La vaca púrpura - Seth Godin

E l secreto n o reside e n l a técn ica de b u sca r tra bajo, s i n o q u e seh a l l a relacionado con lo q ue esas personas hacen cuando no está nb u sca n d o tra bajo. Esta s Vacas Pú rpu ra s l l eva n a ca bo u n tra bajo des­tacado en proyectos de a lto n ivel, a s u m e n riesgos y n o es ra ro q u efracasen estrepitosa mente. Pe ro estos fraca sos n o l e s s u e l e n l l eva r au n ca l l ej ó n s i n s a l i d a , n o so n rea l m e nte r i esgos, d e s p u é s d e todo.A l contra rio, sólo a u m e nta n las oport u n id a des pa ra que estas per­son a s busq u e n u n proyecto todavía m ejor l a próx i m a vez. Si está pe n s a n d o e n co nverti rse e n u na Vaca Pú rpura, el mo­m e nto de h a cerlo es c u a n d o no está b u sca ndo tra bajo. En su profesión, i n c l u so m á s q u e pa ra u n a m a rca, la segu ridad esel m ayor riesgo. ¿ Referencias pa ra cada solicitud? Nada de eso. Sus referen­ cias son su cu rrícu lum. Un historia l está ndar no es más q ue u n a oportun idad pa ra u n a e m p resa de rechaza rle. Va rias referencias por encima de la media está n pidiendo a gritos una entrevista perso n a l. Visite www.monster.com. Hay m i l lones de cu rrícu l u m, todos en un montón, todos esperando que a lguien los lea. Si está en ese montón, no es un buen l uga r. Antes de em peza r a busca r tra bajo, considere q ué puede h acer pa ra q u e no tenga q ue volver a preocu­ pa rse por esa cuestión. 1 45

Caso prá ctico: Tracey la publ icista Mi amiga Tracey dejó su trabajo en una agencia de publicidadpara poner su propio negocio. Ateniéndose a la sabiduría popular,mandó centenares de ca rtas a centenares de directores de marketing.Es una forma de pu blicidad muy cara y, por supuesto, no funcionódemasiado bien. C u a l q u ier d i rector d e m a rketing q ue necesite una empresa depublicidad segura mente ya tiene una. Si estuviera buscando unanueva, haría falta algo más que una carta no solicitada para quecogiera el teléfono y llamara a Tra cey. ¿Qué había que hacer? Después d e hablar con Tracey, le suger í q ue se centrara en elnic ho más reducido posible. Ella había trabajado con compa ñ íasfa rmacéuticas y eligió este sector. De h echo,fuimos un poco más alláy nos centramos en cirujanos plásticos. Tracey decidió dedicarse deforma obsesiva a convertirse en la mejor publicista del mundo paraciruj anos plásticos. Si las em presas farmacéutica s necesitan llegara este pú blico de la forma más efectiva, deben llamarla a ella. Conoce146

toda s l a s revistas, todos los congresos y a ca s i todos los médicos; tienel a l i sta y los co ntactos; e l l a es l a o p c i ó n . Tod o e l m u nd o tiene a estep ú b l ico como pa rte de su agenda. Pa ra e l l a son su agenda. S i s u tra bajo de pe n d i e ra de contrata r a l mej o r p u b l icista d e lm u n do p a ra ve n d e r u n n u evo p rod u cto a los c i r uj a nos p l á sticos, ¿ aq u ién contrata ría ? 1 47

Caso prá ctico: Robyn Waters lo e ntiende ¿Cuánto hace que n o entra en un Kmart? S i es usted como lamayoría de lectores de este libro, la respuesta es « hace mucho tiem­po » . No se puede decir lo mismo de Target. E s la cadena preferidade los profesionales, los frikis del diseño y los compradores serios(en otras palabras: la gente con dinero). ¿Cómo lo logró Target? No con la publicidad, aunque era bastantebuena. Fue gracias a gente como Robyn Waters, su vicepresidencia de«mod a, diseño y especificaciones técn icas» (sí, ésa es su vida actual). Ro byn fu e q u ien convenció a Michael G raves pa ra q u e d i señarauna tetera para Target. Es el que busca cuberterías increíblementebaratas (pero modernas) y bolígrafos pequeños con blancos fiotan­tes dentro. En lugar de gastar tiempo y dinero tratando de ganarcuota de mercado con anuncios, Target se ha dado cuenta de queof reciendo objetos exclusivos y modernos a cualquie r precio (peroque cuando son baratos son increíbles) puede obtener beneficios sinnecesidad de destinar un gran presupuesto a publicidad. Los pro­ductos modernos que le gustan a la gente que compra cosas nuevasy habla de ellas son el secreto de la estrategia de Target. Si una cadena como Target puede desbancar a Sears y a Kma rt, ¿quéle impide a usted ser más moderno que sus principales competidores? 1 48

