ວິຊາການສັນຫາແລະການຄັດເລືອກ

คณุ สมบัตปิ ระจาํ ตําแหนง (Job Specification) วฒุ ิการศกึ ษา (Education Background) ปรญิ ญาตรกี ารจดั การทัพยากรมนุษย หรือสาขาวชิ าท่เี กยี วของ ประสบการณก ารทาํ งาน (Professional Experiences) มปี ระสบการณ ไมนอ ยกวา 5 ป จะพิจารณาเปนพเิ ศษ ความสามารถประจาํ ตาํ แหนง (Key Competencies) ความสามารถประจาํ ตาํ แหนง (1) มนษุ ยสัมพนั ธ (2) การประสานงาน (3) ความละเอยี ด (4) การวางแผน (5) การตดิ ตามงาน (6) การใหบรกิ าร คุณสมบตั อิ ื่น ๆ (Other) (1) บคุ ลิกภาพดี (2) สามารถ ฟง พูด อา น เขยี น ภาษาองั กฤษได ผูจัดทาํ ผูอ นุมตั ิ ผูดํารงตาํ แหนง (Prepared By) (Approved By) (Acknowledge By) (......................................) (......................................) (......................................) วันที่............/.........../......... วันที่............/.........../......... วันท.ี่ .........../.........../.........

86 สรุป การวิเคราะหงาน เปนกระบวนการในการจัดการรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับลักษณะงาน หนาที่ ความรับผิดชอบของงานอยางมีระเบียบ พรอมทั้งลักษณะเฉพาะของบุคคลที่เหมาะสมกับงาน ในดาน ความรูความสามารถ ทักษะ และองคประกอบอื่น ๆ ที่ตองการสําหรับงานเพ่ือใหปฏิบัติงานประสบ ผลสําเร็จตามเปาหมายขององคการ ซ่ึงผลของการวิเคราะหงานสามารถนํามาใชในกระบวนการตาง ๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษยโดยเฉพาะในตานการสรรหา และคัดเลือกบุคคลเขาทํางานจําเปนที่ หนวยงานพิจารณาลักษณะ และความสามารถของบุคคลน้ันๆ ควบคุมกับลักษณะของงานที่เขาตองทํา เพื่อใหการบรรจุบุคคลนั้นไดเหมาะสมกับงานจึงจําเปนตองจัดทําการวิเคราะหงาน เพื่อใหไดเอกสารสอง ฉบับคอื การเขียนคาํ บรรยายลกั ษณะงานและการกําหนดลักษณะเฉพาะของผูปฏิบัตงิ าน

คาํ ถามทา ยบทที่ 4 1. ทําไมจงึ กลาววาการวิเคราะหมบี ทบาทท่ีสาํ คัญตอการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยจ งอธิบายใหเ ขา ใจ 2. จงอธบิ ายความหมายของการวิเคราะหงาน มาใหเขาใจ 3. กระบวนการในการวิเคราะหงาน ประกอบดว ยข้นั ตอนอะไรบา ง 4. วธิ กี ารเลอื กตําแหนงในการวเิ คราะหง าน มวี ธิ กี ารอยางไรบาง 5. วิธีการเก็บรวบรวมขอ มูลเพ่ือการวเิ คราะหงานมีอะไรบาง 6. การเขยี นแบบบรรยายลักษณะงาน ประกอบดวยหวั ขออะไรบา ง 7. จงบอกประโยชนทไ่ี ดจากแบบบรรยายลักษณะงานมาใหเ ขาใจ 8. จงอธบิ ายความหมายของการกําหนดลักษณะเฉพาะของงาน (Job Specification) และ ความสาํ คัญที่มตี อการสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนษุ ย 9. องคป ระกอบของการกําหนดลักษณะเฉพาะของงานประกอบดวยอะไรบาง 10. ใหนักศึกษาเขียนคําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และการกําหนดลกั ษณะเฉพาะของ งาน (Job Specification) มา 1 ตาํ แหนง

88 เอกสารอางองิ กฤตนิ กุลเพ็ง (2555). กลยุทธก ารสรรหาบุคลากร (พมิ พครง้ั ท่ี 1). กรุงเทพฯ : พิมพดีการพิมพ. กฤตนิ กุลเพ็ง (2555). เทคนิคการสมั ภาษณงานตามเคร่ืองมือ Competency. กรงุ เทพฯ : พิมพดกี ารพมิ พ. จุมพล หนมิ พานชิ (2553). การจัดการทรัพยากรมนุษย (พิมพค รั้งที่ 17). กรงุ เทพฯ : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน. (2542). การจัดการทรพั ยากรบคุ คล). กรุงเทพฯ : โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลัย. เตือนตา สุวรรณจนิ ดา. (2540). การสอบสมั ภาษณเ ขาทาํ งาน. กรุเทพฯ: อลั ฟา รเี สริ ช. ไพศาล เตมีย. (2552). ตัวเลขไมลับในการบรหิ ารคน. กรุงเทพฯ : พมิ พดกี ารพิมพ. ไพศาล เตมยี . (สตู รคาํ นวณ (ไมลับ)ในการบรหิ ารคน. กรุงเทพฯ : โรงพมิ พพ ิมพด ีการพิมพ. ลัดดา เตามยี . (2554). แบบฟอรมและรายงานในการบรหิ ารงานทรพั ยากรบคุ คล.กรุงเทพฯ: พิมพดี การพมิ พ. ลาํ ดวน จาดใจดี. (2533). การสมัครงานและสอบสมั ภาษณ การสมคั รงานทางอินเตอรเ น็ต. กรุงเทพฯ : ไทยเจริญการพมิ พ. วิทยา ตันติเสวี (2556). แบบฟอรมเอกสารในการบรหิ ารงานบุคคลและธรุ การ. กรงุ เทพฯ : ธรรมนติ ิ เพรส. สภุ าพร พศิ าลบุตร. (2550). การสรรหาและบรรจพุ นักงาน (พมิ พค รัง้ ที2่ ). กรุงเทพฯ : มหาวทิ ยาลัยราชภฏั สวนดสุ ติ . อุทมุ พร จามรมาน (2554). การสรางและพัฒนาแบบทดสอบเพ่ือคัดเลือกบุคคลเขา ทาํ งาน กรุงเทพฯ : พมิ พดกี ารพิมพ.

89 แผนบริหารการสอนประจําบทท่ี 5 การวางแผนและการพยากรณก าํ ลังคน เนอื้ หาประจําบท 1. ความหมายของการวางแผนและการพยากรณกาํ ลังคน 2. ความสาํ คัญของการวางแผนและการพยากรณกําลงั คน 3. ประโยชนข องการวางแผนและการพยากรณกําลงั คน 4. วัตถปุ ระสงคของการวางแผนและการพยากรณกําลงั คน 5. การจัดทาํ แผนกาํ ลังคน 6. เทคนคิ และวิธีการวิเคราะหจ ํานวนตาํ แหนง วัตถปุ ระสงคเ ชิงพฤติกรรม 1. นักศึกษาสามารถอธิบายความหมาย ของการวางแผนและการพยากรณกําลังคน และการไดม าซึ่ง ขอมูลเพ่อื การวางแผนและการพยากรณกําลังคน ตลอดจนการนําไปใชประโยชน 2. นกั ศกึ ษาสามารถจําแนกประชากรผูอยใู นกําลังแรงงานและนอกกําลังแรงงานได 3. นักศกึ ษาเขา ใจวตั ถุประสงคของการวางแผนและการพยากรณกําลังคน 4. นกั ศึกษาสามารถระบผุ ลทางสภาวะเศรษฐกจิ ของประเทศทม่ี ีตอการเปลีย่ นแปลงดานความตอ งการ กาํ ลงั คนหรือกาํ ลงั แรงงานใจแตล ะภาคของการผลิตได 5. นกั ศกึ ษาเขาใจ และสามารถคํานวณ เขยี นขั้นตอนการวางแผนและการพยากรณกําลงั คนไดอยา ง ถูกตอง วิธีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจําบท 1. บรรยายผา น โปรแกรม POWER POINT เปน ชวง พรอ มตอบขอซักถาม 2. วิเคราะหก รณีศกึ ษา จากบทความ / หนงั สือพมิ พท่ีทันสมยั 3. นกั ศึกษาสามารถนาํ เสนอผลงานผา น โปรแกรม POWER POINT 4. วเิ คราะหเอกสาร / ตวั อยา ง / แบบฟอรม จากองคการตางๆ 5. การตอบคําถามทายบท 6. สรุปเน้อื หาประจําบทเรยี น

90 ส่อื การเรียนการสอน 1. ตาํ ราหลกั 2. เอกสารประกอบการสอน 3. แผนใส 4. กรณีศึกษา 5. วีดีทศั น การวดั และการประเมนิ ผล 1. การเขา ช้ันเรยี น 2. การตอบขอซกั ถาม 3. การตอบคําถามทา ยบท 4. การทดสอบกอนเรยี น 5. การทดสอบกลางภาค และปลายภาค

91 บทท่ี 5 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย การวางแผนทรัพยากรมนษุ ยใ นองคการจะเก่ยี วของกับการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเขา มาทํางานในองคการ โดยการสํารวจตําแหนงท่ีวางลงในแตละป อันอาจเน่ืองมาจาก การลาออก การ เกษียณ การสมัครใจลาออก หรือการตาย ซึ่งเปนที่ของฝายทรัพยากรมนุษยที่จะตองคอยดูแล ทําหนาที่ ในการสรรหาทรัพยากรมนุษยทดแทนตําแหนงที่วางลง ปจจุบัน สภาวะแวดลอม ทางดานเศรษฐกิจ สังคม การเมืองของประเทศไทยไดเปลี่ยนไป เกิดการแขงขันเขาสูยุคของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน จํานวนของบุคลากรเร่ิมมีการโยกยายถิ่นฐานการทํางาน จากประเทศอีกประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศ หนึ่ง การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยที่มีอยูในองคการ เปนเรื่องสําคัญเปนอยางยิ่ง โดยเฉพาะองคการ ทีจํานวนบุคลากรที่มีอยูในองคการปจจุบันการจัดการทรัพยากรมนุษย จะเกิดจากการวางแผนทรัพยากร มนษุ ย หรอื เรียกอกี อยางวา การวางแผนกาํ ลังคน ปญหาของการวางแผนกําลังคนที่มีอยู หากองคการขาด ความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย การวางแผนทรัพยากรมนุษย หมายถึง การคาดการณ หรือการพยากรณเกี่ยวกับจํานวน กําลังคนที่มีอยูในอนาคต ใหสอดคลองกับนโยบายและแผนงานขององคการ และกําลังคนท่ีมีอยูมีความรู ความสามารถ ตรงตามท่ีองคการตองการ หากไมมีองคการก็สามารถท่ีจะสรรหากําลังคนมาใหพรอมอยู เสมอ ทั้งนี้ขึ้นอยูกับประเภท ขนาด ของกิจการที่ประกอบธุรกิจ หากองคการที่มีการประกอบธุรกิจขนาด ใหญ หรือติดตอระหวางประเทศ จําเปนอยางยิ่งที่จะตองวางแผนสรรหาทรัพยากรมนุษยที่มีคุณภาพตาม ระบบที่วางไว จากความหมายท่ีกลา วมาขางตน สามารถอธบิ ายไดด งั น้ี 1. นโยบายและแผนขององคการ เปนส่ิงสําคัญที่สุดท่ีจะตองดําเนินการใหสอดคลองกับ วัตถุประสงคขององคก าร อนั เนอื่ งมาจากการเจริญเติบโต และการขยายตัวของธรุ กจิ ท่มี ีขนาดใหญโตข้ึน 2. ประเภทและขนาดของธุรกิจ การท่ีประกอบธุรกิจขนาดใหญ จะมีระบบการวางแผน ทรพั ยากรมนุษยค อนขา งเปนระบบ มีการสรรหา การทดสอบเพ่ือคัดเลือกคนท่ีมีความรูความสามารถ เขา มาทํางานในองคการอยา งมีประสิทธิภาพ เชน การสอบคัดเลือกคนโดยมีคะแนนสอบภาษาอังกฤษไมนอย กวา 500 คะแนนข้ึนไป ของพนักงานสายการบิน ทั้งนี้เพราะการทํางานกับสายการบินจําเปนตองมี ภาษาองั กฤษสําหรับการตดิ ตอส่ือสาร

92 3. การคาดการหรือการพยากรณทรัพยากรมนุษย องคการจะใชก็ตอเมื่อมียอดการผลิตสินคา การบริการเพิ่มเขา หากชวงไหนมีการสั่งซื้อ หรือยอดผลิตสินคาเพ่ิมขึ้น องคการจําเปนที่จะตองจัดหา แรงงานคนมาใหเพียงพอกับการผลิตสินคาทันตามที่ตองการ หรือถาเปนงานบริการก็ตองเตรียมพนักงาน ดวยการฝกอบรมใหท นั กับการบริการลูกคา เพือ่ รองรบั ลกู คาทีจ่ ะเขามาใชบ รกิ าร ปจ จุบนั การวางแผนทรพั ยากรมนุษยจ ึงจึงเปนเรื่องท่ีสําคัญ แรงงานคนเปนตนทุนที่สําคัญอยาง หนึ่ง จําเปนอยางยิ่งที่จะมีการบริหารกําลังคนที่มีอยูใหสามารถทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพสูงสุด องคการตองการความรูความสามารถ กําลังกาย กําลังสมองจากพนักงาน ในขณะเดียวกันพนักงานก็ ตองการคาตอบแทนที่องคการจะจายให องคการจําเปนท่ีจะตองจัดหาเครื่องมือตางๆ มาชวยในการลด ตน ทุนการทาํ งานของแรงงาน การเขา ออกของแรงงานกส็ งผลตอการผลิตสนิ คา หากพนักงานลาออก หรือ เขาออกงานบอ ยๆ จะทาํ ใหองคก ารมตี นทุนคา แรงสงู ปจจยั สาเหตุที่ทาํ ใหองคการตอ งมกี ารวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 1. สภาวการณทางเศรษฐกิจที่เปล่ียนแปลงไป มีการแขงขันกันในระบบเศรษฐกิจคอนขาง รุนแรง การไดเปรียบในเรื่องทรัพยากรมนุษยจึงเปนสิ่งที่จําเปนอยางยิ่งที่องคการจะตองมีการวางแผน ทรัพยากรมนุษยเพ่ือรองรับปญหาท่ีจะตามอันเนื่องจากการเพ่ิม ลด อัตรากําลังคน ใหเหมาะสม โดยเฉพาะภาคธรุ กจิ ท่ีมีขนาดใหญ หากตองลดกาํ ลังคนลงจะตองใชเวลาในการวางแผนคอ นขางมาก 2. โครงสรางขององคการ ยิ่งโครงสรางองคการมีมากและสลับซับซอนเทาไหร การบริหาร จัดการยิ่งทําไดยากตางกับองคการท่ีมีขนาดเล็ก สามารถที่จะบริหารจัดการไดทันที อยางกรณีของหาง สรรสนิ คา หนวยงานราชการ บางแหง ตอ งรอนโยบายจากสว นกลางเปน หลกั จงึ จะสามารถประสานงานตอ ได 3. เทคโนโลยี ปจจุบันมีการนําเทคโนโลยีทีทันสมัยเขามาแทนที่แรงงานคนคอนขางมาก ธุรกิจยอมลงทุนซื้อเครื่องจักรที่ทันสมัยและมีราคาสูง เพ่ือลดปญหาการเขาออกงาน การลาออกของ พนักงาน .ในขณะเดียวกันกต็ อ งฝกอบรมและพฒั นาคนทม่ี ีอยใู นองคก ารใหมีความรูรองรับกับเทคโนโลยีที่ ทันสมัย เชน โรงงานอิชิตัน ที่ผลิตน้ําดื่มหลากหลายชนิด นําเครื่องจักรมาแทนที่คน ทําใหสามารถผลิต สินคาออกสูตลาดไดอยางรวดเร็ว และพัฒนาคนที่อยูในตําแหนงตางๆขององคการใหรูเร่ืองขององคการ เพอื่ รองรบั การมาศึกษาดงู านในองคการอักท้ังยังเปนการสอ่ื สารภาพลักษณอ งคก ารข้ึน 4. กฎหมายคาแรงขนั้ ตา่ํ ปจจุบันมีการกําหนดคาแรงงานข้ันต่ําวันละ 300 บาทใหเทากันทั่ว ทุกภูมิภาค ซึ่งจะสงผลใหเกิดการจายคาจางคาแรงคนงานในอัตราที่สูง แตจํานวนผลผลิตที่ไดกับไมดี เทาท่ีควร ทําใหบางแหงตองแบกรับภาระคาแรงไวสูงกวาที่ควรจะเปน เพราะการจายคาแรงท่ีสูง ทําให คนงานยายถน่ิ ฐานกลับมาทํางานท่บี า นเกิดของตนเอง ในขณะท่ีแรงงานทอ่ี าศยั อยใู นเขตกรุงเทพมหานคร หรือปริมณฑล ไดรับผลกระทบจากการลาออกของคนงานอันเนื่องจากการจายคาแรงเทากันทั่วประเทศ อีกดว ย

