الحوار في بيئة العمل -دليل المدرب 2020

‫‪ - 2‬الاتصال غير الرسمي‪،‬‬ ‫‪ - 3‬الاتصال الأفقي‬ ‫على سبيل المثال‪ :‬الاتصال بين الإنتاج‬ ‫ويقصد بــه‪ :‬الاتصالات التي تتم خارج‬ ‫والمبيعات في مؤسسة تجارية‪ ،‬وبين‬ ‫إطــار الهيــكل التنظيمــي والتسلســل‬ ‫الأقسام المختلفة أو الكليات في‬ ‫الوظيفــي الــذي ترســمه الخارطــة‬ ‫جامعة‪ .‬ويأخذ عادة صفة التشاور‬ ‫التنظيميــة للمنظمــة‪ ،‬وتعتمد أسا ًســا‬ ‫والتنسيق‪ ،‬وهو ضروري لتعاون ودمج‬ ‫علــى مــدى قــوة العلاقــة الشــخصية‬ ‫الوظائف الإدارية المختلفة‪ .‬ولأن آلية‬ ‫التــي تربط أجــزاء التنظيم الإداري وبين‬ ‫الاتصال الأفقي بشكل عام لا تتوفر‬ ‫أعضائه‪ .‬ويلجأ إليها العاملون لتسهيل‬ ‫في تصميم الإدارة فإن تسهيلاتها‬ ‫الأمــور التنظيمية وتوفي ًرا للوقت في‬ ‫جمــع المعلومــات‪ ،‬وتمثــل الشــائعات‬ ‫متروكة لكل مدير على حده‪.‬‬ ‫أبرز تطبيقات هذا الاتصال‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫المقارنة بين‬ ‫النشاط العاشر‬ ‫‪2‬‬ ‫الاتصال الرسمي‬ ‫‪ 15‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫المقارنة بين الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 3‬ن‪10‬‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫الرسمي وغير الرسمي‬ ‫وغير الرسمي‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك قارن بين الاتصال الرسمي وغير الرسمي من حيث‪:‬‬ ‫مجالات المقارنة‬ ‫م‬ ‫صدق المعلومات والبيانات المنقولة عبره تمثل نسبة الصحة في الاتصال غير الرسمي ‪ 75%‬حسب دراسة ‪Keith Danis‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الاتصال غير الرسمي أكبر؛ لأنه يصل إلى ذوي العناية به من أصحاب المصالح والاهتمام‬ ‫مستوى الفاعلية والتأثير‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الاتصالات غير الرسمية أسرع في انتقال المعلومة لعدم تقيدها ببيروقراطية الإجراءات الإدارية‬ ‫السرعة في نقل المعلومات‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الاتصال الرسمي؛ بسبب تغير العلاقات في الاتصالات غير الرسمية‬ ‫الاستمرار في التدفق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫حجم المعلومات في الاتصالات غير الرسمية أكبر‬ ‫حجم المعلومات المنقولة من خلاله‬ ‫‪9‬‬ ‫يلتزم الموظفون بمضامين الاتصالات الرسمية بشكل أكبر‬ ‫مستوى الالتزام بمضمونه‬ ‫مساهمته في حل المشكلات المعقدة الاتصالات غير الرسمية فاعلة جدا في حل المشكلات‬ ‫الاتصال غير الرسمي‪ ،‬لعدم ارتباطه بمكان ووقت العمل‬ ‫المرونة في توقيت إجرائه‬ ‫تتأثر الاتصالات غير الرسمية بمستوى الثقة بين الأفراد بشكل كبير‬ ‫تأثره بمستوى الثقة بين أطرافه‬ ‫تمنــح المجموعــات عشــر دقائق للمقارنة ثــم تعرض الإجابة الصحيحــة للجميع‪ ،‬مع‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫تعليق المدرب على أهمية الاتصالات غير الرســمية وعدم الاســتهانة بمضامينها‬ ‫والاستعانة بها لما فيه مصلحة العمل‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أنماط‬ ‫النشاط الحادي عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 15‬دقيقة‬ ‫إثرائي‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫أنماط الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 3‬ن‪11‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫أنمــاط الاتصــال عبارة عن شــبكات يتــم من خلالها تدفق البيانــات والمعلومات والأخبــار بين أعضاء‬ ‫الفريق أو مجموعة الاتصال‪ ،‬ولها أشكال متعددة أبرزها أربعة أنماط تظهر في الشكل الآتي‪:‬‬ ‫الشبكة المتكاملة‬ ‫الدائرة‬ ‫العجلة‬ ‫السلسة‬ ‫صنف الأنماط السابقة حسب مجالات استخدامها في‬ ‫صنف الأنماط السابقة حسب الجدول التالي‬ ‫المربع التالي‬ ‫شبكة اتصال‬ ‫شبكة اتصال‬ ‫لا مركزية‬ ‫مركزية‬ ‫قرارات بطيئة قرارات سريعة‬ ‫م‬ ‫السلسة ‪ -‬العجلة‬ ‫الشبكة المتكاملة ‪-‬‬ ‫مهام بسيطة‬ ‫الدائرة‬ ‫السلسة‬ ‫‪1‬‬ ‫العجلة‬ ‫الدائرة‬ ‫مهام معقدة‬ ‫الشبكة اللامركزية‬ ‫العجلة‬ ‫‪2‬‬ ‫الشبكة المتكاملة‬ ‫‪53‬‬

‫مادة علمية إثرائية‪:‬‬ ‫هذا النمط يتيح لعضو واحد في المحور (أو الرئيس أو المشرف) أن‬ ‫‪1‬‬ ‫يتصل بأعضاء المجموعة الآخرين‪ ،‬ولا يستطيع أعضاء المجموعة في‬ ‫نمط العجلة‬ ‫هذا النمط الاتصال المباشر إلا بالرئيس‪ ،‬أي أ َّن الاتصال يتم فيما‬ ‫بينهم عن طريقه فقط‪ ،‬واستخدام هذا الأسلوب يجعل سلطة اتخاذ‬ ‫القرار تتركز في يد الرئيس أو المدير‪.‬‬ ‫في هذا النمط يكون كل عضو مرتبط بعضوين‪ ،‬أي أن كل فرد يستطيع‬ ‫‪2‬‬ ‫أن يتصل اتصالا مباشر ًا بشخصين آخرين‪ ،‬ويمكن الاتصال ببقية أعضاء‬ ‫نمط الدائرة‬ ‫المجموعة بواسطة أحد الأفراد الذي يتصل بهم اتصالا مباشر ًا‪.‬‬ ‫في هذا النمط يكون جميع الأعضاء في خط واحد‪ ،‬حيث لا يستطيع‬ ‫‪3‬‬ ‫أي منهم الاتصال المباشر بفرد آخر ( أو بفردين ) إلا إذا كان أحد‬ ‫نمط‬ ‫السلسلة‬ ‫الأفراد الذين يمثلون مراكز مهمة‪.‬‬ ‫في هذا النمط يتاح لكل أفراد التنظيم أو المنظمة (الجهاز) الاتصال‬ ‫‪4‬‬ ‫المباشر بأي فرد فيها‪ ،‬بمعنى آخر إن الاتصال هنا يتجه إلى كل‬ ‫نمط‬ ‫الاتجاهات‪ ،‬غير أن استخدام هذا النمط يؤدي إلى البطء في عملية‬ ‫الشبكة‬ ‫توصيل المعلومات‪ ،‬وإلى إمكانية زيادة التحريف فيها‪ ،‬وضياع‬ ‫المتكاملة‬ ‫المسؤولية‪ ،‬وبالتالي يقلل من الوصول إلى قرارات سليمة وفعالة‪،‬‬ ‫غير أنه مناسب في بعض الظروف كما يتضح في النشاط التالي‪.‬‬ ‫للاستزادة حول هذا الموضوع يمكن الرجوع إلى كتاب‪( :‬الاتصال في‬ ‫المنظمات العامة بين النظرية و الممارسة) د ‪.‬بشير العلاق‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أنماط‬ ‫النشاط الثاني عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 15‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫أنماط الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 3‬ن‪12‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك ضع أمام كل حالة ما يناسبها من أنماط الاتصال السابقة‪:‬‬ ‫النمط‬ ‫الحالة‬ ‫السلسلة ـ العجلة‬ ‫مواقف بسيطة تتطلب قدر ًا عالي ًا من السرعة‪.‬‬ ‫الدائرة‬ ‫السلسة‬ ‫الدائرة ـ الشبكة المتكاملة‬ ‫الشبكة المتكاملة‬ ‫العجلة‬ ‫مواقف معقدة تكون فيها المعلومات الضرورية لدى أكثر من شخص‪.‬‬ ‫الشبكة المتكاملة‬ ‫السلسلة ـ العجلة‬ ‫يناسب الاتصال بين العلماء أو المفكرين أو المهنيين‪.‬‬ ‫الشبكة المتكاملة‬ ‫سلطة القرار بيد شخص واحد فقط‪.‬‬ ‫استخدام هذا النمط في القرارات السريعة والحاسمة يؤدي إلى البطء في‬ ‫السلسلة‬ ‫عملية توصيل المعلومات وإلى إمكانية زيادة التحريف فيها‪ ،‬وبالتالي يقلل‬ ‫السلسلة ـ العجلة‬ ‫من فرصة اتخاذ القرار السليم والفعال‪.‬‬ ‫الدائرة‬ ‫السلسلة ـ العجلة‬ ‫في هـذا النمط يتلقى العضو الأخير الرسائل معدلة عن طبيعتها في‬ ‫مصدرها الأول‪ ،‬كما لا يمكن التأكد من تلقيه للمعلومات الصحيحة‪.‬‬ ‫غير مرن وتسوده الروح المعنوية المنخفضة لدى فريق العمل‪.‬‬ ‫مرن وتسوده الروح العالية إلا أنه بطيء ودقته منخفضة‪.‬‬ ‫القيادة فيه واضحة بشكل محدد‪.‬‬ ‫يمكن إدارة هذا النشاط عن طريق المناقشة الحرة أو المجموعات بما لا يتجاوز‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫الوقت المخصص‪ .‬والفكرة التي يهمنا إيصالها للمتدربين أن أنماط الاتصال‬ ‫متعددة ولا يوجد منها ما هو مثالي على الدوام‪ ،‬فلكل موقف نمطه الملائم‬ ‫له كما يتضح ذلك من خلال المواقف التي تضمنها الجدول السابق‪.‬‬ ‫‪55‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫النشاط الثالث عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫أسس الرسائل الجيدة‬ ‫أسس الرسائل الجيدة‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 3‬ن‪13‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫التهذيب‬ ‫الاكتمال‬ ‫الوضوح‬ ‫الإيجاز‬ ‫الصحة‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك اربط بين الأسس السابقة للرسالة الجيدة في بيئة العمل والعبارات‬ ‫الدالة عليها فيما يأتي‪:‬‬ ‫العبارة‬ ‫الأسس‬ ‫لا داعي أن نقدم المعلومات ناقصة مثل إعطاء يوم التسليم بدون وقت محدد‪.‬‬ ‫الاكتمال‬ ‫السلوك الذي تسلكه مع فريق العمل أو مع أي شخص تتواصل معه يؤثر سلبا أو إيجابا على طريقة‬ ‫التهذيب‬ ‫وصول الرسالة إليه‪ ،‬إذا مارست سلوكا غير لائق من وجهة نظره فقد لا يستجيب لرسالتك‪.‬‬ ‫من اللازم والضروري أن تكون المعلومات المقدمة صحيحة وليس بها أي أخطاء‬ ‫الصحة‬ ‫الإيجاز‬ ‫و يقصد به عدم إعطاء معلومات زائدة ليس لها صلة بالموضوع‪ .‬ولا يعنى ذلك أن يكون الاتصال‬ ‫مختصرا جدا لأن الاختصار الشديد في كمية المعلومات يعوق عملية الاتصال‪.‬‬ ‫بمعنى أن تحتمل المعلومات أكثر من معنى‪ ،‬وألا تحتمل أكثر من تفسير‪.‬‬ ‫الوضوح‬ ‫هذه معلومات مهمة‪ ،‬ولذلك يفضل أن يطلب المدرب من كل مجموعة الربط بين‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫المصطلحات والعبارات الدالة عليها ثم تصميم خارطة ذهنية لما توصلوا إليه‪.‬‬ ‫‪56‬‬