Caso prá ctico: tan po pular que ya nad ie va E l siguiente caso práctico m uestra c l a ra m e nte có mo fu nciona elc i c l o de l a Vaca Pú rpu ra . Stew Leon a rd com e n zó s u activid a d p rofesiona l c o n u n co l m adoe n Con necticut. Te n ía m e n os de 1.800 m2 y ven d ía leche, q ueso y co­mesti bles básicos. Stew no q uería esta nca rse con u n a tienda peq ueñay por eso a brazó a l a Vaca. Montó un zoo i nteractivo frente al esta b l eci m iento, desa rro l l óu n a pol ítica de servicio a l con s u m i d o r ta n s i m ple e i m porta nte q u e l ah izo grabar en u n bloq ue de gra n ito de tres toneladas que colocód e l a nte de la tienda, com e n zó a ven d e r p rod uctos ú n icos o i n u s u a lesy todos a precios m uy red ucidos. La tienda esta ba l le n a de va cas deca rtón q u e m ugía n, ca rtones de leche ba i l a rines y un pol l o q u e to­caba el violín. C u a n d o l a s u rba n izaciones cerca n a s a s u tienda de Con necticutcrecieron, ta m bi é n lo h izo l a l eyenda de esta Vaca Pú rpu ra . Stew m u l­t i p l i có e l ta m a ño d e su tienda por d iez y aca bó a pa reciendo en Rípley'sBe/íeve ít or Not! Fue e l o g i a d o e n u n o d e l o s l i b ros d e Tom Pete rs,acon sejó a pol íticos y era a m igo de Pa u l N ewma n. Y ta m bién ven d íamás pol los dia rios q ue n inguna otra tienda del m u ndo. 1 49

El establecimiento y la novedad que éste supuso eran tan es­pectaculares que yo cogía a cada empleado que contrataba y conducíauna hora hasta Connecticut para mostrarle cómo la atención al clien­te y el sentido del espectáculo se podían combinar para crear una em­presa de primera. Eso fue hace diez años. Hoy, el negocio lo lleva el hijo de Stew y la tienda se ha convertidoen una cadena. Una de ellas está a 3 kilómetros de mi casa. Jamás voy. ¿ Por qué? Porque es demasiado popular y porque es aburrida. E l nuevo Stew (Stew Jr.) utilizó la Vaca Púrpura para difundir laidea y para crecer, y funcionó. Pero ahora q ue ya ha difundido la idea,es más provechoso ordeñar a la Vaca. Stew me cambió a mí (alguiencon un otaku por la comida y el servicio y un gran transmisor) pordiez consumidores de comestibles corrientes. Los productos de Stewya no son únicos. No vende nada orgánico, no tiene marcas q ue no seencuentren en otras tiendas,nada extraordinario y barato. La atenciónal cliente es normal. Si le pregunto a alguien en la pescadería dondeestá la calabaza en lata, señalará en una direcció n incierta y dirá:« Po r allí». En los viejos tiempos (c ua n do Stew todav ía era extraor­dina rio) a lguien me hubi e ra acompañado. H a bía un buzón de sugerencias en la sal ida. Si alguien escribíauna s ugerencia, recibía una carta del mismo Stew (padre) en persona.Hoy, el bu zón sigue estando, pero que nadie espere recibir una cartade respuesta. El negocio es demasiado rentable para preocuparse. Así pues, si s u apa rcamiento está lleno hasta los topes y estáganando más dinero del que haya ganado nunca, ¿significa q ue ya notiene que preocuparse de la Vaca? A corto plazo,la estrategia de StewJr.es brillante. Utiliza la marca quecreó su padre y obtiene grandes beneficios. Es irónico pero cierto: dedicarsu tienda a las masas (no a los transmisores) era la forma de hacerse ricorápidamente. Si su negocio se encuentra en una situación simila r, susaccionistas seguramente esperan que haga exactamente lo mismo. 1 50

El negocio de las tiendas de comestibles es bastante especialporque una vez ha conseguido la localización, puede sacar provechode ésta durante mucho tiempo. Y tampoco es probable que estosestablecimientos pasen de moda, así que el paseo por la cumbretambién será muy largo. Pero si sus objetivos son el crecimiento, el impacto y la creaciónde un negocio aún mayo r, es difícil imaginar que esta estrategia sirvapara mejorar. Si Stew abre una tienda en Houston, Texas (una zonallena de supermercados y donde nadie ha oído hablar de la VacaPúrpura de Stew), seguramente no le irá muy bien. Y si el negocio deStew estuviera tan sujeto a los caprichos de la moda como otros,debería empezar a preocuparse. La Vaca Púrpura forma parte del ciclo vital del producto. No sepuede vivir con ella siempre (demasiado arriesgado, demasiado caro,demasiado agotador), pero cuando uno necesita crecer o precisa algonuevo, es su mejor baza. La próxima vez que vaya a Stew salúdele de mi parte. Mis amigosy yo estaremos en Brothe r's, un mercado de fruta y verdura de rápidocrecimiento, muy rentable y bastante extraordina rio, situado a lavuelta de la esquina. 151

¿Se trata de pas ión? Mi héroe, Tom Peters, pregunta: « ¿ El trabajo importa? » . La idea deañadir pasión, entusiasmo y magia a aquello que hacemos es apre­miante para muc hos de nosotros. Todas las grandes ideas, riesgosy magia multidisciplinaria que Tom y aquellos que le siguieron hanasumido son importantes, pero no atraen a muchas de las personascon las que trabajamos. La gente q ue d ice « ¿Cómo podemos hacerlo atractivo para unp ú b l ico m á s a m pl io ? », «Wa l-Ma rt no lo acepta ría » o « N o nos podemospermitir reuniones estúpidas o fracasos del producto» no se emocionacon las narraciones heroicas de jefes de marketing innovadores. Losescépticos creen que todo eso de la pasión es una excentricidad; nose lo tragan. No, a esa gente no le importa el porqué. Sólo quieren hacerlo que va a funciona r. Y ésa es la cuestión con la Vaca. No tiene por qué gustarle. No tieneque ser un adicto a las «empresas rá pidas», un gur ú de los productosnuevos, un apóstol de la filosofía de que lo que importa es el trabajo.Sólo hay que darse cuenta de que nada másfunciona. Ésa es la prueba.Las grandes marcas, los éxitos sonados,los inicios provechosos (grandesy pequeños, globales y locales), todos (casi todos) han tenido a la Vaca.152