93 ความรับผิดชอบของฝายจดั การทรพั ยากรมนุษย การวางแผนทรัพยากรมนุษยใ นองคการจําเปน อยา งย่งิ ท่จี ะตองมีการ วเิ คราะหงาน สรรหา คดั เลอื ก และทดสอบ คนเขา มาทาํ งานในองคการ เพื่อท่ฝี า ยทรพั ยากรมนษุ ยจะไดดําเนินการจดั หาคนที่ เหมาะสม มีความรู สามารถพรอมที่จะทํางานใหก บั องคการอยางเตม็ ท่ี จึงมีสวนงานทีเ่ ก่ียวของกับการ วางแผนทรพั ยากรมนษุ ยอยู 4 ดาน ไดแ ก 1. ดานการวิเคราะหงาน ฝายทรัพยากรมนุษย จะตองรูรายละเอียด และคุณสมบัติของ ผูสมัครงานที่จะมาสมัครงานทดแทนตําแหนงที่ขาดแคลนลง ทั้งนี้ เพื่อที่จะนํามาเปนขอมูลในการสรรหา คนมาสมัครงาน แหลงและสถานที่ที่จะจัดหางานควรมาจากแหลงใดบาง จะชวยใหไดตรงตามจํานวนท่ี ตอ งการ 2. ดานสรรหา ดานการคัดเลือก และทดสอบ หลังจากที่ไดขอมูลเกี่ยวกับการวิเคราะหงาน ของตําแหนงงานที่ขาดแคลนลง จากฝายตางๆ ท่ีนําเสนอมาให หนาที่ของฝายทรัพยากรมนุษยก็จะ ดําเนินการสรรหาคนจากแหลงภายใน ภายนอกองคการ การเลือกกลยุทธในการสรรหาทรัพยากรมนุษย เขา มาในองคกา หากมีคนเขามาสมัครถือวาหนาที่ของการสรรหาสิ้นสุดลง หลังจากนั้นสวนงานที่เกี่ยวกับ การคัดเลอื กทรัพยากรมนุษย จะทําหนาทีโ่ ดยการทดสอบ หรอื สัมภาษณง านเลย ทง้ั นี้ขึ้นอยูกับวาองคการ ตอ งการคนประเภทใด หนา ทตี่ รงกับการวิเคราะหง านที่ตองการหรือไม ทั้งน้ีจะนําเสนอใหกับฝายตางๆ ที่ รองขอมาใหทําการสัมภาษณกับพนักงานโดยหัวหนางานโดยตรง ฝายทรัพยากรมนุษยจะเปนผูที่ กลั่นกรองในระดบั ตน ๆ เทา นัน้ 3. การทําสัญญาเพื่อเริ่มงาน เมื่อสัมภาษณงานเสร็จสิ้นโดยการหัวหนางานทําการสัมภาษณ เสร็จ และสงเรื่องมายังฝายทรัพยากรมนุษย ในขั้นตอนนี้ฝายทรัพยากรมนุษยที่มีหนาที่เก่ียวของกับการ ทําสญั ญา จะทําการตดิ ตอ ผสู มัครทผ่ี านการสัมภาษณเขา มาทําสัญญาระหวางผูสมัคร กับบริษัท ท้ังนี้เพื่อ เปนการยืนยันวาผูสมัครงานไดทํางานที่องคกาแหงนี้แนนอน อีกทั้งยังทําใหผูสมัครมั่นใจในองคการมาก ข้นึ หากไมม เี อกสารสัญญาผสู มัครบางคนอาจไมตดั สนิ ใจลาออกในทันที ที่เปนเชนนี้หากผูสมัครตัดสินใจ ลาออกจากงานโดยไมมีสัญญา องคการท่ีเรียกมาสัมภาษณก็อาจปฏิเสธเขาเนื่องจากขออางอ่ืนๆ เชน ขออางวามีคนเดิม หรือ เด็กฝาก เขามาทํางานในตําแหนงนี้ ทําใหผูสมัครตองตกงานเพราะ งานที่เดิมก็ ไมสามารถจะกลับไปทําไดเนื่องจากลาออกแลว การทําสัญญาจึงเปนสิ่งที่จําเปนสําหรับผูสมัครที่จะตอบ ตกลงหรือตัดสนิ ใจในการทํางานรวมกับองคการเชนกนั 4. ดานการปฐมนิเทศ และการเร่ิมงาน เมื่อกระบวนการในการทําสัญญาเสร็จส้ินลง หนาที่ ตอมาของฝายทรัพยากรมนุษย ก็จะดําเนินการนัดพนักงานมาปฐมนิเทศ และเริ่มงาน ทั้งนี้ข้ึนอยูกับวา พนักงานท่ีจะมารวมงานสามารถลาออกจากงานไดเมื่อไหร การปฐมนิเทศพนักงาน ควรจัดทําใหกับ พนักงานที่เขามาใหมทุกคน โดยขอมูลที่จะใหกับพนักงานควรเปนเรื่องของ ประวัติองคการ ผูบริหาร องคการ ระเบียบขอบังคับ รวมถึงระบบการทํากิจกรรมที่เกี่ยวของกับการผลิต เชน ISO , TQM , 5 ส. เปนตน

94 ประโยชนข องการวางแผนกาํ ลัง ประโยชนข องการวาแผนทรพั ยากรมนษุ ย จะชว ยในเรื่องตางๆ ดังน้ี 1. เกิดการจางงานท่ีแนนอน ทราบจํานวนแรงงานที่มีอยูในองคการวามีแรงงานท้ังหมด เทา ไหร เพอื่ ที่องคการจะไดนํามาจัดเตรียมการจายคาแรงในแตละเดือน และเปนการวางแผนคาแรงท่ีจะ เกิดข้ึนในอนาคตได คาแรงจัดเปนตนทุนประเภทหนึ่งในการผลิตสินคาและบริการ ซึ่งจะนํามารวมเปน คา ใชจ า ยในทางบัญชี ซ่ึงไดแก คาแรงทางตรง คาแรงทางออม เปนตน ถาคาแรงสูงเกินไปจะทําใหตนทุน ในการผลติ สงู และสนิ คาทีข่ ายมีราคาแพงขนึ้ 2. การวางแผนผลิตสินคาและบริการ ยอดการสั่งซื้อ การผลิตสินคาและบริการตางๆ มี ผลกระทบตอ การวางแผนทรัพยากรมนุษยในองคกา ท้ังน้ีเน่ืองจากปจจัยทางดานกําลังคนขององคการมี การการเพ่ิม-ลด การเขา-ออก ของพนักงานในองคการอยูตลอดเวลา ซ่ึงสงผลตอเปาหมายในการผลิต ยอดการสั่งซือ้ สินคา ท้งั ในปจ จบุ นั และอนาคต ทเ่ี ปน เชนนี้ เนื่องจากในชวงเศรษฐกิจตกต่ํา องคการจะทํา การลดจํานวนคนลงใหสอดคลองกับยอดการผลิตและการส่ังซ้ือ และในชวงท่ีเศรษฐกิจดีขั้น มียอดการ สั่งซ้ือ ผลิตสินคาเพ่ิมขึ้น องคการก็จะทําการเพ่ิมจํานวนคนใหสอดคลองกับยอดของการผลิตสินคาและ ส่ังซื้อเพม่ิ ขน้ึ เชน กนั 3. ชวยใหการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคการเปนไปอยางมีระบบ และกิจกรรมมีความ ตอเนื่องสอดคลองกันทั้งหมดภายในองคการ โดยเริ่มตั้งแต การวิเคราะหงาน การสรรหา การคัดเลือก การทดสอบ การสัมภาษณ การปฐมนิเทศ และการเร่ิมงาน ของพนักงานในองคการ ตลอดจนการ ฝกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย การสงเสริมและดูแลสวัสดิการตางๆ ที่เกี่ยวกับมนุษยทุกคนใน องคการ ตอเน่อื งไปจนกระท่ังเกษียณอายุการทํางาน หลกั ในการประเมินทรพั ยากรมนษุ ยทม่ี ีอยูในองคการ การประเมินทรัพยากรมนุษยที่มีอยูในองคการนั้น จะมีปจจัยท่ีสําคัญท่ีสงผลตอการตัดสินใจ ของผูบริหารระดับสูง ทังนี้จะชวยใหฝายบริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจในการกําหนดนโยบายและ เปาหมายที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษยภายในองคการไดอยางชัดเจนมากยิ่งข้ึน ขณะเดียวกันการวาง แผนการจัดหากําลังคนท่ีมีอยูอาจเกิดจากการขาดแคลน การฝกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษยอยาง ตอเนื่อง จึงมีหลักในการประเมินทรัพยากรมนุษยในองคการใหมีระบบและมีประสิทธิภาพสูงสุด จะ ประกอบไปดวยขอ มูล 3 สวนดว ยกนั คอื 1. โครงสรางขององคการ การจัดการทรัพยากรมนุษยจะมีขอมูลที่เกี่ยวของในการจัดทํา โครงสราง ซ่ึงไดแก จํานวนบุคลากรท่ีมีอยูในฝายและแผนกตางๆ ขององคการ เพศ อายุคน อายุงาน อัตราเงินเดือน วุฒิการศึกษา ประสบการณ ความรูความสามารถพิเศษ ที่อยูปจจุบัน ที่อยูตามภูมิลําเนา รปู แบบของการจางงาน ไดแ ก รายวัน รายสัปดาห รายเดือน หรือราย 3 เดือน เปนตน

95 2. การเปลีย่ นแปลงของทรัพยากรมนษุ ย ขอมูลท่มี ีสว นเกี่ยวของกบั การวางแผนเปลี่ยนแปลง ทางดา นทรัพยากรมนษุ ย ไดแ บง ออกเปน 5 สวน ไดแ ก 2.1. การจา งและการบรรจุคนเขา ทาํ งาน ไดแก 2.1.1. จาํ นวนการจางและการบรรจุพนักงานใหมตําแหนงในฝายที่บรรจุและแตงตั้ง มีจํานวนมากนอยเพียงใด ควรระบุเปนตัวเลขใหชัดเจนและมีขอมูลที่ทันสมัย สามารถนํามาใชไดทันทีที่มี ตําแหนงวางลง บางครั้งเราจะพบวาฝายทรัพยากรมนุษยบางแหงไมสนใจที่จะอัพเดทขอมูลของพนักงาน ในบริษัทตนเอง เวลาถามมักจะตอบวาประมาณ ทําใหผูบริหารไมไดขอมูลตัวเลขที่แทจริงไปใชในการ วางแผนและตัดสินใจในการรับ เพ่ิมข้ึนคนข้ึนมา ขอมูลเหลานี้ผูบริหารจะนําไปใชในการขยายกิจการใน อนาคต หรอื ลดจํานวนคนลงเนอื่ งจากเศรษฐกจิ ตกตา่ํ ลง 2.1.2. การจางแบบแบบถาวรหรือชั่วคราว และมีการเตรียมแผนท่ีจะบรรจุกรณี ใดบาง เชน มีเกณฑที่จะบรรจุพนักงานชั่วคราว แทนตําแหนงที่วางลงทันที โดยดูจากการมาปฏิบัติงาน ของพนักงาน หรือผลงานของพนักงานท่ีปฏิบัติอยูในองคการ ทั้งนี้เพื่อเปนขวัญและแรงจูงใจใหกับ พนักงานชั่วคราวท่ีปฏิบัติงาน มีโอกาสเติบโตในสายงานของตนเองแมจะเปนการจางช่ัวคราวก็ตาม ภาคเอกชน หรือภาครัฐบาล สวนใหญจะพิจารณาพนักงานท่ีจากอัตราจางชั่วคราวใหมีโอกาสไดรับ ราชการ หรือบรรจุในตําแหนงตางๆ ท่ีสอดคลองกับงานของตนเอง เพราะองคการมีความตระหนักถึง ความเสยี สละของพนักงานชว่ั คราว แมจ ะไดร ับเงินเดอื นและสวสั ดกิ ารท่ีนอยแตกตางจากพนักงานท่ีบรรจุ ประจํา ถาวร แตก็ยังรับผิดชอบงานที่ตนเองทําอยูเพื่อหวังผลความกาวหนาในอาชีพของตัวพนักงานเอง นน่ั เอง 2.1.3. วัน เดือน ป ท่ีจางหรือบรรจุ จะทําใหทราบวาพนักงานท่ีมาเริ่มงานกับ องคการทํางานมานานมากนอยเพียงใด ทําใหองคการทราบอายุงานของพนักงาน เพื่อนํามาบริหาร จัดการในของคาตอบแทน ผลประโยชนและสวัสดิการๆ สงผลใหพนักงานมีขวัญและกําลังใจการทํางาน มากขน้ึ เชน การใหโ บนัส ตามจาํ นวนอายุงาน , การใหวนั หยดุ พกั ผอ นประจําปเพมิ่ ขนึ้ เปนตน 2.1.4. อายุ และเพศของผูถูกจาง หรือบรรจุ จะนํามาบริหารจัดการในเรื่องของ ความปลอดภัยและอาชีวอนามัยภายในองคการ ประวัติของความสูญเสีย บาดเจ็บของพนักงานในการ ทํางาน เพศใดมีโอกาสทีจ่ ะเกดิ ความเส่ียงในการทํางาน เพื่อท่ีจะไดหาแนวทางในการฝกอบรมใหมีความรู ความเขาใจในเครอ่ื งมอื ทกั ษะทางดานตางๆ ที่เกีย่ วของกับงานของตนเอง 2.1.5. คุณวุฒิและความชํานาญงาน จะชวยใหพนักงานไดรับการสงเสริมและ พัฒนาฝมือ เปนผูใหความรูและถายทอดกิจกรรมตางๆ ที่เก่ียวของกับการทํางานของพนักงานเอง การ แลกเปลี่ยนเรียนรูประสบการณระหวางกันภายในองคการระหวางผูที่มีประสบการณและมีความชํานาญ ในงานถายทอดใหกับรุนนองใหไดรับโอกาสที่ดีขึ้น เชน พนักงานตําแหนงชางภาพ ประจําสถานีโทรทัศน ท่ีมีการพัฒนางานของตนเองไดรับการฝกอบรมเรียนรูจากรุนพ่ีสูรุนนอง จากตําแหนงชางภาพสถานี ไป เปนผูกํากับเวที และไดรับการเล่ือนข้นั สูตาํ แหนงผูกํากบั รายการ ซ่ึงถอื วา เปนตําแหนงสูงสุดในสายงานน้ัน

96 เปนตน นอกจากตําแหนงสูงขึ้นแลว ยังมีเงินประจําตําแหนงที่พนักงานไดรับจากผลตอบแทนเปนเงิน ประจําตาํ แหนงสงู ขึน้ ตามอีกดวย 2.1.6. วิธีการคดั เลือก ฝายทรัพยากรมนุษยจะมีการวางแผนในการสรรหาคัดเลือก ทดสอบคน ซึ่งจะขึ้นอยูกับตําแหนงที่เปดรับสมัคร บางตําแหนงอาจไมมีการทดสอบเสมอไป โดยเฉพาะ ตําแหนงท่ีตองการผูมีประสบการณและชํานาญในอาชีพ จะใชวิธีการสัมภาษณเพ่ือคนหาประสบการณ ทัศนคติ และความสามารถตางๆ ซึ่งจะตองมีผูบริหารระดับสูง หรือหัวหนางานทุกคนท่ีจะเขาสัมภาษณ ดวยกัน ในขณะที่ตําแหนงพนักงานระดับตน อาจจะใชวิธีทดสอบขอเขียน แลวจึงนํามาสูการคัดเลือก คะแนนขอสอบที่มีลําดับคะแนนสูงสุด ท้ังน้ีเพื่อใหแนใจวาองคการจะไดพนักงานท่ีมีความรูในงานของ ตนเองจริง วิธีนี้องคการอาจไมไดพนักงานตามที่องคการตองการ แตก็เปนวิธีการกล่ันกรองพนักงานใน ระดบั หนึง่ เปน ทางเดยี วที่จะทาํ ใหองคก ารแนใจวาเขามรี ะบบการคดั กรองพนักงานในระดับหน่ึง อยางเชน หนวยงานภาครัฐ ที่มีการรับสมัครผูเขาสอบ ก.พ. จะมีคนมาสมัครสอบเปนจํานวนมาก ทําใหองคการไม สามารถที่จะสัมภาษณคนได จึงไดจัดการสอบขึ้นมาเพื่อคัดกรองคนในระดับหนึ่ง หลังจากนั้นจะขึ้นบัญชี ไวเปนระยะเวลา 2 ป เพื่อใหหนวยงานอื่นมาขอใชบัญชีรายชื่อพนักงานตามลําดับคะแนนจากสูงลงมา ทั้งนี้ขึ้นอยูกับการตกลงกันระหวางหนวยงานภาครัฐกับผูสมัครที่จะเลือกลงในสวนงานหรือตําแหนงที่ ตนเองตองการหรือไม 3. ทัศนคติของพนักงานท่ีมีตอองคการ หากพนักงานในองคการมีทัศนคติท่ีดีตอองคการใน เชิงบวก โดยเฉพาะองคการทีม่ ีขนาดใหญหลายๆ แหง จะพบวา องคก ารนั้นมีการเจริญเติบโตอยางรวดเร็ว มีการขยายกิจการออกไปสูภูมิภาคมากข้ึน ฝายทรัพยากรมนุษยสามารถที่จะหาขอมูลน้ีจากการสํารวจ ทัศนคติของพนกั งานที่มีอยูในองคการ เพื่อสอบถามทัศนคติเกี่ยวกับเรื่องตางๆ ที่เกี่ยวของและสอดคลอง กับองคการ ซึ่งฝายทรัพยากรมนุษยสามารถที่นําไปปรับปรุงและพัฒนากิจกรรม ที่เกี่ยวของกับพนักงาน ทุกคนที่ปฏิบัติงานในองคการ โดยเฉพาะปญหาตางๆ ที่เกิดขึ้นจากตัวพนักงานเอง หรือจากพนักงาน โดยรวม เชน หอ งนํ้า มีจํานวนนอ ยเกนิ ไปไมเพียงพอตอการใชชวงเวลาพักกลางวัน, ไมมีหองพยาบาลให พนักงานกรณีท่ีมีการเจ็บปวยฉุกเฉิน การกูยืมเงินสวัสดิการฉุกเฉิน สําหรับใชจายในยามท่ีจําเปน เปน ตน ท้ังหมดน้ีฝายทรัพยากรมนุษยอาจจะมองเปนเรื่องเล็กนอย แตสําหรับพนักงานในระดับปฏิบัติการ แลวอาจเปนสิ่งที่สําคัญของเขาได ปญหาทางดานทรัพยากรมนุษยไมควรจะละเลยหรือมองขามไปแมแต เรอ่ื งเดยี ว สาเหตุท่ีตองมกี ารวางแผนทรัพยากรมนุษย 1. ความกาวหนาทางเทคโนโลยีและเครื่องจักร ปจจุบันไดมีการนําเครื่องมือเครื่องจักรท่ี ทันสมัยเขามาใชในการผลิตสินคาและบริการเพ่ือทดแทนกําลังคนมากขึ้น จึงจําเปนท่ีจะตองมีการ วางแผนทรพั ยากรมนษุ ยใ หเหมาะสมกบั สภาพการผลิตและยอดสง่ั ซ้ือ

