La vaca púrpura - Seth Godin

Lo contrario de extraord i nario ...es «muy bueno». Las ideas extraord inarias tienen más posibilidades de difusiónque las ideas que no lo son. Poca gente posee la valentía de hacercosas extraordina rias. ¿ Po r qué? Creo que es po rque creen que lo con­trario de extraordinario es «malo», «med iocre» o «mal hecho». Por eso,si hacen algo muy bueno, lo confund en con algo digno d el v irus.Pero ésta no es una buena reflexión so bre la ca lidad. Si uno viaja con una com pa ñ ía aérea y llega a su destino sano y sal­vo, no se lo cuenta a nadie, porque eso es lo esperado. Lo extraordinario esque el viaje sea horrible hasta extremos surrealistas o el servicio sea taninesperadamente bueno que necesite contárselo a alguien {« ¡ Llegamoscon una hora de antelación ! » « ¡Me reembolsaron el billete porque soyguapa ! » « ¡Si rvieron erepes suzette flambeadas en pri mera ! »). Las fábrica s establecen criterios de calidad y tratan de cumplir­los. Eso es a burrido. «M uy bueno » es algo que ocurre cada día y que novale la pena mencionar. ¿Crea usted prod uctos m uy buenos? ¿A qué velocidad puede parar? 95

La perla en la botel la C u a lq u ie r estad o u n id e n se a d u lto recu e rd a u n a bote l l a de c h a m ­p ú l lena de l íq u ido verde con u n a perla descend iendo lenta mente pore l mismo. E ra l a i magen o m n i p resente en los a n u ncios de Pre l l . No q ueda ba claro q u é tenía q u e ver la perla con el champú o porqué la gente q uería que la perla se moviera despacio. Lo que es i nd is­cuti ble es q ue los a n u ncios de televisión convi rtieron un cha m p úord i n a rio e n u n éxito i m porta nte. ¿ Dónde podemos h a l l a r u n a Vaca Pú rpu ra en el negocio de l acosmética ? Después de todo, cas i todos los cha m púes son igua les.Con frecuencia, l o que l l a m a l a aten ción es a lg ú n i ngred iente exóticoo u n a bote l l a l l a m ativa, n o l a eficacia de l a mezcla. Com pa re l a i n exora ble caída de Pre l l (los a n u ncios de televisiónya n o fu nciona ban) con e l a sce nso gra d u a l de Dr. B ro n n e r's. D r. B ro n ner's no h a ce p u b l icidad. y a u n a s í, su p rod u cto co nti n ú ai ncrementa ndo sus ventas y s u cuota de mercado.96

Si el prod u cto no es m ejor, ¿cu á l es l a razó n ? E l atractivo e m b a l a ­j e . L a bote l l a forma pa rte d e l a experiencia de uti l iza r e l c h a m p ú . Mucha gente descu bre este a rtíc u l o extraord i n a rio e n ca sa d e u na m igo. Mientra s se cepi l l a n los dientes e n e l baño de i nvitad os, s i nn a d a mejor q u e h acer q u e cu riosea r, i n evita blemente em pieza n a leerlas m i les d e pa l a b ra s i m presas e n la bote l l a . « U n a l i me nto eq u i l i bradop a ra el cuerpo y l a m e nte es n uestra m ejor medici n a .» N o sólo es ú n ico, s i n o q u e esta ca racterística está d i rigida a u np ú b l ico es pecífico, e l de los primeros adopta ntes, q u e está n enca nta­dos de hacer p rosel itismo entre sus a m igos. Dr. B ro n ne(s es un cha m p ú verdadera me nte extraord i n a rio. Va l el a pe n a fij a rse e n él, h a b l a r d e é l y, seg ú n m ucha gente, com p ra rlo. E nu n m u ndo s i n p u b l icidad {efectiva), j u ega c o n u n a ventaj a i nj u sta so­b re c u a l q u ie r p rod u cto q ue desarro l l e n l a s gra ndes e m p resas. Com pre una botel l a de Dr. Bro n n e r's. Con sus propios d i señado­ res y su fá brica, « broo n ifi q u e » u n a va ria nte de a l g u n o d e s u s prod uctos. 97

La pa ra d oj a d e l a pa rod i a J. Peter m a n ha vuelto. Su catá logo bla nco oblongo -l leno de l a r­gas descripciones de Mata Ha ri, chaquetas de cowboys de las prade­ras y pa ñ uelos de seda i rrepetibles- esta ba encasil lado en el zeitgeisth ace u n a década. E l texto era ta n excesivo q u e h a sta u n a versión fic­ticia de J. Peterm an se convi rtió en u n personaje de la serie televisivaSeinfield.Un peq u e ñ o a n u ncio e n l a revi sta The New YdoerkJ.ePreptoeprmu l ya rizó este a b rigo a la ca ra cte­sríesthicizaovfoazmqouseo,syeaesmcoenddidíaa tras el qu e lo catálog o convirtió en an. Era tan extraord i nario que hacía, s e objeto de parodia.98

I ma g i n e q u e ocu rriera lo m i s m o con L. L. Bea n o La nds' E n d . I n ­concebible; esos catá logos s o n segu ros, esta bles y a b u rridos. E I catá lo­go de J. Peterma n origi n a l, por otro lado, res u lta ba ta n rid ícu lo que erau n a tentación pa rod i a rlo. Pa sa lo m i s m o con e l ca l e n d a rio obses ivo deM a rt h a Stewa rt e n l a po rta d a d e s u revista o con l a cheeseburgahde aq uel resta u ra nte de Ch icago, pa rod iada por J o h n Bel u s h i y Da nAy k royd . E n cad a u no de estos casos, la cua l idad de ser ú n icos q u e con d u ­jo a la pa rod ia consiguió atraer la atención de la gente, dando comores u ltado u n i n c remento de l a s ve nta s y de los beneficios. Si u n o p u e­de a pa recer e n u n a pa rod ia, sign ifica q u e tiene a lgo ú n ico, a l go q u e sep resta a hacer b ro m a . Rep resenta q u e h ay u n a Vaca Púrpu ra . La pa ra­d oja es: e l m i s m o boca -orej a q u e puede convert i r a s u p rod ucto en u néxito puede provoca r q u e a lg u i e n s e ría de u sted. La m ayoría d e em presa s tienen ta nto m iedo de ofender a a lg u i e no de pa recer ridículas que evita n cua lquier experimento en ese senti­do. Fa brica n prod u ctos a b u rridos porq u e no q u iere n ser i nteresa ntes.Cua ndo un com ité de d i rección se a rriesga, cada m i e m b ro, con la me­jor i ntención, a rgumenta los motivos por los que a su circunscri pciónno le gusta rá el prod ucto. E l resu ltado es seguro... y a b u rrido. ¿Cómo puede mod ifica r su prod u cto o servicio para q u e a parezca en un show televisivo noctu rno o en u n a pa rod ia de u n a revista comercia l de su sector? 99

Setenta y dos á l bu mes de Pea rl J a m La i n d u stria d e l a m úsica se basa e n convencer a desconocidosp red i s p uestos con n oticias sobre a ctuaciones clónica s, tod a s e l l a s t ra­ta n d o de entra r e n Los cuarenta principales. E l 97 % d e los á l b u mespierden d i n ero porq ue este modelo h a prescrito. Evidentemente, en 1962 e ra u n a estrategia bri l l a nte. La genteestaba a ns i osa por escu ch a r m ús ica n ueva . Los ve ndedores q ue ría nllenar sus esta nterías, las emisoras pedían más canciones y los con-s u m idores desea ba n a m plia r su colección. La publ icidad (ya fuerapaga ndo pa ra q ue p u s ie ra n u n a ca nción en l a rad io o e n l a s t i e n d a s)e ra m uy efectiva, pero h oy ya no. Ahora, q u e un gru po destaque e n el negocio de la m úsica escuestión de suerte (y poco ta lento). Una ba nda (¿ u n a m a rca ?) ca pta eli nterés de u n peq ueño gru po de tra ns m i sores, q u e se l o cuenta n a s u sa m igos y, de repente, tienen éxito. Pero e n l uga r de acepta r l a rea l idad,l a i n d u stria se e m pe ñ a e n fa brica r éxitos al viejo esti lo. Con la excepción de Pea rl Jam. Pa rece q ue lo han entend ido.E nt ra ron en e l m u n d o d e l a m ú s i ca , t ra baj a ro n m u c h o (y tuviero ns u e rte), gra ba ron a lgu nos éxitos y se convi rt i e ro n e n estre l l a s.Pero e n l u g a r d e i n sisti r e n q ue pod ía n re petirlo u n a y otra vez,1 00

