ספר המצפן הארגוני - מנכל רפאל

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪101‬‬ ‫מדובר היה במשימה לא פשוטה‪ ,‬של העברת ידע מתוחכם לתעשייה‬ ‫נטולת תשתית ראויה‪ ,‬שמבחנה החוזי בבניית מערכת שתיוצר על ידי‬ ‫הלקוח‪ ,‬ותצליח בניסוי מייצג שהוא יתכנן ויבצע‪.‬‬ ‫כחמש שנים לאחר אירוע החתימה‪ ,‬קיבלתי מהבכיר את המכתב‬ ‫המרגש הבא‪.‬‬ ‫‪“I would like to thank you again for the excellent cooperation‬‬ ‫‪between Rafael and our defense industry. You can certainly‬‬ ‫‪be proud of having brought your company to world class‬‬ ‫״‪standards.‬‬ ‫הקרדיט על ההצלחה והמחמאות מגיע לצוות המקצועי והמסור‪,‬‬ ‫בהנהגתו של מיכה‪ ,‬שמילא את המשימה בהצטיינות‪.‬‬

‫‪ 102‬המצפון הארגוני‬ ‫מה למדנו ?‬ ‫טיפוח מצוינות ארגונית חוללה תפנית‪ ,‬שגם האופטימיסטים שביננו‬ ‫לא ציפו לה‪.‬‬ ‫המלצות למנהל המתכנן להנהיג מצוינות ארגונית‪:‬‬ ‫ƒ ƒהמחויבות האישית שלך מהווה תנאי בסיסי‪ ,‬אשר בלעדיו אין‬ ‫טעם להתניע תהליך של בניית מצוינות‪.‬‬ ‫ƒ ƒצא מהנחה שבין חברי ההנהלה שלך יש מי שנרתעים מעולם של‬ ‫חשיפת נקודות תורפה ותיקונן‪ .‬אותם חברי הנהלה יטענו כי “אין‬ ‫זמן ואין כסף״ במטרה לרפות את ידיך‪ .‬התשובה שלך אמורה‬ ‫להיות חד משמעית‪ :‬השקעה באיכות ובמצוינות חוסכת כסף‬ ‫ותומכת בצמיחה‪ ,‬בין היתר משום שאת זמן המנהלים המושקע‬ ‫בכיבוי שרפות היא מנתבת להשקעה יעילה יותר ‪ -‬במניעתן‪.‬‬ ‫ƒ ƒהבהר לכולם שאתה נכון להחליף מנהלים שלא יהיו שותפים‬ ‫מלאים לתהליך‪.‬‬ ‫ƒ ƒהפקד את התהליך בידי מנהל איכות מקצועי‪ ,‬בעל ראיה מערכתית‪,‬‬ ‫המחויב לנושא בהיבטים הערכיים והמעשיים וזכה אותו בגיבוי‬ ‫מלא‪ ,‬המהווה תנאי להצלחתו‪.‬‬ ‫ƒ ƒתפקידו המרכזי של מנהל איכות אינו מתמצה בביקורת‪ ,‬אלא‬ ‫בסיוע לבניית איכות ומצוינות ארגונית‪ .‬עליו להיות אדריכל‪/‬‬ ‫מורה‪/‬מדריך ‪ -‬לא שוטר‪.‬‬ ‫ƒ ƒעל כן מומלץ לעשות שימוש במושג “מנהל איכות״ במקום‬ ‫“מבקר איכות״‪.‬‬ ‫ƒ ƒהתייחס לכשלים ולליקויים כאל הזדמנויות ‪ -‬לא לצורך הפניית‬ ‫אצבע מאשימה‪.‬‬ ‫ƒ ƒבמקרים שבהם צריך לקחת אחריות‪ ,‬טול אותה על כתפיך ותן‬ ‫קרדיט למי שחשפו את הליקויים וטיפלו בהם‪ .‬כך התייחסתי‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪103‬‬ ‫לעלויות איכות‪ ,‬שבעיני נחשבו כגילוי אוצר שאותו תרגמנו‬ ‫לשיפור היעילות ולרווח כספי‪.‬‬ ‫ƒ ƒהשימוש במושג “אפס תקלות״ עלול לפעול כבומרנג‪ ,‬הדוחף‬ ‫עובדים ומנהלים להימנע מדיווח כשלים‪ ,‬כדי להסיר מעצמם‬ ‫אחריות וביקורת‪.‬‬ ‫ƒ ƒאמץ דרך ללמוד ולרדת לשורש הסיבות של כשלים הפוגעים‬ ‫באיכות‪ ,‬כפי שלמדנו מזאב בונן בפרויקט “שפריר״ ‪2‬‬ ‫ƒ ƒגלה את אורך הרוח הנדרש להטמעת השינויים התרבותיים‬ ‫והמעשיים‪.‬‬ ‫ƒ ƒהמסע מטוב למצוין עשוי להימשך חמש עד עשר שנים‪ ,‬והוא‬ ‫מתגמל‪ ,‬מצעדיו הראשונים‪ ,‬בתמורות חיוביות היוצרות את‬ ‫המוטיבציה להתמיד בו‪.‬‬ ‫ƒ ƒמתודת ‪ EFQM‬שגובשה באירופה בשנת ‪ 1988‬על ידי ארבע‪-‬‬ ‫עשרה חברות אירופאיות מובילות דוגמת‪FIAT, RENAULT ,‬‬ ‫‪ PHILIPS, NESTLE‬במטרה לקדם מצוינות ארגונית‪ ,‬מהווה כלי‬ ‫עבודה טוב‪ ,‬משום שהוא ידידותי למשתמש ומתאים את עצמו‬ ‫לקצב שהארגון יכול לעמוד בו‪.‬‬ ‫ƒ ƒבניית מצוינות ארגונית מפתחת חשיבה מערכתית של עובדים‬ ‫ומנהלים ‪ -‬נושא בעל ערך להתנהלות בסביבה משתנה‪.‬‬ ‫ƒ ƒאחד הסימנים לעומק ההטמעה של מצוינות ארגונית‪ ,‬מתבטא‬ ‫בנכונות של עובדים ומנהלים להרחיב את מחויבותם לאחריות‬ ‫חברתית ובסיוע לקהילה ‪ -‬תופעה המייצגת ערכים של נתינה‬ ‫ומהווה סגירת מעגל של טיפוח ערכים ומורשת‪.‬‬ ‫ƒ ƒטפח באנשיך מצוינות אישית הנשענת על מקצוענות ועל ערכים‪.‬‬ ‫ƒ ƒאיכות ומצוינות מתייחסות לארגון כולו על כלל מרכיביו‪ ,‬כולל‬ ‫הקשבה לבעלי יוזמה ללא קשר לתפקידם ולמעמדם בהיררכיה‬ ‫הארגונית‪.‬‬

‫‪ 104‬המצפון הארגוני‬ ‫״אני בסך הכול נהג״‬ ‫הזדמן לי לשמוע הרצאה מרתקת‪ ,‬של מעצב תעשייתי שתכנן מחדש‬ ‫מתקן ביתי למי שתיה‪.‬‬ ‫המעצב לא התעצל וכדי לגבש מוצר ידידותי ואסתטי‪ ,‬ערך סבב‬ ‫פגישות עם עקרות הבית שנמנו עם לקוחות החברה‪ .‬הוא שמע מהן את‬ ‫הדברים הבאים‪ :‬״הגיע הזמן שתחליפו את מתקן המים הנוכחי שממדיו‬ ‫מגבילים את השימוש בו‪ ,‬משום שגובהו עולה במספר סנטימטרים על‬ ‫המרווח הסטנדרטי של ‪ 50‬ס״מ שנמצא בין משטח העבודה לתחתית‬ ‫ארון המטבח‪.‬״‬ ‫כשידידנו המעצב שאל בחברה‪ :‬״איך לא שמתם לב לטעות כה‬ ‫אלמנטרית?״ קיבל את תשובת הנהג המוביל את מכלי המים ללקוחות‪,‬‬ ‫שאמר‪ :‬״אני שומע את התלונה באופן קבוע ומתבייש בחברה שאני‬ ‫מייצג‪.‬״‬ ‫כאשר נשאל הנהג מדוע לא הפנה את הבעיה אל המנהלים שלו‪,‬‬ ‫השיב‪ :‬״הערתי על כך יותר מפעם אחת אבל איש לא הקשיב לי‪ ,‬משום‬ ‫שאני בסך הכול נהג‪.‬״‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים‬ ‫האתגר שהציבה בפנינו פונקציית המטרה העסקית‪ ,‬חייב את שילובן‬ ‫של שתי התנהגויות מנוגדות‪ :‬זהירות יתר‪ ,‬המונעת מרצון לצמצם‬ ‫סיכונים כדי להגדיל רווחיות ‪ -‬מול תעוזה הכרוכה בסיכון‪ ,‬המונעת‬ ‫מאסטרטגיית צמיחה הנשענת על חדשנות נועזת‪.‬‬ ‫תחת הכותרת ניהול ידע‪ ,‬אשר אליה התוודעתי בעזרתה של ד״ר‬ ‫עדנה פשר‪ ,‬נמצא אחד הכלים ליצירת איזון בין השניים‪ ,‬במטרה לתמוך‬ ‫בארגון לומד‪ ,‬המשפר את איכות החלטותיו ההנדסיות והארגוניות‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫נכשלתי בניסיון להקים מערכת ניהול ידע מרכזית‪ ,‬דמוית ויקיפדיה‪,‬‬ ‫שתשרת את כלל העובדים‪ .‬הסיבות לכישלון לא היו טכנולוגיות‪ ,‬משום‬ ‫שעמדו לרשותנו שפע של כלים לאגירה ולשיתוף ידע כתוב ומצולם‪,‬‬ ‫בהיקפים בלתי מוגבלים‪.‬‬ ‫להערכתי‪ ,‬הסיבה לכישלון נבעה מחוסר נכונותם של המקצוענים‬ ‫לשתף פעולה עם קבוצות רבות משתתפים‪ ,‬אנונימיות בחלקן ונטולות‬ ‫ייחוד ומטרה מוגדרים‪ .‬בדיעבד אני יכול להסביר את התופעה‪:‬‬ ‫אין סיבה שמקצוען ברמה גבוהה‪ ,‬יחלוק את הידע המעודכן ביותר‬

‫‪ 106‬המצפון הארגוני‬ ‫הנמצא בידיו עם מי שאינם נמנים עם עמיתיו למקצוע‪ .‬העברת ידע‬ ‫מתקדם ולעיתים לא שלם‪ ,‬לקהל שאינו מורכב מעמיתים‪ ,‬לא תזכה‬ ‫להערכה הראויה ויכולה להסתיים בכשלים‪ ,‬או באי הבנות שיפגעו‬ ‫במוניטין של הכותב‪.‬‬ ‫מרכיב משמעותי של ידע אינו עובר בכתב אלא בתקשורת ישירה בין‬ ‫מקצוענים‪ ,‬במיוחד כשמדובר בסוגיות הנמצאות בקדמת הידע וטרם‬ ‫הגיעו לבשלות‪.‬‬ ‫הצלחנו בהקמת מערכות לניהול ידע אשר התמקדו בקהלים וביעדים‬ ‫עם מכנה משותף של תכנים או מטרות‪:‬‬ ‫דוגמה ראשונה ‪ -‬בנייתו של ארגון מטריציוני‪ ,‬שעקרונותיו מופיעים‬ ‫בנספח ג׳ היוותה את הגורם המרכזי והמכריע בניהול ידע הנדסי‪-‬‬ ‫טכנולוגי וביצירת תשתית תרבותית של ארגון לומד‪ ,‬שבאה לידי ביטוי‬ ‫בהשבחה בלתי פוסקת של מקצוענות‪.‬‬ ‫דוגמה שנייה ‪ -‬עמדנו בפני הצורך להתמודד עם סוגיית התמחור‬ ‫של פרויקטים מורכבים ועתירי סיכון שנמצאו בתחרות‪ .‬הערכת עלות‬ ‫שמרנית הייתה כרוכה בהחמצת הזדמנויות‪ ,‬שעה שהערכת עלות חסרה‪,‬‬ ‫הייתה עלולה להסתיים בהפסד כספי‪ .‬ניסיונות חוזרים ונשנים שלי‬ ‫להקים מערכת ניהול ידע‪ ,‬שתאפשר הכנה מהירה של הצעות מחיר‬ ‫שתתבססנה על לקחי עבר ‪ -‬לא צלחו‪ .‬פריצת הדרך חלה כאשר הנושא‬ ‫הגיע לידיו של ָעלי‪ ,‬איש כספים צעיר ונמרץ‪ ,‬שעשה מלאכת מחשבת‬ ‫שהביאה בחשבון מאגר ידע של עלויות היסטוריות שנמדדו בפועל‪,‬‬ ‫במגוון רחב של פרויקטים‪ ,‬מול הערכות עלות שנעשו ביציאתם לדרך‪.‬‬ ‫מערכת התמחור אפשרה לקבל הערכת עלויות מהירה של פרויקטים‬ ‫חדשים‪ ,‬גדולים ומורכבים‪ ,‬כולל אומדן הסיכונים והרזרבות התקציביות‬ ‫הדרושות כדי לפצות עליהם‪ .‬היא נבנתה כך שתוכל לעבור תהליך של‬ ‫שיפור מתמיד‪ ,‬על בסיס ידע ולקחים שנלמדו בפרויקטים שהסתיימו‪,‬‬ ‫והוכנסה כחלק מחייב משלב הכנת הצעות המחיר הראשוניות עד אישורן‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪107‬‬ ‫החוזי‪ .‬המערכת הפכה לנכס אסטרטגי‪ ,‬שתרם תרומה משמעותית לאיכות‬ ‫ההחלטות שתמכו בצמיחה וברווחיות‪ ,‬בסביבה עתירת הזדמנויות‬ ‫וסיכונים‪.‬‬ ‫דוגמה שלישית ‪ -‬כפועל יוצא של תפיסת חופש מונהג מצפן‪ ,‬עודדתי‬ ‫את הקמתן של קהילות ידע שכללו חברים בעלי עניין משותף‪ ,‬כאשר‬ ‫הכניסה והיציאה מהקהילה הייתה נתונה לשיקול דעתו של כל משתתף‪.‬‬ ‫לא נדרש שום אישור ולא הוטלה שום מגבלה על הקמת הקהילה או על‬ ‫ההצטרפות אליה‪ ,‬למעט שני תנאים‪:‬‬ ‫ ‪‬הקהילה לדעת מקימיה מזוהה עם המצפן הארגוני‪.‬‬ ‫ ‪‬תוצרי הקהילה יהיו פתוחים לארגון‪.‬‬ ‫כל קהילה קבעה את כללי ההתנהלות שלה‪ ,‬כולל תדירות ותוכן‬ ‫הפגישות‪ .‬אורך החיים של קהילות הידע נקבע על‪-‬ידי החברים בהן‪.‬‬ ‫הן נולדו מתוך תחושת צורך וסיימו את חייהן כאשר מיצו את עצמן‬ ‫בעיני מקימיהן‪ .‬התהליך תוחזק על ידי הסמנכ״ל למו״פ‪ ,‬שבידיו נמצא‬ ‫התקציב שנועד לתמוך ביוזמות שעלו מתוך אותן קהילות‪.‬‬ ‫קהילות הידע הוכיחו את עצמן ככלי פשוט ואפקטיבי‪ ,‬שתרם לחיזוק‬ ‫המקצוענות ושיתוף הפעולה הבין חטיבתי‪ .‬הן הניעו תהליכים שהובילו‬ ‫לבנייה ולהטמעה של כלים חדשים ויצרו תנאי חממה שהצמיחו רעיונות‪.‬‬ ‫ניהול כשלים כמרכיב של ארגון לומד‬ ‫“כשלים הם חלק ממחיר התעוזה ומשגיאות לומדים‪.‬״ הרביתי‬ ‫להשתמש באמירה זו תוך שאני מבצע הקבלה להתנסות אישית של כל‬ ‫אחד מאתנו‪ ,‬שלמד לדבר בזכות שמיעת השגיאות ולמד ללכת לאחר‬ ‫התמודדות עם מעידות‪.‬‬ ‫בנושא של נטילת סיכונים עומדת השאלה‪ :‬כיצד מותחים את גבולות‬ ‫הידע‪ ,‬הניסיון והתעוזה‪ ,‬כדי להגיע למאזן חיובי של הצלחות‪ ,‬אשר יפצה‬ ‫על מחיר הכישלונות‪.‬‬

