La vaca púrpura - Seth Godin

Caso p ráctico: ¿ q u é debe ría hacer Tide? S e supone que es el mejor detergente para ropa de la historia.Cada a ño, Procter&Gamble invierte millones de dólares y paga a unequipo de químicos de élite para mejorar el rendimiento de Tide. ¿ Es lamejor forma de proceder? Tide fue un éxito en un principio debido a una combinación de bue­nos anuncios televis ivos, una gran distribución y un buen producto.Pero cua ndo el complejo televisión-i ndustria comenzó a tambalearse,los a n u ncios empezaron a perder importancia. Ahora, con el ascensode Wal-Mart, la distribución es más crucial que nunca. U na cadena desupermercados representa un tercio de las ventas de Tide. Sin Wal­Mart, este deterge nte está acabado. ¿Qué debería hacer P&G ? ¿ Es posible que fabrique un productonovedoso, q ue realice un descubrimiento tan rompedor que hasta loscompradores de detergentes se fijen en él? ¿O simplemente las mejo­ras son una reminiscencia de otra é poca, de un tiempo en el que a lagente le importaba realmente su colada? El pensamiento ortodoxo de la Vaca Púrpura diría a P&G queaprovechen los beneficios mientra s puedan, que recorten los fondosde i nvestigación, suban el precio tanto como sea posible y usen ese 45

d i n e ro pa ra crea r u n prod ucto n uevo, rad ica l y m á s i nteresa nte. S ia hora m ismo la l+D no pa rece q u e pueda ge nera r u n a co m pensa­ción d igna, ¿para qué perder e l tiem po? Si el futu ro de u n prod ucto no va a ser extraord i n a rio -si n o se puede imagi n a r u n futuro en el que l a gente q uede fasci nada con él-, es hora de da rse cuenta de que las reglas del j uego h a n ca m­ biado. En l uga r de i nvertir e n un prod ucto moribu ndo, coja los be­ neficios y rei nviérta los pa ra crea r algo n uevo.46

E ntra ndoG RÁFICO 6.Sólo la gente que asume riesgos y difunde ideas en la izquierda de la curvaestá dispuesta a escucharle. Si echa mos u n vistazo a l a cu rva de d ifu s i ó n de idea s, veremosque e l vol u m e n d e venta s de u n p rod u cto viene después de que ésteh aya sido adoptado por los con s u m idores q u e desea n a r riesga rse cona lgo n uevo. Estos p r i m e ros a d o pta ntes cre a n un e ntorno en el q ue l a 47

mayoría precoz y rezagada se siente segura comprando el nuevo pro­ducto. Las ventas importantes no llegan hasta que se ha vendido porcompleto la parte izquierda de la curva . Pero lo que importa aquí es que la gran mayoría de la curva leignora. Siem pre. La gente de la mayoría precoz y rezagada escucha asus ho mólogos experimentados, pero le ignorarán a usted. Es muytentador omitir la izquierda e ir directamente a por el jugoso centro,pero eso ya no funciona. Sea cuaI sea el secto r, los nuevos productosy servicios que alean­zan el éxito siguen este patrón tras su lanzamiento. Primero,los compranlos innovadores. Son aquellas personas de un mercado determinadoa las que les gusta ser los primeros en tener algo. Quizá ni siquieranecesiten el producto, simplemente lo quieren. Los innovadores sonlos que se sientan en la pri mera fila en un desfile de modas en París,van a Internet World y leen revistas de co mercio modernas. Junto a los innovadores, en la curva de Moore se hallan los pri me­ros adoptantes (no los adaptadores precoces, eso sería exactamentelo contrario). Los primeros adoptantes son aquellos que se pueden be­neficiar de un nuevo producto y que están ansiosos por mantener suventaja sobre el resto de la población gracias a nuevos productos yservicios. Ya sea un nuevo método de inversión (como bonos sin interés)o un nuevo programa de televisión, en cualquier mercado significa­tivo este público tiene peso y ganas de gastar dinero. Tras las huellas de los pri meros adoptantes viene la mayoría pre­coz y rezagada. Estos consumidores no están deseando necesaria­mente un nuevo producto o servicio que les pueda beneficiar, pero siun número significativo de conocidos lo prueban y hablan de él, lomás probable es que acaben cayendo también. Es esencial darse cuenta de dos aspectos de este grupo grandey provechoso. En primer lugar, esta gente sabe ignorarle a usted muybien. Tienen problemas mucho más i mportantes para ellos que losque les pueda resolver con los p rod uctos q u e les ofrece y no tienenganas de perder su tiempo en escucharle.48

En segundo lugar, no suelen escuchar a los innovadores de laizquierda de la cu rva. La mayoría precoz y rezagada exige unos proto­colos, unos sistemas y una seguridad que los nuevos productos nosuelen ofrecer. Innu merables a rtículos no llegan a alcanzar a estegrupo en la curva. Y si no escuchan ni a sus a m igos, ¿ por qué cree quevan a escucharle a usted? Completan la curva los tradicionales. Son los que com pran un re­productor de cassette cuando el resto del mundo ya se ha pasado alC D. Este grupo es el de los adaptadores. No utilizan nada nuevo hastaque es tan viejo que lo que solían utilizar ha quedado obsoleto, espoco práctico o ya no está dis ponible. Nadie se va a adaptar a su producto con entusiasmo. La mayoríade los consumidores están contentos, encasillados, aferrándose a loque tienen. No buscan un recambio y no les gusta adaptarse a nadanuevo. Usted no tiene poder para obligarles. Su única oportunidad esconvencer a la gente a la que le gusta el cambio, a la que le atraen lascosas nuevas, a la que busca activa mente lo que usted vende. Luegosólo tiene que es pera r a que la idea se difunda, que pase de los pri­meros adoptantes al resto de la curva. Una vez que los primeros adop­tantes hayan abrazado su producto, son ellos los que lo venderán a lamayo ría precoz, no usted. Y lo ven derán m al (Moore ex plica detall a -da mente cómo moverse por e l resto d e l a cu rva . Reco miendo since­ra mente su libro). H ay que diseñar un producto extraordinario que atraiga a lospri meros adoptantes, pero que sea lo ba stante fi exible y atractivocomo para que aquéllos lo puedan difundir al resto de la curva confacilidad. Las cá m a ras digitales han tenido precios atractivos durante cin­co años. Al princi pio, sólo las co m praban los locos por la tecnología ylosfrikis de los ordenadores. E ran algo com plicadas de usar y no erande muy buena calidad. Con el tie m po, los fabricantes de cá m a ras seobsesionaron por reso lver a mbos problemas y fueron recompensadoscon un incre mento considerable de las ventas. Ahora, las cámaras di- 49

gitales han sustituido prácticamente a las analógicas. Este cambio nolo provocaron las g randes campañas publicitarias de sus fabricantes,sino que es el resultado directo de la campaña de los primeros adop­tantes,que convencieron a sus amigos para que se comprasen una. Las cámaras digitales triunfan porque ofrecen ventajas prácticasy económicas con respecto a las analógicas. Aún mejor, estas venta­jas son evidentes, fáciles de explicar y sencillas de demostrar, y los pri­meros adoptantes están deseando sacarlas a relucir cada vez que vena un tradicional con una cámara analógica. Ser extraordinario de la forma adecuada puede ayudar de dosmaneras: la primera, porque resulta más fácil atraer a la parte izquier­da de la gráfica; y la segunda, porque es más fácil para los primerosadoptantes persuadir a sus homólogos del resto de la curva.50

Las ideas q u e se d ifu nde n ganan Una marca (o un nuevo producto) n o e s m á s que una idea. Lasideas que se difunden tienen más posibilidades de éxito que las que nolo hacen. Yo llamo a las ideas que se difunden ideavirus. Los transmisores son los agentes clave para la difusión de losideavirus. Son los expertos que hablan con sus colegas o admirado­res sobre un nuevo producto o servicio en el cual son una autoridadaparente; son los que lanzan y mantienen los ideavirus. Los innovado-res o primeros ado ptantes pueden ser los primeros en co mprar esosproductos, pero si no son también transmisores, no difundirán el men­saje. O bien son egoístas con la nueva idea o no tienen credibilidadpara difundirla entre los demás. Sea como fuere, representan un calle­jón sin salida en lo que res pecta a la difusión de ideas. Todo mercado cuenta con algunos transmisores. Suelen ser losprimeros adoptantes,pero no siempre. Encontrar y seducir a esos trans­misores es el paso fundamental para crear un ideavirus. ¿Cómo crear una idea que se difu nda ? No se trata de crear unproducto apto para todo el mundo, porque será para nadie. Los pro­ductos para todo el mundo están todos inventados. Los tra nsmisoresen estos mercados tan extensos tienen demasiadas opciones y están 51

