วัฒนธรรมองค์การในการทำงาน

วฒั นธรรมในองคก์ รที่มีผลต่อการปฏบิ ตั ิงาน ของพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์ORGANIZATIONAL CULTURE AFFECTING EMPLOYEES’ WORK PERFORMANCE OF SIAM COMMERCIAL BANK IN NAKHONSAWAN ณัฐธิดา ชเู จริญพิพฒั น์ การค้นควา้ อสิ ระนีเ้ ปน็ สว่ นหนงึ่ ของการศึกษาตามหลกั สตู ร ปรญิ ญาบรหิ ารธุรกจิ มหาบณั ฑิต วชิ าเอกการจัดการทั่วไป คณะบริหารธรุ กิจ มหาวทิ ยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี ปกี ารศกึ ษา 2555 ลขิ สิทธ์ิของมหาวิทยาลยั เทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี

วัฒนธรรมในองค์กรท่มี ีผลต่อการปฏิบตั ิงานของพนกั งานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์ ณัฐธดิ า ชูเจริญพิพฒั น์การคน้ ควา้ อสิ ระนี้เป็นส่วนหนง่ึ ของการศกึ ษาตามหลักสูตร ปรญิ ญาบรหิ ารธรุ กจิ มหาบัณฑติ วชิ าเอกการจัดการทั่วไป คณะบรหิ ารธรุ กิจ มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยรี าชมงคลธญั บรุ ี ปกี ารศกึ ษา 2555 ลิขสิทธิ์ของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยรี าชมงคลธัญบรุ ี



หัวขอ้ การคน้ คว้าอิสระ วัฒนธรรมในองคก์ รที่มีผลต่อการปฏิบัตงิ าน ของพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์ชื่อ - นามสกุล นางสาวณฐั ธิดา ชูเจริญพพิ ัฒน์วชิ าเอก การจัดการทั่วไปอาจารย์ทปี่ รกึ ษา ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์เขมมารี รักษ์ชชู พี , Ph.D.ปีการศึกษา 2555 บทคดั ยอ่ การศกึ ษานี้มีวตั ถุประสงค์เพ่ือศึกษาปัจจัยด้านประชากรศาสตร์ วัฒนธรรมในองค์กรท่ีมีผลต่อการปฏิบัติงาน และการปฏิบัติงานของพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์ โดยใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูล กลุ่มตัวอย่างท่ีใช้ในการศึกษา คือพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์เขตนครสวรรค์ จานวน 168 คน วิเคราะห์ข้อมูลด้วยสถิติได้แก่ ร้อยละ ค่าเฉล่ียส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐาน Independent Samples t-test, One-way ANOVA, Least Significant Differenceและสัมประสทิ ธ์ิสหสัมพันธ์อย่างงา่ ยของเพียร์สนั ผลการศึกษาพบว่าผู้ตอบแบบสอบถาม ส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง สถานภาพโสด อายุ 26 - 30 ปีระดับการศึกษาปริญญาตรี ตาแหน่งงานพนักงานธุรกิจ อายุงาน 1 - 5 ปี พนักงานมีความคิดเห็นต่อวัฒนธรรมองค์กรของพนักงานในระดับมาก โดยเรียงลาดับความคิดเห็นจากมากไปหาน้อยดังน้ี คือวัฒนธรรมท่ีเน้นความมั่นคง วัฒนธรรมที่เน้นรายละเอียด วัฒนธรรมที่เน้นผลงาน วัฒนธรรมที่เน้นการปฏิบัติงานเป็นทีม วัฒนธรรมท่ีเน้นนวัตกรรม และการยอมรับความเส่ียง วัฒนธรรมท่ีเน้นการแข่งขันและการเอาชนะคู่แข่งทางธุรกิจ นอกจากน้ียังพบว่าพนักงานมีความคิดเห็นต่อการปฏิบัติงานของพนักงานในระดับมาก โดยเรียงลาดับความคิดเห็นจากมากไปหาน้อยดังน้ี คือ ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน ลักษณะการปฏิบัติงาน ขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงาน ความมั่นคงและความปลอดภัยผู้บงั คับบญั ชา สภาพแวดลอ้ มในการปฏิบัตงิ าน ความพงึ พอใจในการทางาน นโยบายและการบริหารงานและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน และพบว่าวัฒนธรรมองค์กรมีความสัมพันธ์ในระดับมากกับการปฏิบัตงิ านของพนกั งาน อย่างมนี ยั สาคัญทางสถติ ิท่ีระดบั 0.05คำสำคญั : วฒั นธรรมองคก์ ร การปฏิบัตงิ าน ธนาคารไทยพาณชิ ย์ ค

Independent Study Title Organizational Culture Affecting Employees’ Work Performance of Siam Commercial Bank in Nakhon SawanName-Surname Miss Natthida ChujarearnpipatMajor Subject General ManagementIndependent Study Advisor Assistant Professor Khemaree Rugchoochip, Ph.D.Academic Year 2012 ABSTRACT The study was carried out to examine the demographic factors and the organizationalculture that affected the work performance, and to investigate the work performance of the employeesof Siam Commercial Bank in Nakhon Sawan. The data were gathered from 168 employees of SiamCommercial Bank in Nakhon Sawan with the use of questionnaires. The statistics applied for the dataanalysis included Percentage, Mean, Standard Deviation, Independent Samples t-test, One-wayANOVA, Least Significant Difference, and Pearson Correlation Coefficient. The results of the study showed that most of the respondents were female, single, agedbetween 26-30 years old, graduated with Bachelor’s degree, held the position as the businessofficer, and had 1-5 years of work experience. The respondents expressed the high level of opinionstoward the employees’ organizational culture, and could be ranked from high to low levels asfollows, stability-oriented culture, detail-oriented culture, achievement-oriented culture, teamwork-oriented culture, innovative-oriented culture and risks acceptance, competition-oriented and beatingbusiness competitors culture. Moreover, the employees demonstrated their opinions toward theemployees’ work performance at a high level, and could be ranked from high to low levels asfollows, job advancement, types of work, moral at work, growth and security at work, superiors,work environment, job satisfaction, policy and administration, and relations with peers. It was foundthat the organizational culture had a high level of correlation with the employees’ work performanceat 0.05 level of significance.Keywords: organizational culture, work performance, Siam Commercial Bank ง

กติ ติกรรมประกาศ การศึกษาค้นคว้าอิสระฉบับน้ี สาเร็จได้ด้วยความเมตตากรุณาในการให้คาปรึกษาแนะนาข้อคิดและการแก้ไขข้อบกพร่องต่าง ๆ เป็นอย่างดียิ่งของท่านผู้ช่วยศาสตราจารย์เขมมารี รักษ์ชูชีพอาจารย์ที่ปรึกษาการค้นคว้าอิสระท่ีได้สละเวลาอันมีค่าเพ่ือให้คาแนะนา ในการศึกษาค้นคว้าครั้งนี้ดว้ ยความหว่ งใยนบั ตั้งแตเ่ รม่ิ ดาเนินการจัดทาจนเรยี บร้อยสมบูรณ์ ผู้ศึกษาซาบซ้ึงในความกรุณาและขอกราบขอบพระคณุ อยา่ งสูงไว้ ณ โอกาสนี้ดว้ ย ผูศ้ ึกษาขอกราบขอบพระคณุ ผู้ช่วยศาสตราจารย์อดิศกั ด์ิ จนั ทรประภาเลศิ ประธานกรรมการและท่านผู้ช่วยศาสตราจารย์สุภา ทองคง กรรมการ ที่ได้สละเวลาเป็นประธานและกรรมการในการสอบพร้อมช้ีแนะข้อบกพร่องในการศึกษาค้นคว้าอิสระเป็นอย่างดีเพื่อให้มีความสมบูรณ์มากยิ่งขึ้นและขอกราบขอบพระคุณคณาจารย์ทุกท่านในโครงการหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิตทุกท่าน ท่ีได้ประสทิ ธ์ปิ ระสาทวชิ าความรู้ใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจในสิ่งตา่ ง ๆ มากย่ิงขึน้ คุณค่าและประโยชน์ของการศึกษาค้นคว้าอิสระฉบับนี้ ผู้ศึกษาขอมอบเป็นเคร่ืองบูชาพระคุณของ บิดา มารดา ครู อาจารย์ทุกท่านท่ีได้อบรมให้ความรู้แก่ข้าพเจ้า การศึกษาค้นคว้าอิสระในคร้ังน้ี จะเปน็ ประโยชนส์ าหรบั ผู้ทีส่ นใจศึกษาต่อไป และหากการศึกษาคร้ังน้ีมีบทความใดขาดตกบกพรอ่ งหรือไม่สมบูรณ์ ประการใด ผทู้ าการศกึ ษากราบขออภัยมา ณ โอกาสน้ีดว้ ย ณัฐธดิ า ชเู จริญพิพัฒน์ จ

สารบัญ หน้าบทคดั ย่อ ......................................................................................................................................... คกติ ตกิ รรมประกาศ .......................................................................................................................... จสารบัญ............................................................................................................................................ ฉสารบัญภาพ..................................................................................................................................... ซสารบัญตาราง.................................................................................................................................. ฌบทท่ี1. บทนา......................................................................................................................................... 1 1.1 ความเปน็ มาและความสาคญั ของปัญหา ................................................................. 1 1.2 วตั ถุประสงค์การวิจยั .............................................................................................. 2 1.3 สมมติฐานการวิจยั .................................................................................................. 3 1.4 ขอบเขตของการวจิ ยั ............................................................................................... 3 1.5 คาจากดั ความในการวจิ ัย......................................................................................... 4 1.6 กรอบแนวคิดในการวจิ ยั ......................................................................................... 5 1.7 ประโยชนท์ ่คี าดวา่ จะได้รบั ..................................................................................... 62. เอกสารและงานวิจยั ทีเ่ กีย่ วขอ้ ง.................................................................................................. 7 2.1 แนวความคิดเกีย่ วกบั การวัฒนธรรมองคก์ ร............................................................ 7 2.2 แนวคิดและทฤษฎเี ก่ยี วกบั การปฏบิ ตั งิ าน............................................................... 13 2.3 งานวิจัยทเ่ี ก่ยี วข้อง.................................................................................................. 363. วิธีดาเนนิ การวิจยั ....................................................................................................................... 42 3.1 ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง..................................................................................................... 42 3.2 เคร่ืองมอื ท่ีใช้เกบ็ รวบรวมขอ้ มลู ............................................................................ 43 3.3 การเก็บรวบรวมข้อมูล............................................................................................ 44 3.4 วธิ ีการวิเคราะหข์ อ้ มลู ............................................................................................. 454. ผลการวิเคราะห์ ......................................................................................................................... 46 4.1 ผลการวเิ คราะหข์ อ้ มลู ............................................................................................. 46 ฉ

สารบญั (ต่อ)บทท่ี หนา้5. สรุปผลการวจิ ยั การอภปิ รายผล และขอ้ เสนอแนะ.................................................................... 87 5.1 สรุปผลการวจิ ัย....................................................................................................... 87 5.2 การอภิปรายผลการวจิ ยั ........................................................................................... 93 5.3 ขอ้ เสนอแนะทีไ่ ดจ้ ากการวิจัย................................................................................. 99 5.4 งานวิจัยที่เกีย่ วเน่ืองในอนาคต ................................................................................ 102บรรณานกุ รม .................................................................................................................................. 193ภาคผนวก........................................................................................................................................ 108ประวัตผิ ู้เขียน.................................................................................................................................. 117 ช

สารบญั ภาพภาพที่ หนา้ 1.1 กรอบแนวคดิ ในการวจิ ยั ...................................................................................................... 5 2.1 วิวัฒนาการของวัฒนธรรมองค์กร........................................................................................ 9 2.2 ภาพประกอบ 3 มติ ิของวัฒนธรรมองคก์ ร............................................................................ 12 2.3 นโยบายในการบรหิ ารงาน................................................................................................... 20 2.4 ความสมั พนั ธข์ องทฤษฎขี องมาสโลว์ และ เฮอร์ซเบิรก์....................................................... 27 ซ

สารบญั ตารางตารางท่ี หนา้4.1 จานวนและร้อยละ จาแนกตามเพศ.................................................................................... 464.2 จานวนและร้อยละ จาแนกตามสถานภาพ ......................................................................... 464.3 จานวนและร้อยละ จาแนกตามอายุ.................................................................................... 474.4 จานวนและร้อยละ จาแนกตามระดับการศกึ ษา ................................................................. 474.5 จานวนและร้อยละ จาแนกตามตาแหน่งงาน...................................................................... 484.6 จานวนและร้อยละ จาแนกตามอายุงาน ............................................................................. 484.7 แสดงค่าร้อยละ คา่ เฉลยี่ สว่ นเบย่ี งเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามดา้ นวัฒนธรรมทีเ่ น้นรายละเอยี ด..................................................................... 494.8 แสดงคา่ รอ้ ยละ คา่ เฉล่ยี ส่วนเบีย่ งเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามดา้ นวฒั นธรรมทเ่ี น้นผลงาน............................................................................ 504.9 แสดงค่ารอ้ ยละ คา่ เฉลยี่ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามด้านวฒั นธรรมทีเ่ นน้ ผลงาน............................................................................ 504.10 แสดงคา่ รอ้ ยละ ค่าเฉลย่ี ส่วนเบ่ยี งเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามดา้ นวัฒนธรรมที่เนน้ การปฏิบตั งิ านเปน็ ทีม .................................................... 514.11 แสดงคา่ รอ้ ยละ ค่าเฉล่ีย สว่ นเบ่ยี งเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามดา้ นวฒั นธรรมที่เนน้ การแข่งขันและการเอาชนะคู่แข่งทางธุรกจิ ................... 524.12 แสดงค่ารอ้ ยละ คา่ เฉลี่ย สว่ นเบี่ยงเบนมาตรฐานของข้อมูล.............................................. จาแนกตามดา้ นวฒั นธรรมทเี่ น้นความมั่นคง..................................................................... 524.13 แสดงคา่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย สว่ นเบ่ียงเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามดา้ นวัฒนธรรมทีเ่ น้นนวัตกรรมและการยอมรับความเสีย่ ง ............................. 534.14 แสดงคา่ รอ้ ยละ ค่าเฉลีย่ สว่ นเบีย่ งเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามดา้ นลักษณะการปฏบิ ัตงิ าน.............................................................................. 544.15 แสดงค่ารอ้ ยละ คา่ เฉล่ยี สว่ นเบยี่ งเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามดา้ นนโยบายและการบรหิ ารงาน ..................................................................... 554.16 แสดงค่าร้อยละ คา่ เฉลย่ี ส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามด้านผู้บงั คบั บัญชา ........................................................................................... 56 ฌ

สารบัญตาราง (ต่อ)ตารางที่ หน้า4.17 แสดงคา่ รอ้ ยละ ค่าเฉล่ีย สว่ นเบ่ยี งเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามด้านสภาพแวดล้อมในการปฏบิ ัตงิ าน ............................................................ 574.18 แสดงค่าร้อยละ ค่าเฉล่ีย ส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามด้านความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน ............................................................. 584.19 แสดงคา่ ร้อยละ ค่าเฉลยี่ ส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามด้านความก้าวหน้าในการปฏิบตั ิงาน.............................................................. 594.20 แสดงคา่ ร้อยละ ค่าเฉล่ีย สว่ นเบี่ยงเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามดา้ นความสมั พนั ธ์กับเพอ่ื นรว่ มงาน............................................................... 604.21 แสดงคา่ ร้อยละ ค่าเฉล่ยี สว่ นเบี่ยงเบนมาตรฐานของข้อมูล จาแนกตามดา้ นขวัญและกาลงั ใจในการปฏบิ ัตงิ าน ......................................................... 614.22 แสดงค่ารอ้ ยละ คา่ เฉล่ยี ส่วนเบ่ยี งเบนมาตรฐานของข้อมลู จาแนกตามดา้ นความม่ันคงและความปลอดภยั ............................................................... 624.23 แสดงการทดสอบความแตกต่างของระดบั ความคิดเห็นต่อการปฏิบัติงาน จาแนกตามเพศของผู้ตอบแบบสอบถาม.......................................................................... 634.24 แสดงการทดสอบความแตกต่างของระดับความคิดเหน็ ต่อการปฏิบตั งิ าน จาแนกตามสถานภาพของผตู้ อบแบบสอบถาม ............................................................... 644.25 แสดงการเปรยี บเทียบคา่ เฉลี่ยรายคขู่ องผูต้ อบคา่ แบบสอบถาม ระหว่างสถานภาพกับระดับความคดิ เห็นในการปฏบิ ัติงานดา้ นลกั ษณะการปฏบิ ตั ิงาน.. 664.26 แสดงการเปรยี บเทยี บคา่ เฉล่ียรายคูข่ องผ้ตู อบคา่ แบบสอบถาม ระหว่างสถานภาพกบั ระดับความคดิ เห็นในการปฏิบตั ิงาน ดา้ นสภาพแวดลอ้ มในการปฏิบัตงิ าน .............................................................................. 674.27 แสดงการเปรยี บเทียบค่าเฉลี่ยรายคู่ของผู้ตอบคา่ แบบสอบถาม ระหวา่ งสถานภาพกับระดับความคดิ เห็นในการปฏบิ ตั งิ าน ดา้ นความสมั พันธก์ ับเพ่อื นร่วมงาน................................................................................. 67 ญ

สารบญั ตาราง (ต่อ)ตารางท่ี หน้า4.28 แสดงการทดสอบความแตกตา่ งของระดับความคดิ เห็นต่อการปฏิบัตงิ าน จาแนกตามอายขุ องผู้ตอบแบบสอบถาม.......................................................................... 684.29 แสดงการเปรยี บเทยี บค่าเฉลี่ยรายคขู่ องผู้ตอบคา่ แบบสอบถามระหวา่ งอายุ กบั ระดับความคดิ เหน็ ในการปฏิบตั ิงานดา้ นความพงึ พอใจในการปฏบิ ัตงิ าน................. 704.30 แสดงการทดสอบความแตกตา่ งของระดับความคิดเห็นต่อการปฏิบัตงิ าน จาแนกตามระดับการศกึ ษาของผูต้ อบแบบสอบถาม ....................................................... 714.31 แสดงการเปรียบเทียบค่าเฉลี่ยรายคู่ของผู้ตอบค่าแบบสอบถาม ระหวา่ งระดับการศกึ ษากบั ระดับความคดิ เห็นในการปฏบิ ัติงาน ด้านความสมั พนั ธก์ ับเพ่อื นร่วมงาน................................................................................. 724.32 แสดงการทดสอบความแตกตา่ งของระดบั ความคิดเห็นต่อการปฏิบัตงิ าน จาแนกตามตาแหนง่ งานของผ้ตู อบแบบสอบถาม............................................................ 734.33 แสดงการเปรยี บเทยี บค่าเฉล่ียรายคขู่ องผู้ตอบคา่ แบบสอบถาม ระหว่างตาแหน่งงานกบั ระดับความคิดเห็นในการปฏบิ ัตงิ าน ด้านนโยบายและการบริหารงาน...................................................................................... 754.34 แสดงการเปรียบเทยี บค่าเฉล่ียรายคูข่ องผ้ตู อบค่าแบบสอบถาม ระหว่างตาแหนง่ งานกบั ระดับความคดิ เห็นในการปฏิบัตงิ าน ดา้ นความก้าวหนา้ ในการปฏิบัตงิ าน................................................................................ 764.35 แสดงการเปรยี บเทียบคา่ เฉล่ียรายคขู่ องผตู้ อบค่าแบบสอบถาม ระหวา่ งตาแหนง่ งานกบั ระดับความคิดเห็นในการปฏิบัติงาน ด้านขวัญและกาลังใจในการปฏบิ ตั ิงาน ........................................................................... 774.36 แสดงการทดสอบความแตกต่างของระดับความคิดเหน็ ต่อการปฏิบตั ิงาน จาแนกตามอายุงานของผตู้ อบแบบสอบถาม ................................................................... 784.37 แสดงการเปรียบเทียบค่าเฉล่ียรายค่ขู องผู้ตอบค่าแบบสอบถาม ระหวา่ งอายงุ านกบั ระดับความคดิ เห็นในการปฏิบัติงาน ดา้ นความสมั พนั ธก์ ับเพ่อื นร่วมงาน................................................................................. 79 ฎ

