Relatório de Gestão - Santa Casa de Barra Mansa

rela tório de gestão biênio 2019 2021

Mensagem rela do provedor tório Getulio José Pereira, No caminho percorrido, iniciado em julho de 2015, alicerçado de gestão Provedor biênio 2021-2023 na tríade desenvolvimento, humanização e sustentabilidade, dentro de uma visão sistêmica, analisamos ambiente por ambiente, buscando identificar as fraquezas e as potencialidades desta centenária Instituição. Trabalhamos mitigando as ameaças e observando cada oportunidade de melhoria, com uma diretoria executiva atuante e alinhada à provedoria, buscamos demonstrar a importância do planejamento, da organização, da direção e do controle na estruturação da Instituição. Pois, entre tantas responsabilidades inerentes ao negócio, somos também a maior empregadora privada do município e fonte asseguradora de centenas de empregos diretos e indiretos. O momento histórico atual experimenta profundas e rápidas transformações e temos que estar preparados para vivenciar, com destaque, os desafios destes novos tempos, que tornou sem efeito inúmeros paradigmas que determinavam as relações e práticas organizacionais e, ao mesmo tempo, impôs outras tantas mudanças em todos os tipos de ambientes – tecnológico, econômico, social, político e cultural. E levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as instituições. Ao iniciar este terceiro ciclo de gestão na Santa Casa de Misericórdia de Barra Mansa buscaremos estar sempre atentos a essas mudanças, criando e recriando novas formas de gerir a nossa Santa Casa, com profissionais de extrema qualidade e competência e com condições tecnológicas de última geração, manteremos o foco em proporcionar as melhores soluções em saúde aos nossos clientes. Bem-vindos a este novo ciclo, sob o lema “A tradição de cuidar, vivendo novos tempos”.

Expediente rela tório Provedoria Getulio José Pereira Provedor de gestão João Carlos Gama Ribeiro Léo Monteiro da Rocha Vice-Provedor 2º Secretário Luiz Alberto Lopes Feijó Bernardo Romeo Calvano 1º Tesoureiro Vice-Provedor Médico José Fausto Cerqueira Ribeiro 2º Tesoureiro Marcos Antônio Botelho de Ramos Cláudio Eduardo Chiesse de Castro Vice Provedor de Patrimônio Relações Públicas José Gentil Filho Celestino Raimundo Resende 1º Secretário Procurador Conselho Membros Natos Edson Alves Pimentel Michel Melhim Gattás consultivo Aurélio de Sá Alves Jair Fusco Conselho Rafael Milton Teixeira fiscal José Paulo Nogueira Manoel Gomes Trindade Membros Eleitos Juliana Lannes Rolin Edmilson Gonçalves Paulo Afonso Carvalho Custódio de Melo

rela tório de gestão Missão Oferecer solução de excelência em saúde promovendo o ensino dentro dos princípios filantrópicos com sustentabilidade. Visão Ser a rede de serviços de saúde mais confiável e da mais alta qualidade. Valores Ética, humanização, excelência, tecnologia e sustentabilidade. Negócio Solução em saúde.

rela tório de gestão Início Buscando excelência em atuação na saúde da região, a provedoria, em reunião de Conselho realizada no ano de 2018, definiu que seria necessária uma gestão profissional pela grandiosidade e complexidade da Instituição. Sendo assim, nosso provedor, Dr. Getúlio José Pereira, com sua visão, coragem e ousadia, em consonância com o que fora proposto e aprovado em Conselho, concretizou a contratação de um profissional especialista em gestão de saúde.