d e m a s iado satisfechos, con lo q ue es poco p roba ble q u e a lgo atra igasu i nterés. La forma de l lega r al p ú b l ico es d i rigi rse a un n icho e n l uga r de au n mercado a m pl io. Con u n n icho, se puede segmenta r u n fragmentod e l p ú bl ico y crea r un ideavirus ta n centrado q u e a bru m a rá a esa pe­q u e ñ a porción del mercado, p red ispuesta a res ponder al p rod ucto q u eu sted ve nde. Los primeros adopta ntes en este n icho co m e rci a l tie­nen u n a mayor d i s posición para escuchar lo que usted tiene que deci r;es m á s p roba ble q u e los tra n s m i so res e n este n icho h a b l e n de s u pro­d u cto; y, lo q u e es m ejor, el m e rcado es lo basta nte peq ueño co mopa ra que u nos pocos tra n s m i sores lo d ifu n d a n hasta la masa concretaq u e necesita para crea r u n ideavirus. Sólo así, si el p rod ucto es bueno y hay suerte, la i n novación se d ifun­d i rá. Cua ndo haya domi nado el n icho origi nal, m igra rá a las masas. No es mero accidente q u e a lgunos prod u ctos tenga n éxito y otros no. Cuando s u rge un ideavirus, es porq u e todas las piezas víricas encajan. ¿Es fácil d ifu n d i r s u idea ? ¿ La gente h a b l a de e l l a a menu­ do con sus conocidos? ¿ Está m uy u n ido el grupo objetivo? ¿Hablan m ucho? ¿Confía n unos en otros? ¿Qué reputación tienen las personas con más proba bilidad de d ifundir sus ideas? ¿ Es u n pro­ d u cto persistente? ¿O es u n a n ovedad q u e debe d ifu n d i rse rá­ pida mente antes de morir? ¿O se trata más bien de una idea que le perm ite i nvertir en u n a ca m paña la rga ? Anal ice con estas pregu ntas todos s u s proyectos de prod uctos n u evos y descu brirá cuá les tienen más posi bilidades de tri u n fa r. Éstos son los prod uctos y las ideas q u e merece la pena la nza r.52

E l gran malentend ido Los libros que he mencionado antes (Crossing the Chasm, Elpunto clave y Liberando el ldeavirus) tenían un problema: muchos pro­motores los entendieron mal. Los promotores que leen ese tipo de libros suelen llegar a la con­clusión de que estas ideas son artilugios que sólo funcionan de vez encuando o que las ideas parecen orgánicas, automáticas y naturales.Una idea se transforma en ideavirus, cruza el abismo, se asoma. Esosconsu midores hacen el trabajo del empresario, d ifund iendo su idea depersona en persona, de modo que usted sólo tiene que senta rse aesperar el éxito. Mientras tanto, los pobres desgraciados de Procter&Gamble,Nike y Colgate-Palmolive se gastan cuatro billones de dólares al añoen publicidad. ¿Sa be? Están equivocados. Mientras que los ideavirus son, a ve­ces, producto de la suerte (por ejemplo, la Macarena o el Pet Rock), casitodas las historias de éxito de un producto se han diseñado pa ra quetengan éxito desde un principio. El marketing en l a era post-TV ya no consiste en hacer que unproducto parezca atractivo, interesante, hermoso o divertido después 53

de diseñarlo y construi rlo, sino que, ante todo, se trata de diseñar elproducto para que sea digno de propagarse como un virus. Los pro­ductos diseñados pa ra cruza r el abismo -con redes de seguridad in­ternas para consumidores preocupados- tienen más posibilidades deéxito que los que no han s ido diseñados de ese modo. Si va/e la penahablar de un servicio,la gente habla de él. El trabajo y los gastos que suponían las adquisiciones frecuen­tes de espacios publicitarios en prensa y televisión ahora han pasadoa ser gastos repetidos de ingeniería y productos fracasados. El mar­keting consume más tiempo y dinero a hora que antes. Lo que hasucedido es que el dinero empieza a gastarse en una etapa anterio rdel proyecto (y el proceso se repite con más frecuencia). Es impor­tante d estaca r esto: la Vaca Púrpura no es un atajo ba rato. Sin em­bargo, es su mejor estrategia (tal vez la única) para c recer. La Vaca Púrpura no es económica, pero funciona. Necesitamosentender que inve rtir en la Vaca es más inteligente que comprar unanuncio en la Super Bowl.54

¿Quién escucha? Soy culpable de haber hecho una pequeña hipérbole. Con los la­mentos po r la muerte del complejo televisión-industriay las profecíassobre la caída de los medios de comunicación de masas,es fácil llegara la conclusión de que los anuncios no sirven para nada y pensar quetodos los consumidores los evitan e ignoran por completo. Pero evidentemente esto no es cierto. Los anuncios funcionan.Aunque no tan bien co mo antes y quizás sin ser rentables, atraen laatención y generan ventas. Los anuncios dirigidos a un público deter­minado son más productivos, aunque casi todos los esfuerzos de publi­cidad y marketing se dirigen al público en general. Son huracanes queazotan un mercado de forma horizontal,tocando a todos de la mismaforma, independientemente de quiénes sony de lo que quieren. Es undesperdicio enorme, tan grande que es fácil afi rmar que la publicidadno funciona. Pero a veces este huracán permite saltarse el trabajo ago­tador de desplazarse de izquierda a derecha en la curva. A veces, todoel mercado en bloque necesita algo, sabe que lo necesita y está dis­puesto a escuchar. La palabra clave aquí, por lo tanto, es a veces. A veces es bastante inusua l, tanto que resulta antieconómico por­que la mayoría de anuncios alcanzan a la gente que no está buscando 55

a q u e l l o q u e se ve nde, o q u e p roba blemente no conta rá a sus a m igos yhomólogos lo q ue ha a prend ido. Pero hay otro ti po de a n u ncio que fu nciona. ¿ Por q ué? ¿Qué eslo q ue tienen a lgu nos a n u ncios y a lgu nos prod uctos q ue hace q u eten ga n éxito m i e ntra s q ue ot ros fraca sa n ? ¿ Por q ué, por eje m p lo, lospeq ueños a n u ncios de texto de Google rinden ta nto, m ientras q uelos molestos y b ri l l a ntes banners de u n a pági n a de Ya hoo! fu ncio n a ntan mal? Pa ra res pon d e r, te nemos q ue em peza r por echa r otro vistazo a lpode r de la ecuación del m a rketing. E n l o s viejos tiem pos, l o s p romo­tores se dirigían a l consum idor. Los publ icistas i nteligentes se esforza ba npor a segu ra rse de q u e s u a n u ncio era a propiado pa ra e l mercado a lq u e i ba dirigido y de que a pa recía e n el medio d e com u n icación ade­cuado pa ra l lega r a d icho m e rcado. Pero d e ntro de l a idea de targetingse h a l l a ba i m pl ícita l a pres u nción de q u e era n los promotores q u ienesdecidían q uién presta ba atención y cuá ndo. Pero hoy ocu rre j u sta m e nte lo contra rio: son l os con s u m i do reslos q ue e l ijen. E l los escogen si escuch a r o ignora r. ¿Y cómo lo deci d e n ?¿ H ay con s u m idores m á s d i spu estos a escuc h a r q u e otros? ¿ Q u é d ife­rencia a los que escuchan de los demás? E l pri n c i p a l secreto de los a n u ncios de Google es que son re l eva n-tes en el contexto y se presenta n al tipo de persona q ue proba­b l e m e nte responderá a e l los. U n o ve u n a n u ncio de Google momentosdespués de h a ber tecleado en el buscador el nombre de ese m ismoprod u cto. Si lo com pa ra mos con la i nte rru pción ruidosa y no de­s e a d a q u e s u fre u n co n s u m id o r m e n os centra d o, l a d ife ren c i a e scla ra. En cualquier momento, en todos los mercados, hay gente q ue estoda oídos y está desea ndo escucha rle. Busca en las Pági nas Ama rillas,se suscri be a revistas comercia les y visita sitios web en busca de i nfor­mación. Algu nas de ellas aca ba rá n com pra ndo, otras se l i m ita n a m i ra r. Y aq uí viene la gran idea:56

Es in útil hacer publicidad dirigida a nadie (q ue no sean transmiso­ res interesados e i nfl uyentes). Usted debe lanzar su publicidad e n el momento en que los con­sumidores buscan ayuda y en el lugar donde la puedan encontrar.Por supuesto,anunciarse a alguien interesado es una excelente idea,pero la verdadera victoria llega cuando la persona que recibe el men­saj e es un tra nsmisor con predis posició n a contárselo a s us amigosy colegas. Res ulta obvio q ue las oportunidades para anunciarse ante estepúblico selecto son escasas. El resto del tiempo debe invertir en laVaca Púrpura : en productos, técnicas y servicios tan útiles, interesan­tes, novedosos y destacados que el mercado quiera escuchar lo queusted tiene que dec ir. Tiene que desarrollar productos, servicios ytécnicas que el mercado esté buscando. 57