‫فــي الجــدول الآتــي بيان لبعــض حالات الاتصــال التي فقدت بعض أســس‬ ‫(الرسالة الجيدة) مع ذكر الأسس المفقودة‪:‬‬ ‫الأسس المفقودة‬ ‫المثال‬ ‫الوضوح‬ ‫قامت إحدى المشرفات على قسم السكرتارية بالشركة بإعطاء تعليمات‬ ‫لإحدى الموظفات الجدد وكان ذلك في آخر لحظة قبل بدء العمل فقالت‬ ‫لها‪ :‬لابد أن تبدي مناسبة‪.‬‬ ‫الوضوح‬ ‫طلبت من مديرك التوجيه بشأن عدد الموظفين الذين سيرشحون‬ ‫لحضور دورة خارجية فقال لك‪ :‬سدد وقارب‪.‬‬ ‫التهذيب‬ ‫استدعى المدير أحد الموظفين لمساءلته حول تأخره الصباحي المتكرر‬ ‫فاحتج بأن هذا سلوك يمارسه الكثير من الموظفين‪.‬‬ ‫الصحة والاكتمال‬ ‫استشارك زميلك في الانتقال إلى إدارة أخرى في المؤسسة ورغم‬ ‫عدم امتلاكك البيانات الكافية فقد أشرت عليه بذلك؛ حيث تربطك صلة‬ ‫قرابة بمدير تلك الإدارة‪.‬‬ ‫الإيجاز والتهذيب‬ ‫تم تعيين مجموعة من الموظفين الجدد‪ ،‬وفي أول اجتماع بهم تحدث‬ ‫المدير عن قائمة التصرفات غير المقبولة لديه والإجـراءات العقابية‬ ‫لهذه التصرفات مستعرضا إنجازاته السابقة‪.‬‬ ‫الاكتمال‬ ‫سأل المراجع موظف خدمة المستفيدين عن متطلبات إنجاز المعاملة‬ ‫فطلب منه تعبئة ثلاثة نماذج ثم العودة لمراجعته غدا‪.‬‬ ‫تتم إدارة هذا النشاط عن طريق النقاش الجماعي الحر خلال عشر دقائق‪ ،‬ومن ثم يتاح‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫المجال للمتدربين للمشاركة بقصص واقعية لحوارات إدارية فقدت بعض أسسها‬ ‫وما ترتب عليها من آثار‪.‬‬ ‫‪57‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫النشاط الرابع عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 3‬ن‪14‬‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫أخي المشــارك‪/‬أختي المشــاركة‪ :‬بالتعاون مع أفراد مجموعتك استعرض نموذج الاتصال التالي ثم‬ ‫قم بإعادة صياغته وفق أسس الاتصال الكتابي الجيد‪:‬‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫من ‪ :‬طارق‬ ‫تنجــز كل مجموعــة مــا ُطلــب منها ثم تعــرض ما‬ ‫إلى ‪ :‬عبدالسلام‬ ‫توصلــت إليــه عبــر لوحــة مكتوبــة ثــم يطلب من‬ ‫شكر ًا لك على الملف والمعلومات‪،‬‬ ‫المجموعــات الأخرى مناقشــتها‪ .‬ومن ثم يعرض‬ ‫سأقضي السهرة عليه وأبلغك بالأرقام‬ ‫المدرب الإجابة النموذجية بالصياغة التالية‪:‬‬ ‫النهائية غد ًا اتفقنا؟‬ ‫من ‪ :‬طارق الأحمد‪ -‬محاسب‬ ‫إلى ‪ :‬عبدالسلام الماضي‪ -‬مدير تسويق‬ ‫التاريخ ‪2017/8/15 :‬‬ ‫الموضوع ‪ :‬ملف أرقام المبيعات‬ ‫شكرا لإرسالك الملف والمعلومات الإضافية ‪ ،‬سأدرسه الليلة وسأبلغك بالنتائج‬ ‫بشكل محدد غدا بإذن الله الساعة ‪ 10.30‬صباحا ‪ ،‬إذا كنت تريد أن تبلغني أي معلومات‬ ‫إضافية اتصل بي على الرقم الداخلي ‪ 109‬قبل الساعة الرابعة من مساء اليوم‪.‬‬ ‫‪58‬‬

‫تقويم ذاتي‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪59‬‬

‫اليوم الثاني‬ ‫الوحدة الثانية‬ ‫نظرية الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫‪60‬‬

‫‪2‬‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يوظف مـهـارات الاتـصـال في بيئة العمل‬ ‫في سياقات مختلفة‬ ‫ •يشرح معوقات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يقارن بين فهم الرجال وفهم النساء للرسائل‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •مهارات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •معوقات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •الاختلافات بين الرجال والنساء في فهم‬ ‫الرسائل داخل بيئة العمل‬ ‫‪61‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫مهارات الاتصال‬ ‫النشاط الخامس عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫فردي‬ ‫مهارات الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪15‬‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫مهارة السلوك الموجه‬ ‫مهارة القراء‬ ‫مهارة الكتابة‬ ‫مهارة الإنصات‬ ‫مهارة التحدث‬ ‫تخيل نفسك مدير ًا لإحدى المؤسسات وتقوم بناء على مركزك بالعديد من الأنشطة بشكل دوري‪،‬‬ ‫ضع أمام كل مهمة من المهام التالية علامة ( ) تحت المهارة التي تحتاج إليها لأداء تلك المهمة‪:‬‬ ‫المهارة‬ ‫المهمة‬ ‫التحدث الإنصات الكتابة القراءة السلوك‬ ‫تكوين علاقات عمل جيدة مع الموظفين‪.‬‬ ‫إعطاء تعليمات لفريق العمل‪.‬‬ ‫تلقي مقترحات وتقارير من فريق العمل‪.‬‬ ‫تدريب مجموعة من الموظفين الجدد‪.‬‬ ‫التعامل مع بعض المشكلات في العمل‪.‬‬ ‫ملء سجلات خاصة بالعمل‪.‬‬ ‫توجيه الشكر أو العتب لأحد الموظفين‪.‬‬ ‫التأكيد على الالتزام بأوقات الدوام الرسمي‪.‬‬ ‫‪62‬‬

‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫يقــوم كل متــدرب بالإجابــة عن النشــاط الســابق‬ ‫بشــكل فــردي ثم يقــوم المــدرب بعــرض الإجابة‬ ‫النموذجيــة علــى جهــاز العرض مع فتــح نقاش حر‬ ‫حول الإجابات يتضمن النقاش دراسة حول معهد‬ ‫‪ NTL‬الآتية‪:‬‬ ‫قام معهد الذاكرة ‪ NTL‬في بيثل بولاية ميين بمجموعة دراسات وأبحاث خرجت بنتائج كان من بينها‪:‬‬ ‫ •يفقد المستمع ‪ 25%‬مما سمعه بعد انتهاء الحديث مباشرة‪.‬‬ ‫ •يفهم المستمع ما نسبته ‪ 50%‬فقط مما سمعه بعد الحديث مباشرة‪.‬‬ ‫ •خلال ‪ 48‬ساعة ينخفض مستوى الفهم إلى ‪ 25%‬فأقل‪.‬‬ ‫ •فيما بعد يتذكر المستمع فقط ‪ 5%‬مما سمعه‪.‬‬ ‫من خلال النسب السابقة ما هي المهارة الأهم من وجهة نظرك بين مهارات الاتصال الفعال؟‬ ‫‪63‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫معوقات الاتصال‬ ‫النشاط السادس عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫‪ 45‬دقيقة‬ ‫معرفي‬ ‫معوقات الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪16‬‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫ويقصــد بهــا ‪ :‬جميع المؤثرات التي تمنع الاتصال الفعــال في بيئة العمل أو تقلل من‬ ‫فاعليته‪ ،‬ويمكن تصنيفها كالتالي‪:‬‬ ‫مؤثرات بيئية‬ ‫مؤثرات تنظيمية‬ ‫مؤثرات شخصية‬ ‫ •الضوضاء‬ ‫ •ضغوط الوقت‬ ‫ •الانحياز التأكيدي‬ ‫ •المؤثرات البصرية‬ ‫ •حجم المعلومات‬ ‫ •خصائص المتلقي‬ ‫ •غموض نوايا المنظمة تجاه‬ ‫ •الإدراك الانتقائي‬ ‫ •الطقس‬ ‫ •المشكلات اللغوية‬ ‫ •مكان الجلوس‬ ‫الاتصال‬ ‫ •عدم وجود هيكل تنظيمي‬ ‫ •حجب المعلومات‬ ‫يحدد بوضوح مراكز الاتصال‬ ‫ •ضعف الثقة‬ ‫ •تباين اللغات بين وحدات‬ ‫ •تقدير الأهمية‬ ‫المنظمة‬ ‫ •لغة الجسد‬ ‫ •عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع‬ ‫ •نبرة الصوت‬ ‫ونشر البيانات والمعلومات‬ ‫ •اختلاف المكانة الوظيفية‬ ‫‪64‬‬

‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫هذا نشاط مهم نقترح أن يديره المدرب وفق الخطوات التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬يشــرح المدرب المراد بكل مؤثر من المؤثرات التي تضمنها الجدول أعلاه مســتعينا‬ ‫بالمادة الإثرائية التي سيتم إضافتها في ختام النشاط‪.‬‬ ‫‪ .2‬يطلب المدرب من المتدربين إضافة ما يعتقدون أنه مؤثر إلى القائمة السابقة‪.‬‬ ‫‪ .3‬يشرح المدرب نافذة جوهاري للمتدربين موضحا المراد بكل جزء منها مع بعض الأمثلة‬ ‫للتبسيطوتقريبالمعلومة‪:‬‬ ‫أ‪ .‬المنطقة المفتوحة هي التي تعرفها أنت عن نفسك ويعرفها الآخرون عنك‪ ،‬مثل‬ ‫صفات الجسد‪ :‬طويل‪ ،‬بدين‪ ،‬أسمر‬ ‫ب‪ .‬المنطقــة العميــاء هي التي يعرفها الآخرون عنك ولا تعرفها أنت عن نفســك‪،‬‬ ‫مثل‪ :‬لغة جسدك – (ثقل الدم) ـ التكبر ـ أسامة بن زيد في القيادة‬ ‫ت‪ .‬المنطقة الخفية هي التي تعرفها أنت عن نفسك ولا يعرفها الآخرون عنك‪ ،‬مثل‬ ‫معرفة يوسف عليه السلام عن نفسه أنه حفيظ عليم مؤهل للوزارة‪.‬‬ ‫ث‪ .‬المنطقــة المجهولــة هي التــي لا تعرفها أنت عن نفســك ولا يعرفها الآخرون‬ ‫عنــك‪ ،‬مثــل الحجاج بن يوســف لم يكن هــو ولا الناس يعرفون أنه ســيكون بهذا‬ ‫النمط القيادي‪.‬‬ ‫‪ .4‬يطلب المدرب من كل مجموعة أن تصنف المؤثرات السابقة حسب نافذة جوهاري‪.‬‬ ‫‪ .5‬تعرض كل مجموعة ما توصلت إليه أمام المجموعات الأخرى للنقاش‪.‬‬ ‫‪65‬‬