สารบัญตาราง (ต่อ)ตารางที่ หน้า4.38 แสดงใหเ้ หน็ ว่าความสัมพันธร์ ะหว่างวัฒนธรรมองคก์ ร ด้านวฒั นธรรมท่ีเน้นรายละเอียดกับการปฏบิ ัติงาน......................................................... 804.39 แสดงใหเ้ ห็นว่าความสัมพนั ธร์ ะหว่างวัฒนธรรมองค์กร ด้านวัฒนธรรมท่ีเน้นผลงานกับการปฏิบตั ิงาน ................................................................ 814.40 แสดงใหเ้ ห็นว่าความสมั พันธร์ ะหว่างวัฒนธรรมองค์กร ดา้ นวัฒนธรรมท่เี น้นบคุ ลากรกับการปฏบิ ัติงาน.............................................................. 824.41 แสดงให้เหน็ วา่ ความสมั พันธ์ระหวา่ งวัฒนธรรมองค์กร ดา้ นวัฒนธรรมทีเ่ น้นการปฏิบตั ิงานเป็นทีม กบั การปฏบิ ัติงาน ....................................... 834.42 แสดงให้เห็นว่าความสมั พนั ธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กร ด้านวฒั นธรรม ทเ่ี น้นการแข่งขนั และการเอาชนะคู่แข่งทางธุรกิจ กบั การปฏิบัติงาน .............................. 844.43 แสดงให้เห็นว่าความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งวฒั นธรรมองคก์ ร ดา้ นวฒั นธรรมที่เน้นความมั่นคง กับการปฏิบัตงิ าน........................................................ 854.44 แสดงใหเ้ หน็ ว่าความสัมพนั ธ์ระหว่างวัฒนธรรมองคก์ ร ดา้ นวัฒนธรรม ทีเ่ น้นนวัตกรรมและการยอมรับความเสยี่ ง กบั การปฏิบัติงาน......................................... 865.1 แสดงภาพรวมความแตกตา่ งของการทดสอบ Independent Sample t-test และ One - way ANOVA ระหวา่ งปจั จัยสว่ นบุคคลกับการใหร้ ะดบั ความคิดเห็นต่อการปฏิบตั งิ านของผู้ตอบแบบสอบถาม.................................................. 915.2 แสดงภาพรวมการทดสอบความสมั พนั ธ์ของการทดสอบ Pearson Product Moment Correlation Coefficient ระหว่างวฒั นธรรมองค์กรกับการปฏบิ ตั ิงานของผู้ตอบแบบสอบถาม............................. 92 ฏ

บทที่ 1 บทนำ1.1 ควำมเปน็ มำและควำมสำคัญของปัญหำ ยุคปัจจุบันเป็นยุคแห่งสังคมการเรียนรู้ การเปล่ียนแปลงในโลกเกิดข้ึนตลอดเวลาและรวดเร็วเทคโนโลยีมีการพัฒนาอย่างไม่มีขีดจากัด ความรู้ใหม่ ๆ ถูกพัฒนาเพิ่มข้ึน และนากลับไปใช้ใหม่ การที่องค์กรจะสามารถดารงอย่ไู ด้นั้นต้องมีการปรับเปลีย่ นหลายประการ เช่น วสิ ยั ทัศน์ ยุทธศาสตร์ โครงสร้างองค์กร และวฒั นธรรม ในดา้ นวัฒนธรรมนั้น ผู้นาองค์กรจะต้องรู้และเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซ้ึงทงั้ นเ้ี พราะวฒั นธรรมองค์กรเปรยี บเสมือนภเู ขานา้ แข็งในส่วนทอี่ ยู่ใตน้ า้ ถ้าหากไมส่ นใจก็มองไม่เห็น แต่อาจจะก่อให้เกิดวิกฤตการณ์หรือผลเสียหายให้แก่องค์กรในทางกลับกันถ้าผู้นารู้วิธีสร้างและปรับเปลี่ยนวฒั นธรรมองค์กร ก็จะมีผลทาใหอ้ งคก์ รประสบความสาเรจ็ และเจริญงอกงาม โลกาภิวัตน์ทาให้เกิดการผนึกกาลังด้านเศรษฐกิจและสังคม มีการรวมตัวของผลประโยชน์พันธกิจ ความท้าทายโอกาส มนุษย์สามารถส่ือสารกันท่ัวโลกได้ง่าย มีภาษาของโลกหลาย ๆ ภาษา มีอนิ เตอร์เนต็ การปฏิรปู การทางานเปน็ ไปโดยรวดเรว็ คนทางานไมต่ อ้ งอย่ใู นที่ทางานบรษิ ัทต่าง ๆ ร่วมมอืและแข่งขนั กับไปในเวลาเดยี วกัน โดยมลี ูกค้าเป็นคนกาหนดและควบคุมบริการที่ควรมีผู้บริหารกลายเป็นลกู จ้างชว่ั คราว ส่วนแม่บ้านและภารโรงกลายเป็นพนักงานประจา บริษัทต่าง ๆ มุ่งความสนใจไปยังส่ิงที่ตนเก่งและทาได้ดีที่สุด โดยดารงอยู่ด้วยสมรรถนะหลัก (Core Competencies) แทนที่จะเป็นตลาดหรือผลิตภัณฑ์ บริษัทตระหนกั วา่ ทรพั ยากรที่สาคัญไม่ใช่เงินทุน ทรัพยากรบุคคล หรือส่ิงอานวยความสะดวกต่าง ๆ แต่เป็นองค์ความรู้ ข้อมูล และความคิดท่ีมากข้ึน จะเห็นได้ว่าองค์กรมากมายกาลังมีรูปลักษณ์ท่ีแตกต่างไปจากเดิม บริษัทท่ัวโลกกาลังปรับโครงสร้างและสร้างองค์กรแบบบูรณาการ (IntegratedOrganization) เนื่องจากเศรษฐกิจยุคใหม่ต้ังอยู่บนพื้นฐานของความรู้และนวัตกรรม ดังนั้นในขณะปฏิบตั งิ านท่ีใช้ความรู้ ผู้ปฏิบัติงานก็ได้เรียนรู้ไปด้วย และถ้าอยากทางานท่ีใช้ความรู้อย่างมีประสิทธิผลผู้ปฏิบัติก็ต้องเรียนรู้ไปด้วยตลอดเวลาการเรียนรู้กลายเป็นความท้าทายตลอดชีวิต (Lifelong Challenge)เช่นเดยี วกบั ท่ีเป็นกระบวนการตลอดชวี ติ (Lifelong Process) Marquardt (1996) ได้เขียนไว้ว่ามีบางองค์กรท่ีได้เริ่มกระบวนการเรียนรู้และปรับตัวแล้ว แต่ก็ไม่สามารถทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงแบบย่ังยืนได้เน่ืองจากองค์กรเหล่านั้นไม่พร้อมที่จะสลัดความมั่นคงในรูปแบบท่ีเคยเป็นไปในอดีต และในสภาพท่ีเป็นอยู่ขององค์กรเหล่าน้ันก็ไม่พร้อมท่ีจะเปลี่ยนตัวเองไปเป็นองค์กรแบบใหม่ได้อย่างเต็มท่ี โดยเลือกที่

2จะดาเนินการเปลี่ยนแปลงในแบบที่ไม่รุนแรงและปลอดภัย เช่น การทาวงจรคุณภาพหรือปรับร้ือองค์กรซ่ึงทาใหอ้ งค์กรไมส่ ามารถได้รบั ประโยชน์จากการเรยี นร้ใู นองค์กรได้อย่างเต็มที่ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่สะท้อนถึง ค่านิยมความเช่ือและแบบแผนทางพฤติกรรมที่ยอมรับและปฏบิ ัตโิ ดยสมาชิกขององคก์ รและเปน็ ตัวกาหนดความประพฤตแิ ละพฤติกรรมในการทางานของบุคคลในองค์กร วัฒนธรรมท่ีสร้างสรรค์ขององค์กร จะช่วยหล่อหลอมให้บุคคลในองค์กรมีความภาคภูมิใจ มีความฮึกเหิม กล้าคิดกล้าทา รักและผูกพันในองค์กร เกิดจิตสานึกแห่งการร่วมคิดร่วมทาเพ่ือความก้าวหน้าของตนเอง กลุ่ม และองค์กรความสาเร็จของบริษัทอาจข้ึนอยู่กับความสามารถเข้าใจวฒั นธรรมขององคก์ ร และเปล่ียนแปลงเมือ่ จาเปน็ เพ่อื ให้สอดคล้องกับสภาพแวดลอ้ มองค์กรทุกแห่งต่างมีวัฒนธรรมของแต่ละองคก์ รเองแมว้ า่ จะมีคานยิ ามของวฒั นธรรมองคก์ รอยู่หลายอย่างวัฒนธรรมจะนาไปสู่กฎของพฤติกรรมที่กระทบโดยตรงต่อประสิทธิภาพขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมจะมีผลกระทบโดยตรงต่อความสอดคล้องระหว่างพนักงานและองค์กรด้วย ดังนั้นวัฒนธรรมจะเป็นปัจจัยสาคัญอย่างย่งิ ที่กาหนดประสิทธิภาพการปฏิบตั งิ านและระดับความพอใจของพนกั งาน ดังนั้นแก่นแท้ของการพัฒนางานองคก์ รธรุ กิจ จงึ ต้องดาเนินการโดยพัฒนาสายโซ่แห่งคณุ คา่ ให้เกดิ ความสมบูรณใ์ นการผลติและการให้บริการตามท่ีลูกค้าคาดหวัง รวมทั้งพัฒนาภาวะผู้นาให้เป็นท้ังผู้ออกแบบ ครูผู้สอน และผู้ช่วยเหลือ ให้พลังสรา้ งสรรค์จากบคุ คลสูอ่ งค์กร มรี ะบบการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม มุ่งเน้นการพัฒนาและให้มีบรรยากาศเปิด และองค์กรทางานเชิงรุก เพ่ือนาไปสู่ความอยู่รอด ความเจริญก้าวหน้า และความได้เปรียบตอ่ การแขง่ ขันอย่างยง่ั ยืน ด้วยเหตนุ ี้ทาใหผ้ ศู้ กึ ษาสนใจที่จะศกึ ษาองคก์ รธรุ กิจทีป่ ระสบผลสาเรจ็ จนสามารถยืนหยดั อยไู่ ด้ในโลกแห่งการแข่งขันว่า องค์กรมีวัฒนธรรมภายในเป็นอย่างไรและวัฒนธรรมต่าง ๆ เหล่าน้ันส่งผลต่อการปฏิบัติอยา่ งไร1.2 วตั ถปุ ระสงค์กำรวจิ ัย 1. เพ่อื ศึกษาด้านประชากรศาสตรท์ ่ีมีผลต่อการปฏบิ ัติงานของพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์เขตนครสวรรค์ 2. เพอ่ื ศึกษาวัฒนธรรมในองคก์ รทม่ี ีผลต่อการปฏบิ ตั ิงานของพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์ 3. เพอื่ ศึกษาการปฏบิ ัติงานของพนักงานธนาคารไทยพาณชิ ย์ เขตนครสวรรค์

31.3 สมมติฐำนกำรวิจัย 1. ลักษณะข้อมูลส่วนบุคคล ได้แก่ เพศ สถานภาพ อายุ ระดับการศึกษา รายได้ ตาแหน่งงานอายงุ าน ท่แี ตกต่าง มผี ลตอ่ การปฏิบัติงานของพนกั งานธนาคารไทยพาณชิ ย์ เขตนครสวรรค์ แตกต่างกัน 2. วัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ วัฒนธรรมท่ีเน้นรายละเอียด วัฒนธรรมที่เน้นผลงาน วัฒนธรรมท่ีเน้นบุคคลกร วฒั นธรรมทเี่ นน้ การปฏิบัติงานเป็นทมี วฒั นธรรมท่ีเน้นการแข่งขันและการเอาชนะคู่แข่งขันทางธุรกิจ วัฒนธรรมท่ีเน้นความมั่นคง และวัฒนธรรมที่เน้นนวัตกรรมและการยอมรับความเสี่ยง มีความสัมพนั ธ์กบั การปฏบิ ัตงิ านของพนกั งานธนาคารไทยพาณชิ ย์ เขตนครสวรรค์1.4 ขอบเขตของกำรวิจยั 1. ขอบเขตด้านพน้ื ทแี่ ละประชากรกล่มุ ตวั อย่าง การศกึ ษาคร้งั น้ีกลุ่มผู้ทีใ่ ห้ข้อมูลในการวจิ ยั คอื พนักงานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์จานวน 168 คน 2. ขอบเขตทางดา้ นเน้ือหา ตวั แปรอิสระ ประกอบดว้ ย 1. ปจั จัยด้านประชากรศาสตร์ 2. ปัจจยั ดา้ นวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ 2.1 วัฒนธรรมทเ่ี น้นรายละเอยี ด 2.2 วัฒนธรรมทเ่ี นน้ ผลงาน 2.3 วัฒนธรรมทเี่ นน้ บุคลากร 2.4 วฒั นธรรมท่ีเนน้ การปฏบิ ตั งิ านเปน็ ทมี 2.5 วัฒนธรรมทเ่ี นน้ การแขง่ ขันและการเอาชนะคแู่ ขง่ ขันทางธุรกิจ 2.6 วฒั นธรรมที่เน้นความมน่ั คง 2.7 วฒั นธรรมท่ีเนน้ นวัตกรรม และการยอมรบั ความเสี่ยง ตวั แปรตาม ประกอบด้วย 1. การปฏิบตั ิงาน ได้แก่ 1.1 ลกั ษณะการปฏบิ ัตงิ าน 1.2 นโยบายและการบรหิ ารงาน 1.3 ผบู้ งั คับบญั ชา 1.4 สภาพแวดลอ้ มในการปฏิบัตงิ าน 1.5 ความพงึ พอใจในการปฏบิ ตั ิงาน

4 1.6 ความกา้ วหนา้ ในการปฏบิ ตั งิ าน 1.7 ความสัมพนั ธก์ บั เพือ่ นรว่ มงาน 1.8 ขวญั และกาลงั ใจในการปฏบิ ตั ิงาน 1.9 ความม่นั คงและความปลอดภยั 3. ขอบเขตดา้ นเวลา ระยะเวลาท่ีใชท้ าการเกบ็ ข้อมลู ต้ังแต่เดือน 1 พฤศจกิ ายน พ.ศ. 2555 ถึง 31 มกราคม พ.ศ. 25561.5 คำจำกัดควำมในกำรวิจยั 1. พนกั งาน หมายถึง พนักงานธนาคารไทยพาณิชย์เขตนครสวรรค์ 2. วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) หมายถึง ระบบของค่านิยมร่วมความเชื่อและอุปนิสัยภายในองค์กรท่มี ีผลตอ่ โครงสรา้ งท่เี ป็นทางการขององค์กรและกาหนดบรรทดั ฐานของพฤติกรรมองค์กรของธนาคารไทยพาณิชย์มีดังนี้ 2.1 วฒั นธรรมท่เี น้นรายละเอียด 2.2 วัฒนธรรมทีเ่ นน้ ผลงาน 2.3 วฒั นธรรมท่เี น้นบุคลากร 2.4 วฒั นธรรมที่เนน้ การปฏิบัติงานเปน็ ทมี 2.5 วัฒนธรรมที่เน้นการแข่งขนั และการเอาชนะคู่แขง่ ขันทางธุรกิจ 2.6 วฒั นธรรมที่เนน้ ความมั่นคง 2.7 วัฒนธรรมท่ีเน้นนวัตกรรมและการยอมรบั ความเส่ียง 3. การปฏิบัติงานหมายถึงองค์ประกอบท่ีเก่ียวข้องกับการปฏิบัติงานพนักงานธนาคารไทย-พาณชิ ย์เขตนครสวรรค์ ไดแ้ ก่ 3.1 ลกั ษณะการปฏบิ ัติงาน 3.2 นโยบายและการบรหิ ารงาน 3.3 ผู้บังคับบญั ชา 3.4 สภาพแวดล้อมในการปฏบิ ตั ิงาน 3.5 ความพึงพอใจในการปฏบิ ตั งิ าน 3.6 ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน 3.7 ความสัมพันธก์ ับเพ่ือนร่วมงาน 3.8 ขวัญและกาลังใจในการปฏบิ ตั งิ าน 3.9 ความมนั่ คงและความปลอดภยั

51.6 กรอบแนวคดิ ในกำรวิจยั ตัวแปรตำม (Dependent Variable) ตวั แปรอิสระ (Independent Variable) กำรปฏิบัตงิ ำน ปจั จยั ด้ำนประชำกรศำสตร์ 1. ลักษณะการปฏิบัติงาน 1. เพศ 2. นโยบาย และการบริหารงาน 2. สถานภาพ 3. ผู้บังคับบญั ชา 3. อายุ 4. สภาพแวดลอ้ มในการปฏิบตั ิงาน 4. ระดับการศึกษา 5. ความพึงพอใจในการปฏบิ ัตงิ าน 5. รายได้ 6. ความกา้ วหนา้ ในการปฏิบัตงิ าน 6. ตาแหน่งงาน 7. ความสัมพันธ์กบั เพื่อนร่วมงาน 7. อายุงาน 8. ขวัญและกาลงั ใจในการปฏบิ ัติงาน 9. ความมั่นคงและความปลอดภยั ปัจจยั ดำ้ นวฒั นธรรมองค์กร 1. วฒั นธรรมที่เน้นรายละเอยี ด (อ้างองิ ศิริพร มา่ นกลาง, 2552) 2. วัฒนธรรมทเี่ น้นผลงาน 3. วฒั นธรรมท่ีเน้นบุคลากร 4. วฒั นธรรมทเ่ี น้นการปฏิบัตงิ านเปน็ ทีม 5. วัฒนธรรมทเ่ี น้นการแข่งขันและการ เอาชนะคแู่ ข่งทางธุรกจิ 6. วัฒนธรรมที่เนน้ ความมน่ั คง 7. วัฒนธรรมท่ีเน้นนวัตกรรม และการ ยอมรับความเส่ยี ง (รอบบนิ้ สแ์ ละเคลาทเ์ ตอร์, 2002, อ้างอิง ภคนิจ ศรัทธา, 2549, หนา้ 10)ภำพที่ 1.1 กรอบแนวคดิ ในการวจิ ยั

61.7 ประโยชน์ทค่ี ำดวำ่ จะไดร้ ับ 1. ทาให้ทราบถึง ประชากรศาสตร์ที่มีผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานธนาคารไทยพาณชิ ย์ เขตนครสวรรค์เพ่อื นาไปพฒั นาบคุ ลากรขององคก์ รใหด้ ยี ่ิงขน้ึ 2. ทาให้ทราบถึง วัฒนธรรมในองค์กรท่ีมีผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์เพือ่ ให้สามารถนาไปประยุกตใ์ ชใ้ ห้เกิดประโยชน์ต่อองคก์ รในอนาคต 3. เกิดรูปแบบการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ๆ ท่ีจะส่งผลให้องค์กรเท่าทันต่อการเปล่ยี นแปลงท่ีเกิดขนึ้ อยตู่ ลอดเวลา

