ระบบบัญชาการเหตุการณ์ ปภ.

ระบบบัญชาการเหตุการณ์จะประสบความส�ำเร็จได้นั้น เจ้าหน้าท่ีทุกคน ทกุ ตำ� แหนง่ ตอ้ งมคี วามรบั ผดิ ชอบตอ่ งานในหนา้ ทขี่ องตน และงานทตี่ อ้ งปฏบิ ตั ิ ร่วมกับผู้อ่ืน ความรับผิดชอบร่วมในระบบบัญชาการเหตุการณ์ของทุกคน ทุกตำ� แหนง่ มดี ังต่อไปน้ี 1. ก่อนการรับมอบภารกจิ จะตอ้ งมีการจัดเตรียมข้อมลู ได้แก่ 1) คำ� สง่ั มอบหมายงานและอนมุ ตั กิ ารเดนิ ทาง 2) ขอ้ มูลสถานการณ์ ความรนุ แรง 3) การส่ือสาร 2. การเตรียมการเดนิ ทาง 1) ตรวจสอบข้อมูล ข่าวสาร เหตุการณ์ท่ีตนจะเดินทางไปปฏิบัติ หนา้ ทจ่ี ากทกุ แหลง่ ทส่ี ามารถกระทำ� ได้ เชน่ สอ่ื มวลชน สอ่ื สงั คมออนไลน์ บคุ คล ทร่ี จู้ กั 2) จัดเตรียมสิง่ อปุ กรณ์ประจำ� กาย ใหเ้ หมาะสมกับเหตกุ ารณ์ เช่น เสอ้ื ผา้ เครือ่ งแต่งกาย ยาประจ�ำตัว คอมพวิ เตอร์ แบบฟอรม์ ฯลฯ (Go Kit) 3) แจง้ ครอบครวั ใหท้ ราบสถานท่ี หมายเลขตดิ ตอ่ หากเกดิ เหตฉุ กุ เฉนิ 4) ศึกษาข้อมูลหน้าที่ ภารกิจ สภาพภูมิประเทศ ข้อมูลบุคคล สถานที่ต่าง ๆ รอบที่เกดิ เหตุ 3. เมอ่ื เดินทางถึงท่ีเกิดเหตุ 1) รายงานตัว ณ สถานทรี่ ับรายงานตวั ทันทีทเ่ี ดินทางถงึ 2) ศกึ ษาขอ้ มลู สถานการณท์ เ่ี ปน็ ปจั จบุ นั และศกึ ษาแผนเผชญิ เหตุ ห้วงเวลาปฏิบัติงานในช่วงท่ีผ่านมา เพ่ือจะได้ทราบพัฒนาการของสถานการณ์ และโครงสร้างองคก์ รทผ่ี ่านมา และในปจั จุบัน 3) รายงานตวั กบั หวั หนา้ หนว่ ย หวั หนา้ สว่ น แลว้ แตก่ รณี ขอรบั ทราบ สถานการณ์ และความคาดหวงั ในการปฏบิ ัตงิ าน 42 โครงสร้างองค์กร หน้าที่ และความรบั ผดิ ชอบ

4. เข้ารว่ มประชมุ ตามความรับผิดชอบในกระบวนการวางแผน 5. ปฏิบตั ติ ามมาตรการความปลอดภยั ท่กี ำ� หนด 6. ท�ำความรู้จกั กบั ผ้บู งั คบั บญั ชา ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาและเพอ่ื นรว่ มงาน 7. แลกเปล่ียนข่าวสารอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา ส่ือสารข้อมูลให้ทุกคน ท่ีเก่ยี วขอ้ งไดร้ ับทราบ เพอ่ื ตระหนักถงึ การเปล่ียนแปลงของสถานการณ์ 8. บนั ทกึ ข้อมูลในแบบฟอร์มท่รี บั ผดิ ชอบ และบนั ทกึ กิจกรรมทไี่ ดป้ ฏิบตั ิ เปน็ ประจำ� ทุกวนั ใน ICS-214 9. ตรวจสอบ บำ� รงุ รกั ษาสงิ่ อปุ กรณท์ กุ ชนดิ ทอ่ี ยใู่ นความรบั ผดิ ชอบใหใ้ ชง้ าน ได้ตลอดเวลา 10. รายงานใหผ้ บู้ งั คบั บญั ชาเหนอื ขน้ึ ไปทราบทนั ทหี ากพบเหน็ การกระทำ� ความผดิ หรอื ไมป่ ฏิบัตติ ามกฎระเบียบและให้ด�ำเนินการตามอำ� นาจ หนา้ ท่ี 11. ปฏิบัติตามคุณลักษณะส�ำคัญของระบบบัญชาการเหตุการณ์ท้ัง 14 ประการ ตลอดเวลา 12. ไมด่ ม่ื สรุ า ไม่ประพฤตผิ ดิ ศีลธรรมในขณะปฏิบัติหน้าที่ 13. ปฏบิ ตั ติ ามแผนการสง่ กลับเม่อื ไดร้ ับแจง้ ผู้บญั ชาการเหตุการณ์ (Incident Commander) การบัญชาการเหตุการณ์ (Incident Command) กระท�ำได้ใน 2 ลกั ษณะ คอื 1. การบัญชาการเหตุการณ์โดยผู้บัญชาการเหตุการณ์คนเดียว (Single Incident Command) เมื่อเกิดเหตุการณ์สาธารณภัยในระดับพ้ืนท่ี เก่ียวข้องกับหน่วยงาน ในระดบั ทอ้ งถนิ่ อำ� เภอ ทม่ี ผี รู้ บั ผดิ ชอบการจดั การสาธารณภยั ตามกฎหมายอยา่ ง ชัดเจน และไม่มีการซ้�ำซ้อนของระเบียบ กฎหมาย หรือพ้ืนท่ีทางภูมิศาสตร์ ควรใช้ผู้บัญชาการเหตุการณ์คนเดียว เพ่ือความเป็นเอกภาพในการก�ำหนด ระบบบญั ชาการณเ์ หตกุ ารณก์ ับการจดั การในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 43

วัตถุประสงค์ ความมุ่งหมายในการปฏิบัติ และการจัดท�ำแผนเผชิญเหตุที่มี ประสิทธิภาพ รวมถึงการขอรับการสนับสนุนทรัพยากร และการมอบหน้าที่ ภารกจิ ในการเผชญิ เหตุแก่ชดุ ปฏบิ ตั งิ าน 2. การบัญชาการร่วม โดยผู้บัญชาการเหตุการณ์ร่วมหลายคน (Unified Command : UC) เป็นเครือ่ งมือส�ำคญั ในการจัดการร่วมกันระหวา่ งหน่วยงาน ซึง่ จะชว่ ย ในการก�ำหนด กรอบแนวทางปฏิบัติให้กับหน่วยงานต่าง ๆ ที่มีความแตกต่าง ในด้านภารกจิ พนื้ ทร่ี ับผิดชอบ ใหเ้ กดิ การประสานงาน วางแผนการปฏิบัตงิ าน ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ โดยยังคงการก�ำหนดวัตถุประสงค์ความมุ่งหมาย ในการปฏิบัติ และการจัดท�ำแผนเผชิญเหตุร่วมกัน ภายใต้แผนเผชิญเหตุเดียว เพอ่ื ใหท้ กุ หนว่ ยงานสามารถบรรลขุ อบเขต หนา้ ที่ ความรบั ผดิ ชอบของหนว่ ยงาน ของตน สิ่งที่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ หรือการบัญชาการร่วม พึงระลึกถึงเสมอ ในการจดั การเหตฉุ ุกเฉนิ 5 ประการ ได้แก่ 1. เจา้ หน้าท่ีเผชิญเหตุ การกระท�ำใด ๆ ทส่ี ่งผลกระทบต่อเจา้ หน้าทีเ่ ผชิญเหตุ จะตอ้ งรีบ เขา้ ดำ� เนนิ การแกไ้ ขทนั ที เพอ่ื ความปลอดภยั ของเจา้ หนา้ ท่ี ซงึ่ ถอื เปน็ ความสำ� คญั สูงสุด ผู้บัญชาการเหตุการณ์ต้องเข้าจัดการกับเรื่องหรือประเด็นต่าง ๆ ทันท ี ไม่ว่าเร่ืองน้ันจะเป็นเรื่องเล็กน้อย เพราะอาจลุกลามขยายตัวจนกลายเป็น เร่อื งใหญ่ทีย่ ากต่อการแก้ไขได้ 2. เหตกุ ารณ์ การจัดการกับสถานการณ์ที่เกิดข้ึน วัตถุประสงค์ที่ก�ำหนดมีความ เปน็ ไปไดห้ รอื ไม่ ทรพั ยากรทจ่ี ำ� เปน็ ตอ้ งใชม้ เี พยี งพอในการปฏบิ ตั งิ านเพอื่ บรรลุ วัตถุประสงค์การปฏิบัติหรือไม่ เป็นค�ำถามที่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ต้องถาม ตัวเองตลอดเวลา 44 โครงสร้างองคก์ ร หนา้ ที่ และความรับผดิ ชอบ

3. หวั หน้า (ผ้บู ังคับบัญชา) ทุก ๆ คน มหี ัวหน้า และหวั หนา้ จำ� เป็นตอ้ งรับรสู้ ถานการณท์ เ่ี ป็น ปัจจุบัน ดังนั้นการแจ้งข้อมูลเหตุการณ์ที่ส�ำคัญให้กับหัวหน้าของตน เพื่อรับรู้ สถานการณ์ทเี่ ป็นปจั จุบนั ท่ีสุด เป็นเรื่องส�ำคัญ ผ้บู ัญชาการเหตุการณ์ตอ้ งสรา้ ง กลไก กระบวนการที่ตนเองจะสามารถรบั ขอ้ มลู ข่าวสารต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว ซึง่ อาจเปน็ กระบวนการทีไ่ ม่เปน็ ทางการ 4. ผมู้ ีสว่ นเก่ียวข้อง ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ ทั้งผู้ประสบภัย กลุ่มการเมือง ทกุ ระดบั ผไู้ ดร้ บั ผลกระทบ ฯลฯ ทกุ กลมุ่ ควรไดร้ บั ขอ้ มลู ทถ่ี กู ตอ้ ง และเหมาะสม อยา่ งต่อเนื่อง ผบู้ ญั ชาการเหตุการณต์ อ้ งสร้างช่องทาง การส่ือสาร แบบ 2 ทาง กบั ผมู้ สี ว่ นเกยี่ วขอ้ งทกุ กลมุ่ อยา่ งตอ่ เนอ่ื งเพอ่ื ใหไ้ ดร้ บั ทราบ ขอ้ กงั วล ความหว่ งใย ความสงสัย และชีแ้ จงประเด็นตา่ ง ๆ ใหเ้ ปน็ ท่เี ขา้ ใจร่วมกนั จะป้องกนั ขา่ วลือ ข่าวเท็จ อนั นำ� ไปสูก่ ารต่อตา้ นการปฏิบตั งิ านได้ในทีส่ ุด 5. สือ่ มวลชน สอื่ มวลชนทกุ แขนงเปน็ หนา้ ตา่ งสสู่ าธารณชนทวั่ ไป นอกเหนอื จาก ผมู้ ีส่วนเก่ยี วขอ้ งต่อเหตุการณ์ ผู้บัญชาการเหตุการณ์ จงึ ตอ้ งมีความเข้าใจการ ปฏิบัติงานของส่ือมวลชน จุดสนใจ และมีทักษะในการสื่อสารในภาวะฉุกเฉิน เปน็ อยา่ งดี เจา้ หน้าท่ีสนบั สนุนการบัญชาการ (Command Staff) ประกอบด้วย เจ้าหน้าที่ความปลอดภัย (Safety Officer : SOFR) เจา้ หนา้ ทปี่ ระสานงาน (Liaison Officer : LOFR) และเจา้ หนา้ ทป่ี ระชาสมั พนั ธ์ (Public Information Officer : PIO) ท้ังน้ีอาจแต่งต้ังที่ปรึกษา ผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าท่ีกฎหมาย เจ้าหน้าท่ีสอบสวน เจ้าหน้าที่ความม่ันคง หรือเจ้าหน้าท่ี ที่มีความรู้เฉพาะทางอื่น ๆ ที่ผู้บัญชาการเหตุการณ์เห็นสมควร เพื่อสนับสนุน ชว่ ยเหลอื ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณก์ ไ็ ด้ แตต่ ำ� แหนง่ ทจี่ ดั ตง้ั ขนึ้ จะมสี ถานะเปน็ ระดบั ระบบบญั ชาการณเ์ หตุการณก์ บั การจดั การในภาวะฉกุ เฉินของประเทศไทย 45

เจ้าหน้าที่ตามล�ำดับการบังคับบัญชา และข้ึนการบังคับบัญชากับผู้บัญชาการ เหตุการณ์โดยตรง การพิจารณาแต่งตั้งเจ้าหน้าท่ีสนับสนุนการบัญชาการ ในต�ำแหน่งใดเป็นอ�ำนาจการตัดสินใจของผู้บัญชาการเหตุการณ์ โดยไม่จ�ำเป็น ต้องแตง่ ตง้ั ทกุ ตำ� แหนง่ เสมอไป ตามหลักการโครงสรา้ งแบบโมดลู าร์ เจา้ หน้าที่ความปลอดภัย (Safety Officer : SOFR) การเผชิญเหตุในภาวะฉุกเฉินทุกเหตุการณ์ มีความเส่ียงต่อการบาดเจ็บ เสมอ เจ้าหน้าท่ีเผชิญเหตุเป็นบุคคลที่ต้องเข้าไปในสถานท่ีท่ีบุคคลท่ัวไป พยายามหลบหนีออกมา ภัยที่เจ้าหน้าท่ีเผชิญเหตุต้องเส่ียงมีอยู่หลากหลาย ตามแต่ละสถานการณ์ของภัยนั้น ๆ การจัดการบรรเทาภัยจึงมีความเส่ียงและ เป็นภาระรับผิดชอบที่ส�ำคัญของผู้บัญชาการเหตุการณ์ ในเหตุการณ์ขนาดเล็ก ท่ีไม่มีความสลับซับซ้อน และมีเจ้าหน้าที่เผชิญเหตุร่วมปฏิบัติงานไม่มากนัก ผูบ้ ัญชาการเหตุการณส์ ามารถดแู ลความปลอดภัย ของเจ้าหนา้ ทไ่ี ดด้ ว้ ยตนเอง แต่ในเหตุการณ์ขนาดใหญ่ หรือเหตุการณ์ที่มีความซับซ้อน เช่น สารเคม ี วตั ถอุ นั ตราย จำ� เปน็ ตอ้ งมผี เู้ ขา้ มาทำ� หนา้ ทใี่ นการดแู ลความปลอดภยั แกเ่ จา้ หนา้ ท ี่ เผชิญเหตุโดยตรง เพ่ือก�ำหนดขั้นตอนการปฏิบัติที่ปลอดภัย ให้ข้อแนะน�ำ เสนอแนะการใช้เครื่องมืออุปกรณ์ วิธีการต่าง ๆ เพื่อลดความเส่ียงภัยแก ่ เจ้าหน้าท่ี การแต่งตั้งเจ้าหน้าท่ีความปลอดภัยจ�ำเป็นต้องค�ำนึงถึง ความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้นั้นเป็นส�ำคัญ เพราะถือเป็นต�ำแหน่ง ทตี่ อ้ งปฏบิ ตั งิ านอยา่ งใกลช้ ดิ กบั เหตกุ ารณท์ เี่ กดิ ขน้ึ เพอื่ ควบคมุ และใหข้ อ้ เสนอ แนะในภาพรวมแกผ่ บู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ์ ในการกำ� หนดวตั ถปุ ระสงคก์ ารปฏบิ ตั ิ และยังปฏิบัติงานร่วมกับหัวหน้าส่วนปฏิบัติการ เพื่อให้ข้อมูลในการตัดสินใจ ก�ำหนดยุทธวิธีการเผชิญเหตุแก่ชุดปฏิบัติการในภาคสนามอีกด้วย ในบางครั้ง จงึ เปน็ การยาก สำ� หรับผู้บญั ชาการเหตุการณใ์ นการทีจ่ ะหาบคุ คลทม่ี ีคณุ สมบัติ เหมาะสมมาเปน็ เจ้าหน้าทค่ี วามปลอดภยั 46 โครงสรา้ งองค์กร หน้าท่ี และความรบั ผดิ ชอบ

ความรบั ผิดชอบหลัก ของเจา้ หน้าทค่ี วามปลอดภัย ได้แก่ 1) ปฏบิ ตั งิ านรว่ มกบั หวั หนา้ สว่ นปฏบิ ตั กิ าร เพอ่ื หาทางลดความเสย่ี งภยั ท่อี าจจะเกิดขน้ึ จากการกำ� หนดกลยุทธ์ และยุทธวิธใี นการเผชญิ เหตุ 2) ตรวจสอบอปุ กรณป์ อ้ งกันภัยสว่ นบคุ คล (Personnel Protective Equipment: PPE) ของเจา้ หน้าท่ีวา่ มีความเหมาะสมและปลอดภยั หรอื ไม่ 3) ร่วมจัดท�ำแผนเผชญิ เหตุ - ตรวจสอบแบบการมอบหมายหน้าที่ ICS-204 - ตรวจสอบแผนการส่ือสาร ICS-205 - ตรวจสอบแผนการรกั ษาพยาบาล ICS-206 - วเิ คราะหค์ วามเสยี่ ง และพจิ ารณาแนวทางการลดผลกระทบ ตาม แบบ ICS-215, 215A 4) สามารถสัง่ หยุดการปฏบิ ตั กิ ารใด ๆ ทีไ่ มป่ ลอดภยั ได้ 5) ตรวจสอบความปลอดภัยของสถานท่ีและส่ิงอ�ำนวยความสะดวก ต่าง ๆ ให้มคี วามปลอดภยั 6) ตรวจสอบสาเหตแุ ละความรับผิดชอบ ในกรณีเกดิ อุบัติเหตขุ ึน้ จาก การปฏิบตั ิ หรือทีม่ ีต่อเจ้าหน้าท่ี 7) เข้ารว่ มในการประชุมวางแผน 8) เสนอให้มีการแตง่ ตัง้ ผชู้ ว่ ย (Assistance) เม่ือมคี วามจ�ำเปน็ เจา้ หน้าทีป่ ระสานงาน (Liaison Officer : LOFR) เป็นต�ำแหน่งในระบบบัญชาการเหตุการณ์ที่มักไม่ได้รับความส�ำคัญ เทา่ ทค่ี วร แตใ่ นความเปน็ จรงิ แลว้ ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณจ์ ะไมส่ ามารถปฏบิ ตั งิ าน ของตนไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ หากขาดเจา้ หนา้ ทป่ี ระสานงานทม่ี คี วามสามารถ และคลอ่ งตวั ตำ� แหนง่ นเี้ ปน็ ตำ� แหนง่ ทม่ี คี วามทา้ ทายและเหนด็ เหนอื่ ยอยา่ งมาก โดยเฉพาะในขณะที่เหตุการณ์ยังอยู่ระหว่างการลุกลาม ขยายตัว และ ระบบบญั ชาการณเ์ หตุการณก์ ับการจดั การในภาวะฉุกเฉินของประเทศไทย 47

