ספר המצפן הארגוני - מנכל רפאל

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪51‬‬ ‫בצורה מעוותת‪ .‬מזמן לא שמעתי הרצאה כמו זו שנתת אתמול‪ .‬ההרצאה‬ ‫נבנתה כביד אומן‪ ,‬נדבך על גבי נדבך בצורה מעוררת התפעלות‪ .‬קל לי‬ ‫להתחיל דווקא במה שלא היה בדבריך‪ .‬לא היו סיסמאות‪ ,‬לא צבעים שחורים‬ ‫וגם לא ורודים‪ ,‬לא ניסיון למצוא חן‪ ,‬לא פעלולי מצגת ולא אנימציות של‬ ‫אנשי שיווק‪ .‬לא היתה התנשאות וגם לא עייפת אותנו בטבלאות ובחישובים‬ ‫אקטואריים‪ .‬היתה זו מצגת אשר בה לראשונה פונה אלי מנכ״ל רפאל‬ ‫בגובה העיניים‪ ,‬מישיר מבט ובצורה פשוטה ומתודולוגית מסביר מדוע‬ ‫התהליך הוא כורח המציאות‪ .‬נטעת בי תקווה שחזון רפאל אשר עליו‬ ‫גדלנו עדיין תקף‪ ,‬אם כי בשינויים המתחייבים עם הזמן‪ ,‬וכי רפאל תמשיך‬ ‫להיות מקום אטרקטיבי למרות המגמה והחלום של רבים מאתנו לעבוד‬ ‫ב‪START UP. -‬״‬ ‫תוצאת משאל העם ‪ -‬כשני שליש מעובדי המחקר הביעו את הסכמתם‬ ‫למעבר לחברה ממשלתית‪ .‬הישג רחוק מלהיות מובן מאליו באוכלוסיית‬ ‫עובדי מדינה בגיל ממוצע בסביבות החמישים‪ ,‬עם קביעות‪ ,‬פנסיה‬ ‫תקציבית‪ ,‬זכויות שבתון וקרן השתלמות בדומה למקובל באקדמיה‪.‬‬ ‫ראיתי בכך הבעת אמון אישית ומחייבת‪ ,‬שלא הרפתה ממני‪ .‬אין לי ספק‬ ‫שעובדת היותי מנכ״ל שצמח מתוך הארגון‪ ,‬תרמה את חלקה לתוצאה‬ ‫ההיסטורית‪.‬‬

‫‪ 52‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫המשצחופרן הארגוני‬ ‫המניע להגדרת המצפן הארגוני נולד כתוצאה מהיעד השאפתני‪,‬‬ ‫לחצות את סף המכירות של מיליארד דולר לשנה בצמיחה רווחית‪,‬‬ ‫מוטת יצוא‪ ,‬בסביבה של תעשיות ענק ‪ -‬אמריקאיות בעיקר‪.‬‬ ‫תפיסתי את סוגיית ההתמודדות מול ענקים‪ ,‬הגיעה מהכיוון המנוגד‪ ,‬מן‬ ‫המחשבה אודות הדברים שמהם יש להימנע‪ ,‬וזו התשובה שנתתי לעצמי‪:‬‬ ‫חיקוי מתוך התבטלות של תרבות הניהול האמריקאית‪ ,‬מבלי שיש לנו‬ ‫את הגודל‪ ,‬המשאבים והתרבות האמריקאית‪ ,‬ייצור את “סינדרום הפיל‬ ‫הפצפון״‪ ,‬שישתרך מאחור ולעולם לא יצליח להתמודד עם פילי הענק‬ ‫שאותם ינסה לחקות‪.‬‬ ‫תהליך לידתו ובנייתו של המצפן הארגוני ברפאל החל עם ההכרה‬ ‫בעובדה‪ ,‬שכדי להתמודד עם ענקים עלינו לבנות יתרון יחסי על בסיס‬ ‫התרבות הלאומית שלנו המורכבת מאנשים יצירתיים‪ ,‬נעדרי צייתנות‬ ‫עיוורת לנהלים או להיררכיה‪ ,‬המחפשים אתגרים ומוכנים להתמודד עם‬ ‫הסיכונים הכרוכים בהם (מהסוג שהפך את ישראל למדינת סטארט‪-‬אפ)‪.‬‬ ‫הביטוי “מצפן ארגוני״ התגבש בדמיוני כאשר חיפשתי תפיסה ניהולית‪,‬‬ ‫שתספק בו זמנית שתי דרישות‪ ,‬כביכול מנוגדות‪ :‬את החופש הנדרש‬ ‫לאנשים היצירתיים כדי לבטא את דעתם וכישרונותיהם‪ .‬את הסדר‬ ‫והמשמעת הנדרשים כדי להתמודד בהצלחה עם משימות שאפתניות‪.‬‬ ‫המצפן ייצג בעיניי שתי מטפורות‪:‬‬ ‫ ‪‬של שדה מגנטי‪ ,‬המלכד סביבו‪ ,‬בכוחות סמויים מן העין‪ ,‬את אוסף‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪53‬‬ ‫המגנטים הבודדים‪ ,‬המייצגים את האינדיבידואליסטים היצירתיים‬ ‫הנמצאים בכלל הארגון‪.‬‬ ‫ ‪‬של אמצעי ניווט‪ ,‬המאפשר לאנשים יצירתיים שאינם הולכים בתלם‪,‬‬ ‫את החופש לסטות מהמתווה ומן השגרה הארגונית‪ ,‬מבלי לאבד את‬ ‫דרכם‪.‬‬ ‫היה לי ברור שכדי שהמצפן הארגוני ימלא את תפקידו ויהפוך‬ ‫את התכונות הלאומיות שלנו ליתרון‪ ,‬עליו להכיל מרכיבים רגשיים‪,‬‬ ‫אסטרטגיים והתנהגותיים‪ ,‬שיש לגבש אותם במשותף עם המנהלים‬ ‫והעובדים‪ ,‬כדי ליצור הזדהות עם המטרות השאפתניות ולעצב סביבה‬ ‫שתטפח כישרונות יצירתיים‪ .‬דמיוני נשא אותי להשוואות ממקומות‬ ‫רחוקים ומאילנות גבוהים‪ ,‬של אמנים שהונעו על ידי מצפן דתי שהוביל‬ ‫ליצירות מרגשות‪ ,‬דוגמת המלחין פרנץ שוברט ביצירה אווה מריה‪ ,‬או‬ ‫מצפן חברתי דוגמת זה של פרנסיסקו גויה כפי שמשתקף בציור השלושה‬ ‫במאי ‪.1808‬‬ ‫המצפן הארגוני גובש בפורום הנהלה וכלל את שלוש המרכיבים‬ ‫הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬ייעוד שאפתני ‪ -‬מלווה ברצון להתמודד עם האתגרים הכרוכים בו‪.‬‬ ‫ ‪‬אסטרטגיה תמציתית ‪ -‬שהבהירה את המטרות ואת העקרונות‬ ‫האסטרטגיים‪ ,‬על פי הם נחליט ונפעל‪.‬‬ ‫ ‪‬ערכי ליבה ‪ -‬שישרתו את היעוד ויישענו על דוגמה אישית‪.‬‬ ‫הציפיות שתלינו במצפן‪:‬‬ ‫ ‪‬שישרת את היעוד השאפתני שגיבשנו‪.‬‬ ‫ ‪‬שיהווה כלי מסייע בהגדרת מטרות בתנאי עמימות‪ ,‬כולל ניצול‬ ‫הזדמנויות אסטרטגיות‪ ,‬שחלקן צפוי להופיע בחלון הזדמנויות‬ ‫קצר‪ ,‬אשר יחייב תגובה מהירה הכרוכה בסיכון‪.‬‬

‫‪ 54‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫ ‪‬ששחיורשמש כאבן דרך במורשת הארגונית וכבסיס לדרך חיים של‬ ‫תרבות ניהולית מונהגת מצפן‪ ,‬שיתאים את עצמו לרוח הזמן‪.‬‬ ‫ ‪‬שישמש כלי מסייע במינוי לתפקידים ניהוליים‪ ,‬בשאיפה ליצור‬ ‫הזדהות של בעלי תפקידים עם היעוד ועם ערכי הליבה של הארגון‪.‬‬ ‫ ‪‬שישמש אמצעי ניווט בסביבה מורכבת ודינמית‪ ,‬שתאפשר את‬ ‫החופש ואת הגמישות הנדרשים כדי לקיים ארגון יוזם‪ ,‬נועז וחדשני‪.‬‬ ‫“כשיש מפה ומצפן אפשר גם ללכת דרומה‪.‬״ (ד״ר יוסי לוין)‪.‬‬ ‫עקרונות בניית המצפן הארגוני‬ ‫לאור הניסיון שצברתי בהתמודדות עם המשבר הממושך ובהכרת המחיר‬ ‫של חוסר קריאת המפה שקדמה לו‪ ,‬ניגשתי למשימה תוך נכונות להתמודד‬ ‫עם שאלות יסוד‪ ,‬להקשיב בתשומת לב ובפתיחות למה שיש לאנשים‬ ‫לומר‪ ,‬ובנכונות ליטול את הסיכונים הכרוכים בהתמודדות עם הפתרונות‪.‬‬ ‫זכיתי בהנהלה מצטיינת‪ ,‬בעלת מחויבות עמוקה לארגון והזדהות עם‬ ‫הצורך לשנות כיוון ולצאת לדרך חדשה‪ ,‬מאתגרת ונועזת ‪ -‬קומץ חברי‬ ‫הנהלה שלא הזדהו עם התהליך ועם תוצאותיו הצפויות לא נשאר אתנו‪.‬‬ ‫השקענו מאמצים בהגדרת המצפן בשפה תמציתית‪ ,‬בהירה ומובנת‪,‬‬ ‫שתהיה נגישה לכלל עובדי הארגון‪ .‬שיתפנו את שכבת הניהול של כפיפי‬ ‫סמנכ״לים שמנתה כ‪ 150 -‬מנהלים‪ ,‬בגיבוש ערכי הליבה‪.‬‬ ‫הסתייענו במלווים חיצונים שסיפקו חומר למחשבה ותרמו לדיון‬ ‫פתוח ונטול מעצורים‪ ,‬שאפשר לכל משתתף להתבטא באופן חופשי‬ ‫לחלוטין‪ .‬בסופו של התהליך גובש מצפן ארגוני‪ ,‬שהיה יצירה משותפת‬ ‫של ההנהלה ושל כל אחד מחבריה‪ ,‬וכלל לצד הגדרת הייעוד שהוצגה‬ ‫קודם את שני הפרקים הבאים‪:‬‬ ‫עקרונות אסטרטגיים שנשענו על חמישה נדבכים‪:‬‬ ‫ ‪‬הנדבך הביטחוני והמחויבות הערכית כאבן יסוד מרכזית של‬ ‫הארגון‪.‬‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪55‬‬ ‫ ‪‬תעוזה וחדשנות כנדבך הצמיחה והרוח הארגונית‪.‬‬ ‫ ‪‬נדבך החוסן והגמישות הארגונית הנשען על ארגון קטן וממוקד‬ ‫בהתמחויות ליבה (כדי לגרום להתמקדות בהתמחויות הליבה‪ ,‬הכרזתי‬ ‫על יעד מכירות של מיליארד דולר מבלי לחרוג מ ‪ 5,000‬עובדים)‪.‬‬ ‫ ‪‬נדבך היצוא כמנוף כלכלי וכאמת מידה למצוינות ארגונית‪.‬‬ ‫ ‪‬נדבך עסקי החותר למקסם את הרווח הגולמי‪ ,‬במטרה לספק מקורות‬ ‫שיבטיחו חוסן כלכלי ויאפשרו השקעות שישרתו את היעוד‪.‬‬ ‫ערכי ליבה שכוונו לשרת את המטרות השאפתניות שהצבנו לעצמנו‪:‬‬ ‫תעוזה‪ ,‬חדשנות ומצוינות מקצועית‬ ‫ניצור סביבה ארגונית שתתמוך בתעוזה ובחדשנות בראיה ארוכת טווח‪,‬‬ ‫תוך ניצול מיטב הכישרונות של יחידים וקבוצות‪ ,‬בכל רובדי הארגון ובכל‬ ‫תחומי העשייה ‪ -‬המדעיים‪ ,‬ההנדסיים‪ ,‬הארגוניים והעסקיים‪ .‬נעודד‬ ‫עובדים להעמיק את רמתם המקצועית ולהרחיב את תחומי התמחותם כדי‬ ‫לאפשר בסיס להגדלת התעוזה‪ ,‬תוך הקטנת רמת הסיכון‪ .‬נהיה פתוחים‬ ‫לרעיונות לא שגרתיים ונקיים סביבה סובלנית גם להולכים נגד הזרם‪ .‬נקבל‬ ‫בהבנה שגיאות הנגזרות מלקיחת סיכונים‪ ,‬כחלק חשוב מתהליך הלמידה‪,‬‬ ‫תוך הפקת לקחים בצורה פתוחה ועניינית ויישומם בתבונה ובאומץ‪.‬‬ ‫מחויבות ללקוחות‬ ‫נאמנות ומחויבות ללקוחות הפנימיים והחיצוניים‪ ,‬תהווה מרכיב מרכזי‬ ‫שיתבטא בחתירה לספק ללקוחותינו ערך מיטבי בפתרונות במוצרים‬ ‫ובשירות‪ ,‬תוך קיום כללים שישמרו את נכסי הליבה של רפאל ואת חוסנה‬ ‫הכלכלי‪ .‬נשקוד על בניית מערכות יחסים לטווח ארוך עם לקוחותינו‪,‬‬ ‫המבוססת על אמון‪ ,‬יושרה‪ ,‬כבוד הדדי והבנת צורכיהם‪.‬‬ ‫מחויבות לעובדים‬ ‫נשאף לטפח מערכת ערכית וסביבת עבודה שתעניק לכל אחד מעובדי‬

