strategy01

การจดั การเชงิ กลยุทธ์ อาจารย์ณฐวฒั น์ พระงาม ปี ท่ีพมิ พ์ 2555

การจดั การเชงิ กลยุทธ์พมิ พ์ครัง้ ท่ี 1: ตลุ าคม 2555 จานวน 400 เลม่จัดพมิ พ์โดย : มหาวิทยาลยั พษิ ณโุ ลก จากดั 693 ถ.มติ รภาพ ต.ในเมือง อ.เมือง จ.พษิ ณโุ ลก 65000 โทร. 055-303411 โทรสาร 055-378-347ผู้จัดจาหน่าย: มหาวทิ ยาลยั พษิ ณโุ ลก 693 ถ.มิตรภาพ ต.ในเมือง อ.เมือง จ.พิษณโุ ลก 65000 โทร. 055-303411 โทรสาร 055-378-347ราคา : 180 บาท

คำนำ หนงั สือเล่มนีเ้ รียบเรียงขึน้ เพ่ือใช้สำหรับกำรเรียนกำรสอนรำยวิชำ กำรจัดกำรกลยุทธ์(Strategic Management) รหสั วิชำ BA 01401 กล่มุ วิชำแกนธุรกิจ สำหรับนกั ศกึ ษำระดบัปริญญำตรี คณะบริหำรธุรกิจ มหำวิทยำลัยพิษณุโลก โดยมีเนือ้ หำเก่ียวกับกำรจดั กำรกลยทุ ธ์เพื่อให้นกั ศกึ ษำสำมำรถนำควำมรู้ที่ได้ไปประยกุ ต์ใช้ในอนำคต ซึ่งเนือ้ หำประกอบด้วย แนวคิดพืน้ ฐำนเชิงกลยทุ ธ์ กำรจดั กำรเชิงกลยทุ ธ์ กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอก กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยใน กำรกำหนดทิศทำงองค์กร ระดบั ของกลยุทธ์ กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิกำรควบคมุ และประเมินผลกลยทุ ธ์ ทงั้ นี ้ผ้เู รียบเรียงได้ทำกำรศกึ ษำค้นคว้ำจำกหนงั สือ ตำรำ งำนวิจยั และเอกสำรตำ่ งๆ ท่ีเกี่ยวข้อง เพ่ือนำควำมรู้มำปรับใช้ให้สอดคล้องกบั คำอธิบำยำยวิชำ และเหมำะสมกบั กำรศกึ ษำในระดับปริญญำตรี โดยได้ รับกำรสนับสนุนจำกมหำวิทยำลัยพิษณุโลก ผู้เรียบเรียงขอขอบพระคุณคณะกรรมกำรและผู้เชี่ยวชำญทุกท่ำนท่ีกรุณำให้คำปรึกษำ คำแนะนำ และตรวจสอบเนือ้ หำวิชำ และขอขอบคณุ เจ้ำของผลงำนเอกสำรตำรำทกุ เล่ม ท่ีผ้เู รียบเรียงได้นำมำอ้ำงองิ ไว้ในหนงั สือเลม่ นี ้ สดุ ท้ำยนีผ้ ้เู รียบเรียงหวงั เป็ นอย่ำงยิ่งวำ่ หนงั สือเล่มนีจ้ ะอำนวยประโยชน์แก่ผ้เู รี ยนและผ้สู นใจทว่ั ไปได้เป็ นอย่ำงดี หำกมีข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะใดๆ ผ้เู รียบเรียงยินดีน้อมรับและขอขอบคณุ มำ ณ โอกำสนี ้ ณฐวฒั น์ พระงำม 19 พฤษภำคม 2555

สารบัญ หน้าคานาสารบญับทท่ี 1 แนวคิดพืน้ ฐานเชิงกลยุทธ์ 1บทท่ี 2 ความหมายกลยทุ ธ์ ....................................................................................... 2บทท่ี 3 การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์..................................................................................... 3บทท่ี 4 ความสาคญั ของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ ........................................................... 4 กระบวนการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ ....................................................................... 6 ประโยชน์ของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ ................................................................ 9 การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์ 11 สภาพแวดล้อมทางธรุ กิจ ............................................................................... 14 ผลกระทบองคก์ าร ........................................................................................ 16 การวเิ คราะห์ SWOT ANALYSIS ……………………………………………….. ประโยชน์และข้อพิจารณาในการวเิ คราะห์ SWOT ……………………………… 20 การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก 22 สภาพแวดล้อมทว่ั ไป ..................................................................................... 23 สภาพแวดล้อมที่เก่ียวกบั งาน ......................................................................... 28 การวเิ คราะห์อตุ สาหกรรม .............................................................................. 29 การวเิ คราะห์คแู่ ขง่ ขนั .................................................................................... การสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจยั ภายนอก .......................................................... 34 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน 35 การวเิ คราะห์โดยใช้ทรัพยากรเป็นฐาน ............................................................ 38 การวิเคราะห์หว่ งโซแ่ หง่ คณุ คา่ ....................................................................... 42 การวเิ คราะห์ตามหน้าท่ีธุรกิจ ......................................................................... 44 การวเิ คราะห์ปัจจยั 7 ประการ ........................................................................ การสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจยั ภายใน ............................................................ สารบัญ (ต่อ)

หน้าบทท่ี 5 การกาหนดทศิ ทางองค์การวิสยั ทศั น์ (VISION) ………………………………………………………………. 50ภารกิจหรือพนั ธกิจ (MISSION) …………………………………………………. 52วตั ถปุ ระสงคแ์ ละเป้ าหมาย (OBJECTIVE & GOAL) …………………………… 53การจดั ทากลยทุ ธ์ .......................................................................................... 54บทท่ี 6 ระดบั ของกลยุทธ์กลยทุ ธ์ระดบั องค์การ .................................................................................... 62กลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจ ........................................................................................ 67แนวทางการวิเคราะห์ BCG MATRIX …………………………………………… 70กลยทุ ธ์ระดบั หน้าท่ี ....................................................................................... 72บทท่ี 7 การนากลยทุ ธ์ไปปฏิบัติองคป์ ระกอบการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ .............................................................. 79ขนั้ ตอนการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ ...................................................................... 80ปัญหาและสาเหตทุ ี่กระทบตอ่ ความสาเร็จ ...................................................... 81บทท่ี 8 การควบคุมและประเมินกลยุทธ์การควบคมุ กลยทุ ธ์ ....................................................................................... 84การประเมินกลยทุ ธ์ ....................................................................................... 85เคร่ืองมือในการควบคมุ และประเมินกลยทุ ธ์ .................................................... 87Balanced Scorecard …………………………………………………………... 88บทท่ี 9 วิธีการวเิ คราะห์กรณีศึกษา และบทสรุปการเตรียมตวั ในการวเิ คราะห์กรณีศกึ ษา....................................... 93หลกั ในการวิเคราะห์กรณีศกึ ษา ...................................................................... 94การนาเสนอผลการวิเคราะห์กรณีศกึ ษา .......................................................... 95องคป์ ระกอบของรายงานกรณีศกึ ษา .............................................................. 95การวิเคราะห์กรณีศกึ ษา (Case Analysis) ……………………………………… 96บรรณานุกรม .........................................................................................................

บทที่ 1 แนวคดิ พ้นื ฐานเชิงกลยุทธ์ ปัจจบุ นั สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (Business Environment) มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึน้อย่างรวดเร็ว มีความสลับซับซ้ อน สัมพันธ์เก่ียวข้ องกัน และมีทิศทางท่ีไม่แน่นอน การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมดงั กล่าว เกิดจากปัจจยั สาคญั อาทิ การรวมกลุ่มประเทศเพื่อการค้า ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การเข้าส่ยู คุ โลกาภิวตั น์ เป็ นต้น ด้วยเหตนุ ีผ้ ้บู ริหารองค์การจงึ ต้องมีข้อมลู ความรู้ และความเข้าใจตอ่ พลวตั ทิ ี่เกิดขนึ ้ สามารถประเมินผลกระทบเพ่ือกาหนดเป้ าหมายทิศทาง และนาพาองค์การไปส่จู ดุ หมายท่ีต้องการได้ อย่างมีประสิทธิภาพ ผ้นู าท่ีขาดหลกั การและความสามารถเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจ อาจตดั สินใจผิดพลาด ล่าช้า หรือไมส่ อดคล้องกบั สภาพการณ์ท่ีเกิดขนึ ้ ซง่ึ อาจกอ่ ให้เกิดผลกระทบและความสญู เสียตอ่ องคก์ ารในระยะยาวได้ ผ้บู ริหารองค์การปัจจบุ นั ต้องหนั มาทบทวนถงึ กลยทุ ธ์หรือวิธีการท่ีใช้ในการดาเนินงานวา่มีประสทิ ธิภาพและความเหมาะสมตอ่ สภาวการณ์ที่เกิดขนึ ้ เพียงใด ผ้บู ริหารขององค์การก็จะต้องเพ่ิมพนู ทกั ษะและความสามารถในการวิเคราะห์และตดั สินใจทางด้านกลยทุ ธ์ อนั จะนาไปสกู่ ารเพ่ิมขีดความสามารถขององค์การ ทาให้ปัจจบุ นั แนวคิดทางด้านการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย ซ่ึงการจดั การเชิงกลยุทธ์เป็ นการรวบรวมเอาความรู้และทกั ษะตา่ งๆท่ีได้ศกึ ษามาหลอ่ หลอมและรวมเข้าไว้ด้วยกนั และทาให้มองเห็นถึงภาพรวมของวิชาตา่ ง ๆ ท่ีได้ศกึ ษามา เพ่ือเป็ นเคร่ืองมือสาหรับการวิเคราะห์และการตดั สินใจ สง่ ผลให้องค์การบรรลผุ ลตามเป้ าหมายทงั้ ในระดบั วิสยั ทศั น์ กลยทุ ธ์ และวตั ถปุ ระสงค์ตา่ ง ๆ ในที่สดุความหมายกลยุทธ์ “กลยทุ ธ์” มีความหมายเหมือนคาวา่ “ยทุ ธศาสตร์” เดิมใช้ในความหมายท่ีเก่ียวข้องกบัการรบ มาจากภาษาองั กฤษว่า “Strategy” เริ่มใช้ครัง้ แรกในวงการทหารและการทาสงครามหมายถงึ การวางแผนยทุ ธศาสตร์และการบญั ชาการรบเพื่อเอาชนะศตั รู มีรากศพั ท์มาจากภาษากรีกวา่ “Strategos” หมายถึง การบญั ชาการกองทพั (Generalship) ด้วยจดุ หมายต้องการพิชิตศตั รู สาหรับความหมายของคาวา่ กลยทุ ธ์ (strategy) มีผ้นู ิยามไว้อยา่ งหลากหลาย ดงั นี ้STRATEGIC MANAGEMENT 1

พจนานกุ รมฉบบั ราชบณั ฑิตยสถาน พ.ศ. 2525 ให้คาจากดั ความว่า กลยทุ ธ์ หมายถึงการรบที่มีเล่ห์เหลี่ยมหรือวิธีการตอ่ ส้ทู ี่ต้องใช้อบุ ายต่าง ๆ ซ่ึงเป็ นความหมายท่ีเกี่ยวข้องกับการสงคราม หรือการตอ่ ส้ทู ่ีต้องใช้ความคดิ และชนั้ เชิง สมยศ นาวีการ (2542) ให้ความหมายไว้ว่า กลยทุ ธ์ คือ แผนงานระยะยาวขององค์การท่ีถกู กาหนดขึน้ มา เพื่อการบรรลภุ ารกิจและเป้ าหมายขององค์การ กลยทุ ธ์จะต้องใช้ข้อได้เปรียบจากการแขง่ ขนั ให้มากที่สดุ และข้อเสียเปรียบทางการแขง่ ขนั น้อยท่ีสดุ สมชาย ภคภาสน์วิวฒั น์ (2540) กลา่ วไว้วา่ กลยทุ ธ์ หมายถึง การตดั สินใจที่สมั พนั ธ์กบัการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เป็ นการตดั สินใจบนพืน้ ฐานของสมมติฐานการปรับตวั ให้เข้ากบั การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมในอนาคต เสนาะ ตเิ ยาว์ (2546) กลา่ วว่า กลยทุ ธ์ หมายถึง แผนรวม (Comprehensive Plan) ของการดาเนนิ งานที่กาหนดทิศทางของการกระทา แนวทางการจดั สรรทรัพยากร เพื่อบรรลเุ ป้ าหมายในระยะยาวขององคก์ าร กิ่งพร ทองใบ (2549) กล่าวไว้ว่า กลยุทธ์ หมายถึง วิธีการท่ีองค์การเลือก เพ่ือจะดาเนนิ การจากจดุ ท่ีเป็นอยใู่ นปัจจบุ นั ไปยงั จดุ หมายปลายทางในอนาคตท่ีองค์การกาหนดไว้ กล่าวโดยสรุป กลยุทธ์ หมายถึง แผนการขององค์การในระยะยาว ที่มุ่งสร้ างความได้เปรียบในการแขง่ ขนั เหนือคแู่ ขง่ ขนั และบรรลตุ ามเป้ าหมายขององค์การท่ีกาหนดไว้การจัดการเชิงกลยุทธ์ สาหรับความหมายของการจดั การเชิงกลยุทธ์ (Strategic management) นนั้ ได้มีผ้ใู ห้ความหมายหลากหลาย ดงั นี ้ Pearce และ Robison (2009) การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ คือ ชดุ ของการตดั สินใจ และการกระทาที่ส่งผลให้เกิดการจัดทาแผนและการปฏิบตั ิตามแผน เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ Robbin และ Coulter (2002) ได้ให้ความหมายการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ว่า หมายถึง กลมุ่ของการตดั สนิ ใจและการดาเนนิ การ เพ่ือบง่ ชีผ้ ลการดาเนินงานในระยะยาวขององค์การ Pitts และ Lei (2000) กลา่ ววา่ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์เป็ นความคิด แผนงาน และการกระทาที่องคก์ ารนามาใช้กอ่ ให้เกิดผลสาเร็จและได้เปรียบคแู่ ขง่ ขนัSTRATEGIC MANAGEMENT 2

Schermerhorn (2002) กลา่ ววา่ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์เป็ นแผนแมบ่ ทหรือแผนปฏิบตั ิการที่มีความสาคัญสาหรับองค์การ เพ่ือใช้ในการกาหนดทิศทาง การดาเนินงานให้บรรลุเป้ าหมายและเกิดประโยชน์ในการแขง่ ขนั Wheelen และ Hunger (2006) ให้ความหมายของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์วา่ หมายถึงการตดั สนิ ใจในการปฏิบตั กิ าร เพื่อให้องค์การประสบผลสาเร็จในการดาเนินงานระยะยาว กล่าวโดยสรุป การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ เป็ นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศยั วิสยั ทศั น์ของผ้นู า และอาศยั การวางแผนอยา่ งมีขนั้ ตอน โดยผ่านการตดั สินใจและการประเมินแล้วว่าเหมาะสมกบั องค์การ และสามารถนาไปปฏิบตั ไิ ด้จริง อนั จะนาความสาเร็จมาสอู่ งค์การได้ สาหรับภาคธุรกิจแนวคิดเก่ียวกบั การจดั การเชิงกลยุทธ์ได้เร่ิมเข้ามา ค.ศ. 1910 ที่โรงเรียนธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด (Harvard Graduate School of BusinessAdministration) โดยในระยะเริ่มแรกนนั้ เป็ นวิชาเลือกสาหรับนกั ศกึ ษาด้านบริหารธุรกิจในปีสดุ ท้าย โดยใช้ช่ือว่า “นโยบายธุรกิจ” (Business Policy)” ตอ่ มาในปี ค.ศ. 1920 วิชานีก้ ็ได้กลายเป็นวชิ าบงั คบั สาหรับนกั ศกึ ษาด้านบริหารธุรกิจ ผ้ทู ่ีเปรียบเสมือนเป็ นครูและผ้พู ฒั นาวิชานี ้เป็ นคนแรก ได้แก่ Arch W. Shaw ผ้ซู ง่ึ ได้รับการแตง่ ตงั้ เป็ น “Lecturer on Business Policy”วัตถุประสงค์เร่ิมแรกของการสอนวิชานโยบายธุรกิจที่ฮาวาร์ดนี ้ ก็เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศกึ ษาถงึ ปัญหาตา่ ง ๆ ท่ีเกิดขนึ ้ จริงในธุรกิจ โดยที่ปัญหาตา่ ง ๆ เหลา่ นี ้เมื่อได้ผา่ นการวิเคราะห์อย่างเป็ นระบบแล้ว สามารถนาไปสู่การจัดทาเป็ นนโยบายทางธุรกิจ ที่สามารถนาไปใช้เป็ นแนวทางในการดาเนินงานได้ในอนาคต ซง่ึ ก็ได้นาไปสกู่ ารตงั้ ชื่อวชิ านีว้ า่ “นโยบายธรุ กิจ” ในศตวรรษท่ี 21 การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ได้เพิ่มบทบาท และมีความสาคญั ตอ่ การบริหารองคก์ ารทกุ ประเภท ไมว่ า่ จะเป็นองค์การภาครัฐ ภาคธุรกิจ หรือองค์การท่ีไมแ่ สวงหากาไร หากจะต้องบริหารองค์การเหล่านีท้ ่ามกลางความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ การบริหารดัง้ เดิมท่ีไม่คานงึ ถึงสภาวะแวดล้อม โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงสภาวะแวดล้อมภายนอกองค์การจะทาให้องค์การไม่สามารถอยรู่ อดได้ความสาคัญของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ ในการบริหารองค์การในปัจจบุ นั เป็นท่ีตระหนกั ดวี า่ การดาเนนิ ธุรกิจมีการแขง่ ขนั คอ่ นข้างสงู แนวคิดหรือวิธีการในการบริหารแบบเดิม ๆ ไมส่ ามารถนาพาองค์การไปส่คู วามสาเร็จได้เหมือนในอดีต จงึ มีความจาเป็ นอย่างย่ิงที่ผ้บู ริหารจะต้องอาศยั ชนั้ เชิงในการบริหารที่เหนือกว่าคแู่ ขง่ หรืออาศยั ความวอ่ งไวในการปรับตวั ให้ทนั ตอ่ ภาวการณ์แข่งขนั ที่เกิดขนึ ้ ในสภาพแวดล้อมSTRATEGIC MANAGEMENT 3