‫مادة إثرائية ‪ :‬عناصر الاتصال‪:‬‬ ‫توجد عدة معوقات للاتصال ذكرها كثير من الكتاب والباحثين ‪ ،‬وفيما يلي إشارة إلى أبرزها‪:‬‬ ‫المشكلات اللغوية‬ ‫الإدراك الانتقائي‬ ‫خصائص المتلقي‬ ‫بت‬ ‫أ‬ ‫تعتبر اللغة من أبــرز المجموعات‬ ‫حيث يتجه الناس إلـى سماع جزء‬ ‫يتباين الأشخاص في الاستجابة‬ ‫المستخدمة في الاتصال بيد أن‬ ‫من الرسالة وإهمال المعلومات‬ ‫لنفس الرسالة لأسـبـاب ودوافــع‬ ‫المشكلة هنا تكمن في أن كثير ًا‬ ‫الأخــرى لعدة أسباب منها الحاجة‬ ‫شخصية مختلفة منها التعليم‬ ‫من الكلمات الشائعة الاستخدام‬ ‫إلى تجنب حدة التناقض المعرفي‬ ‫والتجارب السابقة‪ ،‬وبناء على ذلك‬ ‫في الاتصال تحمل معان مختلفة‬ ‫لذلك يتجه الناس إلى غض النظر‬ ‫يختلف رد فعل شخصين من بيئتين‬ ‫للأشخاص المختلفين‪ ،‬فقد تكون‬ ‫عن المعلومات التي تتعارض مع‬ ‫مختلفتين حول موضوع واحد‪ ،‬كما‬ ‫للكلمة عــبــارات ومـعـان متعددة‬ ‫المعتقدات التي رسخت فيهم من‬ ‫تؤثر الدوافع الشخصية في فك‬ ‫بحيث تحمل تفسيرات مختلفة‪ ،‬أو‬ ‫قبل‪ ،‬ويحدث الإدراك الانتقائي‬ ‫رموز الرسالة وتفسيرها فالموظف‬ ‫أن تكون اللغة خاصة لمجموعة فنية‬ ‫حينما يـقـوم المتلقي بتقويم‬ ‫الذي يتميز بالحاجة القوية للتقدم‬ ‫معينة من الصعب على من هم‬ ‫طريقة الاتصال بما في ذلك دور‬ ‫في المنظمة‪ ،‬ويتصف بالتفاؤل‬ ‫وشخصية وقـيـم ومـــزاج ودوافــع‬ ‫قد يفسر ابتسامة الرئيس المباشر‬ ‫من خارج هذه المجموعة فهمها‪.‬‬ ‫كمؤشر إلـى أنـه شخص محبوب‬ ‫المرسل‪.‬‬ ‫وعلى المكافأة التي تنتظره ‪ ،‬أما‬ ‫الـشـخـص الــــذي يـتـصـف بضعف‬ ‫الحاجة للتقدم وينزع للتشاؤم فقد‬ ‫يفسر نفس التعليق مـن المدير‬ ‫على أنه شيء عارض ولا علاقة له‬ ‫بأي موضوع‪.‬‬ ‫‪66‬‬

‫حجم المعلومات‬ ‫ضغوط الوقت‬ ‫ج‬ ‫ث‬ ‫من المعوقات الرئيسية للاتصال‬ ‫يشكو المديرون من أن الوقت هو أنـدر الموارد‪ ،‬ودائم ًا يـؤدي ضيق‬ ‫الإفــراط في مقدار المعلومات‪،‬‬ ‫الوقت إلى تحريف المعلومات المتبادلة‪ ،‬ويؤدي ضيق الوقت إلى اللجوء‬ ‫ومـن أبـرز الشكاوى السائدة في‬ ‫إلى تقصير قنوات الاتصال الرسمية كأن يصدر المدير أمر ًا شفوي ًا لأحد‬ ‫أوسـاط المديرين في المنظمات‬ ‫الموظفين لإنجاز عمل معين ويسجل هذا الأمر في السجلات الرسمية‬ ‫أنهم غارقون في المعلومات‪ .‬فإذا‬ ‫لتحدد من خلاله المسؤوليات‪ ،‬إضافة إلى أن الموظف بسبب ضيق‬ ‫ما تم الاهتمام بكل المعلومات‬ ‫فإن العمل الفعلي للمنظمة لن‬ ‫الوقت قد ينفذ هذا الأمر بشكل لم يكن أصلًا في ذهن المدير‪.‬‬ ‫يؤدى مطلق ًا‪.‬‬ ‫كما أن هذا من الممكن أن يتسبب في (قطع الدائرة) الذي يعتبر فشلا‬ ‫في نظام الاتصال وهو يحدث كثير ًا بسبب ضغط الوقت‪ .‬والمقصود بـــــ‬ ‫(قطع الدائرة) ببساطة أي‪ :‬إغفال شخص كان لابد أن تشمله الاتصالات‪.‬‬ ‫فـي بعض الأحـيـاء يـكـون الـمـرور عبر الـقـنـوات الرسمية مكلف جـد ًا‬ ‫أو مستحيل من وجهة النظر العملية‪ ،‬تخيل ما يحدث لمرضى في‬ ‫مستشفى إذا كانت على الممرضة أن تبلغ عن عطل (في جهاز إنقاذ‬ ‫الحياة) إلى رئيس فريق التمريض وهو بالتالي عليه أن يبلغ الأمر إلى‬ ‫مهندس المستشفى الذي عليه أن يصدر أوامر إلى فريق المهندسين‬ ‫ليقوموا بالإصلاح‪.‬‬ ‫‪67‬‬

‫الخبرة السابقة‬ ‫الهامة هي أن المتصلين يقومون بعملية الإخراج‬ ‫يمكن للأشخاص المختلفين أن يفسروا نفس‬ ‫على ضوء خبراتهم وكنتيجة لذلك يحدث التحريف‬ ‫الاتصال بطريقة مختلفة طبق ًا لخبراتهم السابقة‪.‬‬ ‫كثير ًا بسبب اختلاف المرجعية‪ .‬والمرجعية وتفسير‬ ‫وهـذا ينتج عنه اختلافات في عمليات الإدخـال‬ ‫الشخص للأحداث يمكن أن تختلف بنا ًء على خبرته‬ ‫والإخراج والمتخصصون في الاتصالات يتفقون‬ ‫الإدارية ومكانته‪ :‬مدير مع موظف‪ ،‬طبيعة الإدخال‬ ‫أن هذا هو العامل الأكثر أهمية الذي يسبب فشل‬ ‫مع موظف ذو منصب كبير‪ ،‬المركز الرئيسي مع‬ ‫(العمومية) في الاتصالات‪.‬‬ ‫موظف فرعي ‪ ،‬إلى آخره ‪..‬‬ ‫فعندما تختلف عملية الإدخـال عن عملية الإخراج‬ ‫وكنتيجة لذلك فإن الاحتياطات والقيم والمواقف‬ ‫يتجه (الاتصال ) نحو الفشل وهكذا فإن المتصل‬ ‫والتوقعات الخاصة بأشخاص مختلفين في الإدارة‬ ‫رغم أنه يتكلم نفس اللغة التي يتكلمها المستقبل‬ ‫سوف تختلف وهذا الاختلاف سينتج عنه تحريف‬ ‫فإن الرسالة تتعارض مع الطريقة التي ينظر بها‬ ‫غير مقصود‪.‬‬ ‫المستقبل إلى العالم ‪.‬‬ ‫وهـذا ليس لنحكم أن إحـدى المجموعات خطأ أو‬ ‫كلما كانت هناك مناطق مشتركة بين المرسل‬ ‫صواب‪ ،‬كل ما نعنيه هو أنه في أي موقف سيختار‬ ‫والمستقبل سهلت عملية الاتـصـال‪ ،‬والعكس‬ ‫الأشخاص جزء ًا من خبراتهم السابقة والتي ترتبط‬ ‫صحيح إذ يصبح الاتصال مستحيلًا أو على أفضل‬ ‫بالخبرة الحالية وهي تساعد في تكوين الاستنتاج‬ ‫الأحـــوال محرفا تحريفا كبير ًا إذا لـم يكن هناك‬ ‫منطقة كبيرة مشتركة (خبرة مشتركة )‪ .‬والنقطة‬ ‫والحكم‪.‬‬ ‫‪68‬‬

‫مصداقية المصدر‬ ‫تقدير الأهمية‬ ‫‪Source Credibility‬‬ ‫‪Value Judgments‬‬ ‫د‬ ‫خ‬ ‫تشير مصداقية المصدر إلى الثقة‬ ‫فــي كــل مــوقــف اتــصــال يـقـوم‬ ‫والتأكد والإيمان لدى المستقبل‬ ‫المتلقي بتقدير الأهمية وهـذا‬ ‫فــي كـلـمـات وأفـــعـــال الـمـرسـل‪.‬‬ ‫أساس ًا يقوم على تقدير إجمالي‬ ‫ومستوى هـذه المصداقية التي‬ ‫لـلـرسـالـة قـبـل اسـتـام الاتـصـال‬ ‫يـعـيـرهـا الـمـسـتـقـبـل لـلـمـرسـل‬ ‫كاملًا‪ .‬وقد يقوم تقدير الأهمية‬ ‫تنعكس بدورها على كيفية رؤيته‬ ‫على تقييم المستقبل للمرسل أو‬ ‫ورد فـعـلـه عـلـى كـلـمـات وأفـكـار‬ ‫على تجربة سابقة مع المرسل أو‬ ‫وأفعال المرسل‪.‬‬ ‫على المعنى المتوقع للرسالة‪.‬‬ ‫فمثلا‪ :‬وعــود تحفيزية مـن مدير‬ ‫على سبيل المثال ‪ :‬مدير المطعم‬ ‫لـمـوظـفـيـه قــد لا تــــؤدي دورهــــا‬ ‫قد لا ينتبه لشكاوي أحد العاملين‬ ‫المتوقع وقد لا تصل رسالته كما‬ ‫إذا كان هذا العامل معروف بالتذمر‬ ‫يـود بناء على تقييم الموظفين‬ ‫والـــشـــكـــوى الــمــســتــمــرة‪ ،‬وفــي‬ ‫للمدير بـأنـه كـــاذب أو مـخـادع أو‬ ‫الجوهر فإن المدير قد تعرض لهذا‬ ‫اسـتـغـالـي ولا يمكن الـثـقـة به‬ ‫الأسلوب كثيرا ولن يتفاعل إلا إذا‬ ‫وبالتالي لن تسجل أي تفاعل مع‬ ‫سمع نفس الشكوى من موظفين‬ ‫اتصالات المدير‪.‬‬ ‫آخرين ‪.‬‬ ‫‪69‬‬