มีความจ�ำเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องประสานงานกับหน่วยงานในพื้นที่ หน่วยงาน สว่ นกลาง ภาคเอกชน มลู นธิ ิ ผบู้ งั คบั บญั ชา บคุ คลทเ่ี รยี กตวั เองวา่ “บคุ คลสำ� คญั ” หรอื “VIP” หรอื แม้กระทงั่ บคุ คลผ้มู จี ติ อาสา บทบาทของเจ้าหน้าท่ปี ระสานงานนนั้ เป็นมากกวา่ ผูป้ ระสานงาน แต่เป็น ผู้ชว่ ยเหลอื ผ้บู ญั ชาการเหตุการณ์ ในการจดั การกบั ประเดน็ ข้อหว่ งใย ข้อกงั วล ข้อสงสัย ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้นทั้งหมดที่อยู่ภายนอก โครงสร้างองค์กรระบบบัญชาการเหตุการณ์ท่ีจัดตั้งข้ึน ซึ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หมายความรวมถึง นักธุรกิจ พ่อค้า นักการเมือง ทั้งในระดับท้องถิ่น ภูมิภาค และสว่ นกลาง (รวมถึง ผตู้ ดิ ตามและผชู้ ่วยนกั การเมอื งเหล่านั้นดว้ ย) เจ้าหน้าท่ี ประสานงาน จึงต้องเป็นผู้ที่มีบุคลิกภาพทางสังคมสูง มีความสามารถในการ สอ่ื สาร จติ วทิ ยา มานษุ ยวทิ ยา และเกบ็ อารมณไ์ ดเ้ ปน็ อยา่ งดี เนอ่ื งจากเปน็ แนว หนา้ ที่จะตอ้ งพบกับข้อเสนอแนะ ข้อรอ้ งเรียน หรือแมก้ ระทัง่ มมุ มองความร้สู กึ เชิงลบ ไม่ว่าจะมีการจัดการเหตุการณ์ได้ดีเพียงใด ย่อมต้องมีผู้เห็นต่างเสมอ ดังน้นั การรจู้ กั “ลกู คา้ ” ทงั้ ภายใน (เจา้ หนา้ ท่ผี ูร้ ว่ มงาน) ภายนอก (บคุ คลอืน่ ) ซงึ่ จะมกี ารปฏสิ มั พนั ธผ์ า่ นอปุ กรณก์ ารสอ่ื สารรปู แบบตา่ ง ๆ ถอื เปน็ ความทา้ ทาย ของเจ้าหน้าทีป่ ระสานงานอกี รูปแบบหน่ึง ความรบั ผดิ ชอบหลกั ของเจา้ หน้าท่ปี ระสานงาน ได้แก่ 1) ทำ� งานรว่ มกนั อยา่ งใกลช้ ดิ กบั หนว่ ยงานภายนอกทเี่ ขา้ มาสนบั สนนุ (Assisting) ประสาน การปฏบิ ตั ิ (Cooperating) ในการใหข้ อ้ มลู ขา่ วสารทจ่ี ำ� เปน็ และเหมาะสมกบั หนว่ ยงานเหล่านนั้ 2) แจ้งข้อมูลแก่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ ในประเด็นท่ีเกี่ยวข้องกับ หนว่ ยงานภายนอก และผ้มู สี ่วนไดส้ ว่ นเสียทัง้ หลาย 3) ประสานงาน และขอ้ มลู กบั เจา้ หนา้ ที่ประชาสมั พันธ์ 4) จดั ท�ำกำ� หนดการ และการตอ้ นรับ บคุ คลสำ� คัญ (VIP) 5) จัดก�ำหนดการ กิจกรรม พบปะชุมชน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (หากจำ� เปน็ ) 48 โครงสร้างองคก์ ร หน้าท่ี และความรับผิดชอบ

6) จดั ท�ำท�ำเนียบการติดตอ่ ประสานงาน ระหว่างหนว่ ยงานต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกพ้ืนทเ่ี กิดเหตุ เจ้าหนา้ ท่ปี ระชาสัมพันธ์ (Public Information Officer : PIO) นักจัดการภาวะฉุกเฉินต่างรู้ดีว่า “ภัยพิบัติ” น้ันเป็นขนมหวานของ สื่อมวลชน ซ่ึงต้องการข้อมูล ข่าวสารอย่างรวดเร็ว บ่อยครั้งความถูกต้อง จึงตามมาทีหลัง ความต้องการข้อมูลเหล่าน้ัน จะมีอย่างหลากหลาย และ เป็นจ�ำนวนมากจนผู้บัญชาการเหตุการณ์ไม่สามารถรับมือได้ และบ่อยครั้ง ปรากฏว่าผู้บัญชาการเหตุการณ์กลับให้เวลากับการตอบข้อมูลส่ือมวลชน แถลงขา่ ว รวมถงึ การรายงานขอ้ มลู สถานการณป์ จั จบุ นั ใหก้ บั หนว่ ยเหนอื มากกวา่ ท่ีจะให้เวลากับการแก้ปัญหาเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้น ซึ่งหากเป็นเหตุการณ์ที่เป็น ทสี่ นใจของประชาชน และสอื่ มวลชน (สอื่ มวลชนเปน็ ผเู้ ขา้ มาแทรกอยตู่ รงกลาง ระหว่างเจ้าหน้าที่ของรัฐกับผู้ประสบภัยและประชาชนทั่วไป) ไม่ว่าเหตุการณ์ จะมขี นาด ความซบั ซอ้ นเพยี งใด อาจมคี วามจำ� เปน็ ทตี่ อ้ งมกี ารแตง่ ตงั้ เจา้ หนา้ ท ี่ ประชาสัมพนั ธ์ขนึ้ ทนั ที เพือ่ ท�ำหน้าที่ประสานงานโดยตรงกบั สื่อมวลชน ทม่ี ที ้ัง ส่ือมวลชน (ส่ือส่ิงพิมพ์ โทรทัศน์ วิทยุ) จากส่วนกลาง สื่อส่วนกลางท่ีอยู่ใน ภูมิภาค และส่ือท้องถ่ิน รวมถึงการประชาสัมพันธ์กับผู้ประสบภัย และ ประชาชนท่ีอยู่ในพื้นที่เส่ียงโดยตรง คุณสมบัติของเจ้าหน้าท่ีประชาสัมพันธ์ ที่จ�ำเปน็ คอื ประสบการณใ์ นการท�ำงานกับระบบสอื่ สารสาธารณะ การส่ือสาร ในภาวะฉกุ เฉิน การปฏบิ ัตกิ ารข่าวสาร (Information Operation) การจดั การ ระบบข้อมูลข่าวสารร่วม (Joint Information System) นอกจากสื่อมวลชน กบั สาธารณชนทเ่ี ปน็ หนา้ ทห่ี ลกั ในการใหข้ อ้ มลู ของเจา้ หนา้ ทป่ี ระชาสมั พนั ธแ์ ลว้ เจา้ หนา้ ทใ่ี นระบบบญั ชาการเหตกุ ารณท์ จี่ ดั ตงั้ ขนึ้ กเ็ ปน็ “ลกู คา้ ” ของเจา้ หนา้ ที่ ประชาสัมพันธ์ ที่จะต้องส่ือสารข้อมูล ที่ถูกต้องเหมาะสม ให้กับทุกคนเข้าใจ ทิศทางในการจัดการข้อมูล ข่าวสาร เพ่ือให้ทุกคนให้ข้อมูล ข่าวสาร ท่ีเป็น เสียงเดียวกนั (speaking the same voice) ระบบบญั ชาการณ์เหตุการณ์กบั การจดั การในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 49

ความรบั ผิดชอบหลัก ของเจ้าหน้าทป่ี ระชาสมั พันธ์ ไดแ้ ก่ 1) กำ� กบั ดแู ลการปฏบิ ตั ขิ อง “ศนู ยป์ ระสานขอ้ มลู ขา่ วสารรว่ ม” (Joint Information Center : JIC) 2) รวบรวมและแจกจ่ายข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ โดยผ่าน การอนุมัติของผู้บัญชาการเหตุการณ์ เช่น จ�ำนวนเจ้าหน้าท่ี ทรัพยากรที่ใช้ใน การปฏิบตั ิงาน ข้อมลู พน้ื ทปี่ ระสบภัย ฯลฯ 3) ชว่ ยเหลอื สนบั สนนุ ผ้บู ญั ชาการเหตุการณ์ ในประเดน็ ท่เี ก่ยี วข้อง กบั การส่อื สารสาธารณะ 4) ด�ำเนนิ กิจการทเ่ี กี่ยวกบั สอ่ื สารมวลชน - จดั เตรียมสถานที่ ก�ำหนดการและเอกสารการแถลงข่าว - ประเด็นการให้สัมภาษณ์ ตอบข้อซักถาม (อาจท�ำหน้าท่ีโฆษก อีกหนา้ ทห่ี น่ึง) - การพาสอื่ มวลชนเขา้ พื้นทเ่ี กิดเหตุ โดยไม่ขดั ขวางการปฏิบตั ิงาน ของเจา้ หนา้ ที่เผชญิ เหตุ 5) เข้ารว่ มประชมุ เจา้ หนา้ ที่ และการประชุมวางแผน เพ่ือแลกเปลี่ยน ขอ้ มูลท่เี กยี่ วกบั เหตุการณ์ 6) แจกจ่าย แลกเปลี่ยนข้อมูลการขา่ วกบั เจ้าหน้าที่ ระบบข้อมูลข่าวสารรว่ ม (Joint Information System) เป็นระบบที่ช่วยรวบรวมบูรณาการ ประสานข้อมูลข่าวสารให้เกิดความ ถูกตอ้ ง รวดเร็ว ต่อเนอื่ ง และสามารถเข้าถึงได้ ส�ำหรับส่วนราชการ หนว่ ยงาน องค์กรต่าง ๆ ท่ีต้องการข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ รวมถึง กระบวนการวางแผน ระเบียบปฏิบัติ โครงสร้าง เพื่อสนับสนุนข้อมูลให้กับ สาธารณชนทว่ั ไป ผปู้ ระสบภยั สว่ นราชการ ผบู้ รหิ ารทง้ั ฝา่ ยการเมอื งและประจำ� ผนู้ ำ� ชมุ ชน สอื่ มวลชน องคก์ รสาธารณกศุ ล เอกชนทง้ั ในประเทศและตา่ งประเทศ กลมุ่ มวลชน อาสาสมคั ร 50 โครงสร้างองค์กร หนา้ ที่ และความรบั ผดิ ชอบ

ศนู ย์ขอ้ มลู ขา่ วสารรว่ ม (Joint Information Center) เพื่อเป็นศูนย์รวมข้อมูลข่าวสารที่ได้รับการกลั่นกรองและรับรอง และ ใช้เป็นศูนย์กลางในการประสาน ยืนยัน แจกจ่ายข้อมูลข่าวสาร โดยเฉพาะใน ชว่ งเริม่ ตน้ ของเหตุการณ์ที่มคี วามว่นุ วายสบั สน ขดั แยง้ ของขอ้ มูล มกั จะเกิดข้นึ เสมอ น�ำไปสู่การปล่อยข่าวลือ ที่ไม่ตรงกับข้อเท็จจริง ผู้บัญชาการเหตุการณ ์ พงึ ระลกึ เสมอวา่ ในเหตกุ ารณฉ์ กุ เฉนิ การควบคมุ และชแ้ี จงขอ้ มลู ขา่ วสารทถ่ี กู ตอ้ ง ทันท่วงที เหมาะสมกับเวลาและเป็นข้อมูลที่ต้องแยกแยะว่ากลุ่มบุคคลใด ควรเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกระดับใด จะเป็นสิ่งส�ำคัญท่ีช่วยให้การจัดการเหตุการณ์ เปน็ ไปอยา่ งราบรน่ื ดงั นนั้ การแตง่ ตง้ั เจา้ หนา้ ทป่ี ระชาสมั พนั ธ์ ตงั้ แตช่ ว่ งเรมิ่ ตน้ ของเหตุการณ์ จึงมีความส�ำคัญต่อผลส�ำเร็จในภาพรวมของเหตุการณ์เสมอ เพราะถงึ แมก้ ารจดั การเหตกุ ารณจ์ ะเปน็ ไปอยา่ งเรยี บรอ้ ยเพยี งใด หากสาธารณชน ทั่วไปไม่ได้รับทราบข้อมูลที่ถูกต้องจะเกิดความสับสนและขาดการสนับสนุน การปฏิบตั ติ า่ ง ๆ เสมอ ศูนยข์ อ้ มูลขา่ วสารรว่ มสามารถจดั ตัง้ ข้นึ ได้ในทุกระดับ ของการจดั การ แตศ่ นู ยฯ์ ทมี่ คี วามสำ� คญั ทสี่ ดุ คอื ศนู ยฯ์ ทจ่ี ดั ตง้ั ขนึ้ ณ ทเี่ กดิ เหตุ เนอ่ื งจาก เปน็ ศนู ยฯ์ ทอี่ ยใู่ กลช้ ดิ กบั เหตกุ ารณ์ เขา้ ถงึ ขอ้ มลู ทม่ี กี ารเปลย่ี นแปลง ตลอดเวลา จงึ เปน็ ศนู ยฯ์ ทขี่ อ้ มลู ขา่ วสารมคี วามถกู ตอ้ งและเปน็ ปจั จบุ นั มากทสี่ ดุ ระบบบัญชาการณเ์ หตกุ ารณก์ ับการจดั การในภาวะฉกุ เฉนิ ของประเทศไทย 51

เจ้าหน้าทป่ี ฏบิ ตั งิ าน (General Staff) ประกอบด้วย ส่วนปฏิบัติการ ส่วนอ�ำนวยการ และส่วนสนับสนุน มีหัวหน้าส่วน ซ่ึงอาจมีรองหัวหน้าส่วนหน่ึงคนหรือมากกว่าได้ในเหตุการณ์ ขนาดใหญ่ พื้นที่เกิดเหตุกว้างขวาง มีจ�ำนวนเจ้าหน้าท่ีเผชิญเหตุมาก และ หากเป็นการใช้ระบบบัญชาการร่วม อาจมีการมอบหมายให้แต่ละส่วนราชการ ท่ีเข้าร่วมจัดส่งบุคลากรร่วมเป็นหัวหน้าส่วนโดยผลัดเปลี่ยนกันท�ำหน้าท่ี ผอู้ ำ� นวยการและรองผอู้ ำ� นวยการ ในแตล่ ะหว้ งเวลาปฏบิ ตั กิ าร (Operation Period) ส่วนปฏบิ ตั ิการ (Operation Section) หวั หนา้ สว่ นปฏิบตั ิ (Operation Section Chief) เป็นตำ� แหน่งที่เกิดขึ้น ต่อจากผู้บัญชาการเหตุการณ์ในทุกเหตุการณ์และเป็นต�ำแหน่งที่มีผู้อยากเป็น มากท่ีสุด แต่หากมีการแต่งตั้งหัวหน้าส่วนปฏิบัติการท่ีขาดประสบการณ ์ ขาดความรู้ท่ีเหมาะสมกับเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้น เช่น แต่งต้ังผู้ที่ไม่มีความรู้ ไม่มี ประสบการณ์เก่ียวกับการจัดการสารเคมีและวัตถุอันตราย ไปเป็นหัวหน้าส่วน ปฏิบัติการ เพ่ือจัดการกับเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับสารเคมีและวัตถุอันตราย ซึ่งจะก่อให้เกิดความสับสน และเป็นอันตรายต่อเจ้าหน้าที่เผชิญเหตุเป็นอย่าง มาก ดังน้ัน ผู้บัญชาการเหตุการณ์จำ� ต้องพิจารณาคุณสมบัติของบุคคลท่ีจะได้ รบั การแต่งต้งั ในตำ� แหนง่ น้ใี หเ้ หมาะสม แตใ่ นบางครัง้ ในชว่ งแรกของการเผชิญ เหตอุ าจไม่สามารถหาบคุ คลทีม่ ี คณุ สมบตั ิท่ีเหมาะสมไดจ้ ึงจ�ำเปน็ ต้องพจิ ารณา กำ� หนดวตั ถปุ ระสงคก์ ารปฏบิ ตั ิ กลยทุ ธแ์ ละยทุ ธวธิ ที เี่ หมาะสมกบั คณุ สมบตั ขิ อง บุคลากรท่ีมอี ยู่ เชน่ กนั หัวหน้าส่วนปฏิบัติการ นอกจากจะเป็นผู้มีความรู้ ประสบการณ์ที่ เหมาะสมกับเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึน ซ่ึงหมายถึงเป็นผู้ที่ผ่านงานภาคสนามมา พอสมควร ยังจะต้องมีภาวะผู้น�ำและเสริมสร้างความรู้ของระบบบัญชาการ เหตุการณ์มาเป็นอย่างดีสามารถมองเห็นและคาดการณ์อนาคตได้ โดยเฉพาะ 52 โครงสร้างองค์กร หน้าที่ และความรับผดิ ชอบ