Hacer tram pas , JetB/ue Airways hace trampas. Su com pañía de bajo coste, los ae­ ropuertos secundarios y un personal joven no sindicado le pro­ porciona una ventaja que no es justa. • Starbucks hace trampas. Ellos inventaron el fenó m eno de las cafeterías y ahora, cuando pensamos en café, pensa mos en Star­ buc ks. • Vanguard hace trampas. Ningún agente de bolsa a tiem po com- pleto puede competir con su fondo de inversión de bajo coste. • Amazon.com hace trampas. Los envíos gratuitos y su am plia selec­ ción le dan una ventaja injusta sobre la tienda del barrio. • Goog/e hace trampas. Aprendieron de los errores de los portales de primera generación y no cargan con el lastre de sus competidoras. • Wendy'.5 hace trampas. Su flexibilidad les permite ofrecer media docena de ensaladas, atrayendo a un gran segmento del mercado adulto. • Ducati hace trampas. No tienen q u e fabricar motos para todo el m ercado y, por lo tanto, se pueden es pecializar en m odelos increíbles, que l es generan grandes beneficios y se agotan cada año.58

• HBO hace trampas. Sólo tienen que programar series originales una noche a la semana y por eso se pueden centrar e invertir en ellas, arrasando con la audiencia. Ninguna de estas empresas utiliza las antiguas técnicas basadasen la publicidad para ganar. Según sus encasillados (y nerviosos) com­petidores, estas compañías hacen trampas porque no juegan segúnlas reglas. ¿Y u sted ? ¿ Por q u é no hace también trampas? 59

¿A q u i é n l e i m porta ? No puede obliga r a la gente a que le escuche. Pero puede s u ponerq u ién es posible q ue esté escuchándole cuando h a bla y l uego prepa ra r lacombi nación adecuada de pes pa ra a bruma rlos con la oferta perfecta. I ncl uso a u nq u e haya a lg u i e n escuc h a n d o, su oferta d e « u n pocom á s ba rato», « a l go m ejor» o « m á s fáci l » es u n a pérd id a de tiem po.Los tra n s m i sores i nfl uyentes, la ge nte con probl e m a s por resolve r,sólo esta rá n a bi e rtos a esc u ch a r su h i sto ria c u a n d o sea rea l m e nteextraord i n a ri a . En cua l q u ier otro ca so, u sted es i nvisible. La pregu nta «¿Quién está escuchando?» no sólo enca m i na haciael éxito a prod uctos i n d ivid u a les, sino a mercados enteros. Considere­mos brevemente la m úsica clásica. La i n d u stria de l a m ú s ica clásica está ofici a l m e nte m uerta . Losgra ndes sel los a go n izan, l a s orq uesta s ve n có mo el d i nero de l a s gra­baciones se a gota, no se escri ben n i se gra b a n n u eva s o b ra s co mer­cia les i m porta ntes. ¿ Por qué? Porq ue nadie escucha. Los tra n s m i sores i nfl uye ntes t i e n e n tod a l a m ú sica q ue va n acom pra r en s u vida. Todas l a s obra s a ntiguas q u e va l ía l a pena gra ba r60

ya se han grabado; y bastante bien, gracias. Por lo tanto, los transmiso­res han dejado de buscar. Como los transmisores han dejado de buscar, toda la gente queencontramos más allá en la curva, la que busca consejo o escucha laradio, está ocupada comprando versiones de 8 dólares de los clásicos.Aquí no hay dineropara los sellos discográficosy las orquestas. Comoelpúblico ha dejado de buscar, los compositores se ganan la vida con lasbandas sonoras o la jardinería. Existe un bloqueo de atención y ningúnmúsico de la industria tiene dinero suficiente para cambiar la dinámica.Los promotores musicales no pueden comprar suficientes espacios pu­blicitarios o llegar a los transmisores necesarios para difundir la nuevamúsica interesante. Y el mercado en bloque se detiene. La industria musical debería encontrar una forma mejor de re­solver el problema. No necesita una forma de publicidad más eficaz;es posible que no exista. Al sello de música Naxos (el que vende losC D a 8 dólares) le va muy bien. ¿ Por qué? Porque ha organizado elmarketing del producto en torno a la idea de que los transmisoresquieren versiones baratas y buenas de la m úsica que ya conocen. Hadado en el blanco: el mercado ha dejado de escuchar y Naxos ha gana­do la partida. El sello clásico de Sony no puede com peti r porq ue no está orga­nizado en cuanto al producto n i promocionalmente para ganar estejuego. Por eso tiembla. Ante un mercado en el que nadie escucha, el plan más inteli­gente es dejarlo. El plan B es tener la visióny las agallas para perseguira un grupo de Vacas Púrpura, para lanzar un producto, un servicio ouna oferta promociona! que de algún modo consiga que la gente�decuada) escuche. 61

No todos los clientes son iguales Michael Sch ra ge descubrió refi riéndose a u n gra n banco, q u e e l1 0 % de s u s clientes uti l iza ba n s u s servicios de ba n ca on-line cada día,m ientras q u e el resto sólo los usa ba u n a vez a l mes. A pri mera vista,un con s u ltor h u biera aconsejado al ba n co q u e dej a ra de gasta r ta ntod i nero en el servicio, ya q u e sólo lo e m p l ea ba n los i n novadores y a l­g u nos primeros adopta ntes. Pe ro u n a i nvestigación m á s a fondo de­mostró que este gru po detenta ba, a su vez, el 70 % de los depósitosde la entidad. Es fác i l m i ra r l a c u rva d e d ifu s i ó n d e i d e a s y deci d i r que e l l u ga rm á s j u goso, b e n efi cioso y m a ravi l loso e n e l q u e u n o p u e d e col oca r­se es e l centro, d o n d e está toda l a ge nte. S i n e m ba rgo, eso poca sveces es cierto. A m e n u d o, los segmentos va l i osos se l oca l i za n e n u nextre m o o e n e l otro. Lo q u e este ba n co d e be ten e r e n c u e nta e s q u ecentrá n dose en estos clientes i n nova dores, la entid a d puede atraera u n a c l i e nte l a m á s a u d az, q u e ge n e re m ayo res benefi c i os, y d ej a rq u e e l sector lento y en decl ive b u s q u e otros ba ncos (me nos p rove­chosos).62

H ay q u e d ife renciar a los clientes. Encontra r el grupo q u e ge neramás beneficios, h a l l a r el gru po con m á s propensión a tra n s m it i r,descu brir cóm o desa rro l l a r, hacer p u b l icidad y com pensa r a cadagrupo e ignora r a l resto. Sus a n u ncios (y s u s prod uctos) no debe­ría n d i rigirse a la m a sa, s i n o q u e debería n satisfacer a los clientesq u e u sted elegi ría si pudiera elegir a sus clientes. 63

La ley d e las grandes cifras La magia de los medios de masas y de la web se basa en las gran­des cifras: 20 millones de espectadores para Los Sopranos; 1 0 0 millo­nes para la Su per Bowl; un billón para los Oscars; tres millones deusuarios simultáneos en KaZaA, a todas horas; 120 millones de usua­rios registrados en Yahoo! Las cifras son impresionantes. ¿Y si sólo uno de cada mil es pectadores de los Oscars pro baras u prod ucto? ¿Y s i un miembro de cada familia china le ma ndara uncéntimo? E l problema con las grandes cifras es que casi siempre van acom­pañadas de fracciones con largos denominadores. Uno llega a 100 mi­llones de personas, pero sólo un 0,00001 % de la audiencia compra suproducto. Eso significa que habrá vendido exactamente una unidad. Hace años, cuando predije por primera vez la caída del anunciobanner tal como lo conocemos, la gente se rió de mí. En ese mo­mento, el banner se vendía a un CPM de 100 dólares (C PM es el costepor mil impresiones), lo cual significa que se pagaban 100 dólares por1 .000 banners. Los anunciantes que hicieron cálculos (la minoría) p ronto sedieron cuenta de que comprando mil banners, conseguían cero clics.64