ท่ีเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา การจดั การเชิงกลยุทธ์จึงเป็ นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้นกั บริหารกาหนดทศิ ทางขององค์การ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทงั้ ภายนอกและภายในองค์การ ชว่ ยกาหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การ เพื่อท่ีจะนากลยุทธ์เหล่านนั้ ไปประยกุ ต์ปฏิบตั ิ และควบคมุประเมนิ ผลการดาเนนิ งานขององค์การได้ กลยทุ ธ์การบริหารท่ีทรงประสิทธิภาพนี ้ จะต้องดีพร้อมสมบรู ณ์ตามความหมายของการบริหารทงั้ สองอยา่ ง คือ การมีประสิทธิผล (effectiveness) ท่ีสามารถกาหนดเป้ าหมายที่ดี และสามารถบรรลผุ ลสาเร็จในเป้ าหมายนนั้ ๆ ได้ และการมีประสิทธิภาพ (efficiency) ท่ีสามารถทาสาเร็จในเป้ าหมายเหลา่ นนั้ โดยมีต้นทนุ คา่ ใช้จา่ ยท่ีต่าท่ีสดุ ด้วย กล่าวโดยสรุป กลยุทธ์การบริหารท่ีทรงประสิทธิภาพนนั้ จะต้องสร้ างประสิทธิผลและประสิทธิภาพให้เกิดขึน้ ได้ทกุ แง่มุม คือ ทงั้ ในแง่ของรายบุคคล กล่มุ (ทีมงาน) และตลอดทงั้องค์การด้วย ทงั้ นีไ้ ม่จากัดเฉพาะแตอ่ งค์การภาครัฐหรือภาคเอกชนแตอ่ ย่างใด กลยุทธ์ขององค์การจะเป็ นส่ิงสาคญั ที่จะกาหนดความสาเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การได้ การทาความเข้าใจและการพยายามศกึ ษาองค์การท่ีประสบผลสาเร็จในการใช้กลยทุ ธ์เพ่ือการจดั การ จะทาให้นกั บริหารได้ทราบถึงความสาคญั ของกลยทุ ธ์ ท่ีจะช่วยสนบั สนนุ องค์การให้ประสบความสาเร็จโดยจะต้องมีการพจิ ารณาเลือกกลยทุ ธ์และประยกุ ตใ์ ช้ให้เหมาะสมกบั องคก์ ารกระบวนการจัดการเชงิ กลยุทธ์ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์เป็ นศาสตร์และศิลป์ ในการดาเนินการ ซึ่งอาจมีความสลบั ซบั ซ้อนและยากต่อความเข้าใจ ผ้บู ริหารจาเป็ นต้องใช้การคดิ อย่างเป็ นระบบในการกาหนดกรอบของความเป็ นองค์การ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในสว่ นตา่ ง ๆ ของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ และสามารถมองเห็นภาพทงั้ องค์การในมมุ มองท่ีเหมาะสม ซง่ึ จะชว่ ยให้ผ้บู ริหารหลีกเลี่ยงการให้ความสนใจในประเดน็ ปลีกยอ่ ยที่ไมจ่ าเป็น จะเห็นได้วา่ การจดั การเชิงยทุ ธศาสตร์ จะประกอบไปด้วยขนั้ ตอนพืน้ ฐาน 4 ขนั้ ตอน คอื (1) การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Analysis) (2) การกาหนดกลยทุ ธ์ (Strategic Formulation) (3) การนากลยทุ ธ์ ไปสกู่ ารปฏิบตั ิ (Strategic Implementation) (4) การประเมินและควบคมุ กลยทุ ธ์ (Strategic Evaluation and Control)STRATEGIC MANAGEMENT 4

ทงั้ 4 กระบวนการนี ้เป็นกระบวนการที่ตอ่ เน่ืองกนั และสามารถย้อนกลบั มาประเมินและปรับเปลี่ยนภายในแตล่ ะกระบวนการ เพ่ือให้เกิดความเหมาะสมกบั สภาพแวดล้อมทงั้ ภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป ดงั ภาพที่ 1การวเิ คราะห์ การกาหนด การนากลยทุ ธ์ การประเมนิ และเชงิ กลยทุ ธ์ กลยทุ ธ์ ไปสกู่ ารปฏิบตั ิ ควบคมุ กลยทุ ธ์(Strategic (Strategic (Strategic (Evaluation analysis) implementation) and control) formulation)ภาพท่ี 1 ขนั้ ตอนพืน้ ฐานของกระบวนการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ท่มี า : Abbass F. 2003 การวเิ คราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เริ่มต้นจากการศึกษาวิเคราะห์ ตรวจสอบ และประเมินสภาพแวดล้อมท่ีมีผลกระทบตอ่ การดาเนินงานขององค์การ ทงั้ ปัจจยั ภายนอก (External) และปัจจัยภายใน (Internal) โดยทาการวิเคราะห์จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses)โอกาส (Opportunities) อปุ สรรค (Threats) วิธีการวิเคราะห์แบบนีเ้ รียกวา่ “การวิเคราะห์สวอท”หรือ “SWOT Analysis” การกาหนดกลยุทธ์ (Strategic formulation) กระบวนการกาหนดกลยุทธ์ คือ การนาข้อมูลต่าง ๆ ท่ีได้จากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์หรือการวิเคราะห์ SWOT มาทาการประมวลผล เพื่อใช้กาหนดทิศทางกลยุทธ์ในอนาคตขององค์การ โดยการกาหนดทิศทางขององค์การ ประกอบด้วย การกาหนดวิสัยทัศน์ (Vision)พนั ธกิจ (Mission) วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) และเป้ าหมาย (Goal) รวมทงั้ กาหนดกลยทุ ธ์ตามระดับขององค์การ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy) กลยุทธ์ระกับธุรกิจ(Business Strategy) และกลยทุ ธ์ระดบั หน้าที่ (Functional Strategy) การนากลยทุ ธ์ไปสู่การปฏบิ ัติ (Strategic implementation) กระบวนการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ หมายถึง การนากลยทุ ธ์ที่ถกู กาหนดขนึ ้ ไปประยกุ ต์ใช้ในการดาเนินงานอย่างเป็ นรูปธรรม ผ่านการจดั โครงสร้างบุคลากร และการประสานงานร่วมกันอยา่ งเป็นระบบSTRATEGIC MANAGEMENT 5

การประเมินและควบคุมกลยทุ ธ์ (Evaluation and control) กระบวนการประเมินและควบคุมกลยุทธ์ หมายถึง การติดตามและตรวจสอบ(Monitoring) วิเคราะห์ปัญหา กาหนดแนวทาง ปรับปรุงและพฒั นา ให้กลยทุ ธ์ที่กาหนดอย่เู กิดความสอดคล้องกับสถานการณ์จริง เพ่ือองค์การจะได้รับคุณค่าสูงสุดจากการดาเนินงานตลอดจนทาการประเมินผลว่าประสบผลสาเร็จตามเป้ าหมายหรือไม่ เพ่ือนาไปพัฒนากลยุทธ์ตอ่ ไปประโยชน์ของการจัดการเชงิ กลยุทธ์ การจดั การเชิงกลยุทธ์ จะช่วยให้ผ้บู ริหารทุกระดบั ขององค์การได้เข้ามาทางานร่วมกันทงั้ ด้านการวางแผนงานและการนาแผนงานไปปฏิบตั ิ การท่ีผ้บู ริหารทกุ ระดบั ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการดาเนินการ ย่อมก่อให้เกิดผลประโยชน์เชิงพฤติกรรมในแง่ของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ท่ีมีคณุ ค่าเป็ นอย่างย่ิง กล่าวคือ ทาให้ผู้บริหารทกุ ระดบั เกิดความรัก ความสามัคคี ความเป็ นนา้หนง่ึ ใจเดียวกนั มงุ่ มนั่ ทางานร่วมกนั เพ่ือให้การดาเนินงานเดินหน้าไปสคู่ วามสาเร็จ ซง่ึ จากการสารวจบริษัทตา่ ง ๆ ในประเทศหลายอตุ สาหกรรม พบว่า ประโยชน์ของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ ที่มีความสาคญั มากท่ีสดุ 3 ลาดบั คือ 1) ทาให้เข้าใจวสิ ยั ทศั น์เชิงกลยทุ ธ์ขององคก์ ารท่ีชดั เจนย่งิ ขนึ ้ 2) ทาให้ทราบวา่ ควรจะมงุ่ เน้นเรื่องใดที่มีความสาคญั เชงิ กลยทุ ธ์ 3) ทาให้เข้าใจสภาพแวดล้อมที่เปล่ียนแปลงดียง่ิ ขนึ ้สรุป กลยุทธ์ หมายถึง แผนการขององค์การในระยะยาว ที่มุ่งสร้ างความได้เปรียบในการแขง่ ขนั เหนือคแู่ ขง่ ขนั และบรรลตุ ามเป้ าหมายขององค์การท่ีกาหนดไว้ การจดั การเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศยั วิสยั ทศั น์ของผู้นาและอาศยั การวางแผนอยา่ งมีขนั้ ตอน โดยผา่ นการตดั สินใจและการประเมินแล้วว่าเหมาะสมกบัองค์การ และสามารถนาไปปฏิบตั ไิ ด้จริง อนั จะนาความสาเร็จมาสอู่ งคก์ ารได้ ความสาคญั ของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ คือ 1) ชว่ ยให้องค์การมีกรอบและทิศทางที่ชดั เจน2) ช่วยให้ผู้บริหารคิดอย่างเป็ นระบบ 3) ช่วยสร้ างความพร้ อมให้องค์การ 4) ช่วยสร้ างSTRATEGIC MANAGEMENT 6

ประสิทธิภาพในการแข่งขัน 5) ช่วยให้การทางานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบตั ิหน้าที่6) ชว่ ยให้องค์การมีมมุ มองที่ครอบคลมุ กระบวนการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ ประกอบด้วย 4 ขนั้ ตอน ได้แก่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์(SWOT Analysis) การกาหนดกลยทุ ธ์ การนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ และการประเมินและควบคมุ กลยทุ ธ์ จะเห็นได้วา่ การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์เป็ นกระบวนการตอ่ เน่ือง ซึง่ เป็ นผลมาจากตวั แปรตา่ ง ๆท่ีอาจก่อให้เกิดปรากฏการณ์ท่ีไม่สามารถคาดเดาได้ ไม่ว่าจะเป็ นส่ิงแวดล้อมภายนอกและภายในองคก์ าร สง่ ผลให้ผ้บู ริหารต้องต่ืนตวั ตอ่ การเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับปรุงและพฒั นากลยทุ ธ์ให้มีความสอดคล้องเหมาะสมกับสถานการณ์อย่ตู ลอดเวลา ซ่ึงกลยุทธ์องค์การแบง่ ออกเป็ น 3ระดบั คือ กลยทุ ธ์ระดบั องคก์ าร กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจ และกลยทุ ธ์ระดบั หน้าท่ีคาศัพท์สาคัญ = กลยทุ ธ์ = สภาพแวดล้อมทางธรุ กิจstrategy = แผนรวมbusiness environments = การจดั การกลยทุ ธ์comprehensive plan = นโยบายธุรกิจstrategic management = ประสิทธิผลbusiness policy = ประสทิ ธิภาพeffectiveness = การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์efficiency = การกาหนดกลยทุ ธ์strategic analysis = การนากลยทุ ธ์ไปสกู่ ารปฏิบตั ิstrategic formulation = การประเมนิ และควบคมุ กลยทุ ธ์strategic implementation = สภาพแวดล้อมภายนอกstrategic evaluation and control = สภาพแวดล้อมภายในexternal environments = กลยทุ ธ์ระดบั องคก์ ารinternal environments = กลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจcorporate strategy = กลยทุ ธ์ระดบั หน้าท่ีBusiness StrategyFunctional StrategySTRATEGIC MANAGEMENT 7

คาถามทบทวน1. ปัจจยั ใดบ้างที่มีผลกระทบตอ่ การแขง่ ขนั และการดาเนินงานองค์การ จงอธิบาย2. เหตใุ ดผ้บู ริหารองคก์ ารต้องมีการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์3. การจดั การเชิงกลยทุ ธ์คืออะไร และมีความสาคญั อยา่ งไรตอ่ องค์การ4. กระบวนการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์มีกี่ขนั้ ตอน5. จงเขียนแผนภาพแสดงขนั้ ตอนของกระบวนการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์STRATEGIC MANAGEMENT 8

บทท่ี 2 การวิเคราะหเ์ ชงิ กลยุทธ์ สภาพแวดล้อมองค์การ มีผลตอ่ ความก้าวหน้าและความสามารถในการบรรลเุ ป้ าหมายขององค์การ ซึ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม หมายถึง การติดตาม ตรวจสอบ พยากรณ์ หรือคาดการณ์ และประเมนิ ความเป็นไปได้ เพื่อจะกาหนดประเดน็ สาคญั เกี่ยวกบั อปุ สรรคและโอกาสที่จะมีอทิ ธิพลตอ่ การดาเนนิ งานขององคก์ าร ทงั้ ในปัจจบุ นั และอนาคต เน่ืองจากองค์การเป็ นระบบเปิ ด (System Approach) ซ่ึงต้องดาเนินงานเก่ียวข้องกบัปัจจัยสภาพแวดล้อมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยองค์การจะได้รับผลกระทบหรืออิทธิพลจากสภาพแวดล้อม ขณะเดียวกันองค์การต้องติดตอ่ สมั พนั ธ์และมีอิทธิพลตอ่ สภาพแวดล้อมเช่นกนัดงั นนั้ ผ้บู ริหารจึงต้องหาแนวทางปฏิบตั ิ เพ่ือให้ผลกระทบท่ีเกิดขึน้ เป็ นประโยชน์ หรือไม่ก่อผลคุกคามต่อการดาเนินงานและอนาคตของธุรกิจ ซึ่งจะทาให้องค์การสามารถดารงอยู่อย่างตอ่ เนื่องและมีพฒั นาการที่มน่ั คง ดงั นนั้ ถ้าเราสามารถวิเคราะห์สภาพแวดล้อม โดยมีหลกั เกณฑ์ท่ีเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ก็จะชว่ ยเพ่มิ โอกาสให้องค์การประสบความสาเร็จในอนาคตสภาพแวดล้อมทางธุรกจิ (Business Environment) ธุรกิจจะต้องมีการแข่งขันและสามารถท่ีจะหาวิธีวดั ความสาเร็จทางธุรกิจได้ เช่น วดั จากยอดขายกาไรและสว่ นแบง่ ตลาด ซงึ่ ไมว่ า่ จะประกอบธรุ กิจของตนเองหรือทางานในองค์การธุรกิจทงั้ ในและตา่ งประเทศ หรือเป็ นผ้ทู ่ีรับผิดชอบงานทางด้านบริหารธุรกิจ นบั ว่าเป็ นสิ่งท่ีท้าทายทงั้ในแง่ของการทางาน การติดต่อทางสังคม และรางวัลซ่ึงเป็ นผลตอบแทนท่ีได้รับ ดังนนั้ หากต้องการเพ่ิมโอกาสแห่งความสาเร็จก็จะต้องศกึ ษาการดาเนินของธุรกิจ ซึ่งผ้ปู ระกอบการหรือเจ้าของธุรกิจจะต้องอาศยั ความรู้ความเข้าใจหลายด้าน เพื่อที่จะจดั ตงั้ และดาเนินธุรกิจของตนเองที่สาคญั ได้แก่ ด้านการจัดการ การผลิต การตลาด การเงิน การจัดการความเส่ียง การบัญชีกฎหมาย ธรุ กิจและภาษีอากร เป็นต้น ถือเป็นความจาเป็นที่จะต้องศกึ ษาสภาพแวดล้อมธรุ กิจเน่ืองจากว่าความสาเร็จหรือล้มเหลวส่วนหนึ่งขึน้ อยู่กบั สภาพแวดล้อม โดยเฉพาะการดาเนินธุรกิจในปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา การปรับตวั ของธรุ กิจให้สอดคล้องกบั การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม จงึ เป็ นงานท่ีท้าทายสาหรับSTRATEGIC MANAGEMENT 9