No hace fa lta pasión para crear una Vaca Pú rpura, ni demasiadacreatividad. Lo que se precisa es la visión para darse cuenta de quepara hacer crecer su negocio o lanzar su producto no queda ot ro re­m edio que segu i r la filosofía de la Vaca. Nada másfunciona. Eso significa quelanzardiez productos por diez millones de dóla­res cada uno es más inteligente que inve rti r cien millones de dólaresen televisión pa ra lanzar un solo producto. Supone que si los diezp roductos fracasan ha ap rendido diez modos en que no va a fun­ciona r. Sigue teniendo ventaja con respecto a haber fallado el lanza­miento televisivo (que es lo más probabl e). S i su jefe quie re focus groups para demost ra r que un nuevoproducto va a tener éxito, no se moleste. Si al grupo le gusta, proba­blemente se equivoca. Si su empresa quie re elegir sólo un p roductopa ra p resenta r en Navidad, comience a redacta r su cu rrículum.No va a inventa r una Vaca Pú rpu ra en esas condiciones y bajo esap resión. Las cosas que deben funciona r ra ramente lo hacen hoyen día. No necesita leer un libro sobre creatividad, lluvia de ideas o so­bre cómo crear un equipo. Ya cuenta con cien (o mil) ideas que su em­presa no tiene agallas para lanza r. No le hace falta más tie mpo o másd inero, sól o darse cuenta de que un nuevo parad igma comercial hato mado el m a n d o y de q ue e n c u a nto acepte la rea l idad de la Vaca,encontrar una resultará más fácil. J. Peterman sabía cómo llegar a los lectores del New York Times.Sabía que era demasiado tarde para convertirse en Lillian Vernon, asíque no lo intentó. Para el público que se había puesto como objetivo,su catálogo y su voz eran m ágicos. Ninguna empresa de com p ra porcorreo hubie ra inve rtido en su id ea en un principio. Poco probada,demasiado «inusual». Algunos incluso la consideraban rara. Cuando Comedy Centra l puso a prueba South Park ante unfocusgroup, batió un récord: recibió 1,5 puntos sobre 10 entre las mujeres.Tres mujeres del grupo l l oraron, de lo poco q u e les ha bía gu stado.¿Ate rrador? Cie rto. ¿ Extraño? Para algunos. Pero el grupo que impar- 1 53

taba (adolescentes y aquellos que act úan como si lo fueran) difun­dieron el mensaje y la serie fue un éxito. No es cuestión de ser raro; se trata de ser irresistible para u n aminoría de transmisores de fácil acceso con otaku. I r resistible n o es lomismo que ridículo. Ir resistible, para el nicho adecuado, es lo mismoque extraordinario.1 54

Datos reales lnterbrand valora las mejores cien marcas del mundo cada año.Combinando una serie de misteriosos factores determina qué marcasvalen más. Ésta es la lista de 2002:l. Coca-Cola 23. Oraele 45. Pe p s i2. Microsoft B u dwe i s e r 46. H a r l ey I BM 24. Merri l l Lynch 47. MTV3. GE 25.4. l nte l 26. Marga n Sta n l ey Pizza Hut 27- Com paq 48. KFC5. 28. Pfizer 49 . Apple6. Nokia D i s n ey 29. J PMorga n 50. Xe rox7. McDo n a l d's Koda k8. Dell 51 . 52. Gucci9. Mariboro 30. 53 Accentu re1 0. Mercedes 31. N i ntendo Merck11 . Fo rd 32. Samsung 54. l.'.O re a l12. Toyota N i ke Kleenex13. Citiban k 33 55. Sun 34. 56. W r i g l ey's 35. Reuters14. HP Gap 57.15. Amex 3\"6. Heinz 58. Colgate Vol kswagen Philips1 6. Cisco Systems 37. 59.17. AT&T 38. Goldman Sachs 60. Kel logg's 61. Nestlé18. Honda 39. 62. Avon1 9 . G i l l ette 40. 41. Lou i s Vu itton 63. AOL BMW SAP 64. Chanel20. Sony 42. Canon 65. Kraft21. 4322. Nescafé 44. I KEA 66. Danone 155