‫‪ 56‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫שחור‬ ‫החברה תחושת בית ותאפשר לו למצות את כישרונותיו‪ ,‬להרגיש סיפוק‬ ‫והנאה בעבודתו ולחוש גאווה מהשתייכותו לרפאל‪.‬‬ ‫נשתית את מערכת המחויבות ההדדית בין רפאל לעובדיה על אמון‪,‬‬ ‫פתיחות‪ ,‬יושרה וחתירה להישגים‪ ,‬תוך שאיפה משותפת ליציבות ולמערכת‬ ‫יחסים ארוכת טווח‪ .‬קידום ותגמול יבטאו הישגים אישיים וקבוצתיים‪ ,‬תוך‬ ‫התחשבות בחוסנה הכלכלי של החברה ועמידתה ביעדים‪.‬‬ ‫נחישות וחתירה לעמידה ביעדים‬ ‫הסביבה התחרותית תהווה גורם מדרבן להישגיות אישית וקבוצתית‪.‬‬ ‫נעודד התנהגות המאופיינת בהתמדה‪ ,‬בנחישות ובחתירה בלתי מתפשרת‬ ‫לעמידה ביעדים אתגריים‪ ,‬בכל ממדי העשייה של החברה‪ ,‬תוך הקפדה‬ ‫על אתיקה מקצועית‪ ,‬ניהול מושכל של משאבים וקיום בצוותא של מגוון‬ ‫יעדים רחב‪.‬‬ ‫רפאל אחת‬ ‫עבודת צוות בכל רמות החברה‪ ,‬כולל שיתוף פעולה הדוק בין החטיבות‪,‬‬ ‫מהווה בסיס למימוש היעדים המרכזיים של רפאל‪ .‬נעודד שיתוף פעולה בכל‬ ‫רמות החברה‪ ,‬על ידי מערכות תגמול והערכה שיתנו משקל לתרומתם של‬ ‫מנהלים ועובדים להצלחת עבודת הצוות ולהצלחתם של עמיתיהם‪ .‬נקיים‬ ‫פתיחות ושקיפות בין החטיבות ונטפח רוח של אחריות משותפת בכל רמות‬ ‫החברה‪ .‬נקיים סטנדרטים וסמלים אחידים‪ ,‬שישמשו תעודת זהות ארגונית‬ ‫אחת‪ ,‬שתבטא אחריות משותפת‪ ,‬צניעות‪ ,‬איכות ואסתטיקה‪ ,‬מבלי לפגוע‬ ‫במרכזיותו של העובד הבודד ובטיפוח גאוות היחידה אליה הוא משתייך‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫למדנו כי דיון פתוח בשאלות יסוד‪ ,‬תוך ראיה מפוכחת של הסביבה‪,‬‬ ‫הציף מתוך הארגון את המצפן שהתאים לנו‪ .‬הליווי החיצוני היה חשוב‪,‬‬ ‫משום שתרם לשיח חיובי מבלי שאיש מאתנו‪ ,‬כולל המלווים החיצונים‪,‬‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪57‬‬ ‫לא השליט את דעתו על האחרים‪.‬‬ ‫גיבוש הנדבכים האסטרטגיים נמשך כשנה והטמעתם היתה מיידית‪,‬‬ ‫משום שהם הופנמו כהלכה על ידי חברי ההנהלה שהיו שותפים לגיבושם‪.‬‬ ‫הגדרת ערכי הליבה תוך הסכמה רחבה של הסגל הבכיר נמשכה‬ ‫כשנתיים‪ ,‬והטמעתם הייתה בבחינת “סיפור שלא נגמר״ שחייב תחזוקה‬ ‫בלתי פוסקת‪.‬‬ ‫מבין הערכים שגיבשנו‪ ,‬ראוי להדגיש את הערך “רפאל אחת״ שנועד‬ ‫להתמודד עם החיכוך הפנים‪-‬ארגוני שאותו צפינו ברפאל העסקית‪,‬‬ ‫שתישען על חטיבות עסקיות שתידרשנה לשיתוף פעולה‪ ,‬כתנאי‬ ‫להצלחה בפרויקטים מערכתיים מורכבים‪.‬‬ ‫הטמעת ערכי ליבה‬ ‫זכרתי את הדוגמה שנתן לנו מוסה פלד בתקופת כהונתו כמנכ״ל‪,‬‬ ‫כשהציג את לקחיו כמפקד חטיבת שריון‪“ :‬מבחנם של ערכים ‪ -‬כאשר‬ ‫נדרש לממשם בסיטואציות שבהן קשה למי שעומד בראש הארגון‬ ‫לעשות זאת‪ .‬כמפקד חטיבה ניסיתי להילחם‪ ,‬ללא הצלחה‪ ,‬בתופעה‬ ‫של פליטת תחמושת כאשר הטנקים נמצאו בשלבי הניקיון וההחזרה‬ ‫לכשירות‪ .‬כשקצה נפשי בתאונות הללו‪ ,‬הזהרתי את מפקדי הגדודים‬ ‫שהראשון שאצלו תיפלט תחמושת‪ ,‬יודח מתפקידו‪ .‬רצה הגורל ופליטת‬ ‫התחמושת הראשונה ארעה לאכזבתי אצל המג״ד המצטיין‪ .‬הדחתי אותו‬ ‫מתפקידו ויותר לא נפלטה תחמושת בחטיבה‪.‬״‬ ‫הבנתי שדוגמה אישית מהווה תנאי לקיום מערכת אפקטיבית של ערכי‬ ‫ליבה‪ .‬מכיוון שכך‪ ,‬החלטתי להפיץ את ערכי הליבה ברשת האינטרנט‬ ‫הארגונית‪ ,‬אך לא להציגם על הכתלים‪ ,‬עד שאהיה משוכנע שחבָריי‬ ‫להנהלה ואני בראשם נותנים דוגמה אישית למה שכתבנו‪ .‬כדי לחזק את‬ ‫המסרים‪ ,‬הכנסנו לשגרה את תנאי הסף שמועמדים לעמדות ניהול בכירות‬

‫‪ 58‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫או לשפחרוסרי רפאל‪ ,‬ישמשו דוגמה לעמידה בערכים שגיבשנו (הרעיון לזכותו‬ ‫של פרופסור אילן משולם על רקע ניסיונו בחברת אינטל)‪.‬‬ ‫כדי לתחזק את תהליך ההטמעה‪ ,‬קיימתי דיוני מעקב בפורום ההנהלה‪.‬‬ ‫בדיון הראשון שקיימנו‪ ,‬לאחר כשנה מאז סוכמו ערכי הליבה‪ ,‬הובעה‬ ‫הכרה ברלוונטיות שלהם ובחשיבותם‪ ,‬תוך הסכמה על כך שהושגה‬ ‫התקדמות בהטמעת כלל הערכים‪ ,‬למעט הערך רפאל אחת‪ .‬למרות‬ ‫ההסכמה על חשיבותו של ערך זה בהשוואה לערכים האחרים‪ ,‬היינו‬ ‫רחוקים מלממש אותו‪ .‬הסיבה העיקרית לכך נבעה מחיכוכים בין‬ ‫החטיבות‪ ,‬על רקע של קונפליקטים בסוגיות של קניות פנימיות והשפעתן‬ ‫על רווחיות החטיבות‪ ,‬ובסוגיות של סמכות ואחריות בפרויקטים‬ ‫מערכתיים מורכבים‪ ,‬שהצלחתם חייבה תזמורת רב‪-‬חטיבתית‪ ,‬עם מנצח‬ ‫אחד ובהרמוניה מלאה‪.‬‬ ‫התוצאה המאכזבת חייבה אותי לנקוט בצעדי הטמעה נוספים‪:‬‬ ‫חידדתי את מעמדם של ראשי החטיבות כלקוחות הפנימיים המרכזיים‬ ‫ברמת הנהלת החברה‪ .‬נהגתי כך במטרה להבהיר את מרכזיותם של‬ ‫ראשי החטיבות‪ ,‬כחוד החנית של החברה‪ ,‬ואת יחסי הגומלין ביניהם‬ ‫לבין סמנכ״לי המטה המקצועיים‪ ,‬שייבחנו על פי הצלחתם של ראשי‬ ‫החטיבות‪.‬‬ ‫אחת לתקופה ביקשתי מחברי ההנהלה לתת ציון על תרומתו של‬ ‫כל אחד מעמיתיו לערך רפאל אחת ולענות על שתי שאלות‪ :‬השאלה‬ ‫הראשונה ‪ -‬מה היתה תרומתך להצלחתו של אחד או יותר מעמיתיך‬ ‫בהנהלה‪ .‬השאלה השנייה ‪ -‬מי מעמיתיך להנהלה ראוי למחמאות בזכות‬ ‫הסיוע שקיבלת ממנו‪ .‬היה גם שלב שבו חילקתי “כרטיסים אדומים״‬ ‫לחברי הנהלה שחרגו מהתנהגות נאותה‪.‬‬ ‫לציון המסכם של תרומת כל אחד מחברי ההנהלה לערך רפאל אחת‪,‬‬ ‫היה משקל במנגנון התגמול האישי אשר הונהג בחברה‪.‬‬ ‫ברגע של מבחן מימשתי את הדוגמה שנתן לי מוסה פלד‪ ,‬כאשר הדחתי‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪59‬‬ ‫מיידית ראש חטיבה מוערך מתפקידו‪ ,‬לאחר שהפיץ מייל לאנשיו שבו‬ ‫הורה להם שלא לשתף פעולה עם חטיבה אחרת‪.‬‬ ‫למרות מכלול הצעדים שנקטתי‪ ,‬נותר הערך רפאל אחת כמשימה‬ ‫שמימושה לא הגיע לרמת הציפיות שאליה שאפתי‪ ,‬וזו גם הסיבה שערכי‬ ‫הליבה נותרו ברשת האינטרנט הפנימית בלבד‪.‬‬ ‫יחד עם זאת אני סבור שהמאמץ היה ראוי‪ ,‬גם אם עשינו רק חלק‬ ‫מהדרך‪ ,‬משום היתרון התחרותי של מי שחותרים להגיע לחברה אחת‪,‬‬ ‫מול ארגונים שאינם משקיעים מאמצים בכיוון זה‪ ,‬כבדוגמה הבאה‪.‬‬ ‫רפאל התמודדה מול תעשייה ביטחונית‪ ,‬במכרז על פרויקט בעל ערך‬ ‫אסטרטגי לשתי התעשיות‪ .‬חטיבה א׳ הובילה את הנושא ברפאל‪ ,‬מול‬ ‫חטיבה ב׳ בתעשייה המתחרה‪ .‬חטיבה א׳ ניצלה את העדר הלכידות‬ ‫בתעשייה המתחרה ויצרה ברית עם חטיבה ג׳ של אותה תעשייה‪ ,‬ברית‬ ‫שהכריעה את כף המכרז לטובת רפאל (ציטוט מפי הלקוח)‪ .‬מנהל‬ ‫חטיבה ב׳ היה מופתע ונבוך‪ ,‬כאשר התברר לו שעמיתו להנהלה‪ ,‬כרת‬ ‫ברית סודית עם המתחרה שלו‪ ,‬שהכריעה את הכף לרעת החטיבה עליה‬ ‫הוא אחראי‪.‬‬ ‫לימים‪ ,‬שמעתי הרצאה שנשא מנכ״ל החברה שהפסידה‪ ,‬שציין את‬ ‫הערך חברה אחת כאבן בניין מרכזית‪ ,‬מתוך ארבעה ערכי ליבה שאותם‬ ‫הוא מקדם‪ .‬כאשר ביקשתי ממנו הסבר‪ ,‬קיבלתי את התשובה הבאה‪:‬‬ ‫“בעבר דרשתי מכל חטיבה למקסם את הצלחתה העסקית‪ ,‬מבלי‬ ‫להתחשב בשאר החטיבות‪ .‬הנזקים שנוצרו לחברה כתוצאה מהיריבות‬ ‫הבין חטיבתית הפכו לבלתי נסבלים‪ ,‬והצורך להוסיף את הערך חברה‬ ‫אחת הפך למרכזי בחשיבותו‪.‬״‬ ‫מה למדנו?‬ ‫המצפן הארגוני הוכיח את עצמו ככלי עוצמתי‪ ,‬בזכות תהליך‬ ‫התגבשותו ‪ -‬בכוחות פנימיים‪ ,‬תוך הקשבה הדדית‪ ,‬התמודדות עם‬

‫‪ 60‬המצאפוורןןהארגוני‬ ‫דילמשוחותרויציאה לדרך מוסכמת‪ ,‬עם מחויבות וסדר מחשבתי ממוקד‬ ‫מטרה שאפתנית‪.‬‬ ‫המצפן אפשר קבלת החלטות בנושאים מורכבים בעלי חלון הזדמנות‬ ‫קצר‪ ,‬את החופש הנדרש לחדשנות ואת היכולת להעניק סמכויות רחבות‬ ‫למנהלים‪.‬‬ ‫המצפן הכתיב את סדר היום של דיוני ההנהלה וליווה כל החלטה‬ ‫שקיבלתי‪.‬‬ ‫המצפן שחרר אותי מעיסוק בשוטף‪ ,‬לטובת טיפול בשאלות יסוד‬ ‫שלעולם לא נגמרו‪ ,‬ופינה לי את הזמן והאנרגיה שנדרשו כדי לממש מהלך‬ ‫אסטרטגי מרכזי של כניסת רפאל למערכים צבאיים‪ ,‬שיוצג בהמשך‪.‬‬ ‫המצפן הארגוני מילא את הציפיות אשר עמדו בבסיס הקמתו ‪ -‬יצירת‬ ‫יתרון תחרותי מול ענקי העולם הגדול‪ .‬בתום מאבק קשה‪ ,‬הצלחנו לבסס‬ ‫את מעמדה של רפאל בשוק הבין‪-‬לאומי‪ ,‬אשר נשלט על ידי חברת‬ ‫לוקהיד מרטין האמריקאית בשני מוצרי דגל‪ :‬טילי נ״ט אישיים “ספייק״‪,‬‬ ‫בהנהגתם של שאול ואברהם ומערכת ציון אלקטרואופטית “לייטנינג״‪,‬‬ ‫בהנהגתם של ישראל ודוד זית‪.‬‬

‫פרק ב׳ ‪ -‬מיקוד אסטרטגי משולב במצפן ארגוני ‪61‬‬ ‫גרסת נ״ט אישית של הטיל ״ספייק״‬ ‫פוד תקיפה ״לייטנינג״ על מטוס ‪Gripen‬‬

‫‪ 62‬המצאופורןןהארגוני‬ ‫שחור‬

‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות‬ ‫לחוויית מנהיגות מכוננת נחשפתי בשנים הראשונות לעבודתי ברפאל‪,‬‬ ‫עם הצטרפותי בשנת ‪ 1960‬כטכנאי עם רקע במכשור אלקטרואופטי‪,‬‬ ‫לקבוצת פיתוח קטנה בהנהגתו של הלל בר‪-‬לב‪ ,‬שיזם פיתוח חלוצי‬ ‫של טיל אוויר‪-‬אוויר מונחה חום‪ .‬הלל נולד בארצות הברית ב ‪,1927‬‬ ‫הגיע לרפאל ב ‪ 1957‬עם רקע של טייס במלחמת העולם השנייה‪ ,‬שני‬ ‫תארים אקדמיים בפיסיקה ובאלקטרוניקה ופרק קצר של עבודה בחברת‬ ‫‪ Hughes‬בה נחשף לעולם הטילים ונסחף לרעיון לפתח טיל אוויר‪-‬אוויר‬ ‫לחיל האוויר הישראלי‪.6‬‬ ‫במונחים של היום‪ ,‬ניתן להגדיר את הלל כיזם סטארט‪-‬אפ‪ .‬ואכן זכיתי‬ ‫לחוויה מרתקת שהונהגה על ידי אדם יוצא דופן‪ ,‬שסיפק השראה לכל מי‬ ‫שהיה בסביבתו והובילה להצלחה‪.‬‬ ‫הטיל זכה לכינוי “שפריר״ שהוענק לו על ידי דוד בן גוריון שנחשף‬ ‫לפרויקט בשלב מסעות השכנוע של הלל‪ ,‬לצד תמיכתם הנמרצת של בני‬ ‫פלד ועזר וייצמן ‪ -‬לימים מפקדי חיל האוויר‪ .‬הפיתוח של שפריר הסתיים‬ ‫בהצטיידות שעמדה במבחן מבצעי שהסתכם בהפלת שלושה מטוסים‪.‬‬ ‫‪ 6‬מקור ‪15‬‬