47 การวางแผกนากรวาารงปแฏผนิบกัตาิทราปงฏยิบุทัตธิทวาิธงยี ใุทนธหวิธ้วีงใเนวหล้วางปเวฏลิบาปัตฏิกิบาัตรติกา่อรไตป่อไเปพรเาพะรจาะะจเปะเ็นปผ็นู้ มสี ว่ นสาคผญั มู้ ใสีนว่ กนาสร�ำรคว่ ญั มใจนัดกทารารแ่วผมนจัดเผทช�ำแิญผเนหเตผุใชนิญแเหตตล่ ใุะนหแ้วตง่ลเะวหลว้ างปเวฏลิบาปตั ฏิกิบาัตริการ ส่วนปฏสิบ่วนัตปิกฏาิบรมัติีกคาวรามมีคแวตากมตแต่ากงจตา่ งกจสาก่วสน่วงนางนาอน่ืนอื่นๆๆตรตงรทงที่จ่ีจะะจจัดัดตต้ัง้ังจจาก ระดับล่างสรุดะขด้ึันบลไป่าง(สBุดoขtึ้นtoไปm-(Buopt)toโดmย-ยuึดp)ควโดายมยจึดาคเปวา็นมขจอ�ำเงปแ็นตข่ลอะงสแถตา่ลนะสกถาารนณก์เาปรณ็น ์ หลัก การเเผปชน็ หิญลเกัหตกุเาร่ิมเผตช้นญิ จเหาตกเุ รเจมิ่ ้าตหน้ จนา้ากทเจี่เา้ ผหชนิญา้ ทเเี่หผตชญิุชเุดหแตรชุ กดุ แทร่ีเกขท้าเ่ีไขปา้ ไถปึงถทงึ ี่ทเกเี่ กิดดิ เเหหตุ สถาปนารสะถบาบปนโดารยะทบาบหโดนย้าททำ� ี่หผนู้บา้ ัญทผชี่ บู้าญักาชรากเหารตเหุกตากุราณรณ์คค์นนแแรรกก แแลละะเรเรม่ิ ิ่มกากราเผรชเผญิ ชเหิญตุ เหตุ เม่ือมเมีชอืุ่ดมเชีผดุ ชเผิญชเญิ หเตหุตเขเุ ข้าา้ มมาาใในนททเ่ี ก่ีเกดิ ิเดหเตหเุ พตมิุ่เพขน้ึ่ิมจขงึ้ึนเรม่ิ จจึงดั เกราิ่มรจคัดวบกคามุ รชคดุ วปบฏคบิ ุตมั กิชาุดร ปฏิบัติการตต่าง่างๆ ๆเป็นเปลำ�็นดลบั ากดารับบกังคาับรบบัญังคชัาบขบน้ึ ัญไปชจาาขกึ้นหไนป่วยจปาฏกบิ หัตงินา่วนย1ปหฏนิบ่วัตยิงรา่วนมกัน1 เจรขหมะา้ึนน่อืเบ่วปมจบย็นีกึงตาตรภร่วั้ง้อาปเมงกชแกเปยปฏกตผ่วาลใ็น็นันร้ังงิบนุ่มตกกทหแเภกัต้ชปาาลลผมาิก่รวง็นาุ่มรนาคอางยกคหภกวรากชิจวบกทลมาดุาบาคราาาหรปคศมุยกงคครฏุมเอทชิจอืขวิบวาเี่แ้าุดทบบัตหหกมบปงั้คงิมคาาหร่งาฏุมารุศคมืนอมะว่ิบวเดทแสมทขาหัตคบมี่ใเม้า้ังรนหิืองแ่รมหงือากกลับมคชามนาาะผวารุดรรดจดิ่วะาปขเหคะผชมมสยฏรมชืออาใรมบิือีคิญนกบยับตัแวชตาเเกางิผปหลุดวัราามิดน็ตจปะขนรสุพาชจยเผฏลกผ้นือสะาับิบลชทบมยมซ่าัติญ่ีตับงเีคเิงเปขมัวเมซวาห้นึ็น่ือจอ้อ่ืนาบตขนมาพมผนยุกีหมื้นสสาอลาลทยมลยกา่าตัา่ี่ขยบงเเัวง้นึพขมมซเมป้ืน้ึนื่อื่ัอบาเน็ทมกบขมซรี่จอ่ืขยนีห้อะำ�มึน้ าอบเลนีกปยบยจาามน็ตงึย่ราาตภตัวปงพก้องั้ามเฏื้เปนยงขาปบิ ตใ็ทนึ้กน็นตตััง้ ่ี ้ิ โครงสรโค้ารงงภสราา้ ยงภในายสใ่นวสนว่ ปนฏปิฏบบิัตตั ิกกิ าารรปประรกะอกบอดบว้ ยด(้วจยดั ต(งั้ จขัดน้ึ ตตา้ังมขค้ึนวาตมาเหมมคาวะาสมม เหมาะสมขขอองงเเหหตตุกกุ าารรณณ์)์) 1) จุดร1ะ) ดจมดุ รทะรดพั มยทารกพั รยา(กSรta(SgtinagginAgreAare)a) เป็นสถานเปท็น่ีทสี่ทถราันพทย่ีทา่ีทกรรัพทยี่มาีคกวราทมี่มี พร้อมในกคาวรามปพฏริบ้อัมตใิงนากนารปพฏักิบรัตอิงเาพน่ือพรักับรมอเอพบ่ือ ไกปไบภภมมวารฏา่ไ่อย้ิเารดิบวยใงก้รตัณตู่ใขบัิจต้กิงทวผา้ลาจา่ีไลรนมแจรจกบทมุงดบกับาาาลใรเ่รหรรงักผกรพนมิะเัพะค่าปวเะทู้จอคหีเยยทณงับฏด่ีเับหดวตกเงาบบิบรทภมกกกุิดตพกตัตจัญ่ีาากินเทาุกรั้งหงิรอราวรไชอาทณรกากต้ตาปจนัยาิจี่พปรุเทง์ุ่ดอแขจูห่ใแขณเ่ีฏยนลจกรอาจตตวิบาุดะบด์ิะก่ตงาาุกอรกัแขผรตงด้อทนาะยิเนเึ้ิอู้รงลงมรวี่พเดู่ภวไากคาณเณะทมมียาชนนนิดว่ไคยทงน่ทรท์ ดทใวเพใรรัพวี่ไน่ีเหไต้รยัพรมมกอมรับยก้เกตั่พยหอ่ติีดหบตผาาาุาย่่าอรขยล้ัตกรงแรกใู่งบจก้ึนุิตาสอกเรรตเงั�ำวรกล้คกว่าย่คตนะเณิเมนวนรรชับู่ปท้ใอวรไณผปท่นนทบปบนม็งนจู้ ฏัญี่่ี์ ี ดัผบิชกู้คาาัตวขรกิ บจอาดุงครหรุมะัวดกหมานทร้ารสปพัว่ ฏยนิบาปกัตฏริบิงเาปัตนกิน็ าผแรคู้ ลวะบอคยมุ ู่ ระบบบัญชาการณ์เหตุการณโค์กรับงกสารร้าจงดั อกงาครก์ในรภหาวนะฉา้ ุกทเี่ฉแนิ ลขะอคงวปารมะเรทับศผไทดิ ยชอบ 53

48 2) พื้นท่ี (Division) คือกา2ร) แพบื้น่งทคี่ (วDาivมisรiับonผ)ิดชอบพื้นท่ี ตามภูมิศาสตร์ (โซคนือกนา่ิงรแเปบ็น่งควาาศมัพรทับ์ทผิดี่มชักอใชบ้ ส่วนปฏบิ ตั กิ าร กันโดยทพ่ัวไนื้ ปท)่ตี าใมชภ้ตูมัวศิ อาักสษตรร์ ภ(โาซษนานองิ่ ังเกปฤ็นษค�ำศเปพั ็นท์ พน้ื ท่ี A พน้ื ท่ี B ชื่อพ้ืนที่ทก่ีมาักรใแชบ้กัน่งเโขดยตทพั่วื้นไปท)ี่คใวชร้ตจัวัดอแักบษ่งรอภยาษ่างา ชัดเจนตอางัมกสฤภษาเปพน็ ภชูมอื่ ิปพนร้ื ะทเี่ กทาศรแเบชง่ ่นเขตแพบน้ื ่งทตคี่ าวมร แม่น้า คจลดั แอบงง่ อถยนา่ งนชดั เจพน่ือตาใมหส้ผภู้เาผพชภิมูญปิ เรหะเตทุรศู้ ขอบเขตพเชื้น่ ทแ่ีรบับ่งผติดามชอแบม่นข�้ำอ งคตลนอไงดถ้งน่ายนใเนพก่ือาใหร ้ จัดแบ่งเผปู้เ็นผพชิญื้นทเหี่จตะุรมู้ขีคอวบาเมขตกพว้ืานงทมี่ราับกผิดนช้อยบ เพียงใดคขวอรงพตนิจไาดรง้ า่ณยาในจกาากรจปดั แรบิมง่าเปณน็ งพานื้นทจคี่ ะวมาคี มวสามากมวาา้ รงถมาใกนกนาอ้ รยเเขพ้ายี ถงึใงดพคื้นวรทพี่ จิสาภรณาพา ความลาบจากกปขรอิมงาพณนื้ งทานี่ จคานวาวมนสทามรพัารยถาใกนรกทารตี่ เข้อา้งถใชงึ พ้ ื้นท่ี สภาพความล�ำบากของพน้ื ท่ี จำ� น3ว)นกทลรพัุ่มยภาากรรกทิจีต่ ้อ(Gงใrชo้ up) แบ่งต3)ากมลภมุ่ าภรารกกิจจิ ท(่ีรGับroผuิดp)ชอบ ในช่วงเริ่มต้นของการเผชิญเหตุ (Initial Response)แโบดง่ ยตปามกภตาิจระกแจิ บทรี่งบัหผนดิ ้าชทอก่ี บันใตนาชมว่ งภเราม่ิ รตกน้ ิจขขอองงกแารตเ่ลผชะญิหเนห่วตยุ (เInผiชtiaิญl เหตุ เชน่ Rหesนpว่ oยnดsับe)เพโดลยงิ ปกรตถจิพะยแาบบง่ าหลนา้ รทถกี่ กนั ู้ชตพี ามเภพา่ือรกจจิัดขกอางรแกตับล่ ะแหตน่ลว่ ะยหเผนช้าญิ ทเ่ีภหตาุรเชกน่ิจ นั้น ๆ เปห็นนต่ว้นยดแับตเพ่เมล่ือิงมรีทถรพัพยยาบากาลรทร่ีมถากกู้ชพีพอเพแ่ือลจะัดมกีกาารกรับกแาหต่ลนะดหวนัต้าถทุป่ีภราะรกสิจงนค้ัน์กาๆร ปฏบิ ตั ิที่ชเปดั น็เจตน้นมแาตก่เขม้ึนอ่ื มกีทส็ ราพั มยาารกถรทจม่ีัดาโกคพรองสแรล้าะงมอกีงคาร์กกร�ำเหปน็นดรวูปตั แถุปบรบะอส่ืนงคๆ์กาไรดป้ฏกบิ าตั ริ ตั้งช่ือกลทุ่มชี่ ภัดาเรจกนิมจามกักขเ้นึรียกก็สตามามารหถนจดั้าทโคี่ รคงวสารม้างสอางมคก์ารรเถปข็นอรงูปกแลบุ่มบภอ่ืนารๆกิจไดท้ ่ีจกัาดรตตั้งงั้ ขชึ้น่ือ เช่น กลุ่มกภลุ่มาภรากริจกคิจวมาักมเรปียลกตอาดมภหัยน้ากทลี่ ุ่มควภาามรสกาิจมการาถรขจอรงากจลรุ่มภเปาร็นกติจ้ทน่ีจกัดตลั้งุ่มขภึ้นารเชก่นิจ เมสปนาอฏือ่ มบิบงาหัตจราิงมถากากไทไเเนไขดมขยลรมไ้า้ท่ไ้ไาัพุ่มดม่ดไมง้ัไปภย้ท้ทีใป่ไทาาปนั้งดรกรปง้ัพฏใพั้กนรนฏิบื้นทิจยโี้พเัิตทดบ้ัคงคาื้นิงยี่นวกัรตAาสทาอื่้ีโรินงม่วดแงี่าในมAปเลยนนคือใละหสหรใทอแ่นนBวอื่ญด่เีลหน้างหก่แภะทมมใต็จนยั ี่ขหาือBะ่จ้าะอกทไญะทสมงลปแ่เี ต่มกสุ่่ม่ีหขฏตนา็จภมอนบิ่จมะาางน่ัะตัใารไะตนปเงิรกมอสาถทนิจฏ่งสนมปุกก ิบนา ใฏเาขมนนัตอรบิ ตกจิงาัน่ทัตพารเรเนิุกหนาอื้นถอจนเนงทปขกรือ่ีไอตฏเจดเหกปพาิบ้ นเก็นส้ืัตหนอื หตาิภนทนมน้นาือี่าอไา้ รกรดทจกกลถ้่ทีาเจิุ่มเสหกี่ไขไภดาด้หานาร้มเ้ไนืนอรับปาก่อื้าภมปริจทงอฏาถสจบี่ทริบเาาขหก่ีไัตกมด้มิาจไิงาม้รารไาไน่มปัถบยดี ้ ระบบบญั ชาการเหตุการณก์ ับการจดั การในภาวะฉกุ เฉนิ ของประเทศไทย 54 โครงสรา้ งองคก์ ร หน้าที่ และความรบั ผิดชอบ

4) แผนก (Branch) ตั้งข้ึนเพ่ือจัดการช่วงการควบคุมที่เหมาะสม ส�ำหรับการควบคุม กลมุ่ ภารกิจ หรือพืน้ ท่ี สามารถควบคมุ ได้ท้ังกลมุ่ ภารกจิ และพ้นื ท่ี ในการตัง้ ช่ือ แผนกท่ีควบคุมพื้นที่ จะต้ังชื่อโดยใช้เลขโรมัน แต่หากควบคุมกลุ่มภารกิจ จะเรียกชอ่ื ตามหนา้ ที่ เช่น แผนกค้นหาและกภู้ ัย (หมายถึง มชี ดุ คน้ หาและกภู้ ยั มากกวา่ 5 ชดุ ขน้ึ ไป ในความรับผิดชอบ) 5) หนว่ ยปฏิบัตงิ าน (Single Resource) เป็นการเรียกทรัพยากรการเผชิญเหตุช้ินหนึ่ง ๆ ในภาพรวม เช่น หน่วยปฏิบัติงาน จะมีความหมายรวมถึง อุปกรณ์ และเจ้าหน้าท่ีผู้ปฏิบัติงาน ประจ�ำอุปกรณ์ชิ้นน้ัน ๆ ด้วย เช่น รถดับเพลิง 1 คัน รวมพนักงานดับเพลิง ประจ�ำรถ 4 คน ถือเปน็ 1 หนว่ ยปฏิบตั งิ าน หรือ รถกชู้ พี 1 คนั รวมเจ้าหนา้ ท่ี 2 คน เปน็ 1 หน่วยปฏบิ ัติงาน เป็นตน้ 6) ชดุ ปฏิบตั ิงาน (Strike Team) เป็นหน่วยปฏิบัติงานประเภทเดียวกัน (ท�ำหน้าท่ีภารกิจเดียวกัน) น�ำมารวมกันเป็นชุดปฏิบัติงาน ภายใต้การบังคับบัญชาของหัวหน้าชุด 1 คน เพื่อเพ่ิมศักยภาพและประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เช่น รถดับเพลิง 5 คัน รวมกนั เป็นชุดปฏบิ ัตงิ านดับเพลิง ภายใต้การบงั คับบญั ชา ของหัวหนา้ ชดุ 1 คน 7) ชุดปฏบิ ตั ิงานผสม (Task Force) เปน็ การนำ� เอาหนว่ ยหรอื ชดุ เผชญิ เหตุ ทม่ี หี ลายหนา้ ทมี่ าสนธกิ ำ� ลงั กนั เพอ่ื ใหเ้ ปน็ ชดุ ทมี่ ศี กั ยภาพในการปฏบิ ตั กิ ารเผชญิ เหตไุ ดใ้ นหลายประเภท (Kind) และหลายภารกิจ โดยมีหัวหน้าชุดปฏิบัติงานผสมเป็น ผู้ควบคุมส่ังการปฏิบัติ เช่น ชดุ ปฏบิ ัติงานผสมที่ 1 ประกอบด้วย รถดับเพลงิ 2 คัน รถต�ำรวจ 1 คนั รถพยาบาล 2 คัน และเจ้าหน้าทีอ่ าสาสมคั รอีก 1 หมู่ (12 นาย) ทัง้ น้ี รถแตล่ ะ ประเภท ชนดิ จะหมายความรวมถึงเจ้าหนา้ ท่ีผปู้ ฏิบตั ิงานประจำ� รถด้วยเสมอ ระบบบัญชาการณ์เหตกุ ารณก์ บั การจดั การในภาวะฉุกเฉินของประเทศไทย 55

ความรับผิดชอบหลกั ของหวั หน้าสว่ นปฏิบตั ิการ ได้แก่ 1) วางแผนการปฏบิ ัติทางยุทธวิธี 2) ควบคุม ก�ำกับ ดูแลการปฏิบัติทางยุทธวิธีในทุกขั้นตอน ตามแผนเผชิญเหตุ 3) ดูแลความปลอดภัยของเจ้าหน้าที่เผชญิ เหตุ 4) สอ่ื สาร และประสานงานอยา่ งใกลช้ ดิ กบั ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ์ เพ่ือให้สามารถแปลงวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติทางยุทธวิธีที่มี ประสิทธภิ าพ 5) เลอื กใช้ทรพั ยากรในการปฏิบัตงิ านท่เี หมาะสม และสามารถ เลือกทรพั ยากรทดแทนท่ปี ลอดภยั ส�ำหรับเจา้ หนา้ ที่เผชิญเหตไุ ด้ 6) พิจารณาจัดต้ังจุดระดมทรัพยากร และมอบหมายหน้าท่ีแก ่ ผู้จดั การจดุ ระดมทรพั ยากร 7) ร่วมจดั ทำ� แผนเผชิญเหตุ - จดั ทำ� แบบแผนปฏบิ ตั กิ าร ICS-215 - ร่วมกับเจ้าหน้าที่ความปลอดภัย จัดท�ำแบบวิเคราะห ์ ความเส่ยี งและแผนความปลอดภัย ICS-215A 8) รกั ษาช่วงการควบคุมทเ่ี หมาะสม ระหว่างแผนก กลมุ่ ภารกจิ และพ้ืนที่ 9) พิจารณาการจัดทรัพยากรออกเป็นชุดปฏิบัติงานผสม ชุดปฏบิ ตั ิงาน และหนว่ ยปฏิบัติงานตามความเหมาะสมของแต่ละภารกิจ 56 โครงสร้างองค์กร หนา้ ที่ และความรบั ผดิ ชอบ

ส่วนปฏิบัติการ จดุ ระดมทรัพยากร แผนก พื้นท่ี กลุ่มภารกิจ หน่วยปฏิบัตงิ าน ชุดปฏิบัติงาน ชดุ ปฏบิ ัติงานผสม โครงสร้างสว่ นปฏบิ ัติการ ส่วนอ�ำนวยการ (Planning Section) หัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ (Planning Section Chief) ถือเป็นต�ำแหน่ง ท่ีมคี วามท้าทาย และเป็นมนั สมองที่สำ� คญั ในระบบบญั ชาการเหตุการณ์ เพราะ มหี นา้ ทีส่ ำ� คัญ คอื การปรับเปลี่ยนสถานการณจ์ าก “รบั เปน็ รกุ ” ในการจดั การ เหตุการณ์ น่ันคือ ในช่วงเริ่มต้นการเผชิญเหตุ เราจะเผชิญเหตุและรับมือกับ เหตุฉุกเฉินท่ีเกิดข้ึนไปตามสถานการณ์ (Reactive) เมื่อมีทรัพยากรท่ีเพียงพอ ตอ่ การกำ� หนดวตั ถปุ ระสงค์ การปฏบิ ตั ิ เลอื กกลยทุ ธท์ เี่ หมาะสม และดำ� เนนิ การ ตามยุทธวิธีที่ก�ำหนดได้ มีความสามารถท่ีจะควบคุมสถานการณ์ และเข้าสู่ การวางแผนเผชิญเหตไุ ด้ น่นั คือ การเข้าส่ชู ว่ งเชงิ รุก (Proactive) ผ้ทู มี่ ีบทบาท ส�ำคญั คือ ส่วนอำ� นวยการ ระบบบญั ชาการณ์เหตุการณ์กับการจดั การในภาวะฉุกเฉินของประเทศไทย 57

หัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ และเจ้าหน้าที่ในส่วนอ�ำนวยการทุกคนจะต้อง มีความเข้าใจในภาพของสถานการณ์มากกว่าบุคคลอื่น ๆ นั่นคือนอกจาก จะเขา้ ใจเหตกุ ารณท์ เ่ี กดิ ขน้ึ สถานการณท์ เ่ี ปน็ อยใู่ นปจั จบุ นั แลว้ ยงั ตอ้ งวาดภาพ แนวโนม้ สถานการณใ์ นอนาคตดว้ ย โดยตอ้ งถามตวั เองตลอดเวลาวา่ “What if” หากไม่ เปน็ เชน่ นีแ้ ลว้ จะเปน็ อย่างไรเสมอ ส่วนอ�ำนวยการ เป็นกลไกในการขับเคลื่อนองคาพยพ ในองค์กรภายใต้ ระบบบญั ชาการเหตกุ ารณ์ ท�ำหนา้ ท่ปี ระสานงานภายใน ตดิ ตามความคืบหน้า จัดการประชมุ วางแผน กระตนุ้ ผลักดนั สนับสนนุ กลไกตา่ ง ๆ ให้ดำ� เนนิ ไปตาม เวลาทก่ี ำ� หนด เพอื่ ใหส้ ามารถควบคมุ สถานการณไ์ มใ่ หล้ กุ ลาม ขยายตวั ไดโ้ ดยเรว็ โครงสรา้ งภายใน สว่ นอำ� นวยการ ประกอบดว้ ยหนว่ ยสถานการณ์ (Situation Unit) หนว่ ยทรพั ยากร (Resource Unit) หนว่ ยสง่ กลบั (Demobilization Unit) และหนว่ ยเอกสาร (Document Unit) ทง้ั นพ้ี งึ ระลกึ เสมอวา่ ในระบบบญั ชาการ เหตกุ ารณห์ ากไมไ่ ดม้ กี ารจดั ตง้ั หรอื มอบหมายหนา้ ทใ่ี หก้ บั บคุ คลหรอื ตำ� แหนง่ ใด เปน็ ความรบั ผดิ ชอบของหัวหนา้ หนว่ ย หัวหนา้ ส่วน และผ้บู ญั ชาการเหตกุ ารณ์ ท่ีจะตอ้ งรับผิดชอบหน้าที่น้ัน ๆ ตามลำ� ดับ 1) หนว่ ยทรพั ยากร หนา้ ทสี่ �ำคัญของหน่วยทรัพยากร คือ การจัดระบบคน วสั ดุ อปุ กรณ์ เครื่องมอื เคร่อื งใชต้ ่าง ๆ ท่ีรวมเรียกว่า “ทรพั ยากร” การจัดการเหตฉุ ุกเฉนิ จะ มปี ระสทิ ธภิ าพไมไ่ ด้ หากไมม่ กี ารจดั การทรพั ยากรทดี่ ี อยา่ งเชน่ กรณเี หตกุ ารณ์ น้�ำท่วมฉับพลัน หรือกรณีน้�ำป่าไหลหลาก ท�ำให้เกิดโคลนถล่มทับบ้านเรือน ประชาชน เมอ่ื มเี จา้ หนา้ ทน่ี ำ� เครอ่ื งมอื เขา้ ไปสนบั สนนุ การคน้ หาในทเ่ี กดิ เหตุ ทกุ คน ทกุ หนว่ ยงานตา่ งระดมคน เครอ่ื งมอื เพอ่ื ชว่ ยกนั ตรวจคน้ พนื้ ทต่ี า่ ง ๆ อยา่ งเตม็ ที่ เม่อื เวลาผ่านไป 6 ช่วั โมง การคน้ หาต้องยุติลงเน่ืองจากเจ้าหน้าทีจ่ �ำเปน็ ต้องพกั เครือ่ งมือช�ำรดุ หรอื ตอ้ งเตมิ น้�ำมัน และปรากฏว่าไมม่ ีใครรู้จ�ำนวน คน เครือ่ งมือ ทีเ่ ขา้ เผชญิ เหตุ จงึ ไม่สามารถจัดหาอาหาร น�ำ้ ดืม่ น้ำ� มนั เช้ือเพลงิ ได้เพยี งพอ 58 โครงสร้างองค์กร หน้าท่ี และความรับผดิ ชอบ

ในชว่ งเรม่ิ ตน้ ของเหตกุ ารณ์ ภาระหนา้ ทข่ี องหนว่ ยทรพั ยากร มคี วาม ยงุ่ ยากคอ่ นขา้ งมาก เนอื่ งจากเปน็ ชว่ งทท่ี รพั ยากรถกู ระดมสง่ เขา้ ไปชว่ ยในพน้ื ที่ เกิดเหตุ หากไม่สามารถจัดระบบ การลงทะเบียนทรัพยากรที่ดี การติดตาม สถานะของทรัพยากรว่ามีจ�ำนวนเท่าใด ก�ำลังปฏิบัติงานอยู่ พร้อมรับหน้าที่ อยรู่ ะหวา่ งซอ่ มบำ� รงุ ตอ้ งการทรพั ยากรประเภท ชนดิ ขนาดใดอกี จำ� นวนเทา่ ใด ซงึ่ ขอ้ มลู เหลา่ นเ้ี ปน็ ขอ้ มลู สำ� คญั สำ� หรบั สว่ นปฏบิ ตั กิ ารใชใ้ นการวางแผนยทุ ธวธิ ี สำ� หรับสว่ นสนบั สนนุ ใชใ้ นการจดั หาอาหาร นำ้� ที่พกั ฯลฯ ส�ำหรับเจ้าหนา้ ท่ี ความปลอดภัยใช้ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงภัย นอกจากน้ีหน่วยทรัพยากร ต้องมหี น้าทรี่ ับลงเวลาการเข้าปฏบิ ตั ิงานของทรัพยากรแต่ละประเภท 2) หนว่ ยสถานการณ์ ทกุ คนตอ้ งการรวู้ า่ เกดิ อะไรขนึ้ และจะมคี ำ� ถามตามมาอกี มากมาย เชน่ เกิดข้ึนเม่ือใด อย่างไร บาดเจ็บ เสียชีวิตกี่คน เหตุการณ์ปัจจุบันเป็นอย่างไร แนวโนม้ ของสถานการณด์ ขี นึ้ หรอื เลวรา้ ยกวา่ เดมิ และอน่ื ๆ อกี มากมาย ปญั หา คอื ใครจะเปน็ ผตู้ อบคำ� ถามเหลา่ น้ี สำ� คญั กวา่ นน้ั คอื คำ� ตอบเปน็ ขอ้ มลู ทถ่ี กู ตอ้ ง เชื่อถือได้หรือไม่ นี่คือหน้าท่ีของหน่วยสถานการณ์ การมีภาพของสถานการณ์ ที่ถูกต้อง เป็นปัจจุบัน ข้อมูลเหล่าน้ีน�ำไปสู่การก�ำหนดวัตถุประสงค์การปฏิบัติ การจัดล�ำดับความส�ำคัญของสิ่งที่ต้องท�ำ การวิเคราะห์สถานการณ์ แนวโน้ม ทมี่ ปี ระสทิ ธิภาพต่อการจัดการเหตุการณ์ หน้าที่หลักของหน่วยสถานการณ์ คือ การรวบรวมข้อมูลข่าวสาร ในท่ีเกิดเหตุ และติดตามสถานการณ์อย่างต่อเน่ือง การจัดท�ำแผนที่ แผนผัง สถานการณ์ การสง่ ต่อขอ้ มูลท่ถี ูกต้อง เป็นปจั จบุ ัน ใหก้ บั ผทู้ ่มี ีความจ�ำเปน็ ตอ้ ง รับรู้ขอ้ มลู เหลา่ นั้น ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณ์กับการจัดการในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 59

3) หน่วยสง่ กลบั การใช้ทรัพยากรทุกชนิด/ประเภทมีค่าใช้จ่ายเสมอ การมีทรัพยากร จำ� นวนมากเปน็ สงิ่ ทดี่ ี แตห่ ากมแี ลว้ ไมไ่ ดใ้ ช้ หรอื มมี ากเกนิ ความจำ� เปน็ กเ็ ปน็ การ สูญเสียค่าใช้จ่ายค่อนข้างมาก เพราะรถดับเพลิง 1 คัน ยังรวมถึงพนักงาน ดบั เพลงิ อกี อย่างนอ้ ย 4 คน ท่ีตอ้ งการ น�้ำ อาหาร ทพี่ กั สุขา ฯลฯ การพิจารณา ส่งกลับทรัพยากรที่ไม่ต้องการใช้อีกต่อไป หรือที่มีมากเกินความจ�ำเป็น จงึ เปน็ การจัดการเหตุการณท์ ี่มีประสิทธิภาพ แตก่ ารส่งกลับทรพั ยากรเหล่านั้น จะมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเม่ือมีการส่งกลับอย่างเป็นระเบียบ มีขั้นตอนปฏิบัติ ท่ีปลอดภัย หน่วยส่งกลับอาจไม่ได้ถูกจัดต้ังข้ึนในช่วงเร่ิมต้นของเหตุการณ์ แต่การเตรียมการตั้งแต่ในช่วงเร่ิมต้นเป็นสิ่งที่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ หัวหน้า ส่วนอ�ำนวยการควรพิจารณา สิ่งบอกเหตุว่าเม่ือใดควรพิจารณาการส่งกลับ ได้แก่ เม่ือไม่มกี ารขอสนบั สนุนทรัพยากรประเภทนัน้ ๆ เข้ามาใหม่ เมื่อควบคมุ สถานการณ์ได้ เมื่อมีทรัพยากรท่ีไม่ได้รับมอบภารกิจอยู่ในจุดระดมทรัพยากร ตดิ ต่อกันหลายห้วงเวลาปฏบิ ตั กิ าร เป็นตน้ 4) หนว่ ยเอกสาร การจดั เกบ็ เอกสารทด่ี ี เปน็ ระบบ จะกลบั มามคี วามสำ� คญั เมอื่ เหตกุ ารณ์ สนิ้ สดุ ในระหวา่ งการจดั การเหตกุ ารณ์ หลายคนไมใ่ หค้ วามสำ� คญั กบั การจดั เกบ็ เอกสาร ตอ่ เมอื่ เหตกุ ารณส์ น้ิ สดุ และมหี นว่ ยงานเขา้ มาตรวจสอบการปฏบิ ตั งิ าน การใชจ้ ่ายงบประมาณ คำ� สั่ง ประกาศตา่ ง ๆ โดยเฉพาะเมอ่ื มกี ารบาดเจ็บ หรือ ร้องเรียน เอกสารเหล่านั้นจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานใช้เป็นหลักฐานส�ำคัญในการ อา้ งองิ จงอยา่ ลมื วา่ ในเหตกุ ารณฉ์ กุ เฉนิ สามารถใชก้ ารสงั่ การทางวาจาได้ แตใ่ หม้ ี การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรทันทีท่ีสามารถกระท�ำได้ เคร่ืองมือที่จะช่วย คือแบบฟอร์มตา่ ง ๆ ในระบบบญั ชาการเหตกุ ารณ ์ การพิจารณาจัดต้ังหน่วยเอกสาร มักเกิดขึ้นในเหตุการณ์ขนาดใหญ ่ แตต่ อ้ งไมล่ มื วา่ หนา้ ทใี่ นการจดั เกบ็ เอกสารตอ้ งมผี รู้ บั ผดิ ชอบสำ� หรบั ทกุ เหตกุ ารณ์ 60 โครงสรา้ งองค์กร หนา้ ท่ี และความรบั ผดิ ชอบ

ความรับผดิ ชอบหลกั ของหวั หนา้ ส่วนอ�ำนวยการได้แก่ 55 1) สนับสนุนข้อมูลท่ีถูกต้องและเป็นปัจจุบัน เก่ียวกับสถานการณ ์ ใทหี่เใกเเ้ กหปดิ ดิ้เน็ ขปขไนึ้น็นึ้ปไตแปแคานนตมว324วาวาร)โ))ม321โมนะนรจร)))รรย้มบัม้าะัดจสรบัะยทผยทับัดทนผเงดะิีจ่่จีทผวับ�ำิดาเชะะลิแดาวสนชอเเแาชผลนปปอพบผอนาุนบท็น็นยตนบทขทหใกี่ใาดิทตนนี่้อกกี่�ำลตแิดี่ชชมหราักแาผตว่หณ่วูลมนผานงขงทนทนมดต์อผตอดี่ถกผทุ่อางังอ่ ูกขังกุกไผไแปตนั้ขาปู้อแส้อศตั้นาสดงนทอตดแงนวอ่อีงสลยสนใานถะกถจใเนากาาสปนรกรน่ง็นะสกรผกปบะ่วาลาบนัจวรรกนวณจอณรนุกบาะ์ป์ปกนาันทจััจราวบจจรวเยวกาบุุบตกาง่ียนั่อันาแงวรแเผหกไผนดับตนแ้(สกุ Pก(ถาPl่aราlanณนnnก์niาninรggณPP์ท))่ี 5)4จ) ัดราเตยรงายี นมพแยลาะกดร�ำณเนอ์ ินากกาาศรปทร่ีอะาชจสมุ ่งวผาลงแกผระนทแบลตะ่อกเหารตปกุ ราระณชมุ ์ อ่ืน ๆ 6)5ร) วจบดั รเตวรมยี แมบแลบะฟดอารเนม์ นิตก่างารๆปรเพะช่อื มุ ปวราะงกแอผบนเปแลน็ ะแกผานรเปผรชะญิ ชเุมหอตื่นุ ๆ 7)6ต) ดิรวตบารมวมแลแะบรบาฟยงอารนม์ สตถ่าางนๆะขเพออื่ งปทระพั กยอาบกเรป็นแผนเผชญิ เหตุ 8)7จ) ัดตเิดกตบ็ าเมอกแสลาะรชายนงิดาทนเี่สกถ่ียาวนขะอ้ ขงอกงบั ทเรหพั ตยกุ าากรรณ์ เหเตหุกตาุกราณร์ณ์9)89ด)) ำ�จดเัดานเเนนิกิน็บกากเอรากสรสสง่ กา่งรกลชลบั นับทดิทรทพัรเ่ีพั ยกยาี่ยากวกรขรทอ้ ทไี่งมไ่ีกมไ่บั ด่ไดเใ้หช้ใตช้ โุ้กดโาดยรยอณอน์นมุ มุ ตั ตั ขิ ขิ อองงผผบู้ ู้บญั ัญชชาากกาารร สว่ นอานวยการ หน่วยสถานการณ์ หน่วยทรพั ยากร หน่วยเอกสาร หน่วยสง่ กลบั โครโงคสรรงส้ารงา้สงว่ สนว่ นออำ� านนววยยกกาารร โครงสรา้ งองค์กร หน้าท่ี และความรบั ผดิ ชอบ ระบบบญั ชาการณ์เหตุการณก์ ับการจดั การในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 61

ส่วนสนับสนุน (Logistics Section) “กองทัพเดินด้วยท้อง” คือค�ำอธิบายความส�ำคัญของส่วนสนับสนุน ทช่ี ดั เจนทส่ี ดุ ไมว่ า่ จะเปน็ เหตกุ ารณข์ นาดเลก็ เชน่ รถจกั รยานยนตช์ นเสาไฟฟา้ หรือเหตุการณ์ขนาดใหญ่อย่างเช่น มหาอุทกภัย พ.ศ. 2554 การเผชิญเหต ุ ในทุกเหตุการณ์ต้องได้รับการสนับสนุน ส่วนสนับสนุนจึงเปรียบเสมือน กระดูกสันหลังในระบบบัญชาการเหตุการณ์ ส่วนปฏิบัติการอาจเป็นพระเอก ในการเผชญิ เหตุ แตค่ งเปน็ พระเอกไดไ้ มเ่ กนิ 6 ชว่ั โมง ถา้ ปราศจากการสนบั สนนุ ที่ดี การเผชิญเหตุทั้งหมดก็ต้องหยุดชะงัก ถึงแม้จะท�ำงานอยู่ด้านหลังหน่วย ตา่ ง ๆ แตเ่ ม่อื ใดที่การสนับสนุนมีปัญหา ทกุ คนจะรับรไู้ ด้ในทนั ที เชน่ การขาด การสนบั สนุนอาหารม้ือใดมื้อหนึ่ง หัวหน้าส่วนสนับสนุน (Logistics Section Chief) จะปฏิบัติงาน ใกล้ชิดกับผู้บัญชาการเหตุการณ์ เพื่อจัดหาส่ิงสนับสนุนในการปฏิบัติงาน โดยอาจมีรองหัวหน้าส่วนมากกว่าหนึ่งคนได้ ข้ึนกับการจัดโครงสร้างของ ส่วนสนบั สนุน เหตุการณ์ท่ีต้องมีการจัดตั้งส่วนสนับสนุน จะข้ึนอยู่กับองค์ประกอบ 2 ประการ คือ ขนาดและระยะเวลาของเหตุการณ์ ในเหตุการณ์ขนาดเล็ก ทผ่ี บู้ ญั ชาการเหตกุ ารณส์ ามารถจดั การ ควบคมุ สถานการณไ์ ดใ้ นระยะเวลาไมเ่ กนิ 4-6 ช่ัวโมง มักไม่มีความจ�ำเป็นต้องจัดตั้งหน่วยสนับสนุน เพราะทรัพยากร ส่วนใหญ่มีระยะ เวลาการปฏิบัติในห้วงระยะเวลาดังกล่าว หรือผู้บัญชาการ เหตุการณ์อาจท�ำหน้าท่ี ภารกิจ การสนับสนุนโดยไม่จ�ำเป็นต้องจัดตั้งก่อน หัวหน้าส่วนสนับสนุนต้องเตรียมความพร้อมด้านข้อมูลทรัพยากร (ที่ใช้การได้) ในพ้ืนที่และในบริเวณขา้ งเคยี ง เชน่ อ�ำเภอ หรือ จังหวัดใกลเ้ คียง โครงสรา้ งภายในสว่ นสนบั สนนุ ระบบบญั ชาการเหตกุ ารณใ์ นตา่ งประเทศ จะแบ่งโครงสร้างออกเป็น 4 ส่วน แต่ส�ำหรับระบบบัญชาการเหตุการณ์ของ ประเทศไทย จะจัดแบ่งโครงสร้าง ออกเป็น 3 ส่วน เน่ืองจากระเบียบปฏิบัติ 62 โครงสรา้ งองค์กร หนา้ ท่ี และความรบั ผิดชอบ