Ponto rela de partida tório de gestão Fernando Moreira, Diretor Executivo Santa Casa de Barra Mansa Realizamos um planejamento estratégico como ponto de partida desse trabalho, com o objetivo de identificar as principais necessidades para que fosse traçado um plano de ação eficiente. Definimos como linha de atuação, cinco principais eixos: Recursos Humanos, Econômico-Financeiro, Assistencial, Infraestrutura e Tecnologia e Inovação para a organização dos trabalhos. Nosso primeiro investimento foi em pessoas, partindo da premissa de que profissionais competentes e qualificados tornam o trabalho mais eficiente e trazem bons resultados. Nesse Relatório de Gestão, apresentamos uma síntese de nossas ações realizadas até aqui. E com o olhar para o futuro, novos investimentos em inteligência artificial e recursos tecnológicos irão garantir ainda mais excelência no atendimento. Com todos esses avanços, nossos clientes e profissionais vivenciam uma nova experiência de cuidado com as mudanças que vem ocorrendo nesses últimos anos.

rela tório de gestão Treinamento e desenvolvimento Matriz de Remunerações priorização e benefícios Como Orçamento Econômico Recursos Softwares vamos atuar Financeiro Humanos Segurança Gerenciamento de dados Comunicação de aquisições Tecnologia e engajamento e Inovação convite para ação, gerar mobilização Governança Advocacy soma de forças, dar Corpo visibilidade e atrair o Clínico interesse público para esses temas Assistencial Infraestrutura Ações estruturantes e Patrimônio nossos programas e Equipe Escritório projetos para promover Multidisciplinar Plano de projetos impacto positivo Diretor Ensino e pesquisa

rela 55 tório Assistencial 57 de gestão 58 Corpo clínico Equipe multidsciplinar 59 Sumário Assistência social 60 Enfermagem Fisioterapia 61 Fonoaudiologia Nutrição clínica 62 Estruturação Técnica e Administrativa do laboratório 63 Serviços de média e alta complexidade Recursos Humanos 9 3 Reestruturação do CTI 64 11 65 Investimento em pessoas 12 Primeiro ECMO realizado na 66 Valorização profissional 14 Instituição e em Barra Mansa Organograma Ampliação de leitos na UTI 67 Adequação do piso salarial 17 68 aos técnicos de Enfermagem 18 1 Reestruturação da Segurança do Trabalho 19 4 Infraestrutura e Patrimônio 69 2 Implantação da MP 936 20 Revisão nas contratações 21 Infraestrutura 70 Matriz de Competência 22 Plano diretor 71 Próximos passos Planejamento estratégico 73 23 Escritório de Projetos 75 Geração de impacto positivo Obras Concluídas 77 25 Obras em andamento 82 Econômico-financeiro 26 Obras futuras 88 27 Equipamentos 93 Novo Modelo 28 Política de entrada e saídas de recursos 30 5 Tecnologia e Inovação 99 Matriz de priorização 31 100 Reestruturação de Operações de Crédito 32 Investimento na infraestrutura e segurança 103 Emendas parlamentares 35 Contenção de gastos 104 Faturamento e auditoria de contas 39 Agilidade no atendimento 105 Atenção ao Médico 43 Portal do médico 106 Suprimentos 49 Comodidade aos pacientes 107 Farmácia Celeridade aos profissionais 108 OPME 51 Soluções inovadoras 109 Metodologia BSC 110 Nossa mobilização contra a COVID-19 Futuros avanços 111 Considerações Finais

Recursos Humanos biênio 2019 2021

10 rela tório Recursos de gestão A direção da Santa Casa definiu estratégias que resultaram em expressivas mudanças para o setor de Recursos Humanos. Desde a devida atenção da diretoria destinada a esse departamento, o qual é considerado essencial para o funcionamento ordenado do hospital, à readequação e implantação de medidas que agregam e beneficiam todos os colaboradores da instituição. Agora, os profissionais de RH têm, principalmente, espaço e abertura para sugestões.

11 rela tório em pessoas de gestão Investimento Conquistar resultados eficientes depende dos nossos colaboradores. A partir desse entendimento, investimos na qualificação desses profissionais. Inicialmente, foram identificados e valorizados os talentos que já atuavam na instituição. E para as funções em que ainda não haviam especialistas, foram feitas contratações de profissionais capacitados. Por isso, atualmente a Santa Casa conta com uma equipe forte e preparada para trabalhar diante de todos os cenários.