‫‪ 108‬המצפון הארגוני‬ ‫מערכת של ניהול סיכונים וכשלים בארגון המכוון את עצמו לפרויקטים‬ ‫נועזים היא רב ממדית וכוללת‪:‬‬ ‫ƒ ƒההכרה שהגבול בין הצלחה לכישלון הוא דק ולפעמים מוכרע‬ ‫במזל‪.‬‬ ‫ƒ ƒאישיותם של בעלי הרעיונות וסגנונות היצירה שלהם‪.‬‬ ‫ƒ ƒאיכות הארגון והמערכת המקצועית התומכת ברעיונות נועזים‪.‬‬ ‫ƒ ƒיחסה של הסביבה והמנהלים בראשה‪ ,‬לתעוזה המסתיימת באכזבה‬ ‫או בכישלון‪.‬‬ ‫אישיותם וסגנון יצירתם של בעלי הרעיונות‪ :‬מניסיוני למדתי כי‬ ‫הרעיונות המקוריים‪ ,‬נבטו במוחם של בודדים שהתאפיינו בשלושת‬ ‫סגנונות היצירה הבאים‪ :‬יצירתיים שקטים‪ ,‬יצירתיים הרפתקנים‬ ‫ויצירתיים שתלטנים‪.‬‬ ‫היצירתיים השקטים ‪ -‬דוגמת שלושת המנביטים‪ ,‬היו הפוריים ביותר‬ ‫במבחן התוצאה‪ ,‬בזכות שילוב תכונות יוצא דופן של‪ :‬דמיון יצירתי‪,‬‬ ‫יכולת הקשבה‪ ,‬שיתוף ולמידה‪ ,‬מלווה בגמישות מחשבתית שאפשרה‬ ‫להם לשנות כיוון תוך כדי תנועה‪.‬‬ ‫לא היה צורך לנהל אותם‪ ,‬משום שהם תרמו תרומה מהותית מבלי‬ ‫שהטילו סיכונים על הארגון‪ ,‬ולכן זכו לחופש פעולה מלא‪ ,‬לעשות את‬ ‫מה שהם רוצים ולעבוד עם מי שהם בוחרים‪.‬‬ ‫היצירתיים ההרפתקנים ‪ -‬היוו סיכון פוטנציאלי כאשר פעלו בצורה‬ ‫עצמאית‪ ,‬והפכו לנכס‪ ,‬כאשר פעלו כחלק ממסגרת מקצועית מאזנת‪,‬‬ ‫כבדוגמה הבאה‪.‬‬ ‫דן (שם בדוי) היה מהנדס יצירתי‪ ,‬עם עבר עשיר של רעיונות שהובילו‬ ‫להצלחות‪ .‬דן נקרא לדגל כאשר החטיבה שלו עמדה בפני הזדמנות‬ ‫להתמודד על פיתוח פרויקט חדש שנועד לענות על בעיה מבצעית‬ ‫ייחודית שלא נמצא לה פתרון‪ .‬עודף הביטחון של דן הוביל אותו לפתרון‬ ‫מורכב ועתיר אי‪-‬ודאויות‪ ,‬שהטיל סיכונים בלתי סבירים על החטיבה‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪109‬‬ ‫שלו‪ .‬כראש חטיבה מקבילה שלא היתה מעורבת בהצעה‪ ,‬נחשפתי‬ ‫לפתרון במקרה‪ ,‬וחיוויתי את דעתי שמדובר בהרפתקה מסוכנת הנסמכת‬ ‫על סגנון עבודה שגוי של אינדיבידואליסט חסר איזונים מקצועיים‪.‬‬ ‫למזלה של רפאל הפרויקט לא יצא אל הפועל‪ ,‬לאחר שהלקוח בחר‬ ‫בפתרון מבצעי שונה‪ .‬דן הותיר בי רושם של אדם יצירתי אך מבוזבז‪,‬‬ ‫בשל הדרך שבה הוא פעל‪.‬‬ ‫לימים‪ ,‬לאחר פרישתי מרפאל‪ ,‬התמנה דן לראש פרויקט נועז ומרכזי‬ ‫בחשיבותו‪ .‬לשאלתי כיצד נבחר לתפקיד‪ ,‬קיבלתי את התשובה ממנהליו‬ ‫שסיפרו כי הוא היה היחיד שהיה מוכן להתמודד עם האתגר‪ ,‬שאחרים‬ ‫נרתעו ממנו‪ .‬את הפרויקט החדש הוביל דן בהצלחה יוצאת דופן‪,‬‬ ‫משום שבניגוד לפרויקט הקודם‪ ,‬הוא תפקד בארגון מטריציוני‪ ,‬שאיזן‬ ‫את התעוזה שלו באמצעות תמיכה מקצועית טובה‪ ,‬שהציבה גבולות‬ ‫במקומות שבהם נטה להגזים וסיפקה פתרונות היכן שלא ציפה להם‪.‬‬ ‫היצירתיים השתלטנים ‪ -‬היוו סכנה משום שלא גילו פתיחות לביקורת‪,‬‬ ‫כבדוגמה הבאה‪.‬‬ ‫יואל (שם בדוי) מילא תפקיד של מהנדס מערכת בפרויקט מרכזי‬ ‫וברמת אי ודאות גבוהה‪ .‬יואל‪ ,‬שהיה נועז ויצירתי‪ ,‬שלט בהחלטות‬ ‫המערכתיות עם אפס סובלנות לביקורת‪ .‬כאשר נחשף לביקורת מצדו של‬ ‫מהנדס זוטר שעמד על דעתו‪ ,‬ביקורת שבדיעבד התבררה כנכונה‪ ,‬הצר‬ ‫יואל את רגליו וגרם לעזיבתו את צוות הפרויקט‪ .‬ראש הפרויקט שבידיו‬ ‫היו הסמכויות להכריע‪ ,‬היה חסר אונים‪ ,‬משום שלא עמדה לרשותו חוות‬ ‫דעת מקצועית נוספת שיכלה להתמודד עם שליטתו של יואל בפרטים‪.‬‬ ‫כתוצאה מכך נקלע הפרויקט לסבב פיתוח כושל‪ ,‬שכמעט והוביל‬ ‫לביטולו על ידי המזמין‪ .‬יואל הוחלף ולא המשיך את עבודתו ברפאל‪.‬‬ ‫בהמשך הדרך התנהל הפרויקט על פי עקרונות הניהול המטריציונים‬ ‫והסתיים בהצלחה‪.‬‬

‫‪ 110‬המצפון הארגוני‬ ‫מה למדנו?‬ ‫ליצירתיים השקטים ניתן לאפשר חופש פעולה מלא‪.‬‬ ‫ליצירתיים ההרפתקנים מומלץ לתת חופש‪ ,‬כאשר הם נמצאים בסביבה‬ ‫של מערכת מקצועית מאזנת‪.‬‬ ‫על היצירתיים השתלטנים מומלץ לוותר‪ ,‬במידה ואינם מפתחים יכולת‬ ‫הקשבה והסתגלות לעבודת צוות‪.‬‬ ‫ארגון מטריציוני המנוהל כהלכה‪ ,‬מהווה בסיס מקצועי מאזן המאפשר‬ ‫לאנשים יצירתיים את החופש הדרוש להם כדי לבטא את כישרונותיהם‪,‬‬ ‫ויוצר סביבה המחנכת לעבודת צוות‪ ,‬המקטינה את הסיכוי להתפתחותם‬ ‫של יצירתיים שתלטנים‪.‬‬ ‫חלקם של המנהלים‬ ‫למנהלים תפקיד מכריע בנכונות להתמודד עם סיכונים וביכולת‬ ‫לרתום אנשים להתמודד אתם‪ ,‬תוך שהם מעניקים להם את הכלים‬ ‫להצלחה‪ ,‬את התמיכה ואת הגיבוי במקרה של כישלון‪ .‬קל יותר לומר‬ ‫את הדברים מאשר לממשם‪ ,‬כפי שזכיתי להיווכח בסביבתי הקרובה‬ ‫בדוגמאות שליליות‪ ,‬ששימשו עבורי תמרורי אזהרה מכוננים‪.‬‬ ‫דוגמה ראשונה ‪ -‬מנהל מצטיין‪ ,‬זיהה הזדמנות שיווקית מאתגרת‬ ‫ובעלת ערך אסטרטגי שעליה רצה להתמודד‪ .‬הממונה על אותו מנהל‬ ‫חשש מההתמודדות‪ ,‬והתנה את הסכמתו שבמקרה של כישלון‪ ,‬יישא‬ ‫יוזם ההזדמנות את מלוא האחריות על כתפיו מבלי לזכות בגיבוי‪.‬‬ ‫דוגמה שנייה ‪ -‬פרויקט פיתוח חדשני ובעל ערך אסטרטגי אשר יצא‬ ‫לדרך ללא רזרבות תקציביות שנועדו לחפות על סיכונים הנדסיים‪.‬‬ ‫משנקלע הפרויקט להפסד‪ ,‬הפכה רוח התמיכה המקורית את כיוונה‬ ‫באחת והותירה את מי שנטל על עצמו את המשימה כמטרה לביקורת‪,‬‬ ‫מצדם של מי שעודדו אותו ליטול את הסיכון‪.‬‬ ‫דוגמה שלישית ‪ -‬ראש פרויקט עם מוניטין של הצטיינות שסירב‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪111‬‬ ‫ליטול על עצמו את שרביט המנהיגות של פרויקט נועז וחדשני‪ ,‬שענה‬ ‫במילים הבאות כששאלתי מדוע? “סירבתי משום החשש שהמנהלים‬ ‫שלי יותירו אותי פצוע בשטח‪.‬״‬ ‫שלושת הדוגמאות מייצגות כשל ערכי‪ ,‬שעמד בסתירה למורשת‬ ‫הארגונית של רפאל‪ .‬הן התחוללו בתקופת המשבר שאילץ אותנו‬ ‫להתנהלות כלכלית‪ ,‬וייצגו את הדילמות איתן נצטרך להתמודד‬ ‫כמנהלים‪ ,‬בארגון שייבחן גם על עמידה ביעדי רווחיות‪.‬‬ ‫ואכן‪ ,‬עם המעבר של רפאל לחברה‪ ,‬נדרשתי לעצב כללי התנהגות‬ ‫שישלבו את נכסי המורשת ‪ ,‬עם כללי המשחק של הסביבה העסקית‪ .‬מכיוון‬ ‫שקיבלנו החלטה אסטרטגית להתבסס על פרויקטים נועזים וחדשניים‪ ,‬היו‬ ‫אלה ראשי הפרויקטים שהיוו את חוד החנית לבניית הגשר‪ ,‬עם כוונה‬ ‫שהדוגמאות המביישות שתיארתי לא תחזורנה על עצמן‪ ,‬וכך נהגתי‪:‬‬ ‫ ‪‬וידאתי שראשי פרויקטים יזכו בתפקיד אך ורק אם האמינו ביכולתם‬ ‫להתמודד עם המשימה‪ ,‬כולל עמידה ביעדי התקציב‪ .‬איש לא ציפה‬ ‫שפרויקט יתנהל ללא תקלות או כשלים‪ .‬לכולנו היה ברור שראש‬ ‫הפרויקט עשוי להיקלע לקשיים ויזדקק לגיבוי ולתמיכה‪.‬‬ ‫ ‪‬לא אפשרתי עצימת עיניים מסיכונים כספיים לפני היציאה לדרך‪.‬‬ ‫“אשליית השקר המוסכם״ שהציגה אומדן תקציבי וורוד‪ ,‬שבה‬ ‫נוכחתי יותר מפעם אחת‪ ,‬הובילה לא פעם לניהול סיכונים לקוי‪,‬‬ ‫לגלישות תקציביות‪ ,‬להתחמקות מאחריות ולנורמות פסולות‪.‬‬ ‫ ‪‬הכרתי בכשלים כמקור למידה חיוני וראיתי את עצמי כמי שנוטל‬ ‫את מלוא האחריות עליהם‪ ,‬עם הכרה בלתי מתפשרת שיש לטפל‬ ‫בהם במקצועיות ובאומץ‪ ,‬ולחזק את רוחם של ראשי פרויקטים‬ ‫שנקלעו לקשיים‪ ,‬כדי לשמר מוטיבציה ומומנטום‪.‬‬ ‫ ‪‬פעלתי מתוך הנחת מוצא‪ ,‬שידיעת ראש הפרויקט‪ ,‬שהעומד בראש‬ ‫הארגון נוטל אחריות ושותף לסיכונים שהוא נטל על כתפיו‪ ,‬תיצור‬ ‫תגובת שרשרת שתגדיל את סיכוייו להצליח‪ ,‬בזכות הפתיחות בה‬ ‫יתנהל מול אנשיו וגיבוי דומה שיעניק להם‪.‬‬

