การบริหารHR

แผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘“บริหารทรพั ยากรบคุ คลเชิงรุกตามหลักธรรมาภบิ าล สง่ เสรมิ และสนบั สนนุ ให้บุคลากรมีมาตรฐานทางวชิ าการ คุณธรรม และศกั ยภาพอยา่ งมอื อาชพี เพื่อคณุ ภาพชีวิตทด่ี ตี ามหลกั ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพยี ง” มาตรฐานความสาเร็จ ยุทธศาสตร์ การบรหิ ารทรัพยากรบุคคล การพัฒนาระบบการบริหารทรพั ยากรมติ ิท่ี ๑ ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ บุคคลเชงิ ยทุ ธศาสตร์มติ ทิ ี่ ๒ ประสิทธภิ าพของการบริหาร การพฒั นาระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ ทรัพยากรบคุ คล และกระบวนการบริหารทรพั ยากร บุคคลให้มีประสิทธภิ าพมติ ิท่ี ๓ ประสทิ ธผิ ลของการบริหาร ทรพั ยากรบคุ คล การพฒั นาศกั ยภาพและสมรรถนะ บคุ ลากรสู่ความเปน็ มาตรฐานมติ ทิ ี่ ๔ ความพร้อมรบั ผิดด้านการ ทางวิชาการ บริหารทรพั ยากรบคุ คล การเสรมิ สร้างระบบบรหิ ารทรัพยากรมิตทิ ี่ ๕ คุณภาพชวี ิตและความสมดุล บุคคลตามหลกั ธรรมาภบิ าล ของชีวิตและการทางาน การพัฒนาคณุ ภาพชีวิตบคุ ลากรตาม หลักปรัชญาของเศรษฐกจิ พอเพียงกล่มุ บรหิ ารงานบุคคล สานักบรหิ ารกลาง สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี

คำนำ พระราชบัญญตั ริ ะเบียบข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. ๒๕๕๑ มีเจตนารมณ์ทจี่ ะให้การบริหารทรัพยากรบุคคลของข้าราชการพลเรือนเป็นไปเพ่ือผลสัมฤทธ์ิต่อภารกิจรัฐ ความมีประสิทธิภาพ ความคุ้มค่า และความมีคณุ ธรรม โดยให้ข้าราชการปฏิบัติราชการอย่างมีคุณภาพ มีคุณธรรม และมีคุณภาพชีวิตท่ีดี ดังน้ัน สานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) จึงได้ปรับแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐภายใต้การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ และกาหนดหลักเกณฑ์ วิธีการ และมาตรฐานการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยได้ออกระเบียบการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยได้กาหนดมาตรฐานความสาเร็จในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ(HR Scorecard) ไว้ ๕ มิติ ได้แก่ ๑) มิติความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Alignment)๒) มิติประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) ๓) มิติประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) ๔) มิติความพร้อมรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Accountability) และ ๕) มิติคุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทางาน(Quality of Work Life) นอกจากนี้ สานักงาน ก.พ. ยังได้กาหนดระเบียบ ก.พ. ว่าด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลของข้าราชการเพ่ือประโยชน์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ส่วนราชการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในแต่ละปีท่ีสอดคล้องกับมาตรฐานความสาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตามที่สานักงาน ก.พ. รวมทั้งกาหนดให้ส่วนราชการต้องจัดทารายงานเก่ียวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการเสนอสานักงาน ก.พ. ภายในเดือนตุลาคมของทุกปี เพ่ือเป็นการติดตามการดาเนินการของสว่ นราชการในเรื่องการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คลให้เปน็ ไปตามมาตรฐานความสาเรจ็ ท่ีกาหนดด้วย สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ได้กาหนดแนวทางให้ส่วนราชการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) หมวด ๕ โดยต้องมีการวางแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล(HR Scorecard) ให้สอดคล้องกับแผนปฏิบัติราชการ ๔ ปี และแผนปฏิบัติราชการประจาปีของส่วนราชการรวมท้ังต้องดาเนินการตามแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่กาหนดไว้ การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลที่กาหนดแนวทางให้ส่วนราชการปฏิบัติเพ่ือยกระดับการบริหารจัดการ ซึ่งการดาเนินงานตามนโยบายดังกล่าวของสว่ นราชการยังแสดงให้เห็นถึงความม่งุ มัน่ ที่จะทาใหบ้ ุคลากรมีความพึงพอใจ มีการพัฒนา และมีความผาสุกซึ่งเกี่ยวข้องกับวิธีการปฏิบัติงานที่มีความยืดหยุ่นและมีผลการปฏิบัติงานที่ดี โดยนโยบายการพัฒนาคุณภาพการบริหารการจัดการภาครัฐ (PMQA) กาหนดความท้าทายที่ส่วนราชการต้องให้ความสาคัญแก่บุคลากร๖ ประการ ได้แก่ ๑) การแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของผู้นาองค์กรที่มีต่อความสาเร็จของบุคลากร๒) การยกย่องชมเชยบุคลากรท่ีมากกว่าการให้ค่าตอบแทนตามปกติ ๓) การสนับสนุนการพัฒนาและความก้าวหน้าของบุคลากร ๔) การแบ่งปันความรู้ขององค์กรเพื่อให้บุคลากรสามารถให้บริหารผู้รับบริการได้ดีย่งิ ขน้ึ และสนับสนุนให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ๕) การสร้างสภาพแวดล้อมสนับสนุนเพื่อบุคลากรที่หลากหลาย ท้งั น้ี เพ่ือใหว้ สิ ยั ทัศน์และภารกิจของสว่ นราชการบรรลุได้ตามเป้าหมายอยา่ งมีประสิทธภิ าพสงู สดุ แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ก – ข พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

จากท่ีกล่าวข้างต้น เพ่ือเป็นการรองรับหลักการต่าง ๆ และเป็นการเตรียมความพร้อมของบุคลากรในการรองรับพันธกิจของสานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี (สลค.) ในระยะยาว จึงจาเป็นต้องมีการวางแผนการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ทั้งในระยะส้ันและระยะปานกลางตามระยะเวลาของแผนยุทธศาสตร์ของ สลค .พ.ศ. ๒๕๕๕ – ๒๕๕๘ ผ่านกระบวนการ HR Scorecard อันจะเป็นการเพ่ิมสมรรถนะและขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากรทั้งระดับบุคคลและระดับองค์กร เพ่ือการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรท่ีจะทาให้เกิดการเรียนรู้และการเปล่ยี นแปลงใหม่ ๆ รวมทัง้ การสรา้ งส่ิงแวดลอ้ มทีเ่ อ้อื ต่อการปฏิบตั ิงาน แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ก – ข พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

สารบัญ หน้าคานา ก – ขบทท่ี ๑ บทนา ๑–๓บทที่ ๒ แนวคิดเรอ่ื งการจัดทาแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล ๔ – ๑๗ ตามหลัก HR Scorecardบทที่ ๓ วสิ ัยทัศน์ พนั ธกจิ ค่านยิ ม ยทุ ธศาสตร์ อานาจหน้าที่และโครงสรา้ ง ๑๘ – ๒๙ สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรีบทที่ ๔ การประเมนิ และวิเคราะหส์ ถานภาพปัจจุบนั ดา้ นการบรหิ าร ๓๐ – ๔๖ ทรพั ยากรบคุ คลของสานักเลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรีบทท่ี ๕ แผนกลยุทธ์การบริหารทรพั ยากรบุคคลสานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๔๗ – ๖๓ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘เอกสารอ้างอิง ๖๔ภาคผนวก- คาสั่งแต่งตัง้ คณะทางานจัดทาแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘- ผลการประเมินความคดิ เห็นเพือ่ จัดทาแผนกลยทุ ธ์การบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ของสานักเลขาธิการคณะรฐั มนตรี ตามแนวทาง HR Scorecard ของสานักงาน ก.พ. แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

บทท่ี ๑บทนำ๑.๑ หลกั กำรและเหตุผล พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. ๒๕๕๑ มีเจตนารมณ์ท่ีจะให้การบริหารทรัพยากรบคุ คลของข้าราชการพลเรอื นเปน็ ไปเพอื่ ผลสัมฤทธติ์ อ่ ภารกิจรฐั ความมปี ระสิทธิภาพ ความคุ้มค่า และความมีคุณธรรม โดยให้ข้าราชการปฏิบัติราชการอย่างมีคุณภาพ มีคุณธรรม และมีคุณภาพชีวิตที่ดี ดังน้ัน สานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) จึงได้ปรับแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐภายใต้การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ และกาหนดหลักเกณฑ์ วิธีการ และมาตรฐานการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยได้ออกระเบียบการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยได้กาหนดมาตรฐานความสาเร็จในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ(HR Scorecard) ไว้ ๕ มิติ ได้แก่ ๑) มิติความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Alignment) ๒) มิติประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) ๓) มิติประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) ๔) มิติความพร้อมรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Accountability) และ ๕) มิติคุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทางาน(Quality of Work Life) นอกจากน้ี สานักงาน ก.พ. ยังได้กาหนดระเบียบ ก.พ. ว่าด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลของข้าราชการเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ส่วนราชการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในแต่ละปีที่สอดคล้องกับมาตรฐานความสาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตามที่สานักงาน ก.พ. รวมท้ังกาหนดให้ส่วนราชการต้องจัดทารายงานเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการเสนอสานักงาน ก.พ. ภายในเดือนตุลาคมของทุกปี เพ่ือเป็นการติดตามการดาเนนิ การของสว่ นราชการในเร่ืองการบริหารทรพั ยากรบุคคลให้เป็นไปตามมาตรฐานความสาเร็จที่กาหนดด้วย สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ได้กาหนดแนวทางให้ส่วนราชการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) หมวด ๕ โดยต้องมีการวางแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล(HR Scorecard) ให้สอดคล้องกับแผนปฏิบัติราชการ ๔ ปี และแผนปฏิบัติราชการประจาปีของส่วนราชการรวมทั้งต้องดาเนินการตามแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีกาหนดไว้ การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลที่กาหนดแนวทางให้ส่วนราชการปฏิบัติเพ่ือยกระดับการบริหารจัดการ ซ่ึงการดาเนินงานตามนโยบายดังกล่าวของส่วนราชการยงั แสดงใหเ้ ห็นถงึ ความมงุ่ มน่ั ทจ่ี ะทาใหบ้ ุคลากรมีความพึงพอใจ มีการพัฒนา และมีความผาสุกซึ่งเก่ียวข้องกับวิธีการปฏิบัติงานท่ีมีความยืดหยุ่นและมีผลการปฏิบัติงานท่ีดี โดยนโยบายการพัฒนาคุณภาพการบริหารการจัดการภาครัฐ (PMQA) กาหนดความท้าทายที่ส่วนราชการต้องให้ความสาคัญแก่บุคลากร๖ ประการ ได้แก่ ๑) การแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของผู้นาองค์กรท่ีมีต่อความสาเร็จของบุคลากร๒) การยกย่องชมเชยบุคลากรที่มากกว่าการให้ค่าตอบแทนตามปกติ ๓) การสนับสนุนการพัฒนาและความก้าวหน้าของบุคลากร ๔) การแบ่งปันความรู้ขององค์กรเพื่อให้บุคลากรสามารถให้บริหารผู้รับบริการได้ดีย่งิ ขนึ้ และสนับสนุนให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ๕) การสร้างสภาพแวดล้อมสนับสนุนเพ่ือบุคลากรที่หลากหลาย ทง้ั น้ี เพือ่ ใหว้ ิสัยทศั นแ์ ละภารกจิ ของส่วนราชการบรรลไุ ด้ตามเป้าหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพสูงสุดแผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๑ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

จากที่กล่าวข้างต้น เพื่อเป็นการรองรับหลักการต่าง ๆ และเป็นการเตรียมความพร้อมของบุคลากรในการรองรับพันธกิจของสานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี (สลค.) ในระยะยาว จึงจาเป็นต้องมีการวางแผนการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ทั้งในระยะส้ันและระยะปานกลางตามระยะเวลาของแผนยุทธศาสตร์ของ สลค .พ.ศ. ๒๕๕๕ – ๒๕๕๘ ผ่านกระบวนการ HR Scorecard อันจะเป็นการเพ่ิมสมรรถนะและขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากรทั้งระดับบุคคลและระดับองค์กร เพ่ือการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรท่ีจะทาให้เกิดการเรียนรู้และการเปล่ียนแปลงใหม่ ๆ รวมท้ังการสร้างสง่ิ แวดลอ้ มทีเ่ ออ้ื ต่อการปฏิบัติงาน๑.๒ วตั ถปุ ระสงค์ ๑.๒.๑ เพอื่ ประเมินสถานภาพการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลของ สลค. ๑.๒.๒ เพื่อพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ให้สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆทจ่ี ะเกิดขนึ้ ท้ังในปัจจบุ ันและอนาคต ๑.๒.๓ เพ่ือจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล สลค. พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘ ตามแนวทางHR Scorecard๑.๓ ขอบเขตของแผนกลยุทธ์กำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล ๑.๓.๑ ตอบสนองวิสัยทศั น์ พันธกจิ ยุทธศาสตร์ของ สลค. พ.ศ. ๒๕๕๕ – ๒๕๕๘ ๑.๓.๒ ตอบสนองต่อแนวทางการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ตามแนวทาง HRScorecard ๑.๓.๓ ตอบสนองการพัฒนาสมรรถนะตามมาตรฐานและแนวทางการกาหนดความรู้ ความสามารถ ทักษะและสมรรถนะที่จาเปน็ สาหรับตาแหนง่ ขา้ ราชการพลเรือนของสานกั งาน ก.พ.๑.๔ กระบวนกำรจดั ทำแผนกลยทุ ธก์ ำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล สลค. พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘ ๑.๔.๑ ทบทวนวสิ ยั ทัศน์ พนั ธกจิ และยทุ ธศาสตรข์ อง สลค. ๑.๔.๒ ทบทวนข้อมูลพ้ืนฐานองค์กรในด้านการบริหารจัดการบุคคล เพื่อวิเคราะห์จุดแข็ง – จุดอ่อน(Strength and Weakness Analysis) ขององค์กรจากเอกสารท่ปี รากฏอย่แู ลว้ ของ สลค. ๑.๔.๓ ดาเนินการทอดแบบสอบถามให้แก่ผู้อานวยการสานักและกอง ผู้อานวยการกลุ่มพัฒนาระบบบริหาร (กพร.) ผู้อานวยการกลุ่มตรวจสอบภายใน และหัวหน้าศูนย์ปฏิบัติการต่อต้านการทุจริตคอร์รัปชัน(ศตท.) สลค. เพื่อสอบถามเก่ียวกับเป้าหมายสูงสุดของ สลค. ท่ีต้องการให้บรรลุผลสาเร็จ รวมท้ังประเด็นปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ที่ดาเนินอยู่ในปัจจุบันและสมควรได้รับการแก้ไขเป็นการเร่งด่วน ๑.๔.๔ กลุ่มบริหารงานบุคคล (กบค.) สานักบริหารกลาง (สบก.) ดาเนินการวิเคราะห์ข้อมูลท่ีได้รับจากสานัก/กอง กลุ่มงานใน สลค. และ ศตท. ทั้งการวิเคราะห์ส่วนต่างของความสาคัญของประเด็นยุทธศาสตร์กับสถานภาพปจั จบุ นั จากแบบสอบถาม เพ่อื นาไปจดั ทาแผนกลยทุ ธต์ ามมติ ติ ่าง ๆ ใน HR Scorecard ๑.๔.๕ จัดทาร่างแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. เสนอคณะทางานจัดทาแผนกลยุทธ์การบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สลค. พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘ ๑.๔.๖ เสนอร่างแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ให้ผู้บริหารระดับสูงพิจารณาให้ความคิดเห็นหรอื ขอ้ เสนอแนะเพม่ิ เตมิแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๒ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๑.๔.๗ กบค. สบก. ปรับร่างแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ตามความเห็นของผู้บริหารระดบั สูงและเสนอคณะทางานจัดทาแผนกลยุทธก์ ารบริหารทรพั ยากรบคุ คล สลค. ทราบ ๑.๔.๘ เสนอแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล สลค. พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘ ให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นชอบตามลาดับ๑.๕ ประโยชน์ท่ีคำดวำ่ จะได้รบั จำกกำรจัดทำแผนกลยทุ ธ์กำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล ๑.๕.๑ ทาให้เกิดการมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของผู้ท่ีเก่ียวข้องทุกฝ่ายทง้ั ในมมุ มองของผู้บรหิ าร มมุ มองของเจา้ หน้าท่ีด้านบคุ ลากร และมุมมองของบุลากร ๑.๕.๒ ทาให้ทราบถึงสิ่งที่องค์กรต้องเร่งปรับปรุงและพัฒนา เพ่ือนาไปวางแผนยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรบุคคลและโครงการรองรับในปีงบประมาณถัดไป ซึ่งจะทาให้เกิดประสิทธิภาพในการใช้เงินงบประมาณด้านบคุ ลากรได้อย่างคุ้มค่า ๑.๕.๓ ทาให้ผู้บริหารมีเครื่องมือที่จะช่วยติดตามผลการดาเนินงานด้านบุคลากรได้อย่างชัดเจนและตอ่ เนอ่ื ง ๑.๕.๔ การวางแผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล เป็นการยอมรับจากทกุ ฝา่ ยทเ่ี กย่ี วขอ้ ง ๑.๕.๕ มคี วามโปร่งใสและธรรมาภบิ าลในการปฏบิ ตั งิ านแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๓ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