12 rela tório Valorização profissional de gestão Para um bom desempenho no cargo é preciso que o colaborador tenha uma clara percepção do seu papel na organização. E de que suas competências sejam alinhadas ao seu cargo, para visualizar o valor das recompensas e ter a clareza de que as mesmas dependem do seu esforço. percepção valor da do papel recompensa Esforço = Desempenho competências percepção que da pessoa as recompensas dependem do esforço

13 rela tório Valorização profissional de gestão Desta forma, considerando o cenário encontrado, iniciamos um amplo projeto de estruturação de trabalho no hospital, que passou pelo desenvolvimento do organograma funcional de todos os setores, descrição de cargos dos profissionais e revisão dos processos de trabalho. Percepção do papel Cenário encontrado Funcionário confusos em Cargos distintos com relação a sua liderança. atribuições iguais. “Lideranças” sem equipe. Responsabilidades alocadas em setores distintos. Escopo de trabalho enxuto. Realocação de colaboradores.

14 rela tório Organograma Santa Casa de de gestão Misericórdia de Barra Mansa Assembleia Geral da Irmandade Conselho CPCorononsvsueeldtlhiovoro Conselho Consultivo Fiscal Auditoria Mesa Diretora Independente Vice-Provedor; e Compliance Vice-Provedor Médico; Vice-Provedor de Patrimônio; Diretor Diretor 1º Secretário; Executivo Diretor 2º Secretário; Diretor 1º Tesoureiro; Diretor 2º Tesoureiro; Diretor Procurador; Relações Públicas Diretor Médico Qualidade Controladoria Comercial e Gestão NIR Diretor Jurídico Projetos e de Ensino e Gestão de Marketing Estratégica Administrativo Arquitetura Pesquisa Contratos Diretor Centro de Ouvidoria Assistente/Analista Técnico Estudos Terceirizados Residência Médica SAC SAME Diretor Coord. de Gerência de Serv. Médicos Gerência de TI Gerência de RH Gerência Gerência Gerência Gerência Clínico Especialidades Enfermagem Média e Alta Finanças Convênio e SUS Suprimentos Comissão de Complexidade Particular Pronto Control. de Infec. Médicas Enf. PS Suporte ao Departamento Financeiro Socorro Compras Coordenação Coordenação Coordenação Gerência de Gerência de Coordenação Coordenação Hospitalar Psicologia Convenio Hemodiálise Usuário Pessoal Pronto de Higienização de Facilities de Manutenção Farmácia Hemoterapia e de OPME de Imagens Comissão Banco de Gastroenterologia Socorro de Revisão de e SUS Laboratório Óbitos Sangue Enf. CTI Comissão de Fisioterapia Adm. Treinamento e Contabilidade Internação Internação Almoxarifado CCIH Hotelaria Revisão de Fonoaudiologia Rede Desenvolvimento Prontuários Comissão de OPO Enf. Centro Imagem Sistemas Medicina do Contas Centro Ambulatório Central de Higienização Lavanderia Ética Médica Farmácia Círurgico/ CME Oncologia Corporativos Trabalho Médicas Médico Abastecimento Resíduos Refeitório Clínica Angiologia e Nutrição Enf. Clínica Cardiologia Infraestrutura Segurança do Faturamento Convênio de T.I Trabalho Enf. Clínica Hardware e Patrimônio Estacionamento SUS Software Segurança Patrimonial UTI Neo Natal Video-histerioscopia Serviço Social Oftalmologia Saúde Auditiva Patologia Clínica