ผู้บริหารที่จะต้องติดตามและทาความเข้าใจ เพื่อท่ีจะได้กาหนดแนวทางการดาเนินงานให้สอดคล้องกบั สภาพแวดล้อมดงั กลา่ ว สภาพแวดล้อมธุรกิจ หมายถึง ส่ิงต่าง ๆ ท่ีมีผลกระทบตอ่ การดาเนินธุรกิจขององค์การและในทางกลบั กนั ก็สามารถได้รับผลกระทบจากการดาเนินงานของธุรกิจ สภาพแวดล้อมธุรกิจแบง่ ออกได้เป็น 2 ประเภท 1. สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environments) เป็ นปัจจัยภายนอกท่ีองค์การไม่สามารถดาเนินการควบคุมให้เป็ นไปในทิศทางท่ีต้องการเป็ นสิ่งที่ไม่สามารถกาหนดขอบเขตได้อย่างชดั เจน ดงั นนั้ สภาพแวดล้อมภายนอกของธุรกิจ ได้แก่ องค์ประกอบทัง้ หมดที่อย่ภู ายนอกธุรกิจ ซ่ึงสง่ ผลตอ่ การดาเนินงานส่วนหนึ่งสว่ นใดหรือทงั้ หมดของธุรกิจเป็ นพลงั ผลกั ดนั จากภายนอกองค์การ ท่ีมีอิทธิพลตอ่ ความสามารถในการบรรลเุ ป้ าหมายขององค์การ ซึ่งพลงั เหล่านีม้ ีการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา และก่อให้เกิดทัง้ ที่เป็นโอกาส (Opportunities) และอปุ สรรค (Threats) ตอ่ การดาเนินงานขององค์การ โดยสามารถจดั แบง่ สภาพแวดล้อมภายนอกของธุรกิจ ได้ดงั นี ้ 1.1 สภาพแวดล้อมทว่ั ไป (General Environment) จดั เป็ นสภาพแวดล้อมท่ีสง่ ผลกระทบตอ่ การดาเนินการของธุรกิจในทางอ้อม (Indirectly Interactive Forces) แม้วา่ จะเป็ นสภาพแวดล้อมที่ไมไ่ ด้ส่งผลกระทบโดยตรงแตส่ ภาพแวดล้อมในแตล่ ะด้านดงั กล่าวก็จะสง่ ผลตอ่ธุรกิจ สภาพแวดล้อมโดยท่ัวไป ได้แก่ เศรษฐกิจ กฎหมาย การเมือง สังคมและวัฒนธรรมเทคโนโลยี เป็นต้น 1.2 สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกบั งาน (Task Environment) จะเป็ นสภาพแวดล้อมในด้านต่าง ๆ ท่ีส่งผลต่อการดาเนินงานของธุรกิจโดยตรงในการบรรลุเป้ าหมาย สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกบั งาน ได้แก่ คแู่ ขง่ ขนั ผ้จู าหนา่ ยปัจจยั การผลิต แรงงาน ห้นุ สว่ น ลกู ค้า เป็นต้น 2. สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environments) เป็ นแรงผลักดนั ภายในธุรกิจ ที่มีอิทธิพลต่อการจัดการและการดาเนินงานของธุรกิจซง่ึ ธุรกิจสามารถควบคมุ และจดั การสภาพแวดล้อมลกั ษณะนี ้ให้เป็ นไปตามแนวทางที่ต้องการได้ในการจดั การผ้บู ริหารต้องทาการศกึ ษาปัจจยั เหลา่ นี ้เพื่อประเมินจดุ แข็ง (strengths) และจดุ อ่อน(weakness) ขององค์การ สภาพแวดล้อมภายใน ได้แก่ โครงสร้างองค์การ กลยุทธ์องค์การบคุ ลากร วฒั นธรรมองค์กร เป็นต้นSTRATEGIC MANAGEMENT 10

ภาพท่ี 2 ปัจจยั ทางด้านสภาพแวดล้อมทางธุรกิจท่มี า : Wheelen and Hunger, 2002 : 11ตัวอย่างผลกระทบองค์การ องค์การธุรกิจมีบทบาทและผลกระทบต่อสภาวะแวดล้ อม ในสภาพเดียวกันสภาวะแวดล้อมมีบทบาทและอิทธิพลตอ่ องค์การธุรกิจในลกั ษณะตา่ ง ๆ กันหลายรูปแบบ ซ่งึ ขึน้ อย่กู ับความต้องการ ระดบั ของสังคม ชนิด และสภาพของสิ่งแวดล้อมนัน้ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจสามารถแบง่ ออกเป็น 8 ประการ ได้แก่ 1. สภาวะแวดล้อมทางสงั คม องค์การธุรกิจดาเนินกิจการในสงั คม อย่ทู ่ามกลางกล่มุบคุ คลต่าง ๆ จะต้องมีความรับผิดชอบตอ่ สงั คม จากผลกระทบของพนักงานจากมลภาวะที่เกิดจากการทางาน จากคุณภาพของสินค้าท่ีอาจก่อให้เกิดอนั ตราย ซ่ึงขึน้ อยู่กับคุณภาพชีวิตของบคุ คลในสงั คมนนั้ ตวั อย่างเช่น พฤติกรรมของผ้บู ริโภคในปัจจุบนั มกั นิยมบริโภคสินค้าที่มีราคาถูก ที่เป็ นเช่นนีก้ ็เน่ืองจากความพึงพอใจในระดบั ราคา และเป็ นผลมาจากสภาวะเศรษฐกิจด้วยสว่ นหน่ึงซ่งึ ส่งผลให้ผ้บู ริโภคเปล่ียนแปลงพฤติกรรมจากเดมิ ท่ีซือ้ สินค้าจาก Department store ร้านขายของชา หรือร้ านค้าสะดวกซือ้ ต่าง ๆ ใกล้บ้าน มาเป็ นการซือ้ สินค้าจาก Supercenter หรือSTRATEGIC MANAGEMENT 11

Discount store หรือ Hypermarket มากขึน้ นอกจากนัน้ ความคาดหวงั ของคนในสงั คมส่วนใหญ่ในปัจจบุ นั ท่ีมีตอ่ ธุรกิจ ต้องการให้ธุรกิจมีความรับผิดชอบตอ่ สงั คม ก็ทาให้ห้างเหล่านีห้ นั มาให้ความสาคญั กบั สงั คมมากขนึ ้ 2. สภาวะแวดล้ อมทางกฎหมาย แต่ละประเทศต่างออกกฎหมายในรูปของพระราชบญั ญัติและระเบียบข้อบงั คบั เพื่อควบคมุ และอานวยความสะดวกในการประกอบการธุรกิจในด้ านความผาสุขและความปลอดภัยของประชาชน เช่น พระราชบัญญัติโรงงานพระราชบัญญัติควบคุมสารเป็ นพิษและวัตถุระเบิด ในด้านความเป็ นธรรมและป้ องกันการผกู ขาด เชน่ พระราชบญั ญตั แิ รงงาน พระราชบญั ญตั คิ วบคมุ การค้ากาไรเกินควร ตวั อย่างเช่น เพื่อความเหมาะสมในการดาเนินธุรกิจค้าปลีกในประเทศ และประโยชน์ของผ้บู ริโภค ภาครัฐได้มีการออกพ.ร.บ.ธุรกิจค้าปลีก-ค้าสง่ ขนึ ้ มาใช้ควบคมุ การประกอบธุรกิจในด้านนี ้ ทาให้ผ้ปู ระกอบการต้องมีการศกึ ษารายละเอียดก่อนการดาเนินงานใด ๆ ท่ีอาจก่อให้เกิดผลกระทบต่อผู้ค้ารายย่อย การขยายสาขาของห้างค้าปลีกข้ามชาติและค่แู ข่งขนั รายใหม่เข้าสู่ตลาดได้ยากขึน้ และการใช้กลยทุ ธ์สงครามราคาทาลาย ผ้คู ้ารายย่อยตามท้องถ่ินทาได้ยากมากขนึ ้ 3. สภาวะแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพทางเศรษฐกิจของประเทศในปัจจบุ นั ไม่มนั่ คงเศรษฐกิจอย่ใู นระยะถดถอย เงินตราไหลออกนอกประเทศ คา่ ของเงินบาทลอยตวั ส่งผลกระทบต่อองค์การธุรกิจเป็ นอย่างมาก ในภาวะเงินเฟ้ อ เงินฝื ด เงินตึงตัวทาให้ธุรกิจเกิดปัญหาเงินหมนุ เวียนไม่สมดลุ ขาดความเช่ือถือในด้านการเงิน คา่ ของเงินบาทลดลงส่งผลกระทบต่อการซือ้ขายสินค้ากับต่างประเทศทาให้ประเทศขาดดุลการค้า สถานะการณขององค์การธุรกิจ ต้องปรับตัวโดยลดเงินเดือนพนักงานหรือให้ออกจากงาน ถ้ าถึงขัน้ ร้ ายแรงต้องปิ ดกิจการ ส่งผลกระทบถงึ ประชาชนในรูปของการเสียภาษีมลู คา่ เพ่ิมจากร้อยละ 7 เป็นร้อยละ 10 เพ่ือรักษาสภาพสมดลุ ของงบประมาณคา่ ใช้จา่ ยประจาปี ของประเทศ 4. สภาวะแวดล้อมทางการเมือง การเมืองสง่ ผลกระทบตอ่ นโยบายการค้าประกอบธุรกิจของประเทศ โดยเฉพาะประเทศไทยซง่ึ มีการเปล่ียนแปลงรัฐบาลแบบผสมผสานพรรคบ่อย ๆ เม่ือการเมืองไม่มั่นคง ทาให้ต่างชาติขาดความเชื่อถือ ส่งผลกระทบต่อธุรกิจบ่อย เช่น สินค้าบางอย่างต้องเสียภาษีเพิ่มขึน้ ธุรกิจบางชนิดถกู ควบคุมโดยเพิ่มหลกั เกณฑ์มากขึน้ เศรษฐกิจชะงกั เน่ืองจากเงินตราไหลออกนอกประเทศ 5. สภาวะแวดล้อมทางเทคโนโลยี ปัจจบุ นั เป็ นยคุ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ส่งผลกระทบตอ่ ทศิ ทางและความก้าวหน้าขององคก์ ารธุรกิจ เช่น การนาเทคโนโลยี เคร่ืองมืออปุ กรณ์ท่ีSTRATEGIC MANAGEMENT 12

ทนั สมยั มาใช้แทนแรงงานของคน ส่งผลกระทบให้องค์การต้องลดจานวนพนกั งานลง และต้องเพ่ิมประสิทธิภาพพนกั งานที่เหลือ ให้รู้จกั ใช้เครื่องมือเทคโนโลยีชนิดใหม่ มาตรการเหล่านีจ้ ะสง่ ผลกระทบไปถงึ สถานท่ี ห้องทางาน ลกั ษณะงาน คา่ จ้าง และสวสั ดกิ ารตา่ ง ๆ ตวั อยา่ งเชน่ เนื่องจากในปัจจบุ นั ในตลาดห้างค้าปลีกมีการแข่งขนั สงู ทาให้แตล่ ะบริษัทมีการนาเทคโนโลยีสมยั ใหมม่ าช่วยในด้านของการจดั ซือ้ สินค้า การจดั การ การบริหาร การขนส่งสินค้า และการควบคมุ Stock สินค้า เพื่อท่ีจะทาให้การบริหารงานเป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพสามารถควบคุมต้นทุนให้ต่าท่ีสดุ เท่าที่จะเป็ นไปได้ นอกจากนัน้ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีได ้เ้ ปล่ียนแปลงกระบวนการขาย ก่อให้เกิดกระบวนการขายใหม่ด้วยระบบอีคอมเมิร์ซ ซึ่งจะชว่ ยเพมิ่ ประสิทธิภาพการทางานขององคก์ ร เข้าถงึ ผ้ซู ือ้ ได้มากขนึ ้ เกิดโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ 6. สภาวะแวดล้อมด้านลกู ค้า ลกู ค้า คือ ผ้มู ีพระคณุ เปรียบเสมือนพระเจ้าท่ีผ้ผู ลิตหรือผู้ให้บริการ จะต้องคอยรับใช้บริการอย่างจริงใจ ติดตามรสนิยมการเปลี่ยนของผ้บู ริโภคอุปโภคเพื่อรักษาปริมาณมาตรฐานและคุณภาพสินค้ าคอยปรับกลยุทธ์การตลาด และป้ องการการแทรกแซงองคก์ ารคแู่ ขง่ ขนั 7. องค์การคู่แข่งขัน มีอยู่ทว่ั ไปทัง้ ในและต่างประเทศ การประกอบธุรกิจชนิดใดท่ีมีโอกาสที่จะแสวงหากาไรได้มาก และไม่มีข้อจากัดหรือการเสี่ยงภัยมากนัก จะมีแนวโน้มของบริษัทคแู่ ขง่ ขนั เพ่ิมมากขนึ ้ การมีคแู่ ข่งขนั มาก มีทงั้ ข้อดีและข้อเสีย ข้อดีทาให้บริษัทเดิมมีความต่ืนตัวสนใจในเทคโนโลยี และการบริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลา ข้อเสียถ้ าบริษัทคู่แข่งขันมีความก้าวหน้ากวา่ แยง่ ลกู ค้าไปได้หมด อาจทาให้บริษัทเดมิ ต้องปิดกิจการ 8. สมาคมธุรกิจตา่ ง ๆ การมีวิสยั ทศั น์ที่กว้างไกลและมีจดุ มงุ่ หมายร่วมกนั รวมตัวกันเป็ นสมาคม ช่วยกันรักษาผลประโยชน์ท่ีถูกต้องของสมาชิก และการส่งเสริมทางด้านวิชาการแลกเปล่ียนประสบการณ์ จะส่งผลให้การประกอบธุรกิจชนิดนนั้ มีความเจริญก้าวหน้า สภาวะแวดล้อมตา่ ง ๆ ที่อยู่รอบองค์การธุรกิจ มิได้หยดุ นิ่งอย่กู บั ท่ีแตจ่ ะมีการเคลื่อนไหว เปล่ียนแปลงอย่ตู ลอดเวลา ผลของการเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดล้อม อาจส่งผลกระทบต่อองค์การมากบ้างน้อยบ้างแล้วแตก่ รณี ผ้จู ดั การและคณะผ้บู ริหารจะต้องคอยศกึ ษาวิเคราะห์ ตดิ ตาม ปรับปรุงธุรกิจของตนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง และหาวิธีหาข้อมูลใหม่เพ่ือปรับตวั ให้ทันเวลาหรือไมส่ นใจตอ่ การเปล่ียนแปลง และมีแนวความคดิ วา่ ผลกระทบจะหมดไปในไมช่ ้า จะเห็นได้วา่ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจทงั้ ปัจจยั ภายนอกและปัจจยั ภายใน ส่งผลกระทบตอ่ การดาเนินงานของธุรกิจเป็ นอยา่ งมาก ดังนนั้ ธุรกิจทกุ แหง่ จึงควรตดิ ตามการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมตลอดเวลา เพ่ือธุรกิจจะได้ดาเนินงานตามแนวทางท่ีดีที่สดุ ในการตอบสนองต่อSTRATEGIC MANAGEMENT 13

การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม และสามารถกาหนดนโยบาย ตลอดจนแนวทางในการดาเนนิ ธรุ กิจให้เหมาะสมตอ่ ไปการวิเคราะห์ “SWOT ANALYSIS” ผ้ทู ี่มีส่วนเกี่ยวข้องในการกาหนดกลยุทธ์ ต้องเข้าใจในความสมั พนั ธ์และแนวโน้มความเป็ นไปของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ทงั้ สภาพแวดล้อมภายนอกและสภาพแวดล้อมภายในสาหรับวตั ถปุ ระสงค์หลกั ของการวเิ คราะห์เชิงกลยทุ ธ์ ก็คอื เพ่ือคาดการณ์ปัจจยั ท่ีสง่ ผลกระทบตอ่องค์การ ซึ่งอาจเป็ นปัจจัยบวกที่ก่อโอกาส หรือเป็ นปัจจัยลบที่สร้ างข้อจากัดให้กับองค์การผลลพั ธ์ที่จะได้รับจากการวิเคราะห์ทางกลยทุ ธ์นนั้ ประกอบด้วย โอกาส (Opportunity) ข้อจากดั(Threats) ที่เกิดจากปัจจยั ภายนอก และจดุ แข็ง (Strengths) และจดุ อ่อน (Weaknesses) ท่ีเกิดจากปัจจยั ภายใน หรือท่ีนิยมเรียกกนั ว่า “การวิเคราะห์ SWOT” (SWOT Analysis : StrengthsWeaknesses Opportunities and Threats) รวมทงั้ ข้อมลู อ่ืน ๆ ที่เก่ียวข้องกบั องค์การ ซ่งึ ถ้าองค์การทาการกาหนดกลยทุ ธ์ โดยขาดการวิเคราะห์ปัจจยั แวดล้อมทงั้ ภายนอกและภายในแล้วกลยทุ ธ์ขององค์การก็จะมีแนวโน้มที่จะประสบความล้มเหลวสงู เพราะแผนกลยุทธ์ขาดความสอดคล้องกบั สภาพความเป็นจริง ในทางกลบั กนั ถ้าหากองค์การใดสามารถที่จะปรับตวั ให้เข้ากบัสภาพแวดล้อมได้ ก็จะทาให้องค์การสามารถสร้างโอกาสในการดาเนินงาน ซง่ึ เป็ นข้อได้เปรียบทางการแข่งขนั ได้ ดงั นนั้ ผ้บู ริหารต้องสามารถกาหนดได้อยา่ งชดั เจนว่าในการวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์นนั้ ควรจะทาอะไร สามารถทาอะไรได้ และต้องการทาอะไร การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์จะประกอบด้วย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายใน “SWOT Analysis” เป็ นการวิเคราะห์สภาพองค์การหรือหนว่ ยงานในปัจจบุ นั เพื่อค้นหาจดุ แข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็ นปัญหาสาคญั ในการดาเนินงาน สู่สภาพท่ีต้องการในอนาคต SWOT เป็นตวั ยอ่ ท่ีมีความหมาย ดงั นี ้ Strengths - จดุ แข็งหรือข้อได้เปรียบ Weaknesses - จดุ อ่อนหรือข้อเสียเปรียบ Opportunities - โอกาสท่ีจะดาเนนิ การได้ Threats - อปุ สรรค ข้อจากดั หรือปัจจยั ท่ีคกุ คามการดาเนินงานขององค์การSTRATEGIC MANAGEMENT 14