97 2. การประเมินสถานการณทางภูมิศาสตร เปนการประเมินถึงกําลังคนที่มีอยู โดยเฉพาะ ตลาดแรงงาน แหลงท่ีมปี ระชากรในวัยทํางานอาศยั อยู จะมผี ลตอ การผลิตสนิ คา หากเราไปต้ังโรงงานในท่ี ท่ไี มมีประชากรวัยแรงงานอยู จะสง ผลตอการสรรหากาํ ลงั คนที่ขาดแทนมาทดแทนทันที 3. ระดบั การศกึ ษา เนือ่ งจากระดบั การศึกษาของคนจากประชากรในวัยแรงงานเปลี่ยนแปลง ไป คนมีความรูมากขึ้น การจบการศึกษาสูงข้ึนในระดับแรงงาน ทําใหประชากรกลุมท่ีใชแรงงานลดลง อยางเห็นไดชัด ประกอบกับประชากรในปจจุบันที่ลดลงเนื่องจากการคุมกําเนิด ปจจุบันรัฐบาลไดมีการ สง เสริมใหม ีบตุ รเพม่ิ ขน้ึ ดว ยการเพม่ิ อตั ราคาเลี้ยงดูใหกับบตุ รในกฎหมายประกนั สังคม 4. สถานการณทางเศรษฐกิจ เนื่องจากประเทศไทยมีการผันผวนทางเศรษฐกิจอยูตลอดเวลา ทําใหตองมีการวางแผนเพ่ือคาดการณ พยากรณกําลังคน ระยะสั้น และระยะยาว เพ่ือปองกันปญหาอัน เกดิ จาก คนลนงาน หรือ งานลน งาน 5. การเขา สูประชามคมเศรษฐกิจอาเซยี น กลุมแรงงานทเ่ี ปนตางดาวเขามาทํางานขามชาติกัน มากขึ้น โดยเฉพาะในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ เริม่ มีแรงงานจากประเทศเพ่ือนบานใกลเคียงเขามาทํางาน เยอะมาก โดยเฉพาะประเทศลาว และเวียตนาม เน่ืองจากอยูใกลสองประเทศน้ี สวนภาคกลางจะเปน แรงงานตางดาวที่มาจากประเทศพมา มอญ เขมร เขามาทํางานในโรงงานที่ผลิตสินคา เปนจํานวนมาก เชนกัน จํานวนการหลั่งไหลของคนงานระดับการใชแรงงาน จึงมาจากประเทศท่ีอยูใกลกลับจังหวัดที่มี โอกาสลักลอบเขามาทํางาน สวนใหญเขามาทํางานตามรานอาหาร หรือเปนกรรมกรกอสราง การดูแล ของกฎหมายแรงงานควรมีความเขมขนเพ่ือรับการไหลทะลักของคนงานตางดาว ส่ิงท่ีภาครัฐควรบริหาร จัดการแรงงานตางดาว คือการจัดใหมีการตรวจโรคท่ีเกิดจากการเขามาของแรงงานตางดาวทุกประเทศ กอ นท่จี ะใหม กี ารทํางานในประเทศไทย การประเมินทรัพยากรมนุษยท ่มี ีอยใู นปจ จบุ นั การพยากรณ การคาดการณ การวางแผนทรัพยากรมนุษยในปจ จบุ นั และอนาคตเปนสิ่งสําคัญท่ี ฝา ยทีเ่ กีย่ วขอ งกับการจดั หาทรัพยากรมนษุ ยในองคการตอ งดแู ลเพือ่ ปองกนั ปญ หาท่ีเกิดจากการ เขา-ออก จากงาน การเพิ่มข้ึน – ลดลงของกําลังแรงงาน การสูญเสียกําลังคน เพ่ือจัดหาคนมาทดแทนใหเหมาะสม และสอดคลองกับสภาพขององคการในปจจุบัน ทั้งนี้ควรจะตองมีการเตรียมแผนการในการวางแผน ทรัพยากรมนษุ ยอยูเสมอ โดยจะมีสิ่งทีค่ วรพจิ ารณาในการวางแผนทรพั ยากรมนุษยอยู 3 ประเภทคอื 1. การรายงานอตั รากาํ ลงั แรงงาน (manpower reports) เปน การรายงานยอดอัตรากําลัง แรงงาน ที่มีอยูโดยคิดคํานวณจากอัตราการหมุนเวียนของแรงงาน ซ่ึงสามารถคํานวณไดโดยอาศัย ความสัมพันธระหวางการเขาทํางานหรือการออกจากงาน สําหรับระยะเวลาหน่ึงกับจํานวนคนงานเฉลี่ย ในระยะเวลาเดยี วกนั

98 ตวั อยา ง บริษัท RTW จํากัด มีคนงานเมื่อตอนตนเดอื น จํานวน 1,190 คน และวนั ปลาย เดือนมีคนงานจํานวน 1,210 คน ในเดอื นนน้ั มีคนงานเขางานใหมจ ํานวน 50 คน และมีคนงานออกจาก งาน 30 คน และมีคนงานเฉล่ีย คิดจาก 1,190 + 1,210 = 1,200 คน 2 สตู ร อัตราการเขา งาน = จาํ นวนพนกั งานเขางานใหม X 100 จาํ นวนคนเฉล่ีย อตั ราการเขา งาน= 50 X 100 1,200 = 4.16 % สตู ร อัตราการออกจากงาน = จาํ นวนพนกั งานทล่ี าออก X 100 กําลงั คนงานเฉลย่ี หมายเหตุ (กาํ ลงั คนงานเฉลยี่ = กําลังคนงานตนเดือน + กาํ ลังคนงานปลายเดือน) 2 กาํ ลงั คนงาน = 1,190+1,210 = 1,200 คน 2 อัตราการออกจากงาน = 30 X 100 1,200 = 2.5 %

99 2. อตั ราการขาดงาน (absenteeism) สาเหตุโดยท่วั ไปทค่ี นงานตองขาดงาน มี 2 ประการ คือ การเจ็บปวย และเกิดอุบัติเหตุ ระหวางเดินทางมาทํางาน และหรืออยูในที่ทํางาน ทําใหมีผลกระทบ ตอการปฏิบัติงานทาํ ใหงานไมส าํ เร็จตามแผนทว่ี างไว การขาดงานกอ ใหเ กดิ ความเสยี หายในแงของผลเสีย ท่จี ะทําใหองคการจะตองเสียคา ใชจายเพิ่มขึ้นในสวนของคา แรงซง่ึ เปนเร่ืององคการมิควรจะเสีย ในขณะที่ ผลผลิตที่ตองการตามแผนลดลง ดังน้ัน ผูท่ีทําหนาที่ควบคุมการทํางานควรหาสาเหตุท่ีเกิดขึ้นของการ ขาดงานของแรงงาน โดยแบงแยกตามระดับอายุ เพศ อายุงานท่ีปฏิบัติงาน การวางแผนในเร่ืองของการ จายคาแรงใหกับคนงาน ในวันที่ขาดงาน บางแหงจะจายใหเฉพาะวันท่ีมาทํางาน สวนวันที่ไมไดทํางาน บริษัทจะไมจายให ฝายทรัพยากรมนุษยจึงจําเปนที่จะตองวางแผนในการจายคาแรงใหกับคนงานวาเปน ประเภท รายวัน รายสัปดาห หรือรายเดือน ท้ังนี้ข้ึนอยูกับความเหมาะสมอายุงานของคนงานที่เขางาน ดวย ดังนั้นจึงไดมีวิธีการวัดการขาดงานเปนการเปรียบเทียบเวลาที่ขาดงานกับเวลาทั้งหมดท่ีคนจะตอง ทํางาน ดงั น้ี อตั ราการขาดงาน = จํานวนวันท่เี สียไปเน่ืองจากการขาดงานในระหวา งงวด x 100 จาํ นวนวันทค่ี นทํางาน x จาํ นวนวนั ท่ีคนขาดงาน ตัวอยาง บริษัท RTW จํากัด มีจํานวนพนักงานเมื่อตอนตนเดือนธันวาคม จํานวน 437 คน และมจี ํานวนพนักงานเมอ่ื ปลายเดอื นธันวาคม จํานวน 438 คน รวมวันลาหยุดงานของพนักงานท้ังหมด ใน 1 ป เทา กบั 300 วัน และมวี ันทาํ งานในเดอื นนนั้ 25 วันทาํ งาน อตั ราการขาดงาน = 300 X 100 = (437 + 438) X 25 2 30,000 10,937.50 = 2.74 %

100 3. อัตราการหมุนเวียนของพนักงาน (turn over rate) เปนการรายงานอัตราการ หมนุ เวียนกําลงั แรงงาน โดยพิจารณาจากการกาํ หนดอัตรากําลังคน ซึ่งจะเนนปญหาที่เกิดจากการสูญเสีย พนักงานโดยการปลดเกษียณ การลาออก การเลิกจาง เสียชีวิต พักงาน การโยกยาย การเลื่อนขั้นเลื่อน ตําแหนง โดยเราจะตองศึกษาถึงอัตราการหมุนเวียนของแตละเร่ือง เพื่อจะไดเตรียมการวางแผน พนักงานไวทดแทนกําลังคนที่ขาดหายไป จากการจดบันทึกท่ีผานมาประกอบกับการศึกษาจากประวัติ การทํางานของพนักงาน อาจคะคะเนไดวา ในปห นึง่ หรือในชวงระยะเวลาหน่ึง อัตราการหมุนเวียนจะเปน เทาใด การคํานวณหาอัตราการหมุนเวียนของแรงงานมักคํานวณออกมาเปนเปอรเซ็นตตอเดือน โดย คาํ นวณจากจํานวนของพนักงานที่ลาออกหรือที่ถูกเลิกจาง ไมวาโดยสมัครใจหรือไมก็ตาม แลวหารดวย อัตราถัวเฉลี่ยของพนกั งานในระหวางเดอื น (กําลังแรงงานเฉลีย่ ในเดือนนั้น) X 100 ตัวอยาง จํานวนพนกั งานท่ีออกจากงานของ บริษัท RTW จาํ กดั สาเหตุ จํานวน (คน) ถกู ไลออก 10 ลาออกโดยสมคั รใจ พกั งานช่วั คราว 9 เกษียณอายุงาน ไมมี เสียชวี ติ ไมมี 1 รวม 20 ขอ มูลท่ีไดจากการจดบนั ทกึ ประวัติการทํางานของพนักงาน จํานวน (คน) 436 จํานวนพนักงาน ตน เดอื น 430 ปลายเดอื น ถวั เฉล่ีย 433 อตั ราการหมุนเวียนของพนักงาน = 20 X 100 = 4.6 % ตอ เดือน 433

101 4. การจัดทําสถิติเพื่อการวิเคราะหขอมูลเปนรายป (yearly report) เปนการจัดเก็บ รวบรวมขอมูลสถิติพนักงานเปนรายป ขอมูลท่ีไดจาก อัตรากําลังคน อัตราการหมุนเวียนของพนักงาน อัตราการขาดงาน หากมีการเก็บรวบรวมขอมูลในแตละเดือนสะสมมาเปนป ในการที่จะหาขอมูลเฉลี่ย เพ่อื ทําการวเิ คราะหงานวางแผนกําลังคนของหนว ยงานในปต อไป ดังน้ี กําลงั คนงานตนงวด = กําลงั คนงานปลายเดือนมกราคม กําลังคนงานปลายงวด = กําลงั คนงานปลายเดอื นธนั วาคม หมายเหตุ สาเหตุท่ีใชกําลังคนงานปลายเดือนมากราคม เพราะกําลังคนงานเร่ิมจะคงท่ี เน่ืองจากชวงตนเดือนมกราคมมีการออกจากงานสูง สาเหตุเน่ืองมาจาก คนงานรับโบนัสแลวลาออก กําลังคนงานจะเริ่มคงที่เมื่อพนักงานเหลานี้ลาออกไปแลว และการที่ใชกําลังแรงงานปลายงวดเดือน ธนั วาคม เพราะกาํ ลังแคนงานในเดอื นสดุ ทา ยของปนัน้ น่นั เอง สูตร การหากาํ ลงั คนงานเฉล่ียทั้งป = กําลงั คนงานปลายเดือนมกราคม + กําลังคนงานปลายเดอื นธันวาคม 2 สว นอัตราการหมนุ เวยี นของพนักงานและอตั ราการขาดงานก็ใชวธิ ีเดียวกันคอื ใชกําลงั คนงาน โดยเฉลีย่ ดังน้ี สตู ร อัตราการขาดงาน = จํานวนรวมวนั ลาหยุดงานของพนกั งานทง้ั ป X 100 กําลังคนงานเฉลี่ยทัง้ ป X จํานวนวนั ทํางานท้ังป จํานวนวนั ทํางานท้งั ปในปน ี้ มาจาก จาํ นวนวันทาํ งานจรงิ ท้งั ป (ทไ่ี มรวมวันหยดุ งานประจาํ สปั ดาหและวันหยดุ ตามประเพณี หรือวันนักขตั ฤกษ)

102 5. อตั ราความถ่ีและอตั ราความรนุ แรงของอุบัตเิ หตุ การหาอตั ราความถ่ีและอัตราความรนุ แรงของอบุ ัตเิ หตุ ไดมีการบนั ทึกไวในปจจุบัน ตา งกับ ในอดีตหลายๆ บรษิ ัท หรอื องคการตา งๆ ไมใสใจในเรอ่ื งการบันทกึ ขอมลู เกี่ยวกบั การอุบัติเหตุไว ซึ่งการ บันทกึ ขอมลู การเกิดอบุ ตั ิเหตุ ไดมสี วนเกีย่ วของกับความปลอดภัยและอาชีวอนามยั ของพนกั งานดว ย จึง ไดม วี ธิ ีการคดิ คาํ นวณหาอตั ราความถี่และอัตราความรนุ แรงของอบุ ตั ิเหตุ วิธีคํานวณอตั ราความถแ่ี ละอตั ราความรุนแรงของอุบตั ิเหตุ เราสามารถนาํ ขอมูลเกยี่ วกบั การบนั ทึกอุบตั ิเหตุโดยแบงแยกออกเปน 2 อตั รา คือ อตั รา ความถีข่ องอบุ ัตเิ หตุ (frequency rate) และ อัตราความรุนแรงของอบุ ตั เิ หตุ (severity rate) อัตราความถี่ของอุบัตเิ หตุ = จาํ นวนเวลาทีส่ ญู เสียไปเนอื่ งจากอุบัตเิ หตุ X 1,000,000 จํานวนชวั่ โมงของคนงานทั้งหมดที่ไดรับอันตราย อตั ราความรนุ แรงของอุบตั เิ หตุ = จํานวนวันท่เี สียไป x 1,000,000 จํานวนช่วั โมงของคนงานทง้ั หมดท่ไี ดรบั อนั ตราย อตั ราการเกดิ อุบตั ิเหตุ = จํานวนพนักงานทเี่ กดิ อบุ ตั เิ หตุ x 200,000 จาํ นวนช่ัวโมงของคนงานทง้ั หมดท่ีไดรบั อนั ตราย ตัวอยาง บริษัท RTW จํากัด มีพนักงาน 427 คน ทํางานวันละ 8 ชั่วโมง อาทิตยละ 6 วัน ปรากฏวามีคนงานที่ประสบอุบัติเหตุเนื่องจากการทํางานจํานวน 3 ราย ในจํานวนนี้เปนอุบัติเหตุที่ตอง สญู เสียเวลาทาํ งานทง้ั ส้นิ เปน เวลา 10 วนั ดังนัน้ ช่วั โมงทาํ งานรวม คาํ นวณจาก 427x8x26 = 88,816 อตั ราเกดิ อุบตั เิ หตุ = 3 x 200,000 = 6.75 88,816 อัตราความถ่ีของอบุ ัติเหตุ = 3 x 1,000,000 = 33.77 88,816 อัตราความรุนแรงของอุบตั ิเหตุ = 10 x 1,000,000 = 112.59 88,816

103 หมายเหตุ 1,000,000 ช่ัวโมงทาํ งาน คิดจากเวลาทีส่ ูญเสยี ไปขณะเกิดอบุ ัติเหตเุ ปนเวลาท่ีคนงานบาง คนตองเสยี เวลาในการทาํ งานทั้งทางตรงและทางออม วัตถุประสงคข องการจัดเกบ็ ขอมูลเพ่อื การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 1. ชวยผบู ริหารในการตดั สินใจเกี่ยวกบั การวางแผนกําลังคน การเพ่ิม- ลด จาํ นวนคนงาน 2. ทาํ ใหการจัดสวสั ดกิ ารทใี่ หแ กพนักงานในองคการเปนไปในทางทเ่ี หมาะสมมากยิง่ ขน้ึ 3. สามารถจดั ทํางบประมาณคาใชจ า ย ซง่ึ สามารถพยากรณ และคาดการณไดลวงหนา 4. ใชกําหนดเปา หมายในการ เพ่ิม ลดคา ใชจ า ย ท่ีเกยี่ วกับประสิทธภิ าพของคนงาน 5. ใชเปน ขอมูลในการเจรจาตอรอง ในเรอื่ ง ขอเรียกรองทย่ี ังไมจ ําเปน การเกษยี ณอายุ การ รักษาพยาบาล เงนิ ชวยเหลอื อ่ืนๆ 6. เปนหนาทีข่ องฝายทรัพยากรมนษุ ย ทจี่ ะนําเสนอใหกบั ผูบริหาร หรือผเู ขาฟง การบรรยาย เก่ยี วกับความเปนไปของพนักงานในองคการ สรปุ การทาํ สถติ แิ ละรายงานในงานบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยใ นองคก าร เร่อื ง ขอมูลเพือ่ การรายงาน 1. จํานวนพนักงาน ราย 3 6 ราย 2. เพศ เดอื น เดือน เดอื น ป 3. อายพุ นักงาน   4. อายงุ าน (ป) 5. ระดับการศึกษา  6. สถานภาพการสมรส  7. อตั ราการหยดุ งาน  8. อตั ราการออกจากงาน  9. อัตราการเกดิ อุบัติเหตุ   10. อัตราความถขี่ องอบุ ตั เิ หตุ   11. อัตราความรนุ แรงของอุบัติเหตุ   12. การรายงานดานการฝก อบรมและพัฒนา   ทรพั ยากรมนุษย   13. อัตราเฉล่ยี ของคา จา ง       ตารางท่ี 1 แสดงการทําสถิติและรายงานในงานบริหารทรัพยากรมนุษยใ นองคการ ดดั แปลงจาก (วทิ ยา ตันติเสว,ี 2556, หนา 378)

