اختيار واحــدة من المفاهيــم الثلاثة الســابقة (الإتاحة‪،‬‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫الحمايــة‪ ،‬الفعاليــة) وقــراءة الإطــار النظــري المرفــق بها وتلخيصــه للمجموعات‬ ‫الأخــرى‪ ،‬يلي ذلك تشــغيل مقطع الفيديو الخاص بهذا النشــاط ثم إدارة نقاش‬ ‫جماعي حر حول أبرز الأخطاء التي وقع فيها مدير الاجتماع‪.‬‬ ‫إذا ترتــب على مشــكلة مــا عقد كثير مــن الاجتماعات‪،‬‬ ‫إذا شــغلت الاجتماعــات ‪ % 25‬من وقــت المديرين‬ ‫عند ذلك تصبح الاجتماعات أهم من المشكلة نفسها‪.‬‬ ‫فهذا دليل على الضعف الإداري في مؤسساتهم‪.‬‬ ‫«آرثر بلوخ – كاتب أمريكي»‬ ‫«ستيفن هاوكينغ»‬ ‫الشــجاعة هي ما يجعلك تقف وتتحدث‪ ،‬والشــجاعة‬ ‫أيضا هي ما يجعلك تجلس وتستمع‪.‬‬ ‫«ونستون تشرشل»‬ ‫‪123‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫إدارة الحوار‬ ‫النشاط الثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫في اجتماعات‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫حلقة نقاش‬ ‫إدارة الحوار في‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪30‬‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫العمل‬ ‫يفضــل هنــا أن يوزع المدرب الأنماط الســتة الآتية على المجموعات حيث تقدم‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫كل مجموعــة نصائحهــا واقتراحاتهــا للتعامل مع هــذا النمط‪ ،‬ثم يقــوم المدرب‬ ‫باستعراض المقترحات النموذجية ومقارنتها مع اقتراحات المجموعة‪.‬‬ ‫غالبا ما يتعامل مدير الاجتماع مع نمط أو أكثر من الأنماط التالية‪ ،‬وإليك بعض الاقتراحات‬ ‫للتعامل مع هذه الأنماط‪:‬‬ ‫‪ - 1‬محب الظهور‬ ‫يتميــز الفــرد الــذي يحب الظهور بأنه يعرف كثيــر ًا عن موضوع الاجتماع وهو يحــب أن يظهر ذلك أمام جميع‬ ‫الحاضرين‪ ،‬ويبرز نفسه على أنه خبير في هذا الموضوع‪ ،‬ويحاول أن يتحدث كثير ًا‪ ،‬وهو بذلك يمنع غيره من‬ ‫التحدث‪ .‬ولكي تتعامل مع محب الظهور اتبع ما يلي‪:‬‬ ‫ •اسأل الشخص محب الظهور سؤالًا صعب ًا لكي توقفه عن الحديث‪.‬‬ ‫ •قاطعه‪ ،‬ولخص ما يقوله‪ ،‬وأسأل أحد الحاضرين سؤالًا أخر لكي تغير مجرى الحديث‪.‬‬ ‫ •قاطعه ونبهه إلى أنه استنفذ وقت ًا كثير ًا في الكلام وأن هناك الكثيرين الذي سوف يتحدثون أيض ًا‪.‬‬ ‫ •كلفــه بمشــروع معيــن بــأن يجمــع معلومــات أو ينفذ توصيــات اجتماع مــا‪ ،‬واجعله يعــرض ذلك على‬ ‫المجموعة للمناقشة‪.‬‬ ‫ •كلفه برئاسة لجنة فرعية من نفس المجموعة‪ ،‬واجعل المجموعة تناقش توصياتها‪.‬‬ ‫‪124‬‬