• S มาจาก Strengths หมายถึง จดุ เดน่ หรือจดุ แข็ง ซงึ่ เป็ นผลมาจากปัจจยั ภายใน เป็ นข้อดีท่ีเกิดจากสภาพแวดล้อมภายในองค์การ เช่น จุดแข็งด้านสว่ นประสม จดุ แข็งด้านการเงินจดุ แข็งด้านการผลิต จดุ แข็งด้านทรัพยากรบคุ คล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกาหนดกลยทุ ธ์การตลาด • W มาจาก Weaknesses หมายถึง จดุ ด้อยหรือจดุ ออ่ น ซ่ึงเป็ นผลมาจากปัจจยั ภายในเป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในตา่ งๆ ขององค์การ ซ่ึงองค์การจะต้องหาวธิ ีในการแก้ปัญหานนั้ • O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส ซง่ึ เกิดจากปัจจยั ภายนอก เป็ นผลจากการท่ีสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ ที่เอือ้ ประโยชน์หรือส่งเสริมการดาเนินงานขององค์กรโอกาสแตกตา่ งจากจดุ แข็งตรงท่ีโอกาสนนั้ เป็ นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แตจ่ ดุ แข็งนนั้เป็ นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายใน ผ้บู ริหารที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอย่เู สมอ และใช้ประโยชน์จากโอกาสนนั ้ • T มาจาก Threats หมายถึง อปุ สรรค ซึง่ เกิดจากปัจจยั ภายนอก เป็ นข้อจากดั ท่ีเกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก ซ่ึงธุรกิจจาเป็ นต้องปรับกลยุทธ์การตลาดให้สอดคล้อง และพยายามขจดั อปุ สรรคตา่ งๆ ที่เกิดขนึ ้ หลักการสาคัญของการวิเคราะห์ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสารวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดงั นนั้ การวิเคราะห์SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็ นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็ นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพ่ือให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จกั สภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทัง้ ภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึน้ ภายนอกองค์กร ทัง้ สิ่งท่ีได้เกิดขึน้ แล้วและแนวโน้มการเปล่ียนแปลงในอนาคต รวมทงั้ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านีท้ ี่มีตอ่ องค์กรธุรกิจ และจดุ แข็ง จดุ อ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ท่ีองค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมลู เหล่านีจ้ ะเป็ นประโยชน์อย่างมากตอ่ การกาหนดวิสยั ทศั น์ การกาหนดกลยทุ ธ์และการดาเนินตามกลยทุ ธ์ขององค์กรระดบั องค์กรท่ีเหมาะสมตอ่ ไปSTRATEGIC MANAGEMENT 15

ปัจจัยภายใน (จุดแข็ง) Strengths : S ปัจจัยภายใน (จุดอ่อน) Weaknesses : W อะไรที่องค์กรทาได้ดี  อะไรที่องค์กรปรับปรุงได้ ทรัพยากรอะไรท่ีองค์กรมีเหนือผ้อู ่ืน หรือ  อะไรที่องค์กรควรหลีกเล่ียงเป็นเอกลกั ษณ์พิเศษ  ทรัพยากรอะไรท่ีองคม์ ีน้อยกวา่ ผ้อู ่ืน อะไรที่ผ้อู ื่นเห็นวา่ องคก์ รทาได้ดี  อะไรที่ผ้อู ื่นเหน็ วา่ เป็ นจดุ ออ่ นของเขาปัจจัยภายนอก(โอกาส) Opportunities : O ปัจจัยภายนอก (อุปสรรค) Threats : T โอกาสดๆี อะไรที่เปิ ดโอกาสให้แกอ่ งค์กร  แนวโน้มอะไรท่ีเป็นอปุ สรรคตอ่ องค์กร องคก์ รสามารถใช้ประโยชน์ได้จากอะไร  สง่ิ ท่ีคแู่ ขง่ กาลงั ทาและสง่ ผลให้องคก์ รเกิดความแนวโน้มท่ีดี กงั วล องค์กรสามารถเปลี่ยนจดุ แข็งเป็นโอกาสได้  จดุ ออ่ นขององค์กรกอ่ ให้เกิดอปุ สรรคอะไรอยา่ งไรภาพท่ี 3 การวิเคราะห์ SWOT ANALYSISท่มี า : http://strategy.dip.go.thประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT วิเคราะห์ SWOT เป็นการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมตา่ ง ๆ ทงั้ ภายนอกและภายในองค์การซึ่งปัจจัยเหล่านีแ้ ต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่า ปัจจยั ใดมีอิทธิพลต่อผลการดาเนินงานขององค์การอย่างไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็ นความสามารถภายใน ที่ถกู ใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้ าหมาย ในขณะท่ีจุดอ่อนขององค์กรจะเป็ นคุณลักษณะภายใน ท่ีอาจจะทาลายผลการดาเนนิ งาน สว่ นโอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็ นสถานการณ์ ท่ีให้โอกาสเพื่อการบรรลเุ ป้ าหมายองค์กร ในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็ นสถานการณ์ ท่ีขัดขวางการบรรลุเป้ าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี ้จะใช้เป็ นแนวทางในการกาหนดวิสยั ทศั น์การกาหนดกลยทุ ธ์ เพ่ือให้องคก์ รเกิดการพฒั นาไปในทางท่ีเหมาะสมข้อพจิ ารณาในการวเิ คราะห์ SWOT ในการวิเคราะห์ SWOT มีปัจจยั ท่ีผ้วู ิเคราะห์ควรพิจารณาและควรตระหนกั ดงั นี ้ 1. ควรวิเคราะห์แยกแยะ และพิจารณาอยา่ งลึกซงึ ้ เพื่อให้ได้ปัจจยั ที่มีความสาคญั จริง ๆเป็ นสาเหตหุ ลกั ๆ ของปัญหาท่ีแท้จริง กล่าวคือ เป็ นปัจจยั ท่ีมีประโยชน์ในการนาไปกาหนดเป็ นSTRATEGIC MANAGEMENT 16

นโยบาย ตลอดจนสามารถนาไปกาหนดกลยทุ ธ์ ท่ีจะทาให้องค์การบรรลเุ ป้ าหมายที่เป็ นผลลพั ธ์ขนั้ สดุ ท้าย (Result) ได้จริง 2. การกาหนดปัจจยั ตา่ ง ๆ ไมค่ วรกาหนดของเขตของความหมายของปัจจยั ตา่ ง ๆ ไม่วา่จะเป็น จดุ ออ่ น (W) หรือ จดุ แขง็ (S) หรือ โอกาส (O) หรือ อปุ สรรค (T) ให้มีความหมายคาบเก่ียวกนั จาเป็ นอย่างย่ิงท่ีจะต้องตดั สินใจ และชีช้ ดั ว่าปัจจยั ที่กาหนดขึน้ มานัน้ เป็ นปัจจยั ในกล่มุ ใดทงั้ นีเ้พราะปัจจยั ที่อยตู่ า่ งกลมุ่ กนั ก็ต้องสมควรท่ีจะนาไปกาหนดกลยทุ ธ์ท่ีตา่ งกนั ออกไป 3. มีความซ่ือสัตย์ต่อตนเอง ผู้วิเคราะห์จะต้องรู้และยอมรับจุดอ่อนขององค์การรู้อปุ สรรคขององคก์ าร และจะต้องมีใจเป็นกลางในการวเิ คราะห์ปัญหาขององค์การ 4. มองปัญหาให้กว้างและครบทกุ ด้าน ผ้วู ิเคราะห์อย่ามองปัญหาเพียงข้อเดียวหรือด้านใดด้านหนง่ึ ต้องมองให้กว้างและครอบคลมุ ทกุ ด้านข้อดี – ข้อเสีย ของการวิเคราะห์ SWOT Analysis ข้อดี เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT ถูกนามาใช้อย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่างๆ ทางธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็ นเทคนิคที่เข้าใจง่าย ไม่ซบั ซ้อน ให้ความสะดวกเป็ นอย่างมากสาหรับผ้ทู ี่นา SWOT มาใช้ และสามารถนาไปประยกุ ต์ใช้ในสถานการณ์ด้านต่างๆ มากมาย เช่น การตัดสินใจเลือกเมื่อมีทางเลือกหลายๆ ทาง การกาหนดความสาคญั ก่อนหลงั ของเหตกุ ารณ์ การบริหารความเปล่ียนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึน้การวิเคราะห์และแก้ ปั ญหาในการดาเนินการ การวิเคราะห์โครงการเร่ิมใหม่ การเพ่ิมประสิทธิภาพการทางานให้สงู ขนึ ้ การสร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ ฯลฯ ข้อเสีย ของการใช้ SWOT ก็มีอย่ไู ม่น้อยเชน่ กนั เม่ือเปรียบเทียบกบั ประโยชน์ และความหลากหลายในการประยุกต์ใช้งาน เช่น โอกาสผิดพลาดเกิดจาก คณุ ภาพของข้อมลู ท่ีนามาใช้วิเคราะห์ ทักษะ ประสบการณ์ และความเข้าใจในความรู้พืน้ ฐานของเทคนิค SWOT ของผู้วิเคราะห์ ต้องทบทวน SWOT เป็ นระยะๆ เพื่อตรวจสอบสภาพว่า เหตกุ ารณ์และปัจจยั ตา่ งๆ ที่นามาใช้เป็นข้อมลู พืน้ ฐาน ยงั เหมือนเดมิ หรือมีการเปลี่ยนแปลงไปแล้วหรือไม่STRATEGIC MANAGEMENT 17

สรุป การวิเคราะห์ SWOT หรือการทา SWOT Analysis เป็ นเทคนิคหรือวิธีการที่เป็ นประโยชน์ตอ่ การพฒั นาองค์การเป็ นอยา่ งมาก กล่าวคือ ทาให้ทราบวา่ องค์การมีศกั ยภาพมากน้อยเพียงใดโดยพิจารณาจากจดุ แข็ง (Strengths) และจดุ ออ่ น (Weakness) ซึ่งจดุ แข็งและจดุ อ่อนดงั กล่าวจะแสดงให้เห็นว่าองค์การมีอะไรบ้างที่เป็ นจุดแข็งที่ควรคงไว้ และอะไรบ้างที่เป็ นจุดอ่อนท่ีควรปรับปรุงให้ดีขึน้ ส่วนการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกองค์การซ่ึงควบคมุ ไม่ได้ โดยพิจารณาจากโอกาส (Opportunities) และอปุ สรรค (Threats) ก็เพื่อการปรับปรุงองค์การให้สอดคล้องกบั ปัจจยัแวดล้อมภายนอก ทงั้ นีโ้ ดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ SWOT จะช่วยให้องค์การสามารถกาหนดกลยทุ ธ์ในการทางาน เพ่ือการบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ ารตอ่ ไปคาศัพท์สาคัญ = ระบบเปิ ด = สภาพแวดล้อมทวั่ ไปsystem approach = สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกบั งานgeneral environment = จดุ แข็งtask environment = จดุ ออ่ นstrengths = โอกาสweakness = อปุ สรรคopportunity = การวเิ คราะห์สถานการณ์threats = ผลลพั ธ์situation analysis = ผลกระทบresultinteractiveSTRATEGIC MANAGEMENT 18

คาถามทบทวน1. การวิเคราะห์ SWOT Analysis คอื อะไร มีจดุ มงุ่ หมายอยา่ งไร2. การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์มีความสาคญั อยา่ งไรตอ่ องค์กร3. สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแตกตา่ งกนั อย่างไร จงอธิบาย4. จงอธิบายความหมายของปัจจยั แตล่ ะตวั ในการวิเคราะห์ SWOT5. การวิเคราะห์เชงิ กลยทุ ธ์ก่อให้เกิดประโยชน์อยา่ งไรตอ่ องคก์ รSTRATEGIC MANAGEMENT 19

บทท่ี 3 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอก ในการดาเนินงานขององค์การธุรกิจ ปั ญหาส่วนใหญ่ที่ป ระสบมากที่สุด คือสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีความสลบั ซบั ซ้อนและเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว ปัจจยั หลายอยา่ งมีอิทธิพลส่งผลกระทบต่อความอย่รู อด (survival) และการเจริญเติบโต (growth) ขององค์การโดยตรง ปัจจยั บางอยา่ งเปิดโอกาสหรือชอ่ งทางที่จะนามาใช้ประโยชน์ในการดาเนินธุรกิจ แตก่ ็มีปัจจยั บางอยา่ งเช่นเดียวกนั ท่ีเป็ นปัญหา อุปสรรค หรือข้อจากดั ขององค์การที่ต้องเผชิญ จึงเป็ นการยากท่ีจะทาความเข้าใจถึงการเปล่ียนแปลง และอิทธิพลของสภาวะแวดล้อมภายนอกได้อย่างถ่องแท้ ดงั นนั้ องค์การธุรกิจจึงจาเป็ นต้องทาการวิเคราะห์และตรวจสอบการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อนาข้อมูลที่ได้รับมาตดั สินใจเชิงกลยุทธ์ องค์การที่ประสบความสาเร็จ จึงจาเป็ นต้องตดิ ตามแนวโน้มของสภาพแวดล้อม และประเมินความเปล่ียนแปลงที่เกิดขนึ ้ อยเู่ สมอการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environmental Analysis) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก สามารถให้ผลลัพธ์แก่องค์การการเป็ นโอกาส(Opportunities) หรือข้อจากัด (Threats) สภาวะแวดล้อมภายนอกจะอยนู่ อกเขตขององค์การดงั นนั้ ผ้บู ริหารจะไมส่ ามารถควบคมุ สภาพแวดล้อมได้โดยตรง แตพ่ ลงั เหล่านีจ้ ะมีอิทธิพลอย่างมากต่อการดาเนินการและการบรรลุเป้ าหมายขององค์การ ซ่ึงการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกไม่ว่าจะเป็ นปัจจยั ท่ีเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงหรือไม่ ย่อมส่งผลให้เกิดโอกาสหรือข้อจากดั ตอ่ องค์การ รวมทงั้ มีผลตอ่ ความสามารถในการแขง่ ขนั ขององคก์ าร สภาพแวดล้ อมภายนอกแบ่งออกเป็ น 2 ประเภท คือ สภาพแวดล้ อมทั่วไป และสภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวขอ้ งกบั งาน 1. สภาพแวดล้อมท่ัวไป ได้แก่ เศรษฐกิจ กฎหมาย การเมือง สงั คมและวฒั นธรรมเทคโนโลยี และอิทธิพลจากนานาประเทศ  เศรษฐกิจ (Economic) หมายถึง แนวโน้มทว่ั ๆ ไปของเศรษฐกิจท่ีมีผลต่อองค์การ ผ้บู ริหารต้องคานงึ ถึงส่ิงที่เก่ียวข้องกบั สภาพเศรษฐกิจ ได้แก่ วิกฤตการณ์เงินเฟ้ อ อตั ราดอกเบีย้ ภาวการณ์ว่างงาน รายได้ประชาชาติ (GDP) อานาจการซือ้ ของผู้บริโภค อัตราการSTRATEGIC MANAGEMENT 20

แลกเปลี่ยนเงินตรา และอื่น ๆ เชน่ เมื่อเกิดวกิ ฤตการณ์เงินเฟ้ อ องค์การต้องจ่ายเงินมากขนึ ้ เป็ นคา่วตั ถดุ บิ และแรงงาน หลายกิจการจงึ ต้องขนึ ้ ราคาสนิ ค้าเพื่อให้ค้มุ ทนุ เป็นต้น  กฎหมายและการเมือง (Legal and Political) หมายถึง รัฐบาล นโยบายทางการเมือง กฎหมาย สถาบนั ระดบั ชาติ ระดบั จงั หวดั และระดบั ท้องถ่ิน รวมไปจนถึงระเบียบข้อบงั คบั ภาษีอากร การตดั สินใจทางกฎหมาย และนโยบายนกั การเมือง ทงั้ นีอ้ ิทธิพลทางการเมืองมีผลต่อบรรยากาศขององค์การธุรกิจ โดยอิทธิพลทางการเมืองจะเป็ นตวั ช่วยส่งเสริมกิจกรรมที่มีผลต่อการพัฒนาประเทศ สาหรับองค์การที่ดาเนินการนอกประเทศ อิทธิพลทางการเมืองจะอยู่ในรูปของระเบียบทางการค้า หรือการส่งเสริมของรัฐบาลในเร่ืองแรงงานหรือวตั ถดุ บิ ในท้องถ่ิน  สงั คมและวฒั นธรรม (Social and cultural) ประกอบด้วย คา่ นิยม ทศั นคติความต้องการ และลกั ษณะเฉพาะของคนในสงั คมท่ีองค์การไปประกอบการ เชื่อกันว่าค่านิยมและทศั นคตเิ ป็ นตวั กาหนดพฤติกรรมของบคุ คล และมีอิทธิพลตอ่ ความปรารถนาของบุคคล ซ่ึงองค์การธุรกิจจะต้องพยายามตอบสนองด้านสินค้าและบริการแก่ลูกค้า เช่น วฒั นธรรมในการบริโภคของคนไทยที่หันไปนิยมการด่ืมนมกันมากขึน้ เพราะได้เรียนรู้ว่าการด่ืมนมเป็ นแหล่งโปรตีนที่จาเป็นตอ่ ร่างกาย ทาให้ธุรกิจการผลติ นมรุ่งเรืองขนึ ้ เป็นต้น  เทคโนโลยี (Technology) ประกอยด้วย ผ้ชู านาญการ กระบวนการ และระบบซงึ่ องค์การใช้เพ่ือปรับปรุงการผลิตสินค้าและบริการ การนาเทคโนโลยีมาใช้ในอตุ สาหกรรมทาให้เกิดอตุ สาหกรรมใหม่ ๆ และทาให้องค์การมีเครื่องมือและโอกาสที่จะผลิตสินค้าให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึน้ ปัจจุบนั คอมพิวเตอร์มีบทบาทอย่างมากในการเพ่ิมประสิทธิภาพขององค์การ เครือข่ายคอมพวิ เตอร์ยงั ทาให้การตดิ ตอ่ และการตดั สินใจง่ายและรวดเร็ว ทาให้เกิดบริการใหม่ ๆ ในระดบัธรุ กิจข้ามชาตไิ ด้ นอกจากนีอ้ ทิ ธิพลทางเทคโนโลยียงั ทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงในองค์การ ทาให้องค์การต้องพฒั นาทางด้านเทคโนโลยีอย่ตู ลอดเวลา อีกทงั้ ต้องส่งเสริมและพฒั นาให้บคุ ลากรมีความรู้ ทกั ษะ และความสามารถในการปฏิบตั ิงานร่วมกับเทคโนโลยีใหม่ตลอดเวลา จนพฒั นาระบบงานและโครงสร้างองค์การสอดคล้องกบั เทคโนโลยีท่ีนามาใช้ด้วย  อิทธิพลนานาประเทศ (International) หมายถึง อิทธิพลที่มาจากภายนอกประเทศและมีอิทธิพลต่อคนและองค์การ องค์การที่ดาเนินงานกับประเทศอื่น ๆ จะรู้สึกถึงผลกระทบของอิทธิพลจากนานาประเทศหลายประการ เช่น เหตุการณ์ต่าง ๆ ท่ีเกิดขึน้ ในตา่ งประเทศ สถานการณ์ของประเทศตา่ ง ๆ ท่ีเป็นคคู่ ้า คแู่ ขง่ ขนั หรือแหลง่ ผลิตสินค้า วฒั นธรรมSTRATEGIC MANAGEMENT 21