บทที่ 2 เอกสารและงานวจิ ยั ทเ่ี กีย่ วข้อง การศึกษาเรื่องวฒั นธรรมภายในองค์กรท่มี ีผลต่อการปฏิบัติงานของพนกั งานธนาคารไทยพาณิชย์ เขตนครสวรรค์ ได้นาแนวคิด ทฤษฎี และงานวิจยั ทีเ่ กยี่ วข้องมาเป็นแนวทางการศกึ ษาและจดั ลาดบั เสนอดังนี้ 1. แนวความคิดเกีย่ วกับวัฒนธรรมองค์กร 2. แนวความคิดเกี่ยวกับการปฏบิ ัติงาน 3. งานวจิ ยั ทีเ่ กย่ี วข้อง2.1 แนวความคิดเก่ยี วกับวฒั นธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร หมายถึง ค่านิยมความเช่ือและแบบแผนทางพฤติกรรมที่ยอมรับและปฏิบัติโดยสมาชิกขององค์กรเนื่องจากองค์กรจะสร้างวัฒนธรรมท่ีพิเศษของพวกเขาเองขึ้นมาแม้แต่องค์กรภายในอุตสาหกรรมเดียวกันและแสดงวิถีทางของการดาเนินงานที่แตกต่างกันวัฒนธรรมองค์กรทดี่ ีจะต้องปรับตัวเข้ากับการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อบริษัทเพ่ือที่จะเผชิญหน้ากับการคุกคามทางการแข่งขันหรือการรับเอาการเปลี่ยนแปลงท างสภาพแวดล้อมสามารถนาบริษัทไปสู่การชะงักงันและความล้มเหลวในที่สุด (ภคนิจ ศรัทธา, 2549อ้างอิงจาก สมยศ นาวีการ, 2546 : 119 - 120) ความสาเร็จของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับความสามารถเข้าใจวัฒนธรรมของพวกเราและเปลี่ยนแปลงเมื่อจาเป็นเพ่ือให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมองค์กรทุกแห่งต่างมีวัฒนธรรมของพวกเขาเองแม้ว่าจะมีคานยิ ามของวัฒนธรรมองค์กรอยู่หลายอยา่ งโดยทั่วไปวฒั นธรรมหมายถึงวิถีชีวิตขององคก์ รวถิ ที างทก่ี ระทาอยู่ ณ ท่ีนี้หัวใจสาคัญของวฒั นธรรมคือค่านิยมร่วมท่ีถูกสันนิษฐานว่าเป็นส่วนหนึ่งตามธรรมชาติขององค์กรวัฒนธรรมจะนาไปสู่กฎของพฤติกรรมที่อาจจะเขียนไว้ เป็นหรือไม่เป็นลายลักษณ์อักษรท่ีกระทบโดยตรงต่อประสิทธิภาพขององค์กร ย่ิงกว่านั้นวัฒนธรรมจะมีผลกระทบต่อความสอดคล้องระหว่างพนักงานและองค์กรด้วย ดังนั้นวัฒนธรรมจะเป็นปัจจัยสาคัญอย่างย่ิงท่ีกาหนดระดับความพอใจของพนักงานบริษัทสามารถเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของพวกเขาเพ่ือท่ีจะสนับสนุนการคิดค้นสิ่งใหม่และความสามารถแข่งขันได้อย่างไรประการแรก

8วัฒนธรรมทไ่ี มเ่ สริมสรา้ งจะต้องถูกยอมรับโดยผู้บริหารระดับสูงว่าเป็นอุปสรรคต่อการเปล่ียนแปลงที่จาเป็นเมอื่ ปัญหาทางวฒั นธรรมไดถ้ ูกยอมรบั แลว้ โรเบิร์ตเอฟ.อลั เลน็ (2546 : 119 - 135) ได้เสนอ -แนะวา่ การเปล่ียนแปลงวฒั นธรรมจะมอี ยู่ 4 ขนั้ ตอนคอื ขนั้ ตอนท่ี 1 วัฒนธรรมปัจจุบันจะถูกวิเคราะห์อย่างรอบคอบและอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงจะต้องถูกระบบ เราจะต้องพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขึ้นมาโดยมุ่งที่เป้าหมายการสรา้ งความเปน็ เลิศขององคก์ ร ขัน้ ตอนที่ 2 สมาชิกขององค์กรจะได้รับการแนะนากระบวนการเปลี่ยนแปลงการประชุมเ ชิ ง ป ฏิ บั ติ ก า ร แ ล ะ ก า ร ฝึ ก อ บ ร ม จ ะ ถู ก ด า เ นิ น ก า ร เ พ่ื อ ที่ จ ะ ติ ด ต่ อ สื่ อ ส า ร ค ว า ม จ า เ ป็ น ข อ ง ก า รเปลยี่ นแปลงวัฒนธรรมและแถลงเป้าหมายใหม่ของบริษทั แกพ่ นักงาน ขนั้ ตอนท่ี 3 การแปรสภาพองค์กรได้บรรลุความสาเร็จนี่คือหัวใจของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนโยบายโครงการและระเบียบวิธีปฏิบัติงานของบริษัทต้องถูกเปล่ียนแปลงเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายทถ่ี ูกกาหนดไว้ ณ ขน้ั ตอนท่ี 1 และถูกตดิ ต่อสอื่ สารข้ันตอนที่ 2 ขั้นตอนที่ 4 ผู้บริการระดับสูงได้ข้อมูลป้อนกลับและประเมินวัฒนธรรมท่ีถูกสร้างขึ้นมาใหม่วฒั นธรรมเกา่ อาจจะต้องดาเนนิ การปรับปรงุ ทจ่ี าเปน็ เพื่อสนับสนนุ ความม่ันคงและความต่อเน่ืองของวัฒนธรรมแบบสิ่งมชี วี ิตที่ต้องการวฒั นธรรม “ใหม่” จะตอ้ งสนบั สนุนการก่อร่างใหม่ขององค์กรเ พ่ื อ ใ ห้ เ ป็ น บ ริ ษั ท ท่ี ต ร ะ ห นั ก ถึ ง ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ข อ ง ลู ก ค้ า แ ล ะ ปั จ จั ย ท่ี ส า คั ญ อ ย่ า ง อื่ น ภ า ย ใ นสภาพแวดลอ้ ม ววิ ัฒนาการของวฒั นธรรมองคก์ ร โดยท่ัวไปเราสามารถกล่าวได้ว่ารากฐานของวัฒนธรรมองค์กรจะสะท้อนให้เห็นค่านิยมและความเช่ือของผู้ก่อตั้งของพวกเขาแต่วัฒนธรรมจะถูกปรับปรุงเม่ือสภาพแวดล้อมเปล่ียนไป การเปล่ียนแปลงสภาพแวดล้อมจะทาให้วัฒนธรรมองค์กรบางอย่างล้าสมัยไปและแม้แต่ไร้ประโยชน์ไปเลยรากฐานใหม่ของวัฒนธรรมจะต้องถูกเพ่ิมเข้ามาเม่ือรากฐานเก่าถูกละท้ิงไปเพ่ือรักษาความสาเร็จของพวกเขาเอาไว้ตามภาพประกอบ 2 วัฒนธรรมขององค์กรอาจจะเปล่ียนแปลงไปเพื่อการสะท้อนให้เห็นอิทธิพลของผู้นาแบบแปรสภาพนอกเหนือไปจากผู้ก่อตั้งด้วย (ภคนิจ ศรัทธา, 2549 อ้างอิงจากสมยศ นาวีการ, 2546 : 122 - 123)

9 ความเชอ่ื ค่านิยม และ สมมตุ ิฐานของผู้ก่อต้งัอิทธขิ องผูน้ าแบบปลุกเร้า การปรบั ตวั เขา้ กบั การ เปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ ม ตลอกเวลา วฒั นธรรมองคก์ รปัจจบุ นัภาพท่ี 2.1 วิวฒั นาการของวัฒนธรรมองคก์ ร สว่ นผสมของวฒั นธรรมองค์กร ตามแนวความคิดของเทร์เร็นซ์ดีลและอัลเลนเคนเนดี้ (ภคนิจ ศรัทธา, 2549 อ้างอิงจากสมยศ นาวกี าร, 2546 : 119 - 135) “การดารงอยอู่ ยา่ งแทจ้ ริง” ของบริษัทจะอยู่ “ภายใจหัวใจและจิตใจของพนักงานของพวกเรา” วัฒนธรรมองค์กรจะหมายถึงการผสมผสานของค่านิยมเรื่องราววีรบุรุษและงานพธิ ที ีม่ ีความหมายอย่างมากตอ่ บคุ คลท่ีทางานอยู่ภายใต้องค์กร ค่านิยม (VALUES) หมายถึงส่ิงที่มีความสาคัญท่ีสุดต่อเราค่านิยมจะเป็นมาตรฐานท่ีมีอิทธิพลเกือบทุกด้านของชีวิตเราการใช้ดุลยพินิจทางศีลธรรมของเราการตอบสนองของเราต่อบุคคลอ่ืนความผูกพันของเราต่อเป้าหมายขององค์กรค่านิยมจะถูกพิจารณาว่าเป็นหลักการพื้นฐานทางวัฒนธรรมขององคก์ รคา่ นิยมท่ีเข้มแขง็ จะทาให้พนักงานรวู้ ่าพวกเขาถกู คาดหวังให้ปฏิบัติอย่างไรและการกระทาอะไรจะถกู ยอมรับโดยท่ัวไปคา่ นิยมขององค์กรจะมีคณุ ลักษณะ 3 อย่าง 1. คา่ นิยมยืนยนั เพือ่ บางสิง่ บางอยา่ งท่ีสาคญั ภายในองคก์ ร 2. ผบู้ ริการจะเปลยี่ นแปลงและสอ่ื สารค่านิยมไปยังสมาชิกขององคก์ ร 3. สมาชกิ ทกุ คนขององค์กรจะรบั รูแ้ ละร่วมกันภายในคา่ นิยมในสภาพแวดล้อมขององคก์ ร ค่านิยมอาจถูกพิจารณาว่าเป็นหน้าที่หรือความดีเด่นค่านิยมท่ีมุ่งหน้าท่ีจะช้ีให้เห็นว่าสมาชิกขององค์กรควรจะดาเนินงานของพวกเขาอย่างไรพวกเขาจะต้องให้บริการระดับไหนหรือ

10คุณภาพของสินค้าที่คาดหมายไว้ค่านิยมท่ีมุ่งความดีเด่นจะมุ่งความเชี่ ยวชาญของหน่วยธุรกิจการสรรหาผู้บริหารระดับสูงท่ีเชี่ยวชาญและการส่งเสริมบริษัทต่อสาธารณชนล้วนแต่เป็นการสร้างคา่ นิยมทีม่ ุ่งความดีเดน่ การสร้างค่านยิ มร่วมจะเปน็ กุญแจทส่ี าคญั อยา่ งยง่ิ ตอ่ การพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กรที่เข้มแข็งค่านิยมจะเป็นแกนของวัฒนธรรมองค์กรทุกองค์กรในฐานะท่ีเป็นหัวใจปรัชญาของบริษัท เพ่ือการบริหารท่ีเป็นเลิศค่านิยมจะสร้างความรู้สึกของทิศทางร่วมแก่พนักงานทุกคนและให้แนวทางแก่พฤติกรรมประจาวันของพวกเขา โดยข้อเท็จจริงเราเช่ือว่าบริษัทจะบรรลุความสาเร็จอย่บู อ่ ยคร้งั เน่ืองจากพนักงานของพวกเขาผกู พนั ยดึ เอาและดาเนินตามค่านยิ มขององคก์ ร เร่อื งราว (Stories) จะเปน็ สว่ นผสมท่ีสาคญั อีกอย่างหนง่ึ ของวัฒนธรรมขององค์กรเร่ืองราวหรอื เกรด็ เล็กน้อย ๆ จะมีพลังภายในการถ่ายทอดวัฒนธรรมเพราะว่าเร่ืองราวจะคล้ายกับแผนที่ท่ีช่วยใหบ้ ุคคลรูว้ ่าส่ิงตา่ ง ๆ ถกู กระทาอยา่ งไรเรือ่ งราวจะเปน็ การบรรยายทถี่ ูกเลา่ ซา้ ทา่ มกลางพนักงานและโดยปกติจะอยูบ่ นพ้นื ฐานของข้อเทจ็ จรงิ วีรบุรุษ (Heroes) จะเป็นแบบจาลองบทบาทของบริษัทภายในการดาเนินงานการแสดงให้เห็นคุณลักษณะและการสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอยู่พวกเขาจะแสดงให้เห็นจุดเด่นของค่านิยมที่บริษัทต้องการเสริมแรงด้วย “วีรบุรุษคือนักจูงใจท่ียิ่งใหญ่ผู้วิเศษบุคคลที่ทุกคนต้องพ่ึงพาเมื่อความยุ่งยากให้เกิดข้ึน” เรามักจะพบว่าวีรบุรุษเป็นพระเอกของเร่ืองราวท่ีถ่ายทอดกันภายในองค์กร พิธีและงานพิธี (Rituals and Ceremonies) ส่วนผสมอย่างสุดท้ายของวัฒนธรรมองค์กรคือพิธีและงานพิธีท่ีเป็นสัญญาณภายนอกของส่ิงที่องค์กรให้คุณค่าเหมือนกันสัญลักษณ์พิธีจะเป็นแนวทางของพฤตกิ รรมภายในชีวิตองค์กรประจาวนั พิธจี ะมที งั้ ระเบียบ วิธกี าร ประเมินผล และการให้รางวัลการประชุมพนักงานเป็นประจา การเล้ียงอาลา การจัดสรรที่จอดรถยนต์ และการจัดตารางเวลาการทางาน งานพธิ ีจะคล้ายคลึงกับพธิ แี ตจ่ ะเปน็ การแสดงท่ีละเอยี ดกว่าท่ีเกิดขึ้นไม่บ่อยคร้ัง การฟังคาปราศรัยและการเลี้ยงมอบรางวัลต่างเป็นตัวอย่างของงานพิธีด้วย พิธีและงานพิธีผู้มีส่วนร่วมสามารถปลกู ฝงั ความเข้าใจและความเชือ่ วา่ เปน็ ส่งิ ทส่ี าคัญต่อวฒั นธรรมองคก์ รโดยการเฉลิมฉลองด้วยกัน การประเมนิ ลกั ษณะวัฒนธรรมองคก์ ร Robbins & Coulter (2002 : 58 - 59) ได้กล่าวไว้ว่าผลจากการวิจัยพบว่าวัฒนธรรมองค์กรมีองค์ประกอบที่เป็นสาระสาคัญอยู่ 7 ด้านด้วยกัน ดังแสดงในภาพประกอบที่ 3 มิติของวัฒนธรรมองค์กร ซ่ึงในแต่ละด้านจะบอกลักษณะในด้านนั้นต้ังแต่ระดับต่าไปสูง การใช้องค์ประกอบท่ีสาคัญของวฒั นธรรมท้งั 7 ด้านนี้ในการประเมินองค์กรจะทาให้เห็นภาพของวัฒนธรรมองค์กรซ่ึงองค์ประกอบเหล่านี้จะแสดงถึงรูปแบบและบุคลิกลักษณะขององค์กรและวิถีท่ีสมาชิกในองค์กรถือ

11ปฏิบตั อิ ยู่ เช่นเดยี วกนั กับการบ่งบอกลักษณะวัฒนธรรมองค์กรโดยการใช้ค่าเข้าสู่ศูนย์กลาง ซึ่งต้องมีการระบุพิสัยในด้านต่าง ๆ และทาการประเมินว่าลักษณะวัฒนธรรมองค์กรใดที่มีการยึดถืออย่างแข็งแกร่ง และมีการกระทาร่วมกันอย่างกว้างขวาง สาหรับองค์กรในสหรัฐอเมริกา โอเรียลลี แชทแมน และแคลดเวล (O’Reilly , Chatman and Caldwell, 1991) ไดพ้ ัฒนาเครื่องมือสาหรับบ่งช้ีลักษณะวฒั นธรรมองคก์ รใน 7 ดา้ น ซง่ึ เรียกวา่ โครงร่างวฒั นธรรมองคก์ ร (Organizational Culture Profile) 1. วัฒนธรรมที่เน้นรายละเอียด(Attention to detail) หมายถึงระดับความคาดหวังท่ีมีต่อพนักงานในด้านการแสดงออกถึงความถูกต้อง แม่นยา การวิเคราะห์ ตลอดจนการเอาใจใส่รายละเอียดของงาน 2. วัฒนธรรมท่ีเน้นผลงาน (Outcome Orientation) หมายถึงระดับของการที่องค์กรให้ความสาคญั ต่อผลการปฏิบตั ิงานมากกว่าทาอย่างไรใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงค์ของการปฏบิ ตั งิ าน 3. วัฒนธรรมท่ีเน้นบุคลากร (People Orientation) หมายถึงระดับของการนาเอาผลกระทบต่อพนักงานภายในองคก์ รมาใชใ้ นการพจิ ารณาตดั สินใจในระดบั การบริหาร 4. วัฒนธรรมที่เน้นการปฏิบัติงานเป็นทีม (Team Orientation) หมายถึงระดับของการบรหิ ารการจัดการในลักษณะของการทางานเป็นทีมมากกว่าการให้ความสาคัญในดา้ นบคุ คล 5. วัฒนธรรมท่ีเน้นการแข่งขันและการเอาชนะคู่แข่งขันทางธุรกิจ (Aggressiveness)หมายถึงการทอ่ี งคก์ รมกี ารดาเนินธุรกจิ และกจิ กรรมทางธรุ กิจท่มี งุ่ ไปสกู่ ารเอาชนะคู่แข่งขันทางธุรกิจอยา่ งเอาจรงิ เอาจัง ตลอดจนสร้างใหม้ สี ภาพการแขง่ ขันในการปฏิบตั งิ านในองค์กรมากกว่าการทางานแบบประสานความรว่ มมือ 6. วัฒนธรรมท่ีเน้นความม่ันคง (Stability) หมายถึงระดับของการตัดสินใจและวิถีปฏิบัติขององคก์ รท่ีใหค้ วามสาคัญต่อการรักษาสถานภาพขององค์กร 7. วัฒนธรรมที่เน้นนวัตกรรมและการยอมรับความเสี่ยง (Innovation and Risk Taking)หมายถึงระดบั ของการทีพ่ นกั งานได้รับการกระตุน้ และสนบั สนุนให้มกี ารปรับปรุง เปล่ียนแปลง และการยอมรับความเสีย่ ง