‫‪ 112‬המצפון הארגוני‬ ‫ ‪‬כפועל יוצא של התובנות שהוצגו בפרק המנהיגות‪ ,‬למדתי לזהות‬ ‫כשלים שמקורם בבחירה שגויה של ראשי פרויקטים‪ ,‬כתוצאה‬ ‫מפרופיל מנהיגות שאינו תואם את המשימה שהוטלה עליהם‪.‬‬ ‫כאשר נוצרו מצבים כאלה פעלתי מתוך הכרה ברורה שאני הוא‬ ‫הנושא באחריות למינוי השגוי ולתוצאותיו‪ ,‬כבדוגמה הבאה‪.‬‬ ‫בחרתי ביעקב (שם בדוי) לנהל פרויקט מערכתי מורכב‪ ,‬חדשני וגדול‬ ‫ממדים‪ .‬הבחירה ביעקב נעשתה בהסתמך על עבר מרשים של ניהול שני‬ ‫פרויקטים קודמים שעליהם ניצח בסגנון מנהיגות ביצועי מצטיין (טיפוס‬ ‫‪ P‬על‪-‬פי מודל אדיג׳ס)‪ .‬בשלבים מוקדמים של התוכנית החדשה התברר‬ ‫לי שטעיתי בבחירה‪ ,‬משום שיעקב התקשה להסתגל לסגנון של מנהיגות‬ ‫משתפת שהתוכנית חייבה ( טיפוס ‪ I‬לפי מודל אדיג׳ס)‪ .‬נפגשתי עם‬ ‫יעקב לשיחה אישית שבה הצגתי את הערכתי‪ ,‬שסגנון הניהול אשר הביא‬ ‫לו הצלחות בפרויקטים קודמים אינו מתאים לתוכנית החדשה‪ ,‬הצפויה‬ ‫להסתיים בכישלון של שנינו‪ .‬יעקב הסכים עם האבחנה‪ ,‬וביצע העברת‬ ‫תפקיד מסודרת למחליפו וחזר למסלול מוצלח של עשייה‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫יעקב הצטיין בשני הפרויקטים שאותם ניהל טרם כניסתו לניהול‬ ‫התוכנית החדשה‪ ,‬בזכות העובדה שהיה מקצוען ובעל יכולת לשלוט‬ ‫בפרטים‪ .‬יכולות שבאו לידי ביטוי במיטבן‪ ,‬בפרויקט שהיה בעל גבולות‬ ‫גזרה ברורים מול לקוח בודד‪ .‬התוכנית החדשה ייצגה מערכת‪-‬על‬ ‫שחייבה את העומד בראשה להנהיג אינטגרציה של מספר פרויקטים‬ ‫מערכתיים שנוהלו בו‪-‬זמנית בארגונים שונים‪ ,‬עם הנהלות שונות‪ ,‬ומול‬ ‫מספר לקוחות בעלי אינטרסים שאינם חופפים‪.‬‬ ‫כדי להדגים את הנושא אשתמש במטפורה החביבה עלי‪ ,‬מטפורת התזמורת‪.‬‬ ‫יעקב הצליח בפרויקטים שבהם תפקד כמנצח על תזמורת סימפונית‪.‬‬ ‫ניהול התוכנית החדשה חייב כישורים חדשים‪ ,‬שיעקב ‪ ,‬לאכזבת שנינו‪,‬‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪113‬‬ ‫לא הסתגל אליהם ‪ -‬להפעיל בו זמנית מספר תזמורות‪ ,‬עם מנצחים‬ ‫וקהלים שונים‪.‬‬ ‫לשאלה‪ ,‬האם ניתן היה לצפות שיעקב לא יסתגל לסגנון מנהיגות משתפת‪,‬‬ ‫התשובה שלילית‪ .‬כשהענקתי ליעקב את המינוי‪ ,‬לאחר התייעצות עם עמי ָתיי‪,‬‬ ‫הייתי משוכנע כי יצליח להתאים את עצמו לסגנון המנהיגות הנדרש‪.‬‬ ‫פרויקטים אדומים‬ ‫המתודה של “פרויקטים אדומים״ פותחה על ידי אגף הכספים‬ ‫בהנהגתו של מיכאל‪.‬‬ ‫פרויקט שהציג חריגה תקציבית העולה על אחוז מסוים באחד‬ ‫מהפרמטרים הכספיים‪ ,‬הוגדר כפרויקט אדום‪ .‬פרויקטים אלה הובאו‬ ‫לדיון בראשותי במטרה ללמוד ולהפיק לקחי רוחב ארגוניים‪.‬‬ ‫על רקע של כשלים חוזרים ונשנים‪ ,‬כתוצאה מהעובדה שלקחי הרוחב‬ ‫לא הופנמו כהלכה‪ ,‬בוצע סקר על ידי אגף הכספים ‪ -‬סקר שהקיף את‬ ‫כלל הפרויקטים שנוהלו באותה שעה ברפאל‪ ,‬שהציף את גורמי החריגה‬ ‫התקציבית המוצגים בטבלה הבאה‪.‬‬ ‫מיפוי הסיבות לחריגות מתקציבי פרויקטים*‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪75%‬‬ ‫סיבות שמקורן‬ ‫סיבות שמקורן‬ ‫לאחר התנעת הפרויקט‬ ‫טרם התנעת הפרויקט‬ ‫• ניהול החוזה‬ ‫• הנחות עבודה שגויות‬ ‫• ניהול הרכש‬ ‫• ליקויים בדגם העלות‬ ‫• איכות התכן‬ ‫• ליקויים בתהליך המו\"מ‬ ‫• שאר הגורמים‬ ‫• ליקויים בשלבי ההתנעה‬ ‫הלקח המרכזי‬ ‫את גורמי השורש לחריגות מתקציבי פרויקטים‬ ‫ניתן היה‪ ,‬ברוב המקרים‪ ,‬לזהות ולמנוע טרם התנעתם‬ ‫* הבחינה בוצעה בשנת ‪ 2000‬מטרה לגלות כשלים מערכתיים הפוגעים ברווחיות‪.‬‬

‫‪ 114‬המצפון הארגוני‬ ‫מהממצאים עלה כי ‪ 75%‬מהחריגות בתקציב הפרויקטים נוצרו טרם‬ ‫יציאתם לדרך‪ ,‬רובן כתוצאה מנטייה לאופטימיות יתר‪ .‬נטייה שהובילה‬ ‫לעצימת עין בשלב ההתחייבות‪ ,‬עצימת עין שהייתה נוחה לכולם‪ :‬לאנשי‬ ‫השיווק שנמדדו על קבלת הזמנות‪ ,‬למנהלים שהגדילו את צבר ההזמנות‬ ‫ולראשי הפרויקטים שרצו את האתגר והסתמכו על כך שיקבלו גיבוי‬ ‫כשיקלעו לחריגה תקציבית‪.‬‬ ‫נתקלתי בתופעה זו יותר מפעם אחת וגם נפגעתי ממנה באופן אישי‪.‬‬ ‫ראיתי בה סוגיית יושרה שאני חייב להתמודד אתה במישור הערכי‬ ‫ולשאת במלוא האחריות על תוצאותיה‪.‬‬ ‫עבדתי עם אנשים יוצאי דופן שנתתי בהם אמון‪ ,‬וכך התכוונתי‬ ‫להמשיך‪ .‬אבל‪ ,‬כדי להסיר מכשולים שמקורם בטבע האנושי‪ ,‬דוגמת‬ ‫אופטימיות יתר בתמחור סיכונים‪ ,‬הוספתי את הצעדים הארגוניים‬ ‫הבאים‪ ,‬שאפשרו לי להמשיך בתפיסת החופש בה האמנתי‪.‬‬ ‫ ‪‬חיזקתי את פונקציית המכירות‪ ,‬שהוכפפה לאגף הכספים‪ ,‬שניהל‬ ‫את מערכת התמחור‪ ,‬ליווה ואישר אבני דרך במשא ומתן החוזי‪,‬‬ ‫כולל בקרת רווחיות‪ ,‬הערכת סיכונים ורזרבות תקציביות‪.‬‬ ‫ ‪‬אסרתי על אנשי השיווק‪ ,‬שנמדדו על קבלת הזמנות‪ ,‬ולא על הביצוע‬ ‫שלהן‪ ,‬להציג הערכות מחיר ללקוחות‪.‬‬ ‫ ‪‬סיכונים כספיים הוערכו על ידי אגף הכספים על פי המודל של‬ ‫מערכת התמחור‪ ,‬והוצגו בפני פורום רלוונטי שהוביל לאחת משלושת‬ ‫ההמלצות‪ :‬ביטול ההשתתפות כאשר התמורה האסטרטגית לא היתה‬ ‫ראויה‪ .‬קבלת הפרויקט תוך הצבת יעד התייעלות שישמר את הרווחיות‬ ‫המתוכננת‪ .‬נכונות למימון עצמי כאשר קיים צידוק אסטרטגי להשקעה‪.‬‬ ‫דוגמה ‪ -‬עמדנו בפני הכרעה‪ ,‬האם להתחייב לפיתוח מערכת‬ ‫אלקטרואופטית ברמת אי ודאות ‪ ,4‬שדרישות המפרט שלה הוערכו‬ ‫כ״בלתי ניתנות להשגה״ על פי הגדרתו של סמי‪ ,‬איש המקצוע המוביל‬ ‫בחטיבה בתחום הידע הרלוונטי‪ .‬למרות זאת החלטתי ליטול את הסיכון‪,‬‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪115‬‬ ‫משני נימוקים‪ :‬נימוק טכנולוגי‪ ,‬שהתבסס על הצורך לנכס טכנולוגיה‬ ‫בעלת חשיבות אסטרטגית לפרויקטים עתידיים‪ ,‬אותה היינו נדרשים‬ ‫להשקיע במוקדם או במאוחר ממקורות עצמיים‪ .‬נימוק עסקי‪ ,‬שנועד‬ ‫לשמר עמדת הובלה מול חלופה של מתחרה שיזכה ביתרון טכנולוגי‪.‬‬ ‫הצגתי לסמי את הצעתי‪“ .‬אין טוב ממך להתמודדות מקצועית עם‬ ‫האתגר‪ .‬מכיוון שאינך מאמין שניתן לעמוד בדרישת המפרט‪ ,‬אינני מצפה‬ ‫שתתחייב לעשות זאת‪ .‬הדבר היחיד שאני מבקש‪ ,‬שתעשה את המקסימום‬ ‫שאתה יכול‪ ,‬כדי להתקרב לדרישות המפרט‪ ,‬משום שגם אם תעמוד ב‪-‬‬ ‫‪ 80%‬מן הדרישות‪ ,‬זו תהיה קפיצת מדרגה טכנולוגית בעלת ערך רב‪.‬‬ ‫לצורך המשימה תקבל הרשאה לחרוג מתקציב הפרויקט‪ ,‬עם סמכות‬ ‫להשתמש בתקציבי מו״פ עצמי‪ ,‬כל עוד תחשוב שנכון לעשות זאת‪.‬״‬ ‫סמי‪ ,‬שחקן נשמה על פי הגדרתי‪ ,‬נתן תשובה חיובית וקפץ למים‪.‬‬ ‫בסופו של יום הלקוח אישר את המערכת שסמי פיתח‪ ,‬היתה חריגה‬ ‫תקציבית סבירה ואנחנו זכינו בנכס טכנולוגי שהשפיע בצורה מהותית‬ ‫על פרויקטים מרכזיים‪.‬‬ ‫זיגזוג מונהג מצפן‬ ‫את המושג חופש מונהג מצפן ביקשתי להרחיב ל “זיגזוג מונהג מצפן״‬ ‫‪ -‬וזאת מדוע? משום שזכיתי לביקורת על כך שאני מזגזג ומשנה את‬ ‫דעתי‪ .‬נכון‪ ,‬ועשיתי זאת בכיף‪ ,‬משום שזה אפשר לי ליטול סיכונים‬ ‫ולקבל החלטות לא שגרתיות‪ ,‬חלקן הפוכות מהמקובל‪ ,‬שהתמקדו‬ ‫במטרות שאפתניות‪ ,‬שמעטים האמינו בהשגתן‪.‬‬ ‫את תורת הזיגזגים למדתי כחניך בצופי‪-‬ים‪ ,‬כשנדרשנו לשוט ברוח‬ ‫נגדית שחייבה אותנו לזיגזגים (גָלסים בשפת הימאים) מבלי להסיר‬ ‫לרגע את העין מן המטרה ‪ -‬אליה שאפנו להגיע בזמן מיטבי‪ .‬בהקבלה‬ ‫שלי לעולם הציור‪ ,‬שבו התנסיתי כילד‪ ,‬לא הייתה לי שום בעיה להשליך‬ ‫לפח ציורים שלא מצאו חן בעיני‪.‬‬

‫‪ 116‬המצפון הארגוני‬ ‫אלמלא אותם כלים בהם התנסיתי בילדותי‪ ,‬כימאי וכצייר חובב‪ ,‬לא‬ ‫הייתי מקבל החלטות הכרוכות בסיכון אישי וארגוני‪ ,‬דוגמת ההתמודדות‬ ‫עם משבר יחסי העבודה שיוצג בפרק הבא‪.‬‬ ‫לסיכום‪ ,‬מי שמתכוון שלא לחזור בו מהחלטות שקיבל‪ ,‬משול למי‬ ‫שבוחר לנהוג במכונית נטולת הילוך אחורי‪.‬‬ ‫הכללים שסייעו לי לזגזג ולהגיע למאזן תוצאות חיובי‪:‬‬ ‫ ‪‬הכרה בתופעה האנושית של אינרציה מחשבתית ו״מצעדי איוולת״‬ ‫שאיש אינו מחוסן מפניהם‪ ,‬הובילה אותי להתבונן בעצמי ובארגון‬ ‫ממעוף הציפור‪ ,‬תוך נכונות נפשית לשנות כיוון‪ .‬נהגתי להציג‬ ‫רציונל להחלטות שכאלה‪ ,‬במסמך שבו הופיעו נימוקים ברורים‬ ‫והיה פתוח לדיון ולביקורת‪ ,‬תוך מתן אפשרות להשפיע על תכניו‪.‬‬ ‫ ‪‬הכרה בכך שהחלטות המתקבלות בתנאי עמימות ומכוונות מעבר‬ ‫לגבולות ידע קיימים‪ ,‬מותירות מרחב לא מבוטל לאינטואיציה‪,‬‬ ‫שמקורה בניסיון מצטבר‪ .‬למדתי עם הזמן לסמוך על האינטואיציה‬ ‫שלי ושל הסובבים אותי‪ ,‬כאשר היא מלווה בהכרה שהסבירות‬ ‫לכישלון מחייבת אותי להטות אוזן גם למי שאינם חושבים כמוני‪,‬‬ ‫להיות מוכן להודות בטעות ולבצע תפנית נטולת אגו וסנטימנטים‪.‬‬ ‫ ‪‬הצעות לשינויים שהגיעו מתוך הארגון‪ ,‬זכו לדיון פתוח שאליו‬ ‫הגעתי‪ ,‬מבלי להחליט מראש איזו החלטה אקבל‪.‬‬ ‫ ‪‬חייתי בשלום עם “דיונים לא מסודרים״ שאפשרו לאנשים להתפרץ‬ ‫עם הערות ביניים‪ ,‬שמהן יצאה לעיתים האמת‪ ,‬בדומה לילד שקרא‬ ‫“המלך הוא עירום״ בסיפור הילדים עליו גדלנו‪.‬‬ ‫ ‪‬הכרתי באינרציה הארגונית הכרוכה בשינויים‪ ,‬מלווה בסבלנות‬ ‫הנדרשת כדי להוציאם אל הפועל‪ .‬היו מקרים שבהם הייתי יכול‬ ‫לממש את התפנית באופן מיידי והיו מקרים שחייבו תהליך ממושך‬ ‫שלעתים ארך גם שנים‪.‬‬ ‫ ‪‬נכונות מנטלית להציב את האגו בדרגת חשיבות משנית ביחס‬