‫‪ - 2‬الصامت‬ ‫يفتقــر الشــخص الصامت أو قليــل الكلام إلى مهارات الاتصال الشــفوي‪ ،‬وعندمــا يتكلم يكون‬ ‫صوتــه منخفض ًا وغير واضح‪ ،‬وهو بذلك لا يســتطيع عرض أفــكاره‪ ،‬وإقناع الآخرين بها‪ ،‬حتى ولو‬ ‫كانت تلك الأفكار جيدة‪ .‬وللتعامل مع شخص من هذا النوع اتباع ما يلي‪:‬‬ ‫ •ســاعد هــذا الشــخص على عرض أفــكاره وذلك بأن تكرر مــا قاله فمثلًا (وبمعنــى أخر فإنك‬ ‫تقصد كذا‪ )......‬أو (تقترح كذا ‪.)........‬‬ ‫ •أعد تكرار كل فكرة يطرحها أو تعليق يعلقه لكي يتمكن كل الأفراد من سماعه‪.‬‬ ‫ •أسأل الفرد بأن يعيد تكرار ما قاله بصوت عالي وفي مواجهة الجميع‪ ،‬على أن لا يكون ذلك‬ ‫سبب ًا في شعوره بالإحراج‪.‬‬ ‫‪ - 3‬المعارض‬ ‫الشــخص المعتــرض دائم ًا هو شــخص يحاول إثارة المتاعب‪ ،‬وذلــك أن يعترض ويبدو غير موافق‬ ‫بصفة عامة‪ ،‬ومن الأســباب التي تجعل الشــخص يتخذ هذا الموقف‪ :‬شعوره بالإحباط الناتج عن‬ ‫عدم كونه رئيس ًا للاجتماع‪ ،‬أو شعوره بالكراهية لبعض الأعضاء‪ .‬ولكي تحد من مثل هذا التصرف‬ ‫وتأثيره على إحباط الآخرين يجب أن تتصرف مع هذا الشخص وبسرعة أحد التصرفات التالية‪:‬‬ ‫ •اجعلــه يجلــس في مواجهتــك‪ ،‬فهذا يجعلك أكثر قدرة على الســيطرة على إثارته للمشــاكل‬ ‫وحدوث أي خلاف أو شجار بينه وبين أحد الأعضاء الآخرين‪.‬‬ ‫ •تحــدث معــه علــى انفــراد‪ ،‬وأبلغــه بملاحظاتــك عن ســلوكه غير المرغــوب فيه‪ ،‬واســأله عن‬ ‫المشكلات التي تواجهه لكي تساهم في حلها معه‪.‬‬ ‫ •أسند إليه بعض المهام الخاصة والمسؤوليات التي قد تجعله يشعر أنه شخص مهم‪ ،‬وهذا‬ ‫الأمــر يجعلــه يعــود للجماعة ويتفاعل معها‪ ،‬وخطورة هذا الأمر أنه قد يســئ اســتغلال هذا‬ ‫الموقف‪ ،‬ويكون أكثر قوة في المعارضة وإثارة المشاكل‪.‬‬ ‫ •بصفة خاصة أسأله أن يترك الاجتماع‪.‬‬ ‫‪125‬‬

‫‪ - 4‬كثير الشكوى‬ ‫هناك بعض الأفراد كثيري الشكوى ودائم ًا ما يوجهون اللوم إلى المجموعة على أشياء أو ظواهر ليست‬ ‫في مقدورهم أو تحت ســيطرتهم كأســلوب الإدارة‪ ،‬وسياســات الشــركة‪ ،‬والظروف الاقتصادية وغيرها‪،‬‬ ‫ودائم ًا ما يقولون ( وما الفائدة من ذلك) وهم بذلك يحبطون المجموعة كلها‪ .‬يمكنك اتباع النصائح التالية‬ ‫في التعامل معهم‪:‬‬ ‫ •الفــت نظــره إلــى أن هذه الأشــياء ليســت من اختصــاص الاجتمــاع‪ ،‬وإن هذه المجموعــة تعمل تحت‬ ‫الظروف المتاحة ولها هدف تسعى إلى تحقيقه بأقصى جهد تستطيعه‪.‬‬ ‫ •اسأل الفرد مباشرة عن حل للمشكلة التي يثيرها‪ ،‬وبالطبع لن يجد الحل‪ ،‬وفي هذه الحالة ألفت نظره‬ ‫إلــى أنــه لا يجب أن تستســلم المجموعة لعدم وجود حل‪ ،‬وأنه ينبغــي أن تعمل تحت الظروف الحالية‬ ‫وبهذا تجعل المجموعة تعود إلى الموضوع الأصلي الذي من أجله عقد الاجتماع‪.‬‬ ‫ •قاطع المشتكي ووجه المجموعة مرة ثانية إلى الموضوع الأصلي‪.‬‬ ‫‪ - 5‬الثرثار‬ ‫الشخص الثرثار هو الذي يتحدث كثير ًا وفي موضوعات ليس لها علاقة بموضوع الاجتماع‪ ،‬ويدرك الأعضاء‬ ‫بسرعة هذا النوع من الأشخاص‪ ،‬وعلى رئيس الاجتماع اتباع ما يلي للتعامل مع هذا الشخص‪:‬‬ ‫ •عندمــا يتوقف ليلتقط أنفاســه‪ ،‬ســارع بأن تشــكره‪ ،‬وأعــد صياغة أحد الجمل التي قالهــا وأجعلها ذات‬ ‫صلة بالموضوع‪ ،‬وارجع بالأعضاء إلى الموضوع الأصلي من خلال بعض الأسئلة‪.‬‬ ‫ •قاطعه ووجه سؤالًا لشخص غيره‪.‬‬ ‫ •تحدث عن مساهمته ووجه كلامك إلى الأعضاء وأسألهم إن كان أحد ًا منهم يود التعقيب على كلامه‪.‬‬ ‫ •ارجع إلى أجندة الموضوع‪ ،‬وإذا كان الموضوع مكتوب ًا على الســبورة أو لوحة‪ ،‬أســأل الشــخص الثرثار‬ ‫عن النقطة التي يتحدث فيها والتي من المفترض أن يكون لها علاقة بالموضوع الذي من أجله عقد‬ ‫الاجتماع‪ ،‬فهذا الموقف يجعله محرج ًا‪ ،‬ويكف عن ثرثرته‪.‬‬ ‫‪126‬‬