congregaron a su público base y construyeron un sistema muy dis­tinto. Los fans de Pearl saben que entre 2001 y 2002, la banda lanzósetenta y dos álbumes en directo, todos disponibles en su página web.No tratan de convencer a desconocidos, venden a los conversos. El g ru­po sabe que si les dan permiso para hablar con alguien, será m á s fácilvender. Saben que el coste de vender un álbum a este público es rela­tivamente minúsculo y han obtenido beneficios con los setenta y dosálbumes. El éxito p rincipal, dejando a un l ado esos beneficios, llegacuando uno de esos seguidores base queda tan encantado por esebotín de grandes productos que se dedica a adoctrinar a sus amigos.Por eso, el universo de Pearl Jam se expande. Los grandesfans traen aotros nuevos y los veteranos se quedan porque consiguen lo que quie­ren. Hay pocas pérdidas porque la banda mantiene su base de clientessatisfecha con productos extraordinarios. ¿Tiene las direcciones de correo electrónico de veinte personas de su base de clientes q ue estén enca ntadas con lo q ue hace? Si no, consígalas. Si las tiene, ¿qué pod ría hacer por esos clientes qu e fu e ra m uy es pecia l ? Vis ite www.set h god i n .com y s u scríbase a m i lista pa ra ver q u é ocu rre. 101

Caso práctico: C u ra d C u a n d o C u ra d p reten d i ó desafi a r a l a m a rca Ba nd-Aid por e l do­m i n io del mercado d e l os ven d ajes a d hesivos, l a m ayoría de l a gentepensó q u e en C u ra d esta ba n locos. Band-Aid era u n a ve rdadera i n sti­tución e n los hoga res estadou n idenses, un n o m b re ta n fa moso q u epráctica mente s e h a bía conve rtido e n u n genérico. Y a d e m á s e l pro­d ucto es fa ntástico. ¿Qué espera ba conseg u i r C u ra d ? Pe ro ésta desa r ro l l ó u na Vaca Pú rpu ra : t i rita s con i l u stracio nes deperso najes i n fa ntiles. A los n i ños, los pri ncipales cons u m idores de ti ritas, les enca n­ta ron; y a l os pad res, que q uería n que e l n i ñ o dej a ra de l lo ra r lo a ntesposi ble. Y por s u p uesto, cuando el pri mer n i ñ o con u n a ti rita C u rad lal l evó a l colegio, todos l o s n i ños q uería n otra i g u a l . La ma rca no ta rdó m ucho en hacerse con u n a pa rte del mercado,a ntes d o m i nado por el l íder. ¿ Puede crea r u n a versión colecciona ble de su prod ucto?102

S i é ntese a h í, n o se l i m ite a h a ce r a l go Los d e p a rta mentos de m a rket i n g a cost u m bra n a senti r l a n ece­sidad de j u stifica r su existencia. Si los eslóga nes del a ño pa sado h a nq uedado obsoletos, gasta n m i l lones de d ó l a res pa ra i nventa r y propa­ga r uno n u evo; s i las venta s al por menor han bajado, los promotorescontrata n a un asesor para q u e ren u eve el as pecto de sus tiendas. Demasiado a men udo, estos esfuerzos de ma rketing son el resu l ­tado de con cesiones. O b i e n p resu pu esta rias (« N o tenemos s uficiented i nero pa ra l a n za r un n u evo prod ucto, l a ncemos un n u evo esloga n »)o b i e n d e p rod u cto («Eso ofe n d e rá a n u estros c l i e ntes h a bitu a l es,va mos a hacer a lgo menos rad ica l »). Casi s i n excepción, estas conce­siones son peores q u e n o h a cer n a d a . Si no hace nada, por lo menos no cola psa rá las redes de clientesh a bit u a les al ca rga rlas con un montón de bas u ra i n d efe n d i ble. C u a n ­do no hace nada, s u s tra n s m isores todavía pueden procla m a r lasexce l e n c i a s d e l prod u cto origi n a l q u e l e h i zo po p u l a r a l pri nci pio.La con sta nte « renovació n » de s u l ínea con mensajes y p rod uctos m á smediocres sólo i m pide que los segu idores q ue le q ueda n d ifu n d a ne l men saje. 1 03

Ben & Jerry's evita ron l a te nta ción d u ra nte va rios a ñ os. S i n ote n í a n u n n u evo sa bor o u n a gra n idea promocion a l , no h a cía n n a d a .Sí al helado gratis u n a vez a l a ño en l a heladería del ba rrio, pero no au n 5 % de descuento por u n bote en l a tienda. Mcl ntosh, u n fa b rica ntel íder en eq u i pa m iento estéreo, ha hecho lo mismo; en l uga r de lanza ru nos pocos a m pl ificadores cada a ño, l a nza u n os pocos cada déca d a .Esta táctica no satisface a l o s m á s jóvenes e n e l departa m e nto de i n ­ge n ie ría (menos proyectos p a ra el los}, pero contri buye a a l i menta r l al eye n d a y t ra baj a l o s prod uctos c o n l a cu rva de adopción. H acer nada no es ta n bueno como hacer a lgo (gra nde}. Pero elma rketing por l a s i m ple necesidad de ma ntenerse ocupado es peorque no hacer nada. ¿Qué pasa ría si dura nte una o dos temporadas en luga r de la nzar nuevos prod uctos rei ntrodujera algún clásico? ¿Qué sorprendente novedad pod ría ofrecer la pri mera tem porada q ue regresa ra (con los i ngen ieros desca nsados)?1 04

Caso p ráctico: servicio posta l de Estados U n idos Poca s orga n izaciones tienen u n pú b l ico ta n tímido como el ser­vicio posta l de Estados U n idos. Do m i nado por los gra ndes clientes con­serva d o res, e l s e rvicio n o l o te n í a fáci l pa ra i n n ova r. Los gra n d e sp romotores d i rectos tienen éxito porq u e han descu bierto cómo pros­pera r con e l sistem a act u a l y no está n de h u mor pa ra ver cómo ca m bia,m ie ntra s que l a m ayoría d e i n d ivid uos no tiene n i n g u n a prisa porcambiar sus hábitos postales. Casi tod a s las i n iciativa s e n n u eva s po l ítica s e n este servicio serec i be n con i n d ife rencia o con desdén, pero ZI P+4 fue un gra n éxito.E n pocos a ños, el correo d ifu nd ió u n a idea n u eva, provoca ndo u nca m bio e n b i l lones d e i nformes d e d i recciones e n m i les d e bases d edatos. ¿Cómo? En pri m e r J uga r, e ra una i n novación que ca m bi a ba l a s regl a s delj uego. ZI P+4 facil ita que los promotores p u e d a n d i rigi rse a determi­n ados veci n d a rios y perm ite entrega r el correo de m a nera m á s fácil yrá pida. E l prod u cto era u n a Vaca Pú rpu ra q u e ca m bió com pleta mentel a forma en q u e el servicio posta l y s u s c l i e ntes gestio n a n el correogenera l . ZI P+4 ofrecía un i ncremento d rástico en la velocidad de en- 1 05

trega con un coste mucho menor para los remitentes de mucho vo­lumen de correo. Los beneficios compensaban el tiempo que estosremitentes debían dedicar a ello. El coste de ignorar la novedad senotaría inmediatamente en el saldo final. En segundo lugar, el servicio seleccionó a algunos primerosadoptantes de forma inteligente. Eran individuos situados en organi­zaciones técn icamente avanzadas y extremadamente sensibles a lascuestiones de precio y rap i dez. Estos primeros adoptantes, ade­más, se hallaban en posici ón de transmitir los benefi cios a otrosremitentes menos avezados. La lección es sencilla: cuanto más intransigente sea el mercado,más colapsado esté y más ocu pados estén los clientes, más necesariaes la Vaca Púrpura. Las medidas a medias fracasarán. Pero reacondicio­nar el producto con mejoras drásticas de los elementos importantespara los clientes adecuados, puede reportar grandes recompensas.1 06