15 rela tório Valorização profissional de gestão Exemplo Titulo do cargo Supervisor(a) de Contabilidade Setor Contabilidade Superior imediato Gerente de Contabilidade e Finanças Gerência Finanças Função Supervisão: processes de Contabilidade e Patrimônio Resumo É o representante da Contabilidade perante demais setores, respondendo pelos processos de trabalho em que a sua equipe está envolvida. É responsável por treinar os colaboradores do setor e garantir que a operação flua de acordo com os padrões estabelecidos, executando as rotinas contábeis em conformidade com as exigências legais e normas internas. Responsabilidades 1. Realiza o fechamento e análise do balancete mensal garantindo a correta posição dos saldos contábeis e a conformidade com a legislação vigente. 2. Elabora as demonstrações contábeis (Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa, Mutações do Patrimônio Liquido, Notas Explicativas) possibilitando a apuração/ acompanhamento do desempenho econômico do hospital. 3. Prepara os relatórios e acompanha o processo de auditoria independente, fornecendo as informações solicitadas pelo auditor. 4. Fornece informações à Receita Federal e demais órgãos fiscalizadores transmitindo as obrigações acessórias DMED, SPED ECD e ECF. 5. Identifica as anomalias no trabalho e atua como facilitador da equipe da Contabilidade, solucionando os problemas que dificultam o bom desempenho do setor. Formação Ensino superior completo em Ciéncias Contábeis Experiência Desejável de 3 a 4 anos de experiência na área contábil.

16 rela tório Valorização profissional de gestão Macroprocesso Processo Subprocesso Atividade Tarefa Medição de eficácia (fazendo as coisas certas) Medição de eficiência (fazendo certo as coisas)

17 rela tório de gestão Adequação do piso Um feito histórico, não só salarial aos técnicos internamente, como também de Enfermagem para a classe em geral, foi a adequação do piso salarial aos técnicos de Enfermagem. Uma conquista justa e necessária, sobretudo neste período de pandemia. E apesar dos desafios causados por essa fase, marcada por incertezas e adversidades, garantir esse reajuste só foi possível devido a um planejamento orçamentário eficiente.

18 rela tório Reestruturação da Segurança do de gestão Trabalho Entre as mudanças na área de Segurança do Trabalho, uma das primeiras ações de aperfeiçoamento foi a implantação da laboração com gerenciamento de risco como prioridade. E para validar a reestruturação e o planejamento estratégico, focados no objetivo de otimizar o setor, foi feito um plano de atuação para cada profissional, conforme a respectiva expertise. A partir disso, em cada departamento onde exige a atuação da Segurança do Trabalho, há um responsável específico.

19 rela tório Implantação da MP 936 de gestão Para garantir o cuidado e segurança dos funcionários, a direção acatou a Medida Provisória 936, de 2020, com a possibilidade do home office. A resolução dessa MP, que virou lei, instituiu mudanças trabalhistas para que fossem readequadas durante o período de pandemia. Em função disso, a Santa Casa garantiu que as mudanças fossem benéficas para todos os envolvidos, garantindo os direitos dos colaboradores.

20 rela tório Revisão nas contratações de gestão Com a realidade de diversos profissionais sob contratação por Recibo de Pagamento Autônomo (RPA), a Santa Casa encontrava-se em uma situação relativamente vulnerável sob a ótica fiscal, tributária e de direitos trabalhistas. Por isso, foi feita a revisão desses contratos e, atualmente, os trabalhadores que se enquadravam nesse cenário, passaram a ter vínculo formalizado com a instituição. Tal mudança foi benéfica para ambos os lados, visto que o hospital se mantém em dia com suas obrigações e o profissional tem suas garantias formalizadas. Além disso, houve também a valorização dos profissionais que já atuavam na Santa Casa. Antes de realizar novas contratações, o plano inicial foi olhar para o público interno, sob análise das competências e desempenho de cada colaborador. A partir dessa avaliação, foram constatadas as necessidades de novos recrutamentos.