57 รสดสดรว่ว้าว่ว้ามนนมนนเเสกกสออนาานาารรสับสับเเ่วว่สงงสนนินินนนบบนุนุ บบรรญััหิญดดิหงัังาชาชนนรรแีีแแ้ีแ้ีลลลละะะะพพกกัสาัสาดรรดเุ เงุขงขนิ อินอมงมงาปาปอรอยระยภู่ะเู่ทภเาทศายยศใไตทใไตส้ทย้วส่ยแน่วตแสนกนตสตบักนา่ ตสับงน่าสจงนุานจกุนแาปบกรแง่ปะบโรคเ่งทะรโศเงคทสอรศรน่ืงา้สองๆร่ืนภ้าาจงๆยงึภใไาจนดยึง้ ไในด้ โคโรคงรสงรสา้ รง้าสงส่ว่วนนสสนนบั ับสสนนนุ นุ หหจโตแดานนผ้อเยน้า่วงปไทจยก็นมดัผี่ ่มตโแตสู้บดกีอ้ผ1ผั้ง่วัญยาง.ู้นนบแรจไชแตกัมญจผดัาผ่าม่ัดนตกชสนงตกีก้งัา่วากั้งารบๆนกแแสรเรหาตผผจนกิใรต่นนาัดนบัาเงุกตกกบรสหาง้ับาๆนหหตรแงรุนณรุรกผกใิกอืือนราน์า(สสณSรบเรกป่ว่วuณาีหนนห็นหpง์ากสรผกรpเกือ็ไนู้ปพือรoมดสับณส็ิจนr้ีคtว่เส่วาผีหวชนรนนBาู้น่พาณสrุนกมกaิจนจ็ไาจมnแดาคับดั�ำีคตcร้เวตสเปh่อวณาช้งัน็นา)ยมห่นานุมา่อเนคหงจาจ่วแใวมจาัดยดตาาเจเตอ่ปมะสัด้ังย็สนบเตหห่ามอีย้ังนงหใมงาใน่วจดนาขยกจะ่วึ้นเาัดยสสโรขดตมบจ้ึนย้ังัดใียหไนทตงมน�ำกั้ง่จขหห่วาำ�ึ้นนยนรเปโ้าขจ่วดท็นย้ึนัดย่ีทตไมั้าง่ 1.ตแาผมนหกลสันกับกสารนชนุ ่ว(งSกuาpรpคoวrบt คBุมranกcาhร)จัดต้ังแผนกเพ่ือให้มีผู้ทาหน้าท่ี ควบคุม กตาากมับหดลูแักลกากราชร่วปงฏกิบาัตรงิคาวนบสคนุมับสกนาุนรจกัดารตจั้งัดแกผานรกเหเพต่ือกุ ใาหร้ณมีผ์ ู้ท�ำหน้าที่ ควบคุม ก�ำกบั ดูแล การปฏบิ ัตงิ านสนับสนนุ การจดั การเหตกุ ารณ์ โครงสรา้ งองคก์ ร หนา้ ที่ และความรับผดิ ชอบ ระบบบัญชาการณเ์ หตุการณก์ ับการจดั การในภาวะฉกุ เฉนิ ของประเทศไทย 63

1) หนว่ ยจัดหาสิ่งอุปกรณ์ (Supply Unit) มหี นา้ ที่ จดั ทำ� เอกสารการขอรบั การสนบั สนนุ ทรพั ยากรตา่ ง ๆ ตามที่ สว่ นปฏบิ ตั กิ ารต้องการ และสว่ นอำ� นวยการ (หน่วยทรัพยากร) ได้ระบุสถานที่ แหล่งท่ีมีของทรัพยากร ซ่ึงในบางครั้งหากไม่มีอาจจ�ำเป็นต้องจัดหามา โดยวิธี การเชา่ ซอ้ื หรอื จา้ ง ซึง่ หนว่ ยจัดหาสง่ิ อปุ กรณจ์ ะต้องปรกึ ษากับหน่วยการเงิน หนว่ ยจัดซอ้ื จดั จา้ งต่อไป ในการขอรับการสนบั สนนุ ทรพั ยากร จำ� เปน็ ตอ้ งระบุ ประเภทและชนดิ ของทรพั ยากรทชี่ ดั เจน รวมถงึ คาดการณเ์ วลามาถงึ (Estimate Time of Arrival : ETA) ของทรพั ยากรนนั้ ๆ ดว้ ย หนว่ ยจดั หาอปุ กรณย์ งั ทำ� หนา้ ที่ จดั เกบ็ รักษาอุปกรณ์ท่ีจำ� เป็นทั้งหมดในเหตุการณด์ ้วย 2) หนว่ ยสถานที่ (Facilities Unit) การขยายตวั ของเหตกุ ารณ์ หมายถงึ การเพม่ิ ขน้ึ ของทรพั ยากรตา่ ง ๆ เปน็ เงาตามตัว หนา้ ทข่ี องหนว่ ยสถานที่ คือการวางผัง ออกแบบ ก่อสร้าง สถาน ที่ต่าง ๆ ที่จ�ำเป็นในการสนับสนุนการจัดการ เหตุการณ์ เช่น ศูนย์บัญชาการ เหตกุ ารณ์ ฐาน แคมป์ (ท่พี ัก โรงอาหาร สว้ ม พ้นื ท่ซี ักลา้ ง ทจี่ อดรถ) สถานท่ี สรปุ สถานการณ์ รวมถงึ การจดั ใหม้ กี ารรกั ษาความปลอดภยั สถานทเี่ หลา่ นนั้ ดว้ ย 3) หน่วยสนับสนุนภาคพืน้ (Ground Support Unit) รับผิดชอบด้านการขนส่ง และการสนับสนุนภาคพื้นอื่น ๆ เช่น การซ่อมบ�ำรุงยานพาหนะ น้�ำมันเชื้อเพลิงและหล่อล่ืน การปรับปรุงเส้นทาง ปา้ ยจราจร รวมทัง้ การจัดท�ำแผนการจราจร 2. แผนกบรกิ าร (Service Branch) มีความรับผิดชอบ ด้านการสื่อสาร การแพทย์และเสบียงอาหาร การพิจารณาจัดต้ังแผนกบริการ เพื่อช่วยเหลือหัวหน้าส่วนสนับสนุน ในสถานการณ์ขนาดใหญ่ ทีห่ วั หน้าสว่ นสนับสนุนมภี ารกิจอน่ื ๆ จนไม่สามารถ ดแู ลการปฏิบตั ิงาน ดา้ นการบรกิ ารได้อยา่ งเตม็ ท่ี 64 โครงสร้างองคก์ ร หน้าท่ี และความรับผดิ ชอบ

1) หนว่ ยสอื่ สาร (Communication Unit) การสอื่ สารเปน็ สง่ิ สำ� คญั ยงิ่ ตอ่ การเผชญิ เหตฉุ กุ เฉนิ และเมอ่ื มหี ลาย หนว่ ยงานเขา้ มารว่ มในการปฏบิ ตั งิ าน ตา่ งหนว่ ยกม็ รี ะบบการสอ่ื สารของตนเอง ทำ� ใหก้ ารทำ� งานรว่ มกนั (Interoperability) เกดิ ปญั หาอปุ สรรคในดา้ นการตดิ ตอ่ สือ่ สาร ส่งผลต่อการส่ังการ ประสานงาน เป็นการลดประสทิ ธิภาพ การจดั การ ของผู้บญั ชาการเหตุการณ์ หน้าทีห่ ลกั ของหนว่ ยสอื่ สาร คอื การเชอื่ มตอ่ ระบบ สอื่ สารทมี่ อี ยขู่ องหลายหนว่ ยงานใหเ้ ปน็ ระบบรว่ มกนั เปน็ ศนู ยก์ ลางการสอ่ื สาร ระหวา่ งผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ์ กบั เจา้ หนา้ ทอ่ี ำ� นวยการ เจา้ หนา้ ทเี่ ผชญิ เหตุ และ กบั หน่วยงานในระดับจงั หวดั และสว่ นกลาง ซ่งึ จำ� เป็นต้องมีแผนการส่ือสารท่ีมี ประสทิ ธิภาพ ซึ่งในปัจจุบันคณะกรรมการกิจการกระจายเสยี ง กิจการโทรทัศน ์ และกจิ การโทรคมนาคมแหง่ ชาติ (กสทช.) ไดม้ ปี ระกาศ กสทช. เรอ่ื ง หลกั เกณฑ ์ การอนุญาตและการก�ำกับดูแลการใช้คลื่นความถี่กลางส�ำหรับการติดต่อ ประสานงานระหว่างหน่วยงานของรัฐและประชาชน ลงวันท่ี 15 มนี าคม 2554 มีวัตถุประสงค์เพ่ือใช้ในการติดต่อ ประสานงาน ปฏิบัติหน้าที่ และภารกิจ ร่วมกันในการสนับสนุนหน่วยงานของรัฐ ทั้งในภาวะปกติและกรณีที่เกิด สาธารณภยั หรอื ภาวะฉกุ เฉนิ โดยมอบหมายใหก้ รมปอ้ งกนั และบรรเทาสาธารณภยั ดแู ลการใชค้ ลน่ื ความถกี่ ลางระดบั ประเทศ ศนู ยป์ อ้ งกนั และบรรเทาสาธารณภยั เขต ดแู ลการใชค้ ลนื่ ความถก่ี ลางระดบั ภมู ภิ าค และสำ� นกั งานปอ้ งกนั และบรรเทา สาธารณภัยจังหวัด ดูแลการใช้คล่ืนความถี่กลางระดับจังหวัด และได้ก�ำหนด ย่านความถกี่ ารใชง้ าน ดังน้ี คลื่นความถี่กลางร่วมของหน่วยงานของรฐั ยา่ นความถี่ คลื่นความถี่ การใชง้ าน 4866 กโิ ลเฮริ ตซ์ ชอ่ งเรียกขานและแจง้ เหตฉุ กุ เฉนิ 4869 กโิ ลเฮิรตซ์ ช่องส่ือสาร HF / SSB 7529 กโิ ลเฮริ ตซ์ ช่องสื่อสาร ช่องส่ือสาร 7715 กโิ ลเฮิรตซ์ ระบบบัญชาการณ์เหตกุ ารณ์กับการจัดการในภาวะฉุกเฉินของประเทศไทย 65

ย่านความถ่ี คลื่นความถ่ี การใช้งาน 9916 กิโลเฮริ ตซ์ ช่องสื่อสาร VHF / FM 142.425 เมกะเฮริ ตซ์ ช่องสือ่ สาร 147.425 เมกะเฮิรตซ์ ชอ่ งสอื่ สาร 161.475 เมกะเฮริ ตซ์ ช่องเรยี กขานและแจง้ เหตุฉุกเฉนิ 166.475 เมกะเฮริ ตซ์ ช่องสื่อสาร 420.500 เมกะเฮิรตซ์ ช่องเรยี กขานและแจง้ เหตุฉุกเฉิน 425.500 เมกะเฮิรตซ์ ช่องสอ่ื สาร UHF / FM 449.025 เมกะเฮิรตซ์ ชอ่ งสอ่ื สาร ชอ่ งส่อื สาร 454.025 เมกะเฮิรตซ์ คล่ืนความถ่กี ลางรว่ มระหวา่ งหน่วยงานของรฐั และประชาชน ยา่ นความถี่ คลน่ื ความถ่ี การใช้งาน 27.155 เมกะเฮริ ตซ์ ชอ่ งเรยี กขานและแจ้งเหตุฉกุ เฉนิ HF / SSB 27.215 เมกะเฮิรตซ์ ช่องเรยี กขานและแจ้งเหตุฉุกเฉนิ ช่องเรยี กขานและแจง้ เหตฉุ กุ เฉนิ VHF / FM 78.500 เมกะเฮิรตซ์ ช่องเรียกขานและแจ้งเหตฉุ กุ เฉิน 145.000 เมกะเฮริ ตซ์ ชอ่ งเรียกขานและแจง้ เหตฉุ ุกเฉนิ 245.500 เมกะเฮริ ตซ์ 2) หนว่ ยแพทย์ (Medica lUnit) เปน็ หนว่ ยแพทยข์ นาดไมใ่ หญม่ าก ตง้ั ขน้ึ เพอื่ ดแู ลเจา้ หนา้ ทเี่ ผชญิ เหตุ เป็นการเฉพาะ ไม่ปะปนกับผู้ประสบภัย การเคล่ือนย้ายเจ้าหน้าที่เผชิญเหต ุ ทไ่ี ดร้ บั บาดเจบ็ และการประสานงานการสง่ ตอ่ หากมคี วามจำ� เปน็ (หนว่ ยแพทย์ ท่ีมีหน้าท่ีดูแลผู้ประสบภัยจะข้ึนการบังคับบัญชากับส่วนปฏิบัติการ) มีหน้าท่ี จัดท�ำแผนการแพทย์ ICS-206 ดูแลด้านสุขภาพกาย และจิตใจของเจ้าหน้าที่ ระหวา่ งการเผชิญเหตุ 66 โครงสร้างองคก์ ร หน้าท่ี และความรบั ผดิ ชอบ

3) หน่วยเสบียง (Food Unit) มหี นา้ ทด่ี แู ลจดั หาแจกจา่ ยอาหารนำ้� ดมื่ ทไี่ ดม้ าตรฐานและเหมาะสม กับสภาพการปฏิบัติหน้าที่ของเจ้าหน้าท่ีเผชิญเหตุ อาหารสดเป็นสิ่งท่ีทุกคน ต้องการ แต่ในบางกรณีในพ้ืนท่ีห่างไกล เช่น การค้นหาผู้ประสบภัยในป่า อาจจ�ำเป็นตอ้ งใช้อาหารสำ� เรจ็ รูป (Meal Ready to Eat : MRE) ซึ่งสามารถ เกบ็ รกั ษาและปรงุ สกุ ไดง้ า่ ย รปู แบบการจดั หาอาหารทเี่ หมาะสม จำ� นวนอาหาร และนำ�้ ทเ่ี พยี งพอตอ่ ความตอ้ งการทางรา่ งกายของเจา้ หนา้ ทเ่ี ผชญิ เหตุ การจดั สง่ แจกจา่ ยตามหว้ งเวลา ลว้ นเปน็ หน้าท่ขี องหน่วยเสบียง ขอ้ แนะน�ำท่ีส�ำคญั คือ การเลือกใช้อาหารกล่อง ควรเป็นทางเลือกสุดท้ายของหน่วยเสบียง เพราะ นอกจากจะกอ่ ให้เกิดมลภาวะ และขยะแล้ว โอกาสท่จี ะบดู และเสียมีมากท�ำให้ ผเู้ ผชญิ เหตเุ กิดอาการอาหารเป็นพษิ ขน้ึ ได้บ่อยครั้ง 3. แผนกการเงิน (Finance Branch) ประกอบด้วย หน่วยการเงินและบัญชี หน่วยจัดซื้อ จัดจ้าง และ หน่วยพัสดุ การพิจารณาจัดต้ังแผนกการเงิน ขึ้นอยู่กับการพิจารณาของ ผู้บญั ชาการเหตุการณ์ว่าการสนับสนุนทางการเงนิ มาจากแหล่งใด จำ� เปน็ ต้องม ี หน่วยการเงินในที่เกิดเหตุหรือไม่ ระยะเวลา และค่าใช้จ่ายในเหตุการณ์เป็น ตัวก�ำหนด ดังนั้น จะเห็นว่าในเหตุการณ์ขนาดเล็กและขนาดกลางมักไม่มีการ จัดตงั้ หน่วยการเงนิ ในระดบั พ้ืนที่ภาคสนาม 1) หน่วยการเงนิ และบญั ชี (Cost Unit) มีหน้าที่เก่ียวกับการรับเงิน จ่ายเงิน ตรวจเอกสารการจ่ายเงิน เบิกจ่ายเงนิ ลงบญั ชีควบคมุ การใช้จ่ายเงิน 2) หน่วยจดั ซือ้ จดั จ้าง มีหน้าท่ีในการจัดหาทรัพยากรท่ีต้องใช้ในการปฏิบัติการในการ จดั การเหตกุ ารณ์ โดยกระบวนการในการจัดซอื้ และจัดจา้ ง 3) หน่วยพัสดุ มหี นา้ ทคี่ มุ ทะเบยี นทรพั ยากร ระบบบญั ชาการณเ์ หตกุ ารณ์กับการจดั การในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 67

ความรับผดิ ชอบหลัก ของหวั หน้าส่วนสนับสนุนได้แก่ 1) ตระหนักถึงพัฒนาการของสถานการณ์และเตรียมความพร้อม ดา้ นการสนับสนุนการบรกิ ารใหท้ ันต่อการขยายตวั 2) ติดตามการปฏิบัติงานของทุกส่วน ให้เป็นไปตามเวลาที่ก�ำหนด ในวงรอบของกระบวนการวางแผน 3) จัดระบบ ประสานการขอรับการสนับสนุนทรัพยากรกับศูนย์ บญั ชาการเหตกุ ารณ์จงั หวัด หรือศนู ย์ปฏิบัติการฉุกเฉนิ ของหน่วยงานต่าง ๆ 4) ควบคมุ ดแู ล การลงทะเบยี นการตดิ ตามสถานะของทรพั ยากรตา่ ง ๆ ใหเ้ ป็นปัจจบุ ัน 5) จัดตง้ั เครอื ขา่ ยการติดตอ่ ส่ือสาร ใหค้ รอบคลุม เพียงพอตอ่ ปรมิ าณ การใชง้ าน และจัดให้มรี ะบบสำ� รองเพือ่ รองรบั สถานการณท์ ไ่ี มค่ าดหมาย 6) ควบคุม ก�ำกับ ดูแล ภารกิจ หน้าท่ี ของหน่วยต่าง ๆ ภายใต ้ สว่ นสนบั สนนุ 7) รบั ผดิ ชอบการจดั ทำ� แผนการสอื่ สาร แผนการแพทย์ แผนการจราจร แผนการสง่ กลบั เพ่ือประกอบเปน็ แผนเผชิญเหตุ 8) ตรวจสอบ ติดตาม กระบวนการส่งกลบั - การสง่ คืนอุปกรณ์ที่เบิก – จา่ ย - การบนั ทึกผลการปฏบิ ัตงิ านของทรัพยากร - จดั เตรยี มยานพาหนะ และมาตรการความปลอดภยั ในการเดนิ ทาง - การสง่ กลับ ตอ้ งได้รับอนมุ ัติจากผบู้ ญั ชาการเหตุการณ์กอ่ นเสมอ 9) รายงานยอดการเงนิ คา่ ใชจ้ า่ ย และงบประมาณคงเหลอื ตอ่ ผบู้ ญั ชาการ เหตุการณท์ ุกระยะ 68 โครงสร้างองคก์ ร หน้าที่ และความรบั ผดิ ชอบ