E n busca de otaku Los japoneses han inventado algunas palabras muy útiles. Unade ellas es otaku. Este término describe algo que es más que un hobby,pero menos que una obsesión: es el deseo irrefrenable que lleva aalguien a cruzar toda la ciudad para probar un nuevo restaurante defideos que recibió una buena crítica; es el deseo de aprenderlo todoso bre la nueva locomotora digital de Lionel y co ntárselo a los com­pañeros de afición. La gente lee Fast Company porque tienen un otaku con la eco­nomía. Visitan ferias comerciales para estar a la última, no sólo paraque su empresa sobreviva, si no porque les gusta estar al día . Pareceser que el otaku yace en el corazón del fenómeno de la Vaca Púrpura. Como hemos v i sto, una empresa no puede prosperar satisfa­cie n do sólo necesidades bá sicas. Hay que conectar de alguna formacon primeros adoptantes apasionados y hacer que éstos difundan elmensaje a través de la curva. Y aquí es donde entra el otaku. Los consumidores con otaku son los transmisores que usted bus­ca. Son los que dedicarán tiempo para conocer su producto, correrán elriesgo de probarlo y se molestarán en hablar de él con sus amigos. Laclave es que algunos mercados cuentan con má s clientes tocados por 1 07

e l otaku q u e otros. La ta rea del promotor extraord i n a rio es identifica resos mercados y centra rse en e l l os, excluyendo mercados menores,con i n dependencia de su ta m a ñ o re l ativo. Existe u n buen fi ló n de otakus de l a s salsas pica ntes en EstadosU n idos. Los a m a ntes del c h i le, que a n d a n en b u sca de un e l i x i r todavíamás pica nte y más fuerte, h a n convertido la prod ucción de esas desca­bel ladas sa lsas en un a uténtico negocio. Un buen ejem plo de ello sonDave's l n sa n ity, B l a i r's After Death Hot S a u ce, Mad Dog 357, Pa i n 100 %,Mad Dog l nfe rno, Boa r's B reath, Sweet M a m a J a m ma's Mojo J u ice,M e l i n da's XXXX, Mad Cat, Lost in Boi l i n g La ke, Sata n's Reven ge y la m á spop u l a r Tra i l e r Tra sh. Y m i e ntra s doce n a s de e m p rendedores monta­ba n negocios fructíferos de salsas pica ntes sin publ icidad, n a d i e ha ca u­sado i m pacto a l guno vendiendo mostaza. E n teoría, hay más gente que disfruta con la mostaza que conu n a sa l sa pica nte de 25.000 u n idades Scovi l l e. Pero l a sa l sa pica nte esun negocio y la mostaza, no. ¿ Por q ué? Porq ue poca gente com p ramostaza por correo o pide u n a m a rca d i sti nta en e l resta u ra nte. N otienen el otaku. Los buenos e m p resa rios a p u nta n a donde existe otaku. Si algu na vez tiene la oportunidad de ir a una convención de cien­ cia ficción, verá que son gente m uy ra ra. ¿Su prod ucto atrae a un públ ico ta n chiflado como ése? ¿Cómo puede creer u no que sí? (Jeep, Fast Company y la e m p resa Longaberger lo h icieron. Existen gru pos s i m i l a res entre los i nversores en bolsa, hay un mercado para sistemas operativos y otro pa ra sistemas estéreo de un m i­ llón de dólares. Los prod uctos son d istintos, pero los tra nsmisores y los primeros adopta ntes son los m ismos).108

Ca so p rá ctico: cóm o D utch Boy revo l ucionó el mercado de la p i ntu ra Es tan sencillo que da miedo: cambiaron la lata. Las latas de pintura son pesadas, difíciles de transportar, no cie­rran bien, cuestan de abrir, no es fácil verter la pintura y son aburridas.Pero llevan mucho tiempo ahí y la mayoría de la gente asume quedebe de existir una buena razón para ello. D utch Boy se d io cuenta de que no h a bía ninguna razón. Tam­bién observó que la lata formaba parte integrante del producto; lagente no compra pintura, compra paredes pintadasy la lata hace q ueel proceso de pintado sea má s fácil. Este fabricante utilizó esta reflexión e introdujo un bote de pin­tura más fácil de llevar, más fácil de verte r, más fácil de cerrar. Lasventas se dispara ron. Si se piensa en ello, no es nada sorprendente.N o sólo el nuevo envase hizo aumentar las ventas, sino que aportó aD utch Boy una mayor distrib ución (a un precio de venta al por menorsuperio r). 1 09

Algu nos cam bios evidentes en el bote sign ifica ron un i ncremento de ventas paraDutch Boy. La pregu nta es: ¿por qué nadie lo pensó a ntes? Éste es u n eje m plo de b u e n m a rket i n g. U no en q u e los pro m oto­res ca m b i a n e l p rod u cto, n o los a n u ncios. ¿ Dónde termina su prod ucto y com ienza l a promoción d e ma rke­ ting? El bote de Dutch Boy es claramente prod u cto, no u n a promo­ ción. ¿ Puede redefi nir lo q ue vende de u n a forma similar?110

Caso p rá ctico: Kri s py Kre m e Existen dos ti pos de perso nas: los q u e h a n oído l a leyenda d e losdon uts Krispy Kreme y a s u m e n que todo e l m u ndo l a con oce, y aq ue­l los que viven en a l g ú n l uga r donde esta m a rca de don uts todavía notiene p resencia.GRÁFICO 7.Desde el día d e su presentación, Krispy Kreme ha sobrepasado cualq uierexpectativa, superando a todos los competidores. ¿Por qué? Porque la marcasabe cómo manejar a la Vaca.,- - -. - . . .',,,, .. .. ... .. _ _ _ ... ... ,, .. _ ,\" Krispy Kreme ,\"', ,, ...,\"� , ,t/t , - ... _ S&p 111

Krispy Kreme hace donuts deliciosos, de eso no hay duda. Pero¿ merece la pena cond ucir u n a hora por u n donut? Segú n los clientesincondicionales, pa rece que sí. Y este hecho extraord i n a rio es la basedel éxito de Krispy Kreme. Cua ndo Krispy Kreme i n a u g u ra un esta blecimiento en una n ue­va ciudad, regala m iles de donuts. Por s u p uesto, los q u e irá n a busca ru n donut caliente gratis será n proba blemente q u ienes haya n oído laleyenda de Krispy Kreme y q u e está n enca ntados de tener fi nalmenteuno en su ciudad. Estos transmisores se lo conta rá n rá pida mente a sus amigos, lesvenderá n la moto e incluso los arrastra rá n h a sta la tienda. Y a q u í sei n icia la segu nda fase. Krispy Kreme está obsesionado con dom i n a r elm u ndo de los donuts. Una vez h a a bierto un esta blecim iento en u n azon a , corre a h a cer tratos con l a s gasoli nera s, la s cafete rías y lastiendas de comestibles. ¿El objetivo? Que el prod ucto sea accesible yfácil de encontra r. E m pieza con gente ca paz de cond ucir 30 kilóme­tros para com pra r su prod ucto y term in a con los que son demasiadovagos pa ra cruza r la calle. Si el prod ucto sigue siendo extraord i n a rio (y Krispy Kreme in­vierte m i llones de dóla res pa ra que sea así), q u izás a lgu nos de los másvagos se convertirá n a l otaku del donut. I n icia rá n la siguiente ola del a fiebre Krispy Kreme y la extenderá n a una n u eva ciudad hasta com­pleta r la cadena. Hay que señala r que esto proba blemente no fu nciona ría conbagels o brownies. Existe algo viscera l en la obsesión q u e los locos porlos donuts tienen por Krispy Kreme, y descu brir y saber controla r esesentimiento es la base de este fenómeno. En otras pa la bras, primeroh ay q u e e n co ntra r el n ic h o e n el m e rcado y luego c rea r u n p rod u c­to rema rca ble; no a l revés.112

E l proceso y e l p l a n ¿ Existe alguna forma infalible para crear una Vaca Púrpura cadavez? ¿ Hay una fórmula secreta, un ritual, un encantamiento que sepueda usar para incrementar la creatividad sin dejar de tener los piesen el suelo? Por supuesto que no. No existe n ingún plan. La desaceleración final de cualquier em­presa Vaca P úrpura indica que no hay ningún libro de instruccionescon una l i sta de cosas que siem pre funcionan. Ése es uno de los mo­tivos por el que resulta tan difícil ver el interior de la Vaca. Cuandomiramos hacia atrás, siemp re podemos decir: «Claro que funcionó».Por definición, una auténtica Vaca Púrpura es algo extraordinario de laforma correcta. Cuando apartamos la vista del retrovisor, crear unaVaca P ú rpura parece, de repente, mucho más difícil. Si alguien busca en este libro un plan, siento decirle que no ten­go ninguno. Lo que le puedo ofrecer es un proceso, un sistema que nopresenta una táctica determinada, pero que es tan bueno como cual­qu iera . El sistema es muy simple: se debe ir a por l a novedad. Hay quedesafiarse a uno mismo y al equipo y describir cuáles son esos límites 113