12เนน้ นวตั กรรมและการยอมรับความ เน้นรายละเอยี ด(Attention เนน้ เนน้ ผลงาน(Outcome Orientation)เสีย่ ง (Innovation and Risk Taking) to detail) ต่า........................................สูง ตา่ ........................................สูง ตา่ ........................................สูง เนน้ ความมันคง วฒั นธรรมองคก์ ร เน้นบคุ ลากร (People (Stability) Orientation)ตา่ ........................................สงู ตา่ ........................................สูง เน้นการแข่งขันและการ เน้นการปฏิบัติงานเปน็ ทมี เอาชนะ(Aggressiveness) (Team Orientation)ตา่ ........................................สงู ต่า........................................สงูภาพท่ี 2.2 ภาพประกอบ 3 มติ ิของวัฒนธรรมองค์กร ซ่ึงลักษณะโครงร่างของวัฒนธรรมองค์กรท้ัง 7 ด้านน้ี ได้มีการใช้จัดการสาหรับบ่งบอกลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ตลอดจนองค์กรระหว่างประเทศ ในประเทศสหรัฐอเมริกาอย่างกว้างขวาง เช่นเดียวกันกับงานวิจัยทางด้านวัฒนธรรมองค์กรในประเทศออสเตรเลีย (เจมส์ ซี ซาร์รอส และคณะ, 2002 : online) ที่ใช้ลักษณะโครงร่างของวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการประเมินการรับรู้ของบุคคลต่อลักษณะวัฒนธรรมองค์กร และวิเคราะห์ด้วยการวิเคราะห์ความแปรปรวน (Analysis of Variance) ในการหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทางด้านประชากรศาสตรข์ องกลุ่มตวั อยา่ งและลกั ษณะเด่นทางด้านวัฒนธรรมขององคก์ ร เดิมโครงรา่ งวฒั นธรรมองค์กรไดพ้ ฒั นาข้ึนมาสาหรับการประเมินความสอดคล้องระหว่างบุคคลและคุณคา่ ขององคก์ ร โดยโอเรียลลี แชทแมน และเคลดเวล (O,Reilly, Chatmam and Caldwell,1991) ซึ่งแชทแมนได้ทาการศึกษาผู้ตรวจสอบระดับเร่ิมต้น (Entry Level Auditor) จานวน 171ตัวอย่าง สาหรับองค์กรด้านบัญชีในประเทศสหรัฐอเมริกา พบว่าการจ้างงานท่ีได้บุคคลที่มีประสิทธิภาพตั้งแต่เริ่มแรกจะมีความสัมพันธ์กับองค์กรท่ีมีการเ ปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมอย่างรวดเรว็ และผ้ทู ่ีถกู จ้างงานที่มีความสามารถจะมีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในองค์กร และอยู่กับองคก์ รอย่างยาวนาน ภายหลังโครงร่างวัฒนธรรมองค์กรได้มีการปรับปรุงสาหรับใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรตามลักษณะดังกล่าวท้ัง 7 ด้านโดยการให้กลุ่มตัวอย่างท่ีเป็นตัวแทน

13ประชากรขององค์กรน้ัน ๆ ตอบแบบสอบถามด้านโครงร่างวัฒนธรรมองค์กรจะช่วยทาให้ทราบถึงทัศนะตา่ ง ๆ ท่มี ีตอ่ วัฒนธรรมองค์กร2.2 แนวคดิ และทฤษฎเี กี่ยวกับการปฏิบัตงิ าน ปจั จยั ทมี่ อี ทิ ธพิ ลต่อการปฏิบัตงิ าน พรรณราย ทรัพย์ประภา (2529 : 25 - 26) ได้กล่าวถึง องค์ประกอบหรือตัวแปรที่เก่ียวข้องกบั การปฏบิ ตั งิ านของแตล่ ะบคุ คล มดี งั ตอ่ ไปนี้ 1. ตวั แปรดา้ นบคุ คล ซ่ึงหมายถึงคณุ ลักษณะ หรอื ขอ้ เทจ็ จริงทเ่ี ปน็ ลกั ษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล ซ่ึงลักษณะเหล่านี้จะนามาซ่ึงการกระทาบางชนิดท่ีเป็นลักษณะพฤติกรรมเฉพาะของตนเองความแตกตา่ งกนั ในแต่ละบคุ คลจะมีผลทาใหพ้ ฤติกรรมของแต่ละบุคคลแตกตา่ งกนั ไปซงึ่ ตวั แปรดังน้ีได้แก่ ความถนัดในเรอ่ื งตา่ ง ๆ ลักษณะทางกายภาพ ลกั ษณะทางบคุ ลกิ ภาพ ความสนใจ และแรงจูงใจอายุและเพศ การศึกษา และประสบการณ์ ดังน้ัน ตัวแปรต่าง ๆ ที่กล่าวมาจะมีผลทาให้บุคคลมีความต้องการท่ีจะแสดงออกในลกั ษณะใดลกั ษณะหนึง่ 2. ตวั แปรด้านสถานการณ์ คือ เงื่อนไขของสถานการณ์หรือลักษณะสิ่งของสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อพฤติกรรมของบุคคลเหล่านี้ เงื่อนไขบางอย่างอยู่ภายใต้การรับรู้ของบุคคล แต่บางอย่างก็อยู่นอกเหนือ จากการรับรู้ ซึ่งตัวแปรแบง่ ออกเป็น 2 ประเภท คอื (1) ตัวแปรทางกายภาพและงาน คือ ลักษณะการทางานรวมถึงสถานท่ีทางานที่เกยี่ วขอ้ งกบั การทางานของแตล่ ะบคุ คล ซึ่งตัวแปรทางกายภาพ และงาน ได้แก่ วิธีการทางานแบบและสถานภาพของเคร่ืองมือเครื่องใช้ในการทางาน สถานท่ที างาน และการจัดสถานท่ี และสภาพแวดลอ้ ม (2) ตัวแปรตามองค์กรและสังคม ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่อยู่ไกลจากสภาพการทางานมากที่สุด และมีความเก่ียวข้องกับชีวิตในการปฏิบัติงานน้อยที่สุด แต่มีความสาคัญต่อการตัดสินใจของพนักงานมาก ซ่ึงตัวแปรองค์กร และสังคมมีดังต่อไปนี้ คือลักษณะขององค์กรชนิดของเครื่องล่อใจ ชนดิ ของการฝกึ อบรม และการบงั คับบัญชา และสภาพแวดลอ้ มทางสงั คม สมยศ นาวีการ (2529 : 5) ได้กล่าวถึง แนวความคิดที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบตั งิ าน คือ 1. กลยุทธ์ (strategy) กลยทุ ธเ์ กยี่ วกับการกาหนดภารกิจการพิจารณาจุดอ่อน และจุดแข็งในองค์กร โอกาส และอปุ สรรคภายนอก 2.โครงสรา้ ง (structure) โครงสร้างท่ีเหมาะสมจะชว่ ยในการปฏิบัตงิ าน 3. ระบบ (systems) ระบบขององคก์ รทจ่ี ะบรรลุเปา้ หมาย

14 4. แบบ (styles) แบบของการบริหารของผู้บรหิ ารเพ่ือบรรลุเป้าหมาย 5. บคุ ลากร (staff) 6. ความสามารถ (skill) 7. ค่านิยม (share values) ค่านยิ มของคนในองค์กร สรุปไดว้ า่ แนวความคิดเกีย่ วกบั ปจั จัยท่มี อี ทิ ธิพลต่อการปฏบิ ตั ิงาน ประกอบดว้ ยลักษณะเฉพาะบุคคล ความพยายามในการทางาน แรงสนับสนนุ จากองค์กรหรอื หนว่ ยงานด้านสภาพแวดล้อม ด้านกลยุทธ์โครงสรา้ ง ค่านิยม และด้านจิตใจ องคป์ ระกอบเหลา่ นี้มีผลตอ่ ประสิทธิภาพในการปฏบิ ัติงาน ปัจจยั ที่มผี ลต่อพฤตกิ รรมการปฏิบตั งิ าน ธงชัย สันติวงษ์ (2537 : 21-24) กล่าวว่าปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมการปฏบิ ัติงานของเรา มดี งั ตอ่ ไปนี้ 1. ลกั ษณะนสิ ยั ทา่ ทางของพนักงาน ลักษณะนิสัยท่าทาง หมายถึง ลักษณะนิสัยของแต่ละบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความคิดและการปฏิบตั ติ วั ตอ่ สภาพแวดล้อมรอบ ๆ ตัว ซึ่งประกอบไปด้วยลักษณะท่าทางเฉพาะของแต่ละบุคคล แรงจูงใจทัศนคติ ค่านิยม ความสามารถ ความรสู้ ึกนกึ คิดของตนเอง อารมณ์ รวมทั้ง ความเฉลียวฉลาด และลักษณะของพฤติกรรมของบุคคลอ่นื ๆ ทีป่ รากฏให้เหน็ 2. ความสามารถและเชาว์ปัญญา ความสามารถ หมายถึง ความชานาญเชี่ยวชาญในดา้ นต่าง ๆ ซึ่งมีอยู่ในแต่ละบุคคลสาหรับเชาว์ปัญญานั้น หมายถึง แนวโน้มหรือศักยภาพที่เกี่ยวกับความชานาญที่สามารถพัฒนาให้มีเพิ่มข้ึนในแต่ละด้าน ความสามารถ ความชานาญ เชาว์ปัญญาหรอื ศักยภาพที่จะเพิม่ พูนความชานาญน้ัน ก็คือกลไกความนึกคิดและความคดิ รเิ ริ่มของแตล่ ะบุคคลนัน้ เอง 3. ทัศนคตแิ ละค่านิยม ทัศนคติ หมายถึง คุณลักษณะที่มีความม่ันคงอย่างต่อเน่ืองในด้านความคิดความรู้สึกแนวทางในการปฏบิ ตั งิ านของพฤติกรรมทม่ี ตี ่อส่งิ หนง่ึ สิง่ ใดหรือต่อความคิดของแต่ละบุคคล และต่อกลุ่มชน ส่วนค่านิยม หมายถึง ทัศนคติท่ีมีลักษณะที่จะพยายามประเมินเกี่ยวกับส่ิงของความคิดท่ีจะประเมินไปในทางหนง่ึ วา่ เป็นสงิ่ ท่ีดีหรือไมด่ ีเสมอ 4. การจงู ใจ การจงู ใจ หมายถงึ ทัศนคติท่มี ีอยใู่ นตวั เองแต่ละบคุ คลซึ่งใชส้ าหรับตอบสนองต่อส่ิงต่าง ๆโดยมเี ป้าหมายและทิศทางทแ่ี น่นอน แรงจูงใจเปน็ สง่ิ ท่มี ีอยใู่ นจิตใจของคนเราซ่ึงมีแรงผลักดัน และมีทิศทางท่ีใช้กากับพฤติกรรมของมนุษย์ เพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมายที่ต้องการนั้น ๆ อิทธิพลของปัจจัย

15ต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการสร้างประสบการณ์และเปลี่ยนแปลงลักษณะของแต่ละบุคคลจะแสดงให้เห็นถึงความสมารถ ทัศนคติ แรงจงู ใจและลักษณะท่าทางทไี่ ด้พฒั นาของแต่ละบุคคลซ่ึงส่ิงเหล่าน้ีล้วนแต่ก่อเกิดมาจากอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก นับต้ังแต่อิทธิพลพื้นฐานด้านครอบครัวของตนเองการศึกษาในโรงเรียน การเข้าสังคม ตลอดจนเพื่อนฝูง และหน่วยงานต่าง ๆ ที่ได้เคยร่วมทางานด้วยกันมา ปัจจัยเหล่านี้ล้วนแต่มีอิทธิพลต่อลักษณะของบุคคลและมีผลกระทบเกี่ยวเนื่องไปถึงกิจกรรม หรอื ประสทิ ธิภาพของการปฏิบตั ิงานขององค์กรต่าง ๆ ดว้ ย สรุปได้ว่า ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมการปฏิบัติงาน ได้แก่ ลักษณะท่าทางของพนักงานความสามารถ เชาว์ปัญญา ทัศนคติ คา่ นิยม และการจงู ใจ สุนันทา เลาหนันทน์ (2531 : 8-11) ได้กล่าวถึงปัจจัยส่วนบุคคลที่มีผลต่อพฤติกรรม การปฏิบตั งิ านในองค์กรใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ความแตกต่างระหว่างบุคคล บุคคลแต่ละบุคคลจะมีความแตกต่างกันออกไปมีพ้ืนฐานดงั ต่อไปน้ี 1.1 บุคคลแต่ละบุคคลมีความสามารถในการต่อสู้ และอดทนต่อความเหน็ดเหน่ือยยากลาบากแตกตา่ งกันออกไป บางบุคคลเม่ือได้รับงานหนักก็จะเร่ิมถอยหนีเน่ืองจากสภาพจิตใจและร่างกายไม่พร้อม แต่บางคนสามารถสู้งานหนักได้ทั้งร่างกาย และจิตใจ ซึ่งเป็นธรรมชาติที่ติดตัวมาตั้งแตเ่ กิด 1.2 บุคคลทมี่ ีความรักและสนใจในการปฏบิ ตั งิ านแตกต่างกัน บางคนรักงาน และชอบทางาน เขาจะเลือกทางานท่ีท้าทายมีความหมายหรือน่าสนใจสาหรับเขา ซ่ึง เปิดโอกาสให้เขาแสดงออกถึงความสามารถและความรับผดิ ชอบเฉพาะตวั แต่ในขณะทีบ่ างคนชอบทางานงา่ ย ๆ สบายซงึ่ ไมต่ ้องใชค้ วามสามารถทางสติปัญญาและความรับผิดชอบมากนัก 1.3 บคุ คลชอบลกั ษณะการเป็นผู้นาแตกต่างกัน บางคนชอบเสรีภาพในการทางาน เขาก็จะทางานได้ดี เม่ืออยู่กับผู้นาแบบประชาธิปไตย แต่บางคนอาจชอบผู้นาแบบเผด็จการ ซึ่งเขาจะทางานได้ดเี ม่ือมกี ารใช้อานาจควบคุมและบางคนชอบควบคมุ แบบใกล้ชิด ขณะที่บางคนชอบควบคุมแบบกวา้ ง ๆ 1.4 บุคคลมีการติดต่อส่ือสารกับบุคคลอ่ืนไม่เหมือนกัน บางคนช่างพูดช่างเจรจามีมนุษยสัมพันธ์ผู้อ่ืนไม่เหมือนกัน ในขณะท่ีบางคนมีนิสัยเงียบขรึมชอบที่จะอยู่คนเดียวไม่เข้าสังคมซึ่งเป็นลกั ษณะของแต่ละบุคคล ดังน้นั แต่ละคนจงึ ทางานชนดิ เดียวกนั ยอ่ มไดผ้ ลไมเ่ ท่ากนั

16 1.5 บุคคลมีความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมายไม่เท่ากันบางคนมีความรับผิดชอบต่องานสูง เน่ืองจากมีแรงจูงใจในเร่ืองผลงานโดยมองความก้าวหน้าของตนเองในขณะท่ีบางคนรบั ผิดชอบตอ่ งานน้อยและไม่มีความกระตือรือร้นท่ีจะทางาน 2. แรงจูงใจในการทางาน ในสมัยก่อนเช่ือว่าแรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นในแต่ละบุคคลด้วยการให้เงินหรือไม่ก็ทาให้คนนั้นมีความสุขสะดวกสบาย แต่ต่อมาพบว่าสิ่งที่สามารถเพ่ิมแรงจูงใจใหก้ ับบคุ คลทางานมีอีกดงั น้ี 2.1 การจดั การทท่ี า้ ทายความสามารถให้แต่ละบุคคลโดยงานทา้ ทายนัน้ อาจแตกต่างกันออกไปในแต่ละบคุ คล 2.2 การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการรับผิดชอบในการวางแผนขององค์กรหรือกาหนดสภาพแวดลอ้ มในการทางานก็จะเป็นแรงจูงใจในการทางานทางหนึ่ง 2.3 การใหก้ ารยกย่องบุคคลทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในตาแหน่งอะไรก็มีความต้องการได้รับการยอมรับจากกลุ่มหรือผู้บังคับบัญชาเหมือนกันทุกคน แต่การยกย่องต้องทาด้วยความจริงใจ และมีขอบเขต 2.4 การให้ความรับผดิ ชอบและอานาจมากข้ึนรวมทั้งการเลื่อนตาแหน่งก็จะมีผลทาให้เกิดแรงจงู ใจให้คนปฏบิ ตั งิ านไดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพ 2.5 การให้ความมั่นคงและความปลอดภัย ความหวาดกลัวต่อสิ่งต่าง ๆ ของแต่ละบุคคล เช่น การไม่ให้งานทา การสูญเสียตาแหน่งเป็นส่ิงที่แฝงอยู่ภายในจิตใจของคนเรา ความต้องการในเรือ่ งความม่นั คงปลอดภัยจึงมคี วามสาคญั 2.6 การให้ความอิสระในการทางาน ทุกคนปรารถนาจะมีอิสระในการทางานด้วยตัวของเขาเอง โดยเฉพาะกลุ่มพนกั งานทม่ี ีความเชอ่ื ม่นั ในตนเองสงู 2.7 การเปิดโอกาสให้เจริญก้าวหน้าทางด้านส่วนตัว การได้มีโอกาสเข้าร่วมการอบรมดงู าน การหมนุ เปล่ียนงานที่รับผดิ ชอบ รวมถงึ การสรา้ งประสบการณ์จากเคร่ืองมือต่าง ๆ ล้วนแล้วแต่เปน็ แรงจงู ใจในการปฏบิ ัติงานท้ังนั้น 2.8 การให้เงินและรางวลั ท่ีเกยี่ วกบั เงนิ 2.9 การให้โอกาสแข่งขันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตาแหน่งผู้บริหาร ซึ่งจะทาให้เกิดแรงกระตนุ้ ท่ีจะสร้างสรรคแ์ นวคิดใหม่ ๆ มาใช้ในการปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ 3. ความพึงพอใจของบุคคลที่มีต่องานความพึงพอใจต่อการปฏิบัติงานเป็นทัศนคติอย่างหน่ึง ซ่ึงเป็นภาวะความคิดท่ีมีอยู่ในจิตใจของคนเรา ความพึงพอใจต่องานไม่ใช่ส่ิงเดียวกับแรงจูงใจในสมัยก่อนเชื่อว่า ความพอใจจะนาไปสู่การปฏิบัติงาน เม่ือคนเรามีความพอใจ เขาก็จะทางานได้

17อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ จึงสรุปได้ว่า ความพอใจต่องานก่อให้เกิดการปฏิบัติงาน ซ่ึงนามาถึงความพอใจซง่ึ มีดงั ตอ่ ไปนี้ 3.1 การทางานนามาซง่ึ รางวัลทเ่ี หมาะสมเปน็ ธรรม สามารถนาไปสู่ความพงึ พอใจ 3.2 ความพึงพอใจเม่ือเสริมด้วยความมีค่าของรางวัล และโอกาสท่ีจะได้รับ จะนาไปสู่ความพยายามในการทางาน 4. ขวัญและกาลังใจ มีความเช่ือว่าเงื่อนไขท่ีจะนาไปสู่ความสาเร็จของการบริหารงานคือถ้าพนักงานมีขวญั และกาลังใจในการปฏิบัติงานดี จะทาให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิต และผลผลิตทสี่ ูงขึ้น แตก่ รณที มี่ ปี ญั หาเกดิ ขึ้นจะกลา่ วกันว่า เสียขวญั และกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงาน Zaleanik et. al., (1958 : 40 อ้างถึงใน ธวัชชัย เมฆกระจาย, 2547 : 13) ได้กล่าวถึงในการปฏิบัติงานด้วยดีหรือไม่ดีนั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องได้รับการตอบสนองความต้องการทั้งภายนอกและภายใน (external and internal needs) ซง่ึ หากได้รับการตอบสนองแล้วย่อม หมายถึง การปฏิบัติงานได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ ซง่ึ ความต้องการภายนอก ได้แก่ 1. รายไดห้ รอื ค่าตอบแทน 2. ความม่นั คงปลอดภยั ในการปฏบิ ัติงาน 3. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ 4. ตาแหนง่ หน้าท่ี 5. ความตอ้ งการเขา้ หมคู่ ณะ 6. ความตอ้ งการแสดงความรู้สกึ ความเปน็ เพื่อนและความรักใคร่ 7. ความตอ้ งการในศักดิ์ศรขี องตนเอง สุรพล พะยอมแย้ม (2541 : 14-15) กล่าวว่า พฤติกรรมเป็นผลเนื่องมาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกบั สภาพแวดลอ้ ม ดงั น้ันปัจจยั ที่มผี ลต่อความสัมพนั ธอ์ าจแยกได้ ดงั น้ี 1. ปจั จยั ด้านบคุ คล 1.1 อทิ ธิพลทางสรีระวทิ ยา ซึง่ กค็ อื ความตอ้ งการพ้ืนฐานของร่างกาย เช่น ความง่วงจะทาใหบ้ คุ คลมพี ฤติกรรมนอนหลบั หรือความหวิ ทาใหเ้ ราอยากรบั ประทานอาหาร 1.2 อิทธิพลทางบุคลิกภาพ ซึ่งก็คือ ลักษณะของแต่ละบุคคลที่จะทาให้แต่ละบุคคลมีพฤติกรรมท่ีแตกต่างกันออกไป ซ่ึงพฤติกรรมท่ีแสดงออกมาทาให้ประเมินถึงบุคลิกภาพของแต่ละบุคคลได้เช่น ความขยนั ความใจเยน็ ความชอบสังคม เปน็ ต้น