‫‪ - 6‬النزاعات الشخصية‬ ‫قد يكون بالاجتماع بعض الأفراد الذين بينهم صراعات أو خلافات شخصية‪ ،‬وبالتالي فإن كل فرد سيحاول‬ ‫هدم أفكار وآراء الطرف الثاني‪ ،‬وقد تبدو هذه الخلافات على السطح أثناء الاجتماع وتحدث بينهما مشادة‪،‬‬ ‫وللتعامل مع هذا الموقف اتبع ما يلي‪:‬‬ ‫ •وجه ســؤالًا إلى أحد أطراف النزاع‪ ،‬فهذا يقطع نزاعهم‪ ،‬ويجعل هذا الطرف ينتبه إليك‪ ،‬وبالتالي فإن‬ ‫الطرف الثاني سوف يحاول أن يندمج مع المجموعة‪.‬‬ ‫ •لخــص تعليقــات كل طــرف‪ ،‬وأعرضها علــى المجموعة حتى ينتبــه كل فرد إلى ما تقــول وانتقل إلى‬ ‫الموضوع الثاني للاجتماع‪.‬‬ ‫ •اجعل الشخصين المتنازعين يجلسان في مكانين متفرقين بحيث لا يرى كل منهما الأخر‪.‬‬ ‫ •قاطع المشادات بينهم‪ ،‬ووجه السؤال إلى طرف ثالث لجذب انتباههما إليه‪.‬‬ ‫ •اجتمع بهما بصفة شــخصية‪ ،‬ووضح لهما كيف أن الشــجار الذي بينهما يمكن أن يفســد جو الاجتماع‬ ‫ويؤثر على كفاءته‪ ،‬وحاول أن تساهم في حل المشكلة وفض النزاع بينهما‪.‬‬ ‫‪127‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الحوار مع‬ ‫النشاط الواحد والثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫المستفيدين‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫تحليل فيديو‬ ‫الحوار مع‬ ‫ي‪ - 4‬ج‪- 7‬ن‪31‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫المستفيدين في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بعد تشــغيل مقطع الفيديــو يطلب المدرب من كل مجموعــة تلخيص الخطوات‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫التي قام بها الموظف مع العميلة‪ ،‬والمجموعة الفائزة هي التي تعيد أكبر عدد‬ ‫من الخطوات‪.‬‬ ‫عزيزي القارئ‪ :‬بعد مشاهدتك لمقطع الفيديو وبالتعاون مع أفراد‬ ‫فيديو‬ ‫مجموعتك‪ ،‬ناقش الأسئلة الآتية‪:‬‬ ‫‪ - 1‬لخص الخطوات التي قام بها الموظف ؟‬ ‫الخطوة الأولى‪ :‬بين اهتمامك بالأمر‪.‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬استمع لتفهم وتعي المشكلة‪.‬‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬ب ّين التوقعات المحتملة‪.‬‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬كرر الأمور ذات الأهمية الخاصة‪.‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬أسرع بالحل والبدائل‪.‬‬ ‫الخطوة السادسة‪ :‬تأكد دائما من تحقق عنصر الرضا‪.‬‬ ‫‪128‬‬

‫تقويم ذاتي‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪129‬‬

‫اليوم الرابع‬ ‫الوحدة الرابعة‬ ‫تطبيقات الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫‪130‬‬

‫‪4‬‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يطبق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •يبتكــر حلولا عملية لنشــر ثقافة الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •تطبيق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •نشر ثقافة الحوار في بيئة العمل‬ ‫‪131‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫تطبيق مهارة‬ ‫النشاط الثاني والثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫‪ 80‬دقيقة‬ ‫تطبيق عملي‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫العمل‬ ‫تطبيق مهارة الحوار‬ ‫ي‪ - 4‬ج‪- 8‬ن‪32‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫يعمل أحد المصانع بنظام الورديات‪ ،‬حيث توجد به ورديتا عمل (صباحية ومســائية)‪ ،‬يدير الوردية الأولى شــاب‬ ‫ذكــي ومؤهــل‪ ،‬أما الوردية الثانية فيديرها موظف تجاوز الخمســين عاما‪ ،‬قضى عمــره في المصنع فأصبح ذا‬ ‫خبرة كبيرة في الآلات وطريقة عملها‪.‬‬ ‫ذات يوم خطرت ببال الموظف الشــاب فكرة جديدة لتطوير عمل الآلات وزيادة إنتاجيتها‪ ،‬لكن تنفيذها يشــمل‬ ‫بعض المخاطر على سلامة الآلات‪ ،‬فعرض الفكرة على المدير وناقشه بها فوافق المدير‪.‬‬ ‫أســرع الموظــف بتنفيــذ الفكرة وبالفعل زادت ســرعة الإنتاج‪ ،‬وعنــد اقتراب موعد انتهاء الوردية اضطر الشــاب‬ ‫للخــروج مــن العمل مبكــرا‪ ،‬فكتب التعديلات التي أحدثها في ورقة ووضعها علــى طاولة زميله صاحب الخبرة‪،‬‬ ‫وانصرف‪.‬‬ ‫عندمــا حضــر الموظــف الآخر تفاجأ بطريقة عمل الآلات ففزع من التغييرات وخشــي على الآلات فأغلقها في‬ ‫الحال دون أن يتنبه للورقة التي على مكتبه‪ ،‬مما أدى إلى خسارة كبيرة بسبب توقف الإنتاج‪.‬‬ ‫*نموذج مقترح لإدارة حوار لحل المشكلة الواردة في النشاط‪:‬‬ ‫عزيزي المدرب‪ :‬ســأضع بين يديك ســيناريو لحوار أراه مناســبا لحل المشــكلة‪ ،‬لك الحرية في اســتبداله بما تراه أنسب‪،‬‬ ‫وقبل ان تبدأ في الحوار المعروض علينا أن نتوقع أن كلا الموظفين (الشاب والكبير في السن) يتوقعون لوم المدير‬ ‫لهم أو حتى معاقبتهم على ما قاموا به‪ ،‬لذلك فهم مستعدون للدفاع عن أنفسهم في حالة توجيه أي لوم أو عتب‪،‬‬ ‫فما قاموا به لم يكن إلا لمصلحة المصنع (من وجهة نظرهم)‪.‬‬ ‫ولنعرض لحوار المدير مع كل منهما على حده‪:‬‬ ‫يطلب المدير الموظف الشاب (اسمه محمد) في البداية للاجتماع به‪ .‬فيدخل الموظف الى مكتب المدير بثقة‪ ،‬ولكنه‬ ‫مستعد للدفاع عن نفسه في حال توجيه أي اتهام له‪ ،‬يرحب به المدير بابتسامة‪ ،‬ويبدأ بمحاورته‪:‬‬ ‫‪132‬‬