104 7บริษทั RTW จํากดั รายงานอตั รากาํ ลงั แรงงานประจาํ เดอื น............................ วนั ท่ี ..................เดอื น.....................ป. ......................... พนักงาน พนกั งานประจาํ ฝาย/แผนก จา งพเิ ศษ ยอด บรรจุ ลาออก โอน โอนออก รวม งบประมาณ ฝา ยบรหิ าร ยอกมา ใหม เขา กรรมการผจู ดั การ ฝา ยอาํ นวยการ 1- -- - 1- รวม 1- -- - 1- ผูจัดการฝา ยผลติ ภณั ฑ 2- -- -2 แผนกกวางแผนและ 1- -- - 1- ออกแบบ 1- -- -1 รวม ฝายผลิตสนิ คา 2- -- - 2- ผจู ัดการโรงงาน แผนกผลติ 1 1- -- - 1- แผนกผลติ 2 57 - -- - 57 แผนกผลติ 3 198 - -- - 198 81 - -- - 81 รวม 337 - -- - 337 - ฝา ยวางแผนและควบคมุ คณุ ภาพ 20 - -- - 20 - แผนก ก. 8- -- - 8- แผนก ข. 28 1 28 รวม 2 1 ฝายซอ มบาํ รงุ 2 2 แผนกซอ มเคร่ืองจักร 5 2 แผนกซอ มทั่วไป 374 5 รวม 374 รวมพนกั งานทัง้ สิ้น ตารางท่ี 2 รายงานอตั รากําลังแรงงานประจาํ เดือน ดัดแปลงจาก (วิทยา ตนั ติเสว,ี 2556, หนา 379)

105 ฝา ยบรหิ าร กรรมการผูจดั การ (1) ฝายอาํ นวยการ (1) ผูจัดการฝา ยผลติ ภณั ฑ ผจู ดั การฝา ยผลิตสินคา ผจู ัดการฝาย:ซอ มบาํ รุง) (1) (1) (1) แผนกวางแผนและออกแบบ แผนกผลติ 1 (57) แผนกซอ มเครอื่ งจักร (1) (1) แผนกผลติ 2 (198) แผนกซอมทัว่ ไป (1) แผนกผลิต 3 (81) รูปภาพที่ 1 แสดงอตั ราการวางแผนกําลงั คนในรปู ของโครงสรางองคการ ท่ีมา (รุง ตะวนั บูรณพนากานต, 2556, หนา 106) การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนกระบวนการพยากรณความตองการทรัพยากรมนุษยในอนาคต มีความสําคัญตอการบริหารธุรกิจในองคการใหประสบความสําเร็จ การวางแผนทรัพยากรมนุษยท่ีดีจึง จําเปนที่จะตองพิจารณาขั้นตอนและลําดับขั้นของกิจกรรม ซึ่งสอดคลองกับการวางแผนกลยุทธของ องคการ โดยทั่วไปการวางแผนทรัพยากรมนุษยมีขอบเขตความรับผิดชอบเริ่มตนตั้งแต การสรรหา การ คัดเลอื ก การบํารงุ รักษา การฝก อบรมและพฒั นาทรพั ยากรมนุษย จนกระทง่ั ออกจากองคก ารไป การวางแผนทรัพยากรมนุษยในองคการ จึงมีเทคนิคท่ีสําคัญ ไดแก การประเมินสถานภาพ ทรัพยากรมนุษยในปจจุบัน การพยากรณความตองการทรัพยากรมนุษยในอนาคต การวิเคราะหงาน การวเิ คราะหป รมิ าณแรงงาน และการวางแผนปฏบิ ตั งิ านใหแกปรมิ าณแรงงาน ที่นาํ มาใชในการวางแผน ทรัพยากรมนษุ ยท มี่ อี ยูใ นองคการ

106 สรปุ หนาท่สี าํ คญั ประการแรกของฝา ยทรพั ยากรมนษุ ยก ็คือ การวางแผนกําลังคนเพ่ือเปนหลักประกัน วาองคการจะมีคนท่ีเหมาะสมมาทํางานโดยไมขาดแคลน การทําหนาท่ีวางแผนดานน้ีจะตองมาจัดหา บุคคลท่ีจะดํารงตําแหนงหรือทํางานแทนในตําแหนงที่วางสืบตอกัน โดยไมขาดตอนปญหาจํานวนคนท่ี ทํางานในองคการเปนปญหาสําคัญท่ีตองวางแผนไวลวงหนานานๆ เพราะปริมาณคนไมอาจจะลดหรือ เพ่ิมขึ้นไดงายเหมือนสิ่งของอื่นๆ หากไมไดคนที่มีคุณภาพที่ดีพอก็จะตองกระทบกระเทือนตอผลงานของ องคการได การวางแผน กําลังคนจะชวยใหหนวยงานตางๆ มีการกําหนดและการใชประโยชนกําลังคนทั้ง ที่มีอยูและท่ีจะมีตอไปไดอยางเหมาะสมเพียงพอ จึงเปนเรื่องท่ีจะดําเนินการอยางจริงจัง เพื่อใหเปนที่ มนั่ ใจวาทางองคการไดใ ชป ระโยชนจ ากบคุ ลากรทุกคนอยา งคุม คา การวางแผนกําลังคนจะตองเร่ิมตนโดยการวางแผนงาน และกําหนดกิจกรรมการทํางานไว ลวงหนาวาหนวยงานน้ันจะตองทํางานอะไรบาง แลวจึงพิจารณากําหนดวางานน้ันจําเปนตองใชกําลังคน ทําเปนจํานวนเทาไร และมีคุณลักษณะอยางไร การพยากรณกําลังคนจึงเปนสิ่งจําเปนหากจะใหการ วางแผนทรัพยากรมนุษยเปนไปอยางถูกตองและมีเหตุผล แตโดยท่ีการพยากรณกําลังคนเปนเรื่องที่ คอนขางยุงยาก และจําเปนอยางยิ่งที่ผูซึ่งมีหนาที่เกี่ยวของ ไดแก ฝายบริหารผูบังคับบัญชาทุกระดับ หนวยงานฝายทรัพยากรมนุษย และพนักงานของหนวยงานที่เกี่ยวของจะตองใชวิจารณญาณความรูและ ประสบการณ เพ่ือชวยใหผลการพยากรณเ ปนไปอยา งถกู ตอ ง หรือใกลเ คียงกับความเปน จริงมากทสี่ ุด

107 คําถามทายบทที่ 5 1. จงอธบิ ายเหตผุ ลทก่ี ลา ววา “การวางแผนกําลังคน” เปน หนา ทีส่ าํ คัญประการแรกของทรัพยากร มนษุ ย 2. จงอธบิ ายความหมายของการวางแผนกาํ ลังคนมาใหเขาใจ 3. จงอธิบายความหมายของการพยากรณก าํ ลงั คน 4. การพยากรณกาํ ลงั คนมีความสําคญั ตอ องคการอยางไรบา ง 5. การวางแผนกาํ ลังคนมีวตั ถปุ ระสงคอยา งไรบาง 6. หลกั การทวั่ ไปในการวางแผนกําลังคนประกอบดว ยอะไรบา ง 7. กระบวนการวางแผนกําลังคนมขี ้นั ตอนอะไรบา ง จงอธบิ าย 8. จงอธบิ ายเทคนิคการพยากรณมาอยางนอ ย 3 วิธี พรอ มยกตัวอยาง 9. จงอธบิ ายการจัดทาํ แผนกําลงั คนกอ นทจี่ ะนาํ การสรรหา คัดเลอื กและบรรจบุ คุ ลากรมาใหเขาใจ 10. ใหทานจัดทาํ ตารางการวางแผนกําลงั คนในรูปแบบโครงสรางขององคก าร

108 เอกสารอางองิ กฤตนิ กุลเพ็ง (2555). กลยุทธก ารสรรหาบุคลากร (พมิ พครั้งท่ี 1). กรุงเทพฯ : พมิ พดีการพิมพ. กฤติน กุลเพ็ง (2555). เทคนิคการสมั ภาษณง านตามเครื่องมือ Competency. กรงุ เทพฯ : พมิ พดกี ารพิมพ. จุมพล หนมิ พานิช (2553). การจัดการทรัพยากรมนุษย (พิมพค รั้งท่ี 17). กรงุ เทพฯ : มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช. ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน. (2542). การจดั การทรพั ยากรบคุ คล). กรุงเทพฯ : โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย. เตือนตา สวุ รรณจนิ ดา. (2540). การสอบสัมภาษณเขา ทาํ งาน. กรเุ ทพฯ: อัลฟา รีเสิรช. ไพศาล เตมีย. (2552). ตัวเลขไมล ับในการบริหารคน. กรุงเทพฯ : พมิ พด ีการพิมพ. ไพศาล เตมีย. (สูตรคํานวณ (ไมลบั )ในการบรหิ ารคน. กรุงเทพฯ : โรงพมิ พพ ิมพด ีการพิมพ. ลัดดา เตามยี . (2554). แบบฟอรมและรายงานในการบรหิ ารงานทรพั ยากรบคุ คล.กรุงเทพฯ: พิมพดี การพมิ พ. ลาํ ดวน จาดใจดี. (2533). การสมัครงานและสอบสมั ภาษณ การสมคั รงานทางอนิ เตอรเน็ต. กรุงเทพฯ : ไทยเจริญการพมิ พ. วิทยา ตนั ติเสวี (2556). แบบฟอรมเอกสารในการบรหิ ารงานบุคคลและธรุ การ. กรงุ เทพฯ : ธรรมนติ ิ เพรส. สภุ าพร พิศาลบุตร. (2550). การสรรหาและบรรจพุ นักงาน (พมิ พครงั้ ท2ี่ ). กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลยั ราชภัฏสวนดสุ ิต. อทุ มุ พร จามรมาน (2554). การสรางและพฒั นาแบบทดสอบเพื่อคดั เลอื กบุคคลเขาทาํ งาน กรงุ เทพฯ : พมิ พดีการพมิ พ.

109

แผนบริหารการสอนประจาํ บทท่ี 6 เทคนิคการสรรหาบคุ ลากร เน้ือหาประจําบท 1. ความสมั พนั ธของการสรรหากับการแสวงหางานบุคลากร 2. กระบวนการสรรหาบุคลากร 3. แหลงสรรหาบคุ ลากร 4. วิธีการสรรหาบคุ ลากรจากองคการ 5. องคป ระกอบในการเขยี นประกาศรบั สมัครงาน 6. หลักการเลือกหรือกําหนดแนวทางในการโฆษณารบั สมัครงาน ตอ งพิจารณาปจจัยตางๆ ดังนี้ 7. ตวั อยา งการประกาศรบั สมคั รงาน 8. การประเมนิ ผลกระทบการสรรหาบคุ ลากร 9. ปญ หา ข้นั เสนอแนะ เกี่ยวกับการสรรหาบุคลากร วัตถุประสงคเ ชงิ พฤติกรรม 1. นักศึกษาสามารถอธิบายความสาํ คญั ของการสรรหา กับการแสวงหางานของบคุ ลากร 2. นกั ศกึ ษาสามารถบอกถงึ กระบวนการสรรหาบคุ ลากร แหลงสรรหาบุคลากร วธิ กี ารสรรหาบคุ ลากรได 3. นกั ศึกษาสามารถเขียนประกาศรับสมคั รงานได รวมถึงสามารถใชหลกั ในการสรรหาเพอ่ื กําหนด แนวทางในการโฆษณารับสมัครงาน 4. นักศึกษาสามารถเขาใจถงึ วิธกี ารประกาศรับสมัครงานจากตวั อยา ง 5. นกั ศกึ ษาเขาใจ ทราบถึงปญหา ขน้ั เสนอแนะเก่ียวกบั การสรรหาบุคลากรได วธิ สี อนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจําบท 1. บรรยายผา น โปรแกรม POWER POINT เปนชว ง พรอ มตอบขอซกั ถาม 2. วเิ คราะหก รณีศกึ ษา จากบทความ / หนงั สอื พมิ พท ี่ทนั สมัย 3. นกั ศกึ ษาสามารถนําเสนอผลงานผาน โปรแกรม POWER POINT 4. วเิ คราะหเ อกสาร / ตัวอยาง / แบบฟอรม จากองคการตางๆ 5. การตอบคาํ ถามทา ยบท 6. สรปุ เนือ้ หาประจาํ บทเรียน

110 สอื่ การเรยี นการสอน 1. ตาํ ราหลัก 2. เอกสารประกอบการสอน 3. แผน ใส 4. กรณีศึกษา 5. วีดีทศั น การวดั และการประเมินผล 1. การเขา ชนั้ เรยี น 2. การตอบขอ ซกั ถาม 3. การตอบคาํ ถามทา ยบท 4. การทดสอบกอนเรยี น 5. การทดสอบกลางภาค และปลายภาค

111 บทท่ี 6 เทคนิคการสรรหาบคุ ลากร การสรรหาบุคลากรเปนการแสวงหา ชักจูงบุคคลที่มีความรูความสามารถท้ังภายใน และ ภายนอกองคการมาทํางานในตําแหนงตางๆ ขององคการตามคุณสมบัติท่ีระบุไว หากวิธีการไมดีจะทําให เสียโอกาสคักเลอื กคนดีและไมเ ปน ทสี่ นใจของคนที่กําลังแสวงหางาน นอกจากน้ีการสรรหาบุคลากรยังจะ ชวยใหองคการไมขาดแคลนบุคลากรที่จะปฏิบัติงานเม่ือถึงเวลาท่ีตองการแรงงาน ตามนโยบายของการ วางแผนและการพยากรณกําลังคนดังท่ีไดกลาวมาแลว การสรรหาบุคลากรจะมีคุณภาพมากนอยเพียงใด สามารถพจิ ารณาไดจากวิธกี ารสรรหาและเทคนคิ ทอี่ งคการนาํ มาใช ความสัมพันธของการสรรหากับการแสวงหางานบคุ ลากร การสรรหาบุคลากร ตองอาศัยวางแผนในการวางแผนในการสรรหาอยางมีประสิทธิภาพ เพอื่ ท่จี ะไดบ ุคลากรทมี่ ีคณุ สมบตั ิและประเภทความตอ งการจงึ ข้นึ กบั องคป ระกอบที่ตองพจิ ารณา ดังนี้ 1. การสรางกลไกการสรรหา คือ การดําเนินงานของฝายทรัพยากรมนุษย เพื่อหาวิธีการดึงดูด บคุ ลากรท่ีดี ความรคู วามสามารถ ความชํานาญ ใหมาสมัครงานกบั องคก ารมีวกี ารดาํ เนนิ การได ดงั นี้ 1.1. การกําหนดความตองการบุคลากรขององคการอยางชัดเจนและเปนธรรมไดแก ระดับ การศึกษา วุฒิการศึกษา ประสบการณในวิชาชีพ และคุณลักษณะที่จําเปน เชน บุคลิกภาพ เจตคติ ความสามารถพิเศษ เปน ตน 1.2. กาเสนองานขององคการ ไดแก ลักษณะของงาน เชน การปฏิบัติงานในสํานักงานหรือ งานที่ตองออกพื้นที่ ตลอดจนขอบเขตหนาที่ความรับผิดชอบ ถาเปนไปไดควรแสดงถึงสถานภาพองคการ ทางดานความมั่งคง ทางดา นการเงนิ และสังคม 1.3. ผลตอบแทนท่ีจะไดรับจากองคการ ไดแก เงินเดือน คาจาง ผลประโยชน ตอบแทน การสงเสรมิ ความกาวหนา ในอาชีพ รายไดพ เิ ศษ การเล่ือนชัน้ เล่ือนตาํ แหนง เปนตน การสรรหาทีม่ ีประสิทธภิ าพ จึงตอ งหาวธิ กี ารทีส่ ามารถดงึ ดดู และจูงใจบุคลากรเพื่อประโยชนใน การสรรหา ไดแก การพิจารณารายละเอียดตางๆ ที่เก่ียวกับงาน คุณลักษณะของบุคลากรท่ีดีที่องคการ ตองการตลอดจนรางวัลและผลตอบแทนตางๆ ที่องคการคาดการณเอาไวอยางชัดเจนควบคูกับการ พิจารณา การคาดการณท่ีเปนความประสงคของผูสมัครท่ีมีคุณสมบัติตามตองการ ซ่ึงกําลังแสวงหางาน ประเภททีต่ รงกับการคาดการณเอาไวนํามาพิจารณาประกอบกัน เพ่ือท่ีจะมีหนทางเสนอขอเสนอเกี่ยวกับ เงนิ เดือน คาตอบแทนหรอื ผลประโยชนอืน่ ๆ ทีเ่ หมาะสมทจ่ี ะดงึ ดูดใหบคุ ลากรผูแสวงหางานมาสมัครงาน 2. ลักษณะของบุคลากรที่แสวงหางาน การแสวงหางาน คือ การกระทําท่ีเกิดขึ้นกับบุคคลหนึ่ง ตามท่ีบุคคลน้ันคาดการณวาตนมีความรูความสามารถ และพอใจในลักษณะของงาน และไดงานทําใน ตําแหนง หนง่ึ การแสวงหางานของบุคคลในตลาดแรงงานจะมบี คุ คลอยู 2 ประเภท คือ