‫פרק ו׳ ‪ -‬ניהול ידע וניהול כשלים ‪117‬‬ ‫לטובת הארגון‪.‬‬ ‫ואולי ראוי לסיים את הפרק בציטטה מספרו האוטוביוגרפי של‬ ‫מהטמה גנדהי‪“ :‬אל לו לחסיד האמת לעשות שום דבר מתוך יראת כבוד‬ ‫למוסכמה‪ .‬עליו להיות תמיד פתוח לתיקון‪ ,‬ובכל פעם שהוא טועה‪ ,‬הוא‬ ‫חייב להתוודות על טעותו‪.‬״‬

‫‪ 118‬המצפון הארגוני‬

‫פרק ז׳ ‪ -‬יחסי עבודה‬ ‫סוגיית יחסי העבודה היוותה מכשול מרכזי בדרך לביצוע המעבר של‬ ‫רפאל מיחידת סמך לחברה ממשלתית‪ .‬במרכזו של תהליך המעבר עמדה‬ ‫חתימת הסכם‪ ,‬שהיה מותנה במשאל‪-‬עם עם עובדי המחקר‪ ,‬שהיוו את‬ ‫מנהיגות הליבה המרכזית של רפאל‪ .‬כל עובד מחקר היה אמור לשלשל‬ ‫פתק לקלפי‪ ,‬שבו הוא מסכים להיפרד מההגנה שממנה נהנה כעובד‬ ‫מדינה‪ ,‬להיפרד מזכויות השתלמות ושבתון כפי שקיימות באקדמיה‪,‬‬ ‫ולהפוך לעובד של חברה ממשלתית‪ ,‬אשר עתידה מותנה בהצלחתה‬ ‫העסקית‪ ,‬שטרם הוכחה‪.‬‬ ‫את שני העשורים הלא שקטים‪ ,‬שקדמו לכניסתי לתפקיד מנכ״ל‪ ,‬ניתן‬ ‫להגדיר כ״מלחמת עשרים השנה״ שבה נטלתי חלק פסיבי‪ ,‬כצופה שלא‬ ‫היה מעורב בניהול הקונפליקטים בין ההנהלה לבין העובדים ‪ -‬תפקיד‬ ‫אותו נשאו על כתפיהם ארבעת המנכ״לים שקדמו לי והסמנכ״לים‬ ‫למשאבי אנוש שכיהנו באותה תקופה‪.‬‬ ‫נושא יחסי העבודה היה החשש המרכזי שלי‪ ,‬לא רק בשל מורכבותו‬ ‫וחשיבותו‪ ,‬אלא משום שמבנה האישיות שלי לא התאים לסגנון הכוחני‪,‬‬ ‫המתחכם ועתיר האגו שאפיין את מערכת יחסי העבודה ברפאל לאורך‬ ‫כל אותה תקופה‪ .‬זו גם הסיבה‪ ,‬שבכל שנותָיי ברפאל התרחקתי מפעילות‬

‫‪ 120‬המצפון הארגוני‬ ‫בוועד העובדים‪ ,‬משום שלא רציתי להיות שותף לסגנון ההתנהלות שלא‬ ‫היה לרוחי‪ .‬כמנכ״ל‪ ,‬היה לי ברור שניהול הנושא נחת על שולחני‪ ,‬מבלי‬ ‫שאקבל הנחה עקב חוסר ניסיוני‪ ,‬ואולי להיפך ‪ -‬קיימת סכנה שינוצל‬ ‫לרעה‪.‬‬ ‫לנגד עיני עמדו הסיטואציות ההיסטוריות שבהן עובדים פרצו‬ ‫באלימות ללשכתו של מנכ״ל נערץ כזאב בונן‪ ,‬או בדרך ההתנהלות‬ ‫הפוגענית שליוותה את תקופת המנכ״לות של אלוף (מיל‪ ).‬מוסה פלד‪.‬‬ ‫גם זכרתי את דבריו של אלוף (מיל‪ ).‬דוד עברי‪ ,‬בתפקידו כמנכ״ל משרד‬ ‫הביטחון‪ ,‬שהתייחס לוועדי רפאל כמתוחכמים והקשים בהשוואה לוועדי‬ ‫עובדים בתעשיות אחרות‪.‬‬ ‫בבסיס ההחלטה שקבעה את המשך דרכי‪ ,‬עמדו שתי תובנות‪:‬‬ ‫התובנה הראשונה ‪ -‬היה ברור כשמש בצהריים‪ ,‬שהמשך ההתנהלות‬ ‫בסגנון שקדם לתקופתי‪ ,‬יוביל למבוי סתום שלא יאפשר את המעבר של‬ ‫רפאל לחברה‪.‬‬ ‫התובנה השנייה ‪ -‬תוצאה של לקח ילדות מכונן‪ ,‬אותו אספר בקצרה‪.‬‬ ‫כתלמיד בית ספר ביצעתי עבודה בהתנדבות בנושא שהיה קרוב לליבי‪.‬‬ ‫לאחר שסיימתי וזכיתי למחמאות‪ ,‬הצליחה אמי היקרה לשכנע אותי‪,‬‬ ‫לפנות למורה אתו עבדתי‪ ,‬ולדרוש דרישה שלא הזדהיתי אתה‪ ,‬משום‬ ‫שחשבתי שהיא אינה ראויה‪ .‬המורה הקשיב בסבלנות‪ ,‬כנראה שהבחין‬ ‫במבוכה שלי ולא אמר מילה‪ .‬יצאתי מבויש‪ ,‬כשבליבי החלטה ממנה‬ ‫לא סטיתי בהמשך דרכי כאדם בוגר ‪ -‬לא להכניס את עצמי לסיטואציה‬ ‫שתאלץ אותי להתנהג בניגוד לתבנית האישיות שלי‪.‬‬ ‫עם שתי התובנות הללו באמתחתי‪ ,‬היה לי ברור שאם אצמד לסגנון‬ ‫ההתנהלות שאותו ירשתי מקוד ָמיי‪ ,‬אכשל אישית ואכשיל את הארגון‬ ‫שעליו אני מופקד‪ .‬מכאן קצרה הייתה הדרך לגיבוש סגנון התנהלות‬ ‫חדש שהתבסס על שני עוגנים שהזדהיתי עמם‪:‬‬ ‫העוגן ההתנהגותי ‪ -‬התייחסות לעובדים ברגישות‪ ,‬בכבוד ובהוגנות‪,‬‬

‫פרק ז׳ ‪ -‬יחסי עבודה ‪121‬‬ ‫מתוך ההנחה שתיווצר סימטריה שתוביל לתרבות שיח חדשה עם‬ ‫העובדים‪.‬‬ ‫העוגן האופרטיבי ‪ -‬נכונות לא מהוססת לסגור את שערי רפאל‪ ,‬אם‬ ‫אגיע למסקנה שזו התגובה הנכונה‪.‬‬ ‫מהרגע שגיבשתי תמונה כוללת‪ ,‬היה לי קל להפוך את הקערה על פיה‬ ‫ולהיצמד לדרך חדשה שהתבססה על העקרונות הבאים‪:‬‬ ‫כבוד לוועד ‪ -‬לא כמס שפתיים‪ ,‬אלא מתוך הפנמה ברורה שזו המנהיגות‬ ‫שנבחרה על ידי העובדים ומייצגת אותם‪ .‬שאפתי‪ ,‬מבלי שידעתי עדיין‬ ‫כיצד אעשה זאת‪ ,‬להיות מנכ״ל שהעובדים רואים בו את נציגם‪.‬‬ ‫הוגנות לא ממוסחרת ‪ -‬אם אגיע להכרה שיש צדק בדרישותיהם של‬ ‫העובדים‪ ,‬הם יקבלו את המגיע להם מבלי שאתנה זאת בקבלת תמורה‬ ‫מיידית‪ ,‬בתקווה שתתקיים סימטריה‪ ,‬כפי שבפועל התקיימה‪.‬‬ ‫חיזוק המנהיגות של הוועדים ‪ -‬כדי שיוכלו לנהל את המערכה הקשה‬ ‫והלא פשוטה בצד שלהם‪ .‬לצורך כך שיניתי נוהל קיים‪ ,‬כאשר אפשרתי‬ ‫למנהלים במעמד של כפיפי סמנכ״לים‪ ,‬שלא היו ממונים על עובדים‬ ‫או מופקדים על משאבי אנוש‪ ,‬להיבחר למועצות העובדים שמהן שאבו‬ ‫הוועדים את סמכויותיהם‪ .‬ההנחה הייתה שבמצב של ניגודי עניינים‬ ‫אוכל לסמוך על היושרה ועל שיקול דעתם של אותם מנהלים ‪ -‬הנחה‬ ‫שהתאמתה‪.‬‬ ‫‪ WIN WIN‬כמטרה ‪ -‬לאחר שנוכחתי באין ספור מקרים של קרבות אגו‬ ‫שכולם יצאו מהם פצועים‪ ,‬אסרתי על השימוש בביטויים “מנצחים״ או‬ ‫“מפסידים״ בפורום הנהלה‪ ,‬מתוך מחשבה שעיסוק בשאלה מי ניצח או‬ ‫הפסיד‪ ,‬יהפוך את האגו לשחקן מנצח‪ ,‬במקום הדאגה לעתיד הארגון‪.‬‬ ‫קווים אדומים מועטים ‪ -‬עליהם לא הכרזתי מראש‪ ,‬מתוך כוונה לשקול‬ ‫כל מקרה לגופו של עניין‪ ,‬מלווה בנכונות מוצהרת‪ ,‬לסגור את שערי רפאל‬ ‫במידה ויתעורר הצורך בכך‪ .‬לא אחת אמרתי כי הארגון יקר לי ‪ -‬אבל‬ ‫אם העובדים מתכוונים לאיים בשריפת הבית‪ ,‬כדאי שיחשבו היטב לפני‬

‫‪ 122‬המצפון הארגוני‬ ‫שהם עושים זאת‪ ,‬משום שהבית הוא גם שלהם‪ ,‬ואין לי שום כוונה לאבד‬ ‫עשתונות ולשמש כבאי‪ .‬התכוונתי למה שאמרתי ועמדתי בדיבורי‪.‬‬ ‫התפיסה החדשה שעמדה בניגוד מוחלט לכללי המשחק הקודמים‪,‬‬ ‫זכתה לספקנות שתמציתה בדו‪-‬שיח הבא שניהלתי עם וועד המקצועות‬ ‫הטכניים (מקצ״ט)‪ ,‬אחד מחמשת הוועדים שייצגו סקטורים שונים‬ ‫ברפאל‪ ,‬שהיה נתון בעיצומו של סכסוך עבודה חריף‪ ,‬שאותו ירשתי עם‬ ‫כניסתי לתפקיד‪:‬‬ ‫נציגי הוועד‪“ :‬אתה חסר ניסיון‪.‬״‬ ‫אני‪“ :‬אתם צודקים‪.‬״‬ ‫נציגי הוועד‪“ :‬אינך מבין‪ ,‬כך לא מנהלים יחסי עבודה‪.‬״‬ ‫אני‪“ :‬אני לא בנוי להתנהלות בסגנון הקודם‪ ,‬אשר על פי תוצאותיו‬ ‫בשטח ראוי לשינוי‪ ,‬כאשר את הסיכונים אני נוטל על עצמי‪.‬״‬ ‫נציגי הוועד‪“ :‬חבל‪ ,‬אנחנו לא רוצים שתיכשל‪.‬״‬ ‫אני‪“ :‬אני אוהב אתכם‪ .‬לא ניכשל‪.‬״‬ ‫מה למדנו?‬ ‫הכללים החדשים עמדו במבחן‪ ,‬בסכסוך עבודה קשה שהחל טרם‬ ‫כניסתי לתפקיד‪ ,‬שמקורו בהסכם פרישה עם עובדי המקצועות הטכניים‪,‬‬ ‫שגם העובדים וגם ההנהלה לא הצליחו לעמוד בו‪ .‬הוועד שהיה אמון על‬ ‫דרכי פעולה כוחניות שאפיינו את יחסי העבודה מקדמת דנא‪ ,‬בחר למקד‬ ‫את הלחץ עלי‪ ,‬כשהחליט לחסום את הכניסה ללשכתי‪ .‬החלטתי לשמור‬ ‫על קור רוח והעברתי את משרדי לאחד המבנים בחצר‪ .‬זכיתי לביקורת‬ ‫על התנהלותי המאופקת מצד חלק מעמי ָתיי בהנהלה ובדירקטוריון‪,‬‬ ‫כולל הצעה להזמין משטרה‪ .‬תגובתי התחלקה לשניים‪:‬‬ ‫ ‪‬המשכתי לגלות איפוק‪ ,‬תוך היתלות באילן גבוה‪ ,‬של הגנרל‬ ‫הרוסי מיכאיל קוטוזוב‪ ,‬שבאומץ לב יוצא דופן לאיש צבא‪ ,‬בחר‬ ‫באסטרטגיית נסיגה‪ ,‬שהובילה להכרעת צבאו הפולש של נפוליאון‪.‬‬

‫פרק ז׳ ‪ -‬יחסי עבודה ‪123‬‬ ‫ ‪‬ביקרתי באוהל המחאה שהקימו המיועדים לפיטורים‪ ,‬כדי להיכנס‬ ‫לנעליהם ולחשוב‪ ,‬איך הייתי נוהג אילו אני או אחד מבני משפחתי היו‬ ‫במצב דומה‪ .‬הביקור רק חיזק את הדרך שבה בחרתי‪ ,‬לשלב נחישות‬ ‫ואמפתיה‪ ,‬בדומה להורה החייב לקחת את ילדו לניתוח מציל חיים‪.‬‬ ‫האיפוק שגיליתי הוביל את הוועד להקצין בהדרגה את מהלכיו‪,‬‬ ‫ששיאם הגיע כאשר חסם את שערי המפעל בגדר תיל‪ ,‬עם הגעתם של‬ ‫העובדים לעבודה בשעות הבוקר‪ .‬חסימת השער נשענה על לקחי אירוע‬ ‫דומה‪ ,‬של ריתוך שערי המפעל בשנת ‪ ,1978‬שנשמר בזיכרון הארגוני‬ ‫כאירוע מכונן‪ ,‬שהוביל לכניעה מיידית של הנהלת רפאל‪.‬‬ ‫בעיניי הייתה זו חצייתו של קו אדום שגררה תגובה מיידית‪ .‬ביקשתי‬ ‫מהממונה על החצר שיעלה על מבנה שער הכניסה ויודיע ברמקול את‬ ‫ההודעה הבאה‪ ,‬שצוטטה בכתבה שפורסמה בגלובס ב‪“ :29.7.1999-‬על‬ ‫מנת למנוע עימותים פיזיים בין העובדים‪ ,‬ומתוך דאגה לשלומם ‪ -‬אני מורה‬ ‫לכל העובדים לפנות את רחבת הכניסה למפעל במפרץ חיפה ולחזור לבתיהם‪.‬‬ ‫שכר העבודה ישולם לכל העובדים‪ ,‬למעט עובדי המקצועות הטכניים‪.‬״‬ ‫תגובת הוועד הייתה מיידית‪ ,‬כשביקש פגישה במטרה למצוא פתרון‬ ‫מוסכם‪ .‬כדי למנוע מהעובדים תחושה של כניעה‪ ,‬לא המתנתי שיגיעו‬ ‫אלי‪ ,‬אלא ניגשתי לחדר הוועד וברכתי את חבריו ואת משה שעמד בראש‬ ‫הוועד על אומץ ליבם ועל האחריות שגילו‪.‬‬ ‫אין לי ספק שהאירוע היווה צומת דרכים היסטורית‪ ,‬שהפסיקה‬ ‫באחת את מלחמת עשרים השנה והובילה לרגיעה מתמשכת‪ .‬הוועדים‬ ‫הפכו לשותפים מרכזיים בהצלחתה של רפאל‪ ,‬בניגוד מוחלט לדימוי‬ ‫שהיה להם ערב כניסתי לתפקיד‪ .‬יגאל‪ ,‬הסמנכ״ל למשאבי אנוש‪ ,‬ראוי‬ ‫לשבח על תרומתו להישג המתמשך‪ .‬במקום להשקיע אנרגיה אינסופית‬ ‫בסכסוכי עבודה מתישים‪ ,‬שהרחיקו מאתנו לקוחות ועובדים ופגעו‬ ‫ביכולתנו להשיג מטרות שאפתניות‪ ,‬זכינו לעשייה משותפת שהביאה‬ ‫ברכה לכולם‪.‬‬

