الحوار في بيئة العمل -دليل المدرب 2020

‫دليل المدرب‬ ‫‪www.academy.kacnd.org‬‬ ‫الحقائب التدريبية‬ ‫‪ 1441‬ﻫـ ‪ 2020-‬م‬

2

3

4

‫مقدمة‬ ‫إن الاتصــال بيــن الأفــراد داخــل‬ ‫يحمل القرن الواحد والعشرون معه كم ًا‬ ‫المؤسســة يعــد عاملًا مهمــ ًا في خلق‬ ‫هائلًا من المفاهيم والتحديات‪ :‬ســوق‬ ‫الشــعور بالثقة والانتمــاء‪ ،‬ويؤدي إلى‬ ‫مفتوحة‪ ،‬وتكتلات اقتصادية‪ ،‬ومنافسة‬ ‫ارتفــاع معدلات الإنتاجية كما تؤكد ذلك‬ ‫قوية‪ ،‬وثورة معلوماتية وإعلامية؛ الأمر‬ ‫الدراســات العلمية‪ ،‬و تشــير الدراسات‬ ‫الذي انعكس بشــكل غير مســبوق على‬ ‫أيضــا إلى أن نمط الاتصال الذي يحقق‬ ‫ســلوكيات الإنســان وثقافتــه‪ ،‬ووضــع‬ ‫أعلــى مســتوى مــن الــروح المعنويــة‬ ‫المنظمــات والمؤسســات أمــام مهمة‬ ‫وأكبر قدر مــن المرونة لمواجهة التغيير‬ ‫اســتيعاب فكــر وجوهــر هــذه التحديــات‬ ‫فــي الظروف المحيطة هو النمط الذي‬ ‫واســتثمارها وتوظيفهــا توظيفــا مثالي ًا‬ ‫يسمح بأكبر قدر من المشاركة لأكبر عدد‬ ‫عبــر اســتراتيجيات يأتــي فــي مقدمتها‬ ‫من الأعضاء في المنظمة‪ ،‬بينما يأتي‬ ‫تنميــة مهــارات الاتصــال داخــل تلــك‬ ‫انخفــاض كفاءة الاتصــال بين العاملين‬ ‫المؤسســات وفــي إطــار بيئــة عملهــا‬ ‫وراء ما يزيد على ‪ % 85‬من المشكلات‬ ‫الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫في المنظمات والمؤسسات‪.‬‬ ‫‪5‬‬

6

‫مقدمة‬ ‫على مستوى من الإدراك والمهارة في‬ ‫وتتميــز عمليــات الاتصــال داخــل‬ ‫ممارسته والانتباه تجاه ما يشوهه‪.‬‬ ‫المؤسســات بالتغيــر و«الديناميكيــة»‬ ‫فهــي ســريعة التحــول والتغيــر‪ ،‬كمــا‬ ‫وتأسيســا علــى مــا ســبق جــاءت فكــرة‬ ‫توصــف بأنهــا بالغــة التعقيــد‪ ،‬وممــا‬ ‫تصميــم برنامــج تدريبــي يتبنــاه مركــز‬ ‫يزيــد من تعقيدهــا أن عمليات الاتصال‬ ‫الملــك عبدالعزيــز للحــوار الوطنــي –‬ ‫التــي تحــدث فــي نطاقهــا لا تتوقــف‬ ‫ممثــا فــي أكاديمية الحــوار للتدريب –‬ ‫علــى التنظيــم الرســمي فحســب‪ ،‬بــل‬ ‫لتنميــة مهــارات الاتصــال والحــوار في‬ ‫يحــدث التفاعــل فــي مواقــف متنوعــة‬ ‫بيئــة العمــل؛ ســعيا لتطويــر العلاقات‬ ‫غيــر رســمية؛ لــذا يجــب المحافظة على‬ ‫الإنســانية والمهنيــة داخــل المنظمات‬ ‫اســتمرارها وتدفقهــا عبــر عمليــات‬ ‫ورفــع مســتوى الكفــاءة والفاعلية لدى‬ ‫الاتصــال المفتــوح الــذي لا يفــي‬ ‫بالتوقعات ما لم يكن إلا إذا كان الأفراد‬ ‫المشاركين‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫اسم البرنامج‬ ‫الهدف العام‬ ‫تنمية قدرات المشاركين‬ ‫لممارسة مهارات الحوار‬ ‫في بيئة العمل‪.‬‬ ‫ ‪6.‬يـمـيـز بـيـن الـمـمـارسـات الــحــواريــة الإيـجـابـيـة‬ ‫الأهداف التفصيلية‬ ‫والسلبية خلال اجتماعات العمل‪.‬‬ ‫في نهاية البرنامج يتوقع من المشارك أن‪:‬‬ ‫ ‪7.‬يطبق نموذج التعامل مع المستفيدين في‬ ‫بيئة العمل‪.‬‬ ‫ ‪1.‬يحدد مفهوم الحوار في بيئة العمل‪ ،‬ويبين أهميته‪.‬‬ ‫ ‪2.‬يـقـارن بـيـن أنــواع الاتــصــال فـي بيئة الـعـمـل وأنـمـاطـه‬ ‫ ‪8.‬يطبق مـهـارة الـحـوار فـي بيئة العمل بأفكار‬ ‫إبداعية‪.‬‬ ‫المختلفة‪.‬‬ ‫ ‪3.‬يشرح أسس الرسائل الجيدة في بيئة العمل‪.‬‬ ‫ ‪9.‬يبتكر حلولا عملية لنشر ثقافة الحوار في بيئة‬ ‫ ‪4.‬يصنف معوقات الاتصال حسب نماذج متعددة‪.‬‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫ ‪5.‬يطبق الاستراتيجيات الملائمة لإدارة الصراع في بيئة‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫الفئة المستهدفة‬ ‫الموظفون‬ ‫(ذكور ًا وإناث ًا – رؤساء ومرؤوسين) المدة الزمنية‬ ‫‪ 4‬أيام بواقع ‪ 20‬ساعة‬ ‫تدريبية‬ ‫نموذج بناء الحقيبة‬ ‫برنيس مكارثي‬ ‫‪Bernice McCarthy‬‬ ‫‪9‬‬

‫دراسة حالة‬ ‫الأنشطة التدريبية‬ ‫ألعاب تدريبية‪ ،‬حلقات نقاش‬ ‫العصف الذهني‬ ‫تحليل أفلام‪ ،‬قراءة صور‪ ،‬قصص‬ ‫ورش العمل‬ ‫نموذج فراير‬ ‫فكر‪ ،‬قارن‪ ،‬شارك‪ ،‬تمثيل أدوار‬ ‫‪10‬‬

‫المواد والوسائل التدريبية‬ ‫‪ 1‬جهاز حاسوب وداتاشو‬ ‫‪ 2‬ســـــــبـــــــورة ورقـــــيـــــة‬ ‫‪ 3‬أقلام ولواصق ملونة‬ ‫‪ 4‬أوراق ونـــــــمـــــــــــاذج‬ ‫‪11‬‬

‫التعارف‬ ‫من خلال لعبة البنجو ابحث عن مشــارك يتفق معك في شــيء واحد أو أكثر مما يأتي ثم دون الأســماء‬ ‫في الحقول المناسبة‪:‬‬ ‫الهوايات‬ ‫الاسم‬ ‫الخبرات‬ ‫المؤهل‬ ‫أماكن زرتها‬ ‫العمل‬ ‫مكان مفضل‬ ‫رسالتك في الحياة‬ ‫مكان السكن‬ ‫اللون المفضل‬ ‫‪12‬‬