112 2.1 บุคคลที่เพิ่มจบจากสถาบันการศึกษา โดยเฉพาะในปจจุบัน สถาบันการศึกษาตางๆ ได ผลิตบุคลากรออกสูตลาดแรงงานเปนจํานวนมาก ทั้งสถาบันการศึกษาของรัฐและเอกชนภายในประเทศ และตางประเทศทําใหมีแรงงานในตลาดแรงงานเปนจํานวนมาก ซ่ึงดูเหมือนวาจะไมมีปญหาสําหรับ องคการที่สรรหาบุคลากรเขามาปฏิบัติงานในองคการ แตตามขอเท็จจริงแลวจะพบวาผูที่จบศึกษาใหมๆ จะยังไมมีประสบการณในการปฏิบัติงานจะมีความคิดเพียงคราวๆ เก่ียวกับความเปนไปไดของาน เปน ระยะที่บุคคลเหลานี้ถือวาเปนชวงการทดลองปฏิบัติงาน และถาบุคคลเหลานั้นพบวางานที่ทําและสภาพ การทํางานไมไดสรางความพอใจใหกับตน ก็จะแสวงหางานทําจากองคการอ่ืนตอไป ซ่ึงเปนการสราง ปญหาใหกับองคการณที่จะตองสรรหาบุคลากรใหมประการหนึ่งอีกประการหนึ่งก็คือ บุลากรที่จบ การศึกษาจากสถาบันการศึกษา ถึงแมวาจะมีคุณวุฒิ คุณสมบัติท่ีไดรับการรับรองจากสถาบันการศึกษา กอนตาม แตตามหลักจิตวิทยายังถือวาบุคคลนั้นมีความแตกตางกันทางดานความรู สติปญญา คุณธรรม และทักษะ จึงทําใหบุคคลที่รูตนเองวา มีความรูความสามารถสูงเลือกท่ีจะสมัครเขาทํางานในองคการท่ี ตนเองคาดการณวา ลกั ษณะของงานและสภาพการทํางานจะสรางความมัน่ คงและความพงึ พอใจ 2.2 บุคคลที่มีประสบการณในการปฏิบัติงานอยูแลว เปนบุคคลที่ปฏิบัติงานตามสถาน ประกอบการตางๆ เชน บริษัท รานคาหรือหนวยงานของรัฐ แตตองการแสวงหางานทําใหมอาจมีสาเหตุ ดังนี้ 2.2.1 บุคคลที่ถูกปลดออกเนื่องจากกิจการตกต่ํา หรือสิ้นสุดโครงการหรือหมดสัญญาจาง งาน 2.2.2 บุคคลท่ีไมพอใจในงานท่ที าํ อาจเนือ่ งมาจากลกั ษณะงานทีท่ ํา และสภาพ 2.2.3 การปฏบิ ัติงานหรือระบบจา ยคาตอบแทนไมดพี อ จะมสี ว นกระตุนใหบุคคลเหลาน้ัน อาจแสวงหางานทําใหม 2.2.4 บุคคลที่มีความชํานาญ หรือมีประสบการณ บุคคลเหลาน้ี ไดแกผูบริหาร ผูเช่ียวชาญ หรือบุคคลที่มีประสบการณสูง เปนบุคคลที่มีความหวังในงาน ถาตําแหนงของตนไมไดรับ ผลตอบแทนทาดานจิตใจและดานการเงินเพียงพอ และรูสึกวาไมมีโอกาสเลื่อนตําแหนงข้ันสูงข้ึนหรือมี อตั ราความกาวหนา ชาลง จะมสี ว นกระตุนใหม กี ารแสวงหางานใหม ดังนั้นในการสรรหาบุคลากรจะประสบผลสําเร็จและมีประสิทธิภาพ ยอมขึ้นกับกลไกของ องคก ารทีแ่ สวงหาบุคลากร และในเวลาเดียวกันบคุ ลากรทีแ่ สวงหางานเกิดความพึงพอใจ และยอมรับงาน ที่องคก ารเสนอให อาจสรปุ ได ดังภาพที่ 17

113 การสรรหาบคุ ลากร บคุ ลากรทแ่ี สวงหางานทาํ องคการสรรหาบุคลากร บคุ คลที่แสวงหางาน ตดิ ตอชอ งทางงานทีเ่ ปดให แสวงหาองคการที่เปด รับ กลไกการดึงดูดและชกั จงู ติดตอ สอบถามรายละเอียด ประเมนิ ผล การสมัครงาน เสนองาน ยอมรับงาน สมัครงาน รูปภาพท่ี 1 ความสมั พันธของการสรรหาและการแสวงหาของบุคลากร ทมี่ า (สุภาพร พศิ าลบุตร, 2550, 117) กระบวนการสรรหาบุคลากร การสรรหาบคุ ลากรเปน กระบวนท่ีสําคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย ดังน้ันในหลักการของ กระบวนการนี้ ก็คือ หาคนดีมีความรูความสามารถท่ีสุดเทาที่จะหาไดตั้งอยูบนรานฐานของความเสมอ ภาค และกระทําอยางมีมาตรฐาน โดยท่ัวไปแลวกระบวนการสรรหาบุคลากรจะประกอบดวยขั้นตอน ตา งๆ ดงั น้ี 1. การวางแผนกําลังคน ในขั้นตอนนี้จะทําใหองคการมีขอมูลในดานจํานวน และชนิดของ บุคคลตรงตามทต่ี องการทั้งในปจ จุบนั และอนาคต ซงึ่ รายละเอยี ดดังกลา วน้จี ะไดมาจาก 1.1 การขอบุคคลของผูจัดการ การทําคําขอบุคคลของหนวยงานของผูขอจะตองบอกให ชัดเจนวาขอบุคคลเพื่อไปทํางานในตําแหนงอะไร มีรายละเอียดของงานอยางไร คุณสมบัติที่ตองการ สําหรับตําแหนงหนาที่นั้น อายุและเพศก็เปนสิ่งที่ควรกําหนดไวดวย หลังจากที่ฝายทรัพยากรมนุษยไดรา ยลเอียดเหลา นแ้ี ลว จึงดําเนินการข้นั ตอไป คือกาํ หนดตําแหนง งาน 1.2 การกาํ หนดตําแหนงงานท่ีจะรับบุคลากรใหม ซ่ึงเปนผลจากการวางแผนกําลังคน และ การรอ งขอจากหนวยงานที่ตองการบคุ ลากร

114 1.3 ขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงาน หลังจากที่ไดกําหนดตําแหนงงานท่ีจะรับบุคลากรใหม แลว ก็มีการรวบรวมขอมูลการวิเคราะหงาน ซ่ึงจะเนนขอมูลพื้นฐานใหเขาใจถึงลักษณะของงานในดาน ตา งๆ ทจี่ ะชว ยใหส ามารถเขา ใจถงึ ลักษณะของบคุ คลท่ีตอ งการตามคุณสมบตั ขิ องพนักงานท่ีตองการ 1.4 ขอคิดเห็นของผูจัดการ เมื่อไดกําหนดตําแหนงงานที่จะรับบุคลากรและดําเนินการ รวบรวมขอมูลที่ไดจ ากการวเิ คราะหง านแลว ก็จะเนน ขอมูลจากการวิเคราะหงานของตําแหนงที่จะทําการ สรรหาอกี ครัง้ หนึ่ง เพอื่ ความสมบูรณและเปนปจ จบุ ัน โดยขอความคดิ เหน็ จากผูจ ัดการท่ีรอ งของบุคคล 1.5 การกาํ หนดคุณลักษณะที่จาํ เปนสาํ หรบั งาน ซง่ึ เปนผลท่เี กิดขน้ึ จากการไดท าํ การ วิเคราะหงานแลว และไดรับการตรวจสอบจากระดับผูจัดการที่รองขอบุคลากร จึงทําใหการกําหนด คณุ สมบตั ขิ องบคุ ลากรตรงกบั งานที่องคก ารตอ งการจรงิ ๆ 2. การกําหนดทางเลือกสูการสรรหา ฝายทรัพยากรมนุษยจะตองพิจารณาจากนโยบาย การ สรรหาเพ่ือดูวาองคการกําหนดนโยบายเรื่องน้ีเปนอยางไร จะทําการสรรหาจากกลุมบุคลากรจากภายใน องคการหรือโดยวิธีการพัฒนาบุคลากรขึ้นมา หรือจะสรรหาบุคลากรจากภายนอก ถาองคการเห็นวา บุคลากรในตําแหนงที่ตองการจากภายในขาดแคลน ก็จําเปนจะตองสรรหาจากภายนอก จึงควรกําหนด ทางเลือกสกู ารสรรหาออกมาใหชัดเจนก็จะเปนการสะดวกสําหรบั ผมู หี นา ทใ่ี นการดาํ เนนิ งานในเรือ่ งน้ี 3. การสรรหาบุคลากร การสรรหาอาจจําแนกไดเปนสองแหลงใหญ คือ แหลงกําลังแรงงาน ภายในองคการและแหลงกําลังแรงงานภายนอกองคการ การสรรหาบุคลากรทั้งสองแหลงนี้ตางก็มีขอดี และขอเสียแตกตางกันไป ซึ่งจะไดกลาวถึงในตอนตอไป อยางไรก็ตาม องคการสวนใหญมักใชการสรรหา ท้ังสองแหลง ควบคูกันไป เพอื่ ใหไ ดผูปฏบิ ตั ิงานท่เี หมาะสมกบั ตาํ แหนงงานมากทสี่ ดุ 4. แหลงกําลังแรงงานภายใน ก็คือ การพิจารณาจากผูที่ปฏิบัติงานอยูแลวภายในหนวยงาน เดียวกนั โดยมีการสบั เปลย่ี น โยกยา ย เล่ือนขัน้ หรือสง คนไปอบรม เปนตน 5. วิธีการสรรหาจากภายใน อาจกระทําไดหลายวิธีคือ โดยผูบังคับบัญชาทําหนาที่สรรหาและ คัดเลือกเอง หรือประกาศรับสมคั รจากบุคคลภายในอยางเปน ทางการ 6. แหลงกาํ ลังแรงงานภายนอก กค็ อื การแสวงหาผสู มัครจากภายนอกองคการ ซึ่งอาจจะเปนผู ทเ่ี คยทาํ งานแลวหรอื ยงั ไมเคยทําเลยก็ได 7. วิธีการสรรหาจากภายนอก องคการสามารถกระทําไดหลายแบบ อาทิ การสรรหาจาก บคุ คลทพ่ี นักงานปจจุบนั แนะนาํ หรอื ประกาศในสื่อตางๆ เปน ตน 8. บุคคลที่ผานการสรรหา ขั้นตอนนี้เปนขั้นตอนสุดทายของกระบวนการสรรหา เมื่อผูทํา หนาที่สรรหาบุคลากรสามารถชักจูงผูมีความสามารถเขามาสูองคการไดแลว ในขั้นตอไปก็จะเปนการ คัดเลือกบุคคลท่ีมีความสามารถ และเหมาะสมเขามาดํารงตําแหนงท่ีวางในองคการ ซ่ึงจะกลาวราน ละเอียดในบทตอไป 9. สิ่งแวดลอมภายในและภายนอกองคการ สิ่งแวดลอมที่มีอิทธิพลตอการสรรหาอาทิเชน การ เปลยี่ นแปลงดา นตลาดแรงงาน อตั ราการวา งงาน การขาดแคลนผชู ํานาญการเฉพาะดานกฎหมายแรงงาน การขยายตัวของบริษัทอื่นๆ และกิจกรรมดานการสรรหาของบริษัทอื่นๆ เปนตน ซึ่งสิงเหลาน้ีจะสงผล

115 กระทบตอการวางแผนกําลังคน ตลอดจนสภาพเศรษฐกิจท่ีเปล่ียนแปลงไปอยางรวดเร็ว หลังจากที่แผน กําลงั คนไดจ ดั วางเรียบรอ ยแลว ฉะนัน้ เพอื่ ความมนั่ ใจวาจะไมก ระทบตอกระบวนการสรรหา ผูสรรหาควร ไดจดั วางเรยี บรอ ยแลว ฉะนนั้ เพ่อื ความมั่นใจวาจะไมกระทบตอกระบวนการสรรหา ผูสรรหาควรไดมีการ ตรวจสอบกอนทกุ ครง้ั ทีม่ กี ารสรรหาบคุ ลากร โดยท่ัวไปแลว กระบวนการสรรหาบุคลากรประกอบดวยข้ันตอนตางๆ ตามท่ีกลาวมาแลว ซึ่ง จะเห็นไดว า การระบุตําแหนง ทีจ่ ําเปน ตอ งมีการสรรหาบคุ ลากรนั้น เปน การพิจารณาจากแผนงานกําลังคน ขององคก ารและการรอ งขอบุคลากรเปน กรณพี เิ ศษจากผูจัดการฝายตางๆ แผนงาน บุคลากรเปนสิ่งที่มีความสําคัญมากตอการสรรหาบุคลากร เพราะจะทําใหทราบวา มีตําแหนง งานอะไรบางที่จําเปนตองมีการบรรจุบุคลากรทั้งในปจจุบันและอนาคต ซึ่งจะทําใหการจัดการทรัพยากร มนษุ ยขององคก ารมีลักษณะเชิงรกุ มากกวา การตง้ั รับหรอื คอยแกไขปญหาเฉพาะหนา

116 ส่งิ แวดลอมภายนอกองคก าร ส่งิ แวดลอมภายในองคการ การวางแผนกําลงั คน ทางเลือกสูการสรรหา สรรหาบคุ ลากร แหลงกาํ ลงั แรงงานภายใน แหลงกาํ ลังแรงงานภายนอก วิธกี ารสรรหาจากภายใน วธิ กี ารสรรหาจากภายนอก บุคคลทผ่ี า นการสรรหา รปู ภาพที่ 2 กระบวนการสรรหาทรัพยากรมนษุ ย ท่ีมา (สภุ าพร พิศาลบตุ ร, 2550, หนา 120)

117 แหลง สรรหาบุคลากร โดยท่วั ไปแหลง การสรรหาบคุ ลากรมอี ยูส องแหง คอื การสรรหาบุคลากรภายในองคการและสรร หาบุคลากรจากภายนอกองคการ จากภายในองคการก็คือหากมีตําแหนงวางเกิดข้ึนก็จะ เลือกจาก พนักงานในตําแหนงอ่ืนมาแทนท่ีโดยการโอนยายหรือเล่ือนตําแหนงข้ึนมา (transfer and promotion) สวนภายนอกองคการก็ไดจากการคัดเลือกบุคคลท่ีมาสมัคร เพื่อบรรจุในตําแหนงท่ีตองการสรรหา บคุ ลากรสาํ หรับแหลงการสรรหาบคุ ลากรมรี ายละเอยี ดดังตอ ไปนี้ 1. แหลงกําลงั แรงงานในองคการ การสรรหาบุคลากรจากภายในองคการ คือ การเลื่อนตําแหนงหรือการโยกยาย บุคลากร ปจ จบุ นั ขององคการ เพอื่ ใหบ คุ ลากรเหลานัน้ ไปปฏบิ ตั งิ านในตําแหนง ใหม การสรรหาแบบน้ีจึงมีประโยชน ตอ องคก ารและยคุ ลากรหลายประการ คือ พนกั งานปจ จุบนั ลดชวงเวลาของการปรับตัวเพราะพนักงานจะ มีความรูเกี่ยวกับองคการ และสามารถเริ่มตนศึกษาและปฏิบัติงานไดในเวลาที่รวดเร็วยิ่งขึ้น อีกประกาย หนึ่ง คือ องคการมีโอกาสูงที่จะไดบุคคลท่ีเหมาะสมกับตําแหนงงานและทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ เพราะองคการสามารถประเมินไดอยางดีวาพนักงานคนใด มีความสามารถ แรงจูงใจ และผลการ ปฏิบตั ิงานที่ดีและเทย่ี งธรรม เพ่อื ใชเปน เครือ่ งมอื สําหรับการรวบรวมขอมูลเกยี่ วกับตัวพนกั งาน วิธีการสรรหาบคุ ลากรจากภายในองคการ โดยทว่ั ไปมักจะกระทาํ โดยใชว ิธกี ารดงั ตอไปน้ี 1. การสรรหาโดยไมประกาศอยางเปนทางการ เปนการสรรหาที่พนักงานไมมีโอกาสทราบวา ใครจะไดรับการเลื่อนตําแหนงหรือโยกยายไปสูตําแหนงที่วาง จนกวาจะมีการประกาศอยางเปนทางการ การสรรหาวิธอี าจกระทาํ ไดห ลายรูปแบบ คอื 1.1 องคก ารแตง ต้ังคระกรรมการเพอ่ื เปนผคู ดั เลอื ก 1.2 ผูบรหิ ารของตําแหนง งานทว่ี า งเปน ผูค ดั เลอื ก 1.3 ฝายทรพั ยากรมนษุ ยเปน ผูคดั เลอื ก 1.4 เลอื กจากแผนภูมิการทดแทน การสรรหาโดยวิธีการน้ี พนักงานอาจรูสึกวาขาดความโปรงใสในการดําเนินการได หาก บคุ คลท่ไี ดรบั การสรรหาไมเ ปนทย่ี อมรับจากพนกั งาน หรอื ขาดคุณสมบตั ิทเี่ หมาะสมในตาํ แหนงนั้นๆ 2. การสรรหาโดยการประกาศรับสมัครจากพนักงานปจจุบันอยางเปนทางการวิธีการนี้มี วัตถุประสงคเพื่อแจงใหพนักงานปจจุบันขององคการทราบถึงตําแหนงวางที่มีอยูในขณะนั้น พนักงานคน ใดคิดวาตนเองมีคุณสมบัติตามที่ประกาศก็สามารถจะไปสมัครไดที่ ฝายทรัพยากรมนุษยขององคกร การ ประกาศรับสมัครจากพนักงานปจจุบันมีขอดี คือ ชวยเพิ่มพูนขวัญกําลังใจใหแกพนักงานปจจุบัน เพราะ เปน วีการท่ียตุ ธิ รรม โปรงใส เปดโอกาสแกทุกคนและอาจเปนวิธีที่จะชวยใหไดผูปฏิบัติงานที่เหมาะสมกับ