18 1.3 อทิ ธิพลทางสงั คม คือ บทบาทหนา้ ทตี่ ามโครงสร้างของสังคม ที่ทาให้แต่ละบุคคลตอ้ งปฏบิ ัติตาม ซ่ึงพฤติกรรมเหล่าน้ีจะสอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบหรือตาแหน่งหน้าที่ ที่แต่ละบุคคลกระทาอยู่ 1.4 อิทธิพลทางวัฒนธรรม เน่ืองจากในแต่ละสังคมจะมีแบบแผนในการดาเนินชีวิตที่แตกต่างกันออกไป ประสบการณข์ องบุคคลกจ็ ะแสดงออกมา ซึ่งพฤติกรรมทแ่ี ตกต่างกนั ออกไป 2. ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม อิทธิพลของสภาพแวดล้อมมีผลต่อพฤติกรรมของบุคคลแบง่ เปน็ 3 ลกั ษณะ ดังน้ี 2.1 การส่งเสรมิ หรือขัดขวางจากสภาพแวดล้อม เช่น การที่บุคคลหนึ่งตัดสินใจเดินเข้าร้านอาหารที่มคี นน่งั นอ้ ย ๆ แต่อีกคนหนง่ึ อาจชอบเขา้ ร้านอาหารทมี่ ีคนน่ังอยู่มาก ๆ 2.2 คุณสมบัติของสภาพแวดล้อม หมายถึง ส่ิงปรากฏอยู่ให้รับรู้ในลักษณะที่แตกต่างกัน ซึ่งการตอบสนองของแต่ละบุคคลจะข้ึนอยู่กับการแปลความหมายของสิ่งต่าง ๆ เหล่าน้ันรวมถึงบุคลิกภาพ และการพฒั นาการทางสงั คมทีบ่ ุคคลน้ัน ๆ มีอยู่ 2.3 ตาแหน่งท่ีต้ังของสภาพแวดล้อม เช่น บุคคลท่ีมีที่อยู่อาศัยแตกต่างกันโดยคนบ้านไกลจะมีพฤตกิ รรมอย่างหนึ่ง แต่เมอื่ ยา้ ยทอ่ี ยู่อาศัยมาอยูใ่ กลท้ ีท่ างานก็จะมีพฤติกรรมเปลี่ยนไป สรุปได้ว่า ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมการปฏิบัติงาน ได้แก่ ลักษณะนิสัย ท่าทางของพนกั งาน ความสามารถ และเชาว์ปญั ญา ทัศนคติ และค่านิยม และการจูงใจ จากแนวคิดและทฤษฏีเก่ียวกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ผู้ศึกษาสรุปเป็นประเด็นสาคญั ในการปฏบิ ตั งิ านใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ โดยใหค้ วามสาคญั กับ 4 ด้าน ดงั ต่อไปน้ี 1. ความรวดเร็วในการปฏิบัตงิ าน หมายถึง การให้บรกิ ารอยา่ งรวดเร็วทันเวลา 2. ความถูกต้องในการปฏิบัติงาน หมายถึง การปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานมีความถูกต้อง 3. ความสามารถในการปฏิบัติงาน หมายถึง ความสามารถในการนาความรู้ไปใช้ในกระบวนการปฏิบัติงาน สามารถแก้ปัญหา และมีความสัมพันธ์อันดีกับผู้บังคับบัญชา และเพ่ือนรว่ มงาน 4. การบรรลุวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน หมายถึง การปฏิบัติงานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่คาดหวงั ไว้ หรือการปฏบิ ัติงานทไี่ ดร้ บั ประโยชนส์ งู สดุ และเป็นที่พึงพอใจของผใู้ ช้บรกิ าร

19 แนวคดิ และทฤษฏเี ก่ยี วกับนโยบายในการบริหารงาน ธงชัย สนั ตวิ งษ์ (2539 : 17-183) นโยบายคอื แนวทางกวา้ ง ๆ ท่ีใชเ้ ป็นเครื่องนาทางสาหรับการกระทาต่าง ๆ ท่ีจะช่วยนาทางไปสู่ผลสาเร็จตามเป้าหมาย นโยบายจะช่วยช้ีให้เห็นถึงช่องว่างว่าการจัดการเรื่องราวต่าง ๆ ควรจะเป็นไปในแนวทางใด และยังแสดงให้เห็นถึงช่องว่างว่าการจัดการเร่ืองราวต่าง ๆ ควรจะเป็นไปในแนวทางใด และยังแสดงให้เห็นถึงทรรศนะของฝ่ายจัดการที่มีต่อเร่ืองราวต่าง ๆ ควรจะเป็นไปในแนวทางใด และยังแสดงให้เห็นถึงทรรศนะของฝ่ายจัดการท่ีมีต่อเรือ่ งราวตา่ ง ๆ ทส่ี าคัญ ๆ ซึง่ เทา่ กับเป็นเครือ่ งช้ใี ห้เห็นถึงความตงั้ ใจของผู้บริหารท่ีเป็นผู้กากับทิศทางทางเดนิ ขององค์กรนนั่ เอง นโยบายต่าง ๆ จัดทาขนึ้ น้ัน ทุกกรณีจะเป็นความพยายามที่จะระบุขอบเขตเรอ่ื งราวตา่ ง ๆ เอาไว้เปน็ แนวทางสาหรับการตัดสินใจต่าง ๆ ทีจ่ ะตอ้ งกระทาในอนาคต 1. นโยบายในการบริหารงาน นโยบาย หมายถึง ข้อความทั่วไปซ่ึงใช้สาหรับนาทางสาหรับการบริหารต่าง ๆ (A basicstatement serving as a guide for administrative action) จากคาจากัดความที่ว่าเป็นเคร่ืองนาทางย่อมแสดงให้เห็นว่า นโยบายมิใช่คาตอบที่แจ้งชัดสาหรับปัญหาต่าง ๆ หากแต่เป็นแนวทางที่กาหนดไว้และเปิดโอกาสให้ผู้ทางานสามารถใช้ดุลพินิจได้ภายในขอบเขตของนโยบาย เป็นข้อความที่กาหนดแนวทางกว้าง ๆสาหรับเป็นแนวทางความคิด เปน็ หลักการตัดสนิ ใจของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชา 2. คุณลกั ษณะของนโยบายในการบริหารงาน คุณลักษณะของนโยบาย 4 ประการ ที่สาคัญคือ 2.1 นโยบาย คอื แนวทางสาหรบั การปฏิบัติงานหรือการกระทา ซึ่งช่วยกากับ และนากจิ กรรมขององคก์ ารให้มุ่งไปสู่เป้าหมายทรี่ ะบุไว้ 2.2 นโยบายมักจะเป็นเครื่องช่วยจากัดพฤติกรรมโดยมีการบรรยายเก่ียวกับวิธีการทางาน (methods) ท่ีจะช่วยให้บรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมาย และด้วยเหตุนี้เองนโยบายจึงสามารถใช้เป็นเคร่อื งมือสาหรับควบคุมพฤติกรรมพร้อมกันไปด้วย 2.3 นโยบายจะเป็นเคร่ืองช่วยในการตัดสินใจ ทั้งน้ีด้วยวิธีการวางกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ท่ีแยกแยะให้ทราบถงึ ทางเลือก หรอื แนวทางปฏิบัติทีค่ วรทาและไมค่ วรทา 2.4 นโยบายช่วยใหเ้ กดิ ความม่ันใจและช่วยประกันให้พฤติกรรมต่าง ๆ เป็นไปโดยมีความแน่นอนสม่าเสมอ และเปน็ รปู เดียวกนั เป็นพฤตกิ รรมที่ดี ที่มคี วามถูกต้องเป็นประโยชน์สาหรับองคก์ ร 3. เหตุผลของนโยบายในการบริหารงาน นโยบายต่าง ๆ นับว่ามีความสาคัญ และเป็นสงิ่ จาเปน็ ท่ีตอ้ งจดั ทาข้ึนใช้งานในองค์กร เหตผุ ลบางประการตา่ ง ๆ คือ

20 3.1 นโยบายจะช่วยป้องกันการปฏิบัติผิดต่าง ๆ ท่ีเบี่ยงเบนไปจากแนวทางที่ต้องการโดยพยายามชี้ให้เห็นถงึ แนวทางทพ่ี งึ ต้องปฏิบตั ิตาม 3.2 การมีนโยบายช่วยให้สามารถมีช่องทางการติดต่อระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ท่ีจะชว่ ยเอ้อื อานวยในกระบวนการมอบหมายงานสามารถดาเนนิ ไปได้โดยสะดวก 3.3 นโยบายช่วยให้เกิดความมั่นใจว่า ส่วนสาคัญที่ทาหน้าท่ีแตกต่างกันภายในองค์กรตา่ งฝ่ายตา่ งก็จะทางานอยภู่ ายใต้กรอบของกฎเกณฑ์แนวทางเดียวกนั 3.4 นโยบายจะช่วยส่งเสริมให้เกิดการประสานงาน และการร่วมมือกันระหว่างหนว่ ยงานตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ร 3.5 การมีนโยบายที่ช่วยส่งเสริมให้มีการมอบหมายงาน และช่วยให้มีการประสานงานกันใกล้ชิดมากข้ึนนัน้ จะสง่ ผลให้การกระจายอานาจสามารถกระทาไดม้ ากขนึ้ 3.6 นโยบายตาม จะเป็นเคร่ืองช่วยส่งเสริมให้แต่ละคนมีความคิดริเริ่ม และช่วยขจัดการสูญเสียเวลาทจี่ ะต้องมาวิเคราะห์การตดั สนิ ใจท่ีสาคญั ๆ ในทกุ คร้งั ทม่ี ปี ัญหาเกดิ ข้นึ 3.7 ถ้าหากมีนโยบายไว้ใช้เป็นแนวทางแล้ว พนักงานก็จะสามารถดาเนินการเร่ืองต่าง ๆ ไดด้ ว้ ยตนเอง และจะเต็มใจรับผิดชอบงานต่าง ๆ มากขนึ้ 3.8 ถา้ หากพนักงานสามารถมีความมั่นใจวา่ การกระทาของตนสอดคล้องเป็นไปตามนโยบายแล้วทุกคนก็จะสบายใจทจี่ ะดาเนินการเรอ่ื งอ่นื ๆ ต่อไปอีก มากกวา่ การรง้ั รอใหส้ ง่ั 4. ชนดิ ของนโยบายในการบรหิ ารงาน นโยบายหลัก นโยบายรอง นโยบายสาหรบั หนา้ ทง่ี าน นโยบายยอ่ ยภาพท่ี 2.3 นโยบายในการบริหารงานที่มา : ธงชัย สันติวงษ์ (2539 : 174 - 183)

21 นโยบายหลัก (Major policies) จะจัดทาขึ้น โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และจะสัมพันธ์กับจุดมุ่งหมายของบริษัทเป็นสาคัญ นโยบายหลักเหล่าน้ีจะระบุแนวทางที่เก่ียวกับจุดมุ่งหมายของธุรกจิ และจรรยาบรรณขององคก์ ร นโยบายรอง (secondary policies) หรือช่ือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า นโยบายของบริษัท(corporate policies) จะเปน็ นโยบายกว้าง ๆ เป็นนโยบายที่จัดทาโดยเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูงองค์กรนโยบายของบริษัทน้ีจะครอบคลุมใช้กันท้ังองค์กร และเก่ียวข้องกับธุรกิจของบริษัทท่ีเน้นเร่ืองสาคัญ ๆ เช่น การคัดเลือกผลิตภัณฑ์หลักต่าง ๆ หรือตลาดสาคัญ ๆ ที่จะขายโดยปกติ ข้อมูลสาคัญ ๆท่ีได้ประมวลมาแล้วจากข้ึนของการจัดทานโยบายหลักมักจะสามารถนามาใช้ในการจัดทานโ ยบายรองเหลา่ นด้ี ว้ ย สิง่ ที่แตกตา่ งกนั ประการหนึ่งก็คอื นโยบายรองจะมขี อบเขตจาเพาะที่แคบกว่านโยบายหลักเสมอ ตวั อย่างเช่น บริษัทจะจากัดการทุ่มเทงานด้านตลาดโดนโหมหนักเฉพาะในภาคกลาง ย่อมถือได้ว่าเป็นนโยบายรองที่แคบกวา่ กาหนดนโยบายของบริษทั ทั้งหมด นโยบายสาหรับหน้าที่การงาน (functional policies) หมายถึง นโยบายเก่ียวข้องกับหน้าที่งานด้านใดดา้ นหนง่ึ โดยเฉพาะ เช่น นโยบายท่ีเกี่ยวข้องกับหน้าที่งานด้านการตลาด การผลิต การเงินและอ่ืน ๆ ตัวอย่างนโยบายนี้ เช่น บริษัทมีนโยบายที่จะรับคืนสินค้าจากลูกค้าท่ีซ้ือไปไม่เกินหนึ่งเดอื น เปน็ ตวั อย่างของนโยบายทเี่ กี่ยวกบั หนา้ ท่ีงานทางดา้ นตลาด นโยบายย่อย (minor policies) จะเปน็ นโยบายทส่ี าคญั น้อยกวา่ และเล็กกว่านโยบายสาหรับหน้าที่งาน โดยมากมักจะเป็นเร่ืองรายละเอียด เช่น นโยบายเก่ียวกับการหยุดพักในขณะปฏิบัติงานกาหนดการบารุงรกั ษาเคร่ืองจักร และนโยบายเกี่ยวกับผังโรงงาน เปน็ ตน้ 5. ท่มี าของนโยบายในการบรหิ ารงาน นโยบายที่ถูกสั่งลงมา (originated policy) คือ ผู้จัดการระดับสูงตีความวัตถุประสงค์ของบริษัท และกาหนดนโยบายเป็นแนวทางให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ อีกพวกหนึ่งเป็นนโยบายท่ีเสนอขน้ึ ไป (appealed policy) เกดิ ข้ึนเฉพาะนกั จดั การระดับกลาง ประสบปัญหาบางอย่างที่ตนไม่แน่ใจ ว่าจะทาอย่างนั้นหรืออย่างน้ีดี เพราะทาได้ทั้งสองทาง จึงเสนอให้ผู้บังคับบัญชาตัดสิน เมื่อตัดสินแล้วก็กลายเป็นตัวอย่างข้ึนมาภายหลัง ถ้ามีปัญหาแบบนี้อีก นักจัดการระดับกลางก็จะตัดสินโดยยึดถือตวั อยา่ งเดมิ เป็นหลกั ตัวอย่างนก้ี ลายเปน็ นโยบายขนึ้ มา

22 แนวคดิ และทฤษฎเี ก่ียวข้องกบั ความพึงพอใจในงาน ความพึงพอใจ มีท้ังความพึงพอใจในการปฏบิ ตั ิงาน ความพงึ พอใจของผู้บริโภค เม่ือได้รับสินคา้ หรือบริการ ฯลฯ โดยมีนักวชิ าการหลายท่านไดใ้ หค้ วามหมาย และแนวคดิ ไว้ ดงั ตอ่ ไปน้ี ความหมายความพึงพอใจในงาน ความพึงพอใจ หมายถึง ท่าที ความรู้สึก ความคิดเห็น ที่มีต่อส่ิงใดสิ่งหน่ึงภายหลังจากท่ีได้รบั ประสบการณใ์ นสิง่ น้ันมาแล้ว ในลักษณะเชงิ บวก คือ พอใจ นิยมชมชอบ สนับสนุน หรือ เจต -คติท่ีดีของบุคคล เมื่อเขาได้รับการตอบสนองความต้องการในทางตรงกันข้ามถ้าไม่ได้รับการตอบสนองความต้องการแล้ว ความไม่พอใจก็จะเกิดขึ้น จะเห็นได้ว่าความพึงพอใจ และความไม่พึงพอใจมคี วามเกย่ี วโยงกนั ในลกั ษณะตรงกนั ข้ามคาสองคาน้ใี ช้กบั บุคคลสองกลุ่ม คือ กลุ่มท่ีมีความพึงพอใจมากที่สุด กบั กล่มุ ท่มี คี วามพงึ พอใจน้อยทสี่ ดุ จิตตนิ ันท์ เดชะคปุ ต์ (2543 : 6) กล่าววา่ ความพงึ พอใจในงาน หมายถึง ภาวการณ์แสดง -ออกถึงความรู้สึกในทางบวกท่ีเกิดจากการประเมินเปรียบเทียบประสบการณ์ และ ผลตอบแทน(ไดแ้ ก่ ลกั ษณะงาน อตั ราค่าจา้ ง โอกาสกา้ วหนา้ และผลประโยชน)์ ท่ไี ด้รับจากงานในระดับที่เป็นไปตามความคาดหวงั ทบ่ี คุ คลตั้งไว้ อภินันท์ จันตะนี (2547 : 6) กล่าวว่า ความพึงพอใจ เป็นความรู้สึกที่ได้สิ่งต่าง ๆ ตามที่คาดหวังเอาไวซ้ ่ึงมีความพอใจในการปฏิบตั ิงาน ความพึงพอใจท่ีมีต่อสินค้าหรือบริการ เช่น ผู้บริโภคหรือลูกค้ามีความคาดหวังทางด้านผลิตภัณฑ์ท่ีมีคุณภาพ ราคายุติธรรม สถานท่ีจัดจาหน่ายสะดวกและมีการส่งเสรมิ การขาย เป็นตน้ ความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน เป็นความรู้สึกท่ีดีของพนักงานต่อประเด็นต่าง ๆ เช่นลักษณะงาน ความมั่นคง และความก้าวหน้าในการงาน เพื่อนร่วมงาน การบังคับบัญชา สรุปได้ว่าความพึงพอใจ หมายถึง ความรู้สึกทางบวกของบุคคลที่มีต่องานของตนที่รับผิดชอบหรือต่องานท่ีทาอยู่ และสภาพแวดล้อมทีเ่ กย่ี วกับงานในด้านบวก และดา้ นลบ องค์ประกอบของความพึงพอใจ Herzberg (1968 : 24) ได้เสนอแนวคิดโดยได้นาเอาการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานมาศึกษาร่วมกัน เพื่อให้ได้ปัจจัยสาคัญท่ีจะทาให้บุคคลปฏิบัติงานได้อย่างสบายใจ และมีประสิทธิภาพได้ศึกษาวิจัยถึงทัศนคติของบุคคลท่ีพอใจในการทางาน และ ไม่พอใจในการทางาน พบวา่ บุคคลท่พี อใจในการทางานน้นั ประกอบด้วยปจั จัย ดงั น้ี คือ 1. การทีส่ ามารถทางานได้บรรลผุ ลสาเร็จ 2. การทีไ่ ด้รับการยกยอ่ งนับถือเมอ่ื ทางานสาเร็จ