‫اختلافات المكانة‬ ‫اللغة داخل المجموعة‪:‬‬ ‫‪Status Differences‬‬ ‫‪In-Group Language‬‬ ‫كثير ًا ما تعبر الإدارات عن الترتيب الوظيفي من‬ ‫الــلــغــة الـمـسـتـخـدمـة داخـــــل الـمـجـمـوعـة أو‬ ‫خلال رموز متنوعة‪ :‬ألقاب‪ ،‬سعة المكاتب‪ ،‬نوعية‬ ‫المصطلحات الفنية ليس من السهولة فهمها‪،‬‬ ‫السجاد وغيرها‪ .‬مثل هذه الفروقات التي تدل‬ ‫وخاصة من الشخص الخارجي‪ .‬مثلًا‪ :‬القاضي‬ ‫على المكانة يمكن أن تفهم من قبل أشخاص‬ ‫في محاكمة شركة ‪ Microsoft‬كان عليه أن يسأل‬ ‫أقل في الرتبة الوظيفية على أنها تهديدات‬ ‫شركة كمبيوتر أخرى عن تعريف كلمتين‪ :‬التحزيم‬ ‫وهذا يمكن أن يمنع أو يحرف عملية الاتصال‪.‬‬ ‫والاندماج‪ ،‬وقد سأل القاضي شاهد ًا من شركة‬ ‫وكثير ًا ما يجعل الرؤساء صعوبة في التغلب‬ ‫على هــذا العائق مـحـاولـ ًة منهم لاستغلال‬ ‫‪ Apple‬للكمبيوتر عن معنى الكلمتين‪.‬‬ ‫وقتهم جيد ًا‪ .‬وإن غالب المديرين الحكوميين لا‬ ‫يمكن مقابلتهم إلا بموعد مسبق أو عبر نظرة‬ ‫إذ غالب ًا مـا تخترع المجموعات الاجتماعية أو‬ ‫فاحصة من مساعد إداري‪ ،‬وهـذا يزيد فجوة‬ ‫المهنية كلمات أو عبارات لا يعرف معناها إلا‬ ‫الأعـضـاء‪ ،‬ومثل هـذه اللغة الخاصة يمكن أن‬ ‫الاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬ ‫تخدم أغرا ًضا كثيرة مفيدة كما يمكن أن تعطي‬ ‫الأعـضـاء الشعور بالانتماء والـتـرابـط واحـتـرام‬ ‫الذات‪ ،‬ويمكنها أيض ًا أن تسهل الاتصال الفعال‬ ‫داخل المجموعة‪ .‬إلا أن استقبال اللغة الخاصة‬ ‫بالمجموعة يمكن أيض ًا أن ينتج عنه فشل إذا‬ ‫اشترك فيه غرباء أو مجموعات أخرى‪.‬‬ ‫‪70‬‬

‫أعد تصنيف المؤثرات السابقة حسب نافذة (جوهاري) في الشكل التالي‪:‬‬ ‫المنطقة العمياء‬ ‫المنطقة المفتوحة‬ ‫ •لغة الجسد‬ ‫ • الضوضاء‬ ‫ •نبرة الصوت‬ ‫ •الطقس‬ ‫ •مكان الجلوس‬ ‫ •تباين اللغات بين وحدات المنظمة‬ ‫ •اختلاف المكانة الوظيفية‬ ‫ •عدم وجـود وحـدة تنظيمية لجمع ونشر‬ ‫البيانات والمعلومات‬ ‫ •عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح‬ ‫مراكز الاتصال‬ ‫المنطقة المجهولة‬ ‫المنطقة الخفية‬ ‫ •المنطقة المجهولة‬ ‫ •جزء من خصائص المتلقي‬ ‫ •جزء من خصائص المتلقي‬ ‫ •حجم المعلومات‬ ‫ •تأثيرات البيئة في تكوين التفكير‬ ‫ •ضعف الثقة‬ ‫ • تـأثـيـرات الـمـاضـي فــي ردود‬ ‫ •ضغوط الوقت‬ ‫أفعال الحاضر‬ ‫ •الإدراك الانتقائي‬ ‫ •تقدير الأهمية‬ ‫تعمــد مطاعــم الوجبات الســريعة للإكثار من الألــوان الفاقعةسؤال‬ ‫والحادة مثل الأحمر والأصفر‪ .‬لماذا؟‬ ‫‪71‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫محرفات الاتصال‬ ‫النشاط السابع عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫معرفي‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫محرفات الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪17‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫تمــر عمليــة الاتصال في المؤسســات والشــركات عبر العديــد من الطبقات فــي رحلتها ‪ -‬كما مر‬ ‫معــك فــي نمــوذج (ديفز) ‪ -‬من كونها مجرد نوايــا ومقاصد وعبر هيكل الرمــوز الخفية ثم العملية‬ ‫والعلاقــات حتــى تتحــول في النهايــة إلى معنى لــدى المتلقي‪ ،‬وفــي رحلتها تلك فــإن عملية‬ ‫الاتصال قد تتعرض إلى التحريف عبر إحدى الطرق التالية‪:‬‬ ‫الإبطال‬ ‫التخفيف‬ ‫التداخل‬ ‫التضخم‬ ‫الانتشار‬ ‫الانحراف‬ ‫الشرح‬ ‫المصطلح‬ ‫يحدث عندما تمر الرسالة عبر طبقات متعددة وتفقد شيئ ًا من معناها في كل طبقة تمر بها‪.‬‬ ‫التخفيف‬ ‫يحدث عند مرور الرسالة عبر الكثير جد ًا من الطبقات إلى الحد الذي تصبح معه أقل تركيز ًا أو تصل‬ ‫الانتشار‬ ‫الانحراف‬ ‫إلى أشخاص غير معنيين بها‪.‬‬ ‫الإبطال‬ ‫يحدث عندما لا تصل إلى الشخص المعني بها بل إلى غيره‪.‬‬ ‫التضخم‬ ‫يحدث عندما تتسبب رسائل مناقضة في إلغاء هذه الرسالة تمام ًا‪.‬‬ ‫التداخل‬ ‫يحدث عندما تتسبب كل طبقة تمر بها الرسالة في توسيعها وتكبير حجمها‪.‬‬ ‫يحدث عندما تغير الرسائل والاحتياجات والخطط المتناقضة أو تعوق طريق الرسالة إلى المستمع‪.‬‬ ‫‪72‬‬

‫ما الذي تقترحه لتجنب تلك ال ُمح ّرفات؟‬ ‫على المستمع‬ ‫على المتحدث‬ ‫البراعــة فــي فهم ما يعينه الآخــر‪ ،‬واختبار صحة فهمه‬ ‫الوضوح والاستراتيجية بشأن ما يقوله‪ ،‬وكيف يقوله‪،‬‬ ‫وإدراكه‬ ‫ولماذا يقوله‪ ،‬وكيف يوجهه إلى مستمعين معينين‪.‬‬ ‫يطلــب مــن كل متدرب الربط بين المصطلحات والعبارات الدالة عليها بشــكل فردي‪ ،‬ثم‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫مناقشة مجموعته في إجاباته لتتفق المجموعة على إجابة واحدة لتقوم برسمها على‬ ‫لوحة في الركن الخاص بها‪ .‬يلي ذلك نقاش حر حول القصة التالية‪:‬‬ ‫التقى المســؤول المالي في إحدى الشــركات الأمريكية بمرؤوســيه المباشــرين ليخبرهم عن خفض متوقع‬ ‫في إجمالي الدخل‪ ،‬افترض الرجل أن هؤلاء المديرين ســيقومون بمناقشــة المشــكلة مع فرقهم والتفكير‬ ‫في الحلول ثم العودة إليه بتوصياتهم بشــأن كيفية الاســتجابة للمشــكلة‪ ،‬أما هم فقد افترضوا أنه ســيتخذ‬ ‫القرارات ويخبرهم بما عليهم عمله‪ ،‬أو أنهم سينضمون إليه في الاجتماع التالي من أجل التفكير المشترك‬ ‫في الحلول‪ ،‬ونتيجة لذلك لم يستعد أحد للتعامل مع المشكلة‪ ،‬كل شيء توقف ولم تستطع إدارة الحسابات‬ ‫المالية الاستجابة للأزمة‪.‬‬ ‫سؤال ما المفترض حدوثه لتجنب الأزمة ؟‬ ‫‪73‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الفروق بين الرجال‬ ‫النشاط الثامن عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫والنساء في فهم‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫ورشة عمل‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫الرسائل‬ ‫محرفات الاتصال‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪18‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫س‬ ‫ج‬ ‫كثيــرا ما يواجه الرجال والنســاء صعوبة فــي التواصل مع بعضهم البعض في‬ ‫محيط العمل كما تؤكد ذلك (ديبورا تانين) في كتابها (أنت فقط لا تفهم)‪..‬‬ ‫‪74‬‬

‫قارن بين فهم الرجال وفهم النساء للمواقف الآتية في بيئة العمل‪..‬‬ ‫كيف تفهمها المرأة‬ ‫كيف يفهمها الرجل‬ ‫الرسالة‬ ‫علامة دعم ومساندة‬ ‫تأكيد على الضعف‬ ‫تعبيرات الآخرين المختلفة عن التعاطف معي‬ ‫علامة على المودة‬ ‫علامة على الاتكالية‬ ‫اتخاذ قرارات مشتركة‬ ‫دعوة للتواصل‬ ‫محاولة لتصيد الأخطاء‬ ‫طلب الرئيس تقرير حالة‬ ‫من المهم أن يعرف الآخرون‬ ‫حديثهم عن آلامهم‬ ‫أكثر مشاعرهن إيلاما‪ ،‬والإقرار‬ ‫يعني الاستسلام لها‬ ‫حديثي عن آلامي الشخصية‬ ‫بها وبحقهن في الشعور بها‬ ‫الملاحظات السلبية على الأداء‬ ‫الدخول في التفاصيل‬ ‫انتقاد شخصي‬ ‫انتقاد للعمل‬ ‫الاعتماد على المشاعر في اتخاذ القرارات‬ ‫غير مهم مهم‬ ‫العمل مع شخص لا أحبه ولكنه ذو كفاءة‬ ‫الاستشارة المتكررة حول طريقة تنفيذ العمل‬ ‫أمر طبيعي‬ ‫خلل إداري‬ ‫الأحاديث المتكررة معك حول العمل‬ ‫غير ممكن‬ ‫أمر ممكن‬ ‫دليل على نقص الكفاءة دليل على الاهتمام بالعمل‬ ‫علامة على المودة‬ ‫ثرثرة مؤذية‬ ‫تتم إدارة هذا النشاط عن طريق النقاش الجماعي الحر حيث يطلب لكل حالة تعليقا من‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫الرجــال وتعليقــا مــن النســاء والمقارنة بيــن رأي المتدربين وما هو مكتــوب في الإجابة‬ ‫النموذجية‪ ،‬يلي ذلك فتح المجال للمتدربين لذكر أمثلة أخرى للتباين بين الرجال والنساء‬ ‫في فهم الرسائل الخاصة ببيئة العمل‪.‬‬ ‫‪75‬‬

‫تقويم ذاتي‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪76‬‬

‫اليوم الثالث‬ ‫الوحدة الثالثة‬ ‫الصــراع فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫‪77‬‬