118 ตําแหนงงาน อยางไรก็ตาม วิธีการนี้ก็ยังมีขอเสียบางประกาย เชน ใชเวลาการสรรหามากขึ้น เพ่ิมความ ขดั แยงภายในองคการ เพิม่ ความกดดันแกผูทําหนาท่ีคัดเลือก และมีความวุนวายภายในเพิ่มขึ้น เนื่องจาก มีพนักงานตองการโยกยายเปลี่ยนงาน และอาจจะทําใหผูบังคับชาของหนวยงานน้ันมีทัศนคติที่ไมดีตอ พนักงานเหลา นั้น และอาจนาํ ไปสูค วามขดั แยง ภายในหนวยงานนั้นๆ ได อยางไรก็ตาม แมวาการประกาศรับสมัครอยางเปนทางการจะกอใหเกิดปญหาบางประการ แตก็มีผูพบวาวิธีการนี้มีสวนชวยพัฒนาบุคลากรภายในองคการ ชวยลดคาใชจายในการสรรหาบุคลากร และชว ยใหอ งคก ารคน พบพนกั งานท่ีมคี วามเหมาะสมกับตําแหนง งานดวย การสรรหาบคุ ลากรจากภายในองคการมที ั้งขอดี และขอ เสีย ดังนี้ ขอดี คอื (1) สรางขวญั และกําลังใจใหแกผ ูไดรับการเล่ือนตาํ แหนง (2) สรา งแรงจูงใจใหแ กผ ูปฏบิ ตั ิงานดี (3) สามารถประเมินความสามารถของพนักงานไดแมน ยาํ กวา (4) ทาํ ใหพ นักงานมคี วามจงรกั ภักดีตอองคการมากขึน้ (5) เสยี คาใชจายนอยลง ขอเสีย คือ (1) อาจทาํ ลายขวัญและกําลงั ใจของผูไ มไดร ับการเลื่อนตําแหนง (2) สบื ทอดความคิดและการกระทําแบบเกา (3) มีโอกาสเลือกคนดีไดในวงจํากัด การใชบุคลากรภายในองคการ ทําใหขาดความคิด ทศั นคตแิ บบใหมๆ ทอ่ี าจจะไดร บั จากการสรรหาบคุ คลภายนอก 2. แหลงกําลังแรงงานภายนอก การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคการ คือ การแสวงหาและจูงใจใหบุคคลภายนอกที่มี คุณสมบัติเหมาะสมกับตําแหนงงานมาสมัครงานกับองคการ ซึ่งมักจะเกิดขึ้นเมื่อองคการไดพิจารณาแลว วา ไมมีบุคลากรภายในคนใดท่ีเหมาะสมกับตําแหนงงานท่ีวางอยู การสรรหาบุคลากรภายนอกองคการมี ประโยชนหลายประการ คือ บุคลากรภายนอกองคการมักจะนําความคิดใหมๆ เขามาสูองคการ และการ สรรหาบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ อาจจะเสียคาใชจายนอยกวาการฝกอบรมและ พฒั นาบุคลากรปจ จบุ นั ขององคการ

119 แหลง การสรรหาบคุ ลากรจากภายนอก มีหลายแหง ดงั ตอไปนี้ 1. การสรรหาจากสาํ นกั งานจดั หางานของรฐั บาล สํานักงานจัดหางานของรัฐบาลเปนแหลงของการสรรหาภายนอกท่ีสําคัญแหลงหนึ่ง เชน สํานักงานคณะกรรมการขาราชการพลเรือน (ก.พ.) กองการจัดหางานของกรมแรงงานกระทรวงแรงงาน และสวัสดิการสังคม และหนวยงานของรัฐบาลทุกจังหวัดที่รับผิดชอบดานแรงงานเปนตน ซึ่งบุคคลทั่วไป สามารถขอขอ มูลเกี่ยวกับตําแหนง งานท่กี ารรับสมัครอยูในขณะนั้นได แหลงจดั หางานรัฐบาลมขี อนาสังเกตดงั ตอไปนี้ 1.1 เปน แหลง ท่ีเช่ือถอื ได เพราะเปน รัฐบาล ผทู ีท่ ําหนา ที่สรรหารสู กึ วาเปน การม่ันคงปลอดภัย ถา ใชบ รกิ ารของสํานักงานจัดหางานของรัฐบาล และกรณีท่ีตองการวาจางคนเปนจํานวนมากหรือในกรณี ที่ตอ งการคนงานประเภทไมใชฝ มือ 1.2 นายจางและผสู มคั รงานจําไมเสยี คา บรกิ ารตอ อยางใด 1.3 สํานักงานจัดหางานของรัฐบาลจะมีขั้นตอนตามระเบียนราชการทั่วไป อาจทําใหลาชาไม ทนั การ ในกรณีทีต่ อ งการแรงงานเรง ดวน 2. การสรรหาจากสํานกั งานเอกชน ตัวแทนหรือนายหนาจัดหางานเอกชนก็คือ สํานักงานหางานตางๆ ท่ีมีใบอนุญาตจากกรม แรงงาน กระทรวงแรงงาน และสวัสดิการสังคม ซึ่งสวนใหญเราจะเห็นจากหนังสือพิมพสํานักงานจัดหา งานของเอกชนอีกประเภทหนึ่งท่ีผลการของบริษัทเปนที่นาเชื่อถือ คือ บริษัทเหลานี้มักจะเปนท่ีปรึกษา บริษัทธุรกิจอื่นๆ มักจะไมใชบริษัทจัดหางานโดยตรงการจัดบริหารงานเปนเพียงกิจกรรมพิเศษเทานั้น บริษัทเหลานม้ี กั จะหาผสู มคั รในตําแหนง ผบู รหิ ารระดบั กลางหรอื สูง ชนดิ ท่ีผูสมคั รตองมปี ระสบการณหรือ ตําแหนงงานทต่ี อ งการความสามารถเฉพาะซง่ึ อาจจะไมเหมาะสมกับผูจบผูจบการศึกษาใหมๆ และยังไมมี ประสบการณ สํานักงานจัดหางานของเอกชนตางกับหนวยงานของรัฐตรงที่มิไดใหคาบริการฟรี บริษัท เหลา นจี้ ะเกบ็ คา บรกิ ารจากนายจางหรือจากผูสมัคร แตไมวาจะเก็บจากฝายใดก็ตาม เม่ือรวมกันแลวตาม พระราชบญั ญตั แิ รงงาน จะไมสามารถเก็บไดเ กินรอ ยละ 25 ของเงินเดอื นในเดอื นแรกของผสู มคั ร 3. การสรรหาจากหนวยจัดหางานของสถาบนั การศกึ ษา โรงเรยี นและสถาบันเปนแหลงท่ีสําคัญในการสรรหาบุคลากร ประเภทท่ีมีความรูความสามารถ พิเศษ โดยเฉพาะสถานที่มีการสอนวิชาเฉพาะบางแขนง ในปจจุบันน้ีสถาบันตางๆ มักจะจัดสถานท่ี สําหรับอํานวยความสะดวกในการคัดเลือดนักศึกษา บริษัทใหญๆ จะสงคณะกรรมการคัดเลือกมาทําการ สอบสมภาษณ หรือทดสอบนักเรียน นักศึกษาที่จะจบการศึกษาบางกรณีบริษัทอาจติดตอของจองตัวผู กําลังเรียน ซึ่งมีผลการเรียนดีเดน นอกจากนี้ในกรณีที่บริษัทตองการคนงานและไมสามารถติดตอกับ คนงานโดยตรงได ก็อาจขอใหสถานศึกษาเปนคนกลางติดตอให ในแทบทุกมหาลัยจะมีหนวยงานจัดหา งานที่สังกัดอยูในกองกิจการนิสิตนักศึกษา หรือ หนวยงานจัดหางานที่ตั้งขึ้นเพื่อเปนตัวกลางแหลงงานใน

120 นิสิต นักศึกษา ทั้งในภาคฤดูรอนและเม่ือสําเร็จการศึกษา ในบางมหาวิทยาลัยท่ีตั้งขึ้นมานานทางหนวย จัดหางานจะมีการติดตอสัมพันธอยางดีกับบริษัท องคการและหนวยงานของรัฐบาลหลายแหงเมื่อ หนวยงานเหลาน้ีมีตําแหนงวางก็จะแจงมายังหนวยจัดหางานของทางมหาวิทยาลัย ซึ่งก็จะพิมพเปนจุล สารแจงขาวตําแหนงวางเหลานี้แจกไปยังคณะตางๆ ในมหาวิทยาลัย ซ่ึงก็จะติดไวท่ีบอรดใหนักศึกษาที่ สนใจทราบ 4. การสรรหาจากสมาคมทเี่ ก่ียวของกับการบรหิ ารงานคคล สมาคมดังกลาว ไดแก สมาคมการจัดการบุคคลแหงประเทศไทย (TMA: Thailand Management Association) สมาคมจะมีเอกสารหรือวารสานแจกเก่ียวกับตําแหนงวางอ่ืนๆ และมักจะ ใหความรว มมอื บอกตําแหนงวางกับผสู นใจสอบถาม และบางคร้ังก็ชวยลงเผยแพรคุณสมบัติของผูสมัครไว ดวยหนวยงานนี้ก็เชนเดียวกับหนวยจัดหางานอื่นๆ คือทําหนาที่เปนเพียงตัวกลางสงขาวสารจากผูวาจาง มายังผูสมัครงาน และจากผูสมัครไปสูผูที่สนใจงาน ซึ่งก็เปนแหลงที่ผูตองการรับสมัครงานใชเปนสื่อกลาง ในการตดิ ตอ ไดอ ีกทางหนึง่ 5. การสรรหาจากวนั นดั พบแรงงาน การสรรหาจากวันนัดพบแรงงานเปนกิจกรรมท่ีจัดโดยกระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคม รวมกับหนว ยงานอ่นื ๆ ของทองถ่นิ น้ัน เชน มหาวิทยาลยั สถาบันการศึกษา บริษัทหรือหางรานตางๆ เปน ตน เพ่ือใหขอมูลเก่ียวกับกิจกรรมขององคการ และตําแหนงงานท่ีตองการรับสมัครและสัมภาษณข้ันตน ดว ย 6. การสรรหาจากแหลง อ่ืนๆ การสรรหาจากแหลงอนื่ ๆ ไดแ ก การสรรหาจากคนตางชาติมีฝมือ และเขามาอยางถูกตองตาม กฎหมาย หรือจากสถานฝกอาชีพของคนบางประเภท ซ่ึงมีการอบรมและฝกหัดใหปฏิบัติงานบางอยาง เปนตน วธิ กี ารสรรหาบคุ ลากรจากองคการ ในการจดั หาคนเขามาทาํ งานในองคการมีวิธกี ารตางๆ ท่อี าจนํามาใชตามความเหมาะสมกับ ลักษณะงาน ดังตอไปน้ี 1. วิธีการลงโฆษณาเพ่ือแสวงหาผูสมัครงาน การใชการโฆษณาชวยในการสรรหาผูสมัครงาน ควรพิจารณา 2 ประเด็น คอื การสือ่ และการสรางโฆษณา 1.1 การใชสื่อ การเลือกสื่อที่ดีท่ีสุดควรเปนหนังสือพิมพในทองถิ่น ซ่ึงข้ึนอยูกับตําแหนง งานที่ตองการสรรหา หนังสือพิมพทองถิ่นมักใชไดดีกับแหลงพนักงานที่มีทักษะ หรือ พนักงาน ระดับลาง สําหรับพนักงานท่ีมีความชํานาญเฉพาะดาน อาจตองลงโฆษณาในวารสารเกี่ยวกับการคาและอาชีพ บรษิ ทั สวนใหญใชการลงโฆษณาในหนงั สอื พิมพ แตก็มีการใชส อื่ อนื่ ๆ

121 ประเภทของสื่อ ขอ ดี ขอ เสีย จะใชเมื่อใด หนงั สือพมิ พ - หมดเวลาเรว็ - ผูมุง หวังอาจละเลยได - เม่ือตองการ นิตยาสาร - ขนาดการโฆษณา งา ยพจิ ารณาเฉพาะ จาํ กัด วิทยแุ ละโทรทัศน ความยืดหยุน กลมุ คณุ ภาพการพิมพ ไมด เี ฉพาะเจาะจง จุดขาย (วตั ถสุ งเสรมิ - เขา ถึงงาน การขายท่จี ดุ สรรหา) - ขาดความยดื หยนุ - ไมจาํ กัดดารสรรหาใน - เมอ่ื อยใู น - คุณภาพการพิมพด ี เขตเฉพาะ โปรแกรมการ - หาตําแหนงอาชีพท่ี - มีเวลาโฆษณา สรรหา ดี - ไดร ะยะเวลานาน - ยากทีจ่ ะมองเหน็ - ขอความสั้น - เมอ่ื ตองการผล - เขาถงึ ผูส มัครไดง าย - คา ใชจายสงู เร็ว กวาหนังสอื พิมพ - ความสญู เสียจากการ นติ ยสารกําหนดเขต จา ยสงู ได - ยึดหยนุ ได - มีผลมากกวา - สามารถเรียกความ - จาํ กดั ประโยชน - อาจมีการจดั สนใจได - ผมู งุ หวังตอ งหาผูสรร แสดง - กระทาํ ไดท นั ที หาในพน้ื ท่ี นทิ รรศการ - ยดื หยนุ ได แรงงานที่ สํานกั งาน หรือ ท่อี งคการ ตารางท่ี 1 ขอ ดีและขอเสยี ของสอ่ื บางประเภท ทีม่ า (สุภาพร พศิ าลบตุ ร, 2550, หนา 26) 1.2 การโฆษณา การสรางโฆษณาเปนส่ิงสําคัญ ผูท่ีความชํานาญในการโฆษณาใชวิธีการ เรียกวา “คําแนะนํา 4 ประการ” (Four – point guide) หรือ AIDA เพื่อสรางโฆษณารวมทั้งสิ่งพิเศษ อ่นื ๆ เชน ความพอใจในงาน การพัฒนาอาชีพหรืออ่ืนๆ เพ่ือใหผูสมัครเกิดความตองการในงานน้ันๆ สราง ใหเกิดการการะทําทันทีในเกือบทุกโฆษณามักจะมีขอความ เชน “โทรวันน้ี” เปนตน ซึ่งแสดงใหเห็นถึง การเรงใหเ กดิ การกระทาํ ทันที

122 2. วธิ กี ารสรรหาจากสํานกั จัดจดั หางาน มีสํานักงานจัดหางานอยู 3 ประเภท คือ ดําเนินงานโดย รฐั บาล โดยองคการทไี่ มห วงั ผลกําไร และการจดั การสาํ นกั งานเอกชน 2.1 สาํ นกั งานจัดหางานท่ดี าํ เนินงานโดยรฐั บาล หนวยงานรัฐบาลเหลานี้ไดรับความชวยเหลือ จากกระทรวงแรงงาน ซึ่งจะมีการใชคอมพิวเตอรตอเช่ือมกันระหวางสํานักงานจัดหางาน ทําใหผูสมัคร งานรูเกี่ยวกับงานท่ีมีอยูในทองถิ่นและเขตอ่ืนๆ ได สํานักงานจัดหางานของรัฐจะเปนแหลงงานท่ีสําคัญ ของแรงงานโดยไมต อ งเสยี คา ใชจ ายใดๆ ทง้ั สิ้น 2.2 สํานักงานจัดหางานขององคการท่ีไมหวังผลกําไร องคการเหลาน้ีจะมีการรวมกันจัดต้ัง กลุมอาชีพ และผชู าํ นาญงานซ่ึงจะชว ยเหลอื สมาชกิ ในกลุม อาชีพเดียวกันในการหางานในขณะเดียวกันก็มี หนวยสวัสดิการสังคมที่พยายามหางานพิเศษใหกับบุคคล ซึ่งมีความบกพรองทางรางกายบางประการ หรือชว ยเหลือทหารอาสาสมคั รในสงครามใหมีงานทํา ตลอดจนมูลนิธิตางๆ ที่ใหความชวยเหลือในการหา งาน 2.3 การจางสํานักงานจัดหางานของเอกชนเปนผูสรรหา สํานักงานจัดหางานของเอกชนอาจ จําแนกไดเ ปน 4 ประเภท คือ 2.3.1 สํานักจัดหางานทั่วไป (General agencies) ซ่ึงเนนการสรรหาพนักงานท่ีไมมี ทกั ษะ พนักงานทมี่ ที กั ษะ ชางเทคนิค และผบู ริหารระดับตน จนถึงระดับกลาง 2.3.2 สํานักงานจัดหางานเฉพาะดาน (Specialized agencies) ซ่ึงเนนการสรรหานัก วิชาชีพ (professionals) ดา นตางๆ เชน นกั บัญชี วิศวกร เปนตน 2.3.3 สํานักงานจัดหางานชั่วคราว (Temporary agencies) ซ่ึงจัดหาพนักงานเพ่ือ ทาํ งานเปน การชวั่ คราวใหแกองคการ 2.3.4 สํานักงานจัดหางานระดับผูบริหาร (Executive search) เปนสํานักงานที่เนน การจัดหาผบู รหิ ารระดบั กลางจนถึงระดับสูง 3. วิธกี ารสรรหาจากจดหมายสมัครงาน ผูส มคั รงานบางคนอาจใชวิธีการสงจดหมายและประวัติ สวนตัวเขามาสมคั รงาน องคการจงึ รวบรวมจดหมายเหลาน้ันเขาแฟม และนํามาพิจารณาเมื่อมีตําแหนง งานวาง และกําจัดท้ิงไปเม่ือเวลาผานไปนานพอสมควร การใชวิธีในตําแหนงพนักงานปฏิบัติการ หวั หนาหนวยงาน และผูบ ริหารระดับสงู เปน ตน 4. วิธีการสรรหาบคุ คลทพี่ นักงานปจจบุ ันเปน ผแู นะนํา วิธีการนคี้ ือ การสรรหาโดยการผานการ แนะนําของพนักงานปจจุบัน อันเปนวิธีการที่เสียคาใชจายนอยมาก แตอาจสามารถสรรหาบุคลากรที่มี ความชาํ นาญในงานท่ีมีองคการมคี วามขาดแคลนไดเปนอยางดี การสรรหาวิธีนี้สามารถทําไดท้ังแบบเปน ทางการและไมเปนทางการ กลาวคือ หากเปนแบบเปนทางการ พนักงานผูแนะนําบุคคลที่มีคุณสมบัติ เหมาะสมและไดรับการคัดเลือก จะไดรางวัลตอบแทนจากองคการสวนแบบไมเปนทางการ พนักงานผู แนะนําจะไมไดรับสิ่งตอบแทนใดๆ จากองคการ การที่องคการนิยมใชวิธีการนี้คอนขางมากอาจเปน เพราะวาวิธกี ารนมี้ ปี ระสทิ ธิภาพสงู ในการสรรหาบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสม และเม่ือเขามาทํางานแลว จะไมลาออกจากงานงายๆ นกจากนี้ ยังไดพนักงานท่ีมีคุณภาพดีกวาการสรรหาโดยวิธีการประกาศทาง