บทท่ี ๒ แนวคิดเรอ่ื งกำรจัดทำแผนกลยทุ ธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล ตำมหลกั HR Scorecard การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องที่องค์กรช้ันนายุคใหม่ให้ความสาคัญ โดยมีที่มาจากแนวคิดดา้ นทุนมนษุ ย์ (Human Capital) ทป่ี รับเปลยี่ นมุมมองจากงานฝึกอบรมซ่ึงถือเป็นค่าใช้จ่าย (TrainingExpenses) มาเป็นการลงทุนด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Investment on Human ResourceDevelopment) ที่ให้ความสาคัญแก่บุคลากรในฐานะท่ีเป็นทรัพยากรขององค์กรท่ีมีคุณค่าและมีความคุ้มค่าตอ่ การลงทุนการพัฒนา เพราะจะสง่ ผลตอ่ การพฒั นาองคก์ รอย่างยง่ั ยืน การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Development) เป็นการทางานที่ให้ความสาคัญแก่การกาหนดทิศทางและเป้าหมายการพัฒนาสมรรถนะของผู้บริหารและบุคลากรให้สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์การดาเนินการขององค์กร ดังนั้นผู้ท่ีเกี่ยวข้องจึงเริ่มต้ังแต่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นผู้ให้นโยบายการพัฒนาระดับองค์กร ผู้บริหารหน่วยงานเป็นผู้ทีอ่ ยู่หนา้ งานและบริหารผลงานของผ้ใู ต้บังคับบญั ชา ซึ่งรจู้ ุดออ่ นการพัฒนาท้ังระดับหน่วยงานและบุคลากรมากทีส่ ดุ และหนว่ ยงานทรัพยากรบุคคลท่ีเป็นผู้เช่ียวชาญด้านเคร่ืองมือการพัฒนาบุคลากร อาจกล่าวได้ว่าความสาเร็จของการพัฒนาบุคลากรเกิดจากการทางานร่วมกันเป็นทีม นอกจากน้ี การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ยังจาเป็นต้องมีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับเครื่องมือการพัฒนาที่มีหลากหลายประเภทเพื่อให้สามารถเลือกใช้ได้ตามความเหมาะสมอีกด้วย พร้อมทั้งต้องมีเทคนิคการบริหารการเปล่ียนแปลงที่ช่วยให้ผ้ทู ีเ่ ก่ียวขอ้ งเกดิ การยอมรับและนาเครื่องมอื การพฒั นาตา่ ง ๆ ไปใชต้ ามเป้าประสงค์ท่ีกาหนดไว้ ๒.๑ กำรพฒั นำสมรรถนะกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล จากท่ีกล่าวไปข้างต้น ในยุคที่มีการแข่งขันกันด้วยทุนมนุษย์ จึงมีความท้าทายอย่างหนึ่งที่สาคัญคือ การท่ีจะบอกว่าองค์กรของเรามีทุนมนุษย์ที่ทาให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันมากกว่าองค์กรอื่นหรือไม่แม้วิธีการวัดและการประเมินผลการบริหารทรัพยากรบุ คคลจะยากกว่าการวัดผลทางด้านอ่ืน ๆแต่มีความสาคัญอย่างมาก เน่ืองจากวัตถุประสงค์หลักของการดาเนินการดังกล่าวก็เพ่ือจะช่วยให้องค์กรทราบว่า จะใช้กาลังคนอย่างไรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีความคุ้มค่า และช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายทีต่ ัง้ ไวไ้ ด้ แนวทางหน่ึงในการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความแพร่หลายทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน คือ “กำรประเมินกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลแบบสมดุลตำมหลักกำรของHuman Capital Scorecard”แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๔ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

กำรประเมินกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลแบบสมดุลเป็นการประเมินระบบโครงสร้างการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด (Human Resource Architecture) ซึ่งเน้นความเชื่อมโยงของบุคคลผปู้ ฏบิ ตั ิงาน (People) ยุทธศาสตรก์ ารบริหาร (Strategy) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) ขององค์กร(ซ่ึงมิใช่การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลแต่ละคน) Brain E. Becker, Mark . Huselid และDave Ulrich ได้เสนอแนวคิดเร่ือง “HR Scorecard” โดยได้พัฒนาแนวคิดมาจากตัวแบบการประเมินแบบสมดุลของ Robert Kaplan และ David Norton ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกเร่ือง Balanced Scorecard เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. ๑๙๙๒ HR Scorecard เป็นเครื่องมือสาหรับใช้ประเมินผลสาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เพื่อนาไปสู่การพัฒนาและเพ่ิมขีดสมรรถนะกาลังคนขององค์กรให้มีความเข้มแข็งและสอดรับกับภารกิจขององค์กร โดยในระบบราชการพลเรือนไทยจะใช้คาว่า “กำรพัฒนำสมรรถนะกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล” แทนความหมายของ HR Scorecard ท้ังนี้ สานักงาน ก.พ. ได้กาหนดองค์ประกอบของกำรประเมนิ ผลสำเร็จด้ำนกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบุคคลของสว่ นรำชกำรไว้ ๔ สว่ น ดงั น้ี ๑. มำตรฐำนควำมสำเร็จของระบบบริหำรทรัพยำกรบุคคลในส่วนรำชกำร (Standardfor Success) หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่สว่ นราชการต้องบรรลุ ๒. ปัจจัยที่นำไปสู่ควำมสำเร็จ (Critical Success Factors) หมายถึง นโยบาย แผนงานโครงการ มาตรการและการดาเนินการต่าง ๆ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะทาให้ส่วนราชการบรรลุมาตรฐานความสาเรจ็ ๓. มำตรวัดหรือตัวชี้วัดควำมสำเร็จ (Measures and Indicators) หมายถึง ปัจจัยหรือตัวที่บ่งช้ีว่าส่วนราชการมีความคืบหน้าในการดาเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องกับมาตรฐานแห่งความสาเร็จ จนบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้มากน้อยเพยี งใด ๔. ผลกำรดำเนินงำน หมายถึง ข้อมูลจริงท่ีใช้เป็นหลักฐานในการประเมินว่าส่วนราชการได้ดาเนินการตามนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซ่ึงมีความสอดคลอ้ งกับมาตรฐานแห่งความสาเร็จ ๒.๒. มำตรฐำนควำมสำเรจ็ ดำ้ นกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล (HR Scorecard) การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างค วามเข้มแข็งให้ส่วนราชการในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สามารถขับเคล่ือนยุทธศาสตร์ได้อย่างบรรลุเป้าหมายและมีความพร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต โดยส่วนราชการจะต้องบริหารทรัพยากรบุคคลที่เน้นควำมสอดคล้องเชิงยุทธศำสตร์ (Alignment) ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลในระบนโยบาย ระดับยุทธศาสตร์ และระดบั ปฏบิ ัติการ ซ่งึ แตล่ ะระดบั มจี ดุ เนน้ ทแ่ี ตกต่างกนั ดงั น้ีแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๕ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ระดับ จดุ เนน้ ผู้รบั ผิดชอบ บทบำทกำรบริหำรนโยบำย การบริหารและพัฒนา องค์กรกลางบรหิ าร กาหนดกรอบมาตรฐาน กาลงั คน ทรพั ยากรบุคคล ความสาเรจ็ ดา้ น HRM (สานักงาน ก.พ.) (Human Resourceกำรบรหิ ำรยทุ ธศำสตร์ การบริหารทรพั ยากร Management) และ บุคคลเชงิ กลยทุ ธ์ ส่วนราชการ ติดตามประเมินผลกำรปฏบิ ตั ิกำร งานปฏิบตั ิดา้ นการ ส่วนราชการ บริหารทรัพยากรบุคคล บรหิ ารทรัพยากรบุคคล ใ น ส่ ว น ร า ช ก า ร ใ ห้ ส อ ด ค ล้ อ ง กั บ ก ร อ บ ม า ต ร ฐ า น ค ว า ม ส า เ ร็ จ ด้าน HRM จัดทาแผน โครงการ และ มาตรการซึ่งสอดคล้องกับ แผนกลยทุ ธ์ด้าน HRM ตำรำงที่ ๑ ระดบั กำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคลในรำชกำรพลเรอื น กำรบริหำรนโยบำยเป็นบทบาทของสานักงาน ก.พ. โดยจะเป็นผู้เสนอแนะและให้คาปรึกษาแก่คณะรัฐมนตรเี กยี่ วกับนโยบายและยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลของบุคลากรภาครัฐ โดย อ.ก.พ.วิสามัญเก่ียวกับการบริหารกาลังคนภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพ ได้เห็นชอบข้อเสนอของสานักงาน ก.พ.ในการกาหนด “มำตรฐำนควำมสำเร็จด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล” (HR Scorecard) ไว้เป็นแนวทางให้ส่วนราชการบริหารยุทธศาสตร์ และเป็นแนวทางในการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลของสว่ นราชการ ดังน้ี แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๖ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