‫الجلسة الخامسة ‪3‬‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يؤمن بأهمية الصراع الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫ •يميز حقيقة الصراع في بيئة العمل بين المأزق‬ ‫والتحول‬ ‫ • يكتشف ما تحت سطح الجبل الجليدي للصراع‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •أهمية الصراع الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫ •حقيقة الصراع في بيئة العمل بين المأزق والتحول‬ ‫ •الجبل الجليدي للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •خطوات الوصول إلى ما تحت سطح الصراع‬ ‫‪78‬‬

‫قام « هوارد فريدمان»‪ ،‬أستاذ علم النفس بجامعة كاليفورنيا في مدينة «ريفرسايد»‪ ،‬بتحليل مائة دراسة تربط‬ ‫بين الحالات الذهنية للناس وصحتهم البدنية‪ ،‬ووجد أن الحالات المزمنة للتشاؤم‪ ،‬والغضب‪ ،‬والسخط‪ ،‬والشك‪،‬‬ ‫والاكتئاب‪ ،‬والقلق المزمنة تضاعف مخاطر التعرض لمرض خطير‪ .‬هناك رابطة ما بين المراكز الانفعالية الحسية‬ ‫الموجودة في المخ‪ ،‬والجهاز المناعي والجهاز الدوري‪ .‬عندما تناسب هرمونات الضغط وكيماويات المخ التي يتم‬ ‫إفرازها أثناء الانفعالات السلبية في مجرى الدم‪ ،‬فإنها تعوق قدرة الجهاز المناعي على مقاومة الأمراض‪ ،‬الأمر‬ ‫الذي يجعلنا أكثر عرضة للسرطان‪ ،‬وارتفاع ضغط الدم‪ ،‬وزيادة نسبة الكوليسترول‪ ،‬ويجعلنا أكثر عرضة وقابلية‬ ‫للإصابة بالأمراض بجميع أنواعها‪.‬‬ ‫هناك طريقتان رئيسيتان للاستجابة لأي انفعال‪ ،‬أي ًا كان نوع الصراع المسبب له‪ ،‬وسواء كان الانفعال‬ ‫خاص ًا بنا أو بخصمنا في الصراع‪ ،‬إذ يمكن أن‪:‬‬ ‫ •نتوتر ونتراجع‪.‬‬ ‫ •نسترخي ونتقدم‪.‬‬ ‫فعندما ننسحب من مشاعرنا وانفعالاتنا‪ ،‬فلن نعرف إلا أقل القليل عما أثارها‪ ،‬أو كيفية معايشتها‪ ،‬أو‬ ‫كيفية الاستجابة لها بمهارة‪ ،‬أو كيفية التعرف على ما يكمن وراءها‪ ،‬وربما لن نعرف أي شيء من ذلك‬ ‫على الإطلاق‪.‬‬ ‫ولكن عندما نسترخي‪ ،‬ونتخلص من خوفنا من التعبير عن مشاعرنا وانفعالاتنا ومعايشتها‪ ،‬فإننا نحرر‬ ‫أنفسنا من قبضتها‪ ،‬ونزيد من وضوحنا‪ ،‬وإبداعنا‪ ،‬وفرص تعلمنا‪ ،‬واحتمالات الحل‪ ،‬والتحول‪ ،‬والتغير‪،‬‬ ‫والشفاء‪.‬‬ ‫واستناد ًا إلى رأي الخبراء فإن فرق العمل الناجحة تقر وتتقبل حقيقة الانفعالات وتعمل على دعم أفراد‬ ‫الفريق الذين يعانون من الضغوط‪ ،‬وعن عكس ذلك فإنه عندما يتم كبت وقمع الانفعالات والمشاعر‪،‬‬ ‫يتم كبت وقمع الإبداع والتحفيز والحالة المعنوية المتفاعلة إيجابي ًا‪ .‬وتأسيس ًا على ما سبق فإن بيئات‬ ‫العمل الناجحة هي تلك التي تعكس وتتقبل وتعترف بالطبيعة الإنسانية الحقيقية لأفرادها وتتيح لهم‬ ‫التواجد في بيئة العمل بصفتهم البشرية الكاملة التي تعترف بوجود المشاعر والعواطف والانفعالات‬ ‫بالقدر نفسه الذي تؤمن به أن لديهم عقولًا‪.‬‬ ‫‪79‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أهمية‬ ‫النشاط التاسع عشر‬ ‫‪5‬‬ ‫أهمية الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫تحليل قصة‬ ‫الإيجابي في بيئة‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪19‬‬ ‫الإيجابي في‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫العمل‬ ‫قصة‬ ‫كان هناك رجل يوقره الناس ويجلونه باعتباره عالم ًا وحكيم ًا‪ ،‬لم يكن يمر يوم واحد دون‬ ‫أن يكون هناك حشــد من الناس يقفون عند بابه طلب ًا للنصيحة‪ ،‬أو بحث ًا عن الشــفاء‪ ،‬أو‬ ‫ســعي ًا وراء الحكمة‪..‬إلا شــخص واحد كان دائم المعارضة لذلك المعلم الحكيم‪ .‬كان هذا‬ ‫الرجــل يراقــب نقاط ضعف المعلم ويســخر منهــا ويتندر بعيوبه وأخطائــه؛ حتى بدأ أتباع‬ ‫الحكيــم يضيقــون بــه ذرعــ ًا‪ .‬وفي أحــد الأيام مــرض هذا الرجــل البغيض ثم مات‪ .‬شــعر‬ ‫الجميــع بالارتيــاح‪ ،‬وهــم وإن تظاهروا بالحــزن إلا أن قلوبهم كانت تخفق بالســعادة ‪ ..‬غير‬ ‫أنهــم كانوا في غاية الدهشــة عندما رأوا المعلم يعتصــر ألم ًا حقيقي ًا صادق ًا في الجنازة‪.‬‬ ‫وعندما سأله أحدهم فيما بعد ما إذا كان يندب المصير الذي سيؤول إليه الميت‪ ،‬فقال‪:‬‬ ‫«كلا‪ ،‬كلا‪ ،‬إنما أنتحب على نفســي‪ .‬لقد كان هذا الرجل هو الوحيد الذي يتحداني‪ ،‬ها أنا‬ ‫ذا محاصر بقوم يوقرونني وأخشى أنني برحيله سأتوقف عن النمو والتطور»‬ ‫‪80‬‬

‫ما الحكمة التي يمكن أن نخرج بها من هذه القصة؟سؤال‬ ‫يمكــن أن نخــرج مــن القصة بأن صــراع الأفكار والاعتراضــات التي يمكــن أن تواجهها في حياتك‬ ‫بشكل عام وفي بيئة عملك بشكل خاص تعد من أعظم الفرص للنمو والتطور وتحسين أفكارك‪.‬‬ ‫كتب «كارلوس كاستينادا»‪ ،‬مؤلف تاريخ «دون جوان»‪ ،‬عن قيمة وجود «طاغية صغير» في حياة الإنسان‪،‬‬ ‫لأن المرء لا يتعلم الصبر‪ ،‬والجلد‪ ،‬والإصرار إلا عن طريق طاغية ما‪.‬‬ ‫‪81‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫النشاط العشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫بين المأزق‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪20‬‬ ‫والتحول‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫بين المأزق‬ ‫عصف ذهني ‪ 40‬دقيقة‬ ‫والتحول‬ ‫كل خلاف أو صراع نصادفه في الحياة يحتوي على حقيقتين‪:‬‬ ‫حقيقة المأزق التي تقول إننا عالقون في مشكلة نرغب في الهروب منها‪.‬‬ ‫حقيقة التحول التــي تقــول إنه من الممكــن أن نتخلص من المشــكلة ونتقدم‬ ‫للأمــام نحو درجة أســمى في الصراع عــن طريق الفهم العميق‬ ‫لسبب المشكلة ابتدا ًء‪.‬‬ ‫‪82‬‬

‫كما يمكن إجمال طرق الخروج من المأزق إلى التحول الشخصي والمؤسسي في سبع خطوات‪:‬‬ ‫أ‪ -‬تفهم ثقافة وبيئة الصراع‬ ‫اكتشاف معنى الصراع ‪ -‬بالنسبة لك وبالنسبة لخصمك على حد سواء ‪ -‬لا يؤدي إلى مجرد تسوية‬ ‫مؤقتة ولكن إلى وعي وقبول متزايدين‪ ،‬وحل للأسباب الخفية الكامنة وراء الصراع ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬أنصت بقلبك‬ ‫الإنصــات بفعاليــة‪ ،‬وانفتاح‪ ،‬وتعاطــف‪ ،‬وقلب مفتوح يمكن أن يقودك إلى مركز الصراع‪ ،‬حيث تلتقي جميع‬ ‫الطرق المؤدية إلى الحل والتحول‪.‬‬ ‫ت ‪ -‬أظهر مشاعرك واهتماماتك وابحث عن المعاني الخفية لدى الآخر‬ ‫عندما يعبر كل شــخص عن مشــاعره بشــكل مباشــر وصريح تظهر على الســطح كل الخفايا التي كانت تعيق‬ ‫طريــق الحــل والتحــول‪ ،‬إذ إن كل قضية صراع تكمن وراءهــا مخاوف ورغبات‪ ،‬واهتمامات‪ ،‬ومشــاعر‪ ،‬وتاريخ‪،‬‬ ‫ونوايا‪ ،‬وأهداف‪ .‬والوصول إلى هذه الأشــياء يمكن أن يصبح مصدرا للتحرر والتحول أو على الأقل يســاعد‬ ‫على تحييد عوامل الصراع وتجاوزه‪.‬‬ ‫ث ‪ -‬أفصل الأشياء المهمة عن المعرقلة‬ ‫الطريق إلى الحل والتحول لا يكمن في الجدل حول المحق والمخطئ ولكن في الحوار‪ ،‬وليس في التنافس‬ ‫ولكن في التعاون على إشباع الحاجات المشتركة‪.‬‬ ‫‪83‬‬