‫היסטוריה ותפנית במפת סכסוכי העבודה ברפאל‬ ‫מימוש מערכת הכללים החדשה ביחסי עבודה‬ ‫שסיימה את מלחמת ‪ 20‬השנה בשותפות של מנצחים‪.‬‬ ‫ריתוך שערי‬ ‫פריצת עובדי המחקר ללשכת המנכ\"ל‬ ‫שקט‬ ‫הכניסה לרפאל‬ ‫מלווה במצור שנמשך כ ‪ 8‬שעות‬ ‫תעשייתי‬ ‫‪1980‬‬ ‫‪1985‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫הפרת צו בית הדין‬ ‫מצור של שבוע על בנין הנהלה שהסתיים‬ ‫לעבודה בחיפה‬ ‫בחסימת שערי הכניסה לרפאל‪.‬‬ ‫‪.......‬אירועי קיצון‪ ,‬ביוזמת‬ ‫‪ .....‬שביתות ועיצומים‬ ‫אחד או יותר מחמשת הוועדים הסקטוריאליים ברפאל‪.‬‬ ‫ולפעמים ‪ -‬משחק גם המזל‬ ‫בעקבות האירוע הגענו להבנה עם ועד העובדים על הסכם חדש ‪ -‬טוב‬ ‫לשני הצדדים‪ .‬כדי לאשר את טיוטת ההסכם‪ ,‬נסעתי לירושלים‪ ,‬למשרדו‬ ‫של הממונה על השכר באוצר‪ ,‬יובל רכלבסקי‪.‬‬ ‫אנשיו של יובל התנגדו נמרצות להסכם החדש‪ ,‬בנימוק שאין משנים‬ ‫הסכם חתום שהושג לאחר התכתשות ממושכת עם הוועד‪ .‬יובל הציע‬ ‫לי להציג את עקרונות ההסכם החדש בפני מאיר שטרית‪ ,‬שהיה אז שר‬ ‫האוצר‪ .‬הצגתי את המתווה החדש בפני השר‪ ,‬שזכה לתגובתו המיידית‪.‬‬ ‫“מה שגיורא מציע עושה שכל‪ ,‬מדוע לא לקבל את ההצעה?״ על כך‬ ‫השיבו אנשיו של יובל‪“ .‬אנחנו לא מאמינים לעובדים‪.‬״ אני יכול רק‬ ‫לנחש שהם גם אמרו לעצמם כי ניצב בפניהם מנכ״ל תמים וחסר ניסיון‬ ‫ביחסי עבודה‪ ,‬שהעובדים שלו מוליכים אותו שולל‪.‬‬ ‫השר ביקש להישאר איתי בארבע עיניים ובמבטו הנבון שאל‪“ :‬האם‬ ‫אתה חושש לסגור את רפאל ?״ תשובתי היתה מיידית והחלטית‪“ :‬עדיף‬ ‫שלא יעמידו אותי במבחן‪ ,‬משום שאינני חושש מסגירה‪ ,‬כפי שכבר‬ ‫הוכחתי באירוע חסימת הכניסה לרפאל‪.‬״ על כך ענה השר‪“ :‬אם כך‬

‫פרק ז׳ ‪ -‬יחסי עבודה ‪125‬‬ ‫אתה מקבל עשרים וארבע שעות‪ .‬אם תגיע לסיכום עם הוועד‪ ,‬תקבל את‬ ‫הגיבוי שלי‪.‬״ וכך היה‪.‬‬ ‫והיכן כאן המזל? שנמצאו שני אנשים נבונים בעמדות מפתח‪ ,‬מאיר‬ ‫שטרית ויובל רכלבסקי‪ ,‬שהיו נכונים לבצע תפנית מחשבתית מהירה‬ ‫שהצילה את רפאל מכאוס מתמשך‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫זכיתי לאישור מכיוון בלתי צפוי לדרך בה נהגתי‪ ,‬כאשר הוועד לא זכה‬ ‫לסיוע שביקש מבית הדין לעבודה‪ ,‬בנימוק שאינו מגיע בידיים נקיות‪.‬‬ ‫בתי הדין לעבודה מגלים בדרך כלל יחס אוהד לעובדים‪ ,‬הנתפסים כצד‬ ‫החלש בסכסוכיי עבודה‪ ,‬ולכן התפרשה החלטת השופט כצעד חריג‪,‬‬ ‫שכנראה תרם את חלקו לנכונותו של הוועד להיות שותף לתפנית‪.‬‬ ‫מי שסבור שאמפתיה בניהול יחסי עבודה מצביעה על חולשה ‪ -‬טועה‪.‬‬ ‫רגישות משולבת בהוגנות‪ ,‬שאינה נמנעת מהחלטות כואבות וקשות‪,‬‬ ‫זוכה להבנה‪ ,‬משום שאינה נתפסת כניסיון להכנעה כוחנית‪ ,‬הגוררת‬ ‫תגובה כוחנית ונטולת מנצחים‪.‬‬ ‫הקבלה מעניינת של מושג הכוח ניתן למצוא‬ ‫ב״קלף הכוח״ המצוי בסדרת קלפי הטארוט‪.16‬‬ ‫הקלפים הופיעו באיטליה במאה ה‪17-‬‬ ‫ממקורות לא ברורים ושימשו למשחק ולחיזוי‬ ‫העתיד‪.‬‬ ‫הפסיכולוג קארל יונג התייחס אל הקלפים‬ ‫כמייצגים של טיפוסים ושל צורות מחשבה‬ ‫הקיימים בתת מודע הקולקטיבי של הגזע האנושי‪,‬‬ ‫ויש פסיכולוגים המשתמשים בהם לצרכי אבחון‬ ‫‪ 1 6‬מקור‪Tarot & Inspiration - by U.S Games Systems, Inc. :‬‬

‫‪ 126‬המצפון הארגוני‬ ‫מנהל ארגון הניצב בפני קונפליקטים אנושיים מורכבים‪ ,‬כדאי שישאל‬ ‫את עצמו “מה הייתי עושה אילו העובדים היו בני משפחתי?״ ואת‬ ‫התשובה שתתקבל‪ ,‬יוסיף לארגז הכלים שלו‪.‬‬

‫פרק ח׳ ‪ -‬תפקוד ההנהלה ותמונת‬ ‫המעגל הגדולה‬ ‫משימות הנהלה‬ ‫עיצוב והטמעה של \"מצפן ארגוני\"‬ ‫המגדיר‪ :‬ייעוד‪ ,‬אסטרטגיה וערכי ליבה‬ ‫טיפוח מקצוענות‬ ‫טיפוח מנהיגות‬ ‫ומצוינות ארגונית‬ ‫תפיסת עולמי את תפקיד ההנהלה של ארגון החותר להצטיינות‪,‬‬ ‫מוצגת בתרשים שלווה בתובנות ובמהלכים הבאים‪:‬‬ ‫הנהלה טובה היא הנהלה אשר העומד בראשה יכול לפנות את כל הזמן‬

‫‪ 128‬המצפון הארגוני‬ ‫הנדרש כדי להנהיג את הארגון לעבר מטרות הנמצאות מעבר לאופק‪,‬‬ ‫שעה שהארגון מתפקד כהלכה בפעילות השוטפת‪.‬‬ ‫ארגון המאמץ אסטרטגיה של תעוזה וחדשנות‪ ,‬נמצא במגרש משחקים‬ ‫עתיר אי‪-‬ודאויות וסיכונים‪ ,‬המלווה ברצף של החלטות הנעשות בתנאי‬ ‫עמימות‪ .‬גם כשהמטרה ברורה נותרת שאלת הדרך והסיכונים שהיא‬ ‫מציבה‪ .‬הדבר דומה לטיפוס על פסגת הר‪ ,‬בנתיב הנלמד תוך כדי תנועה‪.‬‬ ‫לצוות שאנשיו מתבוננים לכל הכיוונים תוך הקשבה הדדית‪ ,‬ערנות‬ ‫לזיהוי הזדמנויות ומכשולים‪ ,‬יש סיכוי טוב יותר להגיע לפסגה‪ ,‬מאשר‬ ‫לצוות העוקב בצייתנות אחר העומד בראשו‪.‬‬ ‫טעויות וכשלים הם חלק מהמשחק וההכרה בהם חיונית‪ ,‬משום שהיא‬ ‫מבטלת את הצורך להשקיע אנרגיה בהסתרה‪ ,‬בתירוצים או בחיפוש אחר‬ ‫אשמים‪ ,‬והופכת מקור למידה היוצר בסיס להעלאת רף ההישגים‪.‬‬ ‫שאפתי לגבש צוות של חברי הנהלה שיענה על הצפיות הבאות‪17 :‬‬ ‫ ‪‬מחויבות ארגונית מלווה ביכולת לעצב ולהזדהות עם מצפן שאפתני‪.‬‬ ‫ ‪‬שותפים שישמיעו את דעתם גם כשהיא מנוגדת לדעת הרוב‪ ,‬כולל‬ ‫דעתי שלי‪ ,‬תוך נכונות להודות בטעויות ולשנות כיוון‪.‬‬ ‫ ‪‬שותפים שאוכל להפקיד בידיהם סמכויות‪ ,‬שיאפשרו לי לא להיסחף‬ ‫לפעילות השוטפת‪.‬‬ ‫ ‪‬טיפוסים בעלי מאפייני אישיות שונים‪ ,‬כדי לתרום לגיוון מחשבתי‪.‬‬ ‫ ‪‬רצון שאחד מהם יתמנה למנכ״ל שיחליף אותי (מטרה שלא הצלחתי‬ ‫לעמוד בה)‪.‬‬ ‫‪ 1 7‬בשלב כתיבת המהדורה השנייה לספר‪ ,‬נחשפתי למאמר מאיר עיניים‪ ,‬שנכתב ע״י‬ ‫אל״מ אמיר אבולעפיה‪ ,‬המציג את הכשלים התרבותיים הפוגעים באיכות קבלת‬ ‫החלטות במערכת הצבאית ‪ -‬מקור ‪22‬‬

‫פרק ח׳ ‪ -‬תפקוד ההנהלה ותמונת המעגל הגדולה ‪129‬‬ ‫חלוקת קשב הנהלה‬ ‫על בסיס סקר שערכתי בבחינתם של ‪ 140‬ישיבות הנהלה שבועיות‪,‬‬ ‫שכללו כ‪ 260-‬נושאים‪ ,‬התקבל הפילוג הבא המייצג את האופן שבו‬ ‫התחלקה תשומת לב ההנהלה בין הנושאים השונים‪:‬‬ ‫ ‪‬כ‪ 60%-‬מן הדיונים הוקדשו לנושאי תשתית הנוגעים לעיצוב‬ ‫ולהטמעת המצפן הארגוני דוגמת מדיניות‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬ערכים‪,‬‬ ‫ארגון‪ ,‬תהליכי עבודה והפקת לקחים‪.‬‬ ‫ ‪‬כ‪ 40%-‬הוקדשו לנושאי שגרה הנוגעים לבקרה‪ ,‬תקציב‪ ,‬דוחות‬ ‫כספיים‪ ,‬דיווחי סטטוס או טיפול באירועים חריגים‪.‬‬ ‫על בסיס בדיקת היומנים שלי שנעשתה לאחר סיום תפקידי‪ ,‬התקבלה‬ ‫חלוקת הזמן הבאה‪:‬‬ ‫ ‪‬כ‪ 1/3 -‬מן הזמן הוקדש לנושאים שחרגו מן הטיפול בשוטף והיו‬ ‫בעלי השפעה לטווחי זמן העולים על שלוש שנים‪.‬‬ ‫ ‪‬כ‪ 1/3 -‬מן הזמן הוקדש להבנת צרכי לקוחות בטווח הארוך ודאגה‬ ‫לשביעות רצונם בטווח הקצר‪.‬‬ ‫ ‪‬כ‪ 1/3 -‬מן הזמן הוקדש לנושאים שוטפים‪.‬‬ ‫במבט לאחור אני סבור שחילקתי בצורה נכונה את זמני ואת תשומת‬ ‫ליבה של ההנהלה‪.‬‬ ‫התקשורת בין ההנהלה לבין הארגון‬ ‫תקופת המשבר הציפה את בעיות התקשורת בין ההנהלה לבין הארגון‪,‬‬ ‫פערים שמפגשים או תכתובות של ההנהלה עם העובדים לא הצליחו‬ ‫לגשר‪ .‬בהמלצתו של פרופ׳ אילן משולם מאוניברסיטת חיפה‪ ,‬החלטתי‬ ‫להפיץ את פרקי הסיכום השבועיים של דיוני ההנהלה לפורום של‬ ‫כאלף מנהלים שכלל את חברי הדירקטוריון וארבעה רבדים ניהוליים‬ ‫(סמנכ״לים‪ ,‬ראשי שטחים‪ ,‬מחלקות ותחומים)‪.‬‬