ท่ีแตกตา่ งกนั ของประเทศต่าง ๆ รวมทงั้ การขึน้ ลงของอตั ราการแลกเปล่ียนเงินตราตา่ งประเทศและคแู่ ขง่ ในระดบั ท้องถิ่นและระดบั โลก 2. สภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวข้องกับงาน ได้แก่ ค่แู ข่งขนั ผู้จาหน่ายปัจจัยการผลิตแรงงาน ห้นุ สว่ น และลกู ค้า  คแู่ ข่งขนั (Competitor) คือ ผ้ทู ่ีอย่ใู นองค์การอื่นท่ีเสนอสินค้าหรือบริการให้แก่ลกู ค้ากลมุ่ เดียวกนั หรือใช้แหล่งการผลิตที่เป็ นจาพวกเดียวกนั กบั ท่ีกิจการใช้อยู่ ผ้บู ริหารจะต้องรวบรวมข้อมลู เก่ียวกบั คแู่ ขง่ วิเคราะห์ และตดิ ตามการเคลื่อนไหวของคแู่ ขง่ ขนั อย่างสม่าเสมอ ไม่ว่าจะเป็ นเร่ืองราคา ผลผลิต การให้บริการลูกค้า แหล่งวตั ถุดิบ และทุกสิ่งทุกอย่างที่เก่ียวข้องทงั้ หมด  ผู้จาหน่ายปัจจยั การผลิต (Supplier) คือ บคุ คลหรือองค์การผ้นู าส่งทรัพยากรสาหรับป้ อนเข้าส่กู ระบวนการผลิตหรือบริการ ผ้ขู ายวตั ถดุ บิ จะเป็ นส่วนประกอบสาคญั มากของสภาพแวดล้อมในการดาเนินงานของธุรกิจในปัจจบุ นั เพราะองคก์ ารจะต้องมีแหล่งท่ีสง่ ทรัพยากรให้อยา่ งสม่าเสมอ เพ่ือทาการผลิตหรือให้บริการลกู ค้าได้อย่างตอ่ เนื่อง การมีสมั พนั ธ์ที่ดีกบั ผ้ขู ายวตั ถดุ บิ จะชว่ ยให้องคก์ ารบรรลเุ ป้ าหมายได้  แรงงาน (Labor) คือ ผ้ทู ่ีมีความพร้อมจะให้วา่ จ้างไปทางาน แรงงานเป็ นปัจจยัสาคญั ในสภาพแวดล้อมการดาเนินงาน เน่ืองจากเป็ นกลไกในการขบั เคลื่อนองค์การและหายากหนว่ ยงานตา่ ง ๆ จึงต้องสรรหา คดั เลือก และธารงรักษาแรงงานเหล่านีไ้ ว้ หลายกิจการต้องปรับค่าจ้างและสวัสดิการเพื่อดงึ ดดู แรงงาน แต่ปัจจุบนั ประเทศไทยก็ยงั ขาดแรงงานอยู่ โดยเฉพาะแรงงานท่ีมีฝี มือ  ห้นุ ส่วน (Partnership) สภาพแวดล้อมในงานขององค์การจะรวมห้นุ สว่ นเข้าไปด้วย องค์การท่ีดาเนินธุรกิจร่วมกนั ไมว่ ่าจะเป็ นทางการหรือไม่เป็ นทางการ จะส่งเสริมซ่งึ กนั และกนั ให้บรรลเุ ป้ าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยห้นุ ส่วนควรจะสามารถช่วยลดความเส่ียงของบางโครงการ สามารถรวมทรัพยากรและความร่วมมือเข้าด้วยกนั หรือมีความรู้พิเศษทางด้านการบริหารหรือเทคโนโลยีโดยเฉพาะ  ลูกค้า (Customer) คือ ปัจจยั หลักท่ีมีความสาคัญในสภาพแวดล้อมการดาเนินงาน เพราะการซือ้ หรือใช้สนิ ค้าและบริการจะเป็นเคร่ืองบง่ ชีใ้ ห้ทราบว่า องค์การจะประสบความสาเร็จหรือล้มเหลว ทงั้ นีล้ กู ค้าอาจไม่ใช่กล่มุ คนที่เหมือนกนั หรือมีพฤติกรรมแบบเดียวกันตลอดเวลา องค์การจึงต้องใกล้ชิดกบั ลูกค้า เพ่ือให้เข้าใจความต้องการ ความปรารถนา และความเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึน้ ตลอดเวลา ปัจจุบนั บริษัทที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี หรือSTRATEGIC MANAGEMENT 22

บริษัทที่พยายามปรับปรุงสินค้าและบริการให้ดีขึน้ ได้มีการรับฟังความคิดเห็นจากลูกค้าและผ้ใู ช้บริการ เชน่ บริษัทการบนิ ไทย จากดั (มหาชน) จะมีแบบสอบถามไว้ที่ที่นง่ั ของผ้โู ดยสารทกุ คนเป็ นต้นภาพท่ี 4 สภาพแวดล้อมภายนอก (External environments)ท่มี า : http://mbanote-management.blogspot.comการวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industrial Analysis) การวิเคราะห์ปัจจยั หรือสภาพการแขง่ ขนั ในแตล่ ะอตุ สาหกรรม จะทาให้ทราบถึงที่มาของความรุนแรงในการแขง่ ขนั และอิทธิพลอนั เกิดจากภาวะการแขง่ ขนั เหลา่ นี ้ การวิเคราะห์นีม้ ีความจาเป็ นสาหรับการจัดทากลยทุ ธ์ขององค์การ เนื่องจากผู้บริหารไม่สามารถที่จะจดั ทากลยุทธ์ที่ประสบความสาเร็จได้ โดยไมม่ ีความเข้าใจถึงลกั ษณะที่สาคญั ของการแขง่ ขนั อตุ สาหกรรม หมายถงึ กลมุ่ ขององค์การธรุ กิจท่ีทาการผลิตสินค้าหรือบริการ ท่ีมีลกั ษณะเหมือนหรือคล้ายกนั หรือสามารถทดแทนกนั ได้ในลกั ษณะการทดแทนความต้องการของลกู ค้าหรือแม้วา่ จะใช้เทคโนโลยีในการผลติ ที่แตกตา่ งกนั แตส่ ามารถตอบสนองความต้องการของลกู ค้าได้เหมือนกนั การวเิ คราะห์อตุ สาหกรรมจะชว่ ยในการบง่ ชีถ้ ึงโอกาส และข้อจากดั ท่ีองค์การธุรกิจจะต้องเผชิญ สาหรับการวิเคราะห์สภาวะการแขง่ ขนั ในอตุ สาหกรรมนนั้ Michael E. Porter ได้STRATEGIC MANAGEMENT 23

เสนอแนวคดิ ว่า มีปัจจยั 5 ประการ ท่ีส่งผลตอ่ สภาวะการแข่งขนั ของแตล่ ะอตุ สาหกรรม อนั มีผลตอ่ ศกั ยภาพการทากาไร (profitability potential) และการดงึ ดดู ใจในอตุ สาหกรรมนนั้ (industryattractiveness) เรียกว่า “พลงั ผลกั ดนั 5 ประการ” หรือ “Five Forces Model” โดยความเข้มแข็งของปัจจยั 5 ประการนี ้บง่ บอกถึงโอกาสในการได้กาไรของธุรกิจในอตุ สาหกรรมนนั้ ยิ่งปัจจยัเหล่านีม้ ีความเข้มแข็งมากเท่าใด ย่อมส่งผลเสียต่อการขึน้ ราคาสินค้า ซึ่งนาไปส่ผู ลกาไรของธุรกิจในอตุ สาหกรรมนนั้ ถือเป็นข้อจากดั ของธรุ กิจ ในขณะเดียวกนั ถ้าปัจจยั นนั้ ๆ มีความอ่อนแอยอ่ มเป็ นโอกาสอนั ดีตอ่ ธุรกิจในอตุ สาหกรรมนนั้ เนื่องจากธุรกิจสามารถทากาไรได้มากขึน้ แต่เนื่องจากสภาวการณ์ในอตุ สาหกรรมมีการพฒั นาอยเู่ สมอ ดงั นนั้ ความเข้มแข็งหรือผลของปัจจยัทงั้ 5 ประการนี ้จงึ สามารถที่จะเปล่ียนแปลงได้เสมอภาพท่ี 5 พลงั ผลกั ดนั 5 ประการ (Five forces model) ของ Michael E. Porterท่มี า : (Wheelen and Hunger, 2002: 58)พลงั ผลกั ดนั 5 ประการข้างต้น ได้แก่ 1) การคกุ คามจากผ้เู ข้าสวู่ งการใหม่ (Threat of new entrants) 2) ความรุนแรงของการแข่งขนั ในอตุ สาหกรรม (Intensity of rivalry among existing competitors)STRATEGIC MANAGEMENT 24

3) อานาจการตอ่ รองของผ้ขู าย (bargaining power of suppliers)4) อานาจการตอ่ รองของผ้ซู ือ้ (bargaining power of buyers)5) การคกุ คามจากผลติ ภณั ฑ์ทดแทน (Threat of substitute products) 1. การคุกคามจากผู้เข้าสู่วงการใหม่ (Threat of new entrants) อุตสาหกรรมใดก็ตามที่ค่แู ข่งขันหน้าใหม่ สามารถบุกรุกเข้ามาในอุตสาหกรรมนัน้โดยสะดวก ศกั ยภาพการทากาไรในอตุ สาหกรรมนนั้ จะลดลง เนื่องจากคแู่ ข่งหน้าใหมจ่ ะเข้ามาช่วงชิงส่วนแบง่ ตลาดในอุตสาหกรรมนนั้ ไป ทาให้ส่วนแบ่งตลาดของธุรกิจท่ีมีอย่เู ดิมลดน้อยลงและความรุนแรงในการแข่งขันจะเพิ่มขึน้ เพราะจานวนคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมนัน้ เพ่ิมขึน้โอกาสการทากาไรจึงลดลง เน่ืองจากต้องใช้ทรัพยากรและความพยายามทางการตลาด เพ่ือแยง่ชิงลกู ค้าเพ่ิมขนึ ้ โดยปกตบิ ริษัทท่ีอย่ใู นอตุ สาหกรรมเดิมนนั้ (existing firms) จะพยายามหาทางปกป้ องไมใ่ ห้คแู่ ขง่ ขนั รายใหม่ (new entrants) บกุ รุกเข้ามา ซง่ึ มีวิธีกระทาหลายประการ ได้แก่  การประหยัดจากขนาด (Economies of scale) หมายถึง การทาให้ต้นทนุ ตอ่หน่วยลดลง เนื่องจากผลิตสินค้าที่เป็ นมาตรฐานจานวนมาก ซึ่งทาให้ต้นทนุ ของสินค้าลดต่าลงเพราะสามารถลดต้นทนุ คงท่ีตอ่ หนว่ ยลดลง เป็ นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขนั ทงั้ นีเ้พื่อขดั ขวาง ยบั ยงั้ หรือป้ องกันมิให้ค่แู ข่งขนั รายใหม่ในอนาคต เข้ามาในอตุ สาหกรรมนนั้ ได้ โดยคู่แข่งขนั รายใหม่อาจต้องเผชิญกับมาตรการการขดั ขวางท่ีเก่ียวกบั เรื่องขนาดไม่เพียงเฉพาะด้านการผลติ เทา่ นนั้ แตย่ งั มีวธิ ีอื่น ๆ อีก เชน่ การโฆษณา การจดั จาหนา่ ย การเงิน การบริการหลงั การขาย การซือ้ วตั ถดุ บิ การวิจยั และพฒั นาท่ีเหนือกวา่ เป็นต้น  เงินลงทุน (Capital requirements) ความจาเป็ นท่ีอาจต้องใช้เงินลงทนุ สงู เพื่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมใด ก็จะเป็ นอุปสรรคต่อคู่แข่งขันรายใหม่ โดยเฉพาะธุรกิจที่ขาดเงินทนุ จะถกู จากดั การเข้าไปในอตุ สาหกรรมใหม่โดยสิน้ เชิง ตวั อย่างการใช้เงินลงทนุ สงู เช่น การสร้างโรงงานและเคร่ืองมือในการประกอบการผลิต การลงทนุ ด้านการโฆษณาและส่งเสริมการขาย หรือเงินทุนหมุนเวียนเพ่ือใช้สาหรับสินค้าคงคลงั เป็ นต้น ดงั นนั้ จงึ มีธุรกิจน้อยมากท่ีจะมีทรัพยากรเพียงพอต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม จึงเป็ นข้ อจากัดที่สาคัญของก ารเข้ าสู่อตุ สาหกรรมใหม่  การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ (product differentiation) การสร้างความแตกตา่ งในผลิตภัณฑ์ เป็ นการทาให้การรับรู้มีความแตกตา่ ง สร้างความเป็ นพิเศษหรือความเป็นเอกลกั ษณ์ท่ีไมเ่ หมือนใครในสายตาของลกู ค้า เป็ นเครื่องมือป้ องกนั มิให้ลกู ค้าท่ีมีความSTRATEGIC MANAGEMENT 25

ภกั ดีตอ่ ธรุ กิจ เปลี่ยนไปหาผลิตภณั ฑ์ของคแู่ ขง่ ขนั ที่เข้ามาใหม่ ดงั นนั้ การสร้างความแตกตา่ งในผลิตภัณฑ์ จะทาหน้าที่เป็ นปราการขวางกัน้ การบกุ รุกเข้ามาของค่แู ข่งขันรายใหม่ เน่ืองจากคู่แข่งขนั รายใหมจ่ ะต้องเสียคา่ ใช้จา่ ยสงู มาก เพื่อท่ีจะเอาชนะความชอบและความภกั ดีของลกู ค้าท่ีมีตอ่ ผลิตภณั ฑ์ของธุรกิจเดมิ ให้หนั มาสผู่ ลิตภณั ฑ์ของตนเอง  ต้นทนุ หรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนการใช้สินค้า (Switching cost) หากลกู ค้าต้องมีต้นทนุ หรือค้าใช้จา่ ยในสว่ นนีส้ งู ต้นทนุ เหลา่ นีอ้ าจได้แก่ ต้นทนุ ของอปุ กรณ์เครื่องจกั รท่ีต้องปรับเปล่ียนเพ่ิม หรืออาจจะเป็ นระบบงานท่ีต้องจดั รูปแบบใหม่ คา่ ฝึ กอบรมและสอนงานให้กบัพนกั งานเพ่ือให้ทางานตามระบบใหม่ เป็นต้น  การเข้าถึงช่องจัดจาหน่าย (Access to distribution) การขาดช่องทางจดัจาหนา่ ยสนิ ค้าหรือบริการของธุรกิจรายใหม่ของตนเอง เป็ นอปุ สรรคสาคญั อยา่ งหนึ่งในการเข้าสู่อตุ สาหกรรมใหม่ การที่คแู่ ขง่ ขนั รายใหมจ่ ะเจาะเข้ามาใช้ชอ่ งทางจดั จาหน่ายเหล่านีไ้ ด้ ก็จะต้องเสนอสิ่งจงู ใจให้กบั ช่องทางจาหน่ายเดิม ที่สงู หรือมากกว่าเท่านนั้ จึงจะมีทางเป็ นไปได้ คแู่ ขง่ ขนัรายใหมจ่ งึ มกั เกิดความท้อแท้ใจ เชน่ บริษัท Procter and Gamble จะใช้วิธีนาผลิตภณั ฑ์ของตนทุกสายผลิตภณั ฑ์ วางจาหน่ายในชนั้ วางของในร้านเต็มชนั้ ตลอดเวลา จนแทบจะไม่มีช่องว่างเหลือไว้สาหรับคแู่ ขง่ รายอื่น  ข้อได้เปรียบต้นทุนในด้านอ่ืน ๆ เช่น เป็ นเจ้าของเทคโนโลยีเฉพาะ มีวตั ถดุ บิราคาถกู มีทาเลท่ีตงั้ ดีกวา่ มีแหลง่ เงินทนุ ท่ีต้นทนุ ถกู และทามานนานจนเกิดการเรียนรู้ 2. ความรุนแรงของการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Intensity of rivalry amongexisting competitors) อุตสาหกรรมใดก็ตามที่มีองค์การธุรกิจดาเนินอยู่ภายในหลายราย และองค์การเหลา่ นนั้ มีศกั ยภาพและความแข็งแกร่ง ความเข้มข้นของการแขง่ ขนั ก็จะมีสงู อตุ สาหกรรมนนั้ จึงเป็ นอปุ สรรค ไม่จงู ใจให้เข้าไปลงทนุ เพราะศกั ยภาพการทากาไรต่า ความรุนแรงของการแขง่ ขนัเกิดจากปัจจยั ดงั นี ้  จานวนคแู่ ข่งขนั (number of competitors) ถ้าคแู่ ข่งขนั มีจานวนมาก หรือมีขีดความสามารถพอ ๆ กนั จะทาให้มีการแขง่ ขนั ท่ีรุนแรง  ต้นทนุ คงที่สงู (high fixed costs) เมื่อธุรกิจดาเนินงานด้วยต้นทนุ คงท่ีสงู ก็จะมีแรงจงู ใจท่ีจะใช้สมรรถภาพของตนเองมากท่ีสดุ และเมื่อไหร่ก็ตามท่ีธุรกิจเหล่านนั้ มีสมรรถภาพท่ีSTRATEGIC MANAGEMENT 26