‫ج ‪ -‬تعلم من السلوكيات المزعجة‬ ‫في كل صراع نواجه ســلوكيات صعبة ربما لا تطاق‪ ،‬ولكنها تقدم لنا فرص ًا لتحســين مهاراتنا‬ ‫وتطوير قدرتنا على التعاطف‪ ،‬والصبر‪ ،‬والمثابرة‪.‬‬ ‫ح ‪ -‬حل المشكلات بإبداع‬ ‫حل المشــكلات بشــكل إبداعي يســاعد في حل الصراعات نهائي ًا‪ .‬أما تجاهل المشــكلات أو‬ ‫محاولة الهروب منها أو تأجيلها فإن ذلك سيسمح بعودة ظهورها من جديد وربما بصورة أكثر‬ ‫حدة‪ ..‬حل المشكلات يعني الالتزام بالقيام بفعل أو تصرف‪.‬‬ ‫خ ‪ -‬استكشف المقاومة‬ ‫كل مقاومة تعكس وجود حاجة لم يتم إشباعها‪ ،‬ويمكن اعتبارها طلب ًا لتواصل حقيقي صادق‪.‬‬ ‫واستكشاف المقاومة يساعدنا على تحرير صراعاتنا والتغلب على المأزق‪.‬‬ ‫ُيطلب من كل مجموعة قراءة العبارات السابقة ووضع عنوان مقترح لكل خطوة‪ ،‬يلي ذلك‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫عرض المجموعات لعنوان الخطوة الأولى ثم مقارنة ما توصلوا إليه مع الإجابة النموذجية‬ ‫مع شرح المدرب للمقصود بهذه الخطوة‪ ،‬وهكذا في بقية الخطوات‪.‬‬ ‫‪84‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الجبل الجليدي‬ ‫النشاط الحادي والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫الجبل الجليدي‬ ‫للصراع‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪21‬‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫للصراع‬ ‫تحليل قصة ‪ 40‬دقيقة‬ ‫عنــد الصراعــات والخلافات في بيئة العمل عادة ما يظهر لنا فقط نقاط الخلاف التي‬ ‫قصة‬ ‫تمثل رأس الجبل الجليدي‪ ،‬بينما يختفي وراءها كثير من المؤثرات والأسباب التي قد‬ ‫لا تكون ظاهرة للعيان‪ ،‬وتسهم معرفتها في تقليص حجم الخلاف و حسن إدارته‪..‬‬ ‫بالاستعانة بالقصص الواقعية التالية وبالتعاون مع أفراد مجموعتك حاول اكتشاف الطبقات الخفية للجبل‬ ‫الجليدي للصراع في بيئة العمل في الشكل الذي سيمر بك لاحق ًا‪.‬‬ ‫القصة الأولى‪:‬‬ ‫فــي إحــدى جلســات حل الصراعات التــي عقدها بين مديرة ومرؤوســها لاحظ فريق الاستشــارات الإدارية‬ ‫وجــود نمــوذج ثابــت فــي الكلمات والعبارات التــي كان ذلك الرجل يســتخدمها في وصــف المديرة؛ كانت‬ ‫المرأة حســبما وصفها «متســلطة»‪ ،‬و«قاســية»‪ ،‬و«ديكتاتورة مســتبدة»‪ .‬وكان هو غير قادر على حل أي‬ ‫مشكلة لأنها‪« :‬لا تسمح لي»‪« ،‬وتشترط الحصول على إذن منها»‪ ،‬وتعبيرات مما شابه ذلك‪ .‬قرأ الفريق‬ ‫علــى مســامعه تلك الكلمات مرة أخرى‪ ،‬وســأله مــا إذا كانت تلك الصفات تذكره بأي شــخص‪ .‬قال‪« :‬رباه‪،‬‬ ‫إنهــا تذكرنــي بأمــي!»‪ .‬عند هذه اللحظة تبدد الصراع تمام ًا‪ ،‬وقد أتاح هــذا للمديرة أن تدرك أنها كانت دون‬ ‫علم منها تســتجيب بنفس الطريقة التي كانت والدة هذا الموظف تســتجيب بها من قبل‪ .‬اســتطاعا بعد‬ ‫ذلك أن يتوصلا إلى عدد من الاتفاقات الناجحة فيما يتعلق بمســألة عملهما مع ًا‪ .‬لقد توصلا إلى الحل‪،‬‬ ‫وبدايــة عمليــة تحول حقيقية‪ ،‬وذلك عن طريق الانتقال من اســتجاباتهما الانفعالية إلى تحليل أصول تلك‬ ‫الاستجابات‪.‬‬ ‫‪85‬‬

‫القصة الثانية‪:‬‬ ‫قامت مديرة إحدى الشركات بطلب تقييم حول مهاراتها القيادية حيث طلبت من أفراد فريق العمل بالشركة أن يقوموا‬ ‫بمــلء بطاقــات بتعليقاتهــم دون كتابة أســمائهم‪ .‬وعندما قرأت تعليقاتهم‪ ،‬شــعرت بالهجوم عليهــا وعانت من إحباط‬ ‫شــديد‪ .‬قضى الفريق العلاجي للأزمة وقتا ضخم ًا في الإنصات إلى ألمها وغضبها‪ ،‬وســألها ما إذا كانت تشعر بأنها‬ ‫فــي الوظيفــة الملائمــة لهــا‪ ،‬فانخرطت في البــكاء‪ .‬قالت إنها كانت تعلم أنهــا في وظيفة لا تناســبها ولا يبدو أنها‬ ‫قادرة على أن تفعل أي شــيء لإرضاء مرؤوســيها أو رؤســائها‪ .‬وكشــفت دموعها عن حزنها وخجلها الخفيين‪ .‬اعترفت‬ ‫لهم بأنها اختارت مسار ًا مهني ًا خاطئ ًا‪ ،‬وأنها بائسة جدا‪ ،‬بالإضافة إلى استيائها من اضطرارها للانتقال من مدينة كانت‬ ‫تحبها إلى أخرى تكرهها‪.‬‬ ‫وبمجرد أن كشــفت عن مشــاعرها الحقيقية‪ ،‬بدلًا من أن تتبنى موقف ًا دفاعي ًا وتشعر بالغضب تجاه موظفيها‪ ،‬أصبحت‬ ‫قادرة على أن تشكرهم وتقدر لهم صدقهم‪.‬‬ ‫القصة الثالثة‪:‬‬ ‫يتسم «عصام» بأسلوب فظ غليظ‪ ،‬طلب عصام من موظفي شركته أن يصبحوا أكثر مسؤولية ومبادرة ويتسموا بالإدارة‬ ‫الذاتية مقابل أن يتخلى هو عن سلوكياته المتحكمة المسيطرة الآمرة‪ ،‬وزاد إحباطه بسبب عدم استعداد الموظفين لقبول‬ ‫«المسؤولية» و»المبادرة»؛ ونتيجة لذلك كان يصيح في وجوه الناس قائلًا‪« :‬تحملوا المسؤولية أو غادروا الشركة»‪.‬‬ ‫وبعد اجتماع ســاخن أخبره فريق التحســين ‪-‬الذي تم اســتدعاؤه لحل المشــكلة‪ -‬أنه يبعث برســائل مختلطة مشوشة‪ ،‬وأن‬ ‫الإنذارات الغاضبة لم تكن تحفز فريق العمل على القيام بما يريد‪ ،‬فأنصت إليهم بعناية واهتمام لكنه لم يرد‪ .‬وبعد أسبوع‬ ‫مــن ذلــك‪ ،‬جــاءت مكالمة هاتفية من أحد أعضاء فريق العمل ممن حضر الاجتماع يقول فيها إن (عصام) دعا إلى اجتماع‬ ‫خاص بغرض الاعتذار عن تهديداته وتقديره العميق لما كان الجميع يقومون به‪ ،‬وعن خوفه سابقا من التخلي عن سيطرته‪،‬‬ ‫كما أبدى رغبته في الانتقال إلى مهام أكثر تحدي ًا من مهمة السيطرة على الفريق‪.‬‬ ‫لقد كان عصام يرتدي قناع الغضب خوفا من فشــله إن هو تخلى عن التحكم والســيطرة‪ .‬لكنه بســبب الانفتاح والكشــف‬ ‫عن نقاط ضعفه وحساســيته‪ ،‬اســتطاع توصيل رغبته في التنازل عن الســيطرة والإدارة إلى مرؤوسيه المباشرين‪ .‬وكان‬ ‫استعداده لنزع قناعه والكف عن لوم الآخرين هو ما مهد الساحة لما تلا ذلك من تطور ملحوظ في الممارسات القيادية‬ ‫لفريق العمل‪.‬‬ ‫‪86‬‬

‫القصة الرابعة‪:‬‬ ‫ ‬ ‫كانــت «ســلوى» ‪-‬نائــب الرئيس والمســؤولة عــن البرامج بإحــدى الشــركات‪ -‬و«رياض» ‪-‬نائــب الرئيس والمســؤول عن‬ ‫العمليات في نفس الشركة‪ -‬متورطين في صراع مرير‪ .‬أثناء المقابلات‪ ،‬كانا يلقيان باللوم على بعضهما‪ ،‬وكذلك كان‬ ‫يفعل مرؤوسوها أيض ًا‪ ،‬وكانت كل مجموعة تعتبر أن الأخرى هي المشكلة‪ .‬كانت الشركة بأكملها في حالة استقطاب‪.‬‬ ‫كانــت «ســلوى» تشــعر أن رئيــس الشــركة لا يعطيهــا ما تســتحقه من التقديــر‪ ،‬حيث لم يكــن لها صوت فــي القرارات‬ ‫التنفيذيــة‪ ،‬وكانت تشــعر أنها مضطرة إلى تحمل مســؤولية إنجــاح قرارات «رياض» الخاطئة‪ .‬وكان «رياض» يشــعر بأنه‬ ‫يفقد استحســان وتأييد الرئيس له‪ ،‬وأنه لا يلقى الاحترام الكافي‪ ،‬وأن ســلطته الوحيدة تتمثل في معارضة أو تخريب‬ ‫عمل سلوى‪ ،‬منافسته الرئيسية الوحيدة‪ .‬وكان كل منهما على قناعة بأنه محق فيما يفعل‪.‬‬ ‫بدأ الفريق العلاجي عملية التدخل بالســؤال عن الخلفيات الأســرية‪ .‬قالت ســلوى إنها كانت الفتاة الصغرى في عائلة‬ ‫بها ثلاثة أشقاء أكبر سن ًا‪ ،‬وقال «رياض» إنه كان أكبر الأبناء في أسرة بها ثلاث شقيقات أصغر‪ .‬أدركا أنهما كانا يعيدان‬ ‫تمثيــل أدوار المنافســات الأخويــة القديمة التي قاما بها في أســرتيهما‪ ،‬وتوقفا عن التعامل مع الســلوكيات بشــكل‬ ‫شــخصي‪ ،‬واختفــى الصــراع تمام ًا‪ .‬وبســرعة فائقة توصلا إلى عدد من الاتفاقات بشــأن كيفية دعــم كل منهما للآخر‪،‬‬ ‫وذهب الجميع إلى رئيس الشركة لطلب العون‪.‬‬ ‫وافق الرئيس على ضم سلوى إلى فريق اتخاذ القرارات التنفيذية‪ ،‬وقام بطمأنتهما مع ًا بشأن الدور الحيوي الذي يلعبه‬ ‫كل منهما في الشركة‪ .‬وبدأ الاثنان في العمل معا كحلفاء‪.‬‬ ‫القصة الخامسة‪:‬‬ ‫بينما كان أحد بيوت الخبرة يحاول مساعدة إحدى المجموعات على التوصل إلى قرار بالإجماع على تصميم لجنة تنسيق‬ ‫مــن الموظفيــن‪ .‬كان أحــد الأعضاء يرفض الاتفاق مع المجموعة تمام ًا‪ ،‬ويرفــض الموافقة على التصميم الموضوع‪.‬‬ ‫وتســبب «ســلوكه المزعــج» في نشــوب صراع محتدم وتوجيه نقــد لاذع له‪ ،‬لكنه صمد وأصر علــى موقفه‪ ،‬وبدى أنه‬ ‫يستمتع بالصراع‪ ،‬وكان يبتسم وهو يدافع عن موقفه العجيب‪.‬‬ ‫‪87‬‬