‫‪ 64‬המצאופורןןהארגוני‬ ‫שחור‬ ‫הלל בר‪-‬לב‪ ,‬היזם שהניח את התשתית ואת רוח התעוזה והחדשנות שממנה‬ ‫צמחה חטיבת הטילים של רפאל‪ ,‬משוחח עם דוד בן‪-‬גוריון ועומד ליד שפריר ‪1‬‬ ‫לפני ניסוי ירי‪.‬‬ ‫לקחי שפריר ‪ 1‬הובילו לפיתוחו של דגם משופר‪ ,‬שפריר ‪ ,2‬בהנהגתו‬ ‫של ד״ר זאב בונן‪ ,‬לימים מנכ״ל רפאל‪ .‬זאב הנהיג מתודולוגיה חדשה‬ ‫לניהול סיכונים‪ ,‬מלווה בהתמקדות חסרת פשרות באמינות המערכת‪,‬‬ ‫כולל טיפול שורש בכל תקלה או תופעה בלתי מובנת אשר הופיעו‬ ‫במהלך הפיתוח‪ .‬את תוצרי סגנון המנהיגות של זאב‪ ,‬קצר שפריר ‪2‬‬ ‫במלחמת יום כיפור‪ ,‬אשר במהלכה הופלו כ‪ 90-‬מטוסי אויב‪ ,‬בשיעורי‬ ‫הצלחה גבוהים בהשוואה לטילי ה‪ SIDEWINDER -‬האמריקאים שהיו‬ ‫בידי חיל האוויר‪.‬‬ ‫ההתנסות שחוויתי‪ ,‬בסטארט‪-‬אפ של הלל ולאחר מכן בסביבה‬ ‫המוקפדת והמתודית שהונהגה על ידי זאב‪ ,‬סיפקה לי את השיעור‬ ‫הראשון במנהיגות‪ ,‬שכלל הפנמה עמוקה לחשיבותם של הגורם האנושי‪,‬‬ ‫תהליכי העבודה והתאמת סגנון המנהיגות לאופי המשימות‪.‬‬ ‫נושא הבחירה והתפקוד של ראשי הפרויקטים זכה לתשומת ליבי‬ ‫האישית‪ ,‬משום שגורל החברה הוטל על כתפיהם‪ .‬השקעתי הרבה חשיבה‬ ‫בנושא‪ ,‬במטרה לעצב גישה מערכתית‪ ,‬מלווה בהפקת לקחים‪ ,‬שתטפח‬ ‫מנהיגות פרויקטית ותיצור סביבה שתתמוך בראשי פרויקטים‪ ,‬שייבחנו‬ ‫על פי יכולתם‪ :‬להנהיג קבוצות גדולות של מקצוענים‪ ,‬במגוון רחב של‬

‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות ‪65‬‬ ‫תחומי ידע‪ ,‬לאורך תקופות ארוכות‪ ,‬בהיקף משאבים משמעותי‪ ,‬ולממש‬ ‫בהצלחה טכנולוגית ועסקית‪ ,‬פרויקטים נועזים הפורצים גבולות ידע‬ ‫מוכרים (מדובר בפרויקטים העשויים למנות מאות אנשים‪ ,‬לפרקי זמן‬ ‫של מספר שנים ולתקציבים של מאות מיליוני שקלים)‪.‬‬ ‫לאורך תקופת עבודתי‪ ,‬זכיתי לעמוד על שני מאפייני אישיות מרכזיים‬ ‫של ראשי פרויקטים מצטיינים‪ ,‬בהם עשיתי שימוש מאוחר יותר כאשר‬ ‫סמכויות המינוי נמצאו באחריותי‪:‬‬ ‫המאפיין הראשון ‪“ -‬מנהיגות שקטה״ המשלבת מקצוענות ונאמנות‬ ‫נטולת אגו למשימה ולצוות‪.‬‬ ‫המאפיין השני ‪ -‬סגנון מנהיגות התואם את אופי המשימה‪.‬‬ ‫מנהיגות שקטה‬ ‫את המושג “מנהיגות שקטה״‪ ,‬אימצתי עוד קודם שמצאתי לו אסמכתא‬ ‫בספרו של ג׳ים קולינס שהגדיר אותה כ‪.Type 5 Leadership -‬‬ ‫דוגמה למנהיגות שקטה מוצגת ברשימת הכללים שנכתבה על ידי‬ ‫ד״ר מיכה בועזון‪ ,‬אחד מראשי הפרויקטים המצטיינים ברפאל‪ ,‬בפניה‬ ‫לאנשיו‪ ,‬ערב מינויו למנהל יחידה מרכזית בחשיבותה‪ :‬״דע על מה אתה‬ ‫מדבר ודבר על מה שאתה יודע‪ .‬היה היכן שצריך והיה שם בזמן‪ .‬קיים‬ ‫הבטחותיך‪ .‬היה ישר והוגן‪ .‬היה יסודי ומסודר‪ .‬היה מנומס‪ .‬היה צנוע‪.‬‬ ‫החזר צלצול‪ .‬היה נחמד אבל אחראי (אם צריך‪ ,‬גם על חשבון נחמד)‪.‬״‬ ‫עשיתי שימוש בדוגמה של מיכה כדי לחזק את ידיהם של המנהיגים‬ ‫השקטים בארגון‪ .‬השקט של המנהיגים השקטים עלול להטעות‪ ,‬משום‬ ‫שמדובר ב״אריות רדומים״ הנוטלים על עצמם משימה אתגרית ומבצעים‬ ‫אותה בשקט ובהצלחה‪ ,‬בעזרתו של צוות איכותי שהולך אחריהם באש‬ ‫ובמים‪.‬‬ ‫לעומתם עומדת מנהיגות מונעת אגו‪ ,‬המתאפיינת בחוסר יכולת‬ ‫להודות בטעויות‪ ,‬באוזן לא קשבת לאנשים‪ ,‬בנטילת קרדיט על הצלחות‬

‫‪ 66‬המצאופורןןהארגוני‬ ‫ובחישפחוורש אשמים לכישלונות‪ .‬אין סיכוי שמנהיגות שכזו תצליח לסחוף‬ ‫אחריה צוות מצטיין‪.‬‬ ‫סגנון מנהיגות מותאם משימה‬ ‫מודל אדיג׳ס הכולל את ארבעת סגנונות המנהיגות שיוצגו בהמשך‪,‬‬ ‫זוהה כמתאים לניהול אפקטיבי של פרויקטים‪ ,‬משלב לידתם ועד הגעתם‬ ‫לבשלות‪:‬‬ ‫‪ - Entrepreneur‬מנהיגות יזמית של איש חלומות‪ ,‬חדשן ויצירתי‪,‬‬ ‫בעל אישיות הסוחפת אנשים יצירתיים נוספים סביב הרעיון שאותו הוא‬ ‫מקדם‪.‬‬ ‫‪ - Producer‬מנהיגות ביצוע יעילה‪ ,‬איכותית וממוקדת מטרה‪.‬‬ ‫‪ - Integrator‬מנהיגות משלבת‪ ,‬הרואה את התמונה הכוללת מן‬ ‫הבחינה ההנדסית והארגונית‪ ,‬עם יכולת לגשר על קונפליקטים וליצור‬ ‫סביבת ‪ WIN - WIN‬מוכוונת מטרה‪.‬‬ ‫‪ - Administrator‬מנהיגות משמרת‪ ,‬מסודרת ושיטתית‪ ,‬הנכנסת‬ ‫לתפקידה לאחר שהפרויקט סיים את שלב הפיתוח ועבר לשלב אספקה‬ ‫איכותית ויעילה ללקוחותיו‪.‬‬ ‫הרלוונטיות של מודל אדיג׳ס לניהול פרויקטים נבחנה בהצלחה‬ ‫במחקר‪ 7‬שהתבצע סביב מאפייני המנהיגות של מהנדסי מערכת‪ ,‬אליו‬ ‫אצרף את שתי הדוגמאות הבאות‪ :‬דוגמה ראשונה של סטייה ממודל‬ ‫אדיג׳ס שבה הייתי פסיבי כצופה מהצד‪ ,‬ודוגמה שנייה בה הייתי אקטיבי‪,‬‬ ‫על בסיס הלקחים שהפקתי מהדוגמה הראשונה‪.‬‬ ‫דוגמת סטייה ממודל אדיג׳ס‬ ‫פרויקט חדשני מסדר אי‪-‬ודאות ‪( 4‬על פי סולם בונן) הונהג משלב‬ ‫הלידה שלו עד ניסוי היתכנות מוצלח‪ ,‬על ידי ראש פרויקט עם מנהיגות‬ ‫‪ 7‬מקור ‪16‬‬

‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות ‪67‬‬ ‫יזמית מטיפוס ‪ .E‬הערכה מוטעית‪ ,‬על פיה הפרויקט הגיע לפאזה של‬ ‫בשלות‪ ,‬הובילה למינויו של מחליף‪ ,‬מבלי להתעמק בסגנון המנהיגות‬ ‫הנדרש לתפקיד‪ .‬בתקופה שבה נדרשה מנהיגות מבצעת בסגנון ‪P‬‬ ‫התמנה לראשות הפרויקט פרפקציוניסט מטיפוס ‪ A‬שהוביל את‬ ‫הפרויקט לסטגנציה‪ ,‬כתוצאה מחוסר יכולתו לקבל החלטות בסביבת‬ ‫אי‪-‬הוודאויות והסיכונים שנותרו בפרויקט‪.‬‬ ‫במקום להודות בטעות ולבצע תיקון מיידי של המינוי‪ ,‬נותר הניהול‬ ‫הלא מתאים על כנו במשך כשנתיים‪ ,‬עד לשלב שבו הודיע המזמין שהוא‬ ‫מתכוון לבטל את הפרויקט‪ ,‬בטענה שהפסיק להאמין בו‪.‬‬ ‫הלחץ שנוצר‪ ,‬הוביל להעברת שרביט ניהול הפרויקט לטיפוס ‪P‬‬ ‫שהוביל להתכנסות ולסיום מצטיין של הפרויקט‪.‬‬ ‫לשאלה‪ ,‬מדוע נמשך המינוי הלא מתאים לאורך שנתיים ולא הופסק‪,‬‬ ‫יש לדעתי תשובה אחת‪ .‬תוצר של התנהלות נטולת מגבלות כלכליות‪,‬‬ ‫שאפיינה את רפאל בתקופת השפע של שנות השמונים אשר הסתיימו‬ ‫במשבר‪.‬‬ ‫דוגמת התנהלות על פי מודל אדיג׳ס‬ ‫פרויקט מערכתי גדול ברמת מורכבות גבוהה‪ ,‬שכלל מרכיבים‬ ‫טכנולוגיים ותפעוליים מסדר אי‪-‬ודאות ‪ ,4‬בהיקף תקציבי ובלוחות‬ ‫זמנים שלא הותירו שום אופציה לסבב פיתוח נוסף‪.‬‬ ‫בעקבות לקחי הפרויקט הקודם‪ ,‬ביצעתי העברת שרביט מתוכננת של‬ ‫סגנונות מנהיגות‪:‬‬ ‫טיפוס ‪ - E‬הוביל את הרעיון עד לאחר ניסוי היתכנות מוצלח‪.‬‬ ‫טיפוס ‪ - P‬הוביל את ההתארגנות עד לשלב של תוכנית עבודה‬ ‫מפורטת וחוזה חתום‪ ,‬בהיקף כספי העולה על מיליארד ש״ח‪.‬‬ ‫טיפוס ‪ - I‬נבחר בזכות כישורי אינטגרציה מקצועית וארגונית‬ ‫שהפרויקט חייב בשלב הביצוע‪.‬‬

‫‪ 68‬המצאופורןןהארגוני‬ ‫הפשרחווירקט הסתיים בהצלחה בסבב ראשון‪ ,‬כאשר כל אחד מראשי‬ ‫הפרויקטים הצטיין בתפקידו‪ .‬אין לי שום ספק שהפרויקט לא היה‬ ‫מתממש אילו פעלתי בדרך אחרת‪ .‬כל אחד מסגנונות המנהיגות היה‬ ‫חיוני ונכון לפרק הזמן המסוים שלו‪ .‬העברת שרביט המנהיגות נעשתה‬ ‫ברוח טובה‪ ,‬תוך הבנה של כל אחד מראשי הפרויקטים שהוא שותף‬ ‫למרוץ שליחים בקטע שבו הוא נותן את מיטב כישרונותיו‪.‬‬ ‫הרחבת מודל המנהיגות לתפקידי ניהול נוספים‬ ‫בתקופתו של מוסה פלד כמנכ״ל‪ ,‬עוצב תהליך המינויים של כפיפי‬ ‫סמנכ״לים‪ ,‬שהתבסס על פורום סמנכ״לים ששימש כוועדת מינויים‪,‬‬ ‫תוך הישענות על מתודולוגיה שחלק ממרכיביה יובאו מחיל האוויר‪.‬‬ ‫בעקבות אכזבות שחווינו‪ ,‬בשיעור של כ ‪ 20%‬מהמינויים‪ ,‬גובשה‬ ‫המדיניות המעודכנת הבאה‪.‬‬ ‫יוסי ‪ -‬מנהל היחידה לפיתוח ארגוני‪ ,‬גיבש תהליך מינויים שהתבסס‬ ‫על “מטריצת מאפייני מנהיגות״ המתוארת בטבלה המצורפת‪ ,‬שכללה‬ ‫הגדרות של שני מאפייני המנהיגות הנדרשים לכל אחד מהתפקידים‬ ‫המרכזיים בארגון‪ ,‬תוך נכונות להתפשר על מאפייני המנהיגות האחרים‪.‬‬ ‫מטריצת מאפייני מנהיגות לתפקידים מרכזיים‬ ‫משימתי‬ ‫יזמי‬ ‫מאפייני מנהיגות‬ ‫מנהל מו\"פ‬ ‫נדרשים‬ ‫ניהול פרויקט‬ ‫מקצועי‬ ‫או‬ ‫יחידת פיתוח‬ ‫מנהל יחידה‬ ‫מנהל שיווק‬ ‫עסקי‬ ‫עסקית‬

‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות ‪69‬‬ ‫לדוגמא‪:‬‬ ‫מנהל שיווק נדרש למנהיגות עסקית‪/‬יזמית‪.‬‬ ‫מנהל יחידה עסקית נדרש למנהיגות עסקית‪/‬משימתית‪.‬‬ ‫ראש פרויקט נדרש למנהיגות מקצועית‪/‬משימתית‪.‬‬ ‫המתודה עמדה בצפיות ומומחשת היטב בשתי דוגמאות הקיצון‬ ‫הבאות‪:‬‬ ‫איציק אינבינדר זכה בתפקיד של מנהל יחידה עסקית‪ ,‬בזכות הצטיינותו‬ ‫בכישורי מנהיגות עסקית אשר עלו באופן מובהק על מנהיגותם העסקית‬ ‫של המתמודדים האחרים‪ .‬איציק הפך לאחד ממנהלי היחידות המצטיינים‬ ‫של רפאל‪ ,8‬שלא היה מתמנה על פי המתודה הקודמת‪ ,‬שהתבססה על‬ ‫ממוצע של מאפיינים‪ ,‬בהם לא בלט ביחס לאחרים‪ .‬חלק מחברי וועדת‬ ‫המינויים התנגדו למינוי והייתי צריך להשתמש בזכותי כיו״ר הוועדה‬ ‫כדי להכריע את הכף‪.‬‬ ‫אהרון (שם בדוי) שהוכיח את עצמו כאחד מראשי הפרויקטים‬ ‫המצטיינים שלנו‪ ,‬הציע את עצמו פעמיים לניהול יחידות עסקיות‪,‬‬ ‫ונדחה על רקע העדר מנהיגות עסקית מספקת‪.‬‬ ‫הייתה זו טעות שלי‪ ,‬שלא קראתי אותו לשיחה לאחר האכזבה השנייה‪,‬‬ ‫כדי להציע לו שלא להציג את מועמדותו לתפקיד דומה בעתיד‪ .‬העדר‬ ‫ההבהרה גרמה לאהרון להציג את מועמדותו בפעם השלישית‪ .‬מתוך‬ ‫רצון לשמור על כבודו‪ ,‬עשיתי את הטעות השנייה שלי‪ ,‬כשתמכתי‬ ‫במינויו לתפקיד‪ ,‬בתנאי שיקבל על עצמו להשלים את חולשותיו בתחום‬ ‫העסקי‪ ,‬אשר להן היה מודע‪.‬‬ ‫התוצאה‪ :‬אהרון עזב את רפאל לאחר תקופה קצרה יחסית שהסתיימה‬ ‫באכזבה הדדית ואנחנו הפסדנו אדם יקר וראש פרויקט מצטיין‪.‬‬ ‫פנינו למועמדות ולמועמדים שנראו לנו כמתאימים ביותר‪ ,‬גם כאשר‬ ‫‪ 8‬אין לי ספק שהיה ממשיך להתקדם אלמלא נהרג לדאבון ליבנו בתאונת דרכים‬

‫‪ 70‬המצאופורןןהארגוני‬ ‫לאשהחצוירעו את עצמם לתפקיד‪ ,‬כתוצאה מצניעות יתר‪ .‬עשינו זאת מתוך‬ ‫ההכרה שהטיפוסים השקטים‪ ,‬המסתתרים בשורה השנייה‪ ,‬עולים‬ ‫לפעמים בכישורי המנהיגות שלהם על פני חבריהם הקופצים בראש‪.‬‬ ‫קיבלתי חיזוק לדרך המחשבה שלי מקולמוסו החריף של ש״י עגנון‬ ‫בפסקה הבאה‪:‬‬ ‫“החכמים מושכים ידיהם מהנהגת העולם מפני שהם יודעים שיש חכמים‬ ‫מהם‪ ,‬ורוצים שיתנהג העולם על ידי חכמים גמורים‪ .‬בתוך כך‪ ,‬קופצים‬ ‫הטיפשים והרשעים ובאים ונוטלים את העולם לידיהם ומנהגים את העולם‬ ‫כפי זדונם וכפי טיפשותם‪.‬״‬ ‫נשים בעמדות ניהול ‪9‬‬ ‫מאז ומתמיד נמצאו נשים בעמדות ניהול ברפאל‪ .‬הסביבה קיבלה‬ ‫זאת באופן טבעי ובאווירה של פרגון‪ ,‬מלווה בתחושה שהתהליכים‬ ‫הארגוניים השגרתיים מנתבים כהלכה את הנשים הראויות לעמדות‬ ‫השפעה‪ .‬הנושא זכה לתשומת לב ניהולית בתקופת בועת ההיי‪-‬טק של‬ ‫סוף שנות התשעים‪ ,‬אשר גבתה מאתנו מחיר כבד של עובדים איכותיים‬ ‫שלא עמדו מול פיתויי הסביבה החיצונית‪ .‬כשהתבוננו סביבנו התבררו‬ ‫לנו שתי עובדות‪:‬‬ ‫ ‪‬נשים גילו יותר יציבות ורמת הנאמנות שלהן לארגון היתה גבוהה‬ ‫מזו של עמיתיהן הגברים‪.‬‬ ‫ ‪‬שיעור הצטיינותן של נשים בעמדות ניהול היה גבוה מהממוצע של‬ ‫עמיתיהן מהמין השני‪.‬‬ ‫מכיוון ששיעורן של נשים בעמדות השפעה היה נמוך ממשקלן בהשוואה‬ ‫למספרן הכולל בארגון‪ ,‬אספתי קבוצת של מנהלות מצטיינות ובקשתי‬ ‫לשמוע מהן כיצד ניתן להעצים את נוכחותן של נשים בעמדות ניהול‪.‬‬ ‫‪ 9‬מתוך מאמר שנכתב במשותף עם ד״ר עדנה פשר ‪ -‬ירחון סטטוס מרץ ‪.2006‬‬

‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות ‪71‬‬ ‫להפתעתנו התברר כי כל הנשים שהשתתפו בדיון הגיעו לתפקידן‬ ‫שלא ביוזמתן‪ ,‬אלא כתוצאה של שכנוע מצד הממונים עליהן שהכירו‬ ‫ביכולותיהן‪ .‬השאלה מדוע נותרה באוויר‪ ,‬לאחר שגם הנשים עצמן לא‬ ‫ידעו לתת את הסיבה לחוסר האסרטיביות שלהן‪.‬‬ ‫כדוגמא הובא מקרה של מהנדסת מצטיינת שהתבקשה למלא תפקיד‬ ‫ניהולי‪ .‬היא נתנה את הסכמתה בתנאי שלא תיאלץ לעבוד שעות‬ ‫נוספות בגלל אילוצים משפחתיים‪ .‬היא קיבלה את ברכת הדרך של‬ ‫ראש החטיבה שלה והוכיחה יכולות ניהוליות יוצאות דופן שזיכו אותה‬ ‫בפרס‪.‬‬ ‫יותר ממשתתפת אחת ידעה לספר שאף כי מעמדה בארגון איתן‪,‬‬ ‫עליה לבסס את מקומה מחדש בכל פעם שהיא נחשפת מול קהלים‬ ‫שעדיין אינם מכירים אותה‪ ,‬כולל לקוחות מארצות מערביות‪ .‬מצאנו‬ ‫כי בארצות מערביות נוכחותן של נשים בעמדות ניהול בתעשיות‬ ‫הביטחוניות נמוכה מאשר אצלנו‪.‬‬ ‫הבנו שיעבור זמן עד שיוסרו המחסומים הסמויים העוצרים נשים‬ ‫מלגלות אסרטיביות בסביבה גברית‪ ,‬ולכן החלטנו לנקוט מדיניות פרו‪-‬‬ ‫אקטיבית‪ ,‬שתמצה את יכולותיהן של נשים ותנתב את המתאימות שבהן‬ ‫לעמדות השפעה‪.‬‬ ‫העליתי את הנושא לדיון בהנהלה‪ ,‬שבין חבריה נמנו שתי נשים‪ ,‬וסוכם‬ ‫בקונצנזוס מלא‪ ,‬על מרכיבי המדיניות הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬נעודד נשים למצות את מלוא יכולתן‪ ,‬כאשר כל התפקידים ברפאל‬ ‫פתוחים בפניהן‪.‬‬ ‫ ‪‬לא נקיים מערכת של העדפה מתקנת‪ ,‬אשר להערכתנו תפגע בתדמיתן‬ ‫של נשים שהגיעו ותגענה לעמדות השפעה בזכות יכולותיהן‪.‬‬ ‫ ‪‬בהינתן שוויון כישורים בין מועמד ומועמדת לתפקיד‪ ,‬יינתן יתרון‬ ‫למועמדת‪ ,‬מתוך הערכה שנשים תבאנה איתן תכונות נוספות‬ ‫שיעשירו את הארגון‪.‬‬

‫‪ 72‬המצאופורןןהארגוני‬ ‫ ‪‬נשעחושרה כל מאמץ לשדר מסר של ארגון ידידותי לנשים‪ ,‬כדי להוות‬ ‫גורם מושך לקליטת כוח אדם איכותי המחפש מקום עבודה יציב‪,‬‬ ‫ברמה גבוהה‪ ,‬המאפשר ומעודד פיתוח קריירה לטווח ארוך‪.‬‬ ‫ ‪‬נקיים סביבה תרבותית שאינה משלימה עם התנהגות הפוגעת בכבודן‬ ‫של נשים‪.‬‬ ‫ ‪‬נבטיח את ייצוגן ההולם של נשים במסלולי פיתוח קריירה ארגוניים‬ ‫דוגמת קורסי ניהול‪ ,‬השתלמויות ועתודת מנהיגות‪.‬‬ ‫ ‪‬נתחשב בקושי של נשים לעמוד בהיקף של שעות נוספות בדומה‬ ‫לעמיתיהן הגברים‪.‬‬ ‫המהלכים גרמו לתפנית חיובית בקצב מנויין של נשים לעמדות‬ ‫השפעה‪ ,‬כולל עמדות ניהול בכירות‪.‬‬ ‫התמודדות עם מינויים מאכזבים‬ ‫מספר תובנות שנלמדו מתוך התבוננות בתהליך המינויים‬ ‫ובתוצאותיהם‪:‬‬ ‫ ‪‬ככל שמתאמצים בתהליכי הבחירה‪ ,‬עדיין נותרות אכזבות‪.‬‬ ‫ ‪‬ניתן תוך פרק זמן קצר יחסית להבחין בין מינוי מוצלח למינוי לא‬ ‫מתאים‪.‬‬ ‫ ‪‬לא ניתן לתקן מינוי לא מתאים על ידי הצמדת עזרה‪.‬‬ ‫ ‪‬החשש לפגוע בבעל המינוי כתוצאה מבחירה לא נכונה‪ ,‬גורם נזק‬ ‫לארגון ולבעל המינוי כאחת‪.‬‬ ‫ברפאל החדשה‪ ,‬בסביבה שלא תוכל לשלם את המחיר הכלכלי של‬ ‫מינוי שגוי‪ ,‬התכוונתי לטפל במקרים שכאלה במהירות‪ ,‬החלטה שקיבלה‬ ‫חיזוק על רקע התנסות מכוננת‪ ,‬שארעה בתחילת דרכי הניהולית‪.‬‬ ‫בהיותי מנהל זוטר הממונה על שני עובדים‪ ,‬נפל בחלקי להיות‬ ‫ממונה על חבר ילדות שלמד אתי בבית הספר‪ ,‬שאכזב מאוד בעבודתו‬

‫פרק ג׳ ‪ -‬מנהיגות ‪73‬‬ ‫ובתרומתו‪ .‬יזמתי את הפרידה ממנו לאחר יותר משנה של התלבטויות‬ ‫שמקורן ברתיעה לשפוט אדם לפי המושגים שלי‪ .‬ידידי המשיך את‬ ‫דרכו ברפאל והצליח בסביבה שהתאימה לכישוריו‪ .‬מהאירוע למדתי‬ ‫כי תגובה מהירה הייתה חוסכת פגיעה מיותרת מן העובד‪ ,‬שעה שאני‬ ‫חשבתי שאני מגן עליו בעת שהשהיתי את החלטתי‪.‬‬ ‫דרך הפעולה אותה אימצתי‬ ‫כאשר נוכחתי לדעת כי מינוי חדש מראה סימני אי התאמה במהלך‬ ‫תקופה של חודשים בודדים‪ ,‬קראתי לשיחה אישית את בעל העניין‬ ‫ושחררתי אותו מהמינוי עם הדברים הבאים‪“ :‬טעיתי בבחירתך לתפקיד‬ ‫שאינו מתאים לך ולכן אין זה הוגן שאתן לך להמשיך בו‪ .‬אם נסיים את‬ ‫התפקיד היום‪ ,‬הוא ייתפס בארגון ככישלון שלי אשר עליו אני נוטל‬ ‫את מלוא האחריות‪ .‬אם נמתין להשלמת קדנציה שתסתיים באכזבה‪,‬‬ ‫אתה תזוהה עם הכישלון והקרדיט שמגיע לך על הצלחותיך הקודמות‪,‬‬ ‫יישכח‪.‬״‬ ‫התנסיתי בארבעה מקרים שכאלה‪ ,‬כולם עם מנהלים שהצטיינו‬ ‫בתפקידיהם הקודמים‪ .‬שלושה מהם קיבלו את דברי בהבנה‪ ,‬השתלבו‬ ‫היטב בעבודה והגיעו עם השנים לתפקידי ניהול בכירים שבהם הצליחו‬ ‫מאוד בזכות התאמה מנהיגותית‪ .‬אחד מהארבעה לא השלים עם ההחלטה‬ ‫ועזב את רפאל‪.‬‬ ‫את תמצית ניסיוני בנושא של מינויים מאכזבים ניתן לסכם במשפט‬ ‫“אם יש ספק אין ספק״ אותו אימצתי בהמלצתו של אחד מעמיתיי‬ ‫לעבודה‪.‬‬

‫‪ 74‬האמוצרפןון הארגוני‬ ‫שחור‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות‬ ‫כולנו מכירים בחשיבותה של חדשנות להצלחה בסביבה תחרותית‪,‬‬ ‫אולם המציאות המתוארת בסקרים הבאים מצביעה על בעיה‪ :‬מתוך ‪100‬‬ ‫החברות שעמדו בראש רשימת המובילות בארצות הברית בשנת ‪,1917‬‬ ‫רק שתי חברות נותרו בשנת ‪ 1987‬בעמדת הובלה ו‪ 61-‬חברות חדלו‬ ‫מלהתקיים‪ .‬מתוך ‪ 500‬החברות שהיו רשומות ב‪ S&P -‬בשנת ‪,1957‬‬ ‫נותרו רק ‪ 74‬ברשימה בשנת ‪ 1997‬עם ‪ 12‬מתוכן בלבד שנותרו בעמדות‬ ‫הובלה‪. 10‬‬ ‫התוצאה‪ :‬רק ‪ 2%‬מהחברות המובילות הצליחו לשמר את מעמדן‬ ‫למשך פרקי חיים ארוכים‪ ,‬כאשר כל השאר איבדו את מקומן לטובת‬ ‫חברות חדשות או מתחדשות‪ .‬מכיוון שהעומדים בראש החברות שנבחנו‬ ‫מייצגים קבוצה מוכשרת ואיכותית‪ ,‬כדאי לחפש את הסיבות לכישלון‬ ‫בתכונות הטבע האנושי‪ ,‬העלולות לפגוע בכל אחד מאתנו‪.‬‬ ‫‪ 1 0‬מקור ‪17‬‬