Los banners tenían un índice de visitas del 0,000001 %; una de­mostración fehaciente de la ley de las grandes cifras. Hoy, se pueden comprar 1.000 anuncios banner por menos deun dólar; eso representa una caída del 9 9 %. Hice un trato con unaweb por el cual compré 300 millones de banners por un coste total de600 dólares. La gracia es que perd í dinero con el trato. Esos 300 mi­llones de banners (más de uno por habitante de Estados Unidos)acabaron vendiendo menos de 500 dólares en productos. A medida que los consumidores mejoran su habilidad para ig­norar a los medios de masas, éstos dejan de funcionar. Claro, siemprehay artilugios que funcionan (me vienen a la cabeza páginas webanimadas o promociones en reality shows), pero la mayoría de la pu­blicidad cotidiana es víctima de esta ley inapelable. SoundScan es una empresa honrada con un producto fa scinante.Trabaja con minoristas y sellos discográficos y conoce con exactitudcuántas copias de cada álbum lanzado al mercado se venden, cadasemana, en Estados Unidos. Lo sorprendente son los pésimos resultados de algunos de ellos.En 2002, el New York Times publicó que, de los casi 6.000 álbumesdistribuidos por las grandes discográficas, sólo 112 venden más de500.000 copias al año. Muchos títulos ni siquiera llegan a vender unasola copia d u rante varias semanas. ¿Qué hace falta para elegi r a un ex­traño, llegar hasta él, enseñarle algo y luego conseguir que entre enuna tienda y compre lo que uno vende? Es una tarea muy difícil. En casi todos los mercados estudiados, la marca líder cuenta conuna gran ventaja sobre las otras. Ya sean procesadores de texto, re­vistas de moda, sitios web o peluquerías, la mayor parte de los bene­fi cios van a la marca ganadora. Generalmente, las marcas pequeñasno pueden competir. Es cierto que hay muchos consumidores ahíafuera, pero son gente muy ocupada a la que le resulta más fácil irsecon el ganador. Desde luego, esto sólo es verdad hasta que el «gana­dor» deja de ser interesante; entonces, ya sean coches, cerveza o re­vistas, emerge un nuevo líder. 65

Caso p rá ctico: C h i p Co n l ey Mi a m igo y col ega C h i p Con l ey d i rige m á s de u n a docena d e ho­teles en San Fra ncisco. S u pri mer hotel, el Phoen ix, está situado en u node los peores barrios del centro de la ciudad. C h i p com p ró e l hotel ( e n rea lidad, es u n motel) por casi n a d a .Sa bía q ue no era u n esta bleci m iento para todos los pú bl i cos. E n lap ráctica, h icie ra lo que h iciese con el Phoen ix, casi n a d i e e legía a loj a r-se en él . Esto ta l vez no era ta n m a l o, porq u e «ca s i n ad ie» puede sers uficiente pa ra un hotel con poca s h a bitaciones. C h i p red iseñó e l esta bleci m i e nto. Lo pi ntó con colores l l a m ativos,puso revistas modernas de esti lo en toda s las ha b itaciones, contrató au n a rtista d e va n g u a rd i a pa ra p i nta r e l i nterior de l a pisci n a e i nvitóa a rtistas de rock en a lza a a loja rse en e l hote l . En pocos meses, su plan ha bía fu ncionado. Al ignora r intencio­n a d a mente e l mercado de masas, C h i p creó a lgo extraord i n a rio:un motel pa ra rockeros en e l centro de Sa n Fra ncisco. La gente q u e lobuscaba sa bía dónde encontra rlo.66

E l a bore u n a l i sta de com petidores q u e no trate n de serlo todopara todos. ¿ Le está n s u pera ndo? Si pudiera elegir un n icho d em ercado como objetivo (pa ra dom i n a rlo), ¿ c u á l sería ? ¿ Por qué nol a nza u n p rod u cto p a ra com peti r con el s uyo propio, u n o q u e sólosea atractivo p a ra ese mercado? 67

E l p ro b lema de la Vaca ... es, de hecho, e l pro b l e m a del m iedo. Si ser u n a Vaca Pú rpu ra es u n a táctica ta n fácil y efectiva pa raa bri rse paso entre el desorden, ¿ por q u é no la uti l iza todo el m u ndo?¿ Po r q ué es ta n d ifíci l ser P ú r p u ra ? A a lg u n a s personas les gusta ría hacerle creer q u e hay m uy pocasb u e n a s ideas o q u e s u prod ucto, s u i n d u stria o s u e m p resa no puedenrespaldar una buena idea. Evidentemente eso no tiene sentido. La Vaca es ta n i n usual porque la gente tiene m iedo. Si u sted es extraord i n a rio, p roba blemente no caerá bien a a lgu­n a s personas. Forma pa rte de l a defi n ición de extraord i n a rio. N a d i ereci be e l elogio u n á n i me, n u nca. Lo m ej o r q u e p u ed e es pera r u n aperson a tím i d a e s pasa r desapercibida. La s críticas s e d i rigen a a q u e­llos que destacan. ¿ Dónde a p rendió a fra ca s a r? S i es u sted como la m ayoría de occi­denta les, lo a prendió en primer cu rso. E ntonces descu brió que era másseg u ro encaj a r, p i nta r dentro de l a s líneas, no preg u nta r demasiado enclase y h acer ca ber sus deberes e n la ca rtu l i n a asignada pa ra el los. D i rigi mos n uestras escue l a s como fá brica s: col oca mos a los n i ­ñ o s e n fi l as, l o s ponemos por lotes (l l a mados cu rsos) y n o s esforza mos68

e n a segu ra rnos de q u e n o s a l e n pieza s defectuosas. N o deja mos q u en a d i e desta q u e, s e q uede atrá s, vaya adel a ntado o a rme ja leo. Ir a lo seg u ro. j uga r seg ú n las regl a s, pa rece ser el mejor modo deevita r el fracaso. Y en la escuela, es posible q ue sea cierto. Pero estasregl a s se co nvierten en un patrón p a ra l a m ayoría de l a ge nte (¿q u izás u jefe?) y este patrón es m uy pel igroso. Porq u e éstas son las reglasq ue, a l fi n a l , l l eva n a l fraca so. En u n mercado atestado donde encaj a r es fra casa r, no destaca res lo m i smo q u e ser i nvis i b l e. Jan S poe l stra, en Marketing Outrageously, seña l a l a pa radoja del a Vaca Pú rpu ra . E n l os m a l os tiem pos, s u jefe y s u s homólogos le d i rá nq u e n o pueden permitirse s e r extra o rd i n a rios. Des pués de todo,d e be n mostra rse conservadores e i r a lo segu ro, pues no tienen e l d i ­n e ro q u e les perm ita co m eter u n e rro r. E n l os t i e m pos b u e n os, s i ne m ba rgo, l a s m i s m a s perso n a s l e d i rá n q u e s e rel aje, q u e s e lo tomecon ca I ma, q ue pueden perm iti rse ser conservadores e i r a lo segu ro. La buena noticia es q u e la sabid u ría p red o m i n a nte faci l ita su tra ­bajo. Co mo ca s i todos los d e m á s se q ueda n pa ra l izados a nte l a Vaca,u sted puede ser extraord i n a rio con menos esfuerzo. Puesto q u e losn u evos-prod uctos de éxito son los que destaca n y a l a gente no le gustadestaca r, ésta es su oportu n id a d . Así q u e pa rece q u e nos enfrenta mos a dos elecciones: ser i nvisi­b les, a nó n i mos, n o reci b i r críticas y esta r segu ros o correr e l riesgo del a gra ndeza, ser ú n icos y ser l a Vaca. Seg ú n e l New York Times, en un tra mo de 14 m a n za n a s de Ams­terd a m Ave n u e en N ueva York, se concentra n 74 resta u ra ntes. Lo m á snota ble d e estos esta bleci m ie ntos es lo a b u rridos q ue s o n . B u e n o,ofrecen coci n a de vei nte o trei nta cu ltu ra s y la co m i d a es basta ntebuena, pero pocos loca les destaca n . Son basta nte desa boridos com­parados con los pocos resta u ra ntes singu l a res de l a ciudad. ¿ Po r q u é ? Es s i m ple. Tras i nve rt i r todo s u d i n ero y s u tiem po ena brir el resta u ra nte, el e m p rendedor no está de h u mor pa ra correrotros riesgos. Un loca l a b u rrido no reci be d e m a s i a d a s críticas; es como 69

los demás, nadie se desviará del camino para echar pestes sobre él.Ray's Pizza es del montón, no le causará molestias de estómago, perotampoco quedará encantado. Es otra pizzería más de Nueva Yor k.Gracias a ello, su propietario se gana la vida. Casi nunca tiene quep reocuparse de recibir una mala c rítica ni de ofender a nadie. Nos han educado con una creencia falsa: creemos por error quela crítica conduce al fracaso. Desde el momento que entramos en laescuela, nos enseñan que destacar es algo malo que nos lleva al des­pacho del directory no a Harvard. Nadie dice: « Sí, me gustaría recibir algunas críticas». Y en la prác­tica, ésa es la única fo rma de ser extraordinario. Hace varias décadas, cuando Andrew Weil fue a la facultad dem edicina d e Harvard, el currículum era más o menos como el actual.El objetivo era converti rse en el mejor médico posible, y no desafiar ala institución médica. Pero Weil tom ó un camino distinto a sus com pañeros. Hoy, llevavendidos millones de libros, tiene la satisfacción de saber que sus es­critos, sus charlasy sus clínicas han ayudado a centenares de miles depersonas, y es inmensamente rico. Y todo porque hizo algo que casitodos s us compa ñeros etiq ueta ron de incauto y a rriesgado. Lo má sfascinante es que todos esos médicos t rabajan a ho ra demasiado yestán cansadosy frustrados con el sistema que ayudaron a creary quemantienen con su t rabajo diario, mientras que Andrew Weil se lo estápasando en g rande. La seguridad es un riesgo. Normalmente res pondemos a nuestra aversión por las críticasescondiéndonos, evitando los comenta rios negativosy con ello (iróni­camente) garantizamos nuestro fracaso. Si la única fo rma de abri rsepaso es ser extraordinarioy la única manera de evitar las críticas es seraburrido y estar seguro, bueno, la elección es obvia. O no. No hay que equiparar el proyecto; las críticas a éste no son críticashacia uno mismo. El hecho de que sea necesario que nos lo recuerdendemuestra lo poco preparados que estamos para la era de la Vaca. Es lagente con proyectos que jamás reciben críticas la que acaba fracasando.70