21 rela tório Matriz de Competência de gestão Para otimizar o gerenciamento de colaboradores na Santa Casa, foi implantada a Matriz de Competência. A partir desse método, foi possível identificar os conhecimentos e habilidades de cada colaborador, e quais funções estão desempenhando. Essa matriz auxilia a análise das possibilidades de remanejamento dos profissionais para áreas em que podem gerar melhores resultados, antes de realizar novos recrutamentos. Competências Técnicas e Comportamentais (CHA) Técnicas Comportamentais Competências CH A da pessoa Idiomas Normas Iniciativa Criatividade Matriz de Competência, AVD e PDI Técnicas Informática Comunicação Flexibilidade Ferramentas Foco no cliente Foco nos resultados Cálculos matemáticos

22 rela tório Próximos passos de gestão Em busca de dar continuidade aos investimentos no setor de Recursos Humanos, com amplo e mútuo favorecimento - entre os colaboradores e a instituição - parte dos próximos passos planejados são: oferecer treinamentos de liderança, a fim de aperfeiçoar a gestão e capacitação em técnicas de negociação. Além de dar continuidade aos métodos para obtenção de mais clareza na percepção das atribuições de cada colaborador. E, a partir disso, obter a respectiva distinção quanto ao quadro de funcionários e o desempenho das atividades, a fim de mapear necessidades de novas contratações ou remanejamentos.

Geração de impacto positivo O compromisso com a saúde e segurança da sociedade impulsiona todas as decisões administrativas, o modo como nos relacionamos com os colaboradores e nossa forma de cuidar dos pacientes.

24 rela tório Inovação e tecnologia Aprimoramos nossas conexões e de gestão desenvolvemos ferramentas para realizar comunicação com os egurgrPaurnlohçfioassddioeonppaeaClircaztidaeeaçnnãcptoeeerssoa SMeravriçcoas colaboradores e pacientes, de maneira ágil, segura e eficiente. importa oGregsatnãiozaeção S e Nossa marca A marca Santa Casa e seus serviços O InoPveRarcçeeãpporeçesãeotnedtcaantoisvloiodcgaieidadeaidnestitucional expressam o compromisso que temos de oferecer a melhor solução mbientação hospitalar s em saúde. ento humanizado Relacioname A tradição de cuidar Relacionamento vivendo novos temposA Conectamos nossos colaboradores em torno de um propósito comum, Atendim proporcionando um ambiente de trabalho saudável e a clara nto IrAmtTearnnaçdnãasopdaaeroêmncéiadico percepção do seu papel para o pleno funcionamento do hospital. Valoração de impacto Buscamos proporcionar ações de impacto organizacional e social, mostrando nossos projetos e importância para a sociedade.

Econômico - Financeiro biênio 2019 2021

26 rela tório de gestão NOVO MODELO Implantamos um novo modelo na gestão econômico-financeiro do hospital. Com a criação da Gerência de Finanças integramos os setores de Faturamento, Auditoria de Contas, Atenção ao Médico, Contabilidade e Financeiro. Este modelo proporcionou trabalharmos de forma coordenada, impulsionando nossas decisões de negócio, aprimorando a integridade das informações e a eficiência da comunicação interna.

27 rela tório de gestão Política de entrada e saída de recursos Para garantir maior assertividade na alocação dos recursos financeiros, desenvolvemos uma matriz de priorização: uma ferramenta que propõe o confronto das nossas receitas mais seguras com as nossas despesas mais estratégicas. Esta avaliação é realizada considerando critérios como assiduidade e expressividade no grupo de receitas, bem como desempenho e clima organizacional para o grupo de despesas.