(eso no significa que tenga que llegar hasta ellos) para luego probarqué límite tiene más posibilidades de aportar los resultados de mar­ketingy -financieros que busca. Revisando otra p -precios, paquetes, etc.-, se traza un borradorde dónde están sus límites... y de dónde se hallan sus competidores.Si no entiende este panorama, no puede pasar al siguiente paso ydescribir qué innovación puede apoyar. ¿ No sería extraordinario si su balneario ofreciera todos los ser­vicios de forma gratuita? Claro, pero sin un modelo financiero queapoye esta medida, no duraría demasiado. JetBlue descubrió cómosobrepasar el límite tanto en precio como en serviciosy mantener unnegocio rentable. Archie McPhee lo hizo en la venta al por menorcon su selección de productos. Star bucks decidió redefinir el signifi ­cado de una taza de café (de forma muy distinta a como Jet Blue lanzósu novedad). No es la táctica o el plan lo que une los productos de la VacaPúrpura. Es el proceso que las organizaciones utilizan para descubrir(de forma intencionada o accidental) las características que convier­ten su producto en extraordinario.1 14

El poder de un eslogan Los eslóga nes solía n ser i m porta ntes porq ue los pod ías coloca re n los a n u ncios de tel evisión y d ifu n d i r tu m e n saje e n u nos segu ndos.H oy, esa m i s m a concisión es i m porta nte por otros m ot ivos. Un esloga n q u e d ivulgue con exactitud l a esencia de su Vaca Pú r­p u ra es u n guión pa ra q u e e l tra ns m isor l o use c u a n d o h a ble con s u sa m igos. E l esloga n recuerda a l usua rio q ue « por eso va le l a pena reco­menda rnos, por eso tus a m igos y colegas esta rá n enca ntados de q u el e s h a b les d e n osotros». Y l o mejor de todo, e l g u i ó n ga ra ntiza q u e e lboca-oreja se p a s e de forma correcta. con l a i d e a de q u e la i nform a­ción llega a la persona por las razones adecuadas. La caja azul de Tiffa ny es un esloga n sin pa la bras. Es e l sím bolo del a e l egancia, el e m b a l aje, la ca l id a d y de q u e «el precio n o i m po rta ».Cua ndo a lg u i e n e ntrega u n rega lo e n u n a caja Tiffa ny, está d ifu n­diendo el men saje. Lo m i s m o sucede con Hoote rs, con s u n o m b re ylago, o con Apple, con sus modernos d i seños. Cada e m p resa h a logra­do posiciona rse de u n a forma cohere nte pa ra q u e sea fáci l d ifu n d i r elm e n saje a otros. La torre i ncli nada de Pisa reci be m i l lones de visita ntes cada a ño.Es, ta l y como l a a n u ncian, u na torre i n c l i nada. N o h a ce fa lta com p l i ca r 115

e l m e n saje, n o h ay n i n g ú n «ta m bi é n », «y» o « a d e m á s », es s i m p l e­m ente u na torre i n c l i n a d a rodeada de césped. Sólo h ay q u e i m p ri m i ru n a foto e n u n a ca m i seta y e l m e n saje s e e nvía y s e reci be rá pida men­te. La pu reza de ese mensaje lo h ace todavía m á s extraord i n a rio. Esfácil h a b l a r con a lg u i e n sobre l a torre i ncl i n ad a . Es m á s com p l i ca d o,por ej e m p l o, h a b l a r d e l pa nteó n d e Ro m a , a u n q u e es h e rmoso,asom broso e i m porta nte: recibe un 1 % de los visita ntes q u e va n a latorre de Pisa. Cada u n o de estos eje m plos seña l a e l hecho d e q u e n o se tratade m a rketing sobre un prod u cto; el m a rket i n g es el prod ucto y vice­ve rsa . N i n g ú n d i recto r de m a rket i n g tra n sformó Hoote rs o la torrede Pisa. E l ma rketing está i m pl ícito e n el los. ¿Tiene u n esloga n, un a afirmación d e posición o u n a l a rde ex­ traord i n a rio q ue sea cierto? ¿Es consistente? ¿Va l e l a pena tra n s­ m it i rlo?116

Caso p rá ctico: H a a ge n - Dazs e n B ronxvi l l e E l esta bleci m iento de H a a gen-Dazs m á s cerca no es com o c u a l ­q u ier otra heladería. Tienen cucuruchos, helados de pa lo y yogu resh e l a d os. Sólo dos cosas d iferencian a u n Haagen-Dazs: está m á s l i m ­p i o y m ejor gestionado. ¿ Por q ué? E n la ba rra h ay u n montón de ta rjetas de visita. E n l a ta rjeta estáel nom bre y el teléfono de la ofic i n a del pro pieta rio del esta bleci m ien­to y está escrito: «Cua l q u ie r comenta rio q u e tenga q u e hacer sobreeste esta bleci m iento, por favor, llá meme a casa », y a ñade el n ú merod e tel éfono d e l a casa del p ropieta rio. La gente q u e entra, se fija e n e l l o. La ge nte q u e tra baja a l l í, sefija e n q ue la ge nte se fija . Es extra o rd i n a rio. S i u n o perma nece e n laheladería vei nte m i n utos, segu ro q u e escucha rá a a lg ú n cliente ha­c e r a l gú n co m e nta rio sobre l a ta rj eta. S i todos los p ropieta rios decomercios h iciera n lo m ismo, proba blemente no fu nciona ría. Perocomo es ta n poco h a bitual, los clientes se da n cuenta y el perso n a lestá pend iente. 117

S i tiene un nego cio intangib le, su tarj eta d e visita es m uy im­ portante para su prod ucto. ¿Y si todos los em plead os de su em presa tuvieran que llevar una segund a tarj eta de v i si ta? Algo que les vendi era a ellos (y a usted) . Algo extrao rd inario. I m agine si M ilton G laser o C hip Kidd diseñ aran algo q ue m e­ reci era difu ndi r. ¡ H á g al o !118

Ven d a a q u e l l o q u e l a gente com p ra (y ha bla de ello) Hace unos años, después de otra campaña infructuosa de ventas,me di cuenta de la evidencia cegadora: es mucho má s fácil venderalgo que la genteya está predispuesta a comprar. Por muy evidente que parezca, la mayoría de promotores no loca ptan. Porejemplo, Butterbal l ha inventado un nuevo uso para el pavo(y pa ra su m a rca) y ha l a n zado los pa steles congelados rá pidos en lossu permercados. El problema es que el consumidor de esta comida tanretro no va al su permercado en busca de nuevas formas de alimentar asu familia. Lo que es peor, B utterball está lanzando el producto conanuncios de televisión que pasan en los canales de cocina. Me cuesta mucho imaginar a q ué p úblico se dirige el produc­to de B utterball. Los es pectadores están ocupados viendo un pro­grama de cocinay se encuentran con un anuncio insípido de temáticaromántica sobre una dignificada cena televisiva. ¿ Cuántos verán elanuncio? De los que lo miren, ¿cuántos responderán de la forma queespera B utterball? Y lo q ue es peor, ¿cuántos le contarán a un a migoq u e existe ese nuevo producto? 119

E ntre l a ge nte q u e coci n a u n p l ato con ge l a d o pa ra ce n a r, h aypocos pri m e ros adopta ntes de los q u e corren riesgos. E ntre éstos,c reo q u e m uy pocos busca rá n en un ca n a l de cocina la respuesta a sup regu nta « ¿ h ay a lgo n u evo? ». Los con s u m idores con necesidades son los que tienen más op­ciones d e res ponder a s u sol ución. Ya sea s u o bjetivo u n com p rador dereca m bios de Ford o u n m a rido desbordado e n Tucson , debe descu brirq u ién com p ra q ué y resolve r s u p roblema. E l prod ucto de B utterba l l notiene n a d a de extra o rd i n a rio, no resuelve e l p roblema de n a d i e másque de B utterba l l . S u elección de la pu bl icidad y de los medios parad ifu n d i rla todavía es peor. La a ltern ativa es comenzar busca ndo q u é problema puede tenersu con s u m idor (q ue se da cuenta de q u e tiene u n problema). Luego,u n a vez h a l l a d a u n a so l u ción ta n ext ra o rd i n a ria q u e despierte el i n ­terés i n med iato de los primeros adopta ntes entre este gru po depoblación, debe promoverlo en u n m e d i o e n el q u e l o s tra ns m i soresp u ed a n presta rle atención. La ca m pa ña de Altoid es un buen eje m plo.Se d ie ron cuenta d e q ue los adolescentes q ue no e m peza b a n a fu m a rnecesita ba n hacer a lgo con s u s dedos y s u boca m ientra s tra baj a ba n ,y l a s ba rrita s Hershey no servía n . Med ia nte p u b l icidad e n centros u rba nos c o n i máge n es d e va n-guard i a y eslóga nes atrevidos, Altoids se d i rigió d i recta mente a estemercado pa ra h a b l a rle de u n a necesidad q u e ni siqu iera sa bía q u e te­n ía . C rea ndo u n e nvase q u e pedía a gritos su d ifu sión, se lo p u so fáci la los primeros adopta ntes pa ra d ifu n d i r e l p rod ucto e nt re e l resto delmercado. E l resu ltado: uno de los la nza mientos de un ca ra melo en Es­tados U n idos m á s provechosos de la h i storia.120