67. Ya hoo! 7890.. Cate rpi l l a r 91. Nivea68. Adidas A m a zo n .com 92. Wa/1 Street Journal69. Rolex 81. Pa nasonic 999435-.. Sta r b u cks70. Time 82. Boeing Barbie71. Ericsson 83. Shell Ra lph La u ren72. Tiffa ny 84. S m i rnoff 96. FedEx7743 .. Levi's 85. Johnson & Johnson 9978-. Joh n n ie Wa l ker7756.. Motorol a 86. Prada Jack Dan iel's Duracel l 87- Moet & Cha ndon 99. 3M BP 88. Heineken 100. Armanin78 . H e rtz 89. Mobil Bacardi 90. Burger King De estas cien marca s, setenta ya eran importantes en EstadosUnidos hace más de veinticinco años. Todas se construyeron a base depublicidad en televisión, en revistas o en la s tienda s. Estas empresashicieron crecer sus marcas en unos tiempos en que era fácil y baratohacerlo y todas mantienen su liderazgo y bloquean el acceso a losrecién llegados que no tienen el mismo vacío que llenar. De las otras treinta marcas, la mitad se edificaron casi por com­pleto gracias al boca-oreja (Hewlett-Packard, Oracle, Nintendo, SAP,Canon, I KEA, Sun, Ya hoo !, Ericsson, Motorola, Amazon.com, Prada,Starbucks, Polo Ralph Lauren y Armani). Aunque algunas deestas marcas(como Lauren y Sun) gastan mucho dinero en publicidad impresa, esbastante evidente que s in un producto extraordinarioy una transmi-sión sign ifi cativa, no ha bría n a d q u i rido el va lor q ue a hora tienen. Nos quedan sólo quince marcas. Algunas, como Cisco Systems yMicrosoft, obtuvieron su valor debido al poder del mercado (o bien ad­quiriendo a competidoras o quitándolas de en medio}. otras, comoApple, utilizaron una combinación de publicidad y de boca-oreja ex­traordinarios. Quedan un puñado (Compaq, Dell, Nike, The Gap, MTV,AOL y quizás N ivea) que han construido su marca a la vieja usanza. Creoq ue MTV no cuenta, ya que se hacía propaganda en su propio canal. Hay que señalar que sólo una de las empresas de la lista es pro­ducto de los diez últimos años de exceso mediático: sólo AOL pudogastar cientos de m i llones de dólares y convertir esa inversión en unamarca valiosa; las demás empresas que lo intentaron fracasaron.156

Así q u e la pregu nta q u e u n o debe hacerse es: si sólo u n 6 % de lasm a rcas más va l iosas uti l iza ron la estrategia a hora obsoleta d e re­corda rnos con sta ntemente su p rod u cto basta nte o rd i n a rio, ¿ po r q uécree q ue esa estrategia le fu nciona rá a usted ? La principal pregu nta es: ¿q u iere crecer? Si es así, necesita a braza r a la Vaca. Puede mantener s u ma rca según e l a ntiguo estilo, pero la ú n ica vía hacia u n creci m iento saludable es u n prod ucto ex­ t r a o rd i n a ri o. 1 57

Lluvia de ideas Aunque n o podemos predecir qué será extraordinario mañana,es fácil darse cuenta de que no quedan demasiadas zonas para explo­rar e innovar, sólo combinaciones inexploradas. Aquí va una lista con34 ejemplos. No está completa, pero puede servir para empezar a re­fl exiona r. Aunque la lectura de esta lista pueda p rovocar algún « por s u­puesto», me pregunto cuántos productos q ue luchan por e l mercadoh a n sido sometidos a este a n á l isis. ¿Cuenta s u oferta m á s reciente conlo mejor de todos estos atributos? FU I A COM PRAR H E R RAM I E NTAS NU EVAS e hice algo que nohago casi n unca: ir a Sears. ¿ Por qué? Porque casi toda la gente queme cae bien y en quien confío y que utilizan herramientas me dijeronq ue no me eq uivocaría con Crafts man. ¿ Por qué? No es porque ten­gan un diseño bon ito o sean fáciles de usar si no po rq ue duran muchoy tienen garantía de por vida. KitchenAid, por otra parte, ha perdido alegiones de panaderos transmiso res porque la empresa decidióa horrar d i n ero en la forma de fab ricar la s mezcladoras. Los foroson-line están l lenos de gente frustrada que dejó la marca después de1 58

probar tres o cuatros mezcladoras. En ambos casos, las historias sebasan en una durabilidad extraordinaria (o la falta de ella). LA LÍN EA OXO de aparatos de cocina vende a gente que ni siquie­ra cocina. ¿ Por qué? Porque estas personas han visitado a amigosque sí cocinan; y esos transmisores (siempre a b iertos a cualquie rinnovación que haga más fácil su vida en la cocina) les han mostradoencanta dos s u s curiosos (y m uy prácticos) peladores de zana ho­rias, exprimidores de limón y cucharas de helado. ¿ PO R QU É YAHOO! derrotó a AltaVista, Lycos e lnfoseek en laca rrera por convertirse en el centro de Internet? ¿Y cómo olvidóYa hoo ! la lección y permitió que Google le quitara el puesto? En am­bos casos, Yahoo! y Google tienen las mismas características: unainterfaz increíblemente sencilla (durante los primeros años, Googlesólo tenía dos botones, y uno de ellos era «Voy a tener suerte»), secargan deprisa y no hay que tomar decisiones. Cuando la gente pre­guntaba a alguien dónde podía encontrar lo que buscaba en Internet,la recomendación era simple. Aquí va una historia sobre Google que me contó Ma rk Hu rst:res ulta que en la sede del b u scador, en Califo rnia, están obses iona ­dos con los correos electrónicos que reciben c riticando el serv icio.Se los toman muy en serio. Había una persona que escribía de vez encuando y nunca firmaba. Según Marissa Meyer: «Cada vez que escribe,el correo sólo contiene un número de dos cifras. Nos costó un tiempoaveriguar qué era lo que qu ería decirnos; es el número de palabras enla página de inicio. Cuando el nú me ro aumenta, por ejemplo a 52, leirrita y nos envía una nueva cuenta de pala bras. Por muy raro quesuene, sus correos son de gran ayuda porque han c reado una disci­plina interesante para el equipo que se encarga de la interfa z, que sepreocupa por no introduci r demasiados enlaces. Es como una balanzaque te dice que has engorda do un kilo». (Actualmente, Ya hoo ! s umamás de quinientas palabras en s u página de inicio.) 159