28 rela tório priorização de gestão Exemplo de análise das receitas Nota Estabilidade Assiduidade Expressividade 1 Sempre varia Sempre atrasa Montante inexpressivo 2 Varia muito Atrasa muito Montante pouco 3 Varia ocasionalmente Atrasa ocasionalmente expressivo 4 Varia pouco Atrasa pouco Expressividade 5 Nunca varia Nunca atrasa média Montante expressivo Montante muito expressivo

29 rela tório priorização de gestão Exemplo de análise das receitas Receita Estabilidade Assiduidade Expressividade Grau de Receitas avaliação mais seguras X Y 55 5 125 1 Z 44 3 48 2 55 1 25 3

30 rela tório de gestão Reestruturação de Operações de Crédito A crise econômica desencadeada pela disseminação do novo Coronavírus trouxe significativos impactos para as finanças de diversas instituições, em especial as unidades hospitalares. Neste contexto, desenvolvemos algumas alternativas para minimizar os efeitos econômicos provocados pela pandemia. Uma delas foi a reestruturação de nossas operações de crédito junto às instituições financeiras, pelas quais conseguimos estabelecer um prazo de carência maior para pagamento das prestações, além da redução das taxas de juros e obtenção de um capital de giro que garantiu o pleno funcionamento do hospital.

31 rela tório Emendas Parlamentares de gestão Para proporcionar maior transparência e confiabilidade na utilização dos recursos públicos recebidos através de emendas parlamentares, estruturamos uma aba no site da nossa instituição onde são disponibilizadas as prestações de contas, os catálogos de fotos dos equipamentos adquiridos e os agradecimentos realizados aos parlamentares que apoiam a Santa Casa de Misericórdia de Barra Mansa.

32 rela tório de gestão Faturamento e auditoria de contas

33 rela tório de gestão Os setores de Faturamento e Auditoria de Contas Médicas passaram por ampla reestruturação, com investimentos tanto para a capacitação das equipes até a contratação de um software para a Gestão Inteligente de Faturamento (GIF). Essas mudanças, somadas ao acompanhamento e promoção de ações de melhorias contínuas na Gerência de Finanças, trouxeram agilidade no processamento das informações e redução de prazos no uxo de faturamento hospitalar. Reestruturação de processos e investimentos em tecnologia

34 “ Criamosum setor de relacionamento rela com as operadoras, organizando tório e atualizando os contratos. de gestão Definimos uma linha de atuação Fernando Moreira, na qual um bom relacionamento Diretor Executivo com as operadoras só traz benefícios aos clientes. Acredito que o modelo de remuneração fee for service (pagamento por serviço), está ultrapassado. Com isso, estamos trabalhando e negociando com as operadoras, modelos de conta aprimorada, trazendo maior transparência na relação com a operadora, agilidade no processamento das contas para ambos os lados e equilíbrio econômico-financeiro, que gerará uma facilidade na ”desempenho avaliação do assistencial.”

35 rela tório de gestão Atenção ao médico

36 rela tório Criação do setor de atenção ao médico de gestão Esse setor foi criado para centralizar todos os assuntos de interesse dos prestadores médicos que atuam em nossa unidade hospitalar. O relacionamento com o corpo clínico tem sido fundamental para o sucesso das decisões estratégicas e ações implementadas na Santa Casa de Misericórdia de Barra Mansa. Alinhado à matriz de priorização de pagamentos, readequamos o calendário de pagamentos aos médicos para o dia 10 de cada mês. Aprimoramos a comunicação com os médicos e realizamos a revisão das regras de repasse vigentes. O avanço das renegociações de contratos com as operadoras de planos de saúde é outro exemplo de ação que estamos desenvolvendo para aumentar os níveis de satisfação do nosso corpo clínico.

37 rela tório Portal do de gestão médico Para facilitar a comunicação com os médicos, em parceria com o setor de Tecnologia e Inovação, desenvolvemos o PORTAL DO MÉDICO. Essa ferramenta contribuiu para estreitarmos o relacionamento com o corpo clínico, proporcionar maior transparência em relação à composição dos pagamentos efetuados e agilidade no fluxo de informações. Nesse portal também são disponibilizadas informações de produtividade dos prestadores, como o número de consultas e/ou procedimentos realizados no dia.