‫القصة الخامسة‪:‬‬ ‫اكتشف الفريق الاستشاري عن طريق توجيه بعض الأسئلة المفتوحة التي تتطلب إجابات وصفية مسهبة أن‬ ‫القضايا الحقيقية التي تشغله لم تكن تمت بصلة للجنة التنسيق‪ ،‬وإنما كانت تتعلق بمجموعة العمل الخاص‬ ‫به‪ ،‬التي لم يستطع الترقي فيها أو حل المشكلات‪ .‬أدرك الفريق الاستشاري أنه كان يحاول جذب الانتباه إلى‬ ‫تلك القضايا بطريق ملتوية غير مباشرة‪.‬‬ ‫تحــدث معــه الفريــق الاستشــاري عن المشــكلة‪ ،‬وفي اجتماع آخــر أعطاه الفرصــة لتناول القضايــا التي كانت‬ ‫تشغله‪ .‬وافق على التصميم‪ ،‬وقام بحل العديد من مشكلاته‪ ،‬وأصبح قائد لجنة التنسيق‪.‬‬ ‫هناك طريقتان لإدارة هذا النشاط‪:‬‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫الأولى‪ :‬أن تمنح المجموعات ‪ 25‬دقيقة لقراءة القصص ثم الإجابة عن السؤال المحدد في بداية النشاط‬ ‫ثم تناقش كل مجموعة في قصة واحد مع فتح المجال لبقية المجموعات لإثراء النقاش‪.‬‬ ‫الثانية‪ :‬أن توزع القصص على المجموعات الموجودة وتمنح عشــر دقائق لقراءة القصة والنقاش حولها‬ ‫كل مجموعة على حدة والإجابة عن الســؤال المحدد‪ ،‬ثم تطلب من كل مجموعة أن تشــرح قصتها لبقية‬ ‫المجموعات مع بيان ما استنبطته من القصة إجابة للسؤال المحدد قبل النشاط‪.‬‬ ‫يلي ذلك قيام المدرب باستعراض الرسم الهرمي الآتي مع شرح مضامينه‪ ،‬حيث إ َّن هناك قضايا مؤثرة‬ ‫على الحوار في بيئة العمل لا علاقة لها بموضوع الحوار ولكنها تؤثر تأثيرا كبيرا على استجابة أطراف الحوار‬ ‫وطريقة إدارتهم لحوارهم وممارســته‪ ،‬ومن تلك القضايا المؤثرة‪ :‬الشــخصيات‪ ،‬المشاعر والانفعالات‪،‬‬ ‫الاهتمامات والاحتياجات والرغبات‪ ،‬التوقعات الخفية‪ ،‬قضايا الماضي التي لم يتم حلها‪ ،‬وغيرها‪.‬‬ ‫‪88‬‬

‫جبل جليد الصراع‬ ‫نقاط‬ ‫أحدث (آر‪.‬دي‪.‬بينج) تحولا ضخما في علاج الأمراض‬ ‫الخلاف‬ ‫العقليــة فــي العائلات عــن طريق إدراكــه أن العديد‬ ‫مــن الناس الذين يســمون بالمجانين هم ببســاطة‬ ‫الوعي بالارتباط‬ ‫أشخاص يستخدمون اســتراتيجيات تساعدهم على‬ ‫الحيــاة في نظام عائلي مصاب بالخلل‪ .‬نفس الأمر‬ ‫الانتصــارات التــي تتحقــق بدافــع الغضــب‬ ‫يمكــن قولــه عن الســلوكيات المجنونــة أو المزعجة‬ ‫والرغبة في الانتقام تؤدي إلى‬ ‫فــي المؤسســات والشــركات‪ ،‬هنــاك العديــد من‬ ‫الموظفيــن تــم تصنيفهــم على أنهم «شــخصيات‬ ‫‪89‬‬ ‫مزعجــة وصعبــة المــراس» والذين كانوا ببســاطة –‬ ‫ومــن بغيــر مهــارة – يحاولون التكيــف والعيش في‬ ‫بيئة عمل مصابة بالخلل الوظيفي‪.‬‬ ‫إن البديــل لتصنيــف المشــكلة علــى أنها (شــخص‬ ‫مزعــج) هــو أن تراها على أنها (ســلوك مزعج)‪ ،‬وعن‬ ‫طريــق تغييــر الطريقــة التــي نصــف بهــا المشــكلة‬ ‫نكتشــف كيفية حلها‪ ،‬لأن كل إنسان يستطيع تغيير‬ ‫ســلوكه كما هــو الحال عند اكتســابه لمهارات الحياة‬ ‫في سنوات عمره الأولى‪.‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫خطوات‬ ‫النشاط الواحد والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫الوصول إلى‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫إثرائي‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪21‬‬ ‫ما تحت سطح‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫بين المأزق‬ ‫والتحول‬ ‫الصراع‬ ‫تحمل مسؤولية الصراع‬ ‫يرأس «ســتيف جولد ســميث» برنامجا في جنوب كاليفورنيا يضع الشباب المتهمين بارتكاب الجرائم‬ ‫وجه ًا لوجه أمام ضحاياهم بغرض التوســط والصلح‪ .‬يتم تشــجيع كلا الطرفين على التواصل بصدق‬ ‫حول ما حدث‪ ،‬حول أثر الجريمة على الضحية‪ ،‬وحول مسئولية الصبي الحدث الذي ارتكب الجريمة عن‬ ‫تقديم التعويض والترضية للضحية‪ ،‬وحول مسؤولية الضحية عن الصفح والعفو والصلح مع الجاني‪.‬‬ ‫هــذا البرنامــج يحقــق نتائج باهرة في الحفــاظ على المراهقين مــن دخول الســجن‪ ،‬وتعليمهم كيفية‬ ‫التواصــل بصــدق حــول جرائمهم وتحمــل مســئولية أفعالهم‪ .‬ولقــد انخفض معدل انتــكاس هؤلاء‬ ‫الشــباب إلــى الجريمة أو إعادة القبض عليهم بشــكل كبيــر جد ًا مقارنة بمرتكبــي الجرائم الآخرين من‬ ‫الشــباب الذين لم يخضعوا للبرنامج‪ ،‬حيث بلغت نســبة نجاحهم في إعادة التأهيل قرابة ‪ ،90%‬في‬ ‫الأساس بسبب الصدق والمسؤولية اللذين تشجعهما عملية الوساطة‪.‬‬ ‫إنك بتحملك ‪ - % 100‬وليس ‪ % 50‬فحســب ‪ -‬من المســؤولية عن صراعاتك تغلق الباب أمام توجيه‬ ‫اللوم للآخرين‪ .‬إنك بذلك تكتشف الفرص الخفية للتعلم من أخطائك‪ ،‬وتصبح أكثر مهارة في التعامل‬ ‫مع الصراعات المستقبلية‪ ،‬وتحرر نفسك من المشاعر والسلوكيات التي أدت إلى المأزق أو الأزمة‪.‬‬ ‫‪90‬‬

‫‪ :1‬الفضول وتوجيه الأسئلة‬ ‫ربما تفضل أن تتجنب توجيه الأسئلة التي تبدو غبية أو سطحية أو تبدو إجابتها واضحة‪ ،‬ولكن‬ ‫تلــك هــي أفضــل الأســئلة‪ ،‬وطرحها يمكــن أن يغير مســار الصــراع جذري ًا‪ ،‬نوصيك بــأن تجعل‬ ‫أســئلتك تتدفق مع الأخذ بالاعتبار تجنب أســلوب الاســتجواب الذي يوحي بالتحقيق والهجوم‬ ‫والتطفل لأن ذلك من شأنه أن يأتي بنتائج عكسية‪.‬‬ ‫‪91‬‬

‫تتم إدارة هذا النشاط عن طريق النقاش الجماعي الحر‪ ،‬يطلب المدرب من المتدربين اقتراح‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫أسئلة مناسبة لتحقيق هدف النشاط ثم يزودهم بالأسئلة المقترحة التالية‪:‬‬ ‫جديد‪ ،‬فما الذي ستفعله بشكل مختلف؟»‪« .‬لماذا؟»‪.‬‬ ‫• ما الذي فعلته أنا وأســه َم في وقوع هذا الخلاف من‬ ‫«هل أنت مســتعد للبدء من جديد الآن والقيام بالأمر‬ ‫وجهة نظرك ؟ »‬ ‫بشكل مختلف؟»‪.‬‬ ‫• « هل يمكنك أن تمنحني مثالًا محدد ًا ؟ »‬ ‫• « مــا الشــيء الأكثر أهمية بالنســبة لــك في حل هذه‬ ‫• « كيف كان شعورك عندما فعلت ذلك ؟ »‬ ‫• « هــل يمكنــك أن تخبرنــي بالمزيــد عمــا أزعجــك فيمــا‬ ‫المشكلة ؟»‪.‬‬ ‫• « مــا الــذي تقترح عل َّي القيام بــه لحل الجزء الخاص بي‬ ‫قمت به ؟ »‬ ‫• « مــا الــذي فعلتــه أنــت وتــرى أنــه أســهم فــي وقوع‬ ‫من هذه المشكلة ؟»‪.‬‬ ‫• « هــل يمكنــك التفكير فــي أية حلول يمكــن أن تلقى‬ ‫الخلاف بيننا ؟ »‬ ‫• « هل تود أن تعرف ما الذي جعلني هذا أشعر به ؟ »‬ ‫قبولًا لدى كل منا؟»‪.‬‬ ‫• « ما الذي تحتاج إليه للتخلص من هذا الصراع وتجاهله‪،‬‬ ‫• « ما الذي كنت تعنيه عندما قلت ـــ ؟ »‬ ‫مــع الشــعور بــأن نقاط الخــاف التــي يشــتمل عليها‬ ‫• « لماذا يمثل هذا مشكلة بالنسبة لك ؟ »‬ ‫وكأنها قد تم حلها حق ًا ؟»‪.‬‬ ‫• « ما أسوأ جزء فيما حدث لك ؟ »‬ ‫• « كيف تحب أن أتواصل معك في المستقبل إذا كانت‬ ‫• « لم لا تخبرني بمشاعرك وأنصت أنا إليها‪ ،‬وبعد ذلك‬ ‫هنــاك أية مشــكلات أخــرى؟»‪« .‬ما الــذي ينبغي عل َّي‬ ‫أخبرك أنا بمشاعري ؟ »‬ ‫قوله عندئذ؟»‪.‬‬ ‫• « آمل أن تســتطيع الاســتماع لما أقوله دون أن تشعر‬ ‫• « هل تهتم بمعرفة الطريقة التي أود منك استخدامها‬ ‫بالضيق أو الغضب أو الحيرة‪ .‬هل بمقدورك أن تخبرني‬ ‫إذا بــدأ حديثي فــي إزعاجك بأي صورة حتى أســتطيع‬ ‫في التواصل معي في المستقبل؟»‪.‬‬ ‫• « ما نوع العلاقة التي تحب أن تكون قائمة بيننا؟»‪.‬‬ ‫التواصل معك بشكل أفضل؟»‪.‬‬ ‫• « إذا كان من الممكن أن تعيد القيام بهذا الأمر كله من‬ ‫• « كيف تود أن ينتهي هذا الصراع؟»‪« .‬لماذا؟»‬ ‫‪92‬‬