HACE MUCHO TI EM PO, Hertz y Avis hicieron crecer sus marcascon la publicidad por televisión y prensa escrita. Hoy,ya es demasiadotarde para sus competidores, que no pueden alcanzar los u sando lamisma técnica. Por lo tanto, N ational y Alamo tienen problemas.Enterprise Rental Car, en cambio, usa una estrategia totalmentedistinta. No está en el aeropuerto y no se dirige o los hom bre� ue ne­gocios. En lugar de eso, han creado una nueva Vaca Púr p ura: s umi­nistran un vehículo de alquiler cuando el vehículo propio está en eltal ler o ha s ufrido un accidente. Apuntar a ese n i cho pa rece m uyevidente, pero es la ha bilidad para ser radica lmente di sti nto la quel os ha convertido en u na empresa rentable de rápido crecimiento. B LOOM B E RG, TAL Y COMO SE CONOCE, debería haber sido sus­tituido por Inter net, pero este ordenador personalizado se puedeencontrar en l a mesa de cualquier inversor importante en Wal l Street.Internet ofrece acceso a grandes cantidades de i nformación, es fácilde usar, cuenta con numerosas fuentes y es gratis en general. Bloom­berg es muy caro (más de 1 0.000 dólares al mes) y muy complicadode usar. Y por eso los comerciantes y la mayoría de inversores insistenen uti lizar lo: han pasado por el martirio de aprende r a u sarlo y noestán dispuestos a abandonar esa experiencia. 1 60

¿ POR QU É TED LEO N S I S, m i l lo n a rio, propieta rio de los Wa­s h i n gton Wiza rds, se a l oj a e n e l Fo u r Sea sons de Ma n h atta n ? Pod ríaresid i r donde q u isiera . Lo ú n ico q u e p uedo deci r es q u e se a l oj a a l l íporq u e todo e l persona l de l a cafetería sa be cóm o l e g u sta s u t é he­lado: en vaso de tu bo, con hielo y u n a ja rra con un poco de aguaa z u ca ra d a extra d u l ce a u n l a d o. No lo pide, se lo tra e n . Tod o e l m u n d oq u e se e n c u e ntra c o n Ted e n e l hotel se fija en e l l o. C reo q u e a Ted l eg u sta q u e s u s a m igos se fije n : a lgo perso n a l izado h a ce q u e u n o s esienta especial. L . L. B EAN P U E D E VE N D E R ropa por I nternet a ge nte q ue n o s e fíade la venta por correo. Es la ga ra ntía lo q u e hace q u e fu ncione. Sia l g u i e n coge u n pa r de pa nta lones, l e s prende fuego y e nvía l a s ce n i ­zas, L . L . Bea n le devolverá e l d i nero. H i storias como ésta s e lo ponenm uy fác i l a los tra ns m i sores p a ra d ifu n d i r e l mensaje. ¿QU É MOTO TI E N E S h a q u i l le O'Nea l ? Jesse G regory J a mes es u nfa b rica nte d e m otos perso n a l i za d a s m uy i m po rta nte, ven d e m otosde 1 00.000 d ó l a res. Cad a moto está hecha a m a n o, se ta rd a meses enmonta rla y ge nera m ucho d i n e ro. La l i sta de espera es de va rios a ños.Qu ien puede perm iti rse u n a moto q u e va le esa ca ntidad de d i neroq u iere (y seg u ra me nte se merece) q u e se l a haga n a m ed i d a . E l actode poder enca rga r a lgo m uy personal y m uy ca ro es en sí mismo ex­traord i n a rio. E L H UM M E R ES D E MASIADO G RA N D E, demasiado a ncho, dema­siado feo y m uy poco eficiente como coche. No es a pto pa ra l a c i u d a dy su ostentoso aspecto molesta a m ucha gente, excepto a sus pro­p ieta rios, c l a ro. Ca si n i ng u n o de el los n ecesita sa l i r de repente de l aca rretera y s u b i r u n a e m p i n a d a cuesta de a re n a . Al con d u cto r de u nH u m mer le gusta d iferencia rse del resto de la h u m a n id a d : le enca ntacon d u c i r un veh ícu lo rea l mente extraord i n a rio. 161

¿ POR QU É LOS EJ ECUTIVOS D E LA I N DU STRIA D E L C I N E cruzanmedio mundo en avión para asistir al Festival de Cine de Cannes? Aun­q ue las fiestas siempre son divertidas, no justifican la molestia y losgastos del viaje. La razón es muy simple: los ejecutivos saben que allíva a ocurriralgo extraordinario. Alguna película, algún director,algunaestrella van a ser noticia. Descubrirán algo nuevo y por eso van. ¿Cómopuede su producto ser noticia? (Existe d iferencia entre hacer las no­ticias y ser noticia. Convertirse en noticia en la tele con p u bl icidadno es una estrategia a largo plazo; funciona mejor cuando u no tienealgo que decir.) ¿ADÓ N D E F U E M I H IJ O a comp ra r su nueva mascota? Si escr i be«rana mascota » en Google encontrará growafrog.com, la páginaweb d e una empresa con veinte a ños de antigüedad q ue se dedi caa una sola cosa: vende renacuajos (que se convertirán en ranas) enpequeños acuarios de plástico. Mi hijo ya les ha hablado a veinteamigos s uyos de esta empresa y el pequeño folleto sob re ranas queésta ha publicado facilita a ún más pasar la información. (¿ Sabíaq ue algunas de las ranas que venden pueden vivir d i ec i s iete a ños?)La o bsesión de esta empresa con este nicho la convierte en la elec­ción obvia. Sucede lo mismo con dos tiendas de Nueva York que conozco:una se llama Just Bulbs (Sólo Bombillas); la otra, J ust S hades (Sólo Pan­tallas). No están relacionadas y no se encuentran cerca una de otra,pero sí, son bastante extraordinarias. YA HABÍA OÍDO HAB LAR DE VO LVO ANTES, pero la cuestión es que un país pequeño creó un coche con un nicho provechoso porqueel fabrica nte facilitaba a los transmisores vendérselo a aquellos que no se daban cuenta de lo q u e se perdían. El hecho de que el Volvo se considerara un coc he feo era una gran forma de iniciar la con­ve rsació n, el hec ho de que haya oído esta histo ria cien veces antes demuestra q u e funciona. 1 62