E l problema de ceder La siguiente frase es cierta: « Un camello es un caballo diseñadopor un publicitario». Si el objetivo del marketing es crear una Vaca Pú r­pu ra cuya natu raleza implique contar con algún atributo extremo, ce­der sólo reducirá sus posibilidades de éxito de forma inevitable. Ceder consiste en limar los bordes ásperos para ganar participa­ción de otros sectores. El helado de vainilla es un sabor fruto de haberced ido, el helado de pacana con ch i l e no. A muy poca gente no le g ustael helado de va i n i l la; en ca m bio, hay m i l lones de persona s a l érgicas alos frutos secos, sensibles al picante o q ue simplemente no tienenningún interés en probar un helado diferente. La elección de com­promiso segura para una fiesta de cumpleaños infantil es la vainilla.Pero es aburrida, su empresa no obtendrá un éxito fulminante conva inil l a . En casi todos los mercados, el puesto aburrido ya está ocupado.E l producto diseñado para gustar a la mayor cantidad de público po­s i ble ya existe y desplaza rlo es muy difícil. La misma inocuidad delproducto líder del mercado es su mejor baza. Uno no puede presen­tarse como «más soso que la ma rca líder». El ve rdadero c recimientol lega con productos que molestan, ofenden, no gustan, son demasia- 121

do ca ros o demasiado ba ratos, demasiado pesados, demasiado com­p l icados, d e m a s i a d o s i m ples... d e m a s i a d o a l go (pa ra a lg u n a s per­s o n a s, pa ra otros son perfectos). Los e m p rendedores fi n a ncia n a m e n udo revo l u ciones en i n d us­trias ya existentes porq u e los j u gadores dom i n a ntes e n un sector sone l ú lt i m o l u ga r e n e l q u e e n co ntra ría a un i n confo r m i sta. La s e m ­p res a s l íderes del m e rcado p u ede q u e le d e ba n s u dom i n io a u na VacaPúrpu ra q u e l a nza ro n a ños atrá s, pero hoy, ceden pa ra seg u i r ge ne­ra ndo beneficios. La s sem i l l a s de su destrucción yace n e n s u depen­dencia del centro de la cu rva. Si encarga a alguien en su orga n i zación q ue cree una nueva Vaca Púrpura, ¡déjelo tranquilo! No use críticas i nternas ni pruebas de fu ncionalidad para com probar si el nuevo prod ucto es ta n bueno como el q u e ya tiene. E n l uga r de eso, elija a l i nconform ista ade­ cuado y apártese del ca m i no.1 22

Caso prá ctico: Motorola y Nokia Ahora, los m óvi les son a b u rridos. Todo a q u e l q u e n eces ita u nteléfono ya posee u no. Casi todos los q u e q u ieren u no, ya l o tienenta m bién. La s e m p resas q u e p rovoca ron esta revol ución se enfre nta n au n problema: ¿y a hora qué? ¿Qué h ay q ue ponerle a u n teléfono pa ra q u e l a gente s e fije e n é l ?¿ Es posible crear u n tel éfono extraord i n a rio a hora m ismo? Lo q ue l a sd o s e m p resas del título h a n descubierto es q u e los teléfonos m i n ú scu-los ya no emocio n a n a nad ie; n ecesita n a l go n uevo. E n Estados U n idos,Nokia ha l a nzado un m óv i l de 21.000 dóla res l la mado Vertu, d iseñadono sólo como u n teléfono, sino como un a rtíc u l o de joyería. Y a m ba se m p resas está n tra baj a n d o a l a vez e n l a fa bricación d e teléfonosd esecha bles que espera n que sea n extremadamente ba ratos. En u n a d i rección d i sti nta, las dos l ucha n por ven d e r tel éfo n osq ue envíen fotos. C l a ro, ta nto e l rem itente como el dest i n atario debentener un tel éfono adecuado, a u nq u e eso pod ría ser bueno. La triste rea l id a d es q u e ta l vez haya de pasa r a lg ú n tie m po a ntesde q u e el mercado genere la atención q u e despertó h a ce c i n co a ños.La Vaca Pú rpu ra se h a ido y, de momento, las e m p resas de móvi les nopueden hacer gra n cosa para q u e vuelva. 1 23

E l ciclo mágico de la Vaca ¿ G a ra ntiza n uestro m u n do caótico q u e n uestros esfuerzos p a ral a nza r n u eva s ideas a l m e rcado va n a ser caóticas ta m b i é n ? ¿ E sta mosco ndenados a i nventa r a l aza r prod uctos pa ra un ga l l i nero siempre ca m­bia nte de con s u m id o res potencia les? No lo creo. La razón es que m uchos con s u m id o res no suelen ca m­biar sus pa peles. A los tra ns m i sores les enca nta tra ns m iti r y suelenesta r a biertos a escucha r a los promotores fi a bles con u n buen cu rrí-cu l u m de Vacas Pú rpu ra en s u h a ber. Los con s u m idores asustados.p rotegidos (en e m p resas y h oga res) m a ntienen l a s o reja s cerradastodo el tiem po. Está n cerrados en sus ruti nas h a bitu a l es, igual q u e lostra nsmisores. Pero a nosotros nos i nteresan los tra ns m i sores y podemos conta rcon q u e si les respeta mos, nos escuch a rá n . Por lo ta nto, l o s cuatro pasos son : , . Consiga e l perm iso de los q ue i m presionó l a pri m e ra vez. N o u n perm iso pa ra envi a r correo bas u ra, venderles restos o sacarles a lgo m á s de m a rgen, sino un perm iso pa ra a lerta rles l a próxima vez q u e pueda tener otra Vaca.1 24

2. Tra baje con los tra n s m iso res de su mercado pa ra q ue les sea m á s fáci l ayu d a r a q u e s u i dea cruce e l a bi s mo. D e l e s l a s herra m ie n ­ tas (y l a h i storia) adecua d a s q u e necesita rá n pa ra vender su pro­ d ucto a un p ú b l ico m á s a m pl io. 3. U n a vez cruzada la l ínea entre l o extraord i n a rio y lo provechoso, q u e otro eq u i po le saq ue pa rtido. Convierta sus prod uctos en servicios y s u s servicios e n prod uctos, q u e florezca n m i l va ria ntes. No crea sus propias nota s de prensa: son el tobogá n hacia la i n e­ vita ble comod idad. Sáq uele todo el jugo y rá pido. 4. Rei nvierta; vuelva a hacerlo, con m á s vigor. La nce otra Vaca Pú r­ pu ra (a l m ismo p ú b l ico); fracase u n a y otra vez; a s u m a q u e lo q ue fue extraord i n a rio l a primera vez no tiene por q ué serlo a h ora. Esto n o es ta n p redeci ble o prod uctivo com o el m a rket i n g deQu isp, Wheaties, Wisk, A l l state y Maxwe l l House h a ce trei nta a ños. Losiento, no es c u l pa m ía . Pero es lo q u e h ay. De repente, es evidente q u e necesita u n va lor de perm iso. Si su empresa todavía no tiene u n o, puede comenza r hoy, gratis, con el Outlook y u n PC. Dele a la gente una d i rección de correo electróni­ co a la que puedan escri bir. Responda. Es u n com ienzo. 1 25