‫‪ : 2‬التعاطف والتوحد‬ ‫وهــي إحــدى الطرق الأكثر فاعلية لســبر جبل الجليــد وبالتالي التوصل إلى حل الصــراع‪ ،‬فعن طريقها‬ ‫نصــل إلــى طبقات أعمــق من جبل الجليد‪ ،‬ونصنع (وعي ًا بالارتباط) ونكتشــف أننا جميع ًا نشــترك في‬ ‫مجموعة واحدة من الانفعالات والمشاعر والاهتمامات والمفاهيم‪ ،‬بالتعاطف نعرف بمقدورنا فهم‬ ‫أحدنــا الآخــر والتوحــد معه حتى عندما نختلف في اللغة والثقافة والشــخصية وكذلك فنحن بحاجة هنا‬ ‫للتخلي عن جميع أحكامنا المسبقة على الطرف الأخر‪.‬‬ ‫بينمــا كان أحــد مراكــز الاستشــارة الأمريكيــة يقدم المشــورة لإحدى شــركات تكنولوجيا‬ ‫المعلومات‪ ،‬لاحظ أن أفراد طاقم العمل بالشركة غارقون في عدد هائل من الصراعات‬ ‫مع بعض وحدات المشاريع حول ما يعتبرونه مطالب غير واقعية‪ ،‬في حين كانت وحدات‬ ‫المشــاريع تشكو من بيروقراطية شــركة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والرفض غير المنطقي‬ ‫لطلبات المساعدة‪ ،‬وسوء مستوى الخدمة‪ ،‬وسوء التواصل‪.‬‬ ‫طلب المركز الاستشاري من كلتا المجموعتين المشاركة في جلسة تخطيط استراتيجي‬ ‫تم الاتفاق خلالها على أن يقوم بعض أفراد طاقم العمل بتبادل مواقع العمل مؤقت ًا‬ ‫لتحقيق فهم أفضل للظروف الموجودة في موقع عمل كل مجموعة‪ .‬تم تكليف موظف‬ ‫من كل وحدة مشاريع بالعمل في شركة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وكذلك تم توزيع بعض‬ ‫موظفي شــركة تكنولوجيا المعلومات على وحدة المشــاريع بواقع موظف لكل وحدة‪.‬‬ ‫وبعد عام واحد‪ ،‬انتهت الصراعات‪ ،‬وطلب كلا الجانبين أن يبقى الموظفون في دورهم‬ ‫حتى يتمكنوا من مواصلة عملية تنســيق تقديم الخدمات‪ .‬وبينما كان تعاطفهم يزداد‪،‬‬ ‫كانوا قادرين على وضع رؤية استراتيجية للشركة كان من شأنها تحسين خدمة العملاء‪.‬‬ ‫‪93‬‬

‫تقويم ذاتي‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪94‬‬

‫اليوم الثالث‬ ‫الوحدة الثالثة‬ ‫الصــراع فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫‪95‬‬

‫الجلسة السادسة ‪3‬‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يفرق بين النظرات الثلاث للصراع في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ •يقارن بين استراتيجيات إدارة الصراع‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫ •يطبق استراتيجية التفاوض التعاوني‬ ‫لإدارة الصراع في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •النظرة الثلاثية للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •اســتراتيجيات إدارة الصــراع فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫ •اســتراتيجية التفاوض التعاوني لإدارة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪96‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫النظرة الثلاثية‬ ‫النشاط الثالث والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫النظرة الثلاثية‬ ‫للصراع في‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫إثرائي‬ ‫للصراع في‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪23‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫عند الصراعات أو الخلافات بشــكل عام فإننا نستخدم ?‬ ‫عبــارات تترجم نظرتنا إلى الصــراع وتوجه الطرف الآخر‬ ‫للتفاعــل معنا في ضــوء هذه النظرة‪ ،‬تأمــل العبارات‬ ‫التالية ثم صنفها في الجدول اللاحق‪:‬‬ ‫ثانيا‪-‬الافتراض اللفظي‬ ‫أولا‪-‬الاستعارات اللفظية‬ ‫ •تقــوم هــذه النظــرة علــى افتــراض ضمنــي أن‬ ‫من الصعب تبرير موقفك أو الدفاع عنه ‪ -‬إلى‬ ‫الطــرف الآخــر يريــد النيــل منــا وأنــه يجــب علينا‬ ‫أين ترغب أن يؤدي بك هذا ؟ ‪ -‬هذه المشكلة‬ ‫تطــرح أمامنــا تحديــا حقيقيا ‪ -‬إن فكرتك تشــير‬ ‫تحقيق النصر الكامل لحل الصراع‪.‬‬ ‫إلــى حــل مــا ‪ -‬لقد أجهضنا هــذه الفكرة ‪ -‬إننا‬ ‫نواجــه معركــة ‪ -‬دعنــا نفعــل هذا معــا ‪ -‬لدينا‬ ‫ •تشــير هــذه النظــرة إلــى التحول من الإحســاس‬ ‫الآن فرصة لجعل الأمور أفضل ‪ -‬لقد انتصرت‬ ‫بأننــا عالقون في الصراع إلى الرغبة في التعلم‬ ‫‪ -‬لقد ألقى قنبلة في وجهي ‪ -‬دعونا نتعاون‬ ‫معــا علــى إيجاد حــل ‪ -‬ما الاحتمــالات المتاحة‬ ‫منه والتحرك مع ًا بدلًا من التحرك ضد بعضنا‪.‬‬ ‫لحــل هــذه المشــكلة؟ ‪ -‬أظــن أننــا وصلنا إلى‬ ‫ •تشــير هــذه النظرة إلــى التحول مــن افتراض أن‬ ‫الخصــوم أعــداء إلى افتراض أنهــم حلفاء يمكن‬ ‫اتفاق ‪ -‬دعونا نبحث عن أرضية مشتركة‪.‬‬ ‫أن يساعدونا في حل المشكلات‪.‬‬ ‫‪97‬‬

‫عند الصراعات أو الخلافات بشــكل عام فإننا نســتخدم عبارات تترجم نظرتنا إلى الصراع وتوجه الطرف‬ ‫الآخر للتفاعل معنا في ضوء هذه النظرة‪ ،‬تأمل العبارات التالية ثم صنفها في الجدول اللاحق‪:‬‬ ‫الصراع كرحلة‬ ‫الصراع كفرصة‬ ‫الصراع كحرب‬ ‫م‬ ‫ •إلى أين ترغب أن يؤدي بك‬ ‫ •ما الاحتمالات لحل هذه المشكلة‬ ‫ •من الصعب تبرير موقفك أو‬ ‫الاستعــارات اللفظية‬ ‫هذا ؟‬ ‫ •هذه المشكلة تطرح أمامنا تحديا‬ ‫الدفاع عنه‪.‬‬ ‫ •إن فكرتك تشير إلى حل ما‬ ‫حقيقيا‬ ‫ •لقد أجهضنا هذه الفكرة‬ ‫ •دعونا نفعل هذا معا‬ ‫ •لدينا الآن فرصة لجعل الأمور‬ ‫ •إننا نواجه معركة‬ ‫ •أظن أننا وصلنا إلى اتفاق‬ ‫أفضل‬ ‫ •لقد ألقى قنبلة في وجهي‬ ‫ •دعونا نبحث عن أرضية‬ ‫ •ما الاحتمالات المتاحة لحل هذه‬ ‫ •لقد انتصرت‬ ‫مشتركة‬ ‫المشكلة‬ ‫ •دعونا نتعاون معا على إيجاد حل‬ ‫تشير إلى التحول من الإحساس‬ ‫تشير إلى التحول من افتراض أن‬ ‫تقوم على افتراض ضمني أن‬ ‫الافتراض‬ ‫بأننا عالقون في الصراع إلى‬ ‫الخصوم أعداء إلى افتراض أنهم‬ ‫الطرف الآخر يريد النيل منا وأنه‬ ‫الضمني‬ ‫حلفاء يمكن أن يساعدونا في حل‬ ‫ليس هناك أقل من تحقيق النصر‬ ‫الرغبة في التعلم منه والتحرك‬ ‫مع ًا بدلًا من التحرك ضد بعضنا‬ ‫المشكلات‬ ‫الكامل لحل الصراع‬ ‫هذه النظرة تركز انتباهك على‬ ‫هذه النظرة تركز انتباهك عليك أنت‬ ‫هذه النظرة تجعل تركيزك منصبا‬ ‫مجال‬ ‫المستقبل‬ ‫على خصمك‬ ‫التركيز‬ ‫‪98‬‬

‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫يهــدف هــذا النشــاط إلى تعريــف المتدربين أن الألفاظ التي نســتخدمها عادة فــي حواراتنا‬ ‫لإدارة صراع ما في بيئة العمل تشير بشكل أو بآخر إلى طريقة تفكيرنا ونظرتنا للصراع‪ ،‬حيث‬ ‫إن النظرة التقليدية التي تنظر للصراع كحرب يجب أن أنتصر فيها تنطوي على محاذير وتضيع‬ ‫علينا فرصا كبرى لاستثمار هذا الصراع في تطوير العلاقة والعمل‪ ..‬أفضل من ذلك أن ننظر‬ ‫للصراع كفرصة لتحســين الوضع القائم والتغلب على المشكلات‪ ،‬والأفضل على الإطلاق‬ ‫أن ننظر للصراع كرحلة للتعلم والاستكشاف‪.‬‬ ‫من الممكن أن يدير المدرب هذا النشاط عن طريق النقاش الجماعي الحر وتصنيف العبارات‬ ‫وفــق الجــدول المرفــق‪ ،‬ومــن الممكــن أن يطلب المدرب مــن كل مجموعة أن تمــأ الجدول‬ ‫الســابق بما يناســبه من العبارات الواردة في صدر النشــاط حســب العناوين الفرعية‪ ،‬حيث‬ ‫وردت مجموعــة مــن العبارات فــي محور (الاســتعارات اللفظية) يمكن تصنيفهــا إلى ثلاثة‬ ‫أبعاد‪ :‬عبارات يدل استخدامها على أنك تنظر للصراع كحرب‪ ،‬وعبارات يدل استخدامك لها أنك‬ ‫تنظر للصراع كفرصة‪ ،‬وعبارات يدل استخدامك لها أنك تنظر للصراع كرحلة للتعلم والتطور‪.‬‬ ‫كمــا وردت ثــاث عبارات في محور (الافتراض الضمني) يمكن تصنيفها إلى الأبعاد الثلاثة‬ ‫الآنفــة الذكــر‪ ،‬كمــا وردت ثــاث عبارات في محــور (مجال التركيــز) يمكن تصنيفهــا إلى ذات‬ ‫الأبعاد الثلاثة‪.‬‬ ‫حيث تقوم كل مجموعة بالإجابة عن طريق رســم جدول بنفس طريقة الجدول الموجود في‬ ‫النشاط‪ ،‬ومن ثم تعليقه في مكان بارز يمكن البقية من الاطلاع عليه‪ .‬يلي ذك عرض المدرب‬ ‫للإجابة النموذجية وفتح باب النقاش الحر حولها‪.‬‬ ‫‪99‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجيات‬ ‫النشاط الرابع والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫عصف‬ ‫استراتيجية إدارة‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪24‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫ذهني‬ ‫الصراع في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الأساس في اختيار استراتيجية فعالة هو أن تحدد ما ترغب في توصيله‪ .‬وعليه فلا يوجد استراتيجية‬ ‫خاطئة دوم ًا أو ناجحة دوما‪ ،‬والشخص الماهر هو الذي يستطيع استخدام كل استراتيجية في وقتها‬ ‫المناسب حسب تحليله وأهدافه واهتماماته ومصالحه وتقديره للموقف‪.‬‬ ‫)الإذعان (التنازل‬ ‫التعاون (التضامن)‬ ‫مهتم‬ ‫مهتم بالنتائج (ربح)‬ ‫بالأشخاص (ربح)‬ ‫التسوية‬ ‫غير مهتم‬ ‫غير مهتم بالنتائج‬ ‫بالأشخاص‬ ‫(خسارة)‬ ‫(خسارة)‬ ‫العدوانية (التنافس)‬ ‫التجنب‬ ‫‪100‬‬