‫‪ 130‬המצפון הארגוני‬ ‫הכוונה הייתה להגיע לתקשורת ישירה עם רבדים רחבים ככל האפשר‬ ‫מקרב מנהלי הארגון ועובדיו‪ .‬מכיוון שרוב הסיכומים נגעו במרכיבי‬ ‫המצפן הארגוני‪ ,‬הם נכתבו על ידי והופצו בחתימתי כדי להבטיח את‬ ‫בהירות המסרים ואת מחויבותי האישית‪ .‬כתובת המייל שלי הופיעה‬ ‫בתחתית הסיכומים וכל מי שחזר אלי בשאלה או בביקורת‪ ,‬זכה לתשובה‬ ‫מיידית‪.‬‬ ‫סקר שבחן את אפקטיביות המהלך‪ ,‬בוצע לאחר כשנה עם התוצאות‬ ‫הבאות‪:‬‬ ‫ ‪‬שיעור המשיבים עמד על כמחצית‪.‬‬ ‫ ‪‬כ ‪ 2/3‬מתוכם מהרובד הניהולי הזוטר של ראשי תחומים‪.‬‬ ‫ ‪‬יותר מ ‪ 90%‬סברו שהמסרים ברורים‪ ,‬בהירים ורלוונטיים עבורם‬ ‫כמנהלים‪.‬‬ ‫ ‪‬כ ‪ 95%-‬מן המשיבים ציינו שהם מעבירים את המידע כולו או‬ ‫בחלקו לעובדים הכפופים להם‪.‬‬ ‫השיח הפתוח שלי עם הארגון‪ ,‬אפשר את שיתוף הפעולה בהחלטות‬ ‫קשות שאותן נדרשתי לקבל‪ ,‬בתקופה שבה עלה חשש לקיצוץ חד‬ ‫בתקציב הביטחון‪ ,‬שאיים להחזיר אותנו לימים האפלים של שנות‬ ‫המשבר‪.‬‬ ‫אין ספק שההשקעה הייתה ראויה‪ ,‬משום שתרמה להטמעת המצפן‬ ‫הארגוני‪ ,‬ולכן המשכתי בנוהג עד לסיום תפקידי כמנכ״ל‪.‬‬ ‫תמונת המעגל הגדולה‬ ‫כשלושים שנה עברו מאז החלו ניצני המשבר ברפאל‪ ,‬וכחמש‪-‬עשרה‬ ‫שנים חלפו מאז הפכה לחברה ממשלתית ‪ -‬תקופה המאפשרת להתבונן‬ ‫על פרקי הזמן הללו במבט כולל ולהפיק מהם את הלקחים והתובנות‬ ‫הבאות‪.‬‬

‫פרק ח׳ ‪ -‬תפקוד ההנהלה ותמונת המעגל הגדולה ‪131‬‬ ‫המעגל האנושי‬ ‫האיום הכבד ביותר שרבץ לפתחנו היה גילם המתקדם של החוקרים‬ ‫והמהנדסים‪ ,‬לצד חוסר יכולתנו לקלוט מהנדסים צעירים ‪ -‬מצב שנמשך‬ ‫לאורך יותר מעשור‪ ,‬כאשר הבעיה האיכותית עלתה בעוצמתה על‬ ‫הבעיה הכמותית‪.‬‬ ‫עתידו של הארגון היה מוטל בספק משום שהרתיע בוגרים איכותיים‬ ‫מלהגיע לרפאל‪ .‬בירידי תעסוקה של סטודנטים‪ ,‬עמד הדוכן של רפאל‬ ‫בשיממונו בהשוואה לתעשיות אחרות‪.‬‬ ‫את עוצמת הבעיה שאותה חווינו באמצע שנות התשעים‪ ,‬ניתן להעריך‬ ‫מתוך בחינה שבוצעה בשנת ‪ - 2002‬תקופה בה החל תהליך של שינוי‪,‬‬ ‫וברפאל החלו להיקלט עובדים איכותיים במספר גדל והולך‪.‬‬ ‫פער הדורות המוצג על ידי “הדבשת הכפולה״ הציף שתי שאלות‪:‬‬ ‫ ‪‬האם נצליח להעביר לדור הצעיר את מטען הידע האדיר שהצטבר‬ ‫בידי הדור הוותיק‪.‬‬ ‫ ‪‬האם נצליח להנחיל את המרכיבים האיכותיים של המורשת‬ ‫ההיסטורית לדור חדש עם מאפיינים סוציולוגיים שונים משלנו‪.‬‬

‫‪ 132‬המצפון הארגוני‬ ‫כדי להיערך כהלכה להחלפת הדור שאני ועמיתיי ייצגו‪ ,‬ביקשתי‬ ‫מראשי החטיבות לשלוח אלי את המצטיינים שבין הצעירות והצעירים‬ ‫שנקלטו בשלוש השנים האחרונות‪ ,‬שאם יתמידו בעבודתם ברפאל‪,‬‬ ‫יתפסו תוך עשור‪ ,‬עמדות השפעה מרכזיות‪ .‬נפגשתי לשיחה אישית עם‬ ‫כארבעים צעירות וצעירים שכאלה והצבתי בפני כל אחד מהם שלוש‬ ‫שאלות‪:‬‬ ‫השאלה הראשונה‪“ :‬האם את(ה) זוכה למצות את רף השאיפות‬ ‫המקצועיות שלך?״‬ ‫השאלה נועדה לבחון את מידת הפתיחות של הוותיקים‪ ,‬לתת גיבוי‬ ‫לכישרון ולשאיפות של הצעירים‪.‬‬ ‫השאלה השנייה‪“ :‬מה הביא אותך לרפאל?״‬ ‫השאלה השלישית‪“ :‬מה ישאיר אותך ברפאל?״‬ ‫התשובות שקיבלתי‪:‬‬ ‫לשאלה הראשונה‪ :‬למעט משיב אחד‪ ,‬כולם ציינו שהם זוכים לעידוד‬ ‫ולסיוע מקצועי ואיכותי של הוותיקים‪.‬‬ ‫לשאלה השנייה‪ :‬רצון להיות חלק מעשייה מקצועית מאתגרת ובעלת‬ ‫חשיבות לאומית‪.‬‬ ‫לשאלה השלישית‪ :‬קיבלתי תשובה שאותה ניתן לתמצת במילים‬ ‫הבאות‪“ :‬רפאל הוכיחה שאינה מקום עבודה בטוח ולכן‪ ,‬כדי להתכונן‬ ‫ליום סגריר‪ ,‬חשוב לנו שבכל רגע נתון נימצא ברמה מקצועית‪ ,‬שאינה‬ ‫נופלת מהחברים שלנו העובדים בקדמת תעשיות ההיי‪-‬טק‪.‬״‬ ‫הממצאים חיזקו את הצורך בתוכנית טיפוח מנהיגות צעירה‪ ,‬שתתמקד‬ ‫בקבוצה פתוחה ודינמית‪ ,‬עם דלת פתוחה לאנשים שפרק זמן ההבשלה‬ ‫שלהם ארוך יותר‪ ,‬דוגמת החדשנים הביישנים והמנהיגים השקטים‪.‬‬ ‫הקבוצה כללה עובדות ועובדים שגילם נמוך מארבעים‪ ,‬שהוערכו‬ ‫כמצטיינים‪ ,‬בעלי כושר הובלה ומוטיבציה‪ ,‬רצון להתמודד עם אתגרים‪,‬‬ ‫יכולת טובה לעבודת צוות ומרכיבי אישיות התואמים את ערכי הליבה‬

‫פרק ח׳ ‪ -‬תפקוד ההנהלה ותמונת המעגל הגדולה ‪133‬‬ ‫של הארגון‪.‬‬ ‫הקבוצה זכתה לתשומת לב מיוחדת שכללה נוכחות ראויה בקורסי‬ ‫הדרכה והשתלמויות והתמודדות על תפקידים חדשים‪ ,‬שלוו במעקב‬ ‫שהעביר לארגון כולו מסר של התחדשות וריענון‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫השיחות עם נציגי הדור הצעיר אימתו את ההנחה שעמדה בבסיס היעד‬ ‫הערכי ‪ -‬לזכות באוכלוסייה מצטיינת המונעת מתוך שאיפה ליצירה‬ ‫מאתגרת המשרתת מטרות בעלות תוכן ערכי‪.‬‬ ‫ואכן‪ ,‬רובם של נציגי הדור הצעיר שאותם ראיינתי‪ ,‬המשיכו את‬ ‫דרכם ברפאל והגיעו לעמדות השפעה ניהוליות ומקצועיות מהותיות‪.‬‬ ‫שניים מהם התקדמו עם השנים לתפקיד של ראשי חטיבות במעמד של‬ ‫סמנכ״לים וחברי הנהלה‪.‬‬ ‫ערכי הנתינה עליהם גדל הדור הוותיק לא התערערו כתוצאה‬ ‫מהמשבר‪ .‬הידע הועבר לצעירים במהירות ואפשר לחלקם לתפוס עמדות‬ ‫משמעותיות תוך זמן קצר‪ ,‬ששיאו בפרויקט “כיפת ברזל״ שאותם‬

‫‪ 134‬המצפון הארגוני‬ ‫צעירים כיכבו בו בצורה בולטת‪ ,‬חלקם ברמות תעוזה וחדשנות שעלו‬ ‫על מוריהם הוותיקים‪.‬‬ ‫נותר לחזור על מה שנאמר יותר מפעם אחת לאורך הספר ‪ -‬למרכיבים‬ ‫הערכיים והרגשיים יש תפקיד מכריע בקיומו של ארגון מצטיין‪.‬‬ ‫אני מאמין שזו הדרך להתמודד עם האתגרים המורכבים שדור ה‪Y-‬‬ ‫מציב כיום למנהליו‪ ,‬ומרשה לעצמי להציע למתלוננים על תופעת‬ ‫“הדלת המסתובבת״ ועל חוסר הנאמנות של נציגי דור ה‪ Y -‬שיתבוננו‬ ‫במראה‪ ,‬יבחנו את עצמם ויחשבו מה הם מעניקים לעובדים שלהם‪ ,‬לא‬ ‫רק במושגים של תגמול חומרי‪.‬‬ ‫כדי לבדוק את ההשערה‪ ,‬שאלתי את שני ראשי החטיבות שצמחו‬ ‫מתוך קבוצת הצעירים שראיינתי‪ ,‬המעסיקים עובדים רבים בני דור‬ ‫‪ Y‬וקיבלתי מהם את החיזוק הבא “כאשר מספקים לנציגי דור ה‪Y-‬‬ ‫אתגרים‪ ,‬תחושת שייכות ויכולת להשפיע‪ ,‬הם אינם שונים מבני‬ ‫הדורות הקודמים‪ ,‬בהבדל אחד‪ ,‬הם מגלים פחות סובלנות להתנהלות‬ ‫שאינה מספקת את הפוטנציאל ואת הציפיות שלהם‪ .‬חלקם הגיע‬ ‫במהירות לעמדות השפעה מרכזיות‪ ,‬למרות גילם הצעיר‪ ,‬משום שהיו‬ ‫ראויים לכך‪.‬״‬ ‫המעגל הממלכתי‬ ‫ההמלצה להפוך את רפאל לחברה ממשלתית‪ ,‬זכתה לגיבוי של ועדה‬ ‫בראשותו של פרופסור יהושע יורטנר‪ ,‬נשיאה לשעבר של האקדמיה‬ ‫הישראלית למדעים וחתן פרס ישראל לכימיה‪ .‬הוועדה מונתה כדי‬ ‫לבחון את הסוגיות העקרוניות הנוגעות למעבר של רפאל מיחידת סמך‬ ‫שנבנתה כמעבדה לאומית‪ ,‬לחברה ממשלתית שתיבחן על פי מדדים‬ ‫עסקיים‪.‬‬ ‫לימים‪ ,‬כשנפגשתי עם פרופ׳ יורטנר כדי להציג בפניו את עיקרי‬ ‫התפיסה שגיבשנו‪ ,‬זכיתי לקבל ממנו את ברכת הדרך‪ ,‬שהייתה חשובה‬

‫פרק ח׳ ‪ -‬תפקוד ההנהלה ותמונת המעגל הגדולה ‪135‬‬ ‫לנו‪ ,‬על רקע ההתנגדויות הפנימיות שהתקיימו באותה עת בארגון‪.‬‬ ‫בשיחה התברר‪ ,‬שגם הוועדה שבראשה עמד לא הייתה תמימת דעים‪,‬‬ ‫וההחלטה נעשתה בהכרעתו‪ ,‬מכיוון שהאמין כי המהלך נכון וכי סיכוייו‬ ‫להצליח טובים‪.‬‬ ‫מימוש ההחלטה להעביר את רפאל מיחידת סמך לחברה ממשלתית‪,‬‬ ‫נמשך זמן רב וספק אם היה מתממש‪ ,‬כתוצאה מאי הסכמות בין משרדי‬ ‫הביטחון והאוצר‪ .‬הנושא הוכרע בצורה חדה וברורה על ידי אהוד ברק‬ ‫עת כיהן כראש ממשלה‪ ,‬בדיון היסטורי שהציל את רפאל‪ ,‬ותועד כהלכה‬ ‫ב״ידיעות אחרונות״ בתאריך ‪:1.11.1999‬‬ ‫“ראש הממשלה ושר הביטחון אהוד ברק‪ ,‬החליט אתמול בתום ישיבה‬ ‫סוערת ‪ -‬ובהתנגדות משרד האוצר ‪ -‬להפוך את רפאל מיחידת סמך של‬ ‫משרד הביטחון לחברה ממשלתית‪.‬״‬ ‫העדר תהליך ממלכתי של הפקת לקחים מהשגיאות שנעשו במעבר‬ ‫של תעש לחברה ממשלתית‪ ,‬אותן למדנו ביסודיות‪ ,‬גרם ללחץ של‬ ‫אנשי משרד האוצר לחזור על אותן השגיאות גם במקרה שלנו‪ .‬לזכותו‬ ‫של מנכ״ל משרד הביטחון‪ ,‬האלוף (מיל‪ ).‬עמוס ירון שעמד איתן מול‬ ‫הלחצים ולא התכופף‪.‬‬ ‫תרומה להצלחת התהליך יש לזקוף לזכות הוועדה המייעצת אשר‬ ‫תפקדה כדירקטוריון בתקופה שבה פעלנו כיחידת סמך‪ .‬אלוף (מיל‪).‬‬ ‫עמוס חורב‪ ,‬יושב ראש הוועדה‪ ,‬מילא את תפקידו בתבונה רבה‪ ,‬בצניעות‬ ‫ובאורך רוח‪ ,‬והיווה דוגמה טובה למושג מנהיגות שקטה‪.‬‬ ‫זכינו לדירקטוריון איכותי‪ ,‬בראשותו של קובי תורן‪ ,‬שנתן גיבוי‬ ‫להחלטות שעמדו מאחורי האסטרטגיה של תעוזה וחדשנות‪ ,‬וסייע לנו‬ ‫לעלות על המסלול כחברה ממשלתית מצליחה‪ ,‬שמיצתה את הטוב משני‬ ‫העולמות‪ :‬העולם העסקי שאליו נכנסנו והמורשת אשר ממנה הגענו‪.‬‬

‫‪ 136‬המצפון הארגוני‬ ‫מה למדנו?‬ ‫חברת רפאל הינה תעשיית היי‪-‬טק דומיננטית‪ ,‬עם השפעות רוחב‬ ‫כלכליות וחברתיות על חבל הארץ הצפוני של מדינת ישראל‪ ,‬כולל‬ ‫קשר סימביוטי חזק עם המוסדות האקדמיים הצפוניים והטכניון בראשם‪.‬‬ ‫התהייה‪ ,‬מה היה קורה אילו נכשלנו במהלך והידיעה עד כמה היינו‬ ‫קרובים לכך‪ ,‬מעוררות צמרמורת‪.‬‬ ‫צריך להודות למי שהחליטו להחיל על רפאל את כללי המשחק‬ ‫הכלכליים שהובילו למשבר‪ ,‬שבלעדיו לא היה מתחולל השינוי‪ .‬הצעד‬ ‫נעשה בדקה התשעים‪ .‬אילו פרץ המשבר עשר שנים מאוחר יותר הוא‬ ‫היה פוגש ארגון מבוגר‪ ,‬שספק אם היה מצליח לבצע את התפנית‪.‬‬ ‫ניתן‪ ,‬בניהול נכון‪ ,‬לקיים חברה ממשלתית מצטיינת‪.‬‬