มิติที่ ๑ ควำมสอดคล้องเชิงยทุ ธศำสตร์ มติ ิที่ ๒ ประสทิ ธภิ ำพของกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล๑. มนี โยบาย แผนงาน และมาตรการดา้ น HR ท่สี อดคลอ้ งกบั เปา้ หมาย ๑. กิจกรรมและกระบวนการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลมคี วามถกู ต้องและ พันธกิจของสว่ นราชการ ทันเวลา๒. มกี ารวางแผนและบริหารกาลังคน ๒. ระบบฐานข้อมูลดา้ นการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คลที่ถกู ต้อง เทย่ี งตรง๓. มีการบริหารกาลังคนกลุ่มทม่ี ที ักษะและสมรรถนะสูง๔. มีการสรา้ ง พฒั นา และสืบทอดตาแหน่งบริหาร ทันสมัย และนามาใช้ประกอบการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ๓. สัดสว่ นคา่ ใช้จา่ ยของกิจกรรมการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลต่อ งบประมาณรายจ่ายเหมาะสม สะทอ้ นผลตภิ าพและค้มุ ค่า ๔. นาเทคโนโลยีและสารสนเทศมาใช้มำตรฐำนควำมสำเร็จด้ำนกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคลในรำชกำรพลเรือน มิติที่ ๔ ควำมพรอ้ มรบั ผดิ ดำ้ นกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล มิติท่ี ๓ ประสทิ ธิผลของกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบุคคล๑. การรับผดิ ชอบต่อการตดั สินใจและผลของการตัดสินใจดา้ นการบริหาร ๑. การรกั ษาข้าราชการที่จาเป็นตอ่ การบรรลุเป้าหมาย ๒. ความพึงพอใจของขา้ ราชการตอ่ นโยบาย มาตรการการบรหิ าร ทรพั ยากรบุคคล และการดาเนนิ การทางวนิ ยั บนหลกั การของ ความสามารถและผลงาน หลกั คณุ ธรรม หลกั นิติธรรม ทรพั ยากรบคุ คล หลกั มนุษยธรรม ๓. การสนับสนุนใหเ้ กดิ การเรยี นรแู้ ละพฒั นาอย่างต่อเนื่อง๒. ความโปรง่ ใสของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและความพร้อม ๔. การมีระบบการบรหิ ารผลงานที่เน้นประสทิ ธภิ าพ ประสิทธผิ ล และ ใหม้ ีการตรวจสอบ คุม้ ค่า และมรี ะบบหรอื วิธกี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั ริ าชการท่สี ามารถ จาแนกและจดั ลาดับผลการปฏิบัตงิ านได้อยา่ งมปี ระสิทธผิ ลแผนภำพ ๑ มำตรฐำนควำมสำเรจ็ ดำ้ นกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คลในรำชกำรพลเรือน มำตรฐำนควำมสำเรจ็ ท่ีเปน็ เปำ้ หมำยสดุ ทำ้ ยทส่ี ว่ นรำชกำรตอ้ งบริหำรทรพั ยำกรบคุ คลใหบ้ รรลุมดี งั นี้ ๑) ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Alignment) ๒) ประสทิ ธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Program Efficiency) ๓) ประสิทธผิ ลของการบริหารทรพั ยากรบคุ คล (HRM Program Effectiveness) ๔) ความพรอ้ มรบั ผิดดา้ นการบริหารทรพั ยากรบุคคล (HR Accountability) ๕) คุณภาพชีวติ และความสมดุลของชีวติ และการทางาน (Quality of Work Life) ๑) ควำมสอดคล้องเชิงยุทธศำสตร์ (Strategic Alignment) หมายถึง การที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธกี ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคลดังต่อไปน้ี ๑.๑) ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซ่ึงมีความสอดคลอ้ งและสนบั สนนุ ให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจ เป้าหมาย และวตั ถุประสงค์ทีต่ ั้งไว้ ๑.๒) ส่วนราชการมกี ารวางแผนและบริหารกาลังคนทง้ั ในเชิงปริมาณและคุณภาพ โดยกาลังคนมีขนาดและสมรรถนะที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจาเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกาลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกาลังคนและมีแผนเพือ่ ลดช่องวา่ งดงั กลา่ ว (Workforce Planning and Management แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๗ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๑.๓) ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพ่อื ดึงดดู ให้ได้มา พัฒนา และรกั ษาไวซ้ งึ่ กลุม่ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานท่ีมีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซ่ึงจาเป็นตอ่ ความคงอยแู่ ละขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ (Talent Management) ๑.๔) ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมท้ังมีแผนสร้างความต่อเน่ืองในการบริหารราชการ นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นาปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ท้ังในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทางาน(Continuity and Replacement Plan) ๒) ประสทิ ธภิ ำพของกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล (HR Program Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบคุ คลของสว่ นราชการ มลี กั ษณะ ดงั น้ี ๒.๑) กจิ กรรมและกระบวนการบริหารทรพั ยากรบคุ คลของสว่ นราชการ เช่น การสรรหาคัดเลือกการบรรจุแต่งต้ัง การพัฒนา การเลื่อนขั้นเล่ือนตาแหน่ง การโยกย้ายและกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอ่ืน ๆ มีความถกู ต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) ๒.๒) ส่วนราชการมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เท่ียงตรงทันสมยั และนามาใช้ประกอบการตัดสนิ ใจและการบริหารทรพั ยากรบุคคลของส่วนราชการ ๒.๓) สัดสว่ นคา่ ใช้จ่ายสาหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล ต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการมีความเหมาะสมและสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความค้มุ ค่า (Value for Money) ๒.๔) มีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรงุ การบริหารและการบรกิ าร (HR Automation) ๓) ประสิทธิผลของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล (HRM Program Effectiveness) หมายถึงนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลของสว่ นราชการ ก่อให้เกิดผล ดังน้ี ๓.๑) การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานท่ีจาเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายพันธกิจของส่วนราชการ (Retention) ๓.๒) ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงานต่อนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการดา้ นการบริหารทรพั ยากรบคุ คลของส่วนราชการ ๓.๓) การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมท้ังส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อพัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จาเป็นสาหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของสว่ นราชการ ๓.๔) การมีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ท่ีเน้นประสิทธิภาพประสทิ ธผิ ล และความคุม้ ค่า มีระบบหรือวธิ ีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจาแนกความแตกต่างและจัดลาดับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซ่ึงเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผล นอกจากน้ีขา้ ราชการและผปู้ ฏิบัตงิ านมีความเข้าใจถงึ ความเช่ือมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคลและผลงานของทมี งานกบั ความสาเรจ็ หรือผลงานของส่วนราชการแผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๘ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๔) ควำมพร้อมรับผิดด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล (HR Accountability) หมายถึง การท่ีสว่ นราชการจะต้อง ๔.๑) รับผิดชอบต่อการตดั สินใจและผลของการตัดสนิ ใจด้านการบริหารทรพั ยากรบุคคล ตลอดจนการดาเนนิ การด้านวินยั โดยคานึงถึงหลกั ความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม และหลักสิทธิมนุษยชน ๔.๒) มคี วามโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรพั ยากรบุคคล ทั้งน้ี จะต้องกาหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของสว่ นราชการ ๕) คุณภำพชีวิตและควำมสมดุลของชีวิตและกำรทำงำน (Quality of Work Life) หมายถึงการท่ีส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการซ่ึงจะนาไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตของขา้ ราชการและบุคลากรภาครฐั ดังน้ี ๕.๑) ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทางาน ระบบงานและบรรยากาศการทางาน ตลอดจนมีการนาเทคโนโลยีการส่ือสารเข้าใช้ในการบริหารราชการและการให้บริการแก่ประชาชน ซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใชช้ วี ิตส่วนตัว ๕.๒) มีการจัดสวัสดิการและส่ิงอานวยความสะดวกเพิ่มเติมท่ีไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย ซ่ึงมคี วามเหมาะสม สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการและสภาพของส่วนราชการ ๕.๓) มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของส่วนราชการกับข้าราชการและบุคลากรผปู้ ฏบิ ัติ และระหว่างขา้ ราชการและผู้ปฏิบตั ิงานด้วยกันเอง ท้ังนี้ เพื่อใหก้ าลังคนมคี วามพร้อมทีจ่ ะขับเคลือ่ นส่วนราชการให้พัฒนาไปสวู่ ิสัยทัศนท์ ีต่ ้องการ ส่วนราชการจึงมีบทบาทในการบริหารยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับมาตรฐานความสาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยกำรจัดทำแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลท่ีมีการกาหนดตัวช้ีวัดความสาเร็จของการบริหารทรัพยากรบุคคลและค่าเป้าหมาย (Target) ท่ีชัดเจน เพ่ือให้มีการนาไปสู่การปฏบิ ตั อิ ยา่ งเปน็ รปู ธรรม และมจี ดุ มุ่งเนน้ ให้เกิดผลตามตัวชีว้ ัดและระดับเป้าหมายท่ีต้องการ แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลจึงเป็นส่วนหน่ึงของแผนยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ ดังน้ันแผนกลยุทธ์การบริหารทรพั ยากรบคุ คลควรเป็นแผนท่มี งุ่ เนน้ การสนับสนนุ ใหก้ าลังคนสามารถปฏิบัติภารกิจได้บรรลุเป้าหมายตามแผนยทุ ธศาสตร์ของส่วนราชการ และมีความพร้อมท่ีจะขับเคลื่อนส่วนราชการให้ก้าวหน้าไปสวู่ สิ ยั ทศั น์ท่ตี อ้ งการแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๙ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๒.๓ กระบวนกำรพฒั นำสมรรถนะกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคลในสว่ นรำชกำร๔. กำรตดิ ตำม และรำยงำน ๑. ประเมินสถำนภำพ กำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล ๒. วำงแผนกลยุทธ์ ๓. นำแผนกลยทุ ธ์กำรบรหิ ำรกำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล ทรพั ยำกรบุคคลไปปฏิบัติ ๑. ประเมนิ สถำนภำพ กำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คล แผนภำพ ๒ กระบวนกำรพัฒนำสมรรถนะกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคลในสว่ นรำชกำร ๑) กำรประเมนิ สถำนภำพกำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คล เป็นกระบวนการศึกษาภาพรวมของสถานภาพการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพ่ือให้ทราบจุดอ่อน จุดแข็ง และข้อมูลความเป็นจริงพ้ืนฐานด้านต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของตน โดยสามารถดาเนินการได้หลายวิธีการ เช่น การวิเคราะห์ SWOT การศึกษาเปรียบเทียบ(Benchmark) กับการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรอื่น ๆ การศึกษาเปรียบเทียบกับเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ การศึกษาเปรียบเทียบกับมาตรฐานความสาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สานักงาน ก.พ. กาหนด หรือการศึกษาจากการประเมินผลสาเร็จของการดาเนินงานตามแผนกลยุทธ์การบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของรอบปีที่ผ่านมา โดยสามารถนาข้อมูล ปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ท่ีได้จากการรายงานการติดตามและประเมินผลการดาเนินงานตามแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุ คคลของปีที่ผ่านมามาประกอบการวเิ คราะหด์ ้วยกไ็ ด้ ๒) กำรวำงแผนกลยทุ ธ์กำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคล เป็นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการซึ่งอาศัยข้อมูลจากการวิเคราะห์สถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลของตนเองมาวิเคราะห์ร่วมกับเป้ าหมายยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ของส่วนราชการ นโยบายของผู้บริหาร เพ่ือกาหนดกลยุทธ์ เป้าหมาย และกิจกรรมด้านการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลให้เกือ้ หนุนตอ่ การขบั เคล่อื นยทุ ธศาสตร์ แผนกลยุทธก์ ารบริหารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๑๐ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๓) กำรนำแผนกลยุทธก์ ำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคลไปปฏบิ ตั ิ เป็นการมอบหมายผู้รับผิดชอบเพ่ือดาเนินกิจกรรมตามแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลและจัดสรรทรัพยากรท่ีจาเป็นต่อการดาเนินกิจกรรม เพ่ือให้บรรลุผลสาเร็จตามค่าเป้าหมายของตัวช้ีวัด และเงื่อนเวลาที่กาหนดไว้ในแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ส่ิงสาคัญที่จะทาให้มีการนาแผนกลยุทธ์การบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลไปปฏิบัตอิ ย่างเกิดผลคือ “กำรส่ือสำรทำควำมเข้ำใจต่อเป้ำหมำย วิธีดำเนินกำรและผลลัพธ์ท่ีข้ำรำชกำรและส่วนรำชกำรจะได้รับ รวมทั้งประโยชน์ท่ีจะเกิดขึ้นต่อประชำชนผู้รับบริกำรด้วย” ๔) กำรตดิ ตำมและกำรรำยงำน เป็นข้ันตอนที่จะช่วยให้ส่วนราชการมั่นใจว่า การดาเนินกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตามท่ีได้กาหนดไว้ในแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลมีความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายท่ีวางไว้ หรือหากมีปัญหาและอุปสรรคใดก็จะสามารถปรับปรุงแก้ไขการดาเนินงานได้อย่างทันการณ์ การติดตามความก้าวหน้าของการดาเนินงานสามารถกระทาได้เป็นระยะ ๆ เช่น ทุก ๓ เดือน และเมื่อครบ ๑ ปี จะเป็นการประเมินผลและรายงานผลสาเร็จการดาเนินงานในภาพรวมของแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ท่ีเกิดข้ึนระหว่างการดาเนินงานต่อผู้บริหาร นอกจากนี้ ยังนาไปเป็นข้อมูลเบื้องต้ นของ“การประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล” เพ่ือปรับปรุงแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในรอบปีถัดไป ช่วยให้การบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการมีการปรับปรุงท่ีสมบูรณ์ย่ิงข้ึน นอกจากนี้เมื่อทกุ สว่ นราชการรายงานผลสาเร็จของการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สานักงาน ก.พ. ทราบ สานักงาน ก.พ.ก็จะสามารถกาหนดมาตรการ นโยบายดา้ นการบริหารทรพั ยากรบคุ คลทเ่ี หมาะสมกับราชการพลเรือนได้แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๑๑ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ั้ขน๒.๔ ขั้นตอนกำรจดั ทำแผนกลยุทธ์กำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คลประชมุ คณะทางานเพอื่ ทาความ เตรียมกำร เข้าใจแนวคดิ และวธิ กี ารจัดทา แตง่ ตั้งผรู้ บั ผดิ ชอบ แผนกลยุทธ์ รวมท้งั จัดทาปฏิทิน (คณะทางาน) จดั สรร การทางาน งบประมาณ ขั้นดำเนินกำร ดาเนนิ การ จัดทำแผนกลยุทธ์ ขน้ั นำแผนไปปฏบิ ตั ิ ดาเนินการตามข้ันตอนการจดั ทาแผน และติดตำมประเมนิ ผล กลยุทธก์ ารบริหารทรัพยากรบุคคลตดิ ตามผลการดาเนนิ การตามแผนกลยทุ ธ์ (๕ ข้ันตอน) ประเมนิ ผลการปฏบิ ัติตามแผนกลยทุ ธ์ แผนภำพ ๓ ขัน้ ตอนกำรจัดทำแผนกลยทุ ธก์ ำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๑๒ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๑) กำรแตง่ ตงั้ ผ้รู ับผดิ ชอบและจดั สรรงบประมำณ ๑.๑) ผรู้ ับผดิ ชอบ องค์ประกอบของคณะทางานซ่ึงจะเป็นผู้รับผิดชอบการดาเนินงานควรประกอบด้วยผูบ้ ริหารระดบั สูง ผู้บริหารสายงานหลัก (Line Managers) และผู้เก่ียวขอ้ งกับการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่นผู้รับผิดชอบการพัฒนาระบบราชการขององค์กร (ก.พ.ร.) ผู้รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ผู้รับผิดชอบด้านงบประมาณ เป็นต้น เป็นคณะทางาน โดยมีหน่วยงานการเจ้าหน้าท่ีหรือหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายทาหน้าที่เป็นฝ่ายเลขานุการคณะทางาน คณะทางานจะทาหน้าท่ียกร่างแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลตามขั้นตอนที่กาหนด หรอื ปรับขนั้ ตอนการดาเนนิ งานตามความเหมาะสม ในการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลให้ประสบความสาเร็จ เง่ือนไขสาคัญท่ีสุดคือ การมสี ว่ นรว่ มและการผลกั ดนั จากผู้บริหารระดบั สูงของส่วนราชการและผู้บริหารสายหลักขององค์กรโดยเฉพาะอย่างย่ิงผู้บริหารระดับสูง ซึ่งต้องเป็นผู้กาหนดนโยบายของส่วนราชการจึงควรเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่เร่ิมต้น และร่วมรับทราบขั้นตอนต่าง ๆ รวมท้ังให้คาปรึกษา แนะนา และพิจารณาให้ความเห็นชอบในประเดน็ ตา่ ง ๆ ๑.๒) งบประมำณดำเนินกำร รายการค่าใช้จ่ายในการดาเนินการโครงการ เช่น ค่าใช้จ่ายในการจัดประชุม /สัมมนาซง่ึ ส่วนราชการจาเป็นต้องตั้งงบประมาณล่วงหน้าไว้กอ่ น ๒) จัดประชมุ /สัมมนำก่อนเรมิ่ กระบวนกำร ก่อนเร่ิมดาเนินการตามข้ันตอนการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล และติดตามประเมินผล ฝ่ายเลขานุการคณะทางานควรจัดให้มีการประชุม/สัมมนาคณะทางาน เพ่ือสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิดและวิธีการจัดทาแผนกลยุทธ์ ข้ันตอนการดาเนินงาน เป้าหมาย ผลผลิตท่ีต้องการ เช่นแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คลท่ีเชอื่ มโยงกบั เปา้ หมายยุทธศาสตรข์ องสว่ นราชการ การมีส่วนร่วมของผมู้ ีส่วนเกีย่ วขอ้ งในการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล การเรียนรู้เทคนิค ประสบการณ์ร่วมกันการทางานเชงิ รุก และรว่ มกันจัดทาแผนและปฏิทินการทางานตง้ั แตข่ น้ั ตอนแรกจนข้นั ตอนสดุ ท้ายแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๑๓ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๓) ขนั้ ดำเนนิ กำรจัดทำแผนกลยุทธ์ แผนกลยทุ ธ์กำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบุคคล จัดทำแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ำยบริหำรและจัดทำ ๕ แผนงำน/โครงกำรรองรับ กำหนดเป้ำประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล และตัวชี้วัดผลกำรปฏิบตั งิ ำนของแต่ละเป้ำประสงค์ : - กาหนดเป้าประสงค์ - กาหนดตัวช้ีวัดผลการดาเนินงาน (KPIs) ของข้อมูลพ้ืนฐาน ๔ (Baseline) และค่าเป้าหมายของตัวช้ีวดั กำหนดประเดน็ ยุทธศำสตรด์ ้ำนกำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คล - วิเคราะห์ทศิ ทาง นโยบาย ยทุ ธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของสว่ นราชการ ๓ - กาหนดประเดน็ ยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบคุ คล ดำเนนิ กำรประเมินสถำนภำพด้ำนกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล - การวิเคราะหจ์ ุดแขง็ จดุ อ่อนของการบริหารทรพั ยากรบุคคล - การวิเคราะหค์ วามคาดหวงั ของผู้มสี ่วนได้สว่ นเสยี (Stakeholders) ทเี่ ก่ยี วขอ้ งกบั การ ๒ บริหารทรัพยากรบุคคล จดั กิจกรรมพฒั นำหรอื เสริมสร้ำงควำมรูค้ วำมเขำ้ ใจเกย่ี วกับกำรจดั ทำแผนกลยุทธ์๑ ตำมแนวทำง HR Scorecard แผนภำพ ๔ กระบวนกำรจดั ทำแผนกลยุทธ์กำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล ข้ันตอนที่ ๑ กำรจัดกิจกรรมกำรพัฒนำหรือเสรมิ สรำ้ งควำมรู้ ควำมเข้ำใจเกย่ี วกบั กำรจดั ทำแผนกลยุทธ์ ด้ำนกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบุคคล ตำมแนวทำงกำรพัฒนำระบบกำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล เพอ่ื สร้างความรูค้ วามเข้าใจแก่ผบู้ รหิ ารและผเู้ กี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล เก่ียวกับ การพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล และจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard และมีส่วนรว่ มแสดงความคิดเห็นแก่คณะทางานจดั ทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ของส่วนราชการแผนกลยุทธก์ ารบริหารทรัพยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๑๔ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ข้ันตอนที่ ๒ กำรประเมินสถำนภำพปัจจุบนั ด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล กำรวเิ ครำะห์จุดแขง็ จุดออ่ นของกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบุคคลและกำรวิเครำะห์ควำมคำดหวงั ของผมู้ ีส่วนได้ สว่ นเสยี ตอ่ กำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คล เพ่ือทราบระดับสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล จุดแข็ง จุดอ่อนของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล สิ่งท่ีผู้บริหารและผู้เก่ียวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลคาดหวังต่องานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล รวมท้ังแนวทางการเพ่ิมขีดความสามารถของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลที่สนับสนุนและผลกั ดนั ให้ยทุ ธศาสตร์ของส่วนราชการประสบความสาเร็จ ข้นั ตอนท่ี ๓ วเิ ครำะหท์ ศิ ทำง นโยบำย และกำหนดประเดน็ ยทุ ธศำสตร์ดำ้ นกำรบริหำรทรัพยำกร บคุ คล ให้สอดคล้องกบั นโยบำย ยทุ ธศำสตร์ และแผนบรหิ ำรรำชกำรของส่วนรำชกำร เพ่ือให้มีประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีสอดคล้องกับนโยบายยุทธศาสตร์ และแผนบริหารราชการของส่วนราชการ โดยการนาข้อมูลเก่ียวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีได้จากการดาเนินการในข้ันตอนที่ ๒ ได้แก่ ข้อมูลเก่ียวกับทิศทางนโยบาย การบริหารทรัพยากรบุคคลของผู้บริหาร ข้อมูลความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารสายงานหลักที่รับผิดชอบต่อเป้าหมายความสาเร็จตามยุทธศาสตร์ ผู้รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล) ผลการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคลมาพิจารณาร่วมกับทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ และแผนบริหารราชการของส่วนราชการ และกาหนดยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องและสนับสนุนตอ่ การบรรลยุ ทุ ธศาสตร์ของสว่ นราชการ การดาเนินการในข้ันตอนท่ี ๓ ที่สาคัญ ได้แก่ การนาประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมาจัดลาดับความสาคัญ โดยใช้เทคนิค “กำรวิเครำะห์ส่วนต่ำง (Gap Analysis)” ซึ่งเป็นการหาส่วนต่างระหว่าง “ระดับควำมสำคัญของประเด็นยุทธศำสตร์” กับ “กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลท่ีคำดหวังให้เกิดข้ึนในปัจจุบัน” ของการบริหารทรัพยากรบุคคลว่ามีความแตกต่างกันเพียงไร แล้วหาค่าเฉลี่ยของคะแนนความแตกต่างในแต่ละประเด็นที่เรียกว่า “ส่วนต่าง” จากนั้นเลือกประเด็นยุทธศาสตร์ดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลท่ีมคี วามสาคัญโดยพิจารณาจากประเด็นยุทธศาสตร์ฯ ที่มีคะแนนส่วนต่ำงสูงเพื่อนาไปจัดทาแผนกลยุทธด์ า้ นการบริหารทรัพยากรบุคคลก่อนเป็นอันดับแรก อย่างไรก็ตาม หากยังเห็นว่ามีประเดน็ อืน่ ทีแ่ ม้จะมีคะแนน “ส่วนตา่ ง” ต่า แต่เป็นประเด็นสาคัญท่ีส่งผลต่อการบรรลุยุทธศาสตร์ขององค์กรใหร้ ว่ มกันพจิ ารณาปรบั เปล่ียนไปตามความเหมาะสม ท้ังนี้ เพื่อให้แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลนาไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผลควรสรุปรายงานผลการดาเนินงานและประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เสนอให้ฝ่ายบริหารของส่วนราชการพิจารณาอีกครั้งหนึ่ง และหากฝ่ายบริหารเห็นสมควรให้แก้ไขเพ่ิมเติมประเด็นยุทธศาสตร์ใด ก็ให้คณะทางานนาข้อสังเกตของฝ่ายบริหารมาปรับปรุงแก้ไขประเด็นยุทธศาสตร์ให้สมบูรณ์ยิ่งขนึ้ ตอ่ ไปแผนกลยุทธก์ ารบริหารทรัพยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๑๕ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ขน้ั ตอนท่ี ๔ กำหนดเปำ้ ประสงค์เชงิ กลยุทธด์ ำ้ นกำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คลและตัวช้ีวดั ผลกำร ปฏิบัตงิ ำนของแต่ละเป้ำประสงค์ เพ่ือกาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ โดยการวิเคราะห์หาปัจจัยท่ีจะทาให้ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่กาหนดไว้ในข้ันตอนที่ ๓ บรรลุผล ซ่ึงต้องระบุได้ว่างานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องทาอะไร ด้วยกลวิธีใด จึงจะเกิดผลสัมฤทธ์ิตามประเด็นยุทธศาสตร์ดังกล่าว หรือที่เรียกว่า“เป้ำประสงค์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Objectives) ในส่วนของการกาหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติ (KPIs)ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ การกาหนดและระบุส่ิงบ่งช้ีว่าเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ฯ นั้น ประสบความสาเรจ็ แล้วมากนอ้ ยเพียงใด หรอื วธิ ีการวดั /ประเมินอย่างไร ในทางปฏิบัติเม่ือกาหนดตัวช้ีวัดแล้ว จะต้องกาหนดค่าเป้าหมาย (Target) และน้าหนัก (Weight) ของตัวชี้วัดท่ีเชื่อมโยงอย่างเป็นเหตุเป็นผลกับแตล่ ะเป้าประสงค์ด้วย ขนั้ ตอนท่ี ๕ กำรจดั ทำแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คลทีม่ ีรำยละเอียดข้อมูลครบถ้วน สมบูรณต์ ำมแบบฟอรม์ กำรจดั ทำแผนกลยุทธก์ ำรบรหิ ำรทรัพยำกรบคุ คล (HR Scorecard Template) กำรกำหนดแผนงำน/โครงกำรรองรบั การจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลฉบับสมบูรณ์ตาม HR ScorecardTemplate และการกาหนดแผนงาน/โครงการรองรับถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ก่อนที่ผู้บริหารส่วนราชการจะพิจารณาให้ความเห็นชอบให้ดาเนินการให้เกิดผลในทางปฏิบตั ิตอ่ ไป การดาเนินการในข้ันตอนน้ี คือ การนาผลผลิตที่ได้รับจากการทางานของคณะทางานฯ ในข้ันตอนท่ี ๒ – ๔ มาเขียนรายละเอียดลงในแบบฟอร์ม และกาหนดช่ือแผนงาน/โครงการรองรับเพ่ือทาให้เปา้ หมายท่ีกาหนดไวส้ ามารถนาไปปฏิบตั ิใหเ้ กดิ ผลอยา่ งเป็นรูปธรรมแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๑๖ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

วิสัยทศั น์ พันธกิจ นโยบำย กำรบรรลุ ยุทธศำสตร์ กำรบรหิ ำรรำชกำร ยทุ ธศำสตร์ของ องค์กร ประเด็นยทุ ธศำสตร์ ประเด็นยทุ ธศำสตร์ ประเดน็ ยทุ ธศำสตร์ กำรบริหำรทรพั ยำกร กำรบริหำรทรัพยำกร กำรบรหิ ำรทรัพยำกร บุคคล บุคคล บคุ คลเป้ำประสงค์ เปำ้ ประสงค์ เป้ำประสงค์ เป้ำประสงค์ เปำ้ ประสงค์ เป้ำประสงค์ ควำมสอดคลอ้ งกบั ยุทธศำสตรข์ ององคก์ รเชงิ กลยทุ ธ์ เชิงกลยทุ ธ์ เชงิ กลยทุ ธ์ เชิงกลยุทธ์ เชิงกลยุทธ์ เชงิ กลยุทธ์ตวั ช้วี ดั ตัวชี้วดั ตัวช้วี ดั ตัวชี้วัด ตัวชี้วัด ตัวชวี้ ดั ตัวชว้ี ดัตวั ช้ีวดั ตวั ช้ีวดั ตัวชวี้ ัด ตัวชี้วดั ตวั ชวี้ ดัแผนงำน/โครงกำร แผนงำน/โครงกำร แผนงำน/โครงกำร แผนงำน/โครงกำร แผนกลยุทธก์ ำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คล แผนภำพ ๕ แผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล แผนกลยุทธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๑๗ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