‫المدير‪ :‬مرحبا محمد‪ .‬تفضل بالجلوس‪ ،‬كيف حالك؟ أتمنى أن جميع أمورك على ما يرام‪.‬‬ ‫يجلس محمد (الموظف الشاب) ويكتف يده‪ ،‬وينظر الى المدير مستعدا للدفاع عن نفسه‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬محمد‪ ،‬أنت من الموظفين الذين يفخر المصنع بوجودهم فيه‪ ،‬وكفاءتك في العمل ممتازة وحماسك جيد‪ ،‬وهذا كله أثر على تطور سير‬ ‫المصنع خصوصا فكرة تعديل تشغيل الأجهزة لمضاعفة الإنتاج التي طرحتها البارحة‪.‬‬ ‫بالطبع سيؤثر هذا الكلام إيجابا على نفسية محمد‪ ،‬فتهدأ نفسه ويبدأ تركيزه في الدفاع عن نفسه يقل‪ ،‬ويزداد تفكيره في كيفية توضيح أفكاره‬ ‫بخصوص تطوير العمل‪.‬‬ ‫محمد(الشاب)‪ :‬نعم نعم‪ ،‬هذه الفكرة ستضاعف الإنتاج ‪ 60%‬وسنغطي أسواق (تحمس الشاب لفكرته كثيرا وبدأ يسترسل في شرحها والدعاية‬ ‫لها)‪.‬‬ ‫بعد أن أنهى محمد شرحه فاتحه المدير في المشكلة التي حدثت‪:‬‬ ‫المدير‪ :‬أنت على علم بالطبع بما حدث البارحة من إيقاف بالمصنع‪ .‬مما أدى الى خسارة في الإنتاج‪ ،‬ولكننا إن شاء الله سنعوضها بفكرتك‪ ،‬غير‬ ‫أني أود أن أستمع لرأيك في سبب حدوث هذه المشكلة؟‬ ‫يفكر محمد للحظات ‪ ..‬لم يتوقع أن يوجه إليه هذا السؤال‪ ،‬كل الذي كان يفكر به كيف سيدافع عن موقفه‪.‬‬ ‫محمد (الشاب)‪ :‬الفكرة ممتازة ‪ ..‬لكني أعتقد أننا يجب أن نخطط لطريقة تنفيذها أكثر‪ .‬فعندما نفذتها تركت ورقة للموظف الآخر‪ ،‬ليكون لديه علم‬ ‫لما أجريته من تعديلات‪ ،‬لأنني كنت مضطرا للخروج مبكرا من العمل‪ ،‬ولكنه للأسف لم يرها‪ ،‬بل رأى الآلات تعمل بشكل مغاير عما تعود عليه‪،‬‬ ‫فذهل‪ ،‬واعتقد أن خللا ما أصابها‪ ،‬فأطفأها‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬إذا المشكلة ليست بسبب الفكرة وإنما بسبب أمر آخر‪ ،‬ما هو برأيك؟‬ ‫الموظف‪ :‬نعم‪ ..‬المشكلة كانت في طريقة التعامل بيننا كموظفين‪ ،‬فكان علي أن أتأكد من أن الورقة ستصل إلى الموظف الآخر‪ ،‬فالأمر ليس‬ ‫بسيطا‪ .‬وكان على الموظف الآخر أيضا استشارتك قبل إطفاء الأجهزة‪ ،‬وعدم الانفعال‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬إذن ماذا تقترح لحل المشكلة؟‬ ‫الموظف يرد وقد نسى الدفاع عن نفسه‪ ،‬وخوفه من الاتهام‪ :‬من الأفضل أن نحسن وسيلة الاتصال بين الموظفين‪ ،‬حتى يسهل علينا التشاور‬ ‫في شؤون المصنع‪ ،‬وأيضا علينا اتباع نظام محدد في تطبيق الأفكار‪ ،‬وذلك بإخبار الجميع عنها‪ ،‬وأن وأن وأن (ويستمر محمد في سرد الحلول)‪.‬‬ ‫وانتهى الحوار بينهما بوعد من المدير بجمع الموظف الشاب مع الموظف الآخر لتطبيق هذه الحلول‪ ،‬فخرج الموظف الشاب بحماسه المعهود‪،‬‬ ‫‪133‬‬