‫פרק ט׳ ‪ -‬מבחן התוצאה‬ ‫כניסת רפאל למערכים צבאיים )‪(System of Systems‬‬ ‫את המושג “מערך צבאי״ טבע זאב בונן בשנות השבעים‪ ,‬בעקבות‬ ‫הפקת לקחי מלחמת יום כיפור‪ .‬המושג מערך צבאי מייצג אוסף של‬ ‫מערכות נשק משולבות בארגון ובתורת לחימה‪ ,‬המותאמות למשימה‬ ‫שאותה הוא אמור להכריע‪ .‬כדוגמת המערך הצבאי במלחמת הבזק‬ ‫הגרמנית‪ ,‬אשר שילב תקיפת קרקע משוריינת עם תקיפה אווירית‬ ‫שהכריעה את אירופה בפתיחת מלחמת העולם השנייה‪.‬‬ ‫צחוק הגורל‪ ,‬שאף כי זאב שהיה חלוץ החשיבה בתחום של פיתוח‬ ‫מערכים צבאיים בישראל ומילא את תפקיד מנכ״ל רפאל בשנים ‪1970-‬‬ ‫‪ 1978‬ובין השנים ‪ ,1982-1987‬נותרנו מאחור במימוש חלקנו במערכים‬ ‫הצבאיים שפותחו עבור מערכת הביטחון‪.‬‬ ‫בספרו מציג זאב את הסיבות לכך ‪ -‬כולן נכונות‪ ,‬אבל המרכזית שבהן‬ ‫חסרה לדעתי‪.‬‬ ‫רפאל‪ ,‬לכל אורך התקופה הזכורה לי‪ ,‬לא הגדירה את שאיפתה ליטול‬ ‫חלק בהובלת פיתוח מערכים צבאיים‪ ,‬החלטה שאילו התקבלה הייתה‬ ‫מחייבת אותנו להתארגנות שונה‪ ,‬כפי שתוסבר בהמשך‪.‬‬

‫‪ 138‬המצפון הארגוני‬ ‫העדר יוזמה בתחום של מערכים צבאיים‪ ,‬קבלה חיזוק מן העובדה‬ ‫שהצלחנו בפיתוחן של מערכות‪ ,‬דוגמת טילים מונחים והסתפקנו בכך‪,‬‬ ‫עם מעורבות מערכתית מינימלית בפלטפורמות האוויריות‪ ,‬הימיות‬ ‫והיבשתיות המרכזיות של מערכת הביטחון‪ ,‬המהוות מטבען צומת‬ ‫מרכזית במערכים צבאיים‪.‬‬ ‫המחשת התפיסה בה נמצאנו באה לידי ביטוי בביקורו של אורח בכיר‬ ‫בתקופתו של מוסה פלד כמנכ״ל‪ .‬הסמנכ״ל שהציג את רפאל בפני‬ ‫האורח‪ ,‬ציין כיתרון את העובדה שרפאל מתמקדת במערכות נשק ואינה‬ ‫עוסקת בפלטפורמות‪ .‬מוסה‪ ,‬ששילב אינסטינקטים בריאים של איש‬ ‫אדמה מנהלל ושל מצביא שהתנסה בהפעלת מערך צבאי‪ ,‬שאל לאחר‬ ‫שהביקור הסתיים‪“ ,‬מדוע היה צריך להתגאות בפני אורח חיצוני שאנחנו‬ ‫לא עוסקים בפלטפורמות?״ אהבתי להקשיב למוסה וגם הפעם הרווחתי‪,‬‬ ‫משום שגרם לי לקריאת השכמה ממצעד איוולת שהייתי חלק ממנו‪.‬‬ ‫ההזדמנות לשנות כיוון ניתנה לי כאשר נכנסתי לתפקידי כמנכ״ל‪,‬‬ ‫בתקופה שהתאפיינה בהתעצמותן של טכנולוגיות תקשורת‪ ,‬מחשוב‬ ‫וסנסורים‪ ,‬שהציבו כתובת ברורה על הקיר‪ .‬מערכות נשק גדולות‬ ‫כקטנות‪ ,‬שלא תשתלבנה ברשתות תקשורת‪ ,‬מחשוב ועיבוד נתוני‬ ‫מודיעין‪ ,‬לא תשתתפנה במשחק‪.‬‬ ‫דרך ארוכה של ‪ 38‬שנים בחטיבת הטילים‪ ,‬אשר אותן סיימתי כמנהל‬ ‫החטיבה‪ ,‬העניקה לי את היכולת להציג לעמיתָיי להנהלה את המטפורה‬ ‫הבאה‪“ :‬הטילים שפיתחנו‪ ,‬שזכו בפרסים‪ ,‬ועשו היסטוריה שהעמידה את‬ ‫רפאל על רגליה‪ ,‬יהפכו בשלב הראשון לכפתורים בחליפות תקשורת‪ ,‬מחשוב‬ ‫ומודיען של אחרים‪ .‬בשלב השני‪ ,‬בעלי החליפות‪ ,‬יפתחו את הכפתורים‬ ‫בכוחות עצמם‪ .‬ולכן‪ ,‬אם לא ניכנס לתחום החליפות‪ ,‬במקום לחצות את רף‬ ‫המכירות של מיליארד דולר לשנה שאותו הצבנו כיעד אסטרטגי‪ ,‬נאבד גם‬ ‫את הנכסים בגובה של חצי מיליארד לשנה שיש לנו כיום‪.‬״‬ ‫מכאן קצרה הייתה הדרך להחלטת הנהלה‪ ,‬במסגרת מה שהוגדר‬

‫פרק ט׳ ‪ -‬מבחן התוצאה ‪139‬‬ ‫בשנת ‪ 2000‬כ״אסטרטגיית ‪2010‬״‪ ,‬להציב את הכניסה להובלת מערכים‬ ‫צבאיים כיעד אסטרטגי מרכזי‪.‬‬ ‫היה לי ברור שמדובר בריצה למרחקים ארוכים‪ ,‬בטווחי זמן של עשר‬ ‫שנים ויותר‪ ,‬אשר יתממשו מעבר לקדנציה שלי כמנכ״ל‪.‬‬ ‫הכרתי בעובדה שהשגת המטרה כרוכה בהשקעות גבוהות ובסיכונים‬ ‫משמעותיים‪ ,‬שאותם אטול אישית על כתפי‪ ,‬מתוך הכרה ברורה שאת‬ ‫הפירות יקצרו ממשיכי דרכי‪ ,‬ועשיתי זאת בלב שלם לחלוטין‪.‬‬ ‫מהלכים שכיוונו את דרכי במימוש מערכים צבאיים ברפאל‪:‬‬ ‫ ‪‬חתירה בלתי מתפשרת לבניית מצוינות ארגונית על כלל מרכיביה‪,‬‬ ‫במטרה לאפשר התמודדות עם רף תעוזה גבוה ועמידה בו‪.‬‬ ‫ ‪ ‬מיזוג שתי חטיבות שהשלימו טכנולוגית זו את זו‪ ,‬במטרה לחזק‬ ‫יכולות מערכתיות‪.‬‬ ‫ ‪‬רעיון למערך צבאי בעל תרומה מבצעית עם פוטנציאל גבוה‪,‬‬ ‫הועבר מתחום עסקים שקידם אותו לאורך תקופה ארוכה לכיוון‬ ‫חיל האוויר‪ ,‬לתחום עסקים מוכוון זרוע יבשה‪ ,‬שהוערכה כלקוח‬ ‫עם סיכויים טובים יותר למימוש הרעיון‪ .‬ההחלטה לוותה בנכונות‬ ‫להשקעה עצמית בהיקף רב‪-‬שנתי של מאות מיליוני שקלים‪,‬‬ ‫שנועדה לסגור פערי ידע ברמות אי ודאויות גבוהות‪ ,‬שהלקוח לא‬ ‫היה מוכן לממן‪ .‬הפרויקט התממש בהצלחה‪ ,‬בסבב פיתוח בודד‪,‬‬ ‫והקפיץ את רפאל למעמד של מפתחת מערכים צבאיים‪ .‬הזדמנות‬ ‫לתת קרדיט לנפתלי‪ ,‬שניהל את תחום העסקים שבו נולד וצמח‬ ‫המערך וסייע לו להיקלט ולהצליח במקומו החדש ‪ -‬ביטוי יפה‬ ‫למימוש הערך רפאל אחת‪.‬‬ ‫ ‪‬מיזוג של שני תחומי עסקים שהשלימו זה את זה בהיבטים‬ ‫טכנולוגיים ושיווקיים‪ ,‬במטרה לחזק יכולות מערכתיות בתחום‬ ‫ההגנה האווירית‪ .‬המהלך אפשר לנו לזכות בתחרות בין לאומית‬

‫‪ 140‬המצפון הארגוני‬ ‫ולהיכנס כשחקנים מרכזיים במערך ההגנה האווירית של לקוח זר‪,‬‬ ‫עם פוטנציאל שתרם לתשתית המערכתית והארגונית שאפשרו‬ ‫מאוחר יותר את פיתוח מערכת “כיפת ברזל״‪.‬‬ ‫ ‪‬כניסה אינטנסיבית ועתירת השקעות עצמיות בתחומי תקשורת‬ ‫מתקדמים‪.‬‬ ‫ ‪‬חיזוק אבני הבניין של טכנולוגיות רלוונטיות קיימות והשגת שליטה‬ ‫בטכנולוגיות מפתח חדשות‪.‬‬ ‫ ‪‬נטלתי אחריות להשקעות מו״פ ממקורות עצמיים‪ ,‬לטובת מערכים‬ ‫צבאיים בהיקף רב‪-‬שנתי שעלה על מיליארד שקלים‪ .‬ההקצאה‬ ‫התקציבית התאפשרה הודות לעליה המתמדת ברווח הגולמי‬ ‫והשימוש בו כפי שהתחייבתי ‪ -‬כמקור שישרת את היעוד הביטחוני‪.‬‬ ‫ ‪‬הכרתי בכך שלא ניתן להוביל פיתוח של מערכים צבאיים מורכבים‬ ‫ועתירי השקעות‪ ,‬מבלי לנקוט מדיניות חדשה‪ ,‬שתשתף תעשיות‬ ‫ישראליות נוספות במרכיבים משמעותיים‪ ,‬כשכל אחת מביאה‬ ‫לשותפות את מוקדי המצוינות שלה ואת יתרונה היחסי‪ .‬המהלך‬ ‫חייב התמודדות קשה עם התפיסה ההיסטורית של “אינטגרציה‬ ‫אנכית״ שליוותה את רפאל מימיה הראשונים‪ ,‬ששאפה לעשות‬ ‫מה שיותר בבית‪ .18‬המהלכים הארגוניים שליוו את ההחלטה‪ ,‬חייבו‬ ‫צמצום מוקדי ידע לתחומי ליבה בלבד‪ ,‬תוך הוצאתם של תחומים‬ ‫אחרים מרפאל‪ .‬ועדי העובדים גילו רגישות מובנת להוצאת עבודות‬ ‫מרפאל‪ ,‬אבל נתנו את הסכמתם לכך בזכות האמון לו זכיתי מהם‪.‬‬ ‫ ‪‬השקעה בבניית כלי סימולציה בשיתוף הלקוחות‪ .‬נושא בעל‬ ‫חשיבות מרכזית לפיתוח מערכים צבאיים‪ ,‬שאפשר לקיים דו‪-‬‬ ‫‪ 18‬התפיסה של “אינטגרציה אנכית״ נולדה בימיה הראשונים של רפאל והייתה תוצאה‬ ‫של חוסר ברירה‪ ,‬בהעדר תעשיות שניתן היה לשתפן בפיתוח‪ .‬לא עברנו את השינוי‬ ‫הנדרש כאשר הסביבה התעשייתית של שנות השבעים אפשרה זאת‪ ,‬ויצרנו את אחד‬ ‫הגורמים שהובילו למשבר ברפאל‪ ,‬כתוצאה מצמיחה מוגזמת בכוח אדם‪ ,‬שהובילה‬ ‫לשחיקה מקצועית‪ ,‬לחוסר יעילות ולאובדן הגמישות שהתחייבה מסביבה משתנה‪.‬‬

‫פרק ט׳ ‪ -‬מבחן התוצאה ‪141‬‬ ‫שיח בין תורת ההפעלה לאפיון ההנדסי‪ ,‬לתרגל את מי שיפעילו‬ ‫את המערך‪ ,‬כולל דימוי של מתארי אמת‪ ,‬שאפשרו להעריך את‬ ‫האפקטיביות המבצעית‪.‬‬ ‫ ‪‬ביצעתי מהלכים כואבים ונטולי פשרות‪ ,‬כולל הדחת ראש חטיבה‬ ‫מוערך מתפקידו‪ ,‬כדי לממש את הערך רפאל אחת‪ ,‬שנועד להבטיח‬ ‫שיתוף פעולה בין חטיבתי שימצה את יתרון הגודל והגיוון בחברה‪.‬‬ ‫ ‪‬נעזרתי בזאב בונן כחונך וכיועץ‪ ,‬אשר סייע לנו כהנהלה‪ ,‬בהחלטות‬ ‫המורכבות שנדרשנו לקבל‪ .‬השתתפותו היוותה מבחינתי סגירת‬ ‫מעגל כפולה ומרגשת‪ :‬הסיבה הראשונה ‪ -‬זאב היה המנהל שלי‬ ‫בתחילת דרכי ברפאל‪ ,‬שייצג עבורי דוגמת מופת שליוותה אותי‬ ‫מאז‪ .‬הסיבה השנייה ‪ -‬ניתנה לי הזכות המכבדת‪ ,‬לשתף את זאב‬ ‫במימוש התפיסה שהוא הגה ועיצב בשנות השבעים‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫המטרה הושגה מעבר לציפיות‪ ,‬למרות תנאי הפתיחה הנחותים בזמן‬ ‫היציאה לדרך‪ ,‬שלוו בהתנגדויות מצד תעשיות ביטחוניות‪ ,‬שלא רצו‬ ‫לראות מתחרה נוסף במגרשן‪ ,‬ומצד גורמים במערכת הביטחון‪ ,‬שלא‬ ‫האמינו ביכולתנו להוביל פיתוח של מערכים צבאיים‪.‬‬ ‫התשתית שנבנתה ברפאל בתחום המערכים הצבאיים‪ ,‬שינתה את פני‬ ‫הארגון ששיאו בפרויקט “כיפת ברזל״ שהתממש כעשור לאחר שסיימתי‬ ‫את תפקידי כמנכ״ל‪ ,‬עם זכות לומר תודה ולתת הרבה קרדיט לד״ר‬ ‫איתן יודילביץ ולדוד שטמר‪ ,‬שהנהיגו את חטיבת הטילים בתקופות‬ ‫הרלוונטיות‪.‬‬ ‫סיום הפרק סוגר מעגל‪ ,‬שנפתח במשבר חריף שנוצר כתוצאה‬ ‫מההתנגדות להפוך את רפאל לארגון שיבחן גם על קריטריונים עסקיים‪,‬‬