บทที่ ๓ วสิ ัยทศั น์ พนั ธกิจ ค่ำนิยม ยุทธศำสตร์ อำนำจหนำ้ ท่แี ละโครงสรำ้ ง สำนักเลขำธกิ ำรคณะรฐั มนตรี๓.๑ วิสยั ทศั น์ สานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี (สลค.) เป็นหน่วยงานหลักท่ีมีมาตรฐานทางวิชาการในการสนับสนุนการบรหิ ารราชการแผ่นดนิ และขับเคลื่อนนโยบายของคณะรฐั มนตรีใหเ้ กิดผลในทางปฏิบัติ เพ่ือประโยชน์สูงสุดต่อประเทศชาติและประชาชน๓.๒ พนั ธกจิ การพัฒนา สลค. ให้เป็นองค์กรที่มีระบบบริหารจัดการความรู้ด้านวิชาการ ระบบบริหารจัดการด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย และสร้างเสริมคุณธรรมและจริยธรรมในการทางาน เพ่ือสนับสนุนและประสานงานราชการกับคณะรัฐมนตรี รัฐสภา ส่วนราชการในพระองค์ ส่วนราชการ และองค์กรที่เก่ียวข้องให้มีประสิทธิภาพ โดยยดึ หลักปรัชญาของเศรษฐกจิ พอเพียง๓.๓ ยุทธศำสตร์ ยุทธศำสตร์ที่ ๑ กำรพัฒนำระบบกำรเสนอเรอ่ื งเข้ำสู่กำรพิจำรณำของคณะรัฐมนตรี และกำรจัดกำรควำมเส่ียงทีม่ ีประสทิ ธิภำพ เปา้ ประสงค์ ๑) มตคิ ณะรัฐมนตรไี ม่ขดั กฎหมาย ๒) การขอทบทวนและการหารือมตคิ ณะรัฐมนตรเี นอื่ งจากมติคณะรัฐมนตรีผิดพลาดคลาดเคลือ่ นมีน้อยทส่ี ุด ๓) การนาองค์ความรู้มาใชใ้ นการวิเคราะหเ์ พิม่ มากย่งิ ขึน้ รวมท้ังมีการจดั ทาและพฒั นาคู่มอื การปฏิบัติงาน กลยทุ ธ์ ๑) สร้างกลไกจัดการความเส่ียงเพื่อให้การตัดสนิ ใจของคณะรัฐมนตรีมคี วามถกู ตอ้ งตามกฎหมาย และทนั ตอ่ สถานการณ์ ๒) มรี ะบบในการวิเคราะห์ความสมบรู ณ์ของเรอ่ื งท่เี สนอคณะรฐั มนตรี โดยตรวจสอบขอ้ กฎหมายและความเห็นท่เี กย่ี วข้อง ๓) มีระบบในการวิเคราะห์ความสมบูรณข์ องเร่อื งทีเ่ สนอคณะรัฐมนตรี ในเร่อื งทม่ี ลี กั ษณะเรง่ ดว่ น ๔) มีการวเิ คราะหค์ วามเหน็ เก่ยี วกบั ผลกระทาด้านต่างๆ และความสอดคลอ้ งกับขอ้ กฎหมายแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๑๘ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ยุทธศำสตร์ที่ ๒ กำรเทิดทูนสถำบันพระมหำกษัตริย์และรักษำไว้ซ่ึงโบรำณประเพณีและธรรมเนียมปฏิบัติทสี่ มพระเกยี รติ รวมทัง้ เพมิ่ ประสทิ ธิภำพกำรปฏบิ ตั ิงำนเกีย่ วกับรำชกำรในพระองค์ เป้าประสงค์ ๑) พระมหากรุณาธิคณุ ได้รบั การเผยแพรแ่ กส่ าธารณชนทั่วไป ๒) การปฏิบตั ิงานเกี่ยวกบั ราชการในพระองคเ์ ปน็ ไปอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ ๓) พระราชลัญจกร ตราสาคัญ วัตถุและเอกสารสาคัญของแผ่นดินได้รับการรักษาและอนุรักษ์อย่างมีมาตรฐาน ๔) การปฏิบัติงานเกี่ยวกับราชการในพระองค์เป็นไปตามโบราณประเพณีและธรรมเนียมปฏิบัติท่ีสมพระเกยี รติ กลยทุ ธ์ ๑) จัดให้มีการเผยแพร่พระมหากรุณาธิคุณ และการเก็บรักษาและอนุรักษ์พระราชลัญจกร ตราสาคัญวตั ถแุ ละเอกสารสาคัญของแผน่ ดิน ๒) ดาเนินการเก่ยี วกบั งานอาลกั ษณอ์ ยา่ งมมี าตรฐานและรกั ษาโบราณประเพณีและธรรมเนยี มปฏิบัติ ๓) ดาเนนิ การเก่ยี วกบั การขอพระราชทานเคร่อื งราชอสิ ริยาภรณ์ด้วยหลักการทช่ี ดั เจนและรัดกมุ ๔) ประสานงานกบั ส่วนราชการในพระองค์ และสว่ นราชการที่เกี่ยวขอ้ งอย่างมีประสิทธภิ าพ ยุทธศำสตร์ท่ี ๓ กำรเพ่ิมประสิทธิภำพในกำรสนับสนุนกำรบริหำรรำชกำรแผ่นดินและขับเคลื่อนนโยบำยของคณะรัฐมนตรใี หเ้ กดิ ผลในกำรปฏิบตั ิ เปา้ ประสงค์ ๑) การพัฒนากลไกการปฏิบัติงานและขับเคล่ือนให้การติดตามและประเมินผลการปฏิบัติตามนโยบายและมตคิ ณะรัฐมนตรขี องส่วนราชการและหน่วยงานต่าง ๆ เป็นไปอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ๒) การพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อให้มีระบบฐานข้อมูล ระบบติดตาม และระบบเตือนภัยทง้ั ในกระบวนการติดตาม ประเมินผล การนาเรือ่ งเสนอคณะรฐั มนตรี และงานทเ่ี กีย่ วกับราชการในพระองค์ ๓) การสร้างองค์ความรู้และระบบฐานข้อมูลที่เก่ียวข้องกับการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติตามนโยบายและมติคณะรฐั มนตรี และเพอ่ื สนับสนนุ การวิเคราะห์เร่ืองเสนอคณะรัฐมนตรีและงานด้านการบริหารจดั การของคณะรัฐมนตรีโดยการเชอ่ื มโยงกบั หนว่ ยงานและองคก์ รทางวชิ าการระหว่างประเทศ กลยุทธ์ ๑) พัฒนาระบบติดตามและประเมินผลการดาเนินการตามมติคณะรัฐมนตรีและนโยบายของคณะรัฐมนตรี ๒) พัฒนาระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศเพ่อื สนบั สนนุ ระบบบรหิ ารจัดการและการปฏบิ ัตงิ าน ๓) พัฒนาเครอื ข่ายการประสานงานระหว่าง สลค. กับหนว่ ยงานต่าง ๆแผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๑๙ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ยุทธศำสตร์ที่ ๔ กำรพัฒนำระบบกำรบริหำรจัดกำรองค์กรให้มีธรรมำภิบำลและควำมรับผิดชอบต่อสังคม เปา้ ประสงค์ ๑) สลค. เป็นองค์กรที่มีธรรมาภิบาลและมีความรับผิดชอบต่อสังคมและมีมาตรการในการป้องกันและปราบปรามการทจุ ริตคอร์รปั ชนั ๒) การพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล ระบบการฝึกอบรม การสร้างเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพและกลไกในการพจิ ารณาความเปน็ ธรรมในองคก์ ร กลยทุ ธ์ ๑) พฒั นาระบบบริหารงานบุคคล เสริมสร้างระบบธรรมาภิบาลให้มีความโปร่งใสเป็นธรรมและสนับสนุนการปอ้ งกนั และการปราบปรามการทจุ รติ คอร์รปั ชนั ๒) พัฒนาระบบการจัดการความรู้ การพัฒนาบุคลากรและการสร้างค่านิยม ทัศนคติ และพฤติกรรมท่ีสอดคลอ้ งสอดคลอ้ งกบั หลักธรรมาภิบาล ๓) พฒั นาบคุ ลากรใหม้ สี มรรถนะพร้อมสาหรับปฏบิ ตั ภิ ารกจิ และรองรับต่อความเปลีย่ นแปลงต่าง ๆ ๔) เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรในการทางานแบบบูรณาการและสร้างวัฒนธรรมจิตอาสาเพ่ือส่งเสริมความรดั ผดิ ชอบต่อสงั คม ๕) จดั ระบบสวสั ดิการให้มคี วามพอเพียงเหมาะสมกับการสร้างเสริมและพัฒนาคุณภาพชีวิตของบุคลากรในองค์กร ๓.๔ อำนำจหนำ้ ที่ ๒๐ อานาจหน้าทีต่ ามกฎกระทรวงแบง่ สว่ นราชการ สลค. สานักนายกรัฐมนตรี พ.ศ. ๒๕๔๙ ๑) สำนกั บริหำรกลำง ๑.๑) จัดวางระเบียบและพัฒนางานสารบรรณเพ่ือควบคุม ประสานงานและติดตามกระบวนการนาเสนอเรื่องต่อคณะรัฐมนตรี และการนาเรื่องเสนอนายกรัฐมนตรีหรือรองนายกรัฐมนตรีเพ่ือพจิ ารณาสัง่ การ ๑.๒) ดาเนินการเกี่ยวกับพัสดุ อาคารสถานท่ี ยานพาหนะ และงานบริหารพัสดุเคร่ืองราชอิสริยาภรณ์ ๑.๓) ใหบ้ ริการและอานวยความสะดวกเกี่ยวกับการใช้ห้องประชุมและการรับรองในเรื่องอื่น ๆแก่คณะรฐั มนตรี และคณะกรรมการตา่ ง ๆ ตลอดจนการประชุมภายใน สลค. ๑.๔) การดาเนนิ การเกยี่ วกับงานช่วยอานวยการ งานเลขานุการ และงานประชาสมั พนั ธ์ของ สลค. ๑.๕) จัดระบบงานและบรหิ ารงานบุคคล รวมทั้งงานสวสั ดกิ ารของ สลค. ๑.๖) ดาเนนิ การเกีย่ วกบั การเงนิ การบญั ชี การบริหารงบประมาณของ สลค. ๑.๗) ดาเนินการเก่ียวกับงานอนุรักษ์เอกสารของคณะรัฐมนตรี งานพิพิธภัณฑ์ งานห้องสมุดคณะรฐั มนตรีและราชกิจจานุเบกษา และงานศึกษาค้นคว้าวิจยั ในเร่ืองเกยี่ วกับคณะรฐั มนตรี ๑.๘) ปฏิบัติราชการท่ัวไปของสานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี ซ่ึงมิได้กาหนดให้เป็นอานาจหนา้ ทข่ี องส่วนราชการใดใน สลค. โดยเฉพาะ ๑.๙) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอื่นท่ีเก่ียวข้องหรือท่ีได้รับมอบหมาย แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรฐั มนตรี พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๒) กองกำรประชุมคณะรฐั มนตรี ๒.๑) ดาเนินการเกี่ยวกับการประชุมคณะรัฐมนตรีและคณะกรรมการรัฐมนตรีคณะต่าง ๆตามทีไ่ ดร้ ับมอบหมาย ตลอดจนการใหบ้ รกิ ารและอานวยความสะดวกตา่ ง ๆ เก่ยี วกับการประชุม ๒.๒) ประมวลและรวบรวมข้อมูลเก่ียวข้องกับการประชุมคณะรัฐมนตรีและคณะกรรมการรฐั มนตรีคณะตา่ ง ๆ รวมทั้งการจัดรายงานการประชมุ คณะรัฐมนตรี ๒.๓) กาหนดมาตรฐาน หลักเกณฑ์ ระบบ รปู แบบ และวิธีการปฏิบัตใิ นการดาเนินการเก่ียวกับการประชุมคณะรัฐมนตรแี ละคณะกรรมการรฐั มนตรคี ณะตา่ ง ๆ ๒.๔) ประสานการปฏิบัติงานกับสานักนิติธรรม สานักวิเคราะห์เร่ืองเสนอคณะรัฐมนตรี และส่วนราชการทเี่ กีย่ วข้องกบั การประชุมคณะรฐั มนตรแี ละคณะกรรมการรฐั มนตรคี ณะต่าง ๆ ๒.5) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้องหรือท่ีได้รับมอบหมาย ๓) สำนักนิตธิ รรม ๓.๑) ศึกษา วิเคราะห์ข้อมูลเพ่ือเสนอความเห็นเกี่ยวกับร่างกฎหมายและเรื่องที่เกี่ยวกับกฎหมาย รวมทั้งเรอื่ งอน่ื ๆ ที่เป็นปัญหาข้อกฎหมายท่กี ระทรวง ทบวง กรม หรือหน่วยงานอ่ืนของรัฐเสนอต่อคณะรัฐมนตรี หรือที่เก่ียวข้องกับคณะรัฐมนตรี เพื่อประกอบการวินิจฉัยสั่งการของนายกรัฐมนตรีหรือคณะรฐั มนตรี และแจ้งคาสั่งนายกรัฐมนตรีในเรื่องดังกล่าวให้ส่วนราชการและหน่วยงานอื่นของรัฐที่เก่ียวข้องตลอดจนจัดพิมพ์และตรวจสอบร่างกฎหมายและประกาศพระบรมราชโองการท่ีเก่ียวข้องกับกฎหมายเพ่ือนาขนึ้ ทูลเกล้าฯ ถวายเพ่ือทรงลงประปรมาภไิ ธย ๓.๒) ดาเนินการเก่ียวกับการจัดทามติคณะรัฐมนตี รวมท้ังตอบข้อหารือมติคณะรัฐมนตรีและมติคณะกรรมการรัฐมนตรีคณะต่าง ๆ ในเร่อื งที่เกี่ยวกับกฎหมาย ๓.๓) กาหนดมาตรฐาน หลักเกณฑ์ ระบบ รูปแบบ และวิธีปฏิบัติในการนาร่างกฎหมายและเรอื่ งอื่น ๆ ทีเกีย่ วกบั กฎหมายเสนอต่อคณะรัฐมนตรจี นประกาศใช้บังคบั ๓.๔) ประสานการจัดทาคาชแ้ี จงและคาใหก้ ารต่อศาล และองค์กรอิสระตา่ ง ๆ ตามรัฐธรรมนูญและประสานตามการดาเนินกระบวนการพจิ ารณาในศาลหรือองคก์ รต่าง ๆ ในนามคณะรฐั มนตรี ๓.๕ ดาเนินการเกี่ยวกับงานเลขานุการของคณะกรรมการตรวจสอบร่างกฎหมายและร่างอนุบญั ญตั ทิ ี่เสนอคณะรัฐมนตรี หรอื ปฏบิ ตั งิ านอื่นตามท่คี ณะกรรมการมอบหมาย ๓.๖ ประสานงานกับรัฐสภาในการนาร่างกฎหมายและเร่ืองท่ีกฎหมายกาหนดให้ต้องขอรับความยินยอมหรือความเห็นชอบจากรัฐสภาเสนอต่อรัฐสภา การรับร่างกฎหมายที่สมาชิกสภาผู้แทนราษฎรเสนอมาเพ่ือพิจารณาก่อนรับหลักการ กระทู้ถาม ญัตติ ตลอดจนรายงานและข้อสังเกตของกรรมาธิการเสนอต่อคณะรัฐมนตรี รวมทั้งแจ้งผลการพิจารณาดาเนินการไปยังรัฐสภาและประสานงานกับส่วนราชการและหน่วยงานอ่ืนของรัฐ ในการไปร่วมประชุมชี้แจงและแสดงความคิดเห็นต่อคณะกรรมาธกิ าร ๓.๗) ประมวล รวบรวมกฎหมาย กฎ ระเบียบ ความเห็นของคณะกรรมการกฤษฎีกาคาพพิ ากษาและคาวินจิ ฉัยของศาล และเรื่องสาคัญทีต่ อ้ งใช้อา้ งองิ อยู่เสมอเพอ่ื ให้เป็นปจั จบุ นัแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๒๑ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๓.๘) ประสานการปฏิบัติงานกับกองประชุมคณะรัฐมนตรีเกี่ยวกับการประชุมคณะรัฐมนตรีและคณะกรรมการรฐั มนตรีคณะตา่ ง ๆ ๓.๙) ตรวจสอบ จาแนกประเภทและจัดลาดับการประกาศเร่ืองต่างๆ ในราชกิจจานุเบกษาจดั ทาขอ้ มลู ราชกิจจานุเบกษา โดยใช้ส่ืออิเล็กทรอนิกส์ เพื่อบริการประชาชนในเร่ืองกฎหมายและเร่ืองต่าง ๆท่ีประกาศในราชกิจจานุเบกษา ๓.๑๐) ปฏบิ ัติงานรว่ มกบั หรอื สนบั สนนุ การปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่ืนที่เก่ียวข้องหรือท่ีได้รับมอบหมาย ๔) สำนกั บริหำรงำนสำรสนเทศ ๔.๑) เป็นศูนย์กลางรวบรวม วิเคราะห์ จัดเก็บ ประมวลข้อมูลและให้บริ การข้อมูลมติคณะรัฐมนตรีแก่คณะรัฐมนตรี เพื่อเป็นศูนย์ข้อมูลประกอบการพิจารณาตัดสินใจในการบริหารราชการแผ่นดนิ ของคณะรฐั มนตรแี ละเผยแพรข่ ้อมลู มติคณะรัฐมนตรีแกป่ ระชาชน ๔.๒) ศึกษาและพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อให้บริการแก่สว่ นราชการภายใน สลค. และเพอื่ สนับสนุนการประชุมคณะรฐั มนตรี ๔.๓) พัฒนาและจัดระบบบริหารงานสารสนเทศและการสื่อสารเกี่ยวกับการประชุมคณะรัฐมนตรแี ละคณะกรรมการรฐั มนตรคี ณะตา่ งๆ ทั้งในและนอกสถานที่ ๔.๔) ใหบ้ ริการข้อมูลขา่ วสารแกป่ ระชาชน ๔.๕) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่ืนท่ีเก่ียวข้องหรือท่ีได้รับมอบหมาย ๕) สำนักพัฒนำยุทธศำสตรแ์ ละติดตำมนโยบำยพิเศษ ๕.๑) ศึกษา วิเคราะห์ และประมวลมติคณะรัฐมนตรี รวมท้ังข่าวสารเหตุการณ์ท่ีเกี่ยวข้องกับการดาเนินงานตามมติคณะรัฐมนตรี ตลอดจนติดตามและรายงานความก้าวหน้าของการดาเนินการตามมติคณะรัฐมนตรีและเป็นศูนย์ประสานงานเกี่ยวกับมติคณะรัฐมนตรีระหว่าง สลค. กับส่วนราชการและหนว่ ยงานอนื่ ของรฐั ๕.๒) ตรวจสอบ รวบรวม ศึกษา วิเคราะห์มติคณะรัฐมนตรีที่ล้าสมัย ไม่ชัดเจน หรือไม่สอดคล้องกับกฎหมายเพือ่ ทบทวนพฒั นาและปรับปรงุ ใหส้ อดคล้องกับยทุ ธศาสตร์การบรหิ ารราชการแผน่ ดนิ ๕.๓) ประมวล ติดตาม และเร่งรัดการดาเนินงานตามมติคณะรัฐมนตรีที่เกี่ยวข้องกับยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ ารราชการแผ่นดนิ และรายงานใหน้ ายกรัฐมนตรีหรือคณะรฐั มนตรีทราบ ๕.๔) ดาเนินการตามยุทธศาสตร์ของคณะรัฐมนตรีตามท่ีได้รับมอบหมายโดยประสานกับสว่ นราชการและหนว่ ยงานอน่ื ของรฐั ท่ีเก่ียวขอ้ ง ๕.๕) กาหนดแนวทาง ระบบ รูปแบบ และวิธีปฏิบัติ ตลอดจนการติดตามการดาเนินการตามนโยบายพิเศษของคณะรฐั มนตรีและยุทธศาสตร์การบริหาราชการแผ่นดินตามท่ีได้รับมอบหมายให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กาหนด ๕.๖) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่ืนท่ีเกี่ยวข้องหรือได้รับมอบหมายแผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๒๒ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๖) สำนักวเิ ครำะห์เรื่องเสนอคณะรัฐมนตรี ๖.๑) ศึกษา วเิ คราะหข์ ้อมลู เพื่อเสนอความเห็นในเร่ืองท่ีกระทรวง ทบวง กรม และหน่วยงานของรัฐ เสนอต่อคณะรัฐมนตรีเพื่อประกอบการวินิจฉัยสั่งการของนายกรัฐมนตรี คณะรัฐมนตรี และคณะกรรมการรัฐมนตรีคณะต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้อง ในเรื่องเศรษฐกิจ สังคม การบริหารการพัฒนาระบบราชการความม่ันคง และการต่างประเทศ และแจ้งคาส่ังนายกรัฐมนตรี มติคณะรัฐมนตรี และมติคณะกรรมการรัฐมนตรคี ณะต่าง ๆ ในเร่ืองดังกลา่ วใหส้ ่วนราชการและหน่วยงานอน่ื ของรัฐทเี่ กี่ยวขอ้ ง ๖.๒) ดาเนนิ การเก่ยี วกับการจัดทามติคณะรฐั มนตรี รวมทัง้ ตอบข้อหารือมตคิ ณะรัฐมนตรี และมตคิ ณะกรรมการรฐั มนตรีคณะตา่ ง ๆ ในเรือ่ งประเภททัว่ ไป ๖.๓) กาหนดมาตรฐาน หลกั เกณฑ์ ระบบ รปู แบบ และวธิ กี ารปฏิบัติเกี่ยวกับการนาเรื่องที่มิใช่ร่างกฎหมายหรอื เรื่องทเ่ี กี่ยวกับกฎหมายเสนอตอ่ คณะรฐั มนตรแี ละการตอบข้อหารอื มตคิ ณะรัฐมนตรี ๖.๔) ประสานการปฏิบตั ิงานกบั กองการประชุมคณะรัฐมนตรีเก่ยี วกับการประชุมคณะรัฐมนตรีและคณะกรรมการรัฐมนตรีคณะต่าง ๆ โดยเฉพาะการจัดระเบียบวาระการปร ะชุมคณะรัฐมนตรีและการประชุมอน่ื ๖.๕) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่ืนท่ีเกี่ยวข้องหรือที่ได้รับมอบหมาย ๗) สำนักสง่ เสริมและประสำนงำนคณะรัฐมนตรี ๗.๑) ประสานงานกับกระทรวง ทบวง กรม และหน่วยงานอื่นของรัฐที่เกี่ยวข้องในการดาเนินการตามนโยบายของรัฐบาล เพื่อประโยชน์ในการติดตาม ประเมินผล เร่งรัด และพัฒนารวมทั้งจัดทาและเผยแพร่รายงานแสดงผลการดาเนินการตามแนวนโยบายพ้ืนฐานแห่งรัฐและนโยบายรฐั บาล ๗.๒) รวบรวมข้อมูลของกระทรวงและส่วนราชการเพ่ือใช้เป็นข้อมูลในการจัดทาแผนการบริหารราชการแผ่นดินและปรับเปลี่ยนแผนการบริหารราชการแผ่นดินตามนโยบายของรัฐบาลเพ่ือให้สอดคลอ้ งกับสถานการณ์ทเ่ี ปลีย่ นแปลงไปรว่ มกับหนว่ ยงานทเ่ี กี่ยวขอ้ งเพ่อื นาเสนอคณะรฐั มนตรี ๗.๓) ศึกษา วิเคราะห์ และจัดทาข้อมูลสนับสนุนการจัดทาคาแถลงนโยบายของคณะรัฐมนตรีเพื่อแถลงต่อรัฐสภา จัดพิมพ์และเผยแพร่คาแถลงนโยบายของคณะรัฐมนตรี จัดทาข้อมูลตามนโยบายของคณะรัฐมนตรี เพอื่ ประสานงานกับกระทรวง ทบวง กรม และหน่วยงานอน่ื ของรัฐในการนานโยบายดังกล่าวไปปฏิบัติ รวมท้ังจดั ทาขอ้ มูลความเหน็ ของสมาชกิ รัฐสภาตอ่ แนวนโยบายและผลการดาเนนิ งานของรัฐบาล ๗.๔) ดาเนินการพัฒนา กาหนดวิธีการ แนวทาง รูปแบบ และวิธีปฏิบัติในการดาเนินงานของผู้ประสานงานคณะรัฐมนตรีและรัฐสภาให้เป็นไปตามกฎหมายว่าด้วยการเสนอเร่ืองและการประชุมคณะรฐั มนตรี ๗.๕) ดาเนินงานศึกษาวิจัยทางวิชาการและประสานความร่วมมือกับหน่วยงานองค์กรระหว่างประเทศเพ่ือประโยชน์ในการบริหารราชการแผ่นดินของคณะรัฐมนตรีและการปฏิบัติงานของ สลค. รวมทั้งดาเนินการตามภารกิจพิเศษตามนโยบายเฉพาะเรอ่ื งแผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๒๓ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๗.๖) ดาเนนิ การพฒั นาบคุ ลากรท่ีเกยี่ วขอ้ งกับราชการของคณะรฐั มนตรี ๗.๗) เสนอแนะนโยบายและยุทธศาสตร์พัฒนาองค์กร จัดทาแผนปฏิบัติการประจาปี รายงานผลการดาเนินงานประจาปี การบริหารการควบคุมภายในและการกากับดูแลการบริหารความเสี่ยงของ สลค.ตลอดจนเร่งรัด ติดตาม และพัฒนาตัวชี้วัด เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของส่วนราชการภายใน สลค.ในสว่ นที่รับผดิ ชอบ ๗.๘) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่ืนที่เก่ียวข้องหรือที่ได้รับมอบหมาย ๘) สำนักอำลกั ษณ์และเครือ่ งรำชอสิ รยิ ำภรณ์ ๘.๑) กาหนดมาตรฐานและวิธีการปฏิบัติแก่บุคคลท่ีจะเข้าเฝ้าฯ รวมทั้งวางแผนและประสานงานกับส่วนราชการในพระองค์เก่ียวกับการปฏิบัติงานหน้าพระที่น่ังในพระราชพิธี รัฐพิธีการพระราชกุศลต่าง ๆ และงานเสดจ็ พระราชดาเนิน ๘.๒) ปฏิบัติงานลิขิต การรักษา และการประทับพระราชลัญจกรให้เป็นไปตามโบราณราชประเพณี ๘.๓) ดาเนินการเกี่ยวกับราชการที่นายกรัฐมนตรีหรือคณะรัฐมนตรีจะต้องกราบบังคมทูลพระกรณุ าหรอื ขอพระราชทานพระมหากรุณาในเร่ืองต่าง ๆ ตามกฎหมาย หรือระเบียบประเพณีการสถาปนาพระอิสริยายศ ฐานันดรศักด์ิแห่งพระราชวงศ์และสมณศักดิ์ การแต่งต้ังและการพ้นจากตาแหน่ งของขา้ ราชการและบคุ คลประเภทตา่ ง ๆ รวมทง้ั การปฏบิ ตั ิเก่ยี วกบั ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศตามราชประเพณีตลอดจนการจัดทาประกาศพระบรมราชโองการท่ีมิใช่การเสนอกฎหมายเพื่อนาขึ้นทูลเกล้าฯ ถวายเพื่อทรงลงพระปรมาภิไธย ๘.๔) กาหนดมาตรฐาน หลักเกณฑ์ ระเบียบ และวิธีปฏิบัติเก่ียวกับการขอพระราชทานเครื่องราชอิสริยาภรณ์ การขอพระราชทานและรับสนองพระมหากรุณาธิคุณโปรดเกล้า ฯ พระราชทานเครือ่ งราชอสิ ริยาภรณ์ การขอรับความเหน็ ชอบจากนายกรฐั มนตรใี นการรับเครอ่ื งราชอิสริยาภรณ์ต่างประเทศกาหนดมาตรฐานและรายละเอียดประกอบแบบเคร่ืองราชอิสริยาภรณ์และการวางแผนการสร้างซ่อมและจ่ายเครอ่ื งราชอิสริยาภรณ์ ๘.๕) วางระบบและพัฒนาฐานข้อมูลและให้บริการข้อมูลฐานันดรของผู้ได้รับพระราชทานอิสรยิ ยศ ฐานนั ดรศกั ด์ิ ยศ ตาแหนง่ และเคร่อื งราชอิสริยาภรณแ์ กป่ ระชาชน ๘.๖) ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่ืนที่เก่ียวข้องหรือท่ีได้รับมอบหมายแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๒๔ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๓.๕ โครงสรำ้ งองคก์ รและอัตรำกำลัง ๑) โครงสร้ำงแผนภำพท่ี ๖ โครงสรำ้ งสำนักเลขำธกิ ำรคณะรฐั มนตรี แผนกลยุทธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๒๕ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๒) สถำนภำพปัจจบุ ันด้ำนอตั รำกำลัง ระดบั ตำแหนง่ และสำยงำน ๒.๑) จานวนขา้ ราชการจาแนกตามเพศ (ณ วนั ท่ี ๑๕ มีนาคม ๒๕๕๖)เพศ ระดบั รวม ปง. ชง. อว. ทพ. ปก. ชก. ชพ. ชช. ทว. อต. อส. บต. บส. คนชาย ๕ ๑๕ ๒ - ๖ ๑๖ ๒๔ ๒ ๑ - ๔ - ๔ ๗๙หญิง ๑๑ ๗๑ ๑ - ๑๖ ๕๕ ๓๔ ๓ - - ๔ - ๑ ๑๙๖รวม ๑๖ ๘๖ ๓ - ๒๒ ๗๑ ๕๘ ๕ ๑ ๘ ๕ ๒๗๕ ตำรำงท่ี ๒ อตั รำกำลังขำ้ รำชกำรจำแนกตำมเพศ๒.๒) จานวนตาแหนง่ จาแนกตามสถานการณ์และลักษณะของตาแหนง่ (ณ วนั ท่ี ๑๕ มีนาคม ๒๕๕๖) หนว่ ยงำนภำยใน สลค. คนครอง อัตรำว่ำง รวมสว่ นกลาง ๗ ๑ ๘กลมุ่ ตรวจสอบภายใน ๒ - ๒กล่มุ พัฒนาระบบบริหาร ๑ ๑ ๒สานักบรหิ ารกลาง ๔๙ ๑๓ ๖๒กองการประชมุ คณะรัฐมนตรี ๑๙ ๗ ๒๖สานักนิตธิ รรม ๓๙ ๘ ๔๗สานักบริหารงานสารสนเทศ ๒๙ ๓ ๓๒สานักพฒั นายุทธศาสตร์และติดตามนโยบายพเิ ศษ ๒๐ ๒ ๒๒สานกั วิเคราะห์เรอ่ื งเสนอคณะรัฐมนตรี ๔๐ ๕ ๔๕สานักส่งเสริมและประสานงานคณะรัฐมนตรี ๑๙ ๒ ๒๑สานักอาลกั ษณ์และเครอื่ งราชอิสริยาภรณ์ ๕๐ ๖ ๕๖ ๒๗๕ ๔๘ ๓๒๓ รวม ตำรำงท่ี ๒ จำนวนตำแหนง่ จำแนกตำมสถำนกำรณแ์ ละลักษณะของตำแหนง่ แผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๒๖ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๒.๓) จานวนข้าราชการจาแนกตามระดบั ตาแหน่งและสายงาน (ณ วนั ท่ี ๑๕ มีนาคม ๒๕๕๖)ตำแหน่ง/สำยงำน ระดบั รวม ปง. ชง. อว. ทพ. ปก. ชก. ชพ. ชช. ทว. อต. อส. บต. บส. คนนักบริหาร - - - - - - - - - - - -๕๕ผู้อานวยการ - - - - - - - - - -๗- - ๗นกั วเิ คราะหน์ โยบาย - - - - ๑๐ ๓๔ ๒๗ ๕ ๑ - - - - ๗๗และแผนนักทรัพยากรบคุ คล - - - - ๒๒๑ - - - - - - ๕นักวชิ าการคอมพิวเตอร์ - - - - - ๖ ๒ - - - - - - ๘นกั จดั การงานท่ัวไป - - - - -๖- - - - - - - ๖อาลกั ษณ์ - - - - ๓ ๑๑ ๑๓ - - - - - - ๒๗เจา้ พนักงานอาลักษณ์ ๑ ๕ - - - - - - - - - - - ๖เจ้าพนักงานธรุ การ ๑๒ ๖๗ ๓ - - - - - - - - - - ๘๒เจา้ พนกั งานพสั ดุ -๔- - - - - - - - - - - ๔นกั วิชาการพสั ดุ - - - - ๒๒ - - - - - - - ๔นิติกร - - - - ๑ ๙ ๑๓ - - - - - - ๒๓ผูอ้ านวยการเฉพาะดา้ น - - - - - - - - - - ๑- - ๑(นิตกิ าร)เจา้ พนักงานการเงินและ ๒ ๓ - - - - - - - - - - - ๕บัญชีนักวชิ าการเงนิ และบญั ชี - - - - ๓ ๑ ๑ - - - - - - ๕นักวิชาการตรวจสอบ - - - -๑-๑- - - - - - ๒ภายในเจ้าพนกั งานเครอ่ื ง ๑๑ - - - - - - - - - - - ๒คอมพิวเตอร์นายชา่ งไฟฟา้ -๑- - - ------- ๑เจา้ พนักงานลขิ ิต -๕- - - - - - - - - - - ๕ รวม ๑๖ ๘๖ ๓ - ๒๒ ๗๑ ๕๘ ๕ ๑ - ๘ - ๕ ๒๗๕ ตำรำงท่ี ๓ ข้ำรำชกำรจำแนกตำมระดบั ตำแหน่งและสำยงำน แผนกลยุทธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๒๗ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๒.๔) โครงสรา้ งอายขุ ้าราชการ (ณ วนั ท่ี ๑๕ มีนาคม ๒๕๕๖) กระทรวง กรม ช่วงอำยุ อำยเุ ฉลี่ย และ สำนกั /กอง <= ๒๔ ๒๕ - ๒๙ ๓๐ – ๓๔ ๓๕ - ๓๙ ๔๐ – ๔๔ ๔๕ - ๔๙ ๕๐ – ๕๔ ๕๕ => ๔๕.๔๔สานักนายกรฐั มนตรี - ๑๐ ๓๒ ๔๒ ๓๘ ๕๘ ๖๑ ๓๔ ๔๕.๔๔ - ๑๐ ๓๒ ๔๒ ๓๘ ๕๘ ๖๑ ๓๔ ๕๘.๗๑สลค. -- - - - - - ๗ ๔๕.๓๖ - - ๔ ๑๐ ๔ ๖ ๑๐ ๕ ๔๔.๑๐ส่วนกลาง -๑ ๖ ๓ ๕ ๔ ๖ ๔ ๓๙.๔๗สานกั นิติธรรม -- ๘๕๑๓๒ - ๔๖.๒๘สานกั บริหารงาน - ๒ ๒ ๖ ๘ ๑๗ ๙ ๖ ๓๖.๐๐สารสนเทศ -- - ๑ - - - - ๓๗.๕๐ -๑ - - - ๑ - - ๔๗.๙๕สานักสง่ เสริมและ -- ๑๑๕๓๗๒ ๔๕.๘๐ประสานงานคณะรฐั มนตรี - ๓ ๔ ๖ ๙ ๑๐ ๑๓ ๔ ๔๔.๓๐ -๑ ๓ ๓ ๓ ๔ ๔ ๒สานกั อาลกั ษณ์และ ๔๕.๕๓เคร่ืองราชอิสริยาภรณ์ - ๒ ๔ ๗ ๓ ๑๐ ๑๐ ๔ ๑๓๖.๓๒กลุม่ พฒั นาระบบบริหาร - ๑๐ ๓๒ ๔๒ ๓๘ ๕๘ ๖๑ ๓๔กลมุ่ ตรวจสอบภายในกองการประชุมคณะรฐั มนตรีสานักบรหิ ารกลางสานักพฒั นายุทธศาสตร์และตดิ ตามนโยบายพิเศษสานักวิเคราะหเ์ รื่องเสนอคณะรฐั มนตรี รวม ตำรำงที่ ๔ โครงสรำ้ งอำยขุ ้ำรำชกำร แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานักเลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๒๘ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๒.๕) โครงสรา้ งอายุราชการ (ณ วันท่ี ๑๕ มีนาคม ๒๕๕๖)กระทรวง กรม ๐–๔ ๕–๙ ๑๐ – ๑๔ ชว่ งอำยรุ ำชกำร > = ๓๕ อำยเุ ฉลี่ยและ สำนกั /กอง ๑๕ – ๑๙ ๒๐ – ๒๔ ๒๕ – ๒๙ ๓๐ – ๓๔สานกั นายกรฐั มนตรี ๑๗ ๓๑ ๓๔ ๓๕ ๖๐ ๕๓ ๓๘ ๗ ๑๙.๗๗สลค. ๑๗ ๓๑ ๓๔ ๓๕ ๖๐ ๕๓ ๓๘ ๗ ๑๙.๗๗ส่วนกลาง - - - ๑ - - ๔ ๒ ๓๒.๔๓สานักนิติธรรม ๑ ๙ ๓ ๖ ๘ ๖ ๔ ๒ ๑๘.๙๕สานักบริหารงาน ๒ ๔ ๔ ๔ ๕ ๖ ๔ - ๑๙.๐๓สารสนเทศสานักส่งเสรมิ และ - ๖ ๗ - ๒๔ - - ๑๔.๓๒ประสานงานคณะรฐั มนตรีสานักอาลักษณ์และ ๔ ๒ ๔ ๑๑ ๑๔ ๙ ๖ - ๒๐.๑๖เครือ่ งราชอสิ รยิ าภรณ์กล่มุ พฒั นาระบบบริหาร - ๑ - - - - - - ๕.๐๐กลมุ่ ตรวจสอบภายใน ๑ - - - ๑ - - - ๑๑.๕๐กองการประชุม - ๑ ๑ ๑ ๕ ๗ ๓ ๑ ๒๔.๓๒คณะรฐั มนตรีสานกั บริหารกลาง ๔ ๔ ๖ ๓ ๑๕ ๑๐ ๕ ๒ ๑๙.๗๑สานักพฒั นายุทธศาสตร์ ๑ ๒ ๔ ๒ ๓ ๕ ๓ - ๑๙.๔๕และตดิ ตามนโยบายพเิ ศษสานกั วเิ คราะห์เร่ืองเสนอ ๔ ๒ ๕ ๗ ๗ ๖ ๙ - ๑๙.๘๘คณะรัฐมนตรี รวม ๑๗ ๓๑ ๓๔ ๓๕ ๖๐ ๕๓ ๓๘ ๗ ๕๘.๓๒ ตำรำงที่ ๕ โครงสร้ำงอำยรุ ำชกำร แผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๒๙ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