¿Comete rá a lgu nos erro res e n s u ca rre ra y l e critica rá n por noesta r preparado, por ser descuidado o por no pen sar? Claro. Pero estoserrores no tienen nada q u e ver con los a lti bajos q ue experimenta rácomo res u ltado de esta r a sociado a l a Vaca Pú rpu ra . C u a ndo l a n ce u n aporq uería a l mercado, l a crítica del fracaso será rea l, pero no i rá d i ri­gida a u sted, sino a l a idea. Todos los gra ndes a rtistas, d ra m at u rgos,d iseñadores, com positores, d i rectores de a rte, a utores y gra ndescoci neros han s ufrido fraca sos i m porta ntes. Es lo q u e d a gra ndeza asus obras de éxito. El CTS de Cad i l la c es, en mi h u m i l d e o p i n ión, el coche m á s feoque se ha prod ucido fuera del a ntiguo bloq ue soviético. Cad i l lac harecibido severas críticas por pa rte de l a s revistas de coches, los con ce­siona rios e i n n u mera bles pági nas webs. A pesa r de eso, los coches sevenden, y rá pido. Es el renacimiento de u n a m a rca a gotada, el mayoréxito de Cad i l l a c en décadas. ¿Qué i m porta si a los críticos «oficiales»no les gusta el coche? A l a gente q ue lo com p ra le enca nta. E n l a l i sta de l a s pelícu l a s más taq u i l lera s de 2002, j u nto a Spider­man y Goldmember hay u n a sorpresa: Mi gran boda griega. Critica d ae n Hol lywood p o r s u bajo presu p uesto y e ntre l o s i ndependientes porser poco origi n a l y conservadora, esta cen icienta de tres m i l lones dedól a res tri u nfó por dos razones: e ra u n a comed ia rom á ntica a m a ble lobasta nte exce pcion a l com o pa ra desta ca r. y e l mercado l a com p ró. Hace ca si c u a renta a ñ os, Bob Dyl a n , u n a de m i s Vacas Pú rpura sfavoritas, a ctuó e n e l N ewport Fol k Festiva l . U n poco m á s y lo q ue m a nvivo. E l acto de « pasarse a l a gu ita rra e léctrica » se i nterpretó comou na tra ición. H a bía a ba ndonado l a ca usa, d ijeron. Esta ban fu riosos.Ta m bién se eq u ivoca ba n . E n 2001, e l m i l lona rio Ma rk Bloo m berg s e presentó a a lca lde deN u eva Yo rk. Le critica ron, evita ron, a buchea ron y, l o peor de todo, l odej a ron de lado p o r aficionad o. Pe ro ga n ó. Ver pa ra creer. Tras el fracaso del Appl e Newton (sati rizado de forma m a ravi l losae n Doonesbury como un ca l l ejón tecnológico s i n s a l ida), los inventoresdel Pa l m Pilot se q ueda ro n s i n tra bajo. Los primeros modelos no fu n- 71

cionJbJn, /J5 primeras operaciones conjuntas fracasaron, perdieronun pleito a causa de la marca y una empresa japonesa se quedó con elnombre. Lo más fácil e intel igente hubiera sido rendirse e ir a trabajara álgún laboratorio de l+D. Pero los fundadores persistieron, continua­ron fabricando un aparato de una sola función (cuando la sabiduríaconvencional apuntaba a aparatos multitarea) y barato (cuando la sa­bid uría convencional exigía la ent rada de alta tecnología). Los fun­dadores eran excepcionalesy ganaron. Cuando Palm trató de jugar seguro, empezó a tambalearse. Tresaños seguidos obcecados en mejorar las características les ha costadoperder cuota de mercado y beneficios. Comparemos estos éxitos con Bu ick. El Bu ick es un coche aburri­do. Lleva cincuenta años siendo aburridoy poca gente quiere comprarun Buick. No es fácil criticar a un Buick, pero tampoco tiene muchoéxito, ¿no? Drugstore.com es otra empresa aburrida. Poseen una páginaweb insulsa, que vende material poco emocionante. ¿Cuándo fue laúltima vez que alguien se emocionó porque Braun lanzaba un nuevocepillo de dientes eléctrico? Pero ¿se puede criticar la forma en quelleva su negocio? Realmente no. Aunque no hay Vaca. Y por lo tanto,pocos clientes se desvían de su camino para hacer negocios con ellos. ¿Cómo puede predecir qué ideas van a salir maly cuáles le garan­tizan que valdrá la pena el esfuerzo que supone lanzarlas? La respuestaes sencilla: no puede. Bueno, si fuera fácil convertirse en una estrella del rock, todo elmundo lo haría. No puede saber si su Vaca Púrpura funcionará. Nunca sabrá si eslo bastante ext raordina ria o demasiado arriesgada. Ésa es la clave.Es el hecho de no poder predecir el resultado lo que hace q ue funcione. La lección es sencilla: lo abur rido conduce al fracasos.72

Siga al líder ¿ Por qué los pájaros vuelan en bandadas? Porque las aves quesiguen al líder disfrutan de un v uelo fácil. El líder rompe la resistenciadel vientoy los pájaros que le siguen pueden volar de forma más efi­ciente. Sin la formación en triángulo, las ocas canadienses no tendríanla energía suficiente pa ra termina r su larga migración. Mucha gente contraria al riesgo en el mundo de los negocioscree q ue puede seguir una estrategia similar, que puede esperar a queun líder triunfe con una idea rompedora para lanzar una copia rá pida­mente y disfrutar del v uelo fácil aprovechando q ue ese líder ha cortadoel viento. Si uno observa detenidamente a la bandada, se dará cuenta deque, en realidad, las aves no vuelan en formación. Cada pocos minu­tos, uno de los miembros rezagados abandona su posición, vuela hastael frente y toma el mando, lo cual proporciona al l íder anterior la opor­tun idad de ponerse en la cola y descansa r. La gente que evita hacer una carrera extraordinaria jamás lle­gará a ser líder. Deciden trabajar para una gran empresa y funcionarde forma intencionada como un zángano anónimo, quedán doseatrá s pa ra evita r el riesgo y las críticas. Si cometen un error y eligen 73

a l páj a ro eq u ivoca d o pa ra segu i rlo, p i e rd e n . C u a n d o u n a g ra n com ­pa ñ ía despide a d iez mil e m p l ea dos, es pos i b l e que l a m ayoría d ee l los n o lo m e rezca n . Se l i m ita ba n a obedece r, a n o sa l i rse d e s u so b l i gaciones y a segu i r l a s i n strucciones. Pero e l igieron el páj a roeq u ivocado. Au n q u e u n o encuentre u n a b a n d a d a q ue pa rezca segu ra, en estem u ndo t u r b u l e nto cada vez cuesta m á s m a ntener la formación, y n oes ra ro q u e nos encontremos con frecuencia busca ndo a toda prisauna n u eva ba n d a d a . Por ese motivo es a ú n m á s i m porta nte la ca paci­dad de l iderazgo, porq u e cuando s u bandada se pierde en el horizonte,q u izás no h aya otra cerca. Esto no sólo se a p l ica a l a s ca rrera s i n d ivid u a les; l a s e m p resastienen el mismo problema. Siguen a un l íder i n d u stri a l q ue se ta m­ba lea o l a nza n m i les de i m itaciones d e su primer p rod u cto rom pedor,s i n da rse cuenta de q u e e l m e rcado se a gota . D u ra nte a ños, l a i n d u stria d iscográfica de Estados U n idos h a s i d od o m i n a d a por a lgu nos a ctores principa les, q u e se d i sputa n e l l ide­ra zgo. Los sel l os t i e n e n p recios, po l íticas com e rcia l es, contratos ye m ba l ajes s i m i l a res. Cada com pa ñ ía evita l a s críticas m a nte n i é ndoseunida a la manada. Pero cuando el mercado ca m bia -cuando la tecnología reordenal a ba raja-, todos los sel los d iscográficos s e e nfrenta n a u n p ro b l e m a .S i n p ráctica e n e l l i d e razgo y s i n experiencia acerca de lo d esconocido,está n atra pad os, les entra e l pá n ico y se e n c u e ntra n e n u n serioa p rieto. La a sociación de d i scográfi ca s esta do u n id e n ses, l a RIAA, estága sta ndo m i l lones de d ó l a res p res i o n a n d o a l Con g reso p a ra fo rza ru n a legislación q u e obligue a mantener las cosas como está n. A lal a rga, por s u puesto, fracasa rá n . No pueden evita r q u e el m u ndo ca m­bie, n i s i q u i e ra co n l a i n fl u e ncia d e l Congreso. Conviene repet i r l a lección de la Va ca : la seguridad es un riesgo.74