มากกว่าปกติ พวกเขาก็จะตดั ราคาลง (cut prices) ซึ่งจะมีผลทาให้ทุกบริษัทในอตุ สาหกรรมกาไรลดลง เนื่องจากแขง่ ขนั กนั เอง  อตั ราการเตบิ โตของอตุ สาหกรรม ถ้าอตุ สาหกรรมยงั คงเตบิ โต การแขง่ ขนั จะไม่รุนแรงมากนกั  ความแตกตา่ งของสนิ ค้า ถ้าสินค้ามีความแตกตา่ งกนั ไป การแขง่ ขนั ก็จะน้อยลง  กาลงั การผลิตสว่ นเกิน ถ้าอตุ สาหกรรมมีกาลงั ผลติ สว่ นเกิน การแขง่ ขนั จะรุนแรง  อปุ สรรคกีดขวางการออกจากอตุ สาหกรรม เชน่ ข้อตกลงกบั สหภาพแรงงานในการจา่ ยชดเชยท่ีสงู มาก การมีสนิ ทรัพย์เฉพาะอยา่ ง การภกั ดีของผ้บู ริหาร เป็นต้น 3. อานาจต่อรองของผู้ขาย (bargaining power of suppliers) ผ้ขู ายปัจจยั การผลิต สามารถทาให้อตุ สาหกรรมได้รับผลกระทบด้วยการขนึ ้ ราคา ลดคณุ ภาพหรือลดปริมาณปัจจยั การผลิตอื่น ๆ ท่ีเป็นองค์ประกอบสาคญั ในการผลิตได้ ทาให้ต้นทนุการผลิตไมแ่ นน่ อน จงึ ทาให้ไมส่ ามารถทากาไรได้ตามเป้ าหมาย ดงั นนั้ เมื่อผ้ขู ายปัจจยั การผลิตมีอานาจตอ่ รองสงู ประสทิ ธิภาพการทากาไรในอตุ สาหกรรมก็จะลดลง โดยปัจจยั สาคญั ที่ทาให้ผ้ขู ายปัจจยั การผลิตมีอานาจตอ่ รองสงู มีดงั นี ้  จานวนผ้ขู ายหรือวตั ถดุ บิ ที่มีอยู่ ถ้ามีผ้ขู ายน้อยรายอานาจตอ่ รองของผ้ขู ายจะสงู  ระดบั การรวมตวั กนั ของผ้ขู ายวตั ถดุ บิ ถ้าผ้ขู ายรวมตวั กนั ได้ อานาจการตอ่ รองก็จะสงู  จาวนวตั ถดุ บิ หรือแหลง่ วตั ถดุ บิ ท่ีมี ถ้าวตั ถดุ บิ มีน้อย อานาจตอ่ รองจะสงู  ความแตกตา่ งและเหมือนกนั ของวตั ถดุ ิบ ถ้าวตั ถดุ บิ มีความแตกตา่ งกนั มากอานาจตอ่ รองผ้ขู ายจะสงู 4. อานาจการต่อรองของผู้ซือ้ หรือลูกค้า (bargaining power of buyers) ผ้ซู ือ้ ในอตุ สาหกรรม สามารถแสดงอานาจการตอ่ รองที่จะมีผลกระทบตอ่ อตุ สาหกรรมด้วยการใช้พลงั กดราคาสนิ ค้าให้ตา่ ลง ลดปริมาณการซือ้ หรือเรียกร้องให้บริษทั ในอตุ สาหกรรมเพมิ่ คณุ ภาพผลิตภณั ฑ์ขนึ ้ โดยให้คงราคาเทา่ เดมิ เรียกร้องบริการเพิ่มขนึ ้ หรือกาหนดเงื่อนไขการขายตา่ ง ๆ เป็นต้น เม่ือผ้ซู ือ้ มีอานาจการตอ่ รองสงู ก็จะเป็นเหตทุ าให้คแู่ ขง่ ขนั ตา่ งหนั มาเอาใจผู้ซือ้ อนั จะมีผลทาให้การทากาไรของผ้ขู ายลดลง สาหรับปัจจยั ตา่ ง ๆ ที่เป็ นตวั กาหนดทาให้ผ้ซู ือ้ มีอานาจตอ่ รองมากขนึ ้ มีดงั นี ้  ปริมาณการซือ้ ถ้าซือ้ มาก ก็มีอานาจการตอ่ รองสงู  ข้อมลู ตา่ ง ๆ ที่ลกู ค้าได้รับเก่ียวกบั สินค้าและผู้ขาย ถ้าลกู ค้ามีข้อมลู มาก ก็ตอ่ รองได้มากSTRATEGIC MANAGEMENT 27

 ความจงรักภกั ดีตอ่ ยี่ห้อ  ความยากง่ายในการรวมตวั กนั ของกลมุ่ ผ้ซู ือ้ ถ้าลกู ค้ารวมตวั กนั ง่ายก็มีอานาจตอ่ รองสงู  ความสามารถของผ้ซู ือ้ ที่จะมีการรวมกิจการไปดานหลงั คือ ถ้าลกู ค้าสามารถผลติ สินค้าได้ด้วยตนเอง อานาจการตอ่ รองก็จะสงู  ต้นทนุ ในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอ่ืน หรือใช้สินค้าของคแู่ ขง่ แล้วลกู ค้าต้องมีต้นทนุ ในการเปล่ียนสงู อานาจการตอ่ รองของลกู ค้าก็จะต่า 5. การคุกคามจากผลติ ภณั ฑ์ทดแทน (Threat of substitute products) ผลิตภัณฑ์ทดแทน หมายถึง ผลิตภัณฑ์ท่ีดูเหมือนจะแตกต่างหรือคนละชนิด แต่สามารถตอบสนองความต้องการของลกู ค้าได้ อตุ สาหกรรมใดที่มีผลิตภณั ฑ์อื่นสามารถนามาใช้ทดแทนในอตุ สาหกรรมนนั้ ได้ ศกั ยภาพการทากาไรในอตุ สาหกรรมนนั้ ก็จะลดลง เพราผลิตภณั ฑ์ทดแทนจะเป็นตวั จากดั โอกาสในการกาหนดราคา  ระดับการทดแทน เป็ นการทดแทนได้มากหรือทดแทนได้น้ อยแค่ไหน เช่นเคร่ืองปรับอากาศกบั พดั ลม  ต้นทนุ หรือคา่ ใช้จา่ ยในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้าปัจจบุ นั ไปสกู่ ารใช้สินค้าทดแทน  ระดบั ราคาสินค้าทดแทนและคณุ สมบตั ใิ ช้งานของสนิ ค้าทดแทนการวิเคราะห์คู่แข่งขัน (Competitor analysis) การวางแผนกลยุทธ์เพื่อนาความได้เปรียบมาสู่องค์การ ผู้บริหารจาเป็ นต้องทาการวิเคราะห์เพ่ือหาข้อมลู เก่ียวกบั คแู่ ขง่ ขนั ให้ได้มากที่สดุ 1. วธิ ีกาหนดคู่แข่งขัน ผู้บริหารสามารถกาหนดคู่แข่งขันทงั้ ในปัจจุบนั และอนาคตของบริษัทได้ จากการพิจารณาปัจจยั ตวั แปรท่ีสาคญั ดงั นี ้ 1.1 พิจารณาจากการกาหนดขอบข่าย (scope) ตลาดของธุรกิจอ่ืนวา่ เหมือนกนั หรือคล้ายกนั กบั เราหรือไม่ หากคล้ายกนั มากก็ยง่ิ จะเป็นคแู่ ขง่ เรามากขนึ ้ ด้วยเชน่ กนั 1.2 พจิ ารณาจากประโยชน์ (benefits) ท่ีลกู ค้าได้รับจากผลิตภณั ฑ์และบริการท่ีธุรกิจอ่ืนเสนอให้กับลูกค้า ย่ิงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และบริการท่ีเสนอให้กับลูกค้าคล้ายกันมากเท่าใด โอกาสที่จะสามารถทดแทนกันได้ระหว่างผลิตภัณฑ์ก็จะมีมากขึน้ เท่านนั้ หากระดบัความสามารถในการทดแทนกนั ได้มีสงู ก็จะเป็ นแรงผลกั ดนั ให้ธุรกิจต่างแข่งขนั กันอย่างรุนแรงเพ่ือแยง่ ชงิ ลกู ค้ากนัSTRATEGIC MANAGEMENT 28

1.3 พิจารณาจากความภกั ดขี องธุรกิจอื่น ๆ ท่ีมีตอ่ อตุ สาหกรรมนนั้ เพราะความภกั ดีของธุรกิจแสดงถึงความตงั้ ใจ และเป้ าหมายระยะยาวในการดาเนินธุรกิจ ข้อมูลดงั กล่าวอาจแสดงให้เห็นถึงแผนงานการขยายกิจการในขนั้ ตอ่ ไป ซ่ึงจะบอกให้เราทราบถึงการเป็ นคแู่ ขง่ ของเราในอนาคตได้ 2. การรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับคู่แข่งขัน ข้อมูลคแู่ ข่งขนั เป็ นปัจจัยสาคญั อย่างยิ่งต่อการวางแผนกลยุทธ์ เพราะจะทาให้เราทราบว่าขณะนีเ้ ขากาลงั ทาอะไร และมีแผนการจะทาอะไรในอนาคต วิธีหนึ่งของการรวบรวมข้อมลู เกี่ยวกับคแู่ ข่งขนั ท่ีนิยมกนั คือ การจดั ตงั้ หน่วยวิเคราะห์ข้อมลู เก่ียวกบั คแู่ ข่งขนั ขนึ ้ ภายในองค์การการสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (External Factor Analysis Summary :EFAS) หลังจากทาตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกเสร็จสิน้ แล้ว ต้องนาข้อมูลมาสรุปในแบบฟอร์มท่ีเรียกว่า “ตารางสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก” หรือเรียกสัน้ ๆ ว่า “ตารางEFAS” โดยมีขนั้ ตอน ดงั นี ้ 1. คอลมั น์ 1 (ปัจจยั ภายนอก) บนั ทึกรายละเอียดปัจจยั ภายนอก ซง่ึ เป็ นปัจจยั ท่ีเป็ นโอกาสและข้อจากดั ท่ีสาคญั และมีผลกระทบตอ่ องค์การ 2. คอลมั น์ 2 (การถ่วงนา้ หนกั ) พิจารณาให้นา้ หนกั ปัจจยั ภายนอกแตล่ ะรายการ วา่ มีความสาคญั และมีผลกระทบตอ่ องค์การมากหรือน้อยเพียงใด โดยกาหนดเป็ นตวั เลขทศนิยมซงึ่ มีคา่ ระหว่าง 1.00 (สาคญั มากท่ีสดุ ) ถึง 0.00 (ไม่สาคญั ) ซง่ึ นา้ หนกั ของแตล่ ะปัจจยั รวมกันต้องเทา่ กบั 1.00 (การใหน้ ้าหนกั เป็นดลุ ยพินิจของผูบ้ ริหาร) 3. การให้คะแนนแตล่ ะปัจจยั (factor) ในคอลมั น์ (3) นนั้ คะแนนสงู สดุ คือ 5 (ตอบสนองได้ดีมากท่ีสดุ ) และ คะแนนต่าสดุ คอื 1 (ตอบสนองได้ดนี ้อยท่ีสดุ )54 3 21 4. ในแตล่ ะปัจจยั ให้นานา้ หนกั ในคอลมั น์ (2) คณู กับคะแนนในคอลมั น์ (3) ซง่ึ จะได้Weighted score ในคอลมั น์ (4) 5. ใช้คอลมั น์ (5) ในกรณีที่ต้องการให้เหตผุ ลกากบั แตล่ ะปัจจยั นนั้STRATEGIC MANAGEMENT 29

6. รวมคะแนนถ่วงนา้ หนกั หรือ Weighted score ในคอลมั น์ (4) ทงั้ หมด คะแนนที่ได้จะบอกให้รู้วา่ องค์กรสามารถตอบสนองตอ่ Strategic Factor ท่ีอย่ใู นสภาวะแวดล้อมภายนอกได้ดีเพียงใด ตัวอย่างการสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (External factor AnalysisSummary (EFAS)ปัจจยั ภายนออก (โอกาส/อุปสรรค) นา้ หนัก อนั ดับ คะแนนรวม ข้อเสนอแนะ Key External Factor (Weight) (Rating) (Weighted (Comments) (Opportunities/Threats) Score) โอกาส (Opportunities)1. ลกู ค้ามที ศั นคตทิ ี่ดีตอ่ สายการบิน ทาให้ .20 4 .80 เพ่ิมสว่ นแบง่ ทางด้านมโี อกาสทางด้านการตลาดมากกวา่ สาย การตลาดในอนาคตการบินอน่ื2. ยงั มโี อกาสที่จะขยายเส้นทางการบิน .20 4 .80 เพ่ิมรายได้ในอนาคต3. ชื่อเสียงขององค์กรเป็นแรงจงู ใจให้ .20 4 .80 ทาให้องค์กรมคี วามบคุ ลากรที่มีคณุ ภาพมาร่วมงานกบั เรา เข้มแขง็ภัยคุกคาม (Threats)1. คแู่ ขง่ ขนั เริ่มเข้ามาเลียนแบบมากขนึ ้ .20 5 1.0 สว่ นแบง่ ทางการตลาด ลดลง2. ผลกระทบจากการก่อการร้าย .10 3 .30 ความเช่ือมน่ั ของลกู ค้า ลดลง3. ไมส่ ามารถตอบสนองความต้องการของ .10 3 .30 บริการไมค่ รอบคลมุนกั เดินทางชนั้ Business หรือ First Class ทกุ กลมุ่ เป้ าหมายคะแนนรวม (Total Scores) 1.00 4.00ภาพท่ี 6 สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจยั ภายนอก (External factor Analysis Summary (EFAS)ท่มี า : เอกสารการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ กรณีศกึ ษา บริษัท Jetblue AirwaysSTRATEGIC MANAGEMENT 30

ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจยั ภายนอกดงั กล่าว แสดงให้เห็นว่า ปัจจยั ภายนอกมีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใด ซึ่งจะสะท้อนออกมาในรูปของผลรวมของคะแนนถ่วงนา้ หนกั การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกนนั้ เป็ นขนั้ ตอนหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์ ซึ่งต้องอาศยัการวิเคราะห์และประเมินสภาวะอตุ สาหกรรมและการแขง่ ขนั ประกอบด้วยสรุป การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เป็ นการวิเคราะห์เพ่ือหาปัจจยั เชิงกลยทุ ธ์ 2 ตวั คือโอกาส และ อปุ สรรค สภาพแวดล้อมภายนอกแบง่ ออกเป็ น 2 ประเภท คือ 1) สภาพแวดล้อมทว่ั ไป ได้แก่ สภาวะทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย สงั คมและวฒั นธรรม และอิทธิพลจากนานาประเทศ 2) สภาพแวดล้อมท่ีเก่ียวกบั งาน ได้แก่ คแู่ ขง่ ขนั ผ้จู าหนา่ ยปัจจยั การผลติ แรงงาน ห้นุ สว่ น ลกู ค้า เป็นต้น ตวั แบบการวิเคราะห์อุตสาหกรรมของ Michael E. Porter เรียกว่า “พลังผลักดนั 5ประการ” หรือ “Five Forces Model” เป็ นตวั กาหนดสภาวะการแขง่ ขนั อนั มีผลตอ่ ศกั ยภาพการทากาไร หรือการดงึ ดดู ใจของอตุ สาหกรรมให้เข้าไปลงทนุ ได้แก่ การคกุ คามจากผ้เู ข้าส่วู งการใหม่ความรุนแรงของการแข่งขนั ในอตุ สาหกรรม อานาจต่อรองของผ้ขู าย อานาจการตอ่ รองของผ้ซู ือ้หรือลกู ค้า และการคกุ คามจากผลิตภณั ฑ์ทดแทน การวิเคราะห์ค่แู ข่งขนั เพ่ือค้นหาข้อมลู ว่าค่แู ข่งกาลงั ทาอะไรอยู่ กาลงั จะทาอะไรตอ่ ไปและการกระทานนั้ จะมีผลกระทบตอ่ ธุรกิจอย่างไร ข้อมูลท่ีได้จากการวิเคราะห์ทงั้ หมด จะนามาเลือกสรรเป็นปัจจยั กลยทุ ธ์ 2 ตวั คอื โอกาส และ อปุ สรรคSTRATEGIC MANAGEMENT 31

คาศัพท์สาคัญ = ความอยรู่ อด = ความเจริญเตบิ โตsurvival = สภาวะทางเศรษฐกิจgrowth = กฎหมายและการเมืองeconomic = สงั คมและวฒั นธรรมlegal and political = เทคโนโลยีsocial and cultural = นานาประเทศtechnology = คแู่ ขง่ ขนัinternational = ผ้จู าหนา่ ยปัจจยั การผลติcompetitor = แรงงานsupplier = ห้นุ สว่ นlabor = ลกู ค้าpartnership = ศกั ยภาพการทากาไรcustomer = แรงดงึ ดดู ในอตุ สาหกรรมprofitability potential = คแู่ ขง่ ขนั รายใหม่industry attractiveness = คา่ ใช้จา่ ยการเปลี่ยนใช้new entrants = การตดั ราคาswitching cost = คแู่ ขง่ ขนัcut prices = ขอบข่ายcompetitor = ผลประโยชน์scopebenefitsSTRATEGIC MANAGEMENT 32