‫وهو يفكر بوسائل جديدة من الممكن أن تزيد إنتاجية المصنع وتطور عمله‪.‬‬ ‫بعد ذلك يدعو المدير الموظف الكبير في السن (العم أبو علي) فيدخل الموظف أبو علي على المدير متوترا‪ ،‬يفكر بما يمكن أن يقوله له المدير‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬أهلا بالعم أبو علي‪ ،‬تفضل بالجلوس‪ ،‬كيف حالك؟ هل أطلب لك شيئا تشربه؟‬ ‫العم أبو علي‪ :‬لا‪ ،‬شكرا‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬لا يمكن‪ ،‬يجب أن تشرب شيئا‪ ،‬ويطلب له فنجان قهوة يشربها العم أبو علي‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬عم أبو علي‪ ..‬أنت من الموظفين الذين قضوا عمرا طويلا في المصنع‪ ،‬وأنت أحد الذين بنوه‪ ،‬فتعرف كل صغيرة وكبيرة به‪ ،‬وربما تكون‬ ‫أكثر مني معرفة بآلاته وطريقة عملها‪ ،‬ولولا خبرتك ما كنا وصلنا لمستوانا الحالي‪.‬‬ ‫العم أبو علي يبتسم ويسعد بهذا الإطراء ويعلق‪ :‬هذا واجبي‪ ،‬والمصنع هذا جزء من حياتي‪ ،‬ونجاحه هو نجاحي‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬حسنا عم أبو علي‪ ،‬من خلال خبرتك ومعرفتك‪ ،‬لماذا حدثت المشكلة البارحة في المصنع؟ هل بإمكانك أن توضح لي المشكلة؟‬ ‫عم أبو علي يفكر في السؤال ‪-‬فلم يتوقع أن يسأله المدير هذا السؤال‪ -‬ثم يجيب‪ :‬الأسباب كثيرة‪ ،‬أولها‪ :‬أنني لم أكن أعلم عن الفكرة مسبقا‬ ‫ولم أعلم بالورقة التي تركها لي (محمد) على مكتبي إلا اليوم‪ ،‬فلقد انشغلت البارحة بالعمل‪ ،‬وعندما رأيت الآلات أثناء جولتي التفقدية فوجئت‬ ‫بها‪ ،‬وظننت أن خللا ما قد أصابها‪ ،‬فأطفأتها حتى لا تتفاقم المشكلة‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬إذن ما هي الحلول التي تطرحها لحل هذه المشكلة حتى نتفاداها مستقبلا؟‬ ‫العم أبو علي‪ :‬علينا أن نتبع نظاما واضحا في إجراء التغييرات‪ ،‬أي أن أي تغيير يعتمد يجب أن نعلم به قبل تنفيذه‪ ،‬وعلينا أيضا أن نوثق الروابط‬ ‫بيني وبين الموظف محمد‪ ،‬وأن تكون وسيلة الاتصال بيننا للتشاور في أمور المصنع أكثر سهولة (ويستمر العم أبو علي في اقتراح الحلول)‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬أشكرك عم أبو علي‪ ،‬فما ذكرته أنت قريب مما ذكره الموظف محمد‪ ،‬وسأجمعكم ببعضكم قريبا إن شاء الله للاتفاق على حلول مفيدة‬ ‫لتطوير سير المصنع‪.‬‬ ‫انتهى حوار المدير مع العم أبو علي‪ ،‬وخرج الأخير راضيا بما دار بينه وبين مديره‪ ،‬وعازما على بذل قصارى جهده لتحسين أداء المصنع وتعويض‬ ‫الخسارة‪.‬‬ ‫‪134‬‬

‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك قم بأداء مشهد تمثيلي تمثل فيه الطريقة التي تقترحها على المدير لإدارة‬ ‫حوار يعالج هذا الموقف بحيث‪:‬‬ ‫ ‪1 .‬لا تقلل من حرص الموظفين على تطوير المصنع‪.‬‬ ‫ ‪2 .‬تنبههم للخطأ دون إحباط يؤدي إلى خسارتهم‪.‬‬ ‫ ‪3 .‬تخرج بحلول للمشكلة وإجراءات لتفاديها في المستقبل‪.‬‬ ‫في هذا النشــاط يطلب المدرب من كل مجموعة أن ترشــح ثلاثة أشــخاص لأداء‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫المشــهد التمثيلــي حيث يمثــل أحدهم دور المديــر وآخر دور الموظف المســن‬ ‫وآخــر دور الموظف الشــاب مراعين في ذلك النقــاط الثلاث الآنفة الذكر‪ ،‬يطلب‬ ‫المدرب من المجموعات الأخرى أن تدون ملحوظاتها على أداء المجموعة الممثلة‬ ‫فــي ورقــة جانبية‪ ،‬وبعد انتهاء جميع المجموعات من أداء الدور التمثيلي يطلب‬ ‫المدرب من كل مجموعة أن تبين رأيها وملحوظاتها في أداء المجموعات الأخرى‪..‬‬ ‫بعد ذلك يقوم ثلاثة أشخاص (ليس شرطا أن يكونوا من نفس المجموعة وكان‬ ‫المدرب قد رتب معهم في اليوم السابق ووزع عليهم الأدوار وزودهم بسيناريو‬ ‫الحــوار النموذجي المرفق ) بتمثيل الأدوار بالطريقة النموذجية‪ ،‬بعد ذلك يطلب‬ ‫المــدرب مــن المتدربيــن عن طريق النقــاش الجماعي الحر أن يبينــوا نقاط القوة‬ ‫والجوانب الإيجابية التي تضمنها هذا النموذج من الحوار‪.‬‬ ‫‪135‬‬

‫نموذج مقترح لإدارة حوار لحل المشكلة الواردة في النشاط‪:‬‬ ‫عزيزي المدرب‪ :‬ســأضع بين يديك ســيناريو لحوار أراه مناســبا لحل المشــكلة‪ ،‬لك الحرية في اســتبداله بما تراه أنســب‪ ،‬وقبل ان تبدأ في الحوار‬ ‫المعروض علينا أن نتوقع أن كلا الموظفين (الشــاب والكبير في الســن) يتوقعون لوم المدير لهم أو حتى معاقبتهم على ما قاموا به‪ ،‬لذلك‬ ‫فهم مستعدون للدفاع عن أنفسهم في حالة توجيه أي لوم أو عتب‪ ،‬فما قاموا به لم يكن ألا لمصلحة المصنع (من وجهة نظرهم)‪.‬‬ ‫ولنعرض لحوار المدير مع كل منهما على حده‪:‬‬ ‫يطلب المدير الموظف الشاب (اسمه محمد) في البداية للاجتماع به‪ .‬فيدخل الموظف الى مكتب المدير بثقة‪ ،‬ولكنه مستعد للدفاع عن نفسه‬ ‫في حال توجيه أي اتهام له‪ ،‬يرحب به المدير بابتسامة‪ ،‬ويبدأ بمحاورته‪:‬‬ ‫المدير‪ :‬مرحبا محمد‪ .‬تفضل بالجلوس‪ ،‬كيف حالك؟ أتمنى أن جميع أمورك على ما يرام‪.‬‬ ‫يجلس محمد (الموظف الشاب) ويكتف يده‪ ،‬وينظر الى المدير مستعدا للدفاع عن نفسه‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬محمد‪ ،‬أنت من الموظفين الذين يفخر المصنع بوجودهم فيه‪ ،‬وكفاءتك في العمل ممتازة وحماسك جيد‪ ،‬وهذا كله أثر على تطور سير‬ ‫المصنع خصوصا فكرة تعديل تشغيل الأجهزة لمضاعفة الإنتاج التي طرحتها البارحة‪.‬‬ ‫بالطبع سيؤثر هذا الكلام إيجابا على نفسية محمد‪ ،‬فتهدأ نفسه ويبدأ تركيزه في الدفاع عن نفسه يقل‪ ،‬ويزداد تفكيره في كيفية توضيح أفكاره‬ ‫بخصوص تطوير العمل‪.‬‬ ‫محمد(الشاب)‪ :‬نعم نعم‪ ،‬هذه الفكرة ستضاعف الإنتاج ‪ 60%‬وسنغطي أسواق (تحمس الشاب لفكرته كثيرا وبدأ يسترسل في شرحها والدعاية‬ ‫لها)‪.‬‬ ‫بعد أن أنهى محمد شرحه فاتحه المدير في المشكلة التي حدثت‪:‬‬ ‫المدير‪ :‬أنت على علم بالطبع بما حدث البارحة من إيقاف بالمصنع‪ .‬مما أدى الى خسارة في الإنتاج‪ ،‬ولكننا إن شاء الله سنعوضها بفكرتك‪ ،‬غير‬ ‫أني أود أن أستمع لرأيك في سبب حدوث هذه المشكلة؟‬ ‫يفكر محمد للحظات ‪ ..‬لم يتوقع أن يوجه إليه هذا السؤال‪ ،‬كل الذي كان يفكر به كيف سيدافع عن موقفه‪.‬‬ ‫محمد (الشاب)‪ :‬الفكرة ممتازة ‪ ..‬لكني أعتقد أننا يجب أن نخطط لطريقة تنفيذها أكثر‪ .‬فعندما نفذتها تركت ورقة للموظف الآخر‪ ،‬ليكون لديه علم‬ ‫لما أجريته من تعديلات‪ ،‬لأنني كنت مضطرا للخروج مبكرا من العمل‪ ،‬ولكنه للأسف لم يرها‪ ،‬بل رأى الآلات تعمل بشكل مغاير عما تعود عليه‪،‬‬ ‫فذهل‪ ،‬واعتقد أن خللا ما أصابها‪ ،‬فأطفأها‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬إذا المشكلة ليست بسبب الفكرة وإنما بسبب أمر آخر‪ ،‬ما هو برأيك؟‬ ‫‪136‬‬