กระบวนการวางแผน ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณก์ บั การจัดการในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 69

ระบบบญั ชาการณเ์ หตกุ ารณ์ กบั การจัดการในภาวะฉกุ เฉินของประเทศไทย

กระบวนการวางแผน เม่ือกลา่ วถงึ ระบบบัญชาการเหตุการณ์ คนสว่ นใหญร่ ้อยละ 90 จะนึกถึง ภาพโครงสร้างของระบบบัญชาการเหตุการณ์ในทันที แต่กระบวนการที่ส�ำคัญ ในการจัดการกับเหตุฉุกเฉิน คอื กระบวนการท่ีจะปรับเปลยี่ นจาก “รับเปน็ รกุ ” หรือจาก Reactive to Proactive กระบวนการนน้ั คอื “กระบวนการวางแผน” (Planning P) ในระบบบัญชาการเหตุการณ์ผลผลิตท่ีได้จากกระบวนการนี้ คอื แผนเผชญิ เหตุทเ่ี หมาะสมกับสถานการณ์ทีเ่ กดิ ขึน้ การเผชญิ เหตุเชงิ รบั (Reactive Response) ในเหตุการณ์ฉุกเฉินทุกเหตุการณ์ เร่ิมต้นจากการเกิดเหตุที่ไม่คาดคิดขึ้น จากนน้ั เจา้ หนา้ ทเี่ ผชญิ เหตกุ จ็ ะเรง่ เขา้ สพู่ น้ื ทเ่ี กดิ เหตุ และใชค้ วามรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ของตน รวมถึง มาตรฐานข้ันตอนการปฏิบัติ (Standard Operating Procedure : SOP) เพ่ือใหค้ วามช่วยเหลือผปู้ ระสบภัยและควบคุม ไม่ให้เหตุการณ์ลุกลามขยายตัว และในเหตุการณ์ส่วนใหญ่ การปฏิบัติตาม ขั้นตอนเหล่านี้ จะสามารถช่วยเหลือผู้ประสบภัยได้ เราเรียกข้ันตอนน้ีว่า การเผชญิ เหตขุ นั้ ตน้ (Initial Response) ซง่ึ เปน็ ขนั้ ตอนการรบั มอื กบั เหตกุ ารณ์ ทีเ่ กิดขนึ้ ตามสามญั ส�ำนึก บอ่ ยครงั้ ทเี่ จ้าหนา้ ทีเ่ ดนิ ทางไปถงึ ทเ่ี กดิ เหตุ โดยไม่มี ขอ้ มลู ของสถานการณท์ เี่ พยี งพอ ภายหลงั จากประเมนิ สถานการณ์ และพจิ ารณา ทรัพยากรทีม่ ีอยู่ จงึ กำ� หนดยุทธวิธใี นการเผชญิ เหตุไปตามสถานการณ์ทีเ่ กิดขน้ึ ซง่ึ สามารถทำ� ได้ในเหตุการณ์ขนาดเลก็ ทีเ่ กดิ ขนึ้ เปน็ ประจ�ำทกุ วนั ระบบบญั ชาการณ์เหตุการณก์ บั การจดั การในภาวะฉกุ เฉินของประเทศไทย 71

การเผชิญเหตุเชิงรุก (Proactive Response) กระบวนการวางแผน ออกแบบมาเพ่ือให้การเผชิญเหตุเปล่ียนจากการ รับมือกับเหตุการณ์ไปตามสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน มาเป็นการเผชิญเหตุเชิงรุก (การวางแผน คาดการณ์ก่อนที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลง) ความท้าทายในการ เผชิญเหตุ ส�ำหรบั นกั จดั การเหตภุ าวะฉกุ เฉนิ เมือ่ ต้องอยใู่ นสถานการณ์ทขี่ นาด และความซับซ้อนของเหตุการณ์มีเกินกว่าท่ี “มาตรฐานขั้นตอนการปฏิบัติ” ไดก้ ำ� หนดเอาไว้ ในการเผชญิ เหตเุ ชงิ รกุ จ�ำนวน ประเภท ชนดิ ของ ทรพั ยากร จะถูกก�ำหนดตามวัตถุประสงค์การปฏิบัติ กลยุทธ์และยุทธวิธี เพ่ือให้เกิด ความปลอดภัยต่อการปฏิบัติ ผู้บัญชาการเหตุการณ์สามารถวัดผลความสำ� เร็จ ในการรบั มอื เหตกุ ารณไ์ ดเ้ ปน็ ขน้ั เปน็ ตอน อยา่ งเปน็ ระบบ ทำ� ใหเ้ กดิ ความตอ่ เนอ่ื ง ในการปฏิบัติงาน มีการหมุนเวียนทรัพยากรที่เข้าปฏิบัติงาน โดยการก�ำหนด ห้วงเวลาในปฏบิ ตั ิงานทเ่ี หมาะสม การเผชิญเหตเุ ชิงรับ การเผชิญเหตเุ ชงิ รุก 72 กระบวนการวางแผน

ห้วงเวลาปฏบิ ตั ิการ (Operational Period) การจะทำ� ความเข้าใจกับขั้นตอนต่าง ๆ ในกระบวนการวางแผน ต้องท�ำ ความเขา้ ใจกับหลักการแบ่งหว้ งเวลาปฏบิ ตั กิ าร ซ่งึ กค็ ือ “ระยะเวลาทีต่ ้องการ ปฏิบัติงานตามที่ต้ังเป้าหมายไว้ให้เป็นผลส�ำเร็จ” ซ่ึงอาจแบ่ง เวลาตั้งแต ่ 3-6 ช่วั โมงถงึ 24 ชว่ั โมง หรือมากกวา่ นัน้ กไ็ ด้ ขนึ้ อยู่กบั ความซบั ซอ้ น เร่งด่วน ของเหตุการณ์ แต่โดยปกติจะจัดแบ่งที่ 12-24 ช่ัวโมง ตัวอย่างเช่น เกิดเหตุ สาธารณภัยดนิ โคลนถล่มในพ้ืนท่ีเสี่ยงภยั แหง่ หน่ึง จำ� เปน็ ต้องเรง่ ท�ำการอพยพ ประชาชนในพนื้ ทเ่ี สย่ี งภยั ไปสพู่ นื้ ทปี่ ลอดภยั โดยกำ� หนดจะเรม่ิ อพยพประชาชน ออกเวลา 8.00 น. และอพยพใหเ้ สร็จภายในเวลา 15.00 น. (ห้วงเวลาปฏิบัติ การของการอพยพ คือ 7 ชัว่ โมง) เมอื่ ถึงเวลา 15.00 น. ปรากฏว่ายังไมส่ ามารถ อพยพประชาชนออกจากพ้ืนท่ีเส่ียงภัยได้หมด จึงบ่งบอกได้ว่าท�ำไม่ส�ำเร็จตาม เปา้ หมายทตี่ ้งั ไว้ ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ์ เปน็ ผตู้ ดั สนิ ใจวา่ จะกำ� หนดระยะเวลาใน “หว้ งเวลา ปฏิบัตกิ าร” เทา่ ใด ซ่ึงหากการเผชญิ เหตขุ ัน้ ต้นสามารถควบคุมเหตุการณไ์ วไ้ ด ้ กไ็ ม่มคี วามจ�ำเป็นทจ่ี ะตอ้ งกำ� หนดหว้ งเวลาปฏิบัตกิ าร แตห่ ากเหตกุ ารณน์ ้ัน ๆ จ�ำเป็นต้องใช้เวลานานกว่า 6 ชัว่ โมงขึน้ ไป ผบู้ ัญชาการเหตกุ ารณ์ต้องพจิ ารณา ก�ำหนดแนวทางการเผชิญเหตุเชิงรุก และน�ำเข้าสู่กระบวนการวางแผน ซ่ึงจะ ไมส่ ามารถท�ำไดห้ ากไม่มีการก�ำหนด “ห้วงเวลาปฏิบตั ิการ” ทีเ่ หมาะสม กระบวนการวางแผนในระบบบัญชาการเหตกุ ารณ์ (The ICS Planning P) บอ่ ยครงั้ ทผ่ี บู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ์ เรง่ รดั ใหจ้ ดั ทำ� แผนเผชญิ เหตอุ ยา่ งรวดเรว็ โดยให้เวลากับทีมเจ้าหน้าท่ีของตนน้อยมาก จึงได้มาซึ่งแผนเผชิญเหตุท ี่ ไมส่ มบรู ณ์ ไมส่ ามารถนำ� มาใชไ้ ดจ้ รงิ ในการจดั ทำ� แผนเผชญิ เหตนุ น้ั ตอ้ งใหเ้ วลา กบั ทมี วางแผนในการรวบรวมขอ้ มลู สถานการณ์ เรยี นรพู้ ฒั นาการของเหตกุ ารณ์ ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณ์กับการจัดการในภาวะฉกุ เฉนิ ของประเทศไทย 73

6จ6�ำนวนทรัพยากรที่มีอยู่และที่จะหาได้ในระยะเวลาอันสั้น จึงเป็นไปไม่ได้เลยท ่ี กเคผจวาะบู้วลรจาญัาแมดั สช0ไทาดม8ำ�กงเ่ใ.แ0ขาในผห0า้รขในเ้เหจ้ัหนนเใผตน็.ตนชกุคจอคญิาวะนวราจเาณหแมัดมรตแ์ไทสมกเุลำ�าส่เะคขแรเท้าัญผ็จรมีใในาขจนวจเอใาผนะเงงชวมกคแิลญรวผอาะาเนงหมบ1ททตสว1เ่ี่ีขุเดนา.ส0าคนิก0รขัญทา็จอรนาขใวงงน.อาไตหงปงัเวกแาวถรกผลงึPะแทนาบตเี่ 1กวจ่ 1ดินะ.เกเ0หปา0ต็นรใุวนกนาา.เงรวหแแลาผสากนด0แง8ตใ.ห่0จ0ะ้เหเนปน็ .็น เ ม่ื อ เ กใิ ดนเขหั้นตุ ฉอุ นกแเ ฉริ นก ขเึ้ นราจเ จะ้มา อหงนท้ า่ีขทาี่ อของกตเัวผ ชPิ ญเเมหื่อตุ ตเกาิดมเปหกตตฉุ ิกุ ใเนฉแนิ ตข่ลึ้นะเวจันา้ หกนาา้ รทเผอี่ ชอิญกเเผหชติญุขเ้ันหต้นุตาเปม็นปกาตริ สรปุ สถานการณ์ ปในฏแิบตัต่ลิกะาวรันตากมามรเาผตชริญฐเาหนตขุขั้นั้นตตอ้นนเปก็นากราปรฏปิบฏัติบิยัตังิกไามร่มี ICS 201 กตารมจมัดาตตรั้งฐสา่วนนขั้นหตรอือนหกานร่วปยฏใิบดัติยๆังไนมอ่มกี าจราจกัดกตาั้งร เผชญิ เหตุขนั้ ตน้ ปสฏว่ นิบัตหกิ ราือรหเผนชว่ ิญยใเหดตๆุเฉนพอาะกหจานก้ากภาราปรกฏิจบหตั นิก้าทรเี่ตผ่าชงิญๆ แจง้ เหตุ 2กสจมสเตเจหห0ะ่วลีผะถร1นตกับู้ตบงยาขุเลในุุตลกัญรฉหาับาิุสกกาพชขญยไิ้นราลาอาหงปร่จณาสะากงณาจะมุดนหต์าเกัยดข์ปผวัรนเุตทยณIเหู้บ็Cน้าPหสิาางัตSผย้ินเตคภจุกอู้รตสุกบัุดา-ากับัวุดารนบรส2อรผกณ้ีญัาณ0อณิิจดผร์1ไชกหชแู์้บเมจาไปนบอ่ัญจรปุดต็น้าบาบบนาชทยผศสมล้ีาง่ีตู้รักผรเลงกาัหบ่าุปู้ยบตาานงผตภดสาัญรผิมุเดับกถาๆชหู้บพคชาากาตังนราอใามกคุกนดณรกบีผาับาเการู้บผ์รสแบรเาเณัชญหตหณ่ัญวรญิ่ตนชต์จ์ชุIกเาะุกใCาหกหกาาตSตารรลญาจุรสณณับม ่บถ-ลไ์์ ลปา�ำนงจดตัดะับรเททกหงร�ำาขตพเัราุกอเขยาผกรอาชสณงกิญาต์รร/เวั แกหบจิPตกบุจรบสรรมลุปง เ ป ล่ี ยหนากผเ่หาตนกุ จาราณกไ์ กมจ่ าบรลเงผตาชมิ ญคาเดหแตตุ ตก่ ลาบั ม สลถุกาลนากมาขรยณา์ ย(เตชัวิงรอับอ)กไปสู่กศาักรยวภางาแพผในก(เาชริง โครงสรา้ ง รเปุกล) ยี่ โนดผยา่ มนีคจาวกากมาสรับเผสชนญิ เโหกตลตุ าาหมสลถนา้อนยกทาร่ีสณุด์ ((Cเชhิงaรoับs) ไขปึ้นสอู่กยาู่กรับวกางาแรกผานหน(เดชวิงัตรุกถุป) รโะดสยงมคี ์ วตั ถุประสงคก์ าร กคาวราปมฏสิบับัตสิมนาตโรกกลาารหกลานรร้อับยมทือ่ีสกุดับเ(หCตhุกaาoรsณ) ์ ปฏแบิ ผตั นิ ท่ี โขคน้ึ รองยสกู่รบั้างกอางรคก์กำ� หรนแดลวะตั กถาปุ รรใะชส้ปงรคะก์ โายรชปนฏ์จบิ าตั กิ สถานการณ์ แบบสรปุ แทสทสจแอตทมัรดถาันรางลา่ีมกทัคคมาตพทะอี นั์ากรแญหแยยีสกบรกล่ใูาตาาทานาบะกกหาี่รผแทรหมฟมรรกู้ลบณเ่ีาแทัีบคอากะักญบ์รี่จรวมผดิกมร์มบาะู้ชีบอเาบัีคหมสฟชราัยญวมตรจใ่วกอู่ใาชชุปอืุ�ำยนราเม้ปกาเปส์มรบทจปกบัรถเน็สันี่าเห็นะาาเรขกเทหรโนปตตุป้นัิดยเตึกุก็ก้นอสหตชเุกขาหาถงตอตนาร้อโรา้อตนุก์รจณอนณมงุณสาานูกโ์ลเ์กร�ำคปอ์อIาทคCณทนโนร็�นำค่ีัญเSรณ์แคนอกขร-ัพทรน2าิาดง์้ันยกIีผ่น0สจตCขตา1ูบ้ตรกา่อึ้Sนกอา้จ้ัญอา-ไใรง2ซนกปรงนช0ึ่งบาขาจ1อรังกณะบีกคาใซังทัะบชรค่ึงเนั้้งเบหจปับยั้นัญะต็นบังใุกชถเสชัญอาืาอ้เากชรปไไมณปสาด็นาไาส้วค์เรปรอู่า่ผนถสสสกเู้อแนปI�ำู่ถผสC่ืรนคา็ู้นอาากSไัญรนื่นตปสแแ-กฉ้อใาบผแ2บาชงค0นบบรับจ้งัญ1ณบเสดัาแผฉนสรทร์ชบุปรกไ�ำิญุดั ปบ ้ ระบบบัญชาการเหตกุ ารณก์ ับการจัดการในภาวะฉุกเฉินของประเทศไทย 74 กระบวนการวางแผน

สสถำ� หานรบักผารบู้ ณญั จ์ ชะาชกว่ ายรบเหนั ตทกุ กึ าขรอ้ณมค์ ลู นทตเ่ี กอ่ ดิไปขนึ้อใกี นทขง้ั ณยงัะถนอื นั้ ไดสว้าา่มเาปรน็ ถนแผำ� ไนปเใผชชง้ ญิ านเหไดต้อุทยนั า่ ทง6ี7 สไมรเ่ปุ เสปหสา็นตถคทุาอัญานยงใก่ากนางารไแรมณบ่ฉเ์ปบไบด็นสบั แ้ ทรแกุปาร่ งวกสกนั ขถาเอวารงลนเฉาหกบสตาับถกุรแาาณนรร์ณกทไขเ่ีด์ กออ้แดิงงกคเเหห่ป์ ตวตรันุุะกแกเาผวอรนลณบทาท์สี่ อ่เีถสปงาถค็นนา์ปขกนรอ้าทะมรก่ีณลูเกอส์ วิบด�ำตั คเทถหญั่ีเปุปตใร็ุนนะแแขสผบ้องนมบคูทล์ ี่ ในกสาถราเนผชกิญารเณหต์ ุวโัตคถรุปงสรระ้าสงงอคง์ใคน์กราใรนเผชช่วิญงเเรหิม่ ตตุ ้นโคกรางรสเผร้าชงญิ อเงหคต์กุรแใลนะชท่วงรเัพรยิ่มาตก้นรกทาี่ร มีอยเผู่ใชนญิขณเหะตนุ แนั้ ละทรัพยากรท่ีมีอยใู่ นขณะน้ัน กกรระะบบววนการรววาางงแแผผนน กระบวนการวางแผน ระบบบัญชาการณเ์ หตุการณก์ บั การจัดการในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 75