คาถามทบทวน1. สภาพแวดล้อมภายนอกคืออะไร แบง่ ออกเป็นก่ีประเภท แตล่ ะประเภทมีตวั แปรสาคญั อะไรบ้าง2. จดุ มงุ่ หมายในการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายนออก เพื่อหาปัจจยั เชงิ กลยทุ ธ์ใด และปัจจยั แต่ ละตวั หมายความวา่ อยา่ งไร3.การประเมินสภาพแวดล้มทางสงั คมและวฒั นธรรม ประเดน็ สาคญั ท่ีต้องนามาพิจารณามี อะไรบ้าง จงอธิบายพร้อมทงั้ ยกตวั อย่างประกอบ4. ตามแนวคิดของไมเคลิ อี พอร์เตอร์ ปัจจยั ท่ีเป็นตวั กาหนดความรุนแรงของการแข่งขนั ใน อตุ สาหกรรมคืออะไร อธิบายมาพอเข้าใจSTRATEGIC MANAGEMENT 33

บทที่ 4 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้ อมภายในองค์การ เป็ นวิธีการตรวจสอบ และประเมินความสามารถขององค์การ เพ่ือท่ีจะใช้เป็ นแนวทางในการกาหนดอนาคตขององค์การ ตลอดจนส่งเสริมความเข้มแข็งและลดความอ่อนแอของธุรกิจ เพราะการจดั ทากลยุทธ์เพื่อให้เกิดผลดีมีประสิทธิภาพมากที่สดุ นนั้ จาเป็นจะต้องอาศยั ความเข้าใจสภาพแวดล้อมภายในองค์การด้วย นั่นก็คือ สามารถระบุจุดแข็ง (Strengths) และจดุ อ่อน (Weaknesses) ขององค์การได้ โดยการประเมนิ สามารถกระทาได้หลายวธิ ี คอื การวิเคราะห์โดยใช้ทรัพยากรเป็ นฐาน การวิเคราะห์ลกู โซ่แหง่ คณุ คา่ การวเิ คราะห์ตามหน้าที่ธรุ กิจ และการวเิ คราะห์โครงร่าง 7’s ของแมคคนิ ซีย์การวิเคราะห์โดยใช้ทรัพยากรเป็ นฐาน (Resource-based approach) ทรัพยากร หมายถึง สินทรัพย์ (asset) ความสามารถ (competency) กระบวนการ(process) ทกั ษะหรือความรู้ (skill or knowledge) ซง่ึ อยภู่ ายใต้การควบคมุ ของบริษัท ทรัพยากรเหลา่ นีห้ ากชว่ ยให้ธรุ กิจมีความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั ถือได้วา่ เป็ น จดุ แข็ง ในทางตรงกนั ข้ามหากทรัพยากรเหล่านีส้ ามารถนามาใช้ประโยชน์ทางการแข่งขนั ได้ด้อยกว่าค่แู ข่งขนั ถือว่าเป็ นจดุ ออ่ น บาร์นี (Barney, Jay B. and Hesterly, William B., 2005) ได้เสนอตวั แบบแนวคิด VRIOframework เป็ นเคร่ืองมือวิเคราะห์ องค์ การในแนวทางของ Resource Based View โดยมีคาถามท่ีเกี่ยวกับทรัพยากร หรือความสามารถในการค้ นหาศักยภาพในการแข่ งขันประกอบด้วย V = Value (คณุ คา่ ) ทรัพยากรนนั้ ทาให้ได้เปรียบคแู่ ขง่ ขนั หรือไม่ R = Rareness (ความหายาก) ทรัพยากรนนั้ คแู่ ขง่ อื่น ๆ มีหรือไม่ I = Imitability (ความสามารถในการลอกเลียน) ทรัพยากรนนั้ หากผ้อู ่ืนเลียนแบบแพงหรือไม่ O = Organization (องคก์ าร) ทรัพยากรนนั้ บริษทั นามาใช้ประโยชน์หรือไม่STRATEGIC MANAGEMENT 34

คุณค่า (Value) : บริษัทสามารถที่จะแสวงหาโอกาสหรือจดั การกบั อุปสรรคภายนอกด้วยทรัพยากร และความสามารถที่มีอยไู่ ด้หรือไม ความหายาก (Rareness) : การควบคุมส่ิงที่มีอยู่ อย่างจากดั ของทรัพยากร และความสามารถมีเพียงพอหรือไม การลอกเลียนแบบ (Imitability) : เป็นการยากหรือไม ท่ีจะมีการลอกเลียนแบบ หรือบริษัทคู่แข่งที่จะลอกเลียนแบบ หรือพัฒนาจะต้องเสียค่าใช จ ายที่สูง เพื่อจะได ซึ่งทรัพยากรและความสามารถนนั ้ องค์ การ(Organization) : มีความพร อมและจดั องค์การ เพ่ือที่จะแสวงหาทรัพยากรและความสามารถนนั้ หรือไม่ ซงึ่ หากคาตอบตอ่ คาถามเหลา่ นีค้ อื “ใช”่ สาหรับทรัพยากรใด ๆ ก็ตามในองค์การ ถือเป็ นความสามารถพเิ ศษหรือ จดุ แข็ง ขององคก์ ารการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value chain analysis) ห่วงโซแ่ ห่งคณุ คา่ (Value chain) เป็ นเคร่ืองมือวิเคราะห์ของ ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ที่ได้รับความนิยม สามารถใช้เป็ นแนวทางในการกาหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจได้ เป็ นอย่างดีโดยแตล่ ะกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมลู คา่ เพ่ิม (Value added) เป็ นช่วง ๆ นบั ตงั้ แตก่ ารนาวตั ถุดิบมาจากผ้จู าหน่าย เข้าส่กู ิจกรรมทางด้านการผลิต จนกระทง่ั ผ่านออกมาเป็ นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป และสิน้ สุดลงที่ผ้จู ัดจาหน่ายขายผลิตภัณฑ์นนั้ ถึงมือผู้บริโภคขนั้ สุดท้าย รวมทงั้ การบริการหลงั การขาย ซง่ึ ในกระบวนการผลิตแตล่ ะกิจกรรม ย่อมสร้างคณุ คา่ ให้แก่ผลิตภณั ฑ์ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม เช่น การนาเส้นใยไหมมาทอผ้าเป็ นลายขิดตา่ ง ๆ เป็ นกิจกรรมการผลิตทางตรงท่ีสร้างคณุ ค่าแก่ผลิตภัณฑ์ ขณะท่ีการจดั หาวตั ถุดบิ เส้นใยไหมที่มีคณุ ภาพเพ่ือนามาทอผ้าเป็ นกิจกรรมสนบั สนนุ สร้างคณุ ค่าผลิตภัณฑ์ แม้จะไม่ใช่กิจกรรมที่ทาให้เกิดผลิตภณั ฑ์แต่เป็ นกิจกรรมที่สนับสนุนส่งเสริมให้การผลิตผลิตภัณฑ์ได้คุณภาพดี เพราะการจัดหาวัตถุดิบท่ีมีคณุ ภาพด้วย การเชื่อมโยงแตล่ ะกิจกรรม ทาให้ทราบถึงแหล่งที่มาของกระบวนการสร้ างคุณค่าของผลิตภณั ฑ์นนั้ ๆ เราสามารถนาประโยชน์จาก Value chain มาสร้างความได้เปรียบในเชิงแขง่ ขนัรวมทงั้ ความเชื่อมโยงของกิจกรรมใน Value Chain ก็สามารถทาให้เกิดความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ขององค์กร ดงั นนั้ แนวคิด Value Chain คือ การเพิ่มความได้เปรียบเชิงแข่งขนั ของSTRATEGIC MANAGEMENT 35

องค์กร พอร์เตอร์ ได้แบ่งกิจกรรมที่เกิดขึน้ ภายในองค์การออกเป็ น 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลกั(primary activities) และกิจกรรมสนบั สนนุ (support activities)ภาพท่ี 7 แสดงตวั แบบลกู โซแ่ หง่ คณุ คา่ (Value chain analysis)ท่มี า : http://www.businesssetfree.com/porters-value-chain/ 1. กจิ กรรมหลัก (primary activities) ประกอบด้วยกิจกรรมตา่ ง ๆ 5 กิจกรรม นบั ตงั้ แต่การนาวตั ถดุ บิ จากผ้จู ดั จาหน่ายลาเลียงเข้าส่โู รงงาน (Inbound logistics) ผ่านกระบวนการผลิต(operations process) เพื่อผลิตเป็ นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป บางครัง้ เรียกว่า “กิจกรรมต้นนา้(upstream activities)” ส่วนกิจกรรมหลังจากนัน้ เรียกว่า “กิจกรรมปลายนา้ (downstreamactivities) คือ ตงั้ แตก่ ารขนส่งลาเลียงผลิตภณั ฑ์สาเร็จรูปออกจาหน่าย (outbound logistics)การตลาดและการขาย รวมทงั้ การบริการหลงั การขาย 1.1 การนาเข้าวัสดุการผลิต (inbound logistics) ได้แก่ กิจกรรมต่าง ๆประกอบด้วย การรับวตั ถุดิบ การจัดเก็บ และการจดั การเก่ียวกบั ตวั ป้ อนเข้า (input) ทงั้ หมดรวมทงั้ หน้าท่ีอื่น ๆ ที่เก่ียวข้อง เชน่ การเคลื่อนย้ายวสั ดุ (materials handling) การคลงั สินค้า การควบคุมวัสดคุ งคลงั (inventory control) การจดั ตารางการขนส่งลาเลียงวสั ดุ เป็ นต้น การดาเนินงานในขนั้ นีจ้ ะมีส่วนช่วยลดต้นทุน (cost reductions) และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต(increased productivities) ได้มาก 1.2 การผลิตเป็ นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป (operations) ได้แก่ กิจกรรมท่ีเกี่ยวข้องกบัการเปลี่ยนตวั นาเข้าต่าง ๆ (input) เพื่อให้กลายเป็ นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป (final products)ประกอบด้วยกิจกรรมตา่ ง ๆ เช่น การใช้เครื่องจกั รผลิตสินค้า การบรรจภุ ณั ฑ์ การประกอบ การSTRATEGIC MANAGEMENT 36

บารุงรักษาเครื่องมือตา่ ง ๆ และการทดสอบผลิตภณั ฑ์ก่อนออกจาหน่าย เป็ นต้น การปรับปรุงประสิทธิภาพการดาเนินงานในขนั้ นี ้ จะช่วยให้ผลิตภัณฑ์มีคณุ ภาพสูงขึน้ สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดได้รวดเร็วมากขนึ ้ 1.3 การนาผลิตภัณฑ์ออกจาหน่าย (outbound logistics) ได้แก่ กิจกรรมท่ีเก่ียวข้องกบั การเคล่ือนย้ายผลิตภณั ฑ์สาเร็จรูป เข้าสรู่ ะบบการจดั จาหนา่ ย เพื่อนาสินค้าไปถึงมือผ้บู ริโภค ประกอบด้วยกิจกรรมตา่ ง ๆ เช่น การคลงั สินค้า การควบคุมสินค้าคงเหลือ การขนส่งการส่งมอบ และการดาเนินคาสง่ั ซือ้ เป็ นต้น การปรับปรุงประสิทธิภาพการดาเนินงานในขนั้ นี ้จะชว่ ยลดต้นทนุ ด้านการจดั จาหนา่ ย ทาให้ฐานะด้านการแข่งขนั ดีขนึ ้ รวมทงั้ ระดบั การให้บริการแก่ลกู ค้าสงู ขนึ ้ 1.4 การตลาดและการขาย (marketing and sales) ได้แก่ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องส่วนประสมการตลาด คือ ผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางการจดั จาหน่าย และการส่งเสริมการขาย โดยทางานร่วมกับพ่อค้าส่งหรือทีมงานขาย การตลาดจะมีความสาคญั อย่างยิ่งท่ีจะเป็ นตวั กาหนดขอบเขตของการแขง่ ขนั (competitive scope) เพ่ือนาความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั ซ่ึงขนึ ้ อยกู่ บัฐานะหรือตาแหนง่ ของบริษทั จดุ แข็งและจดุ ออ่ นของบริษทั 1.5 การบริการ (service) เป็ นกิจกรรมท่ีสาคญั อย่างหน่ึงในการสร้างคณุ คา่ ให้กบัลกู ค้า ประกอบด้วยกิจกรรมตา่ ง ๆ เช่น การติดตงั้ การซ่อมแซม การจดั อบรมให้ความรู้แก่ลกู ค้าการจดั กาอะไหล่ การปรับปรุงผลติ ภณั ฑ์ รวมทงั้ การมีอธั ยาศยั ที่ดีและความเป็ นมิตร เป็ นต้น การบริการลกู ค้าจงึ ถือเป็ นอาวธุ สาคญั ในการแข่งขัน เพราะสามารถช่วยองค์การสร้างคณุ คา่ ที่ลกู ค้ามองเหน็ ได้ในทนั ที และจะมีผลกระทบท่ีสาคญั ตอ่ ความชอบของลกุ ค้า ท่ีจะกลบั มาซือ้ ผลิตภณั ฑ์อีกในอนาคต กิจกรรมทงั้ 5 ดงั กล่าวข้างต้น ผ้บู ริหารจาเป็ นจะต้องนามาประเมิน โดยเปรียบเทียบกบัคแู่ ข่งขนั แบบไม่ลาเอียง เพื่อให้ทราบจดุ แข็งและจดุ อ่อนของธุรกิจ โดยประเมินคณุ ค่าว่าอย่ใู นระดบั ใด แยกออกเป็น 3 ระดบั คอื ออ่ นมาก (poor) ปานกลาง (average) หรือดีเลศิ (excellent) 2. กิจกรรมสนับสนุน (support activities) เป็ นกิจกรรมที่กระทาเพื่อสนบั สนนุ กิจกรรมหลัก ซ่ึงประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ 4 กิจกรรม ได้แก่ การจัดซือ้ การพฒั นาเทคโนโลยี การจัดการทรัพยากรมนุษย์ และโครงสร้ างพืน้ ฐานขององค์การ เน่ืองจากในกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรมต้องการความสนบั สนนุ ทงั้ 4 อย่าง ดงั นนั้ ห่วงโซ่แห่งคณุ คา่ ของแตล่ ะกิจกรรมหลกั จึงรวมถึงกิจกรรมสนบั สนนุ ทงั้ 4 อยา่ งด้วยเชน่ กนัSTRATEGIC MANAGEMENT 37

2.1 การจัดซือ้ (procurement) หมายถึง กิจกรรมที่ทาหน้าท่ีเก่ียวกับการซือ้ ส่ิงนาเข้าทงั้ หมด (inputs) ท่ีจาเป็ น เพื่อนามาใช้ในการสร้ างสรรค์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าของธุรกิจประกอบด้วย การซือ้ วตั ถดุ ิบ วสั ดสุ ิน้ เปลือง และตวั ป้ อนเข้าอ่ืน ๆ ท่ีจาเป็ นต้ องใช้ในกระบวนการผลิตโดยตรง รวมทัง้ อุปกรณ์ เครื่องจักร และอาคาร เป็ นต้น แม้ว่าการจัดซือ้ เป็ นกิจกรรมสนบั สนนุ แตห่ น้าที่การจดั ซือ้ จะมีส่วนช่วยที่สาคญั ตอ่ ฐานะต้นทุน (cost position) ของบริษัทเปรียบเทียบกบั ต้นทนุ ของคแู่ ขง่ ขนั การปรับปรุงประสิทธิภาพด้านการจัดซือ้ เช่น การตรวจสอบส่ิงบกพร่องต่าง ๆ ในการซือ้ อย่างใกล้ชิด จะมีผลต่อการเพิ่มคุณภาพของผลผลิตด้วยต้นทุนท่ีลดลง และทาให้การทากาไรของบริษัทสงู ขนึ ้ ด้วย 2.2 การพฒั นาเทคโนโลยี (technology development) เทคโนโลยีเข้าไปเกี่ยวข้องในทกุกิจกรรมขององค์การ และมีส่วนสาคญั ในการสร้ างคุณค่าเพ่ิมให้กับตวั ผลิตภัณฑ์และบริการกระบวนการเทคโนโลยีมีส่วนช่วยในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เช่น การออกแบบ การค้นหาความคดิ เพ่ือผลิตสนิ ค้า และการนาผลติ ภณั ฑ์ใหมอ่ อกจาหนา่ ย เป็นต้น 2.3 การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ (Human resource management) หมายถึง การทางานท่ีเก่ียวข้องกบั คนทวั่ ทงั้ องค์กร เร่ิมตงั้ แต่การสรรหา การคดั เลือก การจ้างงาน การฝึ กอบรมเพ่ือปฏิบตั ิหน้าที่ต่างๆ รวมทัง้ การจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานทุกระดบั ในบริษัท กิจกรรมการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ มีผลต่อกิจกรรมการสร้างมลู คา่ (Value-adding activities) ทกุ ชนิดในบริษัท การจดั การทรัพยากรมนุษย์ท่ีประสบความสาเร็จ จึงมกั จะถือเป็ นปัจจยั หลกั สาคญั (Keyfactor) ที่จะเป็นตวั กาหนดจดุ แข็งขององค์กร 2.4 โครงสร้างพืน้ ฐานขององค์การ (Firm infrastructure) โครงสร้างพืน้ ฐานขององค์การประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี กฎระเบียบ ระบบข้อมูล เป็ นต้น กิจกรรมเหลา่ นีท้ าหน้าท่ีชว่ ยเพ่ิมคณุ คา่ ให้กบั ทกุ หน้าท่ีในองค์การการวเิ คราะห์ตามหน้าท่ธี ุรกจิ (Functional analysis) การวิเคราะห์ จดุ อ่อน จดุ แข็ง โดยพจิ ารณาจากสายงาน หรือหน้าท่ีของงานด้านตา่ ง ๆโดยเปรียบเทียบกบั คแู่ ขง่ ขนั หรือการดาเนินงานท่ีผา่ นมาในอดีต ซง่ึ การวเิ คราะห์ปัจจยั ภายในองคก์ รตามหน้าที่การปฏิบตั ิงาน ประกอบด้วย 1. ด้านการบริหาร (Administrative Factor) โดยพิจารณาจาก 1.1 ทกั ษะ และ ความสามารถของผ้บู ริหาร (Executives' Skills and Capabilities) 1.2 โครงสร้างองค์กร (Organization Structure)STRATEGIC MANAGEMENT 38