‫‪ 142‬המצפון הארגוני‬ ‫והסתיים בהישג בעל ערך לאומי‪ ,‬שלא היה מושג אלמלא הצלחתה‬ ‫העסקית של רפאל‪.‬‬

‫סיכום‬ ‫את השיר ‪ I did it my way‬ששר פרנק סינטרה‪ ,‬ואותו השמיעו לכבודי‬ ‫חברי ההנהלה במסיבת הפרידה‪ ,‬קיבלתי כמחמאה וכהכרת תודה מרגשת‪.‬‬ ‫אכן הלכתי בדרך בה האמנתי‪ ,‬גם כשהסביבה שידרה מסרים הפוכים‪.‬‬ ‫עשיתי זאת מתוך דחף פנימי חזק שהתבסס על מה שנראה בעיני‬ ‫כשכל הישר‪ ,‬שעיצוב של ארגון ישראלי מצטיין‪ ,‬חייב להישען על‬ ‫תרבות ישראלית ולא על חיקוי מתוך התבטלות של תרבויות ניהול‬ ‫זרות‪ ,‬שחלקן מיובא מהאקדמיה האמריקאית‪.‬‬ ‫“סינדרום הפיל הפצפון״ שהוצג בהקשר של רפאל‪ ,‬רלוונטי לשתי‬ ‫תופעות שליליות ברמה הלאומית‪ :‬מניע אנשים מוכשרים לעבור לארצות‬ ‫אשר יאפשרו להם להשתייך לקבוצת המובילים‪ ,‬במקום להישאר כאן עם‬ ‫החקיינים‪ ,‬שתמיד ישתרכו מאחור‪ .‬נותן לגיטימציה ליזמי סטארט‪-‬אפ‪,‬‬ ‫לבצע אקזיטים שאינם מותירים חברות מקומיות מלאות עם פוטנציאל‬ ‫צמיחה בישראל‪ ,‬בטענה שניהול איכותי של חברות גדולות אינו יכול‬ ‫להתקיים בתרבות שלנו‪ ,‬שאינה בנויה לסדר ולמשמעת‪.‬‬ ‫אל מול ההצלחה של רפאל‪ ,‬שהוכיחה בדרכה‪ ,‬שניתן להגיע למעמד‬ ‫מוביל בקנה מידה גלובלי‪ ,‬עומדות הדוגמאות הבאות‪ ,‬הממחישות את‬ ‫פוטנציאל הנזק שיכול להיגרם לנו‪ ,‬עם ניפול בפח של חיקוי מתוך‬

‫‪ 144‬המצפון הארגוני‬ ‫התבטלות‪ ,‬שישען על הצלחתן של תרבויות ניהול זרות‪.‬‬ ‫הדוגמה הגרמנית ‪ -‬התארחתי אצל תעשיין גרמני בכיר שהתגאה‬ ‫בכך שהוא מנהל יצירתי התומך בחדשנות‪ .‬במהלך השיחה ציין המארח‬ ‫את אכזבתו מהארגון שאותו הוא מנהל‪ ,‬בהיותו נעדר חדשנות‪ .‬מכיוון‬ ‫שהעלה שאלה קרובה לליבי‪ ,‬סברתי לתומי שמצאתי בר שיח וסיפרתי‬ ‫לו על קבוצת המנביטים שקיבלה את אישורי לעשות מה שהיא רוצה‬ ‫ולעבוד עם מי שהיא בוחרת‪ .‬המארח התבונן בי כאילו הייתי חייזר‬ ‫והשיחה נקטעה‪ .‬לא מפתיע שבחברה שלו אין חדשנות‪ ,‬שעה שאצלנו‬ ‫נוצר עודף של רעיונות שהבחירה ביניהם לא הייתה קלה‪.‬‬ ‫הדוגמה האמריקאית ‪ -‬במפגש שקיימנו עם תעשייה ביטחונית‬ ‫גדולה שאתה היה לנו פרויקט משותף‪ ,‬סיפר לנו איש הקשר האמריקאי‬ ‫שהחברה נמצאת בעיצומו של תהליך פיטורין שאותו הם מזדרזים‬ ‫להשלים לפני חג המולד‪ .‬שאלתי מיידית‪ ,‬את מה שכל ישראלי היה‬ ‫שואל‪“ :‬מדוע מפטרים לפני חג המולד?״ והמארח השיב בטבעיות‬ ‫גמורה‪“ :‬מפטרים לפני החג כדי לחסוך את עלויות השכר של חופשת‬ ‫החג‪.‬״ דוגמה לארגון שלא יצמיח שחקני נשמה‪ ,‬שאצלנו היוו חלק‬ ‫מתפיסת הניהול שהוכיחה את עצמה בהתמודדות מוצלחת מול ענקי‬ ‫התעשייה הביטחונית האמריקאית‪.‬‬ ‫חשוב לי להבהיר‪ ,‬שההתמודדות עם ענקי תעשיות הביטחון הזרות‪,‬‬ ‫וארצות הברית בראשן‪ ,‬נעשתה מתוך עמדה של ענווה‪ ,‬עם כבוד רב‬ ‫ליכולותיהן ולמורשת העוצמתית שהן מייצגות‪ ,‬שהנחיתה אדם על‬ ‫הירח בשנת ‪.1969‬‬ ‫כל מה שאנחנו‪“ ,‬הקטנים״ ביקשנו ‪ -‬לעלות על מגרש המשחקים שלהן‪,‬‬ ‫להתמודד ולהצליח‪ .‬עשינו זאת בזכות העובדה שהן שימשו עבורנו מקור‬ ‫התבוננות למרכיבים של מנהיגות‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬ערכים‪ ,‬מקצוענות ויכולת‬ ‫ביצוע‪ ,‬שאותם התאמנו לגודל ולתרבות הלאומית שלנו‪.‬‬

‫מקורות‬ ‫‪ 1 .1‬רפא״ל ‪ -‬מאת מוניה מרדור ‪ -‬הוצאה לאור משרד הבטחון ‪1981‬‬ ‫‪ 2 .2‬רפא״ל ממעבדה למערכה ‪ -‬מאת ד״ר זאב בונן ‪ -‬הוצאת נ‪.‬ד‪.‬ד‪.‬‬ ‫מדיה בע״מ ‪2003‬‬ ‫‪3 .3‬לוחמת יבשה‪ .‬שלי ועוד קצת ‪ -‬מאת דן רוגל ‪ -‬הוצאת ליתם ‪2012‬‬ ‫‪4 .4‬גלגל התנופה‪ :‬מטוב למצוין ‪ -‬מאת ג׳ים קולינס ‪ -‬הוצאת פקר‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪5 .5‬לנצח נבנו ‪ -‬ג׳ים קולינס וג׳רי פוראס ‪ -‬הוצאת פקר ‪1997‬‬ ‫‪6 .6‬הסתגלות‪ .‬מדוע כל הצלחה מתחילה בכישלון ‪ -‬מאת טים הרפורד ‪-‬‬ ‫הוצאת כנרת‪ ,‬זמורה‪-‬ביתן‪ ,‬דביר ‪2015‬‬ ‫‪7 .7‬סטיב ג׳ובס ‪ -‬מאת וולטר אייזקסון ‪ -‬הוצאת מודן ‪2011‬‬ ‫‪8 .8‬מדינת הסטארט‪-‬אפ ‪ -‬מאת דן סינור ושאול זינגר ‪ -‬הוצאת מטר‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪9 .9‬מי אומר שפילים לא יכולים לרקוד (‪ IBM‬במהפך היסטורי) ‪ -‬מאת‬ ‫לואיס ו׳ גרסטנר ‪ -‬הוצאת מודן ‪2004‬‬ ‫‪1010‬דור ה‪ Y -‬כאילו אין מחר ‪ -‬מאת תמר אלמוג‪/‬עוז אלמוג ‪ -‬הוצאת‬ ‫מודן ‪2016‬‬ ‫‪1111‬מצעד האיוולת ‪ -‬מאת ברברה טוכמן ‪ -‬ספרית מעריב ‪1986‬‬

‫ המצפון הארגוני‬146 - ‫ גנדהי‬.‫ ק‬.‫ מאת מ‬- ‫אוטוביוגרפיה או סיפור ניסויי עם האמת‬1212 2005 ‫הוצאת אסיה‬ .‫ הוצאת דביר תשל״א‬- ‫ מאת אחד העם‬- ‫על פרשת דרכים‬1313 2016 ‫ הוצאת רסלינג‬- ‫ בעריכת ישראל כ״ץ‬- ‫פרופסיה בדרך‬1414 2017 ‫ הפקת ענף היסטוריה ברפאל‬- ‫״ ההיסטוריה ואנשיה‬1 ‫“שפריר‬1515 16. Types and Roles of System Engineers - by Naftali Amit, Yossi Matalon, Avigdor Zonnenshain and Giora Shalgi - INCOSE annual symposium. Philadelphia 2013 17. Who gets eaten and who gets to eat - The Economist July 12th 2003 18. Managing Corporate Lifecycles - by Ichak Kalderon Adizes - 1999 19. Do Personal Characteristics and Cultural Values that Promote Innovation, Quality, and Efficiency Compete or Complement Each - by Miron, E., Erez, M., & Naveh, E., (2004). 20. Art and Technology Relations - Rafael‫׳‬s Case Study - by Giora Shalgi. STAR convention Tel Aviv 2013 21. Award for responsible disobedience - MIT‫׳‬s site https://www. media.mit.edu/posts/disobedience-award  - ‫ מאת אל״מ אמיר אבולעפיה‬- ‫ האומץ להביע דעה עצמאית‬.22 ‫ חשוון תשע״א‬433 ‫ גיליון‬,‫מערכות‬ ‫נספחים‬ (concurrent engineering) ‫ הנדסה משולבת‬- ‫נספח א׳‬ ‫ אחריות וסמכות ראשי הפרויקטים‬,‫ מעמד‬- ‫נספח ב׳‬ .‫ התארגנות מטריציונית‬- ‫נספח ג׳‬ .‫ מערכת כלכלית‬- ‫נספח ד׳‬

‫נספח א׳ ‪ -‬הנדסה משולבת‬ ‫(‪)Concurrent Engineering‬‬ ‫כל נהג מונית‪ ,‬לפני שהוא רוכש מכונית חדשה‪ ,‬מחשב את “עלות‬ ‫מחזור החיים״ של המכונית‪ ,‬הכוללת‪ :‬עלויות הרכישה‪ ,‬עלויות ההפעלה‬ ‫והתחזוקה‪ ,‬כולל ההפסדים הצפויים בכל יום שבו המכונית מושבתת‪.‬‬ ‫ולכן‪ ,‬אין מקריות בעובדה שהאמינות ואורך החיים של מרצדס הפכו‬ ‫אותה למונית פופולרית‪ ,‬למרות מחירה הגבוה בקנייה‪.‬‬ ‫הלקח מופנם היטב בתעשייה הביטחונית והאזרחית‪ ,‬ומלווה בלחץ‬ ‫בלתי פוסק לצאת לשוק עם מוצרים חדשניים עם עלות מחזור חיים‬ ‫נמוכה‪.‬‬ ‫הניסיון מצביע על כך שמרכיב מרכזי בעלות מחזור החיים של‬ ‫מערכות נשק חדשות‪ ,‬נקבע בשלבים המוקדמים של הפיתוח‪ ,‬כמתואר‬ ‫בטבלה הבאה‪.‬‬

‫‪ 148‬המצפון הארגוני‬ ‫הערכה של מידת ההשפעה‬ ‫שלב במחזור החיים של‬ ‫המצטברת על עלות מחזור החיים‬ ‫מערכת חדשה‬ ‫סיכום הארכיטקטורה‬ ‫המערכתית‪ ,‬כולל תפיסת ‪70%‬‬ ‫הייצור והתחזוקה‬ ‫השלמת התכנון המפורט ‪85%‬‬ ‫השלמת הפיתוח והוכחתו ‪95%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫עדכונים בשלבי הייצור‬ ‫והשימוש‬ ‫התפתחות טיפוסית של עלות מחזור חיים במהלך פיתוח של‬ ‫מערכות חדשות ‪18‬‬ ‫מתודת ״הנדסה משולבת״ מהווה כלי ניהולי למימוש עלות מחזור‬ ‫חיים נמוכה‪ ,‬אותה הפעלנו בכללים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬היעד של עלות מחזור החיים נקבע ביציאה לדרך של פיתוח‬ ‫מערכת חדשה‪ ,‬כאשר הוא נתון לאחריותו של ראש פרויקט הפיתוח‬ ‫שהצלחתו נבחנת לאחר האספקה‪ ,‬והפעלת המערכת לשביעות רצון‬ ‫המשתמש‪ ,‬כולל עלויות תחזוקה‪.‬‬ ‫ ‪‬לצורך כך עמד לרשות ראש הפרויקט צוות משולב של אנשי פיתוח‪,‬‬ ‫ייצור ותחזוקה‪ ,‬מתוך כוונה שיהיו מעורבים בשיקולי התכן‪.‬‬ ‫ ‪‬דגמים לניסויים הורכבו במפעל הייצור‪ ,‬שהיה אחראי בהמשך הדרך‬ ‫על הייצור השוטף‪ .‬המטרה ‪ -‬לתרגל את תהליכי הייצור בשלבים‬ ‫מוקדמים שיאפשרו אומדן עלויות ייצור בשלב בו ניתן עדיין‬ ‫להשפיע על איכות התכן‪.‬‬ ‫‪ .18‬מבוסס על נתונים מספרות מקצועית שאומתו בפועל מהניסיון שהצטבר ברפאל‪.‬‬

‫נספח א׳ ‪ -‬הנדסה משולבת ‪149‬‬ ‫ ‪‬הערכת עלויות הייצור נמצאה בסמכותו של מנהל מפעל הייצור‪ .‬כאשר‬ ‫הצביע על חריגה מהעלות המתוכננת‪ ,‬חזר ה ֶתכֶן לשולחנו של המפתח‬ ‫לצורך תכנון מחדש‪ .‬התנהלות דומה נעשית מול הגוף המתחזק‪.‬‬ ‫מימוש והטמעת הנדסה משולבת‬ ‫ההטמעה של הנדסה משולבת הייתה מהירה‪.‬‬ ‫ראשי הפרויקטים קיבלו על עצמם את האחריות המורחבת והפעילו‬ ‫אותה בצורה מרשימה‪ ,‬שהניבה תוצאות דרמטיות במונחים של עלות‬ ‫מחזור חיים וזמן הופעה בשוק‪.‬‬

‫‪ 150‬המצפון הארגוני‬