‫اتفاقية‬ ‫البرنامج‬ ‫التدريبي‬ ‫عزيزي المشارك‪ /‬ــة‪:‬‬ ‫نشكرك ونقدر حرصك على حضور البرنامج التدريبي‪ ،‬ونأمل التكرم‬ ‫بقراءة النقاط الآتية‪:‬‬ ‫ ‪1.‬الجــوال فــي حالــة الصامــت‪ ،‬والحــرص على عــدم اســتخدامه إلا‬ ‫للضرورة القصوى‪.‬‬ ‫ ‪2.‬الالتزام بالوقت المحدد للحضور والانصراف‪.‬‬ ‫ ‪3.‬الاستئذان من المدرب للخروج عند الضرورة القصوى‪.‬‬ ‫ ‪4.‬التحلي بالابتسامة والإيجابية والتفاعل مع الزملاء والمدرب‪.‬‬ ‫ ‪5.‬الحرص على تبادل الخبرات والمعارف والمهارات مع المشاركين‪.‬‬ ‫ ‪6.‬تدوين الملاحظات والاستفسارات وسؤال المدرب عنها‪.‬‬ ‫ ‪7.‬بذل كل جهد ممكن من أجل تحقيق الأهداف المرجوة من البرنامج‪.‬‬ ‫ ‪8.‬الحرص على ملء الاســتبانة من أجل الارتقاء بمســتوى التدريب‬ ‫بصورة عامة‪.‬‬ ‫ ‪9.‬نرحــب بــأي استفســار أو اقتــراح أو ملاحظــة مــن شــأنها تطويــر‬ ‫البرنامج التدريبي برحابة صدر‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫???‬ ‫التوقعات‬ ‫ما تعلمته من البرنامج؟‬ ‫‪KWL‬‬ ‫ماذا تعرف عن البرنامج؟‬ ‫ماذا تتوقع أن تعرفه؟‬ ‫‪14‬‬

‫منهاج البرنامج التدريبي‬ ‫الموضوعات‬ ‫الزمن‬ ‫الجلسة‬ ‫اليوم‬ ‫ • تعارف وإذابة جليد‬ ‫‪130‬‬ ‫الجلسة‬ ‫الأول‬ ‫ • استهلال وتمهيد‬ ‫دقيقة‬ ‫الأولى‬ ‫الوحدة‬ ‫ • مفهوم الحوار في بيئة العمل‬ ‫الأولى‬ ‫ • نماذج نبوية للحوار في بيئة العمل‬ ‫الجلسة‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫الثانية‬ ‫اليوم‬ ‫الجلسة‬ ‫استراحة ‪ 30‬دقيقة‬ ‫الثاني‬ ‫الجلسة‬ ‫الوحدة‬ ‫ • أثر الحوار في بيئة العمل على إنتاجية الفرد والمؤسسة‬ ‫‪125‬‬ ‫الثالثة‬ ‫الثانية‬ ‫ • العلاقة بين الحوار في بيئة العمل والحاجات الإنسانية‬ ‫دقيقة‬ ‫ • أهداف الحوار في بيئة العمل‬ ‫الجلسة‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫الرابعة‬ ‫الموضوعات‬ ‫الزمن‬ ‫ •عناصر الاتصال في بيئة العمل‬ ‫‪150‬‬ ‫ •أنواع الاتصال في بيئة العمل‬ ‫دقيقة‬ ‫ • أنماط الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ • أسس الرسائل الجيدة في بيئة العمل‬ ‫‪130‬‬ ‫دقيقة‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫استراحة ‪ 30‬دقيقة‬ ‫ • مهارات الاتصال الفعال في بيئة العمل‬ ‫ • معوقات الاتصال الفعال في بيئة العمل‬ ‫ •الاختلافات بين الجنسين في فهم الرسائل داخل بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫‪15‬‬

‫منهاج البرنامج التدريبي‬ ‫الموضوعات‬ ‫الزمن‬ ‫الجلسة‬ ‫اليوم‬ ‫ • أهمية الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪145‬‬ ‫الجلسة‬ ‫الثالث‬ ‫ • حقيقة الصراع في بيئة العمل بين المأزق والتحول‬ ‫دقيقة‬ ‫الخامسة‬ ‫الوحدة‬ ‫الثالثة‬ ‫ • الجبل الجليدي للصراع في بيئة العمل‬ ‫الجلسة‬ ‫ • خطوات الوصول إلى ما تحت سطح الصراع‬ ‫السادسة‬ ‫اليوم‬ ‫الرابع‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫الجلسة‬ ‫الوحدة‬ ‫الجلسة‬ ‫الرابعة‬ ‫استراحة ‪ 30‬دقيقة‬ ‫السابعة‬ ‫ • النظرة الثلاثية للصراع في بيئة العمل‬ ‫‪125‬‬ ‫الجلسة‬ ‫ • استراتيجيات إدارة الصراع في بيئة العمل‬ ‫دقيقة‬ ‫الثامنة‬ ‫ •استراتيجية التفاوض التعاوني لإدارة الصراع في بيئة العمل‬ ‫الاختتام‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫الموضوعات‬ ‫الزمن‬ ‫ • خطوات الحوار الفعال في بيئة العمل‬ ‫‪140‬‬ ‫ • الحوار في اجتماعات العمل‬ ‫دقيقة‬ ‫ •الحوار مع المستفيدين في بيئة العمل‬ ‫ •تقويم الجلسة التدريبية‬ ‫استراحة ‪ 30‬دقيقة‬ ‫‪ • 100‬تطبيق مهارات الحوار في بيئة العمل‬ ‫دقيقة •نشر ثقافة الحوار في بيئة العمل‬ ‫تقويم البرنامج ‪ -‬تسليم الشهادات‬ ‫‪16‬‬

‫الوحدة الأولى‬ ‫الحــوار فــي بيئــة‬ ‫العمل ‪ ..‬المفهوم‬ ‫والأهمية‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫‪17‬‬

‫‪1‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن يكون قادرا على‪:‬‬ ‫ •كسر الحالة الذهنية وإذابة الجليد‬ ‫ •تهيئة المشاركين للبرنامج التدريبي‬ ‫ •تحديد مفهوم الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •تبيين أهمية الحوار في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •تعارف‬ ‫ •استهلال وتمهيد‬ ‫ •مفهوم الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •نماذج نبوية للحوار في بيئة العمل‬ ‫‪18‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أهمية‬ ‫النشاط الأول‬ ‫‪1‬‬ ‫أهمية‬ ‫العلاقات‬ ‫‪ 10‬دقيقة‬ ‫تحليل فيديو‬ ‫ي‪ - 1‬ج‪- 1‬ن‪1‬‬ ‫الإنسانية في‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫العلاقات‬ ‫حياة الإنسان‬ ‫الإنسانية في‬ ‫حياة الإنسان‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫يهدف هذا النشــاط إلى تهيئة المشاركين للموضوع وإشعارهم بأهميته حيث‬ ‫يقوم المدرب ‪-‬بعد الانتهاء من جولة التعارف وإذابة الجليد وتوزيع المجموعات‪-‬‬ ‫بتشــغيل هــذا المقطع الــذي يتكلم عن أهمية العلاقات الإنســانية‪ ،‬مع مراعاة‬ ‫إيقــاف العــرض مؤقتا عنــد النقطة التي يطلــب عندها المعلــق داخل المقطع‬ ‫التوقف‪ ،‬ثم منح المجموعات دقيقتين للنقاش والخروج بإجابة لســؤال المعلق‬ ‫ومن ثم العودة لمتابعة ما تبقى من المقطع والحصول على الإجابة‪.‬‬ ‫بعد ذلك يناقش المدرب المشاركين في مضامين الدراسة مع أهمية أن يجمع‬ ‫المدرب معلومات أكثر عن الدراسة عبر الانترنت ليثري بها النشاط‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫مفهوم الحوار‬ ‫النشاط الثاني‬ ‫‪1‬‬ ‫مفهوم الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫عصف ذهني‬ ‫ي‪ 1-‬ج‪- 1‬ن‪2‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫أمامك عدد من التعريفات لمفهوم الحوار في بيئة العمل‪ ،‬اختر التعريف‬ ‫الأدق من وجهة نظرك‪ ،‬ثم برر اختيارك‪..‬‬ ‫تناقل المعلومات والبيانات المتعلقة‬ ‫بالعمل سواء كان ذلك داخل‬ ‫المؤسسة أو خارجها‬ ‫المناقشة بين زملاء العمل بهدف‬ ‫تبادل الحديث بين الرئيس والمرؤوس‬ ‫تحقيق أهداف المؤسسة‬ ‫بقصد الوصول إلى فهم أفضل‬ ‫للحقوق والواجبات‬ ‫التواصل الإيجابي ‪-‬بشتى صوره وأشكاله وأهدافه‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ -‬الذي يتم بين زملاء العمل باختلاف مواقعهم‬ ‫ومناصبهم الوظيفية أو بينهم وبين المستفيدين‬

‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫تمنح المجموعات خمس دقائق للمقارنة بين التعريفات الأربع‪ ،‬ثم اختيار التعريف‬ ‫الأدق من وجهة نظرهم مع تبرير اختيارهم‪..‬‬ ‫علمــا بــأن التعريــف الأدق هــو‪ :‬التواصــل الإيجابــي ‪ -‬بشــتى صوره وأشــكاله‬ ‫وأهدافه ‪ -‬الذي يتم بين زملاء العمل باختلاف مواقعهم و مناصبهم الوظيفية‬ ‫أو بينهم وبين المستفيدين‪..‬‬ ‫حيــث شــمل هذا التعريف كافة أطراف الحــوار في بيئة العمل مع كافة أهداف‬ ‫الحوار بالإضافة إلى عدم اقتصاره على شكل معين من أشكال الحوار أو هدف‬ ‫محدد‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫نماذج نبوية‬ ‫النشاط الثالث‬ ‫‪1‬‬ ‫للحوار في بيئة‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫نماذج نبوية‬ ‫ي‪- 1‬ج‪- 1‬ن‪3‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫للحوار في‬ ‫العمل‬ ‫بيئة العمل‬ ‫من السيرة‬ ‫النموذج الأول‪:‬‬ ‫روى ابــن كثيــر في تاريخه أنه ِعندما كانت الأحــزاب ُتحا ِصر المدينة و ُتريد الان ِقضاض عليها‪ ،‬أراد‬ ‫النبي (صلى الله عليه وسلم) أن ُيصالح غطفان على شيء ِمن ثمار المدينة؛ ِل َينس ِحبوا ِمن‬ ‫ُمســاندة الأحزاب‪ ،‬و َيتركوه ُيوا ِجه قري ًشــا وحدها‪ ،‬فبعث إلى عيينة بن حصن والحارث بن عوف‬ ‫المــري‪ ،‬وهمــا قائدا غطفان‪ ،‬وأعطاهما ثلث ثمار المدينة‪ ،‬على أن يرجعا بمن معهما عنه وعن‬ ‫أصحابــه‪ ،‬فجــرى بينــه وبينهم الصلح‪ ،‬حتــى كتبوا الكتاب‪ ،‬ولم تقع الشــهادة ولا عزيمة الصلح‪،‬‬ ‫إلا المراوضة‪ ،‬فلما أراد رسول الله أن يفعل ذلك بعث إلى السعدين – سعد بن معاذ (سيد‬ ‫الأوس)‪ ،‬وسعد بن عبادة (سيد الخزرج) – فذكر لهما ذلك‪ ،‬واستشارهما فيه‪ .‬فقالا‪ :‬يا رسول‬ ‫اللــه‪ ،‬أمــ ًرا تحبــه فنصنعه؟ أم شــي ًئا أمرك الله به لا بــ َّد لنا من العمل به؟ أم شــي ًئا تصنعه لنا؟‬ ‫فقــال‪« :‬بــل شــيء أصنعه لكــم‪ ،‬والله مــا أصنع ذلك إلا لأنــي رأيت العــرب رمتكم عن قوس‬ ‫واحــدة وكالبوكــم مــن ك ِّل جانــب‪ ،‬فــأردت أن أكســر عنكــم من شــوكتهم إلى أمر مــا»‪ ،‬فقال له‬ ‫ســعد بن معاذ‪ :‬يا رســول الله‪ ،‬قد ك َّنا وهؤلاء على الشــرك بالله وعبادة الأوثان‪ ،‬لا نعبد الله‬ ‫ولا نعرفــه‪ ،‬وهــم لا يطمعــون أن يأكلــوا منهــا ثمرة واحدة إلا قــر ًى أو بي ًعا‪ ،‬أفحيــن أكرمنا الله‬ ‫بالإســام وهدانــا له وأع َّزنا بك وبه‪ ،‬نعطيهم أموالنــا؟! ما لنا بهذا من حاجة‪ ،‬والله لا نعطيهم‬ ‫إلا الســيف‪ ،‬حتى يحكم الله بيننا وبينهم! فقال النبي ‪« :‬أنت وذاك»‪ ،‬فتناول ســعد بن معاذ‬ ‫الصحيفة فمحا ما فيها من الكتاب‪ ،‬ثم قال‪ :‬ليجهدوا علينا‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫النموذج الثاني‪:‬‬ ‫أخــرج البخــاري بســنده إلــى علي بن أبي طالب رضــي الله عنه قال‪ : :‬بعثني رســول الله أنا والزبير‬ ‫والمقــداد‪ ،‬فقــال‪« :‬انطلقــوا حتــى تأتــوا روضــة خــاخ‪ ،‬فإن بهــا ظعينة معهــا كتاب فخــذوه منها» ‪،‬‬ ‫فانطلقنــا تتعــادى بنــا خيلنا‪ ،‬حتى أتينا الروضــة‪ ،‬فإذا نحن بالظعينة‪ ،‬فقلنــا‪ :‬أخرجي الكتاب‪ .‬فقالت‪:‬‬ ‫مــا معــي‪ .‬فقلنــا‪ :‬لتخرجــن الكتــاب‪ ،‬أو لنلقين الثيــاب‪ .‬قال‪ :‬فأخرجتــه من عقاصها‪ ،‬فأتينا به رســول‬ ‫الله فإذا فيه‪ :‬من حاطب بن أبي بلتعة‪ ،‬إلى ناس مكة من المشركين‪ ،‬يخبرهم ببعض أمر رسول‬ ‫اللــه فقــال‪« :‬يــا حاطــب ما هذا؟» فقال‪ :‬يا رســول الله لا تعجــل علي‪ ،‬إني كنت امــر ًءا ملصقا في‬ ‫قريــش ‪ -‬يقــول‪ :‬كنــت حليفا ‪ -‬ولم أكن من أنفســها‪ ،‬وكان من معك من المهاجرين من لهم قرابات‬ ‫بمكة يحمون بها أهليهم وأموالهم‪ ،‬فأحببت إذا فاتني ذلك من النسب فيهم‪ ،‬أن أتخذ عندهم يدا‬ ‫يحمون بها قرابتي‪ ،‬وما فعلت ذلك كفر ًا‪ ،‬ولا ارتداد ًا عن ديني‪ ،‬ولا رضا بالكفر بعد الإســام‪ .‬قال‬ ‫رسول الله‪« :‬أما إنه قد صدقكم»‪ .‬فقال عمر‪ :‬يا رسول الله دعني أضرب عنق هذا المنافق‪ .‬فقال‪:‬‬ ‫«إنه قد شهد بدرا‪ ،‬وما يدريك لعل الله قد اطلع على من شهد بدرا‪ ،‬فقال‪ :‬اعملوا ما شئتم فقد‬ ‫غفرت لكم»‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫النموذج الثالث‪:‬‬ ‫جــاء فــي الصحيحيــن عــن أنس بن مالك رضــي الله عنــه أن النبي (صلى الله عليه وســلم) في‬ ‫أعقاب معركة حنين وزع الغنائم –وكانت كثيرة – في قريش وقبائل العرب ولم يعط الأنصار منها‬ ‫شــيئا‪ ،‬فغضب بعضهم‪ ،‬وقال منهم قائل‪ :‬لقي والله رســول الله قومه‪ .‬فدخل عليه ســعد بن‬ ‫عبادة فقال‪ :‬يا رســول الله‪ :‬إن هذا الحي من الأنصار قد وجدوا عليك في أنفســهم؛ لما صنعت‬ ‫في هذا الفيء الذي أصبت‪ ،‬فقسمت في قومك وأعطيت عطايا عظاما في قبائل العرب‪ ،‬ولم‬ ‫يك في هذا الحي من الأنصار منها شــيء! قال رســول الله‪« :‬فأين أنت من قومك يا ســعد؟»‬ ‫قال‪ :‬يا رسول الله ما أنا إلا من قومي ‪.‬قال رسول الله‪« :‬فاجمع لي قومك في هذه الحظيرة»‪،‬‬ ‫فخرج ســعد فجمع الأنصار فأتاهم رســول الله فحمد الله وأثنى عليه بما هو أهله ثم قال‪« :‬يا‬ ‫معشــر الأنصــار‪ :‬مــا مقالة بلغتني عنكــم وجدة وجدتموها عل ّى في أنفســكم؟ ألــم آتكم ضلالا‬ ‫فهداكم الله‪ ،‬وعالة فأغناكم الله‪ ،‬وأعداء فألف الله بين قلوبكم؟ قالوا‪ :‬بلى‪ ،‬لله ورسوله الفضل‬ ‫والمن‪ .‬ثم قال‪« :‬ألا تجيبوني يا معشر الأنصار؟» قالوا‪ :‬بماذا نجيبك يا رسول الله؟ لله ورسوله‬ ‫المن و الفضل‪ .‬قال‪« :‬أما و الله لو شــئتم لقلتم فلصدقتم وصدقتم‪ :‬أتيتنا مك َّذبا فصدقناك‪،‬‬ ‫ومخــذولا فنصرنــاك‪ ،‬وطريــدا فآويناك‪ ،‬وعائلا فآســيناك‪ .‬أوجدتم يا معشــر الأنصــار في لعاعة‬ ‫من الدنيا تألفت بها قلوب قوم ليســلموا ووكلتكم إلى إســامكم؟ ألا ترضون يا معشر الأنصار‬ ‫أن يذهــب النــاس بالشــاة والبعير وترجعوا برســول الله إلــى رحالكم؟ فو الذي نفــس محمد بيده‬ ‫لولا الهجرة لكنت امر ًأ من الأنصار‪ ،‬ولو ســلك الناس شــعبا وســلك الأنصار شعبا لسلكت شعب‬ ‫الأنصــار‪ ،‬اللهــم أرحــم الأنصــار وأبناء الأنصــار وأبناء أبناء الأنصــار»‪ .‬فبكى القــوم حتى أخضلت‬ ‫لحاهم وقالوا‪ :‬رضينا برسول الله قسما وحظا‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫بعد قراءتك للنماذج النبوية السابقة وبالتعاون مع أفراد مجموعتك بين في‬ ‫الجدول التالي النتائج والآثار المتوقعة فيما لو لم يج ِر النبي تلك الحوارات‪:‬‬ ‫النتائج والآثار المتوقعة‬ ‫النماذج‬ ‫إمضاء الصلح على كراهية من الأوس والخزرج بما يؤدي إلى اختراقات‬ ‫النموذج الأول‬ ‫متكررة ترفع من احتمالات انهياره في أي لحظة‬ ‫اضطــراب أحــكام العــذر بالجهــل أو التأويــل في الشــريعة الإســامية‪،‬‬ ‫النموذج الثاني‬ ‫وفتــح المجــال للتكفير والأخــذ به للرعية دون اقتصــار ذلك على الوالي‬ ‫بالإضافة إلى خســارة حاطب الذي كان بعد ذلك أحد رســل النبي صلى‬ ‫الله عليه وسلم إلى الأقطار‪.‬‬ ‫تشــبع النفوس بشــيء من الحنق والشــعور بعدم الإنصاف مما يؤثر‬ ‫النموذج الثالث‬ ‫علــى العلاقة بين الحاكــم والمحكوم والذي يؤدي بــدوره إلى انخفاض‬ ‫الكفاءة والفاعلية وتلمس الأعذار للنفس في قصور الأداء‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫يهدف هذا النشــاط إلى تأصيل مفهوم الحوار في بيئة العمل تأصيلا شــرعيا‬ ‫يحقق الأهمية الوجدانية للموضوع في نفوس المتدربين‪.‬‬ ‫هناك طريقتان لإدارة هذا النشاط‪:‬‬ ‫الأولــى‪ :‬أن تمنــح المجموعــات ربــع ســاعة لقــراءة الأحاديــث ثــم الإجابــة عــن‬ ‫ســؤال الجــدول ثــم تناقش كل مجموعة في حديث واحد مــع فتح المجال لبقية‬ ‫المجموعات لإثراء النقاش‪.‬‬ ‫الثانيــة‪ :‬أن تــوزع الأحاديث الثلاثــة على المجموعات الموجودة وتمنحهم عشــر‬ ‫دقائــق لقــراءة نماذجهــم والنقــاش حولهــا كل مجموعــة على حــدة والإجابة عن‬ ‫سؤال الجدول الخاص بهم‪ ،‬ثم تطلب من كل مجموعة أن تشرح نموذجها لبقية‬ ‫المجموعات وتشرح لهم إجابتها عن سؤال الجدول‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫تقويم ذاتي‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪27‬‬

‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫يتكــرر نشــاط التقويــم الذاتــي فــي ختام كل جلســة وهو يهدف إلــى تضمين‬ ‫المعــارف والمهــارات والاتجاهــات الجديدة في ذهن المتــدرب‪ ،‬وتقديم تغذية‬ ‫راجعة للمدرب عن سير العملية التدريبية‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫اليوم الأول‬ ‫الوحدة الأولى‬ ‫الحــوار فــي بيئــة‬ ‫العمل ‪ ..‬المفهوم‬ ‫والأهمية‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫‪29‬‬

‫‪1‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يستنتج أثـر الـحـوار فـي بيئة العمل‬ ‫على إنتاجية الفرد والمؤسسة‬ ‫ •يب ِّين الـعـاقـة بين الـحـوار فـي بيئة‬ ‫العمل وتلبية الحاجات الإنسانية‬ ‫ •يقيم أهداف الحوار في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •أثــر الــحــوار فـي بيئة الـعـمـل على‬ ‫إنتاجية الفرد والمؤسسة‬ ‫ •العلاقة بين الحوار في بيئة العمل‬ ‫والحاجات الإنسانية‬ ‫ •أهداف الحوار في بيئة العمل‬ ‫‪30‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أثر الحوار في بيئة‬ ‫النشاط الرابع‬ ‫‪2‬‬ ‫أثر الحوار في‬ ‫العمل على إنتاجية‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫بيئة العمل على‬ ‫ي‪ - 1‬ج‪- 2‬ن‪4‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫إنتاجية الفرد‬ ‫الفرد والمؤسسة‬ ‫والمؤسسة‬ ‫أخي المشارك‪/‬أختي المشاركة‪ :‬أكمل الفراغات في الأشكال التالية‪:‬‬ ‫‪ % 85‬مــن النجــاح الــذي‬ ‫رغبة متزايدة في العمل‬ ‫إتجاهات فردية‬ ‫حوارات ناجحة تتضمن المهارات‬ ‫يحققــه الإنســان فــي‬ ‫إيجابية نحو العمل‬ ‫والمعلومات اللازمة‬ ‫عمله يعتمــد على براعته‬ ‫تحسين‬ ‫فــي الاتصــال‪ ،‬بينمــا‬ ‫الأداء الفردي‬ ‫كفاءة إنتاجية‬ ‫تفاقم الخلافات‬ ‫لا يتجــاوز أثــر المهــارات‬ ‫عالية‬ ‫العمليــة أو المهنيــة‬ ‫التركيز على حظوظ‬ ‫النفس وليس المجموعة‬ ‫الاقتصار على الاتصالات‬ ‫المتخصصة ‪. % 15‬‬ ‫والتفاعلات‬ ‫أو المصلحة العامة‬ ‫عند الضرورة فقط‬ ‫الفاعلية‬ ‫الكفاءة‬ ‫العلاقات‬ ‫خلل في إنجاز‬ ‫خلل في إنجاز الأعمال بشكل‬ ‫متوترة وجافة‬ ‫الأعمال الصحيحة‬ ‫صحيح‬ ‫يهــدف هــذا النشــاط إلى تتبع المتــدرب ذاتيا لتأثيــرات الحوار فــي بيئة العمل‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫على الفرد والجماعة والمؤسســة‪ ،‬حيث يملأ المتدرب الفراغات بشــكل منفرد‪،‬‬ ‫يلي ذلك إدارة النشاط عن طريق المناقشة الجماعية الحرة مع المتدربين‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫منذ سنوات يحاول الباحثون التعرف على تأثير الرضا (الرضا عن النفس والمؤسسة والوظيفة والزملاء والإدارة)‬ ‫على أداء العاملين وإنتاجيتهم‪ ،‬وتوصلوا إلى أن الشخص قد يشبع تلك الرغبات جميعا ولكن تظل كفاءة أدائه‬ ‫غير مرضية!! حتى جاء الاختراق عبر دراسة نشرها (اندروز & بيرد‪1999،‬م) يمكن تلخيصها في الشكل التالي‪:‬‬ ‫اتصال مرتفع‬ ‫رضا منخفض‬ ‫اتصال مرتفع‬ ‫رضا مرتفع‬ ‫أداء عا ٍل‬ ‫أداء عا ٍل جد ًا‬ ‫اتصال منخفض‬ ‫رضا منخفض‬ ‫اتصال منخفض‬ ‫رضا مرتفع‬ ‫أداء منخفض جد ًا‬ ‫أداء منخفض‬ ‫يهدف هذا النشــاط إلى تكريس أهمية الحوار في بيئة العمل في نفوس المتدربين عن‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫طريق ربطه بالدراســات العلمية التي تبين أثره على الأداء والإنتاجية‪ ،‬حيث تتم إدارة هذا‬ ‫النشــاط عن طريق المناقشــة الجماعية الحرة مع المتدربين‪ ،‬وتكمن الإثارة في المعلومة‬ ‫الســابقة فــي المقارنــة بين الصف الثاني والثالــث من العبارات‪ ،‬و ُيظهر هذا تأثير حســن‬ ‫الاتصال في بيئة العمل واســتمراره ووضوحه على ارتفاع الأداء حتى ولو لم يكن هناك‬ ‫رضا وظيفي‪.‬‬ ‫‪32‬‬