¿ R E C U E R DA LA CAJA D E CARTÓN de u nos 20 centím etros con l aq ue s e vend iero n l o s C D d u ra nte a ños. Las com pa ñ ía s d i scográficasconsidera ba n que e l ca rtón de más les p roporcio n a ría más espaciopa ra ma rketing y los vendedores creía n que ayuda ría a red ucir los ro­bos. Algu nos a rtistas se q u ej a ron. Apa rte d e q u e los co n s u m idoresrechaza b a n e l e m b a l aje, los a rtistas señ a l a ba n que se esta ba n corta n ­do m i l lones de á rboles p a ra i m pri m i r e s a cubierta desec h a b l e y l o svertederos se l le n a b a n co n los resi d u os. U no d e los motivos p o r l o sq u e esta ca m pa ña tri u nfó era q u e n a d i e ten ía q u e hacer n i n g ú n gra nsacrificio a ca m bio: era fácil d ifu n d i r l a noticia y l a s com pa ñ ía s q ueda­ba n bien haciendo ve r q ue era n respetuosas con e l medio a m bienteced iendo a l boicot y ret i ra n do l a caj a . M I E NTRAS QU E LOS O R D E NADOR E S SON e l eje m p l o evidente decómo l a tecnología puede crea r u n prod ucto extraord i n a rio, ¿qué sep u ede dec i r de los relojes hechos a m a no? Algu nos fa b rica ntes cobra nh a sta 50.000 d ó l a res por u n a pa rato a l q u e se puede d a r cuerd a u n avez a l a se m a na, q u e i n d ica l a s fases de l a l u na y recuerd a e l a ñ o bi­siesto a cincuenta a ños vista. Es sorprendente, pero cua nto más com­plejo es el rel oj, m á s l a rga es l a l i sta de espera . E l rel oj m á s com pl icadoq ue se con struye tiene u n a l ista de dos a ños. No es u n p rod ucto demasas, pero se vende porq ue es com p l icado (si e l com prador q u isieraexactitud y extra s, se com p ra ría u n Casio de 50 d ó l a res). EL CÓM I CO B U D DY HAC KETT a p re n d ió hace m ucho tiem po q u ec u a n d o no ten ía nada d ivertido q ue deci r ten ía q u e solta r pa l a b rotas.A l a gente le gusta ba. H oy, vemos pel íc u l a s, á l bu m es, l i b ros y b a res q u etri u n fa n porq ue cruza n a p ropósito l a l ínea de l m a l gu sto. E l m ejoreje m plo es John Waters. S u s primera s pel ícu las era n ta n asquerosasque ca si todo e l m u n do las con s idera ba i m posi b l es de ve r, excepto losprimeros adopta ntes atra ídos por lo d iferente. Corriero n a contá rse loa s u s a m igos y a sí se creó l a fa ma de Waters. Hoy, Hairspray, basada e ns u pel ícu l a homón i m a , es u n éxito e n B roadway. M u chos de los q u e 1 63

tra n sita n u n ca m i n o m á s c u ltu ra l mente acepta ble no tienen n i la m i ­tad de su éxito. U N R ESTAU RANTE C E RCANO A MI CASA contrató a un adolescen­te para q u e se pusiera u n traje de payaso e h iciera trucos de magia ym od e l a ra globos co n forma de a n i m a les d u ra nte todo e l fi n de se­m a na, todos los fi nes de se m a n a . El res u ltado fue ba sta nte p redecible:los n i ños se lo d ijero n a otros n i ños, los pad res se lo d ijeron a otrospad res y el resta u ra nte se l lenó con fa m i l i a s tod os los fi nes de sema­na. No era m uy d ifícil, pero sí extraord ina rio. CUAN DO B E ST BUY CAM B I Ó s u prod u cto (la tienda) y se l i bró des u s co misio nes, espa rció la sem i l la pa ra a lca nza r un creci m i e ntoq u e le l l evó de 250 m i l lones a 23 b i l lones de d ó l a res de i ngresos a n u a ­l e s . U n ve ndedor h a ce a l go m á s q u e mover caj a s; u n vendedor vende,co n el entorno y co n l a gente q ue tra baja en él. Best B uy ca m bió ta ntosu técn ica de venta s q u e se convi rtió en un eje m p l o nota ble. APARTE D E SUS ORÍG E N ES co mo cód igo a bierto, ¿ por qué Li n u xtiene ta ntos segu idores? U n a de l a s razones es q u e converti rse enusua rio s u pone adopta r u n com p ro m iso. Es d ifícil de i n sta l a r y de usa rsi u n o n o tiene p rá ctica y n a d a fácil de i ntegra r en u n a m biente tra d i­cio n a l . Pe ro tod a s esta s d ificu ltades h a n c reado u n a base de devotosl ea les. Este gru po se h a dado cuenta de q u e cua nta más gente i nviertasu tie m po en u s a r y a poya r este prod ucto, m á s mejora rá el sistem aoperativo y logra rá i nversiones pa ra software e i nte rfaces de u s u a rio ylos problemas i nternos desa pa recerá n . Los propios defectos del pro­d u cto con stituyen su va l o r. CAS I TODAS LAS C I U DADES E N ESTADOS U N I DOS tienen esta ble­c i m i e ntos q u e s i rve n bistecs d e m ed i o k i l o a 50 d ól a res y d evue lve ne l d i ne ro a l c l i e nte q u e s e l o p u e d a term i n a r. L a noticia se d ifu n d e y l agente va, no pa ra com erse el bistec (eso sería estú pido), sino porq ue 1 64