38 rela tório de gestão Novo plantão de Para proporcionar um atendimento adequado aos pacientes que emergencista no necessitam de cuidados e vigilância intensivos no pronto-socorro pronto-socorro enquanto aguardam a definição do diagnóstico, uma cirurgia de emergência ou transferência para Unidade de Terapia Intensiva (UTI), investimos na implantação de um profissional com dedicação exclusiva, capacitado para cuidar de pacientes críticos, incluindo tecnologias para o suporte de vida e manejo de falências orgânicas graves. A colocação desse novo profissional intensivista no pronto-socorro SUS trouxe benefícios significativos para a unidade de pronto atendimento do hospital, dentre as quais se destaca a redução da taxa de mortalidade.

39 rela tório de gestão Suprimentos

40 rela tório Gerenciamento de de gestão Estabelecemos uma política de gerenciamento de aquisição, com a qual realizamos a segmentação dos produtos em categorias e avaliamos cada uma delas em relação a sua criticidade para empresa e a complexidade do mercado fornecedor. Esse método direciona para as estratégias e modelos de aquisição mais adequados para cada categoria de produtos. Nesse contexto, foi possível aperfeiçoar os processos da cadeia de suprimentos e reduzir os custos de aquisição do hospital.

41 Gerenciamento rela de aquisições tório Relacionamento Transacional de gestão 1 – Aliança 1 – Contrato pontual Fatores básicos: 2 – Contrato de médio ou ou Spot - Amplitude do segmento de longo prazo 2 – Contrato de curto mercado; 3 – Contrato de consignação prazo - Garantias em relação ao 4 – Joint Venture 3 – Terceirização prazo de fornecimento, 5 – Leansing 4 – Lista de preços atendimento e manutenção; - Características específicas O poder da negociação O poder da negociação do negócio; tende para os fornecedores. tende a ser da empresa - Desenvolvimento, qualidade compradora. e confiabilidade entregues; - Emergência da aquisição x velocidade de resposta do fornecedor; - Características, volume e frequência da demanda. - Desenvolvimento de mercado e parcerias

42 rela tório Orçamento Operacional de gestão Implementamos o orçamento operacional do hospital: um conjunto de ações e políticas estabelecidos e expressos em resultados financeiros projetados, que permite à administração conhecer de forma antecipada o resultado operacional da instituição, executar os acompanhamentos necessários e promover as ações corretivas e preventivas necessárias para que esse resultado seja alcançado. Receitas Variação Prevista Realizada Receitas Operacionais Receitas Patrimoniais 97% +4% Receitas Financeiras +1% 2% -1% 1% Despesas Despesa Pessoal 30% 2% Despesa Honorário Médico 25% -2% 3% Despesa Consumo Estoques 22% 1% -0,5% Despesa Administrativa 18% Despesa Financeira 4% Investimentos

43 rela tório de gestão Farmácia

44 rela tório Reestruturação organizacional de gestão da farmácia Para aumentar a clareza da percepção do – distinguindo os cargos dos funcionários papel de cada colaborador, bem como conforme as atividades desempenhadas por fortalecer a hierarquia entre os cargos, o eles e delimitando as autorizações setor de farmácia passou por uma sistêmicas de cada funcionário de acordo reestruturação organizacional. com sua função. Anteriormente, as equipes de farmacêuticos e auxiliares divergiam entre Buscando facilitar o fluxo de trabalho e si quanto ao reconhecimento de seus funcionamento da farmácia, alteramos a respectivos superiores imediatos. Além disposição do estoque. Dessa forma, disso, havia cargos distintos com as conseguimos proporcionar mais agilidade na mesmas atribuições, atividades relevantes localização, contagem dos medicamentos e sem responsáveis definidos e cargos de reduzir o risco de etiquetagem indevida. supervisão com baixo senso de Anteriormente, o estoque ficava em um local responsabilidade. com grande trânsito de pessoas, dividia o espaço com a equipe administrativa e Com a reestruturação, trouxemos mais apresentava um visual desordenado. organização e profissionalismo para a área