¿Qué tácticas usa su empresa q u e obliguen a segu ir a l líder? ¿Quépasa ría si las a bandonara e h iciera a lgo m uy disti nto? Si aceptaque jamás se pon d rá al d ía siendo igual, ela bore u n a lista de for­mas con las que puede ponerse a l día siendo distinto. 75

Caso práctico: la sil la Aeron Antes de Herman Miller, las sillas de oficina eran invisibles. Losempleados del departamento de compras o de recursos humanos es­peculaban y compraban las sillas d e ofi cina, y aparte del directorejecutivo, nadie podía opinar demasiado acerca de dónde se sentaba;y seguramente no hubiera notado diferencias entre una silla acol­c hada de oficina u otra. Los compradores de sillas de oficina buscaban una elección se-gura y fácil. Los fa b ricantes les escuchaban detenidamente y elegíano pciones seguras y fáciles. E ra un me rcado ins ípido con resultadosi n síp i dos. Cuando Herman M iller presentó la silla Aeron, de 750 dólares(¡uf!), en 1 994, corrió un gran riesgo. Comercializó una silla con un as­pecto distinto, que funcionaba de una forma disti nta y costaba mu­cho dinero. E ra una Vaca Púrpura. Todos los que la veían se queríansentar en ella y todos los que se sentaban en ella querían hablar sobreella. Los diseñadores de Herman Miller sabían que la silla era dema­siado cara para ser la típica compra segura del agente de comprascorriente. También sabían que no tenían muchas posibilidades devender demasiadas.76

Pero Herm a n M i l ler acertó. Quien se senta ba en u n a s i l l a Aeronm a n d a ba un mensaje a cerca de lo que hacía y sobre q uién era, igu a lq u e el q ue com pra ba las s i l la s pa ra s u e m p resa. Poco después d e sa l i rl a Aeron, Seth G o l d stei n , fu ndador d e S iteSpecific ( l a primera agenciade p u b l icidad de ma rketing d i recto on-line) cogió e l primer cheq ueq u e i ngresó y com pró m á s d e u n a doce n a d e s i l l a s Aero n . Eso l e p u soe n l a porta da del Wa/1 Street Journal. Éste n o es e l típ ico caso d e i nve nto d e u n a rt i l ugio pa ra po n e ru n eje m p l o d e m a rket i n g vira l, a lgo q ue ra ra m e nte se con s igue. Es u neje m plo d e i nvers ión d e m a rket i n g e n el p rod ucto y no en los m ed iosp u b l i cita rios. Se h a n vendido m i l lones de s i l las Aeron desde que fuel a n za d a en 1994y a hora l a s i l l a forma pa rte de l a colección perm a nen­te d e l M useo de Arte Moderno d e N u eva York. « E l m ejor d i seño res u e lve pro b l e m a s, pero si a eso l e puedesa ñ a d i r e l fa cto r d e l a n ove d a d , te a nota s un ta nto», afi r m a M a r kSch u rm a n , de H e r m a n M i l ler. Es otra forma de deci r q u e esta e m presasa bía q u e crear u n a s i l l a seg u ra era el riesgo más gra nd e que pod ía ncorre r. 77

P royecc i o n es, be n efi c ios y l a Va ca Pú r p u ra El marketing de masas exige productos de masas. Esta ecuación lleva a una peligrosa paradoja. dividida en dos partes. Parte 1: productos aburridos. Las empresas construidas en tornoal mar keting masivo desarro llan sus productos en función de ello. Re­dondean los bordes, suavizan las características que las diferencian ytratan de lanzar productos lo bastante insulsos para funcionar entrelas masas. Estas empresas le quitan el picante a la comida picante yconvierten servicios maravillosos en servicios un poco menos maravi­llosos (y algo más baratos). Lo empujan todo -desde el precio al rendi­miento- hacia el centro de la curva. Escuchan a los vendedores deKmart y Wal-Mart o a los agentes de compra de Johnson & Johnson yh acen productos que puedan gustar a todo el mundo. Después de todo, si uno va a lanzar una gran campaña publicita­ria por correo, en revistas comerciales, periódicos o por la tele, quiereque sus anuncios sean lo más atractivos posible. ¿Qué gracia tienehacer publicidad dirigida a todo el mundo de un producto que no gus­ta a todo el mundo ? Siguiendo esta lógica errónea, los promotorescondenan a sus productos a tener las mínimas oportunidades de éxito. Recuerde,esos anuncios llegan a dos tipos de espectadores:78

• Los ansiados innovadores y adoptantes, que se aburrirán con este producto de mercado de masas y decidirán ignorarlo. • La mayoría precoz y rezagada, que seguramente no escuchará un anuncio sobre un nuevo producto y, en caso de que lo haga, lo más probable es que no lo compre. Poniendo como objetivo el centro del mercado y diseñando losp roductos de acuerdo con ello, los empresarios desperdician su presu­puesto de marketing. Las docenas de empresas puntocom centradasen el consumidor que gastaron más de un billón (¡un billón!) de dóla­res anunciando productos descafeinados al mercado de masas. Sutienda de alimentos también es un cementerio público para produc­tos mediocres diseñados para las masas. Como ya hemos visto, la única forma de que una idea llegue almeollo es desplazarla de izquierda a derecha. Ya no se puede alcanzara todo el mundo de una sola vez. Y si no se capta la atención y el entu­sia s mo de los transmisores, el p roducto fall a . Parte 2 : presupuestos terroríficos. Para lanzar u n producto desti­nado a las masas, hay que gastar mucho dinero. En Estados Unidos, eshabitual gastar un millón de dólares en el lanzamiento de un produc­to local y cien veces más en una campañ a nacional efectiva. Los estu-dios de Hollywood gastan cada a ño más de 20 millones de dólares enmarketing para cada una de las casi trescientas grandes películas es­trenadas. El problema de los presupuestos terroríficos es que hay que ha­cer que los anuncios funcionen, y rá pido. Si usted no sabe abrirsecamino entre el desorden, capturar la imaginación y la atención de lagente, conseguir que los vendedores al por menor se emocionen yvendan su producto y que la fábrica vacíe el almacén, es el fin. Ha des­perdiciado su oportun idad; no hay una segunda oportunidad y el pro­ducto está muerto. Concentrar los gastos en la etapa inicial representa dos cond icio­nantes para su p roducto: 79

• Sign ifica q ue e l coste de l a nza r u n n u evo p rod u cto es ta n e l eva d o q u e ten d rá pocas o portu n idades pa ra hacerlo. Por e l l o, no va a rea l i za r a p u esta s a rriesga d a s y a ca ba rá l a nza ndo prod u ctos a b u­ rridos y re petitivos. • No le d a la oportu n id a d d e desplaza rse por l a cu rva d e d ifu s i ó n . Lleva s u tiem po convencer a los tra n s m i sores, q ue ta rd a n lo s uyo en l l ega r a l resto de la población. Por eso u n p res u p uesto concen­ trad o e n l a eta pa i n icia l sign ifica q ue pa ra cuando e l grueso d e l a población se e ntera de lo q u e ha hecho, los ve n d edores a l p o r m e ­ nor se h a n q uemado, el i nventa rio ya no existe o, lo q ue es a ú n peor, l a e m p resa s e h a i d o a p i q u e. D u ra nte e l a u ge de l a s p u ntoco m, se l a n z a ro n d o ce n a s de p ro­d u ctos treme n d a m e nte b u e n os. Pe ro m u chos d e e l los n o tuviero n laoportu n i d a d d e d ifu n d i rse. Por ej e m p l o, un rece ptá c u l o i m pe r m e a ­b l e pa ra paq u etes con u na com b i nación q ue sólo conocen e l pro­pieta rio y e l mensaje ro, un peq u e ñ o a pa rato e lectró n ico q ue pod íai nfo r m a r s ob re los ba res, c l u bes y resta u ra ntes d e moda d e l a c i u d a dy po n e r a l d ía acerca de los co nciertos o u n a pági n a web q ue pe r m i ­t í a a l con s u m i dor d a r su o p i n i ó n a l a s gra ndes e m p resas y resolversus p ro b l e m a s . E n c a d a caso, u n a e m p resa i n c i p i e nte gastó l a m ayo r pa rte d e s up res u p u esto e n m a rket i n g d e m a sas. Éste l l egó d e m a s i a d o p ro nto ydesa pa reció a ntes de q u e la idea se p u d i e ra d ifu n d i r. Co m p a remos esto co n el éxito de cada pe l ícu l a q u e h a sorpre n d i ­d o a Hol lywood e n l a ú l t i m a déca d a . Pe l ícu l a s co m o E l proyecto d e labruja de Blair o Mi gran boda griega no c u e nta n con u n l a nza m ientom a s ivo de gra n p res u p u esto porq ue los c i n e a stas se ce ntra n en rea l i­za r u n fi l m e extra o rd i n a rio. Pe ro a l gu nos i n n ovad o res (los q u e n o sep i e rd e n un estre n o) se topa n co n l a pe l íc u l a y se i n ic i a e l boca -orej a . Pa rece evi d e nte. S i n e m ba rgo, ca s i tod os los p rod u ctos d i rigidosal gra n p ú b l ico (co n s u m idor e ind ustria l) caen en esa tra m pa.80