การประชุมผู้บัญชาการเหตกุ ารณร์ ว่ ม (Initial Unified Command Meeting) ในหลายครั้งที่เหตุการณ์มีการทับซ้อนของพื้นที่การปกครอง กับพ้ืนท่ี ทางกฎหมายอ่ืน เช่น เขตอุทยานแห่งชาติ หรือเขตป่าสงวนแห่งชาติ อาจม ี การบญั ชาการเหตกุ ารณร์ ว่ มกนั ระหวา่ งผมู้ อี ำ� นาจตามกฎหมาย เพื่อสนธกิ ำ� ลงั ทรพั ยากร และปอ้ งกนั การทำ� งานทข่ี ดั แยง้ หรอื ซำ�้ ซอ้ นกนั การประชมุ เพอ่ื กำ� หนด แนวทางขอบเขตการปฏบิ ตั คิ วามรบั ผิดชอบ โครงสร้าง เพอ่ื ใหเ้ ห็นภาพท่ีแตล่ ะ ฝ่ายต้องการและก�ำหนดแนวทางสายกลางท่ียอมรับได้ร่วมกัน และยังเป็น โอกาสทีด่ ีทจ่ี ะไดแ้ นะน�ำตวั และแจ้งขอบเขต อำ� นาจหนา้ ที่ ภารกิจ ขอ้ สังเกต ที่แต่ละฝ่ายได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาต้นสังกัดของตน แต่หากการ จัดการเหตุการณ์นั้นเป็นอ�ำนาจของผู้บัญชาการเหตุการณ์คนเดียว ข้ันตอนน ้ี ก็สามารถข้ามไปสู่ช่วงกระบวนการของการวางแผนขั้นต่อไปได้ การประชุมนี้ จะมเี ฉพาะผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณร์ ว่ มเทา่ นนั้ โดยปกตจิ ะใชเ้ วลาไมเ่ กนิ 15-30 นาที (ถอื เปน็ การประชุมเฉพาะบคุ คล) ประชุมกำ� หนดวตั ถุประสงคก์ ารปฏิบัติ (IC/UC Objectives Meeting) การจัดล�ำดับความส�ำคัญสงิ่ ทจ่ี ะตอ้ งทำ� น�ำมาซึ่งการกำ� หนดวัตถุประสงค์ การปฏิบัติ เพ่ือเป็นกรอบการปฏิบัติงานส�ำหรับเจ้าหน้าที่ทุกคน ในขั้นตอนน้ี ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ/์ ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณร์ ว่ ม จะทำ� การประเมนิ สถานการณ์ กำ� หนดลำ� ดบั ความสำ� คญั ทจี่ ะตอ้ งทำ� หว้ งเวลาปฏบิ ตั กิ าร ทเี่ หมาะสม และกำ� หนด วัตถุประสงค์การปฏิบัติในห้วงเวลาปฏิบัติการที่จะเร่ิมปฏิบัติงาน (อย่าลืมว่า ในขณะน้ีการเผชิญเหตุข้ันต้นก�ำลังด�ำเนินการไปอย่างต่อเน่ือง แต่การจะ ปรับเปลี่ยนจาก “รับเป็นรุก” ได้ ผู้บัญชาการเหตุการณ์ต้องถอยออกมาจาก เหตุการณ์ เพ่ือวางแผนการปฏิบัติในอนาคตให้ได้เช่นกัน) วัตถุประสงค์น ้ี 76 กระบวนการวางแผน

อาจเหมือนหรือใกล้เคียงกับแนวทางการเผชิญเหตุข้ันต้น หรือแตกต่างไป โดยสิ้นเชิงก็ได้แต่ต้องไม่ ลืมว่า “ท่านก�ำลังก�ำหนดวัตถุประสงค์การปฏิบัติ ในอนาคต มใิ ช่ปจั จบุ ัน” เหตุการณ์อาจมีการเปลี่ยนแปลงไปได้ ประสบการณ์ และข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ท่ีผู้บัญชาการเหตุการณ์มีจะเป็นสิ่งส�ำคัญ ท่ีจะช่วย ในการประเมินแนวโน้มสถานการณ์ได้ใกล้เคียงความเป็นจริงที่สุด ในการประชุมน้ีเป็นการประชุมเฉพาะบุคคล โดยมีผู้บัญชาการณ์เหตุการณ์/ ผู้บัญชาการเหตุการณ์ร่วม หัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ และอาจมีเจ้าหน้าท ่ี ความปลอดภัยเขา้ รว่ มด้วย โดยปกติจะใช้เวลาประมาณ 15-30 นาที การประชมุ เจ้าหน้าท่สี นับสนุนการบัญชาการและเจ้าหนา้ ที่ ปฏบิ ตั งิ าน (Command and General Staff Meeting : C&G Meeting) เปน็ การประชมุ ทสี่ ำ� คญั ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณ/์ ผบู้ ญั ชาการเหตกุ ารณร์ ว่ ม จะแจง้ ขอ้ ตกลงของตน วตั ถปุ ระสงคก์ ารปฏบิ ตั ิ การกำ� หนดหว้ งเวลาปฏบิ ตั กิ าร การจัดล�ำดับความส�ำคัญ ข้อจ�ำกัด และความคาดหวังของการปฏิบัติงาน การประชมุ นจ้ี ะจดั ใหม้ ขี นึ้ ทนั ทที ผ่ี บู้ ญั ชาการเหตกุ ารณก์ ำ� หนดวตั ถปุ ระสงคก์ าร ปฏิบัติเสร็จ เพื่อให้ทีมงานในต�ำแหน่งเจ้าหน้าท่ีสนับสนุนการบัญชาการและ เจา้ หนา้ ทปี่ ฏบิ ตั งิ านไดร้ บั ทราบแนวทางการปฏบิ ตั งิ านในทศิ ทางเดยี วกนั และเพอ่ื ให ้ ทุกคนได้ท�ำความเข้าใจกับวัตถุประสงค์ หากมีข้อสงสัยใด ๆ จะได้สอบถาม เพอื่ แกข้ อ้ สงสยั ตา่ ง ๆ เชน่ เจา้ หนา้ ทปี่ ระชาสมั พนั ธอ์ าจสอบถามแนวทางปฏบิ ตั ิ ในการจัดทำ� เอกสารแถลงขา่ ว หวั หน้าสว่ นสนับสนุนอาจสอบถามสถานท่ีจดั ตงั้ ฐานและแคมป์ เปน็ ตน้ ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณก์ ับการจดั การในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 77

การเตรียมการประชุมก�ำหนดยทุ ธวิธี (preparing for Tactic Meeting) ภายหลังการประชุม เจ้าหน้าที่สนับสนุนการบัญชาการและเจ้าหน้าที่ ปฏบิ ตั งิ าน (C&G Meeting) และกอ่ นการประชมุ กำ� หนดยทุ ธวธิ ี จะเปน็ ชว่ งเวลา ที่หัวหน้าส่วนปฏิบัติการ และหัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ ใช้เวลาร่วมกันจัดท�ำ ร่างทางเลือกทางกลยุทธ์ (Strategies : วิธีการในการบรรลุวัตถุประสงค์ การปฏบิ ัติ) และรา่ งยทุ ธวิธี (Tactics : จ�ำนวนอปุ กรณ์ และเจา้ หนา้ ท่ที ตี่ อ้ งใช้ เพ่ือบรรลุตามกลยุทธ์) ส�ำหรับในแต่ละวัตถุประสงค์ท่ีก�ำหนดโดยผู้บัญชาการ เหตุการณ์ ในห้วงเวลาปฏิบัติการต่อไป หัวหน้าส่วนปฏิบัติการจะจัดท�ำ ร่างเอกสารแบบการมอบหมายภารกิจและโครงสร้าง (ICS-215) เพ่ือเตรียม เสนอในท่ีประชมุ ก�ำหนดยทุ ธวธิ ีต่อไป การประชมุ ก�ำหนดยทุ ธวธิ ี (Tactics Meeting) หัวหน้าส่วนปฏิบัติการ เป็นผู้ด�ำเนินการประชุมก�ำหนดยุทธวิธี โดยมี หัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ หัวหน้าส่วนสนับสนุน หัวหน้าหน่วยทรัพยากร หัวหน้าหน่วยสถานการณ์เจ้าหน้าที่ความปลอดภัย และหัวหน้าหน่วยส่ือสาร (หากจ�ำเป็น) เข้าร่วมประชุม การประชุมน้ีเฉพาะผู้ได้รับเชิญเท่าน้ัน เพราะ ตอ้ งการใหเ้ ปน็ การประชุมท่ีสัน้ และตรงประเด็นเฉพาะผู้มีสว่ นเกย่ี วข้องจรงิ ๆ เท่าน้ัน (ไม่ควรเกิน 30 นาที) หัวหน้าส่วนปฏิบัติการจะน�ำเสนอกลยุทธ์ ยุทธวิธี แนวความคิดในการปฏิบัติ จ�ำนวนทรัพยากรที่ต้องใช้ รวมถึงประเภท ชนิด ท่ีต้องการ จากน้ันผู้เข้าร่วมประชุมจะพิจารณาแนวทางท่ีหัวหน้าส่วน ปฏิบัติการน�ำเสนอว่า ตนเองสามารถสนับสนุนตามความต้องการได้หรือไม่ เช่น หัวหน้าส่วนอ�ำนวยการร่วมกับหัวหน้าหน่วยทรัพยากรจะพิจารณาว่า ทรัพยากรที่ต้องการมีอยู่แล้ว จ�ำนวนเท่าใด จากทะเบียนสถานทรัพยากรท ่ี ลงทะเบียนไว้ และตอ้ งขอรบั การสนับสนนุ เพิม่ อกี จ�ำนวนเทา่ ใด โดยจะปรกึ ษา 78 กระบวนการวางแผน

กับหัวหน้าส่วนสนับสนุน ว่าจะสามารถจัดหามาเพ่ิมตามความต้องการ และ ในเวลาทก่ี ำ� หนดก่อนหว้ งเวลาปฏบิ ตั ิการไดท้ นั หรือไม่ หากไมไ่ ดม้ ที างเลือกอื่น หรือไม่ เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยจะศึกษารายละเอียด วิธีการ แนวทางปฏิบัติ ว่ามีความเส่ยี งมาก นอ้ ยเพยี งใด ควรใชอ้ ุปกรณป์ ้องกนั สว่ นบคุ คลชนิดใด และ กำ� หนดแนวทางปฏบิ ตั ทิ จี่ ะลดความเสย่ี งจากการเกดิ อนั ตรายตอ่ เจา้ หนา้ ทเี่ ผชญิ เหตุ หวั หนา้ หน่วยสถานการณ์ จะพจิ ารณาสภาพอากาศในหว้ งเวลาปฏิบัติการ ท่ีอาจส่งผลกระทบตอ่ การเผชญิ เหตขุ องเจ้าหน้าที่ หนา้ ทห่ี ลกั ของหวั หนา้ สว่ นปฏบิ ตั กิ าร ในการประชมุ กำ� หนดยทุ ธวธิ ี มดี งั น้ี 1) วิเคราะห์สถานการณแ์ ละความซบั ซ้อน 2) จดั ทำ� ทางเลอื กเชงิ กลยทุ ธ์ (โดยคำ� นงึ ถงึ ความปลอดภยั การควบคมุ สถานการณ์ การรักษาสภาพแวดล้อมและทรพั ย์สิน) 3) ก�ำหนดแนวทางปฏบิ ตั ิ (ยทุ ธวธิ )ี เพือ่ บรรลุตามกลยุทธ์ 4) จัดทำ� แบบ ICS-215 - แบง่ หนา้ ท่ี มอบหมายการปฏิบตั แิ ก่หน่วยรองท่เี หมาะสม (พืน้ ท่ี กล่มุ ภารกจิ จดุ ระดมทรัพยากร ชุดปฏบิ ัตกิ าร ฯลฯ) - จัดทำ� เอกสารมอบหมายงาน - ระบุทรัพยากรประเภท ชนดิ ทต่ี ้องการ ในแต่ละหน้าที่ ภารกจิ (อาจมที รพั ยากรพเิ ศษเพ่ิมเตมิ ) - ก�ำหนดตัวผู้บังคับหน่วยต่าง ๆ ใครเหมาะสมในแต่ละห้วงเวลา ปฏิบัตกิ าร 5) ก�ำหนดสถานท่ีอ�ำนวยความสะดวกต่าง ๆ เช่น จดุ ส่งเสบยี ง (Drop Point) 6) กำ� หนดแผนฉกุ เฉิน แผนสำ� รอง เพือ่ รบั สถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลง โดยไม่คาดคิด ระบบบัญชาการณเ์ หตกุ ารณ์กับการจดั การในภาวะฉกุ เฉินของประเทศไทย 79

ประเดน็ การประชมุ กำ� หนดยทุ ธวธิ ี ในความรบั ผดิ ชอบของตำ� แหนง่ ตา่ ง ๆ ต�ำแหนง่ ประเดน็ หวั หน้าสว่ นปฏบิ ตั กิ าร แจ้งยุทธวิธี การจัดโครงสรา้ ง หัวหนา้ ส่วนอำ� นวยการ และจ�ำนวนทรพั ยากรท่ตี อ้ งการ หัวหน้าหนว่ ยทรัพยากร สถานการณป์ จั จุบนั และการพยากรณอ์ ากาศ หวั หน้าสว่ นสนบั สนนุ สถานะของทรัพยากรทนี่ �ำมาใช้ไดใ้ นหว้ งเวลา ปฏิบตั ิการหนา้ เจา้ หน้าที่ความปลอดภยั ความสามารถในการจัดหา และระยะเวลา ในการเดินทางมาถึงของทรัพยากร ระบบการสื่อสาร การสนับสนนุ เสบียง ความเสย่ี งภยั การลดอนั ตราย อปุ กรณป์ อ้ งกนั ท่ีเหมาะสม การเตรยี มการประชมุ วางแผน (Preparing for the Planning Meeting) ในระหว่างการประชุมเตรียมการในข้ันตอนต่าง ๆ ต้ังแต่การก�ำหนด วัตถุประสงค์ของผู้บัญชาการเหตุการณ์ การประชุมเจ้าหน้าที่สนับสนุนการ บญั ชาการและเจา้ หนา้ ทป่ี ฏบิ ตั งิ าน (C&G Meeting) การประชมุ กำ� หนดยทุ ธวธิ ี (Tactics Meeting) หวั หน้าส่วน หวั หน้าหน่วย เจา้ หน้าที่อน่ื ๆ ในทีมจัดการ เหตกุ ารณจ์ ะออกไปรวบรวมขอ้ มลู ขา่ วสารในพนื้ ทเ่ี กดิ เหตใุ นสว่ นทตี่ นรบั ผดิ ชอบ เชน่ ขอ้ มลู สอื่ มวลชน เคร่ืองมอื กระจายเสียง สถานวี ทิ ยใุ นพ้นื ท่ี สถานท่สี �ำหรบั 80 กระบวนการวางแผน

จดั ตงั้ ศนู ยข์ อ้ มลู ขา่ วสารรว่ ม สำ� หรบั เจา้ หนา้ ทป่ี ระชาสมั พนั ธ์ เพอื่ สรา้ งเครอื ขา่ ย การประสานงาน การตดิ ตอ่ รจู้ กั บคุ คล เจา้ หนา้ ทท่ี จี่ ะชว่ ยสนบั สนนุ การปฏบิ ตั งิ าน ใหไ้ ดข้ อ้ มลู ทต่ี รงกบั ความเปน็ จรงิ ในพน้ื ทม่ี ากทส่ี ดุ สงิ่ เหลา่ นเี้ กดิ ขน้ึ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง และเปน็ ความรบั ผดิ ชอบของทกุ คนรว่ มกนั ในทมี จดั การเหตกุ ารณท์ จี่ ะนำ� ขอ้ มลู ท่ีไดม้ าแลกเปล่ยี นกันเพื่อสนบั สนนุ การจัดการเหตุการณ์ในภาพรวม การประชมุ วางแผน (Planning Meeting) การประชุมวางแผนถือเป็นข้ันตอนท่ีส�ำคัญที่สุดในกระบวนการวางแผน ผลลัพธ์ท่ีได้จากการประชุมนี้ คือ การยอมรับและสนับสนุนการปฏิบัติตาม และเผชญิ เหตุจากเจ้าหน้าทีท่ กุ คน ในการจดั ทำ� แผนเผชิญเหตสุ �ำหรับหว้ งเวลา ปฏิบัติการต่อไปทุกคนในทีมจัดการเหตุการณ์ ต้ังแต่เจ้าหน้าที่สนับสนุนการ บัญชาการและเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน จะเข้าร่วมในการประชุมวางแผน และ อาจมีบุคคลอ่ืนที่เกี่ยวข้องเข้าร่วมประชุมด้วย เช่น ผู้แทนหน่วยงาน องค์กร ท่ีให้การสนับสนุนการจัดการเหตุการณ์ด้วยก็ได้ อยู่ในดุลพินิจของผู้บัญชาการ เหตุการณ์ (ห้ามส่ือมวลชนเข้าร่วมประชุม เนื่องจากการวางแผนบางข้ันตอน อาจมีผลกระทบต่อบคุ คลบางกลุม่ ซง่ึ ไมค่ วรเปดิ เผยต่อสาธารณะโดยเด็ดขาด) ธรรมชาติท่ีแท้จริงของเหตุฉุกเฉิน คือ การเปล่ียนแปลงของสถานการณ ์ ท่ีเกิดขึ้นตลอดเวลา ซึ่งส่งผลต่อการก�ำหนดวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และยุทธวิธ ี การเผชิญเหตุ จงึ จ�ำเปน็ ต้องมีการตดิ ตาม ขอ้ มูลความเปลย่ี นแปลงตลอดเวลา ในการประชุมย่อยที่ผ่านมา จึงจะมีเฉพาะผู้เกี่ยวข้องท่ีร่วมประชุมเท่านั้น จนกระทง่ั การประชมุ วางแผนทหี่ วั หนา้ สว่ น หวั หนา้ แผนก หวั หนา้ หนว่ ย (ยกเวน้ หน่วยในสว่ นปฏิบตั ิการ) ทุกคนจะเขา้ ร่วมประชุมเพือ่ รับฟังแนวทางการปฏบิ ัต ิ และพิจารณาทางเลือกในการปฏิบัติที่ทุกคนสามารถให้การสนับสนุนได้ อย่าลมื ว่าการประชุมตอ้ งส้ัน ตรงประเด็น และกระชบั ไม่ควรเกนิ 30 นาที ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณ์กับการจัดการในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 81

ลำ� ดบั และประเดน็ การประชุมวางแผน ตำ� แหน่ง ประเดน็ หัวหนา้ ส่วนอ�ำนวยการ สรปุ สถานการณ์ปจั จุบัน และสถานะ ทรพั ยากรที่กำ� ลงั ปฏิบตั ิงานอยู่ ผู้บญั ชาการเหตุการณ์ แจง้ วตั ถุประสงคก์ ารปฏิบตั ิ หวั หน้าสว่ นปฏิบตั กิ าร แจง้ ยุทธวิธี และแนวความคิดในการ ปฏบิ ตั กิ ารมอบหมายภารกจิ เจ้าหนา้ ที่ความปลอดภยั มาตรการความปลอดภยั และการลดความเสยี่ ง หวั หน้าสว่ นปฏบิ ัตกิ าร ประเภท ชนดิ จ�ำนวน ทรัพยากรทีต่ อ้ งการ หวั หน้าสว่ นอ�ำนวยการ แจง้ สถานท่รี ายงานตวั และแนวทางปฏิบัติ หวั หนา้ สว่ นสนับสนนุ แจง้ ขน้ั ตอน สถานที่การสนับสนุนตา่ ง ๆ การสื่อสาร การแพทย์ ทรพั ยากรท่ีสามารถ ผบู้ ญั ชาการเหตุการณ์ จดั หาหรอื ต้องใชท้ ดแทน สรปุ การประชมุ และอนุมตั ิองค์ประกอบ หวั หนา้ สว่ นอ�ำนวยการ การจัดทำ� แผนเผชิญเหตุ นดั หมายเวลาส่งแบบฟอรม์ ICS เพอ่ื ประกอบเปน็ แผนเผชญิ เหตุ การจัดทำ� และอนุมัตแิ ผนเผชญิ เหตุ เม่ือได้มีการอนุมัติหลักการและก�ำหนดองค์ประกอบของแผนเผชิญเหตุ จากการประชมุ วางแผนแลว้ ขนั้ ตอนตอ่ ไปในกระบวนการวางแผนคอื การจดั ทำ� แบบฟอร์ม ICS ต่าง ๆ ตามความรับผิดชอบของแต่ละต�ำแหน่ง แล้วรวบรวม 82 กระบวนการวางแผน