45 rela tório Gestão logística do de gestão medicamento A fim de eliminar os cadastros de medicamentos e materiais desnecessários, fizemos uma análise da relação dos itens cadastrados no MV. Desse modo, chegamos à quantia exata do que estava ativo. Logo após, definimos a continuidade de medicamentos e materiais hospitalares como itens de estoque da Farmácia. Posteriormente à higienização dos cadastros, através da comissão de padronização, refinamos essa listagem, estabelecendo quais materiais e medicamentos são padrão na Santa Casa. Atualmente, os médicos e enfermeiras solicitam a compra de materiais e medicamentos de forma pontual, sem o envolvimento de um grupo multidisciplinar. Os objetivos dessa iniciativa são: racionalizar o uso de medicamentos e materiais, reduzir a compra de não-padronizados, disciplinar a inclusão e/ou exclusão de itens na relação de padronizados e, principalmente, garantir a aquisição de produtos com qualidade e valor terapêutico comprovados. Além disso, como direcionador dessa aquisição, o setor de compras, em conjunto com a farmácia, tem buscado oportunidades de firmar acordos comerciais mais vantajosos para a instituição.

46 rela tório Gestão logística do de gestão medicamento • Classificação ABC dos itens de estoque • Programação de Estoque A fim de compreendermos o impacto econômico Com o intuito de assegurar o quantitativo ideal que de cada item e, posteriormente, classificá-los deve ser adquirido, bem como o momento que conforme curva ABC, analisamos o consumo dos deve ser solicitado, para evitar a ruptura do materiais e medicamentos dispensados pelos abastecimento e/ou perda por vencimento, fizemos estoques geridos pela farmácia. um estudo sobre o comportamento de consumo de O conhecimento dessa classificação auxilia na cada item de estoque com base nos dados de priorização das iniciativas envolvendo a gestão do 2020 e, consequentemente, o cálculo de estoque estoque como, por exemplo, os itens a debater na mínimo, máximo e ponto de pedido. Atualmente, a comissão de padronização e a contar no balanço fim de possibilitar um processo de compras menos de estoque diário. operacional e mais sistematizado, estamos parametrizando esses valores no MV.

47 rela tório Gestão logística do de gestão medicamento • Rotina para acompanhamento das datas de • Rotina de balanço de estoque validade Para identificar rapidamente as falhas Buscando minimizar as perdas de medicamentos operacionais nas movimentações do estoque, vencidos, implantamos uma rotina quinzenal de implantamos a rotina de contagem diária de acompanhamento das datas de validade dos itens alguns itens. De acordo com o nosso de estoque. planejamento, até o final de 2021, teremos 95% do montante econômico do estoque sendo contados diariamente.

48 rela tório de gestão 2020 No final de 2020, para reduzir a divergência entre as informações sistêmicas e o saldo real estocado, foi feita uma mobilização para inventariarmos o maior montante econômico possível dos itens de estoque da farmácia. Através desse inventário, foi possível ajustar o estoque de materiais hospitalares e medicamentos.

49 rela tório de gestão OPME Órteses, Próteses e Materiais Especiais

50 rela tório Reavaliação das documentações e de gestão garantia de segurança Um dos setores que apresenta maior custo para hospitais e unidades médicas é o de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME’s). Além do alto valor de aquisição dos produtos, alguns problemas de registro, padronização, organização e controle de autorização de OPME geram gastos desnecessários, glosas e atrasos no atendimento dos pacientes. Sendo assim, para otimizar os processos de aquisição e o gerenciamento de produtos, garantindo a segurança do hospital frente ao fornecimento de materiais regulamentados, reavaliamos as documentações dos nossos fornecedores a fim de identificar se os mesmos estavam regulamentados perante os órgãos da ANVISA e ANS. Nesse sentido, com a revisão do cadastro e documentação dos fornecedores, conseguimos proporcionar mais segurança aos pacientes e cirurgiões.