‫ماذا يعني هذا؟!! هذا هو السؤال‬ ‫مادة إثرائية‬ ‫المحير هنا‪ ،‬حيث إن‪ :‬الأفراد الذين لا‬ ‫يتمتعون بشعور الرضا ولكن لديهم‬ ‫من خلال نتائج هذا البحث يمكننا القول‪:‬‬ ‫المناخ الذي يعطيهم فرصة الاتصال‬ ‫أن العمال الذين يتمتعون بالرضا‬ ‫يؤدون أعمالهم بشكل أفضل من‬ ‫ويتكلمون عنه يؤدون أعمالهم بدرجة‬ ‫الذين يشعرون بالرضا ولكن في ظل‬ ‫عالية‪ .‬في حين يتسم عمل المجموعة‬ ‫التي لا تتمتع بالرضا ولا يتكلمون‬ ‫مناخ ينقصه الاتصال المفتوح‪.‬‬ ‫بدرجة أداء منخفضة‪ .‬وهذه الشريحة‬ ‫الأخيرة من العاملين من المحتمل أن‬ ‫تسخر إمكانياتهم لا لشيء إلا للبقاء‬ ‫مختفين‪ .‬وهذه الشريحة تعاني مما‬ ‫يسمى بــ «‪Staying and Dying Alive‬‬ ‫‪ »Syndrome‬وهذه النتائج من المحتمل‬ ‫توقعها‪ .‬ولكن الشيء المفاجئ في‬ ‫هذه النتائج هو أن العاملين الذين‬ ‫يتمتعون بشعور الرضا ولكن لا‬ ‫يتكلمون عنه ُصنفت نسبة أدائهم في‬ ‫العمل بأنها منخفضة جد ًا بعكس الذين‬ ‫لا يتمتعون بالرضا ويتكلمون عنه‪،‬‬ ‫‪33‬‬

‫سؤال س‪ :‬ما الذي يجب على المنظمة عمله‬ ‫لرفع مستوى الاتصال داخلها؟‬ ‫ ‪1.‬العمل من خلال فريق عمل ‪ Team Work‬أصبح سائد ًا وحتمي ًا بعد الاعتماد على منظومة الاتصالات وتقنياتها‬ ‫داخل المؤسسات‪ .‬بحيث يصبح المدير مدير ًا وليس رئيس ًا‪ ،‬الأمر الذي يطور مفهوم الإدارة إلى ما يسمى‬ ‫«إدارة بالمشاركة» ‪.Management by Participation‬‬ ‫ ‪2.‬الإدارة بأسلوب الفعل وليس بأسلوب رد الفعل ‪. Active not Reactive‬وبالتخطيط على المستوى القريب‬ ‫والبعيد ومن خلال نظم المعلومات والاتصالات الفعالة القوية أمر بديهي وليس أملًا ُيرجى تحقيقه‪.‬‬ ‫ ‪3.‬رفع مهارات المديرين والمشرفين الاتصالية بشكل يحول المدير أو المشرف إلى «حلال المشاكل» وليس‬ ‫مسبب ًا لها أو سلبي ًا معها‪.‬‬ ‫ ‪4.‬زيادة عدد المطبوعات والنشرات والاهتمام بوسائل الإعلام داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫ ‪5.‬توافر إمكانيات الاتصالات بوسائلها المختلفة‪.‬‬ ‫ ‪6.‬توفير المعلومات اللازمة في الوقت المناسب وبالصورة المناسبة‪.‬‬ ‫ ‪7.‬ضرورة دعم التنسيق والاتصال بين إدارات وأقسام المؤسسة‪.‬‬ ‫ ‪8.‬ضرورة تنحية العلاقات الشخصية بعيد ًا عن العلاقات بين الإدارات‪.‬‬ ‫ ‪9.‬وضع قواعد تنظم علاقة التعاون التي ينبغي أن تكون قائمة بين الإدارات داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫أصبحت حقيقة تاريخية أن ‪ % 40‬من الموظفين الجدد الذين‬ ‫يغادرون الإدارة في فنادق (ماريوت) العالمية يفعلون ذلك خلال‬ ‫الأشهر الثلاثة الأولى من عملهم!! عملت بعدها (ماريوت) على‬ ‫تحسين محتوى وأساليب التواصل مع الموظفين الجدد أثناء‬ ‫التدريب مما أدى إلى انخفاض معدل التسرب لدى الموظفين‬ ‫‪34‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أثر الحوار في بيئة‬ ‫النشاط الخامس‬ ‫‪1‬‬ ‫العمل على إنتاجية‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫فردي‬ ‫أثر الحوار في بيئة‬ ‫ي‪- 1‬ج‪- 2‬ن‪5‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫العمل على إنتاجية‬ ‫الفرد والمؤسسة‬ ‫الفرد والمؤسسة‬ ‫ضع رقم ًا من ‪ 5-1‬أمام كل أثر من الآثار التالية لغياب الحوار في بيئة العمل‪ ،‬حيث‬ ‫يعنــي رقــم (‪ )1‬ضعف وضوح الأثر‪ ،‬ويعني الرقم (‪ )5‬ظهوره بشــكل واضح من‬ ‫وجهة نظرك‪ ،‬ثم رتب أول خمسة آثار‪:‬‬ ‫الدرجة‬ ‫الأثر‬ ‫عدم الثقة في الإدارة‪.‬‬ ‫ارتفاع معدلات الغياب والتأخر‪.‬‬ ‫دعاوى تعويض قضائية ضد المؤسسة تتعلق بالضغوط الواقعة على العاملين‪.‬‬ ‫زيادة الصراعات الشخصية بين الموظفين‪.‬‬ ‫عجز المؤسسة عن الوصول بمستوى الأداء فيها إلى الطموحات‪.‬‬ ‫الشعور بالتعاسة أو الاكتئاب‪.‬‬ ‫ازدياد عدد الأمراض الناشئة عند الضغوط‪.‬‬ ‫ارتفاع معدل دوران العمل (معدل تسرب العاملين إلى خارج المنظمة)‬ ‫انتشار الضغائن والدسائس بين العاملين‪.‬‬ ‫انتشار الشائعات داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫التشهير بالمؤسسة‪.‬‬ ‫يجيب كل متدرب عن هذا النشاط بشكل فردي ثم يناقش زملاءه في المجموعة فيما‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫توصــل إليــه علــى أن تتفق كل مجموعة علــى أهم ثلاثة آثار وتكتبهــا في ورقة تعلق‬ ‫في الركن‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫العلاقة بين‬ ‫النشاط السادس‬ ‫‪1‬‬ ‫العلاقة بين‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫‪ 45‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫ي‪- 1‬ج‪- 2‬ن‪6‬‬ ‫العمل والحاجات‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫العمل والحاجات‬ ‫الإنسانية‬ ‫الإنسانية‬ ‫بالتعاون مع مجموعتك ارســم هرما ثم دون فيه أبرز احتياجاتك التي تود إشــباعها في بيئة‬ ‫عملــك‪ ،‬واحتياجــات الآخريــن التي يرغبون أن تســاهم في إشــباعها‪ ،‬مبتدئ ًا مــن القاع إلى‬ ‫القمــة بالأهــم فالمهم‪ ،‬ثم أوجــد العلاقة بين الحــوار في بيئة العمل والقــدرة على تلبية‬ ‫هذه الحاجات‪.‬‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫تقدير الذات‬ ‫الحاجة إلى التقدير‬ ‫ترســم كل مجموعة هرما مقســما كما هو‬ ‫واضــح في الشــكل‪ ،‬ثم تدون فيــه أبرز ما‬ ‫الحاجة الاجتماعية‬ ‫توصلــت إليــه وتعلقه فــي الركــن الخاص‬ ‫بهــا‪ ..‬يلــي ذلك قيــام كل مجموعة بشــرح‬ ‫الحاجة إلى الأمن‬ ‫دور الحــوار فــي بيئــة العمــل فــي تحقيق‬ ‫تلــك الاحتياجات‪ ،‬بعد ذلــك يقوم المدرب‬ ‫الحاجة الفسيولوجية‬ ‫بشــرح هرم ماســلو للاحتياجات مســتفيدا‬ ‫مــن المعلومــات الآتية ورابطــا بينها وبين‬ ‫الحوار في بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪36‬‬