123 สื่อมวลชนหรือจางสํานักงานจัดหางาน ที่เปนเชนน้ีก็เพราะวาพนักงานปจจุบันมีความรูเปนอยางดี เกี่ยวกบั งาน จงึ สามารถกลนั่ กรองและแนะนาํ แตผทู มี่ คี ณุ สมบตั ิเหมาะสมใหแ กอ งคก ารได 5. วิธีการสรรหาจากบุคคลภายนอกแนะนํา วิธีการนี้แตกตางจากวิธีการแรกตรงที่วามีผูแนะนํา มิใชพนักงานปจจุบันแตเปนบุคคลภายนอกซึ่งอาจเปนลูกคา ผูมีอุปการะหรือเพื่อนของพนักงานหรือ นกั การเมอื ง สําหรับสงั คมไทยคา นิยมดานการตอบแทนบุญคุณ จัดไดวาเปนคานิยมที่สําคัญมาก ดังนั้น องคการธุรกิจไมนอยจึงเลือกการตอบแทนบุญคุณของผูมีอุปการะหรือลูกคารายใหญ ดวยการรับบุตร หลานหรือญาตขิ องบุคคลเหลา นั้นเขา มาทํางานในองคก าร 6. .วิธีการสรรหาจากบุคคลที่มาสมัครดวยตนเอง วิธีการนี้เปนที่นินมปฏิบัติกัน และมักจะเปน องคการขนาดใหญม ชี ่อื เสียงดี ในการดําเนนิ การตามวธิ นี ้ีทางฝา ยเจาหนา ที่ขององคการที่รับผิดชอบจะจัด แบบฟอรมใบสมคั รไวใหพรอม เม่ือมีผูส มัครเขามาสมคั ร และกรอกประวัติลงในใบสมัคร เจาหนาที่ก็จะ รวบรวมไวเ ม่ือองคก ารตอ งการบรรจลุ งในตําแหนง หน่ึงตําแหนงใดโดยรีบดวนก็จะพิจารณาจากประวัติยอ ทีเ่ จา หนา ที่รับผดิ ชอบรวบรวมไว ถาสนใจสมคั รรายใดก็ติดตอ มาสัมภาษณไดท ันท่ี 7. วธิ ีการสรรหาผา นระบบอินเตอรเนต็ วธิ ีการน้ีเปนวธิ ีการใหมท่ีองคการตา งๆ เรมิ่ ใชกันเม่ือไม นานมาน้ี โดยอาศัยความกาวหนาดานเทคโนโลยีสารสนเทศ ทําใหเกิดระบบอินเตอรเน็ต (internet) ซึ่งเปนเครือขายคอมพิวเตอรซ่ึงเช่ือมตอเขาดวยกันภายใตมาตรฐานเดียวกันที่เรียกวาทีซีพี/ไอที (TCP/IP) กลายเปนสังคมเครือขายขนาดใหญ ผูใชงานท่ีอยูบนเครื่องแตละเครือขายจึงสามารถส่ือสาร แลกเปลี่ยนขอมูลผานทางคอมพิวเตอรน้ีได ดังน้ัน ท้ังฝายองคการธุรกิจและผูสมัครงานจึงสามารถ นําเสนอขอมูลความตองการเกี่ยวกับงานของตนเอง โดยผานระบบอินเตอรเน็ตไดอยางงายตายและ สะดวก สําหรับเว็บไชตท่ีองคการธุรกิจสามารถลงโฆษณารับสมัครงานมีจํานวนหลายเว็บไซต เชน www.jobsiam.com. www.jobthai.com เปนตน ขอดีของการสรรหาผานระบบอินเตอรเน็ตก็คือ ชวยสรางภาพลักษณที่ดีใหองคการ เนื่องจากผูสมัครงานรูสึกวาองคการเหลานั้นมีความทันสมัย ติดตอ ไดสะดวก และมีปฏิสัมพันธกับผูสมัครงานมากกวาองคการท่ีไมมีการสรรหาผานระบบอินเตอรเน็ต นอกจากนั้นยังชว ยทาํ ใหร ะยะเวลาและคา ใชจายของการสรรหาลดลงจากเดมิ อีกดว ย 8. วิธีการสรรหาจากพนักงานวันนัดพบแรงงาน งานวันนัดพบแรงงานเปนกิจกรรมซึ่งจัดโดย กระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคมรวมกับหนวยงานอ่ืนๆ ขอทองถ่ินนั้นๆ เชน มหาวิทยาลัย สถาบันการศึกษา บริษัทหรือหางรานตางๆ เปนตน เพื่อใหขอมูลเกี่ยวกับกิจการขององคการ และ ตําแหนง งานท่ตี องการรับสมคั ร รวมทง้ั มีการรับสมัครและสัมภาษณข ้นั ตนดวย องคการธุรกิจในประเทศ ไทยนยิ มใชวธิ ีการสรรหาแบบน้ีสําหรบั ตําแหนงพนกั งานปฏบิ ตั ิการ 9. วธิ ีการสรรหาผูสมคั รจากสถานศกึ ษา การสรรหาวิธีนี้นิยมใชสําหรับพนักงานสายอาชีพ ชาง เทคนิค และผูบริหารขั้นเริ่มตน โดยองคการจะสงเจาหนาที่ฝายทรัพยากรมนุษยไปยังสถานศึกษาตางๆ เพื่อประชาสัมพันธกิจการขององคการใหกับผูสนใจ รวมทั้งรับสมัครและสมภาษณขั้นตนดวย อยางไรก็ ตาม การสรรหาโดยวิธนี จ้ี าํ เปนตอ งกระทําอยา งเปน ระบบ เพือ่ มใิ หส ูญเสียคา ใชจ ายโดยเปลาประโยชน

124 10. .วิธีการสรรหาจากการติดตอผานสหภาพแรงงาน สหภาพแรงงานจะใหความสะดวกในแง ท่วี า อาชีพแตละอาชพี จะรวมกลุมตางๆ เมือ่ ตอ งการแรงงานประเภทใดก็อาจติดตอผานสหภาพแรงงาน นั้นไดโดยตรง หากงานประเภทใดมีนอยทางสหภาพแรงงานก็จะจัดสรรใหดวยแรงงานที่ไดจากสหภาพ แรงงานมักจะไดม าตรฐานและเชอ่ื ถอื ไดเ พราะมขี อ มูลตางๆ เก่ียวกบั แรงงานทุกอยาง นอกจากนี้สหภาพ แรงงานยงั เปนผูคาํ้ ประกันและรบั ผดิ ชอบคนงานอกี ดวย 11. วธิ ีการสรรหาจาการจางแรงงานเปนครงั้ คราว สําหรับงานบางอยางที่มีความตองการในบาง เวลาหรือเมื่อมีความจําเปนเทาน้ัน เชน งานทางดานบํารุงรักษา งานเก็บกวาดดูแลสถานท่ี และงาน เสมยี น เปน ตน องคก ารอาจจางคนงานใหท าํ งานเปน รายชั่วโมงหรือรายวนั ตามความจําเปน เมื่อเสร็จ งานแลว ก็หมดหนา ที่ไป วธิ ีนี้จะทาํ ใหลดคาแรงไดมาก เพราะไมไดจายในรูปเงินเดือนประจํา แตจะจาย เมื่อตองการการจางงานเทาน้ัน ไมตองเสียคาใชจายในการเก็บประวัติบันทึกเก่ียวกับคนงาน ลด คา ใชจายดานสวัสดิการและผลประโยชนเกื้อกูล และชวยลดอัตราการหมุนเวียนของแรงงาน อยางไรก็ดี การใชวิธีน้ีไดเพียงใดองคการจะตองดูความเหมาะสมของลักษณะงาน ความรู ความชํานาญของคน งานท่ีจะจา ง และกฎหมายเก่ียวกับการจา งแรงงานวา มีโอกาสใหท าํ ไดเพยี งใด 12. วิธีการสรรหาผานสมาคมวิชาชีพตางๆ สภาวิชาชีพตางๆ มักมีการรวมตัวกันเปนสมาคม เพื่อเปนศูนยกลางของบุคคลในวิชาชีพนั้นๆ เชน สมาคมการจัดการแหงประเทศไทย วิศวกรรมสถาน แหงประเทศไทย สมาคมจิตวทิ ยาแหงประเทศไทย เปนตน ดังนัน้ องคการจึงสามารถสงขอมูลเกี่ยงกับ ตําแหนงงานที่ตองการรับสมัครไปยังสมาคมวิชาชีพเหลาน้ีได เพื่อใหชวยกระจายขาวการรับสมัครงาน ตอไปยังสมาชกิ ของสมาคม 13. วิธีการสรรหาโดยใหการใหทุนการศึกษาแกบุคคลภายนอก โดยมีสัญญาผูกพันวาจะเขามา ทํางานกับองคการหลังจากเรียนจบ วิธีการนี้เปรียบเสมือนการลงทุนในระยะยาว เพื่อสรางบุคลากรที่มี คุณสมบัติเหมาะสม ตั้งแตบุคคลนั้นยังไมไดเปนพนักงานของบริษัท ในอดีตที่ผานมาหนวยงานราชการ มักเปนผูใชวิธีการนี้เพื่อดึงดูดใหบุคคลเหลาน้ันเขามาทํางานกับองคการ ในระยะหลังจึงเร่ิมมีองคการ ธุรกิจบางแหงใชวิธีการนี้ เชน การใหทุนการศึกษาระดับปริญญาโทดานบริหารธุรกิจของธนาคารบาง แหง เปนตน ในประเทศไทยพบวา การใหท นุ การศึกษาจะกระทาํ ในระดบั พนกั งานปฏบิ ตั กิ ารมากท่ีสุด 14. วิธีการสรรหาโดยการซ้ือตัวจากองคกรอื่นๆ คือ การที่องคการเสนอใหเงินเดือน คาตอบแทนและสิทธิประโยชนต างๆ แกบุคลากรท่ีมีคุณสมบตั เิ หมาะสม เพ่ือจูงใจใหบุคคลนั้นลาออกจา องคการเดิม และเขามาทํางานกับองคการผูยื่นขอเสนอนั้น องคการมักจะใชวิธีการนี้เมื่อมีความจําเปน จะตอ งสรรหาบคุ ลากรที่มีคุณสมบตั ิพเิ ศษทอ่ี งคการสามารถมอบหมายภารกิจใหบุคคลผูน้ันปฏิบัติไดทันที โดยไมตองเสียเวลาในการฝกอบรมและพัฒนา อยางไรก็ตาม ขอเสียของวิธีการนี้คือ บุคคลที่ถูกซื้อตัว มาอาจขาดความจงรักภักดีตอ องคก าร และอาจถูกองคการอื่นๆ ซื้อตัวไปอีก วิธีการนี้มักใชเมื่อตองการ สรรหาพนกั งานระดับหวั หนางาน และผบู รหิ ารระดับสงู เปน ตน

125 ขอดีของวธิ กี ารสรรหาบุคคลจากภายองคก าร มดี ังนี้ 1. ทาํ ใหหนวยงานหรอื องคก ารมีโอกาสที่จะเลอื กคนดีมีความรคู วามสามารถเขา มาทํางาน 2. องคก ารมโี อกาสท่จี ะเลอื กบคุ คลทเี่ หมาะสมไดดีกวา เลอื กจากบคุ คลภายใน ซ่ึงมีคนไมมากนกั ขอเสียของวิธีการสรรหาบุคคลจากภายองคการ คือ 1. เปนการสิ้นเปลืองท้ังเวลาและคาใชจาย ต้ังแตการเตรียมการจัดเอกสารขอมูลเก่ียวกับ ผูสมคั ร การสอบ การวัดผลและการฝก อบรม 2. อาจทาํ ลายขวญั และกําลังใจของบุคลากรภายใน เพราะเปนการตัดโอกาสความกาวหนาของ บคุ ลากรทอ่ี ยูภ ายในองคก าร 3. การรับบุคลากรจากภายนอกบาคร้ังอาจนําไปสูการแขงขันแยงคนมาจากองคการอื่นๆ เชน การซอื้ ตวั จากองคการอื่นดว ยการใหคา จา งสงู กวา เปน ตน องคป ระกอบในการเขียนประกาศรับสมัครงาน การเขยี นประกาศรบั สมัครงาน ประกอบดวย วธิ ีการเขยี น มักจะมีขอความตอไปนี้ 1. ชือ่ งาน (Job title) ชื่องานในที่นี้หมายถงึ ตาํ แหนงตางๆ เชน 1.1. เสมียน (Clerk) 1.2. พนักงานพมิ พดดี (Typist) 1.3. ตวั แทนฝายขาย (Sale representative) 1.4. พนกั งานตอ นรบั (Receptionist) 1.5. เลขานุการ (Secretary) 2. .รายละเอียดเกี่ยวกับงาน (Job description) คําวา รายละเอียดเก่ียวกับงานในที่นี้ หมายถึง ตําแหนงแตล ะตําแหนง มีหนาท่ีและความรับผดิ ชอบอะไรบา ง 3. คุณสมบัตทิ ี่ตองการ (Requirements) คุณสมบตั ทิ ต่ี อ งการสาํ หรบั งานประกอบดว ย 3.1. คุณสมบัติทางการศึกษา (Educational requirements) ผูสมัครตองมีความรูหรือ การศกึ ษาระดับตา งๆ เชน อนปุ ริญญา ปวช. ปวส. ปริญญาโทหรอื ปรญิ ญาเอก เปนตน 3.2. ความสามารถพเิ ศษ (Abilities) เชน สามารถอา น พูด เขียน ภาษาองั กฤษไดดี มี ความรดู า นคอมพวิ เตอร พิมพด ีดไดท ้ังภาษาไทยและภาษาอังกฤษ หรือมีความสามารถในการแปล เปน ตน 3.3. ทกั ษะหรือความชาํ นาญ (Skills) เชน พิมพด ีดไดเ รว็ 40 – 45 ตําตอ นาที

126 3.4. ประสบการณ (Experiences) ในที่นี้จะระบุชนิดและระยะเวลาของประสบการณไว ดวย เชน มีประสบการณทางดานบัญชีไมนอยกวา 3-5 ป หรือมีประสบการณก็ไดแตไมจําเปนทั้งนี้ แลว แตล กั ษณะงานของแตล ะตําแหนงระบไุ ว 3.5. คุณสมบตั ิสว นตวั (Personal) เชน 3.5.1. อายุ (Age) งายบางอยางจะมีกําหนดอายุกํากับไวดวย เชน อายุ ต่ํากวา 35 ป หรืออายรุ ะหวา ง 20-25 ป เปน ตน 3.5.2. เพศ (Sex) งานบางอยางก็เหมาะสมกับเพศใดเพศหนงึ่ โดยเฉพาะ 3.5.3. สัญชาติ (Nationality) สวนมากงานทป่ี ระกาศรบั สมคั รก็ตอ งการคนไทยเกือบ ท้ังนน้ั นอกเหนือจากนัน้ ก็จะมกี ารระบุใหท ราบในประกาศรบั สมัคร 3.5.4. บุคลิกภาพ (Character) บุคลิกลักษณะบางอยางมีความสําคัญตองานมาก และจะระบุไวด งั น้ี เชน มคี ณุ สมบัตผิ นู าํ และมีความคิดริเรมิ่ สรา งสรรคห รือสามารถติดตอประสานงานกับ ลกู คา ไดตามลําพังภายในระยะเวลาอันสั้น เปน ตน 4. คาจาง (Remuneration) ในการประกาศโฆษณางานอาจจะใหรายละเอียดเกี่ยวกับคาจาง โดยนะบุไววาเปนเงินเดือนเทาไหรหรือบางครั้งไมระบุจํานวนเงินเดือนที่แนนอนไว แตจะระบุไววามี สวัสดิการอะไรบาง นอกจากนี้อาจเปนไปไดที่วาจะไมมีการแจงเงินเดือนใหทราบ แตจะใหผูสมัครนะบุ ลงไปวา ตอ งการเงินเดือนเทา ไหร เปนตน 5. วิธีการรับสมัคร (Procedure for applying) ในการประกาศโฆษณาจะระบุไวขางลางวา จะตอ งสมัคร โดยวธิ ีใด 5.1. สมคั รโดยสงใบสมัครทางไปรษณีย 5.2. สมัครดว ยตนเอง วิธกี ารน้ผี สู มัครตองไปสมัครดว ยตัวเอง หลกั การเลือกหรอื กาํ หนดแนวทางในการโฆษณารับสมัครงาน ตองพจิ ารณาปจจยั ตา งๆ ดงั น้ี 1. .ชนิดของสอื่ ท่ีใช เชน หนงั สือพิมพ วิทยุ โทรทัศน นติ ยสาร ปา ยประกาศหนา บรษิ ัท 2. จาํ นวนวันท่ีใชใ นการโฆษณา วันใดที่เหมาะสม และคาใชจ า ยเปน จาํ นวนเทา ใด 3. พจิ ารณากลมุ เปา หมาย เลือกใหเ หมาะสมกบั กลุมเปาหมายทีต่ อ งการ