e l m e nsaje i m p l ícito es basta nte extraord i n a rio. Lo m ismo ocu rre co nl a s estaciones de esq u í con pistas m uy d ifíc i l es o los servicios de vídeoq u e perm iten a l q u i la r ta ntos DVD como u n o q u iera . SE COR R E N MÁS R I ESGOS en la vida a hora que n u nca. Por eso ta ntosnegocios uti l iza n Federa l Express para sus envíos. Cua ndo L. L. Bea n ca m­bió no fue porq ue la gente q u isiera sus entregas lo a ntes pos i ble, eraporq ue la exactitud de la fecha de entrega y l a posibilidad de hacer el se­guim iento del paq u ete en tie m po rea l proporcionaba m ucha segu ridad. ¿CREE R EALM E NTE que cada una de las d iez personas que va n acom pra r la prod ucción tota l de la m oto m á s rá pida del m u ndo (deo a 400 km/h en 14 segu ndos) l lega rá a ponerla a la máxi m a veloci­dad? Por s u puesto que no. Pe ro por 250.000 dól a res pod ría n hacerlo siq u isiera n . ¿ Es s u p rod u cto e l m ejor e n a l go q u e va l ga l a pena m ed i r? ¿QU É OCU R R E C UAN DO parte del prod ucto o del servicio seestropea ? ¿ C u á nto tiem po h ay que es pera r hasta que vaya n a a rre­gla rlo? C u a n d o mi PowerBook se ro n;i pió, l l a m é a Apple. Dos hora sm á s ta rde, u n ca m ió n d e Ai rborne Exp ress v i n o con u n a caj a d e ca r­tón y se l l evó m i Mac. Me l o d evolviero n c u a re nta y och o h o ra s m á sta rde. N o hay tra m pa a lgu na, n i ng ú n a ltru i s m o a bs u rd o. Apple l o de­m uestra ve nd iendo Appl eCa re (la ga ra ntía de q u e acud i rá s i s u m á ­q u i n a s e rom pe) y d isfruta de l o s beneficios q u e la d ifusión de la h i sto­ria genera . EXISTE U N CON C U RSO en E stados U n idos pa ra decid i r c u á l es l aradio de coche más ru idosa. E l vol u men está ta n a lto que si alguiene ntra ra en e l coche, se q ueda ría sordo. La ca m peon a a ct u a l es ochoveces más ru idosa q u e un Boe i n g 747. Y a u n así, l a gente gasta m i lesde dóla res en s u búsqueda de la rad i o más ru idosa. Y m i les de perso­nas com pra n las m a rcas ga nadoras, no pa ra ponerlas a todo vol u men,sino sólo pa ra saber que pod ría n hacerlo. 165

AL OTRO LADO D E L E S P E CTRO, l a gente paga s u m a s extraord i n a­rias por la red ucción de deci bel ios si el ruido les molesta. Venta n a s,edificios, veci n d a rios, ord e n a dores portát i l es, coches s i l e nciosos... E ncada caso el coste de cada decibelio de sonido red ucido e s el doble dela nte rior. Sólo h ay que observa r a u n viaj e ro ve nd i e n d o a s u com pa ­ñ e ro de asiento l o s a u ricu l a res red uctores de sonido Bose para ve r a lideavirus en acción. I KEA N O ES SÓLO OTRA tienda de m u ebles ba ratos. H ay m uchosl uga res donde se pueden com p ra r m uebles ba ratos, pero pocos ofre­ce n la bri l l a nte com bi nación de d iseñ o y fu ncion a l i d a d q u e la fi r m as u eca ofrece p o r el precio. E l ú ltimo a ñ o, l a cadena ve ndió m á s del 25 %d e m u e b l es eco n ó m i cos e n E u ropa y e n Esta dos U n i d os. Esa sor­p re n d e nte cifra n o es e l res u ltado de l a p u b l icid a d : es l a consecuenciade la relación i m bati ble de ca l idad-precio de I KEA. HAY D I STI NTOS TI POS DE SORTEOS q u e ofrecen gra ndes ga n a n ­c i a s a ca m bio de poca i nve rsión. C u a n d o el bote a lca nza cifra s récord(cien m i l lones de d ó l a res es m ucho d i nero, h a sta pa ra u n m i l lona rio),las ve nta s d e los b i l l etes s u be n expon e n ci a l m e nte. De forma i ró n i ­c a , las posibil idades pa ra ga n a r son todavía menores, así q u e la m á si nte l i gente de dos opciones est ú pidas es com pra r b i l l etes cuandoe l bote e s de vei nte m i l lones. ¿ Por q ué a u menta n las ve nta s? Porq ue lanatura l eza extraord i n a ria del bote mayor hace q u e l a gente hable deé l y sueñe con ga n a r. ¿ PO R QU É ALG U NAS PE RSONAS fu m a n ciga rri l los s i n fi ltro o be­ben a lcohol de a lta graduació n ? Qu izás sea la atracción del peligro y laa utodestrucción. La n atu ra leza extre m a del prod ucto lo h a ce atractivopa ra s u co nsu m idor. C UAN DO U N PRODU CTO O S E RV I C I O se basa e n evita r el riesgo,conviene busca r u n a sol ución q ue m i n i m ice ese riesgo. Si fuera a bo-1 66