บทท่ี ๔ กำรประเมินและวิเครำะห์สถำนภำพปจั จบุ นั ด้ำนกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคล ของสำนักเลขำธิกำรคณะรฐั มนตรี จากบทท่ีผ่านมาจะเห็นได้ว่าการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล สานักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี (สลค.) พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘ เริ่มจากการทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ของ สลค.และการทบทวนข้อมูลพื้นฐานองค์กรในด้านการบริหารจัดการบุคคล เพื่อวิเคราะห์จุดแข็ง – จุดอ่อน(Strength and Weakness Analysis) โดยกระบวนการต่อจากนั้น กลุ่มบริหารงานบุคคล (กบค.)สานักบริหารกลาง (สบก.) ในฐานะฝ่ายเลขานุการได้จัดทาและทอดแบบสอบถามให้แก่คณะทางานจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ซ่ึงประกอบด้วยผู้อานวยการสานักและกอง ผู้อานวยการกลุ่มพัฒนาระบบบริหาร (กพร.) ผู้อานวยการกลุ่มตรวจสอบภายใน และหัวหน้าศูนย์ปฏิบัติการต่อต้านการทุจริตคอร์รัปชัน(ศตท.) สลค. เพื่อสอบถามเกี่ยวกับความคาดหวังและเป้าหมายสูงสุดของ สลค. ที่ต้องการให้บรรลุผลสาเร็จรวมทั้งประเด็นปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ท่ีดาเนินอยู่ในปัจจุบันและข้อเสนอแนะต่าง ๆ เพื่อนามาประกอบการประเมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง – จุดอ่อน ของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล สิ่งที่ผู้บริหารและผู้เก่ียวข้องกับการบริหารทรัพยากรบคุ คลคาดหวังตอ่ งานดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งแนวทางการเพิ่มขีดความสามารถของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีสนับสนุนและผลักดันให้ยุทธศาสตร์ของ สลค. บรรลุผลสาเร็จสูงสุดท่ีต้ังไว้โดยใช้เทคนิค “การวิเคราะห์ส่วนต่าง (Gap Analysis)” เพ่ือนายุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีมีความสาคัญนาไปจัดทาแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ต่อไป ท้ังน้ี ผลการทอดแบบสอบถามให้แก่คณะทางานจดั ทาแผนกลยทุ ธ์การบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลฯ ปรากฏรายละเอยี ดดังนี้ ๔.๑ ควำมคำดหวัง/เป้ำหมำยสงู สุดดำ้ นกำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คลของ สลค. การวิเคราะห์ประเด็นความคาดหวัง/เป้าหมายสูงสุดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค.โดยให้ผู้ตอบแบบสอบถามพิจารณา “ควำมสำคัญและควำมจำเป็นต่อเป้ำหมำยพันธกิจของ สลค.” กับ“กำรดำเนินกำรประเด็นดังกล่ำวในปัจจุบัน” ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ได้ให้ความสาคัญแก่ประเด็นน้ัน ๆ มากน้อยเพียงใด และนามาวิเคราะห์ส่วนต่าง (Gap Analysis) เพื่อพิจารณาหาประเด็นความคาดหวังฯ ท่ีมี “ส่วนต่างสูงสุด” ทั้งน้ี ผลการวิเคราะห์ประเด็นความคาดหวังฯ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลฯ ซึ่งมีความสาคัญและจาเป็นต่อเป้าหมายพันธกิจ แต่การดาเนินการในปัจจุบันของ สลค. ยังให้ความสาคัญต่อประเด็นดงั กลา่ วไมเ่ พียงพอเรียงตามลาดับความสาคัญมากทส่ี ดุ ถงึ น้อยที่สดุ ไดด้ งั น้ี ๔.๑.๑ มีระบบแรงจูงใจเพ่อื รกั ษาผูป้ ฏบิ ัตงิ านทม่ี คี วามรู้ความสามารถใหอ้ ยกู่ บั องค์กร ๔.๑.๒ มแี ผนการพฒั นาของข้าราชการแตล่ ะคนอย่างชัดเจน (IDP) ๔.๑.๓ มีระบบความเตบิ โตในสายอาชีพเพื่อให้เหน็ แนวทางความกา้ วหน้า ๔.๑.๔ วางแผนอัตรากาลังอย่างเป็นระบบ เพื่อแก้ไขปัญหาการโยกย้ายสับเปลี่ยนคนที่ไม่เหมาะสมกบั งาน ๔.๑.๕ สร้างความเป็นธรรมและโปร่งใส ตรวจสอบได้ สาหรับการเล่ือนขึ้น เลื่อน ตาแหน่ง หรือการลงโทษทางวินยัแผนกลยุทธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๓๐ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๔.๑.๖ มีระบบบรหิ ารบุคคลท่มี ีประสิทธิภาพมีแผนกลยทุ ธ์บรหิ ารบุคคลทช่ี ัดเจน ๔.๑.๗ คุณภาพชีวิตของบุคลากรได้รับการพิจารณา โดยครอบคลุมด้านต่าง ๆ เช่น ด้านสุขภาพสวสั ดภิ าพ มีเวลาใหค้ รอบครัว ลดความตรากตรา/ความเครยี ด ๔.๑.๘ มแี ผนกลยทุ ธ์พฒั นาสมรรถนะการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลสามารถนาไปปฏบิ ัติได้จรงิ ๔.๑.๙ สร้างและบริหารจดั การฐานข้อมลู กาลงั คน (HR Information System –HRIS) ๔.๑.๑๐ พัฒนาบุคลากรและรักษาบุคลากรอย่างชัดเจน ต่อเน่ือง ครอบคลุมงานที่ปฏิบัติ ตั้งแต่เรม่ิ เข้าทางาน ๔.๑.๑๑ ลดชอ่ งว่างของความแตกต่างระหวา่ งความเกง่ กับไมเ่ ก่งของขา้ ราชการ ๔.๑.๑๒ พัฒนาทรัพยากรบุคคลให้สามารถปฏิบัติงานแบบ Multiple Function และการสร้างความเข้าใจให้แก่ข้าราชการเก่ียวกับการบังคับบัญชา การให้ความดีความชอบ จากการทางานแบบ Matrixภายใตโ้ ครงสรา้ งที่ Fixed ๔.๑.๑๓ มีการหมุนเวียนงานท้ังในระดับบริหารและปฏิบัติการ รวมท้ังมอบหมายงานตามความสามารถ ๔.๑.๑๔ พฒั นาองคก์ รใหท้ นั สมยั และเปน็ ทีย่ อมรับ ๔.๑.๑๕ ปรบั บทบาทหน้าท่ีของบุคลากรใหเ้ ป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง ๔.๑.๑๖ มรี ะบบประเมนิ บุคคลและผลงานท่ีเปน็ ธรรม ๔.๑.๑๗ ออกแบบลกั ษณะงานและองค์กรใหม้ คี วามชัดเจน ๔.๑.๑๘ ประเมินผลแบบมุ่งเน้นผลงานเป็นหลัก มีระบบและเป็นมาตรฐาน โดยคานึงถึงความโปร่งใสเป็นธรรมและเอ้ือต่อการแข่งขนั ในการทางาน ๔.๑.๑๙ จดั ทาแผนบรหิ ารองคค์ วามร้ภู ายใน สลค. ๔.๑.๒๐ สร้างความเป็นมืออาชีพ เน้นความชานาญงาน รวมทั้งความรู้เฉพาะด้าน ทักษะด้านเทคโนโลยีท่ที นั สมัยและความเขา้ ใจในภารกิจของ สลค. ๔.๑.๒๑ พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ปรับวัฒนธรรมการทางานของบุคลากรรวมถึงค่านิยมแรงจูงใจและทศั นคติ ให้ส่งิ จูงใจท่ีเหมาะสมกบั งาน ๔.๑.๒๒ พัฒนาองคก์ รใหม้ ีมาตรฐาน เปน็ ธรรม โปรง่ ใส และตรวจสอบได้ ๔.๑.๒๓ ต้องการที่จะปรับปรุงและพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลโดยมีกรอบและแนวทางที่ถกู ตอ้ ง ๔.๑.๒๔ ปรบั สภาพแวดล้อมในการทางาน – บรรยากาศทางานให้ทันสมยั ๔.๑.๒๕ เน้นให้บุคลากรมีจิตสานึกในการให้บริการและปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพม่งุ ผลสัมฤทธขิ์ องงาน ๔.๑.๒๖ สร้างผู้ชานาญการเฉพาะด้าน Talent พัฒนาภาวะผู้นาสรา้ งความเชื่อมน่ั ตอ่ ผูต้ าม ๔.๑.๒๗ ต้องการให้งานสาเรจ็ ตามเป้าหมายและพันธกจิ ขององคก์ ร ๔.๑.๒๘ มีอปุ กรณแ์ ละเคร่ืองมือในการทางานสอดคลอ้ งกบั ลกั ษณะงานและวัฒนธรรมการทางาน ๔.๑.๒๙ ผู้นาให้เปน็ Strategic Leader และเปน็ ตัวอยา่ งที่ดใี นพฤตกิ รรมการทางาน ๔.๑.๓๐ บคุ ลากรสามารถไดเ้ พ่มิ วฒุ ิ – ทุนการศึกษา – ไดเ้ พมิ่ ความรพู้ น้ื ฐานและทักษะแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๓๑ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๔.๒ ควำมคิดเห็นเกย่ี วกบั ระบบบริหำรทรพั ยำกรบุคคลของ สลค.ประเด็นกำรบรหิ ำรทรพั ยำกร ควำมคดิ เห็น ข้อเสนอแนะบคุ คล๑ . ค ว ำ ม ชั ด เ จ น ใ น ๑.๑ ปจั จบุ นั สลค. มีการทา HR Scorecard อยู่แล้วแต่ยัง - มี ก า ร จั ด ท า แ ล้ ว แ ล ะ เ พ่ิ ม ใ ห้กลยุทธ์ด้ำนกำรบริหำร ขาดความชัดเจนทั้งในตัวระบบและเนื้อหา เนื่องจากเป็น ครอบคลมุ มากขน้ึทรัพยำกรบคุ คล งานท่ีไม่ได้ทาเป็นประจา ทาให้บุคลากรขาดทักษะ ความ - จุดอ่อนอยู่ที่ทัศนคติส่วนบุคคลว่า ชานาญ หากเป็นไปได้ อยากให้มีการจัดทาคู่มือการ จะเรยี นรู้หรือไม่ ปฏิบตั งิ านทช่ี ดั เจนเป็นมาตรฐานสามารถอ้างอิงได้ ๑.๒ แผนงานท่ีวางไว้มีการเปลี่ยนแปลงไปตามนโยบาย - ในภาพรวมมีการจัดทาแผนปฏิบัติ ของผู้บริหารบ่อยคร้ัง ทาให้การทาแผนไม่ได้รับ ราช การป ระจาปีล่ว งหน้าอาจ มี ความสาคัญ เนอื่ งจากมีการเปล่ยี นแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปล่ียนแปลงเฉพาะสาระสาคัญ บางสว่ น - แผนงานหลกั ไม่ค่อยเปล่ียนแต่วิธีการ ปฏบิ ัตเิ ปล่ียนแปลงบอ่ ย๒ . ค่ ำ นิ ย ม แ ล ะ ๒.๑ มีการศึกษาและจัดทาค่านิยมและวัฒนธรรม - ยังไม่มีการศึกษาในเร่ืองดังกล่าววัฒนธรรมในองคก์ ร ใน สลค. ในเชิงทฤษฎี แต่ไม่ได้นาลงสู่ภาคปฏิบัติ อยา่ งเป็นรูปธรรมเท่าที่ควร อยา่ งต่อเน่ือง มกี ารนามาใชบ้ า้ ง แต่ฉาบฉวย ๒.๒ สลค. ยังขาดความเป็นหนึ่งเดียวกันและไม่มี - ค ว า ม ส ร้ า ง ค ว า ม เ ชื่ อ ม่ั น แ ล ะ แรงกระต้นุ ใหเ้ กดิ การเปล่ียนแปลง ภาคภูมิใจว่าบุคลากรมีความสาคัญ ในองค์กร๓. ตำแหน่งงำน ๓.๑ การมอบหมายงานในเชิงปฏิบัติมีความชัดเจนแต่ก็ยัง มีบางส่วนท่ีทางานทับซ้อนกันอยู่บ้าง และมีความลักล่ัน ของขอบเขตภาระหนา้ ที่ ๓.๒ การเขียนแบบบรรยายลักษณะงานที่มีความชัดเจน - สานักกองรับผิดชอบแล้ว หากมีการ ให้แก่ทุกตาแหน่งใน สลค. ยังไม่สมบูรณ์ ผู้ปฏิบัติยังมอง เปลี่ยนแปลงควรมีการทบทวน ว่าการเขียนแบบบรรยายลักษณะงานควรเป็นภาระ - สลค.มีการจัดทา Job Description รับผิดชอบของกลุ่มบริหารงานบุคคล ทาให้แบบบรรยาย โดยให้สานัก/กองเขียนเองซึ่งอิง ลักษณะงานที่ได้ไม่สะท้อนการปฏิบัติงานจริง เนื่องจาก ตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายเป็นหลัก ไมไ่ ดเ้ ขียนจากมุมมองของผ้ปู ฏบิ ตั โิ ดยตรง จนบางคร้ัง ไม่ตรงกับตาแหน่งงาน ท่ีควรจะเป็น ควรทาโดย กบค. และ ให้ผู้ปฏิบตั ิแก้ไขเพ่มิ เติม แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๓๒ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ประเด็นกำร ควำมคดิ เห็น ข้อเสนอแนะ บริหำรทรพั ยำกร - ลักษณะงานของ สปค. มีท้ังภารกิจ บคุ คล ภายในองค์การและภายนอกองค์การ๔. ตน้ แบบสมรรถนะ ( สายงาน ครม.) จาเป็นต้องให้ บุคลากรแต่ละคนปฏิบัติงานที่มีความ หลากหลาย ทาให้การเขียนบรรยาย ลักษณะงานมคี วามซบั ซอ้ นมาก ๔.๑ มีการจัดทาต้นแบบสมรรถนะให้แก่ทุกตาแหน่ง - แบบทท่ี ายังไม่มีมาตรฐาน ใน สลค. แล้ว แต่บุคลากรยังขาดความรู้ ความเข้าใจใน - การประเมิน competency ใน การนามาใช้และปฏิบตั จิ รงิ ปัจจุบันเป็นไปเพื่อการเล่ือนเงินเดือน เป็นหลัก (ไม่มี การประเมินต่า / ตามจรงิ )๕. โครงสร้ำงองคก์ ร ๕.๑ มีการปรับเปล่ียนในระดับกลุ่มงานอยู่บ้าง โดย - ต้องมองภารกิจในภาพรวมและ บุคลากรจานวนหน่ึงมองว่าตนเองมีบทบาท หน้าท่ี ขอ้ จากดั ด้านงบประมาณ รับผิดชอบทีเ่ พม่ิ ขน้ึ ควรไดร้ ับพจิ ารณาขึ้นเป็นสานัก/กอง - มีการกาหนดกลุ่มงานย่อยในแต่ละ สานัก/กองเกินความจาเป็น๖. กำรประเมินค่ำงำน ๖.๑ บคุ ลากรส่วนใหญ่จะมองแต่ในเชิงบวก คือ พิจารณาและจดั ระดับชน้ั งำน ว่าตาแหน่งท่ีมีอยู่ควรได้รับการปรับเพ่ิมระดับขึ้น ซ่ึง ในความเป็นจริงแล้วไม่สามารถทาได้ทั้งหมด เนื่องจาก ติดข้อจากัดด้านความเหมาะสม และกฎระเบียบท่ี สานกั งาน ก.พ. กาหนดไว้๗. กำรประเมินและ ๗.๑ การจัดทาตัวชี้วัด (KPI) การประเมินและการนา บุคลากรส่วนใหญ่ไม่ยอมรับผลการบรหิ ำรผลงำน ระบบบริหารผลงานมาใช้เพ่ือพิจารณาเลื่อนเงินเดือนใน ประเมิน เพราะระบบราชการยังมี สลค. ยังทาได้ไม่ดีนัก เน่อื งจากบุคลากรทง้ั ในระดับปฏิบัติ ระบบการเหน็ อกเห็นใจกัน และผู้ประเมินยังขาดความเข้าใจในระบบ แนวทางปฏิบัติ จึงไมช่ ัดเจน ไม่เปน็ ไปตามข้ันตอนและหลักการ ทาให้เกิด ปัญหาภายหลังการประเมนิ ขน้ึ เปน็ ประจา แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๓๓ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ประเด็นกำรบรหิ ำร ควำมคดิ เหน็ ข้อเสนอแนะ ทรพั ยำกรบคุ คล ๗.๒ บุลากรแต่ละสานัก/กองมีความเข้าใจว่าการจัดทา - การจัดทาตัวชี้วัดเป็นหน้าท่ีของ๘. กำรคัดสรรบคุ ลำกร๙. กำรพฒั นำศักยภำพ ตัวช้ีวัดไม่ใช่หน้าที่หลักของกลุ่มบริหารงานบุคคลเป็น สานัก/กอง แต่ กบค.ควรกาหนด ผรู้ ับผดิ ชอบเพยี งกลมุ่ เดียว เกณฑ์มาตรฐานในตาแหน่งงานที่มี ลกั ษณะเดียวกัน - กบค. ควรสนบั สนุนการจัดทาตัวช้ีวัด ในงาน “ร่วม” ท่ีมีอยู่ในหลายสานัก/ กองให้ผันมาตรฐานเดียวกันและหา ขอ้ ยุตกิ รณีเกดิ ปัญหา ๘.๑ ควรมีการกาหนดหลักเกณฑ์ สัดส่วนการพิจารณา องค์ประกอบต่าง ๆ ที่ชัดเจน เนื่องจากปัจจุบันมีความ คลุมเครืออยู่มาก และเกณฑ์ที่เน้นอาวุโสเป็นหลัก ไมส่ ามารถตอบโจทย์ความตอ้ งการขององคก์ รได้ ๙.๑ สลค. ให้โอกาสแก่บุคลากรในการพัฒนาตนเอง - เกณฑ์อาวุโสเป็นสิ่งจาเป็นแต่ต้อง ค่อนขา้ งสูง และมีการจัดหลักสตู รต่าง ๆ เพ่ือรองรับความ พจิ ารณาความรู้ความสามารถประกอบ ตอ้ งการ - การพัฒนาบุคคลเป็นไปตามความ ต้องการของลักษณะงานและเป้าหมาย การพัฒนาศักยภาพของข้าราชการ สลค. ๙.๒ บคุ ลากรของ สลค. ควรได้รับโอกาสไปศึกษาเพิ่มเติม สลค. ได้รับงบประมาณด้านบุคลากร ในเรือ่ งที่เกย่ี วกบั งานในหน้าที่ความรบั ผิดชอบ น้อย เมอ่ื เทียบกับภารกิจสาคัญ ๙.๓ สลค. ควรมีแผนพฒั นาบคุ ลากรท่ชี ัดเจน ๙.๔ การจัดหลักสูตรการฝึกอบรมควรมีทิศทางและการ ก า ร ส่ ง ผู้ ส มั ค ร ค ว ร ค า นึ ง ถึ ง ประเมินผลที่ชัดเจน เพื่อให้การพัฒนาศักยภาพบุคลากร ค ว า ม ส า ม า ร ถ แ ล ะ ป ร ะ โ ย ช น์ ท่ี เป็นไปตามความต้องการของทั้ง ๒ ฝ่าย คือ สลค. และ หน่วยงานจะได้รับมากกว่าการใช้ บุคลากร และให้การฝึกอบรมเกิดประโยชน์สูงสุดกับ ลาดับอาวโุ สอย่างเดียว ทงั้ ตวั บคุ คลและ สลค. ๙.๕ การจัดหลักสูตรต่าง ๆ ควรมีการวางแผนล่วงหน้า เพื่อให้บุคลากรท่ีสนใจ สามารถจัดสรรเวลาเพ่ือเข้ารับ การฝึกอบรมได้อย่างท่ัวถึง และเพ่ือให้สานัก/กอง รับทราบกาหนดการ ซึ่งจะทาให้การจัดประชุม/สัมมนา ไม่ทับซอ้ นกัน แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๓๔ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ประเดน็ กำรบรหิ ำร ควำมคดิ เหน็ ข้อเสนอแนะ ทรพั ยำกรบุคคล๑๐. กำรจ่ำยค่ำตอบแทน ๑๐.๑ การเล่ือนเงินเดือนในหลาย ๆ สานัก /กอง - ต้องปรับปรุงบุคลากรและวัฒนธรรม ยังไม่สะทอ้ นผลการปฏบิ ตั งิ านจริงได้ เนื่องจากเป็นปัญหา องคก์ รควบค่กู นั สืบเนอ่ื งจากความไมเ่ ขา้ ใจระบบบรหิ ารผลงานทถ่ี กู ต้อง - คานงึ ถึงความโปร่งใสและยตุ ธิ รรม ๑๐.๒ การจ่ายเงินรางวัล (Bonus) ยังมีปัญหาอยู่บ้าง - ปัญหาอยู่ท่ีความเกรงใจในการ แตไ่ มม่ ากนัก ประเมนิ - ควรประเมนิ จากผลงานจรงิ๑๑. ผ้นู ำองคก์ ร ๑๑.๑ การเตรียมความพร้อมให้แก่บุคลากรที่มีศักยภาพ เป็นลกั ษณะ Top Down โดดเด่นเพื่อให้ได้รับการพัฒนาเพ่ือก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้นา ขององคก์ รยังไม่ชัดเจน ๑๑.๒ การส่ังสมประสบการณ์ด้วยการหมุนเวียนงาน (Rotation) ยังไม่สามารถทาได้ เน่ืองจากคนจะยึดติดกับ งานและตาแหน่งมาก ๑๑.๓ วัฒนธรรมองค์กรท่ีเน้นอาวุโสในการคัดสรรคน ไม่เป็นอุปสรรค ท่ีจะทาให้ระบบ Talent Management ไม่ไดร้ บั ความสาคญั๑๒. กำรวำงแผนทำง ๑๒.๑ เป็นเรื่องท่ีผู้บริหารระดับสูงให้ความสาคัญควำมก้ำวหน้ำในอำชพี อย่างมาก เพราะจะเปน็ ขวญั และกาลงั ใจแก่บคุ ลากร ๑๒.๒ ควรมีการวางแผนสืบทอดตาแหน่ง (Succession Plan) สาหรับตาแหน่งในสายงานหลักของ สลค . ให้ชัดเจน เพื่อเป็นการสร้างความเข้าใจในระยะยาว และ เปิดโอกาสให้บุคลากรสามารถเตรียมความพร้อมได้ ล่วงหน้า นอกจากนี้ หลักเกณฑ์ท่ีชัดเจนจะสามารถ ลดทอนปญั หาและแรงกดดันในประเดน็ นีล้ งได้๑ ๓ . กำ ร บ ริห ำ ร ผู้ มี ๑๓. ผู้บริหารให้ความสนใจการบริหารผู้มีผลงานและ ง า น บ า ง อ ย่ า ง มี ลั ก ษ ณ ะ เ ฉ พ า ะผลงำนและศักยภำพสงู ศักยภาพสูงเพิ่มข้ึน แต่ยังติดขัดกับระบบต่างๆ ภายใน จาเป็นต้องใช้ประสบการณ์ สลค. เช่น ความเข้าใจว่าความอาวุโสเป็นปัจจัยหลักใน การคัดสรรบุคลากร หรือการยึดติดกับตาแหน่ง/งานเป็น เวลานานๆ ทาให้การสั่งสมประสบการณ์ในหน้าที่งานท่ี หลากหลายเปน็ ไปไดย้ าก๑๔. กำรวำงแผนและ ๑๔.๑ มีการวางแผนและวิเคราะห์อัตรากาลังแล้ววิเครำะห์อตั รำกำลงั แต่สานัก/กองส่วนใหญ่จะเน้นการขอคนเพ่ิมซึ่งเป็นส่ิงท่ี ทาได้ยาก แผนกลยุทธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๓๕ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ประเด็นกำรบรหิ ำร ควำมคดิ เหน็ ขอ้ เสนอแนะ ทรพั ยำกรบคุ คล ๑๔.๒ การเกลี่ยคนจากสานัก/กองหน่ึงไปยังสานัก/กอง อน่ื ๆ จะไดร้ ับแรงต้านสูง ๑๔.๓ แผนอัตรากาลังที่วางไว้ไม่ค่อยได้รับความสนใจ ส่วนใหญ่จะเป็นการบริหารเฉพาะหน้า ไม่ค่อยปฏิบัติตาม แผนทว่ี างไว้๑๕. กำรรักษำบุคคล ๑๕.๑ ปัจจุบันมีความพยายามท่ีจะเก็บรักษาคนเก่ง คนดี สลค. ไม่สามารถรักษาบุคลากรท่ีมีและกำรไลบ่ ุคคลออก ไว้กับ สลค. มากข้ึน เมื่อมีตาแหน่งระดับสูงว่างลง คุณภาพได้ มีแนวโน้มท่ีจะพิจารณาจากองค์ประกอบด้านความรู้ ความสามารถ ผลการปฏิบตั งิ าน มากกวา่ ความอาวโุ ส ๑๕.๒ เน่ืองจาก สลค. อิงกับระบบราชการในภาพรวม เป็นหลัก การไลบ่ ุคลากรออกจากหน้าท่ีสามารถทาได้ยาก เน่ืองจากจะต้องมีความผิดร้ายแรงจึงจะสามารถปลดจาก ตาแหน่งได้ ๑๕.๓ วัฒนธรรมของ สลค. เน้นระบบเมตตาธรรม ทาให้มี ความโอนอ่อนผ่อนปรนสงู ผ้ทู ที่ าผิดมกั จะไดร้ ับการให้อภัย๑๖. แรงงำนสัมพันธ์ ๑๖.๑ มีการจัดกิจกรรมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีภายใน - เ ป็ น สิ่ ง ที่ ดี แ ต่ ผู้ บ ริ ห า ร ไ ม่ เ ห็ น สลค. เช่น การจัดประชุมกลุ่มย่อย การสัมมนาร่วมกันท่ี ความสาคญั ตา่ งจงั หวดั กิจกรรมละลายพฤตกิ รรม อย่างสม่าเสมอ - ควรเพิ่มกิจกรรมกลมุ่ สัมพันธ์เน้นการ สรา้ งเสริมการทางานเป็นทีม ๑๖.๒ การปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติและผู้บังคับบัญชา ในระดับตน้ และระดบั กลางเป็นไปด้วยดี๑๗. กำรสำรวจควำม ๑๗.๑ มีการสารวจความคิดเห็นของบุคลากร แต่ไม่มีการ ขึน้ อยกู่ ับผ้บู รหิ ารพงึ พอใจของข้ำรำชกำร นามาปรับใช้อย่างต่อเนือ่ ง ๑๗.๒ มีการจดั สวสั ดิการให้บุคลากร แต่สวัสดิการที่จัดให้ การพิจารณาให้คว ามช่ว ยเหลือ ไม่ตรงกับความต้องการของบุคลากรมากนัก ควรมีการ บางคร้ังมุ่งเน้น “หลักฐาน” มากจน สอบถามและทาการปรับปรุงพัฒนาเปน็ ประจา ผู้ได้รับความเดือดร้อนไม่ได้รับความ ช่วยเหลือในเวลาทส่ี มควร ๑๗.๓ สวัสดิการไม่ควรมาพร้อมขอ้ บงั คับ หรือกฎระเบียบ ทมี่ ากเกินไป ๑๗.๔ ต้องการให้มีการจัดหลักสูตรสั้นๆ ที่เป็นการพัฒนา ตัวบุคคล เช่น หลักสูตรพฒั นาบุคลกิ ภาพ แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๓๖ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