‫مادة إثرائية‬ ‫أولًا ‪ -‬الحاجات المادية الفسيولوجية‪:‬‬ ‫أ‬ ‫تعد هذه الحاجات من أقوى الدوافع التي تعمل على الحفاظ على حياة الإنسان‬ ‫مثل‪ :‬الحاجة إلى الطعام والشراب والمأوى والجنس والراحة‪ ،‬وتتصل بهذه‬ ‫الحاجات الأساسية الحاجات المادية التي تساعد على إشباعها مثل الحاجة إلى‬ ‫الراتب الذي يعتبر أساس ًا لإشباع الحاجات الفسيولوجية‪.‬‬ ‫كذلك المكافآت والحوافز المادية العينية وهي تستخدم كعامل مؤثر في دفع‬ ‫الإنسان إلى بذل المزيد من الجهد في عمله‪ ،‬كما أن الحاجة إلى التهوية‬ ‫الجيدة والتبريد أو التدفئة والإضاءة (ظروف العمل المادية) تعمل على إشباع‬ ‫كثير من الحاجات الفسيولوجية‪ ،‬لذلك فإن من الأمور الهامة في مجال العمل‬ ‫مراعاة تحقيق الحاجات المادية للعاملين‪ ،‬مثل فترات الراحة في العمل لتلافي‬ ‫الإجهاد الذي قد يصرف العامل عن عمله الأساسي‪.‬‬ ‫‪37‬‬

‫ثاني ًا ‪ -‬حاجات الأمن‪:‬‬ ‫وتتمثل في توفير البيئة الآمنة للإنسان بحيث يوفر له الحماية من خطر الآخرين والحماية‬ ‫من الكوارث‪ ،‬كذلك تأمين الراتب الملائم والحماية من انقطاع مصدر العيش‪ ،‬وذلك حتى‬ ‫يضمن العامل مصدر ًا ثابت ًا لإشباع حاجاته وحاجات أسرته‪ .‬وتعد بيئة العمل مهمة من‬ ‫حيث توفير حاجة الأمن للعامل عن طريق العلاقات الجيدة بين الرئيس والمرؤوسين‪،‬‬ ‫وإحساس العامل بتقدير الجهود التي يبذلها من قبل مرؤوسيه‪ ،‬إضافة إلى حمايته من‬ ‫مخاطر العمل‪ ،‬وكذلك الضمانات اللازمة عند تركه العمل‪ ،‬وتحديد مسؤولياته وواجباته‬ ‫في العمل‪ ،‬مما يؤدي إلى تحقيق نو ٍع من الطمأنينة في نفس العامل‪.‬‬ ‫ثالث ًا ‪ -‬الحاجات الاجتماعية‪:‬‬ ‫وتتعلق برغبة الإنسان في الاتصال والتعامل والصداقة مع الآخرين‪ ،‬وتكوين علاقات‬ ‫اجتماعية معهم حيث إ َّن عدم إشباع هذه الحاجات في بيئة العمل قد يؤدي بالعامل إلى‬ ‫الإحساس بعدم التوازن النفسي‪ ،‬مما يؤدي إلى نقص الإنتاج وارتفاع في معدلات‬ ‫الغياب وترك العمل‪ ،‬ومن هنا تبرز أهمية إشباع حاجات العاملين الاجتماعية التي تؤدي‬ ‫إلى ارتفاع درجة رضاهم الوظيفي‪ ،‬ويكون ذلك عن طريق أساليب مختلفة مثل ‪ :‬تنظيم‬ ‫فترات للراحة بين ساعات العمل يجتمع فيها العاملون‪ ،‬إضافة إلى الرحلات واللقاءات غير‬ ‫الرسمية لتحقيق الحاجات الاجتماعية بالنسبة لهم‪.‬‬ ‫‪38‬‬

‫رابع ًا ‪ -‬حاجات التقدير‪:‬‬ ‫وتتمثل في رغبة الإنسان لتكوين صورة جيدة عن نفسه واعتراف الآخرين به‪،‬‬ ‫وإحساسه بأهميته عند الناس‪ ،‬ويقسم ماسلو هذه الحاجات إلى نوعين‪:‬‬ ‫ •الأول يتمثل في‪ :‬الرغبة في القوة‪ ،‬والإنجاز‪ ،‬والاستقلال‪ ،‬والحرية‪.‬‬ ‫ •الثاني يتمثل في‪ :‬الرغبة في السمعة‪ ،‬وكسب احترام الآخرين‪ ،‬والتقدير‪.‬‬ ‫نجد أن العامل إذا أجاد عملًا ما فإنه يحتاج إلى تقدير رؤسائه له بكلمات الثناء أو‬ ‫بالترقي‪ ،‬وأن الرئيس الذي يعرف مدى أهمية العلاقات الإنسانية في العمل لا تفوته‬ ‫ملاحظة هذه الحاجة في نفوس العاملين لديه‪ ،‬فيشجعهم ويقدرهم ويحترمهم‪.‬‬ ‫خامس ًا ‪ -‬حاجات تحقيق الذات‪:‬‬ ‫وتأتي هذه الحاجة لإثبات الذات بعد أن يتم إشباع الحاجات السابقة‪ ،‬وتظهر رغبة‬ ‫الفرد في تحقيق ما يتناسب مع قدراته وإمكانياته‪ ،‬بمعنى آخر هي رغبة الإنسان‬ ‫في أن يكون ما يود أن يكونه وما يمكنه أن يكونه‪.‬‬ ‫ويساعد على ذلك ما يهيئه العمل من ظروف تساعد على تحقيق هذه الحاجة عن‬ ‫طريق تفويضه السلطات والصلاحيات الكافية لتنفيذ الأعمال الموكلة إليه بطريقة‬ ‫يشعر فيها بالحرية والاستقلال والمشاركة في تحديد طرق وإجراءات العمل‪.‬‬ ‫‪39‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫النشاط السابع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫فردي‬ ‫أهداف الحوار‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫أهداف الحوار في‬ ‫ي‪- 1‬ج‪- 2‬ن‪7‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ضــع علامــة (√) أمــام ما تعتبره هدف ًا من أهداف الحوار فــي بيئة العمل‪ ،‬وعلامة (×) فيما‬ ‫سوى ذلك‪ ،‬ثم ناقش مجموعتك فيما توصلت إليه‪:‬‬ ‫رفع مستوى القبول للأدوار التنظيمية في المؤسسة‪√ .‬‬ ‫فرض القناعات ووجهات النظر‪× .‬‬ ‫الالتزام بالأهداف التنظيمية‪√ .‬‬ ‫توفير البيانات اللازمة لاتخاذ القرارات‪√ .‬‬ ‫لفت انتباه غير المعنيين إلى الخلافات والأزمات داخل المؤسسة‪× .‬‬ ‫توضيح الواجبات والسلطات والمسؤوليات‪√ .‬‬ ‫إشعار الآخرين بمستوى الدراية والإتقان الذي يميزني عنهم‪× .‬‬ ‫نقل المفاهيم والآراء والأفكار لبناء التماسك بين مكونات المؤسسة‪√ .‬‬ ‫توجيه وتغيير السلوك الفردي والجماعي للعاملين‪√ .‬‬ ‫ترويج الشائعات بهدف تكوين رأي عام ضاغط على المؤسسة‪× .‬‬ ‫رفع مستوى الإنتاجية على مستوى الفرد والمؤسسة‪√ .‬‬ ‫تزويد الزملاء بآراء الآخرين عن شخصياتهم وأدائهم‪× .‬‬ ‫تحفيز العاملين للقيام بالأدوار المنوطة بهم‪√ .‬‬ ‫تبادل الشعور بالمعاناة من ضغوطات العمل‪× .‬‬ ‫‪40‬‬