Lo q u e s ign ifi ca ser u n e m p resa rio h oy Que la Vaca Púrpura sea una de las pes del marketing tiene pro­fundas im plicaciones para la e m presa porque cambia la misma defi­nición de mar keting. Antes, Ingeniería inventaba, Manufactura fabricaba, Marketingdesarrollaba la promoción y Ventas vendía. Existía una clara divisióndel trabajo entre los departamentos y el presidente dirigía el cotarro.E l promotor tenía un presupuesto y co mpraba anuncios con él. De hecho, el marketing era más bien « publicidad»; se basaba encom unicar los valores del producto una vez diseñadoy fabricado. Ésta no es una estrategia válida en un mundo en el que los atri­butos del producto (d esde el serv icio al diseño) conforman la basede lo que hoy significa ser un director de marketing. El esfuerzo ded iseñarlo, la habilidad para fa bricarlo, el arte de ponerle precio, la téc­nica para vend erlo. ¿Cómo puede existir una e m presa Vaca Púr puraque no esté dirigida por un director de marketing? Las empresas que crean Vacas Púrpura -tales como JetBl ue, Star­bucks, Has bro o Poland Spring- deben estar dirigidas por directores demar keting. Parece ser que el director ejecutivo de JetBlue tomó unadecisión crítica el primer día: consiguió que el jefe de marketing se126

involucrara en el diseño del producto y en los cursos. Eso lo dice todo.Todo lo que hagan para añadirle valor es marketing. Poland Springscomenzó con agua barata; Hasbro empezó con algunos centavos deplástico y papel; JetBlue ve nde la misma me rcancía que Ame ricanAirlines,pero consigue sacar provecho. Estas empresa s tienen alma dedirector de marketing. Los genios q ue inventaron el 1 -800-COLLECT son a uténticosexpertos en marketing. No imaginaron cómo vender un servicio exis­tente. E n lugar de eso,añadieron el marketing durante la creación delproducto,desde el número de teléfono fácil de recordar,claro,hasta laidea de que el MCI podía robar el negocio de las llamada s a cobro re­vertido a las operadoras públicas. La misma idea se puede aplicar a un restaurante local o a los se­guros de viajes. En un mundo donde todo Jo que necesitamos ya estábastante bien y donde todos los beneficios vienen de la Vaca Púrpura,todos somos expertos en marketing. Si una empresa fracasa, es culpa de una directiva con las ideasanticuadas, y el problema seguramente es que dirigen una empresa yno un producto de marketing. Haga un curso de diseño. tnvíe a sus d iseñadores a cu rsos de m a r­ keting. Y obligue a todo el m u ndo, usted incl uido, a pasa r una se­ mana en la fábrica. 1 27

Nada de ma rketi ng: a hora todos somos d iseñadores Hace quince años, cuando Jerry Hirschberg iniciaba el estudio dediseño para Nissan en Estados Unidos, el departamento de marketingtuvo la cortesía de invitarle a participar en las reuniones de planifica­ción de producto como observador. Todas las reuniones giraban en torno a resoluciones vagas sobrefutu ros coches {«todos los coches en una primera fase deberían ser lomás genéricos posible»)y a numerosas hojas de cálculo de gastos depublicidad e ingresos previstos. Eran también las reuniones más im­portantes de la empresa para planificar su futuro a largo plazo. Losdiseñadores eran meros tácticos. Jerry demostró enseguida que era algo m ás que un observador.Les demostró que los diseñadores no sólo jugaban un papel impor­tante en este proceso, sino que, de hecho, deberían domi narlo. Cua ndo el marketing posproducción, posdiseño muere, ¿qué losustituye? El diseño. Pero no el diseño puro que enseñan en Par­sons6, sino un diseño centrado en el mercado que elabora el marke­ting del producto desde el mismo producto.128

La semá ntica es com p l icada, pero los hechos son c l a ros. Hoy, l apersona c o n a uténtica i n fl u encia en e l éxito de u n p rod u cto es la q u ese sienta en la mesa mientras se siem bra n las sem i l las origi na les delp royecto. Si u n experto en m a rket i n g no sa be cómo i nventa r, d i se ñ a r, i n ­fl u i r, a d a pta r y, fi n a l me nte, rechaza r p rod u ctos, entonces ya no e s u nexperto en ma rketi ng, e s a lgo i n úti l. Ela bore una lista con todos los p rod uctos extraord i n a rios de su secto r. ¿Qu ién los creó? ¿Cómo lo h iciero n ? Tó melos co mo mo­ delos (no los copie) y esta rá a medio ca m i n o de crear s u p ropio prod ucto. 1 29

¿Qué sabe Howard ? U n a cosa sobre Sta rbucks es evidente: el café es realmente deli­cioso. La razón es sencilla : a Howa rd Sch u ltz (el director ejecutivo de lae m p resa) le enca nta el café. Lla ma a todos los q u e no se h a n tomadola primera taza del d ía « p recafeinados». Pasó meses en Ita lia, bebien­do y a p rendiendo. Es u n otaku del café. ¿ De donde viene lo extraord i n a rio? A men udo viene de personasa pasionadas q u e hacen a lgo pa ra e l l a s m ismas. La ta bla de snow B u r­ton, el fondo de inversiones m utuas Va nguard, el iPod de Apple y elLea rjet son todos obra de gente con un otaku. Es i nteresa nte hacernota r q u e el chocolate en Sta rbucks no es ta n bueno como el café.Pa rece que Howa rd no conoce ta n bien este prod ucto. La cadena noestá obsesionada con el chocolate, sim plemente lo si rve. ¿ Está ustedobsesionado o sólo se gana la vida? La pregu nta principal sobre l a Vaca Pú rpu ra es: «¿Cómo s é q ue esextraord i n a ri a ? ». Esta pregu nta se la hace normalmente la gente q u eno tiene u n otaku. J o h n Scha rffe n berger, fu ndador de Scha rffen Ber­ger Chocolate, puede diferencia r sin problemas el buen chocolate delordinario. Lo entiende.1 30

Cuando monta ba m i primera empresa (ed itá bamos l i b ros), siem­pre pregu nta ba a los em pleados en potencia con qué frecuencia en­tra ba n en una l i b rería. La gente a la q u e no le gusta com pra r l i b ros notiene e l otaku d e los l i bros y l e costa rá m ucho crea rlos pa ra la genteque sí lo tiene. Todos los que tra baj a n e n Patago n i a son a m a ntes d e l a i re l i bre.C u a n d o h ay b u e n a s olas, a ba ndona n las ofic i n a s pa ra hacer surj Estocrea u n a m biente de tra baj o caótico, pero ta m bién ga ra ntiza q u e losem pleados se pa n reconocer un mate ri a l d e suif extraord i n a rio c u a n ­do lo ven . Com p a re lo a nterior con l a gente que tra baj a en Genera l Foods,Genera l M i l i s o Kel logg's. Pocos esta rá n obses ionados con sus pro­d u ctos. La m ayoría se l i m ita a prod uci rlos e n serie. I m agine lo bue­nas q u e sería n las Po p Ta rts s i e l d i recto r d e l a m a rca las tom a rapa ra ce n a r. Ésta es Dineh Mohajer, fu ndadora de H a rd Candy, u n a e m p resa de cosméticos con más de 1 0 m i l lones de dólares de ventas a n u a les. Sabe lo que q u ieren las m ujeres que adora n la laca de uñas porq u e el l a e s u n a m ujer joven q u e adora la laca de u ñ a s . Un médico que conozco tiene por norma l l a m a r a los pacientes,a u nq u e no tenga m a l a s n oticias q u e da rles. Si los res u ltados de u nosa n á l isis de rutina m u estra n q u e no hay nada de q u é preocu pa rse,l l a m a al paciente pa ra contá rselo. Es u n a ta rea m uy s i m ple, pero resu l ­t a extraord i n a ria. « Es senci l l o -d ice- es lo q ue a m í m e gusta ría q ueh iciera m i m éd i co.» A veces, en m e d i o del caos provocad o p o r e l tra ­bajo, es fác i l olvid a r q ue esta mos h a c i e n d o a l go pa ra gente a l a q u e l ei m porta. E l reto con s i ste en p royecta r. Es fá c i l si a uno l e i nteresa. Pero ¿ q u éocu rre cua ndo a u n o no le i m porta ? ¿Y si u no está ocu pado crea ndo 131

y vendiendo algo que no le apasiona usar? Después de todo, alguientiene que fa bricar pañales desechables, máquinas de diálisis o ruedaspara moler t rigo. Se pueden elegi r dos técnicas: la prime ra es aprende r el artede p royecta r, de meterse en la cabeza de la gente a la que realmen­te le importa el productoy hacer algo queles encantará y que que­rrán compartir. Los expertos en mar keting y los diseñadores debenponerse en la piel de otras pe rsonas e imagina r qué es lo que aellos les gustaría. A la larga, aprender este t ruco es muc ho másprovechoso que ap render a hacer productos pa ra uno mi smo. Des­cubrir esto aporta más flex ibilidad. Hay expe rtos en mar ketingque pueden crea r Vacas Púr pura para un p úblico minorita rio, unpúblico que es como ellos mismos. Toman decisiones basadas enun instinto y (du rante un tiempo) funciona. Pero si uno sigue estecamino, tarde o temprano, el instinto le fallará. Si no ha desarrolla­do la habilidad de ser capaz de p royectarse a un p úblico múltiple,le entrará el pánico cuando ya no pueda conectar con su grupo deelecc ión. La segunda técnica es aprender la ciencia de la proyección, fo­mentar la disciplina de lanza r un producto, observar, evaluar, a pren­de r y vo lve r a hace rlo. Evidentemente, esta técn ica no funciona paraprod uctos compl icados con ciclos de venta la rgos, como las com pa­ñías aéreas, pero sí si rve con coch es, juguetes y ca si todo lo que hayen medio. Cada año, la industria del juguete presenta centenares denovedades en las distintas ferias del sector a lo largo y ancho delmundo. Sólo una pequeña parte llegan a ser producidos. Los que noson extraordinarios desaparecen en algún momento entre su presen­tación y su fec ha de fa br icación. Los expertos en marketing que practican el arte de proyectar loque la gente quiere no tienen una predisposición o un punto de vistaparticula r. En lugar de ello, entienden el proceso y lo lleva rán hastadonde haga fa lta.1 32