ประเดน็ กำรบริหำร ควำมคดิ เหน็ ขอ้ เสนอแนะ ทรพั ยำกรบุคคล๑๘. กำรประชำสมั พันธ์ ๑๘. การส่ือสารประชาสัมพันธ์กับบุคลากรภายใน สลค. ยังทาได้ไม่ดี แม้ว่ากลุ่มบริหารงานบุคคลจะทาการ เผยแพร่ข่าวสารต่างๆ ให้แก่ผู้บริหารและบุคลากร สลค. แล้ว แต่ปัจจุบันยังไม่สามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ ทงั้ หมด๑ ๙ . เจ้ ำห น้ำ ที่ก ลุ่ ม ๑๙.๑ มีการดูแลรักษาสิทธิ์บุคลากร สลค. ในระดับท่ีดี มี - งานบางอย่างทาเชิงรุกไม่ได้ ควรบรหิ ำรงำนบุคคล ความกระตือรือร้นท่ีจะให้คาปรึกษา/บริการ มีอัธยาศัยดี ทางานเชิงรุกอย่างเหมาะสม และไม่เกิน แต่ขาดการดาเนินงานเชงิ รกุ อานาจหนา้ ท่ี - ควรรักษาสิทธิและระยะเวลาการปรับ เล่ือนตาแหนง่ ของข้าราชการ สลค. ๑๙.๒ บุคลากรในกลุ่มบริหารงานบุคคลมีความต้ังใจ ในการทางาน แต่ยังขาดความเอาใจใส่ในเชิงลึกกับ เรื่องต่างๆ ท่ีเกี่ยวกับงานในความรับผิดชอบ เช่น กฎ ระเบียบ หรือหลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ทาให้ไม่สามารถตอบคาถามหรือ สรา้ งสรรคง์ านทม่ี คี วามซบั ซ้อนได้ ๑๙.๓ ควรมกี ารหมนุ เวียน (Rotate) งานภายในกลุ่มบริหารงาน บุคคล เพื่อให้บุคลากรสามารถเข้าใจองค์รวมและสามารถ ทางานรว่ มกันได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ๑๙.๔ การนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) มาใช้จะ ช่วยใหก้ ารปฏบิ ัติงานมีประสทิ ธิภาพสงู ขน้ึ ซ่ึงในปัจจุบันมี การพัฒนาระบบงานอยู่ แต่เม่ือสามารถนาระบบ IT มาใช้ จริงแล้ว ควรมีการปรับปรุงข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน เพื่อให้ สามารถนาข้อมลู ทม่ี อี ยู่มาใชไ้ ดท้ ันที๒๐. อ่นื ๆ ๒๐.๑ ไม่มีการดูแลเรื่องความปลอดภัย เช่น การซ้อม หนไี ฟ ระบบรักษาความปลอดภัยทเ่ี ข้มงวด ๒๐.๒ ยังไม่มีการดูแลรักษาสภาพแวดล้อมในที่ทางาน ควรปรับปรุงสถานที่ทางานของ อยา่ งเหมาะสม เช่น กจิ กรรม ๕ ส. มกี ารต่อเติม/ปรับปรุง บุคลากรให้เหมาะสมถูกสุขลักษณะ สถานทีท่ างาน ควบคไู่ ปกับสภาพแวดลอ้ มด้วย แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานกั เลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๓๗ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๔.๓ ควำมคิดเห็นเก่ียวกับคุณภำพของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของ สลค. ตำมมำตรฐำนควำมสำเรจ็ ด้ำนกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคล (HR Scorecard) ของสำนกั งำน ก.พ. การสารวจความคิดเห็นเก่ียวกบั คณุ ภาพของการบริหารทรพั ยากรบคุ คลของ สลค. สะท้อนให้เห็นว่าในภาพรวม สลค. มีระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลครบถ้วนแล้ว แต่มีปัญหาที่ยังต้องปรับปรุงคุณภาพให้เป็นระบบ มีมาตรฐาน หรือเป็นปัจจุบัน เพื่อให้การบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. เป็นไปตามมาตรฐานความสาเรจ็ ท่ีกาหนด ท้งั น้ี จากผลการสารวจความคดิ เหน็ เกี่ยวกบั คุณภาพดังกล่าว สามารถจาแนกคุณภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. ตามมาตรฐานความสาเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล(HR Scorecard) ทงั้ ๕ มิติ ไดด้ ังนี้ มติ ติ ำมมำตรฐำน ประเด็นกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล ควำมคิดเห็น ควำมสำเร็จด้ำนกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคล ระดับ ระดบั คณุ ภำพ ปัญหำมิติที่ ๑ ควำมสอดคล้องเชิง ๑. ท่ีผ่านมา สลค. มีการกาหนดกลยุทธ์ด้านทรัพยากร (รอ้ ยละ) (ร้อยละ)ยุทธศำสตร์ บุคคลท่ีสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธ์ของ พอใช้ (๔๕.๕) องค์กร พอใช้ ๒. มีแผนปฏิบัติการด้านการบริหารหรือพัฒนาทรัพยากร (๕๔.๖) พอใช้ บุคคลท่ีสอดคล้องกบั กลยุทธ์ดา้ นทรพั ยากรบุคคล (๕๔.๖) ๓. ปจั จุบัน สลค. ให้ความสาคัญแก่ “ทรัพยากรบคุ คล” ดี (๕๔.๖) ๔. มกี ารสร้างงานและหนา้ ที่ความรบั ผิดชอบที่เหมาะสมกับ พอใช้ ความตอ้ งการขององค์กร (๕๔.๖) พอใช้ ๕. มีการจัดทาคาอธิบายลักษณะงานที่สะท้อนงานใน (๕๔.๖) ปจั จุบนั พอใช้ (๖๓.๗) ๖. มีการจัดทาคาอธิบายลักษณะงานที่สะท้อนยุทธศาสตร์ พอใช้ ในอนาคตขององค์กร (๔๕.๕) พอใช้ ๗. มีการทบทวนโครงสร้างองค์กรเพ่ือให้สะท้อนถึง (๓๖.๗) กลยทุ ธแ์ ละภารกิจขององคก์ ร ๘. มีหลักเกณฑ์ท่ีชัดเจนในการเพ่ิม/ลดตาแหน่งงาน ในโครงสร้างองคก์ ร ๙. มีการกาหนดจานวนและระดับของสายบังคับบัญชา ทเ่ี หมาะสมในโครงสร้างองค์กร แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๓๘ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