‫‪ 76‬האמוצרפןון הארגוני‬ ‫דוגמשחאוורת‪:‬‬ ‫זחיחות דעת ועודף ביטחון עצמי הנשענים על הצלחות בהווה‬ ‫‪“THERE IS NO REASON FOR ANY INDIVIDUALS TO‬‬ ‫“‪HAVE A COMPUTER IN THEIR HOMES‬‬ ‫‪Ken Olsen, President & founder of Digital corp. 1977‬‬ ‫מגבלות בחיזוי העתיד‬ ‫‪“HEAVIER THAN AIR‬‬ ‫‪FLYING MACHINES ARE‬‬ ‫“‪IMPOSSIBLE‬‬ ‫‪Lord Kelvin, President Royal‬‬ ‫‪Society 1899‬‬ ‫טיסת הבכורה של האחים רייט ב ‪1903‬‬ ‫מקור‪Library of Congress’s Prints and Photograph division. :‬‬ ‫שמרנות‬ ‫‪“WHO THE HELL WANTS TO HEAR‬‬ ‫״‪ACTORS TALK‬‬ ‫‪Harry M. Warner, Warner Bros. 1927‬‬ ‫חדשנות משבשת )‪(Disruptive Innovation‬‬ ‫חדשנות משבשת משנה סדר קיים ומאיימת על עמדות כוח מסורתיות‪,‬‬ ‫דוגמת טכנולוגיית הצילום הדיגיטלית שהופיעה ב‪ KODAK-‬באמצע‬ ‫שנות השבעים ולא זכתה לתמיכה‪ ,‬משום שאיימה על המסורת המקצועית‬ ‫הבלתי מעורערת של כמאה שנות צילום שהתבססה על יכולות שליטה‬ ‫בתהליכים כימיים‪.‬‬ ‫מה שמוסיף עוצמה לכשל שמקורו בחדשנות משבשת‪ ,‬היא העובדה‪,‬‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪77‬‬ ‫שבמקרים רבים המקור לחדשנות מגיע מעובדים צעירים‪ ,‬שאינם‬ ‫מסוגלים או רוצים להתמודד עם האינרציה הארגונית‪ .‬חלקם צפויים‬ ‫לעזוב ולממש את יוזמתם מחוץ לארגון וליצור איום על המקום שבו‬ ‫התחילו את עבודתם‪.‬‬ ‫נחשפתי לדילמות הניהוליות הנוגעות בחדשנות‪ ,‬החל מהיום‬ ‫שבו עשיתי את צעדי הראשונים ברפאל כמהנדס זוטר‪ ,‬ולאחר מכן‬ ‫במדרג עולה של תפקידי ניהול שכללו‪ :‬הקמה וניהול של קבוצת‬ ‫אלקטרואופטיקה‪ ,‬סמנכ״ל ומנהל חטיבת הטילים‪ ,‬סמנכ״ל למו״פ‬ ‫ומנכ״ל‪.‬‬ ‫ההתנסות הארגונית הראשונה שלי בניהול חדשנות בארגון גדול‪,‬‬ ‫התחוללה בתחילת דרכי‪ .‬כמהנדס זוטר העליתי רעיון שכדי לקדמו‬ ‫נדרשתי להופיע ולהצדיק אותו בפני ועדת מו״פ‪ ,‬שהייתה מורכבת‬ ‫מנציגים של כלל החטיבות ברפאל‪ .‬זכיתי לראות הצגות של חטיבות‬ ‫נוספות ושמתי לב שרוב חברי הוועדה לא בדיוק הבינו ולא ניסו‬ ‫להתעמק במה שהוצג בפניהם על ידי נציגי החטיבות האחרות‪.‬‬ ‫כששאלתי חבר ועדה שישב לידי מה הטעם בישיבה‪ ,‬קיבלתי את‬ ‫התשובה‪“ :‬כל אחד מנציגי החטיבות נמצא כאן כדי לשמור שחטיבה‬ ‫אחרת לא תקבל הקצאה תקציבית גבוהה מהחטיבה שהוא מייצג‪.‬״ זו‬ ‫היתה הפעם האחרונה שהטרחתי לבזבז את זמני בפני ועדת המו״פ‪.‬‬ ‫מאז אותה התנסות מכוננת‪ ,‬קיבלתי אישור מהמנהלים שלי לקדם את‬ ‫רעיונותיי‪ ,‬מבלי להזדקק לאישורה של ועדת המו״פ‪ ,‬כל עוד עמדתי‬ ‫במשימות להן הייתי מחויב‪.‬‬ ‫לימים‪ ,‬כאשר התקדמתי לעמדות ניהול של קבוצות מו״פ והנדסה‪,‬‬ ‫הגדרתי את תמצית הדילמה הניהולית בנושא חדשנות‪ ,‬בשאלה‪ :‬כיצד‬ ‫מטפחים חדשנות שתבטיח את העתיד ומחייבת הליכה נגד הזרם‪,‬‬ ‫בארגון החייב לפעול כמכונה משומנת‪ ,‬כדי לקיים את הצלחתו בהווה?‬ ‫לצידה הצבתי את שתי התשובות הניהוליות בהן האמנתי‪:‬‬

‫‪ 78‬האמוצרפןון הארגוני‬ ‫ ‪‬שחחיוירם בצוותא של “אי סדר בתוך סדר״‪.‬‬ ‫ ‪“‬חופש מונהג מצפן״‪.‬‬ ‫לצורך המחשה אעשה שימוש במטפורות הבאות‪:‬‬ ‫ארגון המקיים אי סדר בתוך סדר משול לרכבת נוסעת‪ ,‬שחלק‬ ‫מהנוסעים בה מנסים להסיט אותה למסלול חדש‪ ,‬טוב יותר לדעתם‪.‬‬ ‫אנחנו כבעלי הרכבת‪ ,‬מברכים על היוזמה‪ ,‬אבל רוצים לממש אותה‬ ‫בתזמון ובכיוון הנכונים‪ ,‬מבלי לגרום לרכבת לרדת מהפסים או לדרוס‬ ‫את מי שמנסים לשנות את כיוון נסיעתה‪.‬‬ ‫לחופש מונהג מצפן יש שתי הקבלות‪ :‬הראשונה ‪ -‬מתייחסת לקן נמלים‪,‬‬ ‫המונהג על ידי מצפן גנטי‪ ,‬המכתיב את התנהלותם של כל הפרטים‬ ‫החברים בו‪ ,‬כולל מלכת הקן‪ .‬השנייה ‪ -‬מתייחסת לקהל משתמשי‬ ‫האינטרנט‪ ,‬המתנהלים בחופש מוחלט כל עוד נשמעים לחוקי הרשת‪.‬‬ ‫הכללים שליוו אותי בניהול חדשנות נועזת‬ ‫חדשנות היא רב‪-‬ממדית‪ ,‬נוגעת בכולם ומתייחסת לכלל ממדי‬ ‫הארגון‪ ,‬האסטרטגיים‪ ,‬העסקיים‪ ,‬הטכנולוגיים והאחרים ‪ -‬אם מתייחסים‬ ‫לדוגמה של רפאל‪ ,‬ליבת החדשנות שיצרה את הסיפור שלנו התחלקה‬ ‫לשתי תקופות‪ :‬בעשור של שנות התשעים התמקדה החדשנות בתפנית‬ ‫אסטרטגית‪ ,‬ארגונית‪ ,‬תהליכית ותרבותית‪ ,‬ורק בעשור הבא חזרה‬ ‫הטכנולוגיה לככב‪.‬‬ ‫השילוב בין כישרונו של היחיד ועבודת צוות הוא קריטי ‪ -‬אדם יצירתי‬ ‫ככל שיהיה‪ ,‬שאינו רוצה או מסוגל לשתף עמיתים בחדוות היצירה‬ ‫שלו אינו מביא תועלת‪ ,‬משום שאין תחליף לתרומה קבוצתית‪ .‬קומץ‬ ‫הסוליסטים שהכרתי‪ ,‬יצירתיים ככל שהיו‪ ,‬הפכו לכישרון מבוזבז שלא‬ ‫הותיר נכסים‪.‬‬ ‫התייחסות לכישלונות כמרכיב חיוני בתהליך הלמידה ‪ -‬כישלונות הם‬ ‫חלק ממחיר התעוזה ומשגיאות לומדים‪ .‬ניתוח כישלונות מהווה מקור‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪79‬‬ ‫שאין לו תחליף בחשיבותו ללמידה ‪ -‬לא לחיפוש אשמים ! במקומות‬ ‫שבהם אין הכרה בכישלונות‪ ,‬אין תעוזה או שאין דיווח אמת !‬ ‫סובלנות להולכים נגד הזרם ‪ -‬חשיבותם של ההולכים נגד הזרם‬ ‫לקיומה של קהילה אנושית בריאה מתוארת בצורה יפה במאמר “כהן‬ ‫ונביא״ שנכתב על ידי אחד העם לפני כמאה שנים במילים הבאות‪:‬‬ ‫“‪...‬הנביא הוא בעל כוח מקורי‪ .‬פעולתו עושה רושם על תכונת ההרמוניה‬ ‫הכללית‪ ,‬בעוד שהוא עצמו אינו נגרר אחר הרמוניה זו‪ ...‬לא כן הוא הכהן‪.‬‬ ‫הוא עולה על הבמה אחר שכבר הצליחה הנבואה לפלס נתיב לרעיונה‪...‬‬ ‫נוטה הוא יותר להרכין ראש לפני ההכרח לכרות ברית עם המציאות‪,‬‬ ‫ואינו מבקש מה שצריך להיות‪ ,‬כי אם מה שאפשר להיות‪...‬״‬ ‫לא רק שנתתי כבוד ומרחב מחיה לנביאים‪ ,‬הרגשתי לא בטוח ולא‬ ‫שקט בסביבה שבה לא נמצאו מי שמערערים על מוסכמות‪ 11‬או על‬ ‫דעתי שלי‪.‬‬ ‫איכות ומצוינות כבסיס לתעוזה ולחדשנות ‪ -‬רף התעוזה והחדשנות‬ ‫נקבע בסופו של דבר על‪-‬פי רמת המצוינות הארגונית המשלבת‪ :‬מקצוענות‬ ‫אישית וקבוצתית‪ ,‬העושים את ההבדל בין תעוזה המסתיימת בהצלחה‪,‬‬ ‫לבין הרפתקה המסתיימת בכישלון‪ .‬רעיון טוב ככל שיהיה‪ ,‬נעשה חסר ערך‬ ‫אם אינו מלווה ביכולת ביצוע איכותית‪ ,‬במגבלות זמן ותקציב‪.‬‬ ‫“מנביטים״ כאמצעי ניהולי לתמיכה בהולכים נגד הזרם‪.‬‬ ‫את רעיון המנביטים מימשתי בתקופה שבה ניהלתי את חטיבת‬ ‫הטילים‪ ,‬כפועל יוצא של תפיסת חופש מונהג מצפן‪ .‬את הרעיון בחנתי‬ ‫כפיילוט‪ ,‬על בסיס העקרונות הבאים‪ :‬ארבעה מהנדסים יצירתיים‬ ‫באופן חריג הוגדרו כמנביטים‪ ,‬וזכו לחופש פעולה מלא לעשות כל מה‬ ‫‪ 11‬תופעה שאוניברסיטת ‪ MIT‬מעודדת תחת המושג ‪- RESPONSIBLE DISOBEDIENCE‬‬ ‫מקור ‪21‬‬

‫‪ 80‬האמוצרפןון הארגוני‬ ‫שהשםחוררוצים ולעבוד עם כל מנהל שיבחרו‪ .‬הצבתי בפניהם תנאי אחד‬ ‫בלבד ‪ -‬כל מה שיחליטו לעשות חייב להזדהות עם המצפן הארגוני של‬ ‫החטיבה‪ ,‬כפי שהם מפרשים אותו‪.‬‬ ‫התוצאה המוצלחת של הניסוי התבטאה בעובדה שכמחצית ממוצרי‬ ‫חטיבת הטילים המרכזיים‪ ,‬שכיכבו בהמשך הדרך‪ ,‬נולדו על שולחנם‬ ‫של שלושה מתוך ארבעת המנביטים‪.‬‬ ‫מבין המנביטים‪ ,‬אפשר לחשוף את ד״ר גבי עידן בזכות פיתוח‬ ‫גלולת ‪ Given Imaging‬שהשתמשה בטכנולוגיה מעולם הטילים‬ ‫האלקטרואופטיים‪ ,‬לטובת התחום הרפואי‪ .‬על תרומתו היזמית זכה גבי‬ ‫להיות בין המדליקים של משואות יום העצמאות תשע״ה וכולנו גאים בו‪.‬‬ ‫אחד המנביטים‪ ,‬אף שהיה הפורה מכולם במונחים של כמות הרעיונות‪,‬‬ ‫לא הצליח להביא אף אחד מהם לידי מימוש‪ .‬הסיבה לכך נעוצה בעובדה‬ ‫שבניגוד לשלושת עמיתיו‪ ,‬הוא פעל כסוליסט שלא השתלב ברשת‬ ‫המקצועית של החטיבה‪ .‬על כן נותר עם רעיונות לא בשלים ונטולי‬ ‫תמיכה מקצועית ומומנטום ארגוני‪ ,‬הנדרשים כדי לעבור ממצב של‬ ‫רעיון לתוכנית ברת מימוש‪.‬‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪81‬‬ ‫מעבר לתרומתם הישירה‪ ,‬חיזקו המנביטים את הרוח הארגונית שעודדה‬ ‫חדשנות והביאה לתרומה מצטברת‪ ,‬לא רק במונחים טכנולוגיים‪ ,‬אלא‬ ‫גם ביצירת סביבה עבודה מעודדת‪ ,‬לכלל העובדים‪ ,‬לבטא ולמצות את‬ ‫היצירתיות שלהם‪.‬‬ ‫הקשר בין יצירה הנדסית ליצירה אמנותית‪.‬‬ ‫יצאתי לדרך כמהנדס בתחושה חזקה שקיים קשר בין יצירה אמנותית‬ ‫ליצירה הנדסית‪ ,‬בזכות העובדה שגדלתי בבית עם אימא ציירת ואבא‬ ‫מהנדס‪ ,‬שלא הפסיק להמציא פטנטים‪ .‬המילה פטנט היתה אחת‬ ‫הראשונות באוצר המילים שלי כילד‪ ,‬שבאמצעותה ספגתי מאבא את‬ ‫חדוות היצירה ההנדסית‪ .‬מכיוון שגם ציירתי כתחביב‪ ,‬לא התקשיתי‬ ‫להבחין בכך שעולם היצירה ההנדסית של אבי אינו שונה מעולם‬ ‫האמנות של אמי‪.‬‬ ‫חוש האבחנה שפיתחתי מילדות אפשר לי‪ ,‬מתחילת דרכי כמנהל‪,‬‬ ‫לעמוד על כך שרבים מבין המהנדסים היצירתיים שהכרתי‪ ,‬התנהגו‬ ‫כאמנים ועסקו באמנות כתחביב‪ ,‬בתחומים מגוונים הכוללים‪ :‬ציור‪,‬‬ ‫פיסול‪ ,‬מוסיקה‪ ,‬תיאטרון‪ ,‬כתיבה וצילום‪ .‬מתוך שלושת המנביטים‬ ‫שהצליחו והותירו חותם היו שני חובבי ציור ומוסיקאי‪.‬‬ ‫ההכרה בקיומו של קשר בין יצירתיות הנדסית ליצירתיות אמנותית‬ ‫הובילה אותי לרצות ולהתמודד עם הסוגיה הניהולית הבאה‪ :‬אילו כלים‬ ‫ארגוניים יש לפתח‪ ,‬כדי לקיים את תנאי החופש הנדרשים ליצירתיות‬ ‫נועזת‪ ,‬בארגון גדול החייב לפעול כמכונה משומנת כדי לעמוד ביעדיו?‬ ‫הנושא הפך עבורי לאתגר ארגוני ואינטלקטואלי מרכזי‪ ,‬שליווה את‬ ‫כל שנותיי כמנהל‪ ,‬עם הרבה חופש פעולה שקיבלתי מהממונים עלי‪,‬‬ ‫לבצע ניסויים ארגוניים דוגמת רעיון המנביטים‪.‬‬