1.3 ระบบการวางแผน (Planning System) 1.4 มาตรฐานกระบวนการปฏิบตั งิ าน (Procedure's Standardization) 1.5 ระบบการควบคมุ (Monitoring System) 1.6 วฒั นธรรมองค์กร (Organization Culture) 1.7 จรรยาบรรณของผ้บู ริหาร (Executives' Ethics)2. ด้านเทคโนโลยี (Technology Factor) โดยพิจารณาจาก 2.1 ต้นทนุ (Cost of Technology) 2.2 การประหยดั จากขนาดการผลติ (Economic of Scale) 2.3 การเพิ่มผลผลิต (Productivity) 2.4 ความได้เปรียบในการแขง่ ขนั (Competitive Advantage) 2.5 ระบบข้อมลู สารสนเทศ (Information Technology)3. ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Factor) โดยพิจารณาจาก 3.1 ทศั นคตขิ องพนกั งาน (Employees' Attitude) 3.2 ทกั ษะความสามารถในการทางาน (Working Capabilities) 3.3 ประสบการณ์ (Experiences) 3.4 จานวนพนกั งาน (Number of Employees) 3.5 อตั ราการขาดงาน / การเข้าออกของพนกั งาน (Employees' Turnover Rate) 3.6 การจา่ ยคา่ ตอบแทน เงินเดอื น และ สวสั ดกิ าร (Compensation and Welfare) 3.7 ขวญั และ กาลงั ใจ (Encouragement) 3.8 การวเิ คราะห์งาน (Working Analysis) 3.9 ระบบสรรหา และ คดั เลือก (Recruit and Selection Criteria)4. ด้านการผลิต (Production Factor) โดยพจิ ารณาจาก 4.1 เคร่ืองจกั ร (Machinery) - มีประสิทธิภาพ (Efficiency) - การดดั แปลงใช้กบั งานอื่น (Adaptable) - คา่ ใช้จา่ ยในการซ่อมบารุง (Maintenance Cost) - ความพร้อมของเคร่ืองจกั รอปุ กรณ์ (Prompt to use) 4.2 วตั ถดุ ิบ (Raw Materials) - ต้นทนุ (Cost)STRATEGIC MANAGEMENT 39

- จดุ สงั่ ซือ้ และ ระยะเวลาในการสง่ั ซือ้ (Point-of-Purchase) 40 4.3 กระบวนการผลิต (Production Procedure) - กาลงั และขีดความสามารถการผลิต - ระบบควบคมุ และประกนั คณุ ภาพ - มีระบบสารสนเทศสนบั สนนุ การผลิต 4.4 การบริหารสินค้าคงเหลือ (Inventory Management) - คณุ ภาพของสินค้า - ต้นทนุ สินค้า คา่ ใช้จา่ ยในการสง่ั ซือ้ และการเก็บ - ปริมาณการผลิตท่ีเหมาะสม ปริมาณสนิ ค้าคงคลงั 5. ด้านการตลาด (Marketing) โดยพจิ ารณาจาก 5.1 สว่ นแบง่ ตลาด (Segmentation) 5.2 กลมุ่ ลกู ค้าเป้ าหมาย (Target Market) 5.3 ตาแหนง่ ของตลาด (Positioning) 5.4 ผลติ ภณั ฑ์ (Product) 5.5 ราคา (Price) 5.6 ชอ่ งทางการจดั จาหนา่ ย (Place) 5.7 การสง่ เสริมการขาย/การตลาด (Promotion) 5.8 วงจรชีวิตของผลติ ภณั ฑ์ (Product Life Cycle) 6. ด้านการเงนิ (Financial) โดยพิจารณาจาก 6.1 แหลง่ ท่ีมาของเงินทนุ (Financial Source) 6.2 ระยะเวลาการใช้คืนเงินทนุ (Payback Period) 6.3 โครงสร้างของเงินทนุ (Financial Structure) 6.4 สภาพคลอ่ งทางการเงิน (Financial Liquidity) 6.5 ความเสี่ยงทางธุรกิจ (Business Risk) การวิเคราะห์สภาพทางการเงินของกิจการ สามารถทาได้โดยใช้ 1. การวิเคราะห์จดุ ค้มุ ทนุ (Break-even Point Analysis) 2. การวเิ คราะห์งบการเงิน (Financial Statement Analysis)  การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break-even Point Analysis)STRATEGIC MANAGEMENT

จดุ ค้มุ ทนุ (break – even analysis) คือ จดุ ท่ีรายได้กบั รายจ่ายเทา่ กนั นน่ั คือกาไรเป็ นศูนย์น่ันเอง การวิเคราะห์จุดค้มุ ทุนเป็ นการวิเคราะห์ความสมั พนั ธ์ของตนั ทุน รายได้และผลกาไรท่ีปริมาณการผลิตตา่ ง ๆ การวิเคราะห์จดุ ค้มุ ทนุ เหมาะกับโครงการระยะสนั้ เง่ือนไขต่าง ๆ ไม่เปล่ียนแปลงตลอดโครงการ เพราะถ้ามีการเปล่ียนแปลงก็จะมีผลทาให้การตดั สินใจคลาดเคลื่อนได้  การวเิ คราะห์งบการเงนิ (Financial Statement Analysis) 1. อตั ราส่วนสภาพคลอ่ ง (Liquidity Ratios) 1.1 อตั ราสว่ นเงินทนุ หมนุ เวียน (Current Ratio) วดั ความสามารถชาระหนี ้ระยะสนั้ ด้วยทรัพย์สนิ ระยะสนั้ 1.2 อัตราส่วนทรัพย์สินคล่องตัว (Quick (Acid Test) Ratio) วัดความสามารถชาระหนีร้ ะยะสนั้ ด้วยทรัพย์สินหมนุ เวียนที่ไมร่ วมสินค้าคงเหลือ 1.3 อตั ราสว่ นเงินสด (Cash Ratios) วดั ความสามารถชาระหนีส้ ินหมนุ เวียนด้วยเงินสด หรือ ทรัพย์สนิ ที่ใกล้เคยี งเงินสด 2. อตั ราสว่ นการทากาไร (Profitability Ratios) 2.1 อตั ราสว่ นกาไรสทุ ธิ (Net Profit Margin) แสดงให้เห็นถึงกาไรหลงั จากหกั ภาษี จากยอดขายแตล่ ะบาท 2.2 อตั ราสว่ นกาไรขนั้ ต้น (Gross Profit Margin) ชีใ้ ห้เห็นถึงกาไรขนั้ ต้น เพ่ือเป็นคา่ ใช้จา่ ยอยา่ งอื่นท่ีนอกเหนือจากต้นทนุ ขาย 2.3 ผลตอบแทนจากการลงทนุ (ROI) (Return on Investment) วดั อตั ราผลตอบแทนจากการใช้ทรัพย์สินรวม/ประสิทธิภาพ การบริหารงาน 2.4 ผลตอบแทนจากสว่ นของเจ้าของ (ROE) (Return on Equity) วดั อตั ราผลตอบแทนจากมลู คา่ ตามบญั ชีของเงินลงทนุ ภายในบริษัทของผ้ถู ือห้นุ 2.5 กาไรตอ่ ห้นุ (EPS) (Earning per Share) แสดงให้เห็นถึงกาไรหลงั ภาษีตอ่ ห้นุ สามญั หนงึ่ ห้นุ 3. อตั ราสว่ นการใช้ทรัพย์สิน (Activity Ratios) 3.1 การหมุนเวียนสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover) วดั จานวนครัง้ ท่ีสินค้าคงเหลือถกู จาหนา่ ยภายในชว่ งระยะเวลาหนง่ึ โดยปกตคิ อื หนงึ่ ปี 3.2 การหมนุ เวียนของทนุ ดาเนินงานสทุ ธิ (Net Working Capital Turnover)วดั ประสิทธิภาพของทนุ ดาเนินงานสทุ ธิเพื่อการสร้างยอดขายSTRATEGIC MANAGEMENT 41

3.3 ระยะเวลาการเก็บหนี ้(Average Collection Period) ชีใ้ ห้เห็นถึงจานวนวนั ที่บริษทั ต้องรอเพื่อการเก็บเงินจากลกู หนี ้ 3.4 การหมุนเวียนของลูกหนี ้ ชีใ้ ห้เห็นถึงจานวนครึ่งของวงจรลูกหนีใ้ นระหวา่ งปี 4. อตั ราสว่ นความสามารถในการก่อหนี ้(Leverage Ratios) 4.1 อตั ราส่วนหนีส้ ินตอ่ ทรัพย์สิน (Debt to Asset Ratio) ชีใ้ ห้เห็นถึงเงินทนุก้ยู ืมท่ีถกู ใช้เพ่ือการซือ้ ทรัพย์สินของบริษัท 4.2 อตั ราส่วนหนีส้ ินตอ่ สว่ นของเจ้าของ (Debt to Equity Ratio) ชีใ้ ห้เห็นถึงสดั สว่ นระหวา่ งเงินทนุ จากเจ้าหนี ้และ เงินทนุ จากเจ้าของ 4.3 หนีส้ ินระยะยาวตอ่ โครงสร้างของเงินทนุ (Long Term Debt to Capital)ชีใ้ ห้เหน็ ถึงหนีส้ ินระยะยาวภายในโครงสร้างของทนุ 4.4 อตั ราส่วนความสามารถจ่ายดอกเบีย้ (Time Interest Earned) วดัความสามารถชาระดอกเบยี ้ บริษทั 4.5 อตั ราสว่ นความสามารถจ่ายคา่ ใช้จ่ายทางการเงิน (Cov of Fix Charge)วดั ความสามารถชาระภาระผกู พนั รายจา่ ยประจาทกุ อยางของบริษัท 4.6 หนีส้ ินหมนุ เวียนตอ่ สว่ นของเจ้าของ (Current Liabilities to Equity) วดัสดั สว่ นระหวา่ งเงินก้รู ะยะสนั้ และสว่ นของเจ้าของ 5. อตั ราสว่ นอื่นๆ 5.1 อตั ราสว่ นราคา / กาไร (Price Earning Ratio) ชีใ้ ห้เห็นถึงราคาปัจจบุ นัของห้นุ บนพืน้ ฐานของกาไร 5.2 อตั ราสว่ นการจ่ายเงินปันผล (Dividend Pay-out Ratio) ชีใ้ ห้เห็นถึงร้อยละของกาไรท่ีจา่ ยเป็นเงินปันผลการวิเคราะห์ปัจจัย 7 ประการ (7-S Framework) พกั ตร์ผจง วฒั นสินธ์ุ, พสุ เตชะรินทร์ (2542) กลา่ ววา่ แนวความคิดปัจจยั 7 ประการในการประเมินองค์กร (7-S Framework) แนวคิดนีไ้ ด้รับการเผยแพร่เป็ นครัง้ แรกในปี ค.ศ. 1980โดย Robert Waterman TomPeters และ Julien Phillips ซงึ่ ในขณะนนั้ เป็ นที่ปรึกษาให้กบั บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการชื่อ “McKinsey” โดยในครัง้ แรกแนวคิดนีต้ ้องการนาเสนอว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจไม่ได้ขนึ ้ อยกู่ บั ปัจจยั ทางด้านโครงสร้างขององค์กรเพียงอย่างเดียวSTRATEGIC MANAGEMENT 42

แตเ่ ป็ นสิ่งท่ีเกิดขึน้ จากความสาพนั ธ์ของปัจจยั ต่าง ๆ 7 ประการ ดงั นนั้ การท่ีองค์กรจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ จึงขนึ ้ อย่กู บั ความสมั พนั ธ์ของปัจจยั ทงั้ 7 ประการนี ้ จงึ ต้องมีการวิเคราะห์ว่าปัจจยั ทงั้ 7 ประการขององค์กรธุรกิจมีลกั ษณะและสถานภาพอย่างไร โดยที่ปัจจยั ทงั้ 7ประการ ประกอบด้วย 1. โครงสร้างองค์กร (Structure) การพิจารณาลกั ษณะขององค์กรมีประโยชน์ตอ่ การจดั ทากลยทุ ธ์ขององคก์ ร เน่ืองจากถ้าโครงสร้างองค์กรมีความเหมาะสมและสอดคล้องตอ่ กลยทุ ธ์ท่ีเลือกใช้ก็จะเป็นจดุ แขง็ ขององค์กร แตถ่ ้าโครงสร้างขององค์กรไม่เหมาะสมและสอดคล้องกบั กลยทุ ธ์ที่เลือกใช้ก็จะเป็ นจดุ อ่อนขององค์กร เช่น ในอดีต Intel มีปัญหาในเรื่องความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์กรกบั กลยทุ ธ์ เนื่องจากบริษัทใช้กลยทุ ธ์การเติบโตและประสบความสาเร็จอยา่ งมากแตท่ วา่ ลกั ษณะโครงสร้างองค์กรยงั คงเป็นลกั ษณะรวมอานาจในการตัดสินใจ ทาให้การบริหารงานและควบคมุ เป็นไปอยา่ งไมม่ ีประสิทธิภาพ 2. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy) กลยทุ ธ์ขององค์กร ได้แก่กิจกรรมหรือการดาเนินงานตา่ งๆภายในองค์กรท่ีได้ถกู ว่างแผนขนึ ้ มาเพ่ือให้สอดคล้องและเหมาะสมตอ่ การเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในองคก์ ร กลยทุ ธ์ขององค์กรจดั ทาขนึ ้ มาโดยมีวตั ถปุ ระสงค์เพื่อช่วยให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขนั เหนือกว่าค่แู ข่งขนั อ่ืน ๆ กลยุทธ์ขององค์กรนนั้ มีความสัมพันธ์กับโครงสร้ างขององค์กรอย่างใกล้ชิดเน่ืองจากการจัดโครงสร้ างขององค์กรนัน้จะต้องเป็นไปตามกลยทุ ธ์ขององคก์ รนนั้ ๆ (Structure Follows Strategy) 3. ระบบในการดาเนินงานขององค์กร (Systems) ระบบภายในองค์กร ได้แก่ ระบบหรือขัน้ ตอนการดาเนินงานภายในองค์กรทงั้ ที่เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการที่ช่วยให้องค์กรสามารถดาเนินไปได้ เชน่ ระบบด้านงบประมาณและระบบบญั ชี ระบบในการสรรหาและคดั เลือกพนกั งาน ระบบในกาฝึ กอบรม ระบบในการติดตอ่ สื่อสาร ระบบหรือขนั้ ตอนการทางานเหลา่ นีจ้ ะบง่ บอกถึงวธิ ีการทางานตา่ ง ๆ ขององค์กร 4. ลักษณะแบบแผนหรือพฤตกิ รรม ในการบริหารงานของผ้บู ริหารระดบั สงู (Style)โดยรวมถึงบคุ ลิกภาพของผ้บู ริหารระดบั สงู ด้วย เน่ืองจากการกระทาหรือพฤติกรรมของผ้บู ริหารระดบั สงู จะมีอทิ ธิพลตอ่ ความรู้สกึ นกึ คดิ ของพนกั งานภายในองค์กรมากกวา่ คาพดู ของผ้บู ริหาร 5. สมาชิกในองค์กร (Staff) ประกอบด้วยพนกั งานทกุ ระดบั ภายในองค์กร รวมทงั้ แบบแผนและพฤตกิ รรมตา่ ง ๆ ท่ีองค์กรแสดงและปฏิบตั ติ อ่ พนกั งานภายในองค์กร เช่น การมอบหมายให้ฝ่ ายบุคคลเป็ นผู้ดแู ลเกี่ยวกับด้านการพนกั งานทงั้ หมด หรือการท่ีผู้บริหารระดบั สูงเข้ามาเก่ียวข้องตอ่ การจงู ใจและพฒั นาพนกั งานSTRATEGIC MANAGEMENT 43

6. ความรู้ความสามารถขององค์กร (Skills) สิ่งที่องค์กรสามารถทาได้ดีกวา่ องค์กรอ่ืนถือว่าเป็ นความรู้ ความสามารถของพนกั งานเช่น ความสามารถและทกั ษะขององค์กรในการให้บริการลกู ค้า ความสามารถในด้านวิจยั และพฒั นา ความสามารถด้านการตลาด ความสามารถด้านการเงิน 7. ค่านิยมร่วมกันของสมาชิกในองค์กร (Shared Values) ได้แก่ แนวคดิ ร่วมกันคา่ นิยม ความคาดหวงั ขององค์กร ซง่ึ มกั จะไมไ่ ด้เขียนไว้อยา่ งเป็นทางการ เป็ นแนวคิดพืน้ ฐานขององค์กรธุรกิจแตล่ ะแหง่ รวมทงั้ สิ่งท่ีต้องการจะให้องค์กรเป็ นในอนาคตข้างหน้า องค์กรที่มีความเป็นเลิศในการบริหารมกั จะมีคา่ นิยมร่วมกนั ท่ีก่อให้เกิดปัจจยั แหง่ ความสาเร็จในการบริหารธุรกิจหรืออตุ สาหกรรมนนั้ ๆภาพท่ี 8 กรอบแนวความคิดปัจจยั 7 ประการ (7-S Framework)ท่มี า : http://www.betriebswirtblog.de/2011/08/erfolgskonzepte-mckinseys-7s/การสรุปผลการวเิ คราะห์ปัจจยั ภายใน (Internal Factor Analysis Summary :IFAS) การสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน มีวิธีการเดียวกับการสรุปผลการวิเคราะ ห์สภาพแวดล้อมภายนอก กล่าวคือ หลงั จากทาการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในแล้ว ให้นาSTRATEGIC MANAGEMENT 44