‫يجيب المتدربون عن هذا النشــاط بشــكل فردي‪ ،‬ثم‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫تعرض الإجابة النموذجية على شــريحة البوربوينت‪،‬‬ ‫تقويم ذاتي‬ ‫ثم يفتح المدرب المجال للنقاش الحر حول النشاط‪.‬‬ ‫• ما الجديد في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما التحديات التي واجهتك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫• ما أهم الأفكار التي أثارت انتباهك في الجلسة التدريبية؟‬ ‫‪41‬‬

‫اليوم الثاني‬ ‫الوحدة الثانية‬ ‫نظرية الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫‪42‬‬

‫‪2‬‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يرتب عناصر الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يقارن بين أنواع الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يصنف أنماط الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يشرح أسس الرسالة الجيدة في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •يرتب عناصر الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يقارن بين أنزاع الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يصنف أنماط الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يشرح أسس الرسالة الجيدة في بيئة العمل‬ ‫‪43‬‬

‫عناصر الاتصال‬ ‫أولاً‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫بالتعاون مع مجموعتك سم هذه الرموز بمسمياتها‪ ،‬ثم قم بترتيب عناصر الاتصال في‬ ‫النموذج حسب تسلسلها المنطقي‪:‬‬ ‫بالتعاون مع مجموعتك سم هذه الرموز بمسمياتها‪ ،‬ثم قم بترتيب عناصر الاتصال في‬ ‫النموذج حسب تسلسلها المنطقي‪:‬‬ ‫‪ - 3‬نقل الفكرة‬ ‫‪ - 2‬التشفير أو‬ ‫‪ - 1‬تكوين الفكرة‬ ‫أو الرسالة خلال‬ ‫تحويل الفكرة‬ ‫لدى المرسل‬ ‫قناة الاتصال‬ ‫غلى رموز‬ ‫‪ - 4‬تسلم المستقبل‬ ‫‪ - 5‬تفسير الرموز‬ ‫‪ - 6‬التغذية‬ ‫للرسالة‬ ‫أو فك التشفير‬ ‫الراجعة أو الأثر‬ ‫والتصور‬ ‫‪44‬‬

‫ُتمنح المجموعات خمس عشرة دقيقة لتفسير الرموز ثم محاولة‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫ترتيبهــا فــي المصفوفة‪ ،‬حيث تعــرض كل مجموعة ما توصلت‬ ‫إليــه أمام المجموعات الأخــرى وهكذا‪ ،‬يلي ذلك تقديم المدرب‬ ‫الإجابة مستفيدا من المعلومات الإثرائية التالية‪:‬‬ ‫مادة إثرائية ‪ :‬عناصر الاتصال‪:‬‬ ‫المتصل‬ ‫الإدخال بالشفرة‬ ‫الرسالة والوسيط‬ ‫الإخراج وفك الشفرة‬ ‫المتلقي‬ ‫‪Communicator‬‬ ‫‪Encoding‬‬ ‫‪Message and medium‬‬ ‫‪Decoding‬‬ ‫‪Receiver‬‬ ‫التغذية الراجعة‬ ‫‪Feedback‬‬ ‫‪45‬‬

‫عملية الإدخال تترجم أفكار المتصل إلى مجموعة من‬ ‫الإدخال‬ ‫المتصل‪:‬‬ ‫الرموز أو لغة تعبر عن هدف المتصل على سبيل‬ ‫بالرموز‪:‬‬ ‫المثال فإن المدير كثير ًا ما يأخذ معلومات الحسابات‬ ‫إن المتصل في أي هيكل إداري‬ ‫وتقارير المبيعات ومادة الكمبيوتر ويترجمها إلى رسالة‬ ‫هو موظف أو مدير لديه أفكار‬ ‫(بمعنى تقرير حالة شامل)‪ .‬وعلى ذلك فإن وظيفة‬ ‫واتجاهات ومعلومات وهدف‬ ‫الإدخال أن تعطي شكلًا يعبر عن الأفكار والأهداف‬ ‫للاتصال‪.‬‬ ‫في صورة رسالة‪.‬‬ ‫إن الرسالة هي ناتج عملية الإدخال‪ .‬وهدف المتصل يعبر عنه في شكل رسالة‬ ‫الرسالة‪:‬‬ ‫سواء بكلمات أو بغير كلمات‪ .‬إن المديرين لديهم أهداف كثيرة للاتصال مثل‬ ‫أن يفهم الآخرون أفكارهم وأن يفهموا أفكار الآخرين ويحصلوا على قبول لهم‬ ‫ولأفكارهم أو ينتجوا عملًا‪ ،‬وعلى ذلك فإن الرسالة هي ما يأمل الفرد أن يوصله‬ ‫إلى المتلقي ويعتمد الشكل السليم لها على الوسيط المستخدم في نقل‬ ‫الرسالة‪ ،‬والقرارات المتعلقة بالاثنين تكون غير منفصلة‪ .‬والرسائل غير المقصورة‬ ‫التي يمكن إرسالها بالسكون أو بعملية غير ناجحة في قضية معينة بالإضافة إلى‬ ‫القرارات الخاصة بعدم الاستمرار في الأهداف أو عدم استعمال أسلوب معين‬ ‫تكون غير واضحة‪.‬‬ ‫على سبيل المثال فإن قرار ًا باستعمال أسلوب تقويم أداء بدلًا من استعمال أسلوب آخر قد يرسل‬ ‫رسالة إلى أناس محددين‪ .‬وقد تكون الرسائل مصممة لكي تظهر على السطح لتنقل معلومات‬ ‫محددة بينما معلومات أخرى هل التي تنقل في الحقيقة ويتعلق بذلك الرسائل المصممة لحماية‬ ‫المرسل وليست لتسهيل فهم المتلقي‪.‬‬ ‫‪46‬‬