‫‪ 82‬האמוצרפןון הארגוני‬ ‫הששפחעורת הסביבה הקרובה על חדשנות‬ ‫הנושא נבחן במחקר שבוצע בחטיבת הטילים בשנת ‪ 2003‬ע״י ד״ר‬ ‫אלה מירון וד״ר איתן נווה‪ ,‬בהנחיית פרופ׳ מרים ארז מהטכניון‪.12‬‬ ‫המחקר בדק באיזו מידה מעודדת או מעכבת סביבת העבודה הקרובה‪,‬‬ ‫עובדים יצירתיים מלבטא את יכולותיהם בחדשנות‪ .‬קבוצה של ‪370‬‬ ‫אנשי מו״פ השתתפה במחקר שהתנהל על פי הכללים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬החוקרים בדקו את סגנונות החשיבה של המשתתפים שבחנו‪ :‬חשיבה‬ ‫פורצת דרך‪ ,‬יצירתיות‪ ,‬תשומת לב לפרטים וקונפורמיות‪.‬‬ ‫ ‪‬כל משתתף ענה על שאלון מחקר שבדק את תרבות החדשנות‬ ‫בסביבת העבודה שלו‪ :‬עד כמה סביבת העבודה מעודדת חדשנות‪,‬‬ ‫עד כמה זוכים העובדים בהכרה על חדשנות‪ ,‬מה מידת הסובלנות‬ ‫לטעויות ועוד‪.‬‬ ‫ ‪‬כל משתתף קיבל ציון מטעם הממונה עליו‪ ,‬על פי מידת החדשנות‬ ‫שהוא מגלה בעבודה‪.‬‬ ‫ ‪‬הממצאים רוכזו בשני התרשימים הבאים (טווח הציונים נע בין ‪1‬‬ ‫ל‪ 7-‬כאשר פער העולה על ‪ 0.5‬נחשב למשמעותי)‪.‬‬ ‫ממצאי התרשים הראשון‪ :‬סביבה קרובה שלא עודדה חדשנות פגעה‬ ‫בפוטנציאל התרומה של עובדים יצירתיים (ציון ‪ )4.4‬לעומת חבריהם‬ ‫היצירתיים שזכו לציון ‪ 5.1‬בסביבה תומכת בחדשנות‪ .‬כצפוי‪ ,‬עובדים‬ ‫ברמת יצירתיות נמוכה כמעט ולא הושפעו מתרבות הסביבה הקרובה‬ ‫(ציון ‪ 4.3‬לעומת ‪.)4.4‬‬ ‫ממצאי התרשים השני‪ :‬עובדים אסרטיביים‪ ,‬ברמת יזמות גבוהה‪,‬‬ ‫הושפעו מעט מסביבה קרובה שלא עודדה חדשנות (ציון ‪ )4.5‬בהשוואה‬ ‫לחבריהם האסרטיביים בסביבה מעודדת חדשנות (ציון ‪ .)4.8‬לעומתם‪,‬‬ ‫עובדים ברמת יזמות נמוכה שהוגדרו כ״ביישנים״ הושפעו לרעה‬ ‫בסביבה קרובה שלא עודדה חדשנות (ציון ‪ )3.8‬בהשוואה לחבריהם‬ ‫הביישנים שזכו להימצא בסביבה מעודדת חדשנות (ציון ‪.)4.6‬‬ ‫‪ 12‬מקור ‪19‬‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪83‬‬

‫‪ 84‬האמוצרפןון הארגוני‬ ‫מהשלחומרדנו?‬ ‫סביבה קרובה שאינה מעודדת חדשנות‪ ,‬מונעת מעובדים יצירתיים‬ ‫לממש את הפוטנציאל שלהם‪.‬‬ ‫סביבה קרובה המעודדת חדשנות מאפשרת גם לעובדים ביישנים‬ ‫לממש את יכולותיהם‪.‬‬ ‫גם אם כהנהלה עודדנו חדשנות‪ ,‬כולל התבטאות ברורה שלי בכל‬ ‫הזדמנות‪ ,‬התוצאות בשטח הושפעו במידה רבה על ידי המנהלים‬ ‫הישירים‪ ,‬אשר היוו את מקור ההשראה התרבותית על סביבתם הקרובה‪,‬‬ ‫והיו הכתובת הראשונה ליוזמות שהגיעו מקרב אנשיהם‪.‬‬ ‫התנהגותם של המנהלים הישירים התחדדה על רקע ממצא נוסף של‬ ‫המחקר אשר ממנו עלה‪ ,‬כי ‪ 14%‬מהאוכלוסייה שנבדקה זכתה להגדרה‬ ‫של “חדשנים ביישנים״‪ ,‬אשר נמצאו ברובד העליון של יצירתיות וברובד‬ ‫התחתון של יזמות‪ .‬הייתה זו קבוצת עובדים שנזקקה לעידוד אקטיבי‬ ‫של המנהלים הישירים שלה כדי להביא לידי ביטוי את יכולותיה‪.‬‬ ‫ראיתי חשיבות רבה בהטמעת הערך של תעוזה וחדשנות‪ ,‬בדור חדש‬ ‫של צעירות וצעירים שנקלט ברפאל‪ ,‬במטרה לחזק תרבות ארגונית‬ ‫שתצמיח מתוכה את פורצי הדרך העתידיים‪.‬‬ ‫כדי להתמודד עם נקודות התורפה שעלו במחקר‪ ,‬ביצעתי את‬ ‫המהלכים הארגוניים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬הגדלתי את תקציבי המו״פ העצמי לחטיבות‪ ,‬במטרה לחזק יוזמות‬ ‫פנימיות על פי שיקול דעתם של ראשי החטיבות‪.‬‬ ‫ ‪‬קיימתי דיוני הנהלה בהם התבקש כל ראש חטיבה להציג את דרך‬ ‫פעולתו בנושא חדשנות ולהעלות לבמה את ראש התחום שהקבוצה‬ ‫שלו ראויה לדוגמה ולחיקוי‪.‬‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪85‬‬ ‫גיבוש מדיניות ליוזמות הצומחות מלמטה‬ ‫בתקופה שבה הקמתי וניהלתי את קבוצת האלקטרואופטיקה ( ‪1978-‬‬ ‫‪ )1987‬נתתי מרחב רב ליוזמות חדשות ‪ -‬לקח מההתנסות האישית שלי‬ ‫כמהנדס זוטר‪ .‬את תוצרי המדיניות בחנתי בסקר שערכתי בשנת ‪1985‬‬ ‫ובסקר חוזר בשנת ‪ ,1991‬שבחן את שיעור ההצלחה של כ‪ 50-‬רעיונות‬ ‫חדשים‪ ,‬שהותנעו בסוף שנות ה ‪ 70‬ותחילת שנות ה ‪ .80‬תוצאותיו של‬ ‫הסקר מובאות בתרשים מצורף‪ ,‬המציג את תנאי הפתיחה אשר בהם‬ ‫הותנעו הרעיונות‪ ,‬בחלוקה לשני ממדים‪:‬‬ ‫רמת החדשנות ההנדסית שהתחלקה לשתי גזרות‪ :‬רעיונות בדרגת אי‪-‬‬ ‫ודאות ‪ 1‬או ‪ 2‬בסולם בונן הוגדרו בגזרה “היה ניסיון קודם״‪.‬‬ ‫רעיונות בדרגת אי‪-‬ודאות ‪ 3‬או ‪ 4‬הוגדרו בגזרה “לא היה ניסיון קודם״‪.‬‬ ‫רמת החדשנות השיווקית שהתחלקה אף היא לשתי גזרות‪ :‬חיזוק‬ ‫נוכחות בשוק קיים עם לקוחות מוכרים (כולל לקוחות פנים ארגוניים)‪,‬‬ ‫או כניסה לשוק חדש‪.‬‬

‫מה למדנו?‬ ‫‪ 88%‬מהיוזמות ברביע ‪ A‬בתנאי פתיחה של ניסיון הנדסי ובמטרה‬ ‫לשמר שוק קיים הסתיימו בהצלחה‪.‬‬ ‫כל היוזמות ברביע ‪ C‬שכוון לשוק חדש ללא ניסיון הנדסי‪ ,‬הסתיימו‬ ‫בכישלון‪.‬‬ ‫התרומה הכוללת לארגון הצדיקה את סך המשאבים שהושקעו‪ ,‬כולל‬ ‫מחיר הכישלונות‪.‬‬ ‫זוהה צורך בשיפור מדיניות שהוביל לעדכונים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬ניתן חופש מלא לבחינת רעיונות שייוולדו ברביע ‪ - A‬במילים‬ ‫אחרות‪ ,‬לא היתה סמכות לאף מנהל מדרגי הביניים‪ ,‬לעצור בחינה‬ ‫ראשונית של בעלי רעיונות שקיימו את תנאי הפתיחה של רביע ‪.A‬‬ ‫ ‪‬גישה אוהדת לרעיונות שייוולדו ברביעים ‪ B‬או ‪ - D‬מלווה בתשומת‬ ‫לב ניהולית לפני אישור היציאה לדרך‪ ,‬מתוך הידיעה כי חלק‬ ‫מיוזמות דומות שנבחנו בסקר הפכו לסיפורי הצלחה משמעותיים‪.‬‬ ‫המקרה הבולט מתייחס לאחד מהרעיונות שצמחו ברביע ‪ D‬ועבר‬ ‫כמה סבבי פיתוח מאכזבים‪ ,‬עד שהפך לאבן בניין טכנולוגית בעלת‬ ‫משמעות אסטרטגית‪.‬‬ ‫ ‪‬אישור הנהלה לרעיונות שייוולדו ברביע ‪ - C‬כדי לקבל את הגיבוי‬ ‫לנטילת הסיכונים ולאורך הנשימה הנדרש כדי לממש את הרעיון‪.‬‬ ‫הנחת הבסיס במקרה כזה הייתה שהצלחה תהיה כרוכה בכמה סבבי‬ ‫פיתוח כושלים‪ ,‬לא רק מסיבות טכנולוגיות אלא גם כתוצאה של‬ ‫חוסר היכרות עם השוק‪.‬‬ ‫עקיפת השרשרת ההיררכית‬ ‫כדי לחדד את סוגיית החופש‪ ,‬הנהגתי מדיניות שהייתה מגובה בתקציב‬ ‫ואפשרה גישה ישירה לסמנכ״ל למו״פ )‪ (CTO‬לכל בעל רעיון שלא‬

‫פרק ד׳ ‪ -‬תעוזה וחדשנות ‪87‬‬ ‫זכה לתמיכת הממונים הישירים שלו‪ .‬אינני מכיר מקרה שבו מומשה‬ ‫האופציה על ידי עובדים זוטרים‪ .‬אולי משום שהעבירה מסר למנהלים‬ ‫בדרגות הביניים ‪ -‬שיחשבו פעם נוספת לפני שהם עוצרים יוזמה‪ ,‬ומסר‬ ‫ליזמים עצמם‪ ,‬לא לחשוש לעמוד על דעתם‪.‬‬ ‫המקרה הבולט בו מומש הערוץ העוקף היטב‪ ,‬התרחש במקרה של‬ ‫ד״ר בני קרן‪ ,‬שהעלה פתרון מהפכני ויצירתי לבעיה מרכזית‪ .‬בני‪ ,‬שהיה‬ ‫בעמדת ניהול בכירה‪ ,‬לא זכה לגיבוי ממנהל החטיבה שלו‪ ,‬בטענה‬ ‫שהרעיון שהעלה הוא הזוי וכרוך בסיכון בטיחותי‪ .‬פנייה ישירה של‬ ‫בני לסמנכ״ל למו״פ‪ ,‬זכתה בגיבוי ובתמיכה תקציבית לבדיקת היתכנות‬ ‫שהסתיימה בהצלחה‪ ,‬והובילה לפרויקט ממומן שזיכה את הצוות שמימש‬ ‫אותו בפרס יוקרתי‪.‬‬ ‫הסרת הביטוי ‪ Need to Know‬מהשפה הארגונית‪.‬‬ ‫המושג האמריקאי ‪ ,Need to Know‬מתפרש על ידי הישראלי המצוי‬ ‫כ״יש דברים שאתה חייב לדעת כדי לבצע את מה שמצפים ממך‪.‬״ לא‬ ‫לכך מתכוון האמריקאי כשהוא אומר זאת‪ ,‬אלא להיפך‪“ :‬יש דברים‬ ‫שאסור לך לדעת‪ ,‬משום שאינם נדרשים לך כדי לעשות את מה שמצפים‬ ‫ממך‪.‬״‬ ‫הביטוי‪ ,‬תוצר של פרנויה מפני זליגת מידע בטחוני או עסקי‪,‬‬ ‫מקובל מאוד בחברות האמריקאיות איתן עבדנו‪ .‬התייחסתי אליו כאל‬ ‫מושג אומלל וחששתי שנידבק בנוהג‪ ,‬שיוביל לאווירה המדכאת את‬ ‫יצר הסקרנות הקיים בתרבות שלנו‪ ,‬המהווה מקור לרעיונות חדשים‬ ‫ולהליכה נגד הזרם‪ .‬כדי שלא נגרר לתרבות של “סדר מדכא״ ביצעתי‬ ‫את הפעולות הבאות‪:‬‬ ‫ ‪‬הסרתי את השימוש בביטוי ‪ Need to Know‬מהשפה הארגונית‪,‬‬ ‫למעט קומץ מקרים בהם הייתה לכך הצדקה ברורה‪.‬‬ ‫ ‪‬עודדתי את הסמנכ״ל למו״פ להקים “קהילת חדשנים״‪ ,‬שחבריה‬

‫‪ 88‬המצפון הארגוני‬ ‫הורכבו מכל הרמות והדיסציפלינות בארגון‪ ,‬על בסיס כושר היצירה‬ ‫שלהם בלבד ‪ -‬לא רק בעלי תואר אקדמי‪.‬‬ ‫הקהילה זכתה לקבל הצגות פתוחות על סוגיות טכנולוגיות ומבצעיות‬ ‫המחפשות פתרון‪ ,‬דוגמת הצורך המבצעי באיתור מהיר ומדויק של צלף‪,‬‬ ‫על בסיס רשף של ירייה בודדת‪.‬‬ ‫ההצגה הפתוחה של הצורך המבצעי‪ ,‬הניבה את הרעיון הטכנולוגי‪,‬‬ ‫שהתפתח למערכת “צבע אדום״‪ ,‬שהפכה לימים למערכת בעלת חשיבות‬ ‫לאומית‪ ,‬שזיכתה את רפאל בפרס ביטחון ישראל‪.‬‬ ‫הרעיון נולד במוחו של שמשון ‪ -‬מהנדס יצירתי‪ ,‬שישב מחוץ לקבוצה‬ ‫המקצועית שהפתרון החדשני היה אמור לצמוח בתחומה‪.‬‬ ‫ביקשתי משמשון שיציג את הנושא בפורום הנהלה‪ ,‬לא רק כדי לתת‬ ‫לו את התשבחות להן היה ראוי‪ ,‬אלא גם כמסר שיחזק את ידיהם של‬ ‫הסקרנים‪“ ,‬התוקעים את אפם היכן שלא התבקשו‪.‬״‬ ‫גם ציינתי לטובה את דן‪ ,‬שניהל את היחידה של שמשון ונתן לו‬ ‫את הגיבוי להוביל את הרעיון‪ ,‬עד לשלב העברתו ליחידה המקצועית‬ ‫שהביאה אותו למבצעיות מוצלחת‪ .‬דוגמה מעודדת שהצדיקה את‬ ‫המאמץ בניסיונות הטמעת ערך הליבה רפאל אחת‪.‬‬ ‫אין ספק ש״אי הסדר״ שיצרנו‪ ,‬העלה רעיון שלא היה נולד בדרך‬ ‫אחרת‪.‬‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית‬ ‫כנכס אסטרטגי‬ ‫מצוינות ארגונית‪ ,‬המשלבת מנהיגות‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬ערכים‪ ,‬מקצוענות‬ ‫ויכולת ביצוע ברמה גבוהה‪ ,‬נועדה לשרת את המטרות הארגוניות‬ ‫המרכזיות שהצבנו לעצמנו‪:‬‬ ‫ ‪‬לזכות במוניטין בין‪-‬לאומי שיתמוך ביעדי צמיחה שאפתניים‪.‬‬ ‫ ‪‬למזער את הסיכונים הכרוכים בחדשנות נועזת‪.‬‬ ‫ ‪‬להקטין את עלויות הפיתוח והייצור‪.‬‬ ‫ ‪‬לקצר את זמן ההגעה לשוק של מוצרים חדשים‪.‬‬ ‫ ‪‬להגביר את הגמישות הארגונית הנדרשת בשוק דינמי של ביקושים‬ ‫וטכנולוגיות‪ ,‬באמצעות שמירה על ארגון קטן עם תפוקות גבוהות‪,‬‬ ‫בשאיפה לחצות יעד מכירות של ‪ 200,000‬דולר לעובד לשנה‪.‬‬ ‫מהלכי בניית המצוינות הארגונית שהנהגתי בתקופת תפקידי כמנהל‬ ‫חטיבת הטילים בשנים ‪ 1987-1997‬אומצו בשנות ה ‪ 2000‬בכלל החטיבות‬ ‫ברפאל‪ ,‬לאחר שהוכחה השפעתם הדרמטית על ביצועי החטיבה‪.‬‬