gado, me especializaría en un nicho del mercado estrecho, me con­vertiría en el mejor del mundo defendiendo un cierto tipo de deman­das. Si su empresa fuera víctima de una demanda de ese tipo, ¿mecontrataría a mí, al especialista que sólo defiende (y gana) casos comoése, o contrataría a otro abogado? Cuando alguien tiene un problemacomo éste, está abierto a men sajes externos de ma rketing y busca,y normalmente encuentra, a q uien le ofrezca las mayores garantías. ¿ POR QU É HAGO KITEBOARDING? Aunque se sigue practicandoel esquí, el snowboard, el windsurfy el esquí acuático, el kiteboardingestá ganando terreno día a día. Átese una tabla de surf en el pie,agarre la cometa gigante y láncese a surcar el agua a una velocidad de50 km/h; eso si el viento no le arrastra hasta la playa. Es tan peligroso,que conv iene hablar de ello; tan peligroso, que aquellos que buscandeportes de riesgo se sienten inmediatamente atraídos. S I ALG U NA VEZ HA ESTADO EN SOT H E BY'S o una galería de artedel Soho, se dará cuenta de que, casi sin excepción, los hombres ymujeres que trabajan allí son verdaderamente guapos. No hablo debelleza interior, sino de buena planta. Me pregu nto por qué. ¿Quépasa ría s i la e m p resa de sum inistros de fontanería contratara un mo-delo mascu l i n o como recepcionista ? Que la gente h a b l a ría de el lo. COR R I E NDO POR UN AE ROPU E RTO el otro día, me percaté de quela ropa que llevaban los empleados de todos los puestos era anodina.¿ Por qué no vestir a los depend ientes de la heladería a rayas blancasy rosa con corbata de lazo? « ¡ Eh! ¿ Has visto eso?» IG NORADA A MENU DO, pero tan importante como el aspecto físi­co, es la voz de las personas. Yo respondo de forma d istinta cuandoescucho a James Earl Janes dá ndome la bienvenida a Directory Assis­tance. Moviefone tri unfó en sus comienzos porque la gente llamabapara escuchar la «voz horrible» de la que sus amigos les habían hablado. 1 67





¿Qué ejemplo le merece un comentario más positivo? Dejando aun lado los beneficios del marketing, ¿cuál conduce a un aumento delos beneficios? (una pista: dos vasos de vino pagan la botella entera alpor mayor). LA TE RC E RA LEY DE G O D I N señala que la amabilidad del perso­nal de una pizzería es inversamente proporcional a su calidad. EnJohnny's Pizza, en Mt . Vernon, Nueva Yor k, todavía me c hillabandespués de cinco años como cliente habitual; en la hamburguese­ría de Louis, en New Haven, rec hazan solemnemente servir ketch upcon la hamburguesa (un hec ho conocido a través de Internet y delboca-oreja); y por su puesto, Al Yeganeh, un empresario de sopasma ravilloso e incomprendido, tiene colas de gente espera ndo ad­quirir su bisque de langosta. Pero si uno malinterpreta las normas,se queda sin sopa. ¿ Podría mejorar la fama de su local creandonormas estúpidas o contratando a camareros realmente horribles?Claro, seguro. Explore los límites. ¿Y si fuera el más barato, el más rá pido, el más lento, el más a pasionado, el más frío, el más fácil, el más eficiente, el más ruidoso. el más odiado, el copión,el marginal. el más difícil. el más viejo, el más n u evo... el más? Si existe u n límite, debería (tiene q ue) ponerlo a prueba.1 70

La sa l no es a b u rrida : ocho n uevas ma nera s d e h a ce r q u e l a Va ca e ntre e n a cción D u ra nte cincuenta a ñ os, Morton ha convertido la sa l en u n pro­d u cto de con s u m o a b u rrido. La gente en sus oficinas le da ría la razóns i n d u d a rlo si afi rmara q u e en este negocio no puede ha ber Vaca Pú r­p u ra. Por suerte, los q u e crea ron la sa l a rtesa na a pa rtir de sa l marinaen Fra ncia no lo pensa ba n . Venden s u asom brosa sal a 20 $ el kilo. Loshawa i a nos ta m bién aca b a n de entra r en el mercado, revol ucionandolos resta u ra ntes de gourmets. Ahora, la norma l mente a bu rrida salDia mond Kosher ve como sus ventas a n u a les se i n crementa n en m i ­l lones de dóla res porque la sal sa be mejor en la com ida. ¿S u producto e s m ás aburrido que l a sal? N o e s probable. Así q ue e l abore una lista d e d iez m aneras d e cam b i ar su producto (no la promoción) para q u e atraiga a u n a parte d e su p ú b l i co. 171