¿ Existe a l g u i e n (una perso na o u n a agencia) en s u sector q u e h ayacomercial izado prod uctos extraord ina rios? ¿ Puede contrata rlo oa p render de s u com porta m iento? Docú mentese en revistas deconsu mo, ferias comerci a l es, críticas de d i seño, lo q u e sea necesa­rio pa ra conocer los gustos del con s u m idor.¿ Puede fomenta r u n a cultura de creación agres iva de prototi posde n u evos prod uctos? Cua ndo G M m uestra un coche concept u a len la Feria del Automóvi l de N u eva York, p o n e en j u ego a l go m á sq u e el ego. Trata de averiguar q u é consideran extraord i n a rio losfa n áticos de los coches. No ponga los prod uctos a prueba co n gru ­pos foca les (son u n a pérd ida de tiem po). Lleve a ca bo la nza m i e n ­t o s p ú b l icos de prototi pos ba ratos. 133

¿ Es necesa rio ser esca nda loso pa ra ser extraord i n a rio? N o todo lo esca nda loso es extra o rd i n a rio; no con stituye u n re­q u isito. A veces, lo esca n d a loso es s i m p le m e nte mol esto. OzzyO s bo u rne tiene l a suerte de ser esca n d a l oso y extraord i n a rio a l m i s­mo tiem po, pero u n a rtista q ue se u nte de m a nteca d e cerdo y seenvuelva en fi eltro sólo será ra ro. Es fáci l caer en la tra m pa de poner a n u ncios ca beza a bajo, l l eva rco rbata s d e l a zo ve rd es o l l e n a r t u s a n u ncios co n refe re n c i a s esca ­tológicas. Ser esca nda loso puede fu nciona r en a lg u n a ocasión, peron o es u n a estrategia : es s i m ple desesperación. E l escá n d a l o req u ieretener u n pro pósito y debe form a r pa rte del p rod ucto. U n d ía, m i e ntras pasea ba, me fijé en u n a m ujer de sese nta a ñosq ue l leva ba u n a ca miseta de Hooters. ¿Cuál era el esloga n ? « Del iciosa­mente cu rs i, pero s i n refi n a r. » Lo m á s fasci n a nte de l a ca pacidad deprovoca r escá ndalo de Hooters es que es lo basta nte esca nda losocom o pa ra ser extraord i n a rio pa ra su p ú b l ico, sin ofe nder. ¿ Le gusta atodo el m u n d o ? De n i ng u n a m a nera. Es p a rte de lo q u e l o hace ex­traord i n a rio. Si gusta ra a todo el m u ndo, sería a b u rrido.1 34

U n record atorio: n o es l a forma en q u e lo d i ga, es lo q u e d ice. Ya u nq u e puede uti l izar, de forma p u nt u a l , com porta m i e ntos ofen sivospa ra l l a m a r la atención de la gente q u e q u izás no q u iera presta r aten­ción, no se trata de u n a estrategia a l a rgo plazo. E l escá ndalo por sím ismo no fu ncio n a rá porq ue las conversaciones que los tra n smisorestienen sobre su e m p resa no son positivas. Segu ramente es demasiado tím ido, no demasiado esca nda loso. Trate de ser esca nda loso, sólo por ser molesto. Es un buen ejerci­ cio. No lo haga m uy a menudo porq u e no suele fu ncio n a r, pero es una buena forma de aprender lo que se siente esta ndo al lím ite. 135

Caso práctico: McDona ld's Fra ncia La subsidiaria francesa de McDonald's patrocinó y publicó uninforme que instaba a los franceses a no visitar establecimientosde comida rápida como Mc Donald's más de una vez por semana. Elinforme provocó las iras en todo el mundo y la empresa madre enEstados Unidos declaró hallarse «sorprendida». ¿ Era una mala estrategia? Quizás siendo honesto (y muy dife­rente) a l comunica rse co n sus clientes, la subsid iaria francesa estásenta n d o la base pa ra u na estrategia de crecimiento a largo plazo.El modelo estadounidense de in dustria y publicidad exige m ás y m ás,y al final termina en un apagón cuando no se puede mantener el rit­mo. Reconociendo las contraindicaciones de la experiencia en comidarápida, quizás McDonald's Francia llega a un público mucho más am­plio del que hubiera podido soñar de la otra forma. ¿Qué ocurri ría si d ijera la verdad?136

¿Y q u é pasa co n l a fá b rica ? Ésta es una de las mayores objeciones al pensamiento de la VacaPúrpura. Su empresa tiene éxito. Creció (probablemente durante elauge del complejo televisión-industria) e invirtió en gente, políticas,distribución, una línea de productos y una fábrica, un siste ma que lose mpleados han apoyado. Ése es usted. Y ahora,aparentemente,de la noche a la mañana,nada funcionacomo debería. Si es Burger King, cambia de agencia de publicidad {den u evo); si es Motorola, despide a d iez m i l e m p l eados. La s empresa spequeñas también sufren, pero en silencio. Casi todas las grandes com pañías consideran que el marketingestá en crisis. Ven que lo que solían hacer ya no funciona como antes.Quieren proteger su gran inversión en infraestructura y creen que larespuesta es arreglar el mar keting. Su jefe y sus compañeros de trabajo probablemente se resistiránc uando com parta los pensamientos de este libro. Señalarán que elmercado es cosa de marketing y que una buena estrategia salvaría losproductos que ah ora tienen. Dirán que no hay tiempo para produc­tos extraordinarios, q ue necesitan el éxito ya. 1 37

Bueno, si no tiene tie m po para hacerlo bien, ¿ por q u é cree q u eten d rá tiem po pa ra hacerlo de n u evo? H e escrito este l i b ro con l a fi n a l i d a d de d a rl e m u n ición pa rapod e r d efe n d e r su caso. E nt reg ue u n a co p i a a tod o el m u n d o. N osólo a l depa rta m e nto d e m a rket i n g, a todos. Q u e vea n q u e toda s l a se m p resas está n sufriendo lo m ismo q u e ésta. Quizás se d a rá n cuen­ta d e q u e e l p ro b l e m a n o es s u p u b l i c i d a d , s i n o q u e l a ca u sa es m u ­c h o más grave. Antes de ma lgasta r más di nero en otra ca m paña publ icita ria es­tú pida, otra feria comercial u otra confere ncia de ve ntas, pase tiem pocon sus i ngenieros y sus clientes. Desafíe a su gente a comenza r conu n a h oja en bla n co e i m a g i n a � q u é h a ría n s i pudiera n h a cer cua l q u iercosa, si no tuviera n m iedo a l fracaso, ¿qué sería lo más a udaz q u e sepropond ría n ? E l n u evo d i rector ejecutivo d e Best B uy, Brad Anderson, e s u n es­tratega bri l l a nte. Tie n e buen ojo pa ra predeci r los m o m e ntos cl ave enl a evo l ución de su e m p resa. Dice: « E n l uga r d e vender lo q u e nosotrosq uería mos ve n d e r, ve n d i mos lo q u e l a ge nte q u e ría q ue ve n d iéra­mos y l uego averigua mos cómo ga n a r d i nero con ello. Cada vez quehablába mos con n uestros clientes, nos decía n q ue tomára mos el ca­m i no q u e pa ra nosotros era el más d ifíci l. Y siem pre res u lta ba ser elca m i n o correcto». Best Buy pod ría haber hecho lo que ha ría cua lquier otra cadenaregiona l de tiendas de electrónica que se enfrenta a una desacele­ración : com pra r más a n u ncios en los periód icos. j uga r con los pre­cios, des ped i r a e m p l ea dos, l loriq uea r y tra baj a r como un escl avo. E nl uga r d e eso. Best B uy o ptó p o r seg u i r u n ca m i n o m á s d ifíc i l , q u el levó a sus con s u m idores a u n a experiencia extraord i n a ria. Al pri n­c i p i o, pa recía e l ca m i n o m á s l a rgo y l e nto p a ra h a cer crecer e l negocio,pe ro visto con l a suficiente pers pectiva, res u ltó m ucho más rá pido(y económico) q ue publ ica r u n a serie de a bu rridos a n u ncios y que­darse donde estaban.1 38