‫‪ 90‬המצפון הארגוני‬ ‫פרויקט ‪ A‬כאירוע מכונן‬ ‫בסוף שנות השמונים‪ ,‬במקביל לצעדי ההתארגנות הראשונים בחטיבת‬ ‫הטילים‪ ,‬נוצרה ההזדמנות לפתח פרויקט חדשני עבור מדינה זרה‪ ,‬בהיקף‬ ‫כספי של כ‪ 280-‬מיליון דולר‪ .‬הפרויקט עמד על רמת אי‪-‬ודאות גבוהה‬ ‫(‪ 3‬בסולם בונן)‪ ,‬על פיו בכללי ניהול הסיכונים שליוו את רפאל משנות‬ ‫ה ‪ ,60‬אמורים היינו להניח שהפיתוח יחייב מספר סבבים עד שיתכנס‬ ‫לפתרון הרצוי‪.‬‬ ‫אפשרות שכזו לא עמדה לרשותנו‪ ,‬משום שנדרשנו להתחייב על מחיר‬ ‫קבוע ולעמוד בציפיות הלקוח בסבב פיתוח בודד ‪ -‬הסיכוי היחיד לסיים‬ ‫את הפרויקט במועד וברווח כספי‪.‬‬ ‫צומת ההחלטה בה מצאתי את עצמי הייתה מורכבת‪ ,‬בהתחשב‬ ‫בעובדה שמעולם לא נכנסנו למחויבות דומה‪ .‬סגני למחקר ופיתוח‬ ‫התבטא בשפתו השקטה‪ ,‬הבהירה והרצינית‪ ,‬כי נטילת מחויבות שכזו‬ ‫הינה חסרת אחריות‪ ,‬בנימוק שפיתוח אמריקאי של פרויקט דומה‪ ,‬עלה‬ ‫יותר ממיליארד דולר‪ .‬פעלתי בניגוד לדעתו‪ ,‬על בסיס תחושת בטן חזקה‬ ‫שההתארגנות החדשה של החטיבה‪ ,‬שהייתה עדיין בצעדיה הראשונים‪,‬‬ ‫תאפשר עמידה במשימה זו‪.‬‬ ‫יצאנו לדרך עם רזרבת תקציב של ‪ 25%‬בלבד‪ ,‬שנועדה לפצות על‬ ‫אירועים בלתי צפויים במהלך הפיתוח‪ .‬הובלת הפרויקט הופקדה‬ ‫בידיו של ארנון‪ ,‬שמימש אותו בהצטיינות בסבב פיתוח יחיד‪ ,‬כשחלק‬ ‫משמעותי מהרזרבה התקציבית לא נוצל והתווסף לשורת הרווח‪.‬‬ ‫סיפור ההצלחה של הפרויקט היה אירוע מכונן בעל השפעה שכללה‬ ‫את הממדים הבאים‪:‬‬ ‫ ‪‬אישרה והעצימה את המניעים האסטרטגיים להשבחת מצוינות‬ ‫ארגונית‪.‬‬ ‫ ‪‬הרחיבה את תחום העסקים של החטיבה שהפך לימים דומיננטי‬ ‫בחשיבותו‪.‬‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪91‬‬ ‫ ‪‬חיזקה את התובנה המרכזית של אתגר כגורם מניע התחדשות ארגונית‪.‬‬ ‫ ‪‬סיפקה את הביטחון ביכולת לממש אסטרטגיה של תעוזה וחדשנות‪,‬‬ ‫שאפשרה לי לקבל החלטות דומות‪ ,‬קשות לא פחות‪ ,‬בהמשך הדרך‪.‬‬ ‫ ‪‬הכניסה את התובנות שגובשו בסולם בונן לפרופורציות חדשות‪.‬‬ ‫המשכנו לעשות בו שימוש לצורך מיפוי סיכונים ואי‪-‬ודאויות‪ ,‬אך‬ ‫שכללנו את דרך ההתמודדות איתן‪.‬‬ ‫האבולוציה של הטמעת מצוינות ארגונית ברפאל‬ ‫עד סוף שנות השמונים היינו שבעי רצון ואפילו גאים ברמת האיכות‬ ‫שאליה הגענו‪ ,‬משום שהתייחסנו לנושא כאל ערך ללא פשרות‪ ,‬וביצועי‬ ‫המערכות שסיפקנו ענו על ציפיות המשתמשים‪ ,‬שהיו מוכנים לשלם‬ ‫את מלוא העלויות‪.‬‬ ‫בשנת ‪ 1989‬נדרשה חטיבת הטילים לעמוד בהסמכה לתקן איכות‬ ‫‪ MIL-Q-9858‬של צבא ארצות הברית‪ ,‬כתנאי להצטיידות חיל האוויר‬ ‫האמריקאי במערכת שפיתחנו‪ ,‬שזכתה לכינוי “פופאי״ )‪AGM 142‬‬ ‫בהגדרתו האמריקאית)‪.‬‬ ‫מה שהתחיל כתהליך הסמכה פורמלי‪ ,‬שנתפס על ידנו כבירוקרטיה‬ ‫מיותרת ומעצבנת‪ ,‬התברר תוך זמן קצר כמשימה בעלת חשיבות‬ ‫אסטרטגית מהסיבות הבאות‪:‬‬ ‫ ‪‬התהליך חייב אותנו לאמץ שפת איכות אחידה שהתבססה על‬ ‫קריטריונים בין‪-‬לאומיים‪ ,‬בהשוואה למצב הקודם‪ ,‬שבו כל יחידה‬ ‫ברפאל פיתחה כלים ושפה משלה‪.‬‬ ‫ ‪‬ניתנה לנו ההזדמנות להיחשף למדד ייחוס (בנצ׳מרק) מול חברת‬ ‫לוקהיד‪-‬מרטין האמריקאית‪ ,‬שהייתה בעמדה של קבלן ראשי‪,‬‬ ‫שהוביל אותנו להציב לעצמנו יעדים שאפתניים של איכות‪ ,‬תפוקה‬ ‫ורווחיות‪.‬‬ ‫תהליך ההסמכה לתקן האיכות‪ ,‬שהקיף את כל החטיבות ברפאל‪,‬‬

‫‪ 92‬המצפון הארגוני‬ ‫הונהג על ידי אביגדור‪ ,‬בכפיפות ישירה למנכ״ל רפאל ויצר את‬ ‫הבסיס שהכניס אותנו לתהליך רב‪-‬שנתי של בניית מצוינות ארגונית‪,‬‬ ‫שנשען על מתודת ‪ - Malcolm Baldrige‬תוכנית המצוינות הלאומית‬ ‫האמריקאית הבוחנת‪ :‬מנהיגות‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬לקוחות‪ ,‬עובדים‪ ,‬ניהול ידע‬ ‫ומידע‪ ,‬תהליכים ותוצאות בפועל‪.‬‬ ‫מה למדנו?‬ ‫הטרנספורמציה הארגונית והתרבותית שהובילה למצוינות הארגונית‪,‬‬ ‫שזיכתה אותנו במעמד של ‪ World Class Company‬נמשכה כעשר‬ ‫שנים והתחלקה לשתי תקופות‪:‬‬ ‫השנים הראשונות‪ ,‬התמקדו בשיפור איכות שכוון לשיפור רווחיות‬ ‫ויעילות תפעולית‪.‬‬ ‫השנים המסיימות‪ ,‬התמקדו במושג מצוינות על ממדיו הלא מוחשיים‪,‬‬ ‫שכוונו לקיימות ארוכת טווח‪ ,‬שהתמקדה‪ ,‬ללא פשרות‪ ,‬במתן ערך‬ ‫ללקוחות החברה‪.‬‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪93‬‬ ‫ביטוי לתהליך הטרנספורמציה ניתן למצוא בסדרת הסיסמאות שליוו‬ ‫את תכניות האיכות השנתיות‪ .‬הסיסמאות נקבעו על ידי מנהלי האיכות‪,‬‬ ‫על בסיס תובנות שעובדי הארגון ומנהליו יכלו להזדהות איתן‪ ,‬ולכן‬ ‫יכולות לשקף את עומק ההטמעה התרבותית ומשך הזמן שנדרש כדי‬ ‫להגיע ליעד המצוינות אליו שאפנו‪.‬‬ ‫בשנת ‪ 2000‬החלטתי לעלות שלב ולכוון את רפאל להשגת הפרס‬ ‫הלאומי לאיכות ומצוינות בתעשייה‪ ,‬כחברה מלאה על כלל חטיבותיה‬ ‫ואגפי המטה שלה‪ .‬המהלך נעשה מתוך כוונה לשרת שתי מטרות‬ ‫אסטרטגיות‪:‬‬ ‫ ‪‬להתקרב ליעד של ‪World Class Company‬‬ ‫ ‪‬לחזק את ערך הליבה רפאל אחת‪.‬‬ ‫התוכנית בניהולה של חוה‪ ,‬מנהלת האיכות של רפאל‪ ,‬זוהתה כאמצעי‬ ‫בונה תרבות המחייב אורך נשימה‪ ,‬ולכן הקצינו לתוכנית פרק זמן של‬ ‫שלוש שנים‪:‬‬ ‫השנה הראשונה ‪ -‬הוקדשה לתוכנית שיפור שהתבססה על הערכות‬ ‫עצמיות שנעשו בחטיבות ובאגפי המטה‪.‬‬ ‫השנה השנייה ‪ -‬הוקדשה לתוכנית שיפור שהתבססה על הערכה‬ ‫חיצונית שנעשתה על ידי מעריך מוסמך של תוכנית המצוינות‬ ‫‪ Malcolm Baldrige‬האמריקאית‪.‬‬ ‫בשנה השלישית ‪ -‬עלינו לתחרות הארצית וזכינו בפרס‪.‬‬ ‫עוצמת השינוי והשפעותיו‬ ‫ההשקעה באיכות ובמצוינות הוכיחה את עצמה כאחת הטובות‬ ‫במונחים של‪:‬‬ ‫ ‪‬תרומות מוחשיות שהתבטאו בהקטנת עלויות‪ ,‬בשיפור רווחיות‬ ‫ובקיצור זמן ההופעה בשוק‪.‬‬ ‫ ‪‬תרומות לא מוחשיות של חיזוק מוניטין בינלאומי וערכי הליבה‪.‬‬

‫‪ 94‬המצפון הארגוני‬ ‫מדידת עלויות האיכות כחלק מההצגה השוטפת של הביצועים‬ ‫הכספיים‪ ,‬התבררה ככלי אפקטיבי ועוצמתי לבחינת תוצרי מצוינות‬ ‫ארגונית וכמקור לצעדי התייעלות ושיפור‪.‬‬ ‫את הכלי של עלויות איכות הכרנו בעת ביקורנו בחברת לוקהיד‪-‬מרטין‪.‬‬ ‫הכלי כלל מעקב גרפי שהופיע בכל תחנת העבודה‪ ,‬עם ערך סביב ‪.6%‬‬ ‫כשחזרנו הביתה‪ ,‬בדקנו ומצאנו אצלנו ערך של ‪ 25%‬שהפך מיידית‬ ‫למטרת שיפור‪ ,‬כשהוא מלווה בכלי מדידה שפותחו על ידי אגף הכספים‪.‬‬ ‫ניהול עלויות איכות כדוגמה לתהליך שיפור מתמיד‬ ‫‪ %‬מתוך עלויות הייצור‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫ירידת עלויות האיכות במפעלי הייצור‬ ‫ברפאל‪ ,‬הביאו לחסכון רב‪-‬שנתי‬ ‫‪15%‬‬ ‫מצטבר שעלה על ‪.$M 800‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪1988 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06‬‬ ‫הצבנו את הערך ‪ 6%‬כמטרה‪ ,‬למרות שהיינו ספקניים ביכולתנו להשיג‬ ‫אותה‪ ,‬משום יתרון הגודל שהיה ללוקהיד‪-‬מרטין כתוצאה מקצב ייצור‬ ‫גבוה פי עשר ויותר מקצב הייצור שלנו‪.‬‬ ‫נדרשו לנו כשבע שנים להשגת המטרה‪ .‬ראוי לציין שהחמרנו עם‬ ‫עצמנו בהשוואה ללוקהיד‪-‬מרטין‪ ,‬כשהוספנו לעלויות האיכות את כלל‬ ‫ההשקעות ההנדסיות שנדרשו כדי לתקן ליקויי תֶכֶן שהתגלו במהלך‬ ‫הייצור ובתקופת השימוש‪.‬‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪95‬‬ ‫בניתוח רב‪-‬שנתי של עלויות האיכות‪ ,‬מצאנו‪ ,‬שעלויות הכשל‪13‬‬ ‫שעמדו בשנת ‪ 1988‬על יותר מ‪ ,20% -‬ירדו בשנת ‪ 2006‬לערך קרוב‬ ‫ל‪ . 2% -‬בראיה מערכתית‪ ,‬עברנו מהשקעה בכיבוי שריפות להתנהלות‬ ‫ממוקדת במניעתן‪ .‬שינוי הגישה הוביל לשיפור משמעותי באיכות‬ ‫המוצרים ולקיטון עלויות רב‪-‬שנתי של כ‪ 800-‬מיליון דולר!‬ ‫הכלי הוכח כאפקטיבי‪ ,‬גם מעבר לנתונים הכספיים שהוא סיפק‪.‬‬ ‫כדוגמא ניתן להביא את הקפיצה בעלויות האיכות שנצפתה בשנת‬ ‫‪ 1999‬שזוהתה כתוצאה של “מחלות ילדות״ אשר נבעו מכניסתו של‬ ‫מוצר חדש לקו היצור‪ .‬תופעה שהפכה עם השנים לאינדיקטור של‬ ‫איכות התֶכֶן‪ ,‬שיצרה מוטיבציה לשיפור‪.‬‬ ‫עלויות איכות – לקחים משותפים עם ארגונים אחרים‬ ‫שיעור עלויות האיכות )מנורמל(‬ ‫מוטורולה תקשורת ישראל‬ ‫רפאל‬ ‫‪CRC Industries‬‬ ‫חברה אמריקאית העוסקת בחומרי עזר לתעשייה‬ ‫‪75%‬‬ ‫למרות השוני הגדול בין הארגונים‪ ,‬ההתנהגות‬ ‫‪50%‬‬ ‫של קיטון עלויות האיכות על ציר הזמן דומה‪.‬‬ ‫תוך כחמש שנים ירד שיעור עלויות האיכות‬ ‫לערך נמוך ממחציתו בתחילת הדרך‪.‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫מספר שנים משלב התנעת תוכנית להקטנת עלויות איכות‬ ‫נתוני עלויות האיכות של רפאל בהשוואה לארגונים אחרים‪ ,‬מצביעים‬ ‫על מגמות שיפור דומות‪ .‬לאחר כחמש שנים של התמדה‪ ,‬חל קיטון של‬ ‫‪ 1 3‬עלויות הכשל נמוכות מעלויות האיכות‪ ,‬משום שאינן כוללת את ההוצאות הקבועות‬ ‫המושקעות בניהול איכות (דוגמת אנשי ביקורת איכות במפעל היצור)‪.‬‬