¿Qué ocurriría si d iera el presupuesto d e m arketing d e los prod uc­tos a sus cread ores? ¿ Podría contratar a un arquitecto, un dise­ñ ador, un escultor, un director de cine o un autor fa m o sos? 81

Ca so p rá ctico: e l m ej o r pa n a d e ro d e l m u n d o E l padre de Lionel Poi la n e era pa n a d e ro y é l heredó l a pa naderíade la fa m i l ia cua ndo era j oven. En l uga r de senta rse y atender los hor­nos, Lionel decidió ser extraord i n a rio. Gastó m ucho e n i nvestigación y entrevistó a más d e ocho m i lpanaderos para descu bri r s u s técn icas; fue e l pionero d e la h a r i n a or­gá n ica e n Fra n cia; rech azó hornea r baguettes, a rg u m e nta ndo q u ee ra n i n sípidas y poco fra ncesas (so n u n a i m portación basta nte recien-te de Viena); y adq u i rió l a mayor colección de l i b ros de coci na sobrepa n del m u ndo y la estud i ó. S u pa n de masa fermentada se ela bora sólo con h a rina, agua, masam a d re y sal m a ri n a, y se cuece e n horno de leña. Poi l a ne rechazó con ­trata r a panaderos -decía que ten ía n demasiados ma los hábitos adq u i­ridos- y bu scó a jóve n es q u e d esea ba n converti rse e n s u s a p rend ices. Al princi pio, Fra ncia rechazó sus p rod uctos. Los con s i d e ra ba de­masiado atrevidos y d iferentes. Pero la asom brosa ca l i d a d de los pa nesy el deseo d e Po i l a n e d e h a ce r las cos a s b i e n a ca b a ron por ga na rse a lp ú b l i co. Ahora, todos los resta u ra ntes d e l ujo d e Pa rís s i rven pa n dePoi l a n e . La gente acude d e todo e l m u n d o pa ra h acer col a a nte s u82

peq ueña pa n a dería en l a rue de Cherche M i d i pa ra com pra r u n a ba­rra de pan (o va rias). La e m p resa exporta pa n a todo el m u ndo, con ­virtiendo el p a n a rtesano e n u n prod ucto globa l, u n o d e l q ue va le l ape n a h a b l a r. E l a ñ o pasado, Lio n e l ve n d i ó m á s d e 10 m i l l o nes de d ó l a res e npa n . 83

A los q ue se ded ica n a l ma rketing de masas no les gu sta eva l u a r Los promotores directos se dan cuenta enseguida de que el análi­sis es la clave del éxito. Hay que descubrir lo que funciona y repetirlo. Los promotores en masa siempre han resistido esa tentación.Cuando mi antigua empresa se puso en contacto con el jefe de unade l a s m ayores ed ito riales de revistas del m undo y le ofreció una tec­nología que per m itir ía a los anunciantes realizar un seguimiento dequién veía sus anuncios y respondía a ellos, se quedó horrorizado.Se dio cuenta de que esta innovación podía acabar con su negocio. Sa­bía que sus clientes no querían conocer los datos porque entonces sutrabajo se complicaría mucho. Analizar significa admitir lo que está ma l para poder arreglarlo.La publicidad en medios de comunicación de masas, ya sea en tele­visión o impresa, se basa en las emociones y la imaginación, no enarreglar errores. Una razón por la que la publicidad en Internet hacrecido tan rá pidamente es porque obliga ba a los anunciantes a eva-luar y a admitir lo que iba mal.84

Los creadores de una Vaca Púrpura también deben efectuar eva­luaciones. Cada producto, cada interacción, cada política, funciona(persuadiendo a transmisores y difundiendo el mensaje} o no. Las em­presas que analizan rápidamente optimizarán sus ofertas y las haránmás dignas de un virus. Cuanto más fácil resulte realizar el seguimiento d e las redes delconsumidor informal, las empresas que descubran lo que funcionamás deprisa y lo potencien (o descubran lo que no funciona y dejen dehacerlo) saldrán ganando. Zara, que está creciendo rápidamente en todo el mundo, cambiasu l ínea de ropa cada tres o cuatro semanas. Observando cuidado­sa mente l o q ue funciona y Jo q ue no, puede hacer evol ucionar sucolección con mucha mayor rapidez que la competencia . ¿Qué podría a n a lizar? ¿Cuánto costaría? ¿Con q ué ra pidez podría obtener resultados? Si puede permitírselo, hága lo. «Si lo eva lúa, m ej orar á . » 85

Caso p ráctico: Logitech ¿Cómo se h a convertido Logitech e n una e m p resa tecnológica decreci miento ta n rá pido? S u s ratones, trackballs y otros periféricos no sonp reci s a m e nte e l m ej o r ej e m p l o d e tec n o logía p u nta s a l i d a d e S i l i­con Va l l ey. Pero esa fa lta d e tecnología p u nta es j u sto u n a de l a s cla­ves de s u éxito. Logitech tri u nfa porq u e la d i rección entiende lo q ue está y lo q u eno está de moda. Las entra ñ a s de sus a pa ratos no ca m bia n con fre-cuencia, pero la fu nciona l idad y el estilo lo hacen consta ntemente.Los d i rectivos de la com pa ñ ía no está n trata ndo de descu brir cómocrea r u n ch i p mejor, s i no q ue tra baj a n s i n desca nso p a ra mejora r l aexperiencia del usuario. Pa ra el u s u a rio h a bit u a l, e l i m pacto de un a pa rato m á s moderno,m ejor y m á s fácil de u s a r es profu ndo, ta nto q u e m u chos con s u m ido­res está n enca ntados de hacer proselitismo entre sus conocidos, otroeje m p l o de tra n s m isión de u n a Vaca Púrpu ra . Logitech no desea m á spu bl icidad, sino m á s prod u ctos extraord i n a rios, porq u e eso es lo q ues u s con s u m idores q u iere n com pra r.86

Quié n gana e n e l mundo de la Vaca Es evidente q u iénes son los perdedores: las gra ndes m a rca s cong ra ndes fá bricas y objetivos tri m estra les, orga n izaciones co n u n a i n e r­cia corporativa sign ificativa y poco m a rgen pa ra a s u m i r riesgos po­ten ci a l es. U n a vez a d i ctas al ciclo del com plejo tel evisión-i n d u stria,esta s com pa ñ ía s han con struido jera rq u ía s y siste m a s que d ifi c u lta nd e forma considera ble i ntenta r ser extrao rd i n a rias. Los ga nadores son l a s peq u e ñ a s y med i a n a s e m presas q u eq u ieren i ncrementa r su cuota de mercado. No tienen n a d a q u e perdery, lo q u e aún es más i m porta nte, son conscientes de q ue tienen m uchoque ganar si cam bian las reglas del juego. Desde l uego, ta m biénexisten g ra ndes co m pa ñ ía s q u e, a pesa r d e ente n d e r lo a nteri o r, tie­nen la sangre fría de toma r el ca m i no menos a rriesgado, i g u a l q ueh ay e m p resas peq u e ñ a s esta n ca d a s con s u s a ct u a les p rod u ctos yestrategias. Mientras escribo esto, l a ca nción n ú m ero u no en Alema n ia,Fra ncia, Ita lia, España y una docena más de países europeos es de ungru po l l a mado Ketch u p. La i nterpreta n tres herma n a s de las q uej a m á s se h a bía oído h a b l a r. La seg u n d a pelíc u l a m á s taq u i l lera e n Es­tados U n idos es u n a ci nta de a n imación de bajo pres u puesto en l a 87

que unas verduras parlantes escenifican historias bíblicas. Ningunode los dos es el producto que uno esperaría de un gigante mediático. La cerveza de 5am Adams era extraordinariay consiguió robar­le parte del mercado a B udweiser; la c una Doernbecher de 3.000 dó­lares, de Hard Manufacturing, abrió todo un segmento del mercadode las cunas de hospital; el piano eléctrico permitió a Yamaha arre­batar una cuota creciente del segmento del piano tradicional a losl íderes naturales; los fondos de invers ión mutua de m uy bajo costede Vang uard sig uen ganan do terreno en el mercado dominado porFidelity; B I C perdió una parte importante de la cuota de mercadoante s us competidores japoneses cuando éstos desarrollaron bolígra­fos con los q ue res ultaba más divertido escribir, ig ual q ue B I C le ha­bía robado el mercado a la pluma estilográfica una o dos generacio­nes atrás.88