‫الموظف‪ :‬نعم‪ ..‬المشكلة كانت في طريقة التعامل بيننا كموظفين‪ ،‬فكان علي أن أتأكد من أن الورقة ستصل إلى الموظف الآخر‪ ،‬فالأمر ليس‬ ‫بسيطا‪ .‬وكان على الموظف الآخر أيضا استشارتك قبل إطفاء الأجهزة‪ ،‬وعدم الانفعال‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬إذن ماذا تقترح لحل المشكلة؟‬ ‫الموظف يرد وقد نسى الدفاع عن نفسه‪ ،‬وخوفه من الاتهام‪ :‬من الأفضل أن نحسن وسيلة الاتصال بين الموظفين‪ ،‬حتى يسهل علينا التشاور‬ ‫في شؤون المصنع‪ ،‬وأيضا علينا اتباع نظام محدد في تطبيق الأفكار‪ ،‬وذلك بإخبار الجميع عنها‪ ،‬وأن وأن وأن (ويستمر محمد في سرد الحلول)‪.‬‬ ‫و انتهى الحوار بينهما بوعد من المدير بجمع الموظف الشاب مع الموظف الآخر لتطبيق هذه الحلول‪ ،‬فخرج الموظف الشاب بحماسه المعهود‪،‬‬ ‫وهو يفكر بوسائل جديدة من الممكن أن تزيد إنتاجية المصنع وتطور عمله‪.‬‬ ‫بعد ذلك يدعو المدير الموظف الكبير في السن (العم أبو علي) فيدخل الموظف أبو علي على المدير متوترا‪ ،‬يفكر بما يمكن أن يقوله له المدير‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬أهلا بالعم أبو علي‪ ،‬تفضل بالجلوس‪ ،‬كيف حالك؟ هل أطلب لك شيئا تشربه؟‬ ‫العم أبو علي‪ :‬لا‪ ،‬شكرا‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬لا يمكن‪ ،‬يجب أن تشرب شيئا‪ ،‬ويطلب له فنجان قهوة يشربها العم أبو علي‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬عم أبو علي‪ ..‬أنت من الموظفين الذين قضوا عمرا طويلا في المصنع‪ ،‬وأنت أحد الذين بنوه‪ ،‬فتعرف كل صغيرة وكبيرة به‪ ،‬وربما تكون‬ ‫أكثر مني معرفة بآلاته وطريقة عملها‪ ،‬ولولا خبرتك ما كنا وصلنا لمستوانا الحالي‪.‬‬ ‫العم أبو علي يبتسم ويسعد بهذا الإطراء ويعلق‪ :‬هذا واجبي‪ ،‬والمصنع هذا جزء من حياتي‪ ،‬ونجاحه هو نجاحي‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬حسنا عم أبو علي‪ ،‬من خلال خبرتك ومعرفتك‪ ،‬لماذا حدثت المشكلة البارحة في المصنع؟ هل بإمكانك أن توضح لي المشكلة؟‬ ‫عم أبو علي يفكر في السؤال ‪-‬فلم يتوقع أن يسأله المدير هذا السؤال‪ -‬ثم يجيب‪ :‬الأسباب كثيرة‪ ،‬أولها‪ :‬أنني لم أكن أعلم عن الفكرة مسبقا‬ ‫ولم أعلم بالورقة التي تركها لي (محمد) على مكتبي إلا اليوم‪ ،‬فلقد انشغلت البارحة بالعمل‪ ،‬وعندما رأيت الآلات أثناء جولتي التفقدية فوجئت‬ ‫بها‪ ،‬وظننت أن خللا ما قد أصابها‪ ،‬فأطفأتها حتى لا تتفاقم المشكلة‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬إذن ما هي الحلول التي تطرحها لحل هذه المشكلة حتى نتفاداها مستقبلا؟‬ ‫العم أبو علي‪ :‬علينا أن نتبع نظاما واضحا في إجراء التغييرات‪ ،‬أي أن أي تغيير يعتمد يجب أن نعلم به قبل تنفيذه‪ ،‬وعلينا أيضا أن نوثق الروابط‬ ‫بيني وبين الموظف محمد‪ ،‬وأن تكون وسيلة الاتصال بيننا للتشاور في أمور المصنع أكثر سهولة (ويستمر العم أبو علي في اقتراح الحلول)‪.‬‬ ‫المدير‪ :‬أشكرك عم أبو علي‪ ،‬فما ذكرته أنت قريب مما ذكره الموظف محمد‪ ،‬وسأجمعكم ببعضكم قريبا إن شاء الله للاتفاق على حلول مفيدة‬ ‫لتطوير سير المصنع‪.‬‬ ‫انتهى حوار المدير مع العم أبو علي‪ ،‬وخرج الأخير راضيا بما دار بينه وبين مديره‪ ،‬وعازما على بذل قصارى جهده لتحسين أداء المصنع وتعويض‬ ‫الخسارة‪.‬‬ ‫‪137‬‬