Extraordin ario n o siem pre sign ifi ca cam biar la m áquin a m ás gran­de de la fábr ica. Puede ser la fo r m a en que con testa al teléfono olanza un a n ueva m arca o tal vez es el precio que pon e a un a ver­sión revisada de su software. To m ar el h ábito de h acer la cosa « m e­n os segura» cada vez q ue se tien e l a oportun idad es l a m ej or for­m a de apren der a proyectar. Se coge práctica c u an do u n o seacostum bra a ver lo que fun ciona y lo que n o. 1 39

E l problema de las cosas baratas U n o de los objetos extra o rd i n a rios q u e j a m á s pa rece perderatractivo es e l q u e es más ba rato. Por cada prod ucto co m p rado de for­m a frecue nte, e ntre todos los q u e son i g u a les, e l m á s ba rato se l l eval a m ayo r cuota de m e rcado. E l problema con las cosas ba ratas es q u e u n a vez q u e se em pieza,es proba ble que la com petencia q u iera juga r al mismo j uego. En unaguerra de precios, ¿cómo puede u n j ugador ga n a r a otro y seg u i r siendoprovechoso? I KEA puede hacerlo, Wal-Mart puede hacerlo. ¿Y usted ? E l o bjeto m á s ba rato no tiene n i ngu n a pos i b i l id a d en l a l ucha porl a Va ca Pú rp u ra . Es e l ú lt i m o refu gio d e un fa b rica nte o d e u n d i rec­tor de m a rketing q u e se ha q uedado s i n ideas. La exce p c i ó n a esta reg l a es l a d ife re n c i a re l ativa d e p recios.Cuando u n em presa rio puede red efi n i r l a forma en q ue u n prod u ctose p rod u ce o se e nt rega de fo r m a ra d i ca l y red u c i r co n s i d e ra b le­m e nte e l precio respecto a otros, esa medida puede crea r un a rtícu loextraord i n a rio ca paz de ca m bi a r l a s reglas del j uego. La Vaca P ú r p u ra no es el dom i n i o exc l u s ivo de los prod uctos ca­ros y los con s u m i do res aca u d a l ados. Motel 6 es extra o rd i n a rio po rq u ees ba rato y a l m i s m o tiem po l i m pio; igu a l q u e Wa l-Ma rt.1 40

JetBlue y Southwest h a n ca m biado por com pleto la ecu a ción delos precios e n el tra n s porte aéreo. Las aerol íneas trad iciona l es, conaeropuertos ca ros y relaciones s i n d icales i n cómod a s, no pueden m a n­tener l a com petencia de los precios a l a rgo plazo. Con el tiem po, e l50 % de descuento q u e ofrecen estas n u evas com petidoras aca baráderrota ndo a la vieja g u a rd i a . Ame rica n y U n ited lo sa ben, pero nopueden hacer nada. Southwest ca m bió las reglas del j u ego y las gra n­des l íneas n i siqu iera tienen dados. I KEA lo ha hecho con los m uebles. Dom ina este segmento conm uebles ba ratos {pero no cutres), q u e les perm iten red u c i r cad a vezm á s los costes. La ventaja de su vol u me n de venta s ca m bia el j u egopara s us com petidores y ga ra ntiza a la m u ltinacional sueca el l ide­ra zgo en este segmento {ha sta q u e u n com petidor desc u b ra l a formaextraord i n a ri a d e volve r a ca m b i a r e l j u ego). Si pud iera constru i r u n a empresa com petidora con u nos costes u n 3 0 % menores q u e los suyos, ¿ lo haría ? Si pued e, ¿ por q u é no l o hace? 141

Caso prá ctico: ¿q u é d e be ría hacer Hal lmark.com? Hallmar k gestiona uno de los tres mayores servicios de ta rjetasde felicitación on-line. La web creció g racias a un ideavirus: la gente lemandaba una e-card o tarjeta electrónica a un amigo, que descubríael se rvicio al leer la tarjeta y respondía mandando algunas tarjetasmás. En menos de un año, billones de tarjetas volaban por la red. El reto, por supuesto, es convertir esta actividad gratuita en algo lu­crativo. Una actividad que funciona es mandar certificados electrónicosde regalo. Hall mark obtiene beneficio cada vez que alguien gasta 20 dó­lares en un certificado de regalo de 20 dólares (complicado, pero cierto). Pero Hallmar k se halla en la confluencia de tres fuerzas podero­sas citadas en este libro. Por eso acepté encantado ayudar a mi a migoen la empresa de tarjetas con una lluvia de ideas para poner esas fuer­zas en marcha. Para empezar, Hallmar k tiene pe rmiso para hablar con el públicoporque sus consumidores acuden voluntariamente a la web paramandar una tarjeta sin necesidad de ninguna interrupción mediática.Pero aunque vayan por propia voluntad, muchos de ellos no quierendar voz a Hallmark en su conversación, por lo que no prestan atencióna ninguna noticia que la empresa quiera compartir con ellos.1 42

Por fortuna, muchos de los visitantes son miembros del GoldCrown Club de Hallmar k. Estos consumidores están ocupados recopi­lando puntos (como los kilómetros de los usuarios de líneas aéreas)para cambiarlos por premios. Estos clientes tienen un problema porvoluntad propia (quieren conseguir más puntos) y están deseandoq ue el mercado se lo res uelva. Lo mejor de todo es que los miembros del Gold Crown Club sontransmisores asiduos. Mandan centenares de tarjetas (en formatoelectrónico y papel) que a los destinatarios les encanta recibir porquesaben que el remitente no gana nada con ello, que simplemente legusta tener un detalle. Para ganar, creo que Hallmark debe descubrir si la gente que re­cibe un certificado de regalo tiende a enviar uno. Si esta idea es fobastante extraordinaria como para extenderse, entonces el reto es ha­cer que el grupo base de t ransmisores difunda la idea. Aquí van mis ideas para mi amigo en Hallmark. Cuando un miembro del Gold Crown Club vaya a mandar unatarjeta electrónica, hay que preguntarle si - quiere averiguar cuántospuntos conseguirá mandando un certificado de regalo. La respuestaseráun número al azarentre cien puntos (muypoco) y un millón de pun­tos (muchos). Por s upuesto, la mayoría de gente ganará pocos puntos,pero de vez en cuando a a lguien le toca rá el gordo. Casi todos los miembros de este grupo preciso, centrado y atentoarriesgarán un clic para ir a la siguiente página a ver cuánto puedenganar. Ahora que Hallmark ha cambiado la conversación de «enviar une-card» a « habla con Hallmar k sobre certificados de regalo» tiene laoportunidad de vender a sus cons umidores que este último es un re­galo extraordinario. Y muchos de estos t ransmisores (motivados,recompensados y con la lección aprendida) mandarán uno. Evidentemente, estas promociones no consiguen anotar ningúntanto si los receptores de un certificado de regalo no mandan otros. ¿ N o es mucho dar un millón de puntos ? Exacto. Es Púrpura. 1 43

C u a n d o l a Va ca b u sca e m p l eo Hasta ahora, hemos hablado de lo que deberían hacer las empre­sas. Pero ¿y usted? ¿ Puede aplicar estas ideas a su búsqueda de em­pleo? Probablemente, la última vez que cambió de trabajo, utilizó uncurrículum. Siguiendo la sabiduría convencional, lo debió de enviara centenares o miles de empresas. Lo mandaría por correo ordinario opor correo e lectrónico en un esfuerzo po r abri rse camino en la redhacia un nuevo empleo. Todo este esfuerzo no es m á s que publicidad, distinta a compraranuncios en televisión, pero a su vez muy parecida. Después de todo,su currículum acabará en el des pacho de alguien que no tiene ningúninterés por usted ni por lo que hace. Lo que es peor, es probable queesta estrategia no provoque ningún boca-oreja. Hay otra forma de hacerlo. Va la habrá adivinado: ser excepcional.La gente extraordinaria con carreras extraordinarias cambia de traba­jo con menos dificultad. Estas personas a menudo ni siquiera tienenun cu rríc ulum. En lugar de eso, confían en transmisores que estándispuestos a recomendarlos cuando hay una vacante. A la gente ex­traordinaria, normalmente la reclutan en puestos de trabajo que lesencantan para ocupar puestos de trabajo que todavía les gustan más.144