23 3. ลกั ษณะเนือ้ หาของงานเปน็ ทีน่ ่าพอใจ 4. การทีไ่ ด้มีความรบั ผดิ ชอบมากขึน้ 5. ความก้าวหน้าในการทางาน 6. การท่ไี ดม้ ีโอกาสพัฒนาความรู้และความสามารถในการทางาน ส่วนปัจจัยท่ีเกี่ยวกับส่ิงแวดล้อมของงานที่เป็นส่ิงที่ทาให้เกิดความพึงพอใจประกอบด้วยปัจจยั ดังนคี้ ือ 1. นโยบายและการบริหารขององค์กร 2. การควบคมุ บงั คับบัญชา 3. สภาพการทางาน 4. ความสัมพนั ธร์ ะหว่างบุคคลทกุ ระดับในหนว่ ยงาน 5. คา่ ตอบแทน 6. สถานภาพ 7. การกระทบกระเทอื นตอ่ ชีวติ สว่ นตัว 8. ความปลอดภยั French (1964 : 28-31) ให้ความเห็นว่า การท่ีคนทางาน ลูกจ้างในหน่วยงานหรือองค์กรใดจะบังเกิดความพึงพอใจในงานของเขาหรอื ไม่นัน้ ย่อมข้ึนอยูก่ บั ดุลยพนิ จิ ของเขาเองว่างานท่ีเขาทาน้ันโดยส่วนรวมแล้วได้สนองความต้องการในด้านต่าง ๆ เพียงใด และได้จาแนกปัจจัยต่าง ๆ ท่ีสนองความต้องการในด้านต่าง ๆ ของคนงานและลกู จ้างท่ีจะพงึ กอ่ ใหเ้ กิดความพึงพอใจ ไว้ดงั นี้ 1. มคี วามมั่นคงในอาชพี 2. เงนิ เดอื นหรอื คา่ จ้างทเี่ ปน็ ธรรม หรอื เปน็ ไปตามหลักงานมากเงนิ มาก 3. การควบคุมบังคับบัญชาที่ดี (supervisions) หมายถึง ผู้บริหารที่มีใจเป็นธรรม และยังหลักมนษุ ยส์ ัมพันธ์ 4. สวสั ดิการและประโยชนเ์ กอื้ กูลทด่ี ี (fringe benefits) 5. เงื่อนไขการทางานทด่ี ี (working conditions) 6. มีโอกาสก้าวหน้า (opportunity for advancement) คือ มีโอกาสได้เลื่อนข้ัน เลื่อนตาแหน่งขน้ึ ค่าจา้ ง เงนิ เดอื น และเพิม่ พนู คณุ วุฒิ ความพึงพอใจ หมายถึง ท่าที ความรู้สึก ความคิดเห็น ที่มีต่อสิ่งใดส่ิงหนึ่งภายหลังจากท่ีได้รับประสบการณ์ในสิ่งนั้นมาแล้ว ในลักษณะเชิงบวก คือ พอใจ นิยมชมชอบ สนับสนุน หรือเจตคติท่ีดีของบุคคล เม่ือเขาได้รับการตอบสนองความต้องการในทางตรงกันข้าม ถ้าไม่ได้รับการ

24ตอบสนองความต้องการแลว้ ความไม่พอใจก็เกิดขึ้น จะเห็นได้ว่าความพึงพอใจ และความพึงพอใจมีความเก่ียงโยงกันในลักษณะตรงข้ามคาสองคาน้ีใช้กับบุคคลสองกลุ่ม คือ กลุ่มท่ีมีความพึงพอใจมากทสี่ ดุ กับกลมุ่ ท่มี ค่ี วามพึงพอใจนอ้ ยท่ีสุด กาพล ทบั ทิมไทย (2533 : 10) สรุปแนวคิดเก่ียวกับความพึงพอใจไว้ 2 ประเด็น คือ ความพึงพอใจ หมายถึง ปรากฏการณ์ในแง่ของนามธรรมที่เกี่ยวกับความสบายใจหรือความสุข ท่ีได้ประสบ ซ่ึงเป็นความพึงพอใจที่ประเมินไว้ในเรื่องทัศนคติ ความพึงพอใจ หมายถึง ระดับ ความสอดคลอ้ งกนั ระหว่างความคาดหวังของบคุ คล และสงิ่ ตอบแทนที่บุคคลน้นั ได้รบั จริง ๆ เมธี ปิลนั ธนานนท์ (2525 : 22) ได้ให้ความหมายของความพึงพอใจว่า เป็นส่ิงหนึ่งของกระบวนการจูงใจบุคคลเข้าสู่หน่วยงาน เพื่อให้ผู้มาใหม่มีความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหน่ึงของหน่วยงาน และชุมชนท่ีได้รับใช้มีความรู้สึกเป็นเจ้าของของความรู้สึกในด้านปลอดภัย การเป็นท่ียอมรับของบคุ คลในหนว่ ยงาน นั้นคือ มุง่ สนองความต้องการตามลาดบั ชน้ั บุคคล รตั ตญั ญู เทยี นปฐม (2538 : 10) กล่าวว่า ความพึงพอใจ หมายถึง ความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน หมายถึง ทัศนคติหรือความรู้สึกของบุคคลที่มีต่องานที่ปฏิบัติ เมื่องานน้ันได้รับการตอบสนองท้ังทางด้านวัตถุ และด้านจิตใจ ก็จะทาให้เกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน และเต็มใจอุทิศเวลา แรงกาย ความคิด เพื่อสนองความต้องการของหน่วยงาน สรุปได้ว่า ความพึงพอใจของบุคคลท่ีมีความเก่ียวข้องกับความคาดหวังในส่ิงท่ีบุคคลนั้นต้องการ ตามที่บุคคลนั้นคาดหวังไว้ หากความรู้สึกที่มีต่อสิ่งที่ได้มาเป็นทางบวกแบบต่าง ๆ ก็จะก่อให้เกิดความพึงพอใจ และความรู้สึกในทางบวกนีย้ งั เป็นตวั ช่วยให้เกดิ ความพึงพอใจเพ่ิมขึน้ ได้อกี ทฤษฎีเกี่ยวกับความพงึ พอใจ Maslow (1954 : 80 - 84) กับทฤษฎีลาดับความต้องการ (Maslow Need Hierarchy) ได้วางหลักไว้ว่าผู้ปฏิบัติงานจะถูกจูงใจหรือกระตุ้นให้ปฏิบัติงาน เพ่ือตอบสนองความต้องการบางอย่างอยู่ภายใน ตัง้ อยู่บนสมมตฐิ าน 3 ประการ คือ 1. มนษุ ย์ทุกคนมคี วามตอ้ งการ และความตอ้ งการนี้จะไม่มที ่สี ิน้ สดุ 2. ความต้องการทไ่ี ด้รบั การตอบสนองแล้ว จะไม่เปน็ แรงจูงใจสาหรับพฤตกิ รรมอกี ต่อไปความต้องการท่ีมีอิทธิพลก่อให้เกิดพฤติกรรมท่ีแสดงออกน้ัน เป็นความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง ความต้องการใดที่ได้รับการตอบสนองเสร็จสิ้นไปแล้ว จะไม่เป็นตัวก่อให้เกิดพฤติกรรมตอ่ ไป

25 3. ความต้องการของมนุษย์ จะมีลักษณะเป็นลาดับข้ันจากต่าไปหาสูงตามลาดับความต้องการในขณะท่ีความต้องการข้ันต่าได้รับการตอบสนองบางส่วนแล้ว ความต้องการขั้นสูงถัดไปก็จะตามมาเป็นตัวกาหนดพฤตกิ รรมตอ่ ไป ลาดบั ความต้องการของมนษุ ย์ มาสโลว์ได้แบ่งไวเ้ ป็น 5 ลาดบั ขน้ั จากตา่ ไปหาสูง ดังน้ี 1. ความต้องการด้านร่างกายเป็นความต้องการข้ันพื้นฐานของมนุษย์เพ่ือความอยู่รอด เช่นความต้องการเรอื่ งอาหาร นา้ เครื่องน่งุ หม่ ยารกั ษาโรค การพักผ่อน ท่ีพักอาศัย และความต้องการทางเพศ 2. ความต้องการด้านความม่ันคงปลอดภัย เป็นความต้องการท่ีจะได้รับความคุ้มครองภัยต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นกับร่างกาย ความมั่นคงในทางเศรษฐกิจ ความม่ันคงในหน้าที่การงาน สถานะทางสังคม 3. ความต้องการด้านสังคม เป็นความต้องการท่ีจะเข้าร่วม และได้รับการยอมรับในสังคมความเป็นมิตร และความรกั จากเพื่อนร่วมงาน คนรอบขา้ ง 4. ความต้องการที่จะได้รับการยอมรับนับถือ โดยทุกคนในสังคมมีความต้องการ และปรารถนาท่จี ะไดร้ ับการยอมรับนบั ถือจากบคุ คลอื่น ซง่ึ มี 2 ประเภท คอื 4.1 ความต้องการมีพลังเข้มแข็ง ความสาเร็จ ความเก่งกล้าสามารถ และความอสิ รเสรี 4.2 ความต้องการมีเกียรติ มีช่ือเสียง มีฐานะที่ได้รับมอบหมาย ซ่ึงคนอื่นให้ความเชือ่ ถอื และเหน็ ความสาคญั 5. ความต้องการความสาเร็จในชีวิต เป็นความต้องการของบุคคลถึงความสาเร็จในสิ่งต่าง ๆ ซ่ึงถือว่าเป็นความสามารถในระดับที่มนุษย์พึงกระทาได้ ความต้องการนี้จะเกิดข้ึนหลังความต้องการตา่ ง ๆ ไดร้ ับการตอบสนองแล้ว เปน็ ระดับความต้องการสูงสุด เฮอร์ซเบิร์ก (Herzberg, 1979 :185 - 224) ทฤษฎสี องปจั จยั ของเฮอร์ซเบิร์ก ได้เสนอทฤษฎีซ่ึงสรุปได้ว่ามีปัจจัยสาคัญสองประการ ท่ีสัมพันธ์กบั ความพอใจหรือไม่ชอบในงานของแต่ละบคุ คล ปจั จยั ดงั กลา่ ว คือ 1. ปัจจัยทเ่ี ป็นความพึงพอใจ เรียกวา่ ปจั จยั จูงใจเปน็ ปัจจัยทีเ่ กยี่ วข้องกับงานโดยตรงเพื่อจูงใจให้คนชอบ และรักงานท่ีปฏิบัติ เป็นตัวกระตุ้นทาให้เกิดความพึงพอใจให้แก่ บุคคลในองค์กรให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะเป็นปัจจัยที่สามารถตอบสนองความต้องการภายในของบคุ คลไดด้ ว้ ย ซงึ่ ได้แก่ 1.1 ความสาเรจ็ ในการทางานของบคุ คล หมายถึง การทบี่ ุคคลทางานไดเ้ สรจ็ สิ้น และ

26ประสบความสาเร็จอย่างดี เป็นความสามารถในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ การรู้จักป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึน้ เมื่อผลงานสาเรจ็ จึงเกิดความรสู้ ึกพอใจ และปลาบปลืม้ ในผลสาเร็จของงานนั้น ๆ 1.2 การได้รบั การยอมรบั นบั ถือ หมายถงึ การได้รบั การยอมรบั นบั ถือ ไมว่ า่ จากผบู้ งั คบั บัญชา จากเพ่ือน จากผมู้ าขอรับคาปรึกษา หรอื จากบุคคลในหน่วยงาน การยอมรับน้ีอาจจะอยู่ในรูปของการยกย่องชมเชย แสดงความยินดี การให้กาลังใจ หรือการแสดงออกอื่นใดที่ส่อให้เห็นถึงการยอมรับในความสามารถ เมื่อได้ทางานอย่างใดอย่างหน่ึงบรรลุผลสาเร็จการยอมรับนับถือจะแฝงอย่กู บั ความสาเร็จในงานดว้ ย 1.3 ลกั ษณะของงานทปี่ ฏบิ ัติ หมายถึง งานทีน่ า่ สนใจ งานทต่ี อ้ งอาศยั ความริเร่มิสร้างสรรค์ ท้าทาย ให้ลงมอื ทาหรือเป็นงานทมี่ ีลักษณะสามารถกระทาได้ต้ังแต่ต้นจนจบโดยลาพังแต่เพยี งผู้เดียว 1.4 ความรบั ผดิ ชอบ หมายถงึ ความพงึ พอใจทีเ่ กิดขึน้ จากการไดร้ ับมอบหมายให้รับผิดชอบงานใหม่ ๆ และมีอานาจในการรับผิดชอบได้อย่างเต็มที่ ไม่มีการตรวจ หรือควบคุมอย่างใกล้ชดิ 1.5 ความก้าวหน้า หมายถึง การได้รบั เล่อื นขนั้ เลื่อนตาแหน่งใหส้ ูงขึ้นของบคุ คลในองค์กร การมีโอกาสได้ศกึ ษาเพอ่ื หาความรู้เพม่ิ เตมิ หรอื ไดก้ ารฝึกอบรม 2. ปจั จยั ท่เี ป็นความไม่พอใจ เรียกว่าปัจจัยค้าจุน หรือปัจจัยสุขอนามัย หมายถึง ปัจจัยที่ค้าจุนให้แรงจูงใจ ในการทางานของบุคคลมีอยู่ตลอดเวลา ถ้าไม่มีหรือมีในลักษณะที่ไม่สอดคล้องกับกลุ่มบุคคลในองค์กร บุคคลในองค์กรจะเกิดความไม่ชอบงานขึ้น และปัจจัยนี้จะเป็นปัจจัยท่ีมาจากภายนอกตัวบุคคล ได้แก่ 2.1 เงินเดือน หมายถงึ เงนิ เดือน และการเลื่อนข้ันเล่ือนเงินเดือนในหน่วยงานน้ัน ๆเป็นทีพ่ อใจของบุคลากรที่ทางาน 2.2 โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้าในอนาคตนอกจากจะหมายถึงการที่บุคคลได้รบั การแต่งต้ัง เล่ือนตาแหน่งงานแล้ว ยังหมายถึงสถานการณ์ที่บุคคลสามารถได้รับความก้าวหน้าในทักษะวิชาชีพดว้ ย 2.3 ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพ่ือนร่วมงาน หมายถึง การติดตอ่ ไมว่ า่ จะเป็นกิริยาหรือวาจาท่ีแสดงถึง ความสัมพันธ์อันดีต่อกัน สามารถทางานร่วมกัน มีความเขา้ ใจซง่ึ กันและกนั อยา่ งดี 2.4 สถานะของอาชีพ หมายถึง อาชีพน้ันเป็นท่ียอมรับนับถือของสังคม มีเกียรติ และศกั ดศิ์ รี

27 2.5 นโยบายและการบริหารงาน หมายถึง การจัดการ และการบริหารขององค์กรการตดิ ต่อส่ือสารภายในองคก์ ร 2.6 สถานภาพการทางาน หมายถึง สภาพทางกายภาพของงาน เชน่ แสง เสียง อากาศช่วั โมงการทางาน รวมท้ังลกั ษณะของส่งิ แวดล้อมอ่ืน ๆ เช่น อปุ กรณ์ หรือเครอ่ื งมอื ต่าง ๆ 2.7 ความเป็นอยู่ส่วนตัว หมายถึง ความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีท่ีได้รับจากงานในหน้าที่ของเขา เช่น การท่ีบุคคลต้องถูกย้ายไปทางานในท่แี หง่ ใหม่ 2.8 ความม่ันคงในงาน หมายถึง ความรู้สึกของบุคคลท่ีมีต่อความมั่นคงในการทางาน ความย่ังยืนของอาชีพหรอื ความม่นั คงขององคก์ ร 2.9 วิธกี ารปกครองบังคบั บัญชา หมายถึง ความสามารถของผู้บังคบั บญั ชาในการดาเนนิ งาน หรือความยุติธรรมในการบริหาร จากทฤษฎีของ มาสโลว์ และทฤษฎี 2 ปัจจยั ของ เฮอร์ซเบิรก์ มคี วามสมั พนั ธ์กนัแสดงในภาพประกอบ ภาพท่ี 2.4 มาสโลว์ เฮอร์ซเบริ ก์ความสาเรจ็ ในชวี ิตการยกยอ่ งหรือสถานะในสังคม งานท่ที ้าทาย ปัจจยั ที่ทาให้ความผูกพันหรือการยอมรับตลอดความรักและ ความสาเร็จ ความ เกดิ ความเปน็ ส่วนหน่ึงของหมคู่ ณะ ปจั จัย เจริญกา้ วหน้าในงาน พึงพอใจความมัน่ คงหรือความปลอดภยัความต้องการทางรา่ งกาย จงู ใจ ความรับผดิ ชอบ การยอมรับ ในงาน ปัจ จั ยอน ามั ย สถานะ ความสัมพันธ์ระหว่าง ปจั จัยที่ทาให้ ห รื อ ปั จ จั ย บุคคล คุณภาพของของการ เกิดความ บารงุ รกั ษา ควบคุมนโยบายและการบริหาร ไมพ่ งึ พอใจ ข อ ง บ ริ ษั ท ส ภ า พ ก า ร ท า ง า น ในงาน เงินเดอื นภาพที่ 2.4 ความสัมพันธ์ของทฤษฎีของมาสโลว์ และ เฮอรซ์ เบริ ก์ทมี่ า : มาสโลว์ และ เฮอร์ซเบิรก์ (1993) จากทฤษฎีของ เฮอร์ซเบิรก์ Herzberg (1979 : 185-224) มีประเด็นที่น่าคิดคือ ขาดหลักฐานอ้างอิงสนบั สนุนเท่าทีค่ วรเสมือนเป็นเพียงแนวความคิดอยา่ งหนึ่ง ประกอบกับเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้นจากการสัมภาษณ์ หรือตามเหตุการณ์ท่ีตนนึกได้ ซึ่งผู้ต้องจะนึกถึงสภาพท่ีตนมีความพึงพอใจ และมักเขียนถึงสิ่งที่ตนเองเป็นผู้กระทาเพื่อเป็นการให้คุณค่าแก่ตนเอง เช่น ถ้าถามถึงสิ่งที่เกิดผลดีบางอย่าง