ส่งให้หัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ น�ำเสนอผู้บัญชาการเหตุการณ์อนุมัติใช้เป็นแผน เผชิญเหตุ ในห้วงเวลาปฏิบัตกิ ารในรอบต่อไป แผนเผชิญเหตุ (Incident Action Plan) แทท้ ่จี ริงแล้ว แผนเผชญิ เหตุในระบบบัญชาการเหตกุ ารณ์ คอื การนำ� เอา แบบฟอร์ม ICS ต่าง ๆ ในความรับผิดชอบของส่วน หน่วย มาประกอบกัน เพื่อเป็นข้อมูลในการปฏิบัติภารกิจของชุดปฏิบัติการในภาคสนามที่ส�ำคัญและ จ�ำเป็น ขั้นตอนการจัดท�ำแผนเผชิญเหตุ เริ่มต้นจากผู้บัญชาการเหตุการณ์ คนแรกของเหตกุ ารณ์ ทไ่ี ดจ้ ัดทำ� เอกสาร แบบสรุปสถานการณ์ (ICS-201) และ เมอื่ ตอ่ มาพจิ ารณาเหน็ วา่ เหตกุ ารณท์ เี่ กดิ ขน้ึ จำ� เปน็ ตอ้ งมรี ะยะเวลาและจำ� นวน ทรัพยากรในการจัดการมากกว่าเหตุการณ์ปกติ จึงมีการจัดตั้งส่วนต่าง ๆ โดย เฉพาะส่วนอ�ำนวยการ ข้อมูลพ้ืนฐานแรกก็คือข้อมูลที่อยู่ในแบบ ICS–201 ซึ่งสามารถใช้ในการอ้างอิงเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึนในช่วงแรกได้เป็นอย่างดี ซึ่ง ผูบ้ ญั ชาการเหตกุ ารณ์สามารถน�ำขอ้ มลู ดังกล่าวมาเปน็ ประโยชนใ์ นการก�ำหนด ใวนัต7เถ8วุปลารตะอ่สมงคา์กแาบรบปฟฏอิบรัตม์ ิไIดC้Sแหลละกั ถๆูกนท�ำส่ี มำ� าคเญั ปแ็นลกะรจอะบขใานดกไมาไร่ ดจใ้ัดนทท�ำกุ แแผผนนเเผผชชิญญิ เเหหตตุ ุ ไดแ้ ก่ การปววฏกัตตั บิำถถรปุัตุปปริรฏIะCะบิสสSงตั งคิ–ค์ ์ 202 โโคครรงงสสรรา้ำ้ งง หหนน้ำ้าทท่ี ่ี มมออบหมำายหนนำ้ า้ ทที่ ่ี ปก จัดท�ำIโCดSย–หัว2ห02นา้ ส่วน IICCSS – 203 IหCแหปนปSลนฏฏว่ ะว่ –บิยบิ ยคIจCทัต2ตัทวัดS0ิกกิรารทพั4พัมำา–ำรรปยยโจ2ำดาลสส0ัดกยกอื่อ4่ือทรรสดสส�ำสำภา่วโรว่ ดรนัยนย แแผผนนเเผผปชชกญิญิ เเหหตตุ ุ จัดทำอโด�ำยนผว้อู ยำกนาวรยกำร หหนนจว่ จ่วยดั ยดั ททททรำ�รำพัโพัโดดยยยยำากกรร ส่วนอำนวยกำร แแผผนนสส่อืื่อสสำารร แแผผนกาำรแพททยย์ ์ แแผผนนทที่ แผนผังตำ่างงๆๆ แททบ่จีี่จบำำ� อเเป่นืปนน็ ็นๆๆ IICCS – 205 หหนนIIว่จCว่จCยัดยSดัSกกทท––าำำำ� รรโโ22แดแด00พยพย66ททยย์ ์ หหนน่ว่วจจยยดัดัสสททถถ�ำำาำโโนนดดกกยยำารรณณ์ ์ หหจนจนดั่วดัว่ ทยทยสสำ�ำโโ่อือื่ ดดสสยยำารร ผรู้อะบำบนบวัญยกชำากรสาร่วณนเ์ปหฏติบุกาัตริกณำ์กรกบั กับาผรู้อจำัดนกวารยใกนำภราสวะ่วฉนกุ อเฉำนินขวอยงกปำรระเจทะศมไทีมยุมมอง 83 ตอ่ กำรกำหนดกลยทุ ธ์ และยทุ ธวิธีแตกต่ำงกนั ไปคนละดำ้ นตำมควำมรับผิดชอบ

หัวหน้าส่วนปฏิบัติการกับหัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ จะมีมุมมองต่อการ ก�ำหนดกลยุทธ์ และยุทธวิธีแตกต่างกันไปคนละด้านตามความรับผิดชอบ โดยที่หัวหน้าส่วนปฏิบัติการจะมีเครื่องมือในการก�ำหนดยุทธวิธี คือ แบบ ICS - 215 (แผนปฏิบัติงาน) ซึ่งจะมีรายละเอียดการปฏิบัติตามยุทธวิธี ที่ก�ำหนดออกเป็น ภารกิจ หน้าที่ของแต่ละชุดปฏิบัติการ ซ่ึงจะกลายมาเป็น องค์ประกอบหลักในแผนเผชญิ เหตุ แบบฟอร์ม ต่าง ๆ ในระบบบัญชาการเหตุการณ์ แบบฟอรม์ ชื่อ รบั ผิดชอบ / จัดท�ำโดย ICS – 201 สรปุ สถานการณ์ ผ้บู ญั ชาการเหตุการณ์ (คนแรก) ICS – 202* วตั ถปุ ระสงค์การปฏบิ ัติ หวั หน้าส่วนอำ� นวยการ ICS – 203* โครงสร้าง หนา้ ที่ หัวหน้าหนว่ ยทรพั ยากร ICS – 204* มอบหมายหนา้ ที่ หวั หนา้ หนว่ ยทรพั ยากร หวั หนา้ สว่ นปฏบิ ตั กิ าร ICS – 205* แผนส่ือสาร หัวหน้าหนว่ ยส่ือสาร ICS –205A** รายการสอ่ื สาร หวั หน้าหน่วยสอ่ื สาร ICS – 206* แผนการแพทย์ หัวหนา้ หน่วยแพทย์ (รบั รองโดย เจา้ หนา้ ที่ความปลอดภัย) ICS – 207 ผงั โครงสรา้ งองค์กร หวั หน้าหนว่ ยทรพั ยากร ส�ำหรับตดิ ผนงั ขนาดใหญ่ เจา้ หนา้ ทค่ี วามปลอดภยั ICS – 208** แผนความปลอดภยั ข้อควรระวัง หัวหนา้ หนว่ ยสถานการณ์ เจ้าหนา้ ท่ศี นู ยส์ ่อื สาร ICS – 209 สรุปล�ำดบั เหตุการณ์ ผูร้ บั ข่าวสาร ICS – 210 สถานะ การเปล่ยี นแปลง หน่วยทรัพยากร (เจา้ หน้าทรี่ ับรายงานตัว) ทรัพยากร ICS – 211 รายงานตวั 84 กระบวนการวางแผน

แบบฟอรม์ ชือ่ รับผิดชอบ / จัดท�ำโดย ICS – 213 ใบข่าว (สำ� เนา 3 ใบ) เจ้าหน้าท่ีทกุ คน ICS – 214 บนั ทึกการปฏบิ ัติ ทกุ ส่วนและหน่วย ICS – 215 แผนปฏบิ ตั กิ าร หวั หน้าสว่ นปฏบิ ัติการ ICS – 215A วิเคราะห์ความเสยี่ งภัย เจ้าหน้าท่ีความปลอดภยั ICS – 218 สนบั สนนุ สงิ่ อุปกรณ์ หัวหน้าหนว่ ยสนบั สนุนภาคพน้ื และยานพาหนะ ICS 219 -1ถึง สถานะทรัพยากร หน่วยทรัพยากร ICS 219 -10 T-Cards ICS – 220 ปฏบิ ตั กิ ารทางอากาศ หัวหนา้ ส่วนปฏิบตั กิ าร หรอื หัวหน้าแผนกปฏิบัตกิ าร ทางอากาศ ICS – 221 การสง่ กลบั หัวหนา้ หน่วยสง่ กลับ ICS – 225 ประเมินผลงาน ผู้บงั คบั บญั ชาทกุ ระดบั (*) แบบฟอรม์ ท่ตี อ้ งมีในแผนเผชิญเหตเุ สมอ (**) แบบฟอรม์ ที่อาจเพิม่ เติมในแผนเผชิญเหตุได้หากจำ� เป็น ตวั อย่างแบบฟอร์ม ตามภาคผนวก ประชุมชีแ้ จงการปฏบิ ัติ (Operations Briefing) การชแ้ี จงขน้ั ตอนการปฏบิ ตั ใิ หก้ บั ชดุ ปฏบิ ตั กิ ารภาคสนามกอ่ นออกปฏบิ ตั ิ หนา้ ท่ี มคี วามจำ� เปน็ อยา่ งยง่ิ ตอ่ ความปลอดภยั และความสำ� เรจ็ ตามแผนเผชญิ เหตุ เจา้ หนา้ ทเ่ี ผชญิ เหตภุ าคสนามจะไดร้ บั รภู้ ารกจิ หนา้ ทขี่ องตนเปน็ ครง้ั แรก เพราะ เจ้าหน้าที่กลุ่มน้ีไม่ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนมาต้ังแต่ต้น เนื่องจาก เป็นผู้ปฏิบัติงานในภาคสนาม หรืออาจเพ่ิงจะเข้ามารายงานตัวเป็นคร้ังแรก การประชุมฯ นี้ เป็นการเปิดโอกาสให้ส่วนปฏิบัติการชี้แจงโครงสร้าง การจัด ก�ำลัง และสนธิก�ำลังของพ้ืนที่ กลุ่มภารกิจ และชุดปฏิบัติการต่าง ๆ ล�ำดับ ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณก์ ับการจัดการในภาวะฉุกเฉนิ ของประเทศไทย 85

การบงั คบั บญั ชา แนวความคดิ ในการปฏบิ ตั ทิ างยทุ ธวธิ ี รวมถงึ สว่ น หนว่ ย ตา่ ง ๆ ทเ่ี กยี่ วขอ้ งกบั ปฏบิ ตั กิ ารโดยตรง จะไดช้ แี้ จงประเดน็ ขอ้ หว่ งใยของตน การประชมุ นี้ด�ำเนินการประชุม โดยหัวหน้าส่วนอ�ำนวยการ การประชุมน้ี ไม่ควรเกิน 30 นาที โดยต้องผลิตและแจกจ่ายแผนเผชิญเหตุให้กับเจ้าหน้าที่ต้ังแต่ระดับ หวั หน้าชุดขนึ้ ไปให้เพยี งพอ ล�ำดับและประเดน็ การประชมุ ชี้แจงการปฏบิ ตั ิ ต�ำแหนง่ ประเด็น หวั หนา้ สว่ นอ�ำนวยการ ดำ� เนินการประชุม แจ้งกฎการประชุม (ปดิ โทรศพั ท์ ฯลฯ) ผบู้ ัญชาการเหตกุ ารณ์ ชแ้ี จงวตั ถุประสงค์ หัวหนา้ หนว่ ยสถานการณ์ แจ้งสถานการณ์ปจั จุบนั พยากรณ์อากาศ แนวโน้มสถานการณ์ หวั หนา้ สว่ นปฏบิ ตั กิ าร ชแี้ จงการปฏบิ ตั งิ านทด่ี ำ� เนนิ การไปแลว้ และ แจง้ หนา้ ท่ี ภารกจิ ทจ่ี ะ ตอ้ งปฏบิ ตั ใิ นหว้ งเวลา ปฏบิ ตั กิ ารตอ่ ไป เปน็ รายชดุ ปฏบิ ตั กิ าร หัวหน้าสว่ นสนับสนนุ ช้ีแจงประเด็นการสนบั สนนุ ภาคพื้น สือ่ สาร การแพทย์ เสบียงอาหาร และการเงิน เจ้าหนา้ ทค่ี วามปลอดภัย การลดความเสย่ี งภยั การใชอ้ ปุ กรณ์ ท่ปี ลอดภัย เจ้าหน้าท่ปี ระชาสัมพันธ์ ข้อสังเกตเกยี่ วกบั การให้ขา่ ว และประเดน็ ทอี่ าจกระทบกบั มวลชน เจ้าหน้าที่ประสานงาน ประเด็นท่เี กี่ยวข้องกบั หน่วยงานสนับสนุน ภายนอก หรอื VIP ผู้บัญชาการเหตุการณ์ สรุป และสั่งการ หัวหน้าสว่ นอำ� นวยการ สถานที่นัดหมายการประชุมยอ่ ย ก่อนการปฏบิ ตั งิ าน 86 กระบวนการวางแผน

หว้ งเวลาปฏิบัติการรอบตอ่ ไป ในระหว่างการด�ำเนินงานไปตามกระบวนการวางแผน เพื่อจัดท�ำ แผนเผชิญเหตุ ส�ำหรับห้วงเวลาปฏิบัติการในรอบต่อไป ไม่ใช่การเผชิญเหตุ ที่ด�ำเนินการอยู่ในปัจจุบัน ต้องไม่ลืมว่าการเผชิญเหตุจะต้องด�ำเนินการไป ตลอดเวลา แต่ในช่วงต้นเป็นการเผชิญเหตุในเชิงรับมือไปตามสถานการณ ์ เจ้าหน้าท่ีภาคสนามจะให้ความส�ำคัญกับเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึนตรงหน้า ในขณะ ท่ีมีทีมวางแผนคอยมองอนาคตและร่วมกันจัดท�ำแผนเผชิญเหตุท่ีเหมาะสม กบั สถานการณ์ จงึ จะเป็นการเร่มิ ต้นการเผชิญเหตุเชิงรุก ท่จี ะสามารถควบคุม สถานการณไ์ ด้ ผา่ นกระบวนการวางแผน ทีละข้ัน ทลี ะตอน ในแตล่ ะหว้ งเวลา ระยะเวลาของแต่ละห้วงเวลาปฏิบัติการ ผู้บัญชาการเหตุการณ์เป็นผู้ก�ำหนด โดยปกติควรเป็นรอบละ 12 ถึง 24 ช่ัวโมง หรือนานกว่าน้ันถ้าสถานการณ ์ มีการเปล่ียนแปลงไม่มาก ระบบบญั ชาการณ์เหตุการณ์กบั การจดั การในภาวะฉุกเฉินของประเทศไทย 87

88 กระบวนการวางแผน

องคก์ รปฏิบตั กิ ารจัดการ ในภาวะฉุกเฉิน ตามแผนการปอ้ งกัน และบรรเทาสาธารณภัยแห่งชาติ พ.ศ. 2558 ระบบบัญชาการณ์เหตกุ ารณก์ ับการจดั การในภาวะฉกุ เฉนิ ของประเทศไทย 89

ระบบบญั ชาการณเ์ หตกุ ารณ์ กบั การจัดการในภาวะฉกุ เฉินของประเทศไทย

องค์กรปฏบิ ตั ิการจัดการ ในภาวะฉกุ เฉิน ตามแผนการปอ้ งกนั และบรรเทาสาธารณภัยแห่งชาติ พ.ศ. 2558 แนวความคดิ ในการก�ำหนดโครงสรา้ งองคก์ ร การจัดการในภาวะฉกุ เฉิน ความเข้าใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรในการจัดการในภาวะฉุกเฉินตาม แผนการป้องกันและบรรเทาสาธารณภัยแหง่ ชาติ พ.ศ. 2558 ซงึ่ ส่วนใหญย่ ังมี ความเข้าใจท่ีผิดเก่ียวกับการจัดตั้งโครงสร้างองค์กรค่อนข้างมาก เนื่องจาก ผปู้ ฏิบตั ิมีความเคยชนิ กบั โครงสรา้ ง “ศนู ยอ์ ำ� นวยการเฉพาะกจิ ” ของแผนการ ปอ้ งกนั และบรรเทาสาธารณภยั แหง่ ชาติ พ.ศ. 2553-2557 (ฉบบั เดมิ ) ทก่ี ำ� หนด ใหม้ ี 8 ฝ่าย ไดแ้ ก่ ฝา่ ยอ�ำนวยการ ฝา่ ยแจ้งเตือนภัย ฝ่ายป้องกันและปฏบิ ตั ิการ ฝ่ายประชาสัมพันธ์ ฝ่ายสื่อสาร ฝ่ายรับบริจาค ฝ่ายรักษาความสงบเรียบร้อย ฝา่ ยฟ้ืนฟบู ูรณะ การจัดการในภาวะฉุกเฉินในประเด็นความยืดหยุ่นของโครงสร้างองค์กร ถือเป็นส่ิงจ�ำเป็นและมีความส�ำคัญส�ำหรับระบบการจัดการในภาวะฉุกเฉินที่มี ประสิทธิภาพ เพ่ือที่จะสามารถปรับโครงสร้างให้เข้ากับสถานการณ์ฉุกเฉิน ทเ่ี กดิ ข้นึ ในทกุ ชนดิ ขนาด ประเภท ของเหตฉุ ุกเฉนิ ลักษณะของความยดื หยนุ่ หมายถงึ การกำ� หนดโครงสรา้ งองคก์ รทสี่ ามารถจดั ตงั้ ขนึ้ ไดต้ ามความเหมาะสม และจ�ำเป็นกับขนาด จ�ำนวนของทรัพยากรท่ีมีอยู่ในขณะน้ัน ซ่ึงจะสามารถ ปรับเปลยี่ นเพมิ่ หรือลด ตงั้ หรือยบุ โครงสรา้ งบางส่วนเพอ่ื ใหเ้ กิดความคลอ่ งตัว ในการปฏบิ ัตงิ าน ระบบบญั ชาการณ์เหตกุ ารณก์ ับการจัดการในภาวะฉกุ เฉนิ ของประเทศไทย 91