มติ ติ ำมมำตรฐำน ประเดน็ กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล ควำมคดิ เหน็ ควำมสำเร็จดำ้ นกำร บริหำรทรพั ยำกรบุคคล ๑๐. มีการกาหนดและวางแผนทางเดินสายอาชีพที่ชัดเจน ระดบั ระดับ แก่ข้าราชการ คุณภำพ ปัญหำมิติท่ี ๑ ควำมสอดคล้องเชิง ๑๑. มีการวางแผน/เตรียมการหาผู้สืบทอดตาแหน่งหลัก (รอ้ ยละ) (รอ้ ยละ)ยทุ ธศำสตร์ อยา่ งชัดเจน เปน็ ระบบและต่อเนอ่ื ง ๑๒. มีการพัฒนาผู้สืบทอดตาแหน่งหลักอย่างชัดเจนเป็น ตอ้ งปรับปรงุมิติท่ี ๒ ประสิทธิภำพของกำร ระบบและตอ่ เนอ่ื ง (๔๕.๕)บรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล ๑๓. มีหลักเกณฑ์และแนวทางในการระบุผู้มีผลงานและ ศักยภาพสงู ใน สลค. พอใช้ ๑๔. มีระบบและแนวทางในการดึงดูด พัฒนา สร้างขวัญ (๔๕.๕) กาลงั ใจ และเกบ็ รักษา ผู้มีผลงานและศกั ยภาพสงู ของ สลค. ๑๕. มีหลักเกณฑ์และขั้นตอนการวางแผนและกาหนด พอใช้ อตั รากาลงั ที่เหมาะสมกับภารกิจของ สลค. (๔๕.๕) ๑. มีกระบวนการและหลักเกณฑ์ท่ีชัดเจนในการประเมินค่า งานเพ่อื ปรับระดบั ตาแหน่งให้สงู ข้นึ พอใช้ ๒. การจัดระดับขั้นงานมีความเหมาะสมและสะท้อนคุณค่า (๖๓.๗) จริงของแต่ละงานในปจั จุบนั ๓. มกี ารจดั ตาแหน่งต่างๆ ลงในระดับชนั้ งานทเ่ี หมาะสม พอใช้ (๕๔.๖) ๔. มีหลักเกณฑ์ กระบวนการบริหารผลงานและระบบใน การประเมนิ ทชี่ ดั เจนและยุติธรรม พอใช้ ๕. มีการเช่ือมโยงระบบริหารผลงานกับค่าตอบแทนที่เป็น (๖๓.๗) ระบบและยุติธรรม ๖. มแี นวทางและระบบในการคดั สรรบคุ ลากรทกุ ระดบั ดี (๓๖.๗) ๗. มแี ผนและระบบในการพัฒนาผู้นาองค์กร พอใช้ ๘. มีแนวทางและแผน (Training Roadmap) ในการ (๕๔.๖) พัฒนาขา้ ราชการทกุ ระดบั ๙. มีการจัดทา Exit Interview หรือเก็บเหตุผลท่ีผู้บริหาร พอใช้ หรือขา้ ราชการลาออกหรือขอโอนย้ายจาก สลค. (๕๔.๖) ดี (๕๔.๖) ดี (๔๕.๕) พอใช้ (๖๓.๗) พอใช้ (๔๕.๕) พอใช้ (๖๓.๗) ต้องปรบั ปรงุ (๓๖.๗) แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๓๙ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

มิตติ ำมมำตรฐำน ประเด็นกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล ควำมคดิ เห็น ควำมสำเร็จด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล ระดับ ระดับ คุณภำพ ปญั หำมิติท่ี ๒ ประสิทธิภำพของกำร ๑๐. มีกฎเกณฑ์ หลักปฏิบัติ กระบวนการท่ีชัดเจนด้าน (ร้อยละ) (ร้อยละ)บริหำรทรัพยำกรบุคคล ทรพั ยากรบุคคล พอใช้ (๖๓.๗) ๑๑. มีระบบฐานข้อมูลสารสนเทศด้านการบริหารและ พอใช้ (๗๒.๓) พฒั นาบุคลากรท่ีครบถ้วน (ครอบคลมุ ในการปฏบิ ตั ิงาน) พอใช้ (๕๔.๖) ๑๒. มีระบบฐานข้อมูลสารสนเทศด้านการบริหารและ พอใช้ พัฒนาบุคลากรที่ทันสมัย (ท่ีอานวยความสะดวกเอ้ือ (๔๕.๕) พอใช้ ประโยชนต์ ่อการปฏิบตั งิ าน) (๕๔.๖)มิติที่ ๓ ประสิทธิผลของกำร ๑. มีการติดตามแผนปฏิบัติการด้านการบริหารหรือพัฒนา ดี (๕๔.๖)บรหิ ำรทรัพยำกรบคุ คล ทรัพยากรบคุ คลอย่างเป็นระบบ พอใช้ (๕๔.๖) ๒. ผบู้ ริหารและขา้ ราชการมีส่วนร่วมในการนาค่านิยมมาใช้ พอใช้ (๔๕.๕) ปฏิบตั ิใหเ้ กดิ ประโยชน์อย่างต่อเน่ือง พอใช้ (๕๔.๖) ๓. ขา้ ราชการรว่ มกันทางานระหวา่ งสานัก/กองได้อย่างดี พอใช้ (๖๓.๗) ๔. มกี ารสร้างตน้ แบบความรู้/ทักษะหลกั ขององคก์ ร ดี ๕. มกี ารสรา้ งต้นแบบความรู้/ทักษะของแต่ละตาแหน่ง (๕๔.๖) พอใช้ ๖. มีการสรา้ งแบบพฤติกรรมหลักขององค์กร (๕๔.๖) ๗. มีการสร้างต้นแบบพฤติกรรมของแตล่ ะตาแหน่งงาน ดี (๔๕.๕) ๘. สานกั /กองประสานงานและสนับสนุนงานซง่ึ กนั และกัน พอใช้ (๖๓.๗) ๙. ผู้บริหารใช้แนวทาง/หลกั เกณฑ์/กฎระเบียบและระบบที่ กาหนดไวไ้ ด้ถกู ต้อง ๑๐. มีการหาช่องว่าง (Gap) และความต้องการในการ ฝึกอบรมของผู้บรหิ ารและข้าราชการท้งั หมด ๑๑. มีการพัฒนาข้าราชการทุกระดับตามความต้องการที่ แทจ้ ริงของงาน แผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๔๐ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