28หรือสิ่งประทับใจเขามกั จะอา้ งถึงผลดี หรือความสาเร็จที่ตนเองเป็นผู้กระทา ถ้าเป็นสิ่งที่ตนไม่พอใจมักจะกล่าวเปน็ คนอ่ืน หรือสภาพแวดล้อมไม่อานวย วิธีการน้ีไม่น่าเช่ือถือ ขาดความเท่ียงตรงถือเป็นวิธอี ัตนยั หรือผู้ให้อัตราคะแนนจะเป็นผู้ตัดสินว่าท่ีผู้ตอบให้มาจะอยู่ในองค์ประกอบใด แนวโน้มการตดั สินใจจงึ อาจโน้มเอียงตามทฤษฎี (Gardner,1977,pp.197-204; Farr,1977,pp.3-14) ขณะเดียวกันกลุ่มตัวอย่างของ เฮอร์ซเบิรก์ เป็นวิศวกรและนักบัญชี ซ่ึงถือว่าเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและแตกต่างจากกลุ่มพนักงานบริษัท สยามอุตสาหกรรมวัสดุทนไฟ จากัด ซ่ึงเน้นทักษะทางด้านการปฏิบัติแต่ผู้เขียนได้นามาประยุกต์ใช้บางส่วนเพราะสามารถอธิบายถึงความพึงพอใจได้ และถ้ารู้ถึงความต้องการของพนักงานก็จะสามารถจัดหาปัจจยั น้ัน ๆ สนองตอบ Vroom (1995 : 9) ได้กล่าวถึง ความพึงพอใจไว้ว่า ทัศนคติ และความพึงพอใจในสิ่งหนึ่งสามารถใช้แทนกนั ได้ เพราะท้ังสองคานี้ หมายถึง ผลที่ได้จากการที่บุคคลเข้าไปมีส่วนร่วมในส่ิงนั้นทัศนคติด้วนบวกจะแสดงให้เห็นสภาพความพึงพอใจในส่ิงนั้น และทัศนคติด้านลบจะแสดงให้เห็นความไม่พอใจนัน้ เอง Tiffin and Mccornick (1968 : 8) ได้กล่าวถึง ความพึงพอใจไว้ว่าความพึงพอใจเป็นแรงจูงใจของมนุษย์ที่ตั้งอยู่บนความต้องการข้ันพื้นฐาน (basic needs) มีความเก่ียวข้องกันอย่างใกลช้ ิดกบั ผลสัมฤทธแ์ิ ละสิ่งจูงใจ (incentive) และพยายามหลกี เลยี่ งสง่ิ ท่ีไม่ต้องการ Wallestein (1971 : 25-26) ได้กล่าวถึง ความพึงพอใจไว้ว่า ความพึงพอใจเป็นความรู้สึกท่ีเกิดขึ้นเมื่อได้รับผลสาเร็จตามความมุ่งหมาย หรือเป็นความรู้สึกข้ันสุดท้าย (end-state in feeling) ท่ีได้รบั ผลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ แนวคดิ และทฤษฎีเก่ยี วกบั ความก้าวหน้าในการปฏิบตั งิ าน ความก้าวหน้าในการทางานในที่น้ีได้แก่ การได้เลื่อนตาแหน่งสูงขึ้น และการได้รับเงนิ เดือนสงู ข้นึ ดังน้นั ในการพจิ ารณาเรอ่ื งความกา้ วหนา้ ในการทางาน ดงั นี้ Herzberg, Bausners & Synderman (1959 อ้างถึงใน เมธีร์ ชาติมนตรี, 2542 : 1-14) ได้กล่าวถึงทฤษฎี 2 ปัจจัยคือ ปจั จัยจูงใจและปจั จัยค้าจุน ปัจจัยจูงใจ (motivative factor) หมายถึง ปัจจัยจูงใจให้คนสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ ความกา้ วหน้า (advancement) หมายถึง ได้รับเล่ือนขั้นตาแหน่งให้สูงข้ึนของบุคคลในองค์กร และ มโี อกาสได้ศึกษาเพ่ือหาความรู้เพ่มิ เตมิ หรือไดร้ บั การฝกึ อบรม

29 ส่วนปัจจัยค้าจุน (hygiene factor) ได้กล่าวถึง โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้าในอนาคตหมายถึง การท่ีบุคคลได้รับแต่งต้ังเลื่อนตาแหน่งภายในหน่วยงานและยัง หมายถึง สถานการณ์ท่ีบุคคลไดร้ ับความกา้ วหน้าในทักษะ (skiils) วิชาชีพ แนวคิดและทฤษฎเี ก่ียวกับขวญั คาว่า ขวัญ (morale) มีผ้ใู หค้ าจากัดความไดต้ า่ งกันดงั นี้ Keith (1972 : 261) ได้กล่าวถึง ความหมายของคาว่า ขวัญ หมายถึง ทัศนคติของแต่ละบุคคลที่มีต่อสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน และต่อความร่วมมือกันโดยสมัครใจและอย่างเต็มความสามารถของบคุ คลในหนว่ ยงานเพอ่ื ประโยชน์สูงสดุ ขององค์กร Flippo (1966 : 364) ได้กล่าวถึง ความหมายของคาว่า ขวัญ เป็นสภาวะทางจิตหรือทัศนคติของบุคคล หรือกลุ่ม (group) ที่ร่วมมือทางานกับบุคคลอ่ืนด้วยความยินดี ขวัญดี (good morale) จะเห็นได้จากความกระตือรือร้นของคน การปฏิบัติตามระเบียบ คาสั่งขององค์กรอย่างเต็มใจ ยินดีที่จะทางานรว่ มกับผู้อื่น เพ่ือใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ ร วจิ ติ ร อาวะกุล (2534 : 260) ได้กล่าวถึง ความหมายของคาว่าขวัญ หมายถึง สภาพของอารมณ์ จติ ใจและน้าใจนาไปส่กู ารทางานด้วยความต้ังใจ และทางานให้เป็นทเี่ ชอื่ ไวว้ างใจ สรุปได้ว่า ขวัญ หมายถึง สภาวะทางจิตใจ กาลังใจ ท่าทีของบุคคลหรือกลุ่มคนซึ่งแสดงออกตอ่ การปฏิบตั ิงาน เช่น ความกระตือรือร้น ความตั้งใจ ความพึงพอใจและภาวการณ์ปรับตัวเมื่อผปู้ ฏบิ ัตงิ านมีขวัญทดี่ ี ประสทิ ธิภาพในการทางานกจ็ ะดีมากขนึ้ ตามไปด้วย ความสาคัญและประโยชนข์ องขวัญในการปฏบิ ัตงิ าน ขวัญเป็นปัจจัยสาคัญและเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานเพราะจะก่อให้เกิดผลต่อการปฏบิ ตั งิ านเปน็ หมู่คณะ ท้ังนมี้ ีนักวิชาการให้ความเห็นไว้ดังนี้ Ralph C.Davis (1951 : 144) ได้กล่าวสาคัญของการ ท่ีคนในหน่วยงานมีขวัญในการปฏบิ ัติงานเป็นหมคู่ ณะ ทั้งน้มี นี กั วชิ าการใหค้ วามเหน็ ไว้ดงั น้ี 1. ทาให้เกิดความรว่ มมอื ร่วมใจกันเพอ่ื ใหบ้ รรลุตามวตั ถุประสงคข์ ององค์กร 2. สรา้ งความซอื่ สัตย์และภักดีให้มีต่อองคก์ ร 3. เสรมิ สร้างวนิ ัย อันจะทาให้มีการปฏบิ ตั ติ ามกฎข้อบงั คับและคาสั่ง 4. ทาใหอ้ งค์กรน้นั เปน็ องค์กรที่แขง็ แรงสามารถฟันฝ่าอุปสรรคในยามคับขันได้ 5. ผปู้ ฏิบตั งิ านจะมคี วามเขา้ ใจตอ่ องค์กรมากข้ึน 6. ทาให้ผู้ปฏิบัตงิ านมคี วามริเร่ิมในกิจกรรมตา่ ง ๆ 7. ทาให้ผูป้ ฏิบัตงิ านมีความเชอ่ื ม่นั ในองค์กรของตนเอง

30 นพพงษ์ บญุ จิตราดุล (2529 : 120) ได้กล่าวถึงความสาคัญของขวัญในการปฏิบัติงานซึ่งควรเป็นการแสดงออกทางภาวะจิตใจหรือความรู้สึก ทัศนคติของคนในหน่วยงานต่อองค์กรที่ตนปฏิบตั ิงานอยู่ ตอ่ ความความสาเร็จตามจุดมงุ่ หมายขององค์กร ต่อความเชื่อมั่นในตัวผู้นาขวัญของคนในหนว่ ยงาน ความกระตือรือร้นของคนทางาน ความสามัคคีกลมเกลียว การมีส่วนร่วมช่วยเหลือในกิจกรรมตา่ ง ๆ ทีม่ ีข้นึ ในหน่วยงาน อุทัย หริ ัญโต (2525 : 120) ไดก้ ล่าวถงึ ความสาคญั ของขวญั มดี งั ตอ่ ไปน้ี 1. ขวัญทาใหเ้ กิดความร่วมมือรว่ มใจในการทางานอยา่ งสมานฉันท์ 2. ขวัญจะสรา้ งความจงรักภกั ดตี ่อองค์กรใหเ้ กิดขนึ้ แก่เจา้ หนา้ ท่ีทกุ คน 3. ขวญั จะเกือ้ หนุนใหร้ ะเบียบข้อบังคับขององค์กรให้เกิดผลในการควบคุมความประพฤติของบุคคล กลา่ วคือเจ้าหนา้ ทจ่ี ะอยูใ่ นระเบียบวนิ ัย 4. ขวัญจะสรา้ งสามัคคีธรรมขน้ึ ในหมู่คณะและกอ่ ใหเ้ กดิ พลงั ร่วม 5. ขวัญจะเสรมิ สรา้ งความเข้าใจอันดีระหว่างบุคคลในองคก์ รกับนโยบายและวัตถุประสงค์ทเ่ี ป็นประโยชน์ตอ่ องคก์ ร 6. ขวัญจะจูงใจให้เจา้ หนา้ ท่ีในองค์กรมีทัศนคตทิ ีด่ ตี ่อองค์กร 7. ขวัญจะทาให้เจ้าหน้าที่มีความมั่นคงทางใจและทางานอยู่กับองค์กรนานเท่านานนอกจากน้ี ได้กล่าวถึงปัจจัยทที่ าให้เกดิ ขวญั ท่ีดีกวา่ ประกอบด้วยปัจจยั ทส่ี าคัญดังน้ี 1. บทบาทของผ้บู งั คบั บญั ชาท่ีมีต่อผู้ใต้บังคับบญั ชาและผรู้ ว่ มงาน 2. การมอบหมายงานใหบ้ คุ คลปฏบิ ตั หิ รอื รบั ผิดชอบ 3. การจดั สภาพการทางาน 4. ระบบการวดั ผลความสาเรจ็ ในการทางาน 5. โอกาสการแสดงความคิดเห็น 6. การให้บาเหนจ็ รางวัลและการลงโทษ สรปุ ไดว้ ่า ในการปฏิบัติงานไม่เป็นเพียงแต่ทางานให้แล้วเสร็จเท่านั้น แต่ต้องมีวิธีการท่ีจะทาให้งานนั้นเสร็จ ในลักษณะท่ีมีความพึงพอใจ และเต็มใจที่จะปฏิบัติหน้าท่ีด้วยจึงจาเป็นต้องมีการสรา้ งเสริมขวัญในการปฏิบัติงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอเพราะขวัญในการปฏิบัติงานน้ัน มีความสาคัญอย่างยิ่ง เพราะถ้าหากพนักงานหรือผู้ปฏิบัติงาน ปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจ อุทิศกายและรักในการทางานให้แก่องค์กร เกิดความร่วมมือร่วมใจ มีความสามัคคี มีความซื่อสัตย์ต่อองค์กรก็จะส่งผลให้การบรหิ ารองคก์ รนนั้ มปี ระสิทธภิ าพและบรรลถุ ึงประสทิ ธผิ ลในทางตรงกนั ข้าม หากองค์กรใดพนักงาน

31มีขวัญในการทางานต่า ภาพท่ีสะท้อนให้เห็น คือ การบริหารงานในองค์กรย่อมไม่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานตกตา่ ตามไปดว้ ย องค์ประกอบของขวัญในการปฏบิ ัตงิ าน สมบตั ิ สวงโท (2537 : 47 - 48) ได้กลา่ วถึง องค์ประกอบท่ีเก่ียวข้องกับขวัญในการปฏิบัติงาน มดี ังนี้ 1. คุณค่าของงาน (intrinsic value of job) ถ้าบุคคลรู้สึกว่างานมีคุณค่ากับเขา ทาให้มีความภาคภูมิใจ มีสถานภาพ มีศักดิ์ศรี มีความสาคัญ มีอานาจ ได้รับการยอมรับนับถือ เป็นงานท่ีทาให้เกิดความนับถอื ตวั เอง เปน็ งานท่เี ขาไดร้ ับการฝึกฝนมา เปน็ งานที่เสริมความรเิ ริม่ เป็นงานที่เปิดโอกาสได้เดินทางพบส่ิงใหม่ ๆ เป็นงานท่เี ขาเปลีย่ นแปลงไปในทางทด่ี ีขึ้น 2. การนเิ ทศงาน (supervision) ถ้าบุคคลรับรู้ว่าผู้นาหรือหรือผู้นิเทศงานคานึงถึงตนมีความยุติธรรม มีมารยาทดี ให้ข้อเท็จจริงต่าง ๆ ให้ความปลอดภัย ไม่ก้าวร้าว รักษาคาม่ันสัญญา เป็นคนดีของสังคม ซื่อสัตย์ต่อกัน เป็นที่ปรึกษาปัญหาส่วนตัวได้ ให้ข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับเขาว่าควรปฏิบัติในสภาพอย่างไร ให้ความสนับสนุน เห็นอกเห็นใจ เข้าใจมีความใกล้ชิดกับเขา คงเส้นคงวา เกี่ยวกับระเบียบวนิ ยั และเกณฑ์ตา่ ง ๆ เปน็ คนรอบรู้ และมอี านาจในการตดั สินใจ และให้โอกาสเข้าร่วมในการตัดสินใจด้วย ถ้าเขาได้รับรู้ และได้พบผู้นิเทศงานมีลักษณะดังกล่าว บุคคลจะมีกาลังใจในการปฏิบตั งิ าน 3. สภาพการทางาน (working conditions) สภาพแวดล้อมในการทางานก็มีส่วนทาให้เกิดขวัญ คือ สถานท่ีสะอาด มีระเบียบ ปลอดภัย สิ่งแวดล้อมดีน่าสนใจ เคร่ืองมือเครื่องใช้จัดไว้เหมาะสม วัสดุต่าง ๆ มีพร้อม อุณหภูมิพอเหมาะ การถ่ายเทอากาศดี มีแสงสว่างพอเหมาะ มีสถานท่ีสาหรับใหอ้ อกกาลงั กาย มีโรงอาหารใกล้ มีศูนย์อนามัย มีสถานท่ีจอดรถ ระยะเวลาทางานแต่ละวันมีความเหมาะสม 4. ค่าจ้างหรือค่าแรง (wage) ค่าจ้างหรือค่าแรงหรือเงินเดือน ถ้ามีการให้รางวัลมีการข้ึนเงินเดือนอย่างสม่าเสมอ เม่ือเกิดอุบัติเหตุหรือการสูญเสียบางอย่าง ก็มีการชดเชยอย่างยุติธรรมก็เป็นองคป์ ระกอบหน่งึ ในการปฏบิ ตั ิงาน 5. โอกาสที่จะก้าวหน้า (opportunity for advancement) ถ้ามีการพิจารณาเลื่อนข้ันเงินเดือนหรือพิจารณาความดีความชอบ โดยพิจารณาจากการทางาน หรือความสาคัญก่อนหลัง หรือพิจารณาความดีความชอบมีกฎเกณฑ์ท่ีแน่นอน ซึ่งบุคคลในองค์กรจะได้ทราบล่วงหน้าและทาให้บุคคลมีความทะเยอทะยานสงู ขึ้น มโี อกาสทจี่ ะก้าวหน้าในการงาน กเ็ ป็นองคป์ ระกอบหน่ึงในการทางาน

32 6. ความปลอดภัย (security) ความรู้สึกปลอดภัยเป็นองค์ประกอบที่สาคัญท่ีจะทาให้กาลังขวัญสูง คือ บุคคลจะมีความปลอดภัยเมื่องานมีความมั่นคงมีงานทาไปเรื่อย ๆ ไม่ว่าจะถูกให้เลิกจ้างไปเม่อื ไรก็ได้ องค์กรให้ความสาคัญ และเห็นคุณค่าของตน มีโอกาสที่จะเรียนรู้เก่ียวกับกิจการต่าง ๆขององค์กร 7. องค์กรและการจัดการ (organizing and management) องค์ประกอบฝ่ายองค์กรและการจดั การก็เป็นตัวแปรท่ีสาคญั ถ้าบุคคลมีทัศนคติท่ีดีต่อองค์กร มีนโยบายส่งเสริมการกีฬา มีการจัดการฝกึ อบรมให้บุคคลมคี วามภาคภูมิใจในช่ือเสียงและผลผลิตขององค์กรและโครงสร้างขององค์กร เช่นองค์กรขนาดใหญ่มีโครงสร้างสลับซับซ้อน มีผู้มาปฏิบัติงานมาก ดังนั้น ความสัมพันธ์อาจจะไม่เหมอื นองค์กรเล็ก ๆ ทคี่ วามสลับซบั ซอ้ นไมม่ ี การบริหารทางานได้ง่าย บุคคลอาจมีกาลังขวัญสูงกว่าท้ังนี้แล้วแต่บุคคลจะชอบทางานแบบใด แต่องค์กรใหญ่ที่มีโครงสร้างสลับซับซ้อนน้ันอาจทาให้บุคคลมีความภาคภูมิใจในเร่ืองชื่อเสียง อาจทาให้กาลังขวัญสูงแล้วความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร ช่อื เสยี งขององค์กร การประชาสัมพันธ์ขององค์กร ตลอดจนการวางแผนการทางานต่าง ๆ ในการทางานขององคก์ ร 8. สภาพแวดล้อมทางสังคม (social environment of gob) บุคคลจะรู้สึกสบายใจและมีกาลังขวัญ ถ้าหากทางานอยู่ในกลุ่มที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน เช่น มีความสนใจคล้ายคลึงกัน มีการศึกษาเหมือนกัน รวมทั้งลักษณะของเช้ือชาติ ศาสนา ตลอดจนสภาพสิ่งแวดล้อมจากครอบครัว บุคคลจะมีขวญั ดถี ้าหากมีกลุม่ ทางานท่ฉี ลาด มปี ระสทิ ธภิ าพ มคี วามร่วมมอื กนั อยา่ งดภี ายในกลุ่ม ทุกคนในกลุ่มรจู้ ักหน้าที่ของตนมคี วามรับผิดชอบ มคี วามสัมพันธท์ ่ดี ีตอ่ กนั 9. การติดตอ่ สอ่ื สาร (communication) การติดต่อสื่อสารภายในองค์กรก็เป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญอย่างหน่ึงท่ีทาให้บุคคลในองค์กรมีแรงจูงใจมากขึ้น เช่น การให้ข่าวสารเกี่ยวกับการพัฒนาเก่ยี วกบั สถานภาพของบคุ คลในองค์กรเป็นระยะ ถา้ มอี ะไรเปลี่ยนแปลงจะมีการแจง้ ข่าวให้ทราบบอกนโยบายและกระบวนการทางาน ให้บุคคลในองค์กรทราบชี้ให้เห็นสายงานการทางานและสายบังคับบญั ชาทชี่ ดั เจน ยอมรบั ข้อเสนอแนะจากบุคคลในองค์กรมีรายงานประจาปีให้ทราบ มีหนังสือข่าวสารบคุ คลหรือขา่ วสารการทางานหรอื ข่าวองค์กรให้บุคคลในองคก์ รได้อา่ นอยู่เสมอ 10. ผลตอบแทนทีบ่ ุคคลควรจะได้ (employee benefit) เมื่อบุคคลทางานในองค์กรย่อมต้องการผลตอบแทน เช่น เมื่อเกษียณก็มีเงินบาเหน็จบานาญ มีการลาพักผ่อนประจาปี โดยการจ่ายเงินเดือนเต็ม มีการจัดหาหน่วยงานป้องกันฉุกเฉินไว้หากเจ็บป่วยกะทันหันหรือเกิดอุบัติเหตุจะได้ช่วยเหลือทนั ท่วงที ถา้ เจ็บปว่ ยหรือเกดิ อุบัตเิ หตุองคก์ รก็จะจ่ายค่ารักษาพยาบาลและค่าทดแทนให้ มีการจดั ประกันภยั ให้ ถา้ หากองคก์ รจัดหาสง่ิ ตา่ ง ๆ ใหก้ ับบคุ คลในองคก์ รบคุ คลก็จะมขี วัญสูง