‫‪ -‬ابن كثير‪ ،‬أبي الفداء إسماعيل‪1997 .‬م‪ .‬البداية والنهاية‪ .‬ط‪ .2‬دار المعرفة‪ :‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬ ‫المراجع‬ ‫ ‪ -‬أبوالنصر‪ ،‬مدحت محمد‪2010 .‬م‪ .‬إعادة هندسة الذات‪ .‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬ ‫‪ -‬أبوسمرة‪ ،‬محمد عبد‪2008 .‬م‪ .‬الاتصال الإداري والإعلامي‪ .‬ط‪ .1‬دار أسامة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ ‪ -‬الألباني‪ ،‬محمد ناصر الدين‪1991 .‬م‪ .‬سلسلة الأحاديث الصحيحة‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة المعارف‪.‬‬ ‫‪ -‬البخاري‪ ،‬محمد بن إسماعيل بن إبراهيم‪2014 .‬م‪ .‬صحيح البخاري‪ .‬ط‪ .7‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫‪ -‬تشــيكيتس‪ ،‬داربــي‪2009 .‬م‪ .‬النــزاع الإيجابــي‪ :‬تحويل النــزاع إلى إبــداع‪ .‬ط‪( .1‬ترجمة‪ :‬معتز‬ ‫الجزائري)‪ .‬مكتبة العبيكان‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬درة‪ ،‬عبدالباري إبراهيم‪2010 .‬م‪ .‬إدارة الاجتماعات‪:‬الجوانب السلوكية‪ .‬ط‪ .1‬دار وائل‪ :‬ع ّمان‪،‬‬ ‫الأردن‪.‬‬ ‫ ‪ -‬رضــا‪ ،‬هاشــم حمدي‪2009 .‬م‪ .‬تنميــة مهارات الاتصال والقيــادة الإداريــة‪ .‬دار الراية‪ :‬ع ّمان‪،‬‬ ‫الأردن‪.‬‬ ‫ ‪ -‬السكارنة‪ ،‬بلال خلف‪2015 .‬م‪ .‬مهارات الاتصال‪ .‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ ‪ -‬الطبراني‪ ،‬سليمان بن أحمد بن أيوب‪2012 .‬م‪ .‬المعجم الكبير‪ .‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫‪ -‬عبودي‪ ،‬زيد منير‪2008 .‬م‪ .‬فن الإدارة بالاتصال‪ .‬دار دجلة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪138‬‬

‫ ‪ -‬العــاق‪ ،‬بشــير‪2009 .‬م‪ .‬الاتصــال فــي المنظمــات العامــة بيــن النظريــة والممارســة‪ .‬دار‬ ‫اليازوري‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ ‪ -‬كلــوك‪ ،‬كينيث‪ .‬و ســميث‪ ،‬جوان جولد‪2005 .‬م‪ .‬تســوية الصراعات فــي العمل‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة‬ ‫جرير‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬فيشر‪ ،‬روجر؛ و يوري‪ ،‬و يوري ‪ ،‬ويليام‪2016 .‬م‪ .‬الوصول إلى نعم‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة جرير‪ :‬المملكة‬ ‫العربية السعودية‪.‬‬ ‫ ‪ -‬ماهر‪ ،‬أحمد‪2008 .‬م‪ .‬مهارات إدارة الاجتماعات‪ .‬الدار الجامعية‪:‬الإسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫ ‪ -‬النيسابوري‪ ،‬مسلم بن الحجاج‪2013 .‬م‪ .‬صحيح مسلم‪ .‬ط‪ .6‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫ ‪ -‬هيز‪ ،‬جون‪2011 .‬م‪ .‬مهارات التواصل بين الأفراد في العمل‪ .‬ط‪( .1‬ترجمة‪ :‬مروان الزعبي)‪.‬‬ ‫دار المسيرة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪Andrews, A.H., and Baird, Jr., J.E. (1999) Communication for Business and -‬‬ ‫‪.Professions. Dubuque, IA: Brown and Benchmark.p.234‬‬ ‫‪Young, M., andJ.E.Post, “Managing to Communicate, Communicate-‬‬ ‫‪to manage: How Leading Companies Communicate with Employees,‬‬ ‫‪.Organizational Dynamics”22, 1(1993) p.56‬‬ ‫‪139‬‬

‫الإشراف والإعداد‬ ‫الإشراف العام‬ ‫أ‪.‬إسماعيل بن منسي ال ُعمري‬ ‫المادة العلمية‬ ‫د‪ .‬عبدالله بن سعيد التركي‬ ‫التحكيم العلمي‬ ‫أ‪ .‬فاطمة بنت مصلح القحطاني‬ ‫أ‪ .‬بدر بن محمد عيد الحسين‬ ‫التدقيق اللغوي‬ ‫د‪ .‬علي بن معيوف المعيوف‬ ‫أ‪ .‬آلاء بنت صالح الغامدي‬ ‫‪140‬‬

141

‫‪www.academy.kacnd.org‬‬ ‫دليل المدرب‬ ‫الحقائب التدربيية‬ ‫‪ 1441‬ﻫـ ‪ 2020 -‬م‬