มติ ติ ำมมำตรฐำน ประเดน็ กำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล ควำมคิดเห็น ควำมสำเร็จดำ้ นกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบคุ คล ระดบั ระดับ คุณภำพ ปญั หำมิติที่ ๓ ประสิทธิผลของกำร ๑๒. ข้าราชการและเจ้าหน้าท่ีมีโอกาสได้รับการอบรม (ร้อยละ) (ร้อยละ)บริหำรทรพั ยำกรบุคคล พฒั นาในหลกั สตู รทต่ี ้องการอยา่ งทวั่ ถงึ พอใช้ (๕๔.๖) ๑๓. มีการจ่ายค่าตอบแทนท่ีสามารถดึงดูด/เก็บรักษา พอใช้ (๓๖.๗) บุคลากรทโ่ี ดดเด่นได้ พอใช้ (๕๔.๖) ๑๔. มีการจ่ายเงินเดอื นประจาปีตามผลการประเมินผลการ พอใช้ (๕๔.๖) ปฏิบตั ริ าชการและ/หรือตามเกณฑ์ทีก่ าหนดไว้ พอใช้ (๕๔.๖) ๑๕. มีการจ่ายโบนัสหรือแรงจูงใจประจาปีตามผลการ ดี ประเมนิ ผลงานและ/หรือเกณฑท์ กี่ าหนดไว้ (๔๕.๕) ๑๖. มกี ารจ่ายเงนิ เพ่ิมพิเศษท่ีเหมาะสม พอใช้ (๔๕.๕) ๑๗. ผู้บริหารระดับกลาง (ตาแหน่งประเภทอานวยการ) พอใช้ เ ป็ น ผู้ อ า น ว ย ก า ร ที่ บ ริ ห า ร จั ด ก า ร แ ล ะ ส อ น ง า น (๔๕.๕) ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาได้ พอใช้ (๖๓.๗) ๑๘. ผู้อานวยการ/หัวหน้ากลุ่มงานสามารถบริหารงานได้ พอใช้ อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ (๔๕.๕) ๑๙. สามารถบรหิ ารกาลงั คนได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ เปน็ ปญั หา ควรรีบแกไ้ ข ๒๐. สามารถเก็บรักษาข้าราชการที่มีศักยภาพและที่มี ผลงานโดดเดน่ ได้ (๒๗.๓) พอใช้ ๒๑. สามารถตักเตือน ลงโทษ หรือไล่ข้าราชการที่ไม่มี (๔๕.๕) ผลงานอยา่ งตอ่ เนื่องได้ พอใช้ (๕๔.๖) ๒๒. มีการนาผลของ Exit Interview มาปรับปรุง พอใช้ พฒั นาการดาเนินงานขององคก์ ร (๖๓.๗) ๒๓. มีการสารวจความพึงพอใจข้าราชการเรื่องการบริหาร และพฒั นาทรัพยากรบคุ คล ๒๔. มีการนาผลลัพธ์ของการสารวจมาปรับปรุงพัฒนางาน ดา้ นการบรหิ ารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคล ๒๕. มีการประชาสัมพันธ์นโยบายหรืองานด้านทรัพยากร บุคคลในองคก์ ร อยำ่ งสมำ่ เสมอ (ทาง Intranet/Internet) แผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๔๑ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

มติ ติ ำมมำตรฐำน ประเด็นกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบุคคล ควำมคิดเหน็ ควำมสำเร็จดำ้ นกำรบรหิ ำรทรัพยำกรบคุ คล ระดบั ระดับ คุณภำพ ปัญหำมิติท่ี ๓ ประสิทธิผลของกำร ๒๖. มีการประชาสัมพันธ์นโยบายหรืองานด้านทรัพยากร (รอ้ ยละ) (รอ้ ยละ)บริหำรทรพั ยำกรบคุ คล บคุ คลในองค์กรอยำ่ งทัว่ ถึง พอใช้ (๖๓.๗) ๒๗. เจ้าหน้าที่ กบค. มีความรู้ความสามารถในการ พอใช้ (๓๖.๗) ปฏบิ ตั ิงานอยา่ งมืออาชีพ พอใช้ (๔๕.๕) ๒๘. เจ้าหน้าที่ กบค. ได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบและ พอใช้ ทันสมัยในเร่ืองการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลตาม (๖๓.๗) พอใช้ แนวทางใหม่ (๓๖.๗) พอใช้ ๒๙. การบริการของเจ้าหน้าท่ี กบค. เป็นไปอย่างมี (๔๕.๕) ประสิทธิภาพ พอใช้ (๕๔.๖) ๓๐. เจ้าหน้าที่ กบค. ดาเนินการเชิงรุกเสมอในเรื่องสิทธิ พอใช้ (๕๔.๖) ประโยชนห์ รือกฎขอ้ บังคบั ท่ีเกีย่ วข้องกับบคุ ลากร สลค. ดี ๓๑. มีการติดต่อร่วมมือระหว่างส่วนราชการในการ (๔๕.๕) แลกเปล่ียนความรู้หรือข้อมูลด้านการบริหารและพัฒนา ดี (๕๔.๖) ทรพั ยากรบุคคล พอใช้ (๔๕.๕)มติ ิท่ี ๔ ควำมพร้อมรับผิดด้ำน ๑. มกี ารกาหนดค่านิยมและวฒั นธรรมองคก์ ร พอใช้ (๘๑.๙)กำรบริหำรทรัพยำกรบคุ คล ๒. ปัจจุบันผู้บริหารมองว่าการบริหารงานบุคคลเป็นหน้าที่ รบั ผิดชอบรว่ มกนั ระหวา่ งตนกบั กลุ่มบริหารงานบุคคล ๓. การคัดสรรบุคคลให้เล่ือนระดับตาแหน่งให้สูงขึ้นเป็นไป อยา่ งยตุ ิธรรมและโปร่งใส ๔. ผบู้ รหิ ารระดับสูง (ตาแหน่งประเภทบรหิ าร) เป็นผู้นาท่ีดี ขององค์กร ๕. มีการพัฒนา Code of Conduct หรือมาตรฐาน จรรยาบรรณ ๖. ผู้บรหิ ารและข้าราชการผปู้ ฏิบตั ิเข้าใจและนาหลักปฏิบัติ และกระบวนการมาตรฐานจรรยาบรรณไปใช้ แผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรฐั มนตรี ๔๒ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

มติ ิตำมมำตรฐำน ควำมคดิ เหน็ ควำมสำเร็จดำ้ นกำรบริหำรทรพั ยำกรบุคคล ประเดน็ กำรบริหำรทรพั ยำกรบคุ คล ระดบั ระดบั คุณภำพ ปัญหำ (รอ้ ยละ) (รอ้ ยละ)มิติที่ ๕ คุณ ภำพชีวิตและ ๑. มีการจัดกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหาร เปน็ ปัญหาควำม สมดุ ลขอ งชีวิ ตแ ล ะ และขา้ ราชการอยา่ งสมา่ เสมอ มาก/อุปสรรคกำรทำงำน การทางาน ๒. มีการจัดกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างข้าราชการ (๕๔.๖) ด้วยกนั อย่างสม่าเสมอ ๓. มีการจ่ายสวัสดิการอย่างครอบคลุมเป็นระบบ ทันสมัย พอใช้ และแข่งขันได้ (๔๕.๕) ๔. มีการกาหนดนโยบาย แผนงานและระบบเรื่อง ความปลอดภยั สุขอนามัยและสภาพแวดล้อม พอใช้ ๕. มีแผนงานด้านรกั ษาความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน (๗๒.๓) เช่น แผนป้องกันอัคคีภัย แผนการซ้อม หนีไฟ แผนการ รบั มอื กรณีเกิดการชมุ นุมประทว้ ง พอใช้ (๘๑.๙) พอใช้ (๕๔.๖) ๔.๔ กำรวิเครำะห์จุดแข็ง (Strength) - จุดอ่อน (Weakness) ปัจจัยท่ีเก่ียวข้องกับกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของ สลค.จดุ แข็ง (Strength) จดุ ออ่ น (Weakness)๑. ความสามารถในการจัดการแก้ไขปัญหาระบบ ๑. ทกั ษะด้านภาษาต่างประเทศของบุคลากร สลค.เทคโนโลยีสารสนเทศเมื่อเกิดสถานการณ์ฉุกเฉินได้ในระยะเวลาที่เหมาะสม๒. ความเช่ือมั่นว่าผู้บริหารสามารถบริหารจัดการ ๒. ปริมาณงานท่ีได้รับมอบหมายมีความสมดุลกับองค์กรให้บรรลเุ ป้าหมายได้ตามยทุ ธศาสตร์ เวลาท่ใี ช้ในการปฏบิ ตั ิงาน๓. สลค. สามารถปรบั ตวั ได้ไวตอ่ การเปลีย่ นแปลงของ ๓. สภาพแวดล้อมการทางานปัจจุบันทาให้บุคลากรมีสถานการณภ์ ายนอกที่สง่ ผลตอ่ การบรรลุภารกิจ ความสุขในการปฏิบัติงาน๔. บุคลากรมีความมุ่งม่ันต้ังใจและยินดีท่ีจะ ๔. ความกา้ วหน้าในสายงานของบคุ ลากรปฏิบัตงิ านอย่างเตม็ ทีเ่ พอื่ ให้ สลค. บรรลเุ ป้าหมาย๕. เครือข่ายคอมพิวเตอร์ (Network) ของ สลค. ๕. แนวทางในการเสริมสร้างแรงจูงใจเพื่อรักษาชว่ ยอานวยความสะดวกต่อการปฏบิ ัตงิ าน บุคลากรไว้ ซึ่งทาให้อัตราการโอน/ลาออกมีแนวโน้ม ลดลง แผนกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๔๓ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

๔.๕ กำรวิเครำะห์แรงเสริม – แรงต้ำน (Force Field Analysis) กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของสลค. ๔.๕.๑ ผลกำรวิเครำะหแ์ รงเสรมิ – แรงต้ำน แรงเสรมิ /ส่ิงสนบั สนุน แรงตำ้ น/อุปสรรค๑. ผู้บริหารระดับสูงให้ความสาคัญต่อทรัพยากร ๑. บุคลากรบางสว่ นยดึ ติดกับตาแหนง่ และงานเดมิบุคคล๒. เปิดโอกาสให้บุคลากรพัฒนาตนเองท้ังความรู้ ๒. ขาดบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและทักษะทกั ษะ และสมรรถนะท่เี กี่ยวขอ้ งกับการปฏบิ ตั งิ าน ในการวางแผนพัฒนาทรัพยากรบุคคลส่งผลให้การ จัดทาแผนบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คลขาดความต่อเน่อื ง๓. บุคลากรปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพ พร้อมรับการ ๓. บุคลากรบางส่วนไม่ให้ความสนใจในเร่ืองการเปลีย่ นแปลง พั ฒ น า ต น เ อ ง แ ล ะ ไ ม่ ใ ห้ ค ว า ม ส า คั ญ กั บ ข้ อ มู ล ทเ่ี ผยแพร่๔. วางแผนการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเป็น ๔. ขาดระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านทรัพยากรระบบ บุคคลทีท่ ันสมัย รวดเร็ว ครบถ้วน สมบรู ณ์๕. มสี วัสดกิ ารทห่ี ลากหลายและตอ่ เนอื่ งสม่าเสมอ ๕. นโยบายด้านสวัสดิการไม่ตอบสนองความต้องการ ทีแ่ ทจ้ รงิ๔.๕.๑ ผลกำรวเิ ครำะห์สง่ิ ท่ตี ้องทำเพอ่ื ลดแรงต้ำนและสง่ิ ทต่ี อ้ งทำเพอื่ เพม่ิ แรงเสรมิสิ่งทีต่ อ้ งทำเพือ่ ลดแรงต้ำน สิ่งทต่ี อ้ งทำเพ่ือเพิ่มแรงเสริม๑. การสื่อสารทาความเข้าใจให้ผู้บริหารทุกระดับ ๑. การจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลเข้าใจและเห็นความสาคัญ ประโยชน์ และสนับสนุน ควรดาเนินการพร้อมกับการจัดทาแผนปฏิบัติราชการอย่างต่อเนื่อง โดยสร้างช่องทางการประชาสัมพันธ์ ๔ ปี ของ สลค. เพื่อให้แผนกลยุทธ์การบริหารข้อมูลด้านการบริหารงานบุคคล เช่น หลักเกณฑ์ ทรัพยากรบุคคลมีความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์วิธีการ ข้ันตอน กระบวนการต่างๆ ให้หลากหลาย ท้งั ทศิ ทางและเปา้ หมายของ สลค.สามารถเข้าถึงได้ง่าย มีความน่าสนใจ และเป็นการสอื่ สารแบบสองทาง (Two Way Communication)๒. ทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็น ๒. บูรณาการแผนทุกเรื่องไว้ในการจัดทาแผนกลยุทธ์งานประจา มีผู้รับผิดชอบชัดเจน เพื่อประโยชน์ การบริหารทรัพยากรบุคคล โดยเพ่ิมมิติที่เก่ียวข้องในการของบประมาณตามแผนงาน /โครงการ เพ่ือให้การทางานครั้งเดียวสามารถตอบได้ทุกเร่ืองช่วยปรับวิธีการทางานการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ เชน่ การเพม่ิ มติ ิเป็นเชิงยุทธศาสตร์ โดยใช้แผนกลยุทธ์ฯ ดังกล่าวเป็น ๑) ยุทธศาสตร์การพัฒนาคุณภาพชีวิตข้าราชการแนวทางการดาเนินการให้ทิศทางชัดเจน สามารถ พลเรือน : ด้านการทางาน ด้านส่วนตัว ด้านสังคมตดิ ตามแผนกลยทุ ธ์ฯ อย่างจรงิ จงั และต่อเน่ือง และด้านเศรษฐกจิ แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานกั เลขาธิการคณะรัฐมนตรี ๔๔ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

สิ่งทตี่ ้องทำเพื่อลดแรงต้ำน สง่ิ ที่ตอ้ งทำเพ่ือเพ่ิมแรงเสริม ๒) การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) หมวด ๕ : ความพึงพอใจองค์กร ความพึง พอใจต่อการพัฒนา ความพึงพอใจการประเมินผล ร้อยละหลักสูตรที่ผ่าน (Quality Assurance : QA) และร้อยละความพึงพอใจต่อแผนความก้าวหน้า ในสายงาน ๓) แผนแมบ่ ทความเสมอภาคหญงิ ชาย ๔) แผนพัฒนาบุคลากร๓. บุคลากรกลุม่ บรหิ ารงานบุคคลต้องทางานด้านการ ๓. จัดทาแผนพัฒนารายบุคคลโดยมีวัตถุประสงค์ที่บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างมืออาชีพ ทางานเชิงรุก ชัดเจนพร้อมท้ังงบประมาณ โดยอาจประกอบด้วยและควรศึกษากฎหมายรวมท้ังกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง กิจกรรม เชน่กบั การบริหารงานบุคคลตามหลักของสานักงาน ก.พ. ๑) การอบรมท่ีเก่ียวกับวิชาชีพท้ังในและโดยละเอียด ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการให้คาแนะนา ตา่ งประเทศและใหบ้ รกิ ารทเ่ี ป็นมาตรฐาน ๒) อบรมคว ามรู้พ้ืนฐ านท่ีจาเป็นต่อการ ปฏิบัตงิ านของข้าราชการใหม่ ๓) การให้ทนุ ศกึ ษาอบรมเพ่ือเพ่ิมศักยภาพในการ ทางานทัง้ ในและตา่ งประเทศ ๔) การจดั ศึกษาดูงานหนว่ ยงานภายนอก ๕ ) ก า ร พั ฒ น า บุ ค ล า ก ร ใ ห้ ส อ ด ค ล้ อ ง กั บ สถานการณ์ทเี่ ปลี่ยนแปลง๔. นาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการทางาน ๔. พฒั นาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการบริหารด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การบริหารผล ทรัพยากรบุคคลให้ทันสมัย รวมท้ังปรับปรุงข้อมูลการปฏบิ ตั งิ าน การจัดทาระบบตัวชี้วัดรายบุคคลผ่าน บุคลากรให้เป็นปัจจุบัน สามารถใช้ประกอบการทาง Intranet ให้ผู้บริหารและข้าราชการประเมิน ตัดสินใจของผ้บู ริหารระดบั สงู ได้สะดวกและรวดเรว็ผลงานไดอ้ ย่างโปรง่ ใส๕. จัดทาแบบสารวจความต้องการสวัสดิการต่าง ๆ ๕. ดูแลระบบค่าตอบแทน สิทธิประโยชน์ และการภายใน สลค. เพ่ือสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากร สรา้ งขวญั กาลงั ใจใหบ้ คุ ลากรอย่างสมา่ เสมอสามารถตอบสนองเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพอันจะนาไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิต สภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทางานใหด้ ีย่งิ ขึ้น แผนกลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล สานักเลขาธกิ ารคณะรฐั มนตรี ๔๕ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘

จากผลการสารวจและวิเคราะห์ข้อมูลข้างต้น ได้แก่ ระดับสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล การวิเคราะห์จุดแข็ง - จุดอ่อนของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ส่ิงท่ีผู้บริหารและผู้เก่ียวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลคาดหวังหรือต้ังเป้าหมายสูงสุดต่องานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. รวมทั้งการวิเคราะห์แรงเสริม – แรงต้าน (Force Field Analysis) เพ่ือหาแนวทางการเพ่ิมขีดความสามารถของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลที่สนับสนุนและผลักดันให้ยุทธศาสตร์ของ สลค. ประสบความสาเร็จ ข้อมูลดังกล่าวจะได้นาไปแปลงเป็นแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของ สลค. พ.ศ. 2556 – 2558ในบทต่อไปแผนกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล สานักเลขาธกิ ารคณะรัฐมนตรี ๔๖ พ.ศ. ๒๕๕๖ – ๒๕๕๘