‫‪ 96‬המצפון הארגוני‬ ‫כמחצית בעלויות האיכות‪. 14‬‬ ‫מעבר להשפעתו הישירה על רווחיות‪ ,‬נמצא כי ניהול עלויות האיכות‬ ‫הינו נושא רב‪-‬ממדי וחוצה ארגון‪ ,‬שההתמודדות אתו השפיעה באופן‬ ‫חיובי על איכות הניהול ועל לכידות ההנהלה‪ .‬מוצרים עם עלויות איכות‬ ‫נמוכות תרמו למוניטין‪ ,‬משום שהקטינו את עלויות התחזוקה והגדילו‬ ‫את האמינות המבצעית מעבר למחויבויות החוזיות‪.‬‬ ‫נתוני מפעל הייצור של חטיבת הטילים‪ ,‬שהיה החלוץ לפני המחנה‪,‬‬ ‫בזכות הלקוח האמריקאי‪ ,‬מייצגים את המהפכה שהתחוללה בנושא‪.‬‬ ‫אנשי האיכות הפכו מאנשי ביקורת‪ ,‬למי שתפקידם לקיים תשתית‬ ‫שתבטיח איכות‪ .‬במקום “שוטרים״‪ ,‬הפכנו אותם למנהלי מערכות‬ ‫ולמדריכים‪ .‬השינוי בתפקידם של אנשי האיכות והציפיות מהם‪ ,‬השביחו‬ ‫את המקצועיות שלהם וצמצמו את מספרם למחצית‪ .‬מהלך דומה‬ ‫התנהל מול הספקים‪ .‬כתוצאה ממדיניות התקשרות ארוכת טווח‪ ,‬רמתם‬ ‫המקצועית של אנשי ההתקשרות עלתה וגם מספרם צומצם למחצית‪.‬‬ ‫קבוצת ההנדסה במפעל הייצור‪ ,‬שעמדה על כ‪ 120-‬איש שעיקר‬ ‫עבודתם התמקד בכיבוי שריפות‪ ,‬שמקורן בתכן לא איכותי שהיה מנותק‬ ‫מתהליכי הייצור והתחזוקה‪ ,‬צורפה לקבוצת הפיתוח במטרה להבטיח‬ ‫רצף אחריות של המפתח‪ .‬המהלך שיפר את איכות התֶכֶן וצמצם בהדרגה‬ ‫את מספר אנשי ההנדסה שנדרשו לתמיכה בייצור‪ ,‬לערך שעמד על ‪20‬‬ ‫איש בלבד ‪ -‬אכן‪ ,‬שישית מכוח האדם‪ ,‬עם תוצאות טובות לאין ערוך‪.‬‬ ‫הקרדיט על התפנית הארגונית‪ ,‬מגיע לנפתלי ולאהוד שניהלו את‬ ‫מפעל הייצור בתקופה זו‪ ,‬ועמדו באומץ מול ההתנגדויות לשינויים‬ ‫שבאו מתוך הארגון ומחוצה לו‪.‬‬ ‫אין ספק שבניית המצוינות הארגונית של שנות התשעים‪ ,‬שמרכיביה‬ ‫‪ 14‬נתוני עלויות אי איכות של מוטורולה תקשורת ישראל התקבלו באדיבותו של ד״ר‬ ‫אברהם חולי‪ ,‬סמנכ״ל האיכות של החברה‪ ,‬שבמהלך השנים ‪ 1986‬עד ‪ 2001‬הציגו‬ ‫חסכון מצטבר של ‪ 281‬מיליון דולר‪.‬‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪97‬‬ ‫מפורטים בנספחים א׳ עד ד׳‪ ,‬יצרה את הבסיס לחדשנות נועזת ולהצלחה‬ ‫העסקית של שנות האלפיים‪ ,‬אשר התבטאה בגידול מהיר במכירות‪,‬‬ ‫בשיפור רווחיות ובקיצור משמעותי של זמן ההופעה בשוק‪.‬‬ ‫איכות ומצוינות כבסיס לתעוזה וחדשנות‬ ‫‪2.0‬‬ ‫\"קו החדשנות\"‬ ‫‪1.5‬‬ ‫\"צמיחה לא ליניארית\" ‪ -‬שנשענה על מצוינות ארגונית‪ ,‬שאפשרה‬ ‫מכירות‬ ‫מימוש מוצלח של אסטרטגיה שהתבססה על \"תעוזה וחדשנות\"‬ ‫מיליארד דולר‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪0.3 0.5‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫הסבר לתרשים‪.‬‬ ‫קו האיכות ‪ -‬מייצג פרק שנמשך כעשר שנים‪ ,‬במהלכן טיפחנו מצוינות‬ ‫ארגונית במטרה לאפשר לנו להציב רף גבוה של תעוזה וחדשנות‬ ‫ולהתמודד אתו בהצלחה טכנולוגית ועסקית‪.‬‬ ‫קו החדשנות ‪ -‬מייצג את מימוש הפוטנציאל‪.‬‬

‫‪ 98‬המצפון הארגוני‬ ‫זמן הופעה בשוק ) ‪ (TIME TO MARKET‬של מערכות חדשות‬ ‫שנים*‬ ‫מערכות שפותחו לפני ההתארגנות המתוארת בנספחים א' – ד'‬ ‫‪15‬‬ ‫‪A1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪A‬‬ ‫מערכות שפותחו לאחר התייצבותה‬ ‫התרבותית של ההתארגנות החדשה‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪A2‬‬ ‫‪1985‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫השנים מייצגות את משך הזמן משלב התנעת הפיתוח עד תחילת הצטיידות‬ ‫הסבר לתרשים‪.‬‬ ‫דוגמה ‪ -‬מערכת ‪ A1‬ממשפחה ‪ A‬הפכה למבצעית בשנת ‪ 1987‬לאחר‬ ‫תקופת פיתוח שנמשכה כ ‪ 15‬שנה‪ ,‬כתוצאה ממספר סבבי פיתוח‪ ,‬שזכו‬ ‫להצדקה‪ ,‬בזכות העובדה שהמערכת ייצגה רמת אי וודאות ‪ 4‬בסולם‬ ‫בונן‪ .‬מערכת מתקדמת ‪ A2‬מאותה משפחה‪ ,‬שאף היא יצגה רמת אי‬ ‫וודאות ‪ 4‬הפכה למבצעית בשנת ‪ 2005‬לאחר סבב פיתוח בודד שנמשך‬ ‫פחות מ ‪ 5‬שנים‪.‬‬ ‫תובנות ולקחים‬ ‫שתי ההזדמנויות שנפתחו בפנינו בחו״ל‪ ,‬הזמנת פרויקט ‪ A‬וההסכם‬ ‫עם חברת לוקהיד‪-‬מרטין האמריקאית‪ ,‬היו אירועים מכוננים שהתניעו‬ ‫את מהפיכת המצוינות הארגונית שהתחוללה בחטיבת הטילים ולאחר‬ ‫מכן ברפאל כולה‪ .‬שתיהן הושגו בזכות תרומתו של גלעד (גילי)‪,‬‬ ‫סמנכ״ל שיווק ופיתוח עסקי של רפאל באותה תקופה‪ ,‬ובזכות הגיבוי‬

‫פרק ה׳ ‪ -‬מצוינות ארגונית כנכס אסטרטגי ‪99‬‬ ‫והאמון לו זכיתי ממוסה פלד‪ ,‬שכמנכ״ל רפאל‪ ,‬נתן לי יד חופשית‪,‬‬ ‫מול התנגדותם של חלק מחבָריי להנהלה‪ ,‬לבצע שינויים ארגוניים‬ ‫ותהליכיים מהותיים‪ 15‬שהובילו את חטיבת הטילים להצטיינות ולמעמד‬ ‫עולמי‪.‬‬ ‫הקפיצה בביצועים העסקיים לא הייתה מתחוללת‪ ,‬ללא שינוי מקביל‬ ‫בתבנית המחשבה ובתרבות הארגונית‪ .‬עברנו מסביבה שסיפקה את‬ ‫התחושה שהלקוחות מוכנים לשלם כל מחיר‪ ,‬עם גיבוי תורתי שהצדיק‬ ‫מספר סבבי פיתוח‪ ,‬לתפיסת עבודה חדשה שאילצה אותנו להתכנס‬ ‫ליעדי זמן ותקציב שאפתניים‪ ,‬בסבב פיתוח בודד‪ ,‬גם כאשר עמדנו בפני‬ ‫פיתוח מערכות הפורצות גבולות ידע מוכרים‪.‬‬ ‫את התובנה אודות הצורך בשינוי תבנית המחשבה‪ ,‬ביטאתי במסמך‬ ‫שכתבתי בשנת ‪ ,1986‬טרם כניסתי לתפקיד ראש חטיבת הטילים‪ ,‬כאשר‬ ‫היה לי ברור שחוקי המשחק עומדים להשתנות‪ .‬בדברי הסיכום כתבתי‬ ‫בין השאר‪“ :‬לכל אחד ממוצרי החטיבה יש מתחרים בארץ ובוודאי גם בחו״ל‪.‬‬ ‫הגישה האומרת שתמורת ביצועים מוכן הלקוח לשלם כל מחיר ‪ -‬שגויה‬ ‫ומסוכנת‪ ,‬משום שהיא מסיטה את תשומת הלב מנושא המחיר‪ ,‬ועלולה‬ ‫להעמיד אותנו מול מתחרה שיצא עם מוצר איכותי וזול יותר כאחד‪ .‬את‬ ‫הסיטואציה שבה אנו מצויים‪ ,‬יש לראות כהזדמנות להתבגר ולהפוך לגוף‬ ‫הנושא את עצמו בגאווה‪ .‬אין לי כל ספק שיש לנו את הכישרון לעשות זאת‪.‬״‬ ‫המסמך קיבל את ברכת ההנהלה‪ ,‬למעט מרכיב שנראה בעיני חשוב‬ ‫אך לא אושר‪ ,‬משום שייצג מהפך מחשבתי אותו קשה היה לעכל‪ .‬הנוהג‬ ‫באותה תקופה היה עדיין‪ ,‬שפרויקטים ברמות אי ודאות גבוהות‪ ,‬תוקצבו‬ ‫על ידי מזמיני מערכת הביטחון בשיטת ‪ COST +‬על פי עלותם בפועל‪.‬‬ ‫הטענה שלי הייתה‪ ,‬שהסביבה שלנו משתנה ונידרש להתמודד עם‬ ‫פרויקטים שכאלה תוך נטילת סיכון לעמוד במסגרת תקציבית קבועה‬ ‫‪ 15‬שעיקרם ב״הנדסה משולבת״ המתוארת בנספח א׳ והתארגנות מטריציונית המתוארת‬ ‫בנספח ג׳‬

‫‪ 100‬המצפון הארגוני‬ ‫ומחייבת‪ ,‬שחריגה ממנה תטיל הפסד כספי על רפאל‪.‬‬ ‫המציאות החדשה שנוצרה בעקבות הזכייה בפרויקט ‪ A‬הוכיחה את‬ ‫מה שטענתי וסיפקה לי את המשענת לשנות את תבנית המחשבה‪ .‬הדבר‬ ‫נעשה בצעד הצהרתי ואופרטיבי‪ ,‬שהסיר מסדר היום את הלגיטימציה‬ ‫למספר סבבי פיתוח שהפכו לנבואה שהגשימה את עצמה‪ .‬במקומה‬ ‫הוצבה תפיסה חדשה‪ ,‬של התנהלות מאתגרת‪ ,‬ללא מועד ב׳ ‪ -‬גם נבואה‬ ‫זו הגשימה את עצמה‪.‬‬ ‫התקרבנו לרמת המוניטין הבין‪-‬לאומי אליה שאפנו‪ ,‬שזיכתה אותנו‬ ‫בהתנסות המעצימה הבאה‪.‬‬ ‫זמן קצר לאחר כניסתי לתפקיד‪ ,‬הוזמנתי לשיחה אישית עם גורם בכיר‬ ‫במשרד ההגנה של מדינה זרה‪ .‬על הפרק עמד מכרז בשווי של כ‪250-‬‬ ‫מיליון דולר‪ ,‬שכלל מכירת מערכת קיימת והעברת הידע לייצורה‬ ‫למדינת הלקוח‪ .‬התוכנית הוגדרה כפרויקט לאומי והשיחה נועדה לברר‬ ‫האם רפאל תוכל לעמוד בתוכנית השאפתנית שהלקוח הציב‪ .‬המארח‬ ‫הדגיש את ניסיונו המר עם מעצמות ביטחוניות שהבטחותיהן לא מומשו‬ ‫ועל כן החליט לפנות אלינו הישראלים‪.‬‬ ‫במהלך השיחה הבנתי שהוא מסכן את הקריירה הפוליטית שלו אם‬ ‫ניכשל‪ .‬אימות להערכה ניתן לי בשלב החתימה על החוזה שנעשתה‬ ‫במסיבת עיתונאים‪ ,‬שנועדה להבטיח שקיפות וביקורת ציבורית‪ ,‬שאותו‬ ‫בכיר עמד במרכזה‪.‬‬ ‫לא רק הקריירה של הבכיר עמדה למבחן‪ ,‬אלא גם היוקרה שלנו‬ ‫כארגון‪ .‬על כן‪ ,‬עם צאתו לדרך של הפרויקט‪ ,‬הבהרתי לאנשי הצוות‬ ‫שהובילו את התוכנית כי עלינו לחתור לרווחיות מיטבית‪ ,‬אבל להפנים‬ ‫שגם המוניטין שלנו עומד למבחן‪ .‬על כן‪ ,‬מתן מענה לציפיות ולאמון‬ ‫שנתן בנו הלקוח עומד בעדיפות ראשונה‪ ,‬בתקווה כי עם סיומו המוצלח‬ ‫של הפרויקט תזכה רפאל להערכה שאליה היא שואפת והם יהיו גאים‬ ‫על עבודתם‪.‬‬