Los benefi cios de ser la Vaca Se trata de u n a pa radoj a i nte resa nte. E n u n m u ndo q u e se vuelvem á s t u rb u l e nto, l a gente cad a vez bu sca m á s segu ridad; q u iere e l i m i­n a r ta ntos riesgos como sea posible de s u s negocios y s u s profesiones. La mayoría de l a gente cree eq u ivocad a m e nte que la mejor formade hace r esto es j u ga r a lo segu ro, esconderse. Cada vez menos perso­n a s tra baj a n pa ra crea r u n a Vaca Púrpu ra . Pero a l m i s m o tiem po, e l mercado es c a d a vez m á s rá pido y fl u ido.Esta mos demasiado ocupados pa ra p resta r atención, pero u n a buenapa rte de la población está m á s i n q u ieta que n u nca. Mucha genteestá d i s puesta a ca m bi a r su con exión a I nternet, su l ínea aérea, s ugestoría, lo q u e sea necesa rio pa ra conseg u i r ponerse a l d ía. Si el ca­jero del ba nco no le cae bien, hay otra entidad ba nca ria al otro lado del a ca l le. Mientra s menos perso n a s trata n de converti rse en l a Vaca, l a sreco m pensas p o r ser extra o rd i n a rio aumentan. L a cl ave es l a capaci­dad d e una peq ueña porción d e experimentadores a ns iosos pa ra i n­fl u i r e n e l resto de l a gente. A medida q u e la h a b i l idad pa ra ser extraord i n a rio sigue demos­tra n d o s u enorme va lor en e l m e rcado, las reco m pensas q u e p ropor­cion a l a Vaca Pú r p u ra a u m e nta n .90

Si s u scri be u n a n u eva pó l i za de segu ros, gra ba u n á l b u m s u per­ve nta s o escribe u n best-seller ro m pedor, e l d i ne ro, e l p restigio, e l po­de r y l a satisfacción co n secue ntes son i n ig u a l a bles. A ca m bio d e correre l riesgo -d e l fraca so, del r i d íc u l o o de los s u eños n o c u m p l id os-, elcreador d e l a Va ca obt i e n e u n a gra n reco m pensa c u a n d o acierta. Lo m ej o r d e todo es q u e estos b e n efi c i os t i e n e n u n a vida me­d i a . N o h ay q u e ser extraord i n a rio todo e l tie m po p a ra d i sfruta r dela ventaj a . Sta r b u c ks e ra extra o rd i n a rio h a ce u n os pocos a ñ os. Aho­ra es a b u rrido. Pero esa c h i s pa i n ic i a l d e i n nova ción y esa a m pl itudd e visión le perm itió crece r y a b r i r m i les de esta b l eci m i e ntos e ntodo e l m u ndo. No es proba ble q u e Sta rbucks m a ntenga s u ritmoa rro l l a d o r d e creci m i e nto a n o s e r q u e e n c u e nt re ot ra Va ca, p e ro yaha o bte n i d o g ra n d e s b e n efi c i o s . Co m pa re m os este creci m i e nto e nva l o res c o n Maxwe l l H o u se. H a ce d i ez a ñ os, e ra l a fra n q u i cia de ca­feterías más va l o ra d a d e Esta dos U n i d os, p e ro fu e a l o seg u ro (o esocreyó) y a hora se h a q uedado esta ncada con lo m i s m o q ue te n íahace d iez a ños. E n toda i n d u stria y e n toda p rofes ión, e l crea d o r d e l a Va ca Pú r­p u ra obti e n e gra n des be n eficios. Los j u gadores estre l l a de fútbol co n ­siguen contratos l a rgos, los a utores de u n best-seller cas u a l como Losdiarios de una niñera fi r m a ron u n acuerdo de u n m i l lón de d ó l a res poru n a sec u e l a , a u n q u e e l n u evo l i b ro n o o bte n d rá n u nca el m is m o éxito.U n a age n c i a de moda fá c i l m e nte fi rm a contratos con n u evos c l i e ntesbasá n dose e n s u éxito co n los viejos c l i e ntes por l a m i s m a razó n . C u a n d o se ha co nseg u i d o crea r a lgo rea l m e nte extra o rd i n a rio, e lreto es h a ce r dos cosa s a l a vez: · O rd e ñ a r l a Va ca pa ra saca rl e tod o e l va l o r, descu b r i r có mo expa n ­ d i rl a y có m o saca r beneficios d e e l l a ta nto tie m po co mo s e a po­ sible. • C rea r u n e ntorno e n e l q u e haya pos i b i l idades de crea r otra Va.ca Pú r p u ra a ti e m po pa ra s u stitu i r a la p r i m e ra c u a n d o s u s benefi ­ cios co m i e n cen , i n evita b l e m e nte, a decl i n a r. 91

Evidentemente, éstos son objetivos contradictorios. El creador dela Vaca Púrpura disfruta de los beneficios, los elogios y el sentimientode omnisciencia que acompaña al éxito. Ninguno de estos resultadosacompañarán a un intento fracasado de crear una nueva Vaca. Poreso, lo más tentador es navegar siguiendo la costa, tomar los bene­ficios, no reinvertir y no correr riesgos porque se puede acabar d ila­pidando los beneficios que tanto esfuerzo ha costado obtener. Palm, Yahoo!, AOL, Marriott, Marvel Comics ..., la lista es larga.Cada una de estas empresas experimentó un granauge,construyó unimperio a su aIrededor y Iuego fracasó aI no querer correr otros riesgos. Antes era sencillo hacer navegación de cabotaje durante muchotiempo tras haber logrado algunos éxitos notables. Disney lo hizo du­rante décadas, y Milton Berle tambié n. Es fácil decidir quedarse a unlado en el segundo asalto,con el razonamiento de que se está aprove­chando el tiempo y la energía para potenciar lo que ya se tiene en lu­gar de invertir en el futuro.92

Caso práctico: el ca rnicero ita l ia n o E n Ita l ia h ay m i les d e ca rniceros, pero sólo u no d e e l los es fa moso(y sólo u no de el los es rico). Da rio Cecch i n i ha a pa recido e n a rtícu losde revistas y en g u ías gastronóm icas. S u ca rnicería de doscientos cin­cuenta a ños de a ntigüedad, en Pa nza no, siempre está l lena de gente.Acuden de todo e l m u nd o a ver s u esta bleci m iento, pa ra oírle recita r aDa nte y pred ica r con entusiasmo las m a ravi l las del bistec Florentina.Cuando la U n ión E u ropea pro h i bió la venta del bistec con h u eso (porm i ed o a l a e nfe rmedad d e las va ca s l ocas). Cecch i n i o rga n i zó un fu­nera l de broma y enterró un bistec entero, con el h u eso, frente a suca rnicería. ¿ S u carne es rea l me nte ta n buena ? Seg u ra mente no. Pero a l con­vert i r l a venta de ca rne en un ejercicio i ntelectua l y político, D a rio h aencontrado m á s de u n a forma de saca rle d i nero a u n a vaca. Esta vez.u n a de color púrpura . 93

Wa l l Street y l a Va ca En las condiciones actuales del mercado, ¿cuál es el sueño decualquier emprendedor, el secreto del éxito? Las empresas que triun­faron en bolsa durante el auge de las puntocom -y las que las se­guirán cuando el mercado se recupere- tenían una cosa en común:habían creado una Vaca Púrpura y lo demostraron. Ya fueran sitios de chats tremendamente populares o softwarede bases de datos que entusiasmaron a los primeros adoptantes cla­ve, cada empresa tenía una historia que contar. Y los inversores com­praron . Pero entonces todas las empresas olvidaron la lección de la Vaca.En lugar de coger el dinero y utilizarlo para crear innovaciones quepudieran conducir a la siguiente Vaca -a un nivel mayor y s uperior­estas compañías se quedaron con los beneficios. Agilizaron, mecani­zaron y ordeñaron la Vaca. Pero hay pocos mercados estables y rápidoso suficientemente duraderos como para permitir que una empresaque cotiza en bolsa prospere durante mucho tiempo. Los días de creci­miento anual del 20 % seguramente ya no volverán.94