127

128 การประเมินผลกระทบการสรรหาบคุ ลากร เมื่อฝายทรัพยากรมนุษยไดดําเนินการตามขั้นตอนของการสรรหาแลว ควรมีการประเมินผล กระบวนการสรรหาท่ีนาํ มาใช ถามีปญ หาหรอื ขอบกพรองท่ีจะตองปรับปรุงแกไขเพ่ือใชในการดําเนินงาน ครงั้ ตอ ไป แตถาประเมินแลว กระบวนการสรรหาทใี่ ชอยูไดผลดีก็ควรใชตอไปจนกวาจะมีการทบทวนหรือ ปรับปรุงแกไขใหมแตตองมีการประเมินทุกครั้งที่มีการดําเนินการสรรหาเพื่อใหการคัดเลือกซ่ึงประเปน กระบวนการตอเน่ืองจากการสรรหาไดผ ลดตี ามไปดวย ฝา ยทรพั ยากรมนุษยมีหนาที่ในการประเมิน และ ติดตามการดําเนินงานตางๆ ของกระบวนการสรรหาใหเปนไปตามแผนงาน และตรงกับเปาหมายหรือ วัตถุประสงคท่ีกําหนดไว ดังนั้น กระบวนการในการควบคุมหรือติดตามผลจึงมีข้ันตอนที่เกี่ยวของกัน หลายประการดังนี้ 1. .การกําหนดมาตรฐาน เปนการพิจารณาหาวิธีการหรือกระบวนการที่จะควบคุมใหการ ดาํ เนนิ งานเปนไปตามแผนสรรหา การกําหนดมาตรฐานในการควบคุมข้ันตอนที่สําคัญของแผนจะชวยให ฝา ยทรัพยากรมนษุ ยส ามารถตรวจสอบ และประเมินผลตามที่กําหนดไวในแผนไดวางานกําลังดําเนินไปสู เปา หมายท่ีตองการหรือไม 2. การประเมินผลเทียมคูก บั แผนสรรหาทก่ี าํ หนดไว การวัดผลการปฏิบัติงานอาจจะทําไดยาก ในทางปฏิบัติ แตกเ็ ปน สงิ่ จําเปน และฝายทรพั ยากรมนษุ ยควรตองพยายามหาทางกําหนดวิธีการตางๆ ที่ ตองใชเปนจุดวัดผลลวงหนา เพ่ือท่ีวาจะไดสามารถเตรียมการแกไขหรือสํารวจผลการดําเนินงานใหได ถูกตองตามมาตรฐานและเปาหมายที่กําหนดไว เชน การกําหนดมาตรฐานไววาจะตองมีผูสมัครจาก ตลาดแรงงานท่ีมีคุณสมบัติตรงตามตําแหนงมาใหคัดเลือกจํานวนมากตามสัดสวนที่กําหนดไว แตหาก แรงงานท่ีตองการมีอยูนอยในตลาดแรงงาน ฝายทรัพยากรมนุษยก็จะตองประเมินผลงานและหาวิธี เตรยี มการแกไขตอไป 3. แผนฉุกเฉินสํารอง เปนแผนที่ใชในกรณีที่ไมเปนไปตามแผนสรรหาที่กําหนดไวถาหากการ กําหนดมาตรฐานไดกระทําใหสอดคลองกับสภาพความเปนจริงในแตละงานหรือแตละระดับตําแหนง หนาท่ีของการทํางานก็จะเปนการสะดวกและงายตอการปรับปรุงแกไข ในกรณีที่ผลของการปฏิบัติงาน เบีย่ งเบนไปจากมาตรฐานทกี่ ําหนดไวใ นแตละจุดหรือระดบั ของการทํางานนั้นๆก็อาจนําแผนฉุกเฉินสํารอง มาใชปรับปรุงแกไข ส่ิงท่ีนํามาใชในแผนสํารองอาจทําไดหลายวิธี เชน แรงงานท่ีตองการมีอยูนอยใน ตลาดแรงงาน การปรับแกไขก็ควรแตกตางจาการสรรหาแรงงานท่ีมีเกินความตองการในตลาดแรงงาน วิธีการแกไขอาจจะเลือกใชการพัฒนาบุคลากรของตนเองขึ้นมาเอง การสนับสนุนพนักงานการศึกษาตอ การจองตัวนิสิต นักศึกษาที่ใกลจะจบตามสถานบันการศึกษาตางๆ เปดโอกาสใหนิสิต นักศึกษาสาขาที่ ตอ งการเขามาฝก งาน หรืออาจจะซ้อื ตัวจากธุรกิจซงึ่ เปน คูแขง็ เปน ตน การสรรหาบคุ ลาดรโดยแทจ ริงแลว มไิ ดเ ปนเพียงกระบวนการทีฝ่ า ยองคการเปน ผเู ลือกผสู มคั ร แตเ พียงฝายเดียว หากแตเ ปนกระบวนการที่ทัง้ สองฝายตางเปน ผเู ลือกซึ่งกันและกนั ดังนน้ั องคการจะ สรรหาบุคลากรทีม่ ีคณุ ภาพไดเพียงไร ก็ข้นึ อยูกับวา องคการมคี วามเขา ใจและสามารถตอบสนองตอความ คาดหวงั และความตอ งการของบคุ คลไดดเี พียงไรเชนกนั

129 ปญหาเก่ยี วกบั การสรรหาบคุ ลากร การสรรหาบคุ ลากรที่เหมาะสมที่สดุ นเี้ ปน เร่ืองทท่ี ําไดย าก เนอ่ื งจากมคี วามเกย่ี วของกบั คนเปน จํานวนมากไมวา จะเปน ฝา ยนายจา งหรอื ผูตอ งการสมัครงาน ทงั้ นีเ้ พราะฝา ยนายจา งก็ตอการทจี่ ะไดค นดี ทีส่ ดุ มาปฏิบัตงิ านโดยเสยี คา ใชจายนอยทสี่ ดุ แตท างฝา ยผูตอ งการสมคั รงานก็ตองไดงานสบายๆ มี รายไดม ากๆ ดวย แนวทางคิดท่สี วนทางกันประกับสภาพแวดลอ มตามขอเท็จจรงิ ทตี่ างกนั จึงมกั ทาํ ให เกอดปญหาในการสรรหารปู แบบตางๆ จึงจะกลาวถงึ ปญหาใหญๆ ท่ีพบเห็นในปจจุบันพอจะกลา วได ดังน้ี 1. การสรรหาบุคลากรเปนการเลอื กคาใชจายสูงท้ังภาครัฐและภาคเอกชน เนื่องจาก จํานวน ของผสู มัครงานแตล ะแหงมักมีจํานวนมาก และผสู มคั รแตละคนมักจะสมัครไวหลายแหง หรือทุกแหงที่ ไดทราบวามีการเปดรับสมัครงาน ทั้งนี้เพื่อใหไดโอกาสมากที่สุดในการไดรับการจางงานจึงเปนปญหาที่ ทาํ ใหเ กดิ ความสิ้นเปลืองท้ังฝา ยนายจางและฝายผสู มัครงานเอง 2. .ฝายนายจางและผูสมัครงานเองมักมีอคติตอคุณสมบัติของบุคคลบางคน บางกลุมหรือ หนว ยงานบางแหง จงึ ทําใหเกิดคุณสมบัติของตําแหนงสูงเกิดความเปนจริง หรือมีการกําหนดคุณสมบัติ เกินความจําเปน ทาํ ใหเ กดิ ปญ หาในการสรรหาคนดีมาปฏิบัติงาน การสรรหาท่ผี ดิ พลาดนนั้ จะเปน ผลเสียทง้ั หนวยงานทน่ี อกจากจะเสยี เวลา และเสียคาใชจ า ยแลว ยงั จะไมไดคนดีทเี่ หมาะสมมาใชงาน นอกจากน้ยี งั เปนผลเสียแกบคุ คลทีเ่ ลอื กงานและหนว ยงานผิด บาง รายจะเสียเวลาและโอกาสท่ีดีไปตลอดชีวติ ขัน้ เสนอแนะเกย่ี วกับการสรรหาบคุ ลากร จากปญหาตางๆ ในการสรรหาบคุ ลากรดงั กลา วมาแลว จงึ อาจเสนอแนะแนวทางแกไข ดังนี้ 1. ควรมีการจัดต้ังหนวยงานขึ้นทําหนาเปนตลาดกลางหรือศูนยกลางของงาน (One stop job information center)ซึ่งเปนศูนยรวมขอมูลดานแรงงานเพื่อใหบริการแกทั้งนายจางและผูสมัคร งาน จะทําใหนายจางลดคาใชจายลงและผูสมัครงานเองก็จะสะดวก และไมตองเดินทางไปสมัครงานทั่ว ประเทศ 2. ควรทําความเขาใจกับฝายนายจางและผูสมัครงานไมใหมีอคติในเรื่องคุณสมบัติคุณลักษณะ และสภาพงานตางๆ การสรรหาคนดีมาทํางานน้ันคุณสมบัติ หรือคุณลักษณะท่ีกําหนดขึ้นควรคํานึงถึง ศักยภาพในการปฏิบัติงาน หรือศักยภาพที่สมารถพัฒนาไดของบุคคลนั้นๆ เปนหลักนอกจากตําแหนงที่ ตอ งการวา มีคามรูความชํานาญเฉพาะดา น การสรรหาบคุ ลากรจากภายนอกองคการ ควรจะยดึ ปรัชญาท่ีวา องคการไดคนตามทต่ี องการ และคนทเี่ ขามาก็อยากจะอยูกบั องคก ารตอไปเปน เวลานาน แตองคการจาํ นวนไมนอยกลับมงุ แตการ ดึงดูดคนเขามา โดยละเลยการรกั ษาคนเหลานัน้ ใหอยูกบั องคการนาน ๆ อกี ประการหน่ึงคือ องคการควรใหขอมลู เก่ียวกับงานตามความเปน จริงแกผูสมัครงานเพอื่ ใหเขาได รบั ทราบขอ มลู เกีย่ วกับงานทงั้ หมดกอ นทีจ่ ะตัดสนิ ใจเขา ทาํ งานกลั ปอ งคก าร การใหขอมูลเกี่ยวกับงาน

130 ตามความเปนจรงิ จึงเปนวธิ ีที่องคการสมควรกระทาํ ในระยะท่ีบุคคลกาํ ลังอยใู นขั้นคน หาตนเอง เพื่อท่ีท้งั องคการและบุคคลจะไดส ่ิงทต่ี นตอ งการอยางแทจริง สรุป การสรรหาบคุ ลากรเขาทาํ งาน เปนกระบวนการเกย่ี วกบั การแสวงหาบคุ คลท่ีเหมาสมในจํานวน ที่เพียงพอกับการคัดเลือก โดยมีแหลงบุคลากรทั้งภายในและภายนอกองคการ การสรรหาจากภายใน องคก ารมักกระทําโดยใชวธิ กี ารสอบสองแบบ คอื การสรรหาโดยไมประกาศอยางเปนทางการ และการ สรรหาโดยประกาศรบั สมคั รจากพนกั งานปจ จุบนั อยา งเปนทางการ สวนการสรรหาจากภายนอกองคการ ควรใหขอมูลตามเปนจริงแกผูสมัครงานเพ่ือใหผูสมัครงานสามารถประเมินงาน อาชีพ และองคการได อยางถูกตอง สําหรับวิธีการสรรหาจากภายนอกองคการสมารถกระทําไดหลายแบบ อาทิ การสรรหา จากการลงโฆษณา การสรรหาจากบุคคลท่ีมาสมัครดวยตนเองและการสรรหาผานระบบอินเตอรเน็ต เปน ตน การสรรหาทัง้ สองประเภทตางก็มีขอดีและขอเสียแตกตางกันไป ดังนั้น องคการจะตอพิจารณา ปจ จัยตางๆ กอนทจ่ี ะเลือกใชวธิ กี ารตา งๆ ใหเ หมาะสมกบั สถานการณน้ัน

131 คาํ ถามทา ยบทที่ 6 1. จงอธิบายความสาํ คญั ของการสรรหา กับ การแสวงหางานของบุคลากร 2. .โดยท่วั ไปการสรรหาบคุ ลากรสามารถหาไดจ ากแหลงใดบา ง จงอธิบาย 3. องคการควรมนี โยบายสง เสริมบุคลากรภายในองคการอยางไรบา ง จึงจะมีผลดตี อ การบรหิ ารงาน ภายในองคการ 4. การสรรหาจากภายในมวี ธิ กี ารอยา งไร มีขอ ดีและขอเสียอยางไรบาง 5. ถาหาทา นไมสามารถหาบคุ คลจากภายในไดแ ลว ทานหาบคุ คลจากแหลงใดไดบ าง 6. การสรรหาจากแหลง ภายนอกมขี อ ดีและขอเสียอยางไร 7. เมื่อทา นระบแุ หลง ทีจ่ ะสรรหาบุคคลไดแลว ทา นมเี ทคนิคและวธิ ีการสรรหาไดอ ยางไร 8. การเขยี นประกาศรับสมคั รงาน ควรประกอบดว ยองคป ระกอบอะไรบา ง 9. ใหทานระบปุ ญหาทเ่ี กิดจากการสรรหา มาใหเขาใจ 10. ทา นมขี อเสนอแนะเกีย่ วกับการสรรหาบุคลากรอยางไรบา ง 11. .ใหน กั ศึกษาเขียนประกาศรบั สมัครงานมา 3 ตาํ แหนง เพ่ือลดประกาศในหนงั สือพิมพ โดยละ บุขอมลู ตามองคป ระกอบท่ีไดศึกษามาแลว

132 เอกสารอางองิ กฤตนิ กุลเพ็ง (2555). กลยุทธก ารสรรหาบุคลากร (พมิ พครั้งที่ 1). กรุงเทพฯ : พมิ พดีการพิมพ. กฤติน กุลเพ็ง (2555). เทคนิคการสมั ภาษณง านตามเครื่องมือ Competency. กรงุ เทพฯ : พมิ พดกี ารพิมพ. จุมพล หนมิ พานิช (2553). การจัดการทรัพยากรมนุษย (พิมพค รั้งท่ี 17). กรงุ เทพฯ : มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน. (2542). การจดั การทรพั ยากรบคุ คล). กรุงเทพฯ : โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย. เตือนตา สวุ รรณจนิ ดา. (2540). การสอบสัมภาษณเ ขา ทาํ งาน. กรเุ ทพฯ: อัลฟา รีเสิรช. ไพศาล เตมีย. (2552). ตัวเลขไมล ับในการบริหารคน. กรุงเทพฯ : พมิ พด ีการพิมพ. ไพศาล เตมีย. (สูตรคํานวณ (ไมลบั )ในการบรหิ ารคน. กรุงเทพฯ : โรงพมิ พพ ิมพด ีการพิมพ. ลัดดา เตามยี . (2554). แบบฟอรมและรายงานในการบรหิ ารงานทรพั ยากรบคุ คล.กรุงเทพฯ: พิมพดี การพมิ พ. ลาํ ดวน จาดใจดี. (2533). การสมัครงานและสอบสมั ภาษณ การสมคั รงานทางอนิ เตอรเน็ต. กรุงเทพฯ : ไทยเจริญการพมิ พ. วิทยา ตนั ติเสวี (2556). แบบฟอรมเอกสารในการบรหิ ารงานบุคคลและธรุ การ. กรงุ เทพฯ : ธรรมนติ ิ เพรส. สุภาพร พิศาลบุตร. (2550). การสรรหาและบรรจพุ นักงาน (พมิ พครงั้ ท2ี่ ). กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลยั ราชภฏั สวนดสุ ิต. อุทมุ พร จามรมาน (2554). การสรางและพฒั นาแบบทดสอบเพื่อคดั เลอื กบุคคลเขาทาํ งาน กรงุ เทพฯ : พิมพดีการพิมพ.

133 แผนบรหิ ารการสอนประจําบทท่ี 7 การคัดเลือกบคุ ลากรเขาทาํ งาน เนอ้ื หาประจําบท 1. ความหมายของการคดั เลือก 2. ความสาํ คญั ของการคัดเลือกบคุ คลเขา ทํางาน 3. กระบวนการคัดเลือก 4. ลักษณะท่ีควรพิจารณาในการคัดเลือกบุคคลเขา ทํางาน 5. วิธีการและเครื่องมือทใ่ี ชในการคดั เลอื กบุคคลเขาทํางาน 6. เกณฑในการคัดเลือกบุคลากร 7. แผนการปฏบิ ตั เิ พ่ือคัดเลือกบุคคลเขาทาํ งาน 8. ปญหาในการคดั เลอื กบุคลากร 9. ขอแสนอแนะในการคัดเลอื กบคุ ลากร วตั ถุประสงคเ ชิงพฤติกรรม 1. นักศกึ ษาสามารถอธบิ ายความหมายของการคัดเลือกและความสาํ คญั ของการคดั เลือกบุคคลเขา ทํางานได 2. นักศกึ ษาสามารถบอกถึงกระบวนการคัดเลือก และลักษณะที่ควรพจิ ารณาในการคัดเลือกบคุ คลเขา ทํางาน 3. นกั ศกึ ษาทราบถงึ วิธกี ารและเครอ่ื งมือท่ีใชในการคัดเลอื กบุคคลเขาทาํ งานหลักเกณฑใ นการคดั เลือก บคุ ลากรทีเ่ หมาะสม 4. นกั ศกึ ษาวางแผนการปฏิบตั เิ พ่อื คัดเลอื กบุคคลเขาทาํ งาน 5. นกั ศึกษาทราบปญหาในการคัดเลอื กบุคลากร และขอ เสนอแนะในการคดั เลือกบุคลากร