33 สรุปได้ว่า องค์ประกอบท่ีก่อให้เกิดขวัญที่ดีในการปฏิบัติงาน คือ ความพึงพอใจในสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน ความปลอดภัย ความมั่นคงในการปฏิบัติงาน ค่าจ้าง โอกาสความก้าวหน้าในงาน ผลตอบแทนในการปฏิบัติงานถ้าพนักงานได้รับจากองค์กรก็จะทาให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น หากองค์กรขาดองค์ประกอบของขวัญท่ีดีก็จะทาให้ประสิทธิภาพในการปฏบิ ัติงานตา่ ไปดว้ ย ปจั จยั ท่ีมผี ลตอ่ ประสทิ ธภิ าพของขวัญในการปฏิบัติงาน อวยชัย ชบา (2528 : 241-242) ได้กล่าวถึง การเสริมสร้างประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานดังนี้ 1. สร้างทัศนคติที่ดีในการทางาน โดยการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจต่อนโยบายวัตถุกระสงค์ และวิธีการดาเนนิ งานขององคก์ ร 2. กาหนดมาตรฐานสาหรับวัดผลสาเร็จของการปฏิบัติงาน เช่น จัดให้มีระบบการวัดผลงาน 3. กาหนดเงินเดือนและค่าจ้างที่เป็นธรรม เนื่องจากการท่ีบุคคลเข้ามาทางานก็เพราะมีความประสงค์ท่ีจะไดค้ า่ ตอบแทนเพือ่ การยงั ชพี และยกมาตรฐานครองชีพของตน 4. งานที่ทาควรมีความถนัด และใจรัก ขวญั กาลงั ใจเกดิ ข้ึนได้ด้วยความพอใจงานที่ทา ถ้างานน้นั เปดิ โอกาสใหไ้ ด้ใชค้ วามชานาญ และความคิดริเริ่มมากบุคคลก็พอใจงานท่ีทาและทาให้ได้ผลผลิตทมี่ ปี ระสิทธภิ าพ 5. ความเป็นสมาชิกของกลุ่ม กลุ่มสังคมเกิดขึ้นได้ในแต่ละองค์กร ผู้ปฏิบัติงานหนึ่งอาจเขา้ สงั กดั กลุม่ ใดกลุ่มหนงึ่ โดยมีความสนใจในเรอื่ งเดยี วกบั สมาชิกอ่ืน ๆ ในกลุ่มเพ่ือต้องการเป็นส่วนหนึ่ง เมื่อคนในกลุ่มรวมกันได้ จะเห็นว่าขวัญกาลังใจของกลุ่มโดยทั่วไปดีข้ึน และถ้ากลุ่มย่อย ๆสามารถประสานกนั ได้จะทาให้ขวัญของกลุ่มใหญ่และองค์กรดขี ้นึ ด้วย 6. การบาเหน็จรางวัลตลอดทั้งการเล่ือนข้ันเลื่อนตาแหน่งแก่ผู้ปฏิบัติงานดีย่อมเป็นการส่งเสริมขวัญ และกาลังใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้ร่วมงาน ให้มีความกระตือรือร้นต่อการปฏิบัติหน้าทก่ี ารงานดว้ ยความขยนั ขันแข็ง 7. ความสัมพันธภาพอันดีระหว่างผู้บังคับบัญชาเพราะผู้บังคับบัญชาเป็นผู้เช่ือมโยงความเข้าใจอันดีระหว่างองค์กรกับผู้ปฏิบัติงาน และการที่จะทาให้เกิดขวัญและกาลังใจเกิดขึ้นควรจะเป็นความสัมพันธ์ท่ีตั้งอยู่บนฐานแห่งความเคารพนับถือซึ่งกันและกัน ผู้บังคับบัญชาต้องไม่คอยจับผิดบังคับ หรอื ลงโทษ

34 คารบ ลียวณิช (2542 : 42) ได้กล่าวถึง ปัจจัยท่ีมีความสัมพันธ์กับขวัญของบุคคลมี 3ประการ คอื 1. ปัจจยั ทางเศรษฐกิจ ได้แก่ 1.1 การมงี านทาและการได้รบั คา่ จ้างอยา่ งสม่าเสมอ 1.2 การเงนิ เดือนและการได้รับคา่ จา้ งอย่างสม่าเสมอ การมีบาเหนจ็ บานาญ 2. ปจั จัยทางมนษุ ย์ ไดแ้ ก่ 2.1 การไดง้ านท่ีไม่ยากหรอื ไม่ถูกบังคับให้ทา 2.2 การเข้ารว่ มงานได้ 2.3 การเข้าร่วมกับผบู้ ังคบั บัญชาได้ 2.4 การมโี อกาสผลิตผลงานดีเด่นออกมา 2.5 การมีโอกาสได้ทาในส่งิ ที่ตนชอบ 3. ปจั จัยอน่ื ๆ ไดแ้ ก่ 3.1 การมีโอกาสท่ีจะเลอื่ นขั้น 3.2 การมสี ภาพทท่ี างานดี สรุปได้ว่า ขวัญกาลังใจเป็นส่ิงสาคัญและเป็นตัวกระตุ้นให้การปฏิบัติงาน ประสบความสาเร็จและความเข้าใจถึงแนวทางในการเสริมสร้าง และบารุงรักษาขวัญ ปัญหาที่อาจเกิดจากขวัญทตี่ า่ สามารถแก้ปญั หาได้ โดยการสร้างทศั นคตทิ ด่ี ใี นการทางานใหก้ บั บคุ ลากร ดังนั้นจึงต้องให้ความสาคญั ในการเสรมิ สร้าง และบารุงขวญั ในการทางานใหด้ ีอยู่เสมอ แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความมน่ั คงและความปลอดภัย ความม่ันคง (security) เป็นสภาวะแห่งความรู้สึกปลอดภัย ความเชื่อมั่น ความอิสระความเสถียรภาพ การได้รับหลักประกัน และการมีความมั่นคงในชีวิต ถ้าลักษณะงานที่ทาม่ันคงคนเราจะต้ังใจทาเพื่อสร้างตนเองให้เจริญก้าวหน้าย่ิงขึ้น เพราะเช่ือว่าพอท่ีจะเป็นพึงได้ แต่ถ้าเป็นงานชั่วคราวกจ็ ะไมต่ ัง้ ใจทางาน อัมพร อุทธังกร (2514 อ้างถึงใน วิกรม อัศวกุล : 11) ได้กล่าว ถึงความมั่นคงในการทางานไว้ 3 ประการ คือ 1. ความรู้สึกมั่นคงในการทางานเป็นเคร่ืองกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงาน มีความขยันหมั่นเพียรการทางานกลา่ วคือ เม่ือลูกจ้างมีหลักประกันในการทางานย่อมเป็นส่ิงกระตุ้นให้เกิดความหม่ันเพียรหากงานนัน่ ไมม่ คี วามมัน่ คง ทางานไม่มีความสุข ต้องคอยหวาดระแวงอยู่ตลอดเวลาปฏิบัติงานก็ไม่มีประสิทธิภาพ

35 2. ความรู้สึกมั่นคงในการทางาน ช่วยให้พนักงานมีขวัญกาลังใจดีขึ้น เมื่อมีขวัญดีข้ึนก็จะสง่ ผลต่อประสิทธภิ าพในการปฏิบัติงานดีขึ้นตามไปด้วย 3. เม่ือมีประสิทธิภาพในการทางานแล้ว ผลของงานก็จะดีข้ึน อันเป็นประโยชน์แก่นายจา้ งโดยตรง บรรยงค์ โตจินดา (2534 : 302 - 308) ได้ระบุเก่ียวกับสาเหตุความไม่ปลอดภัยในองค์กรดงั น้ี 1. สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่ไม่ดี สภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ อาคารที่ร้อนมากเกินไป แสงสว่างไม่เพียงพอ เสียงดังเกินกาหนด สภาพแวดล้อมภายใน ได้แก่ ความขัดแย้งกบั ผู้บังคบั บญั ชาและเพือ่ นร่วมงาน การแตกรา้ วกบั ครอบครวั การพักผ่อนไมเ่ พียงพอ ทาให้จิตใจไม่ปกติ ความจาเจของงาน ทาให้เกิดความเบื่อหน่ายขาดความต้ังใจในการทางาน เกิดความเครยี ดทาให้สขุ อนามยั เสอื่ มถอยเกดิ อบุ ัติเหตุในการทางานได้ ควรใหล้ ูกจา้ งหรือพนักงานได้รับการอบรมจากกรมสขุ ภาพจติ ของกระทรวงสาธารณสขุ เป็นครั้งคราว 2. สถานที่ทางานไม่เหมาะสม เช่น การเดินทางไกล สถานที่เปล่ียว ไม่มีท่ีพักใกล้ท่ีทางาน ห้องน้าไม่ถูกสุขลักษณะ สถานท่ีทางานทึบ เคร่ืองระบายอากาศทางานไม่ปกติ ไม่มีเคร่ืองดูดฝ่นุ มีเสยี งดงั เกินไปในการทางาน 3. การบริหารงานไม่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารเข้มงวดเกินไป ชอบใช้อานาจทาให้ผู้ปฏิบัติงานมีทัศนคติท่ีไม่ดี ผู้บริหารไม่ให้ความสาคัญเร่ืองความปลอดภัย มุ่งแต่ผลประโยชน์ขององคก์ ร ไม่เขา้ ใจความรู้สกึ ของบุคลากร ทาให้บุคลากรไม่มีขวญั ในการปฏิบัติงาน 4. ความประมาทของบุคลากร เน่ืองจากบุคลากรเหล่าน้ีคิดว่าตัวเองมีความสามารถ มีประสบการณ์ทางดา้ นน้นั ๆ โดยเฉพาะจึงไม่ระมัดระวังกับส่ิงท่ีอาจเกิดข้ึนได้ เช่น การไม่ใช้แว่นตาขณะเชื่อมหรือตดั โลหะ ไม่สวมใสเ่ ครอ่ื งกรองอากาศเวลาพ่นสี เป็นตน้ 5. การรเู้ ท่าไม่ถึงการณ์ของบุคลากร เนือ่ งจากขาดการศกึ ษา อบรมยังไมเ่ ขา้ ใจถึงการรักษาความปลอดภยั จึงควรใหม้ กี ารฝกึ อบรมก่อนการปฏิบัติงานเพ่ือป้องกันอุบัติเหตุ และสุขภาพอนามัยทด่ี ีของบคุ ลากรในองคก์ ร 6. สภาพเศรษฐกิจ การที่บุคลากรต้องทางานเพื่อเพิ่มรายได้ มีการแข่งขันการทางานเพ่ือให้ได้เป้าหมายที่ตั้งไว้ ทาให้เกิดความเร่งรีบจนเกิดความประมาทไม่คานึงถึงผลเสียท่ีจะได้รับเพยี งเพื่อให้รายได้หรือผลผลติ ท่ีต้องการเท่าน้ัน นอกจากนีย้ ังมีปัญหาด้านเศรษฐกิจในเร่ืองค่าแรงข้ันต่า ทาให้ต้องทางานล่วงเวลาเพื่อให้ได้เงินมาเล้ียงครอบครัว ทาให้ร่างกายอ่อนเพลีย ทาให้เกิดอันตรายตอ่ การทางาน

36 7. ปัจจัยทางกายภาพท่ีเกิดจากความบกพร่องต่าง ๆ เช่น ความผิดปกติทางสายตา ทาให้เกิดการกะระยะผิดพลาด การได้ยินท่ีผิดปกติมีผลต่อการเกิดอุบัติเหตุมาก โดยเฉพาะในการทางานในโรงงานท่มี ีเสียงสญั ญาณเตอื นภยั หรือเสยี งของเคร่ืองจักรที่ผิดปกติ การเคลื่อนไหวของคนงานที่ช้าเกินไปเน่อื งจากอายุมากขึ้น สมรรถภาพทางกายจะลดลงโดยเฉพาะงานท่ตี อ้ งใชก้ าลงั ทางรา่ งกาย 8. การทางานที่ไม่เอาใจใส่อย่างจริงจังของผู้ที่เกี่ยวข้องในเรื่องสวัสดิการ ความปลอดภัยแก่ผู้ปฏิบัติงาน กฎหมาย ระเบียบท่ีออกมาไม่ยุติธรรม ไม่มีความสมบูรณ์ ไม่ทันสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน ผู้ท่ีออกระเบียบไม่ได้เห็นปัญหาที่แท้จริง ดังนั้นควรต้ังคณะกรรมการข้ึนมาให้มีอานาจในการตรวจสอบองค์กร ถ้าพบว่าโรงงานไหนไม่ปลอดภัยให้มีอานาจลงโทษได้โดยออกเป็นกฎหมายรบั รอง สงิ่ เหล่านจ้ี ะทาใหเ้ กดิ ความปลอดภยั ในทที่ างานทาให้องค์กรไม่ต้องเสียทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรทางด้านวัตถุขององค์กร อันตรายในท่ีทางานแยกได้ 2 ด้าน คือ อันตรายจากอุบัติเหตุและอุบตั ิเหตจุ ากการเจ็บป่วยอันเนอื่ งมาจากสภาพแวดล้อมในการทางานอันตราย2.3 งานวจิ ยั ท่เี ก่ยี วขอ้ ง กติ มิ า แตม้ ทอง (2541 : 125) จากการศึกษางานวิจยั เรอ่ื งความมีประสิทธิภาพภายในองค์กรของธนาคารพาณิชย์ไทยพบว่าปัจจัยในองค์กร ได้แก่สัดส่วนค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับอุปกรณ์ต่อจานวนพนักงานจะมีผลต่อความมีประสิทธิภาพของกลุ่มธนาคารพาณิชย์ไทยขนาดกลางในทางบวกอย่างมีนัยสาคัญถ้าหากธนาคารพาณิชย์มีการจัดการหาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเคร่ืองใช้สานักงานเพื่ออานวยความสะดวกต่อการทางานของพนักงานจะเป็นแรงจูงใจให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าได้ลดการใช้แรงงานของตนเองจึงส่งผลให้การทางานมคี วามคลอ่ งตวั วงเดือน จงไพบูลย์ (2543 : 96) จากงานวิจัยตัวแปรที่เก่ียวข้องกับประสิทธิภาพในการทางานของข้าราชการในสานักงานคณะกรรมการศึกษาเอกชนกระทรวงศึกษาธิการพบว่าตัวแปรที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทางานคือวัสดุอุปกรณ์ต้องมีคุณภาพดีมีจานวนพอเพียงกับปริมาณงานสามารถอานวยความสะดวกให้การปฏบิ ตั งิ านเปน็ ไปอย่างรวดเร็ว น้าจิต ชาวันดี (2544) ทาการวิจัยเร่ืองปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานธนาคารกรุงเทพจากัด (มหาชน) ศึกษาเฉพาะกรณีจังหวัดศรีสะเกษ การศึกษาพบว่าความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงานธนาคารในภาพรวมอยู่ในระดับกลาง ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานธนาคารในภาพรวมอยใู่ นระดับมาก ปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานได้แก่ เพศ อายุ สถานภาพสมรส ตาแหน่งงาน ประสบการณ์ในการทางาน รายได้

37โอกาสความก้าวหน้าในตาแหน่งการงานผู้บังคับบัญชาผลตอบแทนหรือรายได้ลักษณะของงานท่ีปฏิบัติ สภาพแวดล้อมในการทางาน ความยุตธิ รรมในการทางานนโยบายและการบริหารงาน ชมพนู ชุ วรรณคนาพล (2545) ทาการวิจัยเรื่องประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานประจาสานักงานสาขาประจาประเทศไทยฝ่ายขายบริษัทการบินไทยจากัด (มหาชน) ผลการศกึ ษาพบว่า 1. ปัจจัยด้านลักษณะการปฏิบัติงานของพนักงานได้แบ่งออกเป็น 3 ด้านคือ บทบาทความรบั ผิดชอบความร้คู วามเขา้ ใจในกระบวนการทางานในภาพรวมพบว่าบทบาทความรับผิดชอบความรู้ความเข้าใจในงาน กระบวนการทางานในภาพรวมพบว่าบทบาทความรับผิดชอบของพนักงานอยู่ในระดับสูง 2. ปัจจัยด้านบรรยากาศในการทางานของพนักงานได้แบ่งออกเป็น 3 ด้าน คือความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน แรงจูงใจในการทางาน ซ่ึงในภาพรวมพบว่าปัจจัยทัง้ 3 ดา้ นของพนักงาน อยู่ในระดับปานกลาง 3. ประสทิ ธิภาพในการปฏิบัตงิ านของพนกั งานอยรู่ ะดบั ปานกลาง 4. ปจั จัยทม่ี ผี ลต่อประสิทธภิ าพในการปฏบิ ตั ิงานของพนักงาน ได้แก่ ประสบการณ์ในการทางาน บทบาทความรับผิดชอบ ความรู้ความเข้าใจในงาน กระบวนการในการทางานความสัมพันธ์กับเพ่ือนร่วมงานความพึงพอใจในการปฏิบัติงานและแรงจูงใจในการทางาน ส่วนปัจจัยท่ีไม่มีผลต่อประสิทธิภาพในการปฏบิ ตั งิ านของพนักงาน ไดแ้ ก่ เพศ อายุ การศึกษา รายได้ หน่วยงานทีส่ งั กดั สุดธิดา แกว้ ปล่ัง (2545) ทาการวิจัยเรื่องปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานโทรศัพท์จังหวัดลาปาง ผลการวิจัยพบว่าระดับความสาคัญของปัจจัยจูงใจที่มิใช่ตัวเงินที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน พบว่าปัจจัยด้านความก้าวหน้าในงานท่ีทาปัจจัยด้านการได้รับการยอมรับนับถือปัจจัยด้านการสภาพแวดล้อมในการทางานและปัจจัยด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานในระดับมาก ส่วนปัจจัยด้านนโยบายและการบริหารงานเป็นปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการปฏบิ ัติงานของพนักงานในระดับปานกลาง ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะส่วนบุคคลกับปัจจัยท่ีมีผลตอ่ ประสทิ ธิภาพในการปฏบิ ตั ิงานพบวา่ 1. ลกั ษณะสว่ นบคุ คลทมี่ คี วามสมั พันธ์กบั ปัจจยั ด้านความก้าวหน้าในงานได้แก่ อายุ ระดับการศึกษา ประสบการณใ์ นการปฏบิ ตั งิ าน ระดบั ตาแหนง่ งาน (สายงาน) และรายได้ 2. ลักษณะส่วนบุคคลที่มีความสัมพันธ์กับปัจจัยด้านการได้รับการยอมรับนับถือ ได้แก่ประสบการณใ์ นการปฏบิ ัติงาน ระดบั ตาแหน่งงาน (สายงาน) สถานภาพและรายได้