‫لكي تكتمل عملية الاتصال لا ُب َّد أن تفسر الرسالة على‬ ‫الوسيط‪:‬‬ ‫المستقبل ضوء العلاقة بالمستقبل‪ ،‬إن فك رموز الرسالة وتفسيرها‬ ‫الوسيط هو ناقل الرسالة أو‬ ‫المفسر‪ Decoding :‬هي مصطلح فني لعمليات تفكير المتلقي‪.‬‬ ‫حامل الرسالة‪ .‬والإدارات تعطي‬ ‫معلومات للأعضاء بطرق مختلفة‬ ‫إذن فهي تشمل التفسير والترجمة‪ .‬ويفسر المستقبلون‬ ‫تشمل‪ :‬الاتصال وجه ًا لوجه‬ ‫الرسائل على ضوء مرجعيتهم وخبرتهم السابقة وهكذا‬ ‫والهاتف واللقاءات الجماعية‬ ‫فإن رجل المبيعات يمكن أن يفسر مذكرة من رئيس الشركة‬ ‫والمذكرات وإقرار السياسات‬ ‫بطريقة مختلفة عن طريقة تفسير المدير‪ .‬ومشرف التمريض‬ ‫ونظم المكافأة وجداول الإنتاج‬ ‫يمكن أن يفسر مذكرة من مدير المستشفى بطريقة مختلفة‬ ‫وتوقعات المبيعات‪ .‬إن الاستخدام‬ ‫عما يفعله رئيس الجراحة‪ .‬وكلما اقترب تفسير الرسالة من‬ ‫المتزايد للوسائل الالكترونية القائم‬ ‫قصد الموصل كلما كانت عملية الاتصال أكثر فعالية‪ .‬وهذا‬ ‫على أساس تكنولوجيا الكمبيوتر‬ ‫يبين أهمية أن يكون الموصل حاصل على « تدريب متلقي»‪.‬‬ ‫والاتصال عن بعد قد زاد الاهتمام‬ ‫بدور الوسائط في نوا ٍح عديدة من‬ ‫إن الإعداد لصدى العمل في عملية الاتصال شيء مطلوب ‪ .‬إن عمليات الاتصال‬ ‫ذات الاتجاه الواحد هي التي لا تسمح برد من المتلقي إلى الموصل‪ .‬وهذا قد‬ ‫الاتصالات الإدارية‪.‬‬ ‫يزيد احتمال التحريف بين الرسالة المرسلة والرسالة المستلمة‪ .‬إن فتح قناة للرد‬ ‫يفتح مجالًا لاستجابة المتلقي وهذا يمكن المتصل من أن يقرر ما إذا كانت‬ ‫صدى العمل أو رد الفعل‬ ‫الرسالة قد تم استلامها وهل أدت الغرض المقصود أم لا‪ .‬إن عمليات الاتصال‬ ‫أو التأثير ‪Feedback‬‬ ‫ذات الاتجاهين توفر هذا التواصل بين المتلقي والموصل‪ .‬وبالنسبة للمدير‬ ‫فإن صدى الاتصال يمكن أن يتوفر بعدة وسائل‪ ،‬ففي مواقف المواجهة وجه ًا‬ ‫لوجه يكون الرد المباشر ممك ًنا من خلال تبادل الكلمات‪ ،‬وكذلك من خلال تعبيرات‬ ‫الوجه الخاصة بالاستياء أو عدم الفهم‪ .‬وأيض ًا فإن وسائل الرد الغير مباشرة‬ ‫(مثل‪ :‬قلة الإنتاج أو سوء نوعية المنتج أو الغياب المتزايد أو استبدال العاملين‬ ‫أو نقص التعاون أو الصراع بين الوحدات) يشير إلى فشل في عملية الاتصال‪.‬‬ ‫‪47‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أنواع‬ ‫النشاط التاسع‬ ‫‪2‬‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 20‬دقائق‬ ‫جماعي‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫أنواع الاتصال في‬ ‫ي‪ - 2‬ج‪- 3‬ن‪9‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫للاتصال في بيئة العمل نوعان رئيسان‪:‬‬ ‫أولا‪ :‬الاتصال الرسمي‬ ‫وهــو الــذي يكون ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسســة ومــن خلال العلاقات التي تحكمها اللوائــح والقوانين‪ ،‬وله ثلاثة‬ ‫مستويات تظهر في الشكل التالي‪:‬‬ ‫اتصال أفقي ببين‬ ‫الإدارة‬ ‫اتصال صاعد‬ ‫الإدارات الوسطى‬ ‫العليا‬ ‫اتصال نازل‬ ‫اتصال أفقي بين‬ ‫مجلس الإدارة‬ ‫الإدارات الدنيا‬ ‫والمدير العام‬ ‫الإدارة الوسطى‬ ‫( مديرو الإدارات )‬ ‫الإدارة الدنيا‬ ‫(رؤساء الأقسـام ـ المشرفون )‬ ‫اتصال أفقي بين‬ ‫الموظفون ـ الفنيون ـ العمال‬ ‫الموظفين‬ ‫اتصال أفقي‬ ‫‪48‬‬

‫هات بعض أمثلة وتطبيقات عن هذا النوع من الاتصال في بيئة العمل‪.‬‬ ‫اتصال صاعد‬ ‫اتصال نازل‬ ‫اتصال أفقي‬ ‫ثانيا‪ :‬الاتصال غير الرسمي‪ ,‬ويقصد به‬ ‫‪49‬‬

‫يجمــع هذا النشــاط بين تقديــم معلومات نظرية من قبل المدرب عن مســتويات‬ ‫توجيه للمدرب‪:‬‬ ‫الاتصال الرسمي‪ ،‬والنقاش الجماعي الحر حول أمثلة وتطبيقات هذه المستويات‪،‬‬ ‫مستفيدا من المعلومات الإثرائية الآتية‪:‬‬ ‫مادة إثرائية ‪ :‬عناصر الاتصال‪:‬‬ ‫العمليات اليومية التي يحتاجونها‬ ‫إن غيــاب المعلومــات المتعلقــة بالوظيفــة‬ ‫‪ :1‬الاتصال الرسمي‬ ‫لاتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫يمكــن أن يخلــق توتــ ًرا غير ضروري بيــن أفراد‬ ‫الإدارة تماما كالطالب الذى لم يبلغ بتكليفات‬ ‫وهــو الــذي يكون ضمــن الهيــكل التنظيمي‬ ‫ •هي مصدر الإدارة الأول لصدى‬ ‫للمؤسسة ومن خلال العلاقات التي تحكمها‬ ‫العمل من أجل تقرير مدى فعالية‬ ‫وطلبات المعلم‪.‬‬ ‫اللوائح والقوانين‪ ،‬وله ثلاثة مستويات‪:‬‬ ‫( الاتصال لأسفل ) ‪.‬‬ ‫‪ - 2‬الاتصال الصاعد‬ ‫ •أنها تخفف توتر الموظفين‬ ‫ويظهر ذلك في صور منها‪ :‬التقارير‬ ‫‪ .1‬الاتصال النازل‬ ‫بالسماح لأعضاء الإدارة ذوى‬ ‫والاقتراحات والشكاوى والالتماسات‪،‬‬ ‫الرتبة الأقل بمشاركة رؤسائهم‬ ‫إن ( الاتصال لأعلى ) يخدم عدد ًا من‬ ‫تعليمــات الوظيفــة والمذكــرات الرســمية‪،‬‬ ‫والطلبــات المحددة لإنجاز الأعمــال‪ ،‬وبيانات‬ ‫في المعلومات ‪.‬‬ ‫الوظائف الهامة‪:‬‬ ‫السياســة والإجراءات والإشــارات ونشــرات‬ ‫ •أنها تشجع مشاركة الموظفين‬ ‫ •أنها تمد المديرين برد فعل‬ ‫وتدخلهم مما ينتج عنه تحسن‬ ‫أو صدى عن القضايا الإدارية‬ ‫الشركة‪..‬‬ ‫الجارية ومشاكلها ومعلومات عن‬ ‫وفــي كثيــر مــن الإدارات غالب ًا مــا يكون هذا‬ ‫التماسك الإداري‪.‬‬ ‫النــوع مــن الاتصــالات غيــر كاف وغيــر دقيق‬ ‫ويثبت ذلك في العبارة التي تسمع كثير ًا بين‬ ‫أعضــاء الإدارة وهــي « ليــس لدينــا أي فكرة‬ ‫مطلق ًا عما يحدث» ‪.‬